Paper Kepemimpinan Strategik Najmi Kamariah.pdf
-
Upload
edward-miller -
Category
Documents
-
view
220 -
download
4
Transcript of Paper Kepemimpinan Strategik Najmi Kamariah.pdf
1
STUDI KEPEMIMPINAN STRATEGIK PADAPT. HADJI KALLA CABANG URIP SUMOHARDJO MAKASSAR
Najmi KamariahHaminuddin
Abstract
Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji kepemimpinan strategikyang diterapkan pada PT. Toyota Hadji Kalla dalam menciptakancompetitive advantage dalam industri otomotif. Metode penelitianadalah studi kasus pada Toyota Hadji Kalla Cabang Urip Sumohardjodengan pendekatan analisis kualitatif. Karena itu, peneliti melakukandepth interview kepada beberapa informan kunci, observasi, danpenelusuran data sekunder. Hasil penelitian menunjukkan bahwa PT.Toyota Hadji Kalla telah menerapkan kepemimpinan strategik, yaitukemampuan pemimpin perusahaan untuk mengantisipasi, melihat kedepan, mempertahankan fleksibilitas dan memberdayakan karyawanuntuk menciptakan perubahan strategis yang diperlukan dalammengimplementasikan strategi perusahaan untuk menjadi pemimpinpasar di industri otomotif di Kota Makassar. Para pemimpin ToyotaHadji Kalla telah menerapkan ciri-ciri kepemimpinan strategik dalamimplementasi strateginya, yaitu menentukan arah strategis,mendayagunakan dan mempertankan kompetensi inti, mengembangkansumber daya manusia, mempertahankan budaya organisasi yang efektif,menekankan praktek-praktek etis, dan membangun sistem kontrolorganisasi yang seimbang.
I. PENDAHULUAN
Era globalisasi ekonomi yang disertai dengan pesatnya perkembangan
teknologi, berdampak pada semakin cepatnya perubahan pada lingkungan usaha dan
semakin ketatnya persaingan. Perusahaan saat ini tidak hanya bersaing pada skala
domestik, tetapi juga bersaing dengan produk dari luar negeri yang dikenal memiliki
kualitas yang lebih baik dengan harga yang cukup bersaing.
Tidak ada satupun organisasi bisnis yang bergerak dalam kondisi kosong.
Perusahaan selalu berinteraksi dengan lingkungan tertentu yang sering diliputi oleh
2
suasana ketidakpastian dan berubah dengan sangat cepat. Bahkan tidak sedikit pakar
manajemen dan teori organisasi yang meramalkan bahwa jenis, bentuk dan intensitas
perubahan lingkungan eksternal dimasa depan akan sedemikian dinamis, sehingga
manajemen puncak akan sering dihadapkan dengan berbagai kejutan. Begitu
intensifnya perubahan yang dihadapi perusahaan, sehingga tantangan utama yang
dihadapi oleh pemimpin masa depan adalah ”menciptakan perubahan organisasi
kearah yang lebih baik”.
Dalam upaya meningkatkan pangsa pasar dan memperoleh keunggulan
bersaing, sebagian besar pimpinan menghabiskan banyak energi untuk merumuskan
strategi. Dalam prakteknya, permasalahan terdapat pada tidak terimplementasikannya
strategi dengan baik. Hal ini didasari pada asumsi bahwa implementasi merupakan
sesuatu yang bersifat operasional dan teknis sehingga banyak didelegasikan kepada
pimpinan pada level bawah. Penelitian Xenikou (2006) mengemukakan bahwa
keberhasilan strategi 70% ditentukan oleh implementasi. Tahapan implementasi
membutuhkan pemimpin dengan mental fiber dan kemampuan mensinergikan sumber
daya organisasi, mengingat implementasi membutuhkan waktu dan upaya yang lebih
keras daripada menformulasikan strategi (Xenikou, 2006).
Keberhasilan perusahaan meraih pangsa pasar dan keunggulan daya saing,
juga sangat ditentukan oleh kapabilitas pemimpin perusahaan dalam menggerakkan
sumber daya perusahaan. Sebagai perusahaan otomotif, PT. Hadji Kalla juga berhasil
mencatat rekor persentase “market share” yang terbesar di Indonesia, bahkan di
dunia. Dealer ini menguasai pangsa pasar mobil di sulsel. Dengan demikian, PT.
Hadji Kalla berhasil melewati tingkat penjualan dealer di Indonesia yang rata-rata
mencatat angka penjualan sampai 30 persen, bahkan persentase pencapaian yang
dicatat perusahaan ini lebih tinggi dibandingkan dengan persentase penjualan di
Jepang, tempat dimana kantor pusat Toyota Motor Corporation berada yang mencatat
‘market share’ 40 persen.
PT. Hadji Kalla khususnya Cabang Urip Sumoharjo telah menjadi perusahaan
besar dan akan terus berkembang lewat inovasi-inovasinya demi kepentingan
3
kepuasaan pelanggan. Berdasarkan dari observasi kepentingan penelitian di lapangan
terlihat tidak sedikit pelanggan yang datang lebih dari satu kali untuk melakukan
service dan bahkan telah menjadi pelanggan tetap di perusahaan tersebut. PT Hadji
Kalla Cabang Urip telah menjadi perusahaan layanan purna jual terbesar dan market
leader di Sulawesi bahkan di Kawasan Indonesia Timur (KTI). Jumlah kendaraan
yang masuk ke bengkel untuk melakukan perawatan dan atau perbaikan rata-rata
sebanyak 2312 kendaraan setiap bulannya atau pencapaiannya 93% terhadap target
yang ditetapkan. BPP Toyota PT. Hadji Kalla Cabang Urip mampu menyerap
kendaraan masuk bengkel lebih banyak, masyarakat mengandalkan jasa perusahaan
ini untuk merawat dan atau memperbaiki kendaraan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
Kepemimpinan strategi adalah kemampuan untuk mengantisipasi, melihat ke
depan, mempertahankan fleksibilitas dan memberdayakan orang lain untuk
menciptakan perubahan strategis yang diperlukan. Pada hakikatnya kepemimpinan
strategis itu multifungsional, melibatkan pengelolaan melalui orang-orang, mengelola
seluruh perusahaan dan meniru perubahan yang kelihatannya akan meningkatkan
lingkungan ini. Para pemimpin strategis harus belajar bagaimana caranya
mempengaruhi perilaku manusia dengan efektif dalam lingkungan yang tidak pasti.
Berikut dijelaskan komponen-komponen utama dari kepemimpinan strategis
yang efektif yang menjadi fokus penelitian menurut teori dari Hitt dkk (2002: 180)
yaitu ; Menentukan arah strategis, mendayagunakan dan mempertankan kompetensi
inti, mengembangkan sumber daya manusia, mempertahankan budaya organisasi
yang efektif, menekankan praktek-praktek etis, dan membangun sistem kontrol
organisasi yang seimbang.
a) Menentukan Arah Strategis
Menentukan arah strategis perusahaan melibatkan pengembangan visi jangka
panjang dari tujuan strategis perusahaan. Biasanya, visi jangka panjang setidaknya
melihat 5 sampai 10 tahun ke depan. Sebuah filosofi dengan tujuan-tujuan, sebuah
4
visi jangka panjang, merupakan citra ideal dan karakter yang dicari perusahaan. Visi
ideal jangka panjang memiliki dua bagian: Ideologi inti dan peramalan ke masa
depan. Ideologi inti memotivasi para karyawan melalui warisan perusahaan,
sedangkan peramalan masa depan mendukung para karyawan untuk merentangkan
harapan mereka akan prestasi dan menuntut perubahan dan kemajuan yang
siginifikan untuk mewujudkannya. Untuk menentukan visi jangka panjang
perusahaan, para manajer harus menyediakan waktu yang cukup untuk memikirkan
tentang bagaimana sebaiknya visi itu disusun. Wilayah-wilayah yang memerlukan
pemikiran eksekutif antara lain analisis tentang lingkungan eksternal dan internal
perusahaan dan kinerjanya saat ini
b) Mendayagunakan Dan Memelihara Kompetensi Inti
Kompetensi inti merupakan sumber daya dan kapabilitas yang menjadi sumber
keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan. Biasanya kompetensi inti berkaitan
dengan keahlian fungsional organisasi, seperti pabrikasi, keuangan, pemasaran, dan
riset dan pengembangan. Seperti yang ditunjukkan oleh penjelasan berikut ini,
perusahaan mengembangkan dan mendayagunakan kompetensi ini dalam banyak
bidang fungsional yang berbeda untuk menerapkan strategi-strategi mereka. Para
pemimpin strategi harus melakukan verifikasi bahwa kompetensi perusahaan telah
diterapkan dalam upaya-upaya implementasi strategi.
c) Mengembangkan Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia adalah pengetahuan dan keahlian dari seluruh satuan
kerja perusahaan. Dari perspektif sumber daya manusia, karyawan adalah sumber
modal yang memerlukan investasi. Dalam mendukung keputusan ini, dinyatakan
bahwa “ketika dinamika persaingan berjalan semakin cepat, para karyawan mungkin
merupakan satu-satunya sumber keunggulan kompetitif yang dapat bertahan.”
Pernyataan ini menunjukkan semakin pentingnya peran manajemen sumber daya
manusia. Sebaliknya, pengembangan dan manajemen sumber daya manusia yang
efektif terhadap semua karyawan manajerial maupun non manajerial, merupakan
5
penentu utama bagi keberhasilan perusahaan dalam merumuskan dan menerapkan
strategi.
d) Mempertahankan Kultur Organisasi yang Efektif
Kultur organisasi terdiri dari serangkaian ideologi, simbol, dan nilai-nilai inti
yang sifatnya kompleks dan diyakini bersama oleh seluruh perusahaan dan
mempengaruhi cara mereka melakukan bisnis. Bukti-bukti menunjukkan bahwa
sebuah perusahaan dapat mengembangkan kompetensi inti, baik dalam kapabilitas
yang dimilikinya dan cara kapabilitas itu digunakan, untuk memproduksi tindakan-
tindakan strategis. Dengan kata lain, karena kultur organisasi itu mempengaruhi cara
perusahaan melakukan bisnisnya dan membantunya mengatur dan mengontrol
perilaku karyawan, kultur organisasi dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif.
Oleh karena itu, membentuk lingkungan yang menjadi tempat perusahaan
merumuskan dan mengimplementasikan strategi-strateginya yaitu membentuk kultur
organisasi merupakan tugas utama dari seorang pemimpin strategis
e) Penekanan pada Praktik-praktik Etis
Perusahaan yang mengedepankan nilai-nilai dan praktek etis akan membuat
semua orang dalam organisasi bertindak etis. Dengan kata lain, jika praktik-praktik
tidak etis berkembang di dalam suatu organisasi, mereka menjadi seperti penyakit
menular. Agar dapat mempengaruhi penilaian dan perilaku para pegawai dengan
tepat, praktik-praktik etis harus turut membentuk proses pengambilan keputusan
pimpinan dan menjadi bagian yang tak terpisahkan dengan kultur organisasi. Jika
tidak ada persyaratan etika, opportunism manajerial memungkinkan para manajer
bertindak untuk kepentingan mereka sendiri, bukan untuk kepetingan perusahaan.
Pearce & Robinson (2008: 73) mengatakan bahwa tanggung jawab etika merupakan
kewajiban melampaui kewajiban hukum. Beberapa tindakan yang tidak melanggar
hukum dapat dianggap tidak etis
f) Pembentukan Kontrol Organisasi yang Seimbang
Kontrol diperlukan untuk memastikan bahwa perusahaan mencapai hasil yang
mereka inginkan dari daya saing strategis dan laba superior. Didefinisikan sebagai
6
“prosedur formal, berdasarkan informasi yag dilakukan oleh para manajer untuk
mempertahankan atau mengubah pola kegiatan organisasi”. Kontrol membantu
pemimpin strategis untuk membangun kredibilitas, menunjukkan nilai strategis
kepada stakeholders dan mempromosikan serta mendukung perubahan strategis.
Hal paling penting adalah bahwa kontrol menyediakan parameter di dalam
strategi yang akan diimplementasikan, juga tindakan-tindakan koreksi yang harus
dilakukan, ketika penyesuaian yang berkaitan dengan implementasi diperlukan.
III. METODE PENELITIAN
Metode penelitian adalah studi kasus dengan pendekatan analisis kualitatif,
yang digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiah, peneliti sebagai
instrument kunci, teknik pengumpulan data dilakukan secara trianggulasi (gabungan),
analisis data bersifat induktif, dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan makna
dari pada generalisasi. Penelitian ini berdasarkan pada filsafat fenomenologis yang
mengutamakan penghayatan. Fenomenologis berusaha memahami arti dan
menafsirkan kepemimpinan strategis pada Bengkel Pemeliharaan dan Perawatan
Toyota PT. Hadji Kalla Cabang Urip.
Jenis penelitian menggunakan metode kualitatif deskriptif. Yakni mengetahui,
menjelaskan dan mendeskripsikan Kepemimpinan Strategis yang dilakukan Bengkel
Perawatan dan Perbaikan Toyota PT. Hadji Kalla Cabang Urip sehingga menciptakan
keunggulan bersaing dalam Pemeliharaan dan Perawatan kendaraan
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan teknik pengumpulan data yakni
observasi, wawancara, dokumentasi dan catatan lapangan. Informan kunci yang
menjadi sumber informasi dalam pengumpulan data, adalah ; Branch Head, Service
Head, Supervisor, Kaizen Support Coordinator, Service Advisor Coordinator,
Foreman Coordinator, Petugas THS, dan Pelanggan. Teknik pengolahan dan analisis
data, adalah : (1) Mereduksi data, dengan memilih hal-hal yang pokok, (2)
mendisplaykan data berupa teks naratif, dan (3) penarikan kesimpulan dan verifikasi.
IV. HASIL PENELITIAN & PEMBAHASAN
7
Langkah-langkah kepemimpinan strategis telah ditempuh PT. Hadji Kalla
Cabang Urip Sumohardjo Makassar untuk meraih competitive advantage dalam
produk otomotif. Terdapat beberapa strategi maupun implementasi yang diterapkan
sehingga hingga saat ini BPP Toyota PT. Hadji Kalla Cabang Urip masih tetap
bertahan dan terpercaya diantara para pesaingnya.
Berikut analisis kepemimpinan strategis pada PT. Hadji Kalla Cabang Urip
Sumoharjo Makassar, khususnya yang terdapat pada BPP Toyota PT. Hadji Kalla
Cabang Urip, sebagai berikut:
1. Penentuan arah strategis
Strategi sangat penting dalam mendukung pencapaian tujuan Bengkel
Perawatan dan Perbaikan Toyota PT. Hadji Kalla Cabang Urip. Dari perumusan
strategi inilah, implementasinya akan dijalankan oleh seluruh karyawan untuk meraih
laba superior dan keunggulan bersaing.
Dari observasi penulis di lapangan dengan mengikuti beberapa meeting setiap
hari selasa setelah jam kerja yang dihadiri seluruh karyawan operasional BPP Toyota
PT. Hadji Kalla Cabang Urip, penyusunan strategi disusun oleh semua tingkat bisnis
yakni Manajer, Branch Head, Service Head, dan Service Supervisor. Sedangkan
Functional Level meliputi Koordinator Kaizen, Koordinator Service Advisor dan
Koordinator Foreman bahkan melibatkan teknisi dalam perumusan strategi.
Manajer berfokus pada penyusunan strategi untuk keseluruhan dealer dan
cabang PT.Toyota Hadji Kalla yang tersebar di seluruh Indonesia. Manajer menyusun
strategi hanya bersama seluruh Branch Head dan seluruh Service Head di periode
waktu tertentu. Sedangkan untuk Functional Level menyusun strategi dalam lingkup
internal PT. Hadji Kalla Cabang Urip setiap minggu atau setiap bulan
Dari gambaran awal dapat di analisa bahwa semua karyawan ikut andil dalam
memajukan perusahaan, baik dalam penyusunan strategi di masa yang akan datang
maupun dalam pelaksanaan di lapangan, sehingga semua mengetahui jika terdapat
kendala-kendala dalam menjalankan operasional dan memecahkannya secara
bersama. Selaras yang diungkapkan oleh Service Head bahwa “Perusahaan adalah
8
milik setiap karyawan”. Makna dari ungkapan tersebut adalah setiap karyawan harus
merasa bahwa perusahaan adalah miliknya, sehingga setiap karyawan
bertanggungjawab atas tugas yang diberikan. Diibaratkan seorang pemilik
perusahaan, tentu akan berusaha dan berjuang untuk memajukan perusahaannnya
serta menjauhkannya dari kerugian.
Berdasarkan hasil wawancara dengan Branch Head (Kepala Cabang)
mengatakan, “Untuk bengkel, sebagai kepala cabang selama menjabat disini tentu
punya visi internal untuk bengkel cabang urip yaitu bagaimana meraih market share
di Sulawesi bahkan seluruh Indonesia”
Sedangkan Visi Bengkel Perawatan dan Perbaikan Toyota PT. Hadji Kalla
Urip adalah Menjadi bengkel yang terbaik di Indonesia dengan praktek, proses dan
pelayanan berkelas dunia. PT. Hadji Kalla telah berani dan percaya diri berbicara
pelayanan berkelas dunia karena pencapaian perusahaan mampu merebut market
share 40%, melebihi market share Jepang sebagai Pusat Toyota sebesar 30%.
Semakin tinggi penjualan kendaraan suatu perusahaan, semakin tinggi pula pemilik
kendaraan akan menggunakan jasa bengkel perusahaan tersebut untuk merawat dan
memperbaiki kendaraannya. Maka disusunlah strategi-strategi untuk menarik dan
mempertahankan pelanggan serta untuk kepentingan karyawan perusahaan
2. Mendayagunakan dan Memelihara Kompetensi
Kompetensi Bengkel Pemeliharaan dan Perawatan Toyota PT. Hadji Kalla ini
merupakan sumber daya yang dimiliki dan kapabilitasnya yang menjadi sumber
keunggulan bersaing (competitive advantage) bagi perusahaan untuk para pesaingnya
sehingga mendapat pengakuan dari para pelanggannya serta karyawan itu sendiri.
Wawancara dengan Kaizen Coordinator mengatakan, “Kaizen artinya
perbaikan terus-menerus. Kita juga terstruktur di pelayanan. Anda bisa lihat dibuku
panduan, baik untuk reservasi, kualitas pekerjaan, hingga perhatian pelanggan”
Terdapat beberapa kompetensi yang dimiliki BPP Toyota PT. Hadji Kalla
Urip, diantaranya yang menonjol adalah Kaizen dan Pelayanan berstaandar TSA21.
a. Kaizen
9
Kaizen sering diartikan sebagai upaya melakukan perbaikan secara terus
menerus. Di BPP Toyota PT. Hadji Kalla “Kaizen” berarti perbaikan tiada henti
(continuous improvement). Penerapan kaizen dilakukan dengan cara melakukan
peningkatan yang berkesinambungan melalui aktivitas-aktivitas kecil, sehingga
mereduksi biaya dan meminimalkan waktu produksi.
Melalui kaizen, BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip dapat mengetahui apakah
dalam suatu siklus produksi masih terdapat non value added waste dan kemudian
mereduksi berbagai non value added waste yang masih terdapat pada sebuah proses
produksi. Non value added waste yang biasanya terdapat dalam sebuah proses
produksi antara lain: overproduction, waiting, unnecessarytransport, overprocessing,
excessinventory, unnecessarymovement, defect, unused employee creativity. Manfaat
Kaizen bagi Toyota: (1) Mengurangi mubazir (waste) dan memangkas biaya, (2)
Mengurangi leadtime ke pelanggan, (3) Improve kualitas, (4) Mengurangi inventory
(stock), (5) Menciptakan lingkungan kerja yang “visual”, (6) Standarisasi seluruh
proses kerja, dan (7) Meningkatkan kepuasan pelanggan.
Berikut ini adalah siklus yang dilakukan Toyota untuk dapat mencapai
continuous improvement yakni siklus PDCA-SDCA. PDCA merupakan suatu
rangkaian perbaikan yang dilaksanakan untuk mencapai keadaan atau kondisi dengan
yang lebih baik.
Plan
Seluruh tingkat strategi PT. Hadji Kalla Urip menganalisis terhadap apa yang
akan diperbaiki dan mencari peluang perbaikan yang mungkin. Langkah awal yang
harus diambil oleh tingkat strategi adalah memilih area yang paling bermasalah dan
membawa hambatan terbesar bagi performa kerja system.
Do
Setelah tingkat strategi menemukan root cause, tugas utama yang perlu
dilakukan oleh PT. Hadji Kalla Urip adalah memulai melakukan implementasi
Plan-Do-Check-Action Standarization-Do-Check-Action
10
perubahan yang telah direncanakan pada tahap plan. Namun tahap Do ini masih tahap
sederhana atau proyek uji coba
Check
Pada tahap ini adalah tahap paling vital. Tingkat strategi Toyota PT. Hadji
Kalla Urip mempelajari hasil dari tahap Do merupakan langkah pertama dari tahap
check ini. Setelah karyawan mengimplementasikan perubahan pada tahap Do, tingkat
strategi PT. Hadji Kalla Urip harus mempelajari seberapa baik tingkat keberhasilan
program perbaikan (uji coba) tersebut. Barulah disusun rancangan program yang
lebih sempurna dan tidak lagi mengulangi kesalahan lama yang serupa. Apabila
dalam tahap Do tidak berhasil maka harus dikembalikan ke tahap awal
Action
Setelah seluruh tingkat strategi bisnis PT. Hadji Kalla Urip merencanakan
suatu perubahan, mengimplementasikan dan memonitornya, perlu didiskusikan
kembali oleh seluruh tingkat strategi bisnis PT. Hadji Kalla Urip apakah proyek
perbaikan ini layak dilanjutkan atau tidak. Jika proyek ini menyita waktu kerja terlalu
banyak atau bahkan tidak membawa perbaikan, perlu dipertimbangkan untuk
membatalkan perubahan atau merancang perubahan baru. Pada tahap action ini, PT.
Hadji Kalla Urip akan dibawa kembali keawal tahap plan untuk menentukan rencana
solusi perbaikan-perbaikan yang sudah dilakukan agar mendapatkan hasil lebih
maksimal.
Standardization
Setelah melihat perubahan tersebut, maka BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip
melalui Kaizen Coordinator dan membentuk tim Kaizen yang dipercayakan oleh
Service Head membuat Standard Operational Procedure (SOP) setiap perubahan
yang akan dilakukan.
b. Pelayanan berstandar TSA21
Keterampilan melayani pelanggan ditujukan bagi Service Advisor (SA), Service
Manager, foreman atau karyawan lain yang berhubungan dengan pelanggan,
11
meskipun lebih difokuskan pada keterampilan menangani pelanggan oleh SA. Hal ini
dimaksudkan untuk membentuk kesan professional yang dapat menjadi awal citra
positif.
Menurut Service Advisor (SA) dari hasil wawancara mengatakan bahwa,
“Kompetensi disini sesuai acuan standar pelayanan Toyota dan realisasi diBengkel Urip mempunyai pelayanan yang dinamakan Six Service Process (EnamProses Pelayanan), dari proses itulah semua Service Advisor berkiblat untukmelayani customer”
Enam proses pelayanan (Six Service Process) yang dimaksud adalah sebagai
berikut :
Gambar 1. Six Service Process, (Toyota Astra Motor: 2006)
Gambar six service process seperti yang dikemukakan oleh informan dapat
dijelaskan sebagai berikut :
1. Appointment
Pengaturan waktu kerja servis kendaraan sesuai dengan keinginan permintaan
waktu pelanggan. Tujuannya untuk mengatasi beban kerja melalui perencanaan dan
pengawasan setiap saat jumlah kendaraan dan manusia yang memasuki bagian servis.
Dalam melayani pelanggan appointment, SA harus menggunakan tujuh langkah
proses, yaitu: (a) Respon menjawab telepon, (b) Peroleh detail penting, meminta
identitas pelanggan dan kendaran, (c) Berikan pilihan, memberi pilihan hari, tanggal
Appointment
PenerimaanFollow Up
Service OrderPenyerahan
Produksi
12
dan jam, (d) Berikan harga, estimasi untuk perawatan atau perbaikan, (e) Konfirmasi
perjanjian, mengulang waktu appointment, (f) Konfirmasi, apakah menunggu di
bengkel atau titip kendaraan, (g) Ucapkan, penghargaan dengan mengucapkan terima
kasih.
2. Penerimaan
Proses penerimaan pelanggan untuk melakukan servis (pelanggan appointment
atau walk in). Tujuannya adalah menentukan kebutuhan servis atas permintaan
pelanggan, memeriksa kendaraan bersama pelanggan, dan memberikan saran
prorefional. Proses penerimaan merupakan interaksi paling penting antara pelanggan
dan bengkel karena dalam beberapa detik sejak memasuki bengkel, pelanggan akan
mengambil kesan pertama tentang karyawan dan bengkel sebagai kesatuan bisnis.
Seperti ungkapan motivasi yang sering disampaikan pada meeting maupun pada saat
apel pagi: “Anda hanya punya satu kesempatan untuk membuat kesan pertama, kesan
pertama selalu diingat”
3. Service Order (SO)
Langkah selanjutnya adalah mencetak Service Order sebagai form tanda
penerimaan. Service Order adalah dokumen legal penting, kontrak antara pelanggan
dan bengkel serta memberikan ijin bagi bengkel untuk menyelesaikan pekerjaan
berdasarkan permintaan pelanggan. Menuliskan keinginan dan konfirmasi pelanggan,
sehinggga teknisi dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik sesuai dengan waktu
yang dijanjikan
4. Produksi
Sistem pemantauan dan produksi akan memanfaatka job progress control board
atau lembar perencanan perkembangan kerja atau komputer berdasarkan sistem
produksi. Tujuannya adalah untuk mengalokasikan pekerjaan teknisi berdasarkan
tingkat keterampilan mareka tanpa ada penundaan, mengikuti tahap pekerjaan untu
memenuhi waktu penyerahan yang dijanjikan pada pelanggan
5. Penyerahan
13
Proses penyerahan kendaraan pelanggan yang telah diservis. Tujuan proses
penyerahan adalah untuk memastikan keinginan pelanggan telah dilakukan dengan
baik dan menjelaskan secara lengkap pekerjaan yang telah dilakukan serta biayanya.
6. Follow-Up Setelah Servis
Sistem dimana Service Advisor menghubungi kembali pelanggan via telepon
yang telah melakukan servis tiga hari yang lalu mengenai pelayanan yang diberikan
oleh pihak bengkel. Manfaatnya untuk memastikan bahwa pelanggan telah
sepenuhnya puas saat dilayani dan mengucapkan terima kasih pada mereka
Tujuan utama Follow-Up setelah servis adalah agar pelanggan sepenuhnya puas
dan memberikan kesempatan untuk menyelesaikan masalah, atau kesalahpahaman.
Bila tidak direncanakan dan ditangani dengan baik, pelanggan akan menganggap
telepon follow-up servis sebagai usaha untuk menjual suku cadang atau servis
tambahan.
Wawancara dengan Bapak Kariadi sebagai pelanggan yang merasakan proses
pelayanan mengatakan bahwa,
“Pelayanan sudah sistematis, orang-orangnya ramah tapi perlu di permantapjanji selesainya kendaraan artinya saya biasanya menunggu lama. Janjinyajam 1 jadi saya datang karena pada awalnya petugas janji jam segitu, tapinyatanya saya masih menunggu”
Sistem pelayanan yang diterapkan oleh BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip
sudah sangat baik dan telah mengacu pada keinginan dan kebutuhan pelanggan
sehingga memberikan kepuasan kepada mereka. Perhatian adalah dasar utama
pemberian layanan diikuti dengan pelayanan yang berstruktur sehingga pelanggan
merasakannya. Dari Six Service Process yang dijabarkan di atas telah memenuhi
kriteria elemen kunci dalam proses pelayanan yaitu
1) Reliabilitas, mengidentifikasi kebutuhan atau keluhan pelanggan dengan benar
2) Assurance, memberikan jaminan berupa kendaraan ditangani oleh tenaga-tenaga
terampil
14
3) Tangibel, fasilitas fisik atau peralatan serta penampilan personal dari Service
Advisor
4) Empati, mendengarkan secara aktif pesan pelanggan serta merespon secara tepat
guna menjawab keinginan pelanggan
5) Responsif, kemampuan untuk membantu pelanggan dan memberikan layanan
cepat
c. Quality Control
Quality control adalah proses internal yang tidak bisa dilihat oleh pelanggan
yakni pemeriksaan kualitas setiap pekerjaan. Manfaat dari Qualitiy Control ini adalah
mengurangi perbaikan ulang (return job) dan keluhan pelanggan. Dengan adanya
sistem ini, dapat lebih mempromosikan kepada pelanggan dan calon pelanggan
tentang kualitas pekerjaan oleh BPP Toyota PT. Hadji Kalla
Hasil wawancara dengan Service Head mengenai Quality Control
dikemukakan, bahwa :
“Quality Control tetap diperhatikan setiap kali pada saat sedang memperbaikikendaraan ataupun selesai menangani kendaraan pelanggan, artinya pelangganadalah raja. Kita hanya membantu menangani kesulitan pelanggan,pelangganlah yang membayar kita setiap bulan. Dari pelanggan pula lah yangmembuat perusahaan ini besar dan bertahan sampai sekarang. Jadi qualitycontrol harus dijalankan.”
Dari pernyataan Service Head dapat diketahui bahwa setiap teknisi, foreman
dan SA selalu diingatkan untuk lebih hati-hati dan konsentrasi dalam bekerja. Tanpa
quality control, bisa saja teknisi lupa satu item perbaikan pada saat memperbaiki
kendaraan pelanggan dan kelalaian pekerjaan lainnya. Begitu pula motto Toyota:
“Dengan dilakukannya Quality Control akan menjamin kualitas pekerjaan, sesuai
dengan keinginan pelanggan”
Tabel 1Quality Control untuk teknisi dan foreman
Bengkel Perawatan dan Perbaikan Toyota PT. Hadji Kalla Urip
Quality Control
15
Teknisi,Memeriksa standarkualitas
- Memeriksa standar kualitas pekerjaan- Menulis dengan istilah sederhana apa yang
telah dilakukan pada mobil- Pastikan penjelasan bagaimana item utama
diperbaiki telah tertulis dalam ServiceOrder
Teknisi,Memeriksa standarkualitas
- Memeriksa standar kualitas pekerjaan- Menulis dengan istilah sederhana apa yang
telah dilakukan pada mobil- Pastikan penjelasan bagaimana item utama
diperbaiki telah tertulis dalam ServiceOrder
Foreman,Melakukanpemeriksaan kualitas
- Bertanggungjawab atas pemeriksaankualitas
- Mengisi lembar pemeriksaan QualityControl saat mobil mobil diperiksa
- Bila perlu lakukan tes jalan untukmemastikan mobil telah normal kembali
- Bila ada kerusakan segera komunikasikandengan teknisi dan segera ambil tindakan
- Ada kalanya foreman membantu SA dalammemberikan penjelasan teknis padapelanggan
Sumber: Toyota Service Advisor Program (Toyota Astra Motor: 2006)
3. Pengembangan Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia Toyota PT. Hadji Kalla Urip merupakan sumber
keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan. Tanpa dukungan dan peran serta
dari karyawan, Toyota PT. Hadji Kalla Urip tidak akan mampu bisa menjadi
perusahaan yang unggul dan meraih kepercayaan dari pelanggan. Jajaran Corporate
Level dan Bussiness Level sangat memperhatikan segala kebutuhan demi
kesejahteraan karyawan.
16
Hasil wawancara penulis dengan Foreman Coordinator mengenai
pengembangan sumber daya manusia terkhusus teknisi bahwa,
“Terkhusus teknisi untuk semua Hadji Kalla tahap trainingnya untukmenambah keterampilan dan pengetahuannya, awalnya sebagai APP (Aprentice),selanjutnya Toyota Technician, Pro Technician, Diagnosis Technician danterakhir Master Technician. Ada juga pengembangan untuk karyawan lainnya.Kantor selalu memperhatikan kesejahteraan karyawan. Kepuasan karyawan akanmempengaruhi kemajuan perusahaan”
Teknisi Pada BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip adalah aset utama. Melalui
teknisi, perusahaan mampu maju dan berkembang melalui keterampilan dalam
mengatasi permasalahan kendaraan pelanggan.
Beberapa tahap pengembangan pengetahuan dan keterampilan (skill) yang
harus dilalui oleh teknisi sehingga bisa menjadi teknisi yang handal dan professional
serta bersertifikat lisensi Toyota, adalah sebagai berikut:
a. App (Apprentice)
Sebelum terikat kontrak oleh PT. Hadji Kalla Toyota, setiap teknisi terlebih
dahulu menjalani On the Job Training selama kurang lebih 6 bulan. Dalam
masa 6 bulan ini pula setiap teknisi dinamakan Apprentiece, artinya teknisi
masih tahap pembelajaran dan pengenalan kondisi kerja. Teknisi App belum
diberi tanggungjawab menangani permasalahan kendaraan, namun setiap teknisi
App diberi kesempatan mempelajari cara penanganan kendaraan lewat praktek
langsung oleh teknisi senior.
b. Step 1 (Toyota Technician)
Teknisi yang telah melewati masa Apprentiece, maka selanjutnya mengikuti
traning Step 1, dimana pada level ini teknisi diberi pengetahuan dasar-dasar
ilmu mesin, perkenalan alat kerja, prosedur pekerjaan serta tata cara perawatan.
Setelah mengikuti training step 1, selanjutnya teknisi menjalani on the job
training selama kurang lebih 3 bulan untuk mempraktekkan langsung hasil
17
training step 1 dilapangan, dan untuk mendapatkan sertifikasi sebagai Toyota
Technician.
c. Step 2 (Pro Technician)
Untuk mengikuti training step 2, tidak semua teknisi yang telah mengikuti
step 1 mendapatkan kesempatan. Terdapat seleksi terlebih dahulu, pemilihannya
sangat ketat karena langsung diseleksi dan ditunjuk oleh Service Head serta
pada tahap ini teknisi akan menjadi seorang professional dalam bidangnya.
Dalam Pro Technician ini, teknisi dianjurkan dapat mengerjakan item-item
perbaikan pada kendaraan yang akan diservis. Selanjutnya teknisi akan
menjalani lagi on the job training selama kurang lebih 3 bulan dimana
mempraktekkan langsung hasil training step 2 dilapangan untuk mendapatkan
sertifikasi sebagai Pro Technician
d. Step 3 (Diagnosis Technician)
Pada tahap ini, tidak mudah teknisi mencapai level Diagnosis Technician.
Dari hasil olahan data seperti pada tabel 4.3, dapat perhatikan hanya sedikit
teknisi yang mencapai step 3. Karena kemampuan teknisi setelah mengikuti
training adalah mampu menganalisa dan mendiagnosa permasalahan yang
terjadi pada kendaraan, serta mampu memperbaiki problem-problem berat dan
sulit. Pada step 3 tiga ini pula memiliki 3 tahap lagi untuk bisa mendapatkan
sertifikasi sebagai Diagnosis Technician yaitu tahap 1 (chasis), tahap 2
(engine), dan tahap 3 (electrical). Selanjutnya setelah melewati tahap demi
tahap pada step 3 ini, teknisi akan menjalani lagi on the job training selama
kurang lebih 3 bulan dimana mempraktekkan langsung hasil training step 3
dilapangan untuk mendapatkan sertifikasi sebagai Diagnosis Technician
e. Master Technician
Setelah mengikuti training sebagai master technician teknisi telah mampu
menguasai seluruh item-item kendaraan (chasis, engine, electrical), baik dari
sisi perawatan maupun perbaikan kendaraan, baik permasalahan kecil maupun
permasalahan berat yang susah diselesaikan. Pada tahap ini bisa dikatakan
18
sebagai guru karena ilmu dan pengetahuannya yang lebih dibanding teknisi
lainnya.
PT. Hadji Kalla Urip sangat memperhatikan peningkatan keterampilan
karyawan demi untuk mempertahankan pelanggan. Dengan semakin handal teknisi
yang dimiliki perusahaan dalam mengatasi permasalahan, semakin tinggi pula tingkat
kepercayaan dari para pelanggannya. Hal inilah yang mampu menjadikan BPP
Toyota PT. Hadji Kalla Urip memiliki keunggulan bersaing di tengah banyaknya
bengkel-bengkel umum yang menjual jasa dan produk yang sama.
Seluruh teknisi BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip telah bersertifikat. Dari
penelusuran penulis di lapangan, baru-baru ini BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip
mengikutsertakan seluruh teknisi APP (Delapan teknisi baru) mengikuti training step
1 atau Toyota Technician, artinya perusahaan tidak memiliki teknisi yang masih
dalam tahap on the job training.
4. Mempertahankan Kultur Organisasi yang Efektif
Kultur organisasi mempengaruhi cara perusahaan melakukan bisnisnya dan
membantunya mengatur dan mengontrol perilaku pegawainya. Kultur organisasi
dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Artinya, kultur organisasi membentuk
lingkungan yang menjadi tempat kerja mereka sendiri, karena tidak bisa dipungkiri
dalam suatu organisasi terdapat berbagai macam perbedaan
Sangat jarang suatu perusahaan memperhatikan hal semacam ini, sehingga
pegawainya merasa jenuh dan lelah. Bukan hanya pelanggan yang dipenuhi
keinginannya, tetapi pegawai juga membutuhkan hal itu demi menjaga eksistensi
perusahaan. BPP Toyota PT. Hadji Kalla telah berorientasi kepada pelanggan dan
pegawainya. Kultur adalah suatu hal yang sangat penting bagi karyawan dalam
menjaga hubungan dengan pelanggan serta antar sesama karyawan itu sendiri.
Hasil wawancara dengan Service Supervisor, Kaizen Coordinator, SA
Coordinator, dan Foreman Coordinator, BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip memiliki
cara tersendiri memandang pentingnya kultur dalam perusahaan dan ini sangat kental
penulis dapat melihat dan merasakan langsung kondisi di lapangan.
19
1) Kekeluargaan
Wawancara dengan SA Coordinator dan Foreman Coordinator mengatakan
bahwa, “Kekeluargaan nampak di perusahaan ini. Kultur ini sudah ada sejak dari
dulu, kekeluargaan selalu ditekankan oleh pemilik perusahaan bahwa kita semua
adalah saudara. Dengan kekeluargaan, kebersamaan antar karyawan itu jadi kuat”.
2) Kami beriman
Sebuah pernyataan dan filosofi perusahaan sebagai landasan dalam
menjalankan aktivitas sehari-hari dengan mengacu pada ketentuan agama ataupun
keyakinan masing-masing karyawan. Sebagai bentuk aplikasi dari filosofi “kami
beriman” seperti penulis amati di lapangan adalah pertama, shalat berjamaah jika
memasuki waktu shalat, jika suara adzan berkumandang maka karyawan akan menuju
mushallah menunaikan kewajiban sebagai umat yang beragama. Kedua, setiap hari
rabu dan kamis setelah shalat dzuhur terdapat jadwal ceramah singkat oleh ahli
agama yang didatangkan langsung oleh perusahaan. Langkah ini penting untuk saling
mengingatkan agar tidak berbuat sesuatu yang dilarang oleh agama.
Wawancara dengan Service Supervisor mengatakan bahwa,
“Setiap karyawan harus dibekali pengetahuan agama dasar, sekalipun itutidak mampu terlalu jauh mendalami agama. Setidaknya mulai mengajarkansedikit demi sedikit dan terpenting mana yang seharusnya dilakukan dan manayang harus dijauhi, sering kami sampaikan pada saat apel, meeting, diskusi,maupun di mushallah”
Dari penyampaian di atas, sama halnya maksud dari filosofi perusahaan yang
tertulis di Kontrak Kerja Bersama PT. Hadji Kalla yaitu
“Keimanan dan ketaqwaan kepada Allah SWT merupakan dasar kami menjalani
hidup”
3) Kami dan Perusahaan adalah Satu
Kesuksesan dan keberhasilan suatu bisnis bergantung pada peranan
karyawannya. Itu pula yang menjadi filosofi kedua perusahaan bahwa perusahaan dan
karyawan adalah satu, keberhasilan perusahaan berarti keberhasilan karyawan itu
20
sendiri juga. Jika perusahaan meraih hasil yang maksimal, maka perusahaan akan
berbagi dengan karyawan. Perusahaan dan karyawan diibaratkan satu ikatan hati yang
tidak bisa dipisahkan
Hasil wawancara penulis dengan Service Supervisor mengatakan bahwa,
“Sebenarnya maksud utama perusahaan ini adalah sebagaimana mungkin menyatukan
seluruh karyawan, aktualisasi di lapangan perusahaan berhasil membuat perusahaan
ini sebagai rumah dan di dalamnya adalah keluarga”. Pemaparan tersebut
menunjukkan perhatian perusahaan kepada karyawan begitu tinggi, yang membuat
seluruh karyawan nyaman berada di lingkungan kerja. Pemaparan di atas didukung
oleh filosofi perusahaan yakni:
Kerja sama yang baik merupakan asas dari organisasi kami.
Kami bertanggungjawab atas kelangsungan hidup organisasi usaha kami.
5. Penekanan Praktek-praktek Etis
Kepemimpinan strategis juga mencakup penekanan pada praktek-praktek etis.
Praktek etis ini dapat membantu menciptakan reputasi yang positif pada BPP Toyota
PT. Toyota Hadji Kalla. Praktek etis yang diharapkan dapat dikembangkan melalui
budaya korporat yang menekankan nilai-nilai etis agar semua senang, tenang,
tentram, terlindungi tanpa merugikan kepentingan serta menjamin agar perbuatannya
sesuai dengan adat kebiasaan yang berlaku dan tidak bertentangan dengan hak-hak
asasi manusia pada umumnya.
Praktek-praktek etis pada PT. Hadji Kalla Urip sangat penting dalam
menjalani aktivitas sehari-hari, karena tujuannya untuk membentuk suatu perusahaan
yang kokoh dan memiliki daya saing yang tinggi serta mempunyai kemampuan
menciptakan nilai (Value-Creation) yang tinggi.
a. Keteramplian mendengarkan
Merupakan salah satu keterampilan terpenting yang digunakan BPP. Toyota
PT. Hadji Kalla Urip saat melayani satu sama lain (pelanggan maupun karyawan)
terkhusus kepada pelanggan. Wawancara dengan Service Supervisor berpendapat
21
bahwa, “Dari dulu kita diajarkan untuk menulis dan melihat (mengamati), tetapi tidak
diajarkan untuk menjadi pendengar yang aktif”. Maka dari itu, perusahaan
memandang ini adalah salah satu tindakan yang etis memberi kenyamanan kepada
seseorang yang diajak berkomunikasi.
b. Berbahasa yang baik, ramah dan sopan
Karyawan BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip sangat menghargai pelanggan dan
sesama karyawan itu sendiri namun yang lebih banyak berkomunikasi dengan
pelanggan adalah Service Advisor. Dengan bahasa yang baik berarti menciptakan
hubungan baik dengan pelanggan itu sendiri
Hasil wawancara dengan Bapak Enal dan Bapak Karyadi sebagai service
supervisor mengungkapkan bahwa ada dua poin yang menjadi harapan pelanggan
untuk servis menyangkut tindakan etis BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip setiap kali
pelanggan dilayani, yaitu (1) servis yang personal, dan (2) kejujuran karyawan.
c. Menghargai dan Peduli
Untuk menciptatakan suatu organisasi kuat, perkuat sumber daya internalnya,
sehingga sebelum berinteraksi di luar organisasi, terlebih dahulu harus
menyempurnakan aturan dan sumber daya yang dimiliki. Selain peran serta
pelanggan yang membuat Toyota PT. Hadji Kalla Urip mengalami kemajuan,
hubungan antar karyawan, dan hubungan antara karyawan dan pelanggan juga
memiliki peran.
6. Pembentukan Kontrol Organisasi yang Seimbang
Pimpinan PT. Hadji Kalla Urip memiliki kewajiban dan kewenangan dalam
mengendalikan perusahaan setiap harinya, yakni pimpinan wajib memperlakukan
bawahannya dengan sopan, jujur, dan wajar sesuai dengan tugas yang ditentukan,
pimpinan wajib memberikan bimbingan dan dorongan kepada bawahannya untuk
meningkatkan keterampilan, pengetahuan dan kedisiplinan serta pimpinan juga
memiliki kewenangan menegur bawahannya yang melanggar peraturan yang
ditentukan.
22
Dalam menyikapi perilaku karyawan, bentuk sanksi yang diberikan oleh
pimpinan terhadap karyawan indisipliner sesuai dengan Perjanjian Kerja Sama yaitu:
a. Kesalahan/pelanggaran dengan sanksi surat peringatan pertama
b. Kesalahan/pelanggaran dengan sanksi surat peringatan kedua
c. Kesalahan/pelanggaran dengan sanksi surat peringatan ketiga
d. Kesalahan/pelanggaran dengan sanksi skorsing
e. Kesalahan/pelanggaran dengan sanksi pemutusan hubungan kerja.
Wawancara langsung dengan Service Head tentang kontrol terhadap karyawan
mengatakan:
“Selaku pimpinan harus tegas apalagi kedisiplinan, kalau tidakmenunjukkan sikap ketegasan ada 2 yang terkena dampaknya yaitu saya selakupimpinan dan perusahaan itu sendiri. Jika karyawan berbuat dan laporansampai ke saya, selaku pimpinan memberi teguran pertama hingga tegurankedua dan penjelasan tegas untuk tidak mengulang dan membuat pernyataan,bisa juga menskors (tergantung pelanggarannya) apalagi menyangkut kualitaskerja teknisi yang tidak baik mengerjakan atau memperbaiki modil customer.Tetapi jika yang ketiga kalinya berbuat, perusahaan mengeluarkan SuratPeringatan (SP) I yang ditembuskan langsung ke Kepala Cabang dan keAftersales Manager. Jika karyawan sudah SP 3, karyawan tersebut jadipertimbangan untuk dikeluarkan”.
Untuk evaluasi karyawan terkhusus teknisi, teknisi akan di evaluasi melalui
masing-masing kepala teknisi atau foreman. Masing-masing Foreman yang akan
memberikan laporan mengenai kinerja anak buahnya. Untuk Foreman dan Service
Advisor akan dievaluasi langsung oleh pimpinan perusahaan. Jika dalam susunan
grup teknisi menjadi kendala dalam kinerja, maka akan dilakukan perubahan grup.
Dan atau jika dalam proses atau operasional yang menjadi hambatan, maka akan
dilakukan perbaikan dan mengevaluasi penanggung jawab yang bertugas di
operasional tersebut.
V. KESIMPULAN & SARAN
Kepemimpinan strategis yang diterapkan oleh para manajer PT. Hadji Kalla
Cabang Urip Sumohardjo Makassar, menjadikan perusahaan dapat memiliki
23
competitive advantage atau keunggulan bersaing dalam hal produk otomotif
kendaraan roda empat, baik sektor sales dan khususnya pada aftersales atau bengkel
perawatan dan perbaikan. BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip telah mengalami
pertumbuhan secara berkesinambungan dan mampu bertahan di tengah
bermunculannya perusahaan yang menghasilkan produk dan jasa yang sama.
Kepemimpinan strategis dalam hal penentuan arah strategis sangat baik dan
tepat. Hal ini dapat dilihat dari visi dari pimpinan perusahaan untuk meraih market
share di seluruh bagian Indonesia. Untuk upaya mendayagunakan dan memelihara
kompetensi sangat baik. Hal ini dibuktikan di lapangan adanya kompetensi-
kompetensi unggulan yang dimiliki seperti penerapan kaizen, pelayanan berstandar
TSA21, MRS (Maintenance Remainder System), Quality Control, dan Pelanggan
adalah sahabat.
Langkah Pengembangan Sumber Daya Manusia juga sangat baik, dimana
perhatian perusahaan yang tinggi demi peningkatan pengetahuan dan keterampilan
karyawan. Bentuk pengembangannya terkhusus teknisi yaitu diharuskan mengikuti
training berjenjang yang dilaksanakan oleh perusahaan, sangat memperhatikan
kesejahteraan karyawan serta pengembangan jenjang karir.
Usaha mempertahankan kultur BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip sangat baik.
Perusahaan telah memiliki kultur tersendiri untuk membangun suasana kerja yang
kondusif. Adapun metode yang diterapkan yaitu kekeluargaan, menerapkan filosofi
‘Kami Beriman’ serta ‘Kami dan Perusahaan adalah satu’.
Untuk mendukung tujuan perusahaan, diperlukan sikap yang baik terhadap
sesama karyawan maupun kepada pelanggan. Praktek-praktek etis oleh karyawan
sangat baik. Adapun bentuk praktek-praktek etis yaitu keterampilan mendengarkan,
berbahasa baik, ramah dan sopan serta menghargai dan peduli. Bentuk kontrol pada
BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip sangat baik. Kedisiplinan merupakan perhatian
utama pimpinan, pengawasan melalui evaluasi di setiap atau laporan bulanan pada
periode tertentu serta evaluasi setiap hari (daily monitoring) untuk menilai
produktivitas setiap karyawan.
24
Berdasarkan simpulan tersebut, peneliti mengajukan saran-saran sebagai
implikasi praktis kepada manajemen PT. Hadji Kalla Makassar, khususnya pada
Bengkel Perawatan dan Perbaikan Toyota PT. Hadji Kalla Cabang Urip Sumohardjo,
agar mempertahankan dan lebih meningkatkan lagi metode kepemimpinan
strategisnya demi menciptakan keunggulan bersaing (competitive advantage).
Manajemen perlu memberikan fokus utama pada kompetensi dalam memberikan
service of excellent (pelayanan prima) kepada pelanggan. Selain itu, manajemen
perlu melibatkan pelanggan untuk mendukung kultur yang ada dalam perusahaan,
seperti aktivitas rutin yang dilaksanakan pada waktu periode tertentu yakni aktivitas
keolahragaan, aktivitas kesenian, kegiatan ilmiah dan aktivitas lainnya dengan tidak
memungut pembayaran atau membebankan langsung pembayaran kepada pelanggan.
25
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R., Manajemen Strategis; Konsep., Edisi 10, Salemba Empat, Jakarta,2006
Dirgantoro, Crown, Manajemen Stratejik (Konsep, Kasus, dan Implementasi),Gramedia, Jakarta, 2004
Ferdinand, Augusty, 2006. Metode Penelitian Manajemen. Semarang: BadanPenerbit Universitas Diponogoro.
Hitt, Michael A., Ireland, R.Duane., Hoskisson, Robert E., Manajemen Strategis;Daya Saing & Globalisasi (Terjemahan)., Salemba Empat., Jakarta, 2006.
Hitt, Michael A., Ireland, R. Duane., Camp, S. Michael., and Sexton, Donald L. 2002.Strategic Entrepreneurship; Creating a New Mindset. Blackwell Published.
Hubeis, Musa dan Mukhamad, Najib., Manajemen Strategik DalamPengembangan Daya Saing Organisasi, Elex Media Komputindo KompasGramedia, Jakarta, 2008
Moleong, Lexy., Metodologi Penelitian Kualitatif, Remaja Rosdakarya, Bandung,2001.
O'Reilly, Charles A., Caldwell, David F., Chatman, Jennifer A., Lapiz, Margaret., andSelf William. 2010. How leadership matters: The effects of leaders'alignment on strategy implementation, The Leadership Quarterly 21 ; 104–113. Elsevier
Pearce and Robinson, 2008, Manajemen Strategis: Formulasi,Implementasi danPengendalian, Jakarta: Salemba Empat
Poli, W.I.M., Kepemimpinan Stratejik; Pelajaran dari Yunani Kuno hinggaBangladesh., Penerbit Identitas Unhas, 2011.
Satori Djam’an dan Komarian, Metodologi Peneletian Kualitatif., PenerbitAlfabeta, Bandung, 2009.
Siagian, Sondang P.,, Manajemen Strategik, Bumi Aksara, Jakarta, 2007
Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif, Alfabeta, Bandung 2010.
Widjadja, Amin Tunggal., Dasar-Dasar Manajemen Strategik Ikhtisar Teori, Soal danJawab, Harvarindo, 2010
PT. Toyota Astra Motor National Service Division, 2006, TSA21 Toyota ServiceAdvisor Keterampila Melayani Pelanggan Untuk Toyota Service Advisor,Jakarta: PT. Toyota Astra Motor
PT. Hadji Kalla, 2007, Perjanjian Kerja Bersama, 2007: Makassar
26
Xenikou, Athena and Simos, Maria. (2006) “Organizational Culture andTransformational Leadership as Predictors of Business Unit Performance”,Greece, Journal of Managerial Psychology Vol.21 No.6