Pae uruguay junio 2013
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Identificar los impactos ambientales mas relevantes en la cadena de valor (mirada de dentro hacia afuera) COSTOS: Hay oportunidades de diferenciación, preferencia de clientes, mejora de desempeño de productos,…? PENSAR EN EL CLIENTE CONSISTENCIA 1
Transcript of Pae uruguay junio 2013
} Identificar los impactos ambientales mas relevantes en la cadena de valor (mirada de dentro hacia afuera)
} COSTOS: Hay oportunidades de diferenciación, preferencia de clientes, mejora de desempeño de productos,…? PENSAR EN EL CLIENTE
} CONSISTENCIA
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} Sociedad y empresa
} Stakeholders } Simon Zadek consolidacion temas } Porter mirada fuera hacia dentro } Filantropia? } Transparencia } Accion empresarial: depende de la etapa } Mejora continua o cambio radical? } ETICA } Greenwashing } Criticas al modelo de RSE
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} En el día de hoy, 1.200 millones de personas subsisten con un dólar
al día, otros 854 millones pasan hambre, 114 millones de niños en edad escolar no acuden a la escuela, de ellos, 63 millones son niñas.
} Al año, pierden la vida 11 millones de menores de cinco años, la mayoría por enfermedades tratables; en cuanto a las madres, medio millón perece cada año durante el parto o maternidad. El sida no para de extenderse matando cada año a tres millones de personas, mientras que otros 2.400 millones no tienen acceso a agua potable
} http://www.youtube.com/watch?v=hZjCmc-aX-8
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} OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL MILENIO } NACIONES UNIDAS 2000 } Obje7vo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre. } Obje7vo 2: Lograr la enseñanza primaria universal. } Obje7vo 3: Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer.
} Obje7vo 4: Reducir la mortalidad infan7l. } Obje7vo 5: Mejorar la salud materna } Obje7vo 6: Comba7r el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades.
} Obje7vo 7: Garan7zar el sustento del medio ambiente } Obje7vo 8: Fomentar una asociación mundial para el desarrollo
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} ¿Quiénes son los stakeholders o públicos de interés?
} Mapeo de stakeholders } Stakeholder engagement } Licencia legal para operar } Licencia social para operar
• Se refiere a la CONFIANZA otorgada a una empresa por parte de sus stakeholders para operar como negocio
• No tiene procedimientos establecidos. Se construye sobre la base del diálogo respetuoso y honesto
• Una empresa puede tener su licencia LEGAL para operar y perder su licencia SOCIAL para operar
• Tiene relación con el valor financiero pues puede afectar la viabilidad del negocios, las ventas, la disposición de los clientes, proveedores, y accionistas.
• Perder la LICENCIA SOCIAL PARA OPERAR puede afectar la viabilidad del negocio: demoras en los proyectos, obstáculos para las operaciones, hacen menos atractiva la empresa para personas bien calificadas, aumentan el riesgo para inversionistas, suben los costos, y generan incertidumbre para la gerencia
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Término utilizado por primera vez por R. E. Freeman (“Strategic Management: A Stakeholder Approach”, Pitman, 1984) para referirse a las personas u organizaciones quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa
• En términos simples, los stakeholders pueden
ser definidos como todos los actores sociales que, producto de las decisiones y objetivos de una empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o negativa.
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Los empleados
Los vecinos
Algunos trabajan en la empresa
“
Los clientes
ONGs
Oportunidad de creación de valor conjunta, fortalece el conocimiento y la posición pública
Proveedores
} A partir del diálogo respetuoso y serio entre la empresa (no a través de consultores) y sus stakeholders
} El dialogo tiene como objetivo la construcción de CONFIANZA.
} Requiere:
◦ Un representante claro de la empresa, con poder de obligarla y representarla ◦ Stakeholers empoderados, que tienen claros sus intereses ◦ Intención real de cambiar de parte de ambos, según los acuerdos
logrados
} Este dialogo es un proceso ITERATIVO y continuo. No se puede limitar a una encuesta anual o una conversación esporádica
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} Accionistas: ◦ É-ca en los negocios ◦ Buen Gobierno corpora-vo ◦ Buen control de riesgo
} Empleados: ◦ Salud y seguridad laboral ◦ Calidad de vida laboral ◦ Sen-do de pertenencia, orgullo
} Proveedores: ◦ Clientes: ◦ Seguridad en el producto o servicio ◦ Marke-ng responsable
} ONGs: ◦ Derechos humanos
Medio ambiente } Comunidades vecinas: ◦ Calidad de vida (salud y medio ambiente)
} Inversionistas responsables } capital humano preferido
} http://www.huffingtonpost.com/2013/01/17/honest-coca-cola-obesity-commercial_n_2499221.html
} http://www.youtube.com/watch?v=bHhCP5ad-zM
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Cuales son los stakeholders o partes interesadas mas relevantes para la empresa?
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Las cinco etapas del aprendizaje organizacional
Defensiva
“No es culpa
nuestra”
Compliance
“Haremos sólo lo que tenemos
que hacer”
Gerencial
“Es un beneficio para el
negocio”
Estratégica
“Nos da una ventaja
competitiva”
Construcción colectiva
“debemos
asegurarnos de que todos
lo hagan”
Eco-eficiencia y control de riesgos. Gestión técnica,
monitoreo y seguimiento de procesos
Estrategia de negocios re
alineada (Ecomaginati
on, Wal Mart)
“No puede haber empresas sostenibles en
sociedades fracasadas”.
El cambio hacia sociedades más sostenibles es una necesidad estratégica de
negocio
Simon Zadek, HBR, ag 2005
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latente •Las comunidades de ac-vistas y las ONG están conscientes del tema. •Existe poca evidencia cienNfica o evidencia concreta de otro -po. •El tema es en gran medida ignorado o deses-mado por la comunidad de negocios. emergente •Existe conciencia polí-ca y en los medios acerca del tema. •Existe un cuerpo de inves-gación emergente, pero los datos aún son débiles. •Las empresas líderes experimentan con enfoques para enfrentar el tema. consolidación •Existe un conjunto emergente de prác-cas de negocios en torno al tema. •Se establecen inicia-vas voluntarias de alcance sectorial basadas en el tema. •Se producen li-gios y existe una visión creciente de la necesidad de legislar. •Se desarrollan estándares voluntarios y se producen acciones colec-vas. ins7tucionalización •Se establecen legislaciones o normas de negocios. •Las prác-cas introducidas se vuelven una parte normal de un modelo de excelencia de negocios
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• Comunicar de forma completa y consistente, tanto lo bueno como lo malo, permite a los stakeholders hacer un seguimiento de la empresa y valorar sus acciones, y permite a la empresa valorar su desempeño y su avance • DIALOGO: conversación de doble vía que construye REPUTACION y es la UNICA forma de conocer y entender las PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS • Los reportes de sostenibilidad son una herramienta aceptada…. Pero
¡No sus-tuyen el diálogo! • El estándar global reconocido para producir reportes de sostenibilidad es la Global Repor-ng Ini-a-ve -‐ GRI (www.globalrepor-ng.org) y la verificación externa es una herramienta importante de credibilidad (AA 1000 www.accountability.org) • ….pero….no sirve “llenar” los indicadores como un “check list”. Lo más importante son LOS PRINCIPIOS DE REPORTE: materialidad, relevancia, alcance
Rol de la Transparencia: el dialogo respetuoso y con7nuo es la base fundamental
} Que argumentos usaría como gerente general para convencer al gerente de operaciones a escuchar a los stakeholders y cambiar?
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• La prác-ca de la Responsabilidad Social en una empresa requiere cambiar la forma cómo se desempeñan las tareas, y por sobretodo, requiere cambiar la cultura de la organización. Este cambio debe ser reconocido por las partes interesadas • No es creíble la empresa que:
• NO CAMBIA SU FORMA DE OPERAR • NO CAMBIA SU FORMA DE TOMAR DECISIONES • REDUCE EFECTIVAMENTE SUS IMPACTOS NEGATIVOS • DICE COSAS QUE NO SON CIERTAS….
¡CAMBIO! EL requisito básico
EL ARTE DEL GREENWASHING
GREENWASHING
Acción de engañar a los consumidores acerca de las prác-cas ambientales (y/o sociales) de una compañía, o de los
beneficios ambientales de un producto o servicio
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1. ¿Cómo se relaciona mi empresa con el entono natural y con la sociedad? ¿Qué enfoque puede darle al tema mi empresa -‐ y por dónde empezar?
2. ¿Qué estamos haciendo ya en la empresa para mejorar el impacto social y ambiental de la cadena de valor? ¿Cómo podemos valorar adecuadamente las brechas de sostenibilidad?
3. Riesgos y oportunidades: ¿Qué podemos ganar y qué podemos perder introduciendo cambios para mejorar el desempeño de la cadena de valor? Qué retornos habrá en las inversiones sociales y ambientales?
4. ¿Cuál es nuestra posición estratégica deseada? ¿Cómo debería establecer metas y obje-vos sociales y ambientales mi empresa?
5. ¿Qué tenemos que hacer para llegar allá? ¿Qué buenas prác-cas de sustentabilidad se deben seguir
Las preguntas para la empresa:
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1. Planificación Estratégica -‐ Alineación de las inicia-vas sociales y ambientales con la misión y las prioridades de la empresa, e iden-ficación de posibles oportunidades: 1. Iden-ficar la huella ambiental y la huella social: análisis de ciclo de vida en la cadena de valor 2. Iden-ficar stakeholders estratégicos y sus preocupaciones 3. Definir impactos más relevantes: el filtro de la materialidad (mirada de dentro hacia afuera y
de afuera hacia dentro)
2. Análisis de Opciones -‐ Evaluar si las oportunidades son viables, -enen un fuerte caso de negocios (“business case”), y serán apoyadas por los stakeholders: 1. Iden-ficar acciones de control de impactos nega-vos: control de riesgos y cumplimiento de la
ley 2. Creación de valor: definir acciones para disminuir costos (ECO-‐EFICIENCIA), diferenciar
productos o servicios por calidad, caracterís-cas, servicios
3. Implementación -‐ Desarrollar un Plan de Sustentabilidad y ponerlo en prác-ca: 1. Definir responsables en la empresa CON CAPACIDAD DE LOGRAR CAMBIOS INTERNOS Y CON
LOS RECURSOS NECESARIOS 2. Construir cultura de CONSISTENCIA Y TRANSPARENCIA (comportamiento é-co y gobierno
corpora-vo) 3. Comunicar al mercado: HONESTIDAD
4. Monitoreo y Mejora -‐ Evaluar desempeño, iden-ficar lecciones aprendidas, dialogar con las partes interesadas, y crear capacidad ins-tucional: 1. Definir indicadores de desempeño y de resultado
¿Cuál es el proceso para llegar a una posición de mercado asociada a la sostenibilidad?
• Mirar hacia afuera: aprender de los stakeholders • Mirar hacia dentro: identificar los impactos sociales
y ambientales de la cadena de valor • Definir una propuesta de valor sobre los riesgos y
las oportunidades • CAMBIAR!!! • Lograr valor financiero a partir de la ventaja competitiva
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Obviamente las empresas deben solucionar sus impactos nega-vos, pero la teoría del cambio sos-ene que una manera más eficaz de hacerlo es reconociendo sus fortalezas y construyendo una agenda a par-r de ellas Hay muchas herramientas, pero no hay una “receta única” • El éxito radica en generar valor a par-r de una ges-ón responsable • Hay múl-ples estrategias y herramientas según la estrategia de la empresa
CONSTRUIR SOBRE LAS FORTALEZAS
} Construcción de confianza } Cambio percibido por los stakeholders } Percepciones y expectativas } Dialogo continuo respetuoso: escuchar y
comunicar no solo informar } La reputación es un camino de doble vía: se
construye en la mente del otro
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} La intención es diferente: hacer un buena obra vs la decision de negocios de cambiar la forma de operar para asumir la responsabilidad de por lo menos, no danar a la sociedad ni al entorno, incluso a contribuir a una mejor sociedad
} ¿Qué acciones puede tomar esta empresa para:
} mejorar su nivel de riesgo?
} Disminuir costos?
} Mejorar su posición de mercado?
} Construir reputación en la comunidad de sus clientes?
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} El éxito radica en generar valor a par-r de una ges-ón responsable
} Hay múl-ples estrategias y herramientas según la estrategia de la empresa
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Resultados sociales y ambientales: } Mejoras en salud y seguridad ocupacional } Relaciones posi-vas con comunidades y sociedad
civil } Reducción de la Huella Ambiental (consumo de
recursos naturales, emisiones al aire, agua o suelo) Algunas oportunidades: } Reducción de costos (Eco-‐Eficiencia) } Adecuada ges-ón de riesgos
MEJORA CONTINUA: Negocio “tradicional”, que disminuye su impacto ambiental y social
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NUEVAS MIRADAS A LA RSE Empresas que redefinen su cadena de valor para ofrecer soluciones rentables y relevantes a los problemas de la sociedad • Negocios Inclusivos • Emprendimientos sociales • Negocios que solucionan problemas ambientales/sociales de los clientes
Cerca de 2/3 de las personas del planeta son pobres. La “base de la pirámide” (BdP) es el segmento demográfico compuesto por más de 4.000 millones de personas con ingresos anuales inferiores a 3.260 dólares (teniendo en cuenta la paridad de poder adquisi-vo)
La mayoría de las empresas está atendiendo solo a 1/3 de la población mundial y están compi-endo ferozmente en mercados saturados.
¿Cómo responden las empresas al reto de superar la pobreza y generar bienestar y oportunidades?
} C.K. Prahalad, Paul and Ruth MacCraken Dis-nguished university Professor of Strategy, U de Michigan: “The Fortune at the Bouom of the Pyramid”, 2004
Una nueva perspec-va para abordar este desavo: Más allá de la filantropía, modelos de negocios que crean nuevas fuentes de ingresos, sa-sfaciendo las necesidades de los pobres por medio de operaciones comerciales rentables
} GARCHING, ALEMANIA – 29 de Junio de 2005 – El Presidente y CEO de General Electric Company Jeff Immelt resaltó hoy los aspectos específicos de la inicia-va innovadora Ecomagina7on de la compañía, diseñada para hacer llegar al mercado nuevas tecnologías que ayuden a los clientes a afrontar el reto global en con-nuo ascenso del medioambiente y es-mule el crecimiento con-nuado de GE. “Ecomagina7on es una estrategia de crecimiento global de GE en la que las tecnologías avanzadas nos ayudan a afrontar retos modernos, a apoyar a nuestros clientes y a mejorar cada vez más nuestra línea de base” dijo Immelt. “Aplicar tecnologías para solucionar problemas es universalmente rentable: en EEUU, Europa y en todo el mundo”.
} Ecomagina7on offerings are:
Products that significantly and measurably improve customers': 1. Opera-ng performance or value proposi-on and 2. Environmental performance or services that substan-ally enable such improvements.
} Increase revenues from ecomagina7on products: GE has set a target to grow revenues from ecomagina-on products with an annual revenue goal of $25 billion in 2010. As of May 2009, the ecomagina-on por|olio includes more than 80 products and the company has generated more than $17 billion in revenues in 2008.
} Double investment in R&D: GE aims to invest $1.5 billion in cleaner R&D by 2010. In 2008, GE invested more than $1.4 billion in cleaner technologies, up from $750 million in 2005.
} Reduce greenhouse gas (GHG) emissions and improve the energy efficiency of GE’s opera7ons: GE’s internal GHG and energy efficiency plan, called 1-‐30-‐30, aims to reduce absolute GHG emissions worldwide by 1 percent by 2012, reduce the intensity of GHG emissions 30 percent by 2008 and improve energy efficiency 30 percent by the end of 2012 (all versus 2004 levels). GE has already surpassed its first goal of reducing intensity of GHG emissions by 30 percent in 2008.
} Reduce water use and improve water reuse: In May 2008, GE announced its goal to reduce our water consump-on by 20 percent by 2012 from a 2006 baseline.
} Keep the public informed: GE engages the public through our ecomagina-on Annual Report, ecomagina-on.com, dozens of global conferences and work with public policy engagements, including USCAP.
Natura Cosmé-cos Brasil (www.natura.net)
} Usar tecnología de punta para desarrollar productos de calidad, que gusten al consumidor, que respeten los ciclos del negocio y los de la naturaleza, que ayuden a preservar los recursos naturales y que generen oportunidades para las comunidades proveedoras, estableciendo relaciones construc-vas con comunidades, coopera-vas, ONGs, agencias gubernamentales, centros de inves-gación, y universidades (open innova-on)
Con la línea Ekos, a par-r del 2000 remplazó la tecnología cosmé-ca europea por brasileña, u-lizando de forma sostenible la biodiversidad local
Ventas 2000: USD $ 200 M Ventas 2009: USD $ 2,400 M 2008: marca más admirada del Brasil, marca más aspiracional del Brasil, mayor lealtad de clientes y de vendedoras, mayor rentabilidad en la industria
} El mercado de consumidores interesados en asuntos sociales y ambientales crece rápidamente. La “publicidad verde” ha aumentado 10 veces en los úl-mos 20 años y se ha triplicado desde 2006 en los países de habla inglesa
} Las 3 categorías con mayores claims verdes son: juguetes y productos para niños, cosmé-cos y limpiadores (los productos mas comunes en los hogares)
(TerraChoicehup://sinsofgreenwashing.org/findings/greenwashing-‐report-‐2009/ )
Ejercicio en grupo: Identificar limitaciones de cambio al interior de sus empresas. Identificar la etapa de alguna de las empresas del grupo
Los Principios Pacto Global trabaja en 4 áreas principales y sobre la base de diez principios fundamentales. Nuestro obje-vo es facilitar un entendimiento básico de lo que los principios representan, cómo se relacionan con el sector empresarial y contribuir al respecto de estos principios como parte fundacional de la filosova organizacional de nuestros socios. Derechos Humanos 1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados a nivel internacional; 2. Evitar verse involucrados en abusos de los derechos humanos. Normas Laborales 3. Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento de los derechos a la negociación colec-va; 4. La eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio; 5. La abolición del trabajo infan-l; 6. La eliminación de la discriminación respecto del empleo y la ocupación. Medio Ambiente 7. Las empresas deben apoyar la aplicación de un criterio de precaución respecto de los problemas ambientales; 8. Adoptar inicia-vas para promover una mayor responsabilidad ambiental; y 9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inocuas para el medio ambiente. An7corrupción 10. Las empresas deben actuar contra todas las formas de corrupción, incluyendo la extorsión y el soborno. hup://www.pactoglobal.cl/acerca-‐de-‐pacto-‐global/ 41
Algunas herramientas: Pacto Global de las Naciones Unidas
ISO 26000:2010 proporciona orientación sobre los Principios y Materias Fundamentales de Responsabilidad Social que ayudan a integrar un comportamiento socialmente responsable en cualquier organización del sector privado, público y sin fines de lucro, independientemente si son grandes, medianas o pequeñas y operan en países desarrollados o en países en desarrollo. Los asuntos y/o capítulos que presenta la Norma ISO 26000:2010 a través de su índice son los siguientes: 1.- Objetivo y Campo de aplicación 2.- Términos y definiciones 3.- Comprender la Responsabilidad Social 4.- Principios de la Responsabilidad Social 5.- Reconocer la Responsabilidad Social e Involucrarse con las partes interesadas 6.- Orientación sobre Materias Fundamentales de Responsabilidad Social 7.- Orientación sobre la Integración de la Responsabilidad Social en toda la Organización ANEXO A Ejemplos de iniciativas voluntarias y herramientas para la responsabilidad Social ANEXO B Abreviaturas Bibliografía.
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Responsabilidad Social: Responsabilidad de una Organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y en el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que: } contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad; } tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas, } cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacionalde comportamiento, y } está integrada en toda la Organización y se lleve a la práctica en sus relaciones. Impacto de una organización: Cambio positivo o negativo que se genera en la sociedad, la economía o el medio ambiente, producido en su totalidad o parcialmente, como consecuencia de las decisiones y actividades pasadas y presentes de una Organización. Medio ambiente: Entorno natural en el cual una organización opera, incluyendo aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos, el espacio exterior y sus interrelaciones. Esfera de influencia: ámbito/alcance de una relación política, contractual, económica o de otra índole, a través de la cual una organización tiene la capacidad de afectar las decisiones o actividades de individuos u organizaciones. NOTA 1: La capacidad de influir no implica, en sí misma, que exista la responsabilidad de ejercer influencia. NOTA 2: Cuando aparezca este término en esta Norma Internacional, se pretende que siempre se comprenda en el contexto de la orientación proporcionada en los apartados 5.2.3 y 7.3.3. Grupo vulnerable: grupo de individuos que comparten una o varias características que son la base de discriminación o circunstancias adversas en el ámbito social, económico, cultural, político o de salud, y que les causan una carencia de medios para alcanzar sus derechos o disfrutar de las mismas oportunidades que los demás
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Definiciones de ISO 26000
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PRINCIPIOS 1. Rendición de cuentas 2. Transparencia 3. Comportamiento ético 4. Respeto a los intereses de las partes interesadas 5. Respeto al principio de legalidad 6. Respeto a la norma internacional de
comportamiento 7. Respeto a los derechos humanos
MATERIAS FUNDAMENTALES 1. Gobernanza de la Organización 2. Derechos Humanos 3. Prácticas laborales 4. Prácticas justas de operación 5. El medio ambiente 6. Asuntos de consumidores 7. Participación activa y desarrollo de la
comunidad:
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