PADA PERUSAHAAN BISNIS KONSULTASI PT …thesis.binus.ac.id/doc/Cover/Cover_08-20.pdf · Bapak Steve...
Transcript of PADA PERUSAHAAN BISNIS KONSULTASI PT …thesis.binus.ac.id/doc/Cover/Cover_08-20.pdf · Bapak Steve...
i
PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM PADA PERUSAHAAN BISNIS KONSULTASI
PT PIRAMEDIA SEJAHTERA ABADI (RED PIRAMID)
Halaman Judul
GROUP FIELD PROJECT
Lim Bui Ho (0104920221)
Bawa Wuryaningtyas (0640001616)
Ronald (0640001950)
GRADUATE PROGRAM
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN SISTEM INFORMASI
UNIVERSITAS BINA NUSANTARA
JAKARTA
2008
ii
ii
PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM PADA PERUSAHAAN BISNIS KONSULTASI
PT PIRAMEDIA SEJAHTERA ABADI (RED PIRAMID)
Halaman Pernyataan
GROUP FIELD PROJECT
Lim Bui Ho (0104920221)
Bawa Wuryaningtyas (0640001616)
Ronald (0640001950)
Tesis Sebagai Salah Satu Syarat Untuk
Memperoleh Gelar
Magister Manajemen
Pada
Program Pascasarjana
Universitas Bina Nusantara
iii
iii
PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM PADA PERUSAHAAN BISNIS KONSULTASI
PT PIRAMEDIA SEJAHTERA ABADI (RED PIRAMID)
Persetujuan Pembimbing
GROUP FIELD PROJECT
Lim Bui Ho (0104920221)
Bawa Wuryaningtyas (0640001616)
Ronald (0640001950)
Pembimbing :
Richard Kumaradjaja, Ph.D.
Tanggal: 12-05-2008
iv
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan bimbingan-
Nya sehingga tesis yang berbentuk Group Field Project ini dapat diselesaikan dengan
baik dan tepat waktu, yang penyusunannya merupakan salah satu syarat untuk
memperoleh gelar Magister Management pada Program Pascasarjana Universitas
Bina Nusantara.
Penulis mengangkat topik Knowledge Management dalam rangka
meningkatkan competitive advantage pada perusahaan, dengan judul “Penerapan
Knowledge Management System pada Perusahaan Bisnis Konsultasi PT Piramedia
Sejahtera Abadi (Red Piramid)”.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan tesis ini masih terdapat banyak
kekurangan, oleh sebab itu penulis dengan senang hati menerima dan mengharapkan
saran-saran dan kritik yang membangun dari pembaca maupun dari pihak-pihak yang
terkait dalam usaha penyempurnaan tesis ini.
Pada kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan penghargaan dan rasa
terima kasih yang sebesar-besarnya kepada berbagai pihak yang telah memberikan
bantuan, petunjuk, saran, nasehat, bimbingan, doa, dan semangat, sehingga
memungkinkan penulis untuk dapat menyelesaikan tesis ini:
1. Bapak Firdaus Alamsjah, Ph.D selaku Graduate Program Director
Universitas Bina Nusantara.
2. Bapak Edi Abdurachman, Ph.D selaku koordinator tesis Universitas Bina
Nusantara.
3. Bapak Richard Kumaradjaja, Ph.D selaku dosen pembimbing kami yang telah
meluangkan waktu, tenaga, pikiran dan masukan-masukan yang diberikan
selama masa bimbingan penulisan tesis ini.
4. Bapak Steve Sudjatmiko selaku pimpinan dari PT Piramedia Sejahtera Abadi
(Red Piramid) yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk
melakukan Group Field Project di perusahaan tersebut.
v
v
5. Keluarga yang memberikan dukungan moril dan meteri kepada penulis.
6. Semua pihak yang tidak dapat kami sebutkan satu persatu yang telah banyak
membantu kami dengan memberikan nasehat dan dorongan sehingga kami
dapat menyelesaikan tesis ini.
Penulis berharap semoga tesis ini dapat berguna bagi PT Piramedia Sejahtera
Abadi (Red Piramid) dalam mengembangkan bisnisnya serta pihak-pihak lain yang
membutuhkan. Akhir kata, penulis mengucapkan banyak terima kasih atas
sumbangan pemikiran, saran dan kritik yang diterima selama penyusunan tesis ini.
Terima kasih.
Jakarta, Maret 2008
Tim Penulis.
vi
vi
ABSTRAK
PT. Piramedia Sejahtera Abadi (Red Piramid) adalah perusahaan yang
bergerak dalam bidang konsultasi bisnis yang berkaitan dengan change
management. Jasa yang diberikan adalah pelatihan, konsultasi mengenai perubahan
manajemen dan pengembangan sumber daya manusia, pengelolaan event, serta
pengembangan media. Sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang konsultasi
bisnis maka informasi dan knowledge terkini akan dunia bisnis menjadi salah satu
aspek untuk memberikan solusi bagi kliennya.
Knowledge sebagai salah satu aset perusahaan merupakan salah satu aspek
yang dapat meningkatkan nilai competitive advantage suatu perusahaan. Knowledge
menjadi penting saat persaingan antar perusahaan dan pertukaran tenaga kerja
terjadi sedemikian pesatnya, untuk itu diperlukan suatu bentuk sistem pengelolaan
knowledge atau lebih dikenal dengan Knowledge Management System pada suatu
perusahaan.
Tesis ini berjudul “Penerapan Knowledge Management System pada
Perusahaan Bisnis Konsultasi PT. Piramedia Sejahtera Abadi (Red Piramid)”
dengan tujuan adalah untuk menerapkan Knowledge Management System pada
perusahaan, menganalisa manfaat penerapan Knowledge Management System serta
membudayakan sharing knowledge pada perusahaan tersebut.
Metodologi yang digunakan pada tesis adalah Focus Group Discussion
(FGD), analisa Strategi Sistem Informasi dan proses Knowledge Management.
Adapun langkah-langkahnya adalah sebagai berikut; pertama dilakukan penilaian
kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard, Analisis Critical
Success Factors, Consolidating the Balanced Scorecard and CSF Analysis, Analisis
value chain, Analisis organization model. Hal ini dilakukan untuk melihat keterkaitan
antara visi, misi dan filosofi perusahaan terhadap strategi sistem informasi
perusahaan. Kedua dilakukan penilaian terhadap proses Knowledge Management
yang ada di perusahaan. Hal tersebut berkaitan dengan penerapan Knowledge
vii
vii
Management System yang akan dilakukan di Red Piramid. Untuk melihat efektifitas
penerapan Knowledge Management System maka dilakukan pengukuran
menggunakan metode Activity-Based Costing.
Hasil di atas menghasilkan kesimpulan bahwa penerapan aplikasi
Knowledge Management terdapat dalam ranah high potential bagi perusahaan.
Pemilihan penerapan aplikasi Knowledge Management pada Red Piramid
didasarkan pada implikasi yang akan terjadi terhadap jasa yang akan diterapkan
oleh Red Piramid serta kemungkinan bergeraknya penerapan Knowledge
Management ke dalam ranah stratejik. Dari hasil penilaian tersebut
direkomendasikan pula penggunaan Content Management System dengan
menggunakan fasilitas intranet yang telah tersedia di Red Piramid.
Setelah dilakukan penerapan aplikasi Knowledge Management pada Red
Piramid, maka dilakukan pengukuran dengan membandingkan aktifitas proses
Knowledge Management yang terjadi sebelum dan sesudah penerapan aplikasi.
Berdasarkan hasil pengukuran tersebut, diketahui bahwa sesudah penerapan aplikasi
terdapat efisiensi sebesar 74,8% dari biaya sebelum penerapan aplikasi.
Agar hasil penerapan Knowledge Management System yang baru dapat
menjadi lebih baik maka disarankan diantaranya untuk menciptakan framework
mengenai proses, aktivitas, maupun sistem informasi yang dirancang untuk mencapai
keunggulan kompetitif, melakukan standarisasi proses operasional, menempatkan
aplikasi Knowledge Management dalam internet serta memberikan solusi bagi klien
berdasarkan penerapan Knowledge Management di Red Piramid
Kata kunci: Knowledge Management, Balance Scorecard, Critical Success
Factors, Value Chain Analysis, Activity-Based Costing, Content
Management System
viii
viii
DAFTAR ISI
Halaman Judul ............................................................................................................... i
Halaman Pernyataan ..................................................................................................... ii
Persetujuan Pembimbing .............................................................................................iii
KATA PENGANTAR ................................................................................................. iv
ABSTRAK................................................................................................................... vi
DAFTAR ISI..............................................................................................................viii
DAFTAR TABEL........................................................................................................ xi
DAFTAR GAMBAR ..................................................................................................xii
BAB 1 PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................................ 1
1.1 Perumusan Masalah .................................................................................... 2
1.2 Tujuan dan Manfaat .................................................................................... 3
1.3 Ruang Lingkup............................................................................................ 4
1.4 Sistematika Penulisan ................................................................................. 4
BAB 2 LANDASAN TEORI.................................................................................. 6
2.1 Konsep Data, Informasi dan Knowledge .................................................... 6
2.2 Landasan Teoritis Knowledge ..................................................................... 9
2.2.1 Definisi Knowledge......................................................................... 9
2.2.2 Jenis-Jenis Knowledge .................................................................. 10
2.2.3 Model Konversi Knowledge ......................................................... 13
2.2.4 Penciptaan Knowledge dalam Organisasi ..................................... 15
2.3 Knowledge Management........................................................................... 22
2.3.1 Definisi Knowledge Management ................................................. 22
2.3.2 Penerapan Knowledge Management dalam Organisasi ................ 25
2.3.3 Sistem Pengukuran Knowledge Management............................... 36
2.4 Analisis Strategi Sistem Informasi atauTeknologi Informasi ................... 37
2.4.1 Analisis Strategi Bisnis ................................................................. 37
ix
ix
2.4.2 Balanced Scorecard ...................................................................... 38
2.4.3 Analisis Critical Success Factors (CSF) ...................................... 48
2.4.4 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success
Factor............................................................................................ 51
2.4.5 Analisis Value Chain .................................................................... 52
2.5 Activity-Based Costing (ABC) .................................................................. 53
2.6 Analisis SWOT ......................................................................................... 54
BAB 3 METODOLOGI........................................................................................ 57
3.1 Objek Penelitian........................................................................................ 57
3.2 Metode Perancangan................................................................................. 57
3.3 Metode Pengumpulan Data....................................................................... 58
3.4 Metode Analisis ........................................................................................ 59
BAB 4 HASIL ANALISIS DAN RANCANGAN ............................................... 61
4.1 Profil Perusahaan ...................................................................................... 61
4.2 Visi, Misi dan Filosofi Perusahaan ........................................................... 63
4.3 Struktur Organisasi Perusahaan ................................................................ 63
4.4 Hubungan Antara Visi, Misi dan Filosofi terhadap Sistem Informasi...... 64
4.4.1 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success
Factors .......................................................................................... 64
4.4.2 Analisis Value Chain .................................................................... 67
4.4.3 Analisis ESIA (Eliminate, Simplify, Integrate and Automate) ..... 68
4.4.4 Analisa Perbandingan Hasil ESIA dengan Model Organisasi ...... 71
4.4.5 Perencanaan Sistem Informasi Red Piramid................................. 73
4.5 Rancangan Knowledge Management dan Standarisasi Proses ................. 75
4.5.1 Self Assessment Knowledge Management .................................... 76
4.5.2 Tanya Jawab untuk Penilaian Kebutuhan Data, Informasi dan
Pengetahuan .................................................................................. 83
4.5.3 Knowledge Management Critical Point pada Red Piramid.......... 87
4.5.4 Standarisasi Proses Knowledge Management pada Red Piramid . 88
4.6 Rancangan Aplikasi Knowledge Management pada Red Piramid............ 90
x
x
4.6.1 Infrastruktur Teknologi Informasi ................................................ 90
4.6.2 Perancangan Aplikasi Knowledge Management........................... 91
4.6.3 Implementasi Aplikasi Knowledge Management ......................... 93
4.7 Proses Knowledge Management di Red Piramid setelah Implementasi
Digital Knowledge Management System .................................................. 95
4.8 Pengukuran Efisiensi Aktivitas menggunakan Activity-Based Costing
(ABC)........................................................................................................ 98
4.8.1 Perbandingan ABC pada tahap-tahap Knowledge Management
sebelum dan sesudah implementasi Digital Knowledge
Management System...................................................................... 98
4.8.2 Ringkasan ABC pada Tahapan Knowledge Management sebelum
dan sesudah Implementasi Sistem Knowledge Management...... 100
4.8.3 Analisa Efisiensi menggunakan Waterfall Diagram .................. 101
4.8.4 Keuntungan Mempergunakan Digital Knowledge Management
System ......................................................................................... 102
4.9 Analisa SWOT setelah Implementasi Knowledge Management System
pada Red Piramid.................................................................................... 102
BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN............................................................... 104
5.1 Kesimpulan ............................................................................................. 104
5.2 Saran ....................................................................................................... 109
DAFTAR ACUAN ................................................................................................... 112
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 113
LAMPIRAN...............................................................................................................L-1
RIWAYAT HIDUP
xi
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Klasifikasi Tipe Knowledge ...................................................................... 12
Tabel 2.2 Perbedaan Tacit Knowledge dan Explicit Knowledge............................... 13
Tabel 4.1 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors:
Perspektif Keuangan ................................................................................. 65
Tabel 4.2 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors:
Perspektif Pelanggan................................................................................. 65
Tabel 4.3 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors:
Perspektif Proses Bisnis Internal .............................................................. 66
Tabel 4.4 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors:
Perspektif Inovasi dan Pembelajaran ........................................................ 67
Tabel 4.5 Analisis ESIA: Perspektif Keuangan ........................................................ 69
Tabel 4.6 Analisis ESIA: Perspektif Pelanggan........................................................ 69
Tabel 4.7 Analisis ESIA: Perspektif Proses Bisnis Internal ..................................... 70
Tabel 4.8 Analisis ESIA: Perspektif Inovasi and Pembelajaran............................... 71
Tabel 4.9 Perencanaan Sistem Informasi Red Piramid (McFarlan Grid) ................ 74
Tabel 4.10 Activity-Based Costing pada Red Piramid ................................................ 99
Tabel 4.11 Ringkasan Activity-Based Costing pada Red Piramid ............................ 100
Tabel 4.12 Beberapa Keuntungan Digital Knowledge Management System............ 102
Tabel 4.13 Analisa SWOT setelah KMS ter-Implementasi pada Red Piramid ........ 103
xii
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Proses dari Data ke Knowledge............................................................. 7
Gambar 2.2 Data, Informasi dan Knowledge............................................................ 8
Gambar 2.3 Model Konversi Knowledge ............................................................... 14
Gambar 2.4 Proses Penciptaan Knowledge dalam Organisasi................................ 21
Gambar 2.5 The Balanced Scorecard ..................................................................... 47
Gambar 2.6 Proses dasar Critical Success Factors ................................................ 50
Gambar 2.7 Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)..... 55
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan .......................................................... 63
Gambar 4.2 Analisis Value Chain pada Red Piramid............................................. 68
Gambar 4.3 Model Organisasi Red Piramid........................................................... 72
Gambar 4.4 Model Bisnis Red Piramid.................................................................. 76
Gambar 4.5 Knowledge Management Critical Point pada Red Piramid................ 87
Gambar 4.6 Knowledge Management Process pada Red Piramid ......................... 89
Gambar 4.7 Knowledge Management Process yang Baru ..................................... 96
Gambar 4.8 Perbedaan Knowledge Management Proccess yang Lama dan Baru . 97
Gambar 4.9 Waterfall Diagram Red Piramid....................................................... 101
1
BAB I
PENDAHULUAN
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam era
globalisasi, pergeseran paradigma tentang sumber daya yang memiliki potensi
menggerakkan perusahaan agar lebih cerdas and inovatif telah ditemukan seiring
dengan semakin tumbuhnya kesadaran dari para pelaku bisnis akan aset knowledge
(intangibel asset) yang lebih penting dari sumber daya perusahaan lainnya.
Pemahaman bagaimana knowledge tersebut diciptakan, diolah dan dipakai bersama-
sama untuk meningkatkan performa seseorang atau perusahaan yang memunculkan
teori tentang knowledge management.
Kesadaran untuk menerapkan pendekatan knowledge management ke dalam
strategi bisnis diperlukan karena terbukti perusahaan yang menjadikan knowledge
sebagai aset utamannya senantiasa mampu mendorong perusahaan lebih inovatif yang
bermuara kepada pemilikan daya saing perusahaan terhadap para pesaingnya. Begitu
pula bagi Red Piramid, sebagai sebuah perusahaan bisnis konsultasi, yang bergerak
dalam jasa perubahan manajemen (change management) dan pelatihan sumber daya
manusia, pengelolaan knowledge (knowledge management) sangat perlu dilakukan
untuk menjaga kontinuitas dan keberhasilan perusahaan, dimana pada saat ini Red
Piramid sangat terbatas dalam mengelola knowledge yang digunakan untuk
2
menfasilitasi kebutuhan bisnisnya. Selama ini pengelolaan knowledge dalam
perusahaan ini masih tidak terdistribusi dengan baik. Sifatnya masih dari individu ke
individu, secara lisan, dan tidak terdokumentasi. Knowledge seorang karyawan yang
keluar dari perusahaan tersebut tidak diwariskan kepada penggantinya. Sebaliknya
karyawan baru atau yang baru masuk ke perusahaan itu tidak terwariskan knowledge
dari pendahulunya. Hal inilah yang menyebabkan penerapan knowledge management
system menjadi penting bagi perusahaan ini.
1.1 Perumusan Masalah
Pembuatan rancangan knowledge management system serta pengukuran
peningkatan kinerja karyawan dalam perusahaan menjadi fokus dari Group Field
Project ini dengan perumusan masalah sebagai berikut:
• Apakah pengelolaan knowledge management tersebut bersifat strategis
bagi Red Piramid.
• Apakah lingkungan kerja dan proses internal pada perusahaan Red
Piramid mendukung apabila penerapan knowledge management system
dilakukan.
• Hambatan yang mungkin muncul ketika knowledge management system
ini diterapkan pada perusahaan Red Piramid.
• Apakah kontribusi pengelolaan knowledge management bagi Red Piramid.
3
• Apakah dengan penerapan knowledge management system tersebut dapat
menopang kontinuitas perusahaan Red Piramid dalam meningkatkan daya
saing.
1.2 Tujuan dan Manfaat
Tujuan dari Group Field Project ini adalah
• Menerapkan knowledge management system agar berfungsi secara optimal
pada perusahaan Red Piramid sebagai sarana transfer knowledge dan
meningkatkan daya saing perusahaan tersebut.
• Menganalisa manfaat penerapan knowledge management system terhadap
produktivitas kinerja perusahaan Red Piramid.
• Membudayakan sharing knowledge antar karyawan pada perusahaan Red
Piramid
Manfaat dari Group Field Project ini adalah
• Memudahkan proses transfer knowledge di dalam perusahaan Red
Piramid
• Meningkatkan competitive advantage bagi Red Piramid
• Memudahkan proses pemberian solusi atas konsultasi bagi klien Red
Piramid
• Meningkatkan kinerja perusahaan baik secara langsung maupun tidak
langsung.
4
1.3 Ruang Lingkup
Ruang lingkup penerapan knowledge management system pada perusahaan
Red Piramid ini mencakup:
• Riset pengumpulan data dengan metode kualitatif yaitu berupa wawancara
terhadap narasumber dan mengadakan Focus Group Discussion (FGD).
• Perancangan dan implementasi knowledge management system bagi Red
Piramid berdasarkan hasil analisa data yang terkumpul.
• Pengukuran kinerja kegiatan setiap proses knowledge management dalam
satu cycle proses.
1.4 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan Group Field Project ini adalah sebagai berikut:
• Bab I Pendahuluan
Dalam bab ini diuraikan tentang latar belakang masalah, tujuan dan
manfaat, ruang lingkup, serta sistematika penulisan Group Field Project.
• Bab II Landasan Teori
Dalam bab ini diuraikan tentang teori dasar dan teori umum yang
digunakan untuk menyusun kerangka pemikiran teoritis yang terkait serta
relevan dengan pokok pembahasan Group Field Project.
• Bab III Metodologi
Dalam bab ini diuraikan tentang teknik pengumpulan data, metode
penelitian dan teknik analisa data.
5
• Bab IV Hasil Analisa dan Rancangan
Dalam bab ini diuraikan profil perusahaan, gambaran analisa terhadap
knowledge management system serta hasil analisa tersebut
• Bab V Kesimpulan dan Saran
Dalam bab terakhir ini berisi kesimpulan-kesimpulan dari hasil Group
Field Project dan saran-saran yang diharapkan dapat berguna bagi
perusahaan.
6
BAB II
LANDASAN TEORI
BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Konsep Data, Informasi dan Knowledge
Dewasa ini banyak sumber yang mengatakan bahwa sebuah informasi
ataupun data sudah tidak menjadi topik pembicaraan, tetapi knowledge atau ilmu
pengetahuan yang berasal dari informasi itu sendiri yang banyak menjadi perhatian
terutama dalam hal knowledge management. Tapi hal itu tidak terlepas dari
pemahaman menyeluruh mengenai apakah knowledge itu dan bagaimana
hubungannya dengan data dan informasi.
Data, informasi dan knowledge pada dasarnya merupakan konsep yang saling
berhubungan. Menurut Bergeron (2003), yang dimaksud data, informasi dan
knowledge dibedakan sebagai berikut:
1. Data adalah angka-angka atau atribut-atribut yang bersifat kuantitas, yang
berasal dari hasil observasi, eksperimen, atau kalkulasi.
2. Informasi adalah data di dalam satu kontektual tertentu merupakan kumpulan
data dan terkait dengan penjelasan, interpretasi dan berhubungan dengan
materi lainnya mengenai objek, peristiwa-peristiwa atau proses tertentu.
3. Knowledge adalah informasi yang telah di organisasi, disintesiskan,
diringkaskan untuk meningkatkan pengertian, kesadaran atau pemahaman.
7
Lain halnya menurut Davidson and Voss (2002), untuk memahami perbedaan
antara data, informasi dan knowledge, harus dapat digarisbawahi nilai hierarkinya.
Informasi merupakan data yang disaring (distilled) dan dimaknai, demikian pula
knowledge adalah informasi yang disaring dan dimaknai. Dengan cara yang sama,
data diberi makna sehingga berubah menjadi informasi. Informasi ditambahkan
tujuan untuk diubah menjadi knowledge, yang bisa dituliskan ke dalam bentuk
persamaan, knowledge = informasi + tujuan.
Gambar 2.1 Proses dari Data ke Knowledge
Aspek lain yang dapat digunakan untuk membedakan antara data, informasi
dengan knowledge yaitu dengan memahami tiga terminologi bahwa data berada di
dalam dunia sementara knowledge berada di dalam diri agen (manusia), sedangkan
informasi mengambil posisi sebagai perantara (mediating) antara data dengan
manusia.
8
Association of State and Territoral Health Official (ASTHO) berpendapat
bahwa data bukanlah knowledge. Data dapat diubah menjadi informasi. Informasi
tersebut apabila di analisis dapat diubah ke dalam bentuk knowledge. Data menurut
ASTHO bisa berupa angka-angka, grafik, peta, narasi atau audiovisual. Data bisa
menjadi informasi apabila data tersebut diberi makna. Informasi tercipta ketika data
dinilai melalui berbagai cara antara lain pengategorisasian, penyaringan atau
penyusunan. Adapun knowledge menurut ASTHO yaitu informasi yang telah diberi
konteks. Informasi menjadi knowledge ketika informasi telah dievaluasi, disusun,
atau dikelola untuk diterapkan dalam mendukung keputusan atau memahami suatu
konsep.
Di dalam kontektual teknologi informasi, knowledge sangat berbeda dengan
data dan informasi. Di mana data adalah kumpulan fakta-fakta, hasil pengukuran dan
statistik sedangkan informasi adalah data yang terorganisasi dan merupakan hasil
suatu proses yang tepat waktu dan akurat. Knowldege adalah informasi yang
kontektual, relevan dan dapat menjadi sebuah tindakan.
Gambar 2.2 Data, Informasi dan Knowledge
9
2.2 Landasan Teoritis Knowledge
2.2.1 Definisi Knowledge
Pengertian knowledge masih diperdebatkan, tidak ada definisi tunggal tentang
arti knowledge. Definisi knowledge dapat dipandang dari segi praktek hingga
konseptual serta dari ruang lingkup yang sempit hingga ruang lingkup yang luas.
Sebagai bahan acuan, berikut ini adalah beberapa definisi tentang knowledge:
• Frappaolo dan Wayne (1997)
Knowledge merupakan suatu informasi yang terletak dalam pikiran manusia
dimana bermanfaat untuk pengambilan keputusan dalam kondisi yang berbeda
sekalipun.
• Thomas Davenport dan Laurence (1998)
Knowledge bukan hanya pengetahuan tetapi knowledge merupakan campuran
dari pengalaman, nilai, informasi kontektual, pandangan pakar dan intuisi
mendasar yang memberikan suatu lingkungan dan kerangka untuk
mengevaluasi dan menyatukan pengalaman baru dengan informasi.
• Liebowitz (1999)
Knowledge adalah informasi yang telah disusun dan dianalisa agar mudah
dimengerti dan berguna untuk pemecah masalah dan dapat digunakan untuk
bahan pengambil keputusan. Knowledge juga dapat diartikan sebagai seluruh
bagian penglihatan, pengalaman, dan prosedur yang dipertimbangkan
keabsahan dan kebenarannya yang dapat mempengaruhi pikiran dan perilaku,
10
yang dapat meningkatkan kemampuan dalam pemecahan masalah,
pengambilan keputusan serta pembelajaran dan pengajaran.
• Probst (2000)
Knowledge didefinisikan sebagai keseluruhan keahlian dan konsep yang
digunakan seseorang untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Knowledge
berlandaskan dari data dan informasi, tetapi tidak seperti data dan informasi.
Knowledge selalu dibatasi pada setiap individu dan knowledge
menggambarkan suatu hubungan sebab akibat.
• Kluge (2001)
Knowledge adalah pengertian akan hubungan sebab akibat, dan juga
merupakan dasar dalam membuat kegiatan yang lebih efektif, membangun
proses bisnis atau memperkirakan output dari model.
• Mayor Czi Budiman S. Pratomo
Knowledge adalah sebagai modal yang mempunyai pengaruh sangat besar
dalam menetukan kemajuan suatu organisasi. Dalam lingkungan yang sangat
cepat berubah, knowledge akan mengalami keusangan, oleh sebab itu perlu
terus menerus diperbarui melalui proses belajar.
2.2.2 Jenis-Jenis Knowledge
Secara garis besar, knowledge dibagi menjadi dua jenis yaitu Tacit Knowledge
(pengetahuan implicit) dan Explicit Knowledge (pengetahuan eksplisit), yang dapat
dijabarkan sebagai berikut:
11
a. Tacit Knowledge merupakan pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang dan
sangat sulit untuk diformalisasikan, sulit dikomunikasikan atau dibagi dengan
orang lain. Pemahaman yang melekat di dalam pengetahuan individu tersebut
masih bersifat subjektif. pengetahuan yang dimiliki oleh individu tersebut masih
dapat dikategorikan sebagai intuisi dan dugaan. Tacit knowledge ini berada dan
berakar di dalam tindakan maupun pengalaman seseorang, termasuk idealisme,
nilai-nilai maupun emosionalnya. Tacit knowledge merupakan pengetahuan yang
sangat bersifat pribadi dan juga sangat susah dibentuk. Selain itu, tacit knowledge
sulit dikomunikasikan atau dibagi kepada orang lain.
Tacit knowledge memiliki dua dimensi yang bertumpu memobilisasi
penciptaan pengetahuan-pengetahuan baru dengan penjelasan sebagai berikut:
• Dimensi pertama disebut dengan dimensi teknis, yang mencakup berbagai
macam keterampilan atau keahlian yang sulit diformalkan. Elemen
dimensi teknis ini sering kali diistilahkan dengan terminology “know-how,
keahlian dan ketrampilan” misalnya juru masak yang mampu
mengembangkan kemampuannya sehingga tangannya terampil meramu
berbagai resep makanan yang lezat, setelah lama menekuni profesinya.
Ketika juru masak tersebut diminta untuk menjelaskan keahliannya
kepada orang lain, sering kali mereka kesulitan mengartikulasikan prinsip-
prinsip teknis maupun ilmunya di balik apa yang mereka ketahui. Dimensi
ini sangat subjektif dan pemahaman yang dimiliki oleh seseorang tersebut
sangat bersifat pribadi, intuitif, dugaan dan inspirasi yang muncul dari
pengalaman. Oleh karena itu, dimensi ini lebih berdimensi pengalaman.
12
• Dimensi kedua disebut dengan dimensi kognitif, yang mencakup
kepercayaan, persepsi, idealisme, nilai-nilai, emosi, dan mental model
sehingga dimensi ini tidak mudah diartikulasikan. Dimensi dari tacit ini
membentuk cara kita menerima dunia di sekeliling kita. Dimensi ini
menunjukan kepada kesan atau gambaran seseorang terhadap realitas dan
visi ke depan untuk mengatakan apakah ini dan apa yang harus dilakukan.
b. Explicit Knowledge merupakan pengetahuan yang dapat diekspresikan dalam
bentuk kata-kata, dapat dijumlah serta dapat dibagi dalam bentuk data, formula
ilmu pengetahuan, manual-manual, prinsip-prinsip universal. Explicit knowledge
juga dapat dijelaskan sebagai suatu proses, metode, cara, pola bisnis, dan
pengalaman desain dari suatu produksi. Pengetahuan ini senantiasa siap untuk
ditransfer kepada orang lain secara formal dan sistematis.
Tabel 2.1 Klasifikasi Tipe Knowledge
Klasifikasi Knowledge Mudah dikomunikasikan Terdokumentasi
Tacit Knowledge Tidak Tidak
Explicit Knowledge Ya Ya
Sedangkan perbedaan antara tacit knowledge dengan explicit knowledge itu
sendiri menurut Nonaka dan Takeuchi (1995), dapat dipahami dalam beberapa hal
antara lain: knowledge yang bersifat subjektif (tacit) cenderung bersifat implicit,
fisikal dan subjektif, sementara knowledge yang bersifat objektif (explicit) cenderung
13
eksplisit, metafisikal dan objektif. Tacit Knowledge diciptakan “di sini (here) dan
sekarang (now)” di dalam suatu konteks yang lebih spesifik, praktis. Bateson (1973)
menyebutnya sebagai kualitas “analog”. Berbagi tacit knowledge antara individu
melalui komunikasi merupakan suatu bentuk proses analog yang memerlukan sejenis
proses yang simultan dari kompleksitas isu-isu yang dibagi oleh individu. Dengan
kata lain, explicit knowledge adalah mengenai peristiwa atau objek “di sana (there)
dan kemudian (then)” dan lebih berorientasi kepada teori yang bebas dari konteks.
Inilah yang oleh Bateson disebutnya dengan istilah aktivitas “digital”.
Tabel 2.2 Perbedaan Tacit Knowledge dan Explicit Knowledge
(Sumber: Nonaka dan Takeuchi, 1995)
Tacit Knowledge (Subjektif) Explicit Knowledge (Objektif)
Knowledge of experience (body) Knowledge of rationality (mind)
Simultaneous knowledge (here and now) Sequential knowledge (there and then)
Analog knowledge (practice) Digital knowledge (theory)
2.2.3 Model Konversi Knowledge
Pemahaman antara tacit knowledge dengan explicit knowledge merupakan
kunci untuk memahami perbedaan antara pendekatan knowledge di negara-negara
Barat dengan pendekatan knowledge di Jepang. Di negara-negara Barat, lebih
menekankan pada explicit knowledge, sedangkan di Jepang lebih menekankan pada
tacit knowledge (implisit knowledge) ke arah pada knowledge creation (penciptaan
14
knowledge). Nonaka dan Takeuchi mengemukakan bahwa alasan fundamental
mengapa perusahaan lebih sukses, karena ketrampilan dan pengalaman mereka
terdapat pada penciptaan knowledge organisasi. Penciptaan knowledge dicapai
melalui pengenalan hubungan sinergik antara tacit knowledge dan explicit knowledge.
Gambar 2.3 Model Konversi Knowledge
(Sumber: Nonaka dan Takeuchi, 1995)
Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi pada tahun 1995 membagi model
konversi knowledge menjadi empat postulat model konversi knowledge:
a. Konversi Tacit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses Socialization.
b. Konversi Tacit knowledge ke Explicit knowledge; disebut proses
Externalization.
c. Konversi Explicit knowledge ke Explicit knowledge; disebut proses
Combination.
d. Konversi Explicit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses
Internalization.
15
Bila masing-masing keempat model konversi knowledge dapat menciptakan
knowledge baru secara independen, tema sentral model penciptaan knowledge
(knowledge creation) dalam organisasi sangat tergantung pada dinamika interaksi di
antara keempat model konversi knowledge tersebut.
2.2.4 Penciptaan Knowledge dalam Organisasi
Pada tingkatan yang paling dasar, knowledge sebenarnya diciptakan oleh
individu yang ada di dalam organisasi. Organisasi pada dasarnya tidak dapat
menciptakan knowledge tanpa individu-individu yang ada di dalam organisasi. Fungsi
organisasi adalah memberi dukungan kepada kreativitas individu yang ada di dalam
organisasi atau menyediakan suatu konteks bagi individu untuk menciptakan
knowledge. Penciptaan knowledge dalam organisasi harus dipahami dalam
terminologi suatu proses yang secara organisasional memperbesar kemungkinan
penciptaan knowledge individu dan mengkristalisasikan knowledge tersebut sebagai
bagian dari jaringan knowledge organisasi.
Berbagai pendekatan yang memungkinkan knowledge individual dapat
diperbesar atau diperluas, dan dinilai di dalam organisasi dapat dilakukan dalam
beberapa langkah proses (Nonaka, 2000):
1. Memperluas dan mengembangkan knowledge pribadi
Penggerak utama proses penciptaan knowledge di dalam organisasi adalah
individu yang berada di dalam organisasi. Individu-individu tersebut
mengakumulasi tacit knowledge melalui pengalaman yang mereka miliki.
16
Kualitas tacit knowledge dipengaruhi oleh dua hal penting, yaitu: faktor
keragaman pengalaman individu dan faktor kualitas knowledge terhadap
pengalaman yang merupakan penjelmaan knowledge ke dalam komitmen
pribadi yang telah lama melekat di dalam pengalaman itu sendiri. Dengan
demikian konsep high-quality experience dan knowledge of experience dapat
digunakan untuk meningkatkan kualitas tacit knowledge. Selain itu untuk
meningkatkan kualitas knowledge individu, dapat dilakukan dengan cara tacit
knowledge yang dimiliki individu yang diarahkan kepada upaya untuk saling
memengaruhi dengan aspek yang relevan dengan explicit knowledge. Schon
(1983) menganjurkan pentingnya refleksi di dalam tindakan. Knowledge
individu dilekatkan melalui interaksi antara pengalaman dengan rasionalitas
yang unik dari individu. Perspektif akan menjadi sumber interpretasi yang
beragam dalam berbagi pengalaman dengan individu lain dalam meyusun
konsep-konsep baru.
2. Berbagi tacit knowledge
Proses penciptaan knowledge organisasi berawal dari perluasan knowledge
individu, dimana interaksi antara knowledge experience dengan knowledge
rasionalitas memungkinkan individu membangun perspektifnya. Namun
demikian, perspektif ini tetap bersifat personal kecuali diartikulasikan dan
diperluas melalui interaksi sosial. Salah satunya adalah dengan menciptakan
self-organizing team, di mana anggota organisasi berkolaborasi untuk
menciptakan konsep baru. Self-organizing team dapat memicu penciptaan
knowledge organisasi melalui dua proses, yaitu:
17
a. Pertama, organisasi memfasilitasi tumbuhnya saling percaya di antara
anggota organisasi dan mempercepat terciptanya perspektif yang
secara eksplisit berasal dari anggota organisasi itu sendiri yang dikenal
sebagai tacit knowledge.
b. Kedua, berbagi perspektif implicit yang di konseptualisasikan melalui
dialog yang kontinu di antara anggota organisasi. Dialog kreatif ini
akan terealisasi hanya ketika tersedia informasi yang berlebihan di
dalam tim.
Kedua proses ini harus terjadi secara simultan dalam proses yang lebih actual
di dalam sebuah tim. Berbagi pengalaman juga mampu memfasilitasi
penciptaan perspektif umum yang dapat dibagi oleh anggota tim sebagai
bagian dari tacit knowledge masing-masing. Model yang dominan dalam
pengubahan knowledge adalah sosialisasi. Berbagai bentuk tacit knowledge
yang dibawa ke dalam arena anggota organisasi diubah melalui coexperience
di antara anggota untuk membentuk dasar pemahaman bersama.
3. Pengonseptualisasian
Setelah tercipta saling percaya di antara anggota organisasi dan telah
terbentuk secara implisit perspektif yang sama melalui berbagai pengalaman,
tim selanjutnya memerlukan pengartikulasian perspektif melalui dialog yang
kontinu. Mode yang dominan dalam pengubahan knowledge dalam tahap ini
adalah eksternalisasi. Teori organizational learning telah banyak memberikan
perhatian terhadap proses ini. Perspektif tacit diubah ke dalam bentuk konsep
eksplisit yang dapat dibagi kepada tim. Dialog secara langsung memfasilitasi
18
proses ini dengan menggiatkan eksternalisasi pada level individual. Dialog
dalam bentuk tatap muka merupakan salah satu upaya membangun konsep
karena hal ini memberikan peluang bagi seseorang untuk menguji asumsi
maupun hipotesisnya. Interaksi sosial ini merupakan wahana yang sangat kuat
di dalam memperbaiki ide-ide seseorang. Untuk itu, dialektika merupakan
sarana kontradiksi-kontradiksi dan paradoks-paradoks, dialektika dapat
mendorong berpikir kreatif di dalam organisasi. Agar dialog tersebut
produktif, dialog harus:
• Dilakukan oleh berbagai macam orang dan bersifat temporer sehingga
ada ruang perbaikan dan negosiasi
• Para peserta di dalam dialog harus dapat mengekspresikan ide-idenya
secara bebas dan jujur
Upaya konseptualisasi tidak hanya diciptakan melalui metode deduktif dan
induktif, tetapi juga abduktif. Abduktif memiliki peranan penting di dalam
proses konseptualisasi. Deduksi dan induksi secara vertical berorientasi
kepada proses memberi alasan, sementara abduksi merupakan perluasan
secara lateral dari alasan di mana berpusat kepada penggunaan metafora-
metafora. Biasanya proses induktif dan deduktif digunakan jika sebuah
pemikiran direvisi atau untuk memberi makna terhadap sebuah konsep baru.
4. Pengkristalisasian
Kristalisasi dapat dipandang sebagai proses di mana berbagai macam bagian
atau departemen di dalam organisasi menguji realitas dan penerapan konsep
19
yang diciptakan oleh tim. Proses ini difasilitasi biasanya oleh apa yang disebut
dengan kegiatan percobaan. Kegiatan ini merupakan proses sosial di mana
terjadi pada level kolektif yang biasanya disebut dengan dinamika hubungan
kerja sama (Haken, 1978) atau sinergis antara berbagai fungsi dan department
dalam organisasi. Hubungan ini cenderung dapat dilakukan dengan efektif
apabila tersedia informasi yang cukup. Jika tidak ada informasi yang cukup
tersedia, biasanya inisiatif dilakukan oleh para ahli yang dianggap memiliki
informasi dan pengetahuan yang lebih.
Penciptaan knowledge berlangsung dalam interaksi para anggota tim untuk
selanjutnya dikristalisasi ke dalam bentuk yang lebih konkrit misalnya berupa
produk, konsep atau sistem. Kristalisasi ini merupakan bentuk pengubahan
pengetahuan yang kegiatannya diistilahkan oleh Nonaka dan Takeuchi (1995)
sebagai model konversi internalisasi. Proses kristalisasi merupakan proses
sosial yang terjadi pada tingkatan kolektif yang terealisasi melalui apa yang di
sebut Haken (1978) sebagai “dynamic cooperative relation or synergetics” di
antara berbagai fungsi dan departemen dalam organisasi. Dinamika hubungan
dan proses sinergi seperti yang disinggung oleh Haken di atas biasanya akan
mudah berlangsung ketika informasi yang relevan dalam proses pengubahan
knowledge telah tersedia.
5. Penilaian knowledge
Penilaian merupakan tahap menyatukan dan menyaring apakah knowledge
yang diciptakan di dalam organisasi benar-benar bermanfaat bagi organisasi
dan masyarakat. Artinya, penilaian sangat menentukan kualitas knowledge
20
yang diciptakan dan mencakup criteria atau standar penilaian. Persoalan yang
terkait dengan standar penilaian ini antara lain terkait dengan biaya,
keuntungan minimalnya, tingkat di mana produk dapat memberikan
kontribusi kepada perkembangan perusahaan, termasuk nilai yang dijanjikan
yang di luar fakta atau pertimbangan-pertimbangan pragmatis. Hal ini bisa
berupa opini yang lebih luas dan lebih dari sekadar penciptaan knowledge,
misalnya visi organisasi dan persepsi yang terkait dengan perjalanan,
romantisme, dan estetikanya. Dorongan untuk memulai menyatukan
knowledge bisa bermacam-macam dan sangat kualitatif daripada hanya
sekadar pertimbangan sederhana dan kuantitatif seperti standar efisiensi, biaya
dan Return On Investment (ROI).
Di dalam organisasi biasanya yang paling menentukan adalah standar
penilaian. Standar penilaian harus dilakukan dalam terminologi konsistensi
dengan system nilai yang paling tinggi. Kemampuan pimpinan memelihara
keberlanjutan refleksi diri dalam perspektif yang lebih luas sangat diperlukan
apabila tetap menginginkan kualitas penciptaan knowledge terjadi.
6. Menjejaringkan knowledge
Selama tahap penciptaan knowledge organisasi, konsep yang telah diciptakan,
dikristalisasikan, selanjutnya dinilai di dalam organisasi dan diintegrasikan ke
dalam basis knowledge organisasi untuk disebarkan ke seluruh jaringan
organisasi. Knowledge organisasi yang telah tercipta tersebut selanjutnya
dikelola kembali melalui proses interaksi antara visi organisasi yang telah
21
ditetapkan sebelumnya dengan konsep baru yang telah diciptakan. Untuk
menjembatani antara konsep besar dengan konsep yang baru tercipta
diperlukan satu konsep menengah (middle range concept). Konsep menengah
ini menghilangkan ketidakjelasan konsep besar ke tingkat konsep baru
maupun sebaliknya. Kadang-kadang konsep besar tidak dimengerti dengan
baik pada setiap tingkatan kecuali konsep menengah memperjelas konsep
yang sudah tercipta tersebut. Upaya memperjelas tersebut dilakukan melalui
penciptaan atau penyusunan kembali konsep besar yang diberikan oleh
pimpinan puncak serta konsep menengah yang diciptakan oleh pimpinan
menengah. Interaksi ini dimediasi secara nyata dalam bentuk penyatuan
informasi, yang merupakan dinamika lain aktivitas self organizing team untuk
menjejaringkan knowledge yang terus-menerus menciptakan informasi dan
makna baru.
Gambar 2.4 Proses Penciptaan Knowledge dalam Organisasi
22
Proses penciptaan knowledge tidak pernah berakhir, dan merupakan proses
yang berputar, baik yang terjadi di dalam organisasi maupun dengan lingkungannya
karena lingkungan merupakan sumber pemicu penciptaan knowledge dalam
organisasi. Proses penciptaan knowledge dalam organisasi berlangsung bagaikan
sebuah siklus yang dimulai dari memperbesar pengetahuan individu, berbagi tacit
knowledge dan konseptual; membangun tim mengelola dirinya sendiri, berbagi
pengalaman, menyusunnya ke dalam bentuk konsep, mengkristalisasikan, menilai
kualitasnya, menjejaringkan ke seluruh organisasi baik internal maupun ke seluruh
lingkungan organisasi.
2.3 Knowledge Management
2.3.1 Definisi Knowledge Management
Knowledge management adalah sebuah teori management yang diperkenalkan
pada tahun 1990-an, dimana definisi yang diberikan oleh beberapa ahli memiliki
makna yang berbeda-beda. Hal ini dipengaruhi oleh sudut pandang dari masing-
masing ahli tersebut. Berikut adalah definisi knowledge management menurut para
ahli:
1. Karl-Erick Sveiby (1998) menyatakan bahwa knowledge management adalah
seni penciptaan nilai dari intangible assets (aset knowledge).
23
2. Santosu dan Surmach (2001) menyatakan bahwa knowledge management
merupakan proses dimana perusahaan melahirkan nilai-nilai dari aset
intelektual dan aset yang berbasikan knowledge.
3. Horwitch dan Armacost (2002) mendefinisikan knowledge management
sebagai pelaksanaan penciptaan, penangkapan, pentransferan, dan
pengaksesan pengetahuan dan informasi yang tepat ketika dibutuhkan untuk
membuat keputusan yang lebih baik, bertindak dengan tepat, serta
memberikan hasil dalam rangka mendukung bisnis
4. McInerney (2002) mendefinisikan knowledge management sebagai usaha
untuk meningkatkan pengetahuan yang berguna dalam organisasi, diantaranya
membiasakan budaya berkomunikasi antar personil, memberikan kesempatan
untuk belajar, dan menggalakan saling berbagi knowledge.
5. Davidson dan Voss (2002) mendefinisikan knowledge management sebagai
sistem yang memungkinkan perusahaan menyerap pengetahuan, pengalaman,
dan kreativitas para stafnya untuk perbaikan kinerja perusahaan. Davidson
dan Voss juga menyatakan bahwa knowledge management merupakan suatu
proses yang menyediakan cara sehingga perusahaan dapat mengenali di mana
aset intelektual kunci berada, menangkap ukuran aset intelektual yang relevan
untuk dikembangkan.
6. Bergerson (2003) menyatakan bahwa knowledge management merupakan
suatu pendekatan sistematik untuk mengelola aset intelektual dan informasi
lain sehingga memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan.
24
7. Peter Gottschalk (2005) mendefinisikan knowledge management sebagai
metode untuk mensimplifikasi dan meningkatkan proses membagi,
mendistribusi, menciptakan, menangkap dan memahami knowledge di dalam
perusahaan.
Berbagai definisi yang dikemukan oleh para ahli terlihat memiliki sudut
pandang yang berbeda-beda. Oleh karena itu Tannebaum(1998) menawarkan definisi
berikut ini yang dapat dijadikan sebagai suatu konsensus dalam mendapatkan
pemahaman yang lebih komprehensif terhadap definisi knowledge management.
1. Knowledge management mencakup pengumpulan, penyusunan, penyimpanan,
dan pengaksesan informasi untuk membangun knowledge. Pemanfaatan
dengan tepat teknologi informasi seperti komputer yang dapat mendukung
knowledge management, namun teknologi informasi tersebut bukanlah
knowledge management.
2. Knowledge management mencakup berbagi pengetahuan (sharing
knowledge). Tanpa berbagi pengetahuan, upaya knowledge management akan
gagal. Kultur perusahaan, dinamika dan praktik dapat memengaruhi
knowledge. Kultur dan aspek sosial dari knowledge management merupakan
tantangan yang signifikan.
3. Knowledge management terkait dengan knowledge individu. Organisasi
membutuhkan individu yang kompeten untuk memahami dan memanfaatkan
informasi dengan efektif. Organisasi terkait dengan individu untuk melakukan
inovasi dan memberi petunjuk kepada organisasi. Organisasi juga terkait
25
dengan persoalan keahlian yang menyediakan input untuk menerapkan
knowledge management. Oleh karena itu, organisasi harus
mempertimbangkan bagaimana menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan knowledge anggota sebagai bagian dari domain knowledge
management.
4. Knowledge management terkait dengan peningkatan efektivitas organisasi.
Upaya untuk mengukur modal intelektual dan untuk menilai efektivitas
knowledge management harus dapat membantu memahami secara luas
pengelolaan knowledge yang telah dilakukan.
2.3.2 Penerapan Knowledge Management dalam Organisasi
Organisasi pada dasarnya terdiri dari orang-orang yang memiliki latar
belakang sosial, budaya, ekonomi dan bahkan politik yang berbeda. Ketika sebuah
organisasi ingin menerapkan knowledge management, ada beberapa aspek yang harus
diperhatikan agar penerapan yang dilakukan berlangsung dengan sukses:
1. Aspek konseptual
Maksudnya adalah agar organisasi mampu mengembangkan suatu konstruksi
yang terintegrasi, yang dapat digunakan untuk mendiskusikan knowledge di
dalam organisasi.
2. Aspek perubahan
Aspek ini penting mendapatkan perhatian karena perubahan terkait erat
dengan stabilitas karena kerangka kerjanya terkait dengan institusi dan
perkembangannya. Sebelum knowledge baru mengubah struktur knowledge
26
dan sistem aktivitas di dalam organisasi, knowledge terlebih dahulu harus
dapat diakses, dipahami, dan dapat diterima. Harus disadari bahwa perubahan
sering kali menciptakan perlawanan. Di dalam berbagai kasus perubahan,
perlawanan memang selalu ada, apakah berasal dari dalam knowledge
management itu sendiri, apakah berasal dari persoalan kemampuan
mengakses, penerimaan, pemahaman, atau berasal dari masalah manajemen.
3. Aspek pengukuran
Pengukuran menjadi aspek yang penting karena merupakan mekanisme
pengintegrasi di dalam organisasi. Masing-masing sistem pengukuran secara
implisit menentukan sudut pandang. Pengukuran juga memungkinkan melihat
apakah penerapan knowledge management telah bergerak ke arah sasaran
organisasi yang ingin dituju atau tidak.
4. Aspek struktur organisasi
Struktur organisasi menjadi hal yang penting diperhatikan di mana
didalamnya terdapat pembagian peran dan tanggung jawab yang diperlukan
agar efektivitas knowledge management dapat terlaksana. Peran-peran
tersebut di antaranya pemilik knowledge, penyebar knowledge, pencari
knowledge, dan koordinator komunitas
5. Aspek isi knowledge
Jika knowledge dipandang sebagai produk, knowledge dapat diklasifikasikan
dan dikategorisasi dalam berbagai cara. Untuk mengelola produk dari proses
knowledge, diperlukan knowledge yang cocok dan saling mendukung. Isi
knowledge juga terkait dengan ketrampilan karyawan. Untuk mengelola isi
27
knowledge dapat dikembangkan direktori keahlian, sistem pengelolaan
keterampilan, peta knowledge, atau model-model knowledge. Oleh karena itu,
isu-isu seperti versi pengawasan dan ketersedian dokumen, kualitas dan siklus
hidup dokumen memerlukan kesadaran yang diwujudkan dalam berbagai
bentuk usaha.
6. Aspek alat
Aspek ini terkait erat dengan ketersediaan sarana untuk memperoleh
knowledge. Oleh karena itu, bagaimana metodologi mengelola knowledge,
representasi knowledge yang akan dikelolah serta infrastruktur yang
dibutuhkan untuk menunjang pengelolaan knowledge secara efektif menjadi
sesuatu yang turut menentukan strategi knowledge management. Berbagai
macam infrastruktur yang sering kali dipergunakan dalam mendukung proses
knowledge organisasi serta knowledge management antara lain teknologi
informasi dan komunikasi. Teknologi informasi yang dapat diadopsi
merupakan bentuk kolaborasi berbagai alat antara lain, sistem pengelolaan
knowledge, sistem pendukung memori organisasi, sistem pendukung inovasi,
alat untuk menemukan informasi, dan alat untuk menemukan data.
Selain aspek-aspek diatas, diperlukan juga langkah-langkah perubahan
sistematis berupa formulasi strategi (strategic formulation), agar perubahan yang
dilakukan berlangsung dengan sukses. Fungsi formulasi strategi dalam konteks ini
lebih menitikberatkan pada upaya memberikan bahasa dan pemahaman serta sudut
pandang yang sama. Dengan bahasa, pemahaman dan sudut pandang yang sama
28
memungkinkan pelaku-pelaku perubahan dalam organisasi melihat aktivitas
penerapan knowledge management sebagai satu kesatuan yang bersifat menyeluruh.
Berikut ini adalah langkah-langkah stratejik yang ditawarkan oleh Tiwana
(2000) dalam menerapkan knowledge management dalam organisasi:
1. Analisis Infrastruktur yang Ada
Langkah ini dimaksudkan untuk mengaudit infrastruktur teknologi yang ada
di dalam organisasi. Tujuannya adalah untuk menentukan teknologi apa yang
saat ini telah dimiliki dan teknologi apa yang seharusnya ditambahkan untuk
meningkatkan dukungan penerapan knowledge management di dalam
organisasi. Dengan menganalisa dan menilai infrastruktur yang telah ada,
manajemen dapat mengenali kekurangan infrastruktur yang dimiliki
organisasi saat itu. Konsekuensi kondisi tersebut adalah manajemen harus
mengembangkan apa yang sudah ada.
2. Mengaitkan Knowledge Management dengan Strategi Bisnis
Bila penciptaan knowledge ingin sukses diarahkan, perlu disusun langkah-
langkah yang mengaitkan antara strategi bisnis yang dibangun oleh organisasi
dengan strategi knowledge management. Efektifitas strategi knowledge
management tidak sesederhana dengan hanya menyediakan teknologi
informasi saja, tetapi mesti ada satu keseimbangan antara teknologi, dan fokus
bisnis dengan strategi bisnis perusahaan.
3. Mendesain Infrastruktur Knowledge Management
Pada tahap ini, pihak manajemen sudah harus menentukan sejak awal jenis
teknologi dan alat-alat apa saja yang dibutuhkan untuk sistem knowledge
29
management yang akan diterapkan. Agar lebih relevan dengan kebutuhan
sistem knowledge management, pertanyaan berikut dapat dijadikan sebagai
pedoman dalam membangun kebutuhan infrastruktur knowledge management.
Pertanyaan tersebut antara lain:
• Teknologi apa yang harus dimiliki?
• Apakah karyawan Anda dalam berbagi knowledge menggunakan basis
website?
• Apakah sistem knowledge management memerlukan saran dan
teknologi yang lebih luas untuk membantu karyawan menemukan,
menjumlahkan, memaknai, dan menganalisa data yang sangat banyak?
• Seberapa rinci tingkatan sistem knowledge management untuk
menangkap knowledge? Seberapa padunya sistem pencarian,
penyusunan, dan penemuan kembali yang akan Anda masukkan
sebagai komponen dari sistem knowledge management Anda?
• Apa perlengkapan pengetahuan yang Anda akan gunakan untuk
mengenali objek-objek knowledge?
4. Mengaudit Aset dan Sistem Knowledge yang Ada
Tujuan audit knowledge adalah untuk menilai apa saja knowledge yang sudah
ada di dalam perusahaan saat itu, dan menentukan fokus aktivitas knowledge
management. Untuk mencapai tujuan audit, dianjurkan untuk membentuk tim
audit yang terdiri dari seorang ahli strategi, senior manajer, karyawan bidang
keuangan, bagian sumber daya manusia, orang pemasaran, ahli informasi
30
teknologi, manajer knowledge atau Chief Knowledge Officers. Selain itu, tim
audit harus juga mengidentifikasikan paling tidak lima sumber daya kunci
knowledge yang seharusnya mereka miliki. Tim harus kemudian menanyakan
hal-hal berikut:
• Bagaimanakah persediaan knowledge? Apakah meningkat atau
menurun?
• Bagaimanakah kita dapat memastikan bahwa persediaan knowledge
terus-menerus meningkat?
• Apakah kita sudah menggunakan dengan baik sumber daya knowledge
tersebut?
• Bagaimana daya tahan aset knowledge yang kita miliki?
• Dapatkah persaingan dengan mudah menyuburkan dan
mengembangkan knowledge ini tanpa ditiru?
• Adakah aspek lain dari knowledge yang tengah dipersaingkan namun
kita belum miliki?
• Dapatkah knowledge ini meninggalkan organisasi?
• Pada tingkatan apa knowledge yang kita jamin saat ini memiliki
keterkaitan dengan produk, jasa atau proses?
5. Mendesain Tim Knowledge Management
Tim knowledge management didesain dengan komposisi sebagai berikut:
a. Local expert and interdepartemental gurus, yaitu pengadopsi awal
teknologi, yang bekerja di berbagai macam bidang fungsional di
31
organisasi. Mereka mempunyai pengetahuan dalam bidang tertentu
seperti pemasaran, keuangan, ditambah dengan pengetahuan teknologi
b. Internal information technology expert, yaitu ahli teknologi informasi
yang berasal dari dalam organisasi yang diharapkan banyak
mengetahui kondisi internal organisasi
c. Nonlocal expert and extradepartemental gurus, yaitu orang yang
memiliki keahlian lintas organisasi dan lintas fungsional. Mereka
dapat berhubungan dengan orang-orang yang berbeda bidang atau
fungsi, dan berperan sebagai penerjemah antara karyawan dengan latar
belakang, keterampilan, dan spesialisasi yang berbeda.
d. Consultant, yaitu orang yang berasal dari luar organisasi dengan
keahlian tertentu
e. Senior manager, yaitu orang yang harus secara aktif berpartisipasi
karena dukungan diperlukan untuk mendapatkan legitimasi dan
memenangkan upaya knowledge management. Mereka inilah yang
membawa perspektif stratejik ke dalam usaha penerapan knowledge
management.
6. Menciptakan Blueprint Knowledge Management
Pada tahap kelima, tim knowledge management mendesain sistem manajemen
baru. Desain sistem harus berisi spesifikasi sebagai berikut:
a. Knowledge repositories, yaitu database di mana knowledge disimpan.
b. Collaborative platform, yaitu menyediakan akses kepada pengguna
terhadap database knowledge dan dukungan arus knowledge ke
32
seluruh organisasi. Collaborative platform memungkinkan kepada
pengguna mencari isi atau berlangganan dengan isi dari database.
c. Network, yaitu dukungan jaringan komunikasi dan percakapan.
Termasuk di sini adalah jaringan kerasnya seperti kontrak jaringan,
intranet, ekstranet, dan jaringan lunak seperti ruang bersama,
kolaborasi jaringan industri, jaringan perdagangan, forum industri,
pertukaran, baik langsung maupun melalui telekonferensi.
d. Culture, yaitu mengacu kepada metode untuk mendorong karyawan
menggunakan sistem knowledge management dan berbagi knowledge.
7. Pengembangan Sistem Knowledge Management
Pada tahap ini tim harus bekerja sekaligus menggabungkan sistem knowledge
management yang sudah bangun pada tahap enam sebelumnya. Konstruksi
sistem mencakup tujuh lapis, yaitu sebagai berikut:
a. Interface layer
Ini merupakan penghubung lapisan tertinggi antara orang dengan
sistem knowledge management yang berfungsi menciptakan,
menggunakan, menemukan kembali, dan berbagi pengetahuan. Di
beberapa organisasi interface layer ini berupa home page yang dapat
diakses pengguna lewat intranet organisasi.
b. Access and authentication layer
Ini merupakan lapisan yang membuktikan keaslian pengguna yang
mengakses database ini, menyediakan keamanan untuk mencegah
33
pengakses yang tidak sah, dan menyediakan cadangan apabila ada
pihak yang akan merusak database tersebut.
c. Collaborative filtering and intelligence layer
Lapisan ini berisi sarana untuk meminta data sesuai permintaan,
mencari, mengindeks, dan sebagainya.
d. Application layer
Lapisan ini berisi tempat penyimpanan keterampilan, sarana
berkolaborasi, piranti keras dan lunak konferensi yang menggunakan
video, whiteboard digital, electronic forum, dan sebagainya.
e. Transport layer
Lapisan ini memuat teknologi seperti web server, e-mail server,
pendukung untuk alur video dan audio, dan sebagainya.
f. Middleware and legacy integration layer
Legacy system merupakan mainframe atau sistem komputer yang
sudah usang. Middleware dalam hal ini berfungsi menghubungkan
format data lama dengan yang baru.
g. Repositories
Lapisan ini berisi database operasional, database hasil-hasil diskusi,
arsip forum yang menggunakan web, data yang sudah lama, arsip
dokumen, dan database lainnya yang menggambarkan pondasi sistem
knowledge management.
8. Prototipe dan Uji Coba
34
Langkah ini merupakan upaya untuk menguji prototipe yang telah dibuat
sebelumnya, dan memperbaiki sistem tersebut bila tidak berjalan sesuai
rencana. Prototipe yang dibuat mungkin saja di bawah standar sehingga tidak
dapat berfungsi dengan baik. Oleh karena itu, tim dapat menggunakan
stratejik “result-driven incrementalism” (RDI) atau perbaikan yang didorong
oleh hasil. Tiwani mengusulkan tiga kunci untuk membuat RDI dapat bekerja,
yaitu sebagai berikut:
a. Objective-driven decision support, yaitu menggunakan hasil dari target
dan tujuan akhir bisnis untuk mendorong pembuatan keputusan pada
tiap-tiap titik ke seluruh proses penyebaran sistem. Misalnya setiap
tahap dari penerapan sistem knowledge management memiliki hasil
yang ingin dicapai (mengapa) dan hasil yang diproyeksikan (untuk
apa) dengan jelas harus terjawab sebelum sistem dilaksanakan.
b. Incremental but independent result, yaitu membagi implementasi ke
dalam rangkaian perbaikan yang tidak tumpang tindih. Masing-masing
kegiatan dapat diukur hasilnya dan diperbaiki, meskipun tidak da
perbaikan lebih lanjut.
c. Software and organizational measure clearly laid out at each stage,
yaitu melakukan apa saja yang dibutuhkan untuk menghasilkan subset
hasil yang diinginkan. Ini berarti bahwa piranti lunak secara
fungsional mesti menyertai perubahan yang diperlukan dalam hal
kebijaksanaan, proses, pengukuran yang dibutuhkan untuk membuat
sistem tersebut bekerja. Misalnya jika mengembangkan satu diskusi
35
database, mesti disertai dengan perubahan motif karyawan
menggunakan piranti lunak tersebut, apakah mencari informasi saja
atau untuk memberi kontribusi terhadap database tersebut. Penyebaran
rencana harus juga disertai penghargaan yang tepat, yang dapat
mendorong karyawan menyatu ke dalam proses tersebut.
9. Pengelola Perubahan, Kultur, dan Struktur Penghargaan
Satu hal yang harus dicatat dalam kaitannya dengan upaya menjalankan tahap
ini bahwa sukses tidaknya manajemen perubahan tidak hanya tergantung
kepada teknologi, tetapi di kebanyakan organisasi justru lebih ditentukan pada
perubahan kultur dan perubahan di dalam sistem penghargaan. Oleh karena
itu, penting bagi pihak tim pengembangan untuk menyusun langkah-langkah
stratejik supaya penerapan knowledge management berlangsung dengan baik.
Tim harus mendapatkan hati dan jiwa karyawan. Mereka bukanlah pasukan,
tetapi mereka lebih seorang sukarelawan.
10. Evaluasi Kinerja, Mengukur ROI, dan Perbaikan Sistem Knowledge
Management
Untuk tujuan pengukuran hasil knowledge management, Tiwani menggunakan
perspektif sebagai berikut:
a. Financial perspective (perspektif finansial): apakah investasi
perusahaan di dalam knowledge management memperoleh keuntungan
finansial bagi neraca perusahaan?
b. Human-capital perspective (perspektif modal manusia): apakah
kinerja karyawan perusahaan lebih baik dan lebih berbagi?
36
c. Customer-capital perspective (perspektif modal pelanggan): sudah
baikkah hubungan perusahaan dengan pelanggan, prospeknya semakin
meningkat, dan mendatangkan pelanggan baru sebagai akibat
pelaksanaan knowledge management?
d. Organizational-capital perspective (perspektif modal organisasi):
apakah saat ini perusahaan memiliki proses yang paling baik,
kapabilitas yang sangat berbeda, memampuan yang sangat hebat untuk
melakukan inovasi dengan lebih cepat daripada pesaing melalui
knowledge management?
Dari pemaparan mengenai langkah-langkah yang dilakukan dalam strategi
penerapan knowledge management di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa
kesuksesan strategi penerapan knowledge management sangat tergantung kepada
beberapa aspek, yaitu infrastruktur teknologi, struktur sistem penghargaan, dan
kultur.
2.3.3 Sistem Pengukuran Knowledge Management
Terdapat empat indikator sukses dalam penerapan Knowledge Management
menurut Murray E. Jennex (2007), antara lain:
1. Pertumbuhan dalam volume knowledge yang tersedia sejak inisiasi
Knowledge Management diluncurkan (misal: jumlah dokumen yang tersedia)
37
2. Pertumbuhan dalam penggunaan knowledge yang tersedia sejak inisiasi
knowledge diluncurkan (akses ke repositori atau jumlah partisipan untuk
diskusi)
3. Kemungkinan bertahannya proyek tanpa dukungan dari individu tertentu. Hal
ini karena proyek adalah inisiasi organisasi dan bukan proyek individu
4. Pertumbuhan dalam sumber daya yang melekat pada inisiasi Knowledge
Management
2.4 Analisis Strategi Sistem Informasi atauTeknologi Informasi
2.4.1 Analisis Strategi Bisnis
Untuk menganalisa strategi bisnis, kebutuhan utamanya adalah:
• Mengidentifikasikan strategi saat ini dan secara umum hal-hal baru
yang timbul sejak siklus pengembangan strategi sebelumnya
• Jika perlu, untuk menginterpretasi dan menganalisa strategi, dan
mendeskripsikan dalam suatu struktur. Hal ini baik untuk dilakukan
oleh gabungan grup, baik bisnis dan sistem informasi dengan
kemampuannya masing-masing.
• Untuk mengumpulkan dan mengkonfirmasikan konsekwensi
kebutuhan sistem informasi
• Konteks yang paling baik dalam pengembangan strategi sistem
informasi dan pengimplementasiannya adalah:
38
a. Meletakkan strategi sistem informasi bersama-sama dengan
semua strategi komponen seperti marketing atau
pengembangan produk atau dalam sebuah business
reengineering program atau redesign dari proses bisnis.
b. Mengimplementasikan program dari inisiasi untuk
menghasilkan strategi bisni yang meliputi pengembangan
system informasi atau teknologi informasi yang penting
(critical).
2.4.2 Balanced Scorecard
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting
dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan,
pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem
imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan
maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran
kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. Balanced
Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan
kinerja, yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka
panjang. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan
tetapi merupakan suatu bentuk transformasi stratejik secara total kepada seluruh
tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak
hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran
keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan
39
lebih baik. Balanced Scorecard dikembangkan oleh akademisi Harvard Business
School, Robert S. Kaplan dan David Norton pada tahun 1992, dimana alat ini
mengasumsikan bahwa ukuran-ukuran keuangan hanya melaporkan hasil keputusan
masa lalu dan jika pengukuran kinerja tersebut adalah untuk mendapatkan segala
dampak nyata yang berarti, maka semakin banyak tujuan dan ukuran yang lebih
berimbang diperlukan.
Berikut ini adalah tujuan-tujuan penilaian kinerja yang dimanfaatkan oleh
manajemen, antara lain:
• Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
• Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya
seperti promosi, pemberhentian, mutasi.
• Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
• Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka.
• Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Sedangkan ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk menilai
kinerja secara kuantitatif adalah sebagai berikut:
1. Ukuran Kinerja Tunggal
40
Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian.
Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen
akan cenderung untuk memusatkan usahanya pada kriteria tersebut dan
mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam
menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.
2. Ukuran Kinerja Beragam
Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk
menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi
kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari
ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai
kriteria.
3. Ukuran Kinerja Gabungan
Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan
secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan
melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer
pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur, yaitu
profitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4.
Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar
tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.
Dengan demikian, Balanced Scorecard akan memberikan kerangka kerja
untuk penerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional dengan menggunakan
41
pendekatan tolak ukur kepada empat perspektif yang berhubungan, dimana dengan
cara mencoba menanggapi pertanyaan-pertanyaan yang spesifik.
Ke empat perspektif yang menjadi tolak ukur Balanced Scorecard beserta
pertanyaan-pertanyaannya adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan (financial perspective): Bagaimana kita melihat para
pemegang saham dan mereka yang mempunyai kepentingan keuangan di
dalam organisasi?
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard
karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang
terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan
pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan
yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan
dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan
dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:
a. Berkembang (growth)
Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang
sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang.
Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus
terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru,
membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah
kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan
jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta
mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
42
b. Bertahan (sustain stage)
Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar
yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang
dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan,
mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional
secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada
strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih
diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan.
c. Panen (harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana
perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka.
Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya
untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan
ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama
dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke
perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow
maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.
2. Perspektif Pelanggan (customer perspective): bagaimana pelanggan
memandang kita sebagai produk, servis, hubungan dan nilai tambah?
Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok:
a. Kelompok inti
43
• Pangsa pasar: mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar
tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
• Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa
banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan
baru.
• Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur
seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan
pelangan-pelanggan lama.
• Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh
pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.
• Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar
keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari
penjualan produk kepada para pelanggan.
b. Kelompok penunjang
• Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu)
Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif,
tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh
pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi,
mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan,
kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi
produksi.
• Hubungan dengan pelanggan
44
Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat
fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan
kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu
layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik
fasilitas penjualan.
• Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya
dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business perspective): apa yang
harus kita unggulkan jika harapan dari karyawan dan rekan usaha tercapai?
Manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana
perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut
mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan
pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam
proses bisnis internal meliputi:
• Inovasi
Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh
bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap ini, tolok ukur yang
digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang
dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika
dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk
baru yang berhasil dikembangkan.
• Proses operasi
45
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk
memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi
kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan
antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat
kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang
percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya
kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat
dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya
anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
• Proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan
Perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada
pelanggan yang telah membeli produknya seperti layanan
pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan
penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.
4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran (innovation and learning perspective):
apa yang harus kita unggulkan jika harapan dari karyawan dan rekan usaha
tercapai?
Perspektif ke empat dalam Balanced Scorecard adalah mengembangkan
pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan
tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif
sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis
internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari
46
orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai
suatu kinerja yang handal. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan
adalah:
• Karyawan
Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu
melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan
adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses
untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas
dan inisiatif serta dukungan dari atasan.
• Kemampuan sistem informasi
Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang
dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu
lama untuk mendapat informasi tersebut.
Adapun setiap perspektif diatas mempunyai tujuan dan sasaran yang ingin
dicapai, sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan (financial perspective)
Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan
manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang
dikuasai personil.
2. Perspektif Pelanggan (customer perspective)
47
Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas
sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business perspective)
Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui
implementasi.
4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran (innovation and learning perspective)
Terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan lingkungan bisnis global
melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.
Gambar 2.5 The Balanced Scorecard
(Sumber: R.S. Kaplan dan D.P. Norton, 1992)
48
2.4.3 Analisis Critical Success Factors (CSF)
Analisis Critical Success Factors adalah sebuah teknik yang populer dimana
tidak hanya dipergunakan untuk mengembangkan strategi sistem informasi tetapi
juga untuk pengembangan strategi bisnis. Teknik tersebut sering muncul dalam
berbagai metode penggunaan dan merupakan alat yang pada umumnya digunakan
sebagai alat bantu strategi sistem informasi. Teknik tersebut dapat dipergunakan
dengan cara yang berbeda dan dengan maksud yang berbeda pula, antara lain:
• Merupakan teknik yang paling efektif dengan melibatkan manajemen senior
didalam mengembangkan strategi sistem informasi karena berakar pada
persoalan bisnis dan didalam mendapatkan kepastian untuk mengusulkan
tindakan sistem informasi yang membantu menghasilkan prestasi di area yang
kritis.
• Sebagai penghubung proyek sistem informasi dari Critical Success Factors
sampai dengan tujuan perusahaan, dimana dengan jelas memperlihatkan
posisinya terhadap strategi bisnis, dan memberikan dasar yang menyakinkan
untuk mendapat perjanjian yang meyeluruh oleh tim manajemen atas.
• Wawancara perseorangan dengan pimpinan senior merupakan katalisator
yang baik didalam menggali kebutuhan informasi perseorangan mereka
sendiri
• Dengan memberikan hubungan antara tujuan dan kebutuhan informasi,
Critical Success Factors memainkan peranan penting didalam
memprioritaskan investasi yang berpotensial
49
• Perencanaan sistem informasi sangat berguna ketika strategi bisnis tidak
berkembang melampaui tujuan bisnisnya, dengan memusatkan perhatian pada
aspek-aspek bisnis yang paling kritis yang memerlukan tindakan peningkatan
kinerja.
• Pemanfaatan analisis value chain akan sangat bermanfaat didalam mengenali
proses yang paling kritis, dimana memungkinkan kepemilikan Critical
Success Factors dan tindakannya ditentukan secara akurat.
Dengan demikian, Critical Success Factors dipakai untuk membuat tujuan
perusahaan menjadi menarik dalam hal tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk
mencapai informasi kunci dan kebutuhan aplikasi organisasi dan manajernya, dan
untuk menilai kekuatan dan kelemahan sistem yang sudah ada.
Critical Success Factors dapat dipakai pada tingkatan makro untuk
memeriksa secara keseluruhan terhadap industri, perusahaan secara utuh atau bisnis
unit tertentu. Critical Success Factors dapat juga dipakai pada level eksekutif
perseorangan didalam menentukan aktivitas-aktivitas yang dilakukan apakah penting
untuk pencapaian keberhasilan tujuan tertentu. Dengan demikian, proses Critical
Success Factors dapat membantu memprioritaskan aktivitas dan kebutuhan
informasi, baik pada manajer perseorangan maupun pada level bisnis unit. Didalam
hal ini, teknik Critical Success Factors sangat menolong untuk memusatkan
perhatian pada persoalan pokok.
50
Rockart mendifinisikan Critical Success Factors sebagai sejumlah area yang
terbatas di dalam hasil tertentu, jika hasil tersebut tercapai maka akan memastikan
kinerja yang bersaing itu berhasil didalam organisasi. Critical Success Factors
merupakan daerah aktivitas yang harus diterima dan diperhatikan secara hati-hati oleh
manajemen. Status kinerja disetiap area harus terus menerus diukur, dan informasinya
harus tersedia secara luas.
Gambar 2.6 Proses dasar Critical Success Factors
51
Penentuan Critical Success Factors harus dimulai ketika tujuan perusahaan di
kenali. Tahap pertama adalah mengenali Critical Success Factors terhadap setiap
tujuan yang ada. Tahap kedua adalah menggabungkan tujuan-tujuan yang ada.
Peringkat tujuan dan jumlah Critical Success Factors yang dipakai bersama akan
memberikan prioritas yang relative kepada pencapaian Critical Success Factors itu
sendiri. Kemudian informasi atau sistem yang penting dalam pencapaian Critical
Success Factors tersebut harus menjadi bahan pertimbangan. Pertanyaan bagaimana
sistem informasi atau teknologi informasi membantu pencapaian Critical Success
Factors? dan bagaimana sistem yang ada mendukung pencapaian Critical Success
Factors? adalah dua pertanyaan yang harus dipertimbangkan dan menunjuk pada
SWOT analisis dari sistem yang ada terhadap Critical Succuss Factors. Dengan
implikasi, jika Critical Success Factors tercapai, kemungkinan pencapaian tujuan
meningkat.
2.4.4 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success
Factor
Hasil analisa Balanced Scorecard dan Critical Success Factors dapat
dikombinasikan menjadi satu analisa yang akan menyediakan kebutuhan Sistem
Informasi yang lebih komprehensif. Balanced Scorecard menghubungkan antara
pengukuran pada objektif yang akan dicapai sementara Critical Success Factors
menganalisa elemen yang kritikal untuk mencapai tujuan bisnis.
52
2.4.5 Analisis Value Chain
Internal value chain merupakan bagian dari Value Chain Analysis. Konsep
Value Chain Analysis sendiri dideskripsikan oleh Michael Porter sebagai berikut:
“Every firm is a collection of activities that are performed to design,
produce, market, deliver and support its products or services. All these
activities can be represented using a value chain. Value chains can
only be understood in the context of the business unit.”
Tujuan internal value chain adalah untuk membedakan apa yang dilakukan
oleh perusahaan dengan bagaimana hal tersebut dilakukan.
Analisis Value Chain sendiri terbagi dalam dua tipe aktifitas bisnis, yaitu;
1. Aktifitas utama
2. Aktifitas pendukung
Michael Porter telah mengklasifikasikan aktifitas utama menjadi lima
kelompok, yaitu;
1. Inbound logistic
2. Operations
3. Outbound logistic
4. Sales and marketing
5. Services
53
2.5 Activity-Based Costing (ABC)
Activity-Based Costing adalah suatu sistem pembiayaan yang mengalokasikan
sumber-sumber biaya overhead menggunakan dasar dari satu atau lebih faktor non-
volume. Dibandingkan dengan pembukuan biaya tradisional, Activity-Based Costing
lebih melambangkan aplikasi pencatatan biaya yang lebih seksama dimana
pencatatan biaya produksi tradisional hanya dilakukan pada direct material dan direct
labor setiap hasil unitnya. Tetapi berbeda dengan Activity-Based Costing dimana
masih banyak biaya-biaya lain yang sebenarnya masih dapat ditelusuri tidak hanya
pada hasil unitnya tetapi kepada aktivitas yang diperlukan untuk mengeluarkan hasil
tersebut.
Pada Activity-Based Costing, dasar yang dipakai untuk mengalokasi biaya-
biaya overhead disebut drivers. Adapun drivers tersebut antara lain: resources driver
adalah sebuah dasar yang dipakai untuk mengalokasi sumber biaya menjadi berbagai
aktivitas; activity drivers adalah sebuah dasar yang dipakai untuk mengalokasi biaya
aktivitas menjadi produk, pelanggan atau objek biaya akhir lainnya. Sifat dan jenis
dari activity drivers inilah yang membedakan Activity-Based Costing dari
pembiayaan tradisional.
Activity-Based Costing mengenal aktivitas, biaya aktivitas, dan penggerak
aktivitas (activity drivers) pada tingkat penjumlahan yang berbeda didalam
lingkungan produksi. Keempat tingkat tersebut adalah unit, batch, produk dan plant.
Setiap level yang berbeda mempunyai drajat penjumlahan data yang berbeda. Batch
54
terbentuk sebagai akibat penjumlahan dari unit-unit. Produk adalah penjumlahan dari
banyak batch. Plant adalah penjumlahan seluruh produk yang ada.
2.6 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah evaluasi menyeluruh terhadap kekuatan (Strengths),
kelemahan (Weakness), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) dari sebuah
perusahaan untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities),
namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman
(Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijaksanaan perusahaan. Dengan
demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor
strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi
yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer
untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.
Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan
dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal Strengths
dan Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi
dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang
(Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal Kekuatan (Strengths)
dan Kelemahan (Weaknesses).
55
Gambar 2.7 Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Adapun penjelasan keempat kuadran adalah sebagai berikut
a. Kuadran 1.
Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (Growth oriented strategy).
b. Kuadran 2.
Perusahaan masih memiliki kekuatan dari segi internal meskipun
menghadapi berbagai ancaman. Strategi yang harus diterapkan adalah
56
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang
dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).
c. Kuadran 3.
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain
pihak, perusahaan tersebut juga menghadapi beberapa kendala atau
kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat
merebut peluang pasar yang lebih baik.
d. Kuadran 4.
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
57
BAB III
METODOLOGI
BAB 3 METODOLOGI
3.1 Objek Penelitian
Objek penelitian ini adalah proses Knowledge Management pada Red Piramid
yang dihubungkan dengan visi, misi dan filosofi dimana diterjemahkan oleh Red
Piramid menjadi proses dan strategi bisnis untuk mencapai keunggulan kompetitif.
3.2 Metode Perancangan
Perancangan implementasi Knowledge Management ini menggunakan
sistematika sebagai berikut:
• Perencanaan sistem informasi dengan menggunakan Consolidated Balance
Scorecard dan Analisis Critical Success Factors serta Analisis Value Chain;
• Efisiensi aktivitas-aktivitas dan proses menggunakan analisa ESIA (Eliminate,
Simplify, Integrate, and Automate). Setelah memperoleh aktivitas dan proses
yang efisien dan bernilai tambah (value added), perlu dianalisa menggunakan
analisa Organization Model untuk menentukan apakah model organisasi saat
ini mendukung atau ada hal tertentu yang perlu menjadi perhatian.
Hasil dari proses analisa di atas, digunakan untuk merancang sistem informasi
yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dengan menempatkan pada empat kudran
58
atau ranah yang terbagi atas key operational bagi perusahaan, support atau
pendukung proses bisnis perusahaan, high potential dan stratejik bagi perusahaan.
Hasil tersebut dapat memetakan posisi Knowledge Management pada sisten informasi
perusahaan.
Agar penerapan Knowledge Management pada Red Piramid sesuai dengan
strategi bisnis, infrastruktur, dan proses pembuatan knowledge di perusahaan maka
dilakukan penilaian mandiri (self assessment) terhadap hal tersebut dengan pihak
perusahaan. Hasil dari penilaian mandiri tersebut kemudian digunakan untuk
merancang sistem informasi, penerapan Knowledge Management dan kemudian
disosialisasikan.
3.3 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan observasi (fieldwork),
wawancara, kuesioner serta pengumpulan data berupa dokumentasi perusahaan dan
data sekunder. Jenis data yang akan dikategorikan adalah sebagai berikut:
• Latar belakang perusahaan
Data ini diperlukan untuk mengetahui konsep bisnis yang diterapkan oleh Red
Piramid termasuk filosofi, visi dan misi, struktrur organisasi serta bisnis
proses yang berjalan pada Red Piramid.
• Materi bisnis perusahaan
Data ini diperlukan untuk mengembangkan Knowledge Management System
pada Red Piramid.
59
• Umpan balik terhadap penerapan Knowledge Management System
Data ini dikumpulkan untuk mengetahui efektifitas penerapan Knowledge
Management System di dalam organisasi.
Untuk menggali lebih jauh mengenai proses Knowledge Management yang
ada pada Red Piramid, maka dilakukan pula pengumpulan data dengan menggunakan
metode Focus Group Discussion (FGD).
FGD adalah suatu bentuk dari penelitian kualitatif yang pada penerapannya
dilakukan tanya jawab dengan sekelompok orang mengenai sikap mereka terhadap
suatu produk, layanan, konsep, iklan, ide atau packaging. Pertanyaan dilontarkan
secara interaktif dalam suatu group dimana peserta dapat secara bebas berbicara
dengan anggota kelompok lainnya.
Tipe FGD yang digunakan adalah client participation focus groups. Pada tipe
ini satu atau lebih perwakilan dari klien berpartisipasi dalam diskusi, baik secara
terbuka (overtly) maupun tertutup (covertly).
3.4 Metode Analisis
Metode analisis yang digunakan adalah deskripsi analistik Untuk itu
dilakukan analisis pada sistem informasi perusahaan dengan menggunakan
Consolidated Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors, analisis
ESIA serta analisis Organization Model.
Hasil dari penerapan Knowledge Management kemudian dianalisa
menggunakan Activity-Based Costing (ABC) untuk melihat efisiensi yang dihasilkan.
60
Selain itu dilakukan pula analisa dengan menggunakan analisis SWOT (Strength,
Weakness, Opportunity and Threat).
Berdasarkan penggunaan metode analisis di atas maka ditetapkan hipotesa
sementara sebagai berikut:
• Penggunaan Knowledge Management sesuai dengan strategi bisnis Red
Piramid.
• Penerapan Knowledge Management yang terdigitalisasi dapat menurunkan
biaya yang diperlukan oleh Red Piramid dibandingkan dengan penggunaan
Knowledge Management yang ada sebelumnya.
• Penerapan Knowledge Management yang terdigitalisasi dapat menyelaraskan
strategi bisnis dengan aktifitas proses bisnis yang ada di Red Piramid.
61
BAB IV
HASIL ANALISIS DAN RANCANGAN
BAB 4 HASIL ANALISIS DAN RANCANGAN
4.1 Profil Perusahaan
PT. Piramedia Sejahtera Abadi atau lebih dikenal dengan Red Piramid adalah
perusahaan bisnis konsultasi yang menyediakan pelatihan, pengarahan dan
pendampingan bagi perusahaan dalam menghadapi dan menjalani perubahan.
Perusahaan ini didirikan pada tahun 2005 dan memfokuskan pada kepemimpinan,
strategi, organisasi, sumber daya manusia serta budaya perusahaan. Red Piramid
menawarkan keunggulan atau spesialiasi pada perubahan (change specialist).
Secara spesifik produk atau jasa yang ditawarkan oleh Red Piramid saat ini
dibagi menjadi tiga bagian besar, yaitu;
1. Corporate In-house Training and Consultancy
Jasa ini merupakan cikal bakal berdirinya Red Piramid dan dikembangkan
sejak awal oleh pendirinya, Steve Sudjatmiko. Kegiatan ini ditujukan bagi
perusahaan.
2. Public Event
Pada bidang ini Red Piramid, telah mengadakan festival, public workshop dan
seminar dengan tema change management dan kepemimpinan. Kegiatan ini
ditujukan bagi masyarakat umum.
62
3. Business Development
Pada bagian ini produk yang ditawarkan bersifat baru dan dalam tahap
pengembangan. Contoh produk pada bagian ini adalah peluncuran buku
corporate culture bekerja sama dengan Center for Organizational Culture
and Leadership Development (COCLD), mengisi acara talkshow “Maximizing
HR Performance” di radio SmartFM dan mendirikan Leadership Learning
Forum serta forum sumber daya manusia. Saat ini yang produk sedang
dikembangkan pada bagian ini adalah “People Plus” yaitu suatu
pengembangan kapasitas personel atau individu.
Keberadaan Red Piramid sebagai perusahaan tidak terlepas dari pendirinya,
yaitu Steve Sudjatmiko. Beliau berasal dari Surabaya dan mendapatkan gelar sarjana
Strata 1 dalam bidang Psikologi dan Sosiologi pada tahun 1985 dari University of
California Irvine. Pada tahun 1987 beliau mendapatkan gelar Magister of Business
Administration dalam bidang Finance and International Marketing dari University of
Oregon. Pada tahun 2000 beliau melanjutkan pendidikan di UC Berkeley
International Executive Program dan memperoleh sertifikat "System Design and
Analysis". Beliau pernah bekerja di Amerika Serikat pada perusahaan Mel Brown
International dan Filene Department Store dan di Indonesia pada perusahaan Honda
Prospect, Gudang Garam serta Andersen Consulting (Accenture) dan terakhir
mendirikan perusahaan konsultasi bisnis PT. Piramedia Sejahtera Abadi (Red
Piramid).
63
4.2 Visi, Misi dan Filosofi Perusahaan
Visi Red Piramid adalah mendorong klien tumbuh ke tingkat lebih tinggi,
sedangkan misi Red Piramid adalah memaksimalkan kinerja klien, stakeholder dan
mitra kerja. Filosofi yang dianut oleh Red Piramid adalah sebagai berikut:
1. Kebijaksanaan dalam setiap situasi
2. Usaha mewariskan masa depan yang baik
3. Inisiatif untuk berkomunikasi
4. Orientasi pada tindakan kongkrit secepat-cepatnya
5. Setiap mitra harus dapat dipercaya dan diandalkan
6. Ketangguhan dalam perubahan dan ketidakpastian
4.3 Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi yang terdapat di Red Piramid adalah sebagai berikut:
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan
64
4.4 Hubungan Antara Visi, Misi dan Filosofi terhadap Sistem
Informasi
Sesuai dengan visi, misi dan filosofi perusahaan, maka sistem informasi yang
diimplementasi perusahaan perlu mengandung kriteria: komunikatif, cepat, dapat
diandalkan dan dapat meneruskan pengetahuan yang dimiliki perusahaan.
Berdasarkan hal tersebut maka dilakukan analisis berdasarkan metode yang telah
disebutkan dalam BAB 3 Metodologi.
4.4.1 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success
Factors
Untuk meyusun perencanaan sistem informasi, diperlukan analisa konsolidasi
antara Balanced Scorecard dengan empat perspektif-nya: perspektif keuangan
(financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif
proses bisnis internal (internal bisnis perspective) serta perspektif inovasi dan
pembelajaran (innovation and learning perspective); dan analisis Critical Success
Factors yang menekankan kualitas dan nilai setiap strategi bergantung pada
kedalaman pemahaman suatu bisnis dan kebutuhan bisnis itu sendiri. Konsolidasi
Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors ini digunakan untuk
menilai konsistensi implementasi nilai, visi dan misi yang diterjemahkan dalam target
kinerja, pengukuran kinerja yang tepat, faktor-faktor penting penentu keberhasilan
beserta kebutuhan sistem informasi untuk mendukung pencapaian. Hasil konsolidasi
Balance Scorecard dan Analisis Critical Success Factors pada Red Piramid
65
berdasarkan perbincangan dengan Bapak Steve Sudjatmiko, Managing Partner Red
Piramid dapat dilihat dalam tabel di bawah ini.
Tabel 4.1 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors: Perspektif Keuangan
Tabel 4.2 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors: Perspektif Pelanggan
66
Tabel 4.3 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors: Perspektif Proses Bisnis Internal
67
Tabel 4.4 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors: Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
4.4.2 Analisis Value Chain
Berdasarkan aktivitas dan kebutuhan sistem informasi dalam konsolidasi
Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors, aktivitas-aktivitas dan
kebutuhan sistem informasi dibagi atas aktivitas utama dan aktivitas pendukung.
Aktivitas dan informasi perusahaan diatur secara sistematis untuk menunjukkan
aktivitas perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang ditargetkan
sehingga memberikan nilai tambah bagi pemegang saham.
Pada gambar Value Chain berikut ini, menunjukkan aktivitas dan informasi
Red Piramid dalam menciptakan keunggulan kompetitif berfokus pada: efektivitas
manajemen dan keunggulan operasional. Hal ini sesuai dengan filosofi, visi dan misi
perusahaan: komunikatif, cepat, dapat diandalkan dan dapat meneruskan pengetahuan
yang dimiliki perusahaan.
68
Gambar 4.2 Analisis Value Chain pada Red Piramid
4.4.3 Analisis ESIA (Eliminate, Simplify, Integrate and Automate)
Setelah hasil konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success
Factors yang diterjemahkan dalam Internal dan Eksternal Value Chain, maka tahap
berikutnya menganalisa apakah aktivitas–aktivitas maupun informasi dalam Internal
dan Eksternal Value Chain dapat dihapus, disederhanakan, digabung dan diotomisasi.
69
Tabel 4.5 Analisis ESIA: Perspektif Keuangan
Tabel 4.6 Analisis ESIA: Perspektif Pelanggan
70
Tabel 4.7 Analisis ESIA: Perspektif Proses Bisnis Internal
71
Tabel 4.8 Analisis ESIA: Perspektif Inovasi and Pembelajaran
Berdasarkan hasil analisa ESIA, dapat disimpulkan bahwa pada saat ini
banyak proses di Red Piramid yang perlu diotomisasi, disederhanakan dan digabung
agar kegiatan dalam perusahaan menjadi lebih efisien dan menghasilkan nilai tambah
bagi organisasi sehingga mendukung pencapaian keunggulan kompetitif.
4.4.4 Analisa Perbandingan Hasil ESIA dengan Model Organisasi
Setelah melakukan analisa ESIA, tahap berikutnya adalah membandingkan
hasil-hasil di atas dengan model organisasi Red Piramid. Perbandingan ini untuk
melihat apakah akan ada potensi masalah dalam organisasi yang akan menghambat
perusahaan menciptakan keunggulan kompetitifnya atau kesempatan yang akan
diperoleh perusahaan. Berikut adalah model organisasi beserta proses dan informasi
yang terdapat dalam organisasi Red Piramid.
72
Gambar 4.3 Model Organisasi Red Piramid
Model organisasi saat ini menunjukkan ada dua hal yang menjadi potensi
masalah yang perlu diperhatikan yaitu:
a. Dikarenakan Red Piramid masih termasuk dalam tahap awal, peranan Bapak.
Steve Sudjatmiko, Managing Partner Red Piramid, dominan dalam
pengambilan keputusan;
b. Persaingan yang semakin ketat dari konsultan maupun penyedia jasa pelatihan
luar negeri maupun dalam negeri serta universitas-universitas yang mulai
memasuki proyek konsultasi ke perusahaan–perusahaan.
73
4.4.5 Perencanaan Sistem Informasi Red Piramid
Berdasarkan daftar kebutuhan sistem informasi pada bagian konsolidasi
Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factor maka dapat disusun
perencanaan sistem informasi. Perencanaan sistem informasi ini berdasarkan empat
kuadran: operasional, pendukung, potensial, dan stratejik. Untuk kuadran operasional
dan pendukung merupakan investasi sitem informasi jangka pendek, sedangkan
kuadran potensial dan stratejik merupakan investasi jangka panjang. Sistem
informasi yang berada pada kuadran:
1. Operasional merupakan sistem informasi yang dibutuhkan karena akan
memberikan manfaat paling besar
2. Pendukung merupakan sistem informasi yang dibutuhkan untuk
meningkatkan produktivitas;
3. Potensial tinggi merupakan sistem informasi yang berimplikasi pada pasar
atau jasa yang ditawarkan;
4. Stratejik merupakan sistem informasi yang dapat mengubah struktur maupun
kinerja rantai nilai secara keseluruhan.
74
Tabel 4.9 Perencanaan Sistem Informasi Red Piramid (McFarlan Grid)
Berdasarkan gambar diatas, perencanaan sistem informasi Red Piramid
menunjukkan bahwa kebutuhan sistem informasi yang berperanan penting untuk:
1. Operasional perusahaan: sistem penilaian kinerja, sistem pengukuran kinerja,
alur proses dan aktivitas serta penilaian kinerja partner atau penyedia jasa
lepas (instruktur pelatihan lepas, penyedia jasa pelatihan lainnya).
2. Pendukung kegiatan operasional: Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
dan aplikasi akuntansi.
3. Potensial tinggi: proses bisnis untuk menganalisa aktivitas yang tidak
memberikan nilai tambah, database pelanggan atau calon pelanggan,
Knowledge Management.
75
4. Stratejik: Sistem informasi Sales dan Marketing dimana dari sitem informasi
ini menghasilkan analisa mengenai sumber–sumber pendapatan, pesaing, data
pelanggan dan kondisi pasar. Informasi ini untuk menentukan strategi
perusahaan untuk tetap kompetitif dan dapat memenangkan persaingan
melalui keunggulan kompetitif yang diciptakan.
Knowledge Management termasuk dalam kuadran potensial tinggi karena
implikasinya pada jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Implementasi Knowledge
Management System menjadi topik tesis dikarenakan kami melihat dengan peluang
yang dapat terjadi melalui implementasi Knowledge Management dimana akan
mengubah jasa–jasa yang ditawarkan Red Piramid serta implementasi Knowledge
Management System ini mempunyai potensi utnuk dikembangkan ke kuadran
berikutnya yaitu kuadran stratejik.
4.5 Rancangan Knowledge Management dan Standarisasi
Proses
Rancangan penilaian terhadap proses Knowledge Management pada Red
Piramid dirancang mengikuti alur model bisnis perusahaan dimana model bisnis Red
Piramid dapat dilihat pada gambar berikut ini.
76
Gambar 4.4 Model Bisnis Red Piramid
Dari model bisnis Red Piramid yang ada, kami melakukan interview
mengenai proses Knowledge Management mengenai jenis data, informasi dan jenis
pengetahuan yang terdapat pada Red Piramid. Hal ini untuk memenuhi kebutuhan
analisa mengenai rancangan proses mana saja yang membutuhkan data, informasi
maupun pengetahuan tertentu. Berikut adalah hasil interview kami mengenai data,
informasi maupun pengetahuan yang dibutuhkan.
4.5.1 Self Assessment Knowledge Management
Pada tahap ini dilakukan penilaian mandiri dengan menggunakan alat bantu
berupa formulir pertanyaan knowledge management yang dikembangkan dengan
melakukan modifikasi dari alat bantu yang telah tersedia yaitu dari European
77
Knowledge Management Forum serta dari buku The Knowledge Management Toolkit
yang disusun oleh Amrit Tiwana (1999).
Penilaian mandiri tersebut dibagi menjadi 3 bagian, yaitu:
1. Menganalisis Knowledge Management dan strategi bisnis
2. Evaluasi infrastruktur
3. Proses knowledge dan technology enablers
Adapun hasil dari proses self assessment dapat dilihat pada tabel-tabel
dibawah ini.
I. Analyzing Knowledge Management and Your Business Strategy Initial Strategic Diagnostic
Rating No Strategic Questions 1
Low 2 3 4 5
High
Notes
I. 1. How high would you rate your company’s reliance on past data patterns for future decision making?
I. 2. Where does your company rank in terms of its possession of core knowledge required in your industry relative to other industry players?
I. 3. Where does your company rank in terms of its possession of advanced knowledge required in your industry?
I. 4. Where does your company rank in terms of its possession of innovative knowledge required in your industry? Does this knowledge let your company change the rules of the game and compete in the same markets without any visible competitive threat?
78
Leadership in Knowledge Management Rating No Questions
1 Less
Likely
2 3 4 5 Most
Likely
Notes
I. 5. Managing organizational knowledge is central to the association’s strategy
I. 6. The association understands the revenue-generating potential of its knowledge assets and develops strategies for marketing and selling them
I. 7. The association uses learning to support existing core competencies and create new ones
I. 8. Individuals are hired, evaluated and compensated for their contributions to the development of organizational knowledge
Organizational and Cultural Context No Questions Answers
Yes because…. ...There are numerous department-spreading
teams, working groups, etc ...There is a flat hierarchy and therefore a rapid
flow of knowledge ...There are regular team meetings for
exchanging information and experiences ...A communication-friendly working
environment has been built (central coffee corners, etc)
...Others:....
I. 9. Is the organizational structure of your company able to make internal knowledge transparent?
No, because…..
I. 10. Where does the knowledge management team fit in the organizational hierarchy? Does it fit vertically or horizontally in the value chain?
“The KM team” (in Red Piramid this role is embraced by R&D) answers only to the Managing Partner. In the organizational structure, it’s among 3 persons who are positioned to be second in command.
I. 11. Do your company’s employees understand your firm’s core competitive strengths? Are they encouraged to do so? Are they given the time to do so?
Yes, employees understand the company’s strength. It’s discussed repeatedly in weekly general meeting, and in their involvement in various company events. Each employee speaks openly and contributes ideas freely and coherently with the company’s core competitive strength.
I. 12. What level of commitment does the team have from the senior management and from the users? If it’s poor, what can be done about it?
79
I. 13. What are the cultural blockades that should be expected? Does the company culture actually fit with the knowledge-sharing attitude that is needed to make a knowledge management systems work? If not, what changes in reward structure are necessary? Who has the authority to make such changes? Are they willing to make them?
No cultural values that collide with knowledge sharing attitude. But changes are needed in the reward system. The compensation needs to be more geared toward encouraging and rewarding those who share knowledge. The managing partner has the power to make a decision about the reward system, and he is willing to make changes, as he has keen understanding on the importance of KM. However, it seems that the change needs some ‘push’, through further discussion with the managing partner concerning the inevitability and urgency of system adjustment, in order to foster knowledge sharing among all employees.
I. 14. Has any competitor or noncompeting firm implemented a project like this (such as the project you are considering)? What do we know about it?
Yes, but they move too slow, or not with enough sense of urgency. May be they see other things to be prioritized first.
I. 15. Does your company depend on the knowledge and competence surrounding its:
- People? - Processes? - Technology infrastructure?
Our company depends so greatly (it’s the part of foundation of our company’s existence) on the knowledge and competence of:
• Global best practice • Innovation of practices • Improvement of procedures • Competence of people
I. 16. In relation with question no. III. 15., what emphasis does your company actually place on these?
Same answer with no 15
I. 17. What does your company reward – team performance or individual performance?
Team performance
Knowledge Management Culture
Rating No Questions 1
Less Likely
2 3 4 5 Most
Likely
Comments
I. 18. The association encourages and facilitates knowledge sharing.
I. 19. A climate of openness and trust permeates the association.
I. 20 Customer value creation is acknowledged as a major objective of knowledge management.
I. 21 Flexibility and a desire to innovate drive the learning process
I. 22 Staff takes responsibility for their own learning.
It doesn’t mean that the company doesn’t care on staff learning. It simply means that each staff
80
member realize that continuous learning and mastering new skills are a must.
II. Infrastructural Evaluation
Answer No Questions Yes No
Comments
II. 1. Does your company have a local-area/wide area computer network?
II. 2. Does your company network support remote access
II. 3. Does your company currently use an intranet
II. 4. Is your company standardized on a single computing platform such as Windows, Linux or Mac?
We’re using Windows, with Office 2007 (except for 2 out of 8 computers)
II. 4.a. If the answer of no. 4 is not, what are the different platforms used by your company’s employees?
II. 5. Does your company currently use GroupWare or collaborative platforms such as Lotus Notes?
II. 6. Does your company extensively use mobile computing solutions such as PDA?
II. 7. Related to point I.6, iIf your company does not officially use such solutions, do your employees use these in high numbers?
II. 8. Does your company currently use document management solutions?
II. 8.a. If answer of no. 8 is yes can you list the primary reason why?
II. 9. Does your company currently use a project management tool (i.e. MS Project) for tracking projects and assignments?
III. Knowledge processes and technology enablers: Which are already in your company? No Knowledge
Objective Technology Enablers What Currently Exists in
Your Company? Please also give explanation.
III. 1 Find knowledge Knowledge bases in consulting firms; search and retrieval tools that scan both formal and informal sources of knowledge, employee skills yellow pages.
Our sources in finding knowledge: internet, books, journals/magazines, surveys, feedback from seminars, focus groups
81
III. 2 Create new knowledge
Capture of collaborative decision-making processes; DSS tools; rationale capture tools; Notes databases; decision repositories; externalization tools.
Research and development meeting (twice a week), then decisions are made concerning which direction and output of the research will be.
III. 3 Package and assemble knowledge
Customized publishing tools; information refinery tools; push technology; customized discussion groups.
III. 4 Apply knowledge Search, retrieval and storage tools to help organize and classify both formal and informal knowledge
Digital and conventional library
III. 5 Reuse and revalidation of knowledge
Customer support knowledge bases; consulting firm discussion databases; past project record databases and communities of practice
Archives and record
III. 6. Does your company apply consequences and lesson learnt to… Yes
formally Informally, i.e. through conversation or drawing from memory
No Sometimes Don’t know
.. The people involved
.. The processes used
.. The tools used
.. The product parts used
III. 7. Do you use standard template for… In your opinion what do you think
would be best for the business?
Yes
No
Som
etim
es
Don
’t kn
ow
N/A
(Don
’t ha
ve a
ny
tem
plat
es)
To u
se th
e te
mpl
ate
all
the
times
To c
ontin
ue
as n
orm
al
To u
se th
em a
lo
t les
s
Not
to u
se
them
at a
ll
Don
’t kn
ow
Test Specification (i.e. before service given to customer)
Business Cases (i.e. at the time service given to customer)
Design Specifications (i.e. on developing service)
82
III. 8. Do you feel your projects are well documented in terms of: If they are – do you feel those documents
are used as often as you would like?
Yes
No
Som
etim
es
Don
’t kn
ow
Yes
Not
eno
ugh
Too
muc
h
Don
’t kn
ow
Process Service products
Supporting Tools used (ie. slide for training, etc)
People involved
III. 9. When you start a new project which of these best describes the situation? We always begin a project with a new process
We may look back at past project record but do not usually adopt any of the processes
We always look back at past project records and adopt the processes that are relevant to the new project
We always adopt the standard process that has been used before
Hasil Penilaian diatas merupakan penilaian yang dilakukan Red Piramid
terhadap Knowledge Management yang sudah dijalankan Red Piramid dalam
aktivitas sehari – hari. Red Piramid mengklasifikasikan proses Knowledge
Management pada perusahaan sebagai proses Knowledge Management yang
tradisional karena masih sangat sederhana dan tidak ada standarisasi. Dari penilaian
yang dilakukan, ada beberapa hal yang penting untuk menjadi pencatatan yaitu:
1. Penilaian antara proses Knowledge Management yang tradisional dengan
strategi bisnis, kepemimpinan, konteks organisasi dan budaya dimana kami
melihat kesesuaian strategi bisnis, kepemimpinan, konteks organisasi dan
83
budaya dengan proses tradisional Knowledge Management yang sudah
diimplementasikan dalam aktivitasnya. Red Piramid telah berupaya
menciptakan budaya kondusif untuk meningkatkan pengetahuan dan berbagi
pengetahuan agar mampu menciptakan jasa–jasa yang inovatif.
2. Penilaian antara proses tradisional Knowledge Management dengan
infrastruktur dan teknologi dimana kami melihat infrastruktur dan teknologi
yang disediakan masih kurang memadai untuk optimalisasi proses Knowledge
Management walaupun tradisional Knowledge Management
4.5.2 Tanya Jawab untuk Penilaian Kebutuhan Data, Informasi dan
Pengetahuan
Pada tahap ini dilakukan self assessment dengan menggunakan alat bantu
berupa tanya jawab Knowledge Management yang dikembangkan dari model bisnis
Red Piramid:
1. Bagaimana proses identifikasi kebutuhan klien?
Ada dua cara untuk mengidentifikasi kebutuhan klien, yaitu:
a. Wawancara dengan calon klien mengenai permasalahan yang dihadapi
b. Penilaian (assessment) dimana klien mengisi beberapa pertanyaan
dengan format benar-salah
Hasil dari wawancara maupun penilaian tersebut akan dibicarakan dengan
calon klien untuk menentukan kebutuhan yang relevan dengan ruang lingkup
84
pekerjaan Red Piramid kemudian dilanjutkan dengan pembuatan proposal
kerjasama Red Piramid dan klien.
2. Bagaimana langkah negosiasi bisnis secara umum?
Pembicaraan mengenai kebutuhan klien kemudian dilanjutkan dengan
indentifikasi kebutuhan klien kemudian membuat proposal dan dilanjutkan
dengan negosiasi baik harga, ruang lingkup pekerjaan, waktu pengerjaan dan
lain-lain. Setelah itu dilanjutkan dengan melakukan revisi pada proposal dan
melakukan kesepakatan perjanjian kerja.
3. Apa saja solusi yang diberikan saat ini dan bagaimana ekspektasi ke
depannya?
a. Solusi yang ditawarkan berfokus pada “perubahan” untuk
menciptakan kondisi perusahaan klien yang lebih sehat melalui
perubahan SDM perusahaan tersebut. Langkah yang dilakukan adalah:
• Mendapatkan tujuan perusahaan.
• Memeriksa apakah tujuan perusahaan ini dapat dicapai dengan
cara yang dilakukan melalui sebuah framework
• Menunjukkan kesenjangan antara keinginan perusahaan
dengan hasil yang telah dicapai.
• Melakukan konsultasi pembentukan change framework suatu
perusahaan.
• Menganalisa bagaimana mengimplementasikan dan membuat
perubahan dalam organisasi.
85
• Memelihara semangat perubahan oleh change agent maupun
pelatihan Change Management untuk perusahaan.
b. Ekspektasi ke depan adalah membantu Indonesia melalui perubahan
Sumber Daya Manusia agar perusahaan memiliki daya saing terutama
dari segi Human Capital.
4. Bagaimana penentuan harga standar yang diberikan oleh Red Piramid untuk
tiap solusi yang diberikan?
Sebelum menentukan harga yang akan diberikan, terlebih dahulu calon klien
akan dibagi menurut beberapa hal, antara lain:
a. Jumlah karyawan calon klien
b. Scope pekerjaan yang akan dilakukan
c. Infrastruktur pendukung yang dipunyai klien
d. Estimasi lama pengerjaan proyek
e. Jumlah karyawan yang akan dilibatkan untuk proyek klien
f. Additional services yang diminta oleh klien
Berdasarkan enam hal tersebut diatas maka dapat ditentukan kelas dari klien
yang ada, misalkan A, B, C, D, yang kemudian kelas tersebut dipakai untuk
menentukan harga yang sesuai dengan kelas masing-masing tersebut. Besar
harga bervariasi tergantung kelas di atas.
5. Apakah ada proses evaluasi setelah mengerjakan suatu proyek?
Jawabannya adalah Ya, dimana untuk pelatihan disediakan penilaian dari para
peserta pelatihan mengenai instruktur pelatihan. Dan untuk proyek
86
konsultansi, Red Piramid membuat laporan implementasi dan rekomendasi
untuk klien. Sementara itu Red Piramid juga mengumpulkan evaluasi berkala
dari klien tentang kepuasan mereka atas hasil kerja konsultansi Red Piramid.
6. Bagaimana umpan balik (feedback) dari anggota tim?
Umpan balik dari anggota tim selama proyek dilakukan saat diskusi dan jika
hasil umpan tersebut adalah baik maka:
a. Langsung diadopsi dan disesuaikan topik agar tidak keluar dari topik
yang ingin dibicarakan
b. Ditampung untuk digunakan pada kegiatan berikutnya.
7. Apakah informasi hasil evaluasi akan digunakan keperluan tertentu?
Informasi hasil evaluasi akan digunakan untuk membuat analisa maupun
rekomendasi untuk klien disertai data–data pendukung serta untuk
meningkatkan kemajuan karyawan Red Piramid melalui feedback.
8. Apakah sudah ada standarisasi pengarsipan dokumen atau file di Red
Piramid?
Jawabannya adalah belum ada, dokumen atau file didokumentasi secara
manual tetapi belum ada standarisasi pengarsipan dokumen atau file di Red
Piramid.
Dari hasil tanya jawab yang dikembangkan dari model bisnis perusahaan ini,
ada beberapa hal yang menjadi catatan:
• Kebutuhan data berdasarkan butir 2 dan 4 adalah untuk menentukan harga.
87
• Informasi yang dibutuhkan dalam butir 1 dan 3 adalah untuk menilai
kebutuhan calon klien.
• Proses terjadinya tambahan pengetahuan selama proyek dapat dilihat dalam
butir 5, 6 dan 7.
• Kekurangan terbesar dari proses tradisional Knowledge Management ada pada
butir 8 yaitu: tidak ada standarisasi proses.
4.5.3 Knowledge Management Critical Point pada Red Piramid
Melalui analisa proses Knowledge Management secara internal dan kebutuhan
data, informasi dan pengetahuan dalam model bisnis perusahaan, berikut adalah titik–
titik penting dimana data, informasi atau knowledge perlu ada.
Gambar 4.5 Knowledge Management Critical Point pada Red Piramid
88
Melalui titik-titik penting pengetahuan disimpan dan diperlukan, maka proses
yang standar mengenai proses Knowledge Management dapat dibuat.
4.5.4 Standarisasi Proses Knowledge Management pada Red Piramid
Tidak tersedianya standarisasi proses Knowledge Management pada Red
Piramid, maka hal ini menjadi hambatan terbesar yang perlu diatasi. Standarisasi
proses tradisional Knowledge Management merupakan hal penting agar karyawan
Red Piramid mempunyai persepsi yang sama akan suatu proses. Berikut ini adalah
standarisasi proses tradisional Knowledge Management yang dimiliki dijalankan Red
Piramid:
89
Gambar 4.6 Knowledge Management Process pada Red Piramid
Data collected from some sources
Start
Strengthen conclusions?
Internet Sources
Knowledge Management ProcessSOP: RP_Dev_001
Revision: 00
Feedback
Magazines
Books
ArticlesData Collection
Data Selection
Data summarized to be an information and
certain topic
Information Processing
Topics & information are
debated & selected to be
more processed
Conclusions about topics & information are
recorded
Gather data & information
to strengthen conclusions
Summary Topic & information
Hard disk
Conclusions
Phase Process Data/ Information Notes
1
7
8
9
10
11
Data Collection Phase: Process 1 - 3. Data collected from internet sources, articles, books, magazines and participants’ feedback then stored into hard disk. Make them different by creating folder
Data Selection Phase: Process 4 - 7. Data is searched in computer and read in order to separate data according to its relevance with current issues or new ideas to be summarized into certain topics & information
Information Processing Phase: Process 8 - 10. Summarized topics & information are brought to routine meeting (twice a week) to be discussed and conclude to be certain knowledge developed by Red Piramid.
Mad
e by
:A
ppro
ved
by:
Che
cked
by:
If yo
u ha
ve a
ny q
uest
ions
rega
rdin
g th
is d
ocum
ent o
r req
uire
a s
oft c
opy,
pl
ease
con
tact
:re
dpira
mid
@ya
hoo.
com
Con
tact
for i
nqui
ries:
Data converted/ saved
in hard disk
2
Data categorized by making folder
3
Data searched in computer
4
Data read5
Data separated by its
relevance
6
N
Y
Conclusion & additional data
brought to meeting
Conclusion & data are more
discussed & compared to be
certain knowledge
Knowledge was classified
End
12
13
14
Knowledge was recorded
15
Sharing Knowledge
16
Updating knowledge
17
Y
Knowledge Processing
Knowledge
Knowledge Processing Phase: Process 12 - 17. After conclusion of topics & information are strengthened by additional data, survey and information, meeting will decide to be a knowledge & classified: new theory/ additional from current theory/ evolution from previous theory. Knowledge will be shared and if any precious feedback, knowledge will be updated.
90
Hasil analisa ESIA untuk Knowledge Management System mengusulkan:
proses digitalisasi menggunakan teknologi yang disederhanakan, mengintegrasi
beberapa pekerjaan dan diperlancar komunikasinya. Hasil ESIA ini dilengkapi: hasil
rancangan penilaian menggunakan Knowledge Management Toolkit dan tanya jawab,
titik–titik penting pengetahuan disimpan atau diperlukan dan proses tradisional
Knowledge Management yang telah distandarisasi maka dibuatlah rancangan
infrastruktur dan rancangan aplikasi Knowledge Management.
4.6 Rancangan Aplikasi Knowledge Management pada Red
Piramid
4.6.1 Infrastruktur Teknologi Informasi
Infrastruktur teknologi informasi yang dimiliki Red Piramid adalah sebagai
berikut:
• Tersedianya perangkat personal computer dan laptop bagi setiap karyawan
• Tersedianya jaringan LAN yang memungkinkan karyawan berbagi file
(sharing file).
• Tersedianya koneksi internet selama 24 jam
Berdasarkan kebutuhan pengembangan aplikasi Knowledge Management
yang akan diterapkan, maka diajukan rekomendasi pengadaan web server dan
database server dengan spesifikasi sebagai berikut:
91
• Processor, INTEL Xeon E3110 Processors, 3.0 GHz, FSB 1333 MHz, Cache
6 MB, Dual-Core, Socket LGA 775
• Motherboard, Intel Socket LGA775, Socket LGA775, Intel G33, FSB 1333,
VGA, Express X16, GbE NIC, USB 2.0, 5.1 Audio, Firewire, DDR2 800,
Intel Core2 Duo, Core2 Quad, Core2 Extreme support
• Memory, 2 GHz, PC-6400, Memory DDR2,
• Harddisk, Hard Drive ATA / SATA, 160GB, 7200 rpm, Serial ATA II 300,
2MB cache
• CD-RW Drive/CD-Rom
4.6.2 Perancangan Aplikasi Knowledge Management
Berikut ini adalah tahapan-tahapan perancangan aplikasi Knowledge Management:
1. Memilih penggunaan teknologi untuk penerapan aplikasi Knowledge
Management.
Berdasarkan hasil pengamatan pada proses bisnis Red Piramid, penilaian
mandiri dan infrastruktur teknologi informasi yang ada di Red Piramid
diketahui bahwa karyawan Red Piramid menggunakan sarana e-mail untuk
saling bertukar informasi baik antar karyawan ataupun dengan client. Selain
itu juga dilaksanakannya pertemuan untuk mendiskusikan informasi dan
knowledge baru yang akan digunakan. Hal tersebut digunakan sebagai dasar
penggunaan web application sebagai teknologi yang akan digunakan. Web
92
application adalah aplikasi yang dapat diakses melalui Web dalam suatu
jaringan seperti internet atau intranet.
Berdasarkan besar dan skalabilitas perusahaan, maka dilakukan utilisasi
intranet agar dapat berfungsi tidak hanya sekedar melakukan sharing file
tetapi juga untuk proses Knowledge Management. Untuk itu dipilih
penggunaan aplikasi Apache sebagai web server, MySQL sebagai database
server dan PHP sebagai bahasa pemrograman. Karena aplikasi tersebut
tersedia secara gratis, maka pengembangan aplikasi knowledge management
bagi perusahaan dapat dilaksanakan dengan biaya yang kecil.
2. Membuat aplikasi sesuai dengan rancangan proses, kebutuhan dan kondisi
Red Piramid.
Pengembangan aplikasi didasarkan pada konsep Content Management System
(CMS) dimana CMS adalah suatu program yang digunakan untuk membuat
framework untuk sebuah Web site. Dasar pemilihan CMS sebagai aplikasi
yang digunakan adalah sebagai berikut:
a. Hasil pengamatan dan self assessment menunjukkan bahwa kondisi
infrastruktur saat ini di perusahaan adalah telah tersedianya local area
network pada perusahaan, belum digunakannya perangkat lunak yang
memungkinkan kolaborasi antar karyawan, belum digunakannya
document management solutions dan belum digunakannya tool untuk
membantu manajemen proyek secara spesifik.
b. Dari sisi budaya organisasi, perusahaan tidak terlalu optimal dalam
menfasilitasi knowledge sharing. Selain itu juga diketahui perusahaan
93
memberikan nilai tinggi dalam fleksibilitas dan keinginan untuk
berinovasi untuk mendorong proses belajar. Perusahaan juga merasa
bahwa tanggung jawab untuk proses belajar tersebut terletak pada
karyawan.
c. Dari sisi leadership dalam Knowledge Management, perusahaan
menggunakan pembelajaran untuk mendukung kompetensi utama
yang sudah ada dan membuat yang baru.
d. Dalam proses mencari knowledge perusahaan menggunakan fasilitas
internet, buku, jurnal, majalah, survei dan umpan balik (feedback) dari
seminar serta diskusi kelompok. Sedangkan dalam menemukan
knowledge baru, perusahaan mengadakan pertemuan setiap dua kali
seminggu.
e. Dalam mengaplikasikan, menggunakan kembali dan menvalidasi
kembali knowledge yang ada di perusahaan, alat bantu yang dipakai
adalah media penyimpanan digital dan konvensional.
4.6.3 Implementasi Aplikasi Knowledge Management
Aplikasi yang telah dirancang dinamakan “RedLab” dan diterapkan dalam
Red Piramid. Red Piramid telah menyediakan satu buah mesin yang difungsikan
sebagai web server dan database server. Aplikasi tersebut memudahkan proses
Knowledge Management dengan adanya fungsi sebagai berikut:
1. Mengkategorikan content berdasarkan context yang terdapat pada perusahaan.
94
Dimana tabel kategori content pada aplikasi secara detail dapat dilihat pada
halaman lampiran. Disamping fasilitas peng-kategori-an telah disediakan,
pengguna aplikasi ini juga dapat memberikan tag terhadap content yang
dibuatnya. Tag adalah kata kunci atau term yang relevan yang diasosiasikan
terhadap sebuah informasi (sebuah gambar, peta geografis, artikel pada blog,
klip video dan lain-lain) sehingga mendeskripsikan informasi tersebut dan
memungkinkan klasifikasi berdasarkan kata kunci dan pencarian informasi.
2. Membuat content yang isinya disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan atau
keinginan pengguna. Content yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan
adalah informasi mengenai proyek yang sedang ditangani serta data, informasi
atau knowledge yang dikelola oleh perusahaan, sedangkan content yang
diinginkan oleh pengguna dapat berupa opini atau berita yang ingin
disebarluaskan kepada pengguna lainnya. Hal tersebut dapat dilakukan setelah
pengguna mendaftar dan login ke dalam aplikasi.
3. Membuat artikel atau buku secara kolaborasi oleh pengguna. Setiap pengguna
dapat memulai menulis artikel dan pengguna lainnya dapat melakukan revisi
terhadap isi artikel yang dibuat oleh pengguna pertama.
4. Melakukan moderasi atas revisi artikel yang telah dibuat oleh pengguna. Hal
ini agar alur informasi dapat terarah dan disesuaikan dengan kebutuhan
perusahaan. Untuk membantu moderator melihat isi artikel yang direvisi,
aplikasi ini dapat membantu menampilkan bagian dari artikel yang direvisi
tersebut.
95
5. Mengarsipkan artikel berdasarkan revisi yang dibuat. Setiap pengguna dapat
melihat revisi yang terjadi pada artikel tersebut.
6. Mencari content dengan fleksibel oleh setiap pengguna. Pengguna dapat
mencari content berdasarkan kata kunci yang diinginkan di setiap kategori.
7. Melakukan pencarian informasi melalui Google yang terintegrasi dalam
aplikasi. Pengguna dapat mencari informasi tanpa harus mengunjungi situs
web Google dan melihat hasilnya melalui aplikasi ini.
8. Melakukan pengambilan berita melalui fungsi feed agregator. Feed
aggregator adalah client software atau sebuah web application yang
melakukan mengumpulkan secara keseluruhan dari syndicated web content
seperti tajuk utama sebuah berita, blogs, podcasts dan vlogs dalam sebuah
lokasi untuk memudahkan melihatnya.
9. Mengirimkan pesan antar pengguna, baik terhadap seorang pengguna atau
beberapa pengguna secara langsung.
10. Melakukan diskusi melalui fasilitas forum yang disediakan dalam aplikasi.
11. Mengatur akses pengguna terhadap content berdasarkan role yang telah
ditetapkan oleh administrator aplikasi.
4.7 Proses Knowledge Management di Red Piramid setelah
Implementasi Digital Knowledge Management System
Setelah implementasi digitalisasi Knowledge Management, ada beberapa
aktivitas yang dapat digabungkan, disederhanakan dan untuk menjaga standarisasi
96
proses Knowledge Management maka dibuatkan Standard Operating Procedure
(SOP) yang baru mengikuti proses Digital Knowledge Management System sebagai
berikut:
Knowledge Management ProcessSOP: RP_Dev_001
Revision: 01
Phase Process Data/ Information Notes
Mad
e by
:A
ppro
ved
by:
Che
cked
by:
If yo
u ha
ve a
ny q
uest
ions
rega
rdin
g th
is d
ocum
ent o
r req
uire
a s
oft c
opy,
pl
ease
con
tact
:re
dpira
mid
@ya
hoo.
com
Con
tact
for i
nqui
ries:
Data collected from some sources
Start
Strengthen conclusions?
Internet Sources
Feedback
Magazines
Books
Articles
Data Collection
Data SelectionData
summarized to be an information and
certain topic
Information Processing
Topics & information are
debated & selected to be
more processed
Conclusions about topics & information are
recorded
Gather data & information
to strengthen conclusions
Summary Topic & information
Hard disk KM
Conclusions
1
5
6
7
8
9
Data Collection Phase: Process 1 - 2. Data collected from internet sources, articles, books, magazines and participants’ feedback then stored into KM’s hard disk via application
Data Selection Phase: Process 3 - 5. Data is searched through application and read in order to separate data according to its relevance with current issues or new ideas to be summarized into certain topics & information
Information Processing Phase: Process 6 - 8. Summarized topics & information are brought to routine meeting (twice a week) to be discussed and conclude to be certain knowledge developed by Red Piramid.
Data converted/ saved
in hard disk
2
Data searched in KM
3
Data read4
N
Y
Conclusion & additional data
brought to meeting
Conclusion & data are more
discussed & compared to be
certain knowledge
End
10
11
Sharing Knowledge
12
Updating knowledge
13
Y
Knowledge Processing
Knowledge
Knowledge Processing Phase: Process 10 - 13. After conclusion of topics & information are strengthened by additional data, survey and information, meeting will decide to be a knowledge & classified: new theory/ additional from current theory/ evolution from previous theory. Knowledge will be shared and if any precious feedback, knowledge will be updated.
Gambar 4.7 Knowledge Management Process yang Baru
97
Berikut adalah gambar alur proses yang menunjukkan perbedaan proses
sebelum implementasi dan sesudah digitalisasi Knowledge Management:
Gambar 4.8 Perbedaan Knowledge Management Proccess yang Lama dan Baru
Dari proses yang ditunjukkan di bawah ini terdapat empat aktivitas yang dapat
dihapus karena efisiensi penggunaan digitalisasi Knowledge Management yaitu:
pengkategorian data, pemisahan data, pengklasifikasian pengetahuan dan
penyimpanan pengetahuan.
98
4.8 Pengukuran Efisiensi Aktivitas menggunakan Activity-Based
Costing (ABC)
4.8.1 Perbandingan ABC pada tahap-tahap Knowledge Management
sebelum dan sesudah implementasi Digital Knowledge
Management System
Metode pengukuran menggunakan Activity-Based Costing dipilih karena
proses Knowledge Management merupakan kumpulan proses–proses yang terdiri dari
aktivitas sebuah organisasi mengelola atau mengatur data, informasi maupun
pengetahuan untuk mejaga agar pengetahuan tersebut tidak hilang dan dapat
digunakan untuk kemajuan perusahaan. Pengukuran ABC dirancang berdasarkan
aktivitas–aktivitas yang disusun dari empat tahap atau proses: tahap pengumpulan
data, tahap seleksi data, tahap memproses menjadi informasi dan tahap memproses
menjadi pengetahuan. Berikut adalah perbandingan perhitungan ABC sebelum dan
sesudah implementasi digital Knowledge Management System pada setiap aktivitas
dalam tahap–tahap tertentu:
99
Tabel 4.10 Activity-Based Costing pada Red Piramid
100
Dari perhitungan ABC ini dapat dilihat aktivitas sebelum implementasi
Digital Knowledge Management adalah 16 aktivitas dengan total biaya variabel dan
tetap sebesar Rp. 32.971.479,- dan setelah implementasi Digital Knowledge
Management adalah 12 aktivitas dengan total biaya variabel dan tetap sebesar Rp.
9.139.417,-. Dimana biaya tetap sebelum maupun sesudah implementasi sama karena
kami memakai fasilitas dan infrastruktur yang saat ini sudah dipakai Red Piramid.
4.8.2 Ringkasan ABC pada Tahapan Knowledge Management sebelum
dan sesudah Implementasi Sistem Knowledge Management
Tabel 4.11 Ringkasan Activity-Based Costing pada Red Piramid
101
Dilihat dari aktivitas yang dilakukan sebelum dan sesudah implementasi
sistem Knowledge Management, sumbangan efisiensi terbesar berasal dari aktivitas
penyimpanan data, pengumpulan data, meringkas, pencarian data dalam komputer
dan penyimpanan pengetahuan.
4.8.3 Analisa Efisiensi menggunakan Waterfall Diagram
Gambar 4.9 Waterfall Diagram Red Piramid
Melalui Waterfall Diagram tersebut dapat dilihat aktivitas-aktivitas yang
membuat lebih efisien dan aktivitas yang menambah biaya sesudah implementasi
komputerisasi Knowledge Management. Efisiensi yang terjadi untuk setiap siklus
Knowledge Management adalah Rp. 23.832.063,- (74.8% dari biaya awal). Hal ini
menunjukkan bahwa implementasi komputerisasi Knowledge Management di Red
Piramid dapat membantu Red Piramid dalam menurunkan biaya yang terjadi dalam 1
siklus Knowledge Management sebesar 74.8%.
102
4.8.4 Keuntungan Mempergunakan Digital Knowledge Management
System
Selain menurunkan biaya sebesar 74.8% pada setiap siklus Knowledge
Management di Red Piramid, ada beberapa keuntungan lainnya yang kami ukur
menggunakan ABC. Sesuai pembicaraan dengan Red Piramid, 70% knowledge yang
sudah dikristalisasikan, tidak dicatat atau hilang di Red Piramid dikarenakan tidak
adanya standarisasi proses. Asumsi 70% knowledge yang hilang ini akan menjadi
dasar asumsi perhitungan keuntungan.
Tabel 4.12 Beberapa Keuntungan Digital Knowledge Management System
4.9 Analisa SWOT setelah Implementasi Knowledge
Management System pada Red Piramid
Hasil implementasi Knowledge Management System pada Red Piramid
dianalisa menggunakan analisa SWOT karena kekuatan maupun kelemahan
103
perusahaan perlu dianalisa untuk menilai apakah perusahaan dapat mengambil
kesempatan yang ada di luar dengan kekuatannya atau dapat mengatasi ancaman dari
pihak eksternal sekaligus kelemahan internalnya. Berikut adalah analisa SWOT pada
Red Piramid.
Tabel 4.13 Analisa SWOT setelah KMS ter-Implementasi pada Red Piramid
104
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Tujuan dan manfaat implementasi Knowledge Management System pada Red
Piramid dapat dipersingkat menjadi: “Knowledge Management sebagai budaya
berbagi pengetahuan bagi karyawan Red Piramid dimana dalam penerapannya, dapat
meningkatkan produktivitas kinerja Red Piramid sehingga Red Piramid dapat
memperoleh manfaat langsung berupa peningkatan kinerja perusahaan untuk
mencapai keunggulan kompetitif yang ditargetkan dan mendorong klien tumbuh ke
tingkat yang lebih tinggi”. Tujuan dan manfaat ini diterjemahkan berupa hasil
implementasi dimana dengan melakukan standarisasi proses Knowledge Management
System dan implementasi Digital Knowledge Management, Red Piramid dapat
menghemat 74.8% biaya yang biasanya dikeluarkan setiap satu siklus knowledge.
Efisiensi pada proses, waktu dan biaya dalam implementasi Digital
Knowledge Management ini menjadi hal yang penting karena:
1. Knowledge Management merupakan sistem informasi yang memiliki potensi
tinggi untuk pengembangan jasa atau produk yang ditawarkan Red Pirami.
Implementasi di Red Piramid terhitung berhasil karena sistem Knowledge
Management seharusnya berada di kuadran long term investments dimana
waktu implementasi 6 bulan – 1 tahun tetapi implementasi di Red Piramid
105
hanya memerlukan waktu kurang dari 6 bulan. Kami melihat bahwa
keberhasilan ini dikarenakan beberapa faktor seperti:
• Red Piramid memiliki budaya sharing knowledge antar karyawan,
• Top management Red Piramid mendukung implementasi KMS ini dan
terlibat dalam penyusunan model yang sesuai budaya Red Piramid,
• Infrastruktur mendukung untuk implementasi sitem Knowledge
Management.
2. Perencanaan sistem informasi yang didasarkan filosofi, visi dan misi
perusahaan diperkuat proses Knowledge Management yang standar, lebih
cepat dan lebih efisien, kedua hal ini mendukung keunggulan kompetitif yang
ingin dicapai Red Piramid: Operational Excellence dan Management
Effectiveness
3. Melalui proses mengolah data menjadi informasi lalu knowledge yang
dilakukan lebih cepat dan efisien maka semakin banyak knowledge yang dapat
dihasilkan dan dijadikan jasa untuk ditawarkan sebagai solusi yang dapat
mendorong klien bertumbuh ke tingkat yang lebih tinggi.
Efisiensi yang terjadi dimana penggunaan terjadi penurunan mandays sebesar
871 mandays/ biaya sebesar Rp. 23,832,063,- (74.8% dari sebelum implementasi
Digital KMS) maka dapat disimpulkan bahwa implementasi Digital KMS membuat 1
siklus KM di Red Piramid lebih cepat dan lebih murah. Filosofi Red Piramid telah
diterjemahkan dalam fitur – fitur RedLab:
106
1. Inisiatif untuk berkomunikasi: RedLab menyediakan fasilitas:
a. Forum dan blog agar para karyawan dapat berkomunikasi,
berpartisipasi dalam diskusi dan memberi masukkan dalam
forum dan blog,
b. Message: fasilitas para karyawan untuk menerima dan
mengirimkan pesan antar sesama karyawan. Penggunaan forum,
blog maupun message ini berguna untuk meningkatkan
komunikasi antar karyawan.
2. Orientasi pada tindakan kongkrit secepat-cepatnya: filosofi ini
menekankan pada kecepatan untuk implementasi sesuatu. Dengan
semakin cepat dan murah-nya proses KM di Red Piramid, Red Piramid
akan mampu menghasilkan lebih banyak solusi untuk diimplementasikan
kepada klien.
3. Setiap mitra harus dapat dipercaya dan diandalkan: Red Piramid
mempergunakan assessment klien sebelum menjalin kerjasama dengan
klien. Jika klien yang akan diajak kerjasama tidak sesuai dengan budaya
dan framework Red Piramid, maka Red Piramid tidak menjalin kerjasama
dengan klien tersebut. RedLab menyediakan data – data perusahaan
maupun sejarah kerjasama dengan klien sebagai bahan evaluasi maupun
pre-assessment.
4. Ketangguhan dalam perubahan dan ketidakpastian: RedLab didesign agar
fleksibel dan mengimbangi kecepatan Red Piramid. Jika suatu hari KMS
Red Piramid perlu ditambah, maka yang ditambahkan adalah content-nya.
107
Fleksibilitas dan kecepatan RedLab ini sesuai dengan filosofi Red
Piramid dimana tangguh menghadapi perubahan dan ketidakpastian
melalui solusi yang flexibel yang cocok untuk klien.
5. Kebijaksanaan dalam setiap situasi: salah satu kegunaan Digital KMS
adalah menjaga agar data, informasi maupun pengetahuan dalam Red
Piramid dapat dijaga (sebelum implementasi RedLab, Red Piramid
mengatakan 70% knowledge hilang/ tidak tersimpan). Data, informasi dan
Knowledge merupakan bentuk kebijaksanaan yang dimiliki Red Piramid
untuk menciptakan solusi bagi klien.
6. Usaha mewariskan masa depan yang baik: warisan masa depan yang
terbaik adalah pengetahuan karena dengan mengembangkan pengetahuan
yang ada saat ini maka akan semakin banyak pengetahuan yang dapat
dihasilkan dan berguna bagi kehidupan. RedLab menyediakan
penyimpanan data, informasi maupun knowledge beserta revisi dan
update knowledge agar karyawan Red Piramid mampu melihat kembali
knowledge yang lampau maupun revisi serta updating-nya.
Dalam pernyataan komitmen Red Piramid, jelas terlihat bahwa Red Piramid
menekankan pada penciptaan solusi yang dapat meningkatkan performa klien.
Melalui RedLab ini, kecepatan dan biaya Red Piramid dalam menghasilkan 1
pengetahuan menjadi lebih cepat dan lebih murah yang berakibat langsung dengan
semakin banyaknya pengetahuan dan solusi yang diciptakan untuk memaksimalkan
kinerja klien. Peningkatan kecepatan dan turunnya biaya ini berkorelasi positif
dengan unggulan kompetitif yang ingin dicapai Red Piramid. Keunggulan kompetitif
108
berupa Operational Excellence dan Management Effectiveness dapat dikatakan
tercapai jika target pengukuran sesuai Balance Scorecard tercapai. Beberapa target
dalam Balance Scorecard yang tercapai tercermin melalui implementasi RedLab:
o Meningkatkan profitabilitas melalui waktu pembuatan 1 pengetahuan
yang lebih singkat dan murah,
o Mengefisiensikan penggunaan sumber daya perusahaan: waktu, listrik,
telepon, dll,
o Meningkatkan jumlah jasa yang ditawarkan karena semakin banyak
solusi yang dihasilkan,
o Meningkatkan aktivitas pembelajaran yang mendukung penciptaan
pengetahuan untuk menghasilkan jasa tambahan,
o Penggunaan standar Knowledge Management untuk pertumbuhan yang
berkelangsungan.
Dilihat dari tercapainya tujuan dan manfaat implementasi Knowledge
Management System dimana dalam merancang tahap–tahap implementasi dan sistem
informasi mempergunakan teori–teori yang tepat mengenai Knowledge Management
dan melewati metodologi penelitian yang sistematis maka dapat dikatakan
implementasi Knowledge Management System telah memenuhi rancangan Knowledge
Management System yang baik dan memberi manfaat yang mendukung pencapaian
keunggulan kompetitif Red Piramid.
109
5.2 Saran
Saran dari tim untuk Red Piramid berkaitan dengan implementasi Knowledge
Management System ini bertumpu pada analisa SWOT dimana saran akan dibagi 2
yaitu saran untuk internal Red Piramid dan saran untuk kondisi eksternal Red
Piramid. Disarankan untuk meningkatkan internal Red Piramid:
a. Penciptaan framework mengenai proses, aktivitas, maupun sistem informasi
yang dirancang untuk mencapai keunggulan kompetitif dimana keunggulan
kompetitif ini membedakan Red Piramid dengan pesaing. Indentitas khusus
ini dapat berupa filosofi, visi, misi maupun jasa yang ditawarkan Red
Piramid dimana baik karyawan Red Piramid maupun masyarakat mengerti
indentitas khusus Red Piramid ini.
b. Tim management dibawah Managing Partner dilibatkan untuk menentukan
strategi perusahaan dimana strategi tersebut perlu dibagi menjadi target yang
lebih detail agar terjadi kesamaan persepsi mengenai target yang akan
dicapai.
c. Standarisasi proses–proses dalam operational Red Piramid terutama yang
termasuk dalam aktivitas–aktivitas utama.
d. Jika suatu hari Red Piramid ingin Knowledge Management System dapat
diakses dari internet, tidak hanya pada LAN Red Piramid maka disarankan
utnuk diadakan pengujian terhadap keamanan data, informasi dan knowledge.
110
Saran untuk eksternal perusahaan menekankan pada kombinasi antara
kesempatan dan kekuatan perusahaan:
a. Dengan semakin cepat dan efisien proses Knowledge Management System di
Red Piramid maka jumlah solusi yang ditawarkan dapat meningkat. Red
Piramid dapat mencoba membuka bisnis baru yaitu: pembuatan milist atau
forum dimana secara regular, Red Piramid akan menerbitkan artikel berupa
pengetahuan yang baru dan tersedia fasilitas pemberian saran dari Red
Piramid tetapi hal ini terbatas untuk anggota dimana ada biaya yang
dibebankan kepada anggota.
b. Melalui keberhasilan implementasi Knowledge Management di Red Pirmamid
maka Red Piramid dapat menemukan model yang cocok untuk implementasi
Knowledge Management di perusahaan klien sehingga Knowledge
Management System ini dapat menjadi jasa yang ditawarkan Red Piramid.
Dalam menawarkan Knowledge Management ke klien – kliennya. Red
Piramid perlu melakukan assessment minimal 3 faktor pembuat keberhasilan
implementasi di Red Piramid agar tidak menemui hambatan yang berarti.
Beberapa hambatan seperti:
• Masalah teknis software akan relatif lebih cepat diperbaiki dibandingkan
budaya/ kebiasaan.
• Perbedaan industri atau usaha tidak akan menjadi suatu hambatan yang
berarti dalam Red Piramid menawarkan KMS ini ke klien – klien karena
pola proses Knowledge Management dapat dikatakan sama yaitu dari data
111
dianalisa dan diringkas menjadi informasi. Informasi yang ada
dibandingkan dengan informasi lain maupun diolah lebih lanjut
menggunakan beberapa metode akan menghasilkan pengetahuan. Proses
dari data menjadi knowledge akan sama, yang berbeda adalah budaya,
proses kerja dan ruang lingkup Knowledge Management perusahaan
sesuai industri/ usahanya.
Red Piramid yang berfokus pada ”change management” dapat masuk terlebih
dahulu untuk mengubah budaya, menstandarkan proses kerja, dan lain – lain.
Setelah proses budaya sharing knowledge tercapai maka Knowledge
Management akan lebih cepat diimplementasikan dan berhasil.
c. Red Piramid dapat menjadi model implementasi sistem informasi yang tepat
berdasarkan Information System Planning yang dirancang berdasarkan
filosofi, visi dan misi organisasi. Hal ini dapat meyakinkan para klien untuk
memilih investasi sistem informasi yang tepat tanpa redudansi.
112
DAFTAR ACUAN
Bryan Bergeron, 2003, Essentials of Knowledge Management, John Wiley & Sons, Inc, New Jersey.
Ian Watson, 2003, Applying Knowledge Management-Techniques for Building
Corporate Memories, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco.
John Ward and Joe Peppard, 2002, Strategic Planning for Information System, John Wiley & Sons, Ltd, England.
Murray E. Jennex, 2007, Knowledge Management in Modern Organizations, Idea Group Publishing, Hersey.
Peter Gottschalk, 2005, Strategic Knowledge Management Technology, Idea Group Publishing, Hersey.
Thomas Housel and Arthur Bell, 2001, Measuring and Managing Knowledge, McGraw-Hill/Irwin, New York.
113
DAFTAR PUSTAKA
Ackerman, MS, Pipek V, Wulf V, 2003, Sharing expertise: beyond knowledge
management, The MIT Press, London
Nonaka, Ikujiro and Takeuchi H., 1995, The Knowledge Creating Company: How
Japanesse Companies Create the Dynamics In Innovation, Oxford University
Press, New York
Tiwani, Amrit, 2000, The Knowledge Management Toolkit, Prentice Hall PTR Upper
Saddle River, New York
Schwartz, David, 2006, Encyclopedia of knowledge management, Idea Group
Reference, Hersey
Von Krogh, George, Kazuo Ichiyo and Ikujiro Nonaka, 2000, Enabling Knowledge
Creation, Oxord University Press, New York
1
LAMPIRAN
TAMPILAN APLIKASI “REDLAB”
I. Tampilan Muka Aplikasi
2
II. Tampilan Login atau Register
III. Tampilan Fungsi User Administrator
3
IV. Tampilan Fungsi User Matrix
V. Tampilan Artikel atau Books
4
VI. Fungsi Membuat Artikel atau Books
5
VII. Tampilan Fungsi Show Diff pada Aplikasi
6
VIII. Tampilan Fungsi Revisi
IX. Tampilan Fungsi Forum
7
X. Tampilan Pencarian Google
XI. Tampilan Direktori
8
XII. Tampilan Agregasi Berita
9
LAMPIRAN
KATEGORI CONTENT PADA APLIKASI
10
1
RIWAYAT HIDUP
Nama :
Tempat/Tanggal Lahir :
Jenis Kelamin :
Agama :
Alamat :
Telepon :
Lim Bui Ho.
Singkawang/5 Februari 1973.
Pria.
Katholik.
Jl. Kredang Selatan I No 33
RT 009/RW 07 Kelurahan Duri Utara
Jakarta Barat 11270
021-6331635.
Riwayat Pendidikan SD Budi Jaya, Jakarta .............................................................. Th 1980 – Th 1986
SMP Pelita, Jakarta .................................................................. Th 1986 – Th 1989
SMA Negeri 19, Jakarta........................................................... Th 1989 – Th 1992
Sarjana Strata 1 – Universitas Bina Nusantara, Jakarta ........... Th 1992 – Th 1996
Pengalaman Kerja Universitas Bina Nusantara.................................................... Th 1993 – Th 1996
Charoen Pokpan Indonesia .................................................... Th 1996 – Th 1996
Sejahtera MBf Multi Finance................................................. Th 1996 – Th 2004
GE Money Indonesia ............................................................. Th 2004 – sekarang
2
RIWAYAT HIDUP
Nama :
Tempat/Tanggal Lahir :
Jenis Kelamin :
Agama :
Alamat :
Telepon :
Ronald.
Jakarta/22 November 1980.
Pria.
Kristen.
Jl.Taman Apel VII no. 129
Jakarta Barat, 11470
021-5687536.
Riwayat Pendidikan SD Ipeka Tomang, Jakarta ...................................................... Th 1987 – Th 1993
SMP Ipeka Tomang, Jakarta ................................................... Th 1993 – Th 1996
SMUK1 BPK Penabur, Jakarta............................................... Th 1996 – Th 1999
Sarjana, Strata 1 – Universitas Indonesia, Depok..................... Th 1999 – Th 2003
Pengalaman Kerja PT. Topjaya Sarana Utama .................................................... Th 2003 – Th 2004
PT. Panarub Industry ............................................................. Th 2004 – Th 2005
PT. Trikomsel Oke................................................................. Th 2005 – sekarang
3
RIWAYAT HIDUP
Nama :
Tempat/Tanggal Lahir :
Jenis Kelamin :
Agama :
Alamat :
Telepon :
Bawa Wuryaningtyas.
Jakarta/25 Maret 1978.
Laki-laki.
Islam.
Jl. Perdatam 5/4 Ulujami, Pesanggrahan
Jakarta Selatan
021-7374454.
Riwayat Pendidikan SD Hang Tuah IV ................................................................... Th 1983 – Th 1990
SMP 29, Jakarta ...................................................................... Th 1990 – Th 1993
SMA 70, Jakarta...................................................................... Th 1993 – Th 1996
Sarjana, Strata 1 – Universitas Indonesia, Depok..................... Th 1996 – Th 2001
Pengalaman Kerja Pusat Penelitian Kesehatan Masyarakat
Universitas Indonesia............................................................. Th 2002 – Th 2002
Program Penanggulangan TB Nasional
Departemen Kesehatan RI ..................................................... Th 2002 – sekarang