Out of the Box no.0

índice ...

.out of the box.

Director: Xavier Espinosa de los MonterosDirector Adjunto: Gustavo AguilarDirectora Editorial: Karine Monié

Directora de Arte: Lourdes Anastacio Directora de Producción: Adriana Vázquez

Directora de Marketing: Alejandra Escobedo

Raúl ArreguiTeresa BernalGian Michelle SerusiMaría Fernanda MorenoGilberto MorenoJessica Moysen

innovación ...

competitividad ...

negocio ...

tecnología ...

green tech ...

escapadas ...

golf ...

savoir-vivre ... 30

vino ...

arte contemporáneo ...

Tiempo de innovar 03

Estimulando la creatividad en equipo 04

Motivar para resaltar el talento 06

Compitiendo por el liderazgo 07

El Marketing a través de las redes sociales 16

El manejo de las tecnologías de la información en el futuro 17

26 Impactante combinación de símbolos y colores

28 El arte de fabricar un buen vino

20 Conducir verde y con clase

24 Herencia barroca

22 El golf, ¿un deporte extremo?

Una oportunidad para el cambio organizacional 08

Ajedrez y negocios 09

¡Que siga la fiesta! 10

Crisis, crisis, crisis y después ¿quién gana? 12

Directorio:

Contacto:

Colaboradores:

Conmutador. 53084715Mail: [email protected]

Año 1. Edición Especial. Out of the Box in Business and Life es una marca registrada. COPYRIGHT©. Todos los derechos reservados. Out of the Box in Business and Life es una publicación Bimestral. Responsable de publicación Xavier Espinosa de los Monteros. Editorial Latbc. Av. Jorge Jiménez Cantú Suite 110. Edificio Acento. Zona Esmeralda. Atizapán de Zaragoza. C.P. 52930 Conmutador. (55) 53084715. Representante Legal de Out of the Box in Business and Life: Xavier Espinosa de los Monteros. Out of the Box in Business and Life no se hace responsable por la pérdida, daño o cualquier inconveniencia a trabajo de arte o manuscrito no solicitado (incluyendo pero sin limitarse a dibujos, fotografías, transparencias o cualquier otro material no solicitado). Preprensa digital e impresión realizada por Lito Estilo Impresores, S.A. DE C.V. Zacatecas 173 A. Col. Roma. Del. Cuauhtémoc. C.P. 06700.

Prohibida la reproducción total o parcial. PRINTED IN MEXICO. Out of the Box in Business and Life.

editorial ...

octubre+noviembre.09

Supongo que se preguntarán cómo, en esta época de cri-sis, unos jóvenes con ideas frescas, nuevas y arriesga-

das se han decidido a invertir en una revista como la nuestra. La respuesta no se encuentra sólo en un caso de negocio o de proyección de utilidades, sino también y sobre todo en nuestra voluntad de mostrar un punto de vista diferente, de atrevernos a decir y justificar nuestras ideas. Todos nuestros colaboradores tienen perfiles y especialidades diferentes, lo que proporciona un contenido variado, además, son jóvenes empresarios al-tamente capacitados que escriben so-bre lo que están viviendo, razonando, y están tomando ejemplos a partir de situaciones de la vida real, hablando de negocio desde la arena. Entre ellos, algunos vivieron experiencias profesio-nales en el extranjero, lo que sin duda enriqueció sus enfoques al estar en contacto con otras culturas y conocer

otras maneras de trabajar y de pensar. No buscamos decir a nuestros lectores lo que hay que hacer, sino más bien pretendemos ser parte de su nueva forma de entender las cosas, compartir nuestras experiencias y vivencias con personas que están viviendo lo mismo en un entorno similar.Porque nos enfocamos en crear un es-pacio para ustedes, los tomadores de decisión de nuestro país, encontrarán en la revista un escenario integral con todos los temas de interés que compo-nen su vida día a día. En efecto, po-drán leer tanto sobre negocio, compe-titividad o innovación como sobre arte, vino o golf; dos grandes “bloques” de la revista que en vez de oponerse se complementan, pues permiten juntar todos sus intereses. Sabemos que existen muchos puntos de vista de líderes de opinión, pero creemos también que nuestra visión es de cierta forma más cercana a la reali-dad que todos ustedes viven. No somos

periodistas ni analistas, lo que hemos hecho es trabajar duro, a veces hemos ganado y otras hemos perdido, pero al final tenemos mucho que contar y sabe-mos que ustedes se verán reflejados en las situaciones que abordaremos. Deseamos que se den el tiempo de co-nocer nuevas propuestas, de imaginar junto con nosotros una nueva manera de hacer las cosas, ya que nuestro principal objetivo consiste en generar alternativas de ideas para las situacio-nes que vivimos cotidianamente y que seguiremos viviendo en el futuro. Quisiéramos que se arriesgaran a abrir nuevas puertas con nuevas solucio-nes, que busquen la diferencia, que sean parte del cambio. Más que invitarlos a leer este primer número, los retamos a ser diferentes, a seguir sus instintos; pero sobre todo los retamos a que descubran el mundo que cada uno lleva dentro, a través de es-tas páginas que revelan la originalidad y el dinamismo de nuestro pensamiento.

Xavier Espinosa de los Monteros

innovación ...

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ctualmente, una de las principales fuentes de innovación –por irónico que pueda pare-cer– es la crisis económica mundial. Ésta ha

influido radicalmente en la manera de administrar el di-nero y en la percepción hacia determinadas industrias, productos y servicios. Nuestros hábitos de consumo han cambiado por diversas razones, entre las cuales se encuen-tra el constante bombardeo de información acerca de la si-tuación financiera y de la administración de los países.

Tantos datos económicos que influyen en las necesidades y apreciación de los consumidores en el presente inmediato así como a futuro. En un momento de crisis, el ser humano se replantea de manera consciente el modo de afrontar su vida para que pueda seguir benefi-ciándose de manera positiva. Desde la antigüedad, la crisis siempre ha sido un punto de quiebre en los ciclos para volver a cuestionar, replantear, reconsiderar, renovar y continuar con un próximo ciclo así como

aportar nuevo valor al mercado.

A partir de esto, surge entonces una pregunta: ¿cómo capitalizar la crisis para mantenernos en el mercado y a la vez generar nuevas oportunidades para el futuro?

Las empresas más innovadoras en el mundo han enfocado su proceso de innovación en las siguientes cuatro áreas:

la experiencia al consumidor:Google, McDonalds, Volkswagen, Coca-Cola y Target, por ejemplo, se han enfocado en conquistar la mente y corazón de sus consumi-dores. Gracias a su liderazgo y su oferta continua de innovación, han identificado que hay que crear una experiencia dife-renciada y memorable, para que sus clientes internos y consumidores la vivan al relacionarse con la marca y al consumir sus productos.

el producto: Apple, Fiat, 3M,Nestlé y Nintendo –entre otros– han encontrado la oportunidad de cre-cer y/o mantener su mercado a través de la innovación enfocada en el producto, lo que co-rresponde a cambios incrementales en sus líneas o cambios diferenciales en la categoría. Además, algunas de estas empresas han creado productos radicales que les permiten incursionar en nuevas areas de mercado.

el proceso:ExxonMobil, General Electric, Procter & Gamble, IBM y Toyota son algunas de la firmas que innovan en el proceso de manufactura de sus productos para seguir conquistando el mercado a través de la calidad y la satisfacción total de sus clientes. En general, los clientes no ven directamente la innovación en el proceso sino la viven al consumir los productos, lo que mu-chas veces favorece la lealtad de los consumidores por estas marcas.

Hoy en día, sea cual sea el tipo de innovación más funcional para su empresa y a pesar de la situación económica mundial, existen grandes oportunidades de plantear nuevas reglas y formas de actuar en el mercado.

el modelo de negocio:Telefónica, ArcelorMittal, Banco Santander, Lenovo y Reliance Industries han decidido transformar su modelo de negocio al replantear la forma de cre-cer en el mercado y rentabilizar la empresa. Esta manera de innovar tampoco es visible por el cliente quien experimenta al encon-trar nuevos formatos de negocio y servicios especializados, siempre con el respaldo de su marca de confianza.

Texto: Raúl Arregui (30 años)Director de Fixedby / Docente en Innovación y Creatividad en la Universidad Anáhuac y en el ITESM

innovación ...


Algunos tips para favorecer una cultura de innovación en la empresa

A pesar de que existen numero-sos análisis acerca de la in-novación, siempre queda una duda entre la teoría y la prác-

tica. Por esta razón, queremos com-partir una serie de tips que, en nuestra experiencia, han sido muy útiles para favorecer la cultura de innovación en los equipos de trabajo.

Creatividad: mentalidad enfocada

a nuevas posibilidades.

Ayudar al grupo a abrir su perspec-tiva creando diversos equipos de trabajo, rotando a los integrantes en nuevos proyectos.Motivar al equipo a salir de sus oficinas para obtener mayor cono-cimiento ya que las mejores ideas se encuentran al nutrirse de infor-mación del mercado.No hay que tomar riesgos per se, sino más bien riesgos fuera de los paradigmas establecidos.Trabajar bajo un proceso que per-mite asignar un momento para generar ideas sin filtrar y, des-pués, juzgar y elegirlas. Más que querer que la gente ex-perimente, hay que enfocarse en que se trabaje en conjunto en cada tarea, compartiendo cono-cimientos y aprendizajes para que la colaboración sea el deto-nador de la creatividad.La creatividad se estimula al es-tar bien informado, al conocer y entender el objetivo así como la estrategia a seguir.

Innovación: en búsqueda de mejorar los sueños.

La innovación, más que reglas, requie-re de principios que guíen y den apertu-ra a nuevas formas de observar e inter-pretar las áreas de oportunidad.Asegurarse que la gente este tra-bajando en soluciones y no en el problema. Presentar dicho proble-ma de una manera diferente permi-te generar nuevas ideas.Enfocarse solamente en los cos-tos como raíz de un problema no soluciona nada, pues los costos in-necesarios son el síntoma de algo más profundo: estructuras inefi-cientes, falta de procesos, etc.Como el futuro es cada vez menos predecible, no hay que especular, sino imaginar que se puede hacer para que suceda.La búsqueda de diversidad de puntos de vista permite encontrar lo que servirá para innovar.Hacer preguntas según una multi-tud de perspectivas es fundamen-tal. Las interrogaciones que no se basan en paradigmas abren nue-vas oportunidades a las ideas.

Comunicación: estar atento es la clave para lograr el progreso.

Proveer mecanismos para que la gente interactúe y comparta más allá de lo establecido, pues la co-municación es el botón que pren-de la imaginación.Promover los beneficios de las nuevas ideas o proyectos, no sus características.Comunicarse, comunicarse y co-municarse; ya que, de esta for-ma, se evita que el conocimiento se quede en silos. Estar en constante comunicación con clientes internos y externos permite mantener actuales sus ne-cesidades, sin asumir nada.Comunicar permite que el equi-po se involucre y quiera ser parte de la historia.Los equipos que están acostum-brados a expresar sus ideas y a re-troalimentar las mismas se sienten en sintonía, además de ayudar a que los objetivos se alcancen y la organización evolucione.

Siempre hay que reconocer los esfuerzos del equipo así como de los individuos. Es esencial motivar al grupo a cambiar su forma de pensar y abordar los retos que se presentan día a día, con una perspectiva fresca y retadora.

Texto: Raúl Arregui (30 años)Director de Fixedby / Docente en Innovación y Creatividad en la Universidad Anáhuac y en el ITESM

competitividad ...


Hay que mencionar algunos de los factores determinantes para desarrollar esta fortaleza:

Los mejores jugadores no nacen sino se hacen.

De igual forma que los atletas nacen con habilidades y talento nato, los em-presarios exitosos deben ser capaces de pensar en forma estratégica y tener ese llamado “don de gente”. Por consi-guiente, los mejores jugadores de una empresa no sólo deben tener talento sino también necesitan un buen coach que logre guiarlos y motivarlos.

Una jugada entendida por todos los jugadores.

Los objetivos corresponden a la ima-gen que la empresa pretende para el futuro así que deben ser claros, flexi-bles, motivadores, coherentes con los valores organizacionales y per-sonales, alcanzables y medibles. Es importante siempre hablar de forma tal que la meta sea entendida e inter-pretada de manera correcta.

Gritar y aplaudir para motivar a los jugadores.

Es fundamental motivar al personal en el tiempo adecuado y de manera responsable, felicitándolo por haber alcanzado un objetivo que marca el inicio de la siguiente etapa. En un partido de tenis, los seguidores aplauden al término de cada uno de los puntos ganados para seguir moti-vando al jugador; no esperan el tér-mino del partido para hacerlo.

Un coach necesita a un jugador y un jugador a un coach.

Todas las actividades –desde inten-dencia hasta un puesto directivo– son claves para el buen funcionamiento de la organización y es fundamental hacer saber a los miembros del equi-po que son importantes.

Ser un buen coach.

Para poder tener los mejores compe-tidores en nuestro equipo, hay que ser buenos líderes; es decir, diseñar las estrategias que dicho equipo va a ejecutar y enriquecer de tal forma que éste recibirá los aplausos tras un buen punto.

Ante una crisis económica, muchas em-presas optan, como primera medida, por un recorte de personal, lo que es sin duda una manera rápida de bajar los costos de operación. Sin embargo, ¿constituye la mejor opción?

Hasta hace unos meses, era casi inconcebible pensar que alguien podría igualar el récord de tenis de Pete Sampras quien obtuvo 14 triunfos de Grand Slam en los noventa. Además, justo

cuando Roger Federer estaba por romper este récord, el jugador altamente defensivo Rafael Nadal le quitó el pri-mer lugar del ranking. No obstante, después de estas di-ficultades, Roger Federer supo aprovechar una lesión de Nadal para ganar su decimoquinto Grand Slam y regresar a ser el jugador número uno.

Cuando las cosas se ponen difíciles y crece la presión, los mejores jugadores destacan. Así que, en momentos de crisis, tenemos que sacar a la cancha a nuestros mejores “jugadores”, a los que desean seguir compitiendo, a aquellos que poseen el talento, el conocimiento y las ganas para triunfar.

Si bien el deporte y los negocios no son lo mismo, pode-mos encontrar similitudes asombrosas ya que en estos dos sectores la verdadera clave para mejorar la eficiencia y lograr la excelencia es la fortaleza mental.

Para hacer crecer un negocio en una economía deprimida, es esencial mantener alta la moral de los trabajadores e in-cluso aumentar la productividad y la calidad, obteniendo así tanto diferenciadores frente a los clientes, como economías a escala que permiten ofrecer mejores precios.

Texto: María Fernanda Moreno (28 años)Docente en la facultad de administración y ciencias sociales en la UNITEC / Directora General del Centro de Formación Integral, Latbc

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competitividad ...

Estar un paso adelante gracias al Human Capital

Antes, el producto o servicio más innovador era un ras-go de competitividad difícil de igualar. En la actualidad,

el avance en las comunicaciones y la tecnología han hecho más fácil imitar esos elementos distintivos. Así, las empresas se enfocan ahora cada vez más en buscar y evidenciar el factor que las haga estar a la van-guardia con sus clientes: el recurso humano. Los empleados son hoy el diferenciador esencial de las empre-sas, pues son quienes le brindan al cliente el servicio que deja huella así como quienes buscan innovar y mejo-rar los procesos internos día a día. La verdadera ventaja competitiva de las empresas se encuentra en el “talento intelectual” (conocimientos duros) y en el “talento emocional” (liderazgo, por ejemplo) de sus empleados. Ahora más que nunca, atraer, desa-rrollar y retener al mejor talento es crucial para cualquier organización. Es

fundamental identificar tanto a los lí-deres natos y a los potenciales, como a aquellos que, sin ser líderes, sabrán desempeñarse en su equipo de traba-jo y lograrán cumplir con los objetivos que se les presenten. En tiempos de crisis, la gestión del talento dentro de la firma cobra una importancia mayor. Definir los emplea-dos que aportan valor y los que tienen conocimientos determinantes para la competitividad de la empresa es la primer tarea, asegurarse de que tie-nen objetivos claros y desafiantes, la siguiente. Después, una adecuada ad-ministración del desempeño, reconoci-miento y motivación son pasos firmes para retener a ese talento intelectual y emocional, que seguramente asumirá posiciones de liderazgo, contará con un plan de carrera y formará parte del plan de sucesión en la organización. Para atraer al capital humano más comprometido, se debe contar con una buena propuesta; no precisamente

económica, sino una propuesta de va-lor como empresa, una cultura organi-zacional que propicie la creatividad y que fomente la diversidad. Algunas empresas deciden formar a sus líderes mientras que otras pre-fieren traerlos de fuera. La mejor es-trategia consiste en combinar ambas opciones ya que, por un lado, traer personal talentoso y con experiencia diversa genera un choque de ideas, lo que es muy saludable; y, por otro lado, desarrollar talento y liderazgo internamente motiva a los emplea-dos y genera oportunidades de cre-cimiento, además de propiciar un compromiso de largo plazo. Al saber identificar las habilidades y actitudes que se necesitan para logar la competitividad –como son la respon-sabilidad, la innovación, la flexibilidad o la comunicación, entre otros–, se podrán afrontar los desafíos actuales mucho mejor preparados.

Texto: Teresa Bernal (46 años)Directora de Human de Capital Engineering, Latbc

negocio ...


Pocos son los momentos tan idóneos para proponer un cambio organizacional como los momentos de crisis. La razón es sencilla: la empresa lo requiere y el personal lo permite.

Vivimos en un entorno siem-pre cambiante donde los procesos de adaptación y la anticipación a las tenden-

cias se vuelven fundamentales para mantener nuestra competitividad. En momentos de crisis, la afirmación anterior se magnifica para cualquier empresa; es decir que nuestra compe-titividad se pone en tela de juicio y son las empresas mejor preparadas que saldrán beneficiadas. Pero también sucede otro efecto: el sentimiento de

colaboración y de autoconciencia en las personas se incrementa, así que sólo aquellas organizaciones que lo aprovechen desarrollarán una ventaja competitiva.

Cuando no logramos comprender la constante del cambio, caemos en el riesgo de padecer el “síndrome de obsolescencia”: perder clientes, desplazar menos mercancía, no con-tar con nuevos productos o servicios, recibir más quejas y permitir la entra-

da de más y/o mejores competidores. Para evitar ser parte de este síndrome y, por el contrario, lograr diferenciarnos y posicionarnos como un competidor serio y fortalecido, debemos trabajar en un cambio planeado que impacte en todo el sistema organizacional.

Cambiar con rumbo, con pertinencia y de manera sistemática así como planeada es mucho más adecuado para alcanzar el éxito.

Es importante considerar los siguien-tes puntos para realizar una exitosa estrategia de cambio:

1. Tener voluntad decidida por parte de los máximos responsables e incluir la intención en la nueva formulación del propósito, misión, valores y políticas organizacionales.

2. Definir precisamente lo que se quiere cambiar.

3. Identificar las características particulares del cambio para deter-minar qué procesos establecer y qué herramientas utilizar.

4. Prestar atención tanto al aspecto técnico como al humano para compren-der su importancia y tratarlos como un proceso continuo, no transitorio.

5. Estar completamente seguros de que la organización pueda absor-ber los cambios.

Al preparar hoy un cambio planeado, será posible controlar el desenlace de una crisis. Dependerá de nuestra capacidad para anticiparnos, adaptar-nos, reinventarnos, innovar o reaccio-nar prontamente al identificar las ven-tanas de oportunidades que se abren.

Texto: Gian Michelle Serusi (31 años)Director General de Pferd-Fandeli / MBA en el Instituto de Empresa de Madrid, España

Carlos se encamina al sa-lón de juego, sabe que será una partida difícil; su oponente en turno es

Enrique. Empieza a recordar las par-tidas que había jugado con él, así como a establecer su plan de juego, sustentado en el siguiente enfoque:

jugador agresivo,psicológicamente fuerte,inclinación a desarrollos rápidos de piezas y a montar ataques re-lámpagos contra el Rey enemigo,sin embargo, tiende a dejar peones aislados y a no desarrollar sus pie-

zas del flanco de Dama.

En este momento, surge el plan de juego: si logro defenderme eficientemen-te y retardo mi enroque,

podré contraatacar; ya que sus piezas carecerán del su-ministro de aqué-

llas no desarrolladas del flanco de Dama,

aplicando una de las le-yes del ajedrez: “ataque que no aniquila, fortale-

ce”.

En el transcurso de la partida, Carlos pudo

comprobar que las prediccio-nes sobre su rival se dieron en la práctica. Puesto que como resultado de la jugada número 29, debido a que su torre de dama sólo fue un espectador más, inevitablemente tuvo que inclinar su Rey.

En la vida del hombre de negocios, al igual que en él ajedrez, la elaboración de un plan, la toma de decisiones, la concen-tración, el conocimiento así como el aná-lisis de las fortalezas y debilidades, tanto de la competencia como de la empresa, es el pan de cada día.

¿Qué pasaría si un empresario practicara el llamado juego, de-porte, arte, ciencia para mejorar la productividad en la empresa?

Tomando en cuenta que tras la terce-ra jugada de las negras, ya existen nueve millones de escenarios posi-bles, el ajedrez le ayudaría antes que nada a trazar un objetivo especifico, medible, alcanzable y realista.

Una vez que se tuviese una idea cla-ra de dónde estoy, hacia dónde quiero llegar y cómo puedo llegar, sería nece-

sario comenzar la elaboración del plan y establecer una estrategia (conjunto de reglas que aseguraran una decisión óptima en cada momento).

Durante una partida de ajedrez, el jugador toma entre 30 y 60 decisio-nes en dos ó tres horas, por lo que el empresario desarrollaría un buen manejo de toma de decisiones bajo presión, además de fortalecer su ca-pacidad de concentración.

Mejoraría las estructuras del pen-samiento que ayudan a reflexionar asertivamente, por medio de la expli-cación y razonamiento.

Por todo lo anterior, los beneficios de la práctica del ajedrez se han presentado como un mejoramiento de la capaci-dad intelectual y control emocional. El empresario fortalecería:

Coeficiente Intelectual

Toma de decisionesAnálisisResolución de problemasConcentraciónRazonamientoMemoriaCreatividad e Imaginación

Tolerancia a la frustraciónAutoestimaEmpatíaSentido de transparenciaIniciativaPacienciaAdaptabilidad

Habilidad de Inteligencia Emocional

Hoy en día, existen empresas enfocadas al fortalecimiento del capital intelectual, con el objetivo de mejorar la productividad; así que…a jugar ajedrez.

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¿Cómo definir su estrategia antes de empezar una partida?

Texto: Jessica Moysen (30 años)Gerente de Quality Assurance, Latbc / Jugadora profesional de ajedrez

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Si bien podemos leer, ver y escu-char que, según los expertos, la crisis en México ya ha pa-sado, me queda mucha duda.

No he visto que haya más empleos sino más promociones, descuentos y rebajas que nunca antes. La economía apenas está por resentir el vendaval (por no de-cir el resfriado); a la gente le queda poco dinero de sus liquidaciones anticipadas y todavía hay incertidumbre en cuanto a la posibilidad de encontrar un trabajo. No veo ningún programa de generación de empleos que beneficie en el corto plazo, como por ejemplo reducir el impuesto a la nómina, al contrario, el gobierno está gastando cantidades exorbitantes que no llegan a toda la población. Siempre hay gente privilegiada en un sistema como el de nuestro país.

Existen muchas empresas endeuda-das. Hoy es necesario ofertar para vender y demandar para cobrar; ésta es la época del “consumismo”, con nuestro mismo traje, nuestro mismo pantalón, nuestro mismo coche.

Si me permiten hacer una analogía, compararé una fiesta con una empre-sa, y veremos qué resulta. Regular-mente, en una fiesta donde de entrada está el bar lleno, hay comida suficiente para un ejército y la música es feno-menal, la mayoría de los invitados no se preocupa por nada. Sin embargo,

siempre hay al menos una o más personas que verifican que todo siga en orden: los anfitriones, que se encargan de mantener todo al mejor ni-vel posible. Es lo mismo en las empresas, como empresarios tenemos que buscar a capa y espada que la fiesta continúe. Pero, ¿cómo lograr hacerlo si ya no hay hielos? La tiendita de la esquina cerró, queda poco alcohol, la música ya no es la mejor y la gente se está yendo; todos estamos prepa-rados para esto, pero a veces, nuestro pensamiento aprendido y las miles de teorías que nos han enseñado, así como nuestro juicio y paradigmas, hacen ver las cosas mu-cho más difíciles de lo que son, y se nos olvida el porqué realmente esta-mos haciendo las cosas.

Al organizar una fiesta queremos di-vertirnos, convivir. Asimismo, cuando decidimos ser empresarios, desea-mos crecer, alcanzar las metas, ga-nar dinero, entre otras cosas. Pero, ¿qué sucede cuando el escenario se complica? Hay quienes se que-dan inmóviles y quienes no estaban preparados. Por otra parte, segura-mente habrá alguien que vió que la fiesta estaba por terminar. ¿Qué hizo entonces? Se sentó cinco minutos a

ver lo que estaba pasando: de los cin-cuenta que se encontraban en la fiesta, diez estaban totalmente ebrios. Pensó que no querría esto en su fiesta, por lo que decidió decir a estas personas muy gentilmente que tenían que irse. Lo mismo sucede en las empresas: de pronto, cuando analizamos donde es-tamos, nos damos cuenta que algunos clientes cuestan mucho trabajo para mantenerlos y que el beneficio es míni-mo, ya que hay muy poca rentabilidad; además de que, en muchas ocasio-nes, hacen perder la esencia de lo que somos y exigen demasiado, pensando que nos hacen un favor al comprarnos. Es entonces momento de pensar y quizá tomar la decisión de dejarlos ir, porque así habrá más tiem

Actuar con más eficiencia analizando los comportamientos en la empresa

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po para enfocar nuestro pensamiento en algo realmente productivo para nuestra empresa.

Regresando a la fiesta, vemos que después de despedir a las diez per-sonas, ya sólo quedan cuarenta. El siguiente problema es que hay poco alcohol. ¿Qué hacer entonces? Pues, lógicamente, ir a comprar más. Pero es cuando hacemos cuentas de lo que hemos gastado y vemos que ya no podemos ir por más. Por consiguien-te, recurrimos a la famosa vaquita o “cooperacha” y los gorrones tienen ahora que participar en la fiesta para que sigan ahí. No es que quiera decir que dentro de la empresa hay gorro-nes, pero cuando se vive una abun-

dancia, la gente no necesaria-mente es la más productiva, así que tenemos que hacer posible que los empleados se compro-metan, aporten, vean por el bien de todos, luchen en conjunto para ser parte de la siguiente etapa, y que no sólo se sienten a disfrutar. Haciendo énfasis en el equipo de ventas, es tiempo de que salgan y traigan más oportunidades. La cri-sis trajo consigo cambios, lo que puede significar nuevas oportuni-dades: las empresas que compiten por precio ya no lo podrán hacer; los flujos de capital se están mermando con los retrasos generales en los pa-gos, por lo que ya no se puede vender tan barato; las ventas y la cobranza bajan. Toda la competencia informal y voraz desaparecerá. Permanecerán las empresas con bases sólidas y fun-damentos de negocio diferentes. Si la empresa es mediana, hay que salir y competir con las grandes que tarda-rán en adaptarse al nuevo modelo; si la empresa es grande, hay que hacer valer sus diferenciadores, todo lo que ha costado estar a la vanguardia; si la empresa es pequeña, hay que com-prometerse con el futuro de los clien-tes y buscar nuevas oportunidades.

Ahora bien, por el lado de los anfitrio-nes, ¿qué sigue? En lo que todo se organiza, es momento de convencer a

la gente de que se quede; es ahí cuan-do hay que hacer los mejores pasos de baile, contar su mejor broma, hacer ese “truco” o sacar el video de “thriller”. De igual forma, en una empresa, el di-rectivo no puede quedarse sin hacer nada. Se deben planear los cambios, permitir que la organización se adapte y mientras tanto, ir directamente con los clientes. Si se puede, con cada uno, si no, con los más estratégicos, para escucharlos y estar cerca de ellos, acompañándolos en su crisis y expresándoles lo importante que son.

La labor es hacer que esos clientes no se vayan y que todo permanezca igual para que la organización tenga tiempo de adaptarse, cambiar, volver-se mejor, para que cuando mañana venga la tranquilidad, la empresa sea más fuerte que antes, siendo ahora una pieza clave de sus clientes. Lo mismo en una fiesta, ahora sí que, ¿la última y nos vamos?

Texto: Xavier Espinosa de los Monteros (31 años)Director General de Latbc y de la revista Out of the Box

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CRISIS, crisis y más crisis… ¡ésta es la palabra que he esta-do viendo, leyendo y escuchan-do durante los últimos meses!.

Pero, ¿qué viene después? ¿Qué pasará con los consumidores? Desde mi punto de vista, la crisis trae-rá cambios importantes en los hábitos, reforzando tendencias de consumo más racional y responsable con el medioambiente y la sociedad. Al terminar la recesión, se genera-rán oportunidades para las empre-sas que logren entender los nuevos hábitos de consumo.

Desconfianza generalizada

La crisis actual se debe a varios fac-tores, los cuales ya se han debatido profundamente, así que me gustaría sólo retomar algunos, sobre todo por el papel que jugarán en la post-crisis:

Los grandes grupos se han visto in-volucrados en escándalos financieros que han llevado a pérdidas millonarias, y que han expuesto la gran burbuja de una bonanza económica “ficticia”. De alguna manera, los responsables de marketing han empujando a los consumidores a gastar más de lo que sus ingresos le permitían. Las instituciones financieras dieron créditos para la compra de bienes sobrevaluados y con intereses caros, provocando el endeudamiento exce-sivo de los consumidores.El sistema financiero –así como el gobierno– y sus regulaciones permi-tieron que la burbuja financiera cre-ciera irresponsablemente.

¿Cómo salir de una crisis donde el fac-tor principal es la desconfianza? ¿Qué hará el consumidor con su dinero du-rante y después de la crisis?

Al analizar las situaciones pasadas, nos damos cuenta que el comporta-miento de consumo se ve siempre afectado después de una importante recesión. Por ejemplo, las personas que vivieron la post-guerra en Europa aprovechan mucho más los recursos y no desperdician, se sirven la can-tidad justa de comida para no tirar, usan poca agua, etc.; todo esto por-que su generación fue marcada por una escasez de bienes. De esta forma, los impactos de una crisis severa pueden cambiar radi-calmente los comportamientos du-rante muchos años. De acuerdo con esto, me parece que en los meses y años venideros podre-mos ver las siguientes tendencias en los hábitos de consumo:

Más racionalidad y durabilidad, menos desperdicio

El modelo estadounidense de consu-mismo, según lo cual todo es desecha-ble y nada reparable, tenderá a buscar referencias en el modelo europeo que privilegia la calidad sobre la cantidad y donde sólo se compra lo necesario. Si el consumidor aprende la lección y se da cuenta que el comprar irra-cionalmente tuvo impactos negati-vos en su economía, pensará más en invertir que en gastar. De igual forma, privilegiaría el crédito en in-versión frente al crédito en consumo.

La pregunta es si en México el con-sumidor aprenderá la lección. Según John A. Quelch y Katherine E. Jocz, que clasifican a los consumidores en tiempo de crisis en cuatro tipos* –los que frenan con brusquedad, los afligi-dos pero pacientes, los cómodamente prósperos y los que viven el presente–, la mayoría cae en el grupo de los “afli-gidos pero pacientes”. Esto es cierto en países desarrollados, pero en Méxi-co, me parece que el comportamien-to de la mayoría de los consumidores se asemeja más al de “los que viven el presente”. Numerosas razones ex-plican por qué el mexicano no se pre-ocupa por el futuro: bajos ingresos que sólo permiten vivir al día, el amor por la fiesta, el fatalismo con el que se ve el porvenir, modos de pensamiento como el común “no pasa nada”, la capacidad de soñar despiertos, el clima benévolo, etc.

Nuevas oportunidades de negocio frente al cambio de los consumidores

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Oportunidades:En los países desarrollados, el consu-midor buscará comprar bienes y ser-vicios con más valor agregado y una vida útil más larga, además de cubrir sus necesidades básicas; es decir, pro-ductos sencillos, sin demasiados “plus” o “gadgets”, pero de buena calidad. En el caso de México, los consumidores –con excepción de los “que viven el presente”– seguramente seguirán la tendencia de los países desarrolla-dos, privilegiando la funcionabilidad y la calidad sobre la espectacularidad.“Los que viven el presente” –la ma-yoría en México– probablemente seguirán dejándose seducir por los gadgets, especialmente cuando éstos aporten estatus y estimulen la capaci-dad soñadora, permitiendo proyectar-se fuera de la realidad para dejar la ilusión de vivir la “buena vida”.

Además, se vislumbran oportunidades para las firmas que inciten al cliente a comprar de forma responsable y a te-ner un mejor control de sus finanzas sin llevarlos al endeudamiento.

Sustentabilidad

Los países europeos en particular co-mienzan a tomar decisiones no sólo con base en la calidad del producto o servicio, sino también en cuanto al impacto en el medioambiente y la so-ciedad. Al entrar en un supermercado francés, encontraremos, ciertamente, dos tipos de manzanas: las locales y las que vienen de fuera de Francia. El consumidor francés privilegiará se-guramente las locales, aunque éstas sean más caras, ya que tiene un alto sentido nacionalista y quiere apoyar la economía interna; otra gran parte de las personas las comprarán porque saben que esas manzanas produje-ron menos dióxido de carbono que las provenientes de América, dando im-portancia al impacto ecológico.Por tradición, México sigue las tenden-cias de Norte América. Debido a los efectos de la crisis, nuestros vecinos del norte están volteando a ver al mo-delo europeo más sustentable. Como mexicanos, ¿voltearemos hacia al nor-te o hacia el este? Para ir hacia un modelo europeo hay que tener ciertas necesidades bási-cas cubiertas; no podemos comprar manzanas “bio” a un precio más ele-vado si la gente tiene dificultades económicas. Por otro lado, se nece-sita tener una cultura de solidaridad y de responsabilidad social.

Oportunidades:En este momento de la historia me parece que estamos lejos de voltear hacia un modelo europeo. Sin embar-go, veo que sobre todo los jóvenes y las mujeres, empiezan a preocuparse por el calentamiento global, el cambio climático y la escasez de agua. Esto constituye la primera etapa en don-de se toma conciencia del problema; la segunda será cuando la gente se inquiete; la tercera cuando querrán contribuir a mejorar la situación y en consecuencia exigirán productos y servicios responsables con el medio-ambiente y la sociedad. En la actualidad, muchas firmas se enorgullecen de contar con una certi-ficación de empresa “socialmente res-ponsable”, lo que no siempre asegura un compromiso suficiente. Las empre-sas que tengan productos o servicios que convenzan en particular al con-sumidor joven o femenino de su bajo impacto en el medioambiente, tendrán una gran ventaja competitiva contra sus competidores. Esto es sin duda una de las apuestas más fuertes para un futuro a mediano plazo.

*Clasificación de consumidores según el artículo Hacer marketing en una crisis, Harvard Businees Review, abril 2009.

Texto: Gustavo Aguilar (32 años) Director Corporativo de Inteligencia Operacional, Latbc / Master en Ingeniería Industrial en el INPG de Grenoble y Master en Entrepreneurship en Grenoble, Francia

tecnología ...


Conforme el alcance de Internet ha avanzado, los clientes han ganado mayor libertad para focali-zar sus intereses en la red. Por consiguiente, las áreas de Marketing se enfrentan a un nuevo reto:

la publicación de información no autorizada sobre sus pro-ductos o servicios, a través de las redes sociales. Ahora, los

Nuevas formas de promocionar sus productos y/o servicios, así como de incrementar la satisfacción de sus clientes

consumidores confían más en la información obtenida por este medio que en la que publica la empresa.El Sloan Center for Internet Retailing ha creado un modelo llamado LEAD –listen, experiment, apply, develop– para co-laborar con las empresas en el entorno cambiante del Inter-net. Sus recomendaciones son las siguientes:

1.Escuchar: lo que están dicien-do los clientes en línea, con el fin de utilizar la información para levantar alertas tempranas dentro del sistema. Las empresas siempre deben suponer que el entorno digital va a cambiar rá-pidamente; en consecuencia, tienen que adaptarse. Una forma de hacerlo consiste en que los vendedores deben ahora escuchar a los consumidores y pensar constantemente en cómo com-prometerse con ellos.

2.Experimentar: crear un per-fil de la empresa en sitios de redes sociales. Así, se puede lograr obte-ner un mayor conocimiento del con-sumidor y aumentar su compromiso con la marca. Se recomienda crear un sitio controlado por la empresa que da a sus clientes un lugar para ofrecer retroalimentación sobre sus productos y servicios, además de ser un espacio para publicar nuevas

ofertas y campañas publicitarias.

3.Aplicar: analizar sus experien-cias y aplicarlas, así como optimizar su página Web para que las comunidades en línea se conecten de forma más flui-da. Procurar que su sitio sea sencillo, que contenga índices y que facilite el acceso a la información más relevante. Realizar después la medición del im-pacto ya que es de suma importancia.

4.Desarrollar: el Internet es un medio social; por lo tanto, debe ser una parte crucial de marketing mix de cualquier empresa. A través de él, se pueden desarrollar programas de mer-cadotecnia integral que aporten con-tenidos y, que contribuyan a generar una experiencia cálida y apoyo hacia el cliente.

*Síntesis del artículo Managing beyond Web 2.0 escrito por Donna Hoffmann, en McKinsey&Company, julio 2009.

Texto: Adriana Vázquez (26 años)Gerente de Proyectos Corporativos, Latbc / PMI

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De acuerdo al estudio publicado por CIO Insight en el mes de julio, se definieron 3 categorías enfo-cadas a las prioridades de los directivos de siste-mas y tecnologías de la información:

Gestión Tecnología 1. Mejorar los procesos de negocio. 2. Perfeccionar la atención de pres-

tación de servicios al cliente. 3. Reducir los costos.4. Generar más negocio con los

clientes actuales y nuevos.5. Innovar en cuanto a productos

y servicios.

1. Mejorar la alineación de los objeti-vos con el negocio.

2. Ampliar la planificación de los procesos de TI (tecnologías de la información).

3. Reducir los costos en el retorno de inversión.

4. Incrementar el rendimiento de las inversiones en TI.

5. Mejorar las capacidades en la gestión de proyectos.

1. Crear o mejorar aplicaciones estratégicas.

2. Consolidar la infraestructura de TI.3. Mejorar la seguridad y continui-

dad de las TI.4. Mejorar la calidad de la información. 5. Mejorar los retornos de inversión

para las TI.

1. Simplificar, consolidar y eliminar aplicaciones: revisar su cartera de aplicaciones, conocer el nivel de utili-zación de cada aplicación, hacer una evaluación y determinar el costo total de mantenimiento. Eliminar las aplica-ciones cuyo costo para mantenerlas excede al valor que aportan o sustituir-las por una solución menos costosa.

2. Negociar, configurar y comprobar sus activos de TI: revisar la utilización de activos –servidores no utilizados, capacidad de red, licencias, servicios, costos, niveles de servicio– y asegu-rarse de que todos los servicios con-tratados están siendo utilizados.

3. Reforzar su proceso de gobierno corporativo: asegurarse de que su equi-po sea experto en creación y evaluación

de casos de negocio; establecer y refor-zar los objetivos sobre costos y benefi-cios ante las solicitudes de proyectos.

4. Mejorar las capacidades de su equipo: evaluar a su equipo y garan-tizar que tiene funciones y responsa-bilidades claramente definidas. Deter-minar las habilidades que necesitan y, después, desarrollar dichas habilida-des en ciertos empleados o contratar a personas que las tienen. Definir los objetivos medibles de desempeño.

5. Comprender y articular la pro-puesta de valor de TI con el negocio: desarrollar una comprensión clara de lo que se hace para el negocio y lo que cuesta. Evaluar los posibles cursos de acción y añadir nuevas capacidades para la reducción de servicios. Reali-

zar preguntas difíciles acerca de lo que se está haciendo, los costos y el valor que se genera.

6. Planeación versus incertidumbre: durante los momentos de gran incer-tidumbre, el proceso de planeación resulta sumamente importante, ya que muchas empresas consideran la inno-vación en tecnología como clave para sus planes de crecimiento post-crisis.

*Síntesis de los artículos: The CIO in Crisis Mode y CIOs in the Era of Doing More with Less, escritos por Brian P. Watson, en CIO In-sight, el 11 de junio de 2009 y el 05 de agosto de 2009; Six Ways to Prepare for a Better Fu-ture, escrito por Bob Riddell y Eric Ullman, en Baseline, el 11 de agosto de 2009.

Texto: Adriana Vázquez (26 años)Gerente de Proyectos Corporativos, Latbc / PMI

¿En qué pensarán los CIOs (chiefs information officer) durante el año 2010? ?

Empresa

¿Cuáles serían las mejores maneras de prepararse para un mejor futuro?

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Gran diseño y potencia de un coche deportivo 100% eléctrico

Una aceleración de cien kiló-metros por hora en menos de cuatro segundos, cero emisión de gases y una

estética combinando las últimas ten-dencias… éstas, son algunas de las características del Tesla Roadster con-cebido por la firma Tesla Motors ubica-da en Silicon Valley, el mayor centro de alta tecnología de los Estados Unidos. Conforme a la necesidad de desarro-llar nuevas fuentes de energía menos contaminantes, la industria automotriz enfrenta, desde hace algunos años, grandes desafíos que se cristalizan en parte por la concepción de coches eléctricos. Impulsado por uno o más motores eléctricos, dichos vehículos

pueden utilizar baterías recargables en módulos específicos o sistemas eficientes durante todo el trayecto me-diante una alimentación externa o un proceso de generación eléctrica a bor-do como es el caso de los paneles so-lares. Comercializado desde el 2008, el Tesla Roadster funciona gracias a una batería de ión de litio -lo que se usa para las computadoras portátiles- que permite alcanzar los 200 kilóme-

tros por hora y que tiene una autono-mía de 390 kilómetros, un resultado nunca antes logrado por un automóvil de este tipo. La batería, cuya longevi-dad se estima alrededor de cinco años o 160,000 kilómetros, se recarga en tres horas por medio de la conexión de un cable a una red eléctrica estándar. Ecológicos por esencia, los vehículos eléctricos constituyen los productos del futuro, pues no sólo garantizan la

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preservación del medio am-biente sino también permiten importantes ahorros para sus usuarios. En efecto, el con-

sumo del Tesla Roadster se evalúa a unos once kilovatios hora por cien ki-lómetros, lo que equivale a un costo aproximado de menos de 2.2 dólares por cien kilómetros. Con la apertura de siete nuevas tiendas este verano –New York, Seattle, Chicago, Miami,

Londres, Munich y Mónaco– Tesla Mo-tors apuesta por el crecimiento de una clientela cada vez más sensible a las innovaciones sustentables. Sin embar-go, el alto precio del modelo deportivo –debido entre otros al costo de 30,000 dólares de la batería– constituye un significativo obstáculo para su difusión al público así que, por el momento, sólo las estrellas de cine como George Clooney o Matt Damon pueden com-prar este bólido de 110,000 dólares.

Con el fin de ampliar el mercado, la empresa californiana dio a conocer su nuevo modelo S, una berlina familiar de 480 kilómetros de autonomía, cuyo cos-to debería ser la mitad del Telsa Roads-ter; se prevé empezar su fabricación a finales de 2011 o al inicio de 2012.

Texto: Karine Monié (25 años)Directora Editorial de la revista Out of the Box / Especialista en arte contemporáneo / Master en la Sorbona en Francia

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Regresamos a lo básico: una buena empuñadura

Estoy muy entusiasmado al tener la oportunidad de plasmar mis inquietudes, ideas, locuras, y segura-

mente algunas propuestas que serán controversiales pero, creo, servirán a todos los lectores para continuar con el aprendizaje de este bellísimo de-porte que es el golf.

Desde mi punto de vista, es un de-porte extremo. En efecto, después de varios años de jugarlo y al com-pararlo con otros deportes de riesgo como el ciclismo, donde, con la bom-ba del aire como florín, hay que ir por las folclóricas calles de Huehuetoca espantando perros, considero que el golf los deja atrás por mucho.

Imaginen llegar a casa un domingo, después de cinco o más horas de golf, recordándose que hay que comer con la suegra; ya es muy tarde, el sudor empieza a correr por las sienes y el rit-mo cardiaco se eleva como si estuvié-semos en el último kilómetro del mara-tón en Chicago con viento en contra. O bien, imaginen ir al campo de golf a las 7 de la mañana después de salir de una boda a las 6, cambiando el smo-king sudado por el bailongo y teniendo que aguantar cuatro horas de malas bromas de los amigos.

Soy un convencido, el golf es un de-porte extremo y, como tal, debemos practicarlo. No podemos simplemen-te salir a jugar un día por semana o

por mes y esperar tirar menos de cien golpes. Este jueguito, que los tenistas menosprecian y por lo cual los mara-tonistas consideran que el único ejer-cicio que hacemos es agacharnos por la bola –eso si el caddie no la saca primero–, requiere preparación física, mental y una técnica muy depurada; pues, si erramos el golpe con sólo tres grados de desviación, veremos entrar nuestra pelota a la cocina de algún inocente que compró un terreno con vista al campo de golf, creyendo tener paz y tranquilidad.

golf ...

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Para este primer número, les sugiero revisar algo básico: la empuñadura o Grip, que se clasifica en tres tipos según la manera de girar las manos con respecto al bastón:

Primero, la mayoría de los amateurs, usamos un Grip “fuerte”; consiste en girar nuestras manos sobre la varilla, con dirección a las manecillas del reloj, para evitar los tiros erráticos a la derecha o Slice; esta em-puñadora compensa el error en nuestro movimiento del bastón y de nuestro cuerpo.

Las “V’s” formadas entre nuestro pulgar e índice apun-tan hacia fuera de nuestro hombro derecho, tenien-do como resultado una empuñadura fuerte que envía nuestros tiros a la izquierda.

Segundo, con el Grip “débil”, las manos gi-radas a la izquierda, contra las manecillas del reloj, envían tiros a la derecha.

Las “V’s” apuntan hacia nuestro oído izquierdo, provocando tiros con tendencia a la derecha.

Tercero, con el Grip “normal”, las “V’s” formadas por nuestro pulgar e índice apuntan hacia nuestro hom-bro derecho, con lo que tenemos una empuñadura neutra y sin ninguna tendencia predominante.

Los invito para que cada vez que salgan al campo, intenten algo nuevo que les ayudará a mejorar su técnica, dándoles grandes satisfacciones y sobre todo mucha alegría.

Texto: Gilberto Moreno (56 años)Director de EAASA / Especialista del golf desde hace 10 años

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Estancia única en un exclusivo hotel boutique para descubrir espléndidos monumentos y saborear deliciosos platos regionales

A apenas dos horas de la ca-pital mexicana, la ciudad de Puebla –inscrita al Patrimonio mundial de la Humanidad por

la UNESCO desde 1987– es una eta-pa ideal para disfrutar un inolvidable fin de semana. Al pasear en sus calles coloridas, se pueden observar los fa-mosos mosaicos de Talavera –carac-terísticos de la región– que adornan las fachadas de las casas, así como descubrir los varios museos, encan-tadoras plazas y espléndidas iglesias barrocas del centro histórico. En todos los rincones, se encuentran suntuosos monumentos como la Catedral Ange-

lopolitana o la extraordinaria capilla del Templo Santo Domingo donde resaltan virtuosidad y minuciosidad del decora-do hecho en hojas de oro. Como si no fuera suficiente, la gastronomía local sobresale por su excelencia: tanto el mole poblano, el pipián, las chalupas o el chile en nogada, como los macarro-nes, camotes y tortitas de Santa Clara encantarán su paladar. Ubicado en el centro histórico, en una antigua casona del siglo XVIII remo-delada, el Sueño Hotel & Spa hace parte de estos inconfundibles recintos cuyo ambiente acogedor permite a los huéspedes alejarse del estrés cotidia-

no durante un fin de semana. Además, su historia es fascinante: según la le-yenda, tras haber dirigido el trazo de la ciudad de Puebla –fundada en 1531–, el Arcángel San Miguel descansó un momento bajo la sombra de un viejo sauce que crecía en los terrenos ac-tuales de la casona. Después de este reposo, once plumas cayeron de sus alas y, al tocar la tierra, once árboles, de los cuales se obtuvieron las vigas y el tejamanil que sostendrían los te-chos de la casona, brotaron del suelo. De igual manera, al centro del patio y en una pileta de piedra, surgió el agua que cristalizaba los deseos de quie

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Junior Suite Sor juana

nes se reflejaban en ella. A lo largo de más de tres siglos, los habitantes de la vivienda vieron sus sueños hacerse realidad y tuvieron buena fortuna con-forme al anhelo del Arcángel. Remo-delado en 2002, el Sueño Hotel & Spa quiso preservar la esencia del lugar de tal forma que se conservaron tanto la pileta y las vigas originales marca-das de espiritualidad como los típicos elementos barrocos de las construc-ciones de la época. Las doce suites combinan el estilo original del edificio con toques contemporáneos mediante la mezcla de una decoración minima-lista y del uso de materiales como la

madera. El servicio de Spa ofrece una carta de más de veinte tratamientos de relajación incluyendo masajes aro-materapéuticos, shiatsu o con piedras calientes, entre otros. En el pequeño bar-restaurante, se degustan deliciosos platillos mediterráneos acompañados de vinos y cócteles cuidadosamente seleccionados mientras que se escu-cha música lounge, bossa-nova o chill out. Con el fin de asegurar una fabulo-sa estancia en una ciudad de mil es-plendores, el Sueño Hotel & Spa enfa-tiza la calidad de las prestaciones y el cuidado de los detalles para el deleite de todos los sentidos.


El Sueño Hotel & Spa9 oriente, no. 12, Centro Histórico CP 72000, Puebla, MéxicoTel.: 52 (222) 232 64 89 / 64 23



El joven artista multifacético Agustín González, destaca virtuosidad del gesto y sutilidad del mensaje en obras inconfundibles

Al abrirnos las puertas de su taller tipo loft ubicado en el Centro Histórico de la capital mexicana, Agustín González

nos dió el privilegio de revelar un poco del misterio de sus sublimes creaciones. Tras haber estudiado diseño gráfico du-rante tres años, el artista decidió consa-grarse a su pasión por el arte y entró en la famosa escuela de pintura, escultura y grabado La Esmeralda, en la ciudad de México, su lugar de nacimiento. Inspirándose de numerosos elementos de lo cotidiano, Agustín González tra-baja principalmente a partir de recortes y fragmentos que constituyen su “alfa-beto visual”. Después de escoger estas imágenes, las desordena y las esbo-za en un cuaderno, considerando el dibujo como un verdadero detonador de ideas. Por último, escribe la obra que tiene en la mente bajo la forma de cortos poemas o simples frases antes de pintarla. Para el joven artista, estas etapas son esenciales en su proceso creativo así que conserva cuidadosa-

mente todos los documentos previos de cada una de sus obras. Suele usar diversos materiales y he-rramientas para variar las sensacio-nes. Tanto la pintura como el dibujo, el grabado o el collage constituyen el resultado gráfico de sus ideas. Al repe-tir y renovar constantemente los moti-vos representados, Agustín González crea sus obras a la manera de series, pintando siempre todos los cuadros de una serie al mismo tiempo para ase-gurar cierta homogeneidad, como nos lo mostró a través de sus últimas reali-zaciones tituladas “Montañas y Cadá-veres”. Cada obra está estrechamente vinculada con las otras a tal punto que todas parecen “comulgar” entre ellas. Además, nos confiesa necesitar tiempo para aprender a convivir con sus nue-vos cuadros y disfrutar el entero discur-so que éstos desprenden en el lienzo. El artista siempre coloca un personaje –montaña, casa, etc.– en el centro de la composición, aludiendo a un poder místico y aun “totémico” de los que lla-

ma “antihéroes”. Alrededor de este pro-tagonista central, esparce numerosos elementos que niegan al propio antihé-roe y dan origen a un lenguaje visual sumamente rico y altamente simbólico. Aunque su obra se pueda acercar en parte al Neoexpresionismo figurativo con toques de cartel, gráfica popular e ilustración infantil, supo inventar su propio estilo y conquistar a los apasionados del arte. Con sólo 31 años de edad y engalana-do de varios premios así como contando con obras en colecciones públicas de re-nombre –British Museum de Londres, Kunstmuseum de Stuttgart, Museo de arte contemporáneo de Oaxaca, entre otros– Agustín González es sin duda uno de los creadores latinoamericanos más talentoso y prometedor de la esce-na artística contemporánea.

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Los orígenesConsiderado como una de las primeras creaciones de la humanidad, el vino es un

verdadero símbolo en las sociedades occidentales; fue tanto asociado a re-medios médicos como a festividades o celebraciones religiosas e incluso dio-ses –Dioniso para los griegos o Baco para los romanos–. Se suele admitir que la vid cultivada apareció en el año 6 mil antes de Cristo en el Caúcaso, antes de difundirse en otras regiones de Europa y en varias partes del mun-do, hasta llegar a lo que en la actuali-dad se asemeja a un verdadero arte: la crianza –conjunto de técnicas que aseguran una buena conservación del vino durante años–. Cabe mencionar que es el terroir lo que caracteriza a un viñedo, es decir el tipo de suelo, su ex-posición, el micro-clima y la naturaleza del subsuelo. Por ejemplo, la arcilla in-duce “redondez”, así como toques mi-

nerales, florales y afrutados, mientras que el suelo calcáreo favorece vinos más potentes y alcoholizados.

Rigurosa elaboración Gracias al azúcar contenido en la uva, el jugo de dicha fruta fermenta natural-mente. Al entrar en contacto con las le-vaduras presentes en la piel de la uva, el azúcar se transforma en alcohol; así, el jugo se convierte en vino des-pués de algunos días –de una a tres semanas en promedio–. Hay que notar que la mayoría de las uvas utilizadas son de piel negra mientras que la pul-pa tiene siempre un color blanco.

Vino tinto: el jugo se fermenta mien-tras está en contacto con la piel co-lorida de la uva, lo que proporciona al vino su color “rojo”. Sabor: la mayoría son vinos secos. Tiempo de guarda: de algunos meses a decenas de años. Son

El néctar más elegante del mundo cons-tituye hoy en día la clave de toda comida exitosa, a tal punto que elegir un vino de calidad se vuelve incluso más importante que seleccionar alimentos.

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los grands crus los que se con-servan más tiempo. Ejemplos: Bordeaux (Saint-Emi-lion, Pommerol, Médoc), Borgo-ña (Chambertin, Musigny, Vos-ne), Châteauneuf-du-Pape.

Vino blanco: en caso de las uvas negras, el jugo se fermenta solo, sin la piel de la fruta; mientras que si se utilizan uvas blancas se puede dejar la piel para brindar más aromas. Sabor: desde extremadamente seco a muy dulce. Tiempo de guarda: los vinos blancos secos se consumen desde el primer año para guardar sus aromas; al contrario, los vinos blancos dulces o licorosos envejecen bien. Ejemplos: Sauternes, blancos de Borgoña (hechos a partir de una cepa: el Chardonnay), Chablis, vinos de Alsacia (región de predilección para los blancos).

Vino rosado: el jugo se queda en contacto con la piel colorida única-mente algunas horas. Sabor: algunos como el blush califor-niano son ligeramente dulces y otros –como la mayor parte de los rosados provenzales y españoles– secos. Tiempo de guarda: nunca enveje-cen, así que no hay que esperar para beber estos vinos. Ejemplos: vinos de Provenza, al-gunos del Loira.

Vinos espumosos: el método más antiguo consiste en poner en botella el jugo de uva antes del final de la fermentación, lo que impide al dióxido de carbono escarparse del líquido de dicha fermentación. Es este gas el que procura las burbujas. Sabor: seco, medio-seco o dulce, pero lo mejor y lo más común es el bruto. Tiempo de guarda: en general, el champagne se tiene que beber rápidamente, teniendo en mente que se comercializa mínimo dos años después de su recolección. Sólo algunos champagnes –de las mejores marcas– pueden enve-jecer varios y aun decenas de años. Ejemplos: Champagne, Crémant de Alsacia, Saumur-Champigny.

Vinos especiales: tienen una tasa de alcohol más alta –alredederor de 15 a 25 grados en vez de entre 11 y 15 grados para los otros tipos de vinos– y se beben como aperitivo o diges-tivo. En general, se agrega un poco de aguardiente durante la fermen-tación, lo que la detiene, y permite así conservar una parte del azúcar natural contenido en el jugo de uva. Sabor: desde los secos austeros a los realmente dulces. Tiempo de guarda: en general, en-vejecen decenas de años; es un criterio de calidad. Ejemplos: Banyuls, Maidera, Oporto.


savoir-vivre ...


Organizada por el Museo Universitario de Arte Contemporáneo, en asociación con la Tate Modern de Londres, la muestra Cildo Meireles exhibe instalaciones, dibu-

jos y objetos del artista brasileño considerado como uno de los mayores creadores latinoamerica-nos del momento. Al realizar obras sumamente poéticas, Cildo Mereiles propone un estudio de la sociedad donde se reflejan la historia, la política y la filosofía. A través de temáticas tan diversas como la expansión del capitalismo en el ámbito internacional o la cultura de los indios brasileños en el Amazonas, los visitantes tienen una oportunidad única de acercarse a una figura clave de la vanguardia artística brasileña.

MUAC (Museo Universitario Arte Contemporáneo) (Hasta el 10 de enero de 2010)Insurgentes Sur 3000, Centro Cultural Universitario Del. Coyoacán, CP 04510, Ciudad de Méx., Méx. Tel. 5622 6939 / 99

www.muac.unam.mx

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Con una potencia de 100W y un tamaño de 75 centímetros, los altavoces estéreo inalámbri-cos Parrot, aseguran una excepcional precisión y claridad del sonido gracias a la tecnología NXT.

Además constan de un diseño ultramoderno que refleja el talento de su destacado creador Philippe Starck. Com-patibles tanto con el iPhone como con toda la gama iPod de última generación, los altavoces Parrot by Starck pueden recibir por Wi-Fi la música guardada en una PC, así como las canciones almacenadas en un teléfono móvil a través de Bluetooth. Finalmente, el mando a distan-cia inteligente permite controlar el sonido y la selección de música en plena comodidad.

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Accesorios

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HOOKAHAvenida Vasco de Quiroga 3880, Loc. 3, Nivel 4, Lomas de Santa Fe. Del. Cuajimalpa, CP 05109, Ciudad de México, México.Tel. 5292 5562

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Ubicado en la cosmopolita zona de Santa Fe en la ciudad de México, el restaurante-bar HOOKAH es un espacio innovador donde se saborea una comida fusión árabe-

mexicana o se fuma el famoso narguila, mientras se escuchan las últimas tendencias musicales. En una superficie de alrededor de 800 metros cuadrados y ocho de altura, tanto los colores cálidos como el suave juego de luz que resulta del uso de diferentes textu-ras, proporcionan una ambientación de tipo árabe moderno con toques kitsh. Con una vista excepcio-nal, el HOOKAH ofrece un concepto alternativo, ideal para disfrutar una noche de diversión entre amigos.

A lo largo de sus 170 años de existencia, la prestigiada firma americana Tiffany & Co. logró marcar con su sello distintivo piezas únicas de orfebrería gracias al talento

de sus inconfundibles creadores. En forma de libé-lula, el broche Dragonfly simboliza el mo-tivo característico del legendario diseñador Louis Comfort Tiffany. Engalanada de zafiros y diamantes, esta joya es una perfecta síntesis de refinamiento y suntuosidad. Los minu-ciosos detalles evidencian la virtuosidad de ejecución y aseguran la alta calidad de una joya de ex-cepción cuyo precio alcanza los 55 mil dólares.

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