out (4)

BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOSVol. LVII - N. 176 - Agosto 2002(Pginas 311-328)

INTEGRACIN DEL MEDIO AMBIENTEEN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Enrique Claver CortsJos Francisco Molina Azorn

Universidad de Alicante

1. Introduccin

El surgimiento de determinados problemas medioambientales (des-truccin de la capa de ozono, contaminacin de agua, aire y suelo, defo-restacin, etc.) abri el debate, hace algunos aos, sobre la necesidad deestablecer un desarrollo sostenible, es decir, un crecimiento econmicoque sea respetuoso con el medio ambiente, tratando de satisfacer lasnecesidades del presente sin comprometer la capacidad de las genera-ciones futuras para satisfacer las suyas propias (Comisin Mundial delMedio Ambiente y del Desarrollo, 1992). En este sentido, la empresa vaa jugar un papel fundamental en el logro de este desarrollo sostenible, yaque se constituye como el principal consumidor y transformador de losrecursos del medio ambiente, y es una fuente importante de contamina-cin y materiales de desecho, tanto directamente a partir de los procesosproductivos, como indirectamente a travs de sus productos (Evan,1986).

De esta forma, tomaremos a la empresa como unidad de anlisis fun-damental del trabajo, siendo el propsito principal del mismo analizarcmo se puede integrar el factor medioambiental en la estrategia de laempresa, utilizando para ello las diferentes etapas del proceso de direc-cin estratgica. Asimismo, se irn aportando algunas ideas que puedenayudar a las empresas a asumir y afrontar este reto, remarcando las opor-tunidades que pueden surgir y las posibilidades de mejora de la compe-titividad de la empresa ligadas a la consideracin del medio ambiente.

En relacin a la estructura del trabajo, en el siguiente apartado sea-laremos la importancia estratgica de diversas cuestiones medioambien-

tales y estableceremos las principales fases del proceso de direccinestratgica que nos ayudarn a integrar el medio ambiente en la estrate-gia empresarial. As, los tres siguientes apartados se dirigen, respectiva-mente, a las fases de anlisis estratgico, formulacin estratgica eimplantacin estratgica, indicndose para cada una de ellas sus relacio-nes con el factor medioambiental. En el ltimo apartado se sealan lasprincipales conclusiones.

2. Medio ambiente y estrategia empresarial

La consideracin de la empresa como un sistema abierto origina lanecesidad de resaltar la importancia e influencia que el entorno tienesobre su supervivencia y desarrollo, ms si cabe en los ltimos aosdebido a que la evolucin del mismo se ve caracterizada por el cambiopermanente y acelerado, transformando lo que fue un entorno estable enuno turbulento. Estos cambios exigen una modificacin en la forma dedirigir las empresas; en concreto, el directivo debe adoptar una visinms extravertida, tomando conciencia de la importancia de la evolucindel entorno y de sus impactos sobre el desarrollo de la actividad(Menguzzato y Renau, 1995). Se hace necesario, pues, adoptar una acti-tud estratgica de estudio, vigilancia y adaptacin permanente al entor-no, la cual se ha ido plasmando en el concepto de estrategia empresarial.Puesto que se han dado muchas definiciones sobre este ltimo trmino,puede resultar ms interesante sealar sus caractersticas principales. Eneste sentido, la estrategia constituye un proceso interactivo entre laempresa y el entorno, implica un planteamiento de misiones y objetivosa largo plazo, y persigue defender y apoyar la competitividad de laempresa (Bueno, 1996).

Dada la necesidad de vigilar y adaptarse al entorno que rodea a laorganizacin, desde el campo de la estrategia empresarial se han pro-puesto algunas tipologas y modelos para sistematizar la recogida deinformacin y anlisis de aquellos aspectos que pudieran afectar a sudesarrollo. As, es tradicional la clasificacin que distingue entre elentorno especfico o competitivo, cuyo anlisis puede ser realizado a tra-vs del modelo de cinco fuerzas competitivas de Porter (1982), y elentorno general, que puede estudiarse a travs del modelo PEST (acr-nimo de poltico-lega l , e c o n m i c o , s o c i o - c u l t u ral y tecnolgi c o )(Johnson y Scholes, 2001). Sin embargo, a pesar de que estos modeloshan intentado recoger todos aquellos factores externos que influyen

312 ENRIQUE CLAVER CORTS - JOS FRANCISCO MOLINA AZORN

sobre la empresa, el medio ambiente o entorno natural no ha recibido lamisma atencin que esos otros aspectos competitivos, polticos, econ-m i c o s , sociales y tecnolgicos (Th ro o p , S t a rik y Rands, 1 9 9 3 ;Shrivastava, 1994). De esta forma, y dada la creciente importancia einfluencia sobre las empresas de diversos aspectos medioambientales,parece necesaria la consideracin del entorno fsico a la hora de analizarel entorno empresarial.

Podra utilizarse el propio modelo PEST para sistematizar el estudiode los diferentes aspectos del entorno natural. Por ejemplo, en la dimen-sin poltica-legal, la empresa debe considerar la importante incidenciade la legislacin medioambiental. En los mbitos econmico y socio-cul-tural, puede sealarse que el aumento de la renta per cpita en muchaseconomas puede provocar una mayor preocupacin por parte de sus ciu-dadanos por la calidad de vida y por el respeto al medio ambiente de losproductos que consumen. Adems, tambin debe destacarse el surgi-miento de grupos de presin, sobre todo grupos ecologistas, que influyensobre las actividades de las empresas en su calidad de creadores de opi-nin a travs de sus estudios y de su presin sobre instancias guberna-mentales nacionales e internacionales. Y en la dimensin tecnolgica, laempresa debe ser consciente de la aparicin de tecnologas y mtodos deproduccin ms respetuosos con el entorno natural. Con todo, tal estsiendo la relevancia de estos y otros factores que algunos autores inclu-so sealan al medio ambiente como una nueva dimensin a aadir a lascuatro anteriores (Pearce y Robinson, 1994).

De esta forma, en una primera aproximacin podramos sealar queel factor medioambiental supone una serie de retos y amenazas para lasempresas. As, junto a la presin legislativa, surgen presiones de credibi-lidad frente a la sociedad, promovidas principalmente por grupos ecolo-gistas, presiones de mercado por parte de los consumidores, e inclusopresiones financieras de bancos y aseguradoras (Schot y Fischer, 1993).Ahora bien, el entorno natural no debe ser observado slo como fuentede amenazas. En efecto, el modelo tradicional de anlisis estratgicoDAFO en lo referente al anlisis externo, seala que la empresa debe tra-tar de descubrir tanto las amenazas como las oportunidades que presen-ta el entorno. Esta idea puede extrapolarse al anlisis del entorno natu-ral, por lo que el empresario debe ser consciente de las oportunidadesque la consideracin del medio ambiente puede suponer. En este senti-do, hemos de sealar que pueden surgir dos tipos de oportunidades cla-ramente diferentes. Por una parte, aparecen las oportunidades de nuevos

313INTEGRACIN DEL MEDIO AMBIENTE EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

negocios vinculados al medio ambiente, como, por ejemplo, negociosrelacionados con la energa solar o elica, empresas de gestin de resi-duos, negocios de reciclaje, empresas fabricantes de material para el con-trol de la contaminacin, o empresas de consultora medioambiental(Hutchinson, 1992; Shrivastava, 1995a). Y, por otra parte, tendramos lasoportunidades que se le pueden presentar a cualquier empresa que no sededica a los anteriores negocios medioambientales, pero que puede, atravs de una adecuada gestin medioambiental, mejorar su posicincompetitiva, aspecto que comentaremos posteriormente.

En funcin de las ideas anteriores, podramos sealar que, en gene-ral, el medio ambiente se configura como una cuestin estratgica paralas empresas (Taylor, 1992; Beaumont, 1992), ya que parece claro quelas distintas fuerzas medioambientales van a ir a ms, con legislacionesms exigentes y presiones financieras,de la sociedad y del mercado cadavez ms fuertes, por lo que la competitividad y la propia pervivencia dela empresa pueden llegar a depender de una adecuada integracin de losaspectos vinculados al entorno natural en la estrategia de la compaa.Para facilitar esta integracin, vamos a apoyarnos en las distintas fasesdel proceso de direccin estratgica, utilizando la propuesta de Navas yGuerras (1998), que aparece en la figura 1, donde aparecen tres fasesprincipales: anlisis, formulacin e implantacin.


Figura 1El proceso de direccin estratgica

Fuente:Adaptado de Navas y Guerras (1998,p. 49).

ANLISIS ESTRATGICO IMPLANTACIN DE ESTRATEGIASFORMULACINDE ESTRATEGIAS

EVALUACIN YSELECCIN DEESTRATGIAS

ANLISISEXTERNO

MISIN YO B J E T I VO S

DE LA EMPRESA

DISEO DEOPCIONES

ESTRATGICAS

ANLISISINTERNO

PUESTAEN

PRACTICACONTROL

El estudio de las implicaciones que tiene el medio ambiente en cadauna de estas fases, adems de servirnos para integrarlo en la direccinestratgica, tambin nos servir como marco para la formulacin eimplantacin de estrategias medioambientales, pudiendo constituirsecomo un sistema de direccin que podramos denominar direccin estra-tgica medioambiental. En este sentido, la introduccin en la empresa deaspectos vinculados al entorno natural no debe entenderse slo como laadopcin de tcnicas, equipamiento o procesos medioambientales, sino,sobre todo, como una orientacin de gestin que facilite y oriente latoma de decisiones (Shrivastava, 1995a). En los tres siguientes apartadosi n d i c a remos algunas implicaciones de la consideracin del medioambiente en las fases de anlisis, formulacin e implantacin de lasestrategias.

3. Medio ambiente y anlisis estratgico

En relacin a la fase de anlisis estratgico, podemos hacer referen-cia a las implicaciones del entorno natural sobre la misin y objetivos dela empresa, sobre el anlisis externo y sobre el anlisis interno. As, enprimer lugar, sera interesante que la empresa, desde el momento de sucreacin, estableciese de forma clara en la declaracin de la misin sugrado de compromiso y sus valores corporativos en relacin a la respon-sabilidad social respecto a las cuestiones medioambientales (Buzzelli,1991; Post y Altman, 1992; Garca y Castellanos, 1993; Dechant yAltman, 1994; Hart, 1994). En general, podemos entender por responsa-bilidad social la medida en que las actividades de una organizacin pro-tegen a la sociedad y la mejoran ms all de lo requerido para servir losintereses legales, econmicos o tcnicos de la organizacin. Por tanto,supone llevar a cabo actividades que pueden ayudar a la comunidad, auncuando estas actividades no contribuyan directamente a generar benefi-cios para la empresa (Certo y Peter, 1996), aunque pueden hacerlo.

Dada la importancia de la legislacin medioambiental, la cuestin decmo las empresas respondan a ella puede ser vista como parte del deba-te sobre responsabilidad social (McGee, 1998). En este sentido, laempresa puede adoptar tres actitudes principales: incumplimiento, cum-plimiento y ms all de cumplir (Roome, 1992). Con una actitud deincumplimiento la empresa no obedece lo establecido por la legislacin,adoptando as una actitud irresponsable, ya que esas regulaciones suelenestablecerse a partir de determinadas evidencias de degradacin delentorno natural con el fin de corregir esta situacin. Sin duda, la actitud


de cumplimiento es ms beneficiosa para el medio ambiente que la dei n c u m p l i m i e n t o , aunque la idea de re s p o n s abilidad social no se cumpliraen virtud del concepto anteri o r. Esta re s p o n s abilidad s ap a recera ya conla actitud de ms all de cumplir, l i gada a la denominada lgica de la pre-vencin. Pa ra resaltar las caractersticas de esta lgica preve n t iva , h e m o sde indicar que las empresas pueden utilizar dos lgicas principales a lah o ra de considerar el factor medioambiental: la del control y la de la pre-vencin. La pri m e ra consiste en la eliminacin, reduccin o trat a m i e n t ode los contaminantes al final del proceso pro d u c t ivo una vez que se hange n e ra d o , utilizando para ello un equipo especializado que no aade va l o ral cliente y que causa costes adicionales para la empresa (Eva n , 1 9 8 6 ;S ch m i d h e i ny, 1992). Por su part e, la lgica de la prevencin trata de ev i-tar la contaminacin en el ori ge n , dando lugar al desarrollo de pro c e s o sp ro d u c t ivos menos contaminantes, con lo que se producira una baja onula contaminacin al final de cada proceso (Luengo , 1 9 9 2 ) .

En definitiva, con la responsabilidad social en materia medioam-biental se trata de que la empresa considere no slo los intereses de losaccionistas, sino tambin los de otros grupos que mantienen una relacincon ella, tanto internos (trabajadores) como externos (clientes, provee-dores y sociedad en general) (Greeno y Robinson, 1992; Taylor, 1992).

Adems, la misin medioambiental de la empresa debe ser concreta-da en objetivos especficos (Newman y Breeden, 1992). De esta forma,el sistema de objetivos empresariales debe completarse con la conside-racin de objetivos medioambientales (Hopfenbeck, 1993), que debenguiar las actuaciones en este campo. Estos objetivos pueden establecer-se partiendo de una serie de ndices medioambientales referidos, porejemplo, a emisiones a la atmsfera y al agua, generacin de residuos oconsumo de energa, entre otros (Sadgrove, 1993).

En relacin al anlisis externo, hemos indicado anteriormente diver-sas fuerzas medioambientales a que se enfrentan las empresas. As, cadacompaa deber analizar su situacin particular para tratar de determi-nar la legislacin que le afecta, las posibilidades de diferenciacin de susproductos utilizando argumentos verdes en funcin de la sensibilidad desus clientes a los aspectos medioambientales, las acciones emprendidaspor los competidores en materia de medio ambiente, la presin de gru-pos ecologistas sobre su sector industrial, y las exigencias de bancos yaseguradoras. Adems, la empresa no debe limitarse al conocimiento dela situacin actual de todos estos aspectos, sino que tambin debe tratarde reflexionar sobre lo que puede ocurrir en el futuro, para lo cual elmtodo de los escenarios puede ser una herramienta interesante.


Por lo que respecta al anlisis interno, hemos de sealar que la fun-cin principal de este anlisis es determinar los puntos fuertes y los pun-tos dbiles o reas de mejora de la empresa. Para ello, en materia medio-ambiental puede utilizarse una herramienta de diagnstico de la situa-cin de la empresa en un momento determinado. Nos estamos refiriendoa un estudio de impacto ambiental, que se puede definir como el estudioque est destinado a identificar, valorar, reducir y corregir el impacto oconsecuencias ambientales de determinadas acciones, del proyecto futu-ro o de la actividad presente de una empresa (Conesa, 1996). Lo idealsera realizar este estudio teniendo en cuenta el proyecto futuro de crea-cin de la empresa antes de que sta comenzase a funcionar, analizandoel impacto que la propia construccin de las instalaciones podra tenersobre la localizacin elegida, as como las consecuencias del procesoproductivo a utilizar y de los productos a fabricar. Con todo, esta eva-luacin se debe realizar peridicamente para determinar si se cumplenlos objetivos marcados.

Vinculada a esta evaluacin del impacto ambiental, aparece una delas herramientas ms sealadas en la literatura sobre empresa y medioambiente, y que est ligada a la lgica de la prevencin. Se trata del an-lisis del ciclo de vida del producto, que trata de identificar el impacto delos productos de la empresa sobre el entorno natural a lo largo de todaslas etapas de su ciclo de vida, desde la extraccin de las materias primasutilizadas y el proceso productivo usado para su fabricacin hasta suembalaje, transporte, consumo por parte de los clientes y retirada(Roome, 1992; Dechant y Altman, 1994; Cohan y Gess, 1994/95; Lenoxy Ehrenfeld, 1995; Shrivastava y Hart, 1995). La expresin de la cunaa la tumba ha sido muy utilizada para sealar la necesidad de tener encuenta todas las fases del ciclo de vida de un producto para determinarsu impacto ambiental. Sin embargo, algunos autores sealan que serams correcto hablar de de la cuna a la cuna, para resaltar la necesidaddel reciclaje una vez que los productos se retiren y dejen de utilizarse(Henn y Fava, 1994).

Continuando con el anlisis interno, tambin nos gustara sealaralgunas relaciones entre la teora de recursos y capacidades (Wernerfelt,1984; Barney, 1991; Grant, 1991) y el entorno natural. En este sentido,hemos de indicar que algunos trabajos sobre medio ambiente han utili-zado como marco de anlisis esta teora (Hart, 1995; Russo y Fouts,1997; Sharma y Vredenburg, 1998). Podemos hacer referencia a algunade las ideas principales que remarcan estos trabajos. En concreto, se indi-ca que la dotacin de recursos ligados al medio ambiente va a ser dife-


rente dependiendo de si la empresa adopta una lgica de control o de pre-vencin. A s , por lo que respecta a los re c u rsos fsicos y tecnolgi c o s , l al gica del control se consigue simplemente aadiendo ciertos elementos,como fi l t ros u otra tecnolog a , al final del proceso pro d u c t ivo. Estos ele-mentos son indep e n d i e n t e s , no re q u i rindose por parte de la empresa eld e s a rrollo de habilidades para gestionar nu evos procesos medioambienta-les. De esta fo rm a , el proceso pro d u c t ivo prcticamente no va r a , por loque la empresa se quedara con la misma situacin en cuanto a su dota-cin de re c u rsos y capacidades suscep t i bles de ge n e rar ventajas compe-t i t ivas. Por su part e, la prevencin supone la modificacin o rediseo delp roceso pro d u c t ivo y la instalacin de nu evas tecnolog a s , de fo rma quese desarrollan nu evas rutinas internas y k n ow - h ow. En relacin a losre c u rsos humanos, la prevencin supone una mayor complejidad pro d u c-t iva que el contro l , re q u i rindose mayo res hab i l i d a d e s , fo rmacin e impli-cacin de los trab a j a d o res a todos los niveles de la empre s a , as como unam ayor coordinacin interfuncional, aspectos todos ellos que influirn enla cultura , e s t ru c t u ra orga n i z at iva y estilo de direccin de la empresa.

Adems, hay que tener en cuenta que una actitud proactiva de laempresa hacia el medio ambiente se puede convertir en el catalizadorpara el desarrollo de nuevos recursos y capacidades susceptibles de ayu-dar al logro de ventajas competitivas. Por ejemplo, adems de los recur-sos tecnolgicos, humanos y organizativos ya sealados, tambin puedeacumularse una reputacin medioambiental, que puede constituirsecomo un recurso intangible valioso y difcil de imitar.

4. Medio ambiente y formulacin de la estrategia

La realizacin de las fases anteriores ayudar a disear la estrategiaadecuada para la empresa, pasando as a la fase de formulacin estrat-gica. Para estudiar las implicaciones del factor medioambiental en estaformulacin, vamos a hacer referencia a los niveles estratgicos en losque la empresa debe adoptar decisiones. En este sentido, pueden sea-larse cuatro niveles estratgicos fundamentales (Schendel y Hofer,1979): empresarial, corporativo, de negocio y funcional.

En el primer nivel sealado, la consideracin por parte de la empre s adel respeto al medio ambiente adquiere especial re l evancia ya que el nive le m p re s a rial se re fi e re precisamente a la legitimacin de la empresa fre n-te a la colectividad de la que fo rma part e. De hech o , la empre s a , una delas principales instituciones de nu e s t ra sociedad, se ve afectada por ele n t o rno que le ro d e a , p e ro tambin infl u ye sobre l, y de manera especial


s o b re el entorno nat u ral a travs de sus productos y procesos pro d u c t ivo s .Por ello, desde su cre a c i n , la empresa debe considerar su papel y lose fectos de sus actuaciones sobre la sociedad a la que pert e n e c e.

En segundo lugar, en el nivel corporativo se decide en qu negociosva a competir la empresa. En este sentido, y relacionado con el nivelanterior, las estrategias corporativas sensibles al medio ambiente harnque la empresa abandone o no entre en actividades peligrosas y amena-zantes para el entorno natural, y que participe en negocios respetuososcon ste (Shrivastava y Hart, 1995), o en el caso de que la actividad seapeligrosa para el medio ambiente, la compaa debera poner todos losmedios a su alcance para evitar los riesgos de contaminacin.

Por lo que respecta a la estrategia a nivel de negocio, hemos de indi-car que en este nivel se decide cmo va a competir la empresa en cadauno de sus negocios. En relacin a este nivel estratgico, podemos sea-lar que una de las tipologas ms utilizada es la de las ventajas compe-titivas de Porter (1987), que distingue entre ventaja en costes y ventajaen diferenciacin. Vamos a sealar las implicaciones del entorno naturalsobre ambas posiciones competitivas, para lo cual debemos distinguirentre las dos lgicas anteriormente sealadas.

As, la lgica del control nicamente va a suponer una serie de cos-tes para la empresa, ya que nicamente consiste en aadir al final delproceso productivo un equipamiento para reducir la contaminacin yagenerada (por ejemplo, un filtro). Por su parte, la adopcin de los mto-dos preventivos puede requerir, dadas sus caractersticas, un mayoresfuerzo, tiempo y dinero, pero en este caso estos costes se pueden vercompensados por determinados ahorros. De esta forma, va a ser la lgi-ca de la prevencin la que puede permitir la reduccin de determinadoscostes. Por ejemplo, la empresa puede ahorrarse los costes asociados alcontrol y tratamiento de la nula o menor contaminacin generada, y tam-bin ahorrar energa y aprovechar material ya utilizado mediante reci-claje (Tay l o r, 1992; Greeno y Robinson, 1992; Buch h o l z , 1 9 9 3 ;Shrivastava, 1995b; Hart, 1997). De esta forma, se habla de ecoeficien-cia para referirse a la mejora en los costes empresariales y al uso ms efi-ciente de los recursos que se puede conseguir con una adecuada actua-cin medioambiental (Schmidheiny, 1992). En este sentido, se conside-ra que la generacin de contaminacin por parte de una empresa es unsigno de ineficiencia (Kleiner, 1992; Porter y Van der Linde, 1995).Adems, otros ahorros de costes que pueden obtenerse son aqullos deri-vados de evitar demandas judiciales, multas, costes de limpieza de ima-gen y responsabilidades civiles (Hunt y Johnson, 1996).


Por otra parte, hemos de indicar que los beneficios que ofrece la ges-tin medioambiental no se limitan a los que se pueden obtener va cos-tes, sino que tambin debemos considerar las ventajas de diferenciacin.As, por lo que respecta a esta ventaja, la empresa puede mejorar su posi-cin competitiva por dos vas principalmente. En primer lugar, la apari-cin de consumidores verdes (Elkington, 1994; Miquel y Bign, 1997)supone la consideracin del respeto al medio ambiente como un nuevoargumento competitivo que puede diferenciar la oferta de productos deuna empresa de las de sus competidores. De hecho, en muchos produc-tos est surgiendo una lnea verde, como es el caso del papel recicla-do o de los alimentos ecolgicos. En segundo lugar, una empresa con unbuen historial medioambiental puede establecer una imagen y reputacinde empresa ecolgica (Taylor, 1992; Martnez, Vila y Crespo, 1994;Shrivastava, 1995a), muy valiosa de cara no slo a ese segmento de con-sumidores verdes, sino tambin frente a inversores y aseguradoras, eincluso frente a los actuales y potenciales empleados.

Por lo tanto, una adecuada gestin medioambiental puede permitirmejorar ambas posiciones competitivas (Shrivastava y Hart, 1994), cons-tituyndose, pues, como una importante herramienta para la mejora de lacompetitividad y de la rentabilidad de la empresa. En esta lnea, algunostrabajos han encontrado evidencia emprica de que efectivamente unabuena actuacin medioambiental puede mejorar la rentabilidad de laempresa (Hart y Ahuja, 1996; Klassen y McLaughlin, 1996; Hutchinson,1996; Russo y Fouts, 1997; Magretta, 1997; Judge y Douglas, 1998).

Por ltimo, en relacin a las estrategias funcionales, hemos de sea-lar que la introduccin del factor ambiental en la gestin empresarialdebe realizarse de forma comprensiva, abarcando las distintas funcionesempresariales. Con todo, las acciones concretas a nivel funcional suelenconsiderarse como un aspecto de la implantacin de la estrategia, por loque se tratarn al analizar esta fase en el siguiente apartado.

Desde otro punto de vista, nos gustara indicar las ideas pro p u e s t a spor el enfoque continge n t e, en el sentido de que la estrat egia adecuadap a ra una empresa depender de su situacin especfi c a , que habr sidod e t e rminada a travs del anlisis ex t e rno e interno. A s , las medidasmedioambientales que adopte una determinada compaa deben ser ap ro-piadas a sus circunstancias part i c u l a res. Por ejemplo, hemos de ser cons-cientes de que, desde el punto de vista medioambiental, existen industri a sms sensibles que otras en funcin del impacto de sus procesos pro d u c t i-vos y de sus productos. A d e m s , en relacin a las posibilidades de dife-re n c i a c i n , puede ser distinta la situacin de una empresa cuyos pro d u c-tos se venden directamente al consumidor, respecto a otra empresa que


fab rica componentes que sern utilizados por otra compaa.Por lo tanto, cualquier empresa debe seleccionar aquella estrat egi a

medioambiental que sea consistente con las caractersticas de su contex t o .En este sentido, dos importantes condiciones que pueden considera rse paraesta seleccin son, por una part e, el potencial de la empresa para ap rove-char oportunidades de mercado derivadas de la proteccin medioambien-t a l , y, por otra , el nivel de ri e s go o impacto ambiental inherente a las acti-vidades de la compaa (Stege r, 1993). En funcin de estas dos condicio-n e s , se pueden establecer va rios tipos de estrat egi a s , desde una estrat egi ai n d i fe re n t e, donde ambos aspectos presentan un bajo nive l , hasta la estra-t egia ms ambiciosa, que debera ser pers eguida por aquellas empresas enque su impacto ambiental es eleva d o , pudiendo adems conseguir oport u-nidades de mercado a travs de una adecuada gestin medioambiental.

5. Medio ambiente e implantacin de la estrategia

Por ltimo, por lo que respecta a la implantacin estratgica, pode-mos sealar dos aspectos vinculados a la misma: las estrategias funcio-nales y el soporte estratgico. En primer lugar, se puede hacer referenciaa actuaciones concretas en las funciones empresariales ms importantes.Puesto que los recursos humanos se tratarn al analizar el soporte estra-tgico, podemos sealar ahora algunos aspectos relativos a las estrategiasde fabricacin y de marketing.

En relacin a la funcin de fab ri c a c i n , algunas actuaciones encami-nadas a la implantacin de la lgica de la prevencin de la contaminacinseran las siguientes (Sch m i d h e i ny, 1992; Nehrt , 1998; Knight, 1 9 9 5 ;F l o ri d a , 1 9 9 6 ) : hacer funcionar correctamente la maquinari a , las instala-ciones y los sistemas de produccin; reemplazar un mat e rial daino poruno ms benigno desde el punto de vista medioambiental; modificar losp rocesos de pro d u c c i n , t ratando de simplificar el nmero de fases quei n t e rvienen o utilizando tecnologas limpias; tratar de re c u p e rar re c u rs o smediante el re c i claje; o mantener los agentes contaminantes dentro delp roceso de pro d u c c i n , reutilizndolos en el mismo proceso o en otros.

Adems, hemos de sealar que el impacto ambiental del proceso defabricacin y de los productos depende en gran medida del diseo que serealice. En este sentido, tambin aparecen tcnicas vinculadas al mismo,como el diseo para el medio ambiente (Lenox y Ehrenfeld, 1995), o eldiseo para el desmontaje (Shrivastava, 1995a), caso particular del ante-rior, que tiene por finalidad facilitar el desmontaje de las distintas piezasde un producto para poder utilizarlas de nuevo.


En relacin a la estrategia de marketing, puede sealarse que lasfuerzas ecolgicas estn modificando las relaciones de intercambio entreempresas y consumidores. En este sentido, el marketing medioambientalpuede cumplir con dos finalidades bsicas para la empresa: por unaparte, desarrollar productos que conjuguen las necesidades de los consu-midores, a un precio permisible con la minimizacin de sus consecuen-cias medioambientales, y, por otra, proyectar una imagen de alta calidaddel medio ambiente en relacin con los atributos de los productos y suproceso de fabricacin (Miquel y Bign, 1997). Para ello, la empresapuede utilizar las cuatro variables de accin del marketing, esto es, elproducto, precio, distribucin y promocin.

En segundo lugar, para completar la fase de implantacin, podemossealar algunas ideas relativas a la necesidad de un soporte estratgicoque permita llevar a cabo la estrategia formulada. En este sentido, hare-mos referencia a los recursos humanos, la estructura organizativa y lacultura empresarial. Ya sealamos a la hora de analizar los recursos ycapacidades vinculados al medio ambiente, que la lgica de la preven-cin supone una mayor complejidad productiva que el control, requi-rindose mayores habilidades, formacin e implicacin de los trabajado-res a todos los niveles de la empresa. En efecto, la prevencin de la con-taminacin depende de la intervencin de los empleados, ya que undirectivo no ve los detalles que necesitan mejora (Kleiner, 1992). De estaforma, las personas que estn en la fbrica deben estar capacitadas parareconocer dichos detalles, y los directivos deben escuchar sus solucionesy sugerencias, y recompensarles por ello. Estos aspectos de la gestinmedioambiental de los recursos humanos tambin son sealados porDechant y Altman (1994), resaltando por una parte la necesidad de unamasa crtica de gente que comparta una visin medioambiental comn(cuestin que puede ser conseguida con la participacin de los trabaja-dores en el establecimiento de los objetivos medioambientales y con elestablecimiento de grupos de trabajo interfuncionales), y, por otra, laimportancia de la formacin, ya que los empleados formados pueden serfuente de ideas innovadoras. Adems, los trabajadores tendrn unamayor implicacin si estn convenientemente informados de la impor-tancia del medio ambiente (Beaumont, 1992).

Respecto a la estructura organizativa, un punto importante de partidaes asignar la responsabilidad de los temas medioambientales a una per-sona de la alta direccin, lo cual dar seales de la importancia estrat-gica de estos aspectos (Hutchinson, 1992). Esta persona se encargar decentralizar toda la informacin referente al medio ambiente, participar


en el diseo de la estrategia de la empresa, y tratar de coordinar las dis-tintas funciones empresariales en relacin al factor ambiental, creando,si es necesario, equipos interfuncionales para solucionar determinadosproblemas que puedan surgir.

Por ltimo, el cambio hacia una organizacin sostenible se va a verfacilitado por el desarrollo de una cultura medioambiental (Dechant yAltman, 1994; Shrivastava y Hart, 1995; Cramer, 1998). Esta cultura serinfluida en un principio por los valores de la alta direccin, declaradosen la misin de la empresa, y se ver forjada con el compromiso, impli-cacin y participacin de todos los trabajadores en la mejora del rendi-miento medioambiental.

Por lo tanto, hemos visto cmo las fases del proceso de direccin estra-t gica pueden constituirse como un marco til para introducir la pre o c u-pacin por el medio ambiente en la empre s a , dando luga r, desde otro puntode vista, a un sistema de direccin estrat gica medioambiental. El desa-rrollo y mejora global de este marco de dire c c i n , puede constituirse comoun autntico intangi ble suscep t i ble de ge n e rar ventajas competitivas soste-n i bles. Pa ra determinar el potencial competitivo de la direccin medioam-biental podemos hacer re fe rencia a algunos cri t e rios sealados desde lateora de re c u rsos y cap a c i d a d e s , en concreto si tiene valor para la empre-sa (es decir, si permite hacer frente a las amenazas del entorno y ap rove-char las oport u n i d a d e s ) , si se puede constituir en una capacidad nica quep e rmita a la compaa distinguirse de los competidore s , y si puede confi-g u ra rse como una habilidad difcil de imitar (Barn ey, 1991).

En principio, se puede considerar que la direccin medioambientalva a ser una capacidad valiosa, dada la creciente presin medioambien-tal a que estn sujetas todas las empresas en mayor o menor grado.Adems, en muchos sectores, como hemos comentado a lo largo de laspginas anteriores, est surgiendo la posibilidad de utilizar el argumentoverde como una nueva oportunidad de mercado.

Por otra parte, esta direccin medioambiental se puede configurarcomo una capacidad nica y difcil de imitar como consecuencia de losaspectos organizativos que requiere. De esta forma, la posibilidad queofrece este sistema integrado de direccin para mejorar la competitividadde la empresa deriva de la necesidad de coordinar un conjunto de recur-sos heterogneos, siendo, por tanto, difcil de identificar e imitar. Dehecho, las ventajas competitivas que pueda originar la direccin medio-ambiental no se deben tanto a la utilizacin de ciertas tecnologas con-c retas como a la existencia de ciertas caractersticas tcitas que se consti-t u yen como requisitos para poder implantarl a : c u l t u ra medioambiental,c o m p romiso de la dire c c i n , estilo de direccin que fomente la part i c i-


pacin y fo rmacin de los trab a j a d o re s , t rabajo en equipo, m o t iva c i np a ra mejorar perm a n e n t e m e n t e, relaciones de confianza entre dire c t ivos yt rab a j a d o re s , y relaciones entre la empresa y sus clientes y prove e d o re s .

En este sentido, estos elementos tienen un fuerte componente deambigedad causal en las ventajas competitivas que pueden generar, sudesarrollo no se puede realizar en un perodo corto de tiempo, y ademsimplican una elevada complejidad social en la coordinacin e integra-cin de varios recursos y habilidades, todo lo cual va a hacer que ladireccin medioambiental sea una capacidad especfica de la empresa yque, por tanto, sea muy difcil de copiar por parte de los rivales.

Como ya sealamos, este sistema de direccin puede mejorar tanto laposicin de costes de la empresa como su posicin competitiva de dife-renciacin. De esta fo rm a , la empresa puede conseguir ventajas competiti-vas s o s t e n i bl e s , en el doble sentido del trm i n o : difcilmente imitabl e spor los competidore s , y respetuosas con el entorno nat u ral. A d e m s , e s t o sa rgumentos pueden constituirse como un buen motivo para modernizar elsistema pro d u c t ivo de la empre s a , e incluso para pro fesionalizar a losd i re c t ivo s , al hacerles considerar de fo rma sistemtica determ i n a d o saspectos re l at ivos a la gestin empre s a rial (establecimiento de una misiny objetivo s , fo rmulacin de un plan, p a rticipacin de empleados, e t c.).

Para terminar, nos gustara hacer referencia al surgimiento de normasde certificacin en el mbito medioambiental, de forma similar a la cer-tificacin en calidad, pudindose destacar las normas ISO 14000 y elReglamento Comunitario 1836/93 por el que se permite que las empre-sas del sector industrial se adhieran con carcter voluntario a un sistemade gestin y auditora medioambientales. En la lnea de reflexin sobreel potencial competitivo de la actitud medioambiental de la empresa, nosgustara indicar que la obtencin del certificado por parte de una empre-sa no debera verse como un fin sino ms bien como un punto de arran-que para introducir el factor ambiental en la compaa.

As, podemos indicar que una organizacin sostenible no se consiguedefinitivamente cuando se obtiene el certificado. Adems, las empresasque se limiten a conseguir el certificado pueden alcanzar cierta diferen-ciacin en un principio, pero en tanto que otras empresas tambin lovayan obteniendo, ste dejar de ser un recurso nico y difcil de imitar.Lo que s podr seguir proporcionando ventajas competitivas a la empre-sa es la mejora continua de los diversos aspectos tcitos e intangibles yasealados (cultura, estructura organizativa, implicacin de trabajadores,relaciones de confianza, etc.), que permitirn una mejor implantacin delsistema de direccin medioambiental y, por tanto, un mayor aprovecha-miento de sus ventajas potenciales.


6. Conclusiones

La importancia creciente del factor medioambiental requiere, engeneral, que las empresas lo consideren como un aspecto estratgico,ms si cabe cuando el entorno natural se puede constituir como una posi-ble va para la mejora de la posicin competitiva de la empresa, tanto enel nivel de costes como en el de diferenciacin.

La relevancia competitiva y estratgica del medio ambiente nos hallevado a buscar una forma de integrarlo en la estrategia general de laempresa, para lo cual nos hemos servido de las fases del proceso dedireccin estratgica. De esta forma, en cada una de ellas hemos indica-do algunas ideas que pueden orientar la reflexin y la toma de decisio-nes por parte de los directivos a la hora de considerar la influencia de lascuestiones medioambientales sobre sus compaas.

En concreto, en la fase de anlisis estratgico se han sealado lasrelaciones principales entre el medio ambiente y el establecimiento de lamisin y objetivos de la empresa, el anlisis del entorno y el anlisisinterno. Por su parte, en la etapa de formulacin estratgica se han indi-cado algunas influencias del factor medioambiental en cada uno de losniveles estratgicos, haciendo nfasis en el nivel de estrategia competiti-va o de negocio debido a las importantes implicaciones que surgen. Porltimo, en la fase de implantacin, hemos analizado algunas cuestionesrelativas a las estrategias funcionales y a los principales elementos delsoporte estratgico, como el factor humano, la estructura organizativa yla cultura empresarial.

Para finalizar, nos gustara remarcar el hecho de que cada sector pre-senta ante el factor medioambiental una situacin especfica, debiendoestudiar cada empresa sus circunstancias concretas. En este sentido,algunas cuestiones a tener en cuenta en este anlisis particular se hansealado a lo largo de las pginas anteriores.

Bibliografa

BARNEY, J. (1991): Firm resources and sustained competitive advantage. En Journal ofManagement, Vol. 17, N. 1, pp. 99-120.

BEAUMONT, J. (1992): Managing the environment: Business opportunity and responsi-bility. En Futures, Abril, pp. 187-205.

BUCHHOLZ, R. (1993): Principles of environmental management. The greening of busi -ness. Prentice Hall, New Jersey.

BUENO, E. (1996): Direccin estratgica de la empresa. Metodologa, tcnicas y casos.5 ed. Pirmide, Madrid.


BUZZELLI, D. (1991): Time to structure an environmental policy strategy. En Journalof Business Strategy, Vol. 12, N. 2, pp. 17-20.

CERTO, S. y PETER, J. (1996): Direccin estratgica. Irwin, Madrid.COHAN, D.; GESS, D. (1994/95): Beyond pollution pr evention: A vision for an integra-

ted environmental business management strategy. En Total Quality EnvironmentalManagement, invierno, pp. 9-20.

COMISIN MUNDIAL DEL MEDIO AMBIENTE Y DEL DESARROLLO (1992): Nuestro futurocomn. Alianza, Madrid.

CONESA, V. (1996): Instrumentos de la gestin ambiental en la empresa. Mundi-Prensa,Madrid.

CRAMER, J. (1998): Environmental management: from fit to stretch, En BusinessStrategy and the Environment, Vol. 7, pp. 162-172.

DE C H A N T, K . y ALT M A N, B. ( 1 9 9 4 ) : E nv i ronmental leaders h i p : From compliance to com-p e t i t ive adva n t age. En A c a d e my of Management Exe c u t ive, Vol. 8, N. 3, pp. 7-27.

ELKINGTON, J. (1994): Towards the sustainable corporation: Win-win-win business stra-tegies for sustainable development. En California Management Review, Vol. 36, N.2, pp. 90-100.

EVAN, H. (1986): Los empleadores y el reto del medio ambiente. Ministerio de Trabajo ySeguridad Social, Madrid.

FLORIDA, R. (1996): Lean and green: The move to environmentally conscious manufac-turing. En California Management Review, Vol. 39, N. 1, pp. 80-105.

GARCA, J.; CASTELLANOS, M. (1993): Responsabilidad social de la direccin estratgi-ca en la poltica de medio ambiente. En Boletn de Estudios Econmicos, N. 149,pp. 327-341.

GR A N T, R . ( 1 9 9 1 ) : The re s o u rce-based theory of competitive adva n t age : I m p l i c ations fo rs t rat egy fo rmu l ation. En C a l i fo rnia Management Rev i ew, p ri m ave ra , pp. 114-135.

GREENO, J.; ROBINSON, S. (1992): Rethinking corporate environmental management.En The Columbia Journal of World Business, otoo e invierno, pp. 222-232.

HART, S. (1994): How green production might sustain the world. En Journal ofNorthwest Environment, Vol. 10, N. 1, pp. 4-14.

HA RT, S. ( 1 9 9 5 ) : A nat u ra l - re s o u rce-based view of the fi rm. En A c a d e my ofManagement Review, Vol. 20, N. 4, pp. 986-1014.

HART, S. (1997): Beyond greening: Strategies for a sustainable world, HarvardBusiness Review, Vol. 75, N. 1, pp. 66-76.

HA RT, S. y AH U JA, G. ( 1 9 9 6 ) : Does it pay to be green?. An empirical ex a m i n ation of the re l a-tionship between emission reduction and fi rm perfo rmance. En Business Strat egy andthe Env i ro n m e n t , Vol. 5, pp. 30-37.

HENN, C. y FAVA, J. (1994): Life cycle analysis and resource management. En R.Kolluru [ed.], Environmental strategies handbook. A guide to effective policies &practices, McGraw Hill, Nueva York, pp. 541-604.

HOPFENBECK, W. (1993): Direccin y marketing ecolgicos. Deusto, Bilbao.HUNT, D. y JOHNSON, C. (1996): Sistemas de gestin medioambiental. McGraw Hill,

Madrid.HUTCHINSON, C. (1992): Environmental issues: The challenge for the chief executive.

En Long Range Planning, Vol. 25, N. 3, pp. 50-59.HUTCHINSON, C. (1996): Integrating environmental policy with business strategy. En

Long Range Planning, Vol. 29, N. 1, pp. 11-23.JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (2001): Direccin estratgica. 5 ed. Prentice Hall, Madrid.JUDGE, W. y DOUGLAS, T. (1998): Performance implications of incorporating natural


environmental issues into the strategic planning process:An empirical assessment.En Journal of Management Studies, Vol. 35, N. 2, pp. 241-262.

KLASSEN, R. y MCLAUGHLIN, C. (1996): The impact of environmental management onfirm performance. En Management Science, Vol. 42, N. 8, pp. 1199-1214.

KLEINER, A. (1992): Qu significa ser verde?. En Harvard-Deusto Business Review,N. 49, pp. 4-20.

KNIGHT, C.(1995):Pollution prevention,technology challenges,and competitive advan-tage in the process industries. En Total Quality Environmental Management, otoo,pp. 87-92.

LENOX, M.; EHRENFELD, J. (1995): Design for environment:A new framework for stra-tegic decisions. En Total Quality Environmental Management,verano, pp. 37-51.

LUENGO, R. (1992): La empresa y el medio ambiente. En Revista de Economa, N. 14,pp. 47-51.

MAG R E T TA, J. ( 1 9 9 7 ) : G rowth through global sustainab i l i t y. An interv i ew withMonsantos CEO, Robert B. Shapiro. En Harvard Business Review, Vol. 75, N. 1,pp. 79-88.

MARTNEZ, A., VILA, M. y CRESPO, T. (1994): Una nueva va hacia la competitividad: laimagen de empresa ecolgica. En Esic Market, enero-marzo, pp. 39-50.

MCGEE, J. (1998): Commentary on Corporate strategies and environmental regula-tions: an organizing framework by A.M. Rugman and A. Verbeke. En StrategicManagement Journal, Vol. 19, pp. 377-387.

MENGUZZATO, M. y RENAU, J. (1995): La direccin estratgica de la empresa. Un enfo -que innovador del management. 1 ed., 2 reimpresin. Ariel, Barcelona.

MIQUEL, S. y BIGN, J. (1997): Marketing y medio ambiente: Una aproximacin teri-ca revisada. En Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, Vol. 6,N. 3, pp. 47-62.

NAVAS, J. y GUERRAS, L. (1998): La direccin estratgica de la empresa. Teora y apli -caciones. 2 ed. Civitas, Madrid.

NEHRT, C. (1998): Maintainability of first mover advantages when environmental regu-lations differ between countries. En Academy of Management Review, Vol. 23, N.1, pp. 77-97.

NEWMAN, J. y BREEDEN, K. (1992): Managing in the environmental era. Lessons fromenvironmental leaders. En The Columbia Journal of World Business, otoo einvierno, pp. 211-221.

PEARCE, J. y ROBINSON, R. (1994): Formulation, implementation and control of compe -titive strategy. 5 ed. Irwin, Illinois.

PORTER, M. (1982): Estrategia competitiva. CECSA, Mxico.PORTER, M. (1987): Ventaja competitiva. CECSA, Mxico.PORTER, M. y VAN DER LINDE, C. (1995): Green and competitive: Ending the stalema-

te. En Harvard Business Review, Vol. 73, N. 5, pp. 120-134.POST, J. y ALTMAN, B. (1992): Models of corporate greening: How corporate social

policy and organizational learning inform leading-edge environmental manage-ment. En Research in Corporate Social Performance and Policy, Vol. 13, pp. 3-29.

ROOME, N. (1992): Developing environmental management strategies. En BusinessStrategy and the Environment, Vol. 1, N. 1, pp. 11-24.

RUSSO, M. y FOUTS, P. (1997): A resource-based perspective on corporate environmen-tal performance and profitability. En Academy of Management Journal, Vol. 40, N.3, pp. 534-559.

SADGROVE, K. (1993): La ecologa aplicada a la empresa. Deusto, Bilbao.


SCHENDEL, D. y HOFER, C. (1979): Introduction. En D. Schendel y C. Hofer [ed.],Strategic management. A new view of business policy and planning, Little, Boston,pp. 1-22.

SCHMIDHEINY, S. (1992): Cambiando el rumbo. Una perspectiva global del empresaria -do para el desarrollo y el medio ambiente. Fondo de Cultura Econmica, Mxico.

SCHOT, J. y FISCHER, K. (1993): Introduction: The greening of the industrial firm. EnK. Fischer y J. Schot [ed.], Environmental strategies for industry, Island Press,Washington, pp. 3-33.

SHARMA, S.; VREDENBURG, H. (1998): Proactive corporate environmental strategy andthe development of competitively valuable organizational capabilities. En StrategicManagement Journal, Vol. 19, pp. 729-753.

SHRIVASTAVA, P. (1994): Castrated environment: Greening organizational studies. EnOrganization Studies, Vol. 15, N. 5, pp. 705-726.

SHRIVASTAVA, P. (1995a): Environmental technologies and competitive advantage. EnStrategic Management Journal, Vol. 16, especial verano, pp. 183-200.

SHRIVASTAVA, P. (1995b): The role of corporations in achieving ecological sustainabi-lity. En Academy of Management Review, Vol. 20, N. 4, pp. 936-960.

SHRIVASTAVA, P. y HART, S. (1994): Greening organizations - 2000. En InternationalJournal of Public Administration, Vol. 17, N. 3&4, pp. 607-635.

SHRIVASTAVA, P. y HART, S. (1995): Creating sustainable corporations. En BusinessStrategy and the Environment, Vol. 4, pp. 154-165.

STEGER, U. (1993): The greening of the board room: How german companies are dea-ling with environmental issues. En K. Fischer y J. Schot [ed.], Environmental stra -tegies for industry, Island Press, Washington, pp. 147-166.

TAYLOR, S. (1992): Green management: The next competitive weapon. En Futures,septiembre, pp. 669-680.

THROOP, G., STARIK, M. y RANDS, G. (1993): Sustainable strategy in a greening world:Integrating the natural environment into strategic management. En Advances inStrategic Management, Vol. 9, pp. 63-92.

WERNERFELT, B. (1984): A resource-based view of the firm, Strategic ManagementJournal, Vol. 5, pp. 171-180.

RESUMEN

Los problemas medioambientales que estn surgiendo se han traducido en una serie de ame-nazas y oportunidades para las empresas. En concreto, stas deben enfrentarse a presiones legislati-vas, de mercado y financieras relacionadas con el respeto y conservacin del entorno natural. Sinembargo, la adopcin de una actitud estratgica hacia este entorno puede ayudar a la empresa amejorar su competitividad. En este trabajo,sealaremos la forma de integrar las cuestiones medio-ambientales en la estrategia empresarial a travs de las distintas fases del proceso de direccin estra-tgica (anlisis, formulacin e implantacin).

SUMMARY

The present environmental problems have created a number of threats and opportunities forfirms. More specifically, corporations have to face regulatory, market and financial pressures rela-ted to the respect and protection of the natural environment. However, it is also true that adopting astrategic attitude towards such environment may help firm to improve its competitiveness. In thisstudy, we shall point out the way to integrate environmental issues within the firm strategy throughthe different states of the strategic management process (analysis, formulation and implementation).


Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited withoutpermission.

out (4)

Documents

Transcript of out (4)