Otpori makroorganizacionim...

Originalni naučni članak UDK: 371.1:373.51

Danijela Lazić

Jelena Lazić

Janko M. Cvijanović

Otpori makroorganizacionim promenama

Rezime: U radu se razmatraju problemi otpora makroorgnizacionim promenama: od

teorijskih preko metodoloških do empirijskih aspekata (istraţivanja u jednoj beogradskoj srednjoj tehniĉkoj školi). Rezultati ovih istraţivanja pomogli su pomenutoj školi u prevazilaţenju nekih od uoĉenih otpora makroorganizacionim promenama.

Kljuĉne reĉi: makroorganizacione promene, otpori promenama, srednja tehniĉka škola

Summary: This issue deals with problems of resistance to the macro organizational

changes: from the theoretical through methodological to empirical aspect (research in one Belgrade secondary technical school). The result of this research was of great help to the school in process of overcoming some of noticeable resistance to the macro organizational changes.

Key words: macroorganizational changes, change resistance, secondary technical

school

1. UVOD

ve više organizacija se danas suoĉava sa dinamiĉnim i promenljivim okruţenjem. Ako organizacija planira da preţivi, mora da bude sposobna

da se prilagoĊava promenama u okruţenju. Prilagodi se ili umri, je današnji najĉešći krik menadţera u svetu. Vrednost velikih kompanija se danas ne meri u njihovoj dugoveĉnosti, već u sposobnosti da se menjaju. Prirodno stanje organizacije nije više stabilnost, nego promene, a stalna teţnja je uspešnost i povećanje efikasnosti i efektivnosti. Kompanije koje prihvate

neophodnost promena i stvore takvu strukturu i kulturu koje obezbeĊuju brzo

prestrojavanje imaju šansu za prosperitet i razvoj. Istraţivanja pokazuju da

Rad je primljen 8. maja 2009. godine i na zahtev recenzenata, bio je jednom na

reviziji kod autora Ţelezniĉko tehniĉka škola, Beograd, [email protected] Ekonomski institut, Beograd Fakultet za poslovne studije, Megatrend Univerzitet, Beograd

Rad predstavlja deo rezultata istraţivanja na projektu 149011 „Determinisanje

dimenzija organizacione strukture u funkciji kvantifikacije uticaja najvaţnijih kontingentnih faktora preduzeće“ finansiranog od strane MNTR

S

DD .. LL aa zz ii ćć ,, JJ .. LL aa zz ii ćć ,, JJ .. MM .. CC vv ii jj aa nn oo vv ii ćć OO tt pp oo rr ii oo rr gg aa nn ii zz aa cc ii oo nn ii mm pp rr oo mm ee nn aa mm aa .. .. ..

70

savremene kompanije sprovode umerene organizacione promene najmanje jednom godišnje, a veće i znaĉajnije promene svakih ĉetiri do pet godina.

Stalna i prateća pojava svih organizacionih promena jesu otpori tim promenama. Najznaĉajniji zadatak menadţera je da redukuje ili otkloni otpore. Za zaposlene organizaciono stanje pre promena je poznata i sigurna situacija, sa utvrĊenim pozicijama i funkcijama. Stanje posle uvoĊenja promena je nepoznato i izaziva klimu nesigurnosti. Normalna i oĉekivana reakcija zaposlenih je pruţanje otpora promenama kao naĉin zaštite od nepoznatog, naroĉito ako promene ugroţavaju liĉne pozicije. Ĉlanovi organizacije mogu da se usprotive predloţenim promenama, mogu u potpunosti da odbiju saradnju, mogu da ih ignorišu, samo prividno da ih prate, da namerno greše, da se ţale svima...

Kljuĉni problemi kod sprovoĊenja organizacionih promena odnose se na posledice koje te promene izazivaju na zaposlene u preduzeću jer remete uspostavljeni red stvari, pozicije, odnose i interakcije. Prema Lewinu, svako ponašanje u organizaciji je rezultat ravnoteţe izmeĊu pokretaĉkih snaga i snaga otpora. Pokretaĉke snage su one koje vuku ka promenama, a snage otpora zadrţavaju promene i teţe da odrţe postojeće stanje. On takoĊe navodi da je osnovni cilj promena slabljenje snaga otpora, pa tek onda jaĉanje pokretaĉkih

snaga. (izvor 1)

Kolapsom socijalistiĉkog privrednog i društvenog sistema u zemljama istoĉnog bloka (pa i kod nas), nastupa privatizacija preduzeća – vlasniĉka i organizaciona transformacija. Preduzeća menjaju sve: od strukture, naĉina upravljanja, do shvatanja i naĉina razmišljanja. Promene su velike, sveobuhvatne, poţeljno brze (mada nisu) i podrazumevaju promenu svesti, mišljenja i ponašanja zaposlenih. Ako se uzme u obzir da smo na ovim prostorima pedeset i više godina bili uljuljkani u status-quo socijalizma, jasno je zašto promena svesti i mišljenja zaposlenih ide malo teţe i zašto su otpori zaposlenih evidentno veliki. Otpori se obavezno javljaju pri velikim i radikalnim promenama kao što je vlasniĉka transformacija. Javljaju se i pri svakoj drugoj vrsti reorganizacije preduzeća.

Promenama se po pravilu malo ko unapred raduje a otpori promenama su stalno prisutna i normalna pojava meĊu zaposlenima. Stoga smatramo da je korisno analizirati otpore promenama, uzroke njihovog nastanka, vrste, naĉine generisanja, naĉine otklanjanja, posledice po zaposlene i organizaciju. Tema

ovoga rada je: Otpori promenama.

2. ORGANIZACIONE PROMENE

2.1. Definicije promena

Cvijanović definiše organizacione promene kao dugoroĉan, sveobuhvatan proces svesnog, namernog i kontrolisanog razvoja i promene organizacije sa ciljem povećanja njene efikasnosti i efektivnosti, kvaliteta ţivota i humanosti

uslova rada u njoj (1 str. 44). Dalje navodi još neke zanimljive definicije organizacionih promena raznih autora.

II nn dd uu ss tt rr ii jj aa 11 // 22 00 11 00 ..

71

Beckhard smatra da su organizacione promene postupci koji obuhvataju isplanirane i celovite zahvate inspirisane i voĊene od strane rukovodstva, koji za cilj imaju poboljšanje efikasnosti i delotvornosti organizacije.

Bennis definiše organizacione promene kao strategiju rešavanja uoĉenih organizacionih problema.

French i Bell smatraju da su organizacione promene dugoroĉan napor na poboljšanju inovativnih procesa i olakšavanju rešavanja problema, pre svega kroz na saradnji zasnovanom upravljanju organizacionom kulturom uz pomoć savetnika kao katalizatora, korišćenjem teorije i tehnologije primenjene sociologije, naroĉito u fazi istraţivanja pravaca organizacionih promena.

Svaka od navedenih definicija je u nekom aspektu nepotpuna i Cvijanović ih, smatra se sasvim opravdano, dopunjuje. Mišljenje je da je adekvatno razmatrati sistemski koncept organizacionih promena i da je gledište da promene moraju biti aktivne, kreativne i dinamiĉki usklaĊene u današnjem trenutku jedino moguće.

Prema tome zakljuĉuje se da su organizacione promene cilju orjentisan sloţen proces koji ukljuĉuje sve komponente, odvija se na svim nivoima i u svakom aspektu organizacije, dugo traje i ima posledice na sve zaposlene.

2.2. Faktori generisanja promena

U Organizacionim promenama (strana 284) Cvijanović kaţe da se promene u organizaciji dešavaju u svim segmentima, dimenzijama i komponentama a da kljuĉnu vrednost imaju promene strukture, promene sistema i procedura i promene organizacione kulture. Najsporije (i najspornije) promene su u organizacionoj kulturi jer se menja veliki broj kompleksnih elemenata: vizija, misija, strategija, politika, ciljevi, kreativna klima, simboli, stil rukovoĊenja... koji su u interakciji.

Cvijanović kao faktore koji generišu promene navodi sledeće:

1. Broj i raznovrsnost informacija i informacionih tehnologija. Strukturni odgovor organizacije je promena raspona rukovoĊenja, vremenskog raspona kontrole, broja hijerarhijskih nivoa. Procesni odgovor je upravljanje znanjem, interaktivni marketing, intranet, rigoroznije procedure planiranja i kontrole. Odgovor u domenu organizacione kulture jeste povećanje vaţnosti znanja na raĉun pozicija u hijerarhiji, a

sistem vrednosti u preduzeću sve više podseća na orkestar, a sve

manje na fabriku.

2. Pojaĉana konkurencija, neizvesno i turbulentno eksterno okruţenje preduzeća. Strukturni odgovor je povećanje numeriĉke fleksibilnosti (odvajanje kljuĉnih i perifernih poslovnih aktivnosti) i finansijske fleksibilnosti (sistem plaćanja). Na procesnom nivou uvode se sofisticirani sistemi upravljanja i rukovoĊenja (TQM). U domenu organizacione kulture ide se na sloţene kulturne norme.


72

3. Sloţenost privreĊivanja i povećanje meĊusobne zavisnosti svih ĉinilaca privreĊivanja. Strukturni odgovor je formiranje strateških alijansi i zajedniĉka ulaganja. Na procesnom nivou odgovor je uvoĊenje interorganizacionog informacionog sistema i ekspertskih sistema. Odgovor na nivou kulture je razvoj hibridnih korporativnih kultura.

4. Novi sistem vrednosti. Strukturni i procesni odgovor je pojava autonomnih grupa - vertikalna hijerarhija i autoritet poloţaja se zamenjuju mreţom uticaja. Odgovor na nivou kulture je da pojedinaĉni status potiskuje grupne dogovore, jaĉa socijalna svest, svest o zaštiti ţivotne sredine... Dominantne dimenzije organizacione strukture postaju poštovanje razliĉitosti, socijalna odgovornost, kvalitet ţivota...

Vrlo sliĉnu podelu faktora koji generišu organizacione promene daje i Robbins u

5 :

1. Priroda radne snage. U uslovima globalizacije radna snaga u jednom preduzeću oĉekivano ide ka sve većoj raznovrsnosti (na nacionalnom - na nivou organizacione kulture, obrazovnom...). Organizacije moraju da se prilagode sve većim kulturnim razlikama, sve većem broju profesionalaca, trendu porasta broja pojedinaca–poĉetnika sa adekvatnim veštinama. Preduzeća će morati da ulaţu u usavršavanje raznih veština svojih zaposlenih.

2. Tehnologija menja poslovanje i organizovanje. UvoĊenje kompjuterske tehnologije ima za posledicu smanjenje raspona kontrole, organizacija ima manje hijerarhijskih nivoa. Motorola, General Electric, Chryler sada razvijaju, prave i distribuiraju svoj proizvod za delić vremena koji im je bio potreban pre recimo dvadeset godina.

3. Ekonomski šokovi. Ţivimo u doba diskontinuiteta. U pedesetim i šezdesetim godinama prošlost je bila popriliĉno taĉan uvid u budućnost. Sutrašnjica je bila u pravoj liniji produţetak juĉerašnjice. To više nije tako. Poĉevši od sedamdesetih godina sa uĉetvorostruĉavanjem cene nafte preko noći ekonomski šokovi nastavljaju da izazivaju promene u organizacijama.

4. Konkurencija. Posledica globalne ekonomije je da konkurent moţe da doĊe i preko okeana i iz najbliţe okoline. Porast konkurencije takoĊe znaĉi da ustaljene organizacije moraju da se brane i od tradicionalnih konkurenata koji razvijaju nove proizvode i usluge i od malih preduzetniĉkih firmi sa inovativnim ponudama. Uspešne organizacije će biti one koje mogu da se menjaju kao odgovor na konkurenciju, koje su fleksibilne. Zahtevaće od svojih zaposlenih istu dozu fleksibilnosti zahvaljujući kojoj će se brzo prilagoditi svim, pa ĉak i radikalnim promenama uslova.

5. Socijalni trendovi. Analizom socijalnih trendova prošlih generacija moguće je predvideti promene kojima organizacije danas treba da se prilagode.


73

6. Politiĉki dogaĊaji u svetu. Devedesetih godina se na svetskoj politiĉkoj sceni dešavaju ogromne promene kojima su organizacije morale jako brzo da se prilagode (pad Berlinskog zida, ponovno ujedinjenje Nemaĉke, raspad SSSR-a...)

Autori u 3 kao faktor generisanja promena vide okruţenje. Okruţenje je jedan od najznaĉajnijih i najuticajnijih faktora koji izazivaju i uslovljavaju promene

organizacije. Mišljenje je da je ovaj stav preveliko pojednostavljenje jednog vrlo sloţenog problema i da je zanemarena raznovrsnost karaktera koji dovode do promene, odnosno, zanemaren je interni faktor generisanja promena kao što je promena u ciljevima i strategiji preduzeća.

2.3. Tipovi i vrste promena

Većina stranih autora u literaturi (5, 6) pominju promene prvog reda i promene drugog reda. Neki domaći autori takoĊe promene klasifikuju na taj naĉin.

Janićijević u 2 promenama prvog reda naziva parcijalne, inkrementalne, evolucione, kvantitativne promene stanja sistema, promene u skladu sa naĉinom kako ĉlanovi vide svoju organizaciju i njen identitet, promene koje vode poboljšanju meĊuljudskih odnosa i klime, razvoju individualnih liĉnosti, poboljšanju kvaliteta ţivota ĉlanova organizacije – kojima se poboljšava sistem. Promenama drugog reda naziva kvalitativne, sveobuhvatne, radikalne, revolucionarne promene, promene svih aspekata organizacije, promene odjednom i u isto vreme, promene organizacione kulture, jednom reĉju promene kojima se razara postojeći sistem i pravi nešto novo. Promene prvog reda naziva organizacioni razvoj, a promene drugog reda naziva organizaciona transformacija.

Robins u 5 promene prvog reda vidi kao linearne i kontinualne. One ne podrazumevaju nikakvu fundamentalnu promenu predpostavki koje ĉlanovi organizacije imaju o okruţenju ili o tome kako organizacija moţe da poboljša svoje funkcionisanje. Supromno tome, promene drugog reda vidi kao višedimenzionalne, na više nivoa, diskontinualne, radikalne promene koje obuhvataju promenu shvatanja organizacije i okruţenja u kojoj je organizacija.

Cvijanović ne pravi podelu promena prema njihovom karakteru, promene posmatra generalno, ali razmatra jedan fenomen koji ćemo pomenuti u ovom radu: prag reorganizacije. Cvijanović kaţe da se pri uvoĊenju organizacionih promena javljaju otpori elemenata sistema, najviše osoblja. Jedan od otpora je posledica inercije (duhovne, sociološke, tehniĉko-tehnološke), a drugi je posledica loših iskustava ili oĉekivanja negativnih dejstava promena na pojedince. Prag reorganizacije je glavna karakteristika svake organizacije. To je granica do koje organizacija moţe da se prilagoĊava bez pojave rezistentnog ponašanja (otpora). Granica regulabilnosti organizacije je provokacija rezistentnog ponašanja.


74

Vrste promena prema Cvijanoviću su: divizionalizacija, fuzija, kompjuterizovani menadţment, uvoĊenje sistema planiranja, reorganizacija prodaje, uvoĊenje kvantitativnih metoda, obrazovanje (interno), nove metode, partnerstvo. Do prekida zapoĉetog procesa reorganizacije moţe da doĊe zbog otpora promenama. Procenat prekida u preduzećima je veliki (26.7%).

2.4. Pokretanje promena. Agent promena

Promene su višedimenzionalan i višedisciplinaran problem koji ne sme da se pojednostavljuje. Mogu biti odgovor na promene u okruţenju (trţišne, pravne i tehnološke) i promene u strategiji i ciljevima organizacije (interno generisane). Strateške promene nisu rutinske i postepene i angaţuje se hijerarhijski vrh. To su promene stanja (konteksta, sadrţaja i procesa), a ne sitnog doterivanja.

Iniciranje organizacionih promena zavisi od dva faktora:

1. Pronalaţenje i projektovanje tehniĉki izvodljivog rešenja problema

2. Prihvatanje novog projekta u organizaciji

Svaka promena zahteva resurse. Moraju se izbalansirati gubitak zbog odstupanja od ţeljenog stanja i troškovi promena. (troškovi promena se pominju

i u 3 kao naĉelo cene promena). Cvijanović u 1 (str. 100) kao pomoć za donošenje odluke o naĉinu iniciranja organizacionih promena navodi Lundberg-ov model. Model ima ravnoteţu izmeĊu standardizacije procedure izbora i praktiĉne situacije. Primenljiv je na svakom hijerarhijskom nivou.

Pokretaĉi promena menjaju samo najvaţnije komponente organizacionog sistema i relacije meĊu njima. Ko je u organizaciji odgovoran da upravlja

promenama Odgovor je – agent promena. Agent moţe biti jedan od menadţera, menadţer, pojedinac ili grupa zaposlenih u organizaciji ili konsultant sa strane. Tipiĉno, agent promena je najviši rukovodilac. Za velike promene top menadţeri se okreću spoljašnjim konsultantima sa specijalistiĉkim znanjima o metodama promena. Agent promena – konsultant moţe da pruţi objektivniju perspektivu nego neko iznutra. MeĊutim, ima nedostatak da ĉesto ne razume dovoljno istoriju organizacije, njenu kulturu, operativne procedure i personal. Spoljašnji konsultanti su skloniji da iniciraju promene drugog reda (što moţe biti prednost a i nedostatak) zato što oni ne moraju da ţive sa posledicama promena. Suprotno tome, specijalista ili menadţer iz organizacije, naroĉito onaj koji dugo radi u organizaciji je oprezniji jer se plaši da ne ugrozi kolege i

saradnike. Šta agent promena menja Po Robinsu menja ĉetiri kategorije: strukturu, tehnologiju, fiziĉke uslove i ljude. Po Cvijaniviću agent promena menja

strukturu, procese i organizacionu kulturu. Uloge agenta promena su 1 (str. 272): kataliza promena, davanje rešenja, pomaganje u procesu rešavanja problema i povezivanje sa potrebnim resursima. Na slici 1 prikazana su ova ĉetiri naĉina delovanja agenta promene (change agenta).


75

Change agent

kao katalizator

promena

Change agent kao

pomoć u procesu

rešavanja problema

Change agent

kao veza sa

resursima

Change agent kao

davalac rešenja

poremećaji

od

luk

a o

ak

tiv

no

sti

(ne)

zad

ov

olj

stv

o

primena traženje

Slika 1: Delovanje change agenta u organizaciji, prema 1 (strana 271, slika 81).

3. OTPORI PROMENAMA

3.1. Barijere

Kada se u organizaciju uvode promene, uspeh tog procesa zavisi u velikoj meri i

od zaposlenih. Neki će da podrţe promene, neki će da ih miniraju. Pre pokretanja promena potrebno je napraviti valjane pretpostavke koje proistiĉu iz

te ĉinjenice. Iniciranju svake promene se suprotstavljaju barijere. Prema 1 (str. 270), barijere nastaju zbog nedostatka znanja, interesa ili moći ili se radi o otporima reorganizaciji. Nedostaci se otklanjaju, otpori se savladavaju. Postoje:

- barijere znanja – nastaju zbog nedovoljno informacija o problemu ili zbog nedoststka znanja potrebnih za problem, ili kombinovano. Zbog toga pojedinci ne interpretiraju i ne ocenjuju dobro koncept promene. Najizraţenije su u fazi iniciranja promena. Interesantno je da mogu da se jave i zbog viška znanja, iskustva.

- barijere motivacije – reorganizacijom se nekima smanjuju a nekima povećavaju kompetencije što moţe da smanji zainteresovanost za promene.

- barijere moći – nastaju zbog neuravnoteţenosti formalne i stvarne hijerarhijske strukture – kada hijerarhijska struktura ne odgovara stvarnoj distribuciji moći.


76

- organizacione barijere – se ispoljavaju kada informisanje o stvarnim organizacionim problemima ne obezbeĊuje podršku onih koje reorganizacija pogaĊa.

Faza iniciranja promena je prodaja svesti o postojanju problema i mobilizacija interesa i moći. Neke barijere i prepreke i neke sukobe je moguće otkloniti izradom predprojekta ekonomiĉnosti ili studijom izvodljivosti što nas opet vraća na potrebu valjanih pretpostavki.

3.2. Izvori otpora promenama

Robins u 5 ukazuje na zakljuĉak velikog broja studija o individualnom organizacionom ponašanju ljudi (za koji postoje dokumentovani dokazi): ORGANIZACIJE I NJENI ĈLANOVI SE OPIRU PROMENAMA. U neku ruku to je pozitivno. To obezbeĊuje dozu stabilnosti i predvidljivosti ponašanja. Ako ne bi bilo ni malo otpora, organizaciono ponašanje bi postalo nasumiĉno haotiĉno. Otpor promenama, takoĊe moţe da bude izvor funkcionalnih konflikata. Na primer, otpori planu reorganizacije ili otpori promenama proizvodnih linija mogu da stimulišu zdravu debatu o tome i da rezultira boljom odlukom. Ali, postoji mnogo više loših strana otpora promenama. Oni koĉe adaptaciju i napredak.

Otpori promenama nisu obavezno na površini na standardizovan naĉin. Otpor moţe biti prikriven, implicitan. Za menadţere je najlakše da reše otvorene i trenutne otpore. Na primer, predloţi se promena i zaposleni brzo reaguju drekom, zabušavanjem, pretnjama štrajkom i sliĉno. Veći izazov je upravljati implicitnim i raznorodnim otporima. Implicitni otpori promenama su suptilniji: gubitak lojalnosti prema organizaciji, gubitak motivisanosti za rad, povećanje

grešaka, povećanje odsustvovanja zbog bolesti i sliĉno – to je mnogo teţe prepoznati. Sliĉno, raznorodne akcije zamraĉuju vezu izmeĊu izvora otpora i reakcije na to. Promene mogu da proizvedu ono što samo izgleda kao minimalno inicirana reakcija ali onda otpor ispliva na površinu nedeljama, mesecima ili ĉak godinama kasnije. Ili, jedna mala promena, koja zasebno ima mali uticaj, moţe da postane kap koja preliva ĉašu. Reakcije na promene se

pakuju i onda eksplodiraju u neki odgovor koji je totalno neproporcionalan aktivnostima promena. Ono što je izbilo na površinu je odgovor na akumulisane prethodne promene.

Izvore otpora ćemo klasifikovati na individualne i organizacione resurse, mada se oni u stvarnom svetu preklapaju.

3.2.1. Individualni otpori

Individualni izvori otpora promenama se kriju u karakteristikama ljudi kao što su percepcija, liĉnost, potrebe. Postoji pet razloga zašto se pojedinci oduporu promenama:


77

- Navike - Robins u 5 kaţe: Kada izlazite iz kuće da biste jeli, da li idete

u razliĉite restorane Verovatno ne! Ako ste kao većina ljudi imate nekoliko mesta koja volite i idete u njih priliĉno redovno. Ljudska bića su robovi navika. Ţivot je i onako sloţen, ne treba nam razmatranje punog opsega za stotine odluka koje donosimo svakoga dana. Da bi se izborili sa tom sloţenošću, oslanjamo se na navike ili programirane odgovore. Ali, kada se suoĉimo sa promenama, tendencija da odgovorimo na naš uobiĉajen naĉin postaje otpor promenama. I onda kada se celo odeljenje seli u nove kancelarije na drugom kraju grada, to znaĉi da će te morati da promenite mnoge navike: ustajanje deset minuta ranije, pronalaţenje novih ulica do posla, novog mesta za parkiranje, prilagoĊavanje na nov raspored u kancelariji, novih restorana za ruĉak ...

- Sigurnost - Ljudi sa visokim potrebama sigurnosti će verovatnije da se odupiru promenama jer one ugroţavaju njihov osećaj bezbednosti.

Robins u 5 kaţe: „Kada Ford uvodi novu robotizovanu opremu, mnogi zaposleni će se uplašiti da će im posao biti u opasnosti.“

- Ekonomski faktor – Još jedan izvor pojedinaĉnih (individualnih) otpora se odnose na zabrinutost da će promene smanjiti plate. Promene u opisu posla ili radne rutine takoĊe mogu da izazovu ekonomske bojazni ako su ljudi zabrinuti da neće biti u stanju da izvrše nove zadatke ili radne rutine u zadovoljavajućem nivou, naroĉito ako plata zavisi od produktivnosti.

- Strah od nepoznatog - Promenama se poznato zamenjuje nepoznatim i neizvesnim. Prelazak iz srednje škole na fakultet je takvo tipiĉno iskustvo. Zaposleni u organizaciji takoĊe ne vole nesigurnost. Ako, na primer uvoĊenje TQM-a zahteva od proizvodnih radnika da nauĉe tehnike statistiĉke kontrole procesa, javiće se strah da u tome neće biti uspešni (sposobni). Zato mogu da razviju negativan stav o TQM-u ili da se ponašaju disfunkcionalno ako se od njih traţi da koriste te tehnike.

- Selektivna obrada informacija - Pojedinci oblikuju svoj svet u skladu sa sopstvenom percepcijom. Kada jednom uobliĉe taj svoj svet, on se odupire promenama. Zato su pojedinci krivi za selektivnu obradu podataka kako bi saĉuvali svoju percepciju nedirnutu. Ĉuju ono što ţele da ĉuju, ignorišu informaciju koja je u suprotnosti sa svetom koji su oni kreirali. Tako proizvodni radnici, koji su suoĉeni sa uvoĊenjem TQM-a, ne razumeju ili ne ĉuju ili ignorišu šefova objašnjenja o prednostima promene koja se uvodi.

3.2.2. Organizacioni otpori

Organizacije su po svojoj prirodi konzervativne. Aktivno se odupiru promenama. Dokazi tog fenomena su nam vrlo bliski. Vladine agencije hoće da nastave da rade to što su radile, bez obzira da li postoji potreba za njihovim delatnostima ili


78

ne. Organizovane religije su duboko ukopane u sopstvenu istoriju. Namera da se izmeni crkvena doktrina zahteva veliku upornost i strpljenje. Obrazovne

institucije koje bi trbalo da sluţe i za otvaranje umova i ustanovljavanje novih doktrina, vrlo ĉesto se i same odupiru promenama.

Identifikovano je šest velikih organizacionih izvora otpora promenama.

- Strukturna inercija – Organizacije imaju u sebi ugraĊeni mehanizam koji obezbeĊuje stabilnost. Formalizacija obezbeĊuje opis posla, uloge i procedure koje zaposleni slede. Od zaposlenih u organizaciji se oĉekuje da se prilagode i da se ponašaju na odreĊen naĉin. Kada se organizacija suoĉi sa promenama ova strukturalna inercija deluje kao kontrateg koji bi da oĉuva stabilnost.

- Ograniĉeni fokus promene – Organizacije su sastavljene od velikog broja nezavisnih podsistema. Ne moţe se izmeniti jedan bez uticaja na druge. Na primer, ako menadţment menja tehnologiju, tehnološki proces, a bez istovremenog modifikovanja strukture, tehnološke promene verovatno neće biti prihvaćena.

- Grupna inercija – Ĉak i ako pojedinci hoće da promene norme ponašanje (pravila ponašanja) grupe mogu da deluju kao kontra-teg. Zaposleni, koji je istovremeno i ĉlan sindikata, moţe da pruţa otpor

promeni (koju liĉno smatra opravdanom), samo po sluţbenoj duţnosti.

- Pretnje specijalnostima – Promene organizacionih šema mogu da ugroze polje rada specijalizovanih grupa. UvoĊenje decentralizovanih personalnih raĉunara koji dozvoljavaju (omogućuju) menadţerima pristup informacijama direktno sa izvora je primer promene kojoj su se snaţno odupirala mnoga informatiĉka odeljenja u ranim osamdesetim godinama. Ovakva primena je direktna pretnja njihovim specijalistiĉkim veštinama.

- Pretnja ustaljenim odnosima moći - Bilo koja preraspodela autoriteta moţe da ugrozi odavno ustanovljene šeme moći. UvoĊenje participativnog odluĉivanja ili samoupravljaĉkih timova je promena koja se ĉesto smatra kao pretnja nadzornicima i srednjem menadţmentu.

- Pretnje ustaljenoj raspodeli resursa - Grupe u organizaciji koje kontrolišu znatne resurse, promene obiĉno vide kao pretnju. One su obiĉno zadovoljne stvarima kakve jesu. Da li će promene da im sreţu

budţet ili da smanje broj osoblja Oni koji imaju najveće koristi od postojeće raspodele izvora, promene osećaju kao pretnju koja bi mogla da ugrozi tu raspodelu.

Smatra se da uopšteniju i nepotpuniju podelu otpora prave autori u 6 (strana 561), kada kao otpore promenama navode:

- strah od nepoznatog – kod mnogih promena je nemoguće predvideti krajnje ishode. Kada je to tako zaposleni ne znaju šta je krajnji rezultat, zabrinuti su i odupiru se promeni.


79

- ekonomski razlozi – zaposleni se plaše svake promene za koju misle da ugroţava njihov posao i njihova primanja, bez obzira da li je pretnja stvarna ili zamišljena.

- uznemirenost zaposlenih – vrlo ĉesto promena za zaposlene znaĉi nove treninge, obrazovanje ili praksu. U svakom sluĉaju zaposleni će biti

uznemireni. Uobiĉajena reakcija je nije vredno truda.

- pretnja meĊuljudskim odnosima – socijalne i interpersonalne veze meĊu zaposlenima su veoma jake. Kada promena zapreti tim vezama, zaposleni se opiru. Prirodno je da se osećaju bolje, kada rade sa kolegama koje već poznaju.

3.3. Unutrašnji agent promena kao izvor otpora

Ponovo ćemo naglasiti da je svaka promena pretnja statusu quo. Unutrašnji agent promene je najĉešće neko ko je visoko u organizacionoj hijerarhiji i ko moţe mnogo da izgubi promenama. Takvi menadţeri su se uzdigli do svog poloţaja razvijajući veštine i obrazce ponašanja koji su prihvaćeni u organizaciji. Promene daju priliku drugima da akumuliraju moć, a na njihov raĉun. Menadţeri koji su proveli celu karijeru u jednoj organizaciji i dostigli najviše poloţaje u hijerarhiji su najĉešće najveća pretnja promenama. Svaka promena je pretnja njihovom statusu i pozicijama, a opet od njih se oĉekuje da uvode promene da bi demonstrirali da nisu samo ĉuvari fotelja. Delovanjem kao agent promena, simboliĉno mogu da pokriju nekoliko razliĉitih grupacija: deoniĉare, snabdevaĉe,

zaposlene, klijente... i da saopšte da drţe konce u svojim rukama i da se prilagoĊavaju dinamiĉkom okruţenju. Kada uvode promene teţe da to budu promene prvog reda. Radikalne promene su suviše ugroţavajuće. Borba za moć unutar organizacije će da odredi, u velikom obimu, brzinu i kvantitet promene. Treba oĉekivati da će dugogodišnji direktori biti izvor otpora. To objašnjava zašto se upravni odbor koji shvati neophodnost promene, i to brze promene drugog reda (radikalne), najĉešće okreće kandidatima spolja za novo voĊstvo.

3.4. Reakcije na promene

R. E. Copelman u 4 kaţe da je lista mogućih objašnjenja razliĉitih reakcija na promene beskrajna: strah od nepoznatog, nedovoljne informacije, strah od nemogućnosti da se nauĉe nove veštine, pretnja struĉnosti ili poziciji moći, ugroţena plata, smanjenje socijalnih interakcija, karakteristike liĉnosti, manjak uĉešća u procesu promene, povećanje odgovornosti posla, smanjenje odgovornosti posla, organizaciona klima (otvorenost, poverenje, iskrenost...). Broj varijabli pomoću kojih se objašnjavaju reakcije je neverovatan. Zato Copelman predlaţe kao pametnije utvrĊivanje konceptualnih šema otpora, pre nego njihovo puko navoĊenje.

Prema tome, reakcije na promene najviše zavise od dva faktora:

1. sadrţaja promene;


80

2. procesa planiranja i implementiranja promena;

Reakcije na promene su pozitivno povezane za promene beneficija i negativno za promene uĉinka. Zaposleni se opiru promenama (i sadrţaja i procesa) ako su:

- stvarne ili predpostavljene beneficije umanjene

- stvaran ili predpostavljeni angaţman povećan

- beneficije smanjene a uĉinak povećan

Ovako postavljene reakcije zaposlenih na promene mogu, dakle, da se izraze kao omiljene, neomiljene i nepovezane. Promene koje umanjuju znaĉaj starih veština ili zahtevaju usvajanje novih veština mogu biti odbaĉene iako su dobre za organizaciju.

Kao ilustraciju Copelman u 4 navodi primer hirurga i hiruškog smrada koji je bio karakteristika profesije u devetnaestom veku. Dr Ignaz Semmelweis je 1848. godine otkrio da kada doktori operu ruke u rastvoru hlorisane baze, smrtnost ţena posle poroĊaja opada sa 18% na 1%. Agilnog doktora su uvaţene beĉke kolege, meĊutim odbile i odbacile njegove sugestije jer je teţak smrad, koji bi dezinfekcijom bio umanjen, bio vidljiv znak profesionalnog poloţaja i uspeha.

Copelman zakljuĉuje da se promenama protive oni koji zbog njih moraju nešto da ţrtvuju, a to znaĉi praktiĉno svi.

3.5. Prevazilaţenje otpora promenama

Prema 5 agent promena moţe da koristi šest taktika da bi prevazišao otpore promenama.

- edukacija i komunikacija – nekad izvor otpora moţe biti pogrešna ili loša komunikacija. U takvim sluĉajevima otpor se moţe smanjiti komunikacijom sa zaposlenima kako bi oni uvideli promenu. Ako zaposleni dobiju gole ĉinjenice i rašĉiste nesuglasice, otpor će opasti. Komunikacija moţe da se postigne kroz razgovore jedan na jedan, grupnim prezentacijama ili izveštajima. Rezultati će biti pozitivni ako postoji obostrano poverenje izmeĊu menadţmenta i zaposlenih. U suprotnom, otpor će oboriti promenu.

- participacija – pojedinac koji je uĉestvovao u odluĉivanju da se pokrene promena teško moţe da se odupre istoj. Ako uĉesnici u promenama imaju dovoljno znanja da donesu smislene odluke, onda njihovo odluĉivanje moţe da smanji otpor, odnosno da poveća kvalitet promene. U suprotnom, postoji mogućnost donošenja loše odluke i veliki utrošak vremena.

- olakšavanje i podrška – da bi smanjio otpore agent promena moţe da ponudi ĉitavu skalu raznih aktivnosti podrške. Tu spada savetovanje,


81

nova obuka, kratko plaćeno odsustvo... Ova taktika ima svoje negativne strane zato što se gubi vreme i uspeh nije zagarantovan.

- pregovaranje – pregovaranje kao taktika je skoro obavezno kada otpor dolazi iz moćnog izvora. Tada agent promena pribegava posebnom paketu nagrada kako bi zadovoljio potrebe pojedinaca na pozicijama moći, ali pri tome mora imati u vidu visoku cenu i mogućnost ucene druge strane ili pojedinca na istim poloţajima.

- manipulacija i preuzimanje – Manipulacija je izvrtanje ĉinjenica da bi izgledale privlaĉnije, prećutkivanje nepoţeljnih informacija i stvaranje laţnih glasina kako bi zaposleni prihvatili promene (navodno linearno smanjenje plata radnika kako ne bi došlo do zatvaranja fabrike).

Preuzimanje podrazumeva potkupljivanje voĊa otpora dajući im kljuĉne uloge u odluĉivanju o promenama. Ako zaposleni otkriju ovakve postupke, kredibilitet agenta promena pada na nulu.

- prinuda – je primena direktne pretnje ili sile prema otporašima. Ako uprava iz prethodnog primera zaista namerava da zatvori fabriku ako zaposleni ne prihvate smanjenje plata, prinuda je u samoj taktici promene. Drugi primeri prinude su pretnje premeštajem, gubitak unapreĊenja, loša evaluacija performansi, loše pisane preporuke... Nedostaci prinude su skoro isti dao i kod predhodne taktike.

4. OTPORI PROMENAMA U ŢELEZNIĈKOJ TEHNIĈKOJ

ŠKOLI

Da bi Škola odgovorila na promene okruţenja i ona mora da se menja: primenom novih tehnologija, povećanjem tehniĉke opremljenosti, uvoĊenjem obrazovnih profila koji odgovaraju interesima okruţenja, implementacijom razvojnog planiranja, ulaganjem u srtuĉno usavršavanje zaposlenih... Jednom reĉju, Škola treba da postane organizacija visokih performansi, jer obrazovanje treba da bude odraz društva, da sadrţi futurološke karakteristike i da podstiĉe vizionarstvo i stvaralaštvo.

Kao jedan segment odgovora na promene u okruţenju, Ministarstvo prosvete

uvodi projekat SAMOVREDNOVANJE I VREDNOVANJE RADA ŠKOLE 7. Izdat je priruĉnik za samovrednovanje i izvršena je obuka nastavnika kroz seminare i predavanja na kojima su razjašnjeni ciljevi projekta.

U Ţelezniĉkoj tehniĉkoj školi realizacija projekta samovrednovanja je zapoĉeta u maju 2006. godine formiranjem tima koji je do 2008. realizovao vrednovanje u tri zadate kljuĉne oblasti:

1. nastava i uĉenje

2. podrška uĉenicima

3. rukovoĊenje, organizacija i obezbeĊivanje kvaliteta


82

Samovrednovanje je procesna promena ĉiji je cilj uvoĊenje kontrole kvaliteta nastavnog procesa i njegovo poboljšanje. Instrumenti su ankete i ĉek-liste. Ispitanici odgovaraju na dve kategorije pitanja: kategoriju vaţnosti i kategoriju

taĉnosti. Ako se statistiĉkom obradom odgovora za neko pitanje utvrdi da postoji odstupanje izmeĊu vaţnosti i taĉnosti veće od propisanog, kvalitet rada u segmentu koji pokriva to pitanje nije zadovoljavajući i Škola mora da poboljša kvalitet u tom segmentu. Kontrolu stepena implementacije projekta samovrednovanja vrši Ministarstvo Prosvete (agent promena) preko prosvetnih savetnika i inspektora.

Oktobra ove školske godine (2008/09), Školu je posetio pedagoški savetnik i uvidom u pedagošku dokumentaciju zakljuĉio da je ona nezadovoljavajućeg kvaliteta. Naloţio je da se nedostatci otklone. U skladu sa tim, izraĊene su nove forme za pedagoško planiranje i pripremanje nastave kojima se predviĊa primena novih nastavnih metoda i sredstava. Reakcija nastavnika na predloţene promene su tema praktiĉnog dela ovog rada. Cilj je istraţivanje otpora koji eventualno nastaju uvoĊenjem ove promene i njihovo prevazilaţenje (Tabela 1).

ANKETA Anketa je bila anonimna, dostupna svim ĉlanovima kolektiva, uz saglasnost Direktora škole. Kolektiv broji 62 nastavnika (100%). Popunjenu anketu je predalo 80,64 % (50 anketa). Nevaţećih je 6,45% (4 ankete).

Dvanaest ĉlanova kolektiva odnosno 19,37 % iz liĉnih razloga nije uĉestvovalo u ovom ispitivanju (preuzeli su anketu ali je nisu vratili). Ovo moţemo tumaĉiti na razliĉite naĉine: nekolegijalan odnos, liĉna nezainteresovanost, neprihvatanje teme, skrivanje liĉnog stava iako je anketa anonimna, sumnja u anonimnost ankete, neodgovornost...

Primenom statistiĉke metode „normalne raspodele“ dokazano je da je 70% odgovora unutar jedne standarne devijacije (1σ) a svih 100% odgovora unutar 2σ, što znaĉi da je uzorak reprezentativan, a rezultati validni za dalji komentar.

Ankete u kojima nisu dati svi odgovori su proglašene nevaţećim, ali i kao takve popunjavaju sliku o kolektivu. U tri ankete nije odgovoreno na ĉetvrti iskaz što navodi na zakljuĉak da je kolegama nepoznata nastavna metoda „brainstorming“. U ĉetvrtoj anketi nije dat odgovor na šesti iskaz, što s obzirom na ponuĊene odgovore moţe da sugeriše na nedostatak znanja, tehniĉkih ili organizacionih mogućnosti škole.

Dalju analizu smo vršili na sledeći naĉin:

ocena 1 - negativan odnos prema promenama (nije potrebno, nema efekta, nevaţno...), nedostatak liĉnog angaţovanja, odbijanje saradnje.


83

ocena 2 - „omalovaţavajući“ odnos (malo vaţno, ĉesto loše, nema uticaja...), odbijanje saradnje uz minimalni formalni rad i izbegavanje novih obaveza.

ocena 3 - pozitivan odnos prema promenama (treba da postoji, poţeljno je, kad god je moguće...),lako prihvatanje promena uz minimalno liĉno angaţovanje.

ocena 4 - razvijena svest o odgovoru na promene u okruzanju (neophodno je, vaţno je...), aktivno uĉestvovanje u promenama nastavnog procesa.

Ukupan zbir dodeljenih ocena predstavlja broj bodova na osnovu kojih smo ispitanike svrstali u sledeće kategorije:

kategorija 1: 10-17 bodova




Obradom pojedinaĉnih anketa dobijen je statistiĉki presek uzorka sa gledišta otpora promenama.

U kategoriji 1 se uoĉava da nema ni jednog ispitanika. Ako se podsetimo da 19,37% ukupnog kolektiva nije vratilo anketu pretpostavka je da se meĊu njima „sakrio“ oĉekivani procenat.

U kategoriji 2 su svrstana 3 ispitanika što predstavlja 6,52%.

Kategorija 3 je oĉekivano najbrojnija sa 33 ispitanika odnosno 71,74%.

U kategoriji 4 je 10 ispitanika što je 21,74%.

Analizom dobijenih rezultata o iskazima uoĉavaju se najteţe prihvatljive promene.

U iskazu broj 2 ĉak 20% uzoraka ne uoĉava vaţnost pedagoškog pristupa meseĉnom planiranju nastavnog procesa.

U iskazu broj 9 nastavnu metodu „mape uma“ ne primenjuje ili samo ponekad primeni više od 50% uzorka iako je ova metoda idealna kako kod obrade tako i kod sistematizacije gradiva.

U iskazu broj 10 54,35% ispitanika nerado prihvata promene dosadašnje forme.

Celokupnom analizom upitnika dobili smo srednju ocenu 3,08 - POZITIVAN ODNOS PREMA PROMENAMA (TREBA DA POSTOJI, POŢELJNO JE, KAD GOD JE MOGUĆE...), LAKO PRIHVATANJE PROMENA UZ MINIMALNO LIĈNO ANGAŢOVANJE.


84

Tabela 1: Veličina uzorka: 50 anketa od kojih su 4 nevažeće

TVRDNJA / ISKAZ OCENA Srednja vrednost

Kvadrat Si-S

σ 2σ

1 2 3 4 + - * + - *

1

Postoji potreba podsticanja učenika na korišćenje dodatne literature, interneta...

1-nije potrebno 2-malo važno 3-treba da postoji 4-neophodno je

27 19 3.413043478 0.106332703 da da da da

2

Mesečni plan treba da sadrži sve pedagoške zahteve

1-potpuno nevažno 2-malo važno 3-poželjno je 4-važno je

1 8 20 17 3.152173913 0.004253308 da da da da

3

Uticaj kombinovanja različitih metoda rada u toku časa na motivaciju učenika je...

1-negativan 2-nema uticaja 3-kako kad 4-pozitivan

1 17 28 3.565217391 0.228733459 ne da - da da

4

Efekti brainstorming-metode na rad učenika su...

1-nema efekta 2-često loši 3-ponekad dobri 4-odlični

2 5 28 11 3.043478261 0.001890359 da da da da

5

Efekti metode istraživačkog rada na rad učenika su... 1-nema efekta 2-često loši 3-ponekad dobri 4-odlični

1 2 26 17 3.282608696 0.038279773 da da da da

6

Kao nastavno sredstvo, prezentacija u elektronskom obliku je...

1-nije poželjan 2-primenjivati po potrebi 3-primenjivati kad god je moguće 4-neophodna je

11 32 3 2.826086957 0.06805293 da da da da

7

Evaluacija svakog časa je... 1-nevažna 2-malo važna 3-poželjna je 4-važna je

7 23 16 3.195652174 0.011814745 da da da da

8

Moja sposobnost kritičkog mišljenja je... 1-nemam tu posobnost 2-ponekad tako razmišljam 3-zavisi od situcije 4-uvek tako razmišljam

1 23 22 3.456521739 0.13657845 da da da da

9

Nastavnu metodu "mapa uma" na mojim časovima primenjujem... 1-nikad 2-ponekad 3-kad god je moguće 4-redovno

4 23 17 2 2.369565217 0.514650284 da ne - da da

10

Moje mišljenje o izmenama forme pedagoške dokumentacije u našoj školi je...

1-nije potrebna 2-po potrebi 3-poželjna je 4-neophodna je

4 21 12 9 2.565217391 0.27221172 da ne - da da

Ukupno

13 78 225 144 3.086956522

standardna devijacija

0.371859884

standardna greška

0.123953295

Napomena: * - odgovori koji ne nalaze unutar jedne standarne devijacije (1σ)


85

Iz ovakvog odnosa prema novim formama i novim nastavnim metodama i sredstivma nameće se zakljuĉak da postoji veliki otpor promenama navika, da je usled promena ugroţen osećaj bezbednosti i da nedostaje znanja, umenja i struĉnosti u radu.

Navedeni uzroci otpora promenama uoĉeni ovom analizom nameću i naĉin za njihovo prevazilaţenje.

Prva faza prevazilaţenja otpora je detaljno upoznavanje zaposlenih sa potrebom i ciljevima promena kroz sistematiĉan i sveobuhvatan informator saĉinjen od strane Ministarstva Prosveta kao agenta promena.

Druga faza je formiranje tima za implementaciju promena ĉiji bi zadatak bio da prezentuju sadrţaj informatora na razumljiv i prihvatljiv naĉin kako bi svi postali svesni neophodnosti predloţenih promenama.

Treća faza je interna i eksterna edukacija kojom se prevazilaze otpori usled straha od nepoznatog i uvreţenih navika.

Pobedom nad „avetima“ promena u ĉetvrtoj fazi nepoznato je postalo poznato, rutina zauzima svoje mestu a sa njom se vratio i osećaj sigurnosti da smo opet na bezbednom terenu.

5. ZAKLJUĈAK Rad se bavio prouĉavanjem otpora promenama, kao i uzrocima njihovog nastanka i naĉinima prevazilaţenja. Prvim i drugim delom rada su prezentovana teorijska razmatranja koja ukazuju da promene uglavnom nastaju sa ciljem povećanja efektivnosti i efikasnosti organizacije, a kao odgovor na promene u okruţenju i /ili promene u strategiji i ciljevima organizacije. Uspeh svake promene se moţe meriti uspehom prevazilaţenja bariera sa kojima se promene suoĉavaju uglavnom na poĉetku, a koje nastaju usled nedostatka znanja, interesa ili moći. Otpori se mogu prevazići edukacijom i komunikacijom, participacijom, pregovaranjem, podrškom i prinudom.

Drţeći se teorijskih smernica u trećem delu rada se praktiĉno razmatraju otpori promenama u nastavnom procesu u Ţelezniĉkoj tehniĉkoj školi u Beogradu. Analiza ankete je pokazala prisustvo jakih otpora promenama koje se najviše ogledaju u primeni novih nastavnih metoda i sredstava, a uzrok se sagledava u nedostatku informacija u pogledu ciljeva predloţenih promena kao i nedostatku znanja, strahu od nepoznatog i osećaju nesigurnosti u nepoznatom okruţenju.

Prepoznavaje samih uzroka otpora, nametnulo je i naĉine za njihovo prevazilaţenje koji se ogledaju u dobroj koordinaciji izmeĊu Ministarstva Prosvete (agent promene) i same Škole, boljom informisanošću zaposlenih o ciljevima i oĉekivanim efektima promena kao i dodatnom edukacijom kojom se unapreĊuju znanje i veštine, stvarajući novo prepoznatljivo okruţenje koje bi povratilo osećaj sigurnosti i zadovoljstva u radu.


86

Rezultati će biti prezentovani kolektivu a efekti predloţenih mera, ukoliko budu prihvaćene biće predmet nekog novog istraţivanja koje se moţe oĉekivati u narednoj školskoj godini.

LITERATURA

[1] Cvijanović J. M.: Organizacione promene, Ekonomski institut, Beograd

2004.

[2] Janićijević N.: Korporativna transformacija, Timit book, Beograd 1994.

[3] Jovanović-Boţinov M., Ţivković M., Cvetkovski T.: Organizaciono ponašanje, Megatrend, Beograd 2003.

[4] Kopelman R. E.: Managing productivity in organizations, McGrawe-Hill, Inc. (izvor: Hrestomatija)

[5] Robbins S. P.: Organizational behavior, Prentice – hall, New Jersey 1998.

[6] Rue L. W., Byars L.L.: Management, theory and application, Homewood, Ilinois 1986.

[7] Vuksanović S.: Pravilnik o struĉno-pedagoškom nadzoru, Sluţbeni glasnik broj 19 од 06.02.2007. godine, Beograd.

Otpori makroorganizacionim...

Documents

Transcript of Otpori makroorganizacionim...