BPM / BPMNOSM - PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

OSM - PROCESSOS ORGANIZACIONAIS - PROF, CLUDIO MENDONA

BPM - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Os princpios fundamentais de BPM enfatizam a visibilidade, a responsabilidade e a capacidade de adaptao dos processos para constantemente aperfeioar resultados e melhor enfrentar os desafios de um ambiente de negcio globalmente diversificado

No contexto de BPM, um "processo de negcio" um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e at mesmo interorganizacional.

A noo de trabalho ponta a ponta interfuncional chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais necessrios para entregar valor para os clientes.

Fonte (CBOK, 2013)

(GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO)

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BPM - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process Management) uma disciplina gerencial que integra estratgias e objetivos de uma organizao com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta.

BPM engloba estratgias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papis, polticas, mtodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governana de processos.

(GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO)

Fonte (CBOK, 2013)

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Auxiliar a organizao a enxergar claramente os PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS - pontos que precisam ser melhorados tais como: 1. Complexidade na operao; 2. Reduo de custo; 3. Gargalos; 4. Falhas de integrao; 5. Atividades redundantes; 6. Tarefas de baixo valor agregado; 7. Retrabalhos; 8. Excesso de documentao e aprovaes;

Entradas do processo (inputs de informao, materiais, etc.)Sadas do processo (outputs de informao, materiais, etc.)

Recursos a utilizar no processo

Responsvel pela gesto do processo

Indicadores de melhoria (objetivos para a eficcia)

Mtodos de controle e monitorizao

Identificao dos clientes (internos / externos)

PARA DEFINIR UM PROCESSO NECESSRIO:

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DECOMPOSIO DOS PROCESSOS

Todo processo est inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos

ENTRADAS SADAS

MACROPROCESSO

PROCESSOSSUBPROCESSOS

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A REUNIO E A DECOMPOSIO DOS PROCESSOS

MACROPROCESSOS

CONJUNTOS DE PROCESSOS FUNDAMENTAIS, CRTICOS PARA O CUMPRIMENTO DA MISSO ORGANIZACIONAL, QUE SE INTER-

RELACIONAM DIRETAMENTE COM CLIENTES E FORNECEDORES, NO ATENDIMENTO DAS EXPECTATIVAS DO CLIENTE.

CONJUNTO DE PROCESSOS PARA A OBTENO DE SOLUES INTEGRADAS DE PRODUTOS E SERVIOS CAPAZES DE SATISFAZER S

NECESSIDADES DOS CLIENTES/USURIO.

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A REUNIO E A DECOMPOSIO DOS PROCESSOS

PROCESSOS

REFERE-SE AO SEGUNDO NVEL DE DETALHAMENTO. SO CONJUNTO DE ATIVIDADES INTER-RELACIONADAS OU INTERATIVAS

QUE TRANSFORMAM INSUMOS (ENTRADAS) EM SERVIOS OU PRODUTOS (SADA), QUE TEM VALOR PARA UM GRUPO ESPECIFICO DE USURIOS/

CLIENTES.

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A REUNIO E A DECOMPOSIO DOS PROCESSOS

SUBPROCESSOS

REFERE-SE AO TERCEIRO NVEL DE DETALHAMENTO. SO CONJUNTO DE ATIVIDADES NECESSRIAS SUFICIENTES PARA

EXECUO DE CADA PROCESSO, INTER-RELACIONADAS OU INTERATIVAS QUE TRANSFORMAM INSUMOS (ENTRADAS) EM SERVIOS OU PRODUTOS

(SADA), QUE TEM VALOR PARA UM GRUPO ESPECIFICO DE USURIOS/CLIENTES.

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A REUNIO E A DECOMPOSIO DOS PROCESSOS

ATIVIDADESSO CONJUNTOS DE TAREFAS, COMO INICIO E FIM IDENTIFICVEIS,

EXECUTADAS PARA A CONSECUO DOS OBJETIVOS DOS SUBPROCESSOS E PROCESSOS.

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QUAIS OS TIPOS DE PROCESSOS?

Ponta a Ponta Ou

Finalsticos

CARACTERIZAM AS ATIVIDADES-FIM DA ORGANIZAO OU SO DIRETAMENTE ENVOLVIDOS NO ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES DOS SEUS

USURIOS/CLIENTES.

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QUAIS OS TIPOS DE PROCESSOS?

Processo de SuporteDO SUPORTE A ALGUMAS ATIVIDADES FINS TAIS COMO: GESTO DE SUPRIMENTO, MANUTENO, TRANSPORTES, TI, ACOMPANHAMENTO,

PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL, ETC.

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QUAIS OS TIPOS DE PROCESSOS?

Processos de Gesto

SO NECESSRIOS PARA COORDENAR AS ATIVIDADES DE APOIO E OS PROCESSOS FINALSTICOS. NESSE CASO PODEM SER DESTACADOS OS

PROCESSO DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO.

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Passo 01 Identificar os objetivos do processo

Passo 02 Identificar as sadas do processo Passo 03 Identificar os clientes do processo

Passo 04 Identificar as entradas e componentes do processo

Passo 05 Identificar os fornecedores do processo

Passo 06 Determinar os limites do processo Passo 07 Documentar o processo atual

Passo 08 Identificar melhorias necessrias ao processo

Passo 09 Homologar melhorias a serem aplicadas ao processo

Passo 10 Documentar o processo revisado

10 PASSOS PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS

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CICLO CONTNUO PARA O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Fonte (CBOK, 2013)

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NOVOS PAPIS E RESPONSABILIDADES

Fonte (CBOK, 2013)

HANDOFFS = QUALQUER PONTO EM UM PROCESSO ONDE O TRABALHO OU A INFORMAO PASSA DE UMA

FUNO PARA OUTRA UM HANDOFF NESSE PROCESSO. HANDOFFS PODEM RESULTAR EM DESCONEXES DE PROCESSOS E DEVEM SER

ANALISADOS COM CUIDADO. TIPICAMENTE, QUANTO MENOR FOR O NMERO DE HANDOFFS, MENOR SER

SUA VULNERABILIDADE A DESCONEXES.

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HANDOFFS

Fonte (CBOK, 2013)

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NOTAO PARA PROCESSOS

Fonte (CBOK, 2013)

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OBJETIVO DO MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

Fonte (CBOK, 2013)

Identificar o entendimento dos processos Gerenciais,

de negcios e de suporte existentes (AS-IS) e dos

futuros (TO-BE) para melhorar o nvel de satisfao

do cliente e aumentar desempenho do negcio.

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ESCOLHENDO PROCESSOS PARA ANALISAR

Fonte (CBOK, 2013)

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MTODOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAES PARA PROCESSOS

Fonte (CBOK, 2013)

Pesquisa

Entrevista

Workshop estruturado / Grupos focais

Conferncia via web

Observao direta

Fazer em vez de observar

Anlise de vdeo

Simulao de atividades