Osm Matriz

Organização, Sistemas e Métodos

Prof. Ivan Arenque Passos

FACULDADE SÃO GERALDO MANTIDA PELA: ESCOLA SÃO GERALDO LTDACredenciada pela Portaria MEC Nº 2738 de 12/12/2001 DOU DE 14/12/2001Curso de Administração, Bacharelado,com Habilitação Comércio Exterior Portaria MEC Nº 2739 de 12/12/2001 (DOU 14/12/2001)Curso de Pedagogia ,Licenciatura com Habilitações Magistério das Disciplinas Pedagógicas do Ensino Médio, Supervisão Escolar, Orientação Educacional, Administração e Inspeção Escolar- Portaria MEC Nº 1839 de 20/06/2002 (DOU 21/06/2002)

E-mail: [email protected]

Síntese da vida profissionalProf. Ivan Arenque Passos

Ivan Arenque Passos, casado, 38 anos, Bacharel em Administração em Comércio Exterior – UNIP/SP, MBA marketing – FGV/ES, Administração Estratégica – University Central Florida EUA, Mestrando Administração Estratégica. Membro do Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração (FIA- USP)

Esteve trabalhando nas seguintes empresas:

Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS Se especializou nas áreas: Gestão da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Serviços,

Pessoal, Social e Cultural e Administração.

http://www.esesp.es.gov.br/imagens/ca

http://www.es.estacio.br/

http://www.embratel.com.br/

http://www.terra.com.br/clubeterra/promos_fixas/img/sos

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.evsilva.edu.pt/images/bayer-logo.jpg&imgrefurl=http://www.evsilva.edu.pt/textos/clubedotempo/clube_do_tempo.htm&h=398&w=1181&sz=54&hl=pt-BR&start=4&um=1&tbnid=BlO_LUkZWv2rmM:&tbnh=51&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dbayer%26svnum%3D10%26um%3D1%26hl%3Dpt-BR%25

http://www.saogeraldo.edu.br/faculdade/noticiasDetalhe.php?Cod_Noticia=515

http://www.institutopremier.com.br/

Capítulo 1

Conteúdo do Capítulo 1 (Seção A)

Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos

Denominações usuais de O S M O S M é ... Objetivos básicos de O S M Perfil profissional O ambiente de trabalho Fatores para ação do órgão de O S M Posição estrutural

Conteúdo do Capitulo 1 (Seção B)

O Processo de Mudança Cronograma A Luta Contra os Desperdícios Fundamentos de Organização

Colaboradores da Administração Funções Básicas da Organização Funções Administrativas (Modernas) Princípios Básicos de Organização Raciocínio Cartesiano Grupos Estruturais Básicos Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade Departamentalização Patologias Organizacionais

Introdução ao Estudo de O S M

O novo conceito de OSM é o desenvolvimento organi-zacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial.

O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamen-te ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação. Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros, dão suporte a tomada de decisão.

Denominações usuais de OSM

Organização, Métodos e Qualidade

Organização e Métodos

Modernização Administrativa

Análise Sistemas e Informações

Desenvolvimento Organizacional

Organização, Sistemas, Métodos e Informações

Planejamento e Métodos

Sistemas Administrativos

Análise Administrativa

OSM é ...

Racionalização Administrativa e Operacional Criatividade Processo de Melhoria Contínua Luta contra os Desperdícios Simplificação do fluxo de trabalho Aumento da produtividade Ferramenta de competitividade Mudança de paradigmas Identificação dos problemas e busca soluções Estudos de ambiência / Estresse Treinamento de usuários / novas tecnologias Planejamento Estratégico Modernidade Organizacional e Sistêmica

Objetivos Básicos de OSM

Racionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”) Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções) Processar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos

clientes Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISSO

9000/14000) Minimizar os custos com a documentação Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”)

Perfil Profissional

Conhecimentos especializados

Pesquisador

Facilidade de relacionamento humano

Versalidade e visão empresarial

Poder de criatividade

Capacidade de análise e síntese

Paciência e perseverança

Boa percepção

Reputação profissional

O Ambiente de Trabalho

SISTEMAS INTERNOS

SISTEMAS EXTERNOS

COORDENAÇÃO

ANALISTA DE OSM

NÍVEL DE DECISÃO

PLANOS ESTRATÉGICOS

NÍVEL DE GESTÃO

ADEQUAÇÃO DOS MEIOS

NÍVEL DE EXECUÇÃO

BUSCA DE RESULTADOS

COLETA DADOS

PROCESSAMENTO

(Análise)

RESULTADOS

Fatores para Ação do Analista

Um Analista de OSM para fazer o

que?EVOLUÇÃO

TECNOLÓGICA

MEIO AMBIENTE (Política, social, Econômico)

GLOBALIZAÇÃO

(Competitividade)

SOLITAÇÃOSOBREVIVÊNCI

ACLIENTES

Posição Estrutural do Órgão

A unidade de OSM deverá ficar posicionada o mais próximo possível da maior autoridade decisória da empresa.

PRESIDÊNCIA

ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO MARKETING

O S M

Cronograma

ConceitoCronograma é um gráfico que procura demonstrar o

início e o término das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada.

Objetivos Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade; Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que

deve ser iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e

uma diminuição de interrupções.

Cronograma

.4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Legenda: - Previsto - Realizado - Interrupções

Obs: 17 de Março - Data limite para entrega do Plano Workshop = data limite para entrega do Relatório Final

Importante: 4.2, 4.3 e 4.4 = Etapas do Plano de Estágio Estimativa de TEMPO para realização das atividades: FIXAS: 1 = 4 semanas, 3 = 2 semanas, 5 = 1 semana. VARIAVÉIS: demais atividades de acordo com a envergadura de cada projeto.

4.2 Levantamento (Identificação dos problemas existentes)

4,4 Proposta de Solução (Resultados obtidos / contribuição efetiva para empresa)

(mês)(mês)(mês)(mês)(mês)ATIVIDADES

1. Caracterização do Estágio / Atividades na Empresa (Orientações Introdutórios)

2. Reciclagem (Revisão Bibliográfica)

3. Elaboração do Plano de Estágio

6. Workshop (Data final para entrega do Relatório)

4. RTE (Relatório Técnico de Execução)

4.1 Estratégia Empresarial

5. Elaboração do Relatório Final

4.3 Análise (Avaliação da situação atual / teoria aplicada à prática)

DATA (Nome da empresa)

(Responsável - VOCÊ) (Nome do Projeto)

LOGO da Empresa

Elaborar o Cronograma da Disciplina OSM

Conteúdo Programático Introdução ao Estudo de OSM Fundamentos de Organização (Reciclagem) Gráficos de Organização e Controle Departamentalização Estruturas Organizacionais Patologia Organizacional Análise Funcional / Estrutural Análise e Distribuição do Espaço Físico / “Ambiência” Técnicas de Levantamento Análise e Distribuição do Trabalho Formulários Manuais PERT / CPM

O Processo deMudança

1ª Fase

A Mudança Pessoal (Eu quero e irei conseguir)

2ª Fase

A Iniciativa da Empresa (Ela quer e irá conseguir)

3ª Fase

A Mudança Propriamente Dita (Nós queremos e iremos conseguir)

Processo de MudançaOperacionalização

Não anunciar excelentes produtos / serviços antes de preparar os colaboradores para executá-los

Tratar igualmente os clientes internos e externos Desenvolver o relacionamento interpessoal Estabelecer programas de treinamento e

desenvolvimento de pessoal Divulgar sistematicamente as melhorias

conquistadas Aperfeiçoar o sistema de recrutamento e seleção Fazer com que cada empregado tenha orgulho de

trabalhar na empresa

Processo de Mudança Definição dos Objetivos Básicos da Empresa

A empresa deve permanentemente, possuir e buscar o aperfeiçoamento de seus objetivos básicos, os quais servirão de guia referencial para a

condução de seus negócios:

1. Qualidade2. Eficácia Organizacional3. Informações4. Desenvolvimento de Recursos Humanos5. Racionalização6. Efetividade7. Planejamento8. Custos9. Produtividade10. Decisão

A Luta contra osDesperdícios

Desperdícios Visíveis (Só não vê quem não quer): excesso de reuniões; utilização “a vontade” dos veículos da empresa; ligações interurbanas sem controle; má utilização de energia elétrica;“ em caso de erro a culpa é do outro setor; altos índices de erros nas operações; retorno de garantia; retardamento nas decisões; conflitos pessoais; Iluminação inadequada.

Desperdícios Invisíveis (Acontecem sem a percepção do executor, por incompetência ou preguiça mental):

excesso de burocracia; pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles; demora no atendimento aos clientes; existência da “central de boatos” ; “bitolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores; duplicidade de controles; falta de profissionalismo; má programação dos itens de estoque; Mau atendimento e uso indevido do telefone.


Algumas “Armas” (ferramentas) para combater os Desperdícios:

Just In Time Seis SigmasAnálise e Distribuição do TrabalhoPrograma 5SAnálise e Distribuição do Espaço“call center”Raciocínio CartesianoPrograma de Qualidade TotalElaboração de Normas ProcedimentaisAnálise Funcional / EstruturalEstudo das Patologias Administrativas


Fundamentos Básicos de OrganizaçãoReciclagem para o Estudo de OSM

Colaboradores da Administração Cientifica Funções Básicas da Organização Princípios Básicos de Organização Preceitos de Descartes Grupos Estruturais Básicos Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade Departamentalização Patologias Organizacionais

Colaboradores da Administração Cientifica

Taylor O homem treinado produz mais e com melhor

qualidade; Qualquer trabalho necessita de planejamento; Co-participação entre o capital e trabalho – salários

melhores – aumento da produtividade; Introduziu o controle, para evitar o desperdício

operacional; Inseriu, também , a supervisão funcional.


Fayol Planejar

Prever, antecipadamente uma ação Organizar É proceder a divisão do trabalho Comandar É o poder de dirigir e se fazer obedecer Coordenar Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades

administrativas e operacionais Controlar É avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas


Mc-Gregor

Teoria Y

O homem está permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser comandado; está sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decisões e dirige seus esforços para os objetivos da organização, pois entende que o seu futuro dela depende.

Teoria X

Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, somente na teoria Y.


MaslowHierarquia das Necessidades Humanas

Auto-RealizaçãoStatusSociais

SegurançaFisiológicas

Funções Básicas da Organização

Segurança

Preocupa-se com os bens patrimoniais Financeira

Gerenciamento de capitais Técnica

Capacidade de gerenciar o processo produtivo Comercial

Escoamento da produção Contábil

Função legal e de suporte para a tomada de decisões Administrativa (Fayol)

Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar

|Funções AdministrativasModernas

.

PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO

CONTROLE

DIREÇÃO

COMANDAR COORDENAR TREINAR

QUAIS SÃO AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS?

Princípios Básicos de Organização

Divisão do Trabalho

Caracteriza-se pela decomposição das atividades dos órgãos em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos da organização de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficiência e eficácia.

Coordenação

Consiste em harmonizar os esforços de todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessária a satisfação dos clientes

Alcance do Controle

Sistemas de Controle

Sistema Atual

SistemaTradicionalENTRADA

Contato/Pedido do

Cliente

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Pedido do Cliente

SAÍDA

Produto ou Serviço

ENTRADA

Contato/Pedido do

Cliente

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Pedido do Cliente

SAÍDA

Produto ou Serviço

Raciocínio Cartesiano(Preceitos de Descartes)

Princípio da Evidência Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for conhecido

como tal. Princípio da Análise

Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão.

Princípio da Síntese Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples até chegar

aos mais complexos. Princípio da Enumeração Fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de

modo a certificar-se de que nada foi omitido.

Grupos Estruturais Básicos

(DIREÇÃO)

DIRETORIA EXECUTIVA

(QUASE-FIM)

DEPARTAMENTO DE

DISTRIBUIÇÃO

DEPARTAMENTO DE

ADMINISTRAÇÃO

DEPARTAMENTO DE

PRODUÇÃO

(MEIO)(FIM)

Centralização / DescentralizaçãoConcentração / Desconcentração

Poder de Decisão

(Autoridade)

Área Geográfica

(Localização)

- Centralização

- Descentralização

- Desconcentração

- Concentração

Tipos de Autoridade

Deliberativa Estabelece as políticas e diretrizes Executiva Fazer cumprir o que foi deliberado Fiscal Verificar, acompanhar e controlar os resultados Consultiva Oferecer aconselhamento, apresentar sugestões Técnica Orienta e fiscaliza as operações Coordenadora Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob sua coordenação

DepartamentalizaçãoProcedimentos

Departamentalização É uma forma de fracionar a estrutura organizacional,

objetivando agrupar atividades homogêneas que possuam uma mesma linha de ação. Visa fortalecer o desempenho funcional.

Procedimentos Agregação Colocar “especialistas” numa mesma unidade de trabalho

Controle Agrupar as atividades de forma que possam ser facilmente

supervisionadas

DepartamentalizaçãoProcedimentos

Coordenação Agrupamento de atividades correlatas e de objetivos comuns.

Enquadramento Agrupamento das atividades de acordo com seu “grupo

estrutural básico” (direção, fim, meio e quase-fim).

Processos Atividades mais relevantes que possuam objetivos comuns.

DepartamentalizaçãoCritérios

⇌ Critério da Qualidade Atividades ligadas à geração da qualidade.

⇌ Critério da Direção Superior

Direcionado à gestão dos negócios empresariais.

⇌ Critério Funcional Atividades que possuem o mesmo propósito.

⇌ Critério de Produto e Serviço

Diretamente relacionada com os produtos e serviços.

⇌ Critério de Objetividade / Clientela

Atendimento exclusivo ao cliente externo.

DepartamentalizaçãoCritérios

⇌ Critério Geográfico Visa atender a clientes dispersos geograficamente.

⇌ Critério de Processo ou Equipamento Atividades que usam o mesmo tipo de máquina, equipamento ou técnica.

⇌ Critério Ininterrupto Destinado ao atendimento dos clientes 24 horas por dia.

⇌ Critério pela Força de Trabalho

Destinado normalmente a supervisão dos serviços terceirizados.

⇌ Critério Multifuncional

Objetiva atender vários órgãos independente da vinculação hierárquica.

Patologias Organizacionais

Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa.

★ Empresa Excessivamente Organizada Problemas (“bitolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...) Soluções (“reestudo dos manuais internos; elaboração de normas que

dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...) ★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural Problemas (conflitos e politicagem; ineficiência e inveja; insegurança e

irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...) Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das

linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...)


Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...)

Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...)

Nt = N (2n/2 + N – 1)

Chefe ★ Coordenação Acumulativa

A LKJIHGFEDCB M


.

Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...)

Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...)

★ Multicomando


★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade

Problemas (engarrafamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação

de unidades organizacionais independentes no seio da organização; emperramento dos processos, causando transtornos e,

conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...)

Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...)


.

Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...)

Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da redepartamentalização das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...)

★ Conjugação de Atividades Divergentes

Departamento de

Contabilidade

Auditoria Interna

Lançamentos Contábeis

Fiscalizado e Auditor sob a mesma chefia


Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já “estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...)

Soluções (processar a análise funcional / estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...)

★ Excesso de Níveis Hierárquicos


★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores”

Problemas (alerta contra a incapacidade do executivo; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores ...)

Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...)

Presidente

R. Públicas

Marketing

Secretaria

Consultor

Jurídico

Imprensa

Auditoria

Gabinete

Comercial Operacional


.★O Chefe do Chefe

Problemas (uma da chefias fica ociosa; “briga” pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias ...)

Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa ...)

Departamento de

Recursos Humanos

Divisão de Serviços Sociais


★ Outros Problemas de Natureza Diversa

Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes Tolerância a incompetência Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado Ausência de agregação de valor na execução dos serviços Uso inadequado da tecnologia da informação Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ... Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros

Capítulo 2

A Qualidade na Estrutura Organizacional Gráficos de Organização e Controle

Cronograma (Unidade 1) Organograma Funcionograma Fluxograma de Análise de Processos (Unidade 4)

Modelos de Estruturas Organizacionais Análise Funcional / Estrutural

Conteúdo do Capítulo 2

A Qualidade na Estrutura Organizacional

Acredita-se uma empresa terá uma estrutura organizacional de qualidade, se os seus processos estiverem mapeados com objetividade, visando atender aos requisitos de seus clientes, independente do modelo organizacional que estiver adotando.

Presidente

ServiçosComercial Adm./Fin.

Administr.MecânicaFaturam.Vendas

PrazoVista

Financeiro

CaixaContas

Revisão

CLIENTE

Fatores a Considerar na Concepção Estrutural

Uma sólida sinergia interdepartamental; Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema de informações;

Empresa

AcionistasClientes

SindicatosGovernoBancos

Sociedade

ConcorrentesFornecedores


Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos) as áreas que mantém contato direto com os clientes;

Eliminar as atividades que não agregam valor para a empresa, terceirizando-as;

Utilizar o benchmarketing para a concepção de um modelo de estrutura mais voltado para resultados do que para as funções;

Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, ágil e interativa, e ainda, diminuindo os níveis de comunicação, facilitando a delegação de autoridade, ampliando os graus de responsabilidade, processando a melhoria contínua e, finalmente, garantindo a qualidade.


Colocar o cliente no topo da pirâmide organizacional “coman-dando” a empresa;

Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenação e não uma “ditadura”;

Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles se esfor-cem e caminhem para um só objetivo, a satisfação dos clientes;

Transformar os fornecedores em aliados, parceiros, respeitando suas obrigações para com eles;

Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e honestidade os seus concorrentes;

Valorizar os recursos humanos, motivando-os e desenvolvendo o espírito de equipe.

Metodologia para Avaliação de Estruturas Organizacionais - MAEO

Definição da Missão e do Negócio da empresa

Seleção da alternativa mais viável

Levantamento de dados e informações

Apresentação de alternativas

Análise Funcional / Estrutural

Aprovação e implantação

1

3

2 5

4

6

Definição da Missão e do Negócio da Empresa

Antes de iniciar qualquer trabalho de organização ou de reorganização de uma empresa, é indispensável que se defina em primeiro plano a sua missão e o seu negócio.

Missão É a expressão que define e justifica a razão de ser de uma

organização. Ex.: “Promover o ensino e a geração de conhecimento, formando

o profissional compromissado com uma sociedade justa.” Negócio É a síntese de uma proposta que uma empresa deseja oferecer

aos seus clientes. Ex.: Ensino, pesquisa e extensão.

Trabalho de OrganizaçãoInformações Básicas e Subsidiárias

Objetivos econômicos, financeiros, sociais e políticos de empreendimento; Mercado consumidor, local e global, e potencial dos concorrentes; Capacidade de investimentos e recursos disponíveis; Disponibilidade local de mão-de-obra qualificada e possibilidade de

treinamento; Subsídios do governo municipal e estadual, incentivos fiscais e protecionismo

do governo federal para os produtos a serem fabricados; Facilidades aduaneiras e meios de transporte para o escoamento da produção; Infra-estrutura física da cidade para construção da empresa e saneamento

básico para os seus funcionários; Localização geográfica em relação a seus fornecedores / consumidores; Poder de mobilidade da classe sindical.

Trabalho de ReorganizaçãoInformações Básicas e Subsidiárias

Para um trabalho de reorganização, além das informações citadas no trabalho de organização, considerar os seguintes aspectos :

Nível Externo ∴ Nível de aceitação dos produtos e serviços da empresa pelo mercado consumidor e o grau de satisfação gerado em seus clientes;

∴ Potencialidade de seus fornecedores;∴ Capacidade tecnológica da empresa em relação aos seus

concorrentes∴ Posição em relação à competitividade no mercado local e

regional; ∴ Posicionamento da imagem institucional da empresa.

Trabalho de ReorganizaçãoInformações Básicas e Subsidiárias

Nível Interno Perfil profissional dos seus recursos humanos; Capacidade de liderança de seu corpo gerencial; Eficiência do sistema de informações; Qualidade dos programas de desenvolvimento de pessoal; Política salarial em relação ao mercado de trabalho; Nível de produtividade atual versus pretendido; Grau de motivação dos colaboradores no ambiente de trabalho; Ampliação da quantidade de parceiros e possibilidade de encampação de

outras empresas; Possibilidade de crescimento físico.

Gráficos de Organização e Controle Organogramas

Organograma é um gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo Regulamento da Instituição, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação.

Importante salientar que o “novo” organograma deixa de ser um elemento totalmente estático, rígido e segmentado para para se transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.

OrganogramasTipos

Em Barras

São representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da Autoridade que o representa.

OrganogramasTipos

Em Setores (Setorial ou Setograma)

São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maioe da empresa.

OrganogramasTipos

Radial (Solar ou Circular)

O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.

OrganogramasTipos

Organograma Linear de Responsabilidade – OLR

Possui um diferencial em relação aos demais organogramas pois sua preocupação não é representar o posicionamento hierárquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.

OrganogramasTipos

Informativo

Apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.

DEPARTAMENTO DE PESSOAL

Adm.: João da Silva

Código: 6754 Referência:400 -30 Lotação: 21

Síntese da Atribuições:

-Processar o controle de férias

-Elaborar a Folha de Pagamento

-Recrutar e selecionar pessoal

OrganogramasTipos

Clássico (Vertical ou Retangular)É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico. Decisão Superior

Decisão Intermediária

Assessoria

Operacionais Operacionais

Decisão Intermediária

OrganogramasTécnicas para Construção

Representação dos órgãos

1. Assessores – ligados à linha

2. Assistentes – ligados ao órgão

Diretoria

Assessoria

Diretoria Assessoria

1

2

(do órgão)

(da pessoa)


Linhas TracejadasPara os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado.

Manutenção

Ônibus AutomóveisCaminhõesTratores


● Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados

● Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico

Diretoria

Departamento

Divisão

Serviço

Seção

Setor


Representação das Linhas Órgãos de decisão – representada por linhas verticais

Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais


Representação dos Tipos de Autoridade

Autoridade Colorido Preto / Branco

Deliberativa

Executiva

Fiscal

Consultiva

Técnica

Coordenadora


Nível dos Órgãos

1º nível – órgãos deliberativos

2º nível – órgãos executivos

3º nível – órgãos técnicos

4º nível – órgãos operacionais

Deliberativos

Executivos

OperacionaisOperacionais

TécnicosTécnicos

Operacionais


Nomenclatura dos ÓrgãosOs órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura.

Gráficos de Organização e Controle Funcionograma

O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de um organograma, respeitando suas características estruturais, tornando claras as atividades que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das partes componentes do organismo.

Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura das uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa.

Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização.

É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o processo de análise funcional.

FuncionogramaObjetivos

Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização; Fornecer detalhes do órgão em estudo; Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).

Modelos de Estruturas Organizacionais

Normalmente toda organização apresenta ou deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos.

As empresas não adotam um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, fazem uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores organizacionais.

Modelos de Estruturas Organizacionais

Estruturas ClássicasConhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços.

Estruturas Pós-clássicasÉ um avanço da estrutura clássica.

Estruturas ModernasSão aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos.

Estruturas Pós-modernasSão estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem.

Estruturas ClássicasLinear

Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar)

É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.

Estruturas ClássicasFuncional

Funcional

Surgiu em oposição oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.

Estruturas ClássicasLinear-Funcional

Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo) Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem

tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de asessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos.

Estruturas ClássicasComissional ou Colegiada

Comissional ou Colegiada Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os

assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente sã denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc.

Estruturas Pós-ClássicasCom base na Função e Divisional

Com base na FunçãoGraficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituin-do-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função.

DivisionalCaracteriza-se pela divisão da estrutura existente, em unidades orgâ-nicas de maior flexibilidade organizacional, constituída de atividades díspares (produção, informática, logística, etc), mas vinculadas a um objetivo final específico (eletrodomésticos, alimentos, veículos, etc) e agrupadas em uma mesma unidade organizacional.

Estruturas ModernasMatricial

Estruturas ModernasSão aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil, entre outras.

MatricialÉ um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas características básicas:- Com relação à autoridade

Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto.

- Com relação à mobilidade dos funcionáriosOs funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem.

Estruturas ModernasMatricial

.

Estruturas ModernasPor Projetos

Por ProjetosNormalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão cadastrados diversos profissionais que são convocados em conformidade com a necessidade de cada projeto.

Estruturas Pós-Modernas

Estruturas Pós-Modernas

São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com agilidade que os clientes requerem.

As estruturas pós-modernas são organizadas horizontalmente e/ou em rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é semelhante a uma teia de aranha de múltiplos fios ligados entre si, que se espanham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais.

Estruturas Pós-ModernasProcessual

ProcessualÉ um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, o qual deixa de ser caracterizado pelas funções e passa a ser caracterizado pelos processos. Em vez de criar departamentos, divisões, seções, etc. criam-se células de produtividade, unidades de negócios, grupos de produtos, times de qualidade, equipes multidisciplinares, força-tarefa, etc.

Estruturas Pós-ModernasIntegrada

Integrada Propõe que a hierarquia tão comum nas organizações seja substituída

por uma rede de comunicações, ou seja, por uma rede de relacionamen-to.

Este modelo exige uma grande integração entre as partes envolvidas, porém sem desrespeitar a interdependência requerida entre os diversos negócios da empresa, em relação aos seus colaboradores, clientes, parceiros e, inclusive na relação com outras empresas, através do c-business, que define as práticas e as tecnologias necessárias para as empresas trabalharem em projetos comuns, compartilhando informações remotamente distribuídas.


.


A operacionalização da Estrutura Integrada deverão estar apoiados na utilização dos diversos recursos das comunicações eletrônicas e das Tecnologias da Informação – TI, notadamente nos sistemas integrados de gestão empresarial e nas ferramentas de apoio à decisão, os quais procuram otimizar e integrar os processos internos e externos da organização de forma a disponibilizar o sustentáculo indispensável, em nível de informações, para uma acertada tomada de decisão.


Sistemas / softwares “inteligentes” da TI e das comunicações eletrônicas, mais usuais e comuns, utilizadas por organizações de todo o mundo, especialmente, por “empresas virtuais”:

ERP (Sistema de Gestão Empresarial) Business Intelligence (Data warehouse, OLAP, Data mining) CRM (Gerenciamento das Relações com os Clientes) SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento) EAI (Integração de Aplicações Corporativas) GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) Worflow (Gerenciamento Eletrônico do Fluxo de Trabalho) COLD/ERM (Gerenciamento Corporativo de Relatórios) Document Management, entre outros


Análise Funcional É o estudo das funções e atividades de uma empresa, tendo em

vista a obtenção de arranjos dessas funções e atividades, de modo a garantir a consecução dos objetivos empresariais.

Levantamento Identificar os objetivos da empresa Funções e atividades desenvolvidas Identificação dos critérios de departamentalização

Análise Avaliar a necessidade das funções e atividades existentes Reconhecer e julgar os critérios de departamentalização Verificar se os órgãos conhecem perfeitamente suas atribuições


Análise FuncionalEstuda as unidades da empresa e as suas inter-relações, com o objetivo de que essas unidades exercitem eficientemente as funções e atividades que lhes são atribuídas.

Levantamento Caracterização e individualização das unidades Descrição entre o relacionamento das diversas unidades Coleta de dados sobre a autoridade/responsabilidade, amplitude de

supervisão, delegação e comando Análise

Avaliar a composição quantitativa e qualitativa das unidades Julgar a natureza das unidades e seus reflexos sobre os níveis de eficiência Verificar o comportamento do complexo


O processo de análise funcional / estrutural, na prática, se desenvolvem simultaneamente, sendo quase impossível separá-los


.Ferramentas para processar a Análise Funcional / Estrutural: Organograma – possibilitará verificar quais são as unidades

componentes da estrutura organizacional e seu posicionamento hierárquico;

Funcionograma – tem o objetivo de verificar se as atribuições de cada unidade são harmônicas com o negócio e a missão da empresa;

Tipos de Autoridade – avaliar o nível de relacionamento entre as diversas unidades organizacionais;

Questionário para Levantamento de Dados – permitirá analisar outras informações colhidas durante a fase de levantamento, bem como, outros documentos descritivos anexados a ele.

Capítulo 3


Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout) Fatores ambientais (cores, iluminação, temperatura, ergonomia, etc) Estudo e disposição física do ambiente (layout) Estação de Trabalho (cálculo de área)

Análise e Distribuição do Trabalho Levantamento Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho) Técnicas para análise do QDT

Formulários Caracterização técnica, princípios para elaboração e análise Características básicas dos papéis e padrão internacional de medidas

métricas

Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais (Ergonomia)

O meio ambiente é o local onde se processa a integração harmônica entre o homem e a natureza, é onde se vive e trabalha.

Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em nível de produtividade quanto de qualidade, pois atual diretamente sobre o estado psíquico dele, alterando, de forma significativa, o seu comportamento.

Ergonomia

É a ciência que estuda a organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre os homens e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas e psicológicas humanas.

Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais (Cores)

CoresAs cores podem influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto psicologicamente como biologicamente.Com relação à temperatura:

Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a atenção e a motivação para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o laranja são consideradas como cores quentes.

Frias – devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma impressão de diminuição da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são consideradas cores frias.


Com relação à iluminação:

As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude de sua capacidade de reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o trabalho que se pretende realizar, deve-se fornecer a quantidade de luminosidade requerida, utilizando as cores adequadas para tal.


Com relação à utilização:

Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho: cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade iniciativa dos

indivíduos e produz a depressão; marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas

pessoais, desviando dos propósitos do trabalho; violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento

pessoal; preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos,

tais como: desobediência aos superiores hierárquicos, ao descumprimento das normas da empresa, etc.


Com relação à utilização:Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação:

branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente nos tetos, em virtude de sua característica de reflexão. Quando utiliza-la, preferir o branco-gelo ou outra tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar à monotonia;

vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro lado, desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do indivíduo;

amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, provoca a aceleração do sistema nervoso, refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo.


Com relação à utilização:

Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara): verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as

pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores, induz à paciência e ao amor pelo trabalho;

azul – reflete a paz, a tranqüilidade, fazendo com que as pessoas tenham

maior compreensão com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa;

bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso entre as pessoas no desenvolvimento de atividades coletivas.

Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais (Iluminação)

IluminaçãoNos ambientes de trabalho, a iluminação está diretamente relacionada a fatores como a saúde, a segurança, e a produtividade dos ativos intelectuais, resultando de sua adequada utilização aumento de qualidade e economia para as empresas.

Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais (Poluição Sonora)

Poluição SonoraCaracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído suportáveis ou não, presentes em nosso dia-a-dia.

Análise e Distribuição do Espaço Físico Fatores Ambientais (Aeração, Temperatura e Limpeza)

Aeração e Temperatura AmbientalAeração ou circulação de ar influi significativamente na temperatura do ambiente e, conseqüentemente, no desempenho do homem, cujo organismo requer uma perfeita disponibilidade de oxigênio por metro cúbico, de acordo com o trabalho que esteja realizando.

Limpeza InternaEste fator não deve ser visto simplesmente como limpeza propriamente dito, mas sim como preservação da natureza, economia de energia, meio de controle que impõe restrições à poluição ambiental não só internamente no ambiente de trabalho, mas de uma forma mais abrangente, afetando, inclusive, a comunidade em geral.

Análise e Distribuição do Trabalho

A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores ecológicos e comportamentais. Mas outro fator que requer uma atenção especial refere-se a distribuição do trabalho.

Muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Entre outros podemos citar: o trabalho não é distribuído eqüitativamente, alguns funcionários sobrecarregados, e outros ociosos, funcionários executando tarefas superiores ou inferiores à sua capacidade profissional, chefes desqualificados e improdutivos, etc.


Pelos motivos citados anteriormente torna-se necessário processar a análise e distribuição do trabalho.Para aplicação desta técnica há de se conhecer alguns conceitos básicos:

Passo - é a parcela de trabalho executada por uma pessoa; Tarefa – é um conjunto seqüencial de passos realizados por uma pessoa; Atividade – é o agrupamento das tarefas homogêneas, reunidas por

características de complementaridade e similaridade, com o objetivo de definir a missão do órgão em questão;

Tempo base – é o período de tempo da jornada de trabalho. Normalmente são utilizados 40 horas semanais.

Como pode-se observar, passo e tarefa são o que a pessoa faz, e a atividade é o que o órgão faz.


Ex.:

Análise e Distribuição do TrabalhoFases do processo de análise

Levantar as Tarefas IndividuaisEsta fase consiste em verificar quais são as tarefas realizadas pelos funcionários e seus respectivos tempos.

Ex.:


Elaborar a Lista de Atividades

A Lista de Atividades é elaborada a partir do agrupamento das tarefas segundo características de complementaridade e similaridade, em grupos homogêneos, formando atividades. Estas atividades devem ser listadas por ordem decrescente de importância, colocando em último lugar a atividade diversos, que agrupará as pequenas tarefas não contempladas nas atividades anteriores.


Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho)

O QDT é a síntese da divisão do trabalho de uma unidade organizacional. Neste quadro (próximo Slide) serão consolidadas todas as atividades, todas as tarefas, seus responsáveis, os respectivos cargos e o número de horas consumido para cada uma delas.

Análise do QDTRequer um senso crítico e acurado do analista para perceber e diagnosticar as falhas existentes na unidade em estudo.

Análise do tempo (das atividades e das tarefas Análise da capacidade técnica dos funcionários Análise do volume / equilíbrio da divisão do trabalho Análise das possibilidades de racionalização


.

Análise e Distribuição do TrabalhoPropor novo QDT

Elaborar novo QDTAprovado o novo QDT, o pessoal envolvido deverá ser treinado para desenvolver as novas tarefas.

Com o objetivo de tornar o trabalho mais eqüitativo, além de causar maior satisfação aos colaboradores de uma maneira geral, a técnica de Análise e Distribuição do Trabalho deve ser aplicada de tempos e tempos nas diversas unidades organizacionais da empresa.

Análise e Distribuição do Espaço FísicoLayout: Conceito e Objetivos

Layout (Arranjo físico)É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um escritório, uma linha de montagem, os móveis, equipamentos e material relativos a determinada área onde se desenvolve deter-minado trabalho.

Objetivos do estudo do layout Reduzir os custos e aumentar a produtividade Racionalizar a utilização do espaço disponível Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas Racionalizar o fluxo de trabalho Minimizar o tempo de produção Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho

Análise e Distribuição do Espaço FísicoPrincípios

Princípios de Layout:

Análise e Distribuição do Espaço Físico Cálculo da área

Calcular a área necessáriaVários fatores devem ser observados: o tipo de atividade que será desenvol-vida, o posicionamento hierárquico do ocupante do cargo, o nível de relacio-namento e a categoria de cliente externo a ser atendido, as estratégias de mar-keting que se pretende atingir e, obviamente o espaço disponível.

Espaço recomendado:

Análise e Distribuição do Espaço Físico Cálculo da área

Superfícies a serem consideradas:

SE = Superfície Estática (é a área do equipamento)

Ex.: Mesa de uma secretária medindo 0,60 x 1,20 m

SE = 0,60 x 1,20 = 0,72 m² SU = Superfície de Utilização = (SE . N) ∴ N = nº de lados do equipamento

SU = 0,72 m² x 2 (lados) = 1,44 m² SC = Superfície de Circulação = (SE + SU) . K ∴ K = coeficiente de circulação)

SC = (0,72 m² + 1,44 m²) . 1 (K) = 2,16 m² ST = Superfície Total = SE + SC + SU

ST = 0,72 m² + 1,44 m² + 2,16 m² = 4,32 m²

Análise e Distribuição do Espaço Físico Planta Baixa

Elaborar a Planta BaixaA planta baixa é a representação gráfica do corte horizontal de uma área, na qual usualmente emprega-se a escala de 1:50, ou seja, cada unidade medida, na planta, equivale a 50 unidades da medida real.

Simbologia normalmente utilizada:

Análise e Distribuição do Espaço Físico Distribuição do Espaço

Distribuição do espaço físico entre as unidades da empresaAs unidades que possuem grande contato com os clientes externos devem ficar posicionadas em locais de fácil acesso e as unidades internas devem ser posicionadas uma próximas às outras de acordo com os processos que desenvolvem.

Análise e Distribuição do Espaço Físico Disposição Física

Estudo da disposição física do ambienteUm instrumento que vai auxiliar o analista nesta tarefa é o fluxolocalgrama, que é um gráfico que demonstra a seqüência das operações de um processo em um determinado ambiente de trabalho.

Na era da informação, com os micro-computadores ligados em rede, correio eletrônico, datawarehouses, software para workflow e um sem número de outros recursos da Tecnologia da Informação, imaginou-se que em breve os “papéis” seriam banidos das empresas, Infelizmente isso não aconteceu, pois os documentos da mídia digital são criados mais facilmente e em maior número e constantemente “baixados” para papel. Assim, está muito distante o momento que eles poderão ser eliminados.

Formulários

Formulários Tipos

Tipos de formulários Planos – normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisição

de Material). Jatos – são apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados

(passagem aérea). OBS: os formulários Planos e jatos são confeccionados em papel, de acordo com os

padrões internacionais ISO e nacionais ABNT. Contínuos – são confeccionados em papel, obedecem a padrões internacionais

direcionados para utilização em equipamentos de impressão computadorizados. Eletrônicos – são aqueles que guardam os padrões dos formulários acima citados.

Preenchidos via teclado dos computadores e/ou por meio de interação com o banco de dados.

Virtuais – são formulários disponibilizados nos sites das empresas os quais visam facilitar / agilizar o fluxo de informações.

Fichas – são confeccionados em papel de maior gramatura, obedecem aos padrões anteriores e são destinados ao registro de dados sintéticos.

FormuláriosPrincípios

Princípios para elaboração de formulários Antes de elaborar um formulário, deve-se verificar qual a sua contribuição

para o fluxo do trabalho. Analisar a possibilidade de incluir novas informações, as desejadas, em

outros formulários já existentes. Concebê-los de forma a facilitar a vida de que vai utilizá-los; com campos

bem definidos, com espaço suficiente para o seu preenchimento e, sempre que possível incluir a resposta que se deseja.

Deve possuir somente os campos necessários, aqueles, realmente, relevantes e que serão preenchidos.

Atentar para sua utilização (grande número de usuários / uso específico) (cliente interno ou externo).

Não confeccionar o formulário de forma definitiva antes de testá-lo.

FormuláriosAnálise

Análise de Formulários Para processar a análise deve-se fazer as seguintes perguntas: Qual é o seu objetivo? Por que de cada campo? Todas as vias são necessárias? Existem formulários semelhantes ou com dados de mesma natureza? Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e racional? Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo? As respostas as estas perguntas darão condições de: ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos; COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns; REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos; SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados.

FormuláriosTipos de papéis

Apergaminhado ou sulfite - é o tipo de papel mais utilizado na confecção de formulários, sendo empregado na confecção de formulários contínuos.

Offset – utilizado na confecção de formulários impressos somente pelo sistema offset.

Flor-post – quando um formulário possuir mais de uma via este é o papel ideal para confecção das demais vias.

Kraft – papel de grande resistência, bastante utilizado para confecção de envelopes e capa de bloco de formulários.

Bufon – é a segunda linha dos papéis apergaminhados, de custo inferior, utilizados para a confecção dos formulários internos.

Jornal – papel de baixo custo, uso interno (papel rascunho).

FormuláriosPadrão Internacional ISO

Um dos maiores desperdícios na elaboração de um formulário é o não-emprego da padronização internacional das medidas métricas da DIN – Deutsche Industrie Normen (alemã), que também é utilizada pela ISO e regulamentada pela ABNT.

FormuláriosElaboração

Título – é a identificação do formulário, deve ser colocado na parte superior e no centro da folha, de forma destacada e suficientemente descritiva, mas breve, para a sua imediata identificação.

Logotipo / logomarca – é a representação visual de uma marca, formada graficamente por meio de letras e/ou símbolos que identificam a empresa. Normalmente é colocado no canto superior esquerdo.

Margeamento – é o espaço destinado ao arquivamento do formulário. Disposição dos campos – os campos devem estar dispostos numa ordem

lógica e racional, para que os assuntos sejam agrupados de forma homogênea. Adequação do preenchimento – deve-se prever espaços adequados para o

seu preenchimento, manuscrito, à máquina ou equipamento eletrônico. Codificação – destinado a caracterizar cada formulário individualmente. Padronização – por razões funcionais, econômicas, estéticas, de visualização

gráfica, os formulários de uma empresa deverão ser padronizados.

Capítulo 4


Técnicas de Levantamento Pesquisa Institucional e Revisão Bibliográfica Observação Direta Questionário Entrevista

Fluxograma de Análise de Processos – FAP Manuais / Normas Gerais

Normalização Normas ISO 9000 / 14000 Responsabilidade Social Corporativa e Segurança e Saúde

no Ambiente de Trabalho Manuais de Gestão Qualidade Manual de Formulários

Técnicas de Levantamento

Levantamento de Dados É a base fundamental para o desenvolvimento de um trabalho de

organização. Um levantamento imperfeito, incompleto, com dados inverídicos e

inconsistentes, poderá gerar uma análise tecnicamente perfeita, porém com o resultado comprometido porque a nova sistemática operacional proposta poderá ficar aquém da atual, complicando em vez de solucionar o problema existente.

Em síntese: quando se levanta “lixo”, analisa-se “lixo” e, conseqüentemente, a proposta não será diferente.

Portanto, ao fazer um levantamento tenha muito cuidado!

Técnicas de Levantamento Pesquisa Institucional e Revisão Bibliográfica

A Pesquisa Institucional e/ou Revisão Bibliográfica deve ser a primeira técnica empregada em um levantamento, pois oferece suporte às demais, possibilitando um entendimento mais direcionado ao assunto a ser tratado.

Revisão Bibliográfica – Consiste em pesquisar a literatura pertinente (livros, revistas especializadas, legislação, artigos, etc).

Pesquisa Institucional – consiste basicamente em identificar, na empresa, trabalhos que já foram desenvolvidos sobre o assuntos (estatuto social, regimentos, normas, regulamentos, manuais, instruções normativas, relatórios, etc).

Técnicas de Levantamento Observação Direta

Das técnicas de levantamento existentes, talvez a Observação Direta seja a mais eficiente, pois possibilita verificar “in loco” as atividades que estão sendo desenvolvidas, permitindo, assim, coletar as informações de acordo com o desenrolar das operações e/ou execução dos processos.

Para execução desta técnica, basta simplesmente que o analista observe as atividades de cada funcionário, registrando o que está sendo realizado (forma de execução, tempo de duração, dificuldades, procedimentos gerais, etc).

Contudo, por ocasião da analise, o profissional deve estar ciente que é natural ao ser humano aumentar o seu desempenho e a sua produtividade quando esta sendo observado.

Técnicas de Levantamento Questionário

O emprego do Questionário se justifica quando se deseja coletar dados de pessoas fisicamente distantes ou que constituem um grupo numeroso de pessoas a serem inquiridas.

Para facilitar a sua elaboração deve-se, inicialmente, elaborar um esquema que possa congregar títulos de assunto de mesma natureza.

Ex.: área de Suprimentos Política de compras Remanejamento de material Seleção de fornecedores Critérios de pagamento

Técnicas de Levantamento Entrevista

A Entrevista é uma das técnicas mais comuns no levantamento de dados, visando a resolução dos problemas organizacionais.

Consiste em um diálogo planejado com o fim de obter informações de quem executa as atividades, por meio de uma comunicação verbal e direta, com o objetivo de coletar subsídios para uma posterior análise.


Fases da Entrevista: Planejamento

a) Preparar-se com respeito ao assunto, para que se possa dialogar e entender a terminologia e as explicações técnicas dos usuários;b) Selecionar as pessoas que serão entrevistadas, ou seja aquelas que efetivamente tenham condições de dar as informações desejadas; c) marcar hora e local e preferencialmente no “habitat” natural do entrevistado, para que ele se sinta mais à vontade.


Fases da Entrevista: Entrevista propriamente dita

a) Após cumprimentar o entrevistado, dar uma idéia geral sobre o assunto a ser abordado e esclarecer sobre o tipo de informação desejada;b) Deixar o entrevistado à vontade dentro de um clima de cordialidade e confiança;c) Utilizar um vocabulário simples e de fácil compreensão para o entrevistado, evitando o uso de termos técnicos e sofisticados;d) Deve-se ser observado que no momento da entrevista não é ocasião oportuna para criticar e muito menos para corrigir suas falhas, mas sim de colher informações consistentes para uma posterior análise;e) Concluída a entrevista, deve-se solicitar ao entrevistado que faça alguns comentários sobre o assunto em questão, tipo: críticas, elogios e, principalmente sugestões.

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosConceito / Objetivos

O FAP é uma ferramenta gráfica que demonstra a seqüência operacio-nal do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para a sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.

Objetivos: No levantamento de dados – fluxogramação dos processos, quando da

entrevista junto aos usuários; Na análise de dados – proporciona condições técnicas, para racionalizar e

simplificar procedimentos administrativos e operacionais; Na apresentação de projetos – possibilita demonstrar de forma global os

novos procedimentos propostos e a sua eficácia; Na implantação – utilizado para facilitar o treinamento dos usuários.

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosExemplo

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosSimbologia Usual

TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA

Terminal Ponto de início e término do fluxo

Processamento Operações manuais

Documento Relatórios, formulários, documentos, fichas, etc

Emissão Doc. Doc. emitidos p/ computador ou manualmente

Decisão Possibilidade de alternativas (sim/não, +/-, etc)

Pr. Predefinido Ponto limítrofe e de interseção entre processos

Microcomput. Entrada/saída de dados de mini/microcomputadores

Arq. definitivo Arquivo permanente de materiais ou documentos

Arq. provisório

Arquivo temporário de materiais ou documentos

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosSimbologia Complementar


Fluxo do processo E indica o fluxo de informações e de operações

Conector de fluxo Conexão do fluxo na mesma página

Conector de página Conexão de fluxo de uma pág. para outra pág.

Conector de página/fluxo

Conexão de fluxos para páginas diferentes

Teleprocessamento Comunicação, via teleprocessamento

Atenção Falhas e possibilidades de racionalização

X

y

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosSimbologia Eventual


Volumes em geral Materiais, peças, e outros tipos de volumes que fazem parte de um processo

Fita magnética Arquivo magnético em fita (Digital Áudio Tape, Digital Linear Tape, etc)

Disco Arquivo em disco (óptico, CD-ROM, DVD, etc)

Informações adicionais

Observações, explicações ou algo inserido no processo

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosRegras Básicas

1. Entrada/Saída: todos os símbolos devem possuir entrada(s) e saída(s), exceto os de término de fluxo (item 2), que possuem somente entradas, os conectores – fluxo e página – possuem entrada e saída conforme o caso, e os de informações adicionais que possuem somente saídas.

2. Término de fluxo (opções possíveis):

FIM

Destruição de documento

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosRegras Básicas

3. Conjunto de Documentos: (A) deverão ser representados pela sobreposição da simbologia de documento, ou (B) no caso de representar um grupo de documentos em que não há a necessidade de identificá-los.

4. Nome do documento / número de vias: escrever o nome do documento na primeira vez que o documento aparecer no processo, e depois basta simplesmente colocar a sua sigla.

SCPSolicitação de Contratação de Pessoal (SCP)

(A) (B)

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosElaboração

1. Setores Envolvidos: criar uma coluna para cada setor envolvido no processo.

2. Definir quais processos serão fluxogramados (atendimento ao cliente, serviço de cadastro, admissão de pessoal, programação de vendas, etc).

3. Identificar as unidades envolvidas (internas/externas): departamentos, divisões, seções, fornecedores, clientes, etc.

4. Iniciar o levantamento propriamente dito, posicionando-o com a dinâmica do fluxo (utilizando a simbologia do FAP) e identificando os documentos envolvidos (recibos, formulários, relatórios, listagens, etc).

Durante o levantamento, deve-se anotar tudo o que julgar relevante para o seu desenvolvimento, como: falhas, incoerências, idéias de melhoria, ou seja, os pontos positivos e principalmente os negativos

5. Após o levantamento passar o FAP a “limpo” e em seguida conferir os dados fluxogramados com os usuários e as respectivas.

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosExemplo

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosAnálise dos Dados (preceitos de Descartes)

É o momento em que mais efetivamente coloca-se em prática os preceitos de Descartes, por serem seus postulados direcionados para um raciocínio lógico e ordenado, na busca da verdade, da análise e da racionalização dos processos.

Princípio da Evidência: não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for convencido como tal, de modo a procurar evitar a precipitação e a prevenção contra determinados fatos.

Princípio da Análise: fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão e seu entendimento.

Princípio da Síntese: pensar ordenadamente, a partir dos fatos ou objetos mais simples até chegar aos mais complexos, admitindo existir entre eles uma certa ordem de execução.

Princípio da Enumeração: fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido e esquecido.

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosAnálise (Perguntas Básicas)

O quê? (O que se faz e qual o seu objetivo) Quais são as etapas deste processo? O que se faz em cada etapa? Estas etapas estão completas em uma ordem lógica e seqüencial?

Por quê? ou Para quê? (Questiona-se a validade de cada etapa do processo)

É indispensável esta etapa? Irá, realmente, influenciar no resultado final do processo? Constitui uma necessidade absoluta?


Quem? (Questiona-se a extensão e a exatidão do grau de delegação de autoridade e responsabilidade das pessoas as envolvidas no processo)

Quem faz esta etapa? Quem está executando é a pessoa mais indicada para tal? Existe alguém mais capacitado para realizá-la? É mais conveniente que outro execute esta etapa? Quem poderá executá-la melhor?

Onde? (Verifica-se o local de execução de cada etapa) Em que local deve ser realizado esta etapa? Seria mais facilmente executada em outro local?


Quando? (Questiona-se a seqüência do processo) Quando se deve ser realizar esta etapa? As etapas estão sendo desenvolvidas no momento adequado? Seria conveniente alterar a seqüência de desenvolvimento?

Como? (Verifica-se a metodologia utilizada no desenvolvimento do processo)

Como executar cada etapa? Pode esta etapa ser dividida em outras? Há possibilidade de agrupamento de diversas etapas? Existem outras maneiras de executá-la?

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosAnálise (Exemplo)

Em uma breve análise pode-se questionar:

# - (1) Realmente são necessárias 4 vias da RM?

# - (2) Há providências com relação à reposição de estoques?

# (3) Arquiva-se as 4 vias, com que objetivo?

# (4) O material recebido confere com o solicitado?

# (5) Foi dado “baixa” nos itens de estoque que saíram do almoxarifado?

# (6) A 3 vias são arquivadas com que objetivo?

FAP - Fluxo de Análise de ProcessosAnálise (Exemplo)

Após uma rápida análise, possibilitou condições de melhorar o controle de itens de estoque e de eliminar pelo menos duas vias da RM.

Manuais / Normas GeraisNormalização

Conceito: (ABNT)“Normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado momento”.

Objetivos: Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e

procedimentos; Segurança: proteger a vida humana e a prevenção da saúde; Comunicação: proporcionar meios mais eficientes na troca de

informações entre o fabricante e o cliente; Proteção ao consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para

aferir a qualidade dos produtos; e Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência de

regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando, assim, o intercâmbio comercial.

NormalizaçãoBenefícios

Qualitativamente, a normalização permite: melhorar a qualidade dos produtos e serviços; utilizar adequadamente os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos; padronizar a produção; uniformizar a prestação de serviços; facilitar o desenvolvimento de pessoal; registrar o conhecimento tecnológico; racionalizar e otimizar os processos. Facilitar a contratação e venda de tecnologia; evitar acidentes, etc.

Quantitativamente, a normalização facilita: reduzir os desperdícios; padronizar componentes; diminuir o consumo de materiais; padronizar os equipamentos; aumentar a produtividade; controlar os processos; cumprir os objetivos e as metas, entre outras.

Normas GeraisÓrgão Normalizador

A International Organization for Standardization – ISO, é, na realidade, uma federação internacional de organismos nacionais de normalização, cujos membros vêm de órgãos normalizadores de mais de 130 países, inclusive do Brasil (ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas).

O objetivo básico da ISO é o de promover a normalização internacional, de tal forma a facilitar o intercâmbio, a transferência de tecnologia e a padronização das unidades métricas para o comércio globalizado, mediante o estabelecimento de um conjunto único de medidas para a garantia da qualidade, as quais possibilitam às pessoas em todo o mundo reconhecerem estes padrões e principalmente os respeitarem.

Normas GeraisISO 9000

A certificação é o resultado da implantação de uma das normas da série ISO 9000 , o qual é formalizado através de um documento comprobatório de que a empresa possui sistemas de qualidade que atendem a rígidos padrões internacionais.

Objetivos da certificação: Melhorar a gestão empresarial; Fomentar as vendas; Controlar a qualidade dos produtos e serviços; Melhorar a imagem institucional; Satisfazer os desejos dos clientes; Garantir a sua sobrevivência.

ISO 9000Cuidados

Cuidados que se deve ter para obter a Certificação: A norma deve ser a mais simples possível e, por isso, dispensa soluções

complicadas; As descrições escritas dos procedimentos devem ser objetivas, a fim de

que os funcionários as entendam com clareza; É fundamental o envolvimento dos colaboradores, independente do seu

nível hierárquico; Cada funcionário precisa conhecer profundamente sua função O auditor do órgão emissor do certificado deve ser sempre acompanhado

por alguém da empresa que conheça os diversos procedimentos interno e também o processo de auditoria.

ISO 9000Caminhos para Certificação

ISO 14000“Selo Verde”

A ISO “verde” é um conjunto de normas técnicas direcionadas para a gestão ambiental. Esta série possui como objetivo básico certificar as empresas e/ou produtos que estejam de acordo com a legislação ambiental e que não degradem o meio ambiente.

De forma simplificada a ISO 14000 pode ser classificada em seis áreas: sistemas de gestão ambiental; auditorias ambientais; rotulagem ambiental “selo verde”; avaliação do desempenho ambiental; análise do ciclo de vida do produto e padronização do vocabulário da gestão ambiental.

NORMAS Responsabilidade Social Corporativa

Conceitos como responsabilidade social, empresa cidadã, balanço social, entre outros, têm incomodado empresas que desejam continuar sobrevivendo no mercado mundial.

Social Accountability - SA 8000 É uma norma internacional extremamente moderna, que tem como objetivos básicos aprimorar o bem-estar e as “condições globais de trabalho” (tratamen-to leal, ambiente adequado, remuneração justa, etc), no ambiente corporativo, e avaliar a cadeia produtiva sob a ótica da responsabilidade social.

Accountability 1000 – AA 1000É uma norma voltada para implantação, aperfeiçoamento da gestão ético-profissional e da distinção do balanço social. Possui como objetivo básico assegurar a qualidade da responsabilidade social, cidadania, relato e auditoria, que contemplam a avaliação do desempenho ético e social das empresas.

Responsabilidade Social CorporativaSituação brasileira

Em nosso país, o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social foi fundado em 1998 com o objetivo de “ajudar as empresas a compreender e incorporar o conceito de responsabilidade social no cotidiano de sua gestão”, sendo hoje centro nacional de referência no âmbito da gestão social.

Em junho de 2000 o Instituto apresentou alguns indicadores divididos em sete grandes temas: Valores e Transferência, Público interno, Meio Ambiente, Fornecedores, Consumidores, Comunidade, Governo e Sociedade.

As empresas interessadas em avaliar seu grau de responsabilidade social podem associar-se ao Instituto, que possui um questionário com os indicadores (acima mencionados). Utilizando este instrumento a empresa pode avançar pelos caminhos da responsabilidade social.

Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional

A saúde e segurança dos colaboradores vêm preocupando empresas em todo o mundo, pois os consumidores têm pressionado por atividades mais humanitárias e que levem em consideração as necessidades profissionais do ser humano.

Occupational Health and Safety Assessment Series – OHSAS 18.001 – surgiu com o aperfeiçoamento da BS 8800 (oriunda do órgão normalizador britânico British Standards Institution). A OHSAS 18.001é uma norma que estabelece as especifica-ções para certificação de Sistemas de Gestão de Segurança e Higiene no Trabalho.

OHSAS 18.001Objetivos Básicos

Minimizar e controlar os riscos ocupacionais. Implementar, manter e melhorar continuamente o

sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho –SST.

Estabelecer um sistema de gestão da SST, para eliminar ou minimizar riscos aos trabalhadores.

Assegurar conformidade com a política de SST. Demonstrar tal conformidade aos clientes e ao

público, em geral. Buscar a certificação. Realizar auto-avaliação e emitir autodeclaração de

conformidade.

OHSAS 18.001Diretrizes para implantação

Recentemente surgiu a OHSAS 18.002, cujo objetivo é apresentar as diretrizes para implantar a OHSAS nas organizações, seguindo os seguintes passos:

1. Definir a política de higiene e segurança;2. Planejar a identificação, avaliação e controle dos riscos de acidente do

trabalho;3. Caracterizar a natureza e os riscos da empresa;4. Cumprir a legislação vigente no país;5. Documentar, implantar e manter o sistema;6. Verificar e implementar as ações corretivas necessárias;7. Divulgar a política a todos os colaboradores e parceiros da organização;8. Revisar permanentemente os procedimentos, buscando a melhoria contínua,

com o comprometimento da alta administração.

OHSAS 18.001Vantagens

Internamente: redução dos custos relacionados com os acidentes de trabalho através da prevenção, lealdade dos colaboradores, diminuição da taxa de absenteísmo, diminuição do número e gravidade dos acidentes, melhoria e eficácia dos processos de produção e controle dos perigos e riscos, menor turnover, etc.

Externamente: melhoria da imagem da empresa junto à sociedade, maior facilidade de negociação com as entidades representativas dos trabalhadores, maior e melhor aceitação no mercado da exportação, grupo maior e fiel de clientes, abertura a novos e mais exigentes mercados, etc.

MANUAISManual de Gestão da Qualidade

Usamos o vocábulo Manual de Gestão da Qualidade num sentido genérico para designar a coletânea de todos os documentos e atividades relativas ao gerenciamento da qualidade de uma organização.

Macroestrutura do Sistema de Gerenciamento da Qualidade⇨ Nível 1 – Estratégico – deve evidenciar “o que” a empresa faz, caracteri-zando o planejamento global, os sistemas da qualidade e as políticas estraté-gicas. Estes elementos deverão ser consolidados no Manual da Política da Qualidade. ⇨ Nível 2 – Tático – descreve “como” as ações serão desenvolvidas, estabe-lece os procedimentos, detalhando quem faz o que nas atividades das unidades organizacionais e nos processos operacionais. Estas ações deverão ser apre-sentadas através do Manual de Procedimentos da Qualidade. ⇨ Nível 3- Operacional – demonstra detalhadamente “como” fazer cada tare-fa. Tais orientações deverão ser disponibilizadas através das Instruções de Trabalho (POP – Procedimento Operacional Padrão).

Manual de Política da Qualidade

Este manual tem por objetivo fundamental firmar os compromissos da empresa com a garantia da qualidade perante seus clientes, ou seja, demonstrar suas verdadeiras intenções e as diretrizes globais da empresa, relativas à qualidade.

Estrutura básica de um Manual da Política da Qualidade

Apresentação: pequeno histórico da criação da empresa, data de criação e registros legais.

Política da Qualidade: registrar os compromissos da organização com seus clientes, sua missão, o seu negócio, seus objetivos e suas ações em benefício da coletividade.

Manual de Política da Qualidade

Objetivo: define os objetivos do manual. Definições: explica os termos utilizados no manual. Estrutura Organizacional: apresenta o organograma e as

atribuições de cada unidade organizacional. Matriz de Responsabilidade: estabelece a responsabilidade de

cada cargo existente na empresa. Diretrizes do sistema da Qualidade: Controle e registro da

documentação, inspeções e ensaios, ações corretivas e preventivas, auditorias internas da qualidade, etc)

Declaração de Conformidade: atendimento aos requisitos da ISO 9000.

Manual de Procedimentos e da Qualidade - MPQ

O MPQ é um instrumento que estabelece as regras orientadoras e disciplinadoras em nível operacional; uniformiza os procedimentos orientando para que as operações sejam executadas de forma padronizada.

O MPQ é composto basicamente por Instruções Normativas – IN. Estrutura básica:

Cabeçalho – informações que identifiquem o processo e permitam o controle da IN.


Conteúdo Básico do MPQ: Finalidade – deve informar de maneira clara os objetivos da Norma

Procedimental – NP. Âmbito de Aplicação – designar de maneira precisa os setores

envolvidos pela NP. Fundamentação Legal – citar as Leis, Resoluções, Atos do presiden-te,

entre outros, que digam respeito ao assunto da NP. Conceitos Básicos – definir os termos específicos empregados na NP. Normas – estabelecer as regras orientadoras e disciplinadoras da NP. Procedimentos Gerais – estabelecer os procedimentos, passo a passo, das

unidades e/ou pessoas que executam o processo (é a descrição escrita do fluxograma).

Considerações – registrar os fatos não aplicáveis nos itens anteriores.


Exemplo:

Instruções de Trabalho – IT(POP – Procedimento Operacional Padrão)

Considerada como o instrumento mais simples do rol das informações técnicas e gerenciais da área da qualidade, as Instruções de Trabalho têm uma importância capital, dentro de qualquer processo funcional, cujo objetivo básico é o de garantir, mediante uma padronização, os resultados esperado por cada tarefa executada.

Instruções de Trabalho – IT(POP – Procedimento Operacional Padrão)

Estrutura Básica de uma Instrução de Trabalho: Tarefa – nome da tarefa pertinente à Instrução. Responsável – título do cargo executante da tarefa. Recursos necessários – elenco de peças, materiais, etc. Atividades críticas – que requerem atenção especial. Cuidados especiais – como o próprio nome diz. Procedimentos básicos – roteiro e procedimentos para a execução das

tarefas. Resultados esperados – quantidade / qualidade, prazos, etc. Ações corretivas – em caso de anomalia e não-conformidades, que

procedimentos devem ser seguidos. Aprovação – assinatura dos colaboradores que elaboraram a IT e do

responsável pela aprovação.

Manual de Formulários

É a coletânea dos formulários utilizados pela empresa, regulamentando-os mediante a apresentação das características físicas, a instrução de preenchimento, o órgão responsável pelo seu controle e a quantidade/periodicidade para sua reprodução.

Características físicas Todos os formulários contidos no manual devem

possuir especificações próprias, pois quando necessitar confeccionar um formulário, teremos em um só local todas informações a respeito dele.

Manual de FormuláriosInstrução de Preenchimento

O ideal é que o formulário seja auto-explicativos. Não sendo possível esta opção, elaborar uma instrução com os seguintes tópicos:

Finalidade – informar os objetivos do formulário. Emitente – relacionar qual(is) unidade(s) emite(m) o formulário. Prazo de emissão – estabelecer a periodicidade (semanal, diário). Processo de emissão – manuscrito, datilográfico, eletrônico. Número de vias/destino – indicar o nº de vias e a quem elas se destinam. Modo de preenchimento – relacionar todos os campos do formulário e na

frente de cada um explicar como ele deverá ser preenchido.

Capítulo 5


Ferramentas da Qualidade Brainstorming / Brainswriting GUT – Método para Priorização de Problemas Diagrama de Causa e Efeito Gráfico de Pareto Histograma Gráfico de Controle Ciclo PDCA de Controle de Processos PERT / CPM (Tempo)

Planejamento Estratégico

Ferramentas da Qualidade Brainstorming

Brainstorming – é um termo de origem britânica que pode ser traduzido como tempestade de idéias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de “gerar” idéias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.

Brainstorming Fases para condução de uma sessão

1º Escolha do CoordenadorPoderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes.

Funções do Coordenador: Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão; Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade; Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a exporem os

problemas vivenciados na empresa e as possíveis soluções; Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver críticas

das idéias apresentadas durante a sessão; Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo.

Brainstorming Fases para condução de uma sessão

2º Anotar as idéias apresentadas

Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada partici-pante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las.

3º Priorização dos Problemas

Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir).

4º Sessão de Sugestões

Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões para os problemas priorizados.

5º Relatório de Resultados

Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução para cada um deles à direção da empresa.

Ferramentas da Qualidade Brainswriting

O Brainswriting é um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenças essenciais são: as idéias são apresentadas por escrito e as contribuições são mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.

Brainswriting Fases para condução de uma sessão

Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando: Esclarecimentos iniciais, distribuição do material (lápis, folha de

papel, etc). Solicitar a todos que escrevam de forma legível, façam silêncio e escrevam os problemas e/ou solução conforme o caso.

Brainswriting Fases para condução de uma sessão

Após todos anotarem suas opiniões, solicita-se aos presentes que passem suas folhas para o colega ao lado, orientando para que a folha recebida seja analisada, podendo ser ampliada e enriquecida, sem, contudo, ser criticada. Processem rodadas até que a folha retorne a origem.

Ao receber, a “origem” analisa as opiniões emitidas em relação às suas idéias, consolida-as e entrega-as ao Coordenador, que deverá elaborar um relatório a ser encaminhado à direção da empresa.

Ferramentas da Qualidade GUT – Método para Priorização de Problemas

É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada no tripé:

“G” – Gravidade – avaliar as conseqüências negativas que podem trazer para os clientes;

“U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir os problemas levantados;

“T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou piorar) da situação.

Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com a relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X U X T = OP), onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resolução dos problemas apresentados.

GUT – Método para Priorização de ProblemasQuadro de Prioridades

Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

Ferramentas da Qualidade Diagrama de Causa e Efeito - DCE

O DCE também conhecido como “Espinha de Peixe” é uma técnica japonesa que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, além de fornecer subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário aplicar, em conjunto o “método dos porquês”.

Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser visualizados abaixo:

Diagrama de Causa e Efeito – DCERoteiro para Elaboração

Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado. Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para gerar o

problema. Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).

Diagrama de Causa e Efeito – DCEMétodo dos Porquês

Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos porquês, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessárias até chegar à causa fundamental do problema.Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes)

⇨ Por que não existem recurso audiovisuais na escola?Resposta: porque nunca foram solicitados.

⇨ Por que nunca foram solicitados?Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direção não irá adquiri-los.

⇨ Por que fazem este julgamento?Resposta: porque tudo que é solicitado recebe um não como resposta.

Diagrama de Causa e Efeito – DCEMétodo dos Porquês

SOLUÇÃO: Mostrar à direção da escola o

quanto poderão ser úteis os recursos audiovisuais no processo ensino-aprendizagem.

Formalizar o pedido com a participação de todos os interessados (abaixo-assinado).

Ferramentas da Qualidade Gráfico de Pareto

É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de causas, da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.

Roteiro para Aplicação Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o

levantamento dos problemas que o afetam. Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem

decrescente de acordo com o número de ocorrências.

Gráfico de ParetoAnálise

Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrências.

Analise cada problema, iniciando-se pelo “A”, “B”, nesta seqüência até “outros”, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os problemas “A” e “B”, praticamente resolve-se o problema maior – Entrega de Mercadorias.

Ferramentas da Qualidade Histograma

O Histograma é um gráfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde são colocadas barras ou retângulos contíguos que representam a distribuição da variação dos dados que ocorrem dentro de um processo, cujo objetivo é apresentar uma situação para fins de análise e posterior solução.

Roteiro para elaboração Definir o processo a ser analisado (levantar os dados)

Ex. reclamação de clientes per capita por localidade:

São Paulo (38), Campinas (68), Santos (18), Uberaba (22), Uberlândia (68) e Goiânia (70).

Histograma Roteiro para elaboração

Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relação ao número de clientes de cada filial).


Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita (eixo “x”) e de baixo para cima (eixo “y”).

Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o número de reclamações está mais acentuado, nas filiais de Uberlândia e Goiânia. Providências devem ser tomadas para eliminar o grau de reclamações, especialmente, nestas duas filiais.


Tomar as medidas preventivas cabíveis e elaborar novo levantamento (adotar os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos resultados.

São Paulo (8), Campinas (4), Santos (2), Uberaba (6), Uberlândia (11,2) e Goiânia (14).

Observa-se que os resultados foram positivos, porém podem e devem melhorar ainda mais.

Ferramentas da Qualidade Gráfico de Controle

O Gráfico de Controle é uma ferramenta utilizada para verificar se um processo está dentro dos limites estatísticos de controle estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes necessários.

Roteiro para elaboração Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de

peças refugadas) Estabelecer (por meio de cálculos estatísticos) o Limite

Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o o Ponto Intermediário Médio (PIM).

Gráfico de Controle Roteiro para elaboração

Montar o gráfico. Ele permitirá visualizr o percentual de refugo de peças e observar o que está estável e sob controle.

No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta semana (ponto “E”) alguma “coisa” saiu errada, as quais deverão ser verificadas e corrigidas.

Ferramentas da Qualidade Ciclo PDCA de Controle de Processos

O Ciclo PDCA (QC Story ou Método de Solução de Problemas) é um método gerencial utilizado tanto na manutenção dos padrões como na melhoria dos padrões.

O método apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução de problemas de maneira científica / efetiva e permite que cada pessoa da organização se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade.

O PDCA constitui-se em uma peça fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa.

A P

C D


Resumo para utilização do

PDCA


Metodologia para aplicação do PDCA

PERT / CPM (Tempo)

O PERT / CPM é uma ferramenta de valiosa colaboração quando da elaboração de um planejamento e de seu respectivo controle, objetivando atingir uma determinada meta.

PERT / CPM Origem

O CPM – Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958 pela Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos químicos. Para cumprirem os seus objetivos deveriam executar os projetos com o máximo de precisão em relação ao fator tempo.

O PERT – Program (Project) Evaluation and Review Technique, foi elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um sólido planejamento e um rígido controle, considerando a grandeza dos projeto.

O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras e deveriam ser construídas em torno de 70.000 peças.

Com a aplicação da técnica, foi possível reduzir de 5 para apenas 3 anos o tempo para execução do projeto do submarino atômico que conduziria o míssil “Polaris”.

PERT / CPM Campo de Aplicação

O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que se possa imaginar que tenha uma origem e um término previamente fixado. Desde a fabricação de um alfinete até a elaboração de um projeto para colocar um satélite em órbita.

PERT / CPM Diferenças Básicas

O PERT trabalha com três estimativas de tempo: Tempo otimista – condições favoráveis. Tempo mais provável – tempo mais próximo da realidade. Tempo pessimista – condições desfavoráveis.

Por este motivo o PERT possui características probabilísticas e variáveis aleatórias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade é necessário usar a formula abaixo.

O CPM possui características determinísticas e variáveis reais.

PERT / CPM Conceitos Básicos

Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessário para a execução de um projeto. Consome tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnológicos e materiais).

Evento: é a caracterização no tempo da origem ou do término de uma atividade, não consome tempo e nem recursos.


Atividade fantasma: não consome tempo e nem recursos, mas só deve ser utilizada quando for realmente necessária.

Casos que deve ser utilizada: Evitar que entre dois eventos sucessivos exista mais do que uma

atividade.

Demonstrar a independência de uma atividade.


Atividades condicionantes: são aquelas que condicionam a realização das atividades que lhes sucedem.

Atividades paralelas: são duas ou mais atividades ocorridas entre dois eventos sucessivos.

Atividades simultâneas: são duas ou mais atividades que partem de um único evento e se direcionam para eventos diferentes.

PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

1. Levantar todas as atividades necessárias para a realização do projeto.

2. Elaborar o Quadro de Prioridades – QP, o qual consiste em demonstrar a interdependência das atividades, ou seja, ordem de relacionamento (atividades que antecedem sucedem umas a outras).


3. Com base no QP, montar o Diagrama ou a Rede, que é a representação gráfica do projeto.


Passos necessários para montar a rede: Por meio do QP verificar quais atividades partem do evento inicial; Ignorar as atividades antecessoras e montar a rede observando o destino

de cada atividade, segundo o QP na ordem seqüencial em que são empregadas (de cima para baixo);

Numerar os eventos, no início o número 1 e ao final o maior número de acordo com o projeto;

Verificar se a Rede foi montada corretamente, “perguntando” ao QP de cima para baixo, qual a origem de cada atividade e observar a sua concordância com a Rede.


4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde

# Data mais cedo – é o momento no qual é possível ter concluídas todas as atividades que condicionam um evento.

C = Dcant + Dativ (t >)

(4)2

34

C = Data mais cedo

Dcant = Data mais cedo anterior

Dativ = Duração da atividade

(t >) = Maior tempo


Cálculo do cedo:a) Ao evento inicial atribuir o valor 0 (zero), caso não seja determinado;

b) Empregar a fórmula de cálculo do cedo - C = Dcant + Dativ (t >) , para cada evento (a partir do evento inicial).

c) Se em determinado evento chegar mais do que uma atividade (evento 9), escolher aquela de (maior tempo).


4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde

# Data mais tarde – é o último momento permissível para as atividades chegarem a um determinado evento sem atrasar o início das atividades que lhes sucedem.

3A

B

T = Dtpost - Dativ (t<)

T = Data mais tarde

Dtpost = Data mais cedo anterior

Dativ = Duração da atividade

(t <) = Menor tempo

A – deve iniciar-se no 3º dia

B – deve iniciar-se no 5º dia


Cálculo do tarde (exatamente igual ao do cedo, mas no sentido inverso):a) Ao evento final atribuir o mesmo valor da data mais cedo final (quando

não determinado);

b) Empregar a fórmula de cálculo do tarde T = Dtpost - Dativ (t<), para cada evento (a partir do evento final);

c) Se de determinado evento partir mais do que uma atividade (evento 1), compare as atividades que dele saíram (A, B e C) e escolha a de menor valor.


5. Calcular o Tempo Disponível - TD

O TD deve ser calculado com o objetivo de verificar a disponibilidade de tempo de cada atividade para poder fazer os ajustes necessários de forma a não atrasar o prazo fixado para o término do projeto.


6. Calcular as Folgas das AtividadesAs folgas são estabelecidas com o objetivo de verificar a diferença entre as possíveis datas de início (cedo inicial e tarde inicial) e suas possíveis datas de término (cedo final e tarde final).

- Primeira data de início ..................... 3

- Última data de término .................... 18

- Primeira data de término ................. 13

- Última data de início ....................... 8

1 2

5 18

(3) (14)A10


.


Cálculo das Folgas: ⇨ FL (Folga Livre) é o atraso máximo que uma atividade pode ter sem

comprometer a data mais cedo do seu evento final.

FL = (Dcf - Dci) – D

⇨ FT (Folga Total) é o Tempo Disponível menos a duração da atividade.

FT = TD – D ou FT = (Dtf - Dci) – D

⇨ FD (Folga Dependente) é o prazo que se disponível entre o tarde do evento final e o tarde do evento inicial para realizar uma atividade.

FD = (Dtf - Dti) – D

⇨ FI (Folga Independente) é o prazo disponível entre o cedo final e o tarde inicial para realizar uma atividade (eventualmente dá um número negativo).

FI = (Dcf - Dti) - D


Exemplo do cálculo das folgas e do tempo disponível:

1 2

5 18

(3) (14)A10


7. Determinação do Caminho CríticoO Caminho Crítico é formado pelas atividades mais relevantes do projeto para fins de controle, pois elas não podem sofrer qualquer tipo de atraso, e se isto acontecer irá refletir diretamente no prazo fixado para o término do projeto.

O Caminho Crítico é constituído pelas atividades (interligadas) de menor folga ou de folga nula, entre o evento inicial e o evento final, o qual, inclusive, podem passar pelas atividades fantasmas.


Métodos para estabelecer o Caminho Crítico:1º Pelas diferenças constantes entre os cedos e os tardes (encontrada no último evento).

Regras Básicas:

a) não são críticas as atividades cuja diferença entre cedos e tardes não seja igual àquela encontrada no último evento;

b) poderão ser críticas aquelas atividades cuja diferença no evento inicial e final entre cedos e tardes seja igual à encontrada no último evento;

c) são, realmente, atividades críticas aquelas que obedecem à condição anterior e que a data mais tarde de seu evento final, menos a sua própria duração, é exatamente igual à data mais tarde de seu evento inicial, ou seja:

Tarde Posterior – Duração da Atividade = Tarde Anterior


Determinação do Caminho Crítico (exemplo):


Métodos para estabelecer o Caminho Crítico:2º Pelas Folgas da Atividades, onde as folgas (livrem total, dependente e independente) devem ser iguais a 0 (zero).

Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico consiste num esforço concentrado de todo o corpo diretivo da empresa, com base na missão e no negócio da empresa, por ele próprio definido, em levantar, analisar e propor soluções, mediante a elaboração de um Plano de Ação, objetivando garantir a qualidade desejada por seus clientes.

Planejamento EstratégicoInformações Preliminares

Competência para elaboração – corpo diretivo da empresa (de todos os níveis hierárquicos), que conhecem melhor do que ninguém a sua realidade e os problemas do dia-a-dia.

Coordenação – uma pessoa de fora da empresa (imparcialidade), com grande experiência neste tipo de trabalho.

Local / tempo – se possível escolher um local fora da empresa (evitar interrupções e possibilitar maior concentração no desenvolvimento do trabalho). O tempo deve ser, pelo ao menos durante 3 dias (de acordo com o grau de complexidade da empresa).

Planejamento EstratégicoEtapas para elaborar o Planejamento

1º Definir e aprovar o Negócio e a Missão da empresa

Etapa (inicial) fundamental para elaboração do planejamento estratégico, onde todo o trabalho deverá ser desenvolvido com base na missão e no negócio da empresa.

2º Analisar o Ambiente Interno e o Ambiente Externo


Ambiente Interno – é o momento de diagnosticar a saúde da empresa, de identificar as forças restritivas e impulsoras internas, ou seja, aquelas que estão dificultando e/ou auxiliando o desenvolvimento dos processos na busca dos objetivos estabelecidos.

Fraquezas – consiste em analisar os fatores que estão afetando o desempenho da empresa. Nesta fase devem ser verificados: os sistemas de informação, os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos, os controles internos, a filosofia e a cultura, a estrutura organizacional e a física, o estilo gerencial, a qualidade dos produtos e serviços, etc.

Forças – consiste em verificar o que a empresa possui de “bom”, quais são os seus pontos fortes e que se destacam no mercado e, dentro dos itens relacionados acima como fraquezas, e buscar todos os fatores positivos relacionados.


Ambiente Externo – é o momento dos componentes do grupo exercitarem o seu raciocínio, identificando e examinando as forças restritivas e impulsoras existentes no ambiente, que podem prejudicar e/ou auxiliar a empresas no sentido de atingir os seus objetivos.

Ameaças – consiste em identificar os fatores ambientais que podem influencias negativamente no desenvolvimento da empresa, entre eles destacam-se: os concorrentes, as políticas governamentais, a localização geográfica, a demografia, os avanços tecnológicos, os fatores empresariais, as mudanças econômicas e sócio-culturais.

Oportunidades – consiste em perceber e registrar quais fatores poderiam favorecer o desenvolvimento da organização, podendo ser buscados/pesquisados no potencial de mercado da empresa e em todos os fatores citados acima, como ameaças.


3º Elaborar o Plano de Ação

Instrumento que irá permitir estabelecer as ações preventivas e corretivas como objetivo de “combater” as forças identificadas na etapa anterior, além de outras ações que possam inovar os processos atuais e futuros.


Estrutura básica do plano de ação Programas, subdivididos em projetos, os quais deverão conter: os objetivos gerais e específicos, as atividades ou ações, as metas a serem atingidas, os recursos necessários, os resultados esperados e a equipe responsável pelo seu desenvolvimento.

Objetivo do plano de ação Identificar e priorizar as ações que serão empregadas para eliminar os pontos fracos e fortalecer os pontos fortes da empresa, constituindo as diretrizes do processo de mudança.

Estratégias Elementos que irão definir como cada unidade, dentro de sua área de competência deverá participar do esforço coletivo da organização para atingir os objetivos delineados no no Plano de Ação.


4º Implantação

Antes da implantação deve ser desenvolvido um trabalho de sensibilização, que consiste na preparação e conscientização dos recursos humanos sobre a importância do Plano de Ação. Em seguida parte para a implantação propriamente dita, onde todo o potencial criativo da equipe sai do papel e passa para a ação prática e concreta.


5º Acompanhamento e Avaliação

O plano não deve ter fim, deve ser constantemente revisado e permanentemente acompanhado.

No caso de desvios e necessidades de ajustes em virtude de oscilações do meio ambiente, as estratégias deverão ser corrigidas o mais brevemente possível.

Outro providência importante é o de seguir o cronograma, de modo que os os objetivos e as metas sejam atingidas de acordo com o preconizado no Plano de Ação.

Bibliografia:

Osm Matriz

Business

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