Osborne - Betacodex

Para onde vamos? Como evoluir a Osborne, em tempos de crescimento?

Para onde vamos? Como evoluir a Osborne, em tempos de crescimento?

Workshop com a Osborne, Rio de Janeiro

Make it real!

[ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network &MetaManagement Group

[ Valérya Carvalho ] BetaCodex Network & BetaLeadership Advisory

Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 4

Fundação Várias décadas de idadeEscala de tempo – idade crescente da organização

Fase de Diferenciação

Estagnação no modelo taylorista

Fase de Pioneirismo

Burocratização e diferenciação funcional devido ao crescimento e a aplicação de princípios “tayloristas“

Fase deIntegração

Sustentação da cultura de empowerment e confiança a pesar do crescimento dramático, baseado em valores e cultura fortes

Aprofundamento do modelo descentralizado, alinhado com o ambiente

Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer

Fonte: Niels Pfläging

Transformação a través de devolução radical e descentralização impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios

Baixo grau de descentralização/ Empowerment.

Alto grau de descentralização/ Empowerment.


A era industrial está terminando: ”Fornecedores estão no poder“,

Evolução dos mercados de massa: Modelo de comando e controle é

superior

Características• Mudança incremental• Ciclos de vida longos• Preços estáveis• Clientes fieis• Empregadores exigentes• Resultados “gerenciados”

Dinâmica e

complexidade

1890 1980 1990

baixa

alta

2000 2010 2020 2030

1. Mudança descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preços em declínio4. Clientes desleais 5. Funcionários exigentes6. Transparência,

pressão da sociedade Expectativas

financeiras altas

A economia do conhecimento avança: ”Clientes estão no poder“,

concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é

superior!

Fatores críticos de sucesso (FCS)- Respostas rápidas- Inovação- Excelência operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governança efetiva comportamento ético

- Criação sustentada de valor superior

O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos

de sucesso da atualidade.

Características

A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi

desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!

Todos são importantes hoje

em dia!

Aqui, eficiência era todo que

interessava!

Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 9From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936

Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas

“comando e controle“

• Centralizado demais• Hierárquico demais• Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais• Focado demais em controle• Voltado para dentro demais • Lento demais• Desmotivador demais• ...


Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente

Periferia

Centro

Mercado

Informação Decisão

Impulso

Comando

Reação “Gestão“ centralizadora

desmorona em ambientes cada

vez mais dinâmicos.

Source: Gerhard Wohland


Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela.

“É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.”

Liderando com Metas Flexíveis

vs. Teoria YDouglas McGregor

Teoria X


Teoria X (0%) Teoria Y (100%)

As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.

As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.

Nas condiciones certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.

Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas e muito pouco aproveitadas.

As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível.. As pessoas precisam ser forçadas ou subor-nadas para desenvolver o devido esforço.

As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar respon-sabilidade – que evitam dentro do possível.

As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente á segurança do seu trabalho.

A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de evitar ou circunavegar regras de gestão.

Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

O modelo de gestão da era industrial está falido, porque esta desalinhado com a natureza humana.

Atitude

Direção

Responsabilidade

Criatividade

Motivação

90%Peter Drucker


O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren…

Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon…Douglas McGregor

Chris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…

Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…

Ciências: Pensadores lideres(selecionados)

Prática: Líderes de industrias

(selecionados)

Teorias de complexida

deCiências sociais &

RH

Liderança & Mudança

Estratégia & Gestão

de Desempen

ho

Indústria

Varejo

Serviços

Governo & ONGs


O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Industria

Varejo

Serviços

Governo& ONGs

Prática: Lideres de industrias

(selecionados)

de pensar.

Beta: Uma outraforma

. 12 princípios.


A nossa viagem desde 1998, no movimento internacional de “Código Beta”

Além dos orçamentos (1998-2002)

Além do comando e controle (2003-2007)

Além da mudança incremental

(2008-)


Definir metas aspiracionais para melhoria contínua

Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo

Metas anualmente fixadas

Atingir metas fixas

Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo

Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho

Eventual anual, top-down

Variações versus plano fixo

Tornar recursos disponíveis conforme necessário

Coordenar interações dinamicamente

Alocações anuais orçament.

Ciclos anuais de planejam.

Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes

Criar rede de equipes responsáveis por resultados

Relacionamentos verticais

Hierarquias centralizadas

Promover sucesso como vencer no mercado

Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir

Approach contratual

Aderência aos planos fixos

Basear governança em metas claras, valores e barreiras

Promover informação aberta e compartilhada

Regras detalhadas/orçam.

Restrita aos que devem saber

Pro

cessos

Metas e recompensa

Planejamentoe controles

Recursose coordenação

Lid

era

nça

Clientes e responsabilidade

Desempenhoe liberdade

Governança e transparência

Faça isso! Não isso!Princípios

Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo

6 princípios de liderança „devolvida“

6 princípios de processos adaptáveis

de gestão


Hierarquia centralizada,“comando e

controle“

estratégia

controle

Contratosfixos de

desempenho

Rede de-scentralizada, “sentir e responder“

Coordenação dinamica

Contratos relativos de desempenho

Processosdinâmicos

O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’.> Precisamos de um

novo modelo para lidarcom a complexidade

> Precisamos mudaro modelo inteiro!

Aprender a distinguir entre “Alpha” e “Beta”

Processosfixos

Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade)


O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” – a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia!

• “Chefes” mandam!• De cima para baixo

“comando e controle”• Altos executivos

está sempre no poder• Liderança centralizada

• “O mercado” manda!• De fora para dentro,

“sentir e responder”• Equipes na interface

com o cliente estão no poder

• “Liderança devolvida”

Modelo tradicional (hierarquia funcional, centralizada)

Modelo novo (rede de liderança descentralizada)

Mudando liderança e estrutura organizacional


Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)

A mais importante meta no Grupo Handelsbanken:“Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica”

Realizado através de:• Descentralização

radical, que por sua vez causa…

• Melhor serviço ao cliente

• Mais baixo custo

Alexander V Dokukin


Clientes

600 gerentes de filiais

(Profit Centers)

12 gerentes regionais

(Invest Centers)

CEOEmpresas de

produtos, Tesouraria, TI etc.

Sistemas de informação gerencial rápidos

e abertosGovernança e transparência

Moldagem para a tomada de decisão dentro de valores e limites claramente definidos

+ transparência

Liberdade e capacidade de agir

Cultura de “vencer”, combinada como liberdade e

capacidade de agir

Responsividade ao cliente

Uma grande rede de equipes auto-gerenciadas, com responsabilidade completa por resultados dos clientes

Princípios

Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken

Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!

Source: BBRT


Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna

Banco com banco

Return on Equity (RoE)

1. Banco D

31%2. Banco J

24%3. Banco I

20%4. Banco B

18%5. Banco E

15%6. Banco F

13%7. Banco C

12%8. Banco H

10%9. Banco G

8%10. Banco A

(2%)

Região com região Return on Assets(RoA)etc.

1. Região A38%

2. Região C27%

3. Região H20%

4. Região B17%

5. Região F15%

6. Região E12%

7. Região J10%

8. Região I 7%

9. Região G 6%

10. Região D(5%)

Filial com filialCusto/receita etc.

1. Filial J28%

2. Filial D32%

3. Filial E37%

4. Filial A39%

5. Filial I41%

6. Filial F45%

7. Filial C54%

8. Filial G65%

9. Filial H72%

10. Filial B87%

“Cascata estratégica”

Contribuição de valor

Resultando em baixo custo operacional!

Metas e recompensas

relativasPlanejamento e

controle contínuo

Recursos conforme de-manda/coorden

ação dinâmica

Princípios


Matriz/Região

Filial compra serviçosatravés de mercado

interno

Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos

Demanda docliente

Filial monitora demanda

dos clientes

Recursos(RH, TI, etc.)

Filial decide sobre nível necessário de recursos

Filial

Filial responsabilizada pelo uso eficiente

de recursos

Resultando em redução e eliminação de desperdício!

Source: BBRT


Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança

• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos

• “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company)

• No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros.

• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”

• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“

• Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“

• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)

• Equipes altamente “empowered“

90%Peter Drucker

do museu

O exercício

O exercício do museu

“ao museu““mantere reforçar“ “a criar“

90%10%

?

“já existentes“ “do futuro“

…é sobre práticas, processos, ferramentas, rituais e habilidades de gestão.

1º exercício de Museu na Osborne

- 25 min.: Gerar idéias em cada grupo – maior quantidade possível, mais diversidade possível

- “Ao museu” – práticas que devem ir para o museu- “Manter e reforçar” - práticas a serem reforçadas- “A criar” – práticas que a serem criadas

- Conclusões em grupo grande

Planejamento.

Não.Empresas.

Precisam.

Ponto.

De.


Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo

Fonte: BBRT

Problemas financeiros• Demora demais• Rapidamente

desatualizado• Agrega pouco valor

Problemas comportamentais

Problemas estratégicos

0

100

198419861988199019921994199619982000Source: Chem Systems

Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe

300

400

500

600

200

Metas e “guidelines” estratégicos

• Definir metas• Alinhar incentivos• Concordar sobre ações• Alocar recursos• Coordenar planos

Controlar desempenho

Orçamento

“ficar no caminho”

Incentivos (vs orçamento)

Visão


Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’.

Ciclo de controlegerencial

Orçamento

Estratégia

Ciclo de aprendizagem

estratégico

Plano anual

Controle

Contratos fixosde

desempenho

Contrato “fixo” de desempenho

• Período

[fixo]• Metas

[fixo]• Recompensa

[fixo] • Plano

[fixo]• Recursos

[fixo]• Coordenação

[fixo]• Controle

[fixo]• Acordo através de

[negociação]• Assinado por:

[gerente/diretor]

Source: BBRT

Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um

regime de contratos fixos de desempenho


Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!

“O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.”

Michael Hammer


Metas absolutas

Compe-tidormais

impor-tante(28%)

Mercado(25%)

Plano(15%)

Real(21%)

Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)

[média de mercadoesperada: 13%]

Plano

Comparação:Plano-Realizado

Realizado

Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás…

• Leitura na comparação Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva

• ROCE da média do mercado e do competidor superiores ao próprio desempenho ficam desconsiderados!

Metas relativas, adaptáveis

Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)

Compe-tidormais

impor-tante(28%)

Mercado(25%)

Target: „ROCE in % better than market

average”Real

(21%)

• Leitura na comparação Meta-Real: Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliação negativa

• Premissas absolutas no momento do planejamento não importam

• Metas sempre ficam atuais e relevantes!

[independente da média

esperada de mercado]

Meta RealizadoComparação:

Mercado-Realizado

Fonte: Niels Pfläging


Área variável “Teto”

Limite debônus

100%:meta

80% da meta

120% da meta

Salário base

Desemp. como %da meta realizada

Salário/bônus

Prática comum: Perfil típico de remuneração por desempenho com meta fixaEm qualquer situação cria incentivos para manipular o sistema!

Limite debônus

“diminuir resultado mais

ainda”

“transferir resultados

adicionais para próximo período”

“Antecipar resultado do

próximo período”

Resultado real #2

Resultadoreal #1

Resultado real #3

Desempenho naavaliação relativa

Salário/bônus

Um modelo melhor: Perfil de remuneração por resultado com metas relativasSem incentivo para a manipulação.

Curva linear de recompensa, sem quebras: Remuneração variável se torna desvinculada das metas fixas Sem incentivos com

intuito de influenciar comportamento

O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional força as pessoas a enganar sistematicamente...

Fonte: Michael Jensen


Pague a pessoa. Não a posição.Sempre.


Sempre desconecte a remuneração das metas!Sempre.

Todas as pessoas devem ter uma participação nos resultados financeiros.

Resista da idéia de “motivar“ as pessoas!

Organizações podem se liberar

das formas convencionais de

“pay for performance”, através de sistemas mais

simples e mais transparentes de

remuneração


Modelo tradicional (contratos fixos de desempenho, negociados antecipadamente)

Modelo novo (contratos “relativos” de desempenho, avaliados em retrospectiva)

Dos processos fixos de desempenho aos processos ágeis e verdadeiramente dinâmicos.

estratégia

controle

contratosfixos de

desempenho

Coordenação dinâmica

Contratos relativos

de desempenho

• Processos dinâmicos e contínuos

• Metas e recompensa relativas

• Comparação entre equipes, procurar razoes sistêmicas, melhoria continua

• Transparência radical, autocontrole, e pressão entre os pares

• Processos fixos, anuais• Metas e incentivos fixos• Avaliação hierárquica de

pessoas, procurar culpados• Controle centralizado e

burocrático

Mudandoprocessos de gestão


“Não sei se é possível. O que eu sei: É necessário.“

Tom Peters

Será que é possivel?


Coerência é o ponto critico

61

O queestamos

esperandoentão?

“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:

A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”

Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.

Make it real!

Workshop com Osborne, Rio de Janeiro, 21./22.05.2010

www.betacodex.org www.betacodex.org

Niels Pfläging MetaManagement Group

Al. Santos 1.991BR - Sã[email protected]: npflaegingnielspflaeging.com

Valérya CarvalhoBetaLeadership

Rua Queluz 70BR - São [email protected]: Valerya Carvalhobetaleadership.com.br

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