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ORGANIZZAZIONE, PIANIFICAZIONE E
CRESCITA DELLO STUDIO
PROFESSIONALE
Roberto Cunsolo
Commercialista in Catania
Catania – 27 marzo 2014
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Guida alla gestione dei piccoli e medi studi professionali
Modulo 2: Modelli organizzativi per gli studi professionali e network
Modulo 4: Strategie per le risorse umane
Modulo 7: Gestione del rischio
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Modelli organizzativi per gli studi professionali e network
Modelli disponibili: studio individuale, studio associato, altre forme….
Ripartizione dei costi e degli utili
Processi decisionali
I network
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Modelli organizzativi per gli studi professionali e network
Qual è il giusto modello?
Il modello scelto è valido per qualsiasi studio?
Vision e Mission dello studio
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Lo Studio professionale individuale: pro e contro
Vantaggi1) La semplificazione del processo decisionale
2) Nessuna ripartizione di utili
3) Senso di soddisfazione
Svantaggi1. Mancanza di competenza
2. Difficoltà di aggiornamento
3. Reperibilità
4. Qualità del lavoro
5. Mezzi finanziari
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Soluzione? Accordo di ripartizione dei costi
Vantaggi
1. Flessibilità ed autonomia2. Integrazione sulle competenze professionali
Svantaggi
1. Dimensioni limitate=Minore crescita futura
2. Gestione ordini e pagamenti a livello centrale
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L’associazione professionale: pari diritti e doveri
Riflessione:
Sto fondando uno studio associato o sto entrando a far parte di uno studio associato?
Nel primo caso si parte da zero.
Nessuna procedura, nessuna direttiva, nessunsistema
Nel secondo caso dobbiamo accettare sistemi,processi, direttive e filosofia
Appendice 2.1
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L’associazione professionale: pari diritti e doveri
Vantaggi1. Il lavoro di squadra rende di più2. Semplicità nella ripartizione degli utili3. Sviluppo di diverse competenze specialistiche
Svantaggi1. + associati = - comunanza di vedute2. Interessi e capacità diversificati3. Lentezza del procedimento decisionale4. Vincolo nelle decisioni assunte5. Responsabilità solidale per errori causati dallo
studio (secondo la forma giuridica scelta)
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L’associazione professionale: diritti e doveri diversi
Quindi disparità di quote di proprietà, di carichidi lavoro e di distribuzione di utili
Vantaggi
1. Subentrare in uno studio associato di valoreelevato con una quota parziale
Svantaggi
1. Dover sottostare alle volontà di unassociato con elevata quota ma con ideediverse dalle proprie
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Lo studio multidisciplinare
1) Sistema adottato in molti paesi ed ancora all’inizio in Italia
2) Varie strutture coinvolte3) Coinvolgimento di professionisti esperti in varie
disciplineVANTAGGI
• Identificazione degli obiettivi di ciascuna struttura• Distinzione delle responsabilità legali• Diversità dello stile• Eliminazione delle controversie su chi è il titolare
del rapporto con il cliente (commercialista)SVANTAGGI
• Maggiori obblighi amministrativi, contabili e direndicontazione
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I processi decisionali
Studi fino a 5 associati: riunioni periodiche
Studi oltre 5 associati:- fissare una percentuale (es. 75%)- delegare un consiglio direttivo
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Forma giuridica
• STUDIO PROFESSIONALE INDIVIDUALE
• STUDIO PROFESSIONALE ASSOCIATO
• SOCIETÀ DI CAPITALI
• TRUST
• COMBINAZIONE DELLE TIPOLOGIE PRECEDENTI
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L’accordo associativo
Stipulare sempre, in forma scritta, un accordo ove vengono definiti gli aspetti essenziali del rapporto instaurato fra gli associati.
Appendice 2.2
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Il Network
Segnalazione di clienti per servizi di:• CONSULENZA LEGALE
• MARKETING
• CONSULENZA IN CAMPO ASSICURATIVO
• GESTIONE PATRIMONIALE E PIANIFICAZIONE
FINANZIARIA
• CONSULENZA IT• ELABORAZIONE DELLA CONTABILITÀ
• SERVIZI IMMOBILIARI
• STIME
• SERVIZI OFFERTI DA ALTRI PROFESSIONISTI (ING., ARCH.)
• FINANZA AGEVOLATA
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Modulo 4: Valorizzare le persone
Intervento
• I processi di gestione delle persone
• Il gap generazionale
• Leadership
• Delega
• Controllo
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Valorizzare le persone
CARICHI DI LAVORO = TEMPI DI PRODUZIONE DIVERSI
E’ UTILE VALUTARE LA PRODUTTIVITÀ E LA
PERFORMANCE?
UNO STUDIO IL CUI MOTORE VA SEMPRE «FUORI GIRI»
È EFFICACE MA NON EFFICIENTE
SE ABBASSIAMO IL NUMERO DI GIRI RIUSCIAMO A
MIGLIORARE LE PRESTAZIONI?
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La gestione delle persone
-
Figure all’interno di uno studio: - Associati, Collaboratori, Dipendenti, Tirocinanti
Problematiche da gestire• Specializzazione• Gestione del cliente• Obiettivi• Attribuzione di compiti• Percorsi professionali
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La Gestione delle risorse umane
• Le risorse umane sono la vera ricchezza dello studio professionale
STUDIO=AZIENDA
COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE
APPAGAMENTO
SUCCESSO
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Le problematiche
• La clientela sempre più esigente• I competitor in continuo aumento• Il quadro normativo in continua evoluzione
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I processi
• Pianificazione• Reclutamento, selezione ed inserimento
• Formazione• Valutazione• Carriera• Politica retributiva• Relazioni e rapporti con il personale
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Il Gap generazionale
1929-1945 Ordine, coerenza e disciplina
1946-1964Ambizioso, leale, il lavoro è visto come status-symbol, concentrati su processo e rendimento
1965-1979Individuali, indipendenti, facili da reclutare ma difficili da fidelizzare, no carriere a lungo termine
1980-1996Flessibili al lavoro, tecnologici, difficili da motivare
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Il Gap generazionale
E le generazioni future?Che problematiche avremo nella loro
gestione?
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La leadership
Guidare una squadra• Dare l’esempio
• Cosa si aspettano le persone dal titolare?
• Come costruire una valida squadra
• Comunicare
Vision• Quale messaggio trasmettiamo?
• Il messaggio è chiaro?
• Il messaggio è coerente?
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Formare un team
• Concordare obiettivi chiari e realizzabili
• Definire un piano chiaro
• Definire con chiarezza i ruoli
• Comunicare in modo chiaro
• Incoraggiare il lavoro di squadra
• L’importanza dello scambio di informazioni
Esempi
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La delega
In uno studio il professionista o l’associato seniorè quello più impegnato e va in sovraccarico dilavoro
Il sovraccarico si manifesta con una serie disegnali:
- I collaboratori non riescono a parlare con lui
- L’accumulo di pratiche inevase da controllare
- Le richieste dei clienti rimaste inevase
- Le parcelle emesse ma non ancora spedite
UNICA SOLUZIONE: LA DELEGA
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La delega
VANTAGGI
Diminuzione del sovraccarico di lavoro
Riacquistare la disponibilità del proprio tempo
Poter effettuare altri lavori, magari con piùredditività
Poter gestire meglio i rapporti con i clienti
Spesso per non delegare si assume nuovopersonale con la necessità poi di aumentare icontrolli e la supervisione
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Cosa significa delegare
Assegnare ai propri collaboratori compiti,incarichi e progetti, con la responsabilità, ilpotere e l’autorità necessaria per svolgerli edottenere i risultati attesi.
Consentire al proprio team di sfruttare al megliole capacità individuali di ogni componente inmodo che lo studio possa rispettare i tempi dievasione delle pratiche e la conseguentesoddisfazione del cliente.
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Perché molte volte non si delega
1) Per non cedere parte del controllo
2) Si teme di perdere il rapporto con il cliente
3) Si pensa che se il lavoro è svolto da altri sidiminuisce la qualità
4) Soddisfazione personale
5) Fare le cose in prima persona è più semplicee veloce
6) Il titolare/associato è più bravo di qualsiasicollaboratore dello studio
In parte corretto ma impedisce il migliorerisultato nel lungo periodo
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Imparare a delegare
Iniziamo delegando:1) Tutto ciò che richiede un notevole dispendio di tempo
2) Non è prioritario ma occorre farlo
3) È ripetitivo e meccanico
4) Qualcuno potrebbe farlo a costi minori
Poi:1) Stabiliamo chi svolge quell’incarico
2) Forniamo indicazioni chiare su come svolgere il lavoro
3) Fissare scadenze intermedie
4) Pretendere di essere aggiornati sempresull’andamento del lavoro
5) Fissare la data limite per il completamentodell’incarico
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Misurare le prestazioni
Abituiamo noi stessi ed i nostri collaboratori ad unconfronto aperto e schietto su cosa va e cosa potrebbeandare meglio
Essere in grado di premiare l’impegno ed i risultati
Calcolare la produttività
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Misurare le prestazioni
Tabella Calcolo ore standard
Criteri Settimane
Settimane per un anno 52
Ferie e permessi annuali - 4
Festività - 2
Assenze per malattia - 1
Formazione - 1
Settimane effettive 44
Ore lavorate in settimana 40
Totale ore standard 1,760
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Misurare le prestazioni
Tabella Calcolo ore standard per livello di efficienza
Il livello di efficienza si riferisce al volume di lavoro svolto
Qualifica Tariffa
Titolare/Associato 100%
Manager 75 – 80%
Collaboratore senior 55 – 60 %
Assistente 40 – 50 %
Collaboratore di supporto 50 % o meno in funzione del ruolo
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Modulo 7: La gestione dei rischi dello Studio
INTERVENTO• Professionalità ed etica dentro lo studio
• La gestione del rischio
• Strategia dello studio: rapporti con il cliente
• Sistema controllo qualità
• Copertura assicurativa
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Modulo 7: La gestione dei rischi dello Studio
OBIETTIVI• Far capire ai propri collaboratori i rischi che lo
Studio si assume
• La gestione del rischio dal Titolare alla Segretaria
• Governare il rischio e quindi proteggere lareputazione, la credibilità e la sopravvivenza delloStudio
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I principi etici e deontologici
Il Codice deontologico del CNDCEC
I principi dello IESBA Code
• Integrità
• Obiettività
• Diligenza e competenza professionale
• Riservatezza
• Comportamento professionale
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Rischi potenziali
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Rischi etici e clausola di salvaguardia
Appendice 7.2
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Il Risk Management
Non significa eliminare il rischio ma gestire ilrischio, quindi:
• Creare un modello di gestione del rischio
• Identificare i rischi potenziali
• Analizzare i rischi
• Definire una strategia per ridurre/gestire i rischi
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I Rischi
Nello Studio esistono due macro categorie dirischi:
• Rischi interni
• Rischi esterni
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I Rischi interni
• Rischi legati allo staff• Rischi legati ai servizi erogati
• Rischi legati ai contratti stipulati
• Rischi legati all’accettazione o mantenimentodell’incarico
• Rischi legati allo svolgimento dell’incarico
• Rischi legati all’avviamento e alla reputazione• Conseguenze negative per coinvolgimento in frodi
• Rischi legati all’IT• Conseguenze in caso di blackout del sistema IT
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I Rischi esterni
• Rischi legati alla composizione dei clienti• Elevata concentrazione del fatturato in pochi clienti
• Rischi legati ai competitors• Elevato numero di competitors con servizi simili
• Rischi legati alla mancata percezione del mercato• Mancato adeguamento dei servizi alle esigenze del
mercato
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Le strategie di gestione del rischio
• Strategia di contingenza• Si applica a quei rischi che si verificano raramente ma che
portano conseguenze gravi ma che hanno bassa
probabilità di verifica. Una soluzione possono essere le
polizze assicurative e gli indennizzi previsti dal contratto
• Strategia di prevenzione• Si applica a quei rischi che si possono verificare spesso
ma il cui impatto non è eccessivo. Es. reclami da parte dei
clienti. Soluzione: Controlli di qualità e supervisione del
lavoro svolto
• Strategia di monitoraggio• Possibilità e conseguenze del rischio sono ridotte.
Soluzione: riesame periodico delle procedure di qualità
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Rapporti con il cliente
• Primo contatto• Verifica:
• il cliente corrisponde al target dello studio?
•Lo studio è in grado di soddisfare il cliente?
• Analisi del fabbisogno del cliente• Bozza di analisi
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Segue: Rapporti con il cliente
Accettazione del cliente• Identificazione del cliente (D.lgs. 231/07)
• Compilazione check list
• Predisposizione lettera di incarico
• Consegna al cliente dell’informativa
• Acquisizione di incarichi collaterali (Pagamento imposte,
delega per utilizzo cassetto fiscale, etc)
• Dichiarazione di tenuta delle scritture contabili
• Definizione delle modalità di rapportarsi con lo studio (numeri, orari e referenti, definizione visite periodiche, etc.)
• Costante monitoraggio delle eventuali non conformità del cliente
• Monitoraggio dei flussi documentali del cliente
• Altro
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Segue: Rapporti con il cliente
Esempio modelli
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Copertura assicurativa
Obbligo di legge (DL 138/2011 attuato dal DPR 137/2012)
ASSICURARE CHI?• Lo studio ed il suo titolare
• Gli associati singolarmente anche in caso diliquidazione della quota agli eredi in caso di morte
• Il capitale umano dello studio
ASSICURARE COSA?Tutti i rischi da responsabilità professionale.