Organiziranje upravljanja
Transcript of Organiziranje upravljanja
Sveučilište u MostaruEkonomski fakultet
Ivan Rozić
Organizacija upravljanjaSeminarski rad
Kolegij: Osnove menadžmentaMentor: Doc.dr.sc. Zdenko KlepićBrojevi indeksa autora: 16259/08
Mostar, lipanj 2009
Sadržaj
1. UVOD..............................................................................................................................2
2. PRISTUP ORGANIZACIJI UPRAVLJANJA................................................................3
3. VLASNIČKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA.........................................6
4. MENADŽERSKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA..................................9
5. PARTICIPATIVNI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA.............................12
LITERATURA......................................................................................................................12
Dodatak.................................................................................................................................13
2
1. UVOD
Pojam upravljanja se danas grana u dva bitna smjera – javno upravljanje i korporativno
upravljanje. Država, kao i bilo koje poduzeće, ima svoju strukturu, pravila i ciljeve pa se
prema tome javno upravljanje ne bi trebalo puno razlikovati od poslovnog.
Međutim, jaz koji nastaje između ova dva segmenta upravljanja rezultat je razlika u
profitnoj motivaciji između države i poduzeća. Profit stoji kao najvažniji postulat bilo kojeg
poslovnog subjekta dok profitiranje države ponekad može imati i negativne konotacije.
U praksi, upravljanje je provođenje unaprijed određenih pravila radi postizanja zajedničkih
ciljeva. Kao tako definirano, zanimljivije ga je promatrati u poslovnom okruženju gdje svaki
tip organiziranja upravljanja ima specifične karakteristike.
Možda korporativno upravljanje izgleda jednostavnije od javnog upravljanja jer svi znamo
da je državni aparat ogromna administracijska mašina bez obzira na ustroj zemlje. No,
današnji poslovni svijet je iznjedrio poduzeća čija organizacijska struktura i kompleksnost
podjele ovlasti i odgovornosti pravi upravljačke aparate složenije od velikog broja manjih
država. Kao primjer može poslužiti milijunska populacija dioničara General Motors-a ili
2,100,000 zaposlenika Wall-Mart trgovinskog lanca. Organiziranje upravljanja u takvom
okruženju ima presudnu važnost u financijskom uspjehu poduzeća.
Ovaj seminarski rad će dublje istražiti svijet poslovnog organiziranja upravljanja i time
pokušati razjasniti važnost i ciljeve tog elementa menadžmenta poduzeća.
3
2. PRISTUP ORGANIZACIJI UPRAVLJANJA
Pod upravljanjem se ovdje podrazumijeva upravljačka aktivnost svih aktera u poduzeću
usmjerena k ostvarenju ciljne funkcije poduzeća. Te aktere u modernom poduzeću
korporacijskog tipa čine vlasnici (dioničari), menadžment (rukovodstvo) i zaposleni
(participanti u upravljanju). Svi oni imaju svoje specifične ciljeve - vlasnik (dioničar) teži
stabilnom i kontinuiranom rastu dividendi; menadžment teži kontinuiranom i stabilnom
razvoju poduzeća; zaposleni teže stabilnom i kontinuiranom rastu plaća i drugih
kompenzacija.
Organizacija upravljanja ima zadatak da osigura takva rješenja koja će, prije svega, dovesti
do (1) organiziranog sučeljavanja ovih aktera i njihovih interesa, (2) međusobno
usklađivanje tih interesa, te (3) organiziranog provođenja i kontrole postavljenih ciljeva. To
znači da upravljanje u poduzeću mora biti tako organizirano da uključuje vlasnički,
menadžerski i participativni aspekt.
S druge pak strane promatrano, upravljanje je složeni sustav koji se sastoji od dva osnovna
dijela - upravljački dio i upravljani dio.
Upravljački dio (subjekt upravljanja, upravljački podsustav) je organ usmjeravanja i
reguliranja, koji osigurava smjer, odnosno upravljanje (u općem smislu) poduzeća u skladu
s postavljenim ciljevima.
Upravljani dio (objekt upravljanja, upravljani podsustav, efektor) je organ koji vrši
ostvarivačke operacije s pomoću kojih se postižu ciljevi poduzeća. Budući da je upravljanje
proces donošenja odluka koje se opet realiziraju pomoću određenih faza u procesu
odlučivanja, to se i upravljački podsustav mora strukturirati tako da udovolji zahtjevima
tog procesa. Mehl u upravljačkom podsustavu diferencira dva osnovna dijela - selektor i
transduktor. 1
Selektor je aksiološki organ, tj. organ koji definira (postavlja) sustav ciljeva i vrednota
prema kojima se upravljani sustav treba kretati. Transduktor (posrednik, intermedijarni
1 Mehl, L. (1971) Problemi upravljanja, str. 122-123
4
organ) je takav organ koji prenosi upute ili naloge efektoru, nadzire i vodi njegov rad, u
skladu s ciljevima sustava (organ za usmjeravanje i regulaciju).
Ako bi se detaljnije analizirala struktura i rad transduktora, onda bi se moglo preciznije
utvrditi mehanizam reguliranja povratnim djelovanjem. U tom smislu transduktor se
sastoji iz tri osnovna elementa od kojih jedan (mjerač, mjerni element) mjeri učinak
efektora putem ulazne informacije, koja stiže aferantnim kanalom, kontinuirano,
periodički ili ad hoc. Iz ovog dijela transduktora informacija se upućuje u organ za
uspoređivanje (komparator) koji vrši komparaciju između programirane funkcije cilja i
stvarne funkcije cilja, pa se prema stupnju odstupanja izrađuje instrukcija za ispravljanje,
odnosno instrukcija za adaptaciju. Ova se instrukcija aferentnim kanalom prenosi na
efektor preko dispozitiva za reguliranje (regulator). Na ovaj je način osigurano vođenje
akcija efektora.
Regulacija povratnom spregom izvodi se, u principu, na razini transduktora, ali se može
izvoditi na višoj ili nižoj razini.
Regulacija na nižoj razini izvodi se u onim slučajevima kada je transduktor kompleksan
sustav, unutar kojega je obrada ulazne informacije dugotrajan proces.
Regulacija na višoj razini vrši se u onim slučajevima kada je nužno mijenjati postavljene
ciljeve sustava.
Sve povratne informacije na temelju kojih se vrši regulacija su a posteriori karaktera, tako
da se ovdje radi o postregulaciji. Međutim, otvoreni (neizolirani) sustavi moraju biti
sposobni da se adaptiraju unutrašnjoj okolini ili da promijene okolinu, ili pak da djeluju na
vanjsku okolinu kako bi je preobrazili. To znači da upravljački organ mora sakupiti
informacije o vanjskoj okolini (aferentne informacije), te iz njih izvesti zaključak o evoluciji
okoline i odnosima sustava s okolinom, pripremiti akciju i donijeti odluku kao izlaznu
informaciju efektoru koji će moći anticipirati događaj i unaprijed regulirati njegovo
usmjeravanje. Navedeni niz operacija uglavnom se provodi na razini transduktora u kojem
se postreguliranje javlja kao reguliranje predreguliranja. Međutim, ove operacije se mogu
vršiti i na razini selektora kada on pomoću aksiološke informacije vrši promjenu ciljeva.
5
Promatran strukturalno model ukazuje na tri osnovne razine:
• razina organa koji postavljaju viziju, misiju, ciljeve i strategiju poduzeća,
• razina organa za usmjeravanje i regulaciju (menadžment) kojom se ostvaruje vizija,
misija, ciljevi i strategija poduzeća, i
• razina organa za realizaciju ciljeva sustava, odnosno za pretvaranje informacije u akciju
(djelo), ideje u kreaciju.
Promatran operacionalno, model ukazuje na glavne etape odlučivanja i djelovanja, a to su:
• formulacija ciljeva,
• pripremanje i stvaranje odluke,
•obrada mjera za primjenu odluka,
• izvršenje odluka,
• kontrola rezultata.
Svaki se element modela može, bez sumnje, analizirati i razvijati, a u predloženoj shemi on
se promatra ne samo sam za sebe nego i ukoliko je u vezi s drugim elementima. Pojmovi i
činjenice integriraju se i povezuju u modelu tako da se poduzeće, usprkos heterogenosti
svojih sastavnih dijelova, pokazuje u svom jedinstvu i logici2.
Iz svega što je izloženo evidentno proizlazi sva složenost problematike organizacije
upravljanja u poduzeću. Stoga izlaganja koja slijede predstavljaju tek naznaku za
kompleksnije istraživanje upravljanja sa aspekta aktera u poduzeću.
2 Mehl, L. (1971) Problemi upravljanja, str. 149
6
3. VLASNIČKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA
S vlasničkog aspekta problem organizacije upravljanja svodi se na pitanje, kako
osigurati vlasničku kontrolu nad angažiranim kapitalom
U inokosnom poduzeću ovaj problem praktički ne postoji s obzirom da je vlasnik kapitala
ujedno i poduzetnik i menadžer i radnik, pa time on obavlja i sve upravljačke funkcije.
U partnerskom poduzeću postupno dolazi do podjele rada unutar upravljačke funkcije, pri
čemu stupanj te podjele i način organizacije upravljanja ovisi o obliku partnerskog
poduzeća.
U javnom trgovačkom društvu funkciju upravljanja obavljaju svi partneri, pri čemu svaki
njihov glas vrijedi jednako bez obzira na funkciju i visinu uloga. Ako je određen
administrator tada on obavlja one poslove, kao što su komercijalni poslovi, financijski
poslovi, kadrovski poslovi i drugi. Prema tome, u ovom se poduzeću već naziru
menadžerske funkcije koje još uvijek nisu dovoljno odvojene od funkcija vlasnika.
Na sličan način funkcije upravljanja ostvaruju se i u komanditnom društvu.
U društvu s ograničenom odgovornošću dolazi do jače diferencijacije u upravljačkoj
funkciji s obzirom da se formira skupština kao vlasnički organ, te menadžment.
Skupštinu društva čine svi članovi društva koji prilikom odlučivanja imaju prava prema
visini udjela. Oni na skupštini odobravaju godišnji izvještaj i godišnje račune društva, te
postavljaju pitanja menadžmentu koje im je dužno dati odgovore.
Odluke se na skupštini donose većinom kapitala, a u slučaju promjene statuta ili povećanja
kapitala traži se većina od tri četvrtine kapitala, dok se za preinačenje tipa društva traži
jednodušnost svih članova.
Pored odlučivanja na skupštini, članovi društva mogu odlučivati i međusobnim pismenim
odobravanjem ako je to predviđeno statutom .
Menadžeri se biraju između članova društva ili izvan njihova kruga, a njihov broj,
nadležnosti i odgovornosti određuju se statutom društva.
7
Dioničarsko društvo je najrazvijeniji oblik poduzeća u kojemu dolazi do potpunog
odvajanja na relaciji vlasnik - poduzetnik - menadžer - radnik (izvršitelj). Vlasničke funkcije
u dioničkom društvu obično se ostvaruju pomoću tri temeljna organa, a to su:
• glavna skupština,
• upravni odbor,
• nadzorni odbor.
Funkcije menadžmenta organizirane su na više razina sa zadatkom da ostvaruju one ciljeve
koje su postavili organi vlasnika.
Glavna skupština predstavlja najviši organ upravljanja u kojem dioničari odlučuju o bitnim
pitanjima, kao što su:
• utvrđivanje i izmjena pravila,
• izbor, razrješenje i opoziv upravnog i nadzornog odbora,
• godišnja bilanca,
• uporaba dobitka po godišnjoj bilanci,
• mjere za povećanje ili smanjenje temeljne glavnice,
• prestanak društva,
• druga pitanja koja su određena zakonom i pravilima društva.3
Glavnu skupštinu saziva upravni odbor, u izvanrednim slučajevima nadzorni odbor, a u
određenim slučajevima i dioničari. Obično se razlikuju redovna i izvanredna skupština -
redovna je skupština ona koja se održava svake godine u roku od šest mjeseci od
zaključivanja poslovne godine, dok je izvanredna skupština ona koja se saziva po potrebi.
Odlučivanje u skupštini vrši se u principu tako da svaka dionica donosi jedan glas, što znači
da broj dionica daje dioničaru i odgovarajući broj glasova. Odatle proizlazi da veličina
kapitala neposredno utječe na odlučivanje u skupštini, tako da oni vlasnici dionica koji
raspolažu tzv. kontrolnim paketom dionica presudno utječu na odluke. Stoga se događa da
sitniji vlasnici kapitala, ili tzv. minorne grupe vlasnika, iako imaju ista prava kao i drugi
vlasnici, praktički ne mogu utjecati na odluke.
3 Gorenc, V. (1989) Računovodstvo i financije, str. 53
8
Upravni odbor je organ upravljanja korporacijom koji ovisno od korporacije do korporacije
ima različita ovlaštenja i odgovornosti. U nekim korporacijama on donosi gotovo sve
odluke, uključujući čak i one najsitnije, dok u drugim zadržava pravo odlučivanja isključivo
o najvažnijim pitanjima. U smislu ovog potonjeg, upravni odbor poduzima mjere za
ostvarivanje ciljeva korporacije i provođenje poslovne politike, te vrši nadzor nad važnijim
odlukama iz područja financija i investicija.
Osnovna funkcija nadzornog odbora je nadzor nad radom korporacije. On je organ
korporacije, bira ga skupština korporacije, a njegove poslove mogu obavljati i nadzorne
institucije izvan korporacije (fizičke osobe ili profesionalna društva koja se bave nadzornim
poslovima).
4. MENADŽERSKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA
Sa aspekta menadžmenta, koji se u ovom slučaju tretira kao rukovodni kadar,
organizacija upravljanja postaje složen problem, posebno u velikim dioničarskim
poduzećima-korporacijama. Naime, u tim poduzećima dolazi do visokog stupnja podjele
rada koja nužno zahtijeva koordinaciju pojedinačnih radova, a tu koordinaciju upravo vrši
menadžment. Što je veći stupanj podjele rada, to je i veći broj razina koordinacije, a to
znači i razina menadžmenta.
AMA (American Management Association) klasificirala je sve razine menadžmenta u tri
hijerarhijske grupe: vrhovno rukovodstvo (Top Management), srednje rukovodstvo
(Middle Management) i nadzorno rukovodstvo (Supervisory Management).
Vrhovno rukovodstvo je odgovorno za ukupni uspjeh poduzeća, a čine ga:
• predsjednik upravnog odbora (Board Chairman),
• predsjednik poduzeća (President),
• članovi upravnog odbora - direktori (Directors),
• rukovoditelji centralnih sektora poduzeća (Vice-presidents),
• rukovoditelji samostalnih poslovnih jedinica (SBU, BU) - (GeneraI Managers).
Vrhovno rukovodstvo obično imenuje upravni odbor, a njegove su funkcije određene
9
zakonima, aktom o osnivanju poduzeća, statutom poduzeća i odlukama upravnog odbora.
To su obično sljedeće nadležnosti:
• utvrđivanje poslovne politike poduzeća i mjera za njezino provođenje,
• utvrđivanje strateških i taktičkih planova poduzeća,
• utvrđivanje strukture proizvodnje,
• iznalaženje novih tržišta,
• upravljanje financijama,
• organizacijski razvoj,
• postavljanje rukovodećih kadrova,
• kontrola poslovanja poslovnih jedinica,
• predstavljanje i zastupanje poduzeća, itd.
U okviru vrhovnog rukovodstva predsjednik ima ključnu ulogu u procesu utvrđivanja
ciljeva i zadataka korporacije. Stoga se na njega postavljaju dvije grupe zahtijeva, i to:
• mora biti univerzalan, kako bi mogao koordinirati rad grupa specijalista usmjeravajući
ih ostvarenju ciljeva korporacije i
• mora se starati o decentralizaciji ovlasti, što znači da mora odgovornost i ovlasti
delegirati nižim razinama menadžmenta na kojima se može efikasnije odlučivati, ali pri
tom on i dalje zadržava odgovornost za rezultate poslovanja korporacije.
Udruženje predsjednika (The Presidents Association), koje je uključeno u AMA, grupiralo je
funkcije predsjednika u šest grupa: planiranje, organiziranje, nadzor, odlučivanje, stvaranje
klime i vođenje. U pogledu planiranja predsjednik je odgovoran za utvrđivanje ciljeva i
strategija; u pogledu organiziranja on je odgovoran za oblikovanje modela
makroorganizacije korporacije; u pogledu nadzora on neposredno kontrolira ostvarivanje
postavljenih ciljeva korporacije; o krupnim pitanjima neposredno odlučuje, a operativne
odluke delegira na niže razine; stvara radnu klimu koja treba osigurati motivaciju za rad;
vodi neposredno podređene k ostvarenju ciljeva korporacije.
Cjelokupna djelatnost korporacije obično se organizira u četiri samostalna centralna
sektora - istraživanje i razvoj (R&D), marketing, operativa i financije. Ovim sektorima
rukovode potpredsjednici, čiji je osnovni zadatak da transferiraju ciljeve i zadatke
10
korporacije kao cjeline na posebne zadatke jedinica koje su u njihovoj nadležnosti. U
izvršavanju tih zadataka mogu se formirati odgovarajući oblici kolegijalnih organa, kao što
je odbor menadžera (Board of management) kojega čine najviši rukovoditelji sektora
uključivši i eventualno sudjelovanje predstavnika upravnog odbora korporacije.
U okviru operative obično se formiraju samostalne poslovne jedinice kojima rukovode
glavni direktori, čiji je osnovni zadatak da osiguraju profitabilno poslovanje svoje jedinice.
Da bi to mogli, poslovne jedinice kojima rukovode, organizirane su kao autonomne
jedinice (divizijske jedinice), koje imaju sve službe koje osiguravaju funkcioniranje tih
jedinica.
Srednje rukovodstvo je odgovorno za izvršenje zadataka korporacije koji su delegirani
samostalnim poslovnim jedinicama. U tom sklopu ono ima pravo i obavezu inicirati
definiranje strategije i taktike ostvarivanja ciljeva korporacije, a posebno iz domene svoje
poslovne jedinice i svog djelokruga rada.
Srednje rukovodstvo obično čine menadžeri sljedećih organizacijskih jedinica unutar
samostalne poslovne jedinice:
• menadžer inženjeringa,
• menadžer nabave,
• menadžer prodaje,
• menadžer računovodstva,
• menadžer izrade,
• menadžer kontrole,
• menadžer održavanja.
Ovi menadžeri imaju status odjelnih rukovodilaca (Department Managers), čije je područje
rada funkcijskog karaktera.
Nadzorno rukovodstvo je odgovorno za neposredno izvršenje radnih zadataka dodijeljenih
izvršiteljima (radnicima, osoblju) na način i po postupcima koje je unaprijed odredilo više
rukovodstvo. Razlikuju se obično dvije kategorije nadzornika - supervisor u administraciji i
foreman u proizvodnji. Njihove su nadležnosti značajne upodručju radnih odnosa, a
sastoje se u sljedećem:
11
• odlučuju o primanju, premještanju, suspenziji, privremenom otkazu, ponovnom
zapošljavanju, napredovanju, otkazu, radnim zadacima, plaćama, disciplinskim mjerama i
drugim pitanjima iz radnog odnosa,
• odlučuju o radnom vremenu, prekovremenom radu, rasporedu smjena, prekidu radnog
vremena, izlascima iz tvornice i drugim pitanjima koja se odnose na radno vrijeme,
• samostalno uvode, obrazuju, vode, ocjenjuju, motiviraju i pomažu podređene,
organiziraju njihov rad, osiguravaju im zaštitu na radu, te rješavaju i druga pitanja koja se
odnose na rad zaposlenih,
• odlučuju o obujmu rada, tj. broju radnika potrebnih za izvršenje dodijeljenih im poslova
te u okviru toga i o broju potrebnih sati prekovremenog rada i drugih oblika angažmana
radnika.
Kako se iz svega izloženog može vidjeti, menadžmentski aspekt organizacije upravljanja
veoma je složen, a rezultira iz izabranog koncepta organizacijske strukture.
5. PARTICIPATIVNI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA
Udio zaposlenika u upravljanju poduzećem zahtijeva da se i tom aspektu upravljanja
posveti odgovarajuća pozornost u procesu organiziranja. Pri tom se polazi od činjenice da
se participacija zaposlenih u upravljanju u osnovi ostvaruje na tri razine, i to:
• na razini radnog mjesta, gdje zaposleni u radnim grupama sudjeluju u donošenju
operativnih odluka,
• na razini pogona, odnosno tvornice, gdje se kao nositelj suodlučivanja javlja radnički
savjet, i
• na razini poduzeća, gdje predstavnici radnika participiraju u odlučivanju pomoću
nadzornog odbora i radničkog direktora.
Ovakav globalni model participacije zaposlenih različito se ostvaruje u različitim zemljama,
pri čemu ga karakterizira veći ili manji stupanj sudjelovanja zaposlenih u upravljanju
poduzećem. Značajnih razlika ima između europskih, američkih i japanskih koncepata
participacije.
12
6. PRIMJER: WAL-MART
Wal-Mart je najznačajniji subjekt maloprodaje u svijetu. Njihova prodaja 2005. je
iznosila $285 milijardi, broj poslovnica je bio vrtoglavih 5,300, a upošljavali su više od 1,5
milijuna ljudi. Čisti profit te godine je iznosio $17 milijardi.
Poduzeće je osnovano 1969. iako su se vlasnici, obitelj Walton, bavili trgovinom još od
1946. Rast i razvoj poduzeća je bio gotovo nestvaran što mu je priskrbilo reputaciju
efikasne i uspješne maloprodaje. Prodaja hrane i namirnica je bila glavni pokretač ovog
poduzeća. U siječnju 2005. Wal-Mart je na tlu SAD-a posjedovao 1,713 supercentara,
1,353 diskonta, 85 kvartovskih trgovina i 551 Sam's klub.
Ovakav razvoj i napredak je potakao mnoga istraživanja i kontroverzije o samom
poduzeću, njegovim uposlenicima, poslovanju, ali i organizaciji poslovanja i upravljanja.
Vlasnici i menadžeri Wal-Mart-a su poseban značaj dali upravo upravljanju. Kontrolirati i
posložiti aparat koji sada, u 2009., broj više od 2 milijuna zaposlenika, nije nimalo lagan
posao.
Wal-Mart-om upravlja upravni odbor sa svojih 15 članova i Robsonom Waltonom kao
predsjednikom. Upravni odbor dioničari biraju svake godine, a trenutni CEO je Michael T.
Duke. Valja spomenuti da je članica odbora bila i Hillary Clinton i to u razdoblju od 1985.
do 1992. Također, napomenimo i aferu iz 2005. gdje je glavnu ulogu imao Tom Coughlin
koji je otuđio Wal-Mart za stotine tisuća dolara putem raznih malverzacija i utaja.
Danas se upravni odbor sastoji od 5 stručnih odjela (komiteta) sa različitim zadaćama.
Odjel za reviziju (Audit Commitee) je uspostavio upravni odbor s ciljem nadzora procesa
financijskog izvještavanja, nadzora uspješnosti unutarnje revizorne funkcije, usklađivanja
poduzeća sa legislativnim i regulatornim obvezama, te zapošljavanja i nadgledanja rada
vanjskog revizora. Njegovi članovi su Arne Sorenson, Christopher J. Williams, James I. Cash
Jr. i Aida Alvarez.
Odjel za naknade, nominiranje i upravljanje (Compensation, Nominating and Governance
Committee) za cilj ima osloboditi upravni odbor od odgovornosti određivanja naknada za
direktore, izvršne direktore i suradnike, pomoći upravnom odboru u implementaciji
13
razumih principa korporativnog upravljanja, praćenje i nominiranje pojedinaca na
otvorena mjesta u upravnom odboru, praćenje i izvještavanje o radu upravnog odbora itd.
14
LITERATURA
1. Buble, M. , Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.
2. Juriša, S. , Suodlučivanja zaposlenih u privredi SR Njemačke, JAZU, Zagreb, 1991.
3. Mehl, L. , Problemi upravljanja, Naprijed, Zagreb, 1971.
4. Šarman, Z. , Organizacija upravljanja u suvremenom kapitalističkom poduzeću i participacija radnika (podsjetnik predavanja), Zagreb, 1980
5. Thompson, A. Arthur Jr., A.J. Strickland III, John E. Gamble, Strateški menadžment, Mate d.o.o, Zagreb, 2008.
6. Žugaj, M. , Osnove znanstvenog i stručnog rada, Sombor, Zagreb, 1989.
Ostali izvori: www.wikipedia.com
Seminarski rad je/ nije prihvaćen. Mentor Mostar, 8. lipnja, 2009. ___________________ ( potpis )
15
Dodatak
U izradi ovog seminarskog rada sudjelovali su još:
Darko Vidović 15179/07Andrej Penavić 15613/07Marijo Prnjak 15397/07Marija Petrović 14313/05
16