MODULE ­ 4

ORGANIZATIONAL STRUCUTRE AND CONTROL SYSTEM

Organization Structure:

An organization is a system of consciously coordinated activities or forces of two or more peopleOrganizations are formed for three purposes: for­profit (formed to make money), nonprofit (formed to offer services, but not make a profit), and mutual­benefit (formed to promote members’ interests)Organizations can be represented in an organization chart (a box­and­lines illustration showing the formal lines of authority and the organization’s official positions)

Nature of organization structure

The formal pattern of interactions and coordination designed by management to link the tasks of individuals and groups in achieving organizational goals.Design Process

The purpose and goals of the  organization must be very clear.The design process of organization  structure consists of four elements:

• Assignment of tasks and responsibilities for the individual job positions,• Grouping the individual positions into units and departments,• Determining various mechanisms for the vertical co­ordination, and• Determining various mechanisms for the horizontal co­ordination

Basic types of Organization Structure

When people with diverse occupational specialties are put together in formal groups, a divisional structure is in place 

1. Product divisions group activities around similar products or services2. Customer divisions group activities around common customers or clients3. Geographic divisions group activities around regional locations4. The conglomerate structure groups divisions or business units around similar 

businesses or industries 5. A hybrid structure uses functional and divisional structures in different parts of 

the same organization6.  When an organization combines functional and divisional chains of command in a 

grid so that there a two command structures, vertical and horizontal, a matrix 

structure is used 7. In a team­based structure, teams, both temporary and permanent, are used to 

improve horizontal relations and solve problems throughout the organization 8. The network structure or virtual organization has a central core that is linked to 

outside independent firms by computer connections which are used to operate as if all were a single organization

The organization chartLine diagram depicting broad outlines of an organization's structure

The chain of commandUnbroken line of command ultimately linking each individual with the top organizational position

DepartmentalisationClustering individuals into units, and units into departments and larger units, to achieve organisational goals.

Types of departmentalisation

Functional structure

A   structure   in   which   positions   are   grouped   according   to   their   main   functional   (or specialised) area.

Advantages:• In­depth expertise development• Clear career path within function• Efficient use of resources• Possible economies of scale• Ease of coordination within function• Potential technical advantage over competitors

Disadvantages:• Slow response to multifunction  problems• Decision backlog at top of  hierarchy• Bottlenecks due to sequential tasks• Inexact measures of performance• Narrow training of future managers

Divisional structureA structure   in which positions are grouped according to similarity  of  products, 

services or markets.

Advantages:• Fast response to environmental change• Simplified coordination across functions• Simultaneous emphasis on organizational goals• Strong customer orientation• Accurate measurement of performance• Broad training in management skills

Disadvantages:• Resource duplication in each  division• Reduction of in­depth expertise• Competition amongst divisions• Limited sharing of expertise  between divisions• Innovation restricted to each  division• Neglect of overall goals

Matrix structureA structure superimposing a horizontal set of divisional reporting relationships onto a hierarchical functional structure.

Appropriate when need a strong focus on both functional and divisional dimensions.need to quickly process information and coordinate activities.pressure for shared resources .

Matrix  Management/Projects• All resources and skills are equally  shared across the organisation• Suits a project oriented  organisation• Can be very efficient way of  utilising resources• Provides  variety of  projects,  and   hence can be stimulating and   satisfying  for 

employees• It may result in overloading of  some members

Advantages:• Decentralised decision­making• Strong product coordination• Improved environmental monitoring• Flexible use of human resources• Efficient use of support systems• Fast response to change

Disadvantages:• High administrative costs• Confusion over authority and  responsibility (potential)• Excessive focus on internal  relations• Overemphasis on group decision­ making• Slow response to change (possible)

Matrix organisation – some practical experiences• Enforces uniform policy application across divisions.• Facilitates sharing of specialised resources.• Brings together functional expertise and customer responsiveness.

BUT• Can   result   in   responsibility   conflicts   and   confusion   in   responsibilities   and 

reporting. (Who’s my boss?)• Overall   resource  planning has   to  be  effectively  managed  –  otherwise  overloads 

and/or poor utilisation.  

Informal Organisations

• As  well   as   formal   structures,     organisations   do  have   informal     structures  not designed by  management but emerging from  common interest or friendship.

• Informal organisation elements  also impact on how organisations  behave.Job Design

• As different job types require   different skills  and activities  it   is    necessary to determine the areas of  work specialisation.

• Job design involves the  specification of tasks associated  with a particular job.• Work   specification   includes   a     collection   of   jobs   necessary   for     achieving 

organisational goals.• A   well   done   job   design   is     important   for   the   efficient     performance   of   the 

organisation  and motivation of its members.

Job Design Trends• Move from efficiency­driven  highly defined, repetitive, (boring)  jobs to ­• More varied approaches to job  design featuring ­  • Job rotation

• Multi­skilling• Job enrichment• Greater autonomy – especially for groups of workers

Methods of vertical coordination

Linking of activities at the top of the organisation with those at the middle and lower levels to achieve organisational goals.

• Formalisation• Span of management• Centralisation vs. decentralisation• Delegation• Line and staff positions

Formalisation ­ Policies & Procedures

Formalisation is the degree to  which written policies, rules,  procedures, job descriptions, and  other documents specify what  actions are (or are not) to be taken  under a given set of circumstances.Most organisations need some degree of formalisation so that fundamental decisions do not have to be made more than once and so inequities will be less likely to occur.

Being too highly formalised can  lead to cumbersome operations,  slowness in reacting to 

change, and  low levels of creativity and  innovation.

It becomes then a question of  balance as to how much formality  is necessary, and should apply.International  quality   standards  –     ISO9001,9002   (and  common  sense   )  demand   that formal procedures  etc. do reflect actual practice. 

Span of ManagementSpan  of  management,   or   span  of     control,   is   the  number  of     subordinates  reporting directly to a  specific manager.Managers should have neither too  many nor too few subordinates.Then, what is a “good balance” of  the span of management?

Factors influencing span of management:• High competence levels• Low interaction requirements• Work similarity (between organisational peers)• Low problem frequency and seriousness• Physical proximity• Few non­supervisory duties of managers• Considerable available assistance• High motivational work possibilities

Delegation

The assignment of part of a  manager’s work to others, along with  both responsibility and authority  necessary to achieve expected  results.

Factors restraining delegation:• Fear of subordinate failure• Time to train subordinates• Enjoy doing tasks• Release of authority• Concern for task performance• Fear subordinate competence

CentralisationThe extent to which power and   authority are retained at the top   organisational 

levels.

DecentralisationThe extent to which power and  authority are delegated to lower  levels.

Factors favouring decentralisation:• Large organisational size• Geographic dispersion• Technological complexity• Environmental uncertainty

Line and staff positions

Line authority– The   authority   following   the   chain   of   command   established   by   the   formal 

hierarchy.

Functional authority– The authority of staff over others in the organisation in matters related directly 

to their respective functions (e.g. HRM dept).

Horizontal co­ordination  • Linking of activities across  departments at similar levels• Need for information processing  across the organisation• Promotes innovation through  dissemination of ideas and  information• Risk of organisation ‘silos’

Hierarchical Levels• Organisational effectiveness is  influenced by the number of its  hierarchical levels.

• Problems with very tall  organisations:• high administrative overhead,• slow communication and decision making,• more difficult to pinpoint responsibility for various tasks, and• encouragement of formation of dull, routine jobs.• each level must add value

Restructuring• Restructuring an organisation is  the process of making a major  change in 

the structure, often  involving:•  reducing management levels, and• changing   major   organisational   components   through   divestiture   and/or 

acquisition.• Centralising / decentralising activities

DownsizingDownsizing is the process of:

• significantly reducing the layers of middle management,• expanding spans of control, and• shrinking the size of the work force.• Downsizing must be planned and implemented carefully.• Done poorly,  downsizing  may result   in   loss  of  valuable  employees,  demoralised 

survivors, and an ultimate decline in productivity.

• Done well, downsizing may result  in reduced costs, faster decision  making, more challenging jobs,  fewer redundancies, and increased  innovation.

• Voluntary redundancy, how does it  work? and what is wrong with it?

Changes that takes place in a firm that expands globally

When firms expand internationally, they often group all of their international activities into an international divisionOver time, manufacturing may shift to foreign marketsfirms with a functional structure at home would replicate the functional structure in the foreign marketfirms with a divisional structure would replicate the divisional structure in the foreign marketIn either case, there is the potential for conflict and coordination problems between domestic and foreign operations 

Firms   that   continue   to   expand   will   move   to   either   a   Worldwide   product   divisional structure   ­   adopted   by   firms   that   are   reasonably   diversifiedallows   for   worldwide coordination of value creation activities of each product division helps realize location and experience curve economies facilitates the transfer of core competencies does not allow for 

local responsiveness 

Worldwide area structure   ­  favored by firms with low degree of diversification and a domestic structure based on function divides the world into autonomous geographic areas decentralizes   operational   authority   facilitates   local   responsiveness   can   result   in   a fragmentation of the organization is consistent with a localization strategy

Worldwide Product Division Structure

Worldwide Area Structure

Factors creating the best structureContingency design is the process of fitting the organization to its environment

The International Structure Stages Model

The Global Matrix Structure

The global matrix structure is an attempt to minimize the limitations of the worldwide area structure and the worldwide product divisional structure allows 

• for differentiation along two dimensions ­ product division and geographic area has dual   decision–making   ­   product   division   and   geographic   area   have   equal responsibility for operating decisions

• can be bureaucratic and slow• can result in conflict between areas and product divisions• can result in finger­pointing between divisions when something goes wrong

Integration of sub units

Regardless of the type of structure, firms need a mechanism to integrate subunits need for coordination is lowest in firms with a localization strategy and highest in transnational firms coordination can be complicated by differences in subunit orientation and goals simplest formal integrating mechanism is direct contact between subunit managers, followed by liaisons temporary or permanent teams composed of individuals from each subunit is the next level of formal integration the matrix structure allows for all roles to be integrating roles    

A Simple Management Network

Firms must consider: 

1. The environment (mechanistic versus organic)Mechanistic organizations are characterized by centralized authority, clearly specified tasks and rules, and close supervision of employees When authority is decentralized, there are few rules and procedures, and networks of employees are encouraged to cooperate and respond quickly to unexpected tasks, an organic organization exists2. The environment (differentiation versus integration) Differentiation is the tendency of the parts of an organization to disperse and fragmentIntegration is the tendency to come together to achieve a common purpose3. Size Organizational size is usually measured by the number of full­time employees4. Technology Technology (the tools and ideas for transforming materials, data, or labor into goods and services) influences organizational design  5. Organizational life cycleThe organizational life cycle involves birth, youth, midlife, and maturity

4.1 Organization Structure of MNC's : The organizational structures  for MNC’s need to integrate   their world wide operations   with in a single   administrative system that optimizes the use of   company resources and  enable the firm to take full   advantage of  opportunities  where ever they arise. 

4.1.1 Problems of building  MNC’s

1. Difficulty to coordinate the activities of  units in geographically  distant regions2. Difference in cultural  orientation 3. Multiplicity of interest  groups4. Difficulty to cope with  enormous volume of  information generated  world wide5. Possible wide discrepancies  in the motivation of staff in  various subsidiaries

4.2 Designing international organization structure:

Organization   structure   is   an   important   means   whereby   a   company   can   attain   its objectives. The latter change over time, so the firm’s organization system might also need to change in order to keep in step.

4.2.1 The essential purposes of an organizational structure are:1. To have the right people taking the right decisions at the right time2. To establish who is accountable for what and who reports to whom3. To facilitate the easy flow of information through the organization4. To provide a working environment that encourages efficiency and the acceptance of 

change5. To integrate and coordinate activities

Organization structure must balance order and innovation. On the one hand, it needs to avoid the duplication of effort, to standardize procedures, monitor the quality of work, etc. On the other hand,   it   should encourage    initiative  among the staff  and generate  job satisfaction in employees. 

There   is   no   single   ideal   structure   that   is  universally   applicable   to   all   international businesses. What works in one firm may not be suitable elsewhere because of differences in mission, strategies, and the caliber of personnel.

4.2.2 Manifestations of an inappropriate organization structure include:

1. Poor internal communication2. Slow decision making and frequent bad decisions3. Lack of motivation among staff4. Poor coordination of the work of various divisions and departments5. Bad relations between line and staff managers6. Staff not knowing the organization’s true objectives7. Conflicts between individual and organizational goals8. Slow and inefficient decision­taking within the business9. Excessive numbers of meetings necessitated by people not being sure what they are 

expected to do10. Poor coordination of projects

11. Non­implementation of strategic plans

4.2.3 Factors influencing the choice of organizational form:               1. The number, size, types and complexity of operating units in various countries2. Ability levels and experience of the MNC’s staff in each country, especially their 

capacities to think strategically and plan for the long term3. Ease of communication with and control of operating units4. Availability of local finance and other resources5. Stability of local markets

4.2.4 Requirements in selecting a structure for MNC:1. Ensure that the organization has an unambiguous chain of command2. Capable of coordinating worldwide activities3. Can take decisions quickly at the most appropriate level4. Provides for fast and effective communication between units5. Structure chosen needs to motivate and develop employees 6. Facilitate international communications7. Planning, decision­making and control8. Create a clearly defined accountability and delegation system9. Make it as easy as possible for the company to satisfy customer demand 10.  It is particularly important that managers of all units have a common perception 

of the firm’s overall goals and how they should be pursued. 

4.2.5 Tall and flat structures:Narrow spans of control create numerous levels of authority within the organization and hence long chains of command.

Advantages of a ‘tall’ organization are as follows:1. Managers may devote their full attention to the demands of their subordinates in 

various countries.2. There is proper supervision and effective control. 3. There is less need to co­ordinate the activities of subordinates than in a flat 

structure4. Duplication of effort among subordinates is unlikely5. Communications are facilitated 6. Employees are presented with a career ladder and thus can expect regular 

promotion through the system

Advantages of flat organizations:1. Managers are forced to delegate work, so that subordinates acquire experience of 

higher­level duties

2. Morale may improve on account of the majority of employees being on the same level

3. Low supervision costs4. Subordinates are given more discretion over how they achieve their objectives5. Fewer personal assistants and staff advisers are necessary because there are fewer 

levels6. Managers and subordinates communicate directly without having to go through 

intermediaries. Hopefully, therefore, information will not be lost or misinterpreted as it passes up and down the organization

7. Managers remain in touch with activities at the base of the enterprise.

ISSUES IN GLOBAL ORGANISATION DESIGN

STRUCTURE OF ORGANIZATION

1. Structure of organization states the   relationships among various positions and activities.

2. The structure also facilitates work flow in the organization.3. Organisation structure is an important means whereby a company can attain its 

objectives. 4. Designing the international organisation structure 5. The essential purpose of an organizational structure are:6. Right people taking the right decision at right time.7. To facilitate the easy flow of information.8. To provide good working environment.9. To integrate and co­ordinate activities.

ISSUES IN ORGANISATION DESIGN

Related issues in global organization design. There are six major issues

1. Centralization vs. Decentralization 2. Role of subsidiary director 3. Non traditional organizational arrangements4. Changing role of information technology in organizing5. Control system6. Managing change in international business

1. CENTRALISATION VERSUS DECENTRALISATION1. Centralization:Everything which goes to reduce the importance of subordinate role 

is centralized.

2. Decentralization:Everything which goes to increase the importance of subordinate role is decentralization.

2. USE OF SUBSIDIARY BOARD OF DIRECTORSubsidiary of any international firm,will have its own board of directors to oversee the activities of the top level managers in that subsidiary.

3. NON­TRADIONAL ORGANISATIONAL ARRANGEMENTIn   recent   years,   MNCs   have   increasingly   expanded   their   operations.   These   includes Organizational design for Acquisitions Organizational Arrangement for Joint Ventures4.ROLE OF INFORMATION TECHNOLOGYIn   international   business   IT   plays   an   important   role.   At   the   same   time,problems associated with IT should not be lost sight of.

5.CONTROL SYSTEMSA major task of an MNCs leadership is to control the various subsidiaries. The factors that affect the international business are

1. Distance2. Diversity3. Degree of uncertainty.

MANAGING CHANGE IN INTERNATIONAL BUSINESS1. Change take place because of environmental changes and change in technology and 

cultural values and more. 2. Environmental changes 3. Change in technology4. Change in cultural values

Formal control methodsPlanning and budgeting 

Planning and budgeting are the main formal control methods. The budget spells out the objectives and necessary expenditures to achieve these objectives. Control consists of measuring actual sales against expenditures. If there is tolerable variance then no action is usually taken. 

Evaluating performance 

Performance is evaluated by measuring actual against planned performance. The problem is setting a performance standard. Usually it is based on historical performance with some kind of industry average. Problems of international comparison inevitably occur like how does one plan in an environment where exchange rates fluctuate quite often during the budget period. 

Influences on marketing budgets 

In preparing a budget or plan, the following factors are important: 

a) Market potential ­ how large, can it be tested?b) Competition ­ what is the competitive level?c) Impact of substitute products ­ packaging can be substituted in many waysd) Process ­ headquarters may impose an "indicative planning" method or guidance.

Other performance measures 

Other measures of performance include share of market, image, position or corporate acceptance. Often these are difficult to obtain where data or data collection is difficult.

Informal control method

When staff are transferred from market to market, they often take their standards of performance with them and these can be assessed. Other methods include face­to­face contact and evaluation.

Variables influencing control

A number of factors may influence the control methods. These include: 

a) Domestic practices and values of standardisation ­ these may not be appropriate 

b) Communication systems ­ have a heavy influence on control mechanisms ­ electronic control measures may not always be available 

c) Distance ­ the greater the distance, the bigger the physical and psychological differences 

d) The product ­ the more technological the product the easier it is to implement uniform standards 

e) Environmental differences ­ the greater the environmental differences the greater the delegation of responsibility and the more limited the control process 

f) Environmental stability ­ the greater the instability in a country the less relevance a standardized measure of performance has 

g) Subsidiary performance ­ the more a subsidiary does, or reports, a non variance, the less likely is there to be headquarters interference 

h) Size of international operators ­ the bigger and greater the specialisation of headquarters staff the more likely will extensive control be applied.

Obviously the ability to control any international operation, whether it be very sophisticated or relatively unsophisticated, the process will break down without adequate face­to­face and/or electronic communications. 

INTERNATIONAL CONTROL SYSTEM

1. Personal controls –personal contact with subordinates most widely used in small firms

2. Bureaucratic controls –a system of rules and procedures that directs the actions of subunitsbudgets and capital spending rules

3. Output controls – setting goals for subunits to achieve and expressing those goals in terms of objective performance metrics compare actual performance against targets and intervene selectively to take corrective action    

4. Cultural controls – exist when employees “buy into” the norms and value systems of the firmstrong culture implies less need for other forms of control

Incentives are the devices used to reward behavior• usually closely tied to performance metrics used for output controls• should vary depending on the employee and the nature of the work being 

performed• should promote cooperation between managers in sub­units• should reflect national differences in institutions and culture • can have unintended consequences 

Performance ambiguity exists when the causes of a subunit’s poor performance are not clear

• is common when a subunit’s performance is dependent on the performance of other subunits 

• is lowest in firms with a localization strategy• is higher in international firms• is still higher in firms with a global standardization strategy• is highest in transnational firms

LINK BETWEEN CONTROL INCENTIVES AND STRATEGY

PROCESSES

Processes refer to the manner in which decisions are made and work is performed many processes cut across national boundaries as well as organizational boundaries processes can be developed anywhere within a firm’s global operations network formal and informal integrating mechanisms can help firms leverage processes 

ORGANIZATIONAL CULTURE

Organizational culture refers to the values and norms that employees are encouraged to follow and evolves from 

• founders and important leaders• national social culture• the history of the enterprise• decisions that resulted in high performance

Organizational culture can be maintained through • hiring and promotional practices• reward strategies• socialization processes• communication strategies

Organizational culture tends to change very slowly Managers in companies with a “strong” culture share a relatively consistent set of values and norms that have a clear impact on the way work is performedA “strong” culture

• is not always good• may not lead to high performance• could be beneficial at one point, but not at another• Companies with adaptive cultures have the highest performance

A SYNTHESIS OF STRATEGY CULTURE AND ARCHITECTURE

Firms pursuing a localization strategy focus on local responsiveness• they do not have a high need for integrating mechanisms• performance ambiguity and the cost of control tend to be low • the worldwide area structure is common

Firms pursuing an international strategy create value by transferring core competencies from home to foreign subsidiaries

• the need for control is moderate• the need for integrating mechanisms is moderate• performance ambiguity is relatively low and so is the cost of control  • the worldwide product division structure is common

Firms pursuing a global standardization strategy focus on the realization of location and experience curve economies

• headquarters maintains control over most decisions• the need for integrating mechanisms is high• strong organizational cultures are encouraged• the worldwide product division is common

Firms pursuing a transnational strategy focus on simultaneously attaining 

location and experience curve economies, local responsiveness, and global learning

• some decisions are centralized and others are decentralized• the need for coordination and cost of control is high• an array of formal and informal integrating mechanism are used• a strong culture is encouraged • matrix structures are common 

For a firm to succeed• The firm’s strategy must be consistent with the environment in which the firm 

operates• The firm’s organization architecture must be consistent with its strategy

firms need to change their architecture to reflect changes in the environment in which they are operating and the strategy they are pursuing

To implement organization change• Unfreeze the organization through shock therapy requires taking bold actions like 

plant closures or dramatic structural reorganizations• Move the organization to a new state through proactive change in architecture• requires a substantial and quick change in organizational architecture so that it 

matches the desired new strategic posture• Refreeze the organization in its new state requires that employees be socialized 

into the new way of doing things • Organizations can be  difficult   to  change because of   the existing distribution of 

power   and   influence,   the   current   culture,   managers’   preconceptions   about   the appropriate business model or paradigm, and/or institutional constraints

 GLOBAL BUSINESS PLANNING

A global business plan serves the same basic function as any other business plan. It forms a sales pitch towards creating an international market for your product. Notwithstanding the great business opportunities post globalization, international expansion is not really a cakewalk for any company. You may be fancying such a venture idea, what with the huge long term profits to be made by tapping the potential international market. But it  calls for some serious homework before you get down to the actual implementation of your idea. Some preparation and research would be in place before you carry out any such international business transactions. 

A global business plan is all about how to implement your business idea and for that the organization needs to do some sort of research to get a hang of the market place. A global 

business plan takes care of some factors crucial to the success of your business by letting you assess market situation and operations, objectives, commitments, and so on. It helps you delineate the exact process of your product marketing and also helps you survey the market for any business opportunity. 

A global business plan is targeted at a potential international market. It gets across some important   information   regarding  you  business   to   the  potential   trade.  Stuff   like   your business commitment,  the potential  market or customers, the pricing parameters and your methods of market entry form a part of this information packet. It also discusses the  potential hurdles and your plan of action to meet them, the business objectives and an action statement including a detailed timeline for a step­by­step achieving of the goals.  

A global business plan can be formal or  informal and it  is  very important  if  you are looking to garner some finance for your concern. You need to tack it along with your request for loans. If you are planning on international expansion of your business, you need to deal with issue of currency exchange rates in your business plan. The bottom line is that if you are a United States based business and you pay your taxes in dollars, your  business plan has to be framed on dollar basis. Even so, if your business encompasses a wide   range   of   currencies,   the   various   tax   and   accounting   practices   of   the   different national   markets  also   need   to   be   taken   into   account.   And   so   do   the   different   legal requirements. 

Planning involves where the organisation would like to be and how to get there, which involves goal setting and strategy determination. Planning involves three main activities: 

a) Situation analysis ­ where are we now?b) Objectives ­ where do we want to be?c) Strategy and tactics ­ how can we best reach our goals?

Planning gives a number of advantages: 

∙ Gives rise to systematic thinking∙ Helps coordinate activities∙ Helps prepare for exigencies∙ Gives activity continuity∙ Integrates functions and activities∙ Helps in a continuous review of operations.

The  planning   task  depends  on   the   level   of   involvement   in  a   country.  Exporting  and licensing give minimum country involvement but joint ventures involve more in­country activity and give a greater degree of integration and control. Wholly owned subsidiaries give   the   organisation   almost   total   control.   Because   of   the   "external   uncontrollables" international planning is rather more difficult than domestic planning (see table 13.2). Planning can be standardised, decentralised or interactive. 

Standardised plans 

These offer a number of advantages: 

­   Cost   savings   on   limited   product   range   and   economies   of   scale   both   in production and marketing, for example fertilisers. 

­ Uniformity of consumer choice across the world.

There are disadvantages: 

­  Different  market characteristics  make uniform products   inappropriate,   for example, fresh milk products. 

Environmental   obstacles   disallow   standardisation;   for   example   lack   of refrigerated transport in developing countries.

Decentralised plans 

Decentralised plans take into account the subtleties of local conditions; however they are usually very costly and resource consuming. 

Interactive plans 

In  this  approach headquarters  devises  branch policy  and a  strategic   framework,  and subsidiaries   interpret   these  under   local   conditions,   for  example  Nestlè.  Headquarters coordinates   and   rationalises  advertising,   pricing  and  distribution.   Within  any   of   the above   approaches   plans   can   be   either   long   or   short   term.   Increasingly   planning   is becoming fairly routine. Most companies operate "annual operating plans" although these are often "rolled forward" to cover a few years hence. 

Domestic vs international planning 

Domestic Planning International Planning

1. Single language and nationality 1. Multilingual/multinational/multicultural factors

2. Relatively homogeneous market 2. Fragmented and diverse markets

3. Data   available,   usually   accurate   and collection easy

3. Data   collection   a   large   task   requiring significantly   higher   budgets   and personnel allocation

4. Political factors relatively unimportant 4. Political factors frequently vital

5. Relative   freedom   from   government interference

5. Involvement in national economic plans; government   influences   business decisions

6. Individual   corporation   has   little   effect on environment

6. "Gravitational"   distortion   by   large companies

7. Chauvinism helps 7. Chauvinism hinders

8. Relatively stable business environment 8. Multiple   environments,   many   of   which are highly unstable (but may be highly profitable)

9. Uniform financial climate 9. Variety   of   financial   climates   ranging from   over­conservative   to   wildly inflationary

10 Single currency 10. Currencies differing in stability and real value

11 Business   "rules   of   the   game"   mature and understood

11. Rules diverse, changeable and unclear

12 Management   generally   accustomed   to sharing   responsibilities   and   using financial controls

12. Management   frequently   unautonomous and   unfamiliar   with   budgets   and controls

Planning concepts 

In order to operate any type of plan, three types of information are essential: 

a)   Knowledge   of   the   market   ­   customers,   competitors   and   governmentb) Knowledge of the product ­ the formal product, its technology and its core benefitc) Knowledge of the marketing functions.

In many cases LDCs have  found  it  difficult   to  make real   international   inroads  often because they lack the information required. "Country grouping" is an effective way to plan. Hence countries are grouped according to a number of criteria and treated alike. Such criteria include market size, market accessibility (market or commercial economies), stage of market development, prospects for growth, and promise for future growth and development. Zimbabwe may be a "promising" country for investment, but Somalia may not be "promising". Other concepts for planning are "competence centres". The mission of a   competence   centre   is   to   formulate   a   global   business   strategy   for   a   new   business. Competence centres are not those developed through "leadership" ability but involve a number of factors like strategic location and skills. 

In marketing planning, ultimately, the decision on the type of plan rests entirely on the size of the task, type of task and competence to achieve the task. In exporting flowers,  say, to Europe, Zimbabwe would be well advised, with the small quantities involved, to leave   the   task   to   those   experts   in   Holland   and   Germany   whose   knowledge   and competence   is   far   superior.  The  downside   is   that   some market  opportunities  may be overlooked.

Difference between domestic and global business plans

Currency exchange rates?

Currency exchange rates are the first thing that concerns most people as they consider an international­oriented business plan.  How do I  handle currency exchange rates? How much does this influence my plan? Can I do a standard plan when I deal with currency exchange rates?

A big deal in international business

Currency fluctuations can be critical in international business. Changes in currency can mean changes in your costs and expenses, your sales, and even the value of your assets and liabilities.

For example, suppose you are importing handicrafts from Mexico. Your costs are mainly in Mexican pesos. When the peso trades at 3 pesos per dollar, then the hand­painted bowl from Oaxaca that  costs  you 15 pesos per  unit  costs  you $5 per  unit.  When the peso exchange rate changes and the peso drops to 5 pesos per dollar, then the same bowl costs you only $3 per unit. If you think the peso is going to increase in value, you want to buy 

up bowls and convert them to inventory quickly. If you think the peso is going to decrease in value, then you want to postpone your purchases to reduce the ultimate cost.

The problem with currency fluctuations, however, is a classic problem of guessing the future. Like prices in the stock market, currency exchange rates are a guessing game. Guess right, and you make money. Guess wrong, and you lose.

In the larger international businesses, predicting and managing currency exchange can be critical.  When I was consulting to Apple Japan  in the early 1990s,  chief  financial  officer Judy David produced substantial profits, occasionally comparable to the profits from the computer business, with astute currency management. This involved detailed programs to keep assets in whichever currency seemed likely to increase in value and liabilities   in   currencies   likely   to   decrease   in   value.   When   I   was   with   McKinsey Management Consulting in Mexico City in 1981, I saw major companies lose millions of dollars when the peso devalued,  catching them with assets  in pesos and liabilities  in dollars.

Simple mechanics in the plan

As critical as currency exchange may be in your business, its specific treatment in your business plan is not much different than how a wheat farmer would treat fluctuations in the market price of wheat. To understand that, you should first recognize that regardless of how international your business might be, you are still going to do your books and report your numbers to the tax authorities in a single currency. If you are based in the United  States,  your  business  plan should  be   in  dollars.   It  doesn’t  matter  how many countries you deal with, you still do your plan in dollars because you pay your taxes in dollars.

So where does the currency exchange come in? That depends on your business. Some businesses buy products in foreign markets and bring them into the United States to sell. Some export products made in the United States and sell them in foreign markets. You can sometimes be involved in multiple currencies, three or four in a single transaction. For example,  you can buy computer circuit boards made in three countries and other hardware made in a fourth and a fifth, and then manufacture computers somewhere else and sell them in more than one country. In all these cases, however, if you are based in  the United States then you are still going to have to translate all your currencies into dollars for your plan, your accounting, and your taxes.

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­