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ESTUDIO DE CASO ORLIPA Organización de Líderes de Productores Agropecuarios Elaborado por: Evaristo Yana -2011-
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ESTUDIO DE CASO
ORLIPA
Organización de Líderes de
Productores Agropecuarios
Elaborado por: Evaristo Yana
-2011-
ORGANIZACIÓN DE LÍDERES DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS
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Los estudios de caso en esta serie han sido elaborado en el marco del
estudio de impacto del Fondo de Fortalecimiento Económico de las
Organizaciones Económicas Campesinas 2010-2013, implementado por LEI
Wageningen UR, el instituto de economía agrícola de la Universidad de
Wageningen. El coordinador del estudio fue el economista Giel Ton,
responsable de la metodología. Las entrevistas han sido realizadas por
Lithzy Flores, Evaristo Yana y Rubén Monasterios.
Primera Edición
La Paz, Abril 2013
Escuela de Lideres CIOEC-Bolivia
El estudio contó con el apoyo financiero de ICCO y LEI Wageningen UR,
como parte de AGRINATURA. AGRINATURA canalizó recursos del Fondo
Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) y el Ministerio de Asuntos
Económicas de Holanda mediante el programa de apoyo en investigación
Empoderando Pequeños Productores en Mercados (ESFIM –
www.esfim.org).
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CONTENIDO I. INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 4
1.1. OBJETIVO ............................................................................................................................................. 4
1.2. ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................................................................................................ 4
II. CARACTERÍSTICAS GENERALES ........................................................................................ 6
2.1. ANTECEDENTES ............................................................................................................................. 6
2.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA ............................................................................................................... 7
2.3. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO ......................................................................................................... 7
2.4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ........................................................................................................ 8
III. PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................................................. 10
IV. HISTORIA DE DESARROLLO ORGANIZATIVO DE LAOECAEN LOS ÚLTIMOS 5
AÑOS ................................................................................................................................................. 10
4.1. EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS/INGRESOS DE LA OECA ............................................................ 10
4.2. EVOLUCIÓN DE LA CANTIDAD DE SOCIOS EN ACTA, CANTIDAD DE FAMILIAS INVOLUCRADA 13
4.3. EVOLUCIÓN DE LA CANTIDAD DE SOCIOS CON TRANSACCIONES ECONÓMICAS CON LA
OECA .................................................................................................................................................... 13
4.4. EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO ..................................................................................................... 14
4.5. EVOLUCIÓN DEL PROCESO DE APALANCAMIENTO FINANCIERA ............................................... 15
4.6. EVOLUCIÓN DE SU ROL EN LA CANALIZACIÓN DE FONDOS DIRECTAMENTE A LOS SOCIOS .. 15
4.7. ESTADO ACTUAL DE LOS MECANISMOS INTERNOS QUE TIENEN PARA ORGANIZAR LAS
RELACIONES ENTRE EL SOCIO Y LA OECA ........................................................................................ 15
DE ACUERDO A LOS ENTREVISTADOS, LA PRÁCTICA MILENARIA DEL THAKHI Y EL MUYU SIEMPRE
ESTARÁN VIGENTES EN LA COMUNIDAD, POR ENDE SI ALGUIEN ASPIRA A CARGOS POLÍTICOS SE
REGIRÁ POR ELLO. ................................................................................................................................ 19
4.8. HISTORIETAS QUE DESCRIBEN MOMENTOS IMPORTANTES PARA LA OECA ........................... 19
ORGANIZACIÓN DE LÍDERES DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS
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Organización de Líderes de Productores Agropecuarios (ORLIPA)
I. INTRODUCCIÓN
El Fondo de Fortalecimiento Económico para las Organizaciones
Económicas Campesinas (FONDOECAs), de un tiempo a esta parte se ha constituido en el brazo financiero de la Organizaciones Económicas Campesinas, logrando desarrollar y consolidar un mecanismo de
transferencia de recursos adecuado hacia las organizaciones de productores, logrando generar ventajas competitivas importantes como
la objetividad, transparencia y oportunidad en la asignación de los recursos a las OECAs.
La implementación de las inversiones es de exclusiva responsabilidad
de las organizaciones económicas, realizando una adecuada administración de los recursos, bajo el principio de autogestión campesina, tomado las decisiones en las instancias de gobierno de las
OECAs de acuerdo a los términos establecidos en los planes de negocio y el contrato de financiamiento.
La crianza de ganado vacuno y camélido se ha realizado bajo condiciones rústicas, basado principalmente en ganado criollo, no existe ningún proceso de mejoramiento genético sostenido y solo
algunas granjas particulares han realizado mejoras en la calidad de sus hatos.
La principal actividad de los socios de la Organización de Líderes de
Productores Agropecuarios (ORLIPA) es la producción de carne. Esta actividad ha sido relativamente apoyada por instituciones privadas
(INTERVIDA), pero de manera muy general y sin discriminar el tipo de explotación ganadera.
Por consiguiente, el documento constituye un estudio de carácter
integral que considera, aspectos de autogestión de la Organización Económica Campesina, mecanismos y tensiones internas.
1.1. Objetivo
Determinar las características de la autogestión de la Organización Económica Campesina mecanismos y tensiones internas de acuerdo a
los términos establecidos en los planes de negocio, que permitan reorientar a FONDOECAs y diseñar estrategias para mejorar las condiciones dela Organización de Líderes Productivos Agropecuarios
ORLIPA – Pampajasi.
1.2. Aspectos metodológicos
El proceso operativo implicó el desarrollo de tres etapas:
Primera fase: (Preparatoria)
a) Revisión y recopilación de Información secundaria por aspectos
temáticos, respecto a la OECA.
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b) En base a la información secundaria relevada, se realizó la preparación y modificación de instrumentos (encuestas,
entrevistas, etc) para el trabajo de campo.
Segunda fase: (Trabajo de Campo)
Realización de talleres participativos para el relevamiento de
información con aplicación de técnicas e instrumentos como: boletas de encuestas, entrevistas1. Con el fin de retroalimentar la información se utiliza la técnica de observación directa, a través de recorridos de
campo. Finalmente la información primaria recopilada fue validada en Plenaria con el consenso de los beneficiarios/as.
Tercera fase: (Post - campo)
Análisis y sistematización de la información relevada, redacción y edición del Informe final.
1 Con el fin de llegar a conclusiones objetivas, la entrevista se realizó considerando dos visiones diferentes. Por un lado, al presidente (Ramón Condori) de la organización, quien tiene una lectura distinta al de los socios y por el otro a los asociaos, de la misma forma es diferente al directorio.
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II. CARACTERÍSTICAS GENERALES
2.1. Antecedentes
La organización de Líderes Productivos Agropecuarios ORLIPA-Pampajasi, nace impulsado por diez líderes de la comunidad de Pampajasi, viene desarrollando sus actividades desde el año 2004. En
esta gestión iniciaron sus actividades, inicialmente solicitando a la Asociación INTERVIDA su asesoramiento para la implementación de proyectos productivos. Y en una reunión se llevó el taller de diagnóstico
rural participativo (DRP) con la participación de toda la comunidad, en la cual se identificó como potencial dinamizador económico a la
actividad ganadera.
Posteriormente, se conformó la directiva de cinco productores de forma oficial y se dio inicio con las actividades de capacitación, respecto a la
implementación de cultivos forrajeros2 (avena y alfalfa), manejo de ganados de engorde, construcción de infraestructura productiva
(establos, heniles y comederos), sanidad3 animal (formación de promotores veterinarios), manejo de ganados bovinos raza criollo y pardo suizo productor de carne y otras actividades.
El objetivo de la OECA es mejorar los ingresos económicos familiares, a través de las actividades productivas agropecuarias, transformación y comercialización en la microrregión de Humanata.
Durante la gestión 2005, se inicia el trámite de la personería jurídica de ORLIPA, el estatuto y el reglamento se construye en los talleres de
capacitación. Respecto al manejo de especies mayores y menores, se recibió de la Asociación INTERVIDA, bajo la modalidad de capital semilla se realizó compra de cabezas de bovino de 3 a 4 años de edad
para realizar la actividad de engorde4 de forma familiar. Referente a la infraestructura productiva, se ha implementado 20 establos familiares
con apoyo de INTERVIDA en la compra de materiales no locales. Finalmente, en relación a la nutrición y sanidad animal se continúa efectuando la siembra de forrajes, principalmente avena asociada con
arveja en cada unidad familiar y se ha nombrado tres promotores veterinarios de la organización, participando en los cursos y campañas de sanidad.
Durante la gestión 2006 -2007 se logra la personalidad jurídica de ORLIPA. En el manejo de especies se continúa con el proceso de
engorde de bovinos cada productor realizando dos cabezas de ganado, principalmente con la raza mejorada pardo suizo. En la infraestructura
2 Durante la gestión se realiza esta actividad con mayor fuerza para disponibilidad de alimento para ganado bovino, para el cual se implementa cultivos forrajeros de 2000 a 2500 m2 por familia, cultivos de alfalfa de 6000 a 8500 m2 por familia y avena de variedad local y gaviota.
3 Se efectúa cursos de capacitación, eligiendo promotores veterinarios y realizando campañas de desparasitación y vitaminización al ganado bovino, ovinos y otros animales domésticos, según el calendario sanitario.
4 El engorde de ganado se ganado se realiza en un periodo de 90 días, pudiendo realizar en un año hasta 2 ciclos de engorde, para cada ciclo de engorde se utilizan en promedio 2 cabezas de bovinos (criollos y mejorados pardo suizo) por familia una cabeza como apoyo y otra como el aporte de cada productor.
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productiva se ha implementado 22 heniles y 22 comederos familiares con apoyo de INTERVIDA en la compra de materiales no locales.
En nutrición y sanidad animal se efectúa la siembra, cosecha y conservación de forrajes (avena asociado con arveja y alfalfa) en cada unidad productiva y los promotores veterinarios se forman en la
Universidad Católica Boliviana UAC-Escoma para la atención sanitaria se instala farmacia veterinaria para atender a otros promotores y productores de la región. En el procesamiento y transformación de
productos agropecuarios, se logra construir una sala de faeneo y secador solar para la actividad de transformación de productos
cárnicos, asimismo se instala una carnicería en la población de Humanata para su venta. Finalmente se realizó expo ferias ganaderas en Humanata para promocionar los mejores ejemplares de ganados
bovinos.
Durante la gestión 2008 se logra fortalecer todas las actividades
mencionadas anteriormente. Entre lo más relevante se destaca el incremento de afiliados que llega a 54 productores, entre hombres y mujeres y la afiliación de la organización a CIOEC La Paz y Bolivia. Por
otro lado, se fortalece con el equipamiento a la carnicería ORLIPA, para su mejor atención a los clientes locales. Asimismo, la tasa de rentabilidad en el ganado de engorde es variable siendo en época
húmeda de hasta 18% y en época seca del 12%.
Entre los aspectos aprendidos, fue la facilitación a los productores de
los procesos de desarrollo donde se involucren en proceso de aprendizaje y de generación de nuevos conocimientos, a partir de las experiencias locales, de tal forma que se desarrolle su capacidad para
tomar decisiones con autonomía, priorizar y resolver conflictos.
2.2. Ubicación geográfica
La Organización de Líderes Productivos Agropecuarios “ORLIPA”, se encuentra localizado en la Comunidad Pampajasi, Municipio de Humanata5 (anteriormente pertenecía a Puerto Acosta), provincia
Camacho del departamento de La PAZ.
2.3. Descripción del negocio
La Organización Económica Campesinase dedica al engorde de ganado
de raza pardo suizo (Brown Suis), que generalmente es de cuatro meses, cuando el ganado alcanza a un peso que varía de 400 y 700 kilogramos
y está disponible para el faeneo y la venta.
Actualmente la OECA se establece en el negocio del engorde, faeneo, cortes mayores y menores de carácter familiar, para la producción y
comercialización de carne vacuna del altiplano en la región de Humanata, llegando a faenar un ganado por semana.
5 Anteriormente la provincia Camacho según división política administrativa estaba compuesto por tres secciones municipales, actualmente cuenta con cinco secciones (se crearon Escoma y Humanata).
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En este marco, la inversión solicitada por la Organización Económica Campesina (OECA) a FONDOECAs está conformada por maquinaria y
equipamiento, tales como: moledora de carne, balanza analítica, mesa inox, congeladora de carne hornilla, estante metálico, termómetro digital, cutter. Para la infraestructura se tiene sala de refrigeración, sala
de transformación, sala de insumos, sala de producto terminado y servicio higiénico para el personal. Finalmente para asesoramiento y asistencia técnica para el proceso de producción y gestión empresarial.
Con la implementación del plan de negocio se incrementa la diversificación de oferta de productos cárnicos embutidos en la
carnicería de la organización económica ORLIPA. Lo que repercute en un mayor acopio y faeneo de cabezas, llegando a incrementar el uso de la capacidad instalada de la sala de faeneo6 acopiando inicialmente de
los asociados y posteriormente de las comunidades vecinas que también están organizadas ya que en la región se cuenta con más de 800
cabezas de ganado de engorde al año.
Otro factor de importancia es el valor agregado que se brinda al producto por lo que se busca la introducción al mercado de embutidos
(salchichas y chorizos).
2.4. Estructura organizativa
Como en todo emprendimiento económico, sea social o productivo, el
proceso de organizativo es un elemento importante para determinar los procedimientos, los sistemas de trabajo y la distribución apropiada de
los recursos humanos. En este marco para la Organización de Líderes Productivos Agropecuarios “ORLIPA se identifican los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo las funciones administrativas,
las actividades, deberes, obligaciones y atribuciones que corresponde a cada parte de la Organización Económica Campesina.
Esquema No 1 Estructura orgánica
Fuente: FONDOECAs, trabajo de campo, julio de 2011
Para su comprensión podemos clasificar en tres niveles organizativos: el
nivel de decisión, el nivel de ejecución y el nivel operativo.
6 Cuando comenzó el emprendimiento económico en realidad el incremento fue de una cabeza a dos cabezas por semana, lo cual fue disminuyendo hasta la fecha.
Gerencia General
Gerencia de producción
Responsable de acopio
Gerencia Administrativa
y Comercialización
Directorio
Asesoría
Técnica
General
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Nivel de decisión
El nivel de decisión, en la Organización Económica Campesina está constituido por la asamblea general de socios y el directorio. La misma
no está expresada en el plan de negocios, sin embargo en el diagnóstico se pudo constatar que la decisión de la organización la toma la asamblea.
A su vez el directorio está conformado por el Presidente, Vicepresidente, Secretaria de Actas, Secretaría de Hacienda y Vocal. En base a la
información del presidente de la organización, las funciones de la dirección son: planificar, organizar y decidir. El primero consiste en determinar previamente qué se pretende conseguir y cómo hacerlo, esto
quiere decir que hay que señalar los fines y disponer de los medios necesarios (herramientas, maquinarias, materia prima, dinero,
personal, etc.) para que se pueda realizar lo planeado. La organización, consiste en coordinar estos medios de la manera más eficaz posible
para conseguir el máximo rendimiento en la OECA. Finalmente, la decisión, es escoger entre varias alternativas posibles, la más adecuada. Siempre existen varias alternativas para realizar una tarea y la función
del directorio es tomar la decisión que le brindará los mejores resultados.Todas las decisiones, tienen consecuencias por eso es tan
importante aprender a tomarlas bien.
Nivel ejecutivo
Se encuentra en un nivel inferior del nivel decisional y su nombre de
ejecutivo se ajusta al hecho de ejecutar las determinaciones y políticas asumidas por el nivel anterior. En la Organización este órgano está formado por:
El gerente general, se encarga de la organización, toma de decisiones, gestión de la empresa, relaciones interinstitucionales, coordinación de
actividades con las diferentes unidades de producción, administración y comercialización, organización de reuniones con asociados para analizar temas referentes a la producción, comercialización, y
reinversión de utilidades.
El gerente administrativo y comercialización, se encarga del aprovisionamiento de la materia prima, comercialización y desarrollo de
estrategias para llegar a diferentes mercados, responsable del control financiero, contable, e impositivo de la organización.
El gerente de producción, se encarga de la coordinación de las actividades de producción, control de calidad de los productos a comercializarse y mejoramiento en los buenos hábitos de
procesamiento.
Nivel operativo
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Este nivel se caracteriza por desarrollar labores destinadas a la obtención de productos cárnicos y está formado por los mandos
productivos de la organización económica campesina (producción, acopio, faeneo y comercialización). Esta responsabilidad recae en los mismos asociados, organizados por especialidades (división de trabajo).
Entre otros aspectos en cada uno de los niveles de organización, los mismos asociados son los responsables de implementar las acciones. Al respecto en la economía campesina el trabajo está organizado por los
componentes de la unidad familiar, donde cada uno de los miembros, sean niños, ancianos, jóvenes y adultos tienen ciertas tareas que
cumplir en las faenas agrícolas. En ORLIPA se observa esta lógica de organización familiar que combina con criterios empresariales.
Por otro lado, al interior de la Organización7 emerge una estructura de
mujeres denominado AMTAWI, su personería jurídica se encuentra en trámite.
III. PLAN DE NEGOCIOS
La idea para elaborar el plan de negocios surge el año 2006, cuando precisamente el CIOEC departamental La Paz, les orientósobrela
estrategia de asignación de recursos (inversiones productivas)que viene realizando FONDOECAsa las Organizaciones Económicas Campesinas,que se realiza mediante convocatoria pública a
presentación de planes de negocio viables para su financiamiento.
Consiguientemente, con la ayuda del técnico de la Asociación CUNA e
Ismael Quispe (miembro del directorio) de ORLIPA8, se elaboró el plan de negocios, en el marco de los términos de la convocatoria y ciertos criterios técnicos. Al respecto no se pagó ninguna remuneración por el
servicio prestado.
Posteriormente, presentamos el plan de negocios a FONDOECAs, que
fue aprobado en el marco de las condiciones de financiamiento., previo cumplimiento de ciertos requisitos y criterios técnicos como: viabilidad técnica, viabilidad comercial, viabilidad financiera y económica,
estructura del financiamiento y desarrollo organizacional.
Por otro lado no se presentaron los planes de negocios a otras financiadores, quizá por falta de información
IV. HISTORIA DE DESARROLLO ORGANIZATIVO DE LAOECAEN LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS
4.1. Evolución de las ventas/ingresos de la OECA
Para su mejor comprensión se clasifica la evolución de las ventas e ingresos de los productos de la organización en dos partes: Plan de
negocios y Diagnóstico actual. 7 De acuerdo a los entrevistados, la estructura de mujeres se formó tomando en cuenta el principio de Chacha –Warmi, lógica de
vida, cosmovisión de la comunidad originaria y de los pueblos andinos. Actualmente, está constituido por quince mujeres.
8 Algunos de los productores de la Organización participaron en eventos de capacitación denominado escuela de líderes, precisamente sobre el proceso de elaboración de planes de negocio implementado por CIOEC La Paz.
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Según plan de negocios
De acuerdo a la información del proyecto comercial, en la cual se consideran alternativas para llevar adelante el emprendimiento
económico de ORLIPA, y demostrado su factibilidad técnica (Podemos hacerlo), factibilidad económica (dará los resultados esperados), y su factibilidad financiera (disponemos de los recursos necesarios), se tiene
que las ventas e ingresos proyectados tendrían el siguiente comportamiento económico.
Actualmente solo se realiza la venta de carne en condiciones frágiles de conservación en la cadena de frio. Con la sala de refrigeración se podrá aumentar la producción de carne, al igual que la introducción de
nuevos productos al mercado (embutidos) se aumentará el tiempo de vida de los productos cárnicos obtenidos mediante proceso y dando
valor agregado a los productos terminados. Una vez obtenidos los embutidos se asegura su conservación en la sala de conservación de producto terminado por medio de la utilización del freezer.
Actualmente el valor de las ventas anuales asciende $us. 27.042,25 y con el proyecto las ventas se incrementarán:
Cuadro No 1
Volumen e Ingresos proyectados por ventas
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Canal por año 20.822,54 33.420,17 40.726,19 51.017,00 54.588,19
Precio ($us/Kg) 2,82 3,01 3,23 3,45 3,69
Cantidad (total
res en Kg)
7.392,00 11.088,00 12.628,00 14.784,00 14.784,00
Menudencias 4.995,89 8.018,40 9.771,31 12.240,35 13.097,18
Precio ($us/Kg) 1,25 1,33 1,43 1,53 1,63
Cantidad (total
menudencias)
4.008,00 6.012,00 6.847,00 8.016,00 8.016,00
Salchichas 4.136,11 5.089,49 6.807,19 9.468,80 10.131,61
Precio ($us/Kg) 2,68 2,86 3,06 3,28 3,51
Cantidad Kg 1.545,60 1.777,44 2.221,80 2.888,34 2.888,34
Chorizos 2.660,80 3.274,11 4.379.12 6.091,36 6.517,75
Precio ($us/Kg) 3,24 3,47 3,71 3,97 4,25
Cantidad Kg 821,38 944,58 1.180,73 1.534,95 1.534,95
Total 32.615,33 49.802,16 61.683,81 78.817,51 84.334,74
Fuente: Elaborado en base al Plan de Negocio, ORLIPA
Mediante la implementación del proyecto se tiene estimado el incremento promedio de un 38% por cada dólar invertido durante el
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periodo establecido. Por otra parte, sin proyecto el ingreso anual/socio alcanza a 500,78 $us, y con proyecto alcanza a 1561,75 $us.
Los volúmenes actualmente vendidos al año son de 48 cabezas de ganado, solo cortes de carne.
Diagnóstico actual
Sin embargo, realizado la evaluación del comportamiento económico de la Organización Económica, se puede concluir que el proyecto comercial inicial no coincide con la situación actual. Por un lado, se estimaba la
venta de carne como materia prima, además de la venta de productos transformados (charque y chorizo). Sin embargo, no se cumplió con los
objetivos inicialmente planteados, comercializándose actualmente solo carne de res en la centro poblado de Humanata, donde se instalado una tienda de distribución. Al respecto, una de las razones fue la
elaboración de plan de negocios en base a estimaciones, sin considerar las variables de una verdadera dimensión de un estudio de mercado.
Por consiguiente de acuerdo a la información de los asociados se pudo construir el siguiente comportamiento evolutivo de las ventas e ingresos desde la gestión 2009 a julio de 2001.
Cuadro No 2 Evolución del volumen de Producción e ingresos
Producto
Año 2009 Año 2010 A junio 2011
Volumen
(Kg)
Ingresos
($us)
Volumen
(Kg)
Ingresos ($us)
Volumen
(Kg)
Ingresos
($us)
Charque 1.800 9.000 - - - -
Carne de
vacuno
- - 500 1.428 500 1.428
Carne de
llama
- - - - 500 1.428
Total 9.000 1.428 2.856
Fuente: FONDOECAS, trabajo de campo, julio de 2011
La estrategia de venta de la organización ORLIPA, se fundamenta en la
comercialización de productos en calidad de ensayo, observando que productos se constituyen en atractivos para los compradores. En esta lógica, comienza sus actividades con la venta de charque el año 2009
con un ingreso per cápita de 1500 bolivianos. Posteriormente en la gestión 2010 se experimentó con la venta del producto denominado
“habas charque”, obteniendo un ingreso de 6.000 bolivianos. Al respecto, se obtuvo excelentes resultados, por un lado existe mucha demanda del producto y los clientes potenciales se convierten los
estudiantes, profesores, turistas y otros, a pesar de ello no fue sostenible la producción; por un lado algunos productores exigían un retorno rápido de capital y por el otro, algunos socios no se pudieron
adaptar al sistema de organización.
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Actualmente el expendio de productos se limita a la venta de carne de vacuno y llama en estado fresco, el mismo se desarrolla a nivel local
(Humanata), entre los clientes potenciales se tiene a los profesores, al personal de instituciones gubernamentales y no gubernamentales.
En el cuadro anterior, se observa que el comportamiento evolutivo de
las ventas e ingresos de la organización tiene una tendencia a constante, el mismo obedece a criterios absolutamente organizativos y a la falta de adaptación de los asociados (no se adaptaron el 50% de los
socios) a la lógica de funcionamiento de una OECA. Si bien muchos se capacitaron, la aplicabilidad fue complicada, precisamente por la lógica
de vida que tiene la comunidad de Pampajasi, es decir las formas propias de producir, transformar y comercializar. Finalmente este conjunto de elementos, permitieron la fragmentación interna, hoy en
día el presidente vigente es el responsable de la comercialización del producto, que se realiza en el puesto de venta (tienda) principal de
Humanata. Al respecto de acuerdo a la información de los socios, la mayoría de los productores realizan su transacción directamente con el presidente de la OECA, como delgado de la asamblea.
Finalmente la estrategia comercial podemos sintetizar en cuatro componentes importantes:
1. Producto
Está representado por la carne de vacuno y llama como materia prima, en cuanto está destinado a satisfacer a un grupo
predeterminado de clientes o sea a un sector de mercado.
2. El precio
El precio del producto está determinado por las leyes del mercado
que rige en nuestro país.
3. La promoción
Las estrategias de promoción se realizan por el expendio de productos cárnicos en los lugares de venta.
4. La plaza
El lugar geográfico de venta es la localidad de Humanata y se realiza del productor al consumidor final.
4.2. Evolución de la cantidad de socios en acta, cantidad de
familias involucrada
Respecto a la evolución de la cantidad de socios, actualmente el número
de socios afiliados a ORLIPA, alcanza a 54 productores, el mismo representa a igual número de familias, de los cuales 42 productores participan de forma activa.
4.3. Evolución de la cantidad de socios con transacciones económicas con la OECA
Cuando la organización económica emprendió sus actividades, existió
mucha afluencia de productores en el área de influencia, quienes
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motivados por el emprendimiento buscaban afiliarse. Sin embargo, la lógica de organización empresarial que adoptó la organización
campesina, no se pudo compatibilizar en el corto y mediano plazo con la lógica de organización local, es decir la forma propia de producir, de transformar y comercializar los productos, que perjudicó la evolución de
los socios que realizaban la venta de vacunos a la organización. Actualmente se cuenta con un reducido número de socios que realizan transacción de ganados en pie y carne de forma sostenible.
4.4. Evolución del patrimonio
La organización económica, al igual que una empresa de
emprendimiento, sea pequeña, mediana o grande cuenta con un patrimonio propio. En este sentido los elementos que componen son la inversión fija, inversión diferida y el capital de trabajo.
La inversión fija
La Organización Económica cuenta con una sala de faeneo y otra de
procesamiento, además con maquinarias y equipamiento, tales como: moledora de carne, balanza analítica, mesa inox, congelador de carne, hornilla, estante metálico, termómetro digital, secadores solares y
cutter.
Cuadro No 3
Inversión fija
No Detalle Valor (En $us)
1 Terrenos -
2 Maquinarias y equipos 3.058,09
3 Muebles y enseres -
4 Obras civiles e instalaciones* 12.725,01
5 Otros (herramientas) -
Total 15.783,10 Fuente: FONDOECAs, trabajo de campo, julio de 2011
* Sala de procesamiento y sala de faeneo
Entre otros aspectos es importante resaltar que FONDOECAs financió
para la sala de procesamiento. Respecto a los pasivos la organización económica campesina no cuenta con ninguna obligación a terceros, por consiguiente el cien por ciento de los recursos son de propiedad de la
Organización Económica Campesina.
La inversión diferida
La OECA cuenta con plan de negocios (proyecto comercial), que forma parte del componente trabajos de investigación y estudios. Se debe incluir en las inversiones el costo que demanda el estudio, se asume
esta posición, porque creemos que toda inversión que se haga en una determinada actividad es susceptible de ser recuperada.
Por el otro se realizó gastos de organización, principalmente para el
montaje de los equipos e instalaciones diversas. Asimismo, se efectuó
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gastos para la constitución jurídica de la organización económica campesina.
El capital de trabajo
Es el capital adicional con el que se debe contar para que comience a funcionar la organización, esto es, financiar la producción antes de
percibir ingresos.
En este sentido la OECA cuenta con un capital de trabajo que rota cada mes que alcanza a 1.000 dólares/mes, para la obtención de materia
prima. Sin embargo, no es suficiente para cubrir los costos de operación generados en la organización.
4.5. Evolución del proceso de apalancamiento financiera
En su generalidad, la inversión de un proyecto comercial puede ser financiada mediante préstamos o con fondos propios del inversionista.
En ese sentido, la estructura del financiamiento debe señalar por lo tanto la proporción deuda – recursos propios.
En esta perspectiva, la OECA apalancó ciertos recursos financieros de manera no reembolsable de instituciones como CUNA (2007), Centro Wiñay (2008) y FONDOECAs (2009). En el primer caso en el engorde de
ganado y comercialización, en la construcción de heniles, establos y bebederos.
4.6. Evolución de su rol en la canalización de fondos directamente
a los socios
Si bien existe un déficit en la organización económica ORLIPA respecto
al capital de operaciones, sin embargo, en la reunión de socios se decidió que cada asociado de forma trimestral aporte 300 bolivianos. No obstante, la evolución de los fondos directos a los asociados, está en
función de la capacidad de venta de la carne, para el caso particular inicialmente se tenía proyectado la generación de ingresos por la venta
de carne, chorizo y salchicha. En consecuencia, en la actualidad de acuerdo al diagnóstico realizado los asociados solo comercializan carne de vacuna y de llama.
4.7. Estado actual de los mecanismos internos que tienen para organizar las relaciones entre el socio y la OECA
Regular la cantidad a acopiar de los miembros
A comienzos de la actividad económica, evidentemente existía cierto descontento de los socios porque la organización, principalmente por el
capital de operaciones (financiar la producción antes de percibir ingresos) no tenía la capacidad de adecuarse a los principios administrativos de una empresa, repercutiendo en el nivel organizativo
y ventas de la organización. No obstante con el trascurrir del tiempo, a partir del año 2009 se fue cambiando la lógica de manejo local y por ende se fue superando las debilidades anteriores, motivados por los
ingresos percibidos. Actualmente cada asociado si bien vende su
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producto a la organización, no estado limitado a que lo realice en otros segmentos de mercado9, sea local o regional.
¿Cómo lo está solucionando o cómo piensan solucionar?
Actualmente se está trabajando en una estrategia conjunta que consiste en fortalecer la organización, se tiene previsto buscar financiamiento a
otras instituciones para llevar adelante eventos de capacitación en los aspectos productivos, administrativos, estrategias de mercado y organizativos entre otros, que permitan primeramente recuperar el
espíritu de emprendedores y consiguientemente ampliar la capacidad de producción.
Sistemas de garantía de calidad
Por la capacitación que recibieron de la fundación CUNA, respecto al manejo de ganado, alimentación y construcción de infraestructura, los
productores entienden que el precio de venta depende de la calidad del producto (cabezas de ganado vacuno), por ende cada uno de los socios
desarrolla sus actividades de engorde, bajo ciertos criterios de cuidado (alimentación, sanidad animal), que se expresa en la entrega de un producto de calidad a la organización. Para las unidades familiares de
la comunidad, el ganado mayor es considerado como una caja de ahorro, que precisamente se desprenden de la misma en momentos de urgencia y de mayor necesidad. Además, la actividad ganadera se
constituye en una actividad complementaria a la agricultura, por la provisión de abono orgánico en el proceso de preparación del suelo.
¿Cómo lo está solucionando o cómo piensan solucionar?
Se piensa a futuro llevar talleres de capacitación sobre control de calidad, asimismo sobre las reglas del Instituto Boliviano de Normas de
Calidad.
Reducir la necesidad de capital de trabajo
A pesar de contar con un capital de trabajo reducido, el sistema de transacción al interior de la organización se realiza al contado. Si bien el aporte de los asociados es importante, no es suficiente para
operativizar de manera efectiva, muchas veces el presidente de la organización tiene que asumir esa responsabilidad, poniendo de fondos propios (2.500 Bs.) para evitar problemas en los socios, el mismo se
recupera un vez realizado la venta.
Este problema interno fue parcialmente resuelto, incrementado el
capital de operaciones, donde cada socio realiza un aporte mayor, sin embargo la misma dependerá de los ingresos generados por la transacción comercial.
¿Cómo lo está solucionando o cómo piensan solucionar?
No se tiene clara la idea, sin embargo por un lado piensan cubrir este déficit con el incremento de socios, pero para ello reconocen que tienen 9 El socio que comercializa a otros segmentos de mercado no es considerada como desleal, al contrario es una forma de disminuir la posible tensión.
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que trabajar en el fortalecimiento de la organización. Otra de las ideas que se tiene es buscar financiamiento a fondo perdido o finalmente a
préstamos.
Prevenir deslealtad en las ventas
La condición para ser socio es básicamente el aporte que realiza. En la
organización cualquier socio puede realizar la transacción en otros segmentos de mercado, mientras no afecte los intereses de la organización. Por otro lado la capacidad de producción de la OECA es
limitada, a ello se suma el déficit en el capital de operación, por consiguiente no se considera desleal al productor.
¿Cómo lo está solucionando o cómo piensan solucionar?
Esta pregunta tiene relación con la tensión anterior, donde el fondo del problema es la falta del capital de trabajo, por ello se piensa buscar
financiamiento para fortalecer la organización y posteriormente trabajar en la estrategia de cubrir esta brecha deficitaria.
Maneras de distribuir excedentes
Los pequeños excedentes generados por la organización económica, se distribuyen bajo un criterio comunitario, a pesar de adoptarse algunos
criterios empresariales es difícil adecuarse a este principio10 practicado por años, que se constituye parte de la lógica de vida local. Al respecto, los asociados mencionan que este principio siempre la practican en las
actividades de la comunidad, por ende se replica en la OECA.
¿Cómo lo está solucionando o cómo piensan solucionar?
Se tiene definida claramente, la distribución de los excedentes de la organización siempre se la realzará de forma equitativa. Nadie puede percibir más que nadie, de esta forma se aplica el principio de
reciprocidad, solidaridad del Ayllu, explicado anteriormente, ésta es la que diferencia de una empresa convencional.
Diferenciar los beneficios y servicios a miembros y no miembros
Por su condición de afiliado y el aporte que realizan a la organización, los socios reciben un tratamiento especial, a los cuales se les compra
con un pequeño margen de ganancia adicional. Sin embargo, a los que no están afiliados se les compra a un precio un poco bajo (menos el 15%), esta no ocasiona problemas con los productores ajenos a la
organización, que generalmente son familiares. En una reunión de la comunidad y la organización, que en realidad son los mismos
productores se decide en consenso que los no socios tienen la libertad de vender a la organización a un precio un poco menor, del cual están plenamente de acuerdo porque efectivamente no realizan sus aportes a
la OECA, por ende reconocen el aporte que realizan los afiliados para sostener la organización.
¿Cómo lo está solucionando o cómo piensan solucionar? 10 Los principios se refieren al Ayni, la Mink’a, la Umaraqa y otros que significa la solidaridad y la reciprocidad entre familias de la comunidad.
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Se piensa primeramente fortalecer la organización con cursos de capacitación y posteriormente incrementar el número de socios. Para
ello se piensa involucrar a familias de otras comunidades cercanas, sin embargo la misma dependerá de la solidez organizativa de la ORLIPA.
Decidir sobre inversiones de largo alcance
Por las limitaciones de capitalización de la organización, actualmente no
se realiza inversiones en proyectos que vayan en beneficio de los asociados. Sin embargo, la fortaleza de la organización es su
constitución, que les permite buscar financiamiento para otras actividades que no necesariamente van ligados a la actividad principal de la OECA, actualmente se viene construyendo un invernadero de
carácter comunal, cuyos beneficiarios son todos los habitantes de la comunidad Pampajasi con el objeto de experimentar la producción de
forraje para tiempos de estiaje.
¿Cómo lo está solucionando o cómo piensan solucionar?
Se piensa elaborar y gestionar proyectos productivos de carácter
comunal y para la Organización económica que permita incrementar la producción de ganados, la producción de forraje, sanidad animal y otros.
Delegación y supervisión de tareas de comercialización
En el contexto económico actual la fijación de los precios depende de las
fuerzas de la oferta y la demanda. Si bien en los planes de negocio se muestra los precios unitarios proyectados, simplemente es referencial. Los costos de producción que se realizan al interior de la organización
no contemplan lo real, porque no considera variables intangibles que normalmente solo se practican en la comunidad como la alimentación,
valor del terreno, el tiempo que se ocupa en el ganado, y otros.
En este contexto, el responsable de realizar de comercializar es el presidente de la organización, delegada por la asamblea de socios para
realizar dicha actividad, obviamente fiscalizada por la asamblea.
¿Cómo lo está solucionando o cómo piensan solucionar?
Se tiene proyectado a futuro, mediante cursos de capacitación formar
especialistas locales en mercadeo, actualmente se tiene la necesidad de contar con herramientas que permitan diseñar estrategias de mercado.
Responsabilidad jurídica en contratos y préstamos
Por la producción restringida de la organización, hasta el momento no se concretizó ningún contrato de venta de manera oficial con los
compradores potenciales, por consiguiente, no se tiene esta experiencia. Los productores manifiestan que los socios del módulo son conscientes de sus obligaciones, por ello son responsables de las posibles sanciones
que equivale a 200 Bs. que pudiera existir por sus compradores ante
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una posible falta. De acuerdo a la información, hasta el momento no se presentó este tipo de problemas, porque se dio cumplimiento a cada
uno de los contratos estipulados.
¿Cómo lo está solucionando o cómo piensan solucionar?
De todas maneras de prevé fortalecer con talleres de capacitación sobre
aspectos inherentes a la parte legal en el comercio, para orientar a los socios el riesgo que se tiene cuando se firma un contrato o cuando se realiza un préstamo.
Manejo de aspiraciones políticas
En el reglamento interno de la organización no se limita la participación
política de los asociados, siempre y cuando cumpla con sus obligaciones en ORLIPA. Entre otros elementos, el socio que desea participar de la actividad política tiene que someterse a los usos y
costumbres de la comunidad Pampajasi, es decir no es suficiente cumplir con el reglamento interno de ORLIPA. Al respecto, las
comunidades originarias se rigen por el Thakhi y el Muyu, práctica típica del contexto andino, que consiste en el camino que deben seguir las familias de la comunidad Pampajasi para acceder a cargos mayores,
deben empezar por el cargo de menor rango, que por su puesto comienza en la comunidad para llegar a cargos mayores que se deciden en el Ayllu (conjunto de comunidades) y la Marka (conjunto de Ayllus).
Asimismo, el Muyu consiste en el sistema de rotación que tiene que seguir la elección de cargos a nivel comunal, Ayllu y Marka, es decir los
cargos son por turnos a diferencia del sistema tradicional de elección.
En la organización se practica varias acciones del emprendimiento en el marco de los principios y valores ético-morales de la comunidad. El
hecho de constituirse bajo criterios empresariales no erosiona la forma de vida comunitaria.
¿Cómo lo está solucionando o cómo piensan solucionar?
De acuerdo a los entrevistados, la práctica milenaria del Thakhi y el Muyu siempre estarán vigentes en la comunidad, por ende si alguien
aspira a cargos políticos se regirá por ello.
4.8. Historietas que describen momentos importantes para la OECA
Contexto
Generalmente como en toda organización, cualquiera sea su denominación y su forma de constitución no todo se desarrolla como lo
planificado. En ORLIPA se presentan problemas de carácter organizativo, es así que el directorio saliente no presentó su rendición de cuentas de manera formal a los socios de la organización,
ocasionando descontento en los beneficiarios: como pérdida de confianza y fragmentación. Otro de los problemas que se presentó fue la adquisición de equipos de SENASAQ, producto ello contraen una
deuda. Actualmente se tiene aspectos pendientes de regularización con
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FONDOECAs que no perjudica, sin embargo es importante subsanar este problema de papeleo para futuras gestiones a FONDOECAs.
Mecanismos organizativos
Los problemas mencionados tienen una incidencia fuerte en la organización económica campesina y en la comunidad, perjudicando los
intereses de la organización en su sostenibilidad. Sin lugar a duda las inversiones que se realicen en el área rural, tendrían que tomar en cuenta en los estudios previos, no solo los aspectos técnicos,
económicos y financieros, también se hace necesario considerar variables sociales, culturales, demográficos y otros elementos subjetivos
de la comunidad. Este tipo de estudios de carácter holístico, permitirá a futuro la sostenibilidad de una inversión realizada.
Para fortalecer la organización o implementar nuevos emprendimientos
productivos en la comunidad, primeramente se debe entender la forma vida de la comunidad en profundidad, y no aplicar proyectos
meramente lucrativos. Si bien el objetivo es el mejoramiento de vida de las familias de la comunidad, que por su puesto es importante, se tiene que considerar que para su sostenibilidad no es suficiente simplemente
elaborar un plan de negocios, el mismo debe ir acompañado de un estudio socio-cultural.
Resultados en este momento
Los problemas mencionados en la actualidad no están resueltos, por consiguiente los socios de la organización se encuentran fragmentados
y molestos por los dirigentes salientes. Este tipo de problemas perjudica a la organización desarrollar sus actividades de forma normal, afectando a la organización, tendría que pensarse en insertar en el
reglamento interno un mejor control social. Finalmente la evolución de las ventas de la organización se mantuvo constante por estos problemas
no resueltos que perjudican el accionar de la ORLIPA.
