Organizacijsko ponašanje

Sukob

Mentor: prof.dr.sc. Željko TurkaljKomentor: mr.sc. Ivana Fosić

Studenti: Marijana Janković

Mirna LončarevićMaja Medunović

Dora RadlAnamarija Stojanović

Osijek, svibanj 2009.

UvodUvod• Kaže se da je konflikt tema koja zaokuplja čovjekove

misli više od bilo koje druge – osim Boga i ljubavi.• No međutim, sukob je tek nedavno postao glavno

područje zanimanja i istraživanja za stručnjake organizacijskog ponašanja.organizacijskog ponašanja.

• Rezultat istraživanja : vrsta

i intenzitet sukoba zaista

djeluje na skupno ponašanje.

Sukob... Definiranje sukoba Sukob promatran sa: - tradicionalnog gledišta - gledište međuljudskih odnosa - interakcijsko gledište Funkcionalni konflikti Disfunkcionalni konflikti Proces sukoba

Svakodnevno iskustvo nam govori da je sukob jedan socijalniproces proizašao iz određene situacije, te da je to tijek događajasastavljen iz više epizoda različitih intenziteta i manifestacija. Tako je ponekad praktički nemogućeodrediti početak sukoba, te razgraničiti sukob od situacija koje mu prethode, a označavamo ih terminima kao štosu neslaganje, napetosti, frustracije i sl.

Riječi sukob dolazi od latinskih pojmova conflictus= sukob, borba;confligere= tući se. Proces koji počinje kad jedna strana percipirada je druga strana negativno utjecala, ili ima upravo namjerunegativno utjecati, na nešto do čega je prvoj strani stalo.

Definicija : sukob vs konflikt

• Sukob uključuje svjesnost (percepciju), suprotstavljanje,

oskudnost i blokadu. Postoji pretpostavka da je to namjerna akcija koja može postojati na latentnoj ili otvorenoj razini.

• Konflikt ► proces u kojem osoba A namjerno čini napor kako bi spriječila napore osobe B nekim oblikom blokade koji će rezultirati u osujećenju osobe B da postigne njezine ciljeve ili promicanje njezinih interesa.

Tradicionalni sukobTradicionalni pogled bio je dosljedan sa stavovima o ponašanju u grupi koji su prevladavali 1940-ih. Na sukob se gledalo kao na negativan ishod koji je

rezultat loše komunikacije, nedostatka otvorenosti i povjerenja među ljudima i neuspjeha menadžera da odgovore na potrebe i težnje svojih zaposlenika.

Kod ove teorije postoji vjerovanje da je svaki sukob štetan i mora ga se izbjegavati, no nažalost većina nas još uvijek ocjenjuje konfliktne situacije oslanjajući se na ovaj zastarjeli standard.

Gledište međuljudskih odnosa

Pozicija ljudskih odnosa tvrdi da je sukob prirodan događaj/pojava u svim grupama i organizacijama. Budući da je sukob neizbježiv, škola/teoretičari ljudskih odnosa zagovarala je/su prihvaćanje sukoba.

Zagovornici su racionalizirali njegovo postojanje: ne može ga se izbjeći/eliminirati, a postoje čak i vremena kad sukob može pomoći radnom učinku grupe.

Pogled s pozicije ljudskih odnosa dominirao je teorijom sukoba od kasnih 1940-ih do sredine 1970-ih.

Pogled s pozicije interakcije Pristup s pozicije interakcije potiče sukob na osnovi toga

da je skladna, mirna, spokojna i kooperativna grupa podložna pretvaranju u statičnu, ravnodušnu i u grupu koja ne reagira na potrebe za promjenom i inovacijom.

Velik doprinos pristupa s pozicije interakcije je u poticanju vođa grupa da održavaju trajnu minimalnu razinu sukoba – dovoljnu da grupa ostane živahna, samokritična i kreativna.

Sukob ima niz pozitivnih efekata za pojedinca i organizaciju tako da njegovo nastajanje nije znak loše organizacije ili lošeg vođenja.

Vrste sukoba Intrapersonalni – kada se na putu do ostvarenja cilja pojedinac suoči s nekom preprekom (frustracije, umor,

otuđenost) Interpersonalni – sukobi pojedinaca unutar grupe ili više

grupa koje su u interakciji Intergrupni konflikti – sukob između formalnih i

neformalnih grupa unutar organizacije Horizontalni – suprotnost interesa između pojedinih

funkcija koji su na istom nivou u organizaciji Vertikalni – hijerarhijski konflikt Funkcionalni – pozitivan utjecaj na organizacijske

performanse Disfunkcionalni – negativan utjecaj na organizacijske

performanse

Što čini razliku između funkcionalnog i

disfunkcionalnog sukoba?

Ove dvije podjele su u osnovi slične i obje promatraju efekte sukoba na funkcioniranje i rad organizacije, ili konkretnije, na postizanje postavljenih ciljeva. Ovo razlikovanje sukoba prvenstveno ovisi o vrijednostima

utkanima u navedene kriterije o tome što je dobro, odnosno funkcionalno.

Funkcionalni sukob pridonosi ostvarivanju ciljeva grupe ili organizacije. Funkcionalni sukob treba njegovati, ako ne i ohrabrivati.

Postoje sukobi koji štete radnom učinku grupe; to su disfunkcionalni ili razorni oblici sukoba.

Paradoks sukobaParadoks sukoba• Ako su se neki sukobi pokazali korisnima za radni učinak

skupine, zašto onda većina nas nastavlja smatrati sukob nepoželjnim? ►odg: živimo u društvu koje je izgrađeno na trdicionalnim gledištima►tolerancija sukoba je suprotna mnogim kulturama u razvijenijim zemljama!

• DomDom – autoritet roditelja – oni su uvijek znali ono što je pravo i ispravno, a djeca se pokoravaju.• Školski sustavi –Školski sustavi – odražavaju strukturu doma – učitelji su imali odgovore koji se nisu smjeli osporavati.

No, trebamo se zapitati da li nas iznenađuje to da tradicionalno gledište o sukobu i dalje dobiva potporu, to jest da i dan danas ne gubi na značenju?

Proces sukobaProces sukoba

O konfliktnom procesu može se razmišljati kao

da prolazi kroz 4 faze :

▪ Faza 1: moguća/potencijalna oporba

▪ Faza 2: spoznaja i personalizacija

▪ Faza 3: ponašanje

▪ Faza 4: ishodi

PRETHODNI UVJETI:

komunikacijastruktura

osobne varijable

Smanjeni radni učinak skupine

Otvoreni konflikt

Konflikt koji se osjetio

Ponašanja koja izlaze na kraj sa sukobom

Percipiranikonflikt

Povećani radni učinak skupine

FAZA 1:potencijalna oporba

FAZA 4:ponašanje

FAZA 5:posljedice

FAZA 2-3:spoznaja, osjećanje i personalizacija

Pondyev model procesa odvijanja sukobaPondyev model procesa odvijanja sukoba

FAZA 1:FAZA 1: Moguća oporba Moguća oporbaPrvi korak u procesu konfliktaPrvi korak u procesu konflikta : prisutnost uvjeta koji

stvaraju prilike za pojavu sukoba (oni ne moraju dovesti do

sukoba, ali je jedan od tih uvjeta potreban da bi se pojavio

sukob).

Ovi se uvjeti (na koje se može gledati kao na uzroke ili

izvore sukoba) mogu sažeti u 3 opće kategorije :

1. Komunikacija

2. Struktura

3. Osobne varijable.

1. Komunikacija1. Komunikacija• Mit : slaba komunikacija donosi sukob! ►ovaj zaključak nije

nerazuman, pogotovo ako se uzme u obzir vrijeme koje svatko od nas provede u komunikaciji.

• Prepreke u komuniciranju i potencijalni prethodni uvjeti za nastanak sukoba su : semantičke teškoće (javljaju se kao rezultat razlika u naobrazbi, selektivnoj percepciji i neodgovarajućim informacijama o drugima), nedovoljna razmjena informacija i buka u kom. kanalu.

• Istraživanja pokazuju da mogućnost za pojavu sukoba raste kada ima premalo ili previše komunikacije (porast komunikacije funkcionalan je do određene točke nakon čega se javlja mogućnost pretjerane komunikacije).

“Treba znati kada prestati pričati!”

2.Struktura2.Struktura• U ovome se kontekstu izraz strukturaizraz struktura koristi kako bi se uključile

varijable poput : veličine, stupnja rutinizacije, specijalizacije i standardizacije zadataka koji se dodjeljuju pripadnicima skupine; heterogenosti pripadnika grupe, stilova vodstva, sustava nagrađivanja i stupanja zavisnosti među skupinama.

• Istraživanja pokazuju da veličina i specijalizacija djeluju kao sile koje potiču sukob (što je grupa veća i što su njezine aktivnosti specijaliziranije, to je veća

vjerojatnost za pojavu sukoba). Mogućnost sukoba je najveća tamo gdje su pripadnici skupine mlađe osobe i gdje je velika fluktuacija zaposlenih!

3.Osobne varijable3.Osobne varijable

• Individualni sustavi vrijednosti, te individualne osebujnosti i razlike.

• Istraživanja pokazuju da su određeni tipovi osobnosti – primjerice, pojedinci koji su veoma autoritativni, dogmatični i ne cijene suradnike – dovode do mogućeg sukoba.

• Treba napomenuti da je najviše zanemarivana varijabla u proučavanju društvenih sukoba

upravo pojam različitih sustava vrijednosti. A upravo su te razlike važni izvori za stvaranje mogućnosti sukoba!

FAZA 2: FAZA 2: Spoznaja i Spoznaja i personalizacijapersonalizacija

• Da bi prethodni uvjeti eventualno eskalirali u sukob, cijeli proces odvijanja sukoba mora proći kroz fazu spoznaje.

• Naime, tek ukoliko jedna ili obje strane percipiraju sporna neslaganja ili suprotnosti te definiraju suprotstavljenu stranu, tek tada su ispunjeni uvjeti koji mogu rezultirati sukobom.

• Suprotstavljenosti koje nitko kao takve ne definira i ne percipira, nisu dovoljna podloga za nastanak konflikta.

FAZA 3: FAZA 3: PonašanjePonašanje• U ovoj fazi procesa sukoba pripadnik skupine polazi u akciju

koja drugoj osobi otežava postizanje ciljeva ili sprječava unapređenje njezinih interesa. Akcija mora biti NAMJERNA►mora biti poznato nastojanje da se drugog dovede u stanje frustracije.

• Slika na sljedeća dva slajda pokazuju identifikaciju primarnih orijentacija rukovanja sukobom. Korištenjem dviju dimenzija – kooperativnost (stupanj do kojega jedna strana pokušava zadovoljiti interes druge strane) i odlučnost (stupanj do kojeg jedna strana pokušava zadovoljiti vlastite interese) – identificirano je pet orijentacija rukovanja sukobom :

1) utakmica utakmica (odlučna i nekooperativna) 2) suradnja suradnja (odlučna i kooperativna) 3) izbjegavanje izbjegavanje (neodlučno i nekooperativno) 4) izglađenje sporaizglađenje spora (neodlučno i kooperativno) 5) kompromiskompromis (srednji put s obzirom na obje dimenzije).

KONFLIKTI I PERFORMANSEKONFLIKTI I PERFORMANSEO

rgan

izacijska

efi

kasn

ost

(učin

ak

jed

inic

e)

Nis

ka

Vis

ok

a

Razina konflikata

Nizak VisokOptimalan

Nekooperativan KooperativanKooperativnost

Čvr

sto

ća

Bla

gČ

vrst

ForsirajućiRješavanje sukoba na način dase zadovolje potrebe jedne strane na uštrb druge

Izbjegavajući

Rješavanje sukoba povlačenjem iz njih ilisuzbijajući ih

SuradničkiNagrađuje sukob tražeći prikladno rješenje za sve strane

Kompromisni

Rješavanje sukoba tako dasvaka od strana odrekne dijelavrijednosti

Prilagođavajući

Rješavanje sukoba stavljanjem tuđih potrebaispred svojih

Dimenzije orijentacija prema kontroliranju konflikataDimenzije orijentacija prema kontroliranju konflikata

FAZA 4: FAZA 4: IshodiIshodi• Ova faza sukoba, ili bolje rečeno njegova rezultata, razmatra

ishode procesa sukoba. • Ishod sukoba može varirati od toga da je on stvarno riješen, do

toga da je on samo potisnut.• Ovom fazom se ponovo vraćamo u okrilje razdiobe sukoba na

funkcionalne i disfunkcionalne, i na pitanje učinka sukoba na ciljeve grupe.

• Rezultati brojnih istraživanja pokazuju/sugeriraju da sukob u sukob u skupini može prije biti pokazateljem snage negoskupini može prije biti pokazateljem snage nego (u skladu sa tradicionalnim gledištem) slabostislabosti.

• Disfunkcionalne različitosti sukoba mogu smanjiti skupnu učinkovitost, a među najnepoželjnije posljedice se ubrajaju : blokiranje komunikacija, smanjenje skupne kohezije, i podvrgavanje ciljeva skupine unutarnjoj borbi među pripadnicima skupine .

Odgovorite na pitanja i otkrijte kolika je cijena konflikta

- Koliko smo vremena potrošili na bavljenje

konfliktom koji se ponovno pojavio? - Koliko je sposobnih zaposlenika napustilo našu organizaciju zbog nezadovoljavajućeg rješavanja konflikata? - Koliko je troškova uzrokovanih psihosomatskim poremećajima vezanim

uz stres i bolovanja na koja ljudi odlaze zbog njih? - Koliko ste promjena opisa posla, organizacijske strukture i radnih uvjeta

proveli izlazeći ususret razlikama u karakteru? - Koliko se posla propustilo ili sabotiralo zbog negativnih osjećaja s kojim se

nije konstruktivno postupalo? - Koliko je kreativnih ideja, kvalitetnih odluka i produktivnih razmjena

ideja propušteno zbog naše nesposobnosti da uspješno komuniciramo?

Neki od osnovnih savjeta kako izbjeći i rješavati sukobe su slijedeći:

Nemojte pretpostaviti da znate zašto se netko ponaša onako kako se ponaša. Nikada ne dozvolite emocijama da nadvladaju razum i logiku. Pokušajte u raspravi, umjesto da se čvrsto držite svojih argumenata i dokazivanja njihove ispravnosti, pronaći kompromis. Pustite da prođe neko vrijeme od početka sukoba do ponovne rasprave kako bi se obje stane mogle «ohladiti» i biti

spremnije na kompromis. Ostavite prošlost i usmjerite se na sadašnjost i budućnost! Ovo je možda i

najvažniji korak jer ako to uspijete na pravom ste putu da postignete obostrano razumijevanje.

Potražite savjet o problemu kod prijatelja kako biste u cijelu konfliktu situaciju dobili objektivniji uvid i tuđe mišljenje.

Prijedlozi za rješavanje sukoba među suradnicima

• Ocijenite situaciju objektivno

• Sazovite sastanak • Nemojte im suditi • Povucite se na vrijeme • Ostanite profesionalni

Zaključak• Treba poticati sučeljavanje mišljenja, Treba poticati sučeljavanje mišljenja, učiti ljude da to mogu činiti bez ljutnje učiti ljude da to mogu činiti bez ljutnje i otvoreno. U timu je potrebna oporba, i otvoreno. U timu je potrebna oporba, ali treba prekidati sukobe praćene emocijama.ali treba prekidati sukobe praćene emocijama.• Kreativne razmirice i različiti pogledi na rješenje Kreativne razmirice i različiti pogledi na rješenje

problema mogu uroditi itekako inovativnim problema mogu uroditi itekako inovativnim rješenjimarješenjima .

“ “Najgori je onaj sukob u timu o Najgori je onaj sukob u timu o kojem se nitko ne usuđuje govoriti!”kojem se nitko ne usuđuje govoriti!”

Literatura• Stephen P. Robbins : Bitni elementi organizacijskog ponašanja, treće izdanje;

MATE, d.o.o. Zagreb; 1992.

• http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=28933• http://www.portalalfa.com/mambo/index.php?

option=com_content&task=view&id=133&Itemid=127• http://zakon.pravos.hr/~alauc/rad5.htm • http://www.centar.hr/sixsigma/popularno-mainmenu-47/913-

naini-rjeavanja-sukoba• http://www.mojhej.com/question/nenasilno-rjesavanje-sukoba1• https://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?

wikiName=SukobSuradnici• http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=54365• http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/

organizaciono_ponasanje/doc/KONFLIKTI.pdf• http://www.virovitica-online.com/vijesti/clanak6000-2-1641.htm• http://www.coastlearn.hr/planning/conflict.html