SadrajUvod................................................................................................................................................41.Neki od prvih poslova organizacijskih psihologa.........................................................................52.Kako su psiholozi osvojili organizacije........................................................................................72.1Uloga psihologa u Ljudskim resursima..........................................................................73.Organizacijsko ponaanje.............................................................................................................93.1ta rade menaderi?........................................................................................................93.1.1Menederske funkcije......................................................................................93.1.2Menederske uloge..........................................................................................93.1.3 Menederske vjetine....................................................................................104.Etika i organizacijsko ponaanje........................................................................................114.1ta su etike dileme? .............................................................................................114.2Etiki kriteriji kod donoenja odluka.....................................................................115.Motivacija..........................................................................................................................125.1 ta je motivacija...........................................................................................................125.2 ta utjee na motivaciju? ............................................................................................125.3 Konfliktne i frustrirajue situacije...............................................................................125.4 Kako ljudi reagiraju na zapreke?.................................................................................135.5 Posljedice nerijeenih konfliktnih situacija i frustracija..............................................145.6 Teorije motivacije........................................................................................................155.6.1Sadrajne teorije motivacije...........................................................................165.6.2 Procesne teorije motivacije...........................................................................195.6.3 Teorija postavljanja cilja...............................................................................215.6.4 Teorija postavljanja ciljeva u praksi.............................................................225.7 Motivacija i novac.......................................................................................................225.8 Kako poticati motivaciju..............................................................................................235.9 Tehnike samomotivacije..............................................................................................236. Rukovoenje..............................................................................................................................246.1 Teorije crta linosti......................................................................................................246.2 Teorije stila ponaanja.................................................................................................246.3 Situacijske teorije.........................................................................................................256.3.1 Fiedlerov model rukovoenja.......................................................................256.3.2 Vroom-Jagov model rukovoenja................................................................256.3.3 Put-cilj teorija...............................................................................................267. Komunikacija............................................................................................................................277.1 Zata ljudi komuniciraju? ...........................................................................................277.2 Proces komunikacije....................................................................................................287.3 Vrste komunikacije......................................................................................................287.4 Metode neformalnog komuniciranja............................................................................317.5 Interpersonalni stil i komunikacija...............................................................................318. Donoenje odluka......................................................................................................................338.1 ta su odluke? .............................................................................................................338.2 Modeli donoenja odluka............................................................................................338.2.1Model ograniene racionalnosti.....................................................................338.3 Uloga intuicije u donoenju odluka.............................................................................348.4 Proces donoenja odluka..............................................................................................358.5 Koraci u identificiranju problema................................................................................358.6 Pogreke u donoenju odluka.......................................................................................379. Timski rad..................................................................................................................................3910. Upravljanje vremenom.............................................................................................................4111. Stres..........................................................................................................................................42Zakljuak........................................................................................................................................43Literatura........................................................................................................................................44

UvodTema mog seminarskog rada je Organizacijska psihologija. Organizacijska psihologija je znanstvena disciplina u psihologiji. Dio je ireg primijenjenog podruja psihologije rada i organizacije, nekad industrijske/organizacijske psihologije. Ona koristi znanstvenu metodologiju i primjenjuje razliite psihologijske spoznaje i teorijska odreenja u opisivanju, razumijevanju, objanjenju i mijenjanju organizacijskog ponaanja. Ukratko, organizacijska psihologija bavi se prouavanjem ponaanja pojedinaca i grupa u formalnom organizacijskom okruenju. Neke od tema koje obuhvaa organizacijska psihologija su radna motivacija, individualne razlike u radnom okruenju, procesi privlaenja i socijalizacije u radnoj grupi, stavovi prema radu i organizaciji, radna uinkovitost, stres na radu, donoenje odluka u organizaciji, rukovoenje, organizacijska komunikacija, psihologijski aspekti organizacijske strukture i dizajna, organizacijska klima i kultura te organizacijska promjena i razvoj. U ovom radu opisati emo prije svega opisati neke od prvih poslova organizacijskih psihologa,kako su psiholozi osvojili organizacije,zatim emo rei neto o organizacijskom ponaanju.Odgovorit emo na sledea pitanja:-ta rade menaderi?-ta su etike dileme?-ta utjee na motivaciju?- Kako ljudi reagiraju na zapreke?-Zato ljudi komuniciraju?-ta su odluke?-ta je tim?-Kako se gubi vrijeme na poslu?-ta je stres?

1. Neki od prvih poslova organizacijskih psihologaDanas, u organizacijama koje tee sistemnom razvijanju ljudskih potencijala, psiholozi imaju itekako vanu ulogu. Oni se bave organizacijom ljudskog rada, na nain da ga nastoje olakati i pridonijeti njegovoj produktivnosti, pruajui podrku i poticaj svim zaposlenicima unutar organizacije. Poslovi na kojima organizacijski psiholozi mogu biti angairani zaista su irokog spektra, a neki od njih su: selekcija i osposobljavanje ljudi za razne poslove, procjenjivanje radnog uinka zaposlenika i implementacija sistema nagraivanja, analiziranje radnih mjesta i predlaganje mjera za poboljanje uvjeta rada, voenje i razvoj karijere zaposlenika, provedba edukacija i ostali poslovi koji e biti podrobnije opisani u nadolazeim lancima. Posao organizacijskog psihologa u svojim poecima nije bio toliko razvijen i raznovrstan kao to je danas, te je postepeno evoluirao pod utjecajem povijesnih dogaaja. No, kada se uope pojavila potreba za uvoenjem psihologa u organizacije i kojim povodom, upravo to je tema koja e se saeti u ovom lanku. Da bi bolje upoznali organizacijsku psihologiju kakva je danas i razumjeli smjer u kojem se kree, mogu nam pomoi informacije o tome kako smo uope doli do toga, odnosno kako se razvila grana organizacijske psihologije. Povezivanje psihologa s nekim aspektima rada datira od poetka prolog stoljea, te se pojavljuje kao svojevrsna posljedica druge industrijske revolucije. Pojavom tvornica i rada na traci, rukovoditeljima je glavni cilj bio izvui maksimalni radni uinak iz svakog zaposlenika. Tadanjim industrijskim psiholozima nije bilo toliko u interesu zadovoljstvo i srea zaposlenika, koliko osmiljavanje naina kako posao uiniti to uinkovitijim i organiziranijim radi postizanja visoke produktivnosti. Do znaajnog napretka u organizacijskoj psihologiji dolazi tijekom Prvog svjetskog rata, kada je vie od milijun amerikih vojnih novaka trebalo u kratkom vremenskom roku rasporediti na poslove koji e biti u skladu s njihovim sposobnostima. Za svrhu provoenja tako velikog i revolucionarnog testiranja psiholozi Walter Dill Scott i Walter Van Dyke Bingham revidirali su ve postojei Stanford-Binetov test inteligencije u novu formu testa nazvanu Army Alpha. Nakon uspjeno odraenog posla, novosteeno znanje o selekciji zaposlenika psiholozi su poeli primjenjivati i u poslovnom svijetu. Psiholog Harry Hollingworth je 1911. godine dobio zanimljiv angaman od strane Coca-Cola kompanije, koja ga je zatraila pomo pri uvjeravanju dravne vlasti da kofein, kao sastavni dio recepta njihovog napitka, nije tetan. Nakon nekoliko provedenih laboratorijskih studija, rezultati su pokazali da kofein u normalnim koliinama nije tetan, te moe rezultirati poboljanom produktivnou, to je firmi Coca-Cola opravdalo daljnju upotrebu kofeina u napitku. Hollingworth je takoer profitirao upoznavi iru javnost sa svojim uspjehom, to mu je omoguilo daljnje angamane za razne poslove, kao to su ispitivanje itljivosti prometnih znakova, savjetovanje o postupku intervjuiranja, ispitivanje efekta parfema na emocije, te mnogi drugi poslovi koji su podruje rada organizacijske psihologije uinili raznovrsnijim. Nakon Drugog svjetskog rata uslijedio je jedan od kljunih dogaaja koji je polako poeo mijenjati dotadanji nain tretiranja zaposlenika. Radi se o istraivanjima koja su provedena u tvornici Western Electric Company (Hawthorne, Illinois) s ciljem poveanja produktivnosti zaposlenika variranjem intenziteta osvjetljenja, brojem pauza za odmor i ukupnim brojem radnih sati. Psihologe je zanimalo kako e promjena navedenih radnih uvjeta utjecati na radni uinak zaposlenika, te se oekivalo se da e bolji radni uvjeti poveati radni uinak zaposlenika. No, dobiveni rezultati nisu bili u skladu s oekivanjima. Ponekad, kada su radni uvjeti bili loiji (na primjer, obavljanje posla uz svjetlost svijee), produktivnost bi porasla, dok bi se u situaciji boljih radnih uvjeta (optimalan intenzitet svjetla) radna produktivnost smanjila. elei otkriti uzrok takvog ponaanja, psiholog Elton Mayo je intervjuirajui zaposlenike doao do zakljuka da stav zaposlenika takoer utjee na radni uinak. Nadalje, Hawthorne studijom pokazalo se da je sam in obraanja pozornosti na zaposlenike i zanimanje za ono to rade, utjecao na ponaanje zaposlenika poveanjem njihovog radnog uinka. S obzirom da se do tada smatralo da je novana naknada jedini nain na koji se radnika moe motivirati, te su psiholozi uglavnom bili usmjereni na poboljanje uvjeta radne okoline, Hawthorne studija se opravdano smatra prekretnicom u podruju organizacijske psihologije. Uz sve vei tehnoloki napredak, pojavila se i potreba za to pouzdanijim testovima sposobnosti, koji bi se koristili pri regrutiranju vojnika za novo razvijene vojne poslove. Takoer, poinju se provoditi prvi centri za procjenu ( assessment centri) koji ukljuuju razne tehnike koje su osmiljene tako da potencijalni kandidati mogu u standardiziranim uvjetima demonstrirati vjetine i sposobnosti koje su potrebne za traeno radno mjesto, no o tome e biti vie govora u lancima koji slijede. Nova saznanja o selekciji zaposlenika i Hawthorne studija znaajno su doprinijeli razvoju same metodologije rada organizacijskih psihologa, te su takoer promijenili dotadanje shvaanje uloge zaposlenika unutar jedne organizacije. Na zaposlenika se poelo gledati kao na vrijedan resurs u koji se isplati ulagati i dugorono zadrati u organizaciji, te ga se prestaje tretirati kao stroj koji se s lakoom moe zamijeniti ukoliko nije dovoljno uinkovit. Sve te promjene omoguile su da organizacijska psihologija postane ono to je danas grana psihologije koja nastoji to uspjenije spojiti ljudski faktor s odgovarajuim zahtjevima posla.

2. Kako su psiholozi osvojili organizacijeDugo se vremena uobiajeno vienje psihologa odnosilo na psihologe u kolama, bolnicama, domovima za osobe s razliitim potrebama ili pak drugim ustanovama u kojima ljudi razliitih potreba trae i koriste psiholoku pomo. U svojem se razvitku psihologija ispreplela s mnogim podrujima znanosti te danas psiholog svoje mjesto pronalazi u timovima najrazliitijeg sastava, a opis njegovog posla sve je kompleksniji i interdisciplinarniji. Strunjacima je s vremenom postalo jasno da postoji velika i specifina kategorija ljudi koji rade u razliitim poduzeima zaposlenici a na koje se moe primijeniti cijeli niz spoznaja iz podruja psihologije, ne samo u svrhu poboljanja uvjeta u kojima oni rade, ve i u svrhu razvoja i boljitka njih samih. Tako su psiholozima vrata velikog broja poduzea postala irom otvorena. Kako se progresivno poveavala koliina psiholokih spoznaja korisnih za unaprjeenje razliitih aspekata funkcioniranja organizacija, tako se poveavala uloga i vanost psihologa kao lanova interdisciplinarnih timova te je do danas postala neizostavni imbenik u formuli za napredak svake organizacije!2.1 Uloga psihologa u Ljudskim resursimaRazvojne su promjene u poslovnom sektoru urodile novim spoznajama o vrijednostima koje poduzea moraju njegovati. Kako bi opstajala u sve napetijim trinim utakmicama, poduzea su se morala prilagoavati trinim trendovima te smiljati i pronalaziti nove naine kako biti ispred konkurencije. Kao to se dugo vremena psiholog poistovjeivao sa psihologom u koli ili bolnici, tako je i pojam kapitala u poslovanju dugo vremena interpretiran u obliku materijalnih dobara, novca i drugih opipljivih resursa. Danas su oba vienja proirena i uvelike promijenjena. Relativnost kapitala u obliku novca i materijalnih dobara, njihova brza fluktuacija i ovisnost o ovjeku i njegovim sposobnostima, znanjima i vjetinama promijenile su cijelu filozofiju poslovanja. Spoznaja o vanosti potencijala koje imaju ljudi promijenila je vienje poslovanja u suvremenom svijetu te glavno oruje dananjih organizacija postaje upravo ovjek, zaposlenik organizacije! Dugogodinja istraivanja na podruju psihologije pruila su uvid u brojne spoznaje o ljudskom ponaanju i ovjeku openito, a danas te spoznaje omoguavaju psihologu sudjelovanje u razvoju poslovanja poduzea. S poetkom primjene tih znanja i spoznaja postajalo je sve jasnije koliko se neiskoritenog potencijala nalazi u zaposlenicima, odnosno u njihovim mogunostima za uenjem, usvajanjem novih vjetina i sposobnosti te daljnjim napredovanjem u skladu s organizacijskim potrebama. Ubrzo, organizacije su ustrojile odjele koji su bili zadueni za brigu o zaposlenicima poduzea, a upravljanje ljudskim resursima postaje jedan od najmodernijih aspekata u poslovanju. Slube i odjeli u organizacijama iji je primarni cilj bavljenje ljudskim resursima na operativnoj razini (poznati i pod nazivom HR human resources), integriraju brojne funkcije u svrhu upravljanja zaposlenicima i njihovim potrebama. Neke od funkcija koje se obavljaju u HR odjelima su: kratkorono i dugorono planiranje potreba ljudskih potencijala, usklaivanje sa strategijom organizacije, regrutacija i selekcija kandidata za radna mjesta, mjerenje i praenje uspjenosti, godinji razgovori, trening i razvoj zaposlenika, planiranje razvoja karijere, nagraivanje i motivacija zaposlenika, razvoj i implementacija procesa za razvoj kompetencija ljudskih resursa, sigurnost i zatita zaposlenika, administracija (plaa, godinjih odmora, bolovanja itd.), kadrovsko-pravni poslovi i brojne druge.Navedene i druge funkcije pod okriljem odjela ljudskih resursa nisu u domeni jedne struke. Tonije, poslove u odjelima ljudskih resursa obavljaju interdisciplinarni timovi koji su vrlo esto sastavljeni od ekonomista, pravnika, razliitih specijalista, ali i psihologa. Razliite su vrijednosti koje psiholozi donose svojim timovima i, posljedino, organizacijama. Neke od njih mogu se prepoznati u koritenju psiholokih alata u svrhu selekcije i openito testiranja kandidata i zaposlenika u organizacijama. Naime, testovi inteligencije, upitnici linosti, razliite skale stavova i vrijednosti, neki su od alata kojima se psiholozi slue kako bi na valjan nain ispitali i identificirali one ljude koji po svojim obiljejima najbolje odgovaraju potrebama odreenog radnog mjesta. Osim toga, oni pruaju brojne informacije o kvalitetama zaposlenika na kojima se temelje drugi procesi za planiranje poslovanja i ostvarivanja organizacijskih ciljeva, kao to je kreiranje timova zaduenih za odreene projekte, planiranje edukacije zaposlenika, upravljanje kompetencijama, planiranje i razvoj karijere itd. Spoznaje o tome na koji nain ljudi ue, koji su procesi u podlozi motivacije ljudi, rukovoenja timovima, grupnog ponaanja, samo su neke od onih koje psiholozima daju vanu ulogu i odgovornost pri upravljanju ljudskim potencijalima. Zakljuno valja istaknuti da je vanost upravljanja ljudskim resursima proizala iz pomaka teita u poslovanju poduzea, gdje se za ostvarenje organizacijskih ciljeva naglasak s materijalnih dobara i novca sve vie usmjerava prema ljudima i vrijednostima koje oni donose znanja, kompetencije, mogunost uenja, usavravanja i prilagoavanja svijetu u kojem promjene nastupaju bre no ikad. Upotreba adekvatnih psiholokih spoznaja i alata doprinosi uspjenijem prepoznavanju i openito upravljanju zaposlenika u skladu s potrebama organizacije. Posljedino, na taj se nain odrava i poveava njezin rast i napredak. U sljedeim e tekstovima biti poblie predstavljeni i pojanjeni pojedini poslovi kojima se psiholozi bave unutar organizacija.

3. Organizacijsko ponaanjePonaanje ljudi u organizacijama ima svoje specifinosti. Poznavanje ovih specifinosti pomae nam da bolje razumijemo i sebe i druge na radnom mjestu, a time i poveamo anse za uspjeh u poslovnoj karijeri. Organizacijsko ponaanje je polje istraivanja koje prouava utjecaj koji pojedinci, grupe i struktura imaju na ponaanje ljudi u organizaciji s ciljem unapreivanja njene djelotvornosti.Iako postoje razliita miljenja o tome koja su glavna podruja istraivanja, veina autora slae se da su to: motivacija, rukovoenje, interpersonalna komunikacija, grupni procesi i struktura, uenje, stavovi i percepcija, procesi promjene , konflikti i stres. ta se sve istrauje u podruju organizacijskog ponaanja moda je najlake razumjeti kroz opis poslova koje u organizaciji rade menederi.

3.1 ta rade menaderi?3.1.1 Menederske funkcijeDjelotvorni menederi stvaraju uvjete pojedincima i grupama u organizaciji u kojima mogu ostvariti visoka postignua i pritom biti zadovoljni. Dakle visoki radni uinak i zadovoljstvo zaposlenih su dva kljuna rezultata svakodnevnog rada menedera. Ti ciljevi su ostvarivi uz temeljne funkcije:1. Planiranje - Dakle visoki radni uinak i zadovoljstvo zaposlenih su dva kljuna rezultata svakodnevnog rada menedera2. Podjela zadataka podjela zadataka i osiguranje sredstava potrebnih za njihovo obavljanje 3. Voenje motiviranje ljudi za uspjeno obavljanje zadataka 4. Kontrola - provjera jesu li zadaci dobro obavljeni i poduzimanje korektivnih akcija kad je to potrebno 3.1.2 Menederske ulogeHenry Mintzberg je u jednom od istraivanja na podruju organizacijskog ponaanja zapazio i definirao tri glavne grupe uloga ili aktivnosti koje menederi svakodnevno ispunjavaju. To su:1. Interpersonalne uloge ukljuuju izravne odnose s drugim ljudima - npr. primanje vanjskih posjetitelja, prisustvovanje razliitim slubenih sveanostima tada se radi o ulozi predstavnika organizacije; unutar svoje grupe moe poticati ljude da rade svoj posao (voenje) ili kontaktirati s vanim pojedincima i grupama (osoba za vezu)2. Informacijske uloge - Razmjenjivanje informacija s drugim ljudima; npr. traenje potrebnih informacija za uspjeno obavljanje posla, prenoenje potrebnih informacija ljudima unutar ili izvan organizacije (glasnogovornik)3. Uloge donoenja odluka - Odluke koje donosi utjeu na druge ljude. Mora traiti poslovne prilike (uloga poduzetnika), pomae kod rjeavanja konflikata (uloga medijatora), rasporeuje sredstva i pregovara.3.1.3 Menederske vjetineOkvirno ih dijelimo na: 1) Tehnike vjetine - Ukljuuju primjenu specifinih strunih znanja koja se stjeu znanjem i iskustvom2) Vjetine u ophoenju s ljudima- Odnose se na sposobnost rada s ljudima, razumijevanja i motiviranja ljudi (pojedinano ili u grupama). Tu se moe pojaviti problem jer mnogi menederi su izuzetni strunjaci, ali ne znaju sluati, ne razumiju potrebe drugih ljudi ili ne znaju razrjeavati konflikte.3) Konceptualne vjetine - Odnose se na mentalne sposobnosti analize i dijagnoze sloenih situacija. Meneder mora znati uoavati probleme, identificirati mogua rjeenja, vrednovati ih i izabrati najbolja. Odluke pritom donosi u skladu s ciljevima itave organizacije!! (ne samo na temelju vlastitih ili ciljeva svoje grupe)Vanost pojedine vjetine mijenja se ovisno o razini rukovoenja. Tehnike vjetine najvanije su na niim razinama na kojima rukovoditelj mora rjeavati mnogo svakodnevnih konkretnih problema. Na najviim razinama dominiraju konceptualne vjetine jer se na tim razinama esto donose dugorone odluke sa posljedicama koje nije uvijek lako predvidjeti. ALI vjetine u ophoenju s ljudima podjednako su vane na svim razinama. Razumjeti i predvidjeti ljudsko ponaanje nije ni najmanje lako. Ono je izuzetno sloeno. Istraujui razlike izmeu uspjenih i neuspjenih menadera, ameriki autori Lombardo i Call otkrili su da su slabosti neuspjenih menedera bile uglavnom na podruju ophoenja s ljudima bili su neosjetljivi na druge ljude, arogantni, iznevjerili bi tue povjerenje, bili su nesposobni da dio poslova prenesu na druge i sl.Zata su nam potrebna sistemna istraivanja ponaanja?

Neke od naih ideja o ljudskom ponaanju zapravo odraavaju i vjerovanja, stereotipe i predrasude koje smo nauili u svojoj obitelji ili uoj zajednici u kojoj smo odrasli i ne samo da nisu toni, nego su netoni!Ljudi su razliiti, ALI ipak postoje neke temeljne zakonitosti ljudskog ponaanja. Upravo te slinosti omoguuju nam d sa manjom ili veom tonou predvidimo ljudsko ponaanje.Cilj sistemskih istraivanja je opisati kako se ljudi ponaaju u odreenim uvjetima, razumjeti zata se tako ponaaju, predvidjeti njihovo budue ponaanje i u odreenoj mjeri ga kontrolirati.Da bismo opisali neije ponaanje moramo imati adekvatan rjenik.

4. Etika i organizacijsko ponaanje4.1 ta su etike dileme?Etika pitanja u poslovnom okruenju danas su u sreditu panje javnosti. Etika ukljuuje istraivanja moralnih problema i izbora. Istraivanja pokuavaju odgovoriti na pitanja ta je ispravno a ta pogreno, ta je dobro a ta loe.ETIKA DILEMA je situacija u kojoj morate odluiti hoete li uiniti neta ta je dobro za vas i/ili za organizaciju, ali bi se moglo smatrati neetinim, moda ak nezakonitim. Na radnom mjestu se esto susreemo s takovim dilemama sa efovima, podreenima, kupcima, konkurencijom, dobavljaima i predstavnicima zakona. Neki od najeih problema su: iskrenost u komunikaciji i sklapanju ugovora, primanje i davanje poklona, odreivanje cijene i davanje otkaza.4.2 Etiki kriteriji kod donoenja odlukaUTILITARISTIKI kriterijKod ovog kriterija odluke se donose iskljuivo ovisno o tome imaju li ili ne pozitivne posljedice. Pokuava se postii najvea mogua dobit za najvei broj ljudi. Najee koriteni kriterij u poslovnim organizacijama i u skladu je s ciljevima efikasnosti, produktivnosti i visokog profita. PRAVNI kriterijPrema ovom kriteriju odluke se donose tako da budu u skladu s temeljnim slobodama i pravima ljudi (onako kako su opisanu u odreenim dokumentima). Odluka mora biti takva da potuje i titi temeljna prava pojedinca (npr. pravo na privatnost, slobodu govora, i sl.)

Kriterij PRAVEDNOSTIOvaj kriterij zahtijeva da se pravila postavljaju i provode pravedno i objektivno tako da postoji ravnomjerna raspodjela dobitaka i gubitaka. Taj kriterij esto zastupaju sindikalni voe.

5. Motivacija5.1 ta je motivacijaSvakog ovjeka u ivotu privlae neki ciljevi. Rukovoditelj bi trebao poznavati glavne ciljeve svojih zaposlenika i akcije koje on mora poduzeti da bi ih ostvario. O motivaciji ovisi: smjer aktivnosti, tj. ta e ovjek raditi napor koji e uloiti u posao, tj. koliko e se jako truditi da bi ga obavio upornost, tj. koliko dugo e ustrajati u radu.

Motivacija: procesi unutar osobe koji utjeu na razinu, smjer i trajanje napora uloenog na poslu.

5.2 ta utjee na motivaciju?Obino je ponaanje ovjeka uvjetovano s vie motiva koji istovremeno djeluju, a on se treba odluiti kojim e redoslijedom zadovoljiti motive. ta odreuje koliko e napora ovjek uloiti u aktivnost za zadovoljenje nekog motiva i koji e motiv biti najprije zadovoljen? O tome odluuju ovi imbenici:

potrebna energija da se motiv zadovolji postojanje ili nepostojanje zapreka za zadovoljenje blizina cilja koji zadovoljava motiv.

Postoji ope naelo djelovanja ivih bia koje se zove - zakon maksimalnog zadovoljenja. To naelo kae da se od dva jednako jaka motiva prvo zadovoljava onaj za ije je zadovoljenje potrebno utroiti manje napora. Ako postoje prepreke, motivacija ovisi o teini prepreka: ako su prepreke suvie velike, napor za zadovoljenjem motiva se smanjuje, a ako su prepreke male, one poveavaju napor. Blizina cilja - ovjek vise tei bliim ciljevima, dok ta tenja opada s udaljenosti od cilja. Veoma daleki ciljevi djeluju najmanje motivirajue, a bliski ciljevi najvie. Zato svi oblici poticanja na aktivnost trebaju biti prilagoeni na "kratke pruge" jer im inae uinak slabi. Zrelo ponaanje - ovjek prvo tei zadovoljiti blie ciljeve (pa makar oni bili i manje vani) pa tek nakon njih pokuati zadovoljiti vee i vrjednije ciljeve koji su udaljeniji. Takvo se ponaanje zove zrelim ponaanjem i ono je tipino za odrasle, uravnoteene osobe, bilo u poslovnim bilo u privatnim ivotima.

5.3 Konfliktne i frustrirajue situacijeU realnim ivotnim situacijama veoma esto postoje prepreke izmeu motiva i mogunosti njegova zadovoljenja (cilja) i ovjek se onda ponaa drukije nego kada tih prepreka nema. Postoje dva tipa prepreka:

Prvi tip - zapreka koja onemoguava postizanje cilja, a koja nastaje izvan samog ovjeka. ovjek koji ne moe zadovoljiti svoj motiv, postaje frustriran, pa se takva situacija zove frustrirajua situacija. elja za afirmacijom (motiv) izaziva pojaani rad ovjeka na radnom mjestu (aktivnost) koji bi trebao omoguiti da taj ovjek postane poslovoa (cilj) i tako se afirmira pred drugima. Meutim, prilikom sljedeeg izbora poslovoe netko drugi je izabran (to je zapreka). Zapreka je izvan samog ovjeka i njega frustrira postojanje zapreke.

Drugi tip - tzv. nutarnja prepreka, kad se ovjek ne moe odluiti koju aktivnost da zapone, pomou koje bi pokuao nai put do cilja i zadovoljiti svoj motiv. Problem je u tome ta se treba odluiti izmeu dviju ili vie aktivnosti i ovjek se nalazi u konfliktnoj situaciji ta da izabere. elja za afirmacijom (motiv) dovodi do konflikta da li da ovjek nastavi kolu (akcija) i da diplomom postigne vaan poloaj (cilj), ili da postane sporta (akcija) i da postigne sportsku slavu (cilj). Oba cilja omoguavaju zadovoljenje motiva, ali je prisutan konflikt izmeu dviju moguih akcija, koje obje mogu biti efikasne i pitanje je samo koja e lake i bre dovesti do cilja.

Sukob izmeu dviju moguih akcija, usmjerenih dvama ciljevima, moe biti dvovrstan. Ako su oba cilja izmeu kojih se bira ugodna, izbor je gotovo isto tako teak kao i kad su oba cilja neugodna (ali izmeu njih treba birati).

5.4 Kako ljudi reagiraju na zapreke? Reakcija ovisi o okolnostima, samim osobinama linosti ovjeka, o prethodnom iskustvu i kojeemu drugome. Bez obzira na vrstu reakcije, veina ljudi reagira na zapreke. Zato je potrebno upoznati se s tim nainima kako bismo ih mogli objasniti i prepoznati kad se u radnoj praksi budemo susretali s takvim nainima reagiranja ljudi. Meutim treba znati da se razlika u ponaanju ljudi ne javlja zato ta bi neki bili dobri, a drugi recimo zli, nego zato ta je njihov nain reakcije prirodna i objanjiva pojava.

PRILAGOENO PONAANJE

Ljudi se mogu prilikom nailaska na zapreku ponaati na tzv. prilagoeni nain, tj. pomiriti se s postojanjem zapreke. Radnik koji je elio postati poslovoa, a umjesto njega je izabran drugi, slegne ramenima, pomiri se sa sudbinom i dalje o tome ne razmilja. Naravno, takvo prilagoavanje nastaloj situaciji veoma je rijetko i za ovjeka je gotovo netipino, iako se ponekad javlja. lako, dakle, prilagoeno ponaanje znai da nije dolo do bilo kakvih komplikacija zbog nezadovoljavanja motiva, ono je u biti negativno jer motiv nije zadovoljen.

NEPRILAGOENO PONAANJE

Mnogo je ee da e se ovjek koji je naiao na zapreku ponaati na jedan od neprilagoenih naina ponaanja, za koje je karakteristino da nema pomirenja s postojanjem zapreke i da ovjek pokuava nekom drugom aktivnou ipak zadovoljiti svoj motiv. Nekoliko najtipinijih naina neprilagoenog ponaanja:

Potiskivanje - radnik jednostavno ne eli misliti o tome da je netko drugi postao poslovoa; eli to zaboraviti. U poslu esto preskae poslovou i pita za savjet vieg u hijerarhiji; eli potisnuti iz svoje svijesti postojanje prepreke (drugog ovjeka koji je poslovoa).

Formiranje reakcije - radnik poinje osjeati neprijateljstvo prema suparniku, ali je svjestan da je to loe pokazati te se zato poinje ponaati upravo suprotno - pretjerano je ljubazan, i to u tolikom stupnju da svi vide da je to namjeteno.

Premjetanje - iskazivanje svojeg nezadovoljstva na drugi objekt. Umjesto da se radnik suprotstavlja odluci o postavljanju poslovoe, on se poinje suprotstavljati svim eljama i odlukama svojih roaka, obitelji, prijatelja itd.

Racionalizacija - radnik poinje tumaiti da je bolje biti na manje odgovornom mjestu obinog radnika, nego na odgovornom mjestu poslovoe. Poinje traiti argumente koji idu u prilog postojeem stanju u kojem ne moe ukloniti zapreku.

Kompenzacija - kad ne moe postii jedan cilj, kree drugom cilju i tako nadoknauje poraz. Radnik poinje teiti za drugim ciljem, pa se umjesto elje da postane poslovoa javlja elja da postane prvak svoga kluba.

Regresija - na priopenje odluke da je drugi izabran za poslovou, radnik reagira tako da zaplae, poinje udarati sve oko sebe i nekontrolirano se ponaa (napusti radno mjesto, ode kui ili slino). To je tzv."infantilno ponaanje" jer je slino neodgovornom ponaanju, tipinom za ponaanje djece.

Identifikacija - radnik se identificira s jednim uspjenim pojedincem ili kolektivom (filmskim glumcem, nogometnim klubom) i umjesto u stvarnim, vlastitim uspjesima, uiva u uspjesima tog glumca ili kluba, pa njihove uspjehe prima kao svoje. On se identificirao s uspjenim pojedincem ili klubom da bi nadoknadio vlastiti neuspjeh.

Agresija - radnik napadne suparnika ili poinje priati da je doao na mjesto poslovoe protekcijom, ulagivanjem, preko veza, itd.

Matanje - radnik se moe prestati zalagati i poinje razmiljati kako e netko izvan kolektiva jednog dana doi i "otkriti" kako je on genij, osobito sposoban za filmsku ili pjevaku karijeru itd. Stvarne uspjehe zamjenjuje zamiljenima, matanjem i zamiljanjem nepostojeih i neostvarivih ideja i uspjeha

Najpozitivniji oblik ponaanja je kompenzacija, jer pojedinac moe u svojoj kompenzaciji ii tako daleko da postigne velike uspjehe na drugom podruju aktivnosti.

5.5 Posljedice nerijeenih konfliktnih situacija i frustracija

Ako je ovjek esto u situaciji da ne moe zadovoljiti svoje motive i da mora pokuavati oblicima neprilagoenog ponaanja kompenzirati svoje neuspjehe, moe doi do toga da takav ovjek zapadne u neurotino ili ak psihotino stanje, za koja se vie ne moe rei da su normalni oblici ponaanja.

Neuroze karakteristino je postojanje tjelesnih smetnji, koje su uzrokovane psihikim razlozima (zaprekama u zadovoljenju motiva). Neuroze se dijele na: -neurastenije za koje su karakteristini besanica, glavobolja, znojenje, tekoe u koncentraciji, munina (to se obino zove "nervozom"); -fobije - bojazan bez razloga od obinih situacija - mnogo ljudi, visina, zatvoreni prostori... -prisilne radnje mogu stalno pranje ruku, brojenje stuba, pretjerana pedanterija itd. -histerije kod kojih moe doi do prave paraliziranosti pojedinih organa.

Postoji i jedna razmjerno novija bolest koja se zove "menaderska bolest", a koja se javlja najee kod lanova poslovodstva izloenih mnogim tekoama (zaprekama) i koja se oituje u gore opisanim smetnjama, veoma esto povezana sa irom na elucu. Ona je, takoer, neurotinog podrijetla.

Psihoze - linost ovjeka se posve mijenja, on prestaje reagirati "normalno" i njegov se odnos mijenja prema okolini, smislu za realnost i stvarnost. Tri glavna tipa psihoze: paranoja - strah od proganjanja, kojeg se ovjek nikako ne moe rijeiti manino-depresivna psihoza - u kojoj pacijent oscilira izmeu stanja super uzbuenosti i stanja maksimalne pasivnosti i depresije shizofrenija osoba gubi kontakt s okolinom, neprepoznavanje obitelji i znanaca, halucinacije, fiksne ideje itd.

Prema tome, ako ovjek bude dugotrajnije izloen nemogunostima zadovoljavanja svojih motiva i ispunjavanja svakidanjih obveza na radnom mjestu, moe se dogoditi da zapadne u neurotino ili ak psihotino stanje. Lijeenje tih stanja svakako je nuno i nema smisla inzistirati da ovjek nastavi s aktivnou i poslom koji je za njega preteno suvie odgovoran itd.

5.6 Teorije motivacijeTeorije motivacije dijele se u dvije skupine: sadrajne i procesne teorije.Sadrajne teorije: Usmjerene su prvenstveno na fizioloke i psiholoke potrebe pojedinca. Zadatak rukovoditelja je da stvori takvu radnu okolinu u kojoj e te potrebe biti zadovoljene.

Procesne teorije: Pokuavaju shvatiti misaone procese koji utjeu na ponaanje ljudi na poslu. Objanjavaju potrebe koje navode osobu da se ponaa na odreeni nain ovisno o nagradama i radnim mogunostima koje su joj dostupne.

5.6.1 Sadrajne teorije motivacije

Maslowljeva hijerarhija potrebaJedna od najpoznatijih sadrajnih teorija motivacije je Maslowljeva hijerarhija potreba. Prema ovoj teoriji unutar svakog pojedinca postoji pet razina potreba koje su hijerarhijski organizirane. Tek kad su potrebe na jednoj razini uglavnom zadovoljene javljaju se potrebe sa vie razine.

Fizioloke potrebeOvo su primarne potrebe koje slue za preivljavanje - potreba za hranom, vodom, odjeom i zaklonom. Zadovoljenje fiziolokih potreba obino se povezuje s novcem, jer novcem moemo kupiti stvari koje zadovoljavaju nae fizioloke potrebe.

Potrebe za sigurnouOvo su potrebe da se zatitimo od fizikog ugroavanja, opasnosti i nesree.Ljudi eli izbjei nepredvidive katastrofe kao ta su nesree, bolesti, ratovi ili ekonomska nestabilnost. Zbog toga mnoge organizacije pokuavaju zaposlenima dati odreenu sigurnost kroz zdravstvenu zatitu, osiguranje i mirovinu.

Potrebe za drutvom i pripadanjemOvo su potrebe za pripadanjem, prihvaanjem, ljubavlju i prijateljstvom.Kada su uglavnom zadovoljene fizioloke potrebe i potrebe za sigurnou, javlja se potreba za drutvom i pripadanjem. Zaposleni ele osjeati da negdje pripadaju i da ih ostali prihvaaju.

Potreba za potavanjemOvo je potreba za samopotavanjem, ali i za statusom i potavanjem od strane drugih ljudi.

Potreba za samoostvarenjemOvo je potreba za rastom, razvojem i dostizanjem svojih najveih potencijala.

Ova teorija pretpostavlja da osoba najprije pokuava zadovoljiti potrebe na nioj razini, a tek kad su one zadovoljene, prelazi na viu razinu. Ako niste sigurni hoete li sutra ostati bez posla ili ne, vjerojatno neete puno brinuti o tome da li vas ljudi cijene ili vole. Jednom zadovoljena potreba prestaje biti motivirajui faktor. Tako, ako osoba misli da zarauje dovoljno (sigurnost, potavanje), novac je vie ne moe motivirati pa poinje, primjerice, traiti kreativniji i izazovniji posao (samoostvarenje).

Erg teorijaClayton Alderfer prihvaa Maslwljevu ideju da su ljudske potrebe hijerarhijski organizirane, ali smatra da postoje tri razine potreba: Egzistencijalne potrebe - su one koje se mogu zadovoljiti hranom, vodom, zrakom, plaom i radnim uvjetima. Potrebe za bliskim odnosima s drugim ljudima - mogu se zadovoljiti vanim socijalnim i meuljudskim kontaktima i odnosima Potrebe za osobnim rastom i razvojem - zadovoljavaju se kada osoba ima priliku za kreativnost i produktivnost.

Kad neka od ovih potreba nije zadovoljena osoba je nezadovoljna i pokuava je zadovoljiti. Kao i Maslow, Adelfer smatra da ovjek prvo zadovoljava potrebe na najnioj razini (egzistencijalne), zatim socijalne, a tek nakon toga se javljaju potrebe za osobnim rastom i razvojem. No za razliku od Maslowa on pretpostavlja da nemogunost ostvarenja potrebe na nekoj razini pojaava tenju osobe da zadovolji potrebu na nioj razini.

Istraivanja su djelomino potvrdila ovu teoriju. Praktina implikacija ove teorije koja moe biti vana rukovoditeljima je sljedea: ako osoba ne moe zadovoljiti potrebu na najvioj razini (zbog objektivnih okolnosti ili politike organizacije) najbolje ju je usmjeriti na zadovoljavanje niih potreba.

Mccllellandova teorija nauenih potrebaOva teorija usmjerena je na tri temeljne potrebe: Potreba za postignuem vezana je uz motiv da se napreduje, da se neta postigne, da se ostvari uspjeh. Potreba za drutvom odnosi se na elju za prijateljskim i bliskim meuljudskim odnosima. Potreba za moi odnosi se na elju da utjeemo na druge da se ponaaju na nain na koji se inae ne bi ponaali.

Implikacije za rukovoditelje: Osoba s visokom potrebom za postignuem voli poslove u kojima je naglaena osobna odgovornost, izbjegavaju izrazito lagane i izrazito teke zadatke i vole odmah dobiti povratnu informaciju o svom uinku. Njima nije toliko stalo do nagrade i vanjskih priznanja, koliko do elje da posao obave najbolje stoje mogu Osoba sa visokom potrebom za bliskim odnosima s drugim ljudima voli poslove u kojima ima mnogo kontakata s ljudima i mogunosti za stvaranje bliskih odnosa Osoba sa visokom potrebom za moi voli poslove u kojima moe utjecati na druge ljude, te dobiti panju i priznanje.

Uspjeni vii rukovoditelji obino imaju umjerenu do visoku potrebu za moi i nisku potrebu za bliskim odnosima s drugim ljudima. Visoka potreba za moi stvara elju da se utjee na druge, a niska potreba za bliskim odnosima omoguuje im da donose i neugodne odluke a da se mnogo ne brinu oko toga ta ih svi ljudi nee voljeti.

Herzbergova dvofaktorska teorijaFrederic Herzberg je u svojim istraivanjima traio od zaposlenih da detaljno opiu kada se na poslu osjeaju iznimno dobro, a kada iznimno loe. Faktore koji pridonose zadovoljstvu nazvao je motivacijskim faktorima, a one koji dovode do nezadovoljstva higijenskim faktorima. Higijenski faktori vezani su vie uz radnu okolinu, dok su motivacijski vezani vie uz sam posao.

Motivacijski faktori(Faktori koji dovode do zadovoljstva)Higijenski faktori(Faktori koji dovode do nezadovoljstva)

Postignue Kvaliteta rukovoenja

Priznanje Politika poduzea

Zanimljiv posao Radni uvjeti

Odgovornost Plaa

Napredovanje Odnosi s kolegama ili podreenima

Osobni rast i razvoj Sigurnost

Status

Kada higijenski faktori nisu zadovoljavajui ovjek je na poslu nezadovoljan. Tako e osoba biti nezadovoljna ako ima malu plau, loeg efa ili nesiguran posao. No, ako dobije boljeg efa, veu plau ili sigurniji posao to nee automatski dovesti i do njenog veeg zadovoljstva. Dakle, higijenski faktori povezani su s nezadovoljstvom na poslu, ali ne i sa zadovoljstvom. Ako ih poboljamo, time neemo postii da ljudi budu zadovoljni, nego emo ih samo sprijeiti da budu nezadovoljni.

Motivacijski faktori su oni koji dovode do zadovoljstva na poslu i poveavaju motivaciju. Njihov nedostatak znai da osoba nee biti zadovoljna svojim poslom, ali ne znai da e biti nezadovoljna.

5.6.2 Procesne teorije motivacije

Teorija jednakostiOvu teoriju razvio je J. Stacey Adams. Glavna pretpostavka ove teorije je da zaposleni usporeuju svoja ulaganja i dobiti od posla s ulaganjima i dobiti svojih kolega koji rade isti ili slian posao. Pod ulaganjima ljudi podrazumijevaju vjetine, iskustvo, ulaganje truda, uenje i slino dok su najee dobiti plaa, razliite beneficije, priznanja i slino.Rezultat usporedbe moe biti negativna i pozitivna nejednakost.

Pozitivna nejednakost - osoba osjea da je u odnosu na ono ta je uloila dobila vie od drugih; u ovom sluaju javlja se osjeaj krivnje i veina ljudi sklona je poboljati kvalitetu i kvantitetu svog rada

Negativna nejednakost - osoba osjea da je dobila manje od drugih u odnosu na to koliko je uloila. U takvoj situaciji javlja se osjeaj ogorenja i nepravde, pa osoba ponovno pokuava uspostaviti jednakost na jedan od sljedeih naina:

Smanjiti ulaganjaPoveati dobit - traiti

kasniti na posaomanje raditibiti manje savjestanii na bolovanjeproduiti pauzu za ruak"zaboraviti" uiniti ono ta joj je reenosabotirati rad drugihpoveanje plaenapredovanjepoveanu sigurnost poslavie beneficijapremjetaj na drugi posaobolje radne uvjetetraiti od kolege da prihvati vei dio posla

Reinterpretirati situacijuDati otkaz

usporeivati se s nekim drugim radnikomracionalizirati - vjerovati kako je nejednakost samo privremena i kako e se stvari popraviti

Istraivanja su uglavnom potvrdila postavke ove teorije, a njen znaaj je u tome stoje pokazala da veini zaposlenih nije stalo samo do apsolutne dobiti, nego da na njihovu motivaciju u velikoj mjeri utjee i usporedba s drugima u istoj situaciji.

Teorija oekivanjaJedna od najire prihvaenih teorija motivacije je teorija oekivanja Victora Vrooma. Prema ovoj teoriji osoba e se ponaati na odreeni nain: Ako oekuje da e njeno ponaanje dovesti do odreenog ishoda Ako joj je taj ishod privlaanDakle, zaposleni e biti motiviran za rad ako vjeruje da e njegov trud biti uoen, da e to dovesti do nekog rezultata (plae, priznanja, napredovanja), te ako mu je to ta e dobiti osobno vano.Ova teorija objanjava zata mnogi radnici nisu motivirani i rade samo onoliko koliko moraju. Da bi zaposleni bio motiviran za odreeni posao on mora sam sebi pozitivno odgovoriti na tri pitanja:1. Ako se maksimalno potrudim hoe li se to uope primijetiti? (OEKIVANJA)Kod mnogih zaposlenih odgovor na ovo pitanje je negativan. Neki nemaju dovoljno znanja i sposobnosti pa njihov uinak ostaje isti bez obzira koliko se trudili. U nekim organizacijama je vrednovanje radnog uinka dosta loe provedeno pa se zaposleni moe truditi a da to nitko i ne primijeti. I na kraju, mnogi vjeruju kako ih njihov ef ne voli pa e ih loe vrednovati bez obzira koliko se trudili.2.Ako moj dobar uinak budu uoen, hou li za to biti adekvatno nagraen? (INSTRUMENTALNOST)Mnogi zaposleni uoavaju da izmeu njihovog radnog uinka i onoga ta dobiju (plaa, nagrada, priznanje) nema velike povezanosti. Mnogi dobiju bolju plau ili napreduju ne zato ta su dobro radili nego zato ta su lojalni, dugo su u poduzeu ili su "dobri" sa efom.3.Ako budem nagraen za svoj radni uinak hoe li to biti nagrada koja je meni osobno vana?(VALENCIJA)Neki zaposleni se moe truditi da bi napredovao, a umjesto toga dobije veu plau ili obratno. Netko moda eli premjetaj na izazovniji posao, a dobije godinju plaketu. Dakako da to moe djelovati demotivirajue.

ta moe uiniti rukovoditelj?

OEKIVANJA INSTRUMENTALNOST VALENCIJA

Odaberite sposobne radnike Obuite ih Dajte im podrku Postavite jasne ciljeve Pojasnite koje nagrade radnik moe dobiti za dobar uinak Nagrade dajte samo za dobar uinak Identificirajte individualne potrebe i poveite nagrade s potrebama

5.6.3 Teorija postavljanja ciljaRadite svoj posao najbolje ta moete. To je ono ta traim od vas.Ovakve reenice nisu rijetke na radnom mjestu. Mnogi efovi od svojih ljudi trae upravo to - da urade neki posao najbolje ta mogu. No ta zaista znai najbolje ta moemo? I znamo li kada smo ostvarili ovaj prilino magloviti cilj?ezdesetih godina prolog stoljea Edwin Locke postavio je pretpostavku da je namjera za ostvarenje nekog cilja glavni izvor radne motivacije. Ciljevi govore radniku ta treba uiniti i usmjeravaju panju na ono ta je vano, potiu bolje planiranje i poduzimanje akcije. Istraivanja provedena u okviru ove teorije u velikoj mjeri potvruju njene pretpostavke. No, nee svaki postavljeni cilj pozitivno djelovati na motivaciju. Da bi to bio sluaj moraju biti zadovoljeni sljedei uvjeti:

Prihvaanje cilja od strane zaposlenihZaposleni cilj moraju razumjeti, ali i prihvatiti. Postavljanje cilja samo po sebi ne znai da e radnici biti motivirani za njegovo ostvarenje, naroito ako cilj nije lako ostvariti. Stoga je u svakom sluaju potrebno objasniti svrhu i nunost cilja, a najbolje je ako zaposleni sami sudjeluju u procesu njegovog postavljanja i definiranja.

Uvjerenje zaposlenih da cilj mogu ostvaritiGlavni faktor u uspjenom postavljanju ciljeva je uvjerenje zaposlenih da su sposobni te ciljeve ostvariti. Psiholozi ovo uvjerenje zovu uvjerenjem o samoefikasnosti. Ljudi koji imaju visoku samoefikasnost uporniji su u pokuaju da ostvare postavljene ciljeve i ne odustaju lako. Kada se pojave tekoe oni poveaju svoje zalaganje, dok ljudi s niskom samoefikasnou smanje ulaganje truda ili potpuno odustanu jer ne vjeruju da mogu uspjeti.

ta mogu uiniti rukovoditelji da potakli samoefikasnost zaposlenih? Evo nekih preporuka: Nikad nemojte pretpostavljati da su zaposleni nesposobni dobro obaviti posao Nemojte im "drati predavanja" o njihovom poslu Nemojte biti sitniavi i traiti sitne i nevane pogreke u inae dobro obavljenom poslu Ne kritizirajte ih pred drugima Ne podcjenjujte vanost njihovog posla Pohvalite ih za dobro obavljeni posao i ulaganje truda Traite njihove komentare i sugestije Paljivo sluajte njihove ideje za unapreenje posla Kaite im ako ih netko drugi pohvali za dobro obavljen posao Dajte i formalno priznanje za dobro obavljen posao

SpecifinostCiljevi moraju biti specifini, jasni i mjerljivi tako da zaposlenik zna kad ih je ostvario. Dakle, primjer s poetka u kojem ef kae zaposlenome uradite to najbolje ta moete nije dobar. Nasuprot tome ciljevi poput Obaviti 12 vonji od Zagreba do Splita tjedno ili Smanjiti broj reklamacija za 5% u roku tri mjeseca su specifini u tono govore o tome ta treba uiniti i jasno se moe odrediti je li cilj postignut ili nije.

Izazovnost, ali dostinostZanimljivo je da se ljudi vie zalau ako imaju tee ciljeve, iako to na prvi pogled moda i ne bismo oekivali. Teki ciljevi su izazovni ta kod mnogih ljudi potakne potrebu za postignuem o kojoj smo govorili. No cilj mora biti dostian inae e ljudi brzo izgubiti motivaciju.

Nadgledanje i povratne informacijeRukovoditelj mora nadgledati kako ide ostvarivanje cilja - to ljudima daje informacije da je njihov posao vaan, da moraju ulagati trud i da se njihovo zalaganje cijeni. Zaposlenima su nune i povratne informacije o tome kako obavljaju posao. Bez takvih informacija radit e "u mraku" i nee imati pravu predodbu jesu li i koliko uspjeni.

5.6.4 Teorija postavljanja ciljeva u praksi

Postavljanje ciljeva nalazi se u osnovi sistema upravljanja poznatog pod nazivom Upravljanje pomou ciljeva (Management by objectives - MBO) koji se cikliki odvija u etiri faze.1. Rukovoditelj i zaposlenik zajedno postavljaju ciljeve, obino za razdoblje od jedne godine. Ovi ciljevi moraju biti u skladu s opim ciljevima organizacije.2. Zaposlenik zajedno s rukovoditeljem ili sam izrauje plan akcija za ostvarivanje dogovorenih ciljeva. Nuno je da u tome ima odreenu slobodu jer se tako potie njegova kreativnost i poveava motivacija za ostvarenje cilja.3. Rukovoditelj i zaposleni povremeno odravaju sastanke (najee spontane i neformalne) da procijene napredak u ostvarenju cilja4. Godinje se vri formalna evaluacija uspjeha u ostvarenju postavljenog cilja, kao i postavljanje cilja za naredno razdoblje.

5.7 Motivacija i novacMiljenja o vanosti novca za motivaciju vrlo su podijeljena. S jedne su strane oni koji smatraju kako nikakav novac ne moe biti zamjena za izazovan posao, mogunost napredovanja i samorazvoja. Nasuprot tome je stav kako je sve to lijepo, ali - novac je ipak najvaniji. Kad je novac doista vaan? novac je vaan kada ga nema. Jednom kad ga ovjek ima dovoljno da zadovolji svoje potrebe, novac gubi na znaaju. novac je dobar motivator kad ovjek njime moe promijeniti svoj ivotni stil. Npr. netko radi dva posla kako bi mogao otplaivati kredit za vei stan. novac motivira kad je povezan s uinkom. Zbog toga u mnogim poduzeima postoji tzv. osnovna plaa i njezin varijabilni dio koji ovisi o rezultatima.

Novac je bitan u smislu potvrde kvalitete. Prvo dolazi kvalitetan posao. Kad radite kvalitetan posao to znai da ste zadovoljni s tim ta radite, da to volite i da ulaete ne osam sati, ne deset - nego kolikogod treba u taj posao. Ukoliko to imate i ukoliko imate malo sree iz toga proizlazi novac. Novac je iskljuivo nusprodukt.5.8 Kako poticati motivaciju

Uzmite u obzir individualne razlike Stavite prave ljude na pravo mjesto Obogatite posao-sam posao moe postati izvorom vee motivacije ako ga se obogati raznolikijim radnim zadacima i veom odgovornosti ,ta od zaposlenog zahtijeva ire angairanje njegovih talenata i sposobnosti. Postavite ciljeve i koristite povratne informacije-svaki zaposleni mora imati jasno postavljene ciljeve u svom poslu kao i stalne povratne informacije o tome kako ih ispunjavaju Individualizirajte nagrade-rukovoditelji obino nemaju preveliki raspon nagrada na raspolaganju ali unutar onoga ta mogu, trebali bi voditi rauna o ovim razlikama. Poveite nagrade s uinkom-nagrade bi morale biti povezane s uinkom i to bi zaposleni trebali jasno uoiti jer ako zaposlenik to ne uoava rezultat e biti smanjenje radnog uinka, smanjenje zadovoljstva poslom te poveanje izostanaka s posla ili njegovog naputanja. Provjerite vlada li u sistemu jednakost - ljudi oekuju na poslu pravednost. Razlike u plai i ostalim nagradama trebale bi biti posljedica ulaganja truda, vjetina, iskustva, sposobnosti i drugih faktora koji svaki zaposleni ulae u svoj posao. Osjeaj nepravednosti jedan je od faktora koji u velikoj mjeri moe smanjiti motivaciju.5.9 Tehnike samomotivacije

Postavite ciljeve -ciljevi su kljuni za motivaciju. Definirajte svoje dugorone i kratkorone ciljeve: one koje ete ostvariti za pet i vie godina, one koje ete ostvariti ove godine, ovaj mjesec, tjedan, dan.. Radite posao koji volite-esto moda i nemamo puno izbora: radimo posao koji imamo. Meutim, i u takvoj situaciji moemo organizirati rad da steknemo vie mogunosti za bavljenje onim dijelom posla u kojem vie uivamo. Traite povratne informacije (feedback)-malo je ljudi koji mogu dugo raditi jednakim arom bez da dobiju objektivnu informaciju o svom uinku. ak i ako vam je posao vrlo izazovan, treba vam feedback. Ako va ef to ne zna, ne oklijevajte ga pitati radite li dobro. Nagradite se za dobro obavljen posao-odluite najprije ta je to ta vam u poslu teko pada, i kako ete se nagraditi kada to ipak uspijete obaviti. Razvijajte vjetine vane za va cilj-evo jedne praktine primjene teorije oekivanja: poveajte si vjerojatnost da e vas napori doista dovesti do eljenoga cilja. Nain da poveate oekivanja jest da jo razvijete svoje vjetine ta e vas onda dodatno motivirati. Poveajte oekivanja od sebe-ako vie od sebe oekujete, vie ete i postizati. U jednom eksperimentu ispitanicima su rekli kako imaju puno potencijala da rijee probleme koje su upravo zapoeli rjeavati. Njihov je uspjeh bio puno bolji od uspjeha onih koji nisu primili takav pozitivan poticaj. Razvijajte svoju radnu etiku-vjerujete li daje veina poslova vrijedna obavljanja i da rad moe biti izvor zadovoljstva, bit ete i vie motivirani.

6. RukovoenjeRukovoenje je oduvijek privlailo izuzetnu panju, ta je i razumljivo ako se zna da uspjeh svake organizacije u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti rukovoenja. Postoji ogroman broj definicija rukovoenja, kao i teorija rukovoenja. Sve te teorije mogu se okvirno podijeliti u tri skupine: teorije crta linosti, teorije stila ponaanja i situacijske teorije.6.1 Teorije crta linostiOvo je najstarija skupina teorija rukovoenja, koje su nastale poetkom ovog stoljea. Tada je prevladavalo shvaanje da se netko raa ili ne raa kao voa ili rukovoditelj, i da ne moemo "napraviti" uspjenog rukovoditelja. Warren Bennis identificirao etiri osobine koje su razlikovale efikasne od neefikasnih rukovoditelja. To su bile: sposobnost privlaenja panje drugih ljudi zbog svoje vizije i intenzivne posveenosti poslu, komunikacijske vjetine koje su im omoguavale da svoje ideje prenesu drugima, povjerenje koje su stjecali jasnim i konzistentnim ponaanjem te sposobnost samokontrole i poznavanja vlastitih prednosti i nedostataka.Oito je da zaposleni imaju svoje ideje o tome kako izgleda dobar rukovoditelj. Ukoliko njegove osobine tome ne odgovaraju moraju se promijeniti ili kroz trening ili kroz njegov osobni razvoj.6.2 Teorije stila ponaanjaKrajem etrdesetih godina pojavile su se teorije po kojima uspjenost rukovoenja ovisi o tome kako se rukovoditelj ponaa. Ako znamo koje ponaanje je efikasno moemo "stvoriti" dobrog rukovoditelja. Istraivanje Rensisa Likerta otkrilo je dva stila ponaanja rukovoditelja: ponaanje usmjereno na posao i ponaanje usmjereno na zaposlene. Ponaanje usmjereno na posao temeljeno je na strogom nadgledanju zaposlenih, subordinaciji i jasno definiranim procedurama posla. Ponaanje usmjereno na zaposlene temelji se na pomoi zaposlenima da zadovolje svoje potrebe. Takav rukovoditelj brine o napredovanju, rastu i razvoju svojih zaposlenih.

Kasnija istraivanja (primjerice Ohio State Studies) potvrdila su postojanje ovih dviju dimenzija ponaanja rukovoditelja. Najveu popularnost stekao je tzv. Managerial Grid (menederska mrea) autora Blakea i Moutona. Krianjem navedenih dviju dimenzija oni su dobili pet stilova. niska usmjerenost na posao i niska usmjerenost na ljude niska usmjerenost na posao i visoka usmjerenost na ljude visoka usmjerenost na posao i niska usmjerenost na ljude visoka usmjerenost na posao i visoka usmjerenost na ljude prosjena usmjerenost na posao i prosjena usmjerenost na ljudeBlake i Mouton su smatrali daje etvrti stil, koji su nazivali timskim rukovoenjem, najefikasniji u svim situacijama.6.3 Situacijske teorije

Ove teorije pretpostavljaju da je rukovoenje kompleksan proces koji ovisi o brojnim faktorima vezanim za situaciju. Ne postoji jedan najbolji stil rukovoenja, nego on mora biti prilagoen konkretnoj situaciji.Ovi rezultati nisu tako neoekivani ako se sjetimo da situacija rukovoenja ne ukljuuje samo rukovoditelja nego i zaposlene kojima se rukovodi i situaciju u kojoj se rukovodi. Meu najpoznatije situacijske teorije spadaju Fiedlerov model, Vroom-Jagov model i Put-cilj teorija.

6.3.1 Fiedlerov model rukovoenjaFiedler je pretpostavio tri faktora koji determiniraju koliko je situacija za rukovoditelja povoljna. Prvi faktor su odnosi izmeu rukovoditelja i zaposlenih, a odnosi se na stupanj povjerenja i potavanja zaposlenih prema rukovoditelju. Struktura posla je drugi faktor a odnosi se na to u kojoj mjeri je tono propisano ta, kada i kako zaposleni moraju raditi. Pozicijska mo je zadnji faktor, a odnosi se na formalnu mo koju rukovoditelju daje njegov poloaj.Situacija je najpovoljnija kada su odnosi izmeu rukovoditelja i zaposlenih dobri, kada su zadaci strogo strukturirani i kada je pozicijska mo rukovoditelja velika.Fiedler nije vjerovao da je mogue nauiti rukovoditelje da prilagode svoj stil ponaanja zahtjevima situacije. Smatrao je da svaki rukovoditelj ima svoj stil ponaanja koji je teko promijeniti. Stoga je najbolje postavljati rukovoditelje da rukovode u onim situacijama koje najbolje odgovaraju njihovom stilu rukovoenja ili modificirati situaciju tako da bolje odgovara rukovoditelju.

6.3.2 Vroom-Jagov model rukovoenjaPrema ovim autorima bit rukovoenja sastoji se u donoenju odluka. Stoga oni predlau model koji omoguuje efikasan stil donoenja odluka u razliitim situacijama. Za razliku od Fiedlera oni pretpostavljaju da rukovoditelj mora biti dovoljno fleksibilan da mijenja svoj stil rukovoenja ovisno o situaciji.U svojim istraivanjima ovi autori identificirali su pet stilova donoenja odluka. Dva stila su autoritativna (rukovoditelj sam donosi odluku), dva su konzultativna (rukovoditelj se konzultira sa zaposlenima i vie ili manje uzima u obzir njihovo miljenje), dok je jedan delegirajui (donoenje odluke prenosi se na zaposlene). Svaki stil primjenjiv je u individualnoj (jedan zaposleni) i grupnoj situaciji (vie zaposlenih).

6.3.3 Put-cilj teorijaPrema ovoj teoriji koju je postavio Robert House ponaanje rukovoditelja bit e uspjeno ako ga zaposleni vide kao izvor sadanjeg ili budueg zadovoljenja svojih potreba. Ponaanje rukovoditelja je motivirajue ako: a) smanji prepreke koje se nalaze na putu ostvarenja ciljeva zaposlenih, b) daje zaposlenima podrku i pomo i c) na smisleni nain povezuje postizanje cilja i nagradu. Glavni zadatak rukovoditelja je pomoi zaposlenome da ostane na putu koji e ga dovesti do cilja i nagrade.

Prema ovoj teoriji postoje etiri stila rukovoenja: direktivni stil - rukovoditelj odreuje ta e, kako i kada zaposleni raditi; on odreuje raspored i standarde rada suportivni stil - rukovoditelj vodi rauna o dobrobiti i potrebama zaposlenih; prijateljski je raspoloen i pristupaan; ponaa se prema zaposlenima kao prema sebi ravnima participativni stil - savjetuje se sa zaposlenima i ozbiljno razmatra njihove prijedloge prije donoenja odluke stil usmjeren ka postignuu - rukovoditelj postavlja izazovne ciljeve i tako potie zaposlene da daju sve od sebe, naglaava kvalitetu i ima povjerenja u sposobnosti zaposlenih.

Rukovoditelj mora biti sposoban mijenjati svoj stil rukovoenja ovisno o karakteristikama zaposlenih i situacije. Meu karakteristikama zaposlenih najvanije varijable su njihova sposobnost i uvjerenje u mjesto kontrole. Primjerice, ta su zaposleni sposobniji to su manje skloni prihvaati direktivni stil. Takvi ljudi smatraju ovakav stil nepotrebnim ograniavanjem. Od faktora situacije najvaniji su karakteristike posla, sistem ovlasti i radna grupa. Prednosti ove teorije su u tome ta ukljuuje i situacijske faktore i individualne razlike, te pokuava objasniti zata pojedini stil rukovoenja djeluje najbolje u nekoj situaciji.

7. KomunikacijaTeko bi bilo pronai bilo koji aspekt posla koji ne ukljuuje komunikaciju. Za efikasnost organizacije, nuna je efikasna komunikacija i ona se esto navodi kao jedan od glavnih razloga uspjenosti organizacije. Organizacija bez komunikacije ne postoji. Istraivanja pokazuju: 60% svih menaderskih problema proizlazi iz loe komunikacije. Nerazumijevanje je uzrok 9/10 ozbiljnih kontroverzi koje se u ivotu pojavljuju. Poslodavci procjenjuju da su komunikacijske vjetine (usmene i pismene) vanije od svih drugih faktora koji utjeu na uspjeh u poslu.Ipak, u nekim tvrtkama vaan kriterij pri izboru kandidata za poslove koji u velikoj mjeri ukljuuju rad s ljudima je tzv. indeks slune razvijenosti - sposobnost da se neka poruka tono prenese drugoj osobi.Komunikacija je "krvotok" svake organizacije. Uz organizacijsku klimu ili kulturu, mnoga organizacijska istraivanja analiziraju mree tj. strukture kroz koje u organizacijama putuju informacije. Te su mree razliitih vrsta: mree prijatelja, mree nareivanja, mree za razmjenu informacija, mree za dobivanje strunog znanja i statusne mree. Struktura kotaa omiljena je u organizacijama gdje efovi ele u rukama imati svu kontrolu. ef moe komunicirati sa svima, dok oni meusobno nemaju priliku za komuniciranje i to obino rezultira njihovim nezadovoljstvom. Zadovoljan je samo ef - ali i to zadovoljstvo moe biti kratka vijeka ako ljudi rade na sloenom poslu. Krug je vie demokratian, ali je i spor. Struktura Y je slina kotau. Lanac se stvara kad lanovi grupe komuniciraju samo s odreenim ljudima, a svatko je jo na neki nain povezan s nekim drugim u grupi. Tu nije jasno tko je voa, to mogu biti dvojica ali i vie njih. Ljudi su zadovoljniji nego u kotau, ali ne toliko kao u nekim drugim strukturama. ta se produktivnosti tie, ona je osrednja u svim zadacima (i jednostavnim i sloenim). Najvei je problem lanca nedostatak koordinacije: grupa ne funkcionira kao tim, vodstvo je slabo. Lancu je slian krug. On i funkcionira jednako kao lanac samo ta tu jo postoji veza meu krajnjim lanovima. Tamo gdje postoji potpuna povezanost, svatko u grupi moe komunicirati sa svakim. esto nije jasno tko je voa. Ovakav tip interakcije je nuan kad se radi o sloenim poslovima. S druge strane, kad su poslovi jednostavni, uinak e biti osrednji i to najvie zbog puno vremena koje se tako potroi. Za jednostavne se poslove zbog toga ipak preporuuje kota.Unato ogromnom napretku u komunikacijskoj i informacijskoj tehnologiji, problemi u komunikaciji nisu se mnogo smanjili jer komunikacija meu ljudima ne ovisi o tehnologiji nego o njihovim psiholokim motivima i situaciji u kojoj se nalaze. Da bismo mogli poboljati komunikaciju moramo prvo razumjeti zata i kako se ona odvija.

7.1 Zata ljudi komuniciraju?Utjecaj na druge ljude Kroz proces komunikacije moemo nagovoriti ili uvjeriti drugu osobu da promijeni svoje stavove, miljenja i ponaanje u smjeru koji je za nas korisniji i poeljniji. (Tako zaposleni nagovara kolegu da preuzme dio njegovih obaveza ili uvjerava efa da je kvar lifta pravi razlog zbog kojeg je ve drugi put zakasnio na posao). Dakako, utjecanje na druge ne svodi se samo na ovakvu vrstu uvjeravanja. Primjerice, i svaka je edukacija utjecaj na druge.Smanjenje nesigurnosti i nejasnoe Veina ljudi teko podnosi nejasne i nesigurne situacije. Ukoliko je takvih situacija mnogo, postaju nesigurni i zabrinuti. Osjeaju da ne mogu kontrolirati svoj posao i ono ta im se dogaa. To je posebno izraeno ako su nejasne norme ponaanja, radne uloge i status pojedinca. Stoga e veina ljudi odgovore na svoja pitanja pokuati dobiti komunicirajui s drugima u istoj ili slinoj situaciji. Povratne informacije o uinku elimo dobiti povratne informacije o tome kako obavljamo svoj posao, odnosno, elimo drugima dati informacije o tome kako rade. Povratne informacije su vrlo vane jer olakavaju postizanje cilja. One nam govore radimo li dobro i moramo li neta promijeniti. Istraivanja pokazuju da zaposleni koji ne dobivaju povratne informacije o tome kako obavljaju svoj posao postaju zabrinuti, nervozni, nezadovoljni i imaju tendenciju napustiti posao. Potreba za drutvom Svaki ovjek ima potrebu za drutvom, potrebu da bude s drugim ljudima i s njima podijeli svoja iskustva. Veina ljudi nakon razdoblja koje su proveli sami ima potrebu za drugima. Ne zato da bi na njih utjecali, ne da bi smanjili nesigurnost ili da bi dobili ili dali povratnu informaciju o poslu, nego jednostavno ele biti u drutvu i razgovarati. To je dio ljudske prirode. 7.2 Proces komunikacijeDa bi se uope moglo komunicirati, a osobito da bi se komuniciralo u nekom poslovnom kontekstu. sudionici komunikacije moraju: poznavati jezik - njegove verbalne i neverbalne elemente, te jezine uzorke prikladne za odreenu komunikacijsku situaciju imati interakcijske vjetine, tj. poznavati obiljeja razliitih komunikacijskih situacija i biti u stanju odabrati prikladan oblik interakcije, protokol, za konkretnu situaciju imati kulturno znanje, tj. poznavati bitna obiljeja drutvene strukture u kojoj komuniciraju. Sistem njezinih vrijednosti i stavova.Proces komunikacije sadri pet temeljnih elemenata. To su: komunikator, poruka, sredstvo , komunikacije, primatelj poruke, povratna informacija (feedback). Jednostavnim rijeima moemo proces komunikacije sumirati na slijedei nain: Tko kae... ta... na koji nain... kome.... i s kakvim uinkom?

7.3 Vrste komunikacije

Jednosmjerna i dvosmjerna komunikacija Iako bi komunikacija, po definiciji, uvijek trebala biti dvosmjerna, jer uvijek dolazi do interakcije izmeu onoga tko poruku alje i onoga tko ju prima, ponekad se ovakva neizravna interakcija proglaava jednosmjernom komunikacijom. Pisac napie knjigu, novinar lanak - sa svrhom da utjeu na itatelja i/ili ga zabave, ali obino nemaju neposrednu povratnu informaciju koliko su u tome uspjeli. Isto tako u organizaciji esto krue razne upute i naredbe za sadraj kojih se ne oekuje povratna informacija. Oekuje se samo da oni kojih se to tie postupe prema ideji onoga tko je dopis sroio.

Verbalna i neverbalna komunikacija Neka istraivanja pokazuju da se tek nekih 1% poruke prenese samim rijeima, 38% znaenja proizlazi iz razliitih kvaliteta glasa, a ostatak od ukupno 55% znaenja poruke lei u prateim pokretima, izrazu lica i oiju, stavu tijela i sl.). Verbalnim kanalom prenose se uglavnom sirove informacije, dok se neverbalnim prenose stavovi i emocionalni odnos prema tim informacijama.

Silazna, uzlazna, horizontalna i dijagonalna komunikacijaSilazna komunikacija potjee od pojedinaca na viim razinama hijerarhije ka pojedincima na niim razinama. Glavni cilj je voenje i upravljanje pojedincima na niim hijerarhijskim razinama. Katz i Kahn su identificirali pet tipova: upute o tome ta i na koji nain treba napraviti informacije koje objanjavaju zadatak i njegovu povezanost s drugim zadacima u organizaciji informacije o propisima, pravilima i procedurama informacije o uinku pojedinca, grupe ili organizacije informacije ideoloke prirode s ciljem da se stvori osjeaj specijalnog zadatka ili misije

Silazna komunikacija u mnogim je organizacijama neadekvatna i netona. Zaposleni na niim hijerarhijskim razinama esto se ale "da nemaju pojma ta se dogaa" i "da njima nitko nikad nita ne govori". Kad je silazna komunikacija loa - ljudi osjeaju potrebu za informacijama koje su bitne za njihov posao. Nedostatak takvih informacija uzrokuje zaposlenima nepotreban stres. Kod silazne komunikacije postoji opasnost iskrivljavanja poruke. Uzlazna komunikacija odnosi se na komunikaciju koja zapoinje na niim hijerarhijskim razinama i prenosi se na vie. Glavni cilj ove komunikacije je informirati pojedince na viim razinama o onome ta se dogaa na niim. Na taj nain oni mogu provjeriti efikasnost svoje silazne komunikacije kao i ukupnu efikasnost funkcioniranja organizacije ispod njihove razine. Temeljni tip informacija koje bi se trebale prenositi uzlazno su informacije o izvravanju zadataka. ini se da je od sva ova etiri komunikacijska smjera uzlazna komunikacija najmanje djelotvorna. Oni odozgo esto ne reagiraju na poruke koje im dolaze odozdo, a i oni odozdo esto se ustruavaju obraati onima gore, osobito ako su u pitanju loe vijesti. Istraivanja pokazuju da su nadreeni navikli vise govoriti, a manje sluati. Za podreene vrijedi obratno, oni su navikli sluati a manje govoriti. Zbog toga se veina ljudi boji zapoeti bilo kakvu komunikaciju s bilo kim tko je na vioj hijerarhijskoj razini. Ima i drugih motiva za spreavanje uzlazne komunikacije: Ukoliko nadreeni ima velikog utjecaja na karijeru nekog zaposlenog, zaposleni e prenositi efu samo povoljne informacije, a zadravati nepovoljne koje mogu biti korisne. Ukoliko nadreeni ima veliku mo, zaposleni e prenositi samo one informacije koje ne ugroavaju njihovu dobrobit.Ukoliko je zaposleni vrlo ambiciozan i eli napredovati, prenosit e samo one informacije koje mu mogu u tome pomoi.Ukoliko zaposleni nema povjerenja u nadreenog doi e do znaajnog iskrivljavanja jer nee prenositi sve informacije koje dobije. Loa uzlazna komunikacija moe biti vrlo opasna po organizaciju. Rukovoditelj ne moe donositi efikasne odluke ako dobro ne pozna "stanje na terenu", kako su izvreni radni zadaci, jesu li zaposleni zadovoljni i jesu li pravi ljudi na pravim mjestima. Loe stvari treba na vrijeme otkriti. Ako je uzlazna komunikacija loa, rukovoditelj ih obino dozna kada je ve prekasno. Istraivanja pokazuju da se u organizacijama u kojima je sistem uzlazne komunikacije dobro postavljen poveava kvaliteta rada veine menedera. U praksi se ovakva komunikacija najee odvija putem sastanaka, kutija za sugestije, procedurama utvrenim za prigovore, te kroz tzv. sate otvorenih vrata kada svaki zaposleni moe doi do osobe koja je visoko u poslovnoj hijerarhiji, bez protokola u smislu svladavanja tri tajnice i presluavanja na niim razinama. Smatra se da je upravo poticanje razliitih oblika uzlazne komunikacije jedan od bitnih kljueva uspjeha japanskog biznisa. Oni stavljaju velik naglasak na izravnu komunikaciju top menedera i zaposlenika; ve pri zapoljavanju upuuju ljude kako mogu doi do velikog efa, potiu ih da dolaze s idejama, nagrauju one prihvaene.

Horizontalna komunikacija odnosi se na komunikaciju izmeu pojedinaca ili odjela na istoj hijerarhijskoj razini. Ona omoguava koordinaciju i integraciju odjela koji obavljaju relativno nezavisne zadatke. Mehanizmi horizontalne komunikacije u organizaciji najee nisu propisani i preputeni su inicijativi svakog pojedinog rukovoditelja. Ona se obino odvija putem neformalnih sastanaka, telefonskih razgovora, poruka, narudbi i slino. U sluaju vrlo sloenih zadataka koji zahtijevaju koordinaciju velikih skupina mogu se formirati specijalni odbori, timovi ili se mogu postaviti posebni rukovoditelji ija je iskljuiva funkcija uspostavljanje efikasne horizontalne komunikacije.

Dijagonalna (bona) komunikacija vjerojatno je najmanje koriten kanal, ali ipak vaan za sve one situacije kada se kroz druge kanale ne moe efikasno komunicirati - u smislu najmanjeg utroka (vremena i energije), ali i u situacijama kad treba nadopuniti vertikalne (uzlazne i silazne) kanale. Primjerice, rukovoditelj kvalitete eli analizirati strukturu trokova. Dio potrebnih podataka moe traiti izravno iz odjela prodaje umjesto da ide uobiajenim kanalom kroz sektor marketinga Formalna i neformalna Metode formalnog komuniciranja:

pisane obavijesti i upute (na oglasnim ploama, interni dopisi i pisma zaposlenicima, interna glasila i druge publikacije): jednosmjerno, silazno, trajno veliki skupovi zaposlenika, da ne kaemo zborovi radnika: uglavnom se svodi na jednosmjerno komuniciranje, silazno, povremeno Mali skupovi (do dvadeset zaposlenika): dvosmjerni, uglavnom silazni, ali ponekad i uzlazni, povremeni; sastanci razliitih odjela: dvosmjerni, vodoravni, obino ih slijede zapisnici s odlukama; razgovori u kojima se daju upute za obavljanje zadataka ili se vrednuje obavljeno: jednosmjerni ili dvosmjerni, ovisno o stilu voenja razgovora; silazni, povremeni; sastanci menedmenta i predstavnika zaposlenika: dvosmjerni, silazni, uzlazni, vodoravni, dijagonalni, redoviti. sastanci menedmenta (brifinzi): razjanjavanje odluka, praenje procedura, dranje stvari pod kontrolom (kako napredujemo, ima li problema, kako ih moemo rijeiti): trebali bi biti kratki i redoviti.

7.4 Metode neformalnog komuniciranja

uobiajeni, neobavezni razgovori zaposlenika na svim razinama; privatna mrea telefonskih i osobnih kontakata u drugim dijelovima organizacije, a koja esto omoguava da se neki poslovi obave bre nego koritenjem formalnih kanala. Takva se mrea temelji na uzajamnim simpatijama i prijateljstvima i u veini je organizacija vrlo aktivna; tajni pisani materijali ta krue organizacijom - vicevi, karikature i si. tajni znakovi tipa pazi, ef dolazi, ef te gleda i sl. glasine - ire se na neki od prethodno opisanih naina; rijetko su posve lane, a uglavnom se bave onim senzacionalistikim aspektima situacije.

U jednom ispitivanju o izvorima informiranja u organizaciji dobiven je sljedei poredak: Od koga dobivate informacije?Dobiveni poredak: 1.kolege, 2.glasine, 3.interni medij, 4.pretpostavljeni, 5.tisakIdealni poredak: 1. pretpostavljeni, 2.interni medij, 3. kolege, 4.tisak, 5. (znai ne bi trebalo biti glasina)

Istraivanja neformalnih kanala komunikacije dala su sljedee podatke: neformalnim kanalima se informacije ire bre nego formalnim prenesene informacije su oko 75% tone prenose se samo one informacije koje zaposlenima izgledaju bitne ili zanimljive zaposleni se oslanjaju na ove informacije kada su nesigurni, zaplaeni ili su suoeni s smjenama u organizaciji.

Iako mnogi ljudi imaju negativan stav prema ovakvoj komunikaciji, ona ima i pozitivnu funkciju: moe nas vrlo rano upozoriti daje u organizaciji potrebno uvesti neke promjene moe biti sredstvo za stvaranje organizacijske kulture moe biti mehanizam za jaanje grupne kohezije to je nain da doznamo ideje drugih ljudi7.5 Interpersonalni stil i komunikacijaInterpersonalni stil podrazumijeva individualne preferencije u odnosu prema drugima. Najprije emo objasniti Joharijev prozor, model koji nam pomae da shvatimo koji dio informacija je poznat nama samima i drugim ljudima. Prema ovom modelu sve se informacije mogu se podijeliti u etiri podruja: Otvoreno podruje ili arena, Slijepo podruje ili slijepa pjega, skriveno podruje ili fasada, Nepoznato podruje.Otvoreno podruje ili arena sadri informacije koje su poznate i nama i drugima. Da bi se komunikacija nesmetano odvijala, ukljueni u nju moraju dijeliti iste podatke, pretpostavke i vjetine. Kako je to podruje uzajamnog razumijevanja, ta je ono vee i komunikacija e biti uspjenija.Slijepo podruje ili slijepa pjega sadri informacije koji drugi znaju ali nama nisu poznate. To moe biti ozbiljan hendikep u komuniciranju, primjerice u situacijama kad ne razumijemo odluke i ponaanja drugih jer ne znamo ime su sve uvjetovane.Skriveno podruje ili fasada sadri informacije koje su poznate nama ali ne i drugima. To moe biti neta ta elimo zadrati samo za sebe zbog straha da bi nam otkrivanje toga moglo na neki nain nauditi ili pak tako elimo zadrati mo koju informacije esto imaju.Nepoznato podruje ukljuuje informacije koje nitko ne zna, ni mi ni drugi. Osoba moe popraviti svoju komunikaciju s drugima primjenjujui dvije strategije: otvaranjem (izlaganjem) sebe tako se poveava prostor arene, a smanjuje prostor fasade. traenjem povratnih informacija od drugih tako se smanjuje i prostor slijepe pjege.Svakodnevne menederske aktivnosti usko su povezane s interpersonalnom komunikacijom. Meneder daje informacije (koje drugi trebaju razumjeti), daje upute (koje treba posluati i nauiti), nastoji utjecati na ljude da postupaju u skladu s onim ta od njih oekuje. Teoretski bi meneder koji eli popraviti komunikaciju mogao primjenjivati obje spomenute strategije. U praksi to ba nije tako. Ljudi se jako razlikuju po svojoj i sposobnosti i volji da kau ono ta znaju i da trae informaciju o onome ta ne znaju. U tom je smislu mogue identificirati barem etiri tipa menedera:Tip A: obino vrlo direktivan, autokratski tip menedera koji nije spreman dijeliti informacije koje ima, a ne zanima ga ni ono ta bi drugi imali za rei. Takvi ljudi ostavljaju dojam hladnih i distanciranih osoba. Ako ih u organizaciji ima vie, osobito na viim poloajima, moe se oekivati da e interpersonalna komunikacija biti bijedna, a razina i ispoljavanje kreativnosti tanka.Tip B: ponaanje menedera koji primjenjuje neki od oblika permisivnog, preputajueg voenja. On, naime, eli imati sa svojim zaposlenicima zadovoljavajui odnos, ali nije u stanju jasno se izraziti. Zbog toga se vie oslanja na informacije drugih. Takvoj je osobi fasada dominantan oblik interpersonalnih odnosa. Kad vide da meneder skriva informacije kao zmija noge, zaposlenici u nj ba nemaju povjerenja.Tip C: meneder koji jako dri samo do svojih ideja i svojeg miljenja. On e rei ono ta ima za rei, a za miljenje drugih ga nije pretjerano briga. Posljedica je toga irenje podruja slijepe pjege kod menedera, a vee nezadovoljstvo i neprijateljstvo kod zaposlenika.Tip D: najdjelotvorniji interpersonalni komunikacijski stil koji uravnoteuje otvaranje i povratne informacije. Koriste ga menederi sigurni u sebe i svoj poloaj: nije im problem ni rei informaciju niti ju traiti. Takvim ponaanjem proiruju prostor arene, a komunikaciju ine uspjenijom.

8. Donoenje odluka8.1 ta su odluke?Donoenje odluka je proces identificiranja problema i prilika, te odabir izmeu moguih pravaca akcije za uspjeno suoavanje s njima.Odluke mogu biti: PROGRAMIRANE odluke : Ako se neka situacija esto ponavlja, mogue je smisliti rutinski postupak za njezino rjeavanje. O programiranim odlukama govorimo kad se problemi ponavljaju, pa se za njihovo rjeavanje mogu razviti jasni postupci. NEPROGRAMIRANE ODLUKE: Odluke su neprogramirane kada su nove i nestrukturirane tj. kada ne postoji utvrena procedura za rjeavanje problema. To se dogaa bilo zbog toga ta se problem u tom obliku do tada nije pojavio, bilo zato ta je sloen ili iznimno vaan.8.2 Modeli donoenja odlukaProces donoenja odluka odvija se kako slijedi:

1. definiranje specifinog cilja ili mjerljivih rezultata 2. identificiranje problema 3. razvijanje alternativa 4. vrednovanje alternativa 5. izbor alternative6. provoenje odluke 7. kontrola i vrednovanje

8.2.1Model ograniene racionalnostiKada su suoeni sa sloenim problemom, ljudi ga obino reduciraju tako da ga mogu lako razumjeti. Ljudski mozak ima ogranienu sposobnost procesiranja informacija i ne moe prihvatiti i razumjeti sve informacije koje su potrebne za donoenje optimalnih odluka. Stoga se veina odluka u organizacijama donosi u uvjetima nesigurnosti i s ogranienim informacijama. Zato oni obino i ne pokuavaju donijeti optimalne odluke, nego one koje su u danom trenutku zadovoljavajue. Kako je kapacitet ljudskog uma premali da bi mogao udovoljiti zahtjevima potpune racionalnosti, ljudi se obino kreu u okviru tzv. ograniene racionalnosti: stvaraju pojednostavnjene modele koji izdvajaju bitne karakteristike problema, bez da uzimaju u obzir svu njegovu sloenost. Kada identificira problem, osoba poinje traiti kriterije i mogue alternative za njegovo rjeenje. Pritom je lista moguih alternativa daleko od potpune. Osoba se uglavnom usmjeruje na alternative koje je lako pronai i koje su oite. To su obino rjeenja koja su se i u prolosti u slinim situacijama pokazala uspjenima.Slijedi vrednovanje alternativa - traei ono koje je po njezinu miljenju najbolje. Obino zapoinje onima koji se najmanje razlikuju od trenutno prihvaenoga rjeenja. Slijedei ovaj poznati put osoba e se zaustaviti kod prve alternative koja je zadovoljavajua. Ostale alternative vie nee razmatrati. Na ovaj nain poveava se vjerojatnost da odluka bude zadovoljavajua - prije nego optimalna.Kada bi se provodio potpuni model donoenja odluka, razmatrala bi se sva mogua rjeenja i onda bi se odluilo koje je najprihvatljivije. No u ovom sluaju osoba se zaustavlja kod prve prihvatljive alternative. Budui da ljudi u poetku obino uoavaju rjeenja koja su oigledna, poznata i nisu previe razliita od postojeeg - najvea vjerojatnost je da e biti prihvaeno ono rjeenje koje previe ne naruava postojei status quo i u odreenoj mjeri je prihvatljivo. No, moda to rjeenje nije optimalno. IAKO bi moda neko drugo, kreativnije rjeenje, bolje rijeilo postojei problem, osoba e teko doi do njega jer e proces traenja rjeenja biti zaustavljen daleko prije nego ta su se poela traiti rjeenja koja su udaljena od postojeega statusa quo.8.3 Uloga intuicije u donoenju odlukaMnogi ljudi donesu odluku iako nemaju nikakvih racionalnih dokaza da je odluka dobra -jednostavno "osjeaju" da je dobra .U odreenim uvjetima oslanjanje na intuiciju moe unaprijediti donoenje odluka. Pod intuicijom se podrazumijeva emocionalno obojeno prosuivanje ili razumijevanje neke situacije, osobe ili pojave, koje nije posljedicom namjernog razmiljanja, ve se javlja kao nagla spoznaja ili uvid. Ona ne mora biti u suprotnosti s racionalnom analizom problema, nego se ta dva procesa mogu nadopunjavati.Kada se ljudi koriste intuicijom pri donoenju odluka?... Obino je to: U situaciji visoke nesigurnosti Kad nemaju prethodno iskustvo na koje se mogu osloniti Kad je teko predvidjeti ta bi se moglo dogoditi Kada su injenice kojima raspolau ograniene Kada se na temelju injenica ne moe jasno zakljuiti kojim bi putom trebalo krenuti Kada su analitiki podaci od slabe ili nikakve koristi Kada ima nekoliko alternativa izmeu kojih se treba odluiti, a svaka ima podjednakodobre i loe strane Kad je vrijeme ogranieno i odluku treba brzo donijeti

8.4 Proces donoenja odluka1.Definiranje ciljaAko ne znate kamo idete, svaki put je dobar!Svaka organizacija mora imati jasno definirane ciljeve u svim podrujima svoga rada. Jasno definirani ciljevi omoguuju brzo uoavanje problema, lake pronalaenje i vrednovanje alternativa, te donoenje odluka. Ako ne znamo ta nam je cilj, teko da emo uope na vrijeme uoiti problem, a kad ga konano uoimo, moe biti prekasno za njegovo uspjeno rjeavanje. Isto tako, odabir neke alternative u velikoj mjeri ovisi o tome ta elimo postii, tj. koji cilj imamo. Procjenjivati razliite alternative moemo samo ako znamo koliko pridonose cilju.2.Identificiranje problemaDa bismo govorili o donoenju odluke moramo imati problem. Dakle, donoenje odluka je, zapravo, rjeavanje problema. 8.5 Koraci u identificiranju problema 1) Analiza situacije: Problem bi morao biti svjesno odabran tako da zadovolji dva kriterija: hitnost i vanost. Veina ljudi sklona je reagirati na probleme, tj. ponaaju se reaktivno. Reaktivno razmiljanje ukljuuje brzo procjenjivanje situacije i rjeavanje problema na licu mjesta. Mnogi ljudi postali su uspjeni upravo zbog svoje sposobnosti brzog i efikasnog reagiranja na probleme. U tome nema niega loeg, dapae, to je dobro, ali nije dovoljno. 2) Postavljanje prioriteta: treba odluiti koji e se problemi rjeavati i kojim slijedom. 3) Prikupljanje informacija: prikupljaju se sve mogue informacije o problemu kako bi ga se moglo ta bolje definirati. Pritom treba voditi rauna o dvjema komponentama: kognitivnoj i interpersonalnoj. Kognitivna - vrlo je vano izbjei unaprijed stvorena miljenja i predrasude o prirodi i uzrocima problema i usmjeriti se na objektivne injenice i podatke. Interpersonalna - treba stvoriti klimu povjerenja. Svaki zaposlenik treba moi iskreno kazati ta misli o problemu, a ne da govori ono ta ef eli uti. Ako zaposlenici zbog straha kriju neke informacije, moe se dogoditi da meneder i uprava problem ne ocijene tono.4) definiranje problema: Problem se definira na temelju prikupljenih informacija. Definicija ukljuuje odgovore na slijedea pitanja:a. ta uzrokuje problem?b. ta utjee na manifestaciju problema?c. ta bi moglo dovesti do rjeenja problema?

Prilikom odluivanja da li emo se posvetiti nekom problemu ili ne, dobro je razmisliti o. Je li problem lagan? Mali i ne tako znaajni problemi ne zahtijevaju toliko vremena i panje kao oni veliki i znaajniji. Hoe li se moda problem rijeiti sam od sebe? Postavljanje prioriteta stavlja male i neznaajne probleme na zadnje mjesto. Iznenaujue je koliki se problemi rijee sami od sebe, ili ih rijei netko drugi, prije nego dou na red da ih vi rjeavate. Moram li ja donijeti odluku? Mnoge probleme mogu rijeiti drugi. Ne morate sve sami.Najbolje bi bilo probleme delegirati ljudima na iji rad najvie utjeu. Je li problem uope rjeiv unutar organizacije? Postoje rjeivi problemi, ali i oni koji su tekorjeivi bez obzira na to koliko truda i energije uloili. 3) Razvijanje alternative: Prije nego ta se odluka donese, valja razmotriti sva mogua rjeenja problema kao i posljedice tih rjeenja. Vrlo je bitno razviti veliki broj alternativa. ta ee inite neta na odreeni nain, to vam je tee razmiljati o tome da to isto uinite na neki drugi nain. Ako prerano prekinemo njihovo traenje i zadrimo se na samo nekoliko onih koje su nam prve pale na pamet - velika je vjerojatnost da problem neemo uspjeno rijeiti. U praksi, obino, osoba razvija alternative najblie postojeem rjeenju, a nove i originalne ideje trai jedino kad ovaj jednostavni proces traenja poznatih rjeenja ne dovede do uspjeha.4) Vrednovanje alternative: Kod svake alternative treba objektivno procijeniti mogue pozitivne, odnosno negativne, ishode. Pri njihovu vrednovanju treba voditi rauna o prije definiranim ciljevima organizacije.5) Izbor alternative: Treba odabrati onu alternativu koja e rijeiti problem u skladu s prije definiranim ciljevima organizacije. Dakle, odluka nije cilj sama po sebi, ona je samo sredstvo za postizanje cilja. Treba odabrati onu alternativu koja ce rijeiti problem u skladu s prije definiranim ciljevima organizacije. Dakle, odluka nije cilj sama po sebi, ona je samo sredstvo za postizanje cilja. Ovo, naravno, nije tako jednostavno kao ta moda izgleda. Izbor jedne alternative moe biti dobar za postizanje jednog cilja, ali moe lose utjecati na neki drugi cilj u organizaciji. Takoer esto ne znamo sve alternative koje nam stoje na raspolaganju, a i teko je sa sigurnou procijeniti njihove pozitivne i negativne strane. Stoga je menederima vrlo teko, ako ne i nemogue. donijeti optimalnu odluku. Oekivati to bilo bi nerealno. Meneder mora donijeti zadovoljavajuu, tj. prihvatljivu odluku.Kako ljudi odluuju koju e od moguih alternativa odabrati? Prema modelu koji su postavili Porter i Lawler na to djeluju tri faktora: Osoba vjeruje da odluku moe provesti Osoba vjeruje da e ta odluka dovesti do nekog rezultata Mogui rezultat odluke je osobi privlaan

Motivacija za donoenje odluke odreena je umnokom ovih faktora. Ako ovjek procjenjuje da je vjerojatnost bilo kojeg faktora jednaka nuli ili je vrlo niska i njegova motivacija za donoenje takve odluke e biti mala. 6) Provedba odluke: Odluka nema nikakvoga smisla ako se ne provede u djelo. Mnoge dobre odluke propale su zbog loe provedbe. Provedba odluke e sigurno utjecati na neke od zaposlenih - moda e morati raditi poslove koje do tada nisu radili, moda e im biti smanjena plaa, moda e morati ovladati nekom novom tehnologijom Odluka sigurno nee moi biti uspjeno provedena u djelo, ako zaposleni na koje se ona odnosi budu njome nezadovoljni.7) Kontrola i vrednovanje: Nakon ta pone provoenje odluke u djelo, treba taj proces povremeno provjeravati. Ukoliko vidimo da dolazi do odstupanja, treba provesti korektivne mjere. Odstupanja, dakako, treba vrednovati u odnosu na prethodno postavljeni cilj (precizno definiran i mjerljiv). Promjene se mogu provesti u svakom dijelu procesa donoenja odluka moemo odabrati drugu alternativu ili drugi nain provedbe odluke. Moemo ak promijeniti i cilj ako se pokae da je neostvariv. Bitno je shvatiti da, nakon ta je odluka donesena i provedena u djelo, na posao ne prestaje. Rezultate je potrebno stalno provjeravati i usporeivati s definiranim ciljem. 8.6 Pogreke u donoenju odluka

Ignoriranje problema Ako u poslu nemate problema - vi i nemate posao. (M. Forbes)

Mnogi vole poricati da problem uope postoji. Nadaju se da, ako se budu pravili da problema nema - on e nestati, ili e se nekako rijeiti sam od sebe. Ako ih ne rjeavamo, problemi se najee pogoraju. Postoje dva naina kako ljudi izbjegavaju rjeavanje problema i donoenje odluka. To su samozadovoljstvo i izbjegavanje.

O samozadovoljstvu govorimo kad ljudi ne vide znakove problema ili ih naprosto ignoriraju i nastavljaju raditi stvari onako kako su to oduvijek inili.Drugi nain je obrambeno izbjegavanje. U ovom sluaju ljudi vide problem, ali uvjere sami sebe da problem nije vaan, da njegovo rjeavanje mogu odgoditi, ili da se tu uope ne da nita uiniti.Prihvaanje prvog rjeenja Kada se pojavi problem skloni smo prihvatiti prvo rjeenje koje nam padne na pamet, a koliko toliko je zadovoljavajue. To je i razumljivo, nemamo uvijek ni vremena ni volje razmatrati sva rjeenja koja dolaze u obzir. Stoga kod problema koji su vani i ije posljedice mogu biti loe, moramo biti svjesni ove pogreke i uiniti svjestan napor da ne prihvatimo prvo rjeenje koje nam izgleda zadovoljavajue, nego da razmotrimo razliite alternative

Uporno koritenje starih rjeenja

Kada se pojavi problem, veina ljudi pokuava s nekim od rjeenja koja su funkcionirala u prolosti. Ponekad je takvo staro rjeenje uspjeno, ali ponekad ne samo da ne rijei problem, nego ga jo vie pogora ili ak stvori nove probleme.

Traenje savrenog rjeenja Neki ljudi su perfekcionisti i ne ele donijeti nikakvu odluku dok njome nisu u potpunosti zadovoljni. lako na prvi pogled moe izgledati dobro ta elimo nai savreno rjeenje, to obino ne zavri dobro. Naime, savrena rjeenja rijetko postoje i samo gubimo i vrijeme i energiju pokuavajui ih pronai. Za to vrijeme mogli smo pronai zadovoljavajue rjeenje i poeti ga provoditi u djelo. Perfekcionisti su posebno opasni u grupnom radu - njihova tenja za savrenim rjeenjem moe frustrirati druge, usporiti rad grupe i izazvati napetosti i konflikte.