organizacija i Organizacijsko Ponašanje Pe Dio

SVEUČILIŠTE SJEVER

Kolegij „ORGANIZACIJA I

ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE”

doc. dr. sc. Anica Hunjet

AKADEMSKA GODINA 2013./2014.

1

Kolegij „ORGANIZACIJA I

ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE”

2. GODINA STUDIJA Poslovne ekonomije,

III. semestar, izborni kolegij

20 sati P

20 sati S

2

3

Cilj nastave kolegija „ORGANIZACIJA I ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE“ je upoznavanje studenata s osnovnim pojmovima i tematikom iz područja organizacijske teorije i organizacijskog ponašanja, s društvenom dimenzijom tj. mekim varijablama organizacije (pojedinci, skupine, timovi, njihova znanja i sposobnosti, komunikacijski procesi, sukobi te moć i utjecaj koji imaju u organizaciji).

4

Znanja koja će studenti steći na ovom kolegiju mogu se univerzalno koristiti za organizaciju bilo kojeg poduzeća, ustanove, profitnog ili neprofitnog sektora. Kolegij se bavi ljudskom dimenzijom organizacije i studenti znanja dobivena na ovom kolegiju mogu koristiti za koordinaciju i usmjeravanje napora drugih ljudi prema ostvarenju određenih zacrtanih ciljeva organizacije.

5

Sadržaj predmeta POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJE ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE REINŽENJERING POSLOVNH PROCESA (BRP) ORGANIZACIJSKE PROMJENE ORGANIZACIJSKA KULTURA POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA ETIKA I ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE POJEDINAC I ORGANIZACIJA

6

Sadržaj predmeta GRUPE I INTERPERSONALNI PROCESI U ORGANIZACIJI OBLIKOVANJE POSLA KOMUNIKACIJSKI PROCESI U ORGANIZACIJI Motivacija u radnim organizacijama Profesionalna orijentacija i selekcija SUKOBI U ORGANIZACIJI MOĆ I POLITIKA U ORGANIZACIJI

7

Obvezna literatura: Sikavica, P.: Organizacija, Šk. Knjiga, Zagreb 2011. Robbins, S., Judge, T.; Organizacijsko ponašanje, Mate d.o.o., Zagreb, 2010. Dopunska literatura: Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M.: Organizacija, TIVA, VARAŽDIN, 2004. Hunjet, A., Kozina, G,: Osnove poduzetništva, Sveučilište Sjever, KC/VŽ, 2014. Hunjet, A.: PP prezentacije

8

Redovno pohađanje predavanja i seminarske nastave – izvanredni studenti min. 50%. Pozitivno ocijenjen seminarski rad i održana prezentacija Dva kolokvija

9

seminarski radovi (koji odabranu temu prikazuju na primjeru hrvatske ili svjetske prakse

1. Komunikacija u uredskom poslovanju 2. Uredsko poslovanje - uloga tajnice, osobnost, mediji 3. Kvalitetni načini komunikacije u uredu 4. Organizacija, komunikacija 5. Suvremeno uredsko poslovanje - oblici komuniciranja 6. Komuniciranje i organizacijsko ponašanje 7. Organizacija i komunikacija u uredskom poslovanju 8. Rukovođenje, organizacija, komunikacija 9. Komunikacija, stres 10. Suvremena poslovna tajnica 11. Timski rad, osobni izgled 12. Percepcija, suradnja, emocije

10

Seminarski radovi: 13. Motivacija govorni bonton, tehnika komuniciranja 14. Posao, mišljenje, energija 15. Poslovno ponašanje, opraštanje, ostvarivanje ciljeva 16. Nova pravopisna pravila, uredsko poslovanje 17. Uspješnost u poslu 18. Poslovni protokol, razgovor, digitalne informacije 19. Poslovna organizacija 20. Poslovno odlučivanje 21. Komunikacija, metode učenja, nove tehnologije 22. Uloga i razvoj ljudskih potencijala 23. Opis radnog mjesta

11

1. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJE

• Organizacija je svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom, najmanjim troškom na bilo kojem području rada i života

• Pojam organizacija se upotrebljava

za označavanje procesa discipline

12

• Organizacija - svjesna djelatnost čovjeka kojom se usklađuje materijalne i nematerijalne faktore proizvodnje u poduzeću, organizaciji.

• Organiziranje je proces: dizajniranja strukture, raspoređivanja dužnosti i koordiniranja osoba u njihovim naporima da ostvare ciljeve poduzeća.

• Ovaj proces ima dvije specifične strane: strukturu i koordinaciju. Odredivši ciljeve i strategiju u fazi planiranja, organizacija treba odrediti tko će što raditi i kako postići intra i interdepartmentalnu koordinaciju.

13

• Svaka organizacija treba biti dinamičan, otvoren i svrhovit sustav koji ima osnovni zadatak postizanje cilja, odnosno transformaciju inputa u outpute, a sve u svrhu zadovoljavanju korisnika.

• Organizacija nastaje strukturiranjem prirodnog, tehnološkog i ekonomskog podsustava.

14

Organizacija je proces gdje treba upozoriti na organiziranje sljedećih aktivnosti: komunikacije s potencijalnim kupcima o ponudama, koliko kupaca godišnje prolazi kroz tvrtku, organizacija prijevoza, informacije o savjetovanju, servisu i cijenama, savjetovanje s strankama, isporuka robe i dostava, organizacija plaćanja, reklamacije.

15

Temeljna načela organizacije su: • stvaranje hijerarhijskih razina i radnih

grupa • mehanizmi za distribuciju zaduženja • aranžmani za koordinaciju aktivnosti i

provođenje upravljanja i kontrole • uspostavljanje odjela • centralizacija i decentralizacija

aktivnosti

ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE

Vanjski čimbenici organizacije: zakonski okvir, društvo, sindikati, dioničari, konkurencija, kupci, tehnologija, radna snaga, okolina

Unutarnji čimbenici organizacije: strategija, ciljevi, misija, kultura organizacije, stil upravljanja, politika, zaposleni

16

17

Vanjski čimbenici organizacije Okolina organizacije postaje nezaobilazan čimbenik kod analiziranja organizacije kao cjeline. Suvremeni svijet podložan je neprestanim promjenama koje, sa svakim novim ciklusom, postaju sve složenije. Napredak hi-tech tehnologije ubrzava način razmišljanja i življenja do samih granica ljudskih mogućnosti. Menadžerima više nije dovoljno samo dobro upoznati organizaciju iz unutra.

Slika 1.1. Okolina organizacije

• Izvor: Daft, L. Richard, Marcic, Dorothy; Management:The new workplace, Sixth Edition., South-Western, Cenguage Learning, USA, 2009., str. 50

18

19

Rastom i razvojem organizacije, ona sve više postaje i dio svoje okoline. Tako se događa preklapanje i prelijevanje okoline i unutrašnjosti samih organizacija. Dok okolina utječe na organizaciju izvana, organizacije mijenjaju svoje okoline svojim prisustvom. Međusobno se prelijevajući stvaraju sasvim nove okoline menadžmenta. Vanjska organizacijska okolina uključuje sve elemente koji postoje izvan tkiva same organizacije, a istovremeno imaju potencijalni utjecaj na organizaciju.

Vanjska okolina organizacije

Vanjska okolina organizacije sastoji se od dva područja. Od opće ili generalne okoline i okoline zadatka. Vanjska okolina utječe na organizaciju indirektno i obuhvaća čimbenike koji nisu podložni dnevnim promjenama. Organizacija ne može na nju djelovati u nekoj većoj mjeri.

20

Interna okolina

Interna okolina je dio okoline koji je puno bliži organizaciji i više se prepoznaje u dnevnim promjenama. Ona djeluje na organizaciju direktno, ali zato organizacija na nju može djelovati.

21

Unutarnja okolina

Treći dio okoline organizacije čini unutarnju okolinu koju organizacija može direktno kontrolirati i formirati. Sastoji se od zaposlenika, menadžmenta i organizacijske kulture. Sve tri okoline su prikazana ne slici 1.1.

22

1.1. OPĆA OKOLINA

Opća okolina čini sveukupnu okolinu organizacije na koju ona ne može utjecati. Sastoji se od: međunarodne okoline, tehnološke okoline, sociokulturne okoline, ekonomske okoline i političko pravne okoline.

23

1.1.1. MEĐUNARODNA OKOLINA

Međunarodna okolina čini sveukupnost čimbenika koji djeluju na organizaciju u međunarodnom kontekstu. Globalizirani svijet podrazumijeva i globalizirane kompanije. Sve značajnije organizacije već egzistiraju na međunarodnom tržištu. Lakše se uključuje u svjetske trendove, prati razvojne i inovativne procese, sudjeluje se u podjeli dobiti na globalnoj razini.

24

1.1.2. TEHNOLOŠKA OKOLINA Tehnološka dimenzija okoline obuhvaća

znanstvena i tehnološka dostignuća u specifičnim područjima gospodarstva kao i u životu općenito. U dvadesetom stoljeću, a to se nastavilo i u dvadeset i prvom, tehnološki napredak najviše je utjecao na okolinu i ponašanje organizacija i pojedinaca. Od izuma parnog stroja pa do danas, dogodilo se više dramatičnih unapređenja načina poslovanja i života.

25

Suvremeni menadžeri ne mogu ni zamisliti svoj posao bez korištenja najmodernijih uređaja i alata. Globalizacija je sa sobom donijela i mogućnost usporedbe menadžera i njihovih znanja na razini cijelog svijeta. Ali, ne samo menadžera, već i znanstvenika, liječnika, ali i svih ostalih koji sudjeluju na tržištu rada.

26

27

Tehnološka okolina organizacije danas predstavlja globaliziranu okolinu u kojoj se natječu svi koji su u istoj grani industrije. To stavlja pred menadžere zadatak ostvarenje svjetskih standarda i usvajanje globalnih kompeticija.

1.1.3. SOCIOKULTURNA OKOLINA

Sociokulturna okolina je dio opće okoline koji podrazumijeva demografske karakteristike sa svim normama i vrijednostima koje ta populacija predstavlja. Osim toga, važna je demografska distribucija kao i starosna distribucija stanovništva. Obrazovna razina i spremnost stanovništva na učenje jedan je od najvažnijih segmenata demografskog proučavanja.

28

1.1.4. EKONOMSKA OKOLINA

Ekonomska okolina predstavlja dio opće okoline koji se odnosi na ukupnu gospodarsku sliku države u kojoj poslujemo, kao i uže i šire regije koja je u interakciji sa organizacijom. Unutar ekonomske okoline podrazumijevamo kupce i njihovu ekonomsku snagu, opći stupanj (ne)zaposlenosti, dostupnost financiranja te visinu kamatnih stopa i dr.

29

1.1.5. POLITIČKO-PRAVNA OKOLINA

• Političko-pravna okolina obuhvaća ukupnost političko pravnih normi koje se nalaze u okolini organizacije. Podrazumijevaju zakone uže i šire regije ovisno o tome u kojoj državi organizacija posluje. Zakoni definiraju opće norme kao i radno zakonodavstvo koje direktno utječe na poslovanje organizacije.

30

1.2. OKOLINA ZADATKA Kao što smo već spomenuli, interna okolina predstavlja dio okoline na koji organizacija može direktno utjecati. Obuhvaća kupce, konkurente, dobavljače i tržište rada.

31

1.2.1. KUPCI

Svi oni koji kupuju ili na neki sličan način dolaze u posjed proizvoda i usluga organizacije predstavljaju kupce. Kupci su bitni za organizaciju jer svojim brojem i financijskom snagom određuju potencijale rasta i razvoja organizacije. Kako raste financijski potencijal kupaca, raste i financijska snaga organizacije. Opadanjem financijske snage kupaca ili njihovom manjom kupnjom, organizacija mora pronalaziti sve više novih kupaca kako ne bi bilježila pad financijskog rezultata.

32

1.2.2. KONKURENTI Sve ostale organizacije koje se nalaze u istoj grani industrije, kao i naša organizacije, čine konkurente na tržištu. Bore se za iste kupce i posluju sa istim ili sličnim dobavljačima.

33

1.2.3. DOBAVLJAČI Organizacije od kojih nabavljamo robe i usluge koje koristimo u procesu proizvodnje naših roba i usluga predstavljaju dobavljače organizacije. Politika broja dobavljača varira od organizacije do organizacije. Neke organizacije posluju sa jako puno dobavljača koji se trude zadržati organizaciju kao kupca, dok druge imaju ograničeni, mali broj dobavljača te sve nabavljaju od njih.

34

1.2.4. TRŽIŠTE RADA

Tržište rada predstavlja sveukupnost ponude radne snage koja bi mogla biti angažirana od strane organizacije. Svaka organizacija, koja raste i razvija se, treba obrazovanu i motiviranu radnu snagu. Što je tržište rada razvijenije i što je obrazovna struktura stanovništva veća, sve je lakše pronaći odgovarajuće pojedince.

35

1.3. INTERNA OKOLINA

Interna okolina predstavlja unutarnju okolinu organizacije, a sastoji se od: menadžmenta, zaposlenika i korporacijske kulture. Ovdje se nećemo osvrtati na zaposlenika, jer će o tome biti više govora u narednim poglavljima, već ćemo pokušati dati odgovor na to što je i što bi trebala biti organizacijska kultura.

36

1.3.1. ORGANIZACIJSKA KULTURA Globalna okolina u kojoj se nalaze

današnje organizacije, suočava menadžere sa četiri osnovne sastavnice poslovanja s kojima menadžeri moraju računati. Sastoje se od korporacijske kulture, tehnološke razine proizvodnje, organizacijske strukture i materijalnih sredstava za rad. U suvremenom gospodarstvu, korporacijska kultura se nameće kao najvažnija sastavnica u izgradnji konkurentske prednosti organizacije.

37

38

Kultura koja se

vidi na

organizacijskoj

razini.

Dublje

(skrivene)

vrijednosti

koje dijele

članovi

organizacije.

Vidljivi 1. Prepoznatljivi

znakovi kulture,

vidljivi izvana

(oblačenje, izgled

prostorija, slogani,

ceremonije i sl.)

Nevidljivi 2. Izrečene

vrijednosti koje

povezuju članove

organizacije.

3. Uvjerenja koje

dijele članovi

organizacije.

Slika 1.2. Razine korporacijske kulture

Izvor: prilagođeno prema Daft, L. Richard, Marcic, Dorothy; Management:The new workplace, Sixth Edition., South-Western, Cenguage Learning, USA, 2009., str. 63.

39

Korporacijsku kulturu se ne može samo promatrati sa stajališta kako organizacija odrađuje posao ili kako se stvari odvijaju u organizaciji. Sam proces izvršenja zapravo je kraj razvoja kulturne nadogradnje u proizvodnji organizacije. Korporacijsku kulturu definiramo kao skup ključnih vrijednosti, uvjerenja i normi koje zajednički dijele članovi organizacije.

40

Korporacijsku kulturu možemo promatrati sa aspekta vidljivih čimbenika i sa aspekta nevidljivih čimbenika, odnosno onih koji se ne vide izvan organizacije. Vidljivi znakovi kulture su oni koji se vide „iznad površine“. Njih se puno lakše uočava i prepoznaje. Nevidljivi znakovi kulture se nalaze „ispod površine“ i teško su vidljivi nekome izvan organizacije.

1.3.2. VRSTE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Dvije su dimenzije na temelju kojih se može govoriti o vrsti kulture: Intenzitet, odnosno jačina kulture. Sadržaj i orijentacija kulture. Prema intenzitetu, kulture dijelimo na: jake i slabe, a prema sadržaju govorimo o različitim tipovima kulture.

41

1.3.2.1. JAKE I SLABE KULTURE

Jake kulture. One su u kojima postoji jasan i kohezivan niz vrijednosti i normi kojih se pridržava većina članova organizacije. U njima vrijednosti, norme i drugi elementi kulture šalju jasnu i konzistentnu poruku koja međusobno povezuje članove organizacije i uvjetuje sličan stil ponašanja, pristup problemima, unutarnje i vanjske odnose kod svih zaposlenika. To su kulture koje jako utječu na članove organizacije i njihovo ponašanje.

42

43

JAKE I SLABE KULTURE Slabe kulture- One u kojima organizacijske vrijednosti nisu konzistentne i jasne i imaju mali utjecaj na ponašanje članova.

44

Osim razdiobe na jake i slabe kulture, u svojoj širini, postoji i razina prihvaćanja kulture prema intenzitetu i brojnosti članova koji je prihvaćaju. Razdioba proizlazi iz činjenice da neće svi članovi prihvaćati čimbenike organizacijske kulture te da će varirati intenzitet prihvaćanja. Među onima koji prihvaćaju sastavnice organizacijske kulture također će postojati razlika intenziteta prihvaćanja različitih čimbenika.

45

Raspon prihvaćanja kulture i pridržavanja vrijednostima prikaz je na slici 1.3. Krajnje vrijednosti prihvaćanja se kreću između široko prihvaćene i jako pridržavane do usko prihvaćene i slabo pridržavane. Iz matrice je vidljivo da stupanj i intenzitet sankcija ovisi o stupnju i širini prihvaćanja kulture u organizaciji. Dok je za jako i široko prihvaćenu organizacijsku kulturu i razina sankcija formalizirana i značajna, dotle je za usko i slabo prihvaćenu kulturu razina sankcija vrlo niskog intenziteta te sankcije nisu konzistentne.

46

Opseg prihvaćenosti

Prid

rža

va

nje

vrij

ed

no

sti

Jako

Slabo

Širok Uzak

Usko prihvaćene

Jako pridržavane.

Kršenje ovih vrijednosti

obično rezultira neformalnim,

ali značajnim sankcijama.

Široko prihvaćene.

Jako pridržavane.


obično rezultira formalnim i

značajnim sankcijama.

Usko prihvaćene.

Slabo pridržavane.


obično rezultira sankcijama

oje nisu konzistentne.

Široko prihvaćene.

Slabo pridržavane.


obično rezultira u minornim

sankcijama ili pružanju druge

prilike.

Slika 1.3. Matrica jačine kulture

Izvor: Sikavica, Pere; Bahtijarević-Šiber,Fikreta; Pološki Vokić, Nina; Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 430.

47

1.3.3. TIPOVI ORGANIZACIJSKE KULTURE Na tipove organizacijske kulture najviše utječu čimbenici okoline. Dvije organizacije sličnih ili istih karakteristika, unutar iste grane industrije, mogu koristiti različite tipove kulture zbog različitih okolina u kojima egzistiraju. Tipovi organizacijske kulture, u mnogome ovise i o unutarnjem ustrojstvu organizacije i na što je organizacija fokusirana kako bi postigla konkurentske prednosti.

1.3.3. TIPOVI ORGANIZACIJSKE KULTURE

Tipove kulture možemo podijeliti na:

Adaptivne kulture.

Kulture postignuća.

Kulture uključenosti.

Kulturu dosljednosti.

48

Kultura adaptivnosti

karakterizira sposobnost organizacije u prepoznavanju i tumačenju signala iz okoline te njihova brza transformacija u odgovore kroz nove poslovne odluke. Kultura adaptivnosti se temelji na ohrabrivanju menadžera u donošenju brzih poslovnih odluka kako bi proaktivno djelovali i u svakom trenutku imali odgovor na promjene iz okoline.

49

Kultura postignuća

Orijentirana je na postizanje rezultata, vrednuje kompetitivnost organizacije, osobnu inicijativu i dostignuća. Naglasak na pobjeđivanje i postizanje specifičnog ambicioznog cilja je „ljepilo“ koje drži organizaciju skupa. Profesionalizam i agresivnost su ključne vrijednosti.

50

Kultura uključenosti

Ova kultura podrazumijeva oblik obiteljske atmosfere u organizaciji koja nastoji otkriti i zadovoljiti potrebe zaposlenika. Članovi organizacije su odani i privrženi organizaciji što se očituje kroz čvrste oblike kooperacije i suradnje u obavljanju zadataka.

51

Kultura dosljednosti

Kultura dosljednosti korespondira sa stabilnom okolinom i unutarnjim strategijskim fokusom. Vrednuje štedljivost i strogo poštivanje pravila. Menadžeri nagrađuju poslušnost, racionalnost i strogu orijentiranost na izvršenje zadatka. Nalazimo je još i pod nazivom birokratska organizacija. Ovakvih organizacija ima malo jer je teško pronaći tako stabilne okoline.

52

53

Na slici 1.4. prikazani su tipovi kultura postavljeni u odnose između dvije dimenzije, potreba okoline i strategijskog fokusiranja. Iz toga proizlaze dvije važne dimenzije za utvrđivanje dominantnih vrsta organizacijske kulture: prvo stupanj u kojem vanjska okolina zahtijeva fleksibilnost ili stabilnost i drugo, stupanj u kojem je strategijski fokus organizacije unutarnji ili vanjski.

54

Potrebe okoline

Fleksibilnost Stabilnost

Vanjski

Unutarnji

Strategijski

fokus

KULTURA

ADAPTIVNOSTI

KULTURA

POSTIGNUĆA

KULTURA

UKLJUČENOSTI I

ANGAŽIRANOSTI

KULTURA

DOSLJEDNOSTI

Slika 1.4. Četiri tipa korporacijske kulture

Izvor: Sikavica, Pere; Bahtijarević-Šiber,Fikreta; Pološki Vokić, Nina; Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 432

55

2. PLANIRANJE Bez obzira na veličinu organizacije ili na njenu financijsku snagu, planiranje oblikuje njene aktivnosti u izgradnji pozicije na tržištu. Važnost planiranja ne varira u ovisnosti radi li se o pojedincima, obiteljima ili poduzećima. To nas navodi na zaključak da je planiranje nezaobilazan dio za sve one koji promišljaju o budućnosti. S obzirom na veličinu organizacije i razvijenosti njene strukture tek možemo govoriti o tome da planiranje može biti neformalno ili da ima i formalni obrazac po kojem se izvodi.

56

Kroz ovu funkciju postavljaju se ciljevi koje organizacija mora dostići u zadanom vremenskom periodu. Definiraju se misija, razlog postojanja, i vizija, budući položaj organizacije na tržištu. Ostvarivanjem ciljeva organizacija ispunjava zadaće postavljene planiranjem.

57

S obzirom da se znanje udvostruči svakih pet godina, to smanjuje i vremenske horizonte planiranja. Sve se stalno ubrzava i oni koji čekaju jednostavno ispadaju iz igre. Globalizacija ulazi u sve dijelove svijeta i poduzeća postaju dio svjetskog tržišta koje poznaje samo svjetske cijene. Planiranje je nužno, osim vremenskog ograničenja, mora se uzeti u obzir i međuovisnost poduzeća o svjetskim trendovima. Zatvorena tržišta ne postoje, a integrirat će se sve više.

Slika 2.1. Planiranje kao temelj organiziranja, MLJP, vođenja i kontroliranja

Org

an

izir

an

je

ML

JP

Vo

đen

je

Ko

ntr

oli

ran

je

PLANIRANJE

Ostvarivanje ciljeva


58

2.2. SVRHA PLANIRANJA

Planiranjem određujemo smjer kojim organizacija kreće u budućem poslovanju. Smjer razvoja govori o namjerama organizacije te upućuje menadžment i zaposlenika na njihove buduće zadaće i obveze. Svrha određivanja smjera pomaže da se radni zadaci podijele prema strukturi i hijerarhiji kako bi svi podnijeli dio tereta razvoja sukladno svojim mogućnostima.

59

Svrha planiranja zaokružuje se uspostavom i provođenjem kontrole zacrtanih i ostvarenih ciljeva. Ukoliko ne bi planirali ciljeve i zadatke budućeg razdoblja kontrola bi bila nepotrebna i organizacije ne bi mogla izmjeriti ukupna ostvarenja.

60

2.3. RAZINE PLANIRANJE

Tipovi planiranja i podjela među njima određuju na koju razinu planiranja se odnose. Pri tome treba uzeti u obzir da strategijsko planiranje determinira vrhovni (top) menadžment, te se strategijsko planiranje prelijeva kroz cijelu organizaciju od vrha prema dolje. Taktičko planiranje se odnosi na srednju razinu menadžmenta. Dok se operativno planiranje, kao najmanja molekula strategijskog i taktičkog planiranja prepoznaje na dnu piramide u odjelima i radnim skupinama.

61

Na slici 2.2. predstavljena je struktura planiranja od vrha prema dnu organizacije. Vrhovni menadžment, za organizaciju u cjelini definira viziju, misiju i strategijske ciljeve i planove u cjelini. Vizija, misija, ciljevi su usklađeni za kompletno poduzeće, a na nižim razinama se razrađuju prema specifičnostima koje su različite za svaku pojedinu kompaniju ili poduzeće unutar kompanije.

62

Taktičke planove pronalazimo u središnjici i za njih su zaduženi menadžeri srednje razine. Specifičnost ove razine pronalazimo u razradi strategijskih planova na fragmente za koje su zaduženi menadžeri srednje razine zbog boljeg poznavanja okolnosti u toj razini. Najniži menadžment provodi operativne planove koji se odnosi na svakodnevne aktivnosti i procese u poduzeću na najnižoj razini.

63

Slika 2.2. Razine planiranja


64

Na taktičkoj razini definiraju se sljedeći čimbenici: Tko su naši direktni konkurenti? Koje su njihove snage i slabosti? Koje su naše snage i slabosti? Što naši kupci cijene kod naših proizvoda i usluga? Koje prednosti mi imamo u odnosu na naše konkurente?

65

Na operativnoj razini: Što naša poslovna cjelina mora unaprijediti da bi zadržala zadovoljstvo potrošača? Koje informacije o konkurentima mora imati naša poslovna jedinica da bi se uspješno nosila sa konkurentima na tržištu? Koje su prednosti i slabosti naše poslovne jedinice? Fokus definiranja planova korporacije mijenja se prema razinama. Dok je vrhovni menadžment više usredotočen na strategijska pitanja budućnosti organizacije, taktički i operativni planovi više se odnose na tekuće, svakodnevno planiranje.

66

2.4. PROCES PLANIRANJA

Proces planiranja započinje analizom okoline u kojoj se poduzeće nalazi. Odrediti gdje bi željeli stići, sasvim sigurno je nemoguće bez jasnih spoznaja o trenutnoj situaciju u kojoj poduzeće egzistira. Stvaranje precizne i oštre slike o okolini poduzeća postaje nezaobilazan čimbenik u projekciji

planova za buduća razdoblja.

67

U situaciji relativno stabilnih okruženja poduzeća, rezultati analize okoline mogu pretrpjeti i neke propuste u samoj izvedbi. Postavlja se pitanje, postoje li više, uopće tako stabilne okoline. Današnje okruženje vrši stalan pritisak na organizaciju i potrebno je stalno biti pripravan na različite izazove iz okruženja.

68

Slika 2.3: Proces planiranja

Izvor: Sikavica, Pere; Bahtijarević-Šiber,Fikreta; Pološki Vokić, Nina; Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008.

69

Nakon toga je potrebno odrediti jasnu viziju poduzeća kako bi svi zaposleni i svi koji su zainteresirani za opstanak poduzeća imali vrlo jasnu sliku gdje poduzeće želi doći u određenom vremenskom periodu. S tim u svezi je i misija poduzeća ili razlog samog njenog postojanja. Određivanje vizije i misije poduzeća, dolazimo do situacije kada određujemo ciljeve koje moramo dostići u određenom vremenskom periodu. Kako ćemo ispuniti te ciljeve, definira strategija.

70

Strategija daje pogled i na planove koje treba provesti da bi se sve gore spomenuto i provelo u djelo. Na kraju nam preostaje evaluacija rezultata kako bi lakše provjerili koliko smo uspješni bili u procesu planiranja i ostvarivanja postavljenih ciljeva.

71

2.4.1 VIZIJA I MISIJA

Vizija i misija predstavljaju temeljne odrednice postojanja poduzeća. Dok vizija više pozornosti poklanja budućoj projekciji poduzeća, misija je orijentirana na razloge samog postojanja. Mogli bi reći da vizija više oblikuje materijaliziranu sliku poduzeća u budućem periodu za razliku od misije koja daje nadgradnju tom oblikovanju. Vizija i misija su u stalnom prožimanju i ne mogu se razdvajati.

72

Polazeći od definirane vizije i misije, menadžeri na svim razinama, utvrđuju ciljeve i strategiju za dostizanje tih ciljeva. Iz svega proizlazi da postoji vrlo jaka povezanost između svih čimbenika odnosno vizije, misije, ciljeva i strategije. Velika povezanost i međuovisnost vizije, misije i ciljeva jedna je od osnovnih karakteristika njihovih međusobnih odnosa. Upravo ta povezanost je razlog da u posljednje doba pojedini autori promatraju viziju, misiju i ciljeve kao jednu cjelinu koju su nazvali „strateška namjera“.

73

2.4.1.1. VIZIJA

Vizija odgovara na pitanje što želimo postati dakle što neka organizacija želi postići odnosno biti u budućnosti. Da bi menadžeri u organizaciji mogli odgovoriti na to pitanje, moraju prije toga odgovoriti na niz drugih pitanja koja se nameću sama po sebi poput: Tko su naši konkurenti i koji od njih će biti naši istinski konkurenti u budućnosti? Tko su naši kupci i tko će od njih biti naš kupac? Koliki je potencijal tržišta i koja nova tržišta i kupci će se pojavit u budućnosti? Koje su naše konkurentske prednosti i koje nove konkurentske prednosti možemo razviti?

74

Analizirajući poduzeće i njegovu okolinu i pokušavajući pronaći odgovore što će se događati u budućnosti, menadžeri kompanije razvijaju vizionarsku sliku organizacije. Takav pristup omogućuje postavljanje dugoročnih ciljeva i dugoročnog planiranja. Samim tim započinje proces strategijskog menadžmenta u organizaciji. Stalno preispitivanje vizionarske slike organizacije pospješuje dugoročan opstanak u promjenjivoj okolini.

75

Uspješno oblikovana vizija mora biti zapisana i lako pamtljiva kako bi bila upečatljiva i pamtljiva svima koji su u odnosu sa organizacijom. Izjava o viziji mora biti kratka, po mogućnosti jedna rečenica odnosno krilatica koja vodi organizaciju i njezine članove.

76

Dogodi li se da poduzeće ne oblikuje dobru viziju ona neće biti motivirajuća i neće pozivati na zajedništvo u ostvarenju zajedničkih ciljeva. Loše postavljena vizija ne budu izazov te svrstava organizaciju u prosjek ili i niže od toga. Uspješno definiranu viziju potrebno je implementirati na način da svaka organizacijska jedinca i svi koji su zainteresirani za uspjeh poduzeća pronađu u njoj motivirajuće i povezujuće čimbenike.

77

2.4.1.2. MISIJA

Misija poduzeća predstavlja definiciju temeljnog razloga postojanja poduzeća. Tom definicijom poduzeće povezuje svoje postojanje s okolinom, a ujedno predstavlja i polazište za utvrđivanje ciljeva, strategije i politika potrebnih za ostvarivanje misije. Upravo zbog toga izuzetno je važno da misija poduzeća bude prepoznatljiva svima koji svoju sudbinu vežu za poduzeće (dioničari, zaposleni…).

78

Misija je polazište za sva organizacijska nastojanja i ponašanja, definiranjem smjera kojim neka organizacija želi ići, odnosno određuje njezine aspiracije, postavlja okvire organizacijskih djelovanja tj. njezinu filozofiju i osnovne vrijednosti, određuje proizvode/usluge organizacije i njihove potrošače/kupce/ klijente te je temelj za vrednovanje uspjeha.

79

Jasno definirana misija predstavlja polazište za određivanje ciljeva i politika poduzeća. Strategije ostvarivanja ciljeva definirane su misijom poduzeća. Definiranje misije potrebno je i profitnim i neprofitnim organizacijama. Kod neprofitnih organizacija, definiranje misije predstavlja ključan čimbenik motiviranja zaposlenika.

80

Formulirajući misiju poduzeća, tražimo odgovore na sljedeća pitanja: Što je posao organizacije? Tko su naši kupci? Što predstavlja vrijednost za kupca? Što je razlog našeg postojanja? Što će biti posao organizacije? Što bi trebao biti posao organizacije?

81

Tablica 2.1. Komponente izjave o misiji


KOMPONENTE OPIS

Potrošači Tko su potrošači organizacijskih proizvoda i usluga?

Proizvodi/usluge Koji su najvažniji organizacijski proizvodi/usluge?

Tržišta Gdje geografski gledano organizacija plasira svoje proizvode/usluge?

Tehnologija Je li tehnologija koju organizacija koristi aktualna?

Briga za opstanak,

rast i profit

Je li organizacija posvećena rastu i financijskoj uspješnosti?

Filozofija Koje su osnovna uvjerenja, vrijednosti, aspiracije i etički prioriteti

organizacije?

Shvaćanje samoga sebe Po čemu je organizacija posebna, odnosno koje su njezine glavne

snage i konkurentske prednosti?

Briga za javni imidž Brine li organizacija za društvo, zajednicu i okoliš?

Briga za zaposlenike Smatraju li se zaposlenici vrijednom organizacijskom imovinom?

82

Iz navedenih komponenti u tablici, vidljivo je da kod određivanja misije treba voditi računa o potrošačima, njihovoj brojnosti i potencijalu. Od vanjskih čimbenika, u razmatranje se uzima i tržište sa svim svojim specifičnostima. Ostale komponente koje se uzima u razmatranje odnose se na unutarnju okolinu organizacije i njihovo korištenje kako bi organizacija ostvarila konkurentske prednosti na tržištu.

83

Slika 2.4. Ashridgeov model

Zbog organizacija postoji?

SVRHA

Konkurentski

položaj i

razlikovne

kompetencije

STRATEGIJA U što

organizacija

vjeruje?

VRIJEDNOSTI

STRATEGIJA

PONAŠANJA

Politike i modeli ponašanja koji podupiru

razlikovne kompetencije i sustav vrijednosti.


84

2.4.1.3. POVEZANOST VIZIJE I MISIJE

Prema formalnom rasporedu u piramidi čimbenika, vizija je postavljena iznad misije (slika 2.3.), ali samo zato jer pridonosi rasvjetljavanju nastojanja organizacije u budućnosti. Realno vizija i misija se prožimaju te moraju biti usklađene. Nedovoljna povezanost može dovesti do nesrazmjera vizije organizacije i svrhe samog njenog postojanja.

85

2.4.2. CILJEVI

Ciljevi su definirane pozicije koje poduzeće želi dostići. Oni određuju smjernice djelovanja i ponašanja poduzeća prema točno određenim točkama. Ovisni su o misiji i viziji poduzeća. Ukoliko se ne ostvare, postaje upitna i sama svrha postojanja organizacije. Ciljevi usmjeravaju djelovanje organizacije na svim razinama (strategijskoj, taktičkoj i operativnoj).

86

2.4.2.1. VRSTE CILJEVA

Ciljeve bi mogli podijeliti u tri osnovne kategorije:

ODREĐENJE CILJEVA VRSTA CILJEVA

Prema vremenskoj dimenziji

Kratkoročni ciljevi.

Srednjoročni ciljevi.

Dugoročni ciljevi.

Prema hijerarhijskoj razini

Strategijski ciljevi

Taktički ciljevi.

Operativni ciljevi

Prema područjima za koja su

postavljeni

Za različite funkcije u poduzeću.

Za različita postignuća u

poduzeću

87

Vremenska dimenzija definiranja vrste ciljeva uzima u obzir period vremena za koje su ciljevi definirani. Kratkotrajni ciljevi označavaju razdoblje do godine dana. Srednjoročni ciljevi razdoblje od godinu do tri godine, a dugotrajni period od tri do pet godina. Kod definiranja točnog vremenskog perioda koliko koji od ciljeva traje, ne postoje točno utvrđene vremenske distance, a ovisni su i o vrsti industrije za koji se postavljaju. U obzir se uzima i trenutni status poduzeća na tržištu.

88

Strategijski planovi nam govore što poduzeće želi postići kao cjelina. Strategijske ciljeve često nazivamo i službeni ciljevi jer označavaju namjeru što organizacija želi dostići. Ove planove donose menadžeri najviše razine.

89

Taktički ciljevi su manji dijelovi strategijskih ciljeva i čine razradu strategijskih ciljeva cjelokupne organizacije na ciljeve pojedinih njenih dijelova. Za njih su zaduženi menadžeri srednje razine. Operativni planovi su povezani sa najnižim razinama organizacije i vezuju se za pojedince i skupine koji razrađuju taktičke planove. Kratkoročni su i odrađuju ih menadžeri najniže razine.

90

Slika 2.5.: Struktura postavljanja ciljeva

Ciljevi top

menadžmenta

Ciljevi menadžera

divizija

Ciljevi menadžera

odjela

Ciljevi zaposlenika

Naša je zadaća povećati

učinkovitost kompanije.

Želim vidjeti značajna

povećanja profita u ovoj

diviziji

Povećaj profite

bez puno

razmišljanja

Ne razmišljaj

ništa, samo brže

radi :-)

Izvor: Prilagođeno prema Robbins, P. Stephen; Coulter, Mary; Management, Pearson, Prentice Hall, New York, 2007., str. 192

91

Najniži dio organizacijske strukture zapravo ima samo ciljeve povećanja osobne ili skupne radne uspješnosti. Njihova specifičnost je u tome da se kreće između postizanja kvalitete obavljenih poslova i kvantitete obavljenih poslova. Nakon dostizanja određene kvalitete odrađenih poslova kreće u povećanje obujma.

92

93

Srednja razina menadžmenta, kao jedan od ciljeva ima povećanje profita svojih organizacijskih cjelina što, u konačnici, dovodi do povećanja ukupne razine profitabilnosti cjelokupne organizacije. Na vrhu, top menadžeri odlučuju o strategijskim ciljevima za buduće razdoblje koji bi trebali osigurati daljini rast profitabilnosti i razvoj poduzeća.

2.4.2.2. KRITERIJI POSTAVLJANJA CILJEVA

Ciljevi koji zadovoljavaju strategijske,

taktičke i operativne zadaće imaju sljedeće karakteristike:

Specifični i mjerljivi.

Mjerljivi za ključne čimbenike.

Izazovni, ali realni.

Definiraju vremenski period.

Povezani su s nagradama.

94

Specifični i mjerljivi. Specifičnost predstavlja i ona druga strana odnosno nematerijalni ciljevi koje je potrebno ostvariti. Povećanje zadovoljstva kupaca našim proizvodima i uslugama, povećanje prepoznatljivosti na tržištu ili pozicioniranje u svijesti potrošača također mogu biti ciljevi poduzeća za naredno vremensko razdoblje.

95

96

Specifičnost se reflektira upravo u toj materijalnoj i nematerijalnoj komponenti ciljeva. Materijalnoj kao financijski mjerljivoj i nematerijalnoj koja se matematički teško može izraziti, ali financijski efekti će se tek pokazati.

Mjerljivi za ključne čimbenike. Definiranje ciljeva podrazumijeva da se fokusiramo na ključna područja koja želimo pokriti. Takvih područja može biti nekoliko i potrebno ih je posebno istaknuti. Preveliki broj postavljenih ciljeva će dovesti do konfuzije. Premali broj ciljeva neće biti dovoljno stimulativan ili će se njihova prava svrha „razvodniti“.

97

Izazovni, ali realistični. Postavljanje gornje granice koju ciljevi moraju dotaknuti vrlo je kompleksno područje. Ukoliko su ciljevi lako ostvarivi, zaposlenici mogu izgubiti motivaciju nakon što ih ostvare. Previsoko postavljeni ciljevi mogu izazvati demotivaciju već na početku jer zaposleni jednostavno zaključe da ne mogu dosegnuti postavljene granice.

98

99

Ljestvica ciljeva, podignuta na visoku i izazovnu granicu, ali istovremeno realističnu i dostižnu, potaknuti će motivaciju zaposlenika i njihovu želju za ostvarenjem zacrtanog.

Vremenski ograničeni. Kod definiranja cilja, odmah je definiran i vremenski period u kojem treba nešto ostvariti. Za strategijske ciljeve to je razdoblje od tri do pet godine, a za taktičke je to razdoblje od godine do tri godine. Zato se ovdje treba više usredotočiti na operativne planove koji se odnose na osoblje nižih razina i njihove timove. Ciljevi koji se odnose na obuku i razvoj pojedinaca i radnih skupina, prekvalificiranja i sl. moraju imati definiranu vremensku komponentu kako se ne bi odugovlačili u nedogled.

100

Povezani su s nagradama. Postavljanje ciljeva i njihovo ostvarenje mora biti popraćeno i s jasnom razradom pojedinih bonusa i nagrada za one koji ostvare ciljeve. Različite vrste nagrada, materijalnih i nematerijalnih, za one koji ostvare zadane ciljeve povećava radnu uspješnost organizacije i pridonosi motivaciji onih koji ih ostvaruju.

101

Među raznim tumačenjima kakve bi trebale biti karakteristike dobro postavljenih ciljeva, vodič bi nam mogao biti akronim SMART koji bi najlakše mogli protumačiti kao: Specific – specifični. Measurable – mjerljivi. Alinged – usklađeni. Reschable – ostvarivi. Time bond – vremenski određeni.

102

2.4.2.3. MENAĐMENT POMOĆU CILJEVA (MBO)

(Management by Objectiv) je proces sličan određivanju ciljeva pomoću SMART sustava. Ciljevi koji se definiraju u MBO sustavu moraju zadovoljiti SMART kriterije uz dodatni uvjet da se odnose na sve razine i procese u organizaciji. Za uspješnu provedbu MBO sustava, potrebno je zadovoljiti četiri osnovne pretpostavke:

Definiranje ciljeva.

Razvijanje planova provedbe.

Istražiti napredak.

Procijeniti ukupnu izvedbu.

103

Korporacijsko

strategijski ciljevi

Ciljevi divizija

Individualni ciljevi

Provedba

planova

Procjena

napretka

Provođenje

korektivnih

koraka

Pro

cjen

a n

ap

retk

a

Procjena

izvedbe

Definiranje ciljeva Razvijanje provedbenih planova

Procjena ukupne izvedbe

Slika 2.6.: Menadžment pomoću ciljeva (MBO)

Izvor: Daft, L. Richard, Marcic, Dorothy; Management:The new workplace, Sixth Edition., South-Western, Cenguage Learning, USA, 2009., str. 163.

104

Definiranje ciljeva. Postupak definiranja ciljeva najosjetljiviji je dio MBO procesa. Programiranje ciljeva obuhvaća sve zaposlenike na svim razinama u poduzeću. Istovremeno, svi ciljevi, od vrha prema dnu organizacije moraju biti usklađeni što predstavlja poseban problem. Dok se za korporacijske i divizijske ciljeve određuju lako provjerljivi financijski ciljevi i postignuća, za individualne ciljeve na dnu poduzeća je teško primijeniti jednaku metodu. Individualna razina ovisi o rezultatima razina iznad sebe.

105

Razvijanje planova provedbe. Definiranje ciljeva potrebno je izvršiti, a to zahtijeva pravila i procedure putem kojih stižemo do cilja. Pravila i način provedbe se izrađuju za sve razine poduzeća kako bi svi detalji bili obrađeni. Praćenje izvedbe. Predstavlja fazu u kojoj se kontrolira proces u tijeku. Periodično praćenje i kontrola rezultata u tijeku nam sugerira na moguće slabosti i nedostatke koji je potrebno popravit „u hodu“.

106

Procjena ukupne izvedbe. Završna kontrola izvršenja pomaže nam da sagledamo u kojoj su mjeri dostignuti planovi zacrtani MBO procesom. Kontrola provedbe je povezana za nagradama i bonusima za uspješnu provedbu ili sa sankcijama za neuspjeh.

107

2.4.3. PLANOVI

Planovi navode aktivnosti i zadatke koje je potrebno provesti, definiraju kako će se alocirati resursi te određuju vrijeme odvijanja operacija u svrhu postizanja željenog. Izrada planova slijedi nakon utvrđivanja ciljeva te među njima postoji neraskidiva veza. Ciljevi se ne mogu ostvariti bez planiranja, a planovi su nepotrebni, ako se ne definira koje ciljeve trebaju ostvariti.

108

2.4.3.1. VRSTE I TIPOVI PLANOVA

VRSTE PLANOVA

Obilježja Strategijski planovi Taktički planovi Operativni planovi

Prema ciljevima Strategijski ciljevi Taktički ciljevi Operativni ciljevi

Prema razinama Cjelokupna

organizacija

Divizije, funkcije Odjeli, timovi,

pojedinci

Odgovornost izvršenja Vrhovni (top)

menadžment

Srednji (middle)

menadžment

Najniži (lower)

menadžment

109

Strategijski planovi su vezani za izvršenje strategijskih ciljeva organizacije. Određuju strategijski smjer u kojem organizacija želi ići. Prožimaju se kroz cjelokupnu organizaciju, a donosi ih vrhovni menadžment. Pokrivaju razdoblje od tri do pet godina. Svrha strategijskih planova je da pretvore strategijske ciljeve organizacije u realnost kroz zadani period vremena.

110

Strategijsko planiranje se fokusira na upravljačku budućnost organizacije i inkorporira zahtjeve okoline i resurse poduzeća u menadžerske aktivnosti. Nekada se strategijsko planiranje odnosilo na period čak do 10 godina, ali globalizacija toliko ubrzava sve što se odvija oko nas da nema više vremena za planiranje i izvršavanje planova za deset godina.

111

Taktički planovi se nastavljaju na strategijske planove i definiraju provedbu na nižim razinama. Za provedbu taktičkih planova zaduženi su menadžeri srednje razine, a planovi se ostvaruju u vremenskom periodu od godine do tri godine. Strategijski planovi daju ukupnu sliku sa vrha organizacije dok se taktički planovi sastoje od više manjih planova u dubini organizacije koji izvršavanju odrednice zadane strategijskim planovima. Taktički planovi prevode strategijske planove u specifične ciljeve za određene dijelove poduzeća.

112

Operativni planovi su dodijeljeni najnižem menadžmentu. Definiraju izvršenje poslova na najnižoj razini u organizaciji. Prema vremenskom periodu mogu se kretati od jednog dana ili jedne sedmice do, najduže godinu dana. Služe za unapređenje organizacije na najnižoj razini kako bi se pridonijelo ostvarivanju taktičkih planova.

113

2.4.3.2. PLANOVI S OBZIROM NA UČESTALOST NJIHOVE PRIMJENE

S obzirom na učestalost primjene, planove dijelimo na trajne i jednokratne. Osnovna razlika između njih, očituje se u tome da se trajni planovi provode više puta, dok su jednokratni samo jednom u primjeni i nakon toga se ponovo oblikuju.

114

Slika 1.7.: Planovi s obzirom na učestalost primjene

Planovi s

obzirom na

učestalost

primjene

Trajni

planovi

Jednokratni

planovi

Politike

Procedure

Pravila

Projekti

Programi

Proračuni


115

Trajni planovi koji podrazumijevaju politike, procedure i pravila, odnose se i reguliraju situacije u organizaciji koje se stalno ponavljaju i često su međusobno povezane u dužem vremenskom periodu. Politike zapošljavanja ili uporabe interneta i elektroničke pošte u radnom procesu, povezane su sa procedurama pristupa različitim podacima u ovisnosti o razini u hijerarhiji organizacije. Hijerarhija i struktura regulira i ostala pravila ponašanja koja su konstanta za određenu razinu u organizaciji.

116

Jednokratni planovi, programi, projekti i proračuni definiraju situacije koje se odvijaju jednokratno, ali se mogu ponavljati nakon određenog vremenskog perioda. Program izgradnje novog proizvodnog pogona čini jednokratni proces koji se može ponoviti u budućnosti, ali i ne mora. Određeni projektni planovi označavaju unikatne poslovne pothvate koji nisu konstantni. Proračuni su numerički prikaz raspoloživih sredstava za različite namjene. Obično se izrađuje kao pregled raspoloživih sredstava za buduće razdoblje poslovanja, ali izrađuju se i za sporadične poslovne planove koji se ne ponavljaju u kontinuitetu.

117

3.2. SVRHA STRATEGIJE

Strategija je specifičan odgovor organizacije na izazove iz okoline, koji obuhvaća sve akcije menadžmenta usmjerene na optimalno usklađivanje strategijskih sposobnosti organizacije i prilika i prijetnji u okolini s ciljem poboljšanja konkurentnog položaja organizacije u budućnosti i ostvarenja održive konkurentske prednosti u usporedbi s drugima.

118

Vizija i misija poduzeća određuju gdje poduzeće želi doći odnosno koja je svrha postojanja poduzeća. Ciljevi predstavljaju krajnje točke koje poduzeće namjerava dostići u nekom periodu, a planovi razrađuju provedbe ostvarenja ciljeva. Strategija definira način na koji ćemo izvršiti zadatke te alate i resurse koje ćemo koristiti.

119

Strategija je plan akcije koji definira koje aktivnosti ćemo provesti, na koji način i sa kojim resursima. Definiranje strategije traži od autora i znanje i vještinu. Znanje temeljeno na obrazovanju i iskustvu nakupljenom u radu. Vještinu temeljenu na talentu koji se ne može dobiti klasičnim obrazovanjem i satima provedenim na poslu.

120

Zadatak strategije uspješnih organizacija je raditi ono što drugi još nisu. Da bi to osmislili i proveli, potreban je talent iznad rutine. Konkurentske prednosti postavljaju organizaciju u prednost pred ostalim organizacijama koristeći neke resurse organizacije puno bolje nego svi ostali konkurenti na tržištu.

121

Donoseći strategijske odluke, menadžeri pozicioniraju organizaciju na tržištu. Izabiru segment koji drugi još nisu zauzeli. Anticipiraju promjene i pretječu ih. Dok drugi odgovaraju na turbulentnu okolinu, strategija konkurentskih prednosti već ima sve pripremljeno. Sve do dovodi do razvoja: Ključnih kompeticija. Sinergije Vrijednosti za potrošača.

122

Ključne kompeticije predstavljaju onaj dio organizacijske sposobnosti da neki dio u lancu vrijednosti radi bolje od svojih konkurenata. U usporedbi sa svojim konkurentima, organizacija stječe prednost upravo u tom dijelu. Kompanija prepoznaje i razvija svoje ključne kompeticije ulaganje u kadrove i infrastrukturu. Takva ulaganja omogućuju joj da zadrži prednost nad konkurentima i u narednom periodu.

123

Sinergija je sposobnost poduzeća da poveže više različitih karika u lancu vrijednosti koji zajedno donose veću prednost nego kada bi se pojedinačno zbrojile njihove vrijednosti. Može se razviti unutar kompanije kada strategijom zajedničkog napora ostvarujemo veće profite. Unutar organizacije ostvaruje se zajedničkim smanjenjem i redukcijom troškova, jačim nastupom na tržištu, unapređenjem menadžerskih vještina. Izvan kompanije, sinergija se može ostvariti zajedničkim nastupima na tržištu.

124

3.3.1.1 EVALURANJE POSTOJEĆE MISIJE, CILJEVA I STRATEGIJE

Prvi korak u procesu izrade plana strategijskog menadžmenta predstavlja evaluacija trenutne misije, ciljeva i strategije za ostvarenje zadanih ciljeva. Često se krivo povezuju pojmovi vizije i misije pa se prilično izjednačavanju u definiciji. Ova dva pojma se razlikuju, najviše u svojoj vremenskoj komponenti.

125

Dok je vizija projekcija poduzeća u budućnosti, misija je svrha postojanja poduzeća i sada i u budućnosti. Granica između strategijske vizije i izjave o misiji prilično je oštra: strategijska vizija opisuje budući poslovni opseg poduzeća (kamo idemo), dok misija poduzeća uglavnom opisuje postojeći poslovni opseg i svrhu djelatnosti (tko smo, što činimo i zašto smo ovdje).

126

3.3.2.1. ANALIZA MAKROOKOLINE Analiza makrookoline prva je stepenica prema užim područjima analiziranja okoline poduzeća. Obuhvaća analizu svih čimbenika koji djeluju iz okružja: političkih, ekonomskih, sociokulturnih, tehnoloških, okoliš i pravni.

127

Makrookolina (politička, ekonomska, tehnološka,

sociokulturna, pravna, okoliš)

Analiza industrije

Strategijska grupa

Organizacija

Slika 3.3. Analiza makrookruženja

Izvor: Carpenter, A. Mason; Sanders, Wm. Gerard; Strategic Management, Concepts and Cases – A Dynamic Perspective, Second Edition, Pearson, Prentice Hall, New York, 2009., str. 132. 128

PESTEL analiza bi trebala menadžerima dati odgovore na pitanja u kakvoj okolini rade ili će tek pokrenuti posao. Rezultate analize usklađujemo sa misijom, ciljevima i strategijom organizacije da bi razvili matrice odlučivanja o varijantama nastupa na tržištu.

129

Tablica 3.3. Dimenzije PESTEL analize

POLITIČKI KOLIKO JE STABILNA POLITIČKA

OKOLINA?

KAKVA JE LOKALNA POREZNA

POLITIKA I KAKO ONA UTJEČE NA

BIZNIS.

JE LI VLADA UKLJUČENA U

TRGOVAČKE UGOVORE KAO ONI KOJI

SU PRISUTNI U EU I AUSA?

KAKVA JE IZVOZNA REGULATIVA?

KAKVA JE SOCIJALNA I

ZDRAVSTVENA ZAŠTITA?

EKONOMSKI KAKVE SU TRENUTNE I OČEKIVANE

KAMATNE STOPE?

KOJI JE STUPANJ INFLACIJE, ŠTO SE

OČEKUJE, I KAKVI BI UTJECAJI MOGLI

BITI NA RAST TRŽIŠTA?

KAKVA JE STOPA ZAPOSLENOSTI I KOJI

SU TRENDOVI PROMJENE?

KAKO SE KREĆE BRUTO DRUŠTVENI

PROIZVOD I KOJI SU TRENDOVI

NAPRETKA?

Sociokulturni Kakvi su životni stilovi lokalnog

stanovništva?

Kakvi je demografska situacija i koji su

trendovi?

Kakva je obrazovna slika stanovništva i koji

su trendovi.

Koja je dominanta religija i kako ona utječe

na stavove o potrošnji?

Kakva je konzumeristička slika društva?

Kakvi su stavovi prema radu?

Tehnologija Koja je razina istraživanja i razvoja u

državnom i privatnom sektoru i kakvi su

trendovi?

Kakav je ukupan interes prema novim

tehnologijama i razvoju?

Koja je ukupna prosječna tehnološka starost?

Kakav je status intelektualnog vlasništva?

Okoliš Kakva je lokalna legislativa u vezi okoliša?

Ima li kakvih kažnjivih odredbi u zakonu

vezanih za proizvodnju kompanije?

Kako djeluju organizacije za zaštitu okoliša u

tim državama i koju snagu imaju?

Postoji li zakon o zaštiti okoliša?

Politički Kako je reguliran zakon o monopolu i

privatnom vlasništvu?

Ima li intelektualno vlasništvo legalnu zaštitu?

Postoji li zakon o zaštiti potrošača?

Kakav je zakon o socijalnoj, zdravstvenoj i

zaštiti na radu?

130

Politički čimbenici Politička okolina se može se može ocjenjivati sa aspekta ukupne političke stabilnosti u državi u kojoj kompanije namjerava ulagati, odnosno sa aspekta postojećeg gospodarstva i zaštite investitora. Ukupna politička sigurnost jamči stabilnost ulaganja i povrata sredstava. Političko-pravna sigurnost u aspektu zakonske legislative, regulira pitanja vezana za radne odnose, zaštitu na radu, opću sigurnost investicija i sl.

131

Ekonomski čimbenici Pod utjecajem makrookoline djeluju mnogi ekonomski čimbenici na koje organizacija ne može utjecati. Njihovo djelovanje je dugotrajno i ima učinke na cjelokupnu ekonomsku situaciju na tržištu koje analiziramo. Učinci makrookoline se osjete i u puno širem okruženju pa ih treba posebno analizirati.

132

Sociokulturni čimbenici Sociokulturni čimbenici variraju od zemlje do zemlje. Cak i unutar iste države može se definirati više različitih sociokulturnih dijelova. Životni stilovi, navike, religija, stavovi i slično vrlo su utjecajni na konačnu potrošnju. Osim toga, definiraju i radne navike te odnos prema radu i imovini. Sve je to važno za kompaniju koja želi investirati novac.

133

Tehnološki čimbenici Razina opće tehnološke kulture i tehnološke pismenosti može utjecati na razinu tehnološke proizvodnje i suvremenosti proizvoda. Veća tehnološka razina proizvodnje dovodi do snižavanja troškova i veće konkurentnosti kompanije.

134

Čimbenici okoliša Odnose se na legislativu o reguliranju zagađenja i sve reperkusije koje se mogu odraziti na kompaniju. Menadžment mora imati točne i precizne podatke o zakonima, pravilima i normama kako ne bi upali nepotrebne naknadne troškove.

135

Zakonski čimbenici

Povezani su sa pravim čimbenicima i često jako koreliraju s njima. Ovdje se može spomenuti da zakonski čimbenici reguliraju pravila tržišne utakmice, reguliraju pitanje monopola i sl., ali u isto vrijeme i reguliraju pitanja poreza i izvlačenja dobiti.

136

3.3.4.1. STRATEGIJSKA ANALIZA UNUTARNJE OKOLINE Analizu vanjske okoline slijedi strategijska analiza unutarnje okoline. Kroz analizu unutarnje okoline identificiramo snage i slabosti organizacije. Prilike i prijetnje iz okoline dovodimo u odnos sa snagama i slabostima organizacije. Analizom se obuhvaća cjelokupna organizacija i svi faktori koji povezuju poslovanje organizacije.

137

3.3.4.1.1. FUNKCIJSKA ANALIZA ORGANIZACIJE Strategijska analiza unutarnje okoline obuhvaća skeniranje svih funkcija u organizaciji. Analizom se detektiraju snage i slabosti kako bi se poduzelo korake za iskorištavanje snaga i ispravljanje slabosti u organizaciji. Neka od područja analize, prikazana su u tablici 3.4.

138

Tablica 3.4. Provjera organizacijskih snaga i slabosti

MENADŽMENT I

ORGANIZACIJA MAKRETING

LJUDSKI

POTENCIJALI

Kvaliteta menadžmenta.

Kvaliteta osoblja.

Razina centralizacije.

Organizacijska struktura.

Planiranje, informiranje i

kontrola.

Kanali distribucije. Udio u tržištu. Efikasnost oglašavanja. Zadovoljstvo kupaca. Kvaliteta proizvoda. Servisna reputacija. Povrat na prodajne napore.

Znanje i iskustvo

zaposlenika. Radničko organiziranje. Izostanci s posla. Zadovoljstvo radom. Pritužbe i prigovori.

FINANCIJE PROIZVODNJA ISTRAŽIVANJE I

RAZVOJ

Profitna marža.

Odnos duga i glavnice.

Stanje zaliha.

Povrat na investirano.

Kreditni rejting.

Lokacija proizvodnje.

Machinery obsolenscence.

Sustav prodaje.

Kontrola kvalitete.

Produktivnost/efikasnost.

Fundamentalna istraživanja.

Kapacitet laboratorija.

Programi istraživanja.

Inovacije proizvoda.

Tehnološke inovacije.


139

3.3.4.1.2. ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI Lanac vrijednosti je sustavan način istraživanja aktivnosti koje organizacija obavlja i njihova međusobnog djelovanja kako bi se analizirali izvori konkurentskih prednosti. Pojedine aktivnosti koje organizacija poduzima i izvodi stvaraju konkurentsku prednost u odnosu na ostale konkurente. Analizom tih aktivnosti dolazimo do odgovora koje su to aktivnosti koje su od najvećeg značaja kod stvaranje konkurentske prednosti u odnosu na ostale sudionike na tržištu. Na slici 3.6. prikazan je generički lanac vrijednosti.

140

Slika 3.6. Generički lanac vrijednosti

Pro

fitna

marž

a

Infrastruktura poduzeća

Upravljanje ljudskim potencijalima

Razvoj tehnologije

Nabavljanje

Lo

gis

tik

a

inp

uta

Op

era

cije

Lo

gis

tik

a

ou

tpu

ta

Mark

eti

ng

i p

rod

aja

Serv

is

Primarne aktivnosti

Akti

vn

osti

po

tpo

reGENERIČKI LANAC VRIJEDNOSTI

141

3.3.5. INTEGRACIJA VANJSKE I UNUTARNJE OKOLINE – SWOT Svrha analize vanjske i unutarnje okoline poduzeća ogleda se u obradi i sučeljavanju informacija koje smo prikupili. Najpoznatiji alat koji se pri tome koristi jest SWOT analiza. SWOT je akronim za snage (Strenghts), slabosti (Weaknes), prilike (Oportunities) i prijetnje (Threats). Temeljna pretpostavka SWOT analize je da uspješna strategija nastaje iz optimalnog podudaranja i sukladnosti između unutarnjih resursa i sposobnosti odnosno organizacijskih snaga i slabosti i njezine vanjske situacije, odnosno prilika i prijetnji u okolini. 142

Snage bi mogli definirati kao konkurentske prednosti organizacije koje joj omogućuju da stekne bolje tržišne uvjete u odnosu na svoje konkurente. Slabosti predstavljaju nedostatke organizacije koji slabe njene konkurentske prednosti. Prilike su mogućnosti koje se pojavljuju iz okoline, a značajne su za organizaciju jer bi iskorištavanjem tih prilika popravila i učvrstila svoj položaja na tržištu. Prijetnje predstavljaju situacije iz okoline koje mogu ugroziti poslovanje organizacije, pa čak i njen sam opstanak.

143

Tablica br. 3.5. Matrica SWOT analize

Jakosti

(S – strenghts)

+

Slabosti

(W – weaknesses)

Prilike

(O – opportunities)

Opasnosti

(T – threats)

?

-

!

144

U poljima SWOT matrice ponuđene su određene stavke koje se odnose na svako pojedino područje proučavanja. Pri SWOT analizi, menadžeri se fokusiraju na specifična područja koja su usko vezana za djelatnost organizacije. Zbog toga je ova vrsta analize široko prihvaćena i primjenljiva. Ne postoje ograničenja na profitni i neprofitni sektor ili ograničenja, s obzirom na veličinu organizacije.

145

3.3.6. FORMULIRANJE STRATEGIJE NA KORPORACIJSKOJ RAZINI Strategija na korporacijskoj razini određuje ključne smjernice nastojanja organizacije u njenom razvoju. Daje nam odgovore na pitanje kako se razvijati i rasti. Sve ostale strategije, na nižim razinama, usklađuju se prema odrednicama korporacijske strategije.

146

Slika 3.7. Strategijske razine u kompleksnim organizacijama

Organ

izacij

a

Poslovne

jedinice

Poslovne

jedinice

Poslovne

jedinice

Funkcijska

razina

Funkcijska

razina

Funkcijska

razina

Funkcijska

razina

Funkcijska

razina

Funkcijska

razina

Organizacijska, korporacijska

razina

Kako se razvijati?

Razina poslovnih jedinica

Kako konkurirati?

Funkcijska razina

Kako podržati poslovnu strategiju?


147

Proces evaluacije i kontrole strategije Postupak je podijeljen u četiri faze i dio koji se odnosi na potrebne korekcije. Na početku je potrebno odrediti što se mjeri i postaviti standarde. U manjim organizacijama i poslovnim jedinicama relativno je jednostavno sagledati cjelokupnu promjenu. Međutim, u velikim sustavima, bez točno definiranog područja mjerenja i kontrole, cijeli postupak postaje preopsežan i, vrlo često, sam sebi svrha. Uz točno i precizno definiranje područja mjerenja, standardi mjerenja čine odlučujući čimbenik u dobivanju rezultata.

148

4. ORGANIZIRANJE Organiziranje je pregrupiranje organizacijskih resursa da bi se ostvarili strategijski ciljevi. Organizacijska preraspodjela resursa se reflektira u organizacijskoj podjeli rada u posebne organizacijske odjele i poslove, formalizirane linije upravljanja i mehanizam za koordinaciju različitih zadataka organizacije. Organiziranje je sređivanje i strukturiranje poslova i zadataka u organizaciji kako bi se polučili organizacijski ciljevi.

149

Postavlja se pitanje što je svrha samog organiziranja. Mogli bi reći da je svrha organiziranja: • Podjela poslova i zadataka na posebne odjele

i radna mjesta. • Usklađivanje zadataka i odgovornosti

dodijeljenih pojedinim poslovima. • Koordinacija različitih organizacijskih

zadataka. • Spajanje različitih poslova u zajednički cilj. • Uspostavljanje odnosa između pojedinaca,

skupina i odjela. • Uspostavljanje formaliziranih linija

zapovijedanja. • Alokacija i raspodjela organizacijskih resursa.

150

Svrha organizacije je iskoristiti raspoložive resurse na najoptimalniji način. Dodjeljujući različite poslove međusobno odvojenim radnim mjestima i odjelima, potrebno je uspostaviti linearnu koordinaciju između njih, kao i vertikalnu liniju ovlasti i autoriteta. Povećanjem obujma proizvodnje alociraju se sredstva i resursi prema iskazanim potrebama.

151

Čimbenici koji definiraju organizacijsku strukturu prema Daft/Marcic su: • Podjela rada i specijalizacija. • Lanac zapovijedanja. • Autoritet, odgovornost i

delegiranje. • Raspon kontrole. • Centralizacija i

decentralizacija.

152

4.1. PODJELA RADA I SPECIJALIZACIJA Podjela rada je najvažnija dimenzija funkcije organiziranja, a odnosi se na stupanj specijalizacije poslova. Menadžeri u svakoj organizaciji dijele ukupan zadatak organizacije tj. ono što je razlog postojanja organizacije, na specifične poslove, zadatke i aktivnosti. Specijalizacija rada dovodi do stroge podjele rada na usko definirana područja.

153

Potreba za podjelom rada i specijalizacijom se pojavila u trenutku kada se prepoznala potreba bolje organizacije posla. Organizacijska cjelina je podijeljena u manje organizacijske dijelove, a unutar tih cjelina definirana su pojedinačna proizvodna mjesta. Svrha takvog načina reorganizacije prepoznaje se u većoj efikasnosti obavljenih radnih zadaća. Podjela rada i specijalizacija doživljava svoju naglu ekspanziju početkom dvadesetog stoljeća kada H. Ford uvodi pokretnu traku u proizvodni proces.

154

4.2. LANAC ZAPOVJEDANJA Lanac zapovijedanja čini neprekinutu nit autoriteta koja povezuje sve zaposlene u organizaciji i pokazuje kome je tko odgovoran. To se povezuje sa dva principa organizacije. Prvi princip je jedinstvo organizacije, što znači da je svaki zaposlenik bez obzira na svoju dužnost i radno mjesto, odgovoran samo jednom nadređenom menadžeru. I drugo, skalarni lanac koji pretpostavlja liniju autoriteta koja obuhvaća cijelu organizaciju.

155

S obzirom na broj hijerarhijskih razina organizacijska struktura poduzeća može biti plitka ili duboka, odnosno niska ili visoka. S povećanjem broja hijerarhijskih razina kontrola u organizaciji postaje teža. Prikaz plitke i duboke hijerarhijske razine prikazan je na slici 4.1.

156

Niska

struktura

Visoka struktura

1

2

3

4

5

6

ABC

CBA

Slika 4.1. Niska i visoka organizacija

Organizacija ABC ima nisku odnosno plitku strukturu i mali broj hijerarhijskih razina (2), dok organizacija CBA ima visoku odnosno duboku organizacijsku strukturu te velik broj hijerarhijskih razina.

157

4.3. OVLAST , ODGOVORNOST I DELEGIRANJE Ovlast (autoritet) predstavlja formalno i legitimno pravo menadžera da donosi odluke, daje radne zapovjedi i alocira resurse radi postizanja organizacijskih ciljeva. Sve djelatnosti koje su bazirane na autoritetu provode se kroz hijerarhijski ustroj organizacije.

158

Ovlast karakteriziraju tri čimbenika: 1. Ovlast je određena položajem u

organizaciji, a ne samom osobom. Menadžeri imaju ovlasti jer drže određenu poziciju iz koje crpe svoju moć.

2. Ovlast je prihvaćena od podređenih. Ovlasti u organizaciji su podijeljene od vrha prema dnu. Podređeni menadžeri i zaposlenici prihvaćaju hijerarhijsku strukturu u procesu donošenja odluka.

3. Ovlasti se spuštaju sa viših razina na niže pa oni na višim razinama imaju veće ovlasti od onih prema dolje.

159

Ovlast bi se mogla definirati kao ograničeno pravo uporabe sredstava organizacije i usmjeravanja napora ljudi u željenom pravcu. Pritom valja reći da se ovlasti prenose na poziciju, a ne na pojedinca koji zauzima određeno mjesto u organizaciji. Prema vrstama organizacija, razlikuju se i tipovi ovlasti. Dva osnovna tipa ovlasti, mogli bi detektirati kao:

• Linijske ovlasti. • Funkcijske ovlasti.

160

Linijske ovlasti su uspostavljene u organizacijama ili odjelima u kojima pojedinac kontrolira procese i direktno podređene. Kod funkcijskih ovlasti uspostavlja se jedinica ili odjel koji kontrolira procese podređenih pojedinaca ili jedinca/organizacija. Odgovornost bi se mogla definirati kao obveza obavljanja zadataka uz zadovoljavajuće rješenje. U organizaciji je u svakom trenutku potrebno postići ravnotežu između ovlasti i odgovornosti. Određeni stupanj ovlasti povlači za sobom i odgovarajući stupanj odgovornosti. 161

Delegiranje je proces prenošenja ovlasti i odgovornosti na odgovorne koji se nalaze ispod menadžera u hijerarhiji organizacije. Prenošenje ovlasti omogućuje niže rangiranim menadžerima da učestvuju u provođenju strategijskih i taktičkih planova organizacije.

162

4.4. RASPON KONTROLE Raspon kontrole je broj zaposlenih odnosno menadžera koji direktno odgovaraju jednom nadređenom menadžeru ili funkcijskoj jedinici. S obzirom na broj neposredno podređenih, raspon kontrole može biti uži i širi. Raspon kontrole je uži, ako menadžer koordinira rad manjeg broja podređenih dok kod šireg raspona kontrole menadžer koordinira rad većeg broja podređenih.

163

Da bi se osigurao što stabilniji rad organizacije i postigao optimum kod određivanja raspona kontrole, potrebno je obratiti pozornost na sljedeće čimbenike kod postupka dizajniranja organizacije: • Posao koji obavljaju podređeni je

stabilan i rutinski. • Podređeni obavljaju istovrsne poslove.

164

165

• Podređeni su visoko educirani i trebaju jako malo novih uputa pri radu.

• Pravila i procedure koje definiraju aktivnosti su lako dostupne.

• Sustav podrške i osoblja za podršku je lako dostupan.

• Koordinacija između odjela je brza i ne zahtijeva previše vremena.

• Menadžeri u organizaciji preferiraju i upravljaju u stilu širokog raspona.

Uprava

Slika 4.2. Visoka organizacija

166

Uprava

Slika 4.3. Niska organizacija

167

Kod organizacija koje posao obavljaju rutinski, a podređeni su dobro utrenirani i s visokim stupnjem znanja i obrazovanja za svoj posao, manje su prepreke i prema organiziranju širokog raspona kontrole. U suprotnom, potrebno je imati užu i višu organizaciju kako bi se zadaci lakše koordinirali.

168

4.5. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA Centralizacija i decentralizacija se odnose na hijerarhijsku razinu na kojoj se donose odluke. Centralizacija znači da su ovlasti u organizaciji pozicionirane pri vrhu organizacije. Decentralizacija označava situaciju kada se centri odlučivanja spuštaju prema nižim razinama u organizaciji.

169

Suvremene organizacije teže ka sve većem stupnju decentralizacije. Tome su pridonijele i okolnosti koje prisiljavaju organizacije da budu fleksibilnije te spuste više ovlasti i odgovornosti na niže razine. Istovremeno, to ne znači da se decentralizacija može provesti u svim vrstama organizacija, a ni da organizacije mogu provoditi decentralizaciju po uzoru na slične organizacije.

170

Čimbenici koji utječu na stupanj centralizacije odnosno decentralizacije: • U slučaju velikih i nepredvidivih

promjena iz okoline lakše je reagirati kod decentralizirane organizacije.

• Količina centralizacije ili decentralizacije treba biti prilagođena strategiji organizacije.

• U slučaju krize u organizaciji, koja bi mogla rezultirati bankrotom, centralizacija ovlasti na vrhu organizacije je djelotvornija.

171

Tablica 4.1. Čimbenici koji utječu na količinu centralizacije ili decentralizacije

VEĆA CENTRALIZACIJA

VEĆA DECENTRALIZACIJA

Stabilan okolina.

Menadžeri na nižim razinama imaju

manje sposobnosti i iskustva od

menadžera na višim razinama.

Menadžeri na nižim razinama ne žele

sudjelovati u donošenju odluka.

Odluke su značajne.

Organizacija se suočava s kriznim ili

rizikom propadanja.

Kompanija je velika.

Za djelotvornu primjenu strategije

kompanije ključno je da menadžeri

zadrže utjecaj u odlučivanju.

Složena i neizvjesna okolina.

Menadžeri na nižim razinama imaju

sposobnosti i iskustva za donošenje

odluka.

Menadžeri na nižim razinama žele

sudjelovati u donošenju odluka.

Odluke su relativno manjeg značaja.

Kultura korporacije je otvorena i dopušta

menadžerima sudjelovanje u donošenju

odluka.

Kompanija je geografski raspršena.

Djelotvorna primjena strategije

kompanije ovisi o tome sudjeluju li

menadžeri u donošenju odluka i jesu li

fleksibilni.

Izvor: Sikavica, Pere; Bahtijarević-Šiber,Fikreta; Pološki Vokić, Nina; Temelji menadžmenta, Školska

knjiga, Zagreb, 2008., str. 338.

172

4.6. DEPARTMENTALIZACIJA Departmentalizacija je temelj na kojem su zaposlenici podijeljeni u odjele, a odjeli u sveukupnu organizaciju. Prenošenje ovlasti i odgovornosti bilo bi nemoguće bez departmentalizacije organizacije. Departmentalizacijom stvaramo čvrste oblike organizacijskih jedinica u hijerarhiji kompanije. Ovaj proces je kontinuiran i traje sve dok traje organizacija. Jednom utvrđeni organizacijski dizajn podložan je promjenama već u vrlo kratkom roku.

173

Organizacijski dizajn bi najkraće mogli definirati kao oblikovanje organizacije prema njenoj podjeli na odjele. Organizacijski dizajn stalan je proces uspostave odgovarajuće organizacijske strukture koja odgovara baš tom poduzeću i u toj konkretnoj situaciji. U nekoj drugoj situaciji istom poduzeću će odgovarati drugačiji organizacijski dizajn, baš kao što će i različita poduzeća imati različite organizacijske strukture, odgovarajuće upravo za ta poduzeća, u njihovoj konkretnoj situaciji.

174

4.6.1. KLASIČNI ORGANIZACIJSKI DIZAJN Kod klasičnih oblika organizacijske strukture razlikujemo dva osnovna oblika: • funkcijski oblik i • divizijski oblik te sve ostale oblike koju su derivati jednog od ovih oblika ili su kombinacija oba oblika organizacije.

175

4.6.1.1. FUNKCIJSKA ORGANIZACIJA Funkcijska organizacijska struktura je vrsta organizacijske strukture kod koje se formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama. Svaka tako formirana funkcijska jedinica obavlja srodne poslove koji pripadaju toj funkciji. Primjer funkcijske organizacijske strukture prikazan je na slici 4.4.

176

Slika 4.4. Funkcijska organizacijska struktura

UPRAVA

Nabava

Proizvodnja Marketing Računovodstvo

Funkcijska organizacija se pojavljuje u manjim poduzećima kao i onima koja tek započinju poslovanje. Koriste ga i srednje velika poduzeća u slučaju kada proizvode samo jedan proizvod ili skupinu istovrsnih proizvoda. 177

Prednosti funkcijske organizacije prepoznajemo u sljedećim čimbenicima: • Lako ih je implementirati u malim i

srednjim poduzećima koja proizvode jedan proizvod ili skupine ne diferenciranih proizvoda.

• Pojedinci se specijaliziraju u obavljanju pojedine djelatnosti koja predstavlja funkciju poduzeća.

• Ne dupliraju se funkcije poduzeća što smanjuje troškove.

178

Nedostatke funkcijske organizacije prepoznajemo u sljedećim čimbenicima: • Mogući su problemi u suradnji

između pojedinih odjela. • Stvaraju se različiti pogledi na

ciljeve i strategiju poduzeća. • Orijentacija na kupca se svodi samo

na odjel prodaje i marketinga. • Čvrsta specijalizacija samo u jednoj

funkciji može dovesti do spore reakcije na promjene u okolini.

179

4.6.1.2. DIVIZIJSKA ORGANIZACIJA Divizijska organizacijska struktura je oblik departmentalizacije organizacije pri kojem se grupiranje vrši na bazi istih inputa. Pojavljuje se u tri osnovna oblika: • Proizvodna divizijska struktura. • Geografska divizijska struktura. • Divizijska struktura prema

kategorijama potrošača.

180

Slika 4.5. Predmetna divizijska struktura

Uprava

Proizvodnja A Proizvodnja B Proizvodnja C Proizvodnja D

Funkcijska područja








Zajedničke službe

181

Slika 4.6. Divizijska struktura prema geografskoj podjeli

Uprava

Sjeverno područja Južno područje Istočno područje Zapadno područje









Zajedničke službe

Geografska podjela se može odnositi npr. na kontinente, kao što je to kod L'Oreal, ili na manja geografska područja.

182

4.6.2. SUVREMENI ORGANIZACIJSKI DIZAJN Razvoj gospodarstva i neprestane promjene u okolini, s vremenom su doveli, do pojave sasvim novih organizacijskih dizajna poduzeća. Klasični dizajn je zadržao samo fundamentalne osnove, a nadgradnju su dirigirale suvremene okolnosti. Glavni novi oblici dizajna koji su se pojavili bili su projektna i matrična organizacija, a s vremenom se, na prijelazu iz klasičnog u suvremeni način organizacijskog dizajna, isfiltrirala mrežna i procesna organizacija. 183

4.6.2.1. PROJEKTNA ORGANIZACIJA Projektna organizacija, prema svojoj strukturi, predstavlja derivaciju funkcijske strukture. Funkcije su podijeljene prema projektima i svaki od tih projekata ima podjednaka obilježja. Ova struktura rijetko ili nikada ne preuzme trajni oblik jer je vezana za projekt koji se izvršava i ne teži da prijeđe u trajno obilježje organizacije. Obično se nalazi unutar već postojećih organizacijskih struktura.

184

Slika 4.10. Model individualne projektne organizacije

Izvor: prilagođeno prema Sikavica, Pere; Bahtijarević-Šiber,Fikreta; Pološki Vokić, Nina; Temelji

menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 371.

Uprava

Voditelj

projekta A

Voditelj

projekta B

Voditelj

projekta C

Istraživanje i

studij proizvoda Razvoj Nabava HRM Proizvodnja Prodaja Financije i

računovodstvo

185

Projekti mogu biti jednokratni ili se ponavljati. Ovisno o tome govorimo o jednokratnim projektima ili projektnim procesima: • Jednokratni procesi – pojavljuju se

jednom ili veoma rijetko u istom načinu izvođenja.

• Projektni procesi – su oni koji se ponavljaju: ponavljaju se više puta uzastopce, slični su po načinu izvođenja i zahtijevaju ustaljeni način vođenja.

186

4.6.2.2. MATRIČNA ORGANIZACIJA Matrična organizacijska struktura ima zajedničke poveznice sa projektnom u tome što se organiziraju timovi za provedbu zadataka. Razlika je u tome što kod matrične organizacijske strukture, timovi za izvođenje zadaća odjednom rade na više različitih projekata istovremeno. Model matrične organizacije prikazan je na slici 4.11.

187

Nabava Proizvodnja Prodaja i

marketing

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Uprava

Slika 4.11. Matrična organizacijska struktura

188

Dimenzije matrice mogu biti različite, tj. matrica može nastati kombiniranjem: funkcija i proizvoda, funkcija i teritorija, proizvoda i teritorija, funkcija i projekata te funkcija i programa.

189

4.6.2.3. MREŽNA ORGANIZACIJA Pojavu mrežne organizacije vezujemo uz nestabilnost tržišta i odnosa na njemu. Na nepredvidive prijetnje iz okoline, organizacije su odgovorile prilagodljivim i fleksibilnim strukturama. Potreba za stalnim snižavanjem troškova dovela je do smanjivanja krute organizacijske strukture. Organizacije su ostavile samo najnužnije oblike strukture, a sve drugo se angažira u ovisnosti o projektu na kojem se radi. Kada se više takvih organizacija udruži, govorimo o mrežnoj organizaciji.

190

Pojavi ovakvog oblika organiziranja prethodile su promjene razine tehnološke strukture i kulture okruženja u kojoj se pojavila. Bez razvijene informatičke podloge i korištenja up to date tehnologija, ovakav način organiziranja nije bio moguć. Zbog toga, za ovaj oblik organiziranja javlja se i naziv virtualna organizacija.

191

Mrežna organizacija je novi oblik organizacije koja je u najužoj vezi s virtualnom organizacijom. Nemoguće je govoriti o virtualnoj organizaciji, a da istovremeno to ne implicira i umrežavanje, odnosno mrežu kao oblik kroz koji se ostvaruje virtualna organizacija. Mreža je oblik virtualne organizacije, odnosno ona pokazuje način povezivanja članica u virtualnoj organizaciji.

192

CORE

POSAO

Financijsko

savjetovanje i

podrška

Proizvodnja ambalaže

na Dalekom istoku

Dizajn i marketinška

obrada svjetskih

tržišta

Logistika i

distribucija za

Sjevernu Ameriku

Slika 4.12. Mrežna organizacija

193

Organizacija može biti sastavljena od više poduzeća različitih vlasničkih struktura i različitih vlasnika, a može biti i jedinstvena organizacija koja je formirana na mrežnom principu. Suvremeni razvoj menadžmenta podrazumijeva i da organizacija koristi usluge drugih kada joj je to jeftinije odnosno kada ocjeni da to nije njen core posao. U slučaju takvog organizacijskog modela govorimo o modularnom pristupu. Organizacija ima vlastiti osnovni modul, a za ostale poslove koristi usluge drugih kompanija.

194

5. VOĐENJE Vođenje, kao funkcija menadžmenta, pokazala se kao jedna od ključnih i najvažnijih funkcija. Ovdje se odmah nameče pitanje tko su vođe i što je to vođenje. Za vođe bi mogli reći da su to osobe koje imaju moć utjecaja na druge, a imaju i formalnu menadžersku moć kroz poziciju u hijerarhiji. Vodstvo je moć utjecanja na druge da obave odabrane zadaće. Vodstvo je ono što rade vođe.

195

Menadžment

Vođenje

Slika 5.1. Odnos menadžmenta i vođenja


196

Budući da je vođenje jedna od funkcija menadžmenta, vođenje se nalazi unutar menadžmenta kao cjeline. Menadžment je puno širi pojam od vođenja. Menadžment je više proces u kojem se druge usmjerava prema izvršenju nekoga zadatka, dok je vođenje proces u kojem se utječe na druge kako bi ih se navelo da izvrše zadatak. Vođenje je, dakle, umjetnost utjecanja na ljude, tako da oni spremno i poletno teže ostvarivanju ciljeva organizacije.

197

Vođenje je funkcija menadžmenta pa se postavlja pitanje jesu li menadžeri vođe. Odgovor na to pitanje nije lagan kako izgleda na prvi pogled. Razlika između menadžera i vođa ili lidera, očituje se u mnogim razlikama. Među menadžerima ima i vođa, kao i što među vođama ima i menadžera, ali je teško pronaći istovremeno osobu koja je i vođa i menadžer.

198

Menadžeri Vođe

Menadžeri koji

nisu vođe Menadžeri koji su

također i vođe

Vođe koji nisu

menadžeri

Slika 5.2. Odnos vođa i menadžera


199

Menadžeri formiraju i vide veću sliku od vođa, ali vođe otkrivaju načine kako sprovesti zadatke u djelo. Dok se menadžeri bave planiranjem i procedurama koje određuju zadatke, vođe imaju moć da ih se slijedi u izvršavanju tih zadataka. Menadžeri obavljaju zadatke na osnovi svojih obrazovnih i hijerarhijskih kompetencija, dok vođe posjeduju moć uvjeravanja drugih da ih slijede. Menadžeri rade stvari na pravi način, a vođe rade prave stvari.

200

Razlika koja se prva uočava između menadžera i vođa je u tome što menadžeri imaju i formalnu vlast. Oni su članovi upravnih odbora, predsjednici organizacija ili visoko pozicionirani rukovoditelji odjela. No, to ne znači da će oni biti i dobri vođe. Vođe se prepoznaju po svojoj sposobnosti da uvjere druge da ih slijede. Ako pri tome imaju i visoke obrazovne kompetencije, stvara se rijedak i vrlo cijenjen spoj menadžera i vođe.

201

Tablica 5.1. Kvalitete menadžera i vođa

KVALITETE MENADŽERA KVALITETE VOĐE

Racionalan.

Konzultira se.

Uporan.

Rješava probleme.

Nepokolebljiv.

Analitičan.

Strukturiran.

Promišljen.

Autoritativan.

Djeluje stabilizirajuće.

Ima položajnu moć

Vizionar.

Strastven

Kreativan

Fleksibilan

Poticajan

Inovativan.

Hrabar.

Maštovit.

Rado eksperimentira.

Inicira promjene.

Ima osobnu moć.

Izvor: Daft, L. Richard, Marcic, Dorothy; Management:The new workplace, Sixth Edition., South-

Western, Cenguage Learning, USA, 2009., str.

202

Osim položajne moći i formalnih obrazovnih kompetencija, menadžere prepoznajemo i kao racionalne i analitične osobe koje rješavaju zadatke uhodanim procedurama. Za razliku od njih vođe su vizionari, oni donose promjene i često ne poštuju uhodane procedure.

203

Možda najvažnija karakteristika vođa je da su oni vizionari. Vizionarstvo im omogućuje da rade prave stvari dok menadžeri rade stvari na pravi način. Taj, uvjetno govoreći, obrnuti način razmišljanja vođe imaju jer su strastveni, kreativni, inovativni, maštoviti..., za razliku od menadžera koji su racionalni i analitični.

204

Vođe vide stvari koje će se dogoditi ili bi se trebale dogoditi, dok menadžeri upravljaju procesima i rješavaju tekuće probleme. Menadžeri, za razliku od vođa, ne eksperimentiraju, koriste uhodane strukture i položajnu moć. Oni često, zbog toga koče promjene, ali daju dozu potrebne stabilnosti i sigurnosti koja je neophodna kada vođe unesu previše nestabilnosti.

205

Bit vođenja je u slijeđenju, tj. u volji ljudi da slijede i pridržavaju se onoga što je vođa rekao ili naredio. Vođenje je definirano kao utjecaj na ljude i to tako da oni nastoje sa zadovoljstvom i entuzijazmom izvršiti zadatke koje pred njih postavlja vođa.

206

5.1. VODSTVO Pojam vodstvo dolazi od riječi leadership za koju ne postoji točno definiran prijevod. Dok se za menadžment i neke njegove cjeline može dati točna i precizna definicija za vodstvo je to, gotovo nemoguće, zbog njegovog vrlo širokog obuhvata djelovanja. Ono što je zajedničko svim pokušajima definiranja vodstva, leži u činjenici da je vodstvo vezano za pojedince, vođe koji teže određenim ciljevima te svoje težnje prenose na druge koji ih slijede na tom putu. 207

Odmah se uočava da vodstvo podrazumijeva vođe, kao nositelje procesa, ali i one koji slijede te vođe. Vođe usmjeravaju skupine prema ciljevima, a oni ih spremno slijede. To ne znači da vođe i ciljevi moraju biti nužno i pozitivni za što postoji više primjera u povijesti. Vođe se ne imenuju niti se biraju, vođe se i ne postavljaju. Vođom se postaje ako osoba posjeduje vodstvene sposobnosti. Bez vodstvenih sposobnosti nema ni vođe. 208

Tablica 5.2. Odnos između menadžmenta i vodstva

MENADŽMENT VODSTVO

1. Aktivnosti usmjerene na postizanje ciljeva

organizacije, naporima drugih ljudi.

2. Proces koordiniranja čimbenika

proizvodnje, u svrhu postizanja ciljeva

organizacije.

3. Proces planiranja, organiziranja,

upravljanja ljudskim potencijalima,

vođenja i kontrole.

4. Širi pojam.

5. Orijentiran na zadatak.

6. Bavi se procedurama.

7. Proces obavljanja poslova.

8. Bavi se svladavanjem složenosti.

9. Odnosi se na položaj koji pojedinac

zauzima u organizaciji.

10. Ključan proces čija je funkcija proizvoditi

rezultate.

1. Bit vodstva je u slijeđenju, jer bez slijeđenja

nema vođenja.

2. Kod vodstva je riječ o ljudskom čimbeniku,

koji drži grupu ljudi na okupu i pokreće ih

prema cilju.

3. Utjecaj, ponašanje, osobnost.

4. Uži pojam.

5. Orijentiran na ljude.

6. Usmjereno je na interakciju među ljudima.

7. Proces određivanja smjera promjena i

motiviranja ljudi za promjene.

8. Bavi se svladavanje promjena.

9. Za vodstvo nije bitan položaj koji pojedinac

zauzima u organizaciji.

10. Proces čija je funkcija promjena.



209

5.1.1. TEORIJE VODSTVA U mnogobrojnim podjelama teorija vodstva možemo izdvojiti tri teorije koje su zajedničke za sve: a) vodstvo temeljeno na osobina

vođe, b) vodstvo temeljeno na ponašanju

vođe i c) kontingencijski pristup vodstvu.

210

5.1.1.1. VODSTVO TEMELJENO NA OSOBINAMA VOĐE Ključna veza i temeljna tvrdnja teorije karakteristika osobe ili osobina vođe je da se vođe rađaju, a ne stvaraju. Ova teorija pretpostavlja da je svojstvo vođenja čovjeku urođeno i da se neki ljudi rađaju s posebnim osobinama koje ih za to predodređuju. Ova teorija imala je uporište u teoriji velikih ličnosti koje su imale neke zajedničke karakteristike. Međutim, kritičari ove teorije su dokazali da ne postoje znanstveni dokazi da su neke određene osobine pridonijele tome da se postane vođa.

211

5.1.1.2. VODSTVO TEMELJENO NA PONAŠANJU VOĐA Temelji teorije vodstva temeljenog na ponašanju vođa proizašli su iz kritike teorije vodstva temeljenog na osobinama vođe. Prema teorijama temeljenim na ponašanju vođa, vodstvo se može naučiti i to je ključna razlika u odnosu na teorije koje se temelje na osobinama vođe. Teorije temeljene na ponašanju uspješnih vođa nazivamo još i biheviorističke teorije.

212

213

Biheviorizam, kao stil ponašanja, proučava stilove vodstva s obzirom na ponašanje vođa u različitim situacijama. Pri tome, treba odmah naglasiti da ne postoji određeni stil vodstva koji bi bio primjenjiv i uspješan u svim situacijama. U mnoštvu različitih definiranja postoje dva osnovna modela koji čine temelj ovog pristupa.

5.1.1.2.1. VODSTVO TEMELJENO NA OVLASTI Vodstvo temeljeno na ovlasti kreće se u rasponu između autokratskog do demokratskog sa derivatima ovih krajnosti. Za ni jedan od ovih stilova se ne može reći, da je dobar ili loš, mada suvremeno gospodarstvo podržava demokratske stilove vodstva.

214

AUTOKRATSKI STIL VODSTVA Autokratski stil vodstva podrazumijeva vođu koji sam donosi odluke, ne konzultira se i sam nadgleda provođenje. Sve informacije i zapovjedi idu u samo jednom smjeru, od vođe prema svojim podređenim.

215

Vođa

autokrat

Podređeni Podređeni Podređeni

Ovakav stil vodstva ne pronalazi podršku u suvremenom menadžmentu što ne znači i da je sasvim nestao. Postoje situacije kada je neophodan i kada ne postoje drugi načini upravljanja. Primjena se pronalazi kod poduzeća koja su u krizi i prijeti im propast pa je potrebna „čvrsta ruka“ kako bi se poduzeća spasila iz situacije u koju su zapala.

216

DEMOKRATSKI STIL VODSTVA Suprotnost autokratskog stila vodstva predstavlja demokratski stil vodstva. Ukoliko bi ove stilove stavili na mjernu ljestvicu, nalazili bi se na sasvim suprotnim stranama. Dok se kod autokratskog stila vodstva sve odvija po principu od vođe prema podređenima, kod demokratskog stila vodstva, te su veze dvosmjerne. Najveća razlika u pristupu jest što autokratski stil podrazumijeva odnos vođa i podređenih, dok demokratski stil podrazumijeva odnos vođa i suradnika.

217

Participativno –

demokratski

vođa

Suradnik Suradnik Suradnik

Demokratski stil vodstva podrazumijeva aktivnu ulogu svih u procesu proizvodnje pa podređeni postaju suradnici. Njihova aktivna uloga pridonosi dvosmjernom kolanju informacija. Takva participacija svih aktivnih učesnika u procesu donošenja odluka čini da ovaj način možemo još nazvati i participativno-demokratski. Kod demokratskog stila vođenja, naglasak se stavlja na ugodnoj radnoj atmosferi i odnosima među zaposlenima. 218

Tablica 5.3. Pretpostavke vezane za teoriju „X“ i teoriju „Y“

VOĐA TEORIJE „X“ VOĐA TEORIJE „Y“

Moji zaposlenici ne vole raditi i pokušat će

izbjeći rad koliko god je to moguće.

Moji me zaposleni žele i trebaju da im

pokazujem smjer.

Odgovoran sam za to da moji zaposleni

rade što je moguće više.

Većina zaposlenih vole raditi i radom nešto

postići.

Mogu se pouzdati u to da će moji zaposleni

sami sebe usmjeravati i raditi na ostvarenju

ciljeva kompanije.

Moji zaposleni žele preuzeti odgovornost

na poslu.



219

220

Autokratsko vodstvo je stil vodstva u kojem se posvećuje mala briga ljudima, a velika proizvodnji; naglasak je na rezultatu, učinku i kontroli suradnika od strane menadžera, jer izvršenje zadataka ima apsolutni prioritet, a ljudi su u drugom planu i menadžer gotovo i ne mari za moral i zadovoljstvo suradnika.

5.1.1.3. KONTINGENCIJSKI PRISTUPI VODSTVU Kontingencijske teorije polaze od stajališta da se svakoj pojedinoj situaciji treba prilagoditi i stilom vodstva. To njihovo svojstvo prilagodbe odredilo je i njihovo ime kontingencijske odnosno situacijske teorije. Pod kontingencijskim teorijama podrazumijevamo: Fidledorvu situacijsku teoriju vodstva, Houseovu teoriju puta do cilja, Vroom-Yettonov model odlučivanja i Herseyejvu i Blanchardovu situacijsku teoriju vodstva.

221

5.1.1.3.1. FIDLEROVA SITUACIJSKA TEORIJA VODSTVA Fidlerova teorija vodstva koncentrira se na definiranje elemenata koji neko vodstvo čini bolje od drugog. Ona podrazumijeva da su neke karakteristike osobnosti zadane te da vodstvo mora biti usklađeno sa okolnostima u kojima se provodi. To mu daje odlike kontingencijskog pristupa.

222

Temelji se na tri ključna čimbenika: Odnos vođa – podređeni. Podrazumijeva stupanj povjerenja koji podređeni imaju u vođu. To ujedno podrazumijeva i lojalnost prema vođi. Taj odnos vođa – podređeni pokazuje i to prihvaća li grupa vođu, i jesu li ga spremni slijediti. F. Fidler smatra da je ovaj čimbenik najvažniji za uspjeh vodstva te da on u najvećoj mjeri određuje efektivnost vodstva.

223

224

Struktura zadatka. Odnosi se na to jesu li zadaci visokokonstruirani, jasni i dobro definirani. Kada su zadaci jasni, lakše je poslovati. Pitanje strukture zadatka tiče se rutinskih poslova. Dok su rutinski poslovi dobro strukturirani i jasni, kod nerutinskih poslova je situacija otežavajuća. Pozicija moći vođe. Može biti različita, ovisno o položaju koji zauzima u organizacijskoj hijerarhiji. Onaj vođa koji ima jasnu sliku i jaku poziciju moći, lakše će pridobiti sljedbenike.

5.1.1.3.2. TEORIJA PUT DO CILJA Jedna od kontingencijskih teorija vodstva jest i teorija nazvana put do cilja. Temelji se na sposobnosti povećanja motivacije kod podređenih kako bi lakše ostvarili zadane ciljeve. Ova teorija se temelji da dva osnovna principa: ponašanju vođa i korištenju nagrada koje najviše motiviraju podređene. Dok Fidlerova teorija ima uporište u promjeni ponašanja vođa ovisno o promjeni situacije, teorija puta do cilja zastupa stajalište da vođe mogu promijeniti svoje ponašanje kako bi upravljali situacijom.

225

Situacija Ponašanje vođe Učinak na sljedbenike Ishod

Sljedbeniku

nedostaje

samopouzdanja

Nejasan posao

Nedostatak

izazova u poslu

Neodgovarajuća

nagrada

Podražavajuće

vodstvo

Usmjeravajuće

vodstvo

Vodstvo

usmjereno na

postignuće

Participativno

vodstvo

Povećati

samopouzdanje da bi

se postigli ciljevi

Objasniti put do

nagrade

Postaviti visoke

ciljeve

Razjasniti potrebe

sljedbenika i

promijeniti nagrade

Povećan napor,

povećano

zadovoljstvo i učinak

Povećan napor,

povećano


Povećan napor,

povećano


Povećan napor,

povećano

zadovoljstvo i

učinak

Slika 5.3. Situacije puta do cilja i ponašanje vođe


226

5.1.1.3.3. HERSEY-BLANCHARDOV MODEL VODSTVA Hersey-Blanchardova teorija temelji se na proučavanju karakteristika ponašanja podređenih u ovisnosti o ponašanju vođa. Temelj ove teorije polazi od toga da spremnost podređenih na suradnju polazi od različitih razina. Podređeni sa niskom razinom upućenosti i obrazovanja za određeni posao trebaju puno više mentoriranja od strane vođe za razliku od onih koji imaju puno više volje, sposobnosti, znanja i slično.

227

5.2. MOTIVACIJA Motiviranje i nagrađivanje zaposlenika predstavlja jedan od najvažnijih dijelova vođenja. Aktivnosti koje menadžeri provode pri motiviranju podređenih potrebno je prilagoditi, podjednako i timovima i pojedincima. Usmjeravanje timova prema izvršenju postavljenih ciljeva zahtijeva motiviranje svakog pojedinca unutar skupine. Dostizanjem zacrtanih ciljeva, otvaraju se pretpostavke za postavljanjem još većih i obuhvatnijih ciljeva. Sve to zahtijeva i sve veću motivacijsku raznolikost. 228

Motivacija je zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje, te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje. Motivacija je proces iniciranja i usmjeravanja napora i aktivnosti u svrhu ostvarivanja osobnih i organizacijskih ciljeva.

229

5.2.1. TEORIJE MOTIVACIJE Teorije motivacije su usmjerene na otkrivanje načina kako ljude što više motivirati na rad. Motiviranje je zadatak menadžera koji su zaduženi za ostvarivanje zadanih ciljeva. Teorije dijelimo i dvije glavne kategorije: sadržajne i procesne teorije motivacije.

230

5.2.1.1. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE Sadržajne teorije motivacije dijelimo na: teoriju hijerarhije potreba, teoriju trostupanjske hijerarhije, teoriju motivacije postignuća, dvofaktorsku teoriju motivacije i minerovu teoriju motivacije

uloga.

231

5.2.1.1.1. TEORIJA HIJERARHIJE CILJEVA Vjerojatno najpoznatija od svih motivacijskih teorija, je teorija koju je razvio Abraham Maslow pod nazivom teorija hijerarhije potreba. Prema toj teoriji, postoji rangiranje pet razina potreba posloženih u hijerarhijsku strukturu. Hijerarhija potreba prikazan je na slici 5.5.

232

233

Hijerarhija

potreba Neovisno o zaposlenju Ovisno o zaposlenju

Egzistencijalne (fiziološke)

potrebe

Potrebe sigurnosti

Potrebe pripadanja –

socijalne potrebe

Potrebe poštovanja

i statusa

Potrebe

samoaktualizacije

Hrana, voda, zrak

Zaštita od rata,

zagađenja, nasilja

Obitelj, prijatelji,

društvena zajednica

Razumijevanje od obitelji,

prijatelja, zajednice

Obrazovanje, religija,

hobiji, osobni rast

Ugodni radni uvjeti,

osnovna plaća

Sigurnost posla, socijalno

mirovinski sustav

Radne skupine, klijenti,

pomoćnici, nadređeni

Priznanja, položaj,

unapređenja i odgovornost

Mogućnost dodatnog

obrazovanja, osobni rast

Slika 5.5. Maslowljeva ljestvica hijerarhije potreba

Izvor: Prilagođeno prema Daft, L. Richard, Marcic, Dorothy; Management:The new workplace, Sixth Edition., South-Western, Cenguage Learning, USA, 2009., str. 516

Pet osnovnih tipova potreba koje Maslow identificira su: 1. Egzistencijalne (fiziološke) potrebe.

Osnovne ljudske egzistencijalne potrebe su hrana, voda i zrak. Kada tu podjelu projiciramo na motivacijsku situaciju u poslu, te potrebe bi prepoznali kao potrebu za ugodnom radnom atmosferom, zagrijanim/rashlađenim radnim prostorima, sigurnom osnovnom plaćom i sl.

234

235

2. Potrebe sigurnosti. Odnose se na sigurnost i zaštitu od rata i ratnih stradanja, zagađenja okoliša koje bi prouzročilo bolesti koje ugrožavaju zdravlje i kvalitetu života, zaštitu od nasilja i svega što može ugroziti život i sigurnost. U poslovnoj situaciji te bi se potrebe odnosile na sigurnost zaposlenja, osiguranje socijalnih i mirovinskih prava i pogodnosti, sigurne uvjete obavljanja posla i sl.

3. Potrebe pripadanja. Odnose se na potrebu pripadanja nekoj društvenoj skupni, potrebu suživota i prijateljstva, te potrebu ljubavi i obitelji. U poslovnoj situaciji, potrebe bi se odnosile na participiranje u radu određenog tima, sudjelovanje u radu sa klijentima i podređenima, te korektne odnose sa nadređenim menadžerima.

236

237

4. Potrebe poštovanja i statusa. Potrebe poštovanja proizlaze iz nastojanja da se postigne društveni status na osnovu pozitivnih životnih dostignuća koja omogućuju zapažanje, prepoznavanje i poštovanje od članova zajednice. U poslovnom dijelu ove potrebe podrazumijevaju poštovanje podređenih, priliku za napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici te povećanje ovlasti s kojima se raspolaže.

5. Potrebe samoaktualizacije. Odnose se na potvrđivanje sposobnosti koje pojedina osoba nosi u sebi. Potrebe samoaktualizacije pretpostavljaju potpuno ispunjenje mogućnosti koje posjeduje pojedinac. U poslovnom smislu, potrebe aktualizacije podrazumijevaju mogućnost obrazovanja, unapređenja sposobnosti, osobnog rasta i kreativnosti na najvišoj mogućoj razini.

238

5.2.1.1.2. TEORIJA TROSTUPANJSKE HIJERARHIJE Trostupanjska teorija se temelji na Alderferovoj podjeli na tri vrste potreba. S obzirom da se, u originalu, potrebe nazivaju Existnece, Relatedness i Growth, teoriju još pronalazimo i pod nazivom ERG teorija. Aldorferova ERG teorija identificira tri kategorije potreba: 1. Egzistencijalne potrebe. Potrebe

egzistencijalnog života. 2. Potrebe povezanosti. Potrebe zadovoljavajućeg

odnosa sa društvenom zajednicom. 3. Potrebe rasta i razvoja. Potrebe fokusirane na

razvoj sveukupnog ljudskog potencijala, osobnog razvoja i unapređenja kompeticija.

239

5.2.1.1.3. TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUĆA Teoriju motivacije postignuća razvio je David McClelland, a bazirana je na pretpostavci da se određeni tipovi potreba, pojavljuju u određenim životnim ciklusima. Potrebe se pojavljuju kao utjecaji iz okoline i osobe nisu rođene sa tim potrebama. Da bi se zadovoljilo potrebe koje su se pojavile, rađa se motivacija koja pokreće osobe prema ostvarenju pojedinih potreba i želja. Zbog toga ovdje govorimo o potrebi postizanja uspjeha i rezultata. Potreba za postignućem definirana je kao individualna predispozicija da se teži ka uspjehu. To je trajna karakteristika i svojstvo ličnosti.

240

Tri potrebe koje se ovdje najčešće proučavaju su: 1. Potreba za postignućem. Želja za

postizanjem nečeg savršenog, postizanje visokih standarda izvedbe, ispunjenje najsložnijih zadataka i usmjeravanje drugih prema vlastitim standardima.

2. Potreba za afilijacijom. Predstavlja želju za postizanjem sklada u društvenim odnosima, izbjegavanje konflikata i uspostava prijateljskih relacija.

3. Potreba za moći. Potreba za utjecajem odnosno kontrolom podređenih, postizanje odgovornosti za druge i stvaranje autoriteta nad drugima.

241

242

5.2.1.1.4. DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE Dvofaktorsku teoriju motivacije razvio je Frederick Herzberg. Uz Maslowljevu teoriju hijerarhije potreba, ostala je jedna od najčešće spominjanih i korištenih teorija sve do današnjih dana. Dvofaktorska teorija je nastala nakon istraživanja provedenog među radnicima u nastojanju da se otkrije što ih motivira na rad, odnosno što ih demotivira u radu.

243

Teorija je postavljana na način da postoje dvije posebne i podijeljene veličine koje utječu na rezultate ispitivanja. Prva se naziva Higijenski faktori koji otkrivaju prisutnost odnosno odsutnost radnog zadovoljstva kao što su radni uvjeti, plaća, politika kompanije i međuljudski odnosi. Kada su higijenski faktori slabi, vlada nezadovoljstvo radom.

244

Druga skupina čimbenika su motivatori. Oni su fokusirani na visoki nivo potreba i obuhvaćaju postignuća u poslu, priznanja za rad, odgovornost i mogućnosti napredovanja. Ukoliko su motivatori slabi ili nedostatni i odnos prema radu postane indiferentan, a radnici nezadovoljni.

245

Motivatori Postignuća

Priznanje

Odgovornost

Mogućnost razvoja

Osobni rast

Higijenski faktori Radni uvjeti

Plaća i sigurnost

Politika kompanije

Menadžeri

Međuljudski odnosi

Područje

zadovoljstva

Motivatori

koji utječu na

razinu

zadovoljstva

Područje

nezadovoljstva

Higijenski

faktori koji

utječu na razinu

nezadovoljstva

Jako

zadovoljstvo

Jako

nezadovoljstvo

Neutralno

Slika 5.6. Herzbegova dvofaktorska teorija


246

5.2.1.1.1.5 MINEROVA TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA John Miner razvija teoriju motivacije koja polazi od pretpostavke da različiti subjekti u radnom procesu imaju i drukčije potrebe. Teorija proučava tri tipa uloga u procesu: menadžere, profesionalce i poduzetnike. U ovisnosti o tipu koji promatra, utvrđuje s jedne strane motive koje prepoznavaju, a s druge motive koji ih pokreću da bi zadovoljili potrebe. Pregled motivacijskih čimbenika prikazan je u tablici 5.4.

247

Tablica 5.4. Minerova teorija motivacije uloga

MOTIVACIJSKA STRUKTURA RAZLIČITIH ULOGA

ILI POSLOVA

Menadžerska motivacija

(hijerarhija uloga)

Pozitivan stav prema autoritetu.

Potreba za natjecanjem.

Potreba za moći.

Potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem

(afirmacijom)

Potreba za isticanjem (različitim,

istaknutim statusom)

Potreba za osjećajem odgovornosti.

Profesionalna motivacija

(stručnjaka)

Potreba za učenjem.

Potreba neovisnog rada i djelovanja.

Potreba za stjecanjem statusa.

Potreba pomaganja drugima.

Identifikacija s profesijom (temeljena u

vrijednostima).

Poduzetnička motivacija

(zadatka)

Potreba za postignućem.

Potreba izbjegavanja rizika.

Potreba feedbacka.

Potreba za uvođenjem inovativnih rješenja.

Potreba anticipiranja budućih mogućnosti.



248

Svaki od tri promatrana tipa uloga ima različite potrebe i motivatore koji ih pokreću. Menadžerska motivacija podrazumijeva pozitivan stav prema autoritetu jer su pravila hijerarhije i strukture osnova organizacijske logike. Uz to ide i potreba za moći, kako bi se mogle donositi odluke i potreba za osjećajem odgovornosti za podređene koji izvršavaju menadžerove odluke. Menadžersko dokazivanje i potvrđivanje pridonose sveukupnim kompeticijama kompanije, a uz to ide i potreba za isticanjem po različitim postignućima.

249

Motivacija stručnjaka ne mora nužno značiti da su zaposlenici neke kompanije. To mogu biti i slobodna zanimanja ili znanstvenici. Njih pokreće potreba za učenjem i proširivanjem vlastitih znanja. Neovisni su u radu pa biraju i takve uvjete zaposlenja. Potreba za postizanjem statusa se odnosi na stručni status koji je prepoznatljiv unutar iste skupine. Svoje znanje i iskustvo nastoje prenijeti drugima, koji su ga spremni prihvatiti i u tome nalaze zadovoljstvo.

250

Poduzetnička motivacija nastala je na osnovu proučavanja načina na koji su uspjeli danas poznati poduzetnici. Zajedničko im je da su imali izuzetnu želju za postignućem kroz vlastitu aktivnost. Imaju želju kontrole rizika i žele imati kontrolu nad situacijama koje se odvijaju oko njih. Osjećaju potrebu posjedovanja povratne veze kako bi poduzeli eventualne korektivne aktivnosti. Uspjeh temelje na inovativnosti i tom osobinom su puno bliži vođama nego menadžerima. Potreba kontrole situacije oko sebe izdaja ih u izvrsne planere koji izuzetno precizno postavljaju ciljeve koje treba ostvariti.

251

5.2.1.2. DIZAJNIRANJE POSLA KAO MOTIVATOR Specijalizacija rada je dovela do posebno definiranih radnih zadataka za svako pojedino radno mjesto. To je ubrzalo proizvodnju i troškovi su počeli naglo padati. Nakon izuma pokretne trake, industrijska proizvodnja je doživjela revoluciju. Rad je ubrzan do krajnje točke koja je bila ostvariva sa zadanom razinom proizvodnih snaga. Međutim, ono što je bila posljedica takva razvoja, osjetilo se na padu motiviranosti za rad.

252

Menadžeri spoznaju da rad postaje rutina i da nedostaje motiva za daljnje napretke. Pojavljuje se potreba za promjenama poslovne politike i organizacije rada od strane menadžmenta kako bi se pronašlo nove načine proizvodnje odnosno kako bi se rutina i nezainteresiranost prevladala novim načinima upravljanja. Od mogućih unapređenja spomenut ćemo tri najčešće korištena: 1) Rotacija posla. 2) Povećanje opsega posla. 3) Obogaćivanje posla.

organizacija i Organizacijsko Ponašanje Pe Dio

Documents

Transcript of organizacija i Organizacijsko Ponašanje Pe Dio