Organisatiestructuur Mzk In Omp 2 3 A

ORGANISATIESTRUCTUUR MAASLANDZIEKENHUIS

IN OMP

Agenda

• Inleiding

• Uitgangspunten

• De visie

• De processen

• De capaciteiten

• De ondersteuning

• De organisatiestructuur

• De aansturing op de werkvloer

DE INLEIDING

• Nieuwe locatie• Nieuwe manier van werken• Nieuwe manier van organiseren• Veranderingen in omgeving/markt

Aanpassing organisatiestructuur

UITGANGSPUNTEN

• Beleidsplan: koers en strategie• Zorgvisie• Nieuwe manier van werken• (Bouw)visie verwerkt in OMP • Return on investment OMP (businessplan)• Huidige structuur

Veranderingen in omgeving / markt

• Actievere marktbenadering door bestaande partijen• Dreiging van nieuwe toetreders (cherry picking)• Toenemende druk op kwaliteit ↑ en kosten ↓

Weinig discussie over indeling op basis van processen en capaciteiten; hiermee uitgangspunt.

ORGANISATIE-INDELING ALGEMEEN

Processen

Capaci-teiten

Bundeling van specialismen:

> Traditioneel: snijdend/beschouwend

> Functioneel : conform indeling spreekuur- of verpleegcentrum

> Klantbehoeften: electief, acuut en chronisch

Uitgangspunt is dat processen meer aandacht gaan besteden aan externe ontwikkelingen

DE PROCESSEN

Waardestrategieën: Treacy en Wiersema

Productleadership

Operational excellence Customer intimacy

Product

Proces Individu

Productlijnenin de gezondheidszorg

Productleadership


Product

Proces Individu

Planbare zorg Chronische zorg

Acute zorg

Productleadership


Product

Proces Individu

Planbare zorg Chronische zorg

Acute zorg

Mensoriëntatie:

•Relatiekwaliteit

•Betrokkenheid

•Klantkennis

•Totaaloplossing

•Flexibiliteit

Dominante klantbehoeften per productlijnin de gezondheidszorg

Consumentoriëntatie:

•Proceskwaliteit

•Gemak

•Efficiency

•Planbaar

•Proceskennis

Patiëntoriëntatie:

Behandelkwaliteit

Beschikbaarheid

Effectiviteit/resultaat

Vakkennis

Innovatief

Bundeling van processen op basis van:

> Functioneel: conform indeling spreekuur- of verpleegcentrum

> Klantbehoeften: electief, acuut en chronisch

Uitgangspunt is dat processen meer aandacht gaan besteden aan externe ontwikkelingen

DE PROCESSEN

Vanuit het perspectief klantbehoeften hebben we per specialisme gekeken welke klantbehoefte het meest voorkomt omdat het duidelijk is dat bij veel specialismen meerdere klantbehoeften voorkomen.

Vervolgens hebben we de indeling op klantbehoeften vergeleken met de indeling van specialismen in het spreekuurcentrum

HOE IS DE KEUZE VOOR DE INRICHTINGVAN DE PROCESSEN TOT STAND GEKOMEN?

Uit de twee voorgaande stappen is de keuze ontstaan voor één proces met meer electieve dominantie en twee processen met meer acuut/chronische dominantie (arbitrair)

Stap 1

Stap 2

Stap 3

DE PROCESSEN

Chirurgie, Plastische Chirurgie, Orthopedie, KNO, Kaak, Pijn,Oogheelkunde, Urologie en Dermatologie175 fte, 93 verpleegbedden, in domeinen: A1, A2, B1, D1 en E1

Proces 1

Proces 2

Proces 3

Interne (incl dialyse), Reumatologie, Neurologie, Neuro-Chirurgie en Geriatrie210 fte, 97 verpleegbedden, in domeinen: B1 en D1

Cardiologie/CCU, Longgeneeskunde, Gynaecologie, Verloskunde en Pediatrie232 fte, 107 verpleegbedden, in domeinen: C1 en A2

(Revalidatie naar CR&H)

DE PROCESSEN

Waarom kiezen voor 3 processen:

• Inschatting dat drie realiseerbaar is• Adequate verdeling qua span of control• Aansluiting bij spreekuurcentrum • (Aansluiting bij indeling op klantbehoeften)

CAPACITEITEN IN NIEUWBOUW

DE CAPACITEITEN

Keuze voor 4 capaciteiten:

Behandel-centrum

Verpleeg-centrum

Spreekuur-centrum

Screening & Diagnostiek

(positionering CR&H volgt)

Screening & Diagnostiek

DE CAPACITEITEN

+ =

Keuze voor samenvoegen medische beeldvorming en laboratoria/apotheek vanwege:• dezelfde interne opdrachtgevers• toenemende activiteiten voor MCC Omnes• medisch ondersteunend van karakter• dienstverlening o.b.v. SLA’s

Medischebeeldvorming

Laboratoria &Apotheek

Screening & Diagnostiek:• Medische Beeldvorming (incl. nucl. gen., KNF/vaatlab) • Laboratoria• Apotheek (incl. ASP)• (MCC)

DE CAPACITEITEN

Hoe ingericht:2 capaciteiten onder aansturing van Capaciteitsmanagers: Screening & Diagnostiek Behandelcentrum

Behandelcentrum:• OK• POK, Endo (& Uro) • Dagverpleging• Intensive Care• SEH, observatorium, gipskamer• (Huisartsenpost)

Spreekuur-centrum

Screening &Diagnostiek

Behandel-centrum

Verpleeg-centrum

DE CAPACITEITEN

Hoe ingericht:2 capaciteiten onder aansturing van Procesmanagers: Spreekuurcentrum Verpleegcentrum

Spreekuurcentrum:• Poli’s in 6 domeinen• Front- & backoffice

Verpleegcentrum:• 10 verpleegafdelingen• 423 bedden

Spreekuur-centrum


Behandel-centrum

Verpleeg-centrum

DE CAPACITEITEN

Waarom kiezen we voor aansturing van Screening & Diagnostiek en Behandelcentrum door capaciteitsmanager en aansturing van Spreekuur- en Verpleegcentrum door procesmanager?

• Huidige situatie t.a.v. verdeling tussen proces en capaciteitsmanagers• Ervaringen uit andere ziekenhuizen die leren dat het aansturen van een verpleegcentrum als een capaciteit niet goed mogelijk is als niet eerst een aantal randvoorwaarden (SLA’s, standaardisatie, competenties) gerealiseerd is.

Vandaar de keuze voor gefaseerd invoeren o.b.v. dan expliciet te nemen besluit (2-4 jaar)

Gezien de ontwikkelingen in de zorg en mede onder invloed van de wijzigingen in de vergoedingen structuur hebben wij de volgende visie:

•Visie op processen: externe (markt)oriëntatie en sturing op een qua kwaliteit en kosten optimale procesinrichting door procesmanagers en medici (duaal)• Visie op capaciteiten: processen kopen in bij capaciteiten op basis van SLA’s en kostendoorbelasting

Deze visie gaan wij gefaseerd verankeren.

DE VISIE

GEFASEERD VERANKEREN

Fase 1:• Aansturing Spreekuurcentrum door procesmanagers• Aansturing en SLA klaar maken Screening & Diagnostiek en Behandelcentrum door capaciteitsmanagers• Aansturing Verpleegcentrum door procesmanagers, • SLA klaar maken en voltooiing standaardisatie Verpleegcentrum door projectmanager

Fase 2:• Aansturing Spreekuurcentrum door: procesmanagers• Aansturing (o.b.v. SLA’s en productieafspraken met procesmanagers) Screening & Diagnostiek, Behandelcentrum en Verpleegcentrum door: capaciteitsmanagers,

Spreekuur-centrum


Behandel-centrum

Verpleeg-centrum

•Fase 1:• Aansturing Spreekuurcentrum door : procesmanagers• Aansturing en SLA klaar maken Screening & Diagnostiek en Behandelcentrum door: capaciteitsmanager• Aansturing Verpleegcentrum door: procesmanagers, • SLA klaar maken en voltooiing standaardisatie Verpleegcentrum door: projectmanager

GEFASEERD VERANKEREN

Fase 2:• Aansturing Spreekuurcentrum door procesmanagers• Aansturing (o.b.v. SLA’s en productieafspraken met procesmanagers en kostendoorbelasting) Screening & Diagnostiek, Behandelcentrum en Verpleegcentrum door capaciteitsmanagers.

Spreekuur-centrum


Behandel-centrum

-centrum

Verpleeg

Spreekuur-centrum


Behandel-centrum

Proces

Proces

Proces

Human Resources B&O

Directie

CONCEPTUEEL MODEL HOOFDSTRUCTUUR

Verpleeg-centrum

Proces 3Proces 3

Proces 2Proces 2

Proces 1Proces 1

Medische stafDirectiesecretaris/adviesorganen

Bedrijfsvoering

STAFDIENSTEN EN ONDERSTEUNING

Er is behoefte aan:• Business Control: verzamelen, verwerken, analyseren van businessinformatie op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau; • Financial Control: verzamelen, verwerken, analyseren van financiële informatie op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau (incl. AO / IC)• Beleid: ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid t.b.v. optimaal functioneren op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau;• HR Beleid: ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van HR beleid t.b.v. optimaal functioneren op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau;• Ondersteuning: secretariële en administratieve ondersteuning.

BEDRIJFSVOERING

Business Control:• Verantwoordelijk voor het genereren en analyseren van managementinformatie en daarmee integrale monitoring van de planning van de productie bij de vier capaciteiten;• Kan op basis van die informatie ongevraagd adviseren om het productieproces te optimaliseren.

Financial Control:• Verantwoordelijk voor een financieel transparante en bestuurbare interne organisatie (incl. AO/IC);• Levert de begroting en de jaarrekening voor de divisie op;• Controller kan t.a.v. financiële controlling ongevraagd adviseren

BELEID EN ONTWIKKELING

Strategisch beleid:• Verantwoordelijk voor het t.b.v de directie ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van ziekenhuis breed beleid t.b.v. optimaal functioneren op ziekenhuis-, proces- en capaciteitsniveau.

Tactisch beleid:• Verantwoordelijk voor het t.b.v. de proces- en capaciteitsmanagers ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid t.b.v. proces- en capaciteitsniveau.

Kwaliteit en veiligheid:• Kernwaarde voor het Maaslandziekenhuis en daarom als aparte entiteit onder B&O opgenomen;• Verantwoordelijk voor strategische- en tactische advisering en implementatie alsmede de planning en control t.a.v. kwaliteits- en veiligheidsbeleid.

STAF EN ONDERSTEUNING

Hoe werkt de staf en ondersteuning?

Werken op basis van accountmanagement:

• Iedere PM/CM heeft een eigen aanspreekpunt binnen B&O, financial- en business control en HR (accountteam).

• Alle stafdiensten zorgen voor een adequate belegging/verankering van de relevante expertise.

STAFDIENSTEN EN ONDERSTEUNING

B&OBedrijfsvoering

Business control

Kwaliteit en Veiligheid

Financial controlTactisch Beleid

Strategisch Beleid

DirectieDirectie

o.b.v. SLA’so.b.v. SLA’s

Human Resource

Directiesecretaris/adviesorganen

DE AANSTURING OP DE WERKVLOER

Uitgangspunten:1. De kwaliteit van de zorg (waar)borgen2. Verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen3. Efficiënte inzet van mensen en middelen

Vanuit deze uitgangspunten is gekozen voor:1. Verantwoordelijkheid voor kwaliteit van de zorg

moet duidelijk en consistent zijn;2. Onder de PM/CM dient er bij voorkeur nog maar één

managementlaag te zijn;3. Om efficiency te verkrijgen dienen vanuit een

beheersmatig perspectief eenheden groot genoeg te zijn om schaalvoordelen te behalen;

4. Maatwerk bij specials.

UITWERKING m.b.t. CENTRA

• Spreekuurcentrum: ≤ 1 unithoofd per domein en tijdelijk een projectmanager t.b.v. opstart/ standaardisatie;

• Screening- en Diagnostiek: huidige situatie handhaven; enkel herijking o.b.v. span of control;

• Behandelcentrum: huidige situatie handhaven; enkel herijking o.b.v. span of control;

• Verpleegcentrum: aanpassing naar aanleiding van ervaren knelpunten in coördinatie van zorg.

ERVAREN KNELPUNTEN VERPLEEGCENTRUM

• Toename van complexiteit en turn over;

• Skills en competenties (jonge) verpleegkundigen;

• Minder recuperatiemomenten;

• Onvoldoende (eigen) coördinatiekracht van teams;

• Zuigkracht van management taken bij unithoofden.

Acties/interventies

• Inzet op skills en competenties van verpleegkundigen;

• Sturing op zorgzwaarte, meer flexibele inzet;

• Doorontwikkeling EVD (kwaliteitsinstrument);

• Herinrichting coördinatie van zorg;

• Scheiding van operationele (zorg)coördinatie en management taken.

DE AANSTURING OP DE WERKVLOER

Etagemanager is hiërarchisch eindverantwoordelijk en voert beheer en planning uit. Coördinerend verpleegkundige heeft functionele bevoegdheid voor dagelijkse aansturing van zorgproces op werkvloer (meewerkend voorman/vrouw)

ResourcemanagerEtage-manager

Coördinerende

Coördinerende Coördinerende

CoördinerendeCoordinerend verpleegkundige

Coordinerend verpleegkundige



• Hiërarchisch eindverantwoordelijk voor zijn etage zowel ten aanzien van planning, beheer, kwaliteit van de zorg(proces) en HR;

• Bewaakt functioneren van etage op “afstand”• Verantwoordelijk voor budgettering, planning en

registratie van mensen en middelen;• Wordt ten aanzien van de kwaliteit van de zorg

ondersteund door coördinerend verpleegkundige, deze is functioneel bevoegd, gemandateerd door etagemanager, voor dagelijkse aansturing van het zorgproces;

• Belast met HR, wordt hierin ondersteund door coördinerend verpleegkundige t.a.v. HR “op dagelijkse basis”.

DE ETAGEMANAGER

DE COÖRDINEREND VERPLEEGKUNDIGE

• Verantwoordelijke voor het dagelijks aansturen van zijn/haar eenheid en daarmee ook verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg/het zorgproces op dagelijkse basis;

• Heeft overzicht t.a.v. werklast/zorgzwaarte bij zijn/haar eenheid, coördineert de opnames e.d.;

• Verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het team op het gebied van kwaliteit, veiligheid en competenties;

• Werkt zelf voor een belangrijk deel ook mee;• Belast met HR in relatie tot dagelijkse

werkzaamheden en voert in overleg met etagemanager Cyclus Futuri gesprekken.

HIERARCHISCH MODEL HOOFDSTRUCTUUR

DIRECTIEDIRECTIE

Directie-secretarisDirectie-secretaris

Financial controlFinancial control

Projectmanager VerpleegcentrumProjectmanager

Verpleegcentrum

Hoofd B&OHoofd B&O

Projectmanager SpreekuurcentrumProjectmanager

Spreekuurcentrum

Procesmanager 1Procesmanager 1 Procesmanager 2Procesmanager 2 Procesmanager 3Procesmanager 3 Capaciteitsmanager


Capaciteitsmanager


Capaciteitsmanager

Behandelcentrum

Capaciteitsmanager

Behandelcentrum

Domein-

manager

Domein-

manager

Diverse unitmanagers



Diverse unitmanagers Domein-

manager

Domein-

manager

Etage-

manager

Etage-

manager

Domein-

manager

Domein-

manager

Domein-

manager

Domein-

manager

Etage-

manager

Etage-

manager

Domein-

manager

Domein-

manager

Domein-

manager

Domein-

manager

Etage-

manager

Etage-

manager

Manager bedrijfsvoeringManager bedrijfsvoering

Directie

FUNCTIONEEL MODEL HOOFDSTRUCTUUR

Directie

Procesmanager 1Procesmanager 1



CapaciteitsmanagerBehandelcentrum

CapaciteitsmanagerBehandelcentrum

CapaciteitsmanagerScreening & Diagnostiek

CapaciteitsmanagerScreening & Diagnostiek

ProjectmanagerSpreekuurcentrumProjectmanager

SpreekuurcentrumProjectmanager

VerpleegcentrumProjectmanager

Verpleegcentrum

Spreekuurcentrum Screening &Diagnostiek

Behandelcentrum Verpleegcentrum

DomeinmanagerDomeinmanager

DomeinmanagerDomeinmanager

DomeinmanagerDomeinmanagerEtagemanager,Coördinerend

verpleegkundige

Etagemanager,Coördinerend

verpleegkundige


verpleegkundige


verpleegkundige


verpleegkundige


verpleegkundige

UnitmanagerUnitmanagerUnitmanagerUnitmanager

UnitmanagerUnitmanager UnitmanagerUnitmanager

UnitmanagerUnitmanager UnitmanagerUnitmanager

ADVISERING

• Adviestraject- Aanpassing hoofdstructuur- Formatieplan leiding

• Adviestraject: Formatieplan centra

Februari 2008

Maart 2008

ADVISERING

Managementniveau

Januari 08Formatieplan ManagementAanpassing hoofdstructuur

Maart 08Plaatsing Management gereedVaststelling organisatiestrucuur

Februari 08Formatieplan centra

Augustus 08Plaatsing Medewerkersgereed

Plaatsing management is verantwoordelijkheid Directie (incl. medisch managers). De vakgroepen worden geïnformeerd

Organisatiestructuur Mzk In Omp 2 3 A

Economy & Finance

Transcript of Organisatiestructuur Mzk In Omp 2 3 A