Oracle Whitepaper März 2013 Project Management Office ... · Project Management Office Starter Kit...

Oracle Whitepaper

März 2013

Project Management Office Starter Kit


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Inhaltsverzeichnis

Überblick ................................................................................................................................................. 2

Einführung ............................................................................................................................................... 2

Planungsphase ......................................................................................................................................... 3

Festlegen des Zwecks und der Ziele .................................................................................................... 3

Definition von Leistungsumfang und Zielreifegrad ............................................................................. 4

Erkennen von Schlüssel-Services, die für die Zielerreichung erforderlich sind................................... 5

Definition der wichtigsten Service-Messgrößen ................................................................................. 6

Definition von Geschäftsprozessen ..................................................................................................... 7

Definition von Governance, Stakeholdern und der Struktur des PMO-Teams ................................... 7

Erstellen einer Zeitachse und Festlegen der Meilensteine ................................................................. 8

Den PMO-Auftrag veröffentlichen ...................................................................................................... 9

Implementierungsphase ......................................................................................................................... 9

Definition von Schlüsselpositionen/Stellenbeschreibungen ............................................................... 9

Projekt-Inventar zusammenstellen und analysieren ........................................................................ 10

Definition von Schlüsselmethodik und Standards ............................................................................. 10

Qualifikationen bewerten und einen Weiterbildungsplan erstellen ................................................ 10

Erstellen eines Plans für ein Projekt- und Portfolio Management-System ....................................... 11

Management-Phase .............................................................................................................................. 11

Projektprüfungen .............................................................................................................................. 11

Einführen eines Projekt-Kontroll- und Management-Modells .......................................................... 12

Mit Governance arbeiten .................................................................................................................. 12

Re-validieren mit der Führungsebene ............................................................................................... 13

Den Reifegrad des Project Management Offices erhöhen ............................................................... 13

Fazit ....................................................................................................................................................... 14


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Überblick

Das Ziel dieses Whitepapers ist es, einige konkrete Vorschläge und Anleitungen zum Implementieren eines

Project Management Office (PMO) zu vermitteln. Es verfolgt nicht die Absicht, dabei zu helfen, einen konkreten

Business Case für den Aufbau eines PMOs zu erstellen, sollte dabei aber hilfreich sein. Es geht aber eher davon

aus, dass der Business Case bereits erstellt wurde und nun die Entscheidung getroffen wurde, die nächsten

Schritte zu unternehmen.

Einführung

Die vorgeschlagene Roadmap zum Entwickeln eines PMOs besteht aus drei primären Phasen: Planen,

Implementieren und Verwalten. Jede Phase kann wiederum auf mehrere, aufeinander folgende Schritte

heruntergebrochen werden. Dieses Dokument geht jeden Schritt einzeln durch und erklärt dabei die

unterschiedlichen Konzepte und Empfehlungen.

1. Zweck & Ziele

2. Umfang & Reifegrad

3. Service-Angebot

4. Service-Messgrößen

5. Geschäftsprozesse

6. Governance, Stakeholder &

Teamstruktur

7. Zeitachse/Meilensteine

8. PMO-Auftrag

(Zusammenfassung der

vorherigen Punkte)

1. Stellenbeschreibung &

Stellenbesetzung

2. Projektportfolio-Inventar &

Analyse

3. Definition von Methodik und

Standards

4. Bewertung und Aufbau von

Qualifikationen

5. PPM-Systemplan

1. Projektprüfung

2. Projektmanagement und

Monitoring

3. Mit Governance arbeiten

4. Re-Validierung mit der

Führungsebene

5. Bewerten und

Weiterentwickeln des

Reifegrads

Abbildung 1: Die PMO-Roadmap wird in aufeinander folgende Schritte heruntergebrochen, um Ihnen beim

Entwickeln des eigenen Plans zu helfen


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Planungsphase

In der Planungsphase dreht sich alles darum, Fragen wie: „Warum, was, wie, wer und wann?“ zu stellen und zu

beantworten. Die Antworten auf diese Fragen bilden die Kerninformationen, die in den offiziellen PMO-Auftrag

fließen. Die anfängliche Planungsphase sollte nicht abgeschlossen sein, bis Sie den PMO-Auftrag komplett und

die Unterstützung der wichtigsten Stakeholder und Kunden bestätigt haben, die im Planungsprozess identifiziert

wurden.

TABELLE 1: DIE FÜR DEN PMO-AUFTRAG BENÖTIGTEN INFORMATIONEN

Schlüsselplankomponenten Beantwortete Schlüsselfragen

WARUM? Aussage zum Zweck/Zielen Was sind der fundamentale Zweck und die Ziele des PMOs?

WAS? Umfang und Ziel-Reifegrad Welchen Umfang hat das PMO auf Grundlage der organisatorischen Anforderungen und des organisatorischen Reifegrads?

Welche Kern-Services bietet das PMO und wie wird deren Erfolg/Nutzen gemessen?

WIE? Geschäftsprozesse Wie werden die Services verwaltet und erbracht?

WER? Governance Kunden/Stakeholder Struktur des PMO-Teams

An wen berichtet das PMO?

Wer sind die Kunden und Stakeholder des PMOs?

Aus wem besteht das PMO-Team (Schlüsselpositionen, Organigramm)?

WANN? Zeitleiste/Meilensteine Wann wird das PMO einsatzbereit sein und wann werden die Kern-Services verfügbar sein?

ZUSAMMENFASSUNG Auftrag Diese einfache Zusammenfassung beantwortet die meisten/alle der hier gestellten Fragen

Festlegen des Zwecks und der Ziele

Zweck und Ziele des PMOs dienen als Leitfaden für das PMO-Team und bieten eine Grundlage für die

Kommunikation mit Geschäftsführung und Stakeholdern in der Projektmanagement- (PM) Community.

Businessorientierte PMOs, die danach streben, einen mehr strategischen und transformatorischen Einfluss zu

haben, legen demnach Ziele fest, die geschäftliche Veränderung und einen Beitrag zum Wertzuwachs

reflektieren. Traditionellere PMOs fokussieren sich dagegen mehr auf Durchgängigkeit bei den Prozessen und

kontinuierlichem Streben nach Verbesserungen. Mögliche Ziele können beispielsweise sein:

Besseres Ausrichten der Projektaktivitäten an der Unternehmensstrategie und Investitionsvorhaben

Kontinuierliches Einhalten von Projektmanagement-Prozessen und Methodik

Verbesserte Zusammenarbeit, besseres Wissensmanagement und besserer Austausch von Best Practices

Verfügbarkeit (Schulung) des erforderlichen Personals mit der entsprechenden Kompetenz, um zukünftige

Anforderungen aus den Bereichen IT und Business erfüllen zu können

Bestmöglicher Ressourceneinsatz und Kapazitätsmanagement

Einblick auf Führungsebene in Status, Probleme, Risiken, Kosten, u. ä. auf Ebene von Projekten,

Programmen und Portfolios


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Definition von Leistungsumfang und Zielreifegrad

Die (vorher definierten) Ziele Ihres PMOs müssen nun in Kontext mit seinem Leistungsumfang und dem

Zielreifegrad gesetzt werden. Der Leistungsumfang besteht dabei aus drei Ebenen: Projekt, Programm und

Portfolio.

Projekt. Der Fokus liegt auf PM-Schulung, Beratung und Coaching sowie auf Budgets, Terminplanung,

Ressourcen, Ergebnissen, Risiken und Messgrößen auf Projektebene.

Programm. Diese Ebene konzentriert sich auf die Koordination von Business- und IT-Projekten, die

Programmplanung, das Change/Risiko-Management, die Koordination des Projektabschlusses und die

Bewertung der Projektergebnisse.

Portfolio. Diese Ebene konzentriert sich verstärkt auf das Management beim Realisieren von Chancen, das

Wissensmanagement, die Definition des Portfolio-Umfangs, Gesamtinvestitionsvorhaben und deren

Ressourcenbedarf, die Bewertung von Chancen und Risiken und das Performance Monitoring.

Dabei ist es entscheidend, den derzeitigen Reifegrad in den Bereichen Informationstechnologie (IT) oder

Portfoliomanagement (PPM) zu kennen, um dann auch erreichbare, IT-Reifegradziele setzen zu können.

Capability Maturity Model Integration (CMMI) bietet ein weitverbreitetes, standardisiertes Framework für die

Beschreibung des Reifegrads einer IT-Abteilung:

Grad 1: Reaktiv. Methoden werden nicht dokumentiert, Projektabschlüsse, Budgets und Terminpläne

werden nicht kontrolliert. Sie steigen zum nächsten Reifegrad auf, wenn eine Methodik für Projekterfassung

und Zeitplanung, Zeiterfassung, Ressourcen-Zuteilung, Projektübersicht und Support definiert wurde.

Grad 2: Reproduzierbar. Prozesse werden noch nicht durchgängig eingehalten. Projekte überschreiten in

der Regel Budgets und Terminpläne. Sie steigen dann zum nächsten Reifegrad auf, wenn automatisierte

Prozesse für die Bereiche Projektkostenplanung, Risikominderung und Bedarfserfassung sowie

Ressourcenmanagement eingeführt wurden.

Grad 3: Proaktiv. Es besteht unternehmensweit eine Verpflichtung zu dokumentierten, standardisierten PM-

Verfahren und Projektabschlussprozessen. Sie steigen zum nächsten Reifegrad auf, wenn

Prozessautomatisierung und zusätzliche Funktionen wie Finanzverwaltung und

Geschäftsprozessmodellierung eingeführt wurden.

Grad 4: Bewertet. Key Performance Indikatoren (KPIs) wurden festgelegt und werden regelmäßig

überwacht. Der Abschluss von Projekten und Programmen erfolgt in vorhersehbarer und kontrollierter Art

und Weise. Sie steigen zum nächsten Reifegrad auf, wenn Klarheit herrscht, dass eine innovative „Kultur“ zur

Prozessverbesserung sich durchgesetzt hat.

Grad 5: Kontinuierlich verbessert. Prozesse werden regelmäßig auf externe Bereiche erweitert, bei der

Zusammenarbeit im Projektteam kommen State-of-the-Art-Praktiken zum Einsatz.

Eine einfache Matrix, die durch die Dimensionen Leistungsumfang und Reifegrad definiert wird, verdeutlicht

grafisch, wo sich ein Unternehmen heute befindet und wo es hofft, die Tools und den steigenden Einfluss des

neuen PMOs vorausgesetzt, über einen bestimmten Zeitraum zu sein. In Abbildung 2 beschreibt ein

Beispielunternehmen derzeit seine Ausrichtung als „projektorientiert“ und seinen organisatorischen Reifegrad als

„reaktiv“. (Reifegrad 1) Sein Ziel ist es, den Umfang von PPM-Praktiken so zu erweitern, dass auch ein Überblick

über Programm- und Portfoliomanagement (PPM) enthalten ist, während es sich in Richtung „reproduzierbar“ für

Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Praktiken im gesamten Unternehmen bewegt (Reifegrad 2).


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Abbildung 2: Eine Matrix auf Grundlage von Leistungsumfang und Reifegrad zeigt den Ausgangspunkt eines

Unternehmens und welchen Punkt es hofft, mit dem neuen PMO zu erreichen.

Erkennen von Schlüssel-Services, die für die Zielerreichung erforderlich sind

Nachdem Sie nun die wichtigste Mission/den Zweck des PMOs definiert haben, geht es in einem nächsten Schritt

darum, die Schlüssel-Services zu identifizieren, die das PMO anbieten wird, um seine eigenen Geschäftsziele zu

unterstützen. Abbildung 3 beschreibt unterschiedliche mögliche PMO-Serviceangebote, die von Services zur

Ausrichtung an Unternehmensstrategien bis zu einfachen Services für mehr Transparenz und zur Koordination

von Projektvorgängen reichen. Einige Unternehmen beschäftigen sich vielleicht nur mit ein paar dieser Bereiche,

andere wiederum gehen diese Bereiche im Zeitverlauf alle an.

Abbildung 3: Potentielle PMO-Serviceangebote reichen von Services zur Ausrichtung an Unternehmensstrategien

bis zu Services für mehr Transparenz und zur Koordination von Projektvorgängen.


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Die gewählten Service-Angebote sollten auf den Leistungsumfang des PMOs und den organisatorischen

Reifegrad abgebildet (und damit in Relation gesetzt) werden. Abbildung 4 liefert ein Beispiel von ausgewählten

Service-Angeboten, die dadurch identifiziert wurden, dass sie eine Erweiterung des Leistungsumfangs und

höhere Reifegradziele anstreben.

Abbildung 4: Service-Angebote sollten auf die definierten Ziele zu Leistungsumfang und Reifegrad abgebildet

werden

Definition der wichtigsten Service-Messgrößen

Messgrößen für das Bewerten der Performance eines jeden Service-Angebots müssen definiert werden.

Businessorientierte PMOs, die mehr „von außen nach innen“ arbeiten, sollten sich darauf konzentrieren, zu

externen Messgrößen wie Return on Investment (ROI), Time-to-Market (TTM) und Kundenzufriedenheit sowie

dem auf Unternehmensstrategien, Programme und Portfolios bezogenen Realisieren von Chancen beizutragen.

TABELLE 2: DEFINITION FÜR JEDES SERVICE-ANGEBOT

Möglicher Service Beispiel Messgröße/Erfolgskriterien

Ausrichten an der Unternehmensstrategie Anzahl der Projekte, die an den wichtigsten Unternehmensstrategien ausgerichtet wurden

Projekt-Zustand in Bezug auf Strategie

Konsistenz bei Methodik und Prozessen Anteil an Projekten, die einer anerkannten Methodik folgen

Anteil an Meilensteinen oder Projektphasen, die wie geplant abgeschlossen wurden

Anteil an Projekten, die termingerecht abgeschlossen wurden

Collaboration und Wissensmanagement Anzahl an Best Practice-Dokumenten, die in die Wissensdatenbank eingestellt wurden

Anzahl an Problemen, die gelöst wurden, weil von früheren Erfahrungen profitiert wurde

Berufliche Weiterbildung Anzahl von zertifizierten PMs oder PMs, die in einem Unternehmensprozess geschult wurden

Anzahl der durchgeführten Schulungen

Prozentuales Senken der Ausgaben für Subunternehmer/externe Unterstützung


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Personalmanagement Prozentuale Verbesserung beim Personaleinsatz

Prozentuale Verbesserung bei der Mitarbeiterzufriedenheit

Problem- und Risikomanagement Anzahl der dokumentierten Probleme, Anzahl der gelösten Probleme

Anzahl schwerwiegender Probleme

Anteil bereits älterer Probleme

Definition von Geschäftsprozessen

Der nächste Schritt besteht darin, sich Gedanken zu machen, wie die Services verwaltet und erbracht werden.

Tabelle 3 bietet eine Beschreibung von beispielhaften Durchführungsmechanismen, die typischerweise eingesetzt

werden, um unterschiedliche Service-Angebote eines PMOs zu operationalisieren.

TABELLE 3: TYPISCHE DURCHFÜHRUNGSMECHANISMEN FÜR PMO-SERVICE-ANGEBOTE

Möglicher Service Beispiel für Leistungsumfang/Fokus Ziel-Durchführungsmechanismus

Ausrichten an der Unternehmensstrategie

Ausrichten an Unternehmensstrategien

Das PPM-System liefert Funktionen zur Strategieausrichtung mit Listen, Reports und Übersichten

Konsistenz bei Methodik und Prozessen

Fokussierung auf Standards und einheitliche Methodik bei Projektdurchführung, Risikoerkennung und Problemlösung

Methodik-Erfahrung und Wissenstransfer über Weiterbildungsmaßnahmen

Konsistente Durchführung wird durch PPM-System durchgesetzt

Collaboration und Wissensmanagement

Best Practice-Projekte, Tools und Vorlagen

PPM-Community

Eine weltweit verfügbare webbasierte Wissensdatenbank auf Grundlage des Dokumenten-Repository eines PPM-Systems

Berufliche Weiterbildung Methodik-Training und Zertifizierung Durchführung über eine Blended Learning-Softwareplattform (Information and Learning Technologie [ILT] und E-Learning)

Personalverwaltung Personalverwaltung mit dem ursprünglichen Fokus auf Transparenz bei der Personaleinteilung und grundlegendem Personaleinsatz

Dies ist die Kernfunktion einer PPM-Softwarelösung

Definition von Governance, Stakeholdern und der Struktur des PMO-Teams In diesem Schritt muss sich der PMO-Plan mit den unterschiedlichen „Wer“-Fragen beschäftigen. Wer wird die

Service-Angebote erbringen, die identifiziert wurden? Wer ist der Kunde für diese Services und wem ist das PMO

Rechenschaft schuldig für die Durchführung dieser Services?


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Dabei sollte der Plan insbesondere

direkte Reporting-Beziehungen und Dotted-Line-Sponsoren/Fürsprecher identifizieren,

die organisatorische Struktur mit Rollen und Verantwortlichkeiten definieren,

um Zustimmung der Stakeholder werben und diese dann erfassen.

Abbildung 5: Der PMO-Plan sollte die organisatorische Struktur und die Reporting-Beziehungen definieren

Erstellen einer Zeitachse und Festlegen der Meilensteine Jeder Plan muss klar und deutlich die wichtigsten Projektphasen und Meilensteine festlegen. Abbildung 6 schlägt

einige wesentlichen Meilensteine für die drei Hauptphasen dieses PMO Starter Kits (Planen, Implementieren,

Verwalten) vor.Abbildung

6: Das Durcharbeiten der PMO-Rolloutphase enthält einige wesentliche Meilensteine.


9

Den PMO-Auftrag veröffentlichen

Nachdem alle „Warum, was, wie, wer und wann“-Fragen beantwortet sind, ist das PMO in der Lage, seinen

offiziellen Auftrag zu veröffentlichen und zu kommunizieren. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um eine

Zusammenfassung der folgenden Informationen:

Zweck und Ziele des PMOs. Präzise Aussagen zu Zweck und Zielen

Leistungsumfang und Fokus des PMOs. Definition des Leistungsumfangs und des Fokus des PMOs und

des Ziel-Reifegrades (soweit anwendbar)

Service-Angebote und Messgrößen. Definition der Service-Angebote (in Ausrichtung an den

Leistungsumfang und den Reifegrad des PMO), Erfolgskriterien und Messgrößen plus eine grundlegende

Zeitachse der wichtigsten Meilensteine bei der Service-Erbringung

PMO-Prozesse. Beschreibung, wie die PMO-Prozesse verwaltet und durchgeführt werden

Organisationsstruktur des PMOs. Beschreibung der Organisationsstruktur und der Kommunikationswege

sowie Liste des wichtigsten Personals einschließlich PMO-Sponsoren und Stakeholder

Autorität des PMOs. Aussagen zur Autorität des PMOs und Liste mit Unterschriften der Sponsoren und

wichtigsten Stakeholder und/oder genehmigenden Personen des PMO-Auftrags

Implementierungsphase

Definition von Schlüsselpositionen/Stellenbeschreibungen

Der erste Schritt in der Implementierungsphase ist das Umsetzen des Personalplans. Da eine grundsätzliche

Teamstruktur ja bereits definiert wurde, ist es nun an der Zeit, die Definition der Schlüsselpositionen und

Stellenbeschreibungen zu verfeinern und mit dem Recruiting-Prozess zu beginnen. Beschreibungen für

Schlüsselpositionen/Stellenbeschreibungen sind zum Beispiel:

PMO-Leiter. Legt eine strategische Richtung fest; definiert, verwaltet und dokumentiert KPIs; erstellt und

pflegt die Dokumentation zu Tools, Vorlagen, Best Practices und Methodik

PM-Manager/Support. Verwaltet die PM-Personalressourcen und bietet PM-Coaching und Beratung; kann

auch an strategischen Projekte mitarbeiten; erfasst unternehmensweit die Personalkapazitäten und den

Personaleinsatz; unterbreitet Vorschläge für die optimale Personaleinteilung

Manager Training/Berufliche Weiterbildung. Überprüft die Qualifikation und Kompetenz sowohl auf

persönlicher wie auf Team-Ebene und erkennt Lücken; entwickelt und liefert einen Lehrplan/ein

entsprechendes Service-Angebot und Zertifizierungsprogramm

PMO-Analyst. Verwaltet eine PMO-Übersicht und die entsprechenden Reports, unterstützt Projektteams

beim Reporting und Erfassen von Projektdaten; bietet Systemsupport und Verwaltung (wie zum Beispiel eine

Projekt-Inventar-Datenbank, eine Wissensdatenbank und eine Collaboration-Plattform)


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Projekt-Inventar zusammenstellen und analysieren

Für jedes laufende und vorgeschlagene Projekt sollte das PMO grundlegende Informationen sammeln wie zum

Beispiel:

Projektnamen, Beschreibung und Umfang

Ausrichtung (Geschäftsbereich, Programm, Initiative, Strategie, Portfolio)

Projekttyp

Projektpersonal (PM, Projektsponsor, Projektteam)

Antragsteller und interne Priorität

Termine (geplant, tatsächlich)

Finanzmittel (Budgets, Kosten, ROI, genehmigte Veränderungen)

Offene Probleme

Haben Sie diese Informationen gesammelt, müssen Sie sie analysieren, um (1) mögliche Probleme und Chancen

zu erkennen, die derzeit bestehen, und (2) Messgrößen für den Basisplan für zukünftige Trend- und

Vergleichsanalysen erstellen. Ergebnisse dieser Analyse, die zu einer kurzfristigen Reaktion führen, können

beispielsweise sein:

„Projekte sind generell nicht an den Unternehmenszielen ausgerichtet.“

„Wir haben einige verbreitete Probleme wie zum Beispiel …“

„Projekte mit bestimmten Attributen laufen generell aus dem Zeitplan.“

„Wir haben Probleme bei den Projektkosten/Kostenprognosen.“

Definition von Schlüsselmethodik und Standards

Dieser Schritt definiert die Schlüsselmethodik und entsprechende Standards. Darin enthalten ist die Methodik zur

Projektdurchführung, die das PMO durch Schulung, Coaching, Beratung, Tools und Vorlagen (z.B. Agile für IT,

Stage-Gate für Produktneuentwicklung und Six Sigma/Definieren, messen, analysieren, verbessern, kontrollieren

[DMAIC] bzw. Lean für Prozessverbesserung) unterstützt.

Darin enthalten ist darüber hinaus das Festlegen von Standards für projektbezogene Konzepte und Attribute wie

Probleme, Risiken und Veränderungen und deren Auslöser sowie standardisierte Prozesse für damit verbundene

Aktivitäten wie das Festlegen von Zuteilungen, die Einführung von Qualifikationen, das Auslösen von

Eskalationen, das Finden von Lösungen und die Kommunikation.

Qualifikationen bewerten und einen Weiterbildungsplan erstellen

Die meisten PMOs werden damit beauftragt, die Projektmanagement-Qualifikationen sowie den allgemeinen

Reife- und Kompetenzgrad des Teams zu verbessern. Um dies zu erreichen, muss zuerst eine Bewertung der

vorhandenen Qualifikationen durchgeführt werden, um daraus einen Benchmark zu etablieren. Danach sollte ein

Weiterbildungsplan erstellt werden – sowohl auf Teamebene wie auf persönlicher Ebene – der sich darauf

konzentriert, die Lücken zwischen dem Benchmark und dem als Ziel vorgegebenen Grad an Qualifikation und

Kompetenz zu schließen.


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Die daraus entstehenden Förderpläne sollten in Koordination mit den Bereichs- und Personalmanagern erstellt

werden. Als Option kann auch ein Zertifizierungsprogramm eingeführt werden, um das Erreichen einer

bestimmten Kompetenz und Qualifikation zu bewerten und anzuerkennen. Für das Erfassen der

Weiterbildungspläne, der Schulungen, der Zertifizierungen und des Feedbacks über die Schulungseffizienz

sollten entsprechende Systeme zum Einsatz kommen. Zur Durchführung der gesamten oder nur eines Teils der

Qualifikationsbewertung, der Weiterentwicklungsplanung und des Schulungsverlaufs kann auch ein Outsourcing

in Betracht gezogen werden.

Erstellen eines Plans für ein Projekt- und Portfolio Management-System

Der Systemplan hängt vom ursprünglichen und projektierten Leistungsumfang und der Größe des PMO-Teams

sowie den projektintensiven Bereichen ab, die es bedient. Eine geeignete Lösung kann von einer Excel-Datei bis

zu einem unternehmensweiten On-Demand PPM-System reichen, es würde also wenig Sinn machen, an dieser

Stelle detailliertere Richtlinien zu liefern. Deshalb nachfolgend nur einige allgemeine Best Practices.

Die Anforderungen an das System sollten die PMO Service-Angebote abbilden wie zum Beispiel Funktionen zu

Strategieausrichtung, Personaleinsatz, Konsistenz bei der Projektdurchführung, gemeinsamen Nutzen von Best

Practices und Collaboration, integrierte Schulungsverwaltung und Projekterfassung (in Bezug auf Faktoren wie

Status, Probleme, Risiken, Terminplan und Zeit).

Das System sollte eine einfache Möglichkeit bieten, Messgrößen zu Projekten, Programmen und Portfolios zu

dokumentieren, die für jedes Service-Angebot festgelegt wurden. Dies schließt auch die Funktion ein,

Übersichten und Reports einfach zusammenzustellen, zu teilen, auszudrucken und zu kommunizieren.

Abschließend sollte sichergestellt sein, dass es soweit notwendig einen durchdachten Plan für die Integration mit

bestehenden Systemen gibt und dass genügend Wert auf die Systemschulung gelegt wird. Diese Schulungen

sollten jedem angeboten werden, der in den Projektmanagementprozess involviert ist.

Management-Phase

Projektprüfungen

Führen Sie regelmäßig Projekt- und Programmprüfungen durch. Wenn Sie sich auf Projekte konzentrieren,

überprüfen Sie:

die konsistente Projektplanung, -durchführung und –dokumentation

den Projektfokus auf Leistungsumfang und Ziele

die Aufgabenverteilung und den Reporting-Prozess sowie die Ergebnisse

Probleme und Veränderungen

die Effizienz bei der Projektkommunikation

Wenn Sie sich auf Programme konzentrieren, überprüfen Sie:

den Grobzeitplan und die Zusammenfassung von Problemen/Kosten

inwieweit gegenseitige Projektabhängigkeiten erfüllt und dokumentiert werden

Wenn Sie sich auf beides konzentrieren, bewerten Sie die Teamqualifikation und bieten Sie bei Bedarf

Schulungen an.


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Einführen eines Projekt-Kontroll- und Management-Modells

Bei allen laufenden Projekten ist es wichtig, einen Prozess für die Kontrolle der Veränderungen bei Projektstatus,

Risiken, Kosten, etc. einzuführen. Dieser Prozess deckt darüber hinaus Teilprozesse für das Erkennen dieser

Veränderungen, das Qualifizieren und/oder Quantifizieren ihrer möglichen Auswirkungen, das Kommunizieren

und das Eskalieren der Auswirkungen an die relevanten Stakeholder ab. Darüber hinaus sind darin das Auslösen

von entsprechenden Aktionsplänen zur Problemlösung oder Problemminderung enthalten.

Abbildung 7: Führen Sie einen Prozess zum Erkennen von Veränderungen, dem Quantifizieren und

Kommunizieren ihrer Auswirkungen und dem Auslösen von Aktivitäten zur Lösung ein

Mit Governance arbeiten

Die fortlaufende Unterstützung durch die Governance-Instanz für das PMO ist entscheidend für das langfristige

Überleben eines PMOs. Obwohl diese Instanz auch am Fortschritt auf Projektebene interessiert ist, befürchtet sie

mehr strukturelle Veränderungen sowie Veränderungen bei strategischen Prozessen bzw. strategischer

Ausrichtung. In dieser Beziehung mag es gut für ein PMO sein, eine beratende Rolle zu spielen, damit es sofort

bereit steht, um Projektempfehlungen in den folgenden vier Bereichen zu geben:

Projekte empfehlen. Das PMO sollte in der Lage sein, Projekte zu empfehlen und zu rechtfertigen, die

weiter durchgeführt werden sollten.

Projekte stoppen. Das PMO sollte Empfehlungen aussprechen, wenn Projekte gestoppt werden sollen, und

zwar auf Grund von Messgrößen (Performance), doppeltem Aufwand, Fehlen an strategischer Ausrichtung,

Bedenken in Bezug auf Personalengpässe, u. ä.

Projekte konsolidieren. Das PMO sollte Möglichkeiten erkennen, unterschiedlich verteilten Projektaufwand

auf ein einzelnes Projekt oder Programm zu konsolidieren, um eine höhere Effizienz bei der


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Projektdurchführung oder Ergebniskoordination zu erreichen oder um Aufwand und Personal neu zu

fokussieren.

Neue Prioritäten vergeben. Das PMO sollte in der Lage sein, Empfehlungen zu geben in Bezug auf

Projektprioritäten und Gelegenheiten, Projektressourcen zu verschieben.

Re-validieren mit der Führungsebene

Das PMO sollte in der Lage sein, zu jeder Zeit Antwort auf Fragen geben zu können wie zum Beispiel:

Liefern wir einen Nutzenbeitrag?

Sind Änderungen notwendig?

Haben wir dazu beigetragen, dass unser Reifegrad die nächste Ebene erreicht?

Können wir kritische Fragen beantworten?

Führen wir die richtigen Projekte durch?

Kennen wir den aktuellen Status aller Projekte?

Bearbeiten, eskalieren und lösen wir Projektprobleme?

Verfügen Projekt- und Programmanager über die richtigen Schulungsmöglichkeiten?

Wie sieht unser Personaleinsatz insgesamt aus?

Den Reifegrad des Project Management Offices erhöhen

Das bereits weiter oben genannte CMMI betraf den Reifegrad der IT-Abteilung, für das das PMO tätig ist. Doch

auch das PMO selbst muss reifer werden. Das PMO-Reifegradmodell, das unten dargestellt ist, liefert einen

Ausgangspunkt zum Modellieren eines geeigneten organisatorischen Evolutionspfads. Da der Business-Kontext –

einschließlich Ziele, treibende Faktoren, organisatorische Struktur und Kultur – für jedes Unternehmen einmalig

ist, kann das Reifegradmodell nur als Vorlage und Ausgangspunkt für weitere Diskussionen darüber angesehen

werden, wie der effektivste und erfolgreichste Pfad aussehen kann.

Abbildung 8: Diese Darstellung zum PMO-Reifegrad bietet einen Ausgangspunkt zum Modellieren eines

geeigneten Evolutionspfades innerhalb Ihrer Organisation


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Fazit

Wenn Sie damit beauftragt wurden, ein PMO aufzubauen und zu verwalten, werden Ihnen die Schritte, die in

diesem Dokument beschrieben wurden, als Ausgangspunkt dienen. Nachdem Sie diesen Schritten gefolgt sind

und nun über eine detaillierte Beschreibung verfügen, wie Sie ihr PMO organisatorisch starten und

weiterentwickeln werden, können Sie diesen Plan an die entscheidenden Stakeholder kommunizieren und

danach den Plan natürlich in die Tat umsetzen.


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