OPTIMISER MON ORGANISATION MARKETING - ExpertinBox · Le street marketing (marketing de rue) 36...

LIVRE BLANC :

OPTIMISER MON ORGANISATION MARKETING

Organisation, évolution, place et rôle du marketing au sein de votre entreprise.

V 0.1 - Septembre 2012

Optimiser mon organisation marketing

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SOMMAIRE Chapitre 1 : Présentation et objectifs 5

Chapitre 2 : L’enjeu Marketing. 7

2.1 : Rappel 7

2.1.1. Définition généraliste 7 2.1.2. Domaines d’intervention 8

2. 2 : La place et le rôle du marketing dans l’entreprise 9

2.2.1. Fédérer pour mieux vendre 9 2.2.2. Une organisation marketing efficace 10

2.3 : L’enjeu marketing 12

2.3.1. Les Forces de Porter 12 2.3.2. Les fonctions marketing pour répondre aux menaces qui pèsent sur l’entreprise 14 2.3.3. En synthèse, que doit apporter la fonction marketing à l’entreprise ? 15

Chapitre 3 : Les grandes formes d’organisation 17

3.1 : Les métiers du marketing traditionnel 17

3.1.1. Le chargé(e) d’études marketing 17 3.1.2. Le chef de produit 17 3.1.3. Le Responsable / Directeur Marketing 18 3.1.4. Le spécialiste en marketing direct 18 3.1.5. Le responsable de base de données clients 19

3.2 : Les métiers du web marketing 20

3.2.1. Précaution 20 3.2.2. Le Responsable Marketing Online ou Responsable Marketing Internet 20 3.2.3. Le Responsable CRM/Fidélisation 20 3.2.4. Les spécialistes du référencement 21 3.2.5. Le Webmaster (Webmestre en français) 22 3.2.6. Le Trafic Manager 22 3.2.8. Le Responsable Affiliation et Partenariats 23 3.2.9. Le Community Manager (social media marketing) 23

3.3 : L’organisation marketing classique. 24

3.3.1. Présentation et recommandations 24 3.3.2. Le râteau léger 26 3.3.3. Le râteau 27 3.3.5. La pyramide 29



3.4 : L’organisation marketing étendue. 29

3.4.1. La communication 29 3.4.2. La Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM en anglais – Customer Relationship Management). 30 3.4.3. L’organisation 360° 32 3.4.4. Conclusion 33

Chapitre 4 : Pourquoi faire évoluer votre organisation 34

4.1 : Les clients changent, le marketing aussi. 34

4.1.1. Introduction 34 4.1.2. Les nouvelles formes de marketing 35

4.1.2.1. Le marketing collaboratif ou participatif 35 4.1.2.2. Le marketing expérientiel 35 4.1.2.3. Le street marketing (marketing de rue) 36 4.1.2.4. Guerilla Marketing 36 4.1.2.5. Le Marketing Viral (ou marketing de propagation) 36 4.1.2.6. Le Marketing tribal 37 4.1.2.7. Le Wait marketing ou marketing de l’attente 37 4.1.2.8. Le Marketing mobile 38

4.2 : La concurrence s’intensifie et l’environnement change, le marketing

réagit. 38

4.3 : La recherche de rentabilité 40

4.4 : La fonction marketing est de plus en plus transversale 41

4.5 : Quel retour sur investissement pour le marketing 41

4.5.1. Fonction Stratégique 42 4.5.2. Fonction Etudes et Veille 42 4.5.3. Fonction Produits 42 4.5.4 Fonction Marketing Opérationnel 42 4.5.5. Marketing Internet 43

Chapitre 5 : Méthodologie du changement 45

5.1 : Préparez l’arrivée du marketing dans votre entreprise. 45

5.1.1. Quelques rappels avant de vous lancer 45 5.1.1.1 .La résistance au changement 45 5.1.1.2. L’idée du patron : 45 5.1.1.3. La rumeur, puis la peur : 46 5.1.1.4. Le formel et l’informel : 46

5.1.2. Adoptez la marketing attitude 46 5.1.2.1 Etudiez votre marché: les collaborateurs de votre entreprise 46 5.1.2.2. Etudiez les forces et les faiblesses (internes) de l’organisation actuelle 47 5.1.2.3. Identifiez les opportunités et les menaces de l’organisation actuelle 47



5.1.2.4. Identifier la nature du changement proposé : 47 5.1.2.5 Changement de culture et d’organisation : traitez les objections 48

5.1.3. Vous vous lancez : donnez le Go ! 51 5.1.3.1. Choix du mode de communication 51 5.1.3.2 Les points clés de l’annonce (liste non exhaustive) et de la note de lancement : 51

5.2 : Organisez pour diagnostiquer. 52

5.2.1. Organisation du projet 52 5.2.1.1. A qui confier la responsabilité ? 52 5.2.1.2. Constituer l’équipe de travail (l’équipe projet) 55 5.2.1.3. Définir les objectifs 56 5.2.1.4. Planifier 56

5.2.2. Diagnostic et choix de la structure cible. 57 5.2.2.1. Recueil des informations et diagnostic 57 5.2.2.2. L’outil de simulation et d’aide à la décision 59

5.3 : Pilotez. 59

Chapitre 6 : Conclusion 61

6.1 : L’organisation marketing, organe de cohésion dans l’entreprise 61

6.2. : L’organisation marketing : source de réactivité, compétitivité, rentabilité. 62

Chapitre 7 : Glossaire 63

Chapitre 8 : Références 70

Chapitre 9 : Mentions légales 73



Chapitre 1 : Présentation et objectifs

Le positionnement de la fonction marketing dans l'entreprise a évolué ces dernières années. Longtemps considérée comme consommatrice de ressources elle jouit désormais d'une vraie reconnaissance, grâce aux dernières évolutions qui permettent de mieux chiffrer et donc mieux mesurer ses retombées. Les évolutions technologiques contribuent largement

à cette nouvelle tendance. Par ailleurs, un environnement concurrentiel toujours plus exacerbé, une internationalisation croissante et une hyper réactivité des clients, poussent les entreprises à mieux organiser et planifier la sortie de nouveaux produits ou services. Une fonction marketing efficace, adaptée à la taille de l’entreprise, petite ou grande, et de son marché est désormais indispensable pour contribuer à un développement soutenu et rentable.

Dans ce contexte nous vous proposons de vous accompagner dans votre réflexion sur l’organisation de la fonction au sein de votre propre entreprise. Ce guide a pour objectif de vous faire partager les bases classiques d’organisations marketing qui sont le socle des organisations modernes, mais aussi d’aller plus loin en mettant en lumière les tendances actuelles de la fonction et son devenir.

Par ailleurs, nous essaierons de vous éclairer sur les raisons qui peuvent justifier une adaptation ou un changement dans votre



organisation marketing actuelle, que celle-ci-soit à l’état embryonnaire, ou au contraire déjà bien structurée.

Enfin nous vous proposerons la méthodologie qui doit vous permettre d’amorcer ce changement dans la sérénité avec le souci de fédérer autour de cette évolution les membres de votre entreprise qui pourraient être impactés.



Chapitre 2 : L’enjeu Marketing.

2.1 : Rappel

2.1.1. Définition généraliste

Le marketing consiste pour l’entreprise à satisfaire au mieux ses clients dans le respect des contraintes de rentabilité qu’elle s’est fixées, souvent sous l’influence de ses actionnaires. Il s’agit donc de manier un paradoxe permanent ou plus exactement de cultiver l’équilibre de forces antagonistes. Pour l’illustrer, examinons rapidement les deux extrêmes en nous plaçant tour à tour dans la peau du client puis dans celle de l’actionnaire:

Le client : je veux acheter un produit ou un service d’une qualité irréprochable (zéro défaut), peu coûteux voire gratuit, qui réponde parfaitement à mon attente en tant qu’individu, qui évolue avec moi dans le temps, qui me soit remplacé en cas de panne ou de défaillance…

L’actionnaire : je veux vendre très cher, à des millions d’exemplaires, un produit ou un service peu coûteux à fabriquer, qui m’assure une rentabilité à court terme élevée…

Bien entendu, ni l’une ni l’autre de ces deux positions extrêmes n’est le reflet de la réalité. Le rôle du marketing est justement de conduire à l’équilibre, dans des conditions économiques satisfaisantes, par la satisfaction des clients d’une part et des



multiples parties prenantes à l’entreprise (dont l’actionnaire) d’autre part.

Sauf si votre entreprise se place sur un marché où la demande est durablement supérieure à l’offre, vous faites donc déjà du marketing.

2.1.2. Domaines d’intervention

Pour atteindre son objectif, la fonction marketing doit donc simultanément au sein de l’entreprise intervenir dans trois domaines.

L’analyse de la demande : elle devrait être permanente dans un environnement concurrentiel. Elle doit permettre de connaître les tendances de fonds du marché sur lequel se trouve l’entreprise ; tendances chiffrées (suis-je sur un marché en développement, mature ou en déclin) ; tendances des attentes (les besoins, les motivations d’achats de mes clients évoluent-ils ?); tendances concurrentielles (qui sont mes concurrents, que font-ils ?).

La création et la vie des produits : que l’on se place dans l’environnement industriel ou dans celui des services (ne parle-t-on pas d’ailleurs de l’industrie des services ?), la fonction marketing doit intervenir dès l’amont du processus de création jusqu’en aval au moment de la vente et même ensuite



(fidélisation). Positionner le marketing en dehors, ou à côté du processus de création serait une erreur. On demeurerait alors dans une stratégie d’entreprise qui resterait fondée sur la démarche produit (demande supérieure à l’offre), qui consiste à fabriquer puis chercher à vendre au plus grand nombre.

Sauf cas particulier, l’environnement moderne laisse aujourd’hui peu de place à cette approche.

L’analyse financière : sans être maître des analyses de bilan, le marketer, ou celui qui prend en charge cette fonction, doit inévitablement intégrer la dimension financière dans son approche. Il doit ici faire preuve de pragmatisme et souvent de capacité de négociation. Il va en effet devoir concilier la réponse aux attentes du client (souvent coûteuse) et les contraintes économiques de développement du produit/service et de sa commercialisation. Il affrontera donc en interne des réactions opposées aux intérêts du client. Il doit ainsi être capable de démontrer au final que le nouveau produit ou la modification apportée à un produit existant, fournira à l’entreprise un bénéfice (au final financier) qui nourrit l’un des objectifs stratégiques qu’elle s’est fixée (eg. Développer le nombre de client, augmenter le panier moyen, augmenter la rentabilité…).

2. 2 : La place et le rôle du marketing dans l’entreprise

2.2.1. Fédérer pour mieux vendre

Nous venons de le voir le marketing ne peut être une fonction « à part » dans l’entreprise. Au final il est au service de la vente et donc du client. Il a pour objectif de vendre mieux selon la ligne directrice que s’est fixée l’entreprise (augmentation du CA, de la rentabilité…). Il s’agit donc d’apporter à celle-ci des éléments d’efficacité dont elle ne



dispose pas à priori ou qu’elle n’exploite pas suffisamment, notamment dans le domaine de la connaissance de ses clients et marchés (actuels ou futurs).

Une des préoccupations majeures du marketing, consiste alors à diffuser ces apports de connaissance et cette vision centrale du client au sein de l’entreprise de manière à ce que chaque fonction ou compartiment puisse en tirer un bénéfice concret dans l’exercice de son métier (finance, RH, …). On comprend vite alors la difficulté et la position délicate que peuvent occuper les acteurs du marketing. Les habitudes de travail éprouvées, les certitudes personnelles ainsi que l’histoire de l’entreprise sont autant de freins au développement même du métier. Ses représentants se doivent donc d’agir avec tact, humilité et patience…mais cela ne suffit pourtant pas.

2.2.2. Une organisation marketing efficace

Il ne suffit pas de décréter la mise en place d’une organisation marketing, quelle qu’en soit la taille, pour que celle-ci soit considérée comme un succès. Elle nécessite une prise de conscience générale et doit s’apparenter à un état d’esprit, voire à une évolution de la culture d’entreprise. On identifie ainsi trois piliers fondateurs d’une démarche marketing réussie.

L’implication du management de l’entreprise est primordiale. La fonction et la démarche marketing doivent être assumées ouvertement et appuyées par la direction de l’entreprise. Le marketing n’est pas un concept abstrait. Il s’agit au contraire d’en faire une démarche pragmatique qui se traduit de manière



factuelle dans la vie de l’entreprise, par des gains de parts de marché ou de rentabilité. On devrait donc retrouver les dirigeants de l’entreprise, aux premiers rangs des convaincus afin de donner au marketing la légitimité nécessaire à son succès. La nomination ou le recrutement de collaborateurs, doit prendre en compte cette dimension et veiller à intégrer à la fois des savoir faire experts mais aussi des savoirs être, visant à promouvoir humblement la fonction dans l’entreprise.

L’écoute du client doit constituer le deuxième facteur clé du succès : cela passe ainsi par des moyens adaptés à la taille de l’entreprise et qui permettent de capter en permanence le pouls de la clientèle et du marché. C’est pour cette raison, que quelque soit la taille de l’organisation mise en place, celle-ci doit comprendre une partie dévolue aux études marketing et à la veille concurrentielle. Il n’est pas possible de réaliser et faire vivre des produits ou services sans connaître régulièrement l’état de la cible et du marché. Les techniques récentes permettent aisément de mettre en place les capteurs minimum nécessaires à la bonne observation de l’environnement de l’entreprise.

Tous les acteurs de l’entreprise doivent être encouragés : nous l’avons vu, la tendance naturelle à l’immobilisme peut freiner significativement la démarche marketing même si son but ultime est le développement de l’entreprise (bénéfique pour tous) au travers de la satisfaction du client. Dans ce contexte, la stimulation permanente des collaborateurs de l’entreprise doit être vue comme le troisième pilier incontournable. Elle passe alors par deux vecteurs majeurs :

Une communication interne axée sur le client, le marché et l’activité de la structure marketing. Elle peut prendre diverses formes (lettre mensuelle, réunions



d’information…) mais dans tous les cas elle doit rapprocher le lecteur ou l’auditeur interne du client final, de ses besoins, de ses attentes et de ses motivations. Chacun doit en fin de compte se sentir concerné et au minimum intéressé par « la vie de son client ».

Une démarche de développement des produits et services axée sur la collaboration entre services de l’entreprise. Le marketing, après une période de réflexion assez courte, devrait associer les différents compartiments de l’entreprise au développement du produit / service. Cela doit contribuer largement à une cohésion d’ensemble beaucoup plus efficace. Cependant dans la pratique on observe souvent une réflexion purement marketing qui tente de livrer un produit quasiment fini. Ceci peut conduire à des situations de blocage où la recherche initiale d’efficacité est largement mise à mal.

2.3 : L’enjeu marketing

2.3.1. Les Forces de Porter



Dès lors que l’entreprise se situe sur un marché concurrentiel, ce qui est vrai dans 99% des cas, l’enjeu est tout simplement le développement de l’entreprise et à terme sa survie. Toutes les entreprises ont aujourd’hui une « volonté marketing ». Autrement dit, chaque dirigeant sait combien cette dimension est importante pour son entreprise. Cependant nombre de PME ne sont pas encore dotées de dispositif ou d’organisation adaptée à leurs besoins. Cela signifie qu’à court terme, elles sont soumises à plusieurs menaces importantes dans l’environnement concurrentiel dans lequel elles évoluent, et que rien n’est fait pour connaître et contrer ces menaces. Celles-ci sont schématisées dès 1979 par Michael Porter de la façon suivante :

1. La concurrence du secteur : c’est la première force citée spontanément par les chefs d’entreprise comme étant à l’origine des difficultés de développement. Elle est le résultat d’un nombre important de paramètres : votre secteur est-il fortement concentré (nombre et taille des acteurs), existe-t-il des perspectives de développement (secteur porteur ou pas), existe-t-il des barrières à l’entrée…

2. Le pouvoir de négociation des clients : vos clients sont-ils nombreux ou au contraire concentrés, peuvent-ils facilement changer de fournisseur (ex : votre entreprise fournit elle un produit standard ?)…

3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : quelle est la capacité de vos fournisseurs à vous imposer leurs conditions (tarifs, qualités…). Pouvez-vous en changer facilement ?

4. La menace des nouveaux entrants : plus il existe de barrières à l’entrée, moins cette menace est forte. Existe-t-il des mesures



protectionnistes (quotas…), une réglementation contraignante, des standards largement diffusés, avez-vous déposé des brevets…

5. La menace des produits de substitution : existe-t-il en dehors de votre marché un ou des produits qui pourraient répondre au même besoin que celui auquel vous répondez ? L’exemple maintes fois cité du MP3 vs le CD n’est plus à rappeler.

On ajoute en général à ces cinq menaces, le rôle des pouvoirs publics. Celui-ci ne constitue pas une force à part entière mais se retrouve porté par chacun des 5 éléments décrits ci-dessus. On se doit donc bien entendu d’être attentif aux différentes actions, réformes, mesures, réglementations en place ou à venir (fiscalité, social, soutien à certains secteurs…)

2.3.2. Les fonctions marketing pour répondre aux menaces qui pèsent sur l’entreprise

La fonction veille, permettra d’apprécier la réelle pression concurrentielle (1) et de détecter en amont la présence d’entrants potentiels (4) ainsi que l’éventuelle apparition de produits de substitutions (5).

La fonction études permettra d’apprécier le véritable pouvoir de négociation du client (2) en se nourrissant de la fonction veille en plus des études clients menées régulièrement. Par ailleurs, elle permettra de bâtir ou d’adapter l’offre en vue de satisfaire davantage le client final, contribuant ainsi à le rendre plus fidèle, et donc potentiellement moins prompt à la négociation.

La fonction produits/services : elle est au cœur du dispositif marketing. Si elle est correctement positionnée (dès l’amont dans le processus de création des produits), elle va permettre d’intégrer les relations fournisseurs (3), de répondre aux attentes du client (2), en s’inspirant des tendances de marché (1, 4 et 5).



La fonction marketing opérationnel : elle met en œuvre tous les outils de relation avec le client (marketing direct de type mailing, e-mailing, couponing, newsletter…) Elle constitue le liant final qui va promouvoir vos produits/services auprès de vos clients ou prospects. C’est également elle qui doit établir/renforcer la relation de proximité qui vous unit à vos clients (2). Elle constitue aujourd’hui un élément de distinction fondamental dans un environnement hautement concurrentiel (1). Dans le cas de structures suffisamment étoffées, elle s’appuiera naturellement sur la fonction communication de l’entreprise.

La fonction appelée marketing stratégique : il s’agit principalement d’une fonction d’analyse et d’encadrement qui s’appuie majoritairement sur les études et la veille afin de construire avec le management de l’entreprise, la vision à moyen/long terme du développement de celle-ci. Selon la taille de l’entreprise, cette fonction pourra être assurée par le Directeur Marketing ou par le dirigeant lui-même.

2.3.3. En synthèse, que doit apporter la fonction marketing à l’entreprise ?

Donner au chef d’entreprise et au management de l’entreprise une vision claire et actualisée de son environnement (ses produits, ses marchés, ses clients, la réglementation...).

Aider à anticiper les évolutions de cet environnement et innover pour se différencier.

Contribuer largement à la vision moyen terme de l’entreprise (stratégie).

Aider toute l’entreprise à adopter une démarche client. C’est toute l’entreprise qui cherche à satisfaire ce dernier.



Vendre en interne l’optique marketing (vs l’optique production, l’optique produit, l’optique vente).

Apporter de la rigueur dans la créativité et l’innovation (équilibre entre satisfaction client et contraintes économiques) par des techniques marketing, et permettre d’accélérer les processus de création.

Coordonner toutes les actions destinées à toucher le client dans des conditions optimales de rentabilité (précision des ciblages, choix des canaux…).

Au final, faire réaliser des économies à l’entreprise par une meilleure connaissance de son environnement et de ses clients. Eviter les erreurs sur des caractéristiques produits, réussir les lancements dans les délais …



Chapitre 3 : Les grandes formes d’organisation

3.1 : Les métiers du marketing traditionnel

Avant d’aborder l’organisation marketing de l’entreprise, rappelons rapidement quels sont les principaux métiers du marketing.

3.1.1. Le chargé(e) d’études marketing

Son rôle est de mieux connaître le marché et les produits

en analysant le comportement des clients ou consommateurs sur ce marché. Pour cela, il recueille des informations régulièrement auprès d’organismes officiels (INSEE, CCI…) mais peut aussi s’abonner à des bases de données payantes en fonction du secteur d’activité. Par ailleurs il pilote ou réalise les études clients (interview) qu’elles soient qualitatives ou quantitatives. Il interprète leurs résultats. Les études peuvent porter sur un produit (avant son lancement, pendant sa durée de vie) ou sur le comportement du client (satisfaction, fidélité…). De part son ouverture sur le monde extérieur et son immersion dans le marché, il doit être capable de dégager les tendances d’évolution et d’observer la concurrence. Le recours à des prestataires extérieurs étant fréquent et coûteux, une capacité à négocier est également appréciée en plus de la curiosité et de la capacité de synthèse.

3.1.2. Le chef de produit

Il est souvent associé à l’image de chef d’orchestre. Il est en charge d’un produit, d’une gamme, ou d’un couple produit/marché.



Sa mission est vaste, puisqu’elle consiste à assurer au quotidien la pérennité et l’évolution des produits existants (caractéristiques produit, prix, distribution, promotion) mais aussi à proposer des nouveautés en tenant compte de la stratégie définie par l’entreprise. Il coordonne l’ensemble des opérations de lancement et de promotion liées à son périmètre (opérations de marketing direct, actions commerciales, publicité...) et en mesure les retombées. Il réalise les supports d’aide à la vente. Bien entendu, il s’informe en permanence des caractéristiques de son marché, des attentes de ses clients…Pour cela il s’appuie sur la fonction études, dont il peut être le commanditaire.

3.1.3. Le Responsable / Directeur Marketing

Il a une double mission. Une fonction d’encadrement qui vise à coordonner l’action des différents acteurs de son service (chefs de produit, études, marketing direct…), y compris la dimension budgétaire. Une fonction d’analyse qui le conduit à définir (ou contribuer à définir) la politique générale (stratégie) de l’entreprise pour organiser son développement à moyen terme.

Il est donc le garant de la bonne organisation de la fonction marketing dans l’entreprise dont il est responsable. De réelles aptitudes au management (principalement de cadres) en même temps que la maîtrise des nombreuses théories et pratiques marketing sont indispensables.

3.1.4. Le spécialiste en marketing direct

Il a pour mission de réaliser, en liaison avec le chef de produit, les opérations qui sollicitent le client (ou prospect)



directement et autrement que par le réseau commercial traditionnel de l’entreprise. Il définit la cible (caractéristiques, volumétrie) en liaison avec le responsable de base de données (s’il existe), les canaux utilisés (courrier, e-mailing, couponing, téléphone…) et le message en collaboration avec la fonction communication (si elle existe). Il assure les relations avec les fournisseurs (imprimeurs, routeurs…). Il veille au respect des délais, du budget et mesure les retombées de ses campagnes.

Notons qu’avec la montée en puissance de l’internet, le prolongement logique de la fonction de spécialiste en marketing direct se trouve dans la connaissance et la maîtrise des nouvelles techniques de promotion via le web. De nouveaux métiers on ainsi vu le jour (Cf. 3.2 : Les métiers du web marketing).

3.1.5. Le responsable de base de données clients

Il doit être rattaché à la fonction marketing, même si dans la pratique on le retrouve assez souvent attaché au secteur informatique de l’entreprise, compte tenu de la dimension technique. Il a pour mission de s’assurer de la fiabilité des données recueillies et de leur mise à jour ainsi que de leur exploitation. Il peut proposer à ce titre des actions qui permettent d’enrichir cette base. Il a donc pour vocation de manipuler les données pour en extraire les informations destinées aux études, ou au ciblage (marketing direct). On lui demande de connaître les outils de manipulation de base de données (outils de requête) et d’avoir des connaissances statistiques pour permettre la mise en place ou la maintenance efficace des segments de clientèle, la construction d’échantillons, de panels… Il s’agit en ce sens d’un poste important sur lequel s’appuient les autres acteurs marketing (études, produits, marketing direct).



3.2 : Les métiers du web marketing

3.2.1. Précaution

Les métiers du marketing sur internet connaissent une évolution extrêmement rapide. De plus chacun met derrière les anglicismes mal maîtrisés, des fonctions où la technique et le marketing se rejoignent parfois, compliquant un peu plus encore la compréhension de ces nouveaux métiers. Voici donc les fonctions clés, du marketing sur internet, une personne pouvant souvent recouvrir plusieurs des savoir faire décrits ici.

3.2.2. Le Responsable Marketing Online ou Responsable Marketing Internet

Il décline la stratégie marketing et élabore la promotion de l’entreprise sur les nouveaux médias (web, applications Smartphones…) via l’ensemble des leviers e-marketing qu’il encadre (référencement, e-CRM, e-mailing, affiliation, partenariats…). Ses missions principales sont la définition de la stratégie d’acquisition et de fidélisation clients, le pilotage des campagnes de marketing sur les nouveaux médias et le suivi de l’efficacité ou non des opérations de marketing en ligne mises en œuvre.

3.2.3. Le Responsable CRM/Fidélisation

Le Responsable CRM (Customer Relationship Management – GRC Gestion de la Relation Client en français) a pour mission de mettre en œuvre des outils et des stratégies afin d’améliorer la relation avec le client – généralement l’internaute – via un dispositif de recrutement et de fidélisation. Ses missions principales sont de gérer différents programmes de fidélité, d’entretenir un réseau de



partenaires commerciaux, de coordonner ses outils CRM et de les faire évoluer.

3.2.4. Les spécialistes du référencement

Leur mission est de rendre votre site visible dans les moteurs de recherche. Cela passe par l’analyse des mots clés utilisés par les internautes, l’optimisation des pages de votre site (inclusion de mots clés dès sa conception). Par ailleurs, l’achat de mots clés, liens sponsorisés, liens commerciaux font également partie de leur mission, qui déborde alors sur la gestion d’un budget publicitaire.

3.2.4.1. Le SEO (Search Engine Optimization) Manager

Le SEO Manager optimise l’apparition du site Internet sur les moteurs de recherche (appelée indexation) et assure son positionnement à l’aide de mots clés définis, autrement dit, il fait en sorte que le site apparaisse dans les premiers résultats d’une requête tapée dans un moteur de recherche. Ses missions principales sont donc d’amener sur le site un trafic qualifié (personnes ayant un intérêt réel pour le site) afin d’accroître le taux de conversion en ligne (enregistrement dans base de données, ventes…), et de suivre l’évolution du positionnement du site (ranking).

3.2.4.2. Le SEM (Search Engine Marketing) Manager

Le SEM Manager définit et optimise la stratégie de référencement via des liens promotionnels et/ou sponsorisés. Il expose ses objectifs et propose une stratégie de déploiement des actions web marketing (choix des mots clés, rédaction des accroches…). Il travaille en étroite collaboration avec les plates-formes d’affiliation (plates-formes mettant en relation les affilieurs et affiliés, cf. 3.2.8 Le Responsable Affiliation et Partenariats), les différents



moteurs de recherche et les clients, s’il s’avère qu’il appartient à une agence média. Enfin, il suit l’évolution de ses campagnes et les optimise.

3.2.5. Le Webmaster (Webmestre en français)

C’est probablement le plus connu des métiers du web et aussi celui que l’on associe généralement (à tort) aux fonctions du webmarketing. Son rôle principal est d’assurer le bon fonctionnement du site et la mise à jour de ses contenus (maintenance, programmation, graphisme…). Par extension, et compte tenu de son expérience, il pourra en effet prendre en charge un certain nombre de missions de webmarketing (génération de trafic par exemple).

3.2.6. Le Trafic Manager

Le Trafic Manager a pour rôle d’assurer la programmation, la gestion et l’optimisation des campagnes de publicité en ligne. On l’associe généralement à tort, par son appellation, au SEO Manager qui lui a pour rôle de générer du trafic sur le site. Ses principales missions sont de mettre en place et de gérer des campagnes publicitaires en ligne (insertion et optimisation technique de la composition des pages web) et de jouer un rôle d’alerte auprès des équipes commerciales et techniques (baisse d’audience significative, bugs…).

3.2.7. Le spécialiste e-mailing (e-mail manager)

Il connaît les spécificités de la communication par e-mail : contenus, formes, modes et périodes d’acheminement, ciblages spécifiques, procédures de test/amélioration, outils ou prestataires de routage, méthode de pistage (tracking), mesures de rentabilité…



3.2.8. Le Responsable Affiliation et Partenariats

Le métier est à double sens. L’ « affilieur » (eg. marchand) est le site qui vend des contenus sur internet. Il souhaite en faire la promotion et dans ce cadre, propose aux « affiliés » une rémunération dès lors que ces derniers lui apportent des visiteurs, des prospects, des clients… Votre site peut à la fois être « affilieur » et « affilié ». Le choix du réseau des affiliés et des partenaires, le suivi des ventes, des apports et la mise en œuvre opérationnelle des campagnes d’affiliation nécessitent une certaine technicité. Des plateformes spécialisées mettent cependant ces savoirs faire à votre disposition.

3.2.9. Le Community Manager (social media marketing)

Le Community Manager s’appuie sur des pôles d’intérêts communs via des plates-formes communautaires pour développer, diffuser et perpétuer un groupement d’internautes rassemblés. Il utilise les réseaux sociaux et professionnels pour communiquer (marketing conversationnel). Le but est de développer une relation de proximité et profonde avec le client de plus en plus acteur sur la « toile ». Dès lors, il y a égalité entre la marque et la communauté. La communication n’est plus seulement unilatérale, autrement dit, de l’entreprise vers le client mais bilatérale. Celle-ci fournit de l’information et recueille des avis sur les produits, les services, ou tout simplement la marque. Parmi les moyens les plus utilisés on retient essentiellement le blog ou les sites communautaires comme Facebook, Twitter et Viadeo. L’intérêt est d’accroitre la fidélité mais aussi d’obtenir concrètement l’appui de la communauté, dans un objectif de co-développement. Le social media marketing permet de gérer une réputation et de mieux contrôler un phénomène de bouche à oreille défavorable. A terme, on cherche à transformer les clients en ambassadeur de la marque.



Cette dimension du marketing est indispensable dans un environnement où les clients sont de moins en moins fidèles. De plus, les clients ne cherchent plus seulement un produit ou un service mais un tout, c’est-à-dire, un produit accompagné d’un service (service consommateur, SAV…) et d’une relation qui les lie à l’entreprise. Par ailleurs, ce type de communication est financièrement plus accessible que les moyens traditionnels ; mais nécessite du temps, de l’expérience et des outils de veille.

3.3 : L’organisation marketing classique.

3.3.1. Présentation et recommandations

Il est important de rappeler que l’organisation marketing doit être dimensionnée pour répondre aux besoins de votre entreprise. Elle ne doit pas être surdimensionnée car son coût n’est pas négligeable. Elle ne doit pas non plus être sous dimensionnée et risquer de générer une qualité moindre, ce qui serait l’inverse de l’objectif poursuivi.

Pour être efficace votre organisation marketing devrait couvrir un certain nombre de fonctions que nous avons déjà détaillées et que nous rappelons ici :

Fonction Etudes & Veille (souvent regroupées)

Fonction Produits et Services

Fonction Marketing Opérationnel

Fonction Stratégie (et Organisation Marketing)

On peut y ajouter :

le Marketing Internet qui compte tenu de sa spécificité peut être identifié comme une fonction à part entière.



Il est bien évident que selon la taille de votre entreprise vous pouvez être amené à faire des choix organisationnels qui privilégient une fonction au détriment d’une autre. Gardez cependant à l’esprit que la couverture de l’ensemble de ces fonctions permet de servir au mieux l’intérêt de vos clients et d’ajuster en permanence votre politique générale, votre stratégie d’entreprise. Il est donc parfois souhaitable, de confier à une personne plusieurs fonctions quitte à ce qu’elle approfondisse moins la question, plutôt que de faire l’impasse complète sur un aspect marketing. Une autre solution peut consister à avoir recours à une expertise extérieure qui peut suppléer votre manque de main d’œuvre marketing, soit de manière ponctuelle, soit de manière récurrente. Un grand nombre de sociétés de conseil, offre aujourd’hui ce type de prestations sous forme de régie. Cela consiste à mettre à disposition un professionnel du marketing pendant un certain nombre de jours par mois pour vous aider dans la réalisation ou dans le pilotage de vos activités marketing.

Quoi qu’il en soit vous devrez nécessairement passer par une phase d’analyse préalable pour estimer votre besoin (Cf. Chapitre 5 : Méthodologie du changement).

Les principales formes d’organisations traditionnelles en fonction de la taille de l’entreprise sont donc les suivantes. Nous les avons désignées sous les termes de râteau et de pyramide pour l’image organisationnelle que l’on peut facilement y associer. En fonction des marchés qui sont les vôtres vous pouvez y intégrer une composante clientèle, territoriale ou fonctionnelle. Nous avons pris le parti d’illustrer notre propos avec une composante clientèle (marché grand public – marché haut de gamme).



3.3.2. Le râteau léger

Cas d'une entreprise avec des moyens humains limités en marketing, soit en phase de création soit par choix (sous traitance maximale).



3.3.3. Le râteau

Cas d'une entreprise qui a segmenté son offre, chacun a en charge une gamme de produit ou un segment de marché.

Taille de l'équipe marketing : 4/5 personnes maximum, la direction du développement ayant également en charge au minimum les fonctions commerciales.



3.3.4. La pyramide légère

La structure intermédiaire apparaît ainsi que les fonctions de marketing stratégique (études et veille) et de marketing direct (MD). Taille de l'équipe: entre 7 et 10 personnes maximum.



3.3.5. La pyramide

La pyramide

Cette structure permet d'atteindre une taille théorique d'équipe d'environ 35 à 40 personnes (management compris).

3.4 : L’organisation marketing étendue.

Il ne s’agit pas à proprement parler d’une forme différente d’organisation. Sa mise en place dépend de la place et de l’importance que l’on souhaite donner au marketing dans l’entreprise.

3.4.1. La communication

Dans certains cas on peut observer l’intégration de la fonction communication à la fonction marketing. Nous l’avons vu précédemment, la communication clientèle (ou communication commerciale) au travers du marketing direct revient légitimement dans le périmètre marketing. De la même façon, une partie de la communication interne (dossiers d’aide à la vente, fiches produit…)



peut facilement être intégrée au marketing. Mais la communication recouvre de nombreux autres domaines. On citera par exemple les Relations Publiques (RP), la communication institutionnelle et financière, la communication évènementielle et la publicité. Certains volets de ce métier sont proches du marketing d’autres moins. Il n’y a pas en ce domaine d’organisation type et les moyens dont dispose l’entreprise sont souvent l’outil de décision en la matière. Si elle le peut, l’entreprise disposera d’un pôle communication, doté d’un responsable. Ce pôle, en fonction de sa taille, pourra être intégré au pôle marketing ou rattaché à la direction du développement en principe.

3.4.2. La Gestion de la Relation Client (GRC ou CRM en anglais – Customer Relationship Management).

Il s’agit (historiquement) d’une fonction commerciale. Son responsable est donc souvent et légitimement rattaché au directeur commercial. Sa mise en œuvre passe en principe par le déploiement d’un outil dit « outil CRM » qui a pour but de centraliser en un seul lieu l’intégralité de la relation avec le client. On y retrouvera ainsi les comptes rendus de ses appels téléphoniques, de ses rendez-vous, ses

achats, leurs dates, leur montant, les produits ou services détenus, résiliés, ses réclamations, ses intentions d’achat ou projets détectés au cours des entretiens ainsi que ses centres d’intérêts.

Par ailleurs, y seront également enregistrées toutes les sollicitations de l’entreprise à son attention (mailing, e-mailing, campagnes d’appel…). Autant d’informations qui permettent à chaque interlocuteur de l’entreprise d’aborder le client avec le même niveau



d’information optimal. Au-delà de la relation commerciale, il s’agit là également d’un formidable outil de marketing. En tout état de cause les données enregistrées peuvent être utilisées efficacement à cet effet. Dès lors se pose la question de la localisation de cette fonction. Ici, encore moins que pour la communication, difficile d’affirmer que sa place est au marketing. Il s’agit par nature d’une fonction transversale de l’entreprise. C’est l’aboutissement de la culture client qui doit permettre sa mise en œuvre. Même si la fonction marketing peut en être l’instigateur, la GRC passe par la mobilisation de tous les salariés de l’entreprise et de l’enrichissement de l’outil dès qu’ils recueillent une information ayant une valeur relationnelle. Autant l’avouer, la chose n’est pas aisée, même si un nombre important de données peuvent être enrichies directement depuis le système d’information de l’entreprise (compta, facturation, logistique…). La fonction marketing peut jouer un rôle d’évangélisation au sein de l’entreprise pour promouvoir l’enrichissement systématique à chaque point de contact avec le client. L’objectif est simple : démontrer à tous les utilisateurs que l’enregistrement de l’information client est source de valeur ajoutée pour l’entreprise et pour eux-mêmes. Le meilleur moyen d’y parvenir est de démontrer les écarts de performance commerciale (augmentation des ventes, de la satisfaction, baisse des réclamations, du temps passé, de la recommandation, de la note d’image, de la rentabilité…) entre un échantillon de clients connu dont les informations ont été enrichies et un échantillon de clients non connus (informations non renseignées).

Quelque soit le choix retenu en matière de rattachement (Direction Commerciale ou Direction Marketing) la GRC demeure une fonction transversale dont l’efficacité nécessite une forte implication de la direction de l’entreprise pour obtenir des résultats satisfaisants. Après un gros engouement des grands groupes pour



des solutions lourdes (années 2000) directement implantées au cœur des systèmes informatiques et aux résultats parfois mitigés, on voit désormais apparaître des solutions adaptées aux entreprises de taille plus modeste grâce à l’avancée technologique et au développement des applications en interface Web (mode SaaS). On citera a titre d’exemple Salesforces qui est à l’origine d’un outil d’animation de la force de vente et qui a naturellement évolué vers la GRC. Notons également la solution Oracle CRMondemand, ou SugarCRM un outil CRM issu du monde Open source également très complet.

3.4.3. L’organisation 360°

La numérisation des données client (grâce à la GRC) et le développement des technologies interactives (Internet, mobile, télévision, bornes, géo localisation…) aboutissent à une relation client multi canal. Dès lors que l’entreprise est dotée d’une base de données client renseignée, elle peut déployer les multiples canaux de communication à sa disposition pour échanger avec ses clients (la communication n’est plus à sens unique), les fidéliser, et tisser ainsi avec eux un réel lien qui va bien au-delà de l’acte d’achat. Ce dernier demeure certes un élément essentiel dans l’activité de l’entreprise, mais ne doit plus être l’ultime étape de la relation, le but à atteindre. Dans ce contexte multi canal, l’entreprise va être amenée à gérer de manière continue ou ponctuelle (en cas de campagne) la communication client qu’elle soit sollicitée (à l’initiative de l’entreprise) ou non sollicitée (à l’initiative du client). L’organisation à 360° est une image pour symboliser la capacité de l’entreprise à émettre ou recevoir de l’information dans sa relation avec le client par quelque canal de communication que ce soit (traditionnel ou moderne). On parle alors de communication à 360°. L’enjeu est alors de savoir synchroniser l’ensemble des canaux utilisés pour rendre sa communication cohérente et plus pertinente. On s’oriente plutôt



vers une organisation diffuse, qui touche tous les compartiments de l’entreprise et en grande partie le marketing (codéveloppement, marketing relationnel…). Le repositionnement des grandes agences de communication sur cet axe transversal est d’ailleurs révélateur de cette tendance de fond.

3.4.4. Conclusion

L’organisation étendue, n’est pas un objectif à atteindre. Elle est principalement le fruit de l’avancée des technologies de l’information et des capacités des entreprises à accéder à ces technologies en voie de démocratisation. La structure organisationnelle reste nécessaire (Cf. 3.3.2. Le râteau léger, 3.3.3. Le râteau, 3.3.4. La pyramide légère et 3.3.5. La pyramide) pour assurer la cohérence des moyens et des savoir faire au sein de l’entreprise. Cependant, il est indispensable que les acteurs de celle-ci aient une véritable ouverture sur leur environnement interne et externe pour pouvoir satisfaire les attentes du client, celles-ci allant bien au-delà de l’acte d’achat. De ce fait l’organisation marketing doit permettre à la fois de mettre en œuvre les compétences techniques et managériales nécessaires à la conduite stratégique de l’entreprise mais elle doit également servir de propagateur de la démarche client au sein de celle-ci. Le décloisonnement des fonctions de l’entreprise, les collaborations internes et externes, la culture du client, sont autant de facteurs clés pour un développement réussi. A défaut c’est le client qui poussera l’entreprise à changer par les choix qu’il fera en s’orientant naturellement vers les fournisseurs qui l’auront placé réellement au centre de leur préoccupation, et pas seulement en apparence.



Chapitre 4 : Pourquoi faire évoluer votre organisation

4.1 : Les clients changent, le marketing aussi.

4.1.1. Introduction

La segmentation client est le fondement d’une démarche marketing réussie, dès lors que le portefeuille de clients est suffisamment conséquent. Cependant, le comportement des clients est de plus en plus mobile. Il devient dès lors difficile de les classer dans une catégorie pour une durée relativement longue. Certes la mise à jour de la segmentation demeure essentielle, mais notons qu’un même client peut désormais avoir des comportements contradictoires au sein d’une même journée ! Un même cadre s’abonnera volontiers au forfait lui proposant le mobile dernier cri, et regardera la dernière automobile low cost avec tout autant d’intérêt. Il se rendra volontiers dans les magasins de luxe tout comme il cherchera à réaliser les meilleures affaires sur le net.

Par ailleurs, on parle de plus en plus de marketing situationnel et du consommateur caméléon, qui comme l’animal, se « fond » dans son environnement. L’individu n’obéit plus à une norme de consommation en particulier mais consomme plus en fonction du moment et de la situation.

Ainsi, les paramètres de temps et de lieu doivent-ils désormais être pris en compte pour savoir où et quand toucher votre client de



manière opportune, que ce soit dans le but d’une démarche commerciale ou de simple communication relationnelle ?

4.1.2. Les nouvelles formes de marketing

On voit donc apparaître de nouvelles formes de marketing qui s’adaptent aux comportements des clients et des canaux, des médias et des technologies qu’ils utilisent. Petit tour d’horizon des nouvelles tendances marketing.

4.1.2.1. Le marketing collaboratif ou participatif

C’est l’arrivée du client dans votre équipe marketing, ou plus exactement l’extension de cette dernière vers une communauté de clients (ou prospects) à qui vous avez su donner la parole et les outils nécessaires à l’expression de leurs besoins de consommateurs. Les clients s’expriment, sollicitent l’entreprise, construisent eux même parfois notamment dans le domaine de l’immatériel. C’est la collaboration entre l’entreprise et ses clients, souvent regroupés sous forme de communauté virtuelle partageant des centres d’intérêts communs. A votre entreprise de tirer partie au maximum de ce gisement d’idées. Cette approche collaborative est également observée dans le monde industriel ou l’on parlera davantage de codéveloppement, le client développe avec le fournisseur le produit dont il a besoin.

4.1.2.2. Le marketing expérientiel

Il consiste à aller encore au-delà du produit agrémenté d’une couche de services pour faire vivre au client une véritable expérience de consommation qui fait appel au maximum à ses sens et qui lui laisse une trace émotionnelle positive. Cela doit se traduire dans les choix opérés dès la conception des produits et services qui doivent accompagner cette démarche. Choix de l’univers, des tons et couleurs, des odeurs, des lieux de vente



mais aussi des supports de communication ainsi que du message exprimé. Ce dernier doit davantage être tourné vers l’émotion plutôt que vers le produit.

4.1.2.3. Le street marketing (marketing de rue)

Il est destiné à toucher un public dense et potentiellement homogène dans un lieu public à forte affluence. Il ne s’agit pas d’une simple affiche publicitaire à l’emplacement bien choisi. Le dispositif est destiné à interpeller le client, souvent par le détournement du mobilier urbain par exemple, des immeubles, des automobiles…Dans le meilleur des cas on cherchera à obtenir l’implication du passant pour qu’il puisse participer à cet évènement temporaire.

4.1.2.4. Guerilla Marketing

Pratique extrême du street marketing, mettant en avant des actions marketing non conventionnelles, souvent à la limite de la légalité, ayant pour conséquence d’être reprise par les médias. Cette pratique est souvent mise en œuvre par les annonceurs aux budgets restreints et s’opposent ainsi aux opérations de street marketing coordonnées et ciblées complétant une politique marketing plus globale.

4.1.2.5. Le Marketing Viral (ou marketing de propagation)

Il s’agit, grâce principalement à la rapidité du réseau internet et au développement des communautés, de propager une offre, un produit révélé ou encore à l’état de rumeur grâce à l’internaute qui est l’acteur majeur de cette technique. Le parrainage peut constituer une composante du marketing viral.

Notons que les trois dernières nouvelles formes de marketing citées sont davantage orientées vers la communication, mais demeurent un facteur clé de connaissance du client et de ses



attentes. On le voit ici également, le marketing a évolué et avec lui le périmètre de ses activités.

4.1.2.6. Le Marketing tribal

Face à la montée de l’individualisme et de l’isolement des individus, on constate chez ces derniers un besoin de se regrouper au sein de groupes et de communautés. Aussi, les consommateurs sont plus infidèles aux marques. En réponse à ces évolutions, a émergé ce qu’on peut appeler : le marketing tribal ou tribal branding, en référence aux liens qui sont créés entre les individus. Il s’agira pour une entreprise de construire et d’entretenir une relation interactive et personnalisée avec une clientèle ciblée ; son but étant de contribuer à la création d’un sentiment de convivialité entre les consommateurs par l’entretien d’un effet « club » à haute valeur ajoutée. L’importance n’est plus donnée aux produits vendus mais aux liens qui sont créés, permettant alors de fidéliser les consommateurs.

4.1.2.7. Le Wait marketing ou marketing de l’attente

Le Wait marketing est un concept créé par Diana Cherval. Il a pour objectif de profiter des moments d’attente des consommateurs, considérés comme des temps morts, pour transmettre un message ; et ce, en évitant d’irriter les individus comme c’est souvent le cas pour les messages publicitaires diffusés en masse. Egalement, il constitue une opportunité pour les supports qui souhaitent accroître leur rentabilité. Il se matérialise généralement sur internet pendant le chargement d’une page.



4.1.2.8. Le Marketing mobile

Il consiste, en majeure partie, à utiliser un téléphone portable pour communiquer. Aujourd’hui, compte tenu du développement du web mobile et du m-commerce, beaucoup d’entreprises se lancent sur ce marché. Pour cela, elles se servent de divers moyens pour communiquer comme le Search Mobile, les liens sponsorisés, les SMS promotionnels, la radio, mais aussi les applications mobiles (expliquées essentiellement par l’essor des Smartphones). Malgré tout, l’utilisation de certains moyens comme le dernier mentionné par exemple reste relativement marginal au sein des PME, du fait d’un coût de développement souvent important.

4.2 : La concurrence s’intensifie et l’environnement change, le marketing réagit.

Dans un marché où les besoins primaires sont largement satisfaits, le marketing consiste à identifier les attentes des clients, et tenter de définir les offres qui répondent le mieux possible à celles-ci. C’est l’idée fondatrice du marketing. Cependant, dans un environnement concurrentiel, le marketing a pour second objectif de créer la différence. Ce qui va démarquer votre offre de celle de vos concurrents, de plus en plus nombreux, et de plus en plus internationaux. La technologie évoluant à grand pas et les clients avec elle, le troisième objectif est de maîtriser les nouveaux canaux de marketing dans une optique multi canal.



Enfin, compte tenu de l’évolution des comportements des clients, le marketing doit permettre à l’entreprise d’adapter rapidement sa communication vis-à-vis de sa cible et de tisser une relation durable et de confiance avec elle, que l’entreprise se situe sur un marché B to C ou B to B.

Dans cet environnement de concurrence aiguisée et de mouvance comportementale, la discipline marketing a les moyens d’apporter à l’entreprise un véritable axe de différenciation pour peu qu’elle identifie clairement les savoir faire et les missions qui lui sont confiés. En concentrant au sein d’une équipe, aussi restreinte soit elle, la compétence marketing, vous donnez une réelle existence à la fonction dans l’entreprise. A minima, en identifiant clairement dans l’organigramme les personnes qui en ont la charge, vous donnez vie à la démarche. Rappelez-vous que les compétences sont importantes mais que la curiosité et l’adaptabilité le sont tout autant. Les juniors, sans forcément une expérience importante, côtoieront donc efficacement les marketers plus aguerris mais peut être moins au fait des nouvelles techniques. L’émergence des nouveaux types de marketing et des nouveaux métiers décrits plus haut sont autant de révélateurs des profonds changements connus par cette fonction au cours des dernières années. L’entreprise qui n’intègre pas ces évolutions risque fort de creuser elle-même un fossé toujours plus large qui l’éloignera à court terme de sa clientèle. La fonction marketing s’adapte pourtant naturellement aux évolutions de son marché et à ses techniques pour peu que sa légitimité et sa plus value soient reconnues comme indispensables au sein de la structure Entreprise.

Quelques exemples d’évolution de la démarche marketing (Avant Après):

Production d’un prototype produit après réflexion en interne puis test client avant lancement



Evolution vers les groupes, panels, clubs utilisateurs qui définissent eux même le produit.

Développement des communautés de Bêta testeurs.

Enquête de satisfaction annuelle

Notation en ligne des produits, services achetés / consommés.

Segmentation traditionnelle (CSP, âge, revenus…) figée Segmentation dynamique, qui tient compte des moments de vie.

Relation client physique

Relation multi canal.

Raccourcissement du cycle de vie des produits (sous la pression concurrentielle)

Innovation organisée, voire programmée.

4.3 : La recherche de rentabilité

La fonction marketing, si elle est correctement positionnée dans l’entreprise, peut contribuer largement à l’optimisation de la rentabilité. Elle pourra ainsi définir, dès la conception des produits ou des services, les composantes les plus rentables. Certaines d’entre elles sont parfois coûteuses et inadaptées aux attentes du client, d’autres par contre peuvent constituer un élément fondamental de la rentabilité du produit sans pour autant générer un coût additionnel important.

Le prix de vente optimal est également un élément fondamental de rentabilité. Après une étude détaillée de l’élasticité prix, on peut



déterminer le prix de commercialisation optimal. Celui ou l’on obtient la marge cumulée la plus élevée.

Illustration : Votre produit vous coute 100 en fabrication et distribution. D’après l’étude, vous pouvez le vendre à un prix de 180 à 10.000 clients. Vous pouvez aussi décider de le commercialiser à un prix de 200 mais dans ce cas l’étude d’élasticité montre, par exemple, que votre potentiel de vente diminue et passe à 7.000 clients. Dans le premier cas votre marge cumulée est de 8000, dans le second elle est de 7000 bien que vous commercialisez à un prix plus élevé.

4.4 : La fonction marketing est de plus en plus transversale

C’est une évidence, dès lors que l’on souhaite mettre au centre des préoccupations de l’entreprise la satisfaction du client (compatible avec la recherche de rentabilité), cela implique une cohésion d’ensemble et une connaissance du client dans la (quasi) totalité des structures de l’entreprise. Il est donc normal que la fonction marketing serve de coordinateur d’ensemble. Cela ne signifie pas que la fonction doit être déstructurée et diffuse dans l’entreprise car il est important qu’elle soit matérialisée par une équipe de personnes spécialisées. Cela signifie que là où au début des années 80 le marketing officiait en laboratoire, il s’ouvre désormais à l’ensemble des secteurs de l’entreprise et travaille en étroite collaboration avec chacun d’eux pour optimiser le couple satisfaction client / rentabilité que nous avons déjà évoqué. Le profil des candidats au marketing doit donc comporter un trait important d’ouverture d’esprit et de savoir communiquer.

4.5 : Quel retour sur investissement pour le marketing

Soyons clairs nous ne trouverons pas de chiffres dans cette section. Le fondement du marketing étant de viser la satisfaction du client, on



estime que ce dernier est générateur de chiffre d’affaires et en principe de rentabilité additionnels. Par contre on peut tenter d’expliquer le ROI marketing par fonction ou du moins tenter une approche Coûts/Revenus.

4.5.1. Fonction Stratégique

On est ici dans le management de l’entreprise, on va donc parler de lignes directrices, d’orientations à moyen et long terme. Il n’est pas possible de mesurer quoi que ce soit si ce n’est la pertinence des choix opérés. S’ils peuvent résulter de propositions faites par la direction marketing, ils seront néanmoins validés généralement par la direction de l’entreprise.

4.5.2. Fonction Etudes et Veille

Il s’agit clairement d’un centre de coût qui vient appuyer l’approche stratégique. En plus de la masse salariale un budget destiné aux études réalisées par des cabinets extérieurs est à prévoir. Dans ces conditions, le budget études peut représenter une part importante du budget marketing dans l’entreprise.

4.5.3. Fonction Produits

En dehors de la masse salariale, la fonction produits ne génère que des coûts marginaux, s’appuyant sur la fonction études et la fonction marketing opérationnel.

4.5.4 Fonction Marketing Opérationnel

C’est probablement la fonction qui apporte le plus de retour sur investissement. C’est compréhensible dans la mesure où c’est le pont permanent qui relie l’entreprise à ses clients. On peut distinguer deux types d’investissements :



Les investissements récurrents liés principalement au marketing direct. Ils sont compensés normalement par une augmentation des ventes. Chaque opération doit normalement faire l’objet d’un bilan économique. Cette compensation, si elle était difficile à obtenir (et à mesurer) dans le cadre des opérations de mailing classiques, devient beaucoup plus quantifiable (outils de tracking) et plus rentable (faible coût) dans le cadre de l’e-mailing.

Les investissements de développement de la relation client. Hormis les outils de GRC (CRM) qui ne sont pas forcément du ressort de la fonction marketing, on trouvera ici tous les outils destinés à animer la relation avec les clients : Club-utilisateur, cercle des clients vip, béta testeurs, panel de volontaires. Ils ne permettent pas une rentabilité à court terme mais on peut néanmoins leur attribuer deux types de retour sur investissement. 1/ le Feed back de ces groupes est une denrée précieuse pour l’amélioration des prestations ou des produits. 2/ les clients membres de ces groupes sont généralement beaucoup plus fidèles que le client lambda. On peut mesurer ainsi leur fidélité et leur consommation en les comparant aux autres clients.

4.5.5. Marketing Internet

Au-delà des investissements liés à la réalisation du site, l’internet peut constituer une véritable source de revenus. Parmi les exemples les plus cités en dehors des ventes en ligne (souvent assimilées à une boutique à part entière) on pourra



trouver les revenus issus de l’affiliation (Cf. 3.2.8. Le Responsable Affiliation et Partenariats) ainsi que la location de fichiers d’adresses e-mail pour peu que vous ayez constitué une base qualifiée suffisante.



Chapitre 5 : Méthodologie du changement

5.1 : Préparez l’arrivée du marketing dans votre entreprise.

Vous êtes décidé. Vous voulez mettre en place ou faire évoluer votre organisation marketing.

5.1.1. Quelques rappels avant de vous lancer

5.1.1.1 .La résistance au changement

Selon David Autissier, dans l’entreprise, il existe une distribution assez constante des positions individuelles face au changement : 10% de réfractaires, 80% de passifs (positions neutres), 10% de proactifs. L’objectif est donc de faire basculer dans le camp des proactifs le maximum de passifs. Parfois la bascule inattendue d’un réfractaire peut accélérer le processus. Dans notre cas nous allons chercher à identifier où se situent ces différentes positions, que ce soit au sein de l’équipe marketing en place si elle existe ou dans les différentes branches de l’organisation de l’entreprise.

5.1.1.2. L’idée du patron :

Si elle n’est pas expliquée, l’idée qui conduit au changement peut passer pour une « nouvelle lubie » dont on ne voit pas l’intérêt. La posture du management de l’entreprise doit être cohérente et un même message doit pouvoir être diffusé quelque soit le manager dont il émane.



5.1.1.3. La rumeur, puis la peur :

La perspective du changement suscite des inquiétudes : mon travail va-t-il être touché, mes habitudes bouleversées, mon pouvoir remis en cause…et les individus l’expriment. La rumeur peut alors prendre forme si le mutisme de la direction persiste et se transformer en peur, facteur de repli sur soi. Là aussi le rôle pédagogique du management doit être marqué et cohérent.

5.1.1.4. Le formel et l’informel :

L’entreprise attend de l’information sur le changement. Une communication formalisée est indispensable et reflète en partie le sérieux apporté à l’évolution engagée. Elle peut prendre la forme de réunions d’information ou de bulletins périodiques (hebdomadaire, bimensuel…) Mais cela ne suffira pas. La « machine à café » est un lieu permanent d’échanges à ne pas négliger. Profitez de toute occasion informelle pour échanger, communiquer, recueillir les avis, même des personnes non directement concernées. Elles vous parleront de leurs collègues qui eux le sont…

5.1.2. Adoptez la marketing attitude

Vous êtes à l’origine du changement qui doit intervenir, ou on vous en a confié la responsabilité. Adoptez une démarche marketing. Vous verrez qu’elle se prête bien au changement à opérer.

5.1.2.1 Etudiez votre marché: les

collaborateurs de votre entreprise

Cela consiste à regarder de près qui sont vos clients internes et vos fournisseurs internes. Quelles sont les structures existantes de l’entreprise qui peuvent être touchées par la mise en place ou la modification de



l’organisation marketing (clients de la structure marketing ou fournisseurs de cette structure). Qui sont les leaders proactifs et légitimes à propager le changement. Qui sont les leaders réfractaires avec qui il faudra prendre le temps de communiquer de manière individuelle.

5.1.2.2. Etudiez les forces et les faiblesses (internes) de l’organisation

actuelle

L’activité marketing est-elle réactive, suffisamment experte, couvre-t-elle l’intégralité du périmètre des fonctions marketing (stratégie, produit, opérationnel, études et veille, internet).

Est-elle stable dans le temps, ne passe-t-elle pas après d’autres fonctions jugées prioritaires (fonction commerciale par exemple)…

5.1.2.3. Identifiez les opportunités et les menaces de l’organisation

actuelle

N’existe-t-il pas dans l’entreprise (ou dans des entreprises voisines) des savoir-faire que pourraient intégrer votre future organisation (opportunité).

Vos concurrents directs sont-ils dotés d’une organisation marketing (menace). Les changements, évolutions que vous envisagez sont-ils globalement attendus, correspondent-ils à un besoin, à une amélioration des conditions de travail de certains collaborateurs (opportunités).

5.1.2.4. Identifier la nature du changement proposé :

Le changement peut être induit par plusieurs facteurs non exclusifs :



Le facteur culturel : la culture, les valeurs de l’entreprise doivent évoluer pour s’adapter à son environnement.

Le facteur technologique : les moyens de production (industrie) et/ou de gestion (services) se sont figés et ne sont plus compétitifs ou ne répondent plus aux attentes du public.

Le facteur réglementaire : une nouvelle réglementation du secteur oblige l’entreprise à faire évoluer son mode de fonctionnement.

Le facteur stratégique : l’entreprise choisit d’élargir son spectre d’intervention ou au contraire souhaite revenir sur son cœur de métier sous la pression concurrentielle par exemple.

Le facteur humain : l’entreprise doit s’adapter à une pénurie de main d’œuvre ou faire face à un plan social.

Le facteur organisationnel : l’organisation de l’entreprise doit s’adapter à son environnement pour se développer ou rester concurrentielle.

Dans de nombreux cas, on peut estimer que les deux principaux facteurs qui conduiront à l’évolution de l’organisation marketing sont les facteurs culturel et organisationnel.

5.1.2.5 Changement de culture et d’organisation : traitez les objections

Culture : Si vous avez décidé de développer une structure marketing, c’est que vous estimez qu’elle peut apporter à votre entreprise une évolution favorable dans différents domaines comme la qualité des produits ou services fournis, la fidélisation de votre clientèle, le développement de votre chiffre d’affaires, de la rentabilité… Ce sont là des objectifs. Le moteur de cette évolution c’est votre client. Il s’agit véritablement de le mettre au centre des préoccupations de l’entreprise. Ce n’est ni une vue de



l’esprit, ni une jolie phrase trop souvent entendue et peu suivie d’effets parce qu’elle reste à l’état de vœu pieu. En réalité pour donner du sens à cette démarche, il faut accepter de modifier sensiblement la culture de l’entreprise et probablement ses valeurs. Les choses ne changent pas en un claquement de doigts mais des évolutions profondes dans la posture quotidienne de chacun doivent cependant être apportées et acceptées. Il faut donc étayer le discours pour exprimer ce changement de manière simple et pragmatique, qui met en valeur les raisons qui le motivent et ce qu’il va apporter à l’entreprise ainsi qu’à ses salariés.

Question: Pourquoi une organisation orientée client est elle bénéfique pour l’entreprise ?

Pour créer un véritable échange entre l’entreprise et ses clients. Ce lien établi va servir à pouvoir consulter facilement vos clients et leur demander leur avis sur la qualité des produits existants, sur les nouveaux produits, sur leur niveau de satisfaction…

Pour fidéliser les clients : rappelons que le coût d’acquisition d’un nouveau client est estimé à 5 fois le coût de conservation d’un client existant. La fidélisation est d’autant plus nécessaire que le comportement butineur des clients se développe.

Pour augmenter la rentabilité : vous vendrez davantage de produits à forte valeur ajoutée à un client fidèle qui vous fait confiance, pour un effort moindre.

Pour développer le portefeuille de clients : l’accueil, l’image que renvoie l’entreprise au travers de tous ses salariés, au travers de ses clients satisfaits, sont autant de sources de



développement. La recommandation (ou parrainage) n’a jamais connu un tel essor même si le principe est ancien.

Organisation : Vous allez modifier une organisation marketing existante ou en créer une de toutes pièces. Inévitablement, entre certaines entités de votre entreprise, vous allez perturber des relations existantes, en créer de nouvelles ou en supprimer d’autres. Bref, vous allez modifier les habitudes de fonctionnement. Il faut ici aussi rassurer et remporter l’adhésion pour réussir.

Question : Pourquoi changer (faire évoluer) l’organisation actuelle ?

Parce qu’elle présente des faiblesses qui mettent en danger l’entreprise (Cf. 5.1.2.2. Etudiez les forces et les faiblesses (internes) de l’organisation et 5.1.2.3. Identifiez les opportunités et les menaces de l’organisation actuelle).

Parce que la future organisation est mieux adaptée au marché et à la concurrence.

Parce que des opportunités se présentent et facilitent sa mise en œuvre.

Pour formaliser le rôle de la fonction marketing et matérialiser les attentes de l’entreprise à son égard.



5.1.3. Vous vous lancez : donnez le Go !

5.1.3.1. Choix du mode de communication

Choisissez le mode de communication adapté à la taille de votre entreprise. Vous pouvez opter pour une annonce directe en séance plénière à l’ensemble du personnel. Il peut également s’agir d’une communication en cascade par les relais managériaux initiée à l’occasion d’un comité de direction par exemple. Dans les deux cas veillez absolument à vous assurer le soutien du sponsor (1) qui peut renforcer votre présentation en indiquant l’importance qu’il attache à la réussite du projet. Par ailleurs, veillez absolument à doubler cette première annonce d’une note de lancement cosignée par le sponsor également.

(1) Le sponsor est la personne dans l’entreprise qui a le poids hiérarchique et la légitimité pour appuyer le projet et en exiger la bonne fin. Il doit être représentatif de l’importance que l’on souhaite donner au projet.

5.1.3.2 Les points clés de l’annonce (liste non exhaustive) et de la note de

lancement :

La situation du marché et de la concurrence.

Le contexte, la situation de l’entreprise.

La nécessaire évolution des mentalités vers une vision client (rappeler de quoi il s’agit) tous métiers confondus.

Pour y aider, expliquez la mise en place (ou renforcement, évolution…) de la structure marketing.

Les moyens alloués (appui sur ressources internes / recours à des ressources et assistance externes, embauches…).



La date de démarrage et les délais.

Le responsable du projet.

Les retombées attendues pour l’entreprise : objectifs quantitatifs et qualitatifs, nombre de produits, augmentation des ventes, de la rentabilité, du nombre de clients… et à quelle échéance. Amélioration de la qualité des services, de la satisfaction client…

Les perturbations attendues dans l’organisation.

La demande d’adhésion, la nécessaire implication de tous les membres du personnel concernés.

5.2 : Organisez pour diagnostiquer.

5.2.1. Organisation du projet

5.2.1.1. A qui confier la responsabilité ?

Ce choix n’est pas anodin et peut conditionner en partie la réussite de votre projet. Plusieurs possibilités s’offrent à vous en fonction des moyens que vous souhaitez y consacrer.

Première solution : applicable



uniquement si l’équipe marketing est déjà en partie constituée.

Vous pouvez être tenté de confier la responsabilité du projet à une des personnes qui la compose. C’est l’idée qui vient naturellement à l’esprit. Attention cependant à l’accueil réservé à cette nomination. Si elle paraît légitime de prime abord, elle peut s’avérer contre productive à terme. En effet, la position de juge et parti n’est pas des plus faciles et les tentatives de démarche participative en cours de projet peuvent alors apparaître artificielles. Par ailleurs, la personne désignée peut naturellement avoir tendance à chercher à préserver les schémas antérieurs (préservation du pouvoir). Une forme latente de résistance au changement. Elle offre cependant l’avantage de confier le projet à quelqu’un qui est censé être apte à porter la bonne parole du marketing.

Si vous retenez cette solution elle ne peut valablement être mise en œuvre que si vous avez déjà identifié le futur responsable ou directeur marketing. Si c’est le cas, autant annoncer les choses clairement. Si vous désignez une personne qui n’est pas destinée à prendre des responsabilités elle peut nourrir un sentiment de frustration, mieux vaut alors choisir une autre piste sauf si dans votre organisation cible il n’y pas de responsable (Organisation en râteau).

Deuxième solution : applicable que l’équipe soit en partie constituée ou pas.

Vous pouvez recourir à un tiers extérieur à l’équipe en place (si elle existe). Ici trois possibilités s’offrent à vous :



Faire piloter par un manager proche du métier marketing (direction de l’entreprise, direction commerciale), attention toutefois au positionnement ultérieur de la fonction marketing.

Recruter le futur responsable / directeur chargé de mener à bien la constitution de l’équipe.

Faire appel à un consultant externe, neutre et pouvant faire office de tiers de confiance dans la conduite du changement. Cette dernière possibilité, non exclusive des deux autres, est probablement une des plus efficaces. Moyennant un coût connu à l’avance et une prestation clairement définie, vous pouvez obtenir des résultats rapidement et vous dégager des tensions internes et des résistances propres à tout changement.



5.2.1.2. Constituer l’équipe de travail (l’équipe projet)

Le choix des participants est déterminant pour la réussite du projet. C’est d’autant plus vrai que l’équipe marketing est en partie constituée. Identifiez et intégrez au minimum les « leaders pro actifs ». Ils contribueront à convertir les réfractaires s’il y en a. Par ailleurs, au-delà de l’équipe marketing veillez à impliquer des personnes issues de secteurs de l’entreprise qui seront amenés à travailler avec le marketing dans l’avenir (R&D, Communication, Commercial…) elles pourront exprimer dès cette phase amont leur mode de fonctionnement et leurs habitudes, éléments clé du succès d’une future collaboration. D’une manière générale, cherchez à constituer un groupe de travail qui a envie d’avancer et de construire. Un groupe qui a compris que le marketing peut être source d’amélioration de la performance de l’entreprise. N’oubliez pas d’y intégrer un collaborateur des Ressources Humaines si des recrutements ou des changements de poste sont à prévoir.

Concernant la taille de cette équipe, il n’est pas utile de voir trop grand. Un groupe de 3 paraît adapté, et un maximum de 5 personnes ne devrait pas être dépassé.



5.2.1.3. Définir les objectifs

Rappelez avant toute chose le positionnement du groupe de travail. Il est constitué pour permettre de faire avancer l’entreprise sur une voie que vous avez choisie. Un objectif général est fixé / exprimé au travers d’objectifs secondaires (voir ci-dessous), le groupe travaille pour déterminer les meilleurs moyens de les atteindre.

Les objectifs peuvent être de deux natures :

Des objectifs liés à l’avancement du projet de mise en place de l’organisation marketing.

Des objectifs de production attendus (ce que doit permettre la mise en place de cette organisation une fois aboutie).

En principe veillez à qualifier vos objectifs selon deux critères principaux : le temps (court terme/moyen Terme) et la l’aspect qualitatif/quantitatif.

5.2.1.4. Planifier

Précisez la durée du projet : le recrutement et la formation éventuelle ont une grosse influence sur cette durée. Les processus ne sont pas complètement maîtrisés. Cependant on peut estimer qu’entre la phase de démarrage et l’aboutissement à une organisation devenue opérationnelle, il peut s’écouler entre 4 et 6 mois. Bien entendu, on n’attendra pas la constitution finale de l’équipe pour lancer les premiers chantiers marketing.



Points de passage : Vous devez programmer des points de passage réguliers où le responsable du projet doit rendre compte de manière formelle (comité de projet ou comité de pilotage) de l’avancement des travaux.

Planifiez chaque tâche importante avec une date de début, une date de fin et un responsable.

Vous retrouverez dans votre espace sécurisé, le modèle de projet BOX N° 101. Il comprend la liste des tâches pré programmées pour mener à bien votre projet : Optimiser mon organisation marketing. Vous n’avez plus qu’à affecter les tâches à réaliser aux collaborateurs concernés. Cela vous permettra de piloter au mieux l’avancement de votre projet d’organisation.

5.2.2. Diagnostic et choix de la structure cible.

5.2.2.1. Recueil des informations et diagnostic

La phase de diagnostic ne doit surtout pas être négligée, elle a un double objectif :

Elle va permettre de définir les hypothèses de travail de la future structure marketing (nombre de produits / gammes, innovation produit, objectifs de communication client…

Elle consiste également à recenser dans l’entreprise les multiples « micros activités » marketing qui pourraient déjà être réalisées et par qui.

Pour cela une feuille guide vous est fournie dans votre espace



sécurisé. Elle doit être diffusée aux personnes susceptibles de réaliser les tâches marketing qui y sont décrites.



5.2.2.2. L’outil de simulation et d’aide à la décision

Pour évaluer la forme et le coût de la structure cible, il est nécessaire d’avoir réalisé l’étape préparatoire ci-dessus. En effet, les propositions restituées sont directement liées aux hypothèses introduites dans l’outil. Cette étape qui nécessite

une préparation, doit être menée avec l’Outil Expert OE 101 mis à votre disposition. Vous pouvez soit la réaliser vous-même soit la faire prendre en charge par le futur directeur marketing si vous estimez à priori qu’il doit y en avoir un. Il s’agit d’une phase importante du projet. L’outil vous permet notamment de simuler le coût de la structure cible en prenant en compte des informations salariales liées au marché des emplois marketing. Voir à ce sujet le Guide Utilisateur GU 101 dans votre espace sécurisé.

5.3 : Pilotez.

Le projet est lancé, l’équipe constituée, les objectifs fixés, le planning établi. Il vous faut maintenant vous assurer de son avancement. Veillez pour cela à respecter le calendrier des réunions fixées à l’avance (comités) et à la publication régulière de la note d’avancement (il peut s’agir des comptes rendus de comités).

N’hésitez pas à vous tenir au courant de manière informelle des difficultés rencontrées par l’équipe projet et de l’état d’esprit.

Idéalement prévoyez un comité de pilotage auquel assistent les membres de la direction et au cours duquel le responsable du projet



rend compte. Imposez-vous cette démarche même si vous êtes chef d’entreprise et que vous pilotez vous-même le projet. Cela aura pour vertu de vous imposer un point de passage obligé et vous sortira de votre quotidien probablement chargé. En fonction de l’avancement la périodicité pourra être ajustée. Tablez sur un comité par quinzaine. Chaque comité devra faire l’objet d’un compte rendu, qui actera notamment des décisions prises au cours de la réunion ainsi que des décisions en suspens.

Pour vous aider dans le pilotage, vous trouverez dans votre modèle de projet de la BOX « Optimiser mon organisation marketing » l’état de suivi des différentes étapes (tâches) du projet.

Pensez à intégrer dans votre projet (espace sécurisé), les comptes rendus et d’une manière générale, toute information utile à l’avancement du projet d’organisation marketing.



Chapitre 6 : Conclusion

6.1 : L’organisation marketing, organe de cohésion dans l’entreprise

La fonction marketing a désormais acquis une dimension transversale dans l’entreprise. La fourniture d’un service ou d’un produit adapté aux attentes mobiles des clients, n’est plus le fait d’un petit groupe d’initiés. La cellule marketing est un véritable coordinateur d’un ensemble à trois étages : le produit + le service + la relation. Chacune de ces strates met en jeu de multiples intervenants, producteurs pour chacun d’une part de la valeur ajoutée finale de la relation client. Celle-ci va désormais bien au-delà de l’acte de vente et l’entreprise qui renonce à la dimension relationnelle attendue par le client, renonce en même temps à son développement.

Si la fonction a des implications largement transversales, il reste certain que l’entreprise n’est pas encore prête à vivre efficacement un modèle d’organisation diffuse. En effet, l’identification des tâches attribuées à la fonction, les responsabilités, la technicité dans certains cas, ne permettent pas un fonctionnement efficace sans une structure clairement identifiée. C’est la raison pour laquelle, quelle que soit les moyens dont vous disposez ou la taille de l’équipe cible, un compartiment marketing est véritablement indispensable pour accompagner votre développement.



6.2. : L’organisation marketing : source de réactivité, compétitivité, rentabilité.

La pression concurrentielle, l’internationalisation des marchés (fournisseurs et clients) accentuent le besoin de différenciation. Il devient indispensable, pour l’entreprise, de se démarquer par une originalité qui la met en valeur et qui correspond à un besoin de sa cible. L’évolution comportementale des clients est de plus en plus rapide. Certains clients, peuvent même avoir des comportements contradictoires dans la même journée ! De ce fait on observe naturellement un raccourcissement du cycle de vie des produits et une augmentation fulgurante du nombre de produits mis sur le marché. La course à l’innovation est donc un des enjeux de l’entreprise moderne avec pour corollaire, l’augmentation des coûts de développement et d’investissements R & D.

La fonction marketing moderne apporte naturellement une partie de la réponse. 1/ Elle permet par l’observation attentive et permanente des marchés et des clients, d’adapter l’offre de l’entreprise pour coller aux attentes (adaptabilité/innovation). 2/ Elle permet également, grâce à un travail en amont et une collaboration avec les départements tels que la R & D, la finance, le juridique, de trouver l’équilibre entre contraintes de production, réglementations, rentabilité et…satisfaction client.

Enfin, rappelons une ultime fois que la culture du client, partagée par tous dans l’entreprise, est un enjeu de moyen terme et que si des investissements sont parfois nécessaires pour y aboutir, le retour sur investissement doit être apprécié dans le temps par les gains de fidélité, de satisfaction, et in fine de consommation.



Chapitre 7 : Glossaire

A

Annonceur : Organisation à l’origine d’une opération de communication publicitaire ou marketing qui vise à promouvoir ses produits ou sa marque. Dans le cadre d’une action de communication, l’annonceur est le client d’un support et/ou d’une agence.

Attentes : Action de compter sur quelqu'un, sur quelque chose, une espérance, une prévision. En marketing, une attente peut se définir comme un ensemble de besoins latents.

B

Bilan (comptable) : Document comptable présentant la situation financière de l'entreprise à une date déterminée.

Brief : Document plus ou moins long ou réunion dont l’objectif est de présenter les faits nécessaires à une agence chargée de formuler une proposition pour une action ou une création marketing. Le brief expose, entre autres, les objectifs et la stratégie de l’annonceur et éventuellement un budget et les contraintes d’action.



C

Campagne marketing : Ensemble cohérent d’actions marketing entreprises sur une même période et visant à promouvoir le même produit ou service. Une même campagne marketing peut comprendre par exemple un volet publicité, un volet MD (marketing direct) et un dispositif promotionnel.

Campagne multi canal : Campagne marketing pour laquelle on utilise simultanément au moins deux canaux marketing.

Canal de distribution : Chemin suivi par un bien de son producteur au consommateur. On distingue généralement les canaux directs, courts et longs. L’ensemble des canaux utilisés forme le circuit de distribution d’un produit.

Ciblage : Politique consistant à choisir des populations et produits sur lesquels concentrer l'effort de l'entreprise.

Communication : Ensemble des moyens mis en œuvre pour diffuser des informations sur un produit ou un service dans une optique de vente.

Communication événementielle : Technique de communication basée sur la création d’évènements voulus comme spectaculaires et sortant de l’ordinaire. La communication évènementielle peut viser les clients/consommateurs, la presse et les salariés de l’entreprise (conventions).



Communication institutionnelle : Ensemble des actions de communication qui visent à promouvoir l’image de l’entreprise ou d’une organisation vis à vis de ses clients et différents partenaires. La communication d’entreprise se distingue classiquement de la communication de marque dans la mesure où c’est l’organisation qui est promue et non directement ses produits ou services.

Communication interne : Ensemble des actions de communication entreprises au sein d’une entreprise ou organisation à destination de ses salariés.

Communication relationnelle : Elle concerne les interactions plus ou moins personnalisées entre l’entreprise et des prospects ou clients identifiés. Elle est mise en œuvre lors d’un contact avec les clients et dans le cadre des actions de mercatique directe.

Coût d’acquisition : Il est l’investissement marketing ou publicitaire servant à atteindre un objectif défini. Il existe des coûts d’acquisition client, prospects ou visiteurs. Le coût d’acquisition est obtenu en divisant le budget d’une campagne par le nombre de clients (ou RDV) obtenus. Exemple : une campagne publicitaire de 10 000 euros permettant de recruter 200 clients, génère un coût de 500 euros (10 000/200).

Culture d’entreprise : Ensemble des règles d'une organisation (entreprise privée, publique...) : valeurs partagées, manière commune d'aborder les problèmes, manière de véhiculer les valeurs et informations… Selon Edgar Morin, « il s’agit également d’un système

http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise_publique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Valeurs



qui fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué ».

E

Elasticité des prix : Indicateur avéré ou prédictif de la réaction de la demande face à une variation du prix. L’élasticité prix correspond à la formule : Variation relative de la demande / Variation relative du prix.

G

Gestion de la relation client (GRC) ou Customer Relationship Management (CRM) : Ensemble des dispositifs ou opérations de marketing et de supports ayant pour but d’optimiser la qualité de la relation client, de fidéliser et de maximiser le chiffre d’affaires ou la marge par client. La GRC regroupe à la fois des techniques d’analyse des données clients, des opérations marketing et des opérations de support. La GRC utilise tous les canaux de contacts disponibles avec le client. Dans un sens plus restrictif, la GRC peut désigner l’ensemble du dispositif informatique consacré à la gestion de la relation client.

I

Innovation : Evolution significative d'un procédé ou d'un produit. Résultant à la fois de l'imagination créative, de la réalisation concrète et de la réponse aux attentes des consommateurs.

M



Marketing collaboratif ou participatif : Ensemble de techniques marketing par lesquelles le client ou consommateur est associé au développement ou à l’évolution du produit.

Marketing direct : Démarche commerciale qui se caractérise par une approche des cibles sélectionnées sans intermédiaire (hors média), personnalisée et à distance, permettant d’atteindre directement ces cibles et d’entretenir avec elles une relation personnelle. Cette démarche doit permettre d'obtenir un résultat rapide et mesurable.

Marketing expérientiel : Ensemble des techniques marketing centrées sur l’expérience client et qui visent à développer la qualité de l’accueil, de l’environnement et des informations délivrées aux clients, pour faire de l’achat un moment ressenti comme particulièrement agréable.

Marketing opérationnel : Déclinaison marketing qui consiste à mettre en application les conclusions du marketing stratégique. Il regroupe l'ensemble des décisions qui sont prises sur le terrain à propos des différents éléments du marketing mix (ou plan de marchéage), à savoir le prix, le produit, la distribution et la communication.

Marketing stratégique : Type de démarche marketing consistant à procéder à une analyse des marchés pour aboutir à un diagnostic. A partir de ce diagnostic, vient la fixation des objectifs voulus pour l‘organisation. La fixation des objectifs passe par des choix stratégiques (cible, volume, positionnement, priorités) qui se déclineront par la suite de manière opérationnelle par la mise en œuvre du marketing mix.

http://www.marketing-strategique.com/Positionnement.htm

http://www.marketing-strategique.com/Marketing-mix.htm



M-Commerce : Commerce électronique utilisé par les téléphones mobiles.

Mix Marketing (ou plan de marchéage) : Ensemble des actions marketing prévues ou réalisées dans le domaine de la politique de produit, de prix, de communication et de distribution. Ces 4 univers d’actions sont également appelés les 4 P à cause des initiales de ces 4 termes en anglais (Product, Price, Promotion, Placement). La mise en œuvre du marketing mix doit permettre d’atteindre les objectifs découlant de la stratégie marketing.

P

Parties prenantes : Acteur individuel ou collectif concerné par une décision ou un projet.

Positionnement : Position qu’occupe un produit dans l’esprit des consommateurs face à ses concurrents sur différents critères (prix, image, caractéristiques).

Promotion des ventes : Technique de communication dont l'objectif est de stimuler les ventes à court terme, en « poussant » le produit vers le consommateur.

Publicité : Tout message à but promotionnel inséré à titre onéreux dans un ou plusieurs des six grands médias (télévision, cinéma, radio, affichage, presse, Internet). Ces médias délivrent en contrepartie leur audience.



R

Référencement : Enregistrement d'un site Web dans les outils des moteurs de recherche. L’objectif est d'accroître la visibilité des sites sur le web.

Relation publique : Vecteur de communication institutionnelle qui regroupe l'ensemble des moyens utilisés et des opérations menées par une entreprise pour se faire connaître et pour créer puis entretenir une image favorable d'elle-même, auprès de ses différents publics (les consommateurs, les partenaires financiers, les leaders d'opinion, les actionnaires, les pouvoirs publics, les fournisseurs, les distributeurs, les employés, les syndicats, les enseignants, les étudiants, la presse...). Ces moyens comprennent en particulier les communiqués, dossiers et conférences de presse, la participation à des expositions, l'organisation de débats, la participation à des actions de sponsoring, de mécénat et de lobbying…

S

Segmentation : Techniques visant à découper le marché en sous-ensembles homogènes de consommateurs, selon un ou plusieurs critères géographiques, socio-économiques (âges, CSP, niveaux de revenu...), psychologiques, psychographiques, situationnels…

T



Tracking : Analyse dynamique de la communication publicitaire d’une marque et de son incidence sur l’attitude et sur le comportement des consommateurs à son sujet.

V

Valeur ajoutée : Richesse créée par l’entreprise au cours d’un exercice comptable.

Veille concurrentielle : Collecte d'informations permanente sur les avancées et les orientations stratégiques de la concurrence en matière de produits, de techniques de production, de modes de commercialisation ou encore de communication.

Chapitre 8 : Références



Bibliographie :

Structuration et management des organisations – Jean-Michel Moutot et David Autissier – Editions L’ Harmattan

Méthode et conduite du changement – David Autissier - Editions Dunod

Marketing – L’essentiel pour comprendre décider et agir - Marc Vandercammen, Brigitte Bouton – Editions De Boeck Université.

Références Internet :

Interview de Christophe Faurie - JDN Management – Cabinet AWV.

Etude TNS SOFRES : La fonction marketing dans l’entreprise.

Les 5 principes à respecter – Conduite du changement – JDN Management.

Cours complet de marketing général – Yvan Valsecchi.

Managergo.fr :

Dossier « Marketing des projets ou projets de marketing » ;

Dossier « Organisation à privilégier dans une petite structure » ;

Dossier « Prospective sur les métiers vente et marketing » ;

Dossier « Doit on créer une structure marketing / vente unique » ;



Dossier : « Commercial et marketing, ensemble c’est tout ! ».

Mktg.fr : Témoignage « Une intégration réussie en PME ».

Davidautissier.com - Recherche et management.

E-marketing.fr

Impact-referencement.com

Definition-marketing.com



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