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Ein Economist Intelligence Unit Bericht gesponsert von SAP

Operational Excellence:Nachhaltiges Wachstum ermöglichenMarketing und Vertrieb im Blickpunkt

© The Economist Intelligence Unit Limited 2008 �

Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt

Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen

ist ein Economist Intelligence Unit Bericht, gesponsert

von SAP. Economist Intelligence Unit ist im Sinne des

Presserechts verantwortlich für diesen Bericht. Das

Redaktionsteam von Economist Intelligence Unit führte

die Interviews und verfasste den Bericht. Die in diesem

Bericht enthaltenen Befunde und Ansichten drücken

nicht notwendigerweise die Auffassungen des Sponsors

aus. Autor des Berichts ist Ken Waldie, Redakteur ist Dan

Armstrong. Mike Kenny ist verantwortlich für Layout und

Design. Unser Dank gilt allen Teilnehmern an der Umfrage

und den Interviewpartnern für ihre Zeit und die mitgeteilten

Einsichten.

August 2008

Vorwort

2 © The Economist Intelligence Unit Limited 2008


Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichenMarketing und Vertrieb im Blickpunkt

ie Mitarbeiter der Marketing- und Vertriebsabteilung eines Unternehmens sind von allen Unternehmensbereichen am stärksten auf den Kunden ausgerichtet und haben sowohl individuelle Kunden als auch allgemeine Markttrends im Auge. Ihr Bestehen ist stark mit dem Wachstum des Unternehmens verknüpft. Sie erkennen die Möglichkeiten einer schnellen Anpassung an den Kundenbedarf und wissen, wann Verzögerungen bei der Markteinführung reduziert werden können - zwei entscheidende Wachstumstreiber. Und obwohl sie den Gesamtüberblick genauso hoch einschätzen wie andere Entscheidungsträger, liegt ihr Schwerpunkt viel mehr darauf, dass ein Kunde den Wert eines Produktes erkennt und diesen dann ausreichend würdigt, um es auch zu kaufen. Es überrascht daher nicht, dass sie sich ausgereiftere Customer-Relationship- Management (CRM)-Systeme wünschten. Gleichzeitig waren sie jedoch auch daran interessiert, dass der Betrieb im Hinblick auf Verkaufstrends immer auf dem neuesten Stand gehalten wird, und würden auch eine Zusammenarbeit mit der Produktentwicklung schätzen, um Marktwissen in Kundennutzen umzuwandeln.

2008 führte Economist Intelligence Unit eine von SAP gesponserte Umfrage zu Operational Excellence durch. Von den 946 Führungskräften, die an der Umfrage teilnahmen, stammten 231 (24%) aus den Bereichen Marketing und Vertrieb. Dieser Bericht – einer von vier funktionsspezifischen Berichten – basiert auf den Antworten aus den Bereichen Marketing und Vertrieb und auf Folgeinterviews mit führenden Angestellten. Die anderen funktionsspezifischen Berichte widmen sich den Bereichen Operations, Informationstechnologie (IT) und Finanzen.

Der Kunde im MittelpunktEntscheidungsträger aus den Bereichen Marketing und Vertrieb ragen in den Umfrageergebnissen hervor, da sie besonderen Wert darauf legen, über den gesamten Lebenszyklus des Produktes hinweg einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Für sie ist dieses Ziel die wichtigste Komponente von Operational Excellence, während die Teilnehmer aller anderen Funktionen den Gesamtüberblick als wichtigstes Element ansehen. Dies bedeutet nicht, dass Führungskräfte der Marketing- und Vertriebsabteilungen weniger am Austausch von Informationen interessiert sind. Sie äußern sich lediglich konkreter im Hinblick darauf, welche Informationen bereit gestellt werden sollten. Im Vergleich mit anderen Funktionen stimmen leitende Angestellte in den Bereichen Marketing und Vertrieb sehr viel eher darin überein, dass:l ein höherer Umsatz das wichtigste Resultat von

Operational Excellence darstellt;l ein Mangel an grundlegenden Mitarbeiterkompetenzen

in wichtigen Geschäftsbereichen das größte Hindernis für die Umsetzung von Operational Excellence ist, während ein Mangel an Agilität bei der Nutzung von Marktchancen das organische Wachstum am stärksten hemmt;

l die Verbesserung der Geschäftsprozesse und der Agilität, die für eine optimale Anpassung an Konjunkturzyklen

D

Über die UmfrageIn einer im Januar 2008 abgeschlossenen Umfrage befragte die Economist Intelligence Unit weltweit Führungskräfte aus den Bereichen Betrieb, Finanzen, IT sowie Marketing und Vertrieb über die Rolle, die Operational Excellence in deren Geschäftsstrategien spielt. Die Umfrage erbrachte 946 Rückmeldungen von mittelgroßen Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 20 und 500 Millionen USD. Fast ein Drittel der Rückmeldungen kam aus dem Raum Asien-Pazifik, gefolgt von 28% aus Westeuropa und 26% aus Nordamerika. Etwa 34% der Befragten arbeiten in der Finanzabteilung, 24% in Marketing und Vertrieb, 23% im Bereich Operations und 19% in der IT.



notwendig ist, die wichtigsten Maßnahmen ihres Unternehmens für die Verbesserung der Effizienz darstellen;

l ihre Unternehmen in konjunkturschwachen Zeiten Neuerungen vornehmen sollen, um so neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln; und

l Investitonen in CRM-Systeme der wichtigste Beitrag ihres Unternehmens zur Förderung von Operational Excellence war.

Die Führungskräfte aus den Bereichen Marketing und Vertrieb hoben in den Interviews hervor, dass es wichtig sei, auch anderen Geschäftsbereichen ein Verständnis für den Kunden zu vermitteln. Andy Eckert, Vizepräsident der nordamerikanischen Vertriebs- und Serviceabteilung des Unternehmens Tennant Company - einem Hersteller industrieller Reinigungslösungen mit einem Umsatz von 660 Mio. USD im Jahr 2007 - erklärt, wie sein Unternehmen in einen verbesserten Gesamtüberblick investiert hat: „Was uns fehlte, war eine 360-Grad-Ansicht des Kunden. Wenn ein Funktionsbereich mit guten Kundenkentnissen aufwarten konnte, so wurden diese meistens nicht an den Rest des Unternehmens weitergeleitet. Bei der Verbesserung unserer Systeme versuchen wir, alle Kundeninformationen zusammenzuführen und diese nahtlos allen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen, die sie benötigen.”

Eckert streicht weiter die Bedeutung digitaler Dashboards hervor, die einen solchen Überblick erst ermöglichen. „Wir haben ein Ausnahmeberichtswesen (Exception Reporting) eingeführt – also ein Berichtswesen nach dem Ampelsystem – damit die Mitarbeiter wissen, welche Geschäftsbereiche sofortige Aufmerksamkeit benötigen”, so Eckert. „Die Intranet-Seite wird täglich aktualisiert, damit die Dashboards den Mitarbeitern aus den Bereichen Operations, Fertigung, Marketing und Vertrieb und auch der Geschäftsführung sofort zugänglich sind.”

Wenn sie danach gefragt werden, wie die Wachstumsstrategien ihrer Unternehmen unterstützt werden können, heben erfolgreiche Führungskräfte aus den Bereichen Marketing und Vertrieb insbesondere hervor, dass schneller auf neue Kundenbedürfnisse reagiert werden muss und Verzögerungen bei der Markteinführung neuer Produkte reduziert werden müssen. Ebenso streben sie eine Verbesserung der CRM-Systeme an und wünschen sich tiefere Einblicke in Vertriebsdaten.

Auf Kurs mit dem gesamten UnternehmenDa leitende Angestellte aus den Bereichen Marketing und Vertrieb ein tief greifendes Kundenverständnis entwickeln, nehmen sie bei der Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie eine entscheidende Rolle ein. Kevin Damewood, Executive Vice President of Sales (Stellvertretender Generaldirektor des Bereichs Vertrieb) bei Spring Air, einer privatwirtschaftlich betriebenen Matratzenfirma mit Sitz in den USA, erläutert, wie sein Team das Wissen um die Bedürfnisse der Kunden nutzte, um ihren Produktmix besser zu integrieren. „Die Unternehmsstrategie bestand darin, uns von einem Bündnis aus Lizenznehmern zu einem einheitlichen Betrieb zu entwickeln. Das unmittelbare Ziel war eine Reduzierung der Bestandseinheiten und eine Verschlankung der Produktlinie. Wir offerierten über 1.100 unterschiedliche Stoffe. Wir befragten unsere Partner, und sie sagten uns, welche Produkte wir fertigen sollten. Dann stellten wir Prototypen her und luden die 40 wichtigsten Einzelhändler des Landes zur Überprüfung der Produktlinie ein. Erst dann schlossen wir das Produktdesign ab. Auf diese Weise konnten wir unsere Bestandseinheiten erheblich reduzieren.”

Verbesserung der Customer-Relationship-Management (CRM)-Systeme

Verbesserung der Verfolgung und Analyse des Käuferverhaltens

Dem Verkaufsteam wird der Fernzugriff auf Kundeninformationen ermöglicht

Verbesserter Informationsaustausch mit Kunden und Logistik-Dienstleistern

Verschlankung von Auftragsverfolgungssystemen

Verbesserter Einblick in die Auftragsabwicklungsprozesse

Genauere Rechnungslegung

Sonstiges

Weiß nicht

Wie Führungskräfte aus dem Bereich Marketing und Vertrieb zum Wachstum beitragen Wodurch gewährleistet Ihr Unternehmen, dass Ihre Marketing- und Vertriebssysteme die unternehmenseigene Wachstumsstrategie unterstützen können?Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.

66%

45%

36%

33%

31%

26%

4%

1%

32%

Quelle: Economist Intelligence Unit Bericht, Januar 2008.

� © The Economist Intelligence Unit Limited 2008


Geschäftsergebnisse erzielenDiese Umfrage untermauert die Annahme, dass Wachstum noch schneller erzielt werden kann, wenn die Funktionen Marketing und Vertrieb sich für Operational Excellence einsetzen. Die Teilnehmer aus den Bereichen Marketing und Vertrieb wurden gefragt, welche Maßnahmen sie zur Förderung von Operational Excellence ergriffen haben. Ergänzende Fragen konzentrierten sich auf die Performance

der einzelnen Unternehmen. Die Antworten beweisen einen eindeutigen Zusammenhang zwischen Maßnahmen und Ergebnissen: Je mehr Maßnahmen ergriffen wurden, desto besser die Ergebnisse.

Die befragten Unternehmen wurden im Hinblick auf die Umsetzung von Operational Excellence in drei Gruppen unterteilt: Spitzenreiter, Durchschnittsfirmen und Nachzügler. Obwohl die Spitzenreiter die Durchschnittsfirmen und Nachzügler in Erfolg und Leistung überflügeln konnten, waren zwischen den Durchschnittsfirmen und den Nachzüglern oft nur geringe Unterschiede festzustellen. Mit anderen Worten: Lediglich die Unternehmen mit einer sehr starken Operational-Excellence-Strategie erzielten hervorragende Ergebnisse.

Leitende Marketing- oder Vertriebsangestellte aus der Gruppe der Spitzenreiter stimmen eher als Führungskräfte derselben Bereiche anderer Unternehmen darin überein, dass:l sie bei der Erzielung höherer Umsätze, größerer Margen

und einer verbesserten Kundenzufriedenheit bzw. –bindung erfolgreich oder sehr erfolgreich waren;

l die schnellere Anpassung an eine sich ändernde Nachfrage den wichtigsten Nutzen einer Operational-Excellence-Strategie darstellt;

l sie in CRM-Systeme investiert und an der Verbesserung

Am einfachsten ausgedrückt bedeutet Operational Excellence, innerhalb der Wert-schöpfungskette alle Dinge gut zu erledigen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.Im weitesten Sinne ist es eine Disziplin, die die Unternehmensstrategie vorantreibt. In ihrem Buch The Discipline of Market Leadership1 (Die Disziplin der Marktführung) ist Operational Excellence für die Autoren Michael Treacy und Fred Wiersema eine von drei „Wertdiszi-plinen“, von denen eine erfolgreiche Organisa-tion eine als grundlegendes Operationsmodell auswählen muss.

In der Praxis ist Operational Excellence ein Mittel zur Erreichung der anderen Wertdiszi-plinen: Produktführerschaft und Kundenpart-

nerschaft. Alles innerhalb der Organisation gut zu machen, ist eine Grundbedingung, doch die meisten erfolgreichen Unternehmen erledigen eine ganz bestimmte Sache überaus perfekt. Die Identifizierung und Verbesserung der Kern-Wettbewerbsstärken ist Teil der Operational Excellence.

Die Definition in diesem Bericht besteht aus drei Elementen: l Überlegene Performance und Überblick über die Wertschöpfungskette l Mehrwert für den Kunden l Effektive Integration externer Partner.

Obwohl das Konzept von Operational Excellence recht simpel zu sein scheint, ist dessen Umsetzung etwas ganz Anderes. Das

Streben nach Effizienz ist implizit, doch dies muss so koordiniert werden, dass Verbind-ungen innerhalb der gesamten Organisation hergestellt werden und alle Funktionen sich anhand harmonisierter Maßstäbe ausrichten und verhalten können. Das Endziel ist eine „einzige Wahrheit“, wobei die Geschäftslei-tung den Gesamtüberblick über alle Bereiche der Organisation hat und „Management by Facts“ möglich wird. Das ideale Ergebnis ist ein high-level Management-Cockpit für die Geschäftsleitung, das die Möglichkeit bietet, tiefer in einzelne Geschäftsfunktionen hinein zu blicken, einschließlich Operations, Finan-zen, IT sowie Marketing und Vertrieb.

Was ist Operational Excellence?

1. Michael Treacy und Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1997.

Customer-Relationship-Management (CRM)-Systeme

Integrierte ERP-Systeme

Business-Intelligence- oder Analyse-Systeme

Lagermanagementsysteme

Produktionsplanungssysteme

Bedarfsplanungssysteme

Sonstige

Die wichtigste Investition für die Förderung von Operational Excellence Teilnehmer aus den Bereichen Marketing und Vertrieb

29%

23%

16%

10%

7%

4%

10%

Quelle: Economist Intelligence Unit Bericht, Januar 2008.



dieser Systeme gearbeitet haben;l IT-Investitionen erfolgreich oder sehr erfolgreich zu

einer stärkeren Kundenbindung beitragen konnten;l sie sich für eine genauere Rechnungslegung

eingesetzt haben;l sie bestehende Systeme, die das Wachstum fördern, mit

einer höheren Funktionalität ausgestattet haben; undl sie Neuerungen vorgenommen haben, um in

konjunkturschwachen Zeiten neue Produkte und Dienstleistungen zu schaffen.

Maßnahmen und Performance dieser drei Gruppen — Spitzenreiter, Durchschnittsfirmen und Nachzügler — werden in den Diagrammen in Anhang 1 veranschaulicht.

� © The Economist Intelligence Unit Limited 2008


ührungskräfte aus den Bereichen Marketing und Vertrieb zeichnen sich durch ein starkes Interesse an einem besseren Kundenverständnis und an der Zusammenarbeit mit internen Partnern aus, die einen Mehrwert für den Kunden schaffen können. In den erfolgreichsten mittelständischen Unternehmen nutzen die leitenden Marketing- und Vertriebsangestellten jene Technologien, die genau nachverfolgen, was wo an wen

verkauft wird und diese Informationen unternehmensweit zur Verfügung stellen. Sie beobachten auch allgemeine Markttrends und stellen die ermittelten Daten dem gesamten Unternehmen zur Verfügung. Kevin Damewood von Spring Air sieht dies so: „Ich glaube, dass es kein gesundes Unternehmen ohne diese Maßnahmen geben kann. Sobald in einem Unternehmen isolierte Strukturen entstehen, passieren die schlimmsten Dinge.”

Fazit

F


Anhang 1: Maßnahmen und Performance von Spitzenreitern gegenüber Nachzüglern Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt

Anhang 1 Im Rahmen der Umfrage wurden 231 Führungskräfte aus den Bereichen Marketing und Vertrieb nach den Maßnahmen gefragt, die ihr Unternehmen zur Förderung von Operational Excellence ergriffen hat. Ergänzende Fragen konzentrierten sich darauf, wie sich diese Maßnahmen auf die Performance auswirkten. Unter Verwendung eines Clustering-Algorithmus wurden die Unternehmen in drei Gruppen aufgeteilt: Spitzenreiter (großes Engagement hinsichtlich Operational Excellence und eine starke Performance), Durchschnittsfirmen (moderates Engagement hinsichtlich Operational Excellence und eine moderate Performance) und Nachzügler (geringes Engagement hinsichtlich Operational Excellence und schwache Performance). Die Diagramme veranschaulichen die ergriffenen Maßnahmen und Erfolge der einzelnen Gruppen.

Ja Nein

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Umwandlung von Rohdaten in gehaltvolle Informationen

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bewertung und Verbesserung der Geschäftsabläufe insgesamt

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

Ja Nein

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Eine effektivere Ausrichtung der Mitarbeiterkompetenzen auf neue Anforderungen

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

Ja Nein

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Innovationen zur Schaffung neuer Produkte oder Dienstleistungen

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

Ja Nein

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Steigerung des Umsatzes pro Kunde; Up-Selling/ Cross-Selling an existierende Kunden

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

Ja Nein

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Investitionen in integrierte ERP-Systeme

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

Ja Nein

Maßnahmen von Spitzenreitern gegenüber Nachzüglern

8 © The Economist Intelligence Unit Limited 2008


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bereitstellung integrierter Einzeldaten, die der Entscheidungs-findung des Managements dienen

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

Ja Nein

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

Ja Nein

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Investitionen in CRM-Systeme

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

Ja Nein

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Verbesserung von CRM-Systemen

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

Ja Nein

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Die Funktionalität bestehender Systeme erweitern, um damit das Wachstum zu fördern

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

Ja Nein



Performance von Spitzenreitern vs Nachzüglern

Sehr erfolgreich Mäßig erfolgreich Nicht erfolgreich

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Auswirkung der primären Operational-Excellence-Initiative auf das Umsatzwachstum

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Auswirkung der primären Technologie-Initiative auf das Umsatzwachstum

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

Sehr erfolgreich Mäßig erfolgreich Nicht erfolgreich

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Auswirkung der primären Technologie-Initiative auf das Umsatzwachstum

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

Sehr erfolgreich Mäßig erfolgreich Nicht erfolgreich Sehr erfolgreich Mäßig erfolgreich Nicht erfolgreich

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Auswirkung der primären Technologie-Initiative auf die Kundenbindung

Spitzenreiter

Durchschnittsfirmen

Nachzügler

�0 © The Economist Intelligence Unit Limited 2008

Anhang 2: Umfrage-Ergebnisse Operational Excellence: Nachhaltiges Wachstum ermöglichen Marketing und Vertrieb im Blickpunkt

Anhang 2: Umfrage-Ergebnisse — nur Teilnehmer aus den Bereichen Marketing und VertriebZwischen November 2007 und Januar 2008 führte die Econo-mist Intelligence Unit eine weltweite Online-Umfrage unter 946 Führungskräften aus unterschiedlichen Industriezweigen durch, von denen 231 im Marketing- und Vertriebs-Bereich angesiedelt waren. Aufgrund von Auf- und Abrundungen und Mehrfachantworten addieren sich die Prozentzahlen der Ant-worten nicht immer auf 100%.

Nordamerika 31%

Westeuropa 29%

Asien-Pazifik 28%

Naher Osten und Afrika 6%

Osteuropa 4%

Lateinamerika 3%

In welcher Region arbeiten Sie?

IT und Technologie

Schuhe und Bekleidung

Pharma

Transport und Reisen

Kurzlebige Verbrauchsgüter

Energie – Öl & Gas

Langlebige Verbrauchsgüter

Finanzdienstleistungen

Logistik-Dienstleistungen

Produktion

Kfz

Metall-, Holz-, Papier- und Verpackungsindustrie

Gesundheit

Chemie

Unterhaltung, Medien, Verlage

Freiberufliche Dienstleistungen

Bau-, Ingenieurwesen

Industriemaschinen und Zubehör

Erziehung

Telekom-Unternehmen

Energie/ natürliche Ressourcen – kein Öl & Gas

Großhandel

Landwirtschaft und Agrarindustrie

Behörde/ Öffentliche Hand

Einzelhandel

Sonstige

Wo liegt Ihr Hauptgeschäftsfeld?

10%

7%

7%

7%

6%

6%

5%

5%

5%

5%

4%

4%

4%

3%

3%

3%

3%

3%

2%

2%

1%

1%

1%

1%

1%

5

Manager

SVP/VP/Direktor

Leiter einer Geschäftseinheit

Abteilungsleiter

CEO/Präsident/Geschäftsführer

Vorstandsmitglied

Geschäftsführungsebene

Sonstige

Wie lautet Ihre Funktion im Unternehmen?

34%

26%

10%

10%

6%

4%

4%

7%

© The Economist Intelligence Unit Limited 2008 ��


6. Welche Wachstumsziele verfolgt Ihr Unternehmen in den nächsten 2 bis 3 Jahren?

Organisch (durch Erschließung neuer Märkte, Kapazitätssteigerung, Gewinnung neuer Kunden oder höheren Umsatz bei bestehenden Kunden) 55%

Durch organisches Wachstum und durch Zusammenschlüsse und Akquisitionen 32%

Durch Zusammenschlüsse und Akquisitionen 9%

Wachstum hat keine Priorität in unserem Unternehmen 3%

Weiß nicht 2%

2. Wie hoch ist der jährliche Umsatz Ihres Unternehmens weltweit in USD?

20 bis 50 Millionen USD 21%




3. Welche der folgenden Aussagen beschreibt den Standpunkt Ihres Unternehmens zu Operational Excellence am besten?

Wir haben eine offizielle Operational-Excellence-Strategie eingeführt 27%

Wir entwickeln derzeit eine offizielle Operational-Excellence-Strategie 29%

Wir berücksichtigen das Konzept von Operational Excellence in unserer Strategie und Planung, haben jedoch keine offizielle Operational-Excellence-Strategie eingeführt 32%

Wir berücksichtigen Operational Excellence in unserer Strategie und Planung nicht 10%

Weiß nicht 2%

4. Welche der folgenden Aussagen beschreibt Ihrer Meinung nach die wichtigste Komponente von Operational Excellence?

Während des gesamten Lebenszyklus eines Produktes Mehrwert für den Kunden zu schaffen 48%

Der vollständige Überblick über die finanzielle Performance, die operativen Aktivitäten und die Kundenbeziehungen – in allen Geschäftseinheiten und an allen Standorten 39%

Die schnelle Integration externer Systeme und Partner, um die Zusammenarbeit und den Austausch zu erleichtern 11%

Weiß nicht/Nicht zutreffend 1%

Sonstige 1%

Höherer Umsatz

Größere Effizienz

Reduzierte Betriebskosten

Besserer Kundenservice

Schnellere Reaktion auf eine sich verändernde Nachfrage

Bessere Einblicke in die Kunden, um die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen zu erleichtern

Bessere Expansion in neue Märkte

Bessere Einhaltung von Bestimmungen

Schnellere Reaktionen auf Aktionen von Wettbewerbern

Sonstige

5. Welche der folgenden Aussagen beschreibt die Auffassung Ihres Unternehmens hinsichtlich der mit Operational Excellence verbundenen Nutzen am besten? Wählen Sie maximal drei Antworten.

58%

54%

49%

44%

17%

9%

7%

4%

1%

31%

1. Was ist Ihre Hauptfunktion in Ihrem Unternehmen?

Marketing und Vertrieb 100%

�2 © The Economist Intelligence Unit Limited 2008


Mangel an wesentlichen Fähigkeiten bei Mitarbeitern in entscheidenden Betriebsbereichen

Fehlender Echtzeit-Gesamtüberblick der Geschäftsleitung über operative Prozesse

Erhöhte Komplexität der Produkte, der Herstellung und/oder beim Service

Inadäquate Verbindungen zwischen internen Abteilungssystemen

Kürzere Produktzyklen und Verzögerungen bei der Markteinführung neuer Produkte oder Marken

Inadäquate Integration/Zusammenarbeit mit externen Partnern

Erhöhte geografische Zersplitterung interner Operationen

Verzögerte und/oder fehlende Finanzanalysen zur Unterstützungneuer Investitionen

Sonstige

Weiß nicht

7. Was sind aus Ihrer Sicht die größten Hürden für IhrUnternehmen, die Operative Excellence verhindern?Wählen Sie maximal drei Antworten.

49%

36%

31%

29%

25%

20%

15%

4%

2%

27%

8. Was sind aus Ihrer Sicht die größten Hürden fürmangelndes organisches Wachstum in Ihrem Unternehmen?Wählen Sie maximal zwei Antworten.

Unfähigkeit, Marktchancen schnell genug zu nutzen und die Wettbewerber herauszufordern

Verzögerungen bei der Markteinführung neuer Produkte und Dienstleistungen

Fehlende Kapazität für die Produktlinienerweiterung und Expansion in neue geografische Gebiete

Fehlende Skalierbarkeit operativer Systeme

Probleme bei der Integration und/oder Expansion vorhandener Systeme

Sonstige

Weiß nicht

36%

49%

23%

21%

6%

2%

26%

Prognosen des Kundenbedarfs

Identifizierung der Kernkompetenzen von Mitarbeitern, die zum Wettbewerbsvorteil beitragen

Erhöhung der Funktionalität existierender Systeme, die das Wachstum unterstützen

Unterstützung neuer Ideen zur Identifizierung, Bewertung und Wahrnehmung von Innovationschancen

Konzentration auf schnellere Time-to-Market-Zeiten bei der Einführung neuer Produkte

Bereitstellung von integrierten Einzeldaten, die der Entscheidungsfindung des Managements dienen

Bereitstellung von rollenbasierten Informationen an die Mitarbeiter, damit diese in ihrem Tätigkeitsbereich kontinuierlich innovativ sein können

Sonstige

Weiß nicht

9. Wie ermöglicht Ihr Unternehmen zukünftiges organisches Wachstum? Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.

57%

60%

41%

37%

28%

24%

4%

1%

44%

Unfähigkeit, Akquisitionen in bestehende Geschäftsbereiche zu integrieren

Unfähigkeit, ausreichend Wert aus getätigten Akquisitionen zu schöpfen

Unfähigkeit, Akquisitionsmöglichkeiten vor den Wettbewerbern zu identifizieren und zu bewerten

Unfähigkeit, Akquisitionen in ungewohnten Geschäftsbereichen oder fremden

Regionen zu managen

Sonstige

Weiß nicht

10. Welche sind aus Ihrer Sicht die größten Hindernisse für dieFähigkeit Ihres Unternehmens, durch Akquisition zu wachsen?Wählen Sie maximal zwei Antworten.

36%

34%

33%

28%

7%

9%

Identifizierung von Lücken bei Produkten/Dienstleistungsangeboten, die durch Akquisitionen gefüllt werden können

Effizientere Verfahren zur Integration von Systemen der erworbenen Unternehmen

Effizientere Verfahren zur Due-Diligence-Prüfung bei geplanten Akquisitionen

Implementierung von Systemen, die einfach an verschiedene Währungen, Regeln und Verordnungen und Geschäftsmodelle angepasst werden können

Sonstige

Weiß nicht

11. Wie ermöglicht Ihr Unternehmen zukünftiges Wachstum durch Akquisitionen? Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.

62%

48%

44%

22%

7%

2%



Schnellere Reaktion auf neue Kundenbedürfnisse

Eine stärkere Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern

Eine effizientere Integration von Vertriebs-, Produktions- und Liefersystemen

Besserer Überblick über die Nachfrage am Markt und das Käuferverhalten

Besserer Kundenservice

Höhere Service-Standards

Sonstige

12. Wie richtet sich Ihre Marketing- und Vertriebsabteilung aus, um die Wachstumsstrategie Ihres Unternehmens zu unterstützen? Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.

42%

37%

34%

33%

16%

2%

24%








Sonstiges

Weiß nicht

13. Wodurch gewährleistet Ihr Unternehmen, dass Ihre Marketing- und Vertriebssysteme die unternehmenseigene Wachstumsstrategie unterstützen können? Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.

66%

45%

36%

33%

26%

4%

1%

31%

32%

sehr erfolgreich

erfolgreich

neutral

erfolglos

sehr erfolglos

weiß nicht

Schlüssel

Förderung des Umsatzwachstums

Förderung des Margenwachstums

Vermehrte Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen

Förderung höherer Kundenzufriedenheit

Welche Auswirkung hatte Ihre erste Wahl aus der vorhergehen-den Frage auf die folgenden Bereiche?

18% 55% 21% 3 3

9% 46% 35% 4% 5%

13% 44% 34% 4% 1 5%

27% 52% 17% 2 2








Sonstiges

13a. Im vorhergehenden Abschnitt haben Sie die folgenden Maßnahmen überprüft, die Ihre Organisation ergreift, um sicherzustellen, dass die Vertriebs- und Marketingsysteme Ihre Wachstumsstrategie unterstützen. Welche der von Ihnen gewählten Maßnahmen ist die wichtigste?

51%

16%

9%

7%

4%

4%

6%

4%

�� © The Economist Intelligence Unit Limited 2008


Bewertung und Verbesserung sämtlicher Geschäftsabläufe(Personal, Finanzen, Operations und IT)

Verbesserung der internen Systeme/Verfahren, damit unsere Mitarbeiter dasTagesgeschäft effizienter durchführen können

Verbesserung der Agilität zur Anpassung an die Geschäftszyklen, den sichverändernden Kundenbedarf und das Verhalten der Wettbewerber

Effektivere Ausrichtung der Mitarbeiterfähigkeiten auf den sich wandelnden Geschäftsbedarf


Systemverbesserungen, die den Kunden die Zusammenarbeit mit uns erleichtern

Systemverbesserungen, die externen Partnern die Zusammenarbeit mit uns erleichtern

Sonstige

15a. In der vorherigen Frage haben Sie unter den folgenden Maßnahmen gewählt, die Ihre Organisation zur Effizienzverbesserung unternimmt. Welche der von Ihnen ausgewählten Maßnahmen ist die wichtigste?

29%

20%

18%

12%

8%

2%

1%

10%

Very successful

Successful

Neither successful nor unsuccessful

Unsuccessful

Very unsuccessful

Don’t know

Key






sehr erfolgreich

erfolgreich

neutral

erfolglos

sehr erfolglos

weiß nicht

Schlüssel

19% 51% 25% 1 3

11% 48% 35% 2 4%

14% 48% 31% 2 5%

20% 52% 23% 3 2

Generelle aggressive Kostenkontrolle


Expansion in andere Marktbereiche

Steigerung des Umsatzes pro Kunde, Up-Selling/Cross-Selling an existierende Kunden

Aggressiver Kampf um Marktanteile von Wettbewerbern

Personalabbau bei gleichzeitiger Konzentration auf Kernkompetenzen

Implementierung skalierbarer Produktionsprozesse

Sonstige

Nicht zutreffend/Weiß nicht

17. Welche Strategien hat Ihr Unternehmen eingeführt,um seine Rentabilität auch in Zeiten der Konjunkturschwächeaufrecht zu erhalten? Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.

65%

49%

44%

38%

32%

26%

1%

3%

35%

Bewertung und Verbesserung sämtlicher Geschäftsabläufe(Personal, Finanzen, Operations und IT)

Verbesserung der internen Systeme/Verfahren, damit unsere Mitarbeiter dasTagesgeschäft effizienter durchführen können

Verbesserung der Agilität zur Anpassung an die Geschäftszyklen, den sichverändernden Kundenbedarf und das Verhalten der Wettbewerber

Effektivere Ausrichtung der Mitarbeiterfähigkeiten auf den sich wandelnden Geschäftsbedarf

Systemverbesserungen, die den Kunden die Zusammenarbeit mit uns erleichtern


Systemverbesserungen, die externen Partnern die Zusammenarbeit mit uns erleichtern

Sonstige


15. Was tut Ihr Unternehmen zur Effizienzsteigerung?Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.

65%

60%

46%

46%

39%

26%

1%

3%

46%



Generelle aggressive Kostenkontrolle


Expansion in andere Marktbereiche

Steigerung des Umsatzes pro Kunde, Up-Selling/Cross-Selling an existierende Kunden

Aggressiver Kampf um Marktanteile von Wettbewerbern

Implementierung skalierbarer Produktionsprozesse

Personalabbau bei gleichzeitiger Konzentration auf Kernkompetenzen

Sonstige

17a. In der vorherigen Frage haben Sie unter den folgendenStrategien gewählt, die Ihr Unternehmen eingeführt hat, umseine Rentabilität auch in Zeiten der Konjunkturschwäche aufrecht zu erhalten. Welche der von Ihnen ausgewählten ßnahmen ist die wichtigste?

34%

21%

14%

13%

5%

3%

1%

9%






22% 51% 21% 4% 1 2

18% 47% 28% 5% 2

17% 33% 40% 5% 1 3

14% 44% 33% 6% 1 2

sehr erfolgreich

erfolgreich

neutral

erfolglos

sehr erfolglos

weiß nicht

Schlüssel

Customer-Relationship-Management (CRM)-System


Integriertes ERP-System (Finanzen & Personal)

Business Intelligence- und Analyse-Systeme



Sonstige


19. Hat Ihr Unternehmen in die folgenden Technologien investiert, um seine Operational Excellence Ziele zu erreichen? Wählen Sie alle zutreffenden Antworten.

50%

43%

41%

35%

30%

4%

11%

34%

Customer Relationship Management (CRM)-System

Integriertes ERP-System (Finanzen und Personal)

Business Intelligence- und Analyse-Systeme




Sonstige

19a. In der vorherigen Frage haben Sie unter den folgendenTechnologien gewählt, die Ihr Unternehmen eingeführt hat,um seine Operational Excellence Ziele zu erreichen. Welcheder von Ihnen ausgewählten Maßnahmen ist die wichtigste?

29%

23%

16%

10%

7%

4%

10%





Förderung/Steigerung der Kundenbindung


sehr erfolgreich

erfolgreich

neutral

erfolglos

sehr erfolglos

weiß nicht

Schlüssel

17% 49% 29% 1 4

14% 48% 33% 1 4

10% 32% 46% 5% 1 7%

24% 43% 26% 3 1 3

17% 45% 30% 2 2 4

1

Ja, es bestehen Initiativen, die die Effizienz verbessern und Kosten senken sollen 66%

Nein, es gibt keine Initiativen zur Verbesserung der Effizienz oder Kostensenkung 26%

Weiß nicht 8%

21. Hat Ihr Unternehmen Initiativen eingeführt, die dieEffizienz verbessern und die Kosten in den Funktionsbereichensenken sollen?

�� © The Economist Intelligence Unit Limited 2008

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