1

“Operating a QMS and Lean Side‐by‐Side: 

How Our Lab Collaborates to Reduce Errors, Slash TAT, and Boost Specimen Integrity”

November 7th,2012

Pat Burton, Quality Co‐ordinator

William Osler Health System

Brampton, Ontario, Canada

OUR FACILITIES

Brampton Civic Hospital Etobicoke General Hospital

Peel Memorial Centre for Integrated 

Health and Wellness(redevelopment)

2

2

ABOUT WILLIAM OSLER HEALTH SYSTEM

• 830 bed tertiary care centre

• One of Canada's largest community hospital corporations  serving the growing and diverse communities of Brampton, Etobicoke and surrounding areas in the Greater Toronto Area (GTA)

• Osler's emergency departments are among the busiest in the province with > 200,000 visits annually

• Labour and delivery program is one of the largest in the GTA with > 8000 births annually

• Transforms health care for the 1.3 million residents of Central West Ontario

3

LABORATORY AT OSLER

• Accredited to ISO15189• App roximatley 4 million tests performed annually• Front line automation

Chemistry has power processor with Command Central DL 2000 Datalink linked to DxC/DxI analyzersHematology has LH1500 automation line with Remisol Advance software linked to 2‐LH 780 analyzers and 2 ACL TOP analyzers

• Histology processes ≥ 36,000 cases per year• Average of 1,070 units PC transfused per month• Microbiology Laboratory is an “expert” lab with QMPLS (Quality Management Program 

Laboratory Services)  High incidence of multi‐resistant organisms Isolated the first CPE Carbapenemase –Producing Enterobacteriacae organism in Ontario‐ CPE gene detected was New Delhi Metallo Beta‐lactamase (NDM‐1)

• Representatives on Ontario Laboratory Accreditation Advisory Panel, Cytology and Microbiology Technical Committees

4

3

QUALILTY & PATIENT SAFETY AT OSLER

Quality can be defined as the ability of the laboratory to consistently meet or exceed the 

needs and expectations of their customers.

Medical laboratory activity is directly linked to patient safety and the impacts of medical error. Incorrect laboratory results may lead to a wrong diagnosis or treatment error.

Service quality includes:•Reliability of testing•Availability•Relevance•Timeliness

Patient Safety in the lab is:•Freedom from non conformance in the delivery of lab service•Establishment of operational systems (QMS) and processes (Lean) that minimize the likelihood of error and maximize the likelihood of detecting them when they do occur

•An inseparable part of a QMS

5

OUR QUALITY JOURNEY

ONTARIO LABORATORY ACCREDITATION• Quality Co‐ordinator appointment• Development of QMS• Quality Manual Development• Document Management Software• Performance Metric Program to 

measure success and failures• Staff Training on QMS and how it is 

applied to their daily work

2004

INTERNAL AUDITMANAGEMENT REVIEW

•PDCA Cycle to correct non conformities

2006

2009

INTRODUCTION OF LEAN TO SUPPORT QMS JOURNEY OF CONTINUAL IMPROVEMENT•Value Stream Mapping•FMEA 

2010

ISO15189 ACCREDITATION

6

4

CHALLENGES‐ RISING WORKLOAD

Discipline 2010/2011 2011/2012 % Increase

Clinical Chemistry 2,716,000 2,891,368 9.6

Hematology 451,990 490,953 11.2

Transfusion Medicine 59,745 67,763 16.9

Microbiology 75,662 88,538 17.0

Pathology 143,754 153,448 6.7

Cytology 7,630 8,493 11.3

Flow Cytometry 14,559 20,664 41.97

LIVING OUR MISSION

Doing the right test

For the right patient

First time

On time, Everytime!!!

First Pass Yield•Monitoring of corrected reports•Monitoring Patient Identification Errors•Specimen Rejection Rates

Delivery•Monitoring of Turnaround Times•Delays

•Monitoring Correct Patient Identification Errors

•Monitoring Accuracy of Test Ordering

8

5

LAB QUALITY IMPROVEMENT PROGRAMQuality Plan

Performance Metrics

Occurrence Reporting

Proficiency TestingExternal Quality Assessment

Preventive and Corrective Actions

Client Satisfaction

Evaluatio

nActio

n Plan

sMan

agement R

eview

9

QMS “THE BIG PICTURE”

Quality Management System 

Lean

By combining QMS and Lean practices, the Laboratory strives to obtain the best possible outcomes for our patients

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6

PROCESS IMPROVEMENT TOOLKIT

QUALITY MANAGEMENT SYSTEM

LEAN

Internal Audit

Management Review

Performance MetricsMaking results transparent to the entire organization

(Scorecard)

FMEAFailure Modes Effects Analysis 

Value Stream Mapping

P‐D‐C‐APlan Do Check Act

Visual Management and Problem Solving at the frontline

Staff Engagement

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INTERNAL AUDIT‐PDCA(Measure and Evaluate QMS to Promote Continual Improvement)

PLAN

Perform on an annual basis to ensure lab continues to comply with policies of the QMS

Assemble audit team, select team leader

Assign team roles

Define audit objectives, scope, criteria

Prepare checklists for all disciplines including Safety, LIS and POCT

Plan opening meeting

Changes affecting the QMS

DO

Conduct the audit

Review all relevant policies, processes and procedures

Interview staff to determine knowledge of policies, processes and procedures

CHECK

Perform root cause analysis for all non conformities

Formulate effective corrective and/or preventive actions

ACT

Submit to management for review

Identify deficiencies and opportunities for improvement from the audit

Verify effectiveness and sustainability of corrective actions through follow up audits

Retain records

Communicate results to staff

INTERNAL AUDIT USING THE PDCA 

CYCLE

12

7

MANAGEMENT REVIEWA REQUIREMENT OF ISO15189

Formal meeting of the Lab Management to review the status and effectiveness of the (QMS) for purposes of service improvement

Allows the laboratory to utilize current data being collected (Inputs) to:

• Ensure the lab is achieving expected goals and meeting customer requirements and expectations

• Ensure compliance with regulatory and accreditation requirements

• Discover what is working/what is not working

• Assess opportunities for improvement and the need for changes to the QMS

• Identify strategic initiatives and course corrections

• Determine resource requirements

• Generate a list of action plans for improvement from the review (Outputs)

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MANAGEMENT REVIEW

PLAN

Perform annual review of the QMS

Prepare Annual Quality Report

Documents distributed prior to review (Inputs)

.Status of previous review action plan

.Progress towards goals and objectives

.Service Excellence‐ Client Satisfaction

.Workload/Utilization

.Corrected reports

.Laboratory Scorecards

Changes affecting the QMS

DOReview of inputs collated

Conduct the management review meeting

Identify areas where actions are required

CHECKDecisions made and recorded

Action plan developed (Outputs)

Assign responsibility and timelines for completion

Describe the mechanism to monitor the effectiveness of action plans resulting from the management review.

ACTImplement corrective actions

Follow up actions taken and monitored

Follow up audit to confirm corrective actions were effective and sustainable

Retain records

Communication of results to staff

MANAGEMENT REVIEW USING THE 

PDCA CYCLE

14

8

PERFORMANCE METRICSBUSINESS INTELLIGENCE SCORECARD

Laboratory scorecard aligns with corporate strategic planning to monitor an measure success in 4 key areas relating to lab service

Effectiveness

Service Excellence

Patient Safety

Access

Scorecard is a:

Measurement tool

Strategic Management tool

Communication tool

15

LABORATORY SCORECARD

16

9

OSLER BUSINESS INTELLIGENCE SCORECARD

17

SUCCESS?WHAT IS THE EVIDENCE?

18

10

CRITICAL RESULTS COMMUNICATION

Comments: Patient Safety/Lean Initiative

•LAB critical values did not reflect best practice

•Review and implementation new critical values which represent best care for our patients

•Average % decrease in critical calls 54%

•Average reduction in labour is 130 hours/month

BCH EGH

Pre Process Redesign 2893 2080

Post Process Redesign 1380 910

% decrease 52% 56%

52%56%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

% decrease

# of critical calls

Critical Results Communication Process Redesign

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TAT PROCESS IMPROVEMENTFront line automation has removed many non value added steps in the processing of  Chemistry and Hematology specimens

Sorting tubes to work areas

Sample level/integrity checking

Placing in/removing from centrifuge

Decapping, manual loading on analyzer

Recapping and storage of specimens

Moving samples between analyzers

Retrieval of specimens for repeat/add on testing

20

11

TROPONIN TAT‐ BCH ED

Comments:• Troponin workload increasing 2,500/month in Apr/10 to 3,500/month in Mar/12 (30%)• TAT for Troponin has decreased from 60 min (Apr/10) to 54 min (Mar/12)• Chemistry FTE is unchanged from Apr/10 to Mar/12

Apr‐10

May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb MarApr‐11

May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar

# of tests 2900 2914 2831 2740 2821 2692 2926 2773 2886 2897 2810 2942 3147 3136 3016 3062 3102 3009 3049 3030 3187 3225 3282 3508

FTE 17.1 16.4 15.2 16.2 14.8 16.3 17 17.2 16.2 16.1 16.4 16 16.7 17.3 16.2 16.9 16.8 16.9 17.1 16.2 16.4 17.2 17.1 15.9

TAT Min Recd to Verified 56 55 57 53 62 51 59 61 56 49 57 68 55 51 49 50 48 49 47 44 50 48 47 52

0

10

20

30

40

50

60

70

2000

2200

2400

2600

2800

3000

3200

3400

3600

FTE an

d TAT M

inutes Received to Verified

# of tests

Automation Efficiencies‐ BCH Troponin April 2010 to March 2012

21

POTASSIUM TAT‐ BCH ED

Comments:• Potassium workload increasing 10,600/month in Apr/10 to 14,500/month in Mar/12 (37%)• TAT for K has decreased from 36min (Apr/10) to 28min (Mar/12)• Chemistry FTE is unchanged from Apr/10 to Mar/12

Apr‐10

May June July Aug Sept Oct Nov Dec Jan Feb MarApr‐11

May June July Aug Sept Oct Nov Dec Jan Feb Mar

# of tests 105761063510445106221065811153117731168711697121641172013058124961318412110122571264112318129461288013081139521314414494

FTE 17.1 16.4 15.2 16.2 14.8 16.3 17 17.2 16.2 16.1 16.4 16 16.7 17.3 16.2 16.9 16.8 16.9 17.1 16.2 16.4 17.2 17.1 15.9

TAT Min Recd to Verified 35 36 36 37 36 33 43 33 32 33 31 40 32 34 36 32 37 33 32 30 33 33 30 29

10

15

20

25

30

35

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45

10000

11000

12000

13000

14000

15000

16000

FTE an

d TAT Minutes Received  to Verified

# of tests

Automation Efficiencies BCH ED‐ Potassium April 2010 to March 2012

22

12

INR/APTT  TAT‐ BCH ED

Comments:• Coagulation workload increasing 4,900/month in Apr/10 to 6,400/month in Mar/12 (24%)• TAT for Coagulation has remained constant as workload increases• Chemistry FTE is unchanged from Apr/10 to Mar/12

Apr‐10

May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb MarApr‐11

May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar

# of tests 4872 4885 4936 4894 5068 4696 5253 5354 5317 5720 5218 5676 5499 6079 5737 5666 5824 6019 6098 6152 6002 6394 6230 6460

FTE 14.2 14 13.7 13.6 14 14 14.3 14.5 13.7 14.6 14.5 14.3 14.9 14.4 14.5 15.2 15.3 14.4 15.2 14.6 14.4 14.9 15.4 14.2

TAT Min Recd to Verified 29 27 27 28 29 27 28 27 25 27 27 27 27 26 27 26 27 27 27 26 27 25 26 27

0

10

20

30

40

50

60

70

3000

3500

4000

4500

5000

5500

6000

6500

7000

FTE an

d TAT M

inutes Received to Verified

# of tests

Automation Efficiencies‐ BCH ED INR April 2010 to March 2012

23

BLOOD CULTURE CONTAMINATION

Comments:• % of positive Blood Cultures identified as contaminants (target is ≤ 3%)• Lab evaluation and clinical intervention with BC contamination consumes substantial health care 

resources. Clinicians rely on BC results to diagnose and monitor febrile patients. • Quality Gap– False + BC lead to unnecessary repeated tests, as well as unnecessary drug use 

(Antibiotic resistance) with potential harm to the patient and significant downstream patient care costs

• Evidence Base ‐ False + BC are costly as they are associated with an increased hospital length of stay, diagnostic testing and increased antibiotic use leading to potential resistance.

• Continue to monitor to ensure sustainability

2008/2009 Q1

Q2 Q3 Q42009/2010 Q1

Q2 Q3 Q42011/2012 Q1

Q2 Q3 Q42012/2013 Q1

Q2

Blood Culture Contamination 4.1% 5.1% 4.0% 3.2% 1.4% 1.9% 1.8% 1.2% 1.5% 1.7% 1.5% 3.4% 1.6% 1.7%

Target 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0%

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

5.0%

6.0%

% contamination

Osler Blood Culture Contamination Rate

Educational sessions for all Nursing staff on correct blood culture collection

24

13

PATHOLOGY TURNAROUND TIME

Comments:• Timely reporting of Pathology specimens is important for diagnosis and treatment of our patients• Target is 80% reported within 96 hours of receipt

Dec‐11 Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept

Pathologist Average 63% 68% 64% 63% 77% 70% 76% 80% 81% 87%

Target 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% within 96 hours

Pathology Turnaround Time‐ Diagnostic Specimens

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MALARIA TURNAROUND TIME

Comments:

• Laboratory not meeting OLA requirement that malaria is reported ≤ 60 min of collection

• Identified as non conformance through internal audit process

• High incidence of positive malaria in region, high frequency of Plasmodium falciparum

• Redesign of process, introduction of rapid screening along with screening of Wright Giemsa stained slide

Apr‐11

May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb MarApr‐12

May Jun Jul Aug Sep

Min to 90th percentile 82 80 84 79 82 85 81 70 67 56 50 58 50 53 53 54 54 62

Target 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

0

20

40

60

80

100

Minutes to 90th percentile

90th percentile Malaria Turnaround Time

Malaria process redesign Nov 11

26

14

5min

10min

15min

20min

25min

30min

35min

40min

45min

50min

55min

60min

65min

70min

> 75min

# of tests verified 1 0 0 0 1 5 178 461 381 222 105 74 28 28 27

Cummulative % Tests 0% 0% 0% 0% 0% 0% 12% 43% 68% 83% 90% 95% 96% 98% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

# Tests Verified

BCH ED TAT Troponin (Received to Verified) Sept 12

95% Tests Complete at Target 60 min

90th percentile is 55 min

To Clinical programs              To Staff

27

NEONATAL BILIRUBIN REJECTION

Apr,11 May June July Aug Sept Oct Nov Dec Jan,12 Feb Mar Apr May June

Hemolyzed Specimens 9.1% 7.8% 8.1% 15.4% 12.3% 7.0% 6.4% 6.4% 6.2% 5.4% 5.9% 4.7% 6.1% 3.9% 5.0%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

16.0%

18.0%

% rejection

Neonatal Bilirubin‐ Rejection due to 4+ Hemolysis 

Comments:• High # of neonatal billirubin’s rejected due to hemolysis• Performance metrics sent to Women and Children’s program on a monthly basis• Education on correct procedure for collecting specimens• Metric reported on the Business Intelligence scorecard on a monthly basis• Ongoing monitoring, reporting and education on collection of capillary specimens

28

15

BLOOD PRODUCT UTILIZATION

Comments:• BCH transfuses approximately 750 units of packed cells per month• Outdated units for 2011/2011= 0

29

POINT OF CARE

Jan‐12

Feb Mar April May June July Aug Sept Oct Nov DecJan‐13

Feb Mar

Total Tests 31098 32336 39067 36951 37383 33917 37141 36572

Sample Application Errors 7.80% 9.40% 8.60% 7.20% 7.01% 7.26% 7.29% 6.75%

Failed QC 10.7% 10.7% 10.8% 11.8% 10.2% 9.7% 9.0% 8.6%

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

20000

25000

30000

35000

40000

45000

Sample Application Errors/Failed QC

Total Tests

POCT‐ Nova Strip Glucose Meter Performance Metrics 

Comments:• Nova Strip Glucose meters implemented in Jan, 2012• Performance metrics sent Clinical Managers on a monthly basis• Workload increasing (15%)• Non conformance decreasing for failed QC, sample application errors including patient ID errors 30

16

ENGAGING STAFF IN QUALITY AND PATIENT SAFETY

Staff engagement in QMS and Lean Initiatives is essential for their success

• Monthly Performance Huddles

Review of performance metrics in specific area (TAT, Corrected Reports, Scorecards)

Review of Process Improvement Initiatives in area

• Staff Participation in Internal Audit process

• Staff Patient Safety Council

Improve the culture of patient safety in the laboratory

Coach and mentor laboratory staff as patient safety leaders.

Empower staff to identify and aid in the resolution of a wide

range of patient safety concerns through a diverse patient safety 

council

• LIPS (Laboratory Initiatives in Patient Safety Newsletter)

Developed by frontline staff on a semi‐annual basis to 

communicate patient safety successes and initiatives

31

INTERNAL AUDIT TEAMSFront line staff are included on audit teams to enhance knowledge of quality management 

and auditing practices

Extrememlyknowledgeable

Somewhatknowledgeable

Limitedknowledge

No knowledge

Prior to Internal Audit 7% 60% 33% 0%

After competion of Internal Audit 28% 72% 0% 0%

7%

60%

33%

0%

72%

0%

20%

40%

60%

80%

100%Staff Knowledge of OLA Requirements

Prior to Internal Audit After competion of Internal Audit

Extrememly knowledgeable 0% 34%

Somewhat knowledgeable 47% 66%

Limited knowledge 46% 0%

No knowledge 7% 0%

0%

34%

47%

66%

46%

0%0%

20%

40%

60%

80%Staff Knowledge of Internal Audit Process

32

17

INITIATIVES

FMEA in Histology: 

Real Time Pending List

LEAN OR Project: 

Microbiology Inventory Lean Project:

FMEA in 

Histology

LEAN‐ OR Specimens

Microbiology Inventory

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Real time Pending List

REAL TIME PENDING LIST

Comments: Patient Safety/Lean Initiative

•Pending Laboratory results display in “Real Time” from LIS for Chemistry and Hematology

•QMS performance tracking indicated a high # of missed/delayed testing (e.g. missed add on testing, specimen left in centrifuge, testing filed but not verified, specimen lost/dropped on automation line)

•TAT misadventures significantly decreased, ensures testing is completed for all specimens

•Avoid pulling manual pending specimen logs‐ savings of 3‐4 hours of MLT labour per day 34

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FMEA is a team‐based systematic and proactive approach for identifying:

• ways that a process or design can fail,

• why it might fail, and

• how it can be made safer

FMEA is a tool used to evaluate potential failures and their causes.

• It provides methodology for documenting this analysis for future and continuous quality improvement

“FMEA presents the opportunity, but does not solve the problem”

FMEA IN HISTOLOGY

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FAILURE MODES EFFECTS ANALYSIS(FMEA)

F:  Failure ‐ breaking of a process, lack of success, non‐performance, or non‐occurrence

M: Mode ‐ The term “failure mode” mean the  manner in which something might fail.

E: Effects ‐ In the context of FMEA, effects are the direct, indirect, short‐term, or long‐term effects of a failure on the operation, function, or  status  of a process step.

A: Analysis ‐ the detailed examination of a process, FMEA teams analyze a system to determine the potential failure modes, their effects, and the severity of those

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FMEA OVERVIEW‐ PROCESSING OF PATHOLOGY SPECIMENS

Purpose:

• Evaluate and measure processes which have a high risk of causing harm to patients, focus actions where they will achieve the greatest benefit

• Determine where to implement improvement actions by evaluating and

re‐designing the existing processes from specimen receipt to specimen report

• Encourage corrective actions before an adverse event occurs (preventive action)

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WHY DO SPECIMEN ‘MIX‐UPS’ OCCUR IN HISTOLOGY?

Redundant manual labelling of cassettes, blocks and slides

Manual controls and specimen ID verification

Manual logging and reporting of QA/QC issues

? Manual Histology Processes Multiply the Risk of Patient Identification Errors

Manual logging of specimens on embedding logs 38

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FMEA PROCESS

• Used team approach‐ included staff who are knowledgeable regarding current processes and where failures occur‐ team based solutions (MLTs, MLAs, Pathologist Assistants,  Pathologists

• Diagramed the processes to be analyzed through process maps using the current process and knowledge of the team

• Brainstormed potential failure modes of each step in the process and determined their effects

• Identified the cause(s) and effects of potential failure modes

• Determined if each failure mode was a single point weakness (a step so critical that it’s failure will result in a system failure or an adverse event)

• Determined if there was effective control for each single point weakness (refers to a backup if the failure was to occur)

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FMEA PROCESS

• If there was not effective control on the single point weakness, the criticality score was calculated (indicates the potential impact of the failure on the patient if it were to occur)

• Calculated criticality score using ISMP criteria‐ severity x frequency x detectability

• Met with frontline staff to determine actions to be taken to reduce errors and improve process

• Present FMEA process, results and recommendations to Lab Management

• Stressed the importance of error detection, reporting and management in the process to determine where the errors are occurring and to monitor the effectiveness and sustainability of corrective actions implemented

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FMEA IN SURGICAL PATHOLOGY

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WHAT THE FMEA SHOWED US

Our process is very vulnerable and prone to error

Our current processes were not designed to handle our present day workload

The cause of most of our non conformity is a result of process breakdowns, not people breakdown

So…..

Human error is a symptom of broader issues within a faulty system

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NEXT STEPS

• Developed a “Make a Case” for implementation of specimen bar‐coding in Pathology‐highlighted risk issues

• Received approval for purchase of specimen bar‐coding software due to identified patient safety risks

• In the process of multiple site visits to facilities who are using specimen bar‐coding systems who also use our LIS

Redesign the processes to address the potential failure modes to Prevent or eliminate errors

Make errors more visible before they reach the patient

Mitigate harm to the patient

Monitor effectiveness and sustainability of corrective actions through ongoing error detection, reporting and management

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Current Lean ProjectLAB/OR 

Collaborative effort to improve the ordering and 

collection of critical specimens from the 

OR

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LEAN PROJECT‐ OR SPECIMENSGoals Objectives/Deliverables Performance Measures

Identify the current OR process

Value Stream Mapping Map identifies all processes occurring in the BCH OR

Identify where issues/errors and opportunities occur

Gap Analysis/Root Cause Analysis

Successfully identify areas of misunderstanding/issues

Conduct a survey to evaluate the satisfaction with the revised process with 

the Lab are

Develop an improved Irretrievable Lab Specimen 

Process

Updated process that is easily followed, visual is piloted

Staff understands process. New process is followed 100% of time

Monitor % of time the new process being followed 

Updated process is extended to EGH OR, Endoscopy and DI

Reduce the number of :Mislabelled specimens (Incorrect patient 

ID)Unlabelled specimens(no patient ID)

/

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PEOPLE & ORGANIZATION CHANGE IMPACTSDescription of Impact Impact Management Strategies

Updated specimen collection process to be learned. Impacting:  physicians, educator, nurses, attendants, porters.

Education, visuals, meetings, emails, posters  with all impacted staff  as required

Updated specimen collection process impacting areas of Lab receiving specimens. Improved work flow, improved analysis outcomes

Education, visuals, meetings, emails, posters with staff.

Updated process may lead to changes in role for porter Work with Carillion to implement new/changed tasks 

and frequency of tasks. Train porters.

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LEAN PROJECT IN MICROBIOLOGYINVENTORY MANAGEMENT

Business Need or Opportunity

• Testing volume in Microbiology is growing and the ability to secure additional resources in constrained

• Based on anecdotal findings, inventory management has not been optimized.• Improving inventory management will allow redeployment of existing resources to

processes directly related to diagnostic testing.• Regulatory (Ontario Laboratory Accreditation, WHMIS, other) that mandate specific

elements to be included in an inventory system, however they do not actually engenderprocess improvement.

• Process review and redesign using LEAN principles will facilitate resource utilization• Recurrent non conformance with internal audit process

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LEAN PROJECT IN MICROBIOLOGY• Microbiology manages an inventory of media and reagents to perform diagnostic testing

• Historic methods, not optimized for management with potential for excess processing

Goal

Define and implement an enhanced inventory management system that minimizes the following categories of waste:

Waste Examples

Excessive Processing Excessive handling of media and reagents

Excessive motion Suboptimal layout/storage of inventory

Overproduction Excessive labelling/relabeling

Excessive/Depleted inventory levels Ordering practices

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IN SUMMARY

What we have discovered

“Success fosters new ideas”

Once we find new, effective ways of doing things, we incorporate them into our Quality Management System

ISO15189 was the foundation, we then built the house.

“Quality is everyone’s business”

We all contribute to the success of our QMS, we allcontribute to making it better.

QUESTIONS

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