operaciones complejas y liderazgo estratégico: una mirada ...

67ESD. Estudios de Seguridad y Defensa Nº 2, dic. 2013

OPERACIONES COMPLEJAS Y LIDERAZGO ESTRATÉGICO: UNA MIRADA ACADÉMICA

DESDE CHILE

Complex operations and strategic leadership: a chileanperspective

Ricardo Benavente Crestá

* Recibido: abril del 2013; aceptado: noviembre 2013 Este artículo forma parte de los avances del Proyecto Interno de Investigación (Int/02/2012) de

la ANEPE, Liderazgo estratégico y su formación en Defensa: militares y civiles en contexto de operaciones complejas.

** Magíster en Ciencias Navales y Marítimas, y Operaciones de Paz. Actualmente docente e investigador de la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, ANEPE. E-mail: [email protected]

RESUMEN:En el presente trabajo se realiza una revisión conceptual sobre el liderazgo y sus transformaciones de acuerdo a los cambios en el entorno organizacional, de esta manera, surge la preocupación por el ”liderazgo estratégico”, un liderazgo dirigido a sobrellevar entornos cada vez más complejos, impredecibles y demandantes como las actuales operaciones de paz multidimensionales y las catástrofes naturales que ponen en evidencia las necesidades de una mayor formación, tanto en las Fuerzas Armadas como en el mundo civil sobre esta materia en Chile, pero también en América Latina y el Caribe, para poder enfrentar desafíos comunes. La fi nalidad de este trabajo es determinar la necesidad de otorgar, tanto a civiles como militares, que enfrentan nuevos desafíos en operaciones complejas y que en ellas se encuentran en posición de

ABSTRACT:In the present paper a conceptual revision is made upon the leadership and its transformations in regards to the changes in the organizational environment, in this line, the main concern is about the “strategic leadership”, a leadership aimed towards coping with increasingly complex environments, unpredictable and dynamics like the actual multidimensional peace operations and natural catastrophes, that put in evidence the weaknesses in their training to handle in the right way unexpected events, both in the Armed Forces as well as in the civil world, not only in Chile, but also in Latin America and the Caribbean, countries who face regional common challenges.. The goal of this paper is to discuss the need to provide civilians and military, that are in position of leadership and facing new challenges in complex operations, with the necessary theoretical


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INTRODUCCIÓN

El propósito principal del presente artículo es abordar académicamente el tema del liderazgo estratégico en situaciones complejas, que dicen relación con el despliegue de las operaciones de paz multidimensionales y las tareas emprendidas en contexto de catástrofes naturales. Esta aproximación, cuyos antecedentes forman parte de una investigación realizada por la Cátedra de Cooperación Internacional y Operaciones de Paz de la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos, ANEPE, se ha considerado necesario abordarla tanto para Chile como en América Latina y el Caribe, debido a que en estos países las operaciones de ayuda internacional están adquiriendo un rol cada vez más importante en el área de la Cooperación para la Paz y Seguridad, como es el caso de Haití, donde existe una fuerte participación latinoamericana. Así también, varios países de la región se han visto enfrentados últimamente a situaciones donde los efectos de catástrofes naturales han demandado de la comunidad internacional el despliegue de acciones rápidas y de gran complejidad para poder ir en su ayuda.

En la actualidad, presenciamos que la opinión pública reconoce y percibe con mayor fuerza la labor que deberían realizar los diversos organismos orientados al establecimiento de la paz y el resguardo de la seguridad internacional en el mundo, lo cual se ve materializado en casos como el de Siria, y las actuales tensiones entre Irán e Israel, y ambas Coreas. Por otro lado, sabemos que la ciudadanía desea contar con equipos especializados en contextos de desastres naturales, donde lo principal es contar con equipos que den respuestas a sus demandas bajo un liderazgo efi caz; en ambos casos,

liderazgo, las herramientas tanto teóricas como prácticas para poder concretar los objetivos de la misión, en este sentido, este artículo aboga por una capacitación en liderazgo estratégico que incorpore no solo la especialización de seguridad, sino que además el conocimiento integral de otras disciplinas que permitan al líder comprender el entorno en el cual se desenvuelve y desplegar las respuestas adecuadas.

Palabras clave: operaciones complejas, liderazgo estratégico, formación en defensa.

and practical tools, to enable them to achieve the objectives of the mission. In this sense, this paper advocates for the training in strategic leadership that incorporates not only the military specialization, but the knowledge of other disciplines that enable the leader to understand the environment in which he acts and give positive answers.

Key words: complex operations, strategic leadership, defense training.

OPERACIONES COMPLEJAS Y LIDERAZGO ESTRATÉGICO: UNA MIRADA ACADÉMICA...


el error, omisión y la falta de coherencia en las estrategias, constituyen el peor enemigo para que los objetivos de la misión puedan concretarse.

Respecto a las operaciones de paz y de ayuda humanitaria, tanto en la Política Exterior de Chile como en su Política de Defensa se señala que estas aplican plenamente al principio de Cooperación Internacional, lo cual se ha concretado en la participación activa del país en la Organización de Naciones Unidas (ONU) y otros foros globales relacionados con la paz y seguridad, tales como organismos correspondientes a la Organización de los Estados Americanos, (OEA) y, más recientemente, de la Unión de Naciones Suramericanas (UNASUR), entre otros. De esta manera, Chile se inserta en el sistema internacional de constante transformación y de creciente interdependencia e incertidumbre, donde el confl icto es inherente.

El rol de cooperación de Chile a través de las operaciones de paz, como es el caso de Haití a partir del año 2004, y las tareas de ayuda interna realizadas ante los efectos del terremoto del 27 de febrero de 2010, nos dejan el aprendizaje de que el liderazgo estratégico ejercido por militares en ambas situaciones, si bien se encontraría intrínsecamente en la cultura de las Fuerzas Armadas, no se ha desarrollado lo sufi ciente a nivel nacional como materia de estudio en sus diferentes centros educativos superiores, ya que el énfasis ha estado, más bien, en el liderazgo organizacional, personal, militar, puramente. Lo negativo de ello, es que la mayor parte del liderazgo estratégico en situaciones complejas, tales como en las operaciones postconfl icto o catástrofes de envergadura, resulta de forma espontánea e informal, sin ser recogida la experiencia en un documento académico específi co, no ha sido evaluada y certifi cada, y no depende únicamente a una institucionalidad, sino que se puede correr el riesgo de improvisar e incorporar elementos externos a ella.

La tendencia de tener implícito el liderazgo como cultura, según lo expuesto por Saturnino Suanzes1, ha derivado en que no ha sido desarrollada para situaciones complejas, ni evaluada para una mayor efi ciencia en la toma de decisiones, en que la cultura simplemente sucede y se encuentra fuera de control.

A partir de lo expuesto anteriormente, en este trabajo se sustenta como hipótesis, que dadas las exigentes condiciones impuestas al actual escenario de la cooperación a la paz y seguridad, relacionado con un sistema

1 SUANZES, S. Liderazgo militar: una asignatura pendiente. Documentos de Seguridad y Defensa, N° 38, Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional, Ministerio de Defensa, España, 2010. Disponible en http://www.ceseden.es/centro_documentacion/documentos/38.pdf



internacional impredecible, complejo y dinámico, los instrumentos diseñados, tales como las actuales operaciones de paz multidimensionales, demandarían una transformación en el concepto de liderazgo, tanto en la esfera civil como militar, pues el trabajo en terreno ha demostrado que muchas veces las herramientas utilizadas no resultan ser las correctas, y que el líder no ha sido preparado para enfrentarse a un entorno cultural y socialmente diverso, y donde las líneas de acción no se encuentran bien defi nidas, lo cual pone en evidencia una carencia en este tipo de formación. Ante aquello, existe la necesidad de proporcionar nuevas herramientas y conocimientos a los actores en posición de liderazgo, evolucionando a lo que reconocemos como “liderazgo estratégico”, y que en este trabajo se espera presentar a través de una aproximación conceptual.

El concepto de liderazgo en las organizaciones

El estudio y comprensión acerca del liderazgo es una preocupación que ya cuenta con bastante tradición en el ámbito organizacional y empresarial, debido en gran parte a que se considera que la calidad del liderazgo impacta de una manera u otra en el éxito o fracaso organizacional. A partir de la lectura especializada es posible extraer aspectos que nos permiten establecer una defi nición de liderazgo para la comprensión del presente tema de estudio. Según lo expuesto por Ronald Heifetz2, una de las primeras características del liderazgo es la infl uencia, es decir, un líder es quien logra que la gente acepte su visión, y que las comunidades aborden sus problemas volviéndose hacia él, capacidad que es otorgada socialmente; por otro lado, el liderazgo implica el progreso en la solución de los problemas, para tal efecto, el liderazgo conlleva el ejercicio de la autoridad y la adopción de decisiones con la fi nalidad de provocar cambios efectivos en el desempeño de un grupo humano, en este sentido, para Villoria y del Pino3, un líder es quien puede actuar como un agente de cambio.

En una misma línea se debe considerar que el liderazgo debe ser comprendido como el producto de relaciones entre el individuo y su grupo social de referencia, esto debido a que no es posible hablar de ninguna relación de poder donde no se haga mención al medio social que le asigna,

2 HEIFETZ, R. Liderazgo sin respuestas fáciles. Editorial Paidós, España, 1997.3 VILLORIA, M., y DEL PINO, E. Dirección y gestión de recursos humanos en las administraciones

públicas. Editorial Tecnos, España, 2009.



valida y reproduce facultades jerárquicas4. Asimismo, cuando se habla del concepto de liderazgo, Richard Hughes, Robert Ginett y Gordon Curphy5 plantean que es necesario tener presente que corresponde al resultado de la acción del líder, en una situación determinada y ante un grupo concreto de personas que están dispuestas a seguir las condiciones establecidas por él, por ello, el liderazgo no corresponde a una acción aislada. En este sentido, se debe tener presente que ante ciertas situaciones y personas un liderazgo puede fracasar, por ello, se reconoce que líder no es solo quien nace con las características personales idóneas para asumir ese rol, sino quien posee las aptitudes necesarias para adaptarse a las diferentes situaciones y personas.

Otro aspecto a destacar acerca del liderazgo, corresponde a la diferencia que se establece entre líder y gerente, ya que son conceptos que pueden confundirse. Según John Kotter6, el liderazgo y la gestión son dos métodos de actuar diferentes y complementarios, y ambos son necesarios para el éxito de una organización. En contextos donde las organizaciones se han hecho cada vez más grandes, la gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad y su administración; por el contrario, el liderazgo se encarga del cambio, adquiriendo vital importancia en un entorno volátil y competitivo. En otras palabras, un líder es quien toma riesgos, quien imprime dinamismo, creatividad y visión en su labor, mientras que el gerente se encuentra vinculado a la efi ciencia, a la planifi cación, los procedimientos, regulaciones, control y consistencia.

En la medida en que se avanza en la lectura acerca del liderazgo, se concluye que existen tantas defi niciones de liderazgo como el número de personas que se han aproximado a su estudio, por ello, es posible establecer distintos estilos de liderazgo que van en función del tipo de organización que se trate y los objetivos organizacionales, todo lo cual se encuentra en directa sintonía con el entorno que moldea a las organizaciones. Por ejemplo, para el caso de un modelo de organización clásica o de estilo weberiano, donde existe una alta centralización y control del trabajo, y que además actúa en entornos estables y sencillos, el tipo de liderazgo que se necesita es de carácter autocrático; contrario es lo que sucede actualmente con las organizaciones virtuales,

4 HUAYLUPO, J. El liderazgo: un poder relativo. Revista Ciencias Sociales, Vol. 1, N° 115, 2007. Disponible en http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=15311508

5 Citados por GARCÍA, J., en Liderazgo Estratégico en Defensa. Security and Defense Studies Review, Vol. 12, N° 1&2, 2011.

6 KOTTER, J. Lo que de verdad hacen los líderes, en “lo que hacen los grandes líderes”. Series Liderazgo, Harvard Business Review, 2004. Disponible en http://cid.bcrp.gob.pe/biblio/Papers/Documentos/clasicos2006.pdf



donde existe una estructura descentralizada que actúa en entornos volátiles y competitivos, lo cual exige un liderazgo de tipo demócrata permisivo que pueda enfrentar los desafíos y controlar la incertidumbre del cambio constante, ello ligado a una mayor participación de los subordinados en la toma de decisiones y su posterior implementación.

Una adecuada comprensión acerca del liderazgo organizacional encuentra su fundamento en que el liderazgo al interior de una organización se establece como una pieza clave para su funcionamiento y proyección en el tiempo, además el liderazgo hace referencia a una de las piezas que componen las relaciones sociales de poder en dicho espacio. La labor del líder al interior de una organización en palabras de Selznick, “sería la permanente institucionalización de la organización, convirtiéndola en un instrumento de servicio para la satisfacción de las necesidades humanas, a través de la elevación de los motivos de las personas que forman parte de la organización”7, en este sentido, el líder debe poner atención a los requisitos de supervivencia de la organización y la necesidad de adaptarse continuamente a los cambios.

Al interior de una organización, una de las labores más valoradas del líder es el desarrollo de la máxima adhesión a la misión y valores de la organización en el grupo humano que la compone, asimismo, su papel es clave en la toma de decisiones estratégicas, procurando velar por la coherencia organizativa, objetivo que también el líder debe proyectar mediante la tarea de encauzar y resolver el confl icto en el seno de la organización, que de cierta manera ofrece la oportunidad de maduración organizacional. Dicha tarea no corresponde únicamente a una sola persona, pues en una organización pueden surgir tantos líderes como ámbitos de su actuación social, esto debido a que “el tiempo en el liderazgo tiene una determinación que depende de su funcionalidad con su grupo de referencia (…). Asimismo, el líder no lo es para todos los quehaceres de la organización ni lo es permanente, sino en razón de la especifi cidad de su representación. De este modo, la organización podrá tener tantos líderes como ámbitos particulares tiene su actuación social”8.

En cuanto a la teorización y fundamentos del liderazgo existen diversos escritos. Los primeros estudios sobre liderazgo, como los de Maquiavelo,

7 CABARCOS, R. El líder y el liderazgo. Una refl exión sobre la importancia de la organización en la construcción del liderazgo. Documentos de Seguridad y Defensa, N° 38, Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional, Ministerio de Defensa, España, 2010. p. 48. Disponible en http://www.ceseden.es/centro_documentacion/documentos/38.pdf

8 HUAYLUPO, op. cit., p. 108.



Platón, Aristóteles, se centraron en investigar los rasgos intelectuales, emocionales y físicos de los líderes que habían tenido éxito, aludiendo a las cualidades innatas o heredadas del individuo como una propiedad única en ciertas personas, cuyas decisiones eran capaces de cambiar radicalmente el curso de la historia. Este enfoque se reconoce como el de “la característica especial” o “teoría del gran hombre”.

Un segundo enfoque, como reacción a la teoría del gran hombre, fue el Situacionalista, que otorgaba mayor importancia a la historia que conduce el efecto de los hombres. Este enfoque desarrollado por Kenneth Blanchard en 1979, dio cuenta que no habían estudios empíricos dando rasgos asociados con el liderazgo efectivo, por lo que el líder se debería adaptar, puesto que la situación le aumenta, disminuye o anula sus rasgos.

Una tercera teoría fue de la Contingencia de Fiedler (1965), que sintetiza el enfoque situacional y del gran hombre. Dicha teoría postula que el estilo adecuado de liderazgo depende de una situación particular. Algunas situaciones exigen una conducta controladora o autocrática y otras una conducta participativa o democrática, todo ello en función de las relaciones entre líder y subordinado, grado de poder del líder y grado de estructuración de la tarea.

Posteriormente, el campo de investigación acerca del liderazgo se expandió, llegando a incluir las interacciones específi cas entre líderes y seguidores, lo que Ronald A. Heifetz9 indica como las transacciones, que da cuenta de la infl uencia que adquiere el líder y cómo la mantiene en el tiempo, proceso que se basa en la reciprocidad. Los líderes no solo infl uyen sobre sus seguidores, sino que son también infl uidos por ellos. Un líder logra infl uencia adaptándose a las expectativas, además de ser capaz de evaluar correctamente el contexto de la organización en el que le toca actuar. Considerar el liderazgo como una acción solitaria es un error, pues la sobredeterminación del individuo es una concepción que niega la colectividad como actor protagónico en los acontecimientos sociales10.

Por ejemplo, en los nuevos escenarios, en que se necesita responder a las complejidades de las actuales operaciones de paz multidimensionales, las discusiones clásicas sobre liderazgo se encontrarían obsoletas, ya que están demandando un nuevo tipo de liderazgo. El concepto de liderazgo ha transcurrido por una importante transición; “durante la década de 1950

9 HEIFETZ., op. cit., p.3.10 HUAYLUPO., op. cit., p. 4.



la característica predominante del liderazgo fue la autocracia, con frecuencia militarista, estableciendo un entorno de cumplimiento, exactitud y obediencia. Fue una época de liderazgo por el comando de unos pocos, con énfasis en los resultados de hoy y poco interés en el mañana11”, por el contrario, este nuevo estilo de liderazgo se encuentra ligado a los conceptos de participación y adaptación.

Es en esta línea de evolución teórica del liderazgo donde encontramos el concepto de liderazgo transformacional, que se sitúa como uno de los nuevos enfoques que abandonan la visión del superhombre, y orientan la atención a la participación y fl exibilidad en la organización. El concepto de liderazgo transformacional fue introducido en el trabajo de James McGregor Burns (1978), esfuerzo que fue continuado posteriormente por Bernard M. Bass (1985). Los autores, para elaborar sus estudios, tuvieron en consideración dos variables: el cambio organizacional y el liderazgo transformacional como una manera exitosa de promover las transformaciones12.

El aprendizaje organizacional, entonces, se ve potenciado gracias a la existencia de líderes transformacionales, quienes desempeñan un papel estratégico en la creación de un clima que promueve la elaboración de una disciplina acorde al cambio. Bajo este propósito, el líder transformacional se orienta a potenciar a los miembros de la organización, y a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, ya que no solamente gestiona las estructuras, sino que infl uye en la cultura de la organización en orden a cambiarla. Según Bass, el liderazgo transformacional incluye cuatro componentes: carisma para desarrollar una visión; inspiración para motivar altas expectativas; consideración individualizada dirigida a prestar atención, respeto y responsabilidad a los seguidores; y la estimulación intelectual para promocionar nuevas ideas y enfoques13.

11 REYNOLDS, J. Liderazgo Estratégico: cómo descubrir, desarrollar y aplicar su potencial de liderazgo. Editorial Panorama, 1995. P. 22.

12 GARCÍA, M. Liderazgo transformacional y la facilitación de la aceptación al cambio organizacional. Pensamiento Psicológico, Vol. 9, Nº 16, 2011. Disponible en http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3668767

13 SALAZAR, M. El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista, Vol. 1, N° 3, 2006. Disponible en http://alaic.net/ponencias/UNIrev_Salazar.pdf



Una aproximación al concepto de operaciones complejas

Post-Guerra Fría el sistema internacional ha sido escenario de múltiples transformaciones desatando una era de confl ictos persistentes, basados en fenómenos que desde el siglo XXI han incrementado su fuerza e impacto, lo cual se ha convertido en la base de la defi nición de las operaciones complejas y demandantes. Existen una variedad de fenómenos con dimensión internacional, pero con efectos locales que constituyen las fuentes de la complejidad, los cuales corresponden a los cambios demográfi cos y sociales, las nuevas formas de globalización, los cambios en la estructura económica, las transformaciones tecnológicas y las demandas energéticas emergentes, la escasez de alimentos y agua, los efectos del cambio climático, así como también los desastres naturales, las pandemias, la competencia y el confl icto en los ámbitos de la cibernética y el espacio, también la emergencia de los enemigos híbridos (estatales y no estatales), y por supuesto las tácticas terroristas regulares e irregulares14.

Para el propósito de este artículo, es necesario comprender que las operaciones complejas se defi nen en primer término por la complejidad inherente que desatan estos nuevos fenómenos, en la medida en que demandan nuevas capacidades para su comprensión tanto a nivel teórico como los mecanismos para su resolución, y que convierten al sistema internacional en un espacio cada vez más volátil; en segundo lugar, las soluciones que la comunidad internacional ha ideado para canalizar estos desafíos son parte también de esta complejidad, pues se generan esfuerzos que agrupan una multiplicidad de actores y visiones que ponen a prueba la capacidad de liderazgo.

Estos nuevos fenómenos han provocado a su vez, que el concepto de seguridad se amplíe, abandonando la visión estatocéntrica y militarista de antaño, dando paso a nuevas categorías como objeto referente de la seguridad, tales como la seguridad ambiental, social, política, económica, y también la seguridad militar, poniéndose en el centro ya no solo al Estado, sino que también la seguridad de los individuos15. Las transformaciones en el campo de la seguridad poseen en el fi n de la Guerra Fría su precedente

14 HAYES, R.; MCEVER, J.; LEEDOM, D. Future Operations in Complex Environments, Mission Command, and Agility. The Mission Command CP Workshop, 2010.

15 BUZAN, B. New patterns of global security in the twenty-fi rst Century. International Affair, Royal Institute of International Affairs, 1991.



más inmediato, donde comienzan a hacerse latentes dichos fenómenos, por ejemplo, las guerras entre Estados disminuyen y se comienzan a registrar un aumento considerable de confl ictos intraestatales, donde en muchos casos, civiles y militares se unen en esfuerzos multinacionales con el objeto de canalizar el confl icto, para luego dar paso a una segunda instancia tendiente a generar las condiciones para el desarrollo de competencias locales para la reconstrucción del Estado debilitado.

Las operaciones de paz multidimensionales, y las operaciones ante catás-trofes naturales corresponden a esta batería de soluciones que la comunidad internacional, bajo el amparo de Naciones Unidas, ha ideado para hacer fren-te a los efectos de estos fenómenos. Estos esfuerzos se conforman cuando existen actores que comparten un propósito, que en este caso se relaciona con el resguardo de la paz y seguridad internacional, y se caracterizan por ser altamente complejos, pues pueden incluir a organizaciones militares, orga-nizaciones internacionales, organizaciones no gubernamentales, autoridades locales, a la industria privada, y hasta organizaciones y voluntarios privados, generándose una densa red de actores e intereses interdependientes donde no es posible identifi car un solo líder o mando, así como también, diferentes valores, tradiciones, cultura, prioridades y procesos16. De acuerdo a estas ca-racterísticas, es que en las operaciones complejas un solo actor no es capaz de materializar las metas de la misión de manera independiente, por lo tanto, diferentes conocimientos y recursos, además de una coordinación interagen-cial, son fundamentales.

El liderazgo estratégico en operaciones complejas

En términos de cómo han sido defi nidas las operaciones complejas, el liderazgo estratégico se percibe como el modelo de liderazgo destinado a dirigir los desafíos que se desprenden de esfuerzos tendientes a canalizar los fenómenos del siglo XXI, las operaciones complejas dan vida a este tipo de liderazgo, por lo que un concepto no se puede entender sin el otro, en este sentido, el liderazgo estratégico corresponde a un liderazgo donde el confl icto actúa como agente transformador, y donde el líder debe lidiar con demandas en aumento en referencia a la capacidad técnica e intelectual.

16 HAYES, R.; MCEVER, J.; Leedom, D. Future Operations in Complex Environments, Mission Command, and Agility. The Mission Command CP Workshop, 2010, p. 9.



Defi ne en primera instancia al liderazgo estratégico en operaciones complejas, un enfoque contextual basado en la teoría de sistemas, donde se analiza al individuo como un organismo abierto en constante interacción con el medio ambiente, de acuerdo a esto, el líder se comunica constantemente con su entorno, a la vez que se ve afectado por él. El enfoque contextual sobre el liderazgo sostiene que los individuos continuamente se esfuerzan por mantener un equilibrio con el entorno, con el objetivo de poder realizar las tareas con éxito. Los contextos complejos, impredecibles, y dinámicos, como el de las operaciones de paz o catástrofes naturales, generan una gran presión sobre el liderazgo, ya que la incapacidad de manejar estas situaciones extremas y demandantes puede resultar en la perturbación del equilibrio del sistema17, por lo cual, el líder deberá esforzarse para volver a establecer el equilibrio a través de los procesos de asimilación y acomodación. Estos procesos mencionados, hacen referencia a la capacidad del líder de digerir las impresiones sensoriales del entorno y adaptarse a estos, mientras que el proceso de acomodación corresponde al resultado de la acción del líder después de pasar de una condición a otra, una vez internalizado los cambios.

Otra manera de comprender el liderazgo estratégico, es a partir del enfoque “de la demanda con restricción de opciones”, que pone énfasis en el entorno externo en el cual se ve implicado una organización, de esta manera, se plantea que los líderes se ven enfrentados a retos específi cos por ocupar un determinado cargo en una organización en particular18. Para el caso de las operaciones de paz, los líderes tanto civiles como militares se encuentran orientados por una actitud reactiva, y un trabajo más variable que repetitivo y bajo un entorno más incierto que predecible. Lo central de este enfoque es que las decisiones del líder se deben tomar bajo una presión constante, debido a elementos que interfi eren en la toma de decisiones como el tiempo e información limitada.

A diferencia de los tradicionales enfoques acerca del liderazgo, el liderazgo estratégico se encuentra orientado a los resultados con visión a largo plazo, siendo este el punto de partida para la posterior elaboración de los conceptos, en otras palabras, alcanzar las metas a través del cambio es la principal preocupación para un líder estratégico. Se debe considerar que las situaciones complejas generan de por sí un ambiente de tensión permanente,

17 NILSSON, S. Civil and Military Leadership Processes in Situations of Extreme Environmental Demands. Karlstad University Studies, Suecia, 2011. Disponible en http://www.avhandlingar.se/avhandling/a53c6f15c2/

18 Ibid.



que favorece el cambio organizacional, institucional o social, y justamente el liderazgo estratégico, conceptualmente, busca transitar hacia metas bien defi nidas desde una condición de partida.

Sobre esto, Ronald A. Heifetz señala que es el proceso de dirección llevado a efecto para conseguir que algo suceda, en concreto para instalar una estrategia, es un liderazgo en relación con un problema social, con cómo diseñar e implantar soluciones efi caces en un entorno de continuas transformaciones. Por lo que conviene incorporar dos nuevas variables en el modelo de liderazgo estratégico: los conocimientos técnicos y los conocimientos del entorno. Estas variables se conectan a la sociedad del conocimiento.

Si bien existe una aproximación organizacional y empresarial acerca del liderazgo estratégico que lo defi nen, las Fuerzas Armadas que contemplan nuevos desafíos en operaciones complejas, y el contingente civil que forma parte de estas, deberían asumir la necesidad de formar a estos líderes y otorgarles las herramientas idóneas. Aunque la mayoría de los trabajos apuntan al nivel empresarial o de la administración pública, es posible extraer lecciones para la esfera militar, aunque es necesario destacar que entre el mundo empresarial y militar existen claras diferencias que demandan distintos tipos de liderazgo, “el hecho de que las decisiones se midan en vidas humanas hace que el líder militar deba tener un grado mayor de empatía que el líder empresarial. Asimismo, las motivaciones de unos y otros son también diferentes. Mientras el líder empresarial puede actuar movido por fi nes egoístas o hedonistas, el líder militar debe ser impulsado por fi nes altruistas”19.

En el ámbito de la Defensa, García Covarrubias ha contribuido con una defi nición bastante novedosa respecto al liderazgo estratégico, ya que él lo expone como un sistema “que involucra al Jefe de Estado, Ministro de Defensa y Mandos Militares, y que se orienta a la conducción y administración del sector Defensa. Comprende el entorno y horizonte estratégico, debiendo tener en consideración que le afectará la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de los escenarios actuales. La comunicación estratégica será la herramienta que le servirá para comunicar e infl uir”20. Entendiendo de esta manera el liderazgo estratégico, se asume que aunque liderar corresponde a una acción individual, la toma de decisiones se verá envuelta en una estructura

19 DURÁN, CAHE y otros. El liderazgo estratégico. La Revista de la Escuela Superior de Guerra “Tte. Gral. Luis María Campos”, N° 550, 2003, p. 11.

20 GARCÍA, J. Liderazgo Estratégico en Defensa. Security and Defense Studies Review, Vol. 12, N° 1 & 2, 2011, p. 123.



que en el área de la Defensa va desde el punto más alto, que sería el político, hasta el comandante militar.

Por otro lado, los problemas que debe afrontar el líder estratégico, rara vez son unidimensionales, sino que, por el contrario, son multidimensionales, abarcando, por ejemplo, aspectos políticos, militares, económicos, sociales, culturales y religiosos que difi cultan dilucidar las acciones concretas y efi caces para cada uno de estos. A consecuencia de ello, debería ser capaz de recurrir a los instrumentos apropiados, integrando y coordinando más de un departamento o agencia especializada en el tema.

A la propuesta anterior, se puede sumar lo expuesto por investigadores del “Strategic Studies Institute” (SSI) de Estados Unidos, que analizando las habilidades que el líder estratégico requiere en un escenario post-11-S, plantean el tema de las metacompetencias21, que se asocian a habilidades como la “comprensión intercultural”, es decir, desarrollar competencias que permitan entender las diferentes culturas más allá de los propios lazos culturales, organizacionales, religiosos, económicos y políticos. Los líderes estratégicos deben poseer una madurez interpersonal que va más allá del liderazgo cara a cara. Los investigadores de dicho centro de estudio, también han propuesto que el líder estratégico debe abarcar no solo la competencia táctica y operacional en el uso objetivo de la fuerza, sino que debe existir un entendimiento acabado del teatro de operaciones, la estrategia de campaña, las operaciones multinacionales, etc. En otras palabras debe ser un “guerrero de clase mundial”.

En un escenario de alta complejidad e incertidumbre, una forma de emprender este tipo de liderazgo, según lo plantean García y Dolan22, es mediante la Dirección por Valores, que va más allá de la tradicional Dirección por Objetivos. Esta manera de liderar, supone que todas las organizaciones se guían por valores; en el caso de las operaciones de paz, los valores intrínsecos son la paz y seguridad internacionales. En este sentido, el líder estratégico deberá colmar a todos los integrantes de la organización de estos valores, para de esta manera legitimar el proyecto de la misión, o el marco ideológico que sustenta las acciones.

21 WONG, L., et al. Strategic Leadership Competencies. Strategic Studies Institute (SSI), 2003. Disponible en http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ssi/wong.pdf

22 GARCÍA, S. y DOLAN, S. La dirección por valores. McGraw-Hill / Interamericana de España, 2003.



Para el liderazgo estratégico, el análisis de los resultados de la guerra de Vietnam es fundamental, ya que a partir de esta experiencia, la historia posterior al confl icto se ha establecido como un ejemplo del compromiso de los líderes estratégicos para enfrentar los cambios en el entorno, y adaptar la institución militar a las nuevas demandas sin dejar de operar. En términos prácticos, el Ejército estadounidense tuvo que revisar su doctrina y promover una mejor formación en todos los niveles, al mismo tiempo, nuevos equipos, armas, vehículos y uniformes fueron introducidos a la luz de los nuevos desafíos. El resultado de todo ello fue el ejército de la “Tormenta del Desierto” que difería en gran medida de la fuerza desplegada 15 años antes23.

En términos de lecciones aprendidas, la guerra de Vietnam se considera un caso exitoso, en la medida en que inserta en la agenda nacional e internacional la necesidad de formación en liderazgo estratégico, y la necesidad de transformación al interior de la fuerza, sin embargo, los atentados del 11 de septiembre de 2001 ponen en evidencia la debilidad de importantes cuestiones como la coordinación interagencial para la seguridad y el intercambio de información entre agencias, fundamental para conformar un sistema capaz de dar respuestas efi caces a este tipo de fenómenos. En este sentido, es el 11-S el catalizador inmediato de las transformaciones que en la actualidad se han planteado en términos de liderazgo estratégico, en otras palabras, se ha convertido una tragedia en una oportunidad.

A partir de las condiciones que defi nen una operación compleja, los análisis prospectivos acerca del tema son concluyentes al señalar que para operar efectivamente bajo condiciones de incertidumbre y complejidad en el actual escenario internacional, las fuerzas futuras y los líderes deberán esforzarse por reducir la incertidumbre a través de una comprensión profunda de la situación en particular que defi ne los objetivos de la misión, así como también luchar por la información y evaluar constantemente los desafíos para aprender a sobrellevar la dinámica de los confl ictos actuales. Por otro lado, los líderes y sus organizaciones en esta compleja red de actores y propósitos, deberán ser capaces de pensar en términos de sus socios o aliados, pero también de sus enemigos, y ser capaz simultáneamente de resguardar a la población y contener los ataques de organizaciones enemigas24 o mientras sostiene labores postdesastres naturales.

23 Department of the Army, United States. “Army Leadership Competent, Confi dent, and Agile”. Field Manual Nº 6-22. 2006. Disponible en http://usacac.army.mil/cac2/Repository/Materials/fm6-22.pdf

24 The Army Capstone Concept, Operational Adaptability: Operating Under Conditions of Uncertainty and Complexity in a Era of Persistent Confl ict, TRADOC Pam 525 3 0, 2009, p. 8.



La necesidad de formación en liderazgo estratégico

Para Chile es relevante asumir la tarea de formación en liderazgo estratégico, debido a que hoy nuestro país ha adquirido mayores cuotas de importancia en la política internacional, específi camente en el marco de la Cooperación para la Paz y Seguridad internacionales, viéndose enfrentado a nuevos escenarios y desafíos cada vez más complejos, pero no solo eso, el pasado terremoto del 27-F dejó claras enseñanzas de que Chile debe estar preparado para asumir operaciones complejas, por ello, tanto civiles como militares deberían ser instruidos en esta materia.

En la escena nacional, el General de Ejército Ricardo Toro Tassara25 se presenta como ejemplo de liderazgo estratégico en situaciones complejas y demandantes, ya que en su desempeño como Jefe de la Misión de Estabilización de Haití, tuvo que sobrellevar los efectos devastadores del terremoto del 12 de enero de 2010, sumado a la situación de resolución de confl icto interno del país, en un momento personalmente difícil ya que su esposa se encontraba desaparecida a causa de la destrucción del hotel en el cual se hospedaba.

Tras su experiencia en Haití y la reconocida noticia del fallecimiento de su esposa, mientras él asumía el importante rol de dirigir las obras postdesastre, el General Toro ha dictado varias conferencias sobre liderazgo, donde ha relatado básicamente los desafíos que debió afrontar en su cargo, que a pesar de las malas noticias los asumió de manera integral y en pocas horas adoptando decisiones de toda índole, ya que tras el desastre los objetivos de la misión chilena cambiaron por completo. Además, ha destacado que en situaciones complejas y demandantes, como lo es el caso de Haití, es difícil poder adelantarse a los hechos, por ello, siempre se debe estar preparado para enfrentarlos con liderazgo y predicar con el ejemplo26.

25 Comandante de Operaciones Terrestres del Ejército, que bajo la misión de estabilización de Haití del año 2004 se desempeñó como Jefe de Operaciones de la MINUSTAH, para luego ser nombrado el año 2009 como 2º Comandante de la Misión de Naciones Unidas para la Estabilización de Haití. Tras la muerte del Jefe civil de la misión de Naciones Unidas en Haití, el tunecino Hedi Annabi, en el marco del desastre del terremoto que devastó al país centroamericano el 12 de enero de 2010, y la imposibilidad del Jefe militar de la misión, el brasileño Floriano Peixoto Vieira Neto, de retornar a Haití, el General Toro asume el liderazgo de la misión.

26 “General Ricardo Toro en la USS (Universidad San Sebastián) de Concepción relató su estadía en Haití”, 9 de septiembre de 2011, disponible en http://www.uss.cl/2011/09/general-ricardo-toro-en-la-uss-concepcion-relato-su-estadia-en-haiti/ consulta realizada el 16 de octubre de 2012.



La experiencia del General Ricardo Toro en Haití, nos proporciona la base para argumentar que la formación en liderazgo estratégico tanto para civiles como militares es una tarea esencial que debe emprender nuestro país, ya que él mismo ha aseverado que su formación en liderazgo a través de su carrera militar fue fundamental para enfrentar de mejor manera los desafíos que establecía el escenario complejo del país caribeño, aspecto que ha comenzado a discutirse en el círculo inserto en la cooperación internacional para la paz y seguridad, haciéndose énfasis en que la formación en liderazgo para operaciones complejas se ha dirigido básicamente por las directrices del liderazgo organizacional y militar, planteándose la necesidad de avanzar en el desarrollo de una enseñanza del liderazgo que recoja las transformaciones y complejidades de los nuevos escenarios con una visión estratégica enfocada no solo en los altos mandos, sino que también en civiles y militares insertos en el trabajo de campo.

Juan Gabriel Valdés, ex Representante Especial del Secretario General de Naciones Unidas en Haití, ha destacado, bajo el marco del Seminario titulado “Rol de Chile en MINUSTAH: experiencias y perspectivas de las operaciones de paz”27, la necesidad de una formación especial y adecuada para quienes se enfrentan a escenarios complejos y demandantes como lo son las operaciones de paz, señalando además que existe un vacío en esta materia que se deja sentir tanto en la esfera civil como militar, visión que se desprende de su propia experiencia. En aquella ocasión, Valdés señaló que tras asumir el cargo, la capacitación que recibió en la sede de Naciones Unidas respecto de la situación de inestabilidad que se presentaba en Haití, fue realmente escasa, específi camente comentó que en ninguna de las reuniones que sostuvo en Nueva York antes de viajar a Haití, se trató el tema de la identidad haitiana y las especifi cidades del país, y tampoco hubo mención a los aspectos que él iba a afrontar desde un punto de vista político.

Otro caso interesante de abordar es la experiencia de la ONEMI28, que para los acontecimientos del terremoto y tsunami del 27 de febrero de 2010 en Chile, se encontraba bajo la dirección de Carmen Fernández. Este es un caso bastante delicado para Chile, debido a las consecuencias que tuvo para el país

27 Seminario realizado el 31 de octubre de 2012 en Chile, bajo colaboración del Ministerio de Relaciones Exteriores de Chile, Academia Diplomática “Andrés Bello” y la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos.

28 Ofi cina Nacional de Emergencia del Ministerio del Interior y Seguridad Pública. Es el organismo técnico del Estado de Chile encargado de la coordinación del Sistema Nacional de Protección Civil.



la falta de coherencia y defi nición de las acciones de dicho organismo, por ello, al establecerlo como ejemplo de liderazgo no se quiere caer en evaluaciones que sobrepasan el objeto real de este artículo. Lo que se pretende rescatar de la actuación de la ONEMI y su dirección, es la complejidad de los escenarios a los cuales se puede ver enfrentado un líder estratégico, y la necesidad de aprender de experiencias poco exitosas.

Carmen Fernández y su equipo se vieron envueltos en la difícil situación en donde tenían que adoptar decisiones con tiempo e información limitada, sobre todo en relación a desplegar o no una alerta de tsunami, velando que sus decisiones fueran las correctas ya que un error valdría arrasar con la vida de cientos de compatriotas. Este caso da cuenta de que las organizaciones enfocadas al trabajo en situaciones complejas, y que respaldan a líderes estratégicos, deben adaptarse continuamente a los cambios, incorporando herramientas acorde a las demandas del entorno, ya que a pesar de que el liderazgo es una acción que se vive en soledad, siempre se verá inmerso en un sistema que lo respalda.

La complejidad de los escenarios en el siglo XXI, ha afectado tanto la defi nición de liderazgo como la selección y formación de los líderes y su desarrollo profesional. Para emprender la tarea de implementar programas de enseñanza en liderazgo estratégico, es necesario considerar, entonces, que la base de todo conocimiento en esta materia dice relación con mantener una actitud abierta y adaptable a las circunstancias, desarrollando actividades en diferentes dominios con énfasis en el uso de las nuevas tecnologías29.

En escenarios complejos, de gran tensión, autores han establecido que para el caso militar, la formación en liderazgo estratégico debe avanzar hacia la defi nición de sistemas, modelos y conceptos, así como también, potenciar la cultura del liderazgo en las Fuerzas Armadas, ampliar los procedimientos de formación, instrucción y adiestramiento de unidades frente a la complejidad, incertidumbre y cambio en el entorno. Por otro lado, los desafíos que demandan los nuevos escenarios, hace que sea necesario desarrollar iniciativas novedosas y generar planteamientos de resolución a los problemas basados en visiones multidisciplinarias e integrales. El proceso formativo del líder estratégico debería contener como premisa la necesidad de evitar una mentalidad del “error cero”, que limita la iniciativa, sino que por el contrario, se debe fomentar una controlada libertad para equivocarse, lo cual es necesario

29 GARCÍA-GUIU, C. El liderazgo militar ante la complejidad. Instituto Español de Estudios Estratégicos (IEEE.ES), N° 58, 2012. Disponible en www.ieee.es/.../DIEEEO58-2012_LiderazgoMilita



para que los futuros líderes tiendan a la fl exibilidad y adaptación, habilidades que se requieren en las operaciones complejas.

Los centros de estudio que se planteen como objetivo asumir este desafío, deberán elaborar un programa planifi cado que se oriente fundamentalmente a instruir a los futuros líderes civiles y militares sobre tareas más prácticas que teóricas, dado que en los actuales escenarios de alta complejidad e incertidumbre puede que la teoría no sea del todo aplicable, es por ello que en su formación el líder debe estar acostumbrado a resolver problemas como forma de entrenamiento, en este proceso de aprendizaje será de gran importancia la incorporación de estudio de casos, exitosos y fallidos, dando la posibilidad de extraer lecciones.

La formación del líder estratégico debería ir más allá de la especialización en alguna de las ramas de las Fuerzas Armadas, teniendo en cuenta todo lo que signifi ca la carrera militar, esta debe contemplar también el despliegue de habilidades y conocimientos diferentes como en historia, economía, política, derecho o estudios sociales-culturales, asimismo, la formación del líder debe estar orientada a desarrollar capacidades que permitan a los individuos desplegar acciones en diferentes planos, en el caso del mundo militar sabemos que existen nuevos roles, pasando del “clásico guerrero” al actual “soldado de la paz”30, que es parte responsable de la reconstrucción o mantenimiento de la paz en un país. En una misma línea, se debe considerar que la enseñanza del líder estratégico debe estar condicionada tanto al acontecer nacional como internacional. En defi nitiva, el futuro líder orientado a operaciones complejas debe recibir un tipo de enseñanza aplicada, conjugado obviamente con la teoría, ya que la formación en liderazgo estratégico encuentra su punto máximo de desarrollo en actividades planeadas en situaciones reales.

En este proceso formativo, se estima de conveniencia que tanto a civiles como militares debería otorgárseles la capacitación y sus correspondientes herramientas, previéndose que la situación, circunstancias y el entorno producirán el surgimiento de reales líderes estratégicos. Solo unos pocos tendrán la oportunidad de dirigir operaciones complejas, pero todos deben tener las herramientas para hacerlo, si a esto se suma el talento personal, habilidades blandas, y la autoridad informal, un individuo puede llegar a constituirse en un gran líder.

30 Ibid.



CONCLUSIONES

En este trabajo se ha afi rmado que las exigentes condiciones que caracterizan el actual escenario para la cooperación internacional y sus principales instrumentos como las Operaciones de Paz Multidimensionales, demandan una transformación en el concepto de liderazgo, y por lo tanto, la introducción de nuevas herramientas, habilidades y conocimientos en la formación en esta materia, tanto para civiles como militares. Esta necesidad emana de la experiencia en terreno, que ha puesto en evidencia cómo el liderazgo fl uye de manera espontánea, siendo parte de la cultura militar, sin ser recogida y analizada. En este sentido, la experiencia del General (R) Ricardo Toro en la Misión de Estabilización de Haití, nos ha proporcionado la visión de que a mayor capacitación de los actores en posición de liderazgo, mayores serán los aciertos en la resolución de los problemas, mientras que por otro lado, las lecciones que se recogen del desempeño de la ONEMI en Chile en contexto del terremoto y tsunami del año 2010, ponen en evidencia la necesidad de contar con un sistema coherente y cohesionado de liderazgo, y una modernización de este, por ello, es urgente implementar una nueva forma de capacitar a líderes, tanto civiles como militares potencialmente expuestos a liderar operaciones complejas.

A partir de esta consideración, se ha puesto en evidencia que las discusiones clásicas sobre liderazgo se encuentran obsoletas para responder a las complejidades de las actuales Operaciones de Paz Multidimensionales, demandándose, por ello, una transformación de este concepto. De ahí surge la preocupación por posicionar en el ámbito académico el tema del “liderazgo estratégico”, que se percibe como un proceso destinado a encauzar las exigentes demandas de los complejos escenarios del siglo XXI, caracterizados por los esfuerzos de la comunidad internacional por manejar las amenazas emergentes tales como el terrorismo, el crimen organizado, la degradación del medio ambiente, entre otras, todo lo cual exige un aumento de la capacitación y manejo de los actores en posición de liderazgo, que en terreno deben lidiar con demandas en aumento en referencia a la capacidad técnica e intelectual.

Frente a esta necesidad, en este trabajo se ha propuesto que la implementación de nuevas herramientas para la capacitación en liderazgo estratégico, debe seguir un camino en donde estén transversalmente unidos los conocimientos técnicos juntos a los del entorno en donde se actúa, asimismo, que a los nuevos líderes se les proporcione una formación multidisciplinaria, integrando nuevas disciplinas como la sociología, antropología, psicología,



que van más allá de lo estrictamente relacionado con los temas de seguridad, pues los problemas que deben solucionar son hoy multidimensionales. Es por ello, también, que se ha planteado que el líder estratégico debe tener la capacidad de integrar y recurrir, en operaciones complejas, a diferentes actores, de agencias o departamentos del sistema nacional e internacional que los sustenta.

Todo este análisis sobre la necesidad de formación en liderazgo estratégico, apunta a que los actores en posición de liderazgo, tanto de la esfera civil como militar, adquieran nuevas habilidades que les permitan comprender el entorno en el cual interactúan, así como las diferencias culturales más allá de sus propios rasgos personales, de identidad, organizacionales, religiosos, económicos y políticos. Esta formación se debe traducir en el aprendizaje de competencias tendientes a la comprensión de la densa red de actores que son parte de una operación compleja, la manera en cómo funcionan y sus propósitos, de esta manera permitir su comprensión mutua y la coordinación entre la esfera civil y militar por ejemplo, además, este tipo de formación debe poseer las herramientas para generar un espacio donde las diferentes perspectivas y visiones de un problema puedan ser debatidas, recordando que el liderazgo estratégico exige un proceso de toma de decisiones descentralizada y participativa, en la medida en que se es consciente de que los actuales fenómenos son multidimensionales.

Se requiere también en este tipo de formación, el desarrollo de capacidad de toma de decisiones en los escalones más bajos de la organización, incentivando las habilidades de pensamiento crítico, y generar un programa de anticipación y de respuestas rápidas a las situaciones aprovechando los recursos tecnológicos. Por otro lado, es imprescindible generar en todo este proceso formativo estructuras que permitan reforzar la confi anza entre actores de una misma organización.

Las características implícitas en el liderazgo estratégico, así como las múltiples tareas emprendidas por este tipo de líderes insertos en operaciones complejas, los someten a una gran presión, a veces poniéndolos al límite de la capacidad humana. Todo ello, se ve traducido en la creación de un clima de estrés que puede llegar incluso a producir enfermedades psicológicas, lo cual puede ser devastador para el rendimiento del líder, aspectos que deben ser integrados en la preparación de quienes van a liderar las organizaciones de ayuda humanitaria y del área de la seguridad.

Por todo lo anteriormente mencionado y cercanía en cuanto a los desafíos de seguridad comunes que enfrentan, es que en el presente estudio se ha



hecho énfasis en la necesidad de que Chile y los países de la región de América Latina y el Caribe emprendan tareas con el propósito de desarrollar la formación en liderazgo estratégico tanto para civiles como militares que serán potencialmente parte de organizaciones de ayuda humanitaria en la región, así como también para todos aquellos interesados en la temática, teniendo en cuenta que las herramientas y conocimientos para convertirse en un líder estratégico deben contar con un acceso abierto, pues solo el trabajo de campo y las habilidades personales refl ejarán fi nalmente quién era la persona idónea para asumir un cargo de liderazgo, como lo demostró el desempeño del General (R) Toro en Haití.

Ante todo, se debe tener presente que el proceso de incorporar a un líder en situaciones complejas, implica múltiples visiones estratégicas a nivel de gobierno, político, económico y social. Es por ello que la formulación estratégica y su implementación deben ser coherentes con la decisión de un gobierno para armonizar las visiones e intereses en competencia, capaces de responder a la incierta dinámica nacional e internacional de los confl ictos y catástrofes, lo que hablaría claramente de un sistema de liderazgo.

Para fi nalizar, se debe tener presente que en escenarios complejos, los especialistas coinciden en que el peor enemigo del liderazgo estratégico serán las circunstancias que rodean el mundo actual y que se resumen en la gran volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Todas ellas, según García Covarrubias, perjudican notablemente las defi niciones en defensa. Será, entonces, un adecuado sistema de liderazgo estratégico, integrado, coherente y muy coordinado el que tendrá que dar cuenta de todas estas difi cultades que complejizan el escenario donde se desarrollan las tareas de cooperación a la paz y seguridad.

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