OPEN INNOVATION MODELL · 2018-10-16 · Innovationen. Innovation und ... derlanden und fand...

OPEN INNOVATION MODELL

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Projekt Information

Projektakronym: SPACE 4 COCREATE

Projekttitel: Open and innovative SPACES for collaborative working between VET providers and business organizations

Agreement Number: 2016-1-ES01-KA202-025093

Key Activity: Key Action 2: Strategic Partnerships

Autorenteam: Auxilium

Chamber of Commerce and Industry of Slovenia

Eurotraining

Fondo Formación Euskadi S.L.L.

Ikaslan Bizkaia

Herausgegeben: 2017/2018

© SPACE 4 COCREATE – Open and Innovative Spaces for Collaborative Working Between

VET providers and Business Organisations 2016

With the support of the Erasmus+ Programme of the European Union.

Disclaimer:

The European Commission support for the production of this publication does not consti-

tute endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the

Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information

contained therein.

Agreement Number: 2016-1-ES01-KA202-025093

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Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort .......................................................................................................................................... 4

2. Das Open Innovation Konzept ............................................................................................... 7

2.1 Vorteile von Open Innovation .............................................................................................. 8

2.2 Open Innovation & Businessmodelle ................................................................................. 9

2.3 Open Innovation & berufliche Bildung .......................................................................... 12

3. Kollaborationen and Synergien ..........................................................................................15

3.1 Einleitung ................................................................................................................................... 15

3.2 Definitionen ............................................................................................................................... 15

3.3 Schlüsselaspekte ...................................................................................................................... 17

3.4 Stakeholder ................................................................................................................................ 19

3.5 Akteure ........................................................................................................................................ 20

3.6 Weiterführende Gedanken .................................................................................................. 22

4. Struktur ........................................................................................................................................24

4.1 Beteiligte Organisationen und Personen ...................................................................... 24

4.2 Methodologie ............................................................................................................................ 25

4.3 Phasen von Open Innovation Projekten ........................................................................ 26

Phase 0: ANALYSE AND DIAGNOSE ............................................................. 27

Phase 1: PLANUNG ......................................................................................... 29

Phase 2: IMPLEMENTATION ......................................................................... 30

Phase 3: BEWERTUNG UND ABSCHLUSS ................................................... 36

4.4 Das SPACE 4 COCREATE Modell im Überblick .................................................................. 38

4.5 Zeitplan........................................................................................................................................ 39

5. Transfermöglichkeiten ...........................................................................................................40

5.1 Die Szenariotechnik ............................................................................................................... 41

5.2 Szenario I: Öffentliche Finanzierung .............................................................................. 43

5.3 Szenario II: Private Investitionen..................................................................................... 45

5.4 Scenario III: Kofinanzierung durch Sponsoring ........................................................ 46

5.5 Fazit .............................................................................................................................................. 48

6. Erfolgsgeschichten ...................................................................................................................49

7. Literaturverzeichnis ................................................................................................................53

8. Glossar ..........................................................................................................................................55

9. Abkürzungen ..............................................................................................................................56

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1. Vorwort

Das SPACE 4 COCREATE Modell ist eines der zentralen Produkte, die im Rahmen des

ERASMUS+ Partnerschaftsprojekts “Open and Innovative Spaces for Collaborative Work-

ing between VET Providers and Business Organizations” – kurz Space 4 Cocreate – entwi-

ckelt und von der Europäischen Kommission im Rahmen der Ausschreibungen 2016 fi-

nanziert wurden.

Heutzutage stehen Organisationen wichtigen und langfristigen Wandlungen gegenüber,

welche über die Krise, der wir heute gegenüberstehen, weit hinausgehen und sowohl öko-

nomische als auch soziale Veränderungen mit sich bringen. Diese geopolitischen, wirt-

schaftlichen und sozialen Entwicklungen zwingen Unternehmen dazu ihre Strategien an-

zupassen, um Prozesse zu verbessern bzw. umzugestalten, um das Angebot zu erweitern,

um die internationale Präsenz und das Geschäftsmodell sowie das Managementmodell zu

verändern. Von großer Notwendigkeit sind permanente Innovationen von Produkten und

Dienstleistungen, welche die Unternehmen anbieten sowie die Überprüfung der Gültigkeit

der Geschäftsmodelle. Um die Wettbewerbsfähigkeit und den wirtschaftlichen, ökonomi-

schen Aufschwung zu stärken bedarf es quantitativere und qualitativere Investitionen und

Innovationen. Innovation und Kreativität müssen daher auf allen Ebenen der Bildung und

des Trainings gesteigert werden1.

Talent und Innovation sind wesentliche Schlüsselfaktoren und eine Garantie für die Be-

schäftigungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit. In diesem komplexen und unsicheren

Kontext wird das Konzept der offenen Innovation als Brücke genutzt. Open Innovation ist

die Nutzung von gezieltem in das Unternehmen ein- und ausdringendem Wissen, um die

internen Innovationen zu beschleunigen bzw. die Märkte für die externe Nutzung von In-

novationen zu erweitern. Dieses Paradigma geht davon aus, dass Unternehmen externe

sowie interne Ideen, interne und externe Marktzüge nutzen können und sollen, wenn sie

ihre Technologien weiterentwickeln wollen2.

Obwohl sich die beruflichen Bildungs- und Ausbildungssysteme (VET) in ganz Europa

stets weiterentwickeln und beginnen, mit der Geschäftswelt enger zu kooperieren, basie-

ren viele dieser VET Systeme noch immer auf einer traditionellen Vorgehensweise, die die

Schüler in eine passive Rolle drängt und der direkte Kontext zur Berufswelt nicht klar er-

1 Council Conclusions of 12 May 2009 on a strategic framework for European cooperation in education and training (ET 2020) [Official Journal C 119 of 28.5.2009]. 2 Chesbrough, Henry (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm.

http://www.amazon.com/Open-Innovation-Researching-New-Paradigm/dp/0199290725

[5]

lebbar ist. Die Herausforderung dieses Projektes ist es nun, die Innovationssysteme der

Berufsbildung zu motivieren, neue Möglichkeiten zu generieren und die Schaffung von

Arbeitsplätzen voran zu treiben. Daher ist es notwendig, die Bedürfnisse der Industrie

bzw. der Unternehmen zu antizipieren, sowie proaktiv Möglichkeiten zu generieren um

neue Produkte oder produktive Prozesse zu entwickeln, welche somit die Wettbewerbsfä-

higkeit in den Unternehmen und die Beschäftigungsfähigkeit junger Menschen verbessern.

Das SPACE 4 COCREATE Projekt hat es sich zum Ziel gesetzt, alle Möglichkeiten und Chan-

cen von beruflichen Ausbildungsnetzwerken zu nutzen sowie eng mit Betrieben zusam-

men zu arbeiten (besonders mit Klein- und mittelgroßen Unternehmen), um als Triebwerk

für Innovation zu fungieren, um das Talent der jungen Lehrlinge bzw. BerufsschülerInnen

zu mobilisieren. Das SPACE 4 COCREATE Projekt wird das vorliegende Open Innovation

Modell einsetzen, um Open Innovation Projekte in den Unternehmen zu entwickeln und

umzusetzen, um dabei das Potential und die Talente der jungen Menschen zu fördern und

die Verbindung zu den Unternehmen im Sinne des sogenannten Work-based Learning zu

stärken.

Dieses Dokument, das SPACE 4 COCREATE Modell, wurde als ein Handbuch zur Implemen-

tierung von Open Innovation (OI) Projekten entwickelt. Es kann als Grundlagendokument

für Unternehmen, für Bildungs- und Trainingsanbietern und viele weitere Organisationen,

welche in die Implementierung und Entwicklung von offenen Innovationsprojekten invol-

viert sind, verwendet werden. Im Rahmen der Entwicklung des Modells wurden Repräsen-

tanten verschiedener Interessensgruppen aus den Bereichen Open Innovation, Unterneh-

men und der beruflichen Aus- und Weiterbildung in die folgenden Schritte einbezogen:

- Identifikation von „Best Practice“-Beispielen erfolgreicher Open Innovation in Eu-

ropa

- Analyse der ausgewählten „Best Practice“-Beispielen und die Beschreibung von Er-

folgskriterien

- Definition und die Gültigkeit dieses Modells gemäß den ausgewählten Kriterien.

[6]

Das SPACE 4 COCREATE Model ist in fünf Hauptkapitel unterteilt:

Im ersten Kapitel wird das Open Innovationskonzept vorgestellt, indem geklärt wird, was

es bedeutet, welche Vorteile es mit sich bringt und welche Beziehung zu Businessmodellen

sowie zu beruflichen Bildungssystemen hergestellt werden kann.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den unterschiedlichen Möglichkeiten der Kollabo-

rationen und Synergien während des Implementierungsprozesses.

Das dritte Kapitel definiert die Struktur des Modells, indem die Akteure mitsamt ihrer

Rolle vorgestellt werden. Zudem werden die verschiedenen Phasen des Modells, die Me-

thodologie und die empfohlenen Instrumente vorgestellt.

Da Open Innovation in verschiedenen Kontexten jeweils anders gestaltet werden sollte,

fokussiert das vierte Kapitel besonders auf den Aspekt der Transfermöglichkeit des Mo-

dells in unterschiedliche systemische Ausgangssituationen, indem drei differenzierte Sze-

narios und weiterführende Trends beschrieben werden.

Das Abschlusskapitel beinhaltet Erfolgsgeschichte, die Unternehmen sowie Bildungs- und

Trainingsanbietern dabei unterstützen, die Verwendung und den Einsatz des Open Inno-

vation Konzeptes in der Praxis zu verstehen.

Am Ende des Dokuments stehen das Literaturverzeichnis und die Referenzen, welche für

die Ausarbeitung verwendet wurden. Zusätzlich sind ein Glossar und Abkürzungsver-

zeichnis inkludiert.

[7]

2. Das Open Innovation Konzept

Das Konzept der Open Innovation (OI) hat sich in den letzten Jahren stark ausgebreitet

und wird als ein Paradigma definiert, welches davon ausgeht, dass Unternehmen externe

sowie interne Ideen und interne sowie externe Marktzüge nutzen können und sollen,

wenn sie ihre Technologien weiterentwickeln wollen3. Die Vorstellung, dass jede Organi-

sation trotz ihrer Effektivität und Wirksamkeit sich intensiv und umfassend mit externem

Wissen, Netzwerken und Gemeinschaften auseinandersetzen und interagieren muss4, bie-

tet einen zusätzlichen Raum für Kreativität und Verwertung ungenutzter interner Ideen

und Technologien, um über die Grenzen der Organisation hinauszugehen.

Dieser Prozess wurde von großen Firmen wie IBM, Philips und Unilever ins Rollen ge-

bracht und ist seither in ihre Alltagspraxis integriert. Open Innovation ist auch bereits

einige wegweisende Branchen wie Software, Elektronik, Pharmaindustrie, Biotechnologie

und Telekommunikation eingedrungen5. Nicht nur große Unternehmen, sondern auch

SMEs setzen inzwischen auf Open Innovation und nutzen ihr geistiges Eigentum strate-

gisch als ihren wichtigsten Wettbewerbsvorteil auf dem Markt. De Jong (2006) analysierte

Faktoren und Hindernisse für die Anwendung von Open Innovation in SMEs in den Nie-

derlanden und fand heraus, dass die Trends zu Open Innovation auch bei innovativen

SMEs zu beobachten sind. Aufgrund ihrer begrenzten Größe und Ressourcen sind SMEs

nahezu „gezwungen“, solche Praktiken anzuwenden um sich am Markt durchzusetzen.

Obwohl die Wurzeln in Unternehmen und Großunternehmen liegen, kann Open Innovati-

on auch in sozialen Sektoren und Regierungssystemen angewandt werden. Ein erfolgrei-

ches Beispiel ist die NASA, welche OI nutzt, um neue Eindrücke zu ihren größten Heraus-

forderungen zu gewinnen oder die Non-Profit-Organisation Emergencia, die kollaborative

Partnerschaften für das Krisenmanagement in Konfliktzonen aufbaut. Weiters wird in O-

pen-Data- und Open-Cities-Initiativen nützliches Wissen mit Bürgern sowie Bürgerinnen

geteilt und es werden neue Wege und Möglichkeiten geboten, Menschen dazu zu befähi-

gen, ihr Leben zu bereichern. Mit Open Innovation 2.0 werden derzeit neue Innovations-

richtlinien entwickelt, um diese Trends zu beschleunigen6.

3 Chesbrough, et al. (2006a) 4 Europäische Kommission (2016) 5 Innovation Policy Platform (2017) 6 Europäische Kommission (2016).

[8]

Ein vertiefender Diskurs zum Konzept der Open Innovation entsteht, wenn traditionelle

Ansätze zur Entwicklung von Innovation innerhalb des Unternehmens, in dessen Labor

oder in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E) betrachtet werden, die bis-

her kostenintensiv und risikovoll waren. Open Innovation kann hier einen Vorteil bringen,

da davon ausgegangen wird, dass Wissen verstreut, aber breit gefächert, ist und durch

effektive Maßnahmen zugänglich gemacht beziehungsweise mit anderen geteilt werden

kann.

Laut der Europäischen Kommission (2016) wurden von der Community Innovation Sur-

vey eine Reihe von Studien durchgeführt, in denen festgestellt wurde, dass Organisationen

mit mehr externen Wissensquellen eine bessere Innovationsleistung erzielen, als solche

mit weniger Quellen, die andere Faktoren berücksichtigen. Eine kürzlich durchgeführte

Umfrage unter 125 großen Unternehmen ergab außerdem, dass Unternehmen, welche

Open Innovation einsetzen, bessere Innovationsergebnisse erzielen.

Open Innovation schafft also Vorteile für Unternehmen, um ihre Technologien voranzu-

treiben und erfolgreich zu vermarkten. Das Konzept schafft Möglichkeiten für effektive

Zusammenarbeit, F&E Konsortien, strategische Kooperationen zwischen Unternehmen

desselben Sektors oder Partnerschaften mit Bildungsorganisationen, Universitäten, öffent-

lichen Forschungseinrichtungen und vielen mehr. Auf diese Weise wird eine Vorreiterstel-

lung gegenüber anderen Unternehmen erlangt, da das effektive Management von geisti-

gem Eigentum in Kombination mit ausgefeiltem Geschäftssinn Unternehmen dabei unter-

stützen kann, effektive Open Innovation Strategien zu entwickeln.

2.1 Vorteile von Open Innovation

Einer der offensichtlichsten Vorteile von Open Innovation ist der enorme Pool an Techno-

logien und Ideen, auf die Unternehmen und Organisationen zugreifen können, um adäquat

auf eine Herausforderung zu reagieren. Insbesondere für Unternehmen wird Open Innova-

tion als ein strategisches Instrument angesehen, welches die Risiken von Investitionen

und der Entwicklung eines neuen Produkts minimiert und gleichzeitig mehr Flexibilität

und Reaktionsfähigkeit bietet. Unternehmen erhöhen somit nicht nur die Geschwindigkeit

der Verwertung und gewinnen wirtschaftlichen Wert durch die Vergabe interner Lizenzen

oder die Generierung ungenutzter Ideen; sie erzeugen auch ein Gefühl der Dringlichkeit

gegenüber intern verfügbaren Technologien ("use it or lose it") zwischen internen Grup-

pen7.

7 Innovation Policy Platform (2017)

[9]

Laut Docherty (2006) sind die wichtigsten Vorteile von Open Innovation:

✓ Die Fähigkeit, sich extern entstandene Forschung & Entwicklung (F&E) voll zunut-

ze zu machen.

✓ Eine Erweiterung der Reichweite und des Potentials für neue Ideen und Technolo-

gien.

✓ Die Möglichkeit, bestimmte interne Ressourcen neu zu fokussieren, um eine erfolg-

reiche Implementierung zu ermöglichen, laufend zu überprüfen und zu verwalten.

✓ Die verbesserte Rentabilität interner F&E durch Verkauf oder Lizenzierung von

anderweitig nicht genutztem geistigem Eigentum.

✓ Ein stärkeres Gefühl der Dringlichkeit für interne Gruppen, entsprechend neuer

Ideen oder Technologie zu handeln.

✓ Die Fähigkeit, strategische Experimente mit weniger Risiko und weniger Ressour-

cen durchzuführen, um das Kerngeschäft zu erweitern und neue Wachstumsquel-

len zu erschließen.

✓ Die Möglichkeit, im Laufe der Zeit eine innovativere Kultur von „außen nach in-

nen“, zu schaffen, indem man sich ständig mit externen Innovationsgeneratoren

auseinandersetzt.

Open Innovation sollte nicht die internen F&E-Bemühungen überschatten, sondern exter-

ne Ideen und Technologien ergänzen, andernfalls könnte sie die Abhängigkeit von exter-

nen Partnern erhöhen und den Kontrollprozess einschränken oder das Innovationsma-

nagement entfremden und zum Verlust einiger technologischer Kompetenzen führen. Ein

effizientes Management von geistigem Eigentum und die potenzielle Verknüpfung von

Wissen, welches während des Open-Innovation-Prozesses entwickelt wurde, sollten ein-

bezogen werden, wenn diese Praktiken intern entwickelt werden. Die Verallgemeinerung

des Spillover (Ausstrahlungseffekts) firmeneigenen Wissens durch Kompensation (Lizen-

zierung) oder ohne Kompensation (Open-Source-Modell)8 kann auch den Prozess der O-

pen Innovation verändern, wenn bestimmte Strukturen nicht von Anfang an definiert

werden.

2.2 Open Innovation & Businessmodelle

Um Businessmodelle im Kontext von Open Innovation zu betrachten und diese beiden

Konzepte miteinander in Beziehung zu setzen, sollte die Bedeutung eines Businessmodells

definiert sein, welches die Grundüberlegung beschreibt, wie ein Unternehmen Wert gene-

8 Gassmann et al. (2010)

[10]

riert, darbringt und erfasst9. Oft werden die Begriffe Open Innovation und offenes Ge-

schäftsmodell synonym verwendet werden, doch eine klare Unterscheidung der beiden

Konzepte ist unbedingt notwendig10. Businessmodelle zielen darauf ab, das Geschäft des

Unternehmens ganzheitlich darzustellen und eine bessere Kommunikation zwischen den

verschiedenen Aktivitäten zu schaffen. Dem Unternehmen wird ein Vergleich verschiede-

ner Strategien (Positionierung und Differenzierung) geboten, wodurch die Grundlage für

Wettbewerbsvorteile geschaffen wird.

STRATEGIE

ORGANISATION TECHNOLOGIE

Abb. 1. Position des Businessmodells im Unternehmen 11

Geschäftsmodelle sind erfolgreich, wenn sie auf neue oder vollständigere Kundenbedürf-

nisse eingehen und Schlüsselelemente enthalten, welche Mitbewerber nicht (profitabel)

imitieren können. Gute Geschäftsmodelle können veröffentlicht werden, ohne sich um eine

wettbewerbsfähige Nachahmung zu kümmern. Ein Aspekt, der berücksichtigt werden

muss, ist, dass Geschäftsmodelle nicht statisch sind, selbst gute Geschäftsmodelle müssen

kritisiert, überarbeitet und weiterentwickelt werden. Veränderungen können aufgrund

von Änderungen im Wettbewerb, Änderungen der Kundenbedürfnisse oder im Marktum-

feld und sogar bei technologischem Fortschritt oder Durchbrüchen eintreten.

Ein offenes Geschäftsmodell ist also ein leistungsfähiges organisatorisches Innovations-

modell. Offene Geschäftsmodelle können zu einer besseren finanziellen Leistung führen,

indem sie die Innovationskosten senken und zusätzliche Einnahmen durch Monetisierung

von Technologien durch Lizenzvereinbarungen und Spin-off-Aktivitäten erzielen, wenn

die jeweilige Technologie profitabel in den Produktmärkten des Unternehmens eingesetzt

9 Osterwalder & Pigneur (2009:14) 10 Vanhaverbeke & Chesbrough (2014) 11 Osterwalder (2011)

BUSINESS MODELL

[11]

werden kann12. Dies spiegelt sich in der Verbindung zwischen Geschäftsmodellen und In-

novationstätigkeiten eines Unternehmens oder seiner externen Innovationspartner wider.

Chesbrough & Vanhaverbeke (2014) beschreiben in dem Buch New Frontiers in Open In-

novation: Es ist kein Zufall, dass das offene Geschäftsmodell auch Open Innovation Busi-

ness Model oder „New Business Model of Open Innovation“ genannt wird. Open Innovati-

on und offene Geschäftsmodelle können aber dennoch getrennt voneinander betrachtet

werden. Ein Unternehmen kann sich somit auf Open Innovation einlassen, aber intern

einem geschlossenen Geschäftsmodell folgen.

Die Unterscheidung zwischen Open Innovation und offenen oder verknüpften Geschäfts-

modellen ist hilfreich um die Beziehung zwischen ihnen zu verstehen. Während bei Open

Innovation die Nutzung externer Technologien und das Festlegen partnerschaftlicher

Deals in meistens temporär sind, da die Zusammenarbeit in jenem Moment endet, an dem

die gemeinsame Forschung oder Herausforderung abgeschlossen ist, kooperieren hinge-

gen bei verknüpften Geschäftsmodellen die Partner in der Regel während des gesamten

Produktlebenszyklus gemäß den anfänglichen Vereinbarungen.

Ebenen der Kreativität in Open Innovation

“Inbound creativity”

Wenn ein Unternehmen noch nicht weiß, in welchem internen Bereich Innovation statt-

finden soll, kann nach innen gerichtete Kreativität (inbound creativity) die F&E Abteilung

dazu inspirieren, mittels der Erforschung externer Einflüsse aus Kundenfeedback oder

Kundenbedürfnissen Antworten zu liefern. Dieses externe Wissen wird dazu verwendet,

den Innovationsprozess in der Organisation zu leiten, um innovative Produkte und Dienst-

leistungen zu entwickeln, welche die Erwartungen der Endverbraucher erfüllen13. Es ist

also als wechselseitige Interaktion zwischen Unternehmen und Kundschaft zu verstehen,

die im Idealfall den Kundenstamm erweitert.

“Outbound creativity”

Nach außen gerichtete Kreativität (outbound creativity) entspricht im Gegensatz dazu

eher einem traditionellen Geschäftsmodell. Produkte werden zwar für die Kundschaft

produziert und angeboten, jedoch ausschließlich auf Basis von Parametern, die für das

Unternehmen selbst relevant sind oder aufgrund von Annahmen, die das Unternehmen

über den Kundenstamm hat. Es ist quasi eine Einbahnstraße, indem das Unternehmen

etwas anbietet und damit auf verschiedene Kundenkreise abzielt. Viele innovative Produk-

12 Chesbrough & Vanhaverbeke (2014: 53) 13 Strazdas & Cernevicuite (2015)

[12]

te oder Technologien, die von den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen entwickelt

werden, erzielen keinen Erfolg am Markt 14 oder fügen sich nur schlecht in das bestehende

Geschäftsmodell des Unternehmens ein. Die gescheiterten Produkte werden dann durch

neue ersetzt und als Verlust im Innovationsbudget angesehen15. Chersbrough (2010) wies

darauf hin, dass Projekte, die innerhalb des Geschäftsmodells des Unternehmens schei-

tern, ihren Weg zum Erfolg außerhalb des Unternehmens finden können, indem sie ein

innovatives Geschäftsmodell anders als das derzeit implementierte Modell im Herkunfts-

unternehmen nutzen.

„Coupled creativity“

Gekoppelte Kreativität (coupled creativity) zielt darauf ab, eine formelle oder informelle

Partnerschaft aufzubauen, mit der Informationen aus der Betriebsumgebung gesammelt

werden. Sie unterscheidet sich von der inbound creativity dadurch, dass diese nicht ver-

sucht, eine Partnerschaft aufzubauen, sondern ausschließlich Ideen und Technologien

vom Kundenkreis zu importieren.

2.3 Open Innovation & berufliche Bildung

Die Hauptfrage, die bei der Diskussion über den Zusammenhang zwischen Open Innovati-

on und Berufsbildung aufgeworfen wird, sind vorhandene Strategien auf nationaler- und

Regierungsebene, welche auf innovativen Strategien aufbauen und in die Bildung inte-

griert werden könnten. Innovative Maßnahmen sollten auf den Kompetenzaufbau (Bil-

dung, Ausbildung und Fähigkeiten) ausgerichtet und gestaltet sein um den Bedürfnissen

des lokalen Marktes zu entsprechen16. Open Innovation auf Bildungsebene hängt meist

damit zusammen, wie innovative Methoden in der Bildung angewendet werden können

und nicht, wie Bildungsorganisationen wie VET mit Unternehmen und Organisationen

verbunden werden, um Nebenprodukte von Innovation zu schaffen. Eine der größten Her-

ausforderungen bei dem Bemühen, eine Verbindung zwischen beruflicher Bildung und

Unternehmen oder Organisationen herzustellen ist es, gegenseitiges Vertrauen zwischen

den Partnern aufzubauen. Die Schwierigkeit liegt darin, dass berufliche Bildungsinstituti-

onen im Gegensatz zu Hochschulbildungsinstitutionen noch nicht als kompetente Partner

für Unternehmen bzw. F&E Abteilungen angesehen werden. Dies ist eine Herausforde-

rung, die beim Aufbau wertvoller Beziehungen berücksichtigt und zur Lösung von Open

Innovation einbezogen werden sollte. Die Partnerschaft mit VET Einrichtungen hat aus

14 Yström (2014) 15 Liao et al. (2014) 16 Borras & Edquist (2014)

[13]

mehreren Gründen enorme Vorteile, von denen sowohl Unternehmen als auch Berufsbil-

dungseinrichtungen profitieren können.

Warum sollten Unternehmen bei Open Innovation Projekten mit

Berufsbildungsinstitutionen kooperieren?

Berufsbildungsinstitutionen und -lernende sind eine Quelle externer, neuer Ideen, die eine

stärkere Verbindung zum Markt aufweisen als zum Beispiel jene aus dem Bereich der

Hochschulbildung. Die Curricula der Berufsbildungsinstitutionen sind in der Regel darauf

ausgerichtet, auf die Bedürfnisse des Marktes zu reagieren, und mit verpflichtenden Be-

rufspraktika kombiniert, die die Lernenden unmittelbar und direkt in den Arbeitsmarkt

einbinden. Das ist ein großer Vorteil, der sie von den theoretischen Kenntnissen und Kur-

sen, wie sie auf universitärer Ebene entworfen und unterrichtet werden, zentral unter-

scheidet. Das Wissen auf solcher Ebene ist eher abstrakter und basiert auf theoretischen

Anwendungen.

Reale Arbeitsbedingungen werden durch Berufsbildungsinstitutionen geschaffen, in denen

Lernenden funktionale Probleme und mögliche Lösungen, die angewendet werden kön-

nen, im Alltag wahrnehmen können. Sie lernen praktische Fertigkeiten, den Umgang mit

Werkzeugen und wenden Wissen für praktische Anwendungen an. Das bietet Raum für

Denken und Kreativität und bietet die Möglichkeit, Initiativen zu ergreifen und Fähigkei-

ten zu entwickeln, die auf dem Arbeitsmarkt benötigt werden. Lehrkräfte von VET Organi-

sationen sind Fachleute, die über langjährige Arbeitserfahrung auf diesem Gebiet verfügen

und praktische Kenntnisse anwenden sowie diese direkt aus dem Arbeitsumfeld an die

Lernenden weitergeben können.

Darüber hinaus sind VET Lehrende direkt mit der Verwendung von Produkten für berufli-

che Zwecke oder für den persönlichen Gebrauch verbunden, so dass sie Erfahrung mit der

Produktnachfrage und dem offenen Markt haben und mögliche Lücken und Möglichkeiten

für die Schaffung neuer Produkte erkennen können. Sie sind aber auch die Kunden von

morgen, so dass die Berücksichtigung ihrer Meinung zu einer Produkterstellung führen

kann, die auf dem Produktmarkt großen Erfolg haben kann.

[14]

Warum sollten sich Berufsbildungsinstitutionen an Open Innovation betei-

ligen?

Um Vorteile für die Lernenden zu generieren, könnten Elemente von Open Innovation

sogar in die Berufsbildungssysteme integriert werden.

Der Hauptvorteil der Teilnahme an Open Innovation besteht darin, dass VET Organisatio-

nen Berufsbildungseinrichtungen in ein Netz von Einrichtungen eingebunden werden

können. Informationen über bewährte Methoden können ausgetauscht und in der Berufs-

bildung eingesetzt werden. Die Modernisierung von Lehrplänen und Unterrichtsmetho-

den, insbesondere in Ländern, in denen die Ausbildung noch auf traditionellen Methoden

beruht, kann als direkter Vorteil oder Nutzen angesehen werden. Die Einbeziehung prakti-

scher Herausforderungen in Lehrplänen kann Lernenden helfen, pragmatisch zu lernen

und fristgerecht zu arbeiten. Darüber hinaus sollen diese lernen, in Teams zu kooperieren

und zu arbeiten. Sie sollen sich mit anderen Lernenden und Lehrenden sowie mit Unter-

nehmensfachleuten vernetzen und semi-professionell auf das Arbeitsumfeld eingehen.

Um OI-Herausforderungen zu lösen, müssen die Lernenden ihre technischen Fähigkeiten,

IKT-Fähigkeiten und neue praktische Kenntnisse unter der Aufsicht eines Lehrenden an-

wenden. Die Schaffung und Nutzung konkreter Innovationsanreize wie eigene Einheiten

zum Thema Länderinnovation und/oder Innovationspreise, würde zur Lösung von Her-

ausforderungen der Beteiligung von Berufsbildungseinrichtungen und Lernenden beitra-

gen17.

Die Zusammenarbeit mit Unternehmen im Bereich Open Innovation kann auch für den

Kapazitätsaufbau von Interessengruppen in bestimmten Bereichen und für die Entwick-

lung von Beziehungen zwischen VET Einrichtungen und der Privatwirtschaft von Nutzen

und Vorteil sein. Dies könnte zu Partnerschaften mit der Privatwirtschaft führen, die sich

positiv auf die Schaffung von Synergien für die Lehrerausbildung und für Praktika von

Lernenden auswirken würden.

Die Beziehungen zu Unternehmen können in Form von Open-Innovation-

Herausforderungen beginnen. Lernenden können praxisnah lernen und eine zugewiesene

Herausforderung, oder Praktika in einer realen Arbeitsumgebung und innerhalb der Un-

ternehmen bewältigen.

17 OECD/CERI (2007:5)

[15]

3. Kollaborationen and Synergien

3.1 Einleitung

Die Schlüsselkomponenten des Open Innovation-Modells sind Kollaboration und Synergie,

also das Zusammenarbeiten und -wirken von unterschiedlichen Akteuren. Verdeutlicht

wird die Bedeutung horizontaler und vertikaler Partnerschaften zwischen verschiedenen

Organisationen (z. B. lokale und nationale Regierungen, Schulen, Universitäten, NGOs, lo-

kale und internationale Unternehmen usw.) durch alle gesammelten Best-Practice-

Beispiele des Projekts SPACE 4 COCREATE, die in Kapitel 6 zu finden sind.

Synergie durch Zusammenarbeit ermöglicht: Innovation, Bündelung von Ressourcen,

Know-how und den Transfer von Expertenwissen.

In diesem Kapitel wird versucht, unterschiedliche Arten der Zusammenarbeit und des

Zusammenwirkens, welche aus dem Wirtschafts- und Bildungssektor bekannt sind, zu

diskutieren. Ferner wird versucht, dies im Kontext des Open Innovation-Modells für die

Zusammenarbeit zwischen Berufsbildungsinstitutionen und Unternehmen zu überdenken.

Auf der Grundlage einer Literaturübersicht und gesammelter „Best-Practice“-Beispielen

werden einige Arten von Kollaborationen untersucht, um ein geeignetes Kooperationsmo-

dell für die Open Innovation Projekte und der Zusammenarbeit zwischen Berufsbildungs-

institutionen sowie Unternehmen zu finden. Bei dem Bemühen, die Synergien zwischen

der Bildungswelt und der Businesswelt zu intensivieren, ist es zentral, dass Fachpersonal

der Berufsbildungsinstitutionen gemeinsam mit den Berufsschülern und -schülerinnen

sowie mit Unternehmen zusammen an den OI Projekten arbeiten. Der Fokus liegt dabei

auf den Lehrenden der Berufsbildungsinstitutionen, da der Bereich Open Innovation auch

die sich wandelnde Rolle der Lehrenden demonstriert, welche nicht mehr primär auf den

Schulunterricht beschränkt ist.

3.2 Definitionen

Kollaboration bedeutet, mit jemanden zu arbeiten um etwas zu produzieren, während eine

Synergie als Ganzes größer ist als die Summe seiner Teile. Mit anderen Worten, wenn zwei

oder mehr Personen oder Organisationen zusammenarbeiten, können sie gemeinsam

mehr erreichen als alleine.

Bei der Recherche der „Best-Practice“-Beispiele für die Kollaboration zwischen Bildungs-

und Wirtschaftssektoren im Bereich Open Innovation konnten wir Aspekte für die Zu-

[16]

sammenarbeit zwischen Hochschulen bzw. Universitäten und dem Industriesektor erken-

nen, welche als kritische Komponenten effizienter nationaler Innovationssysteme gelten18.

Es ist notwendig, hier ebenfalls ein Modell für die Zusammenarbeit zwischen Berufsbil-

dungsinstitutionen und Unternehmen zu entwickeln und das Bewusstsein dafür zu schär-

fen.

Kollaboration ist der Kern von Open Innovation, da die Grundvoraussetzung von Open

Innovation darin besteht, den Innovationsprozess für alle aktiven Akteure zu öffnen, damit

Wissen frei zirkulieren und in Produkte und Dienstleistungen umgewandelt werden kann,

die neue Märkte schaffen und eine stärkere Unternehmenskultur fördern19.

Kollaborationen sind besonders nützlich, weil sie die Überwindung kultureller Vorurteile

erfordern. Unternehmen und Unternehmerinnen sind dabei dazu angehalten, über den

Tellerrand hinauszublicken und ihre traditionellen Vorgehensweisen zu ändern und zu

hinterfragen. Um dies zu erreichen, müssen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen vorhandene

Denkansätze modifizieren, reflektieren und weiterentwickeln um Lösungen zu kommerzi-

alisieren20. All diese Haltungsveränderungen tragen dazu bei, einen fruchtbaren Boden für

die Entwicklung neuer Innovationen zu schaffen. Berufsbildungsinstitutionen müssen

dabei weiterhin als wichtiges Bindeglied von Open Innovation anerkannt werden.

Das Konzept der Open Innovation ist einer ständigen Weiterentwicklung unterzogen und

bewegt sich von linearen, bilateralen Transaktionen und Kollaborationen hin zu dynami-

schen, vernetzten, multi-kollaborativen Innovationsökosystemen. (...) Dies bedeutet, dass

eine spezifische Innovation nicht länger als Ergebnis vordefinierter und isolierter Innova-

tionsaktivitäten gesehen werden kann, sondern vielmehr als das Ergebnis eines komple-

xen Prozesses der gemeinsamen Schaffung von Wissen über das gesamte wirtschaftliche

und soziale Umfeld. Dieser Ko-Kreationsprozess findet in unterschiedlichen Teilen des

Innovationsökosystems statt und erfordert Wissenstransfer und Aufnahmekapazitäten

von allen beteiligten Akteuren, seien es Unternehmen, Hochschulen, Finanzinstitutionen,

Behörden oder Bürger und Bürgerinnen21.

18 Guimón (2013) 19 Directorate-General for Research and Innovation (2016) 20 Lichtenthaler (2011) 21 Directorate-General for Research and Innovation (2016)

[17]

3.3 Schlüsselaspekte

Im Allgemeinen gibt es einige Aspekte, die beim Start eines Kooperationsprojekts von al-

len Akteuren klar definiert werden müssen:

✓ Zweck der Zusammenarbeit

✓ Identifizierung der Interessengruppen

✓ Identifizierung der Teilnehmenden

✓ Teilnahme offen/geschlossen (siehe Abbildung 2 für Beispiele)

✓ Führungsstruktur – hierarchisch/flach (siehe Abbildung 2 für Beispiele)

✓ Ebene – lokal/regional, transnational, international, im Team, in der Gemeinschaft,

im Netzwerk;

✓ Dimensionen der Partnerschaftsfunktion – Führung, Verwaltung und Management

(verbunden mit 3 und 4), Effizienz der Partnerschaft, nichtfinanzielle Ressourcen,

Herausforderungen der Partnerbeteiligung und Herausforderungen für die Ge-

meinschaft

✓ Beurteilung des Erfolgs der Zusammenarbeit – Entwicklung von Maßnahmen für

die Bewertung

[18]

22 Pisano, G. P., & Verganti, R. Which kind of collaboration is right for you?. Harvard Business Review. 12 (2008). URL: https://hbr.org/2008/12/which-kind-of-collaboration-is-right-for-you (30.6.2017).

Innovationstreffpunkt Ein digitaler Ort an dem ein Unternehmen eine Herausfor-derung stellen kann, und je-der/jede darf Lösungen vor-schlagen. Das Unternehmen wählt am Ende jene Ideen, die am passendsten sind. Beispiel: Au f der InnoCenti-ve.com-Webseite können Un-ternehmen wissenschaftliche Probleme teilen.

Innovations-gemeinschaft Ein Netzwerk, in dem verschiedenste Personen Herausforderungen vor-schlagen, Lösungen anbie-ten, aber auch aus den vorgeschlagenen Ideen die passendste Lösung aussu-chen kann. Beispiel: Linux Open-Source Software Gemein-schaft.

Art

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Off

en

Vorteile: Die Anzahl der Lösungsvor-schläge ist groß, wobei diese sogar möglicherweise aus Bereichen kom-men, die erlauben, über den eigenen Tellerrand zu blicken. Dabei wird meist ein sehr breites Feld an interessanten Ideen zur Verfügung gestellt. Herausforderungen: Verschiedenste Ideen aus unterschiedlichen Bereichen zu sammeln und nach Tauglichkeit prüfen. Positive Einflussfaktoren: Die Mög-lichkeit, Lösungsvorschläge zu niede-ren Kosten zu testen und zu bewerten; Informationsplattformen, auf denen alle Parteien einfach einen Beitrag leisten können; kleine Probleme, die mit simplen Designwerkzeugen, oder größere Probleme, die in kleine über-sichtliche Teile zerlegt werden können, an denen Teilnehmende selbstständig arbeiten können.

Elitekreis Eine ausgewählte Gruppe an Teilnehmenden, die speziell von dem Unternehmen ausge-sucht wurden, welches die Herausforderung gestellt hat und am Ende eine Lösung auswählt. Beispiel: Die handerlesene Gruppe von Alessi, bestehend aus mehr als 200 Designer bzw. Designerinnen, die Konzepte für Haushaltsprodukte entwerfen.

Konsortium Eine private Gruppe, die zusammen an ausgewähl-ten Problemen arbeiten und sowohl den Arbeits-prozess als auch die Lö-sungsvorschläge gemein-sam festlegen. Beispiel: IBM verpartnert sich mit ausgewählten anderen Unternehmen um gemeinsam Halbleitertech-nologie entwickeln.

Ge

sch

loss

en

Vorteile: Es werden Lösungsvorschläge von Experten und Expertinnen in ausge-wählten thematischen Bereichen gesammelt. Herausforderungen: Die richtigen thematischen Wissensbe-reiche sowie geeignete Akteure festle-gen. Positive Einflussfaktoren: Die Fähigkeit, unentdeckte Talente in relevanten Netzwerken zu entdecken und mit den geeignetsten Akteuren bevorzugte Partnerschaften einzuge-hen.

Führungsstil

Hierarchisch Flach

Vorteile: Als Initiator kontrol-liert man selbst die Richtung der Innovation und wer davon am Ende profitieren kann. Herausforderung: Die richti-ge Richtung auswählen. Positive Einflussfaktoren: Die Fähigkeit, Userbedürfnisse zu verstehen; die Fähigkeit, Systeme zu kreieren, die es erlauben, Arbeit auf verschie-dene Akteure zu verteilen und am Ende wieder zusammen zu führen.

Vorteile: Die Verantwor-tung auf mehreren Schul-tern verteilt. Challenge: Akteure dazu zu bewegen, einen Lö-sungsvorschlag zu gene-rieren, der für den Initiator profitabel ist. Positive Einflussfakto-ren: Prozesse und Regeln, die Akteure dazu anleiten, zusammen an den ge-meinsamen Zielen zu ar-beiten.

Abb. 2: Unterschiedliche Typen der Teilhabe und des Führungsstils in OI-Projekten22

https://hbr.org/2008/12/which-kind-of-collaboration-is-right-for-you

[19]

3.4 Stakeholder

Folgende Interessensgruppen sollten im Kontext von Open Innovation Projekten im Be-

reich der Berufsbildungsinstitutionen in Betracht bezogen werden23:

✓ Der öffentliche Sektor schafft regelhafte Rahmenbedingungen und die Nachfrage

nach Innovation, wobei zwei Fragen aufgeworfen werden: Wird ein institutioneller

Rahmen benötigt? Und spielt die öffentliche Politik eine Rolle bei der Förderung

solcher Kooperationen?

✓ Der Finanzsektor schafft mehr innovationsfreundliche Finanzinstrumente und

-institutionen, aber da Innovationen potenziell risikoreich sind, ist der Zugang zu

Finanzmittel nicht einfach.

✓ Unternehmen

✓ Hochschulen wie Universitäten, Hochschuleinrichtungen und öffentliche For-

schungsorganisationen sowie technologische Organisationen, welche eine wesent-

liche Rolle im Innovations-Ökosystem spielen -nicht nur als Wissensproduzenten,

sondern auch als Mitgestalter und Erzeuger von qualifiziertem Humankapital.

✓ Bürger und Bürgerinnen

✓ Mittlerorganisationen

Es ist wichtig, das Bewusstsein für zukünftige gutausgebildete Arbeitskräfte aus den Be-

rufsbildungsinstitutionen zu schärfen. Trends zeigen, dass aktuelle und zukünftige Ar-

beitskräfte sowohl Wissen, Hard und Soft Skills sowie allgemeines Verständnis des Ar-

beitsprozesses haben (werden), was eine bedeutungsvolle Verbindung zum Open Innova-

tion Prozess herstellt. Wie erkennbar ist, haben viele Akteure wie das Bürgertum, Anwen-

der und öffentliche Organisationen, eine bedeutende aber auch transversale Rolle dabei,

Innovation auf den Markt zu bringen24. Mittlerorganisationen sind dafür verantwortlich,

die Open Innovation Aktivitäten zu moderieren, welche von Unternehmen durchgeführt

werden. Dabei sollte besonders darauf geachtet werden, die Vorteile der gemeinsamen

Aktionen hervorzuheben und Nachteile bzw. Risiken für Unternehmen gründlich abzufe-

dern.

23 Directorate-General for Research and Innovation (2016) 24 Directorate-General for Research and Innovation (2016)

[20]

3.5 Akteure

Das SPACE 4 COCREATE Modell ist der Ansicht, dass folgende Akteure zur Durchführung

des Open-Innovation-Projekt sein könnte:

- Moderierende Organisationen. Diese Organisationen (Personen) unterstützen die

Unternehmen und Lernende sowie Lehrende der Berufsbildungsinstitutionen wäh-

rend des OI-Prozesses. Diese werden den Prozess beschleunigen und als Verbindung

in unterschiedlichen Schritten fungieren. Sie haben eine unabhängige Rolle mit einer

klaren Verbindung zum SPACE 4 COCREATE Modell und seinen Kriterien und Anfor-

derungen. Abhängig vom Reifegrad der beteiligten Lernenden können zwei Modelle

verwendet werden:

✓ Ein betreutes Modell, welches an Jugendliche zwischen 16 und 20 Jahren ge-

richtet ist. Während des Prozesses wird ein Tutor oder eine Tutorin erfordert.

Diese Person wird die Lernenden in durch die verschiedenen Phasen des OI-

Prozesses begleiten.

✓ Ein moderiertes Modell für Personen ab 19 Jahren. Es erfordert einen Modera-

tor bzw. eine Moderatorin während des Prozesses. Diese Person wird die Ler-

nenden begleiten und ihnen helfen Ergebnisse zu erzielen.

- Unternehmen: Diese Organisationen stellen Herausforderungen, die es zu bewälti-

gen gibt. Innerhalb der Organisation sollten mindestens zwei Akteure informiert und

involviert sein: gesetzliche Vertreter bzw. Vertreterinnen der Organisationen (die

Entscheidungen müssen von ihm/ihr unterstützt werden) sowie mindestens eine

Person, die das Unternehmen während der OI-Entwicklung vertritt.

- Berufsbildungsinstitutionen: Diese Organisationen stellen die Lernende zur Verfü-

gung, welche an der Herausforderung des Unternehmens arbeiten. Dabei sind auch

ein bis zwei Lehrer bzw. Lehrerinnen mit der Unterstützung der Schüler und Schüle-

rinnen beauftragt.

Abb. 3: Akteure von Open Innovation

Organisator

Unternehmen Berufsbildungs-

Einrichtung

[21]

Der Open-Innovation-Prozess sollte stets transparent, praktikabel und gut erklärt sein,

insbesondere wenn minderjährige Lernende involviert sind. Erfolgreiche Kollaborationen

bzw. Synergien ergeben sich, wenn alle beteiligten Akteure einen Nutzen daraus ziehen

können. Daher sollte der OI-Prozess stehts im Kontext der beidseitigen Vorteile für Unter-

nehmen und Berufsbildungsinstitutionen betrachtet werden. Am wichtigsten ist es, das

Bewusstsein für das Konzept der Open Innovation zu schärfen und die jeweiligen Vorteile

und Anreize betonen. Diese sollen genutzt werden, um beide Seiten zu motivieren, ge-

meinsam eine erfolgreiche Kollaboration einzugehen.

Das Wissen aller Akteure und deren verfügbaren Ressourcen werden für Kollaborations-

projekte mit Berufsbildungsinstitutionen benötigt. Es folgt eine Beschreibung der positi-

ven Aspekte, die von den Akteuren in den OI-Prozess eingebracht werden können und

sollten:

Die Berufsbildungsinstitution:

✓ kann Lernenden die Möglichkeit bieten, sich an verschiedenen Herausforderungen

unter wirtschaftlichen Anreizen zu beteiligen oder durch diesen Prozess einen

Lernplan zu gestalten;

✓ kann OI-Methoden in die eigenen Lehrpläne aufnehmen;

✓ kann kooperative Strukturen aufbauen und Ausbildung in Kombination mit Prakti-

ka in den beteiligten Unternehmen oder Herausforderungen anbieten, um die In-

teraktion zwischen Lernenden und Unternehmensvertretern zu verbessern;

✓ TrainerInnen in den Motivationsprozess einbeziehen.

Das Unternehmen:

✓ muss aufgeschlossen, kreativ und offen für neue Ideen sowie bereit für die Ausla-

gerung der firmeneigenen Herausforderungen sein;

✓ muss an einer Zusammenarbeit interessiert sein oder bereits mit Berufsbildungs-

institutionen zusammenarbeiten;

✓ kann mit Anreizen wie der öffentlichen Anerkennung von exzellenten Leistungen

oder besonders innovativen Ideen belohnt werden;

✓ Können durch OI Zugang zu den Bedürfnissen der Mehrheit der Bevölkerung ha-

ben und Lernende als potentielle Konsumenten in den Gestaltungsprozess einbe-

ziehen;

✓ Sollten bereit sein, ein Budget für die Lösung der von ihnen definierten Herausfor-

derung zur Verfügung zu stellen.

[22]

Damit OI-Kollaboration erfolgreich sind, müssen alle Akteure eine hohe Motivation für die

Erreichung der gemeinsamen Ziele aufweisen. Darüber hinaus ist das Vertrauen der Sta-

keholder in solchen Partnerschaften von entscheidender Bedeutung. Zum Schutz des geis-

tigen Eigentums existieren Patente sowie andere Maßnahmen, um die Gefahr von Aneig-

nungsrisiken auf ein Mindestmaß zu beschränken.

OI-Projekte zwischen Berufsbildungsinstitutionen und Unternehmen sollten unbedingt

eine Kombination der oben genannten Arten von Kollaborationen anstreben sowie offen

und flexibel sein, da eben diese Merkmale das Konzept Open Innovation auszeichnen. Die

Beschaffenheit der jeweiligen Kollaboration selbst ist in hohen Maße abhängig vom Kon-

text des jeweiligen OI-Projekts und den Entwicklungen innerhalb des Projektes.

3.6 Weiterführende Gedanken

Wichtig ist auch, dass diese Kooperationen aktuelle Trends wie Digitalisierung und die

dadurch ermöglichte Form der Massenbeteiligung in ihre Überlegungen einbeziehen. Um

erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen dazu bereit sein, sich aktiv in der Gemeinschaft

– die nichts anderes ist als ein Pool an möglicher Kundschaft – zu beteiligen. Denkt man

zum Beispiel an Konzerne wie Twitter, Flickr oder Wikipedia, die schon vor 2010 anfin-

gen, beachtliche Anerkennung und Erfolg zu erreichen, sogar bis zu dem Punkt, dass diese

OI-Communities inzwischen zu Medien-Lieblingen geworden sind25. Das Streben nach

Offenheit und Anpassungsfähigkeit wird für Unternehmen zunehmend relevanter und ist

dabei, traditionelle Anforderungen an Management und Kontrolle ins Wackeln zu brin-

gen26.

Kollaborationen und die sich daraus ergebenden Synergien zwischen den Akteuren sollten

dabei aber nicht als selbstverständlich gelten. In der Tat können zahlreiche Faktoren dazu

führen, dass manche Akteure zögern, eine Partnerschaft einzugehen. So könnten Unter-

nehmen Bedenken hinsichtlich der Verwaltung von geistigem Eigentum über ihre Grenzen

hinweg äußern. Es gibt schließlich auch Unternehmen, die weiterhin erfolgreich interne

Innovationsprozesse aufweisen, was bedeutet, dass Open Innovation nicht unbedingt der

einzige Schlüssel zum Erfolg ist. So will beispielsweise Apple seinen Wettbewerbsvorteil

beibehalten und betreibt Innovationsbemühungen ausschließlich intern.

25 Germonoprez & Warner (2012) 26 Kelty (2009)

[23]

Jedoch ist der häufigere Grund, warum Unternehmen keine Kollaborationen eingehen,

nicht etwa, weil das nicht von Interesse wäre. Es scheitert oft schlichtweg daran, dass Un-

ternehmen dabei über ausreichende Aufnahmekapazitäten verfügen müssen, welche

ihnen ermöglichen, wertvolle externe Informationen zu identifizieren, zu integrieren und

zu nutzen. Darüber hinaus müssen Unternehmen sicherstellen, dass sie in der Lage sind,

hohe Transaktionskosten zu bezahlen, die sich aus der Suche und Auswahl passender

Partnerorganisationen, der Koordination der Zusammenarbeit und dem Management von

Komplexität sowie Risiken ergeben27. Diese Investitionen sind aber notwendig, um Ver-

trauen und in weiterer Folge Routine zwischen den Akteuren aufzubauen28.

27 Gassmann & Chesbrough (2010) 28 Pénin, Hussler & Burger (2011)

[24]

4. Struktur

Bevor ein Open Innovation Projekt umgesetzt werden kann, bei dem verschiedene Orga-

nisationen partnerschaftlich zusammenarbeiten, muss bereits zu Beginn eine klare und

praktische Arbeitsstruktur festgelegt werden. Dabei muss beachtet werden, dass die ver-

schiedenen Organisationen auch unterschiedliche Profile, Rolle und Ziele haben. Daher ist

die Definition der Arbeitspakete und Verantwortlichkeiten sowie die Einigung aller Part-

ner in diesen Belangen eine relevante Voraussetzung um Schwierigkeiten und Missver-

ständnisse während der Projektlaufzeit zu vermeiden.

Die Struktur von OI-Projekten, die hier nun präsentiert wird, stellt all jene Aspekte vor,

die bei der Umsetzung unbedingt beachtet werden müssen; von der Beschreibung der

Teilnehmenden bis zu der detaillierten Information über die notwendigen Schritte des

Open Innovation Prozesses.

4.1 Beteiligte Organisationen und Personen

Das Kapitel Kollaboration und Synergien beinhaltet bereits eine Beschreibung der ver-

schiedenen Organisationen, die in einem OI-Projekt involviert sein können, und geht dabei

auf deren Profile und Rollen ein. In diesem Kapitel werden nun die Merkmale und die Fer-

tigkeiten vorgestellt, die die Akteure erfüllen sollten, um erfolgreich an einem OI-Projekt

teilzunehmen.

Berufliche Bildungsinstitutionen sind:

✓ flexibel.

✓ innovativ.

✓ offen für neue Möglichkeiten.

✓ Bereit, eine Gruppe motivierter, aktiver Trainer zur Verfügung zu stellen, die sich

am Projekt beteiligen und das Mitmachen anderer voranbringen.

Auch Lernende sollten ein paar Schlüsselmerkmale mitbringen:

✓ Motivation

✓ freiwilliges Engagement

✓ Kreativität

✓ innovatives Denken

✓ Initiative

✓ Selbstständigkeit

✓ Teamwork

✓ Konfliktlösungspotential

[25]

Unternehmen in Open Innovation sind:

✓ mutig.

✓ Innovative.

✓ sich klar darüber, was Open Innovation bedeutet und was es nicht bedeutet. Sie

sollten sich bewusst sein, dass Open Innovation keine Billigvariante einer profes-

sionellen Beratung ist.

✓ sich klar darüber, welche Herausforderung sie stellen wollen. Diese sollte auch

möglichst interessant sein, um Schüler und Schülerinnen dafür zu motivieren.

✓ bereit, ein Team für die Moderation des Prozesses und Kontrolle des verfügbaren

Budgets zur Verfügung stellen.

Moderierende Organisationen sind:

✓ dynamisch.

✓ analytisch.

✓ geübt darin, Gruppen zu managen.

✓ fähig, Schüler und Schülerinnen zur Teilnahme an OI Projekten zu motivieren

✓ fähig, Probleme und Konflikte zu lösen

Es ist aber wichtig, festzuhalten, dass Open Innovation Projekte nicht für alle Unterneh-

men, Berufsbildungsinstitutionen oder Schülerinnen bzw. Schüler. Es ist eine absolut frei-

willige Angelegenheit, für die man als Akteur eine intrinsische Motivation verspüren sollte.

4.2 Methodologie

Die Entwicklung und Umsetzung von OI-Projekten erfordert eine bestimmte Technik der

Zusammenarbeit, da die Projekte essentiell auf dem Vertrauensverhältnis zwischen den

verschiedenen Parteien aufbauen. Für die erfolgreiche Abwicklung der Projekte sind Cha-

raktermerkmale wie Offenheit, Flexibilität, Innovation, Kreativität und Bereitschaft zu

kooperativer Teamarbeit unabdingbar. Nur wenn alle Parteien verstehen, was ein Open

Innovation Projekt ist, welche Rollen die verschiedenen Akteure einnehmen, was als ge-

eignete OI-Herausforderung verwendet werden kann und welche verschiedene Ergebnis-

se möglich sind (positiv oder negativ).

Die Umsetzung von Open Innovation Projekten kann nun in vier Phasen erfolgen, die wie-

derum in verschiedene Schritte mit individuellen Zielen, Aufgaben und Werkzeugen zer-

legt werden können. Eine genaue Schritt-für-Schritt-Anleitung bietet der

SPACE 4 COCREATE Werkzeugkoffer, der separat verfügbar ist. Auf den folgenden Seiten

wird nun ein Überblick des OI-Prozesses vorgestellt.

[26]

4.3 Phasen von Open Innovation Projekten

Bei der Implementierung von OI Projekten wird üblicherweise zuerst die Phase der Ana-

lyse und Diagnose von möglichen Herausforderungen übergegangen in die Planungspha-

se. Es folgt die Umsetzung und am Ende wird der Prozess bewertet und abgeschlossen.

Abb. 4: Phasen von Open Innovation im SPACE 4 COCREATE Modell

1. PLANUNG

2. IMPLEMENTIE-RUNG

3. BEWERTEN UND ABSCHLUSS

Ausarbeitung eines Partnervertrages

Aktionsplan

Kommunikationsplan

Einbinden von Schüler und Schülerinnen

✓ Bildungspartnerschaft

✓ Bewerbung der SchülerInnen

✓ Team Building

Möglichkeiten und Risiken abklären

Sammlung von Ideen

Bewertung der Ergebnisse

Klärung des Copyrights

0. ANALYSE UND DI-

AGNOSE

Kontaktaufnahme mit Unternehmen

Definition der Herausforderung

Entwicklung und Testung von Prototypen

Vorführmodell testen

[27]

Phase 0: ANALYSE AND DIAGNOSE

Die Vorbereitungsphase dient dazu, eine gemeinsam mit Unternehmen geeignete Heraus-

forderung zu finden, die im Laufe des OI Projektes adressiert werden kann.

Schritt 1: Kontaktaufnahme mit Unternehmen

Das Ziel in dieser Phase ist es, verschiedene Unternehmen zu kontaktieren, die an dem

Open Innovation Projekt teilnehmen sollten. Diese Aufgabe kann auch von einer moderie-

renden Organisation übernommen werden, wobei stets folgende Ziele im Fokus stehen

sollten:

- Vermitteln von Möglichkeiten, die Open Innovation bietet

- Interesse für OI seitens der Unternehmen wecken

- Aufmerksamkeit auf den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess leiten

Wichtig ist auch, dass die beteiligten Unternehmen ein bestimmtes Profil erfüllen,

und besonders auch die beteiligten Personen Fähigkeiten und Kompetenzen besit-

zen, die sie zur die Teilnahme an OI Projekten qualifizieren. Diese sind im vorheri-

gen Abschnitt genauer beschrieben.

Nützliche Werkzeuge

Für diese Phase sind besonders digitale und analoge Kommunikationswege empfehlens-

wert, wie zum Beispiel Pressemeldungen, Facebook, Twitter oder auch eine eigene Pro-

jekthomepage. Es sollte auch im Vorfeld geplant werden, welche Verbreitungsaktivitäten

auf welche Weise durchgeführt werden sollen.

Zeitlicher Rahmen

Für diesen Schritt sollte ungefähr ein Monat eingeplant werden.

Ergebnisse

Am Ende dieser Phase steht fest, welche Akteure an dem Open Innovation Projekt teil-

nehmen und auf welche Weise die Verbreitungsaktivitäten durchgeführt werden. Dafür ist

es empfohlen, eine kurze Zusammenfassung über die Verbreitungsziele zu entwickeln.

[28]

Schritt 2: Definition der Herausforderung

Sobald die beteiligten Akteure bestimmt wurden, sollte die moderierende Organisation

gemeinsam mit dem Unternehmen daran arbeiten, eine geeignete Herausforderung zu

finden, die im Rahmen des OI-Projektes gelöst werden soll.


Die Vorlage “Challenge Design”: Dieses Werkzeug dient dazu, die Herausforderung in Wor-

te zu fassen und aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Es hilft außerdem, einen

breiteren Kontext zu erfassen und weitere Themen zu identifizieren.

Zeitlicher Rahmen


Ergebnisse

Am Ende dieses Schrittes steht eine klar definierte Herausforderung, die dem Arbeitsteam

bestehend aus den Schülern und Schülerinnen der Berufsbildungsinstitutionen behandelt

werden kann.

[29]

Phase 1: PLANUNG

Schritt 1: Ausarbeitung eines Partnervertrages

Das Ziel dieses Schrittes ist es, die Rahmenbedingungen der Umsetzung des OI Projektes

festzulegen und individuelle Verträge zwischen den Akteuren zu schließen. Dabei werden

Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten geklärt, die für Unternehmen, moderierende

Organisationen sowie die Berufsbildungsinstitutionen gelten.


Vertragsrahmen: Dieses Dokument beschreibt die Aufgaben, Rechte und Pflichten die je-

der Akteur des OI-Projektes erfüllen bzw. haben muss

Individuelle Vereinbarungen: Diese individuellen Rahmenbedingungen werden von allen

beteiligten Akteuren unterschrieben, wobei hier auch die Ziele festgelegt werden, die von

jeder beteiligten Organisation zu erfüllen sind.

Zeitlicher Rahmen


Ergebnisse

Am Ende dieses Schrittes steht ein Partnervertrag bzw. eine Partnervereinbarung, mit der

alle Beteiligten einverstanden sind und welche von allen Akteuren unterschrieben wurde.

Schritt 2: Aktionsplan

Das Ziel ist es, alle Aktivitäten, Aufgaben sowie deren zeitliche Vorgaben im Rahmen des

OI-Projektes zu definieren und das Einverständnis aller Akteure einzuholen.


Gantt Diagramm: Es verbildlicht den gesamten Prozess des Projektes, zeigt klar den Be-

ginn und das Ende jedes einzelnen Elements und fasst somit alle Arbeitsschritte überscht-

lich zusammen. Außerdem können Abhängigkeiten verzeichnet werden.

Zeitlicher Rahmen


Ergebnisse

Am Ende dieses Schrittes ist der Gesamtprozess des OI-Projektes geplant und alle Akteure

sind damit einverstanden. Der Erfolg des Projektes ist nun davon abhängig, den gemein-

samen Plan nun in die Tat umzusetzen.

[30]

Phase 2: IMPLEMENTATION

Schritt 1: Kommunikationsplan

Das Ziel dieses Schrittes ist es, das OI-Projekt zu verbreiten, indem Schüler und Schülerin-

nen dazu motiviert werden, teilzunehmen, und indem das Projekt in den Medien vorge-

stellt wird.


Digitale und analoge Kommunikationswege: Presseartikel, Facebook, Twitter, spezielle

Projektwebseiten, uvm.

Die Einbindung verschiedener Bildungsinstitutionen (Schul-, Berufs- & Hochschulbildung)

durch persönliche Besuche.

Zeitlicher Rahmen


Ergebnisse

Am Ende sollte ein Kommunikationsplan bzw. Verbreitungsreport erstellt werden, in dem

alle geplanten Verbreitungstätigkeiten dokumentiert sind.

[31]

Schritt 2: Einbindung von Schülern und Schülerinnen

Das Ziel ist es, BerufsschülerInnen dazu zu motivieren, an dem Open Innovation Prozess

teilzunehmen und Lösungsvorschläge für die gestellte Herausforderung des Unterneh-

mens zu sammeln. Dabei sollte der Themenbereich der Herausforderung mit dem Wis-

senshorizont der Lernenden zusammenpassen.

Dieser Schritt inkludiert:

- Den Bewerbungsprozess der Lernenden, wobei dies in zwei Richtungen gehen kann.

Einerseits wird die Herausforderung bzw. die Teilnahme am OI-Projekt beworben und

andererseits können sich aber auch Lernende bei dem Unternehmen bzw. den Lehrenden

dafür bewerben, mitmachen zu dürfen. Dies ist abhängig vom jeweiligen Kontext.

- Team-Building-Phase: Mindestens 5-6 Lernende sollten ausgewählt werden, um an dem

OI-Projekt teilzunehmen. Je unterschiedlicher der thematische Hintergrund bzw. der Wis-

senshorizont der Lernenden (Stichwort Multidisziplinarität), desto kreativer kann der

Lösungsprozess ablaufen.


Marshmallow Challenge: Diese Übung wird dazu angewandt, die Bedeutung von Kreativi-

tät, Innovation und Kollaboration zwischen den Teammitgliedern zu verdeutlichen und

zusätzlich auf die Relevanz von laufenden Prototypen hinzuweisen.

Appreciative Inquiry oder „Wertschätzende Erkundung“ bezeichnet eine Methode, die die

Gesamtperspektive eines Veränderungsprozesses verändert, indem menschliche Systeme

wie Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden und ganz essentiell die Fragemethode

verändert wird. So wird zum Beispiel nicht nach negatives Aspekten gefragt, sondern die

Fragetechnik ganz bewusst ins Positive gerückt, indem nach „Best-Practice“-Beispielen

gefragt wird und wie man die Schlüsselelemente für das eigene Unternehmen nutzen

kann. So liegt der Fokus auf Stärken, Möglichkeiten und Erfolgsaussichten.

Zeitlicher Rahmen


Ergebnisse

Schüler und Schülerinnen sind nun bereit, sich inhaltlich tiefer auf die von den Un-

ternehmen gestellte Herausforderung einzulassen und den Arbeitsprozess zu be-

ginnen.

[32]

Schritt 3: Möglichkeiten und Herausforderungen erforschen

Das Ziel für diesen Schritt ist es, die Herausforderung der Unternehmen voll zu verstehen,

indem alle relevanten Aspekte besprochen werden: Herkunft und Hintergrund der Her-

ausforderung, betroffene Personen und Bereiche, gewünschte Ergebnisse, etc.


Problembaum/Lösungsbaum: Die gesamte Tiefe und Breite der Herausforderung wird mit

diesem Werkzeug grafisch dargestellt und analysiert.

Stakeholderanalyse: Bei dieser Analyse werden alle in Frage kommenden Schlüsselakteu-

re, die vom OI-Prozess berührt werden, visualisiert und genau unter die Lupe genommen.

Konkret sind das Individuen, Organisationen, Unternehmen, Institutionen, Netzwerke

aber auch alle aktiven Akteure des OI-Projektes.

Empathy Map: Fasst Informationen zusammen, die zum Beispiel durch Interviews oder

Befragungen möglicher Zielgruppen gesammelt werden. Diese werden nach ihrer Mei-

nung zu relevanten Themen im Zusammenhang mit dem aktuellen OI-Projekt gefragt und

nach ihrem persönlichen Hintergrund. Als Beobachter/Beobachterin ist es dabei wichtig,

nicht nur auf die verbalen Antworten einzugehen, sondern auch die non-verbalen Signale

in die Dokumentation aufzunehmen. Zum Beispiel: Welche Tätigkeiten bzw. Verhaltens-

weisen fallen bei der Zielgruppe auf? Welche Emotionen stehen im Raum (sowohl seitens

der Zielgruppe als auch seitens der Interviewenden)? Besonders spannend wird es, wenn

verbale und non-verbale Signale nicht stimmig sind. Dies gilt es dann innerhalb der OI-

Kollaboration abzuklären.

Personas: Hierbei handelt es sich um imaginäre Kundenprofile, die ganz konkrete Details

einzelner Repräsentanten bzw. Repräsentantinnen beschreiben, wie zum Beispiel Alter,

soziales/biologisches Geschlecht, Kultur, Geschmack, Routinen, Gewohnheiten. Diese Ar-

chetypen sind quasi ausgewählte Schnittmengen einer zuvor definierten Personengruppe,

mit deren Hilfe der Zugang für mögliche Ideen und neue Lösungsvorschläge weniger abs-

trakt möglich ist.

Zeitlicher Rahmen


Ergebnisse

Am Ende dieses Schrittes sind alle Ursachen und Effekte der gestellten Herausforderung

identifiziert.

[33]

Schritt 4: Sammlung von Ideen

Für diesen Schritt ist das Ziel, möglichst viele passende Ideen im Zusammenhang mit der

gestellten Herausforderung zu sammeln. Schüler und Schülerinnen überlegen dabei ge-

meinsam, wie die Herausforderung gelöst werden kann, wobei nicht alle Ideen, die in die-

sem Stadium gesammelt werden, auch bis in die letzte Phase kommen.


Kreativworkshop: Diese Methode bietet Gelegenheit, unterschiedlichste Personen an einen

Tisch zu bringen und ihre Meinungen einzuholen. Daran können nicht nur die OI-Akteure,

sondern auch mögliche Zielgruppen, Experten bzw. Expertinnen aus thematisch sinnvol-

len Bereichen oder Stakeholder beteiligt sein.

Ideengenerator: Mithilfe verschiedener Perspektiven und beteiligten Personen werden die

Möglichkeiten und die Herausforderungen des OI-Projektes näher betrachtet. Dadurch

werden Ideen in Kontext gesetzt sowie verschiedene Lösungswege für unterschiedliche

Szenarios generiert.

Denkhüte von De Bono: Diese Methode beschreibt, wie Gruppendiskussionen aber auch

individuelle Überlegungen mithilfe von 6 verschiedenen Hüten geleitet werden können. Es

wird dabei versucht, das menschliche Gehirn auszutricksen, indem ganz bewusst festge-

legt wird, aus welcher Perspektive man die Herausforderung betrachten möchte. Zum

Beispiel wird entweder auf Fakten, auf Vorteile, auf Risiken oder auf Emotionen fokus-

siert.

Zeitlicher Rahmen


Ergebnisse

Am Ende dieses Schrittes wird/werden die passendste(n) Idee(n) ausgewählt, die in den

nächsten Schritten weiterentwickelt wird/werden, indem alle gesammelten Vorschläge

hinsichtlich der Durchführbarkeit und Funktionstauglichkeit analysiert werden.

[34]

Schritt 5: Prototyping (Entwicklung und Testung)

Das Ziel dieses Schrittes ist es, einen Prototyp basierend auf den zuvor ausgewählten

Ideen auszuarbeiten. Diese Phase ist absolut essentiell, damit die theoretische Idee mög-

lichst schnell mit den realen Bedürfnissen der Zielgruppe(n) in Berührung kommt. So

können exakte Rückschlüsse und auch laufend Verbesserungsvorschläge gesammelt wer-

dend sowie in einen zeitlichen und räumlichen Zusammenhang mit dem Zweck des Proto-

typs gesetzt werden. Außerdem ist es möglich, die erwartbaren Kosten besser einzuschät-

zen.

In dieser Phase ist es für das Unternehmen, welches die Herausforderung definiert hat,

besonders wichtig, engen Kontakt zu den Lernenden und Lehrenden der Berufsbildungs-

institutionen zu halten (durch regelmäßige Treffen), um für praxisrelevante Fragen zur

Verfügung zu stehen.


Customer Journey: Dieses Modell zeigt wörtlich die Reise des Kunden bzw. der Kundin,

beginnend bei der ersten Begegnung mit dem Produkt/Service bis hin zur Kaufentschei-

dung.

Prototyp Testplan: Eine Übersicht, die verschiedene Wege und Arten vorstellt, wie Ideen in

Form von Prototypen getestet werden können.

Verbesserungsanreize: Ein Fragenkatalog, der durch das SCAMPER-Modell inspiriert ist

und dabei hilft, den Arbeitsprozess sowie das Ergebnis aus neuen Perspektiven zu be-

trachten.

Zeitlicher Rahmen

Für diesen Schritt sollten je nach Umfang des Projektes 1-3 Monate eingeplant werden.

Ergebnisse

Am Ende dieses Schrittes kann sich das OI-Team weitgehend sicher sein, dass das Pro-

dukt/Service funktionstüchtig ist und ist sich über die noch ausstehenden Verbesse-

rungsmöglichkeiten bewusst.

[35]

Schritt 6: Vorführmodell

Das Ziel dieses Schrittes ist es, die Nachhaltigkeit des Prototyps zu überprüfen. Aus dem

Prototypen wird ein präsentierfähiges Vorführmodell entwickelt, das bereits über eine

Identität verfügt und in ökonomischen Kontext gesetzt werden kann.


Fokusgruppen dienen dazu, Meinungen, Verhaltensgewohnheiten, soziale Dynamiken und

Bedürfnisse zu identifizieren. Mit dieser Methode wird ein sozialer Raum geschaffen, in

dem Erfahrungen und Meinungen möglicher Zielgruppen geteilt werden können, um so

ein tieferes Verständnis zu gewinnen.

Business Model Canvas: Mithilfe dieses Instruments wird nicht nur die Herausforderung,

die gelöst werden soll, illustriert, sondern auch die Vision, wie dies erreicht werden soll.

Dabei werden unterschiedliche Aspekte, wie das beteiligte Team, der Marketingplan, die

geplanten Tätigkeiten sowie die finanziellen Rahmenbedingungen oder andere Einfluss-

faktoren festgehalten.

Value Proposition Canvas: Auf Basis der Vorteile, Kosten und dem Wert, die ein Unterneh-

men oder auch ein Produkt an die Kundschaft vermitteln kann, wird ergänzend zum Busi-

ness Model Canvas genau auf das Wertversprechen fokussiert und im weiteren Sinne wird

dieses auch illustriert.

Zeitlicher Rahmen


Ergebnisse

Am Ende dieses Schrittes steht das nahezu fertige Produkt bzw. Serviceangebot, welches

eine geeignete Lösung der eingangs definierten Herausforderung seitens des Unterneh-

mens darstellt.

[36]

Phase 3: BEWERTUNG UND ABSCHLUSS

Schritt 1: Bewertungsentscheidung

Das Ziel in diesem Schritt ist es, das Produkt bzw. Serviceangebot zu bewerten, welches im

Rahmen des OI-Projektes entstanden ist. Das beteiligte Unternehmen ist nun an der Reihe,

den vorgestellten Prototypen möglichst objektiv und gemäß anfangs festgelegter, objekti-

ver Kriterien zu analysieren und zu bewerten. Daraufhin erhalten die beteiligten Schüler

und Schülerinnen eine Rückmeldung, ob ihre Bemühungen erfolgreich waren und aus

dem OI-Projekt ein brauchbares Produkt oder Serviceangebot hervorgegangen ist.


Schlüsselaufgabenliste: Nachdem der Prototyp nun vorgestellt wurde, ist es an der Zeit, die

weiteren Schritte zu überlegen, die notwendig sind, um das Produkt auf den Markt zu

bringen. Dabei wird für jede Aktivität festgelegt, welche Person(en) dafür verantwortlich

ist/sind, welches Budget verfügbar ist, welche zeitlichen Vorgaben eingehalten werden

müssen und welche Kriterien noch erfüllt sein müssen, um das Produkt zu finalisieren.

Lernschleife: Dieses Instrument zeigt durch intensive Reflexionstätigkeiten an, welchen

Einfluss die bisher geleisteten Arbeiten auf die zukünftigen Schritte haben, besonders

wenn es um die Umsetzung bzw. Implementierung des Produktes geht.

Zielgruppendefinition: Obwohl schon in vorherigen Schritten sehr genau definiert wurde,

welche Zielgruppe das Produkt erreichen soll, geht es nun darum, konkrete Schritte und

damit zusammenhängende Ressourcen zu überlegen, die nun für die reale Akquirierung

des Kundenkreises notwendig sind.

Zeitlicher Rahmen


Ergebnisse

Am Ende dieses Schrittes wurde der Prototyp nach den festgelegten Kriterien bewertet

und ist bereit, auf dem Markt angeboten zu werden.

[37]

Schritt 2: Klärung des Copyrights

Das Ziel dieses Schrittes ist es, auf formellem Weg festzulegen, welcher Akteur am Ende

Eigentümer des geistigen Eigentums bzw. in Besitz des Copyrights ist. Es wurde zwar be-

reits zu Beginn des OI-Projektes vereinbart, welcher beteiligte Partner der Besitzer sein

wird, doch erst wenn das Produkt finalisiert ist, wird dieser letzte Schritt gegangen.


Vereinbarung zum Recht auch geistiges Eigentum: Diese Vorlage, die im SPACE 4 COCRE-

ATE Werkzeugkoffer zur Verfügung gestellt wird, definiert genau und klar, wer der Eigen-

tümer des entwickelten Produktes bzw. Serviceangebots ist. Das Copyright garantiert dem

Eigentümer die alleinige Weiterentwicklung, Vermarktung, jeweilige Patente und indust-

riellen Rechte, sowie Rechtschutz.

Zeitlicher Rahmen


Ergebnisse

Die Copyright-Vereinbarung wird von allen Beteiligten unterschrieben und respektiert.

[38]

4.4 Das SPACE 4 COCREATE Modell im Überblick

Abb. 5: Übersicht der Phasen, Schritte, Werkzeuge und Ergebnisse in einem Open Innovation Pro-

jekt.

[39]

4.5 Zeitplan

STAGES STEPS M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8

ANALYSE UND DIAGNOSE

Kontaktaufnahme mit Un-ternehmen

Definition der Herausforderung

PLANUNG

Ausarbeitung eines Parntervertrages

Aktionsplan

IMPLEMENTIERUNG

Kommunikationsplan

Einbinden von Schüler und Schülerinnen

Möglichkeiten und Risiken abklären

Sammlung von Ideen

Entwicklung und Testung von Prototypen

Vorführmodell testen

BEWERTUNG UND ABSCHLUSS

Bewertungsentscheidung

Klärung des Copyrights

Abb. 6: Der Zeitrahmen für die Umsetzung eines OI-Projektes im Rahmen des SPACE 4 COCREATE

Modells.

[40]

5. Transfermöglichkeiten

Um das bisher vorgestellte Open Innovation Modell in verschiedene Länder zu transferie-

ren und dort erfolgreich einzusetzen, ist es absolut notwendig, die unterschiedlichen poli-

tischen und ökonomischen Strukturen sowie den jeweiligen kulturellen Kontext in Be-

tracht zu ziehen. Auf der einen Seite ist diese Transferfähigkeit von der Art abhängig, wie

ein OI-Projekt finanziert wird. Auf der anderen Seite ist es auch relevant, wie viel Be-

wusstsein für Open Innovation in den jeweiligen Ländern bereits vorhanden ist. Nordspa-

nien und Österreich sind zum Beispiel schon seit mehreren Jahren vertraut mit den Mög-

lichkeiten und Vorteilen, die OI mit sich bringt, wobei andere Länder gerade erst beginnen,

diese Art der Innovationsgewinnung für sich zu entdecken. Da die systemischen Struktu-

ren in den Ländern Europas (und weltweit) sehr unterschiedliche Charaktermerkmale

aufweisen, teilweise sogar starke regionale Abweichungen innerhalb der nationalen Gren-

zen aufweisen, ist der Transfer eines gemeinsamen OI-Modells äußerst komplex. Zusätz-

lich dazu muss auch bedacht werden, dass sich in der heutigen Zeit dramatische Verände-

rungen stets und abrupt vollziehen können, und das nicht nur aufgrund des Digitalisie-

rungsprozesses. Um diesen sich ständig verändernden Variablen entgegenzutreten, muss

das SPACE 4 COCREATE Modell nachhaltig, und dabei in gleichem Maße konkret wie auch

flexibel sein, damit es auch wirklich in verschiedenen ökonomischen und kulturellen Kon-

texten angewandt werden kann.

Um diesen Transfer zu ermöglichen, gibt es einen Ansatzpunkt, der zu jeder Zeit und in

allen Ländern und Kulturen einen besonderen Stellenwert einnimmt: die Finanzierung.

Jedes Projekt muss in irgendeiner Form finanziert werden, sonst könnte es nicht umge-

setzt werden. Daher wird die Art der Finanzierung der Schlüsselaspekt, anhand dessen die

Transfermöglichkeit von OI-Projekten bzw. des SPACE 4 COCREATE Modells in andere

Kontexte diskutiert wird. Konkret wird sich dieses Kapitel nun mit zwei Leitfragen be-

schäftigen:

- Wie kann Open Innovation zwischen Berufsbildungsinstitutionen und Unterneh-

men in der Realität gestaltet werden?

- Welche Vorteile haben die Akteure dabei?

Diese Aspekte wurden in ihrer Theorie bereits in den vorigen Kapiteln angesprochen,

doch nun soll es um die ganz konkrete Umsetzung in verschiedenen Kontexten gehen. Um

die Komplexität dieses Bemühens zu reduzieren, wurde die Szenariotechnik herangezogen

[41]

und auf deren Fundament drei Gedankenexperimente formuliert, wie Open Innovation

zwischen Berufsbildungsinstitutionen und Unternehmen durch unterschiedliche

Finanzierungsarten aussehen kann, welche Rahmenbedingungen dafür gegeben

sein müssen und welche Vorteile für die Akteure daraus entstehen.

5.1 Die Szenariotechnik

“Scenarios give us lenses that help us see the future prospects more clear-

ly, make richer judgments and be more sensitive to uncertainties.”

Jeremy Bentham,

head of scenarios, strategy and business development29

Die Szenariotechnik ist ein komplexes Instrument, das in der Entwicklung von Unterneh-

mensstrategien verwendet wird, um wichtige Stakeholder und Systemrahmenbedingun-

gen genauer unter die Lupe zu nehmen und zu beschreiben30. Auf diese Weise kann sich

ein Unternehmen auf zukünftige Entwicklungen und Ereignisse vorbereiten, die eigentlich

niemals konkret vorhergesagt werden können, bis sie eintreten. Da die Zukunft unendlich

viele Ausprägungen haben kann, ist es wichtig, mehrere Zukunftsszenarien gleichzeitig im

Blick zu haben und auch geeignete Wege zu finden, sich auf diese unvorhersehbaren Situa-

tionen vorzubereiten. Um dies zu erreichen, werden jene Ereignisse eruiert, die am ehes-

ten eintreten und auch einen direkten Einfluss auf das Unternehmen haben könnten.

Ursprünglich wurde die Szenariotechnik als militärisches Instrument von Herman Kahn in

den 1950er Jahren entwickelt und im weiteren Sinne von dem Konzern Shell (Royal Dutch

Shell Company) für eigene Zwecke adaptiert und eingesetzt, um mögliche Veränderungen

in ihrer globalen Versorgungskette vorherzusagen31. Oft wird davon ausgegangen, dass die

Zukunft nur eine Erweiterung bzw. Fortführung aktueller Trends ist, aber die Szenario-

technik geht einen Schritt weiter, indem auch überraschende, unwahrscheinliche und un-

sichere Situationen einbezogen werden. Die Zukunft ist eben nicht in Stein gemeißelt, son-

dern jede Entscheidung von heute beeinflusst den weiteren Weg eines Land oder eines

Unternehmens, aber auch ökonomische, politische und soziale Tendenzen haben einen

Einfluss32. Daher werden für jedes Szenario nicht nur die jeweilige zukünftige Situation,

sondern auch die wichtigsten Akteure und Stakeholder sowie deren Interessen identifi-

ziert.

29 Royal Dutch Shell 2012, p. 5. 30 Alexander & Maiden, 2004 31 Meinert, 2014 32 Royal Dutch Shell, 2012

[42]

Zunächst werden aktuelle Trends identifiziert, auf deren Basis

die Zukunftsszenarien formuliert werden (siehe Abbildung 7).

Szenarios sind dabei sehr spezifische Geschichten, die mögliche

Entwicklungen und zukünftige Rahmenbedingungen so detail-

reich wie möglich beschreiben. Es ist eine kreative Form der

Strategieentwicklung, denn die Szenarien müssen nicht unbe-

dingt wissenschaftlich haltbar sein. Der wahre Gewinn, der aus

dieser Technik gezogen werden kann, ist nicht in erster Linie,

nur auf die ausgedachten Szenarien vorbereitet zu sein, sondern

das Potential, das durch den kreativen Austausch, durch die dar-

aus entstehenden Gedanken sowie Konversationen und mög-

licherweise sogar aus den resultierenden Entscheidungen des

Unternehmens entsteht33.

Natürlich kann noch mehr über die Szenariotechnik geschrieben werden, aber für den

Kontext des SPACE 4 COCREATE Modells wurde die Methode ein wenig vereinfacht und an

die Bedürfnisse des Open Innovation Ansatzes angepasst. Dabei stehen besonders die ver-

schiedenen Kontexte der Partnerländer des SPACE 4 COCREATE Projektes im Fokus, wel-

che mithilfe nationaler Workshops erhoben wurden. Dabei wurde auch von allen Beteilig-

ten bestätigt, dass die Finanzierung ein Schlüsselelement für OI-Projekte darstellt. Es ist

also absolut essentiell, die Finanzierungsmöglichkeiten zu identifizieren und die Nachhal-

tigkeit sowie die Transfermöglichkeit des SPACE 4 COCREATE Modells für absehbare Zeit

zu gewährleisten. Die zentrale Frage dabei ist, wie kann Open Innovation erreicht, konti-

nuierlich reproduziert und über Jahre hinweg erhalten werden? In manchen EU-Ländern

sind finanzielle Einschränkungen Realität, daher muss auch nach Lösungen mit geringer

finanzieller Förderung gesucht werden. Es ist aber sogar eine Kombination finanzieller

Quellen denkbar.

Um diese Gedanken in Worte zu fassen, wurde zum Zweck dieses Modells drei Szenarien

entwickelt (siehe Abbildung 8). Obwohl in allen Partnerländern verschiedene politische

Systeme, ökonomische Strukturen und Innovationstrends erkennbar sind, wurden diese

Aspekte zusammengefasst und in mögliche Zukunftsszenarios umgewandelt. Für jedes

dieser Szenarien werden sogar jeweils drei mögliche Trends vorgestellt. Um einen Ver-

gleich zu gewährleisten, gibt es dabei stets einen „No-Change“-Trend, also die Annahme,

dass überhaupt keine Veränderung stattfinden wird – was in der Realität natürlich äu-

33 Royal Dutch Shell, 2008

Abb. 7: Der Prozess der Szenariotechnik im Überblick

[43]

ßerst unwahrscheinlich ist. Aber da die nationalen Systeme so unterschiedlich sind, be-

sagt der „No-Change“-Trend, dass alles so bleibt, wie es ist, egal wo man sich befindet. Die

jeweils anderen beiden Trends beschreiben zwei mögliche Entwicklungen, wobei es eine

unendliche Zahl an möglichen Zukunftsszenarien gibt. Nachdem die Szenarien vorgestellt

wurden, wird eine kurze Zusammenfassung präsentiert.

5.2 Szenario I: Öffentliche Finanzierung

Das erste Szenario fokussiert auf die

Möglichkeit, IO-Projekte aus öffent-

licher Hand zu finanzieren. Wie

schon angesprochen, werden dazu 3

Trends vorgestellt. Der „No-

Change“-Trend in der Mitte besagt,

dass die derzeitigen Rahmenbedin-

gungen für öffentliche Finanzierung

nahezu unverändert bleiben, egal

wie das im Moment der Fall ist und

in welchem Land man sich gerade befindet.

Der oberste Trend beschreibt die Finanzierung von OI-Projekten durch öffentliche Mittel,

indem diese Förderungen direkt an die Berufsbildungsinstitutionen ausgegeben werden.

Open Innovation ist und wird auch in Zukunft ein interessantes Thema für junge Personen

und Unternehmen sein, die innovative Produkte und Serviceleistungen anbieten möchten.

In diesem Fall wäre die nationale oder regionale Regierung der entscheidende Motivator,

der die Förderung für Berufsbildungsinstitutionen anbietet und im selben Zug auch Steu-

Abb. 8: Entwicklungsprozess der SPACE 4 COCREATE Szenarios

[44]

erbegünstigungen für Unternehmen möglich macht, wenn sie sich an OI-Projekten beteili-

gen. Unternehmen würden also im nächsten Schritt Berufsbildungsinstitutionen kontak-

tieren und mit ihnen gemeinsam an geeigneten Herausforderungen arbeiten, die Produkt-

oder Serviceinnovation betreffen. Die Berufsbildungsinstitutionen könnten dann um Fi-

nanzierung ansuchen und Pauschalsummen von den Regierungen bekommen, höchst-

wahrscheinlich von regionaler Ebene. Diese Pauschalen können dann bis zu einer vorab-

definierten Menge verbraucht werden. Es ist aber anzumerken, dass es dabei nicht darum

geht, die Projekte zu 100% zu fördern, da die Unternehmen dazu angehalten sind, selbst

auch in die Innovationsentwicklung zu investieren. Es darf daraus kein direkter finanziel-

ler Gewinn für Unternehmen entstehen, das soll nicht der Sinn der Open Innovation Be-

mühungen sein, wobei das Ergebnis des Projektes selbstverständlich schon lukrativ sein

darf. Nichtsdestotrotz, der Fokus sollte unbedingt auf den (aus-)bildungsrelevanten As-

pekten des OI-Prozesses bleiben.

Der dritte Trend beleuchtet zwar ebenfalls eine Art der öffentlichen Finanzierung, aber die

Initiative geht dabei nicht in erster Linie von den Berufsbildungsinstitutionen aus, sondern

es könnte regionale Ausschreibungen für OI-Projekte geben. Berufsbildungsinstitutionen

und Unternehmen dürften sich hier bewerben und bekommen als Gewinner nicht nur eine

finanzielle Förderung, sondern die regionale Regierung verleiht auch den temporären Ti-

tel „Innovationsvorreiter der Region“ an 1-2 Bewerber pro unterschiedlichen Bereich

(z.B.: Produkt- oder Serviceinnovation). Dabei muss aber klar der bildungstheoretische

Aspekt im Vordergrund stehen, es soll dabei nicht ein ausschließlich ökonomisches Pro-

gramm sein. Daher sollten die Berufsbildungsinstitutionen bzw. die für die Ausbildung

zuständigen Abteilungen in Unternehmen die Führung übernehmen und die finanzielle

Förderung verwalten. Die ausgewähltem „Innovationsvorreiter der Region“ werden mit

öffentlicher Aufmerksamkeit belohnt und können so ihr Image verbessern.

Beide vorgestellten Trends erfordern eine Person, die entweder Teil der Berufsbildungs-

institution, des Unternehmens oder einer unabhängigen Organisation ist und die den ge-

samten Open Innovation Prozess moderiert und das Management übernimmt. Diese Per-

son ist auch dafür zuständig, die Kommunikation zwischen den Akteuren zu unterstützen

und am Laufen zu halten sowie auch mit den Fördergebern in Kontakt zu bleiben.

[45]

5.3 Szenario II: Private Investitionen

In diesem Szenario gibt es keine

Möglichkeit für eine Art der

öffentlichen Finanzierung. Jegliche

finanzielle Mittel werden

ausschließlich von Unternehmen

zur Verfügung gestellt. Aber auch

hier sind wieder drei Trends

denkbar, wobei der „No-Change“-

Trend in der Mitte besagt, dass die

derzeitigen Rahmenbedingungen

für private Finanzierung nahezu unverändert bleiben, egal wie das im Moment der Fall ist

und in welchem Land man sich gerade befindet.

Wenn ein Unternehmen eine Herausforderung nicht intern lösen möchte, sondern dafür

die Kollaboration mit einer Bildungsinstitution sucht, um diese durch ein OI-Projekt zu

lösen, gibt es zwei Möglichkeiten. Im Moment bevorzugen besonders

(mittel-)große Unternehmen die Kontaktaufnahme mit Universitäten oder

Fachhochschulen, wenn sie Unterstützung suchen oder ein gemeinsames Projekt auf die

Beine stellen, aber auch die Kooperation mit allgemeinbildenden Schulen wird zum

Beispiel in Österreich immer öfter beobachtet.

Im Rahmen des SPACE 4 COCREATE Modells wird nun aber der Fokus auf die Kooperation

mit Berufsbildungsinstitutionen gelegt, wobei hierbei die Leitfragen sind, warum Unter-

nehmen diese Art der Kollaboration suchen sollten und welche Schritte unternommen

werden müssen, um diese auch attraktiv für alle Akteure zu machen. Um dies zu erreichen,

muss in erster Linie öffentliches Bewusstsein für die im Laufe dieses Modells erwähnten

Vorteile geschaffen werden. Das könnte erreicht werden durch zielgerichtete Informati-

onskampanien, welche von regionalen oder nationalen Regierungsinstitutionen oder so-

gar von der EU selbst forciert und finanziert werden. Um die Unternehmen aber noch

mehr dazu zu motivieren, Open Innovation Projekte zu planen, zu finanzieren und mit

Berufsbildungsinstitutionen umzusetzen, sollte es von Seiten der Motivatoren (EU, Land,

Region) auch nicht-materielle Belohnungen geben, die einen Anreiz für Unternehmen dar-

stellen. Zum Beispiel könnte es Auszeichnungen oder Preise für die Implementierung von

OI-Projekten mit Berufsbildungsinstitutionen geben, mit denen sich ein Unternehmen

positiv darstellen und von der Konkurrenz abheben kann. Auf diese Weise kann das Un-

[46]

ternehmen seine Marketingbemühungen und die Bekanntheit der eigenen Marke noch

mehr verbessern. Zusätzlich gibt es die Möglichkeit, Unternehmen in öffentlichen Erfolgs-

geschichten („Best-Practice“) zu bewerben und einzelne Projekte als Vorzeigebeispiele für

zukünftige OI-Bemühungen hervorzuheben.

Diese Idee könnte sowohl auf regionaler und nationaler, aber auch auf europäischer Ebene

umgesetzt werden, um so auch die internationalen Networking-Bemühungen von Kleinun-

ternehmen in ganz Europa zu verstärken. Diese Open Innovation Projekte können dann

auch auf Messen sowie durch Print- und Onlinemedien beworben und verbreitet werden.

Auf diese Weise kann das Bewusstsein der Öffentlichkeit und der Unternehmen für die

direkten Vorteile geschärft werden, die Kooperation mit Berufsbildungsinstitutionen bie-

tet. Dazu gehört zum Beispiel die Möglichkeit, potentielle zukünftige Arbeitskräfte zu son-

dieren und die Verbindung zu aktuellen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu vertiefen.

Die Tatsache, dass Berufsbildungsinstitutionen im Gegenteil zu Universitäten gemäß ihrer

Natur auch in ihren täglichen Tätigkeiten stark auf die Praxis ausgerichtet sind, trägt noch

zusätzlich zu den Vorteilen bei und gewährleistet, dass die Kommunikation und Koopera-

tion von Berufsbildungsinstitutionen auf einer gemeinsamen Basis stattfindet und ein ho-

hes Kreativitätslevel gewährleistet. Daher ist dieser OI-Trend am meisten für Kleinunter-

nehmen interessant.

5.4 Scenario III: Kofinanzierung durch Sponsoring

Das dritte Szenario beschäftigt sich

nun mit der Möglichkeit, OI-

Projekte mithilfe von Förderungen

aus verschiedenen Quellen zu kofi-

nanzieren. Wie auch bei den vor-

herigen Szenarien besagt der „No-

Change“-Trend in der Mitte, dass

die derzeitigen Rahmenbedingun-

gen für Kofinanzierung nahezu

unverändert bleiben, egal wie das

im Moment der Fall ist und in welchem Land man sich gerade befindet.

Der obere Trend beschreibt den Vorschlag, eine Stiftung für Innovation zu gründen, die

ganz konkret OI-Projekten zwischen Unternehmen und Berufsbildungsinstitutionen ge-

widmet ist. Diese Innovationsstiftung fokussiert dabei mehr auf die bildungsrelevanten

Aspekte der OI-Bemühungen und bietet eine Plattform für regionales Networking. Die Idee

[47]

dabei ist, dass sich jeder an dem Sponsoring beteiligen darf, der das möchte, egal ob Pri-

vatpersonen, Vereine, NGOs, öffentliche Einrichtungen und Institutionen sowie Unter-

nehmen jeder Größe und aus allen Sektoren. Einerseits ist die Idee, dass alle Förderungen

in einem gemeinsamen Topf gesammelt werden, aus welchem dann unterschiedliche Pro-

jekte gespeist werden. Es ist aber auch möglich, dass z.B. Unternehmen ihre Förderung für

ein spezifisches Projekt einsetzen dürfen, das besonders gut zur Marke bzw. zum Zweck

des Unternehmens passt.

Selbstverständlich sollte jede beteiligte Person bzw. Organisation in irgendeiner Form

auch eine Belohnung als Dank erhalten, wobei Umfang und Größe von der Höhe des Spen-

denbetrags abhängen. Diese Belohnungen können von einfachen Zertifikaten bis hin zu

einem Sitz im Konsortium der Innovationsstiftung alles Mögliche umfassen. Dieses Kon-

sortium ist essentiell, um zu entscheiden, welche Projekte mit den gesammelten Förder-

geldern unterstützt werden sollen, wobei sich Initiatoren entweder selbstständig bei der

Innovationsstiftung bewerben können oder die Stiftung selbst Ausschreibungen zu be-

stimmten Themen oder Zielen initiiert.

In diesem Szenario ist eine moderierende Organisation bzw. Person dringend notwendig,

um die Kommunikation zwischen Unternehmen, Berufsbildungsinstitutionen sowie der

Innovationsstiftung zu managen, aber auch um einen Überblick über die jeweilige Projekt-

förderung zu wahren. Da dieses Szenario von hoher Flexibilität in der endgültigen Umset-

zung gekennzeichnet ist, kann es auch in nahezu jedem Kontext implementiert werden:

regional, national und auch international. Die Daumenregel lautet dabei: je mehr Sponso-

ren aktiv sind, desto mehr Fördergelder sind verfügbar.

Der dritte Trend dieses Szenarios beschreibt die Möglichkeit, Open Innovation Projekte

durch Crowdfunding zu finanzieren. Crowdfunding wurde in den letzten Jahren immer

populärer und hat bereits ein hohes Bewusstseinslevel in der Bevölkerung erreicht. Be-

sonders Mikro- und Kleinunternehmen könnten von dieser Art der finanziellen Unterstüt-

zung profitieren, da auch ganz besonders Privatpersonen motiviert sind, Open Innovation

Projekte zu fördern. Es sind zu diesem Zweck auch bereits verschiedenste Plattformen

verfügbar, die Tausende von Menschen erreichen. Mit der richtigen, innovativen Idee ist es

nahezu sicher, begeisterte Personen zu finden, die bereit sind, den Zweck zu unterstützen

und mitzumachen. Wie üblich, werden sie dann mit kleinen Geschenken, einer Publikation

des Namens oder auch mit dem Vorschlag, eine leitende Rolle zu übernehmen, belohnt –

abhängig von der Summe der Beteiligung. Dieser Crowdfunding-Ansatz kann relativ ein-

[48]

fach in jedem strukturellen Kontext umgesetzt werden, da es dazu keine nationalen oder

regionalen Rahmenbedingungen braucht.

5.5 Fazit

Die Übertragbarkeit des OI-Modells in andere Kontexte ist in erster Linie abhängig von

ökonomischen Strukturen und systemischen Anforderungen, die im jeweiligen Kontext

gegeben sind. Daher hat dieses Kapitel nun verschiedene Wege präsentiert, wie ein Open

Innovation Projekt zwischen Berufsbildungsinstitutionen und Unternehmen in unter-

schiedlichen Förderansätzen gestaltet sein kann. Die Grundidee war dabei, über den eige-

nen Tellerrand zu blicken, mit Gedanken zu spielen und eine Diskussion über die ver-

schiedenen Möglichkeiten ins Rollen zu bringen. Diese Szenarien sollen dabei nicht unbe-

dingt realistisch und umsetzbar sein, es handelt sich dabei um Geschichten, die davon er-

zählen, was möglich sein könnte. Manche Aspekte werden vielleicht schon längst umge-

setzt, andere werden das vielleicht niemals. Aber wie im berühmten Fall des Konzerns

Shell, der die Ölkrise in den 1970er Jahren “vorhergesagt” hat34 und daher als einziger

Vertreter seines Sektors rasch darauf reagieren konnte, soll das SPACE 4 COCREATE Mo-

dell genau diesem Vorbild folgen und zur Vorbereitung auf mögliche Zukunftsentwicklun-

gen dienen sowie einen Orientierungsleitfaden bieten. Es liegt ein Funken Wahrheit im

bekannten Zitat von Ralph Emerson: Gedanken werden Worte, Worte werden Taten, und

Taten werden Gewohnheiten, Gewohnheiten werden Traditionen35. Das SPACE 4 COCRE-

ATE Modell soll ein Schritt hin zur Entwicklung einer europäischen Open Innovation Tra-

dition sein und in diesem Sinne verschiedene Ideen vorschlagen, wie so eine Open Innova-

tion Kultur entstehen kann.

34 Royal Dutch Shell 2012 35 Boyes & Watts 2009

[49]

6. Erfolgsgeschichten

Ein neues Rettungsboot 36

Die Geschichte

Das Rote Kreuz Bizkaia ist eine freiwillige humanitäre Organisation, die tief verwurzelt in

der Bevölkerung ist und es sich zur Aufgabe gesetzt hat, umfassende Antworten auf ge-

fährdete Menschen aus einer Perspektive der menschlichen und gemeinschaftlichen Ent-

wicklung zu bieten und deren individuellen Potentiale in ihrem sozialen Kontext zu stär-

ken. Das Rote Kreuz führt seit 1970 Rettungsaktionen an der Baskischen Küste (Nordspa-

nien) durch. Um Menschen zu retten oder Bootsabschleppdienste zu erledigen sind Ma-

növrierfähigkeiten sowie verschiedene Motorantriebsmöglichkeiten nötig, die an die je-

weilige Situation angepasst werden können (z.B. Wetter- und Wasserkonditionen, Nähe zu

Personen, etc.). Viele Boote haben heutzutage ein Problem damit, auf die unterschiedli-

chen Anforderungen adäquat zu reagieren und auf dem Markt gibt es im Moment noch

kaum Antworten auf diese Herausforderung.

Die Herausforderung

Die Herausforderung ist also, einen Hybridantrieb zu kreieren und die Merkmale der Ret-

tungsboote entsprechend der neuen Anforderungen zu adaptieren. Um dies zu erreichen

wird im Rahmen eines OI-Projektes versucht, ein multifunktionales Boot zu entwickeln,

das auf jede noch so herausfordernde Situation reagieren kann, um so die Sicherheit aller

Beteiligten zu gewährleisten.

Die Lösung

Um das Ziel zu erreichen, war es notwendig, einen Antrieb zu entwickeln, der die weltweit

einzigen zwei Antriebsarten in einer Turbine mit Propellern kombiniert. Auf diese Weise

können die Vorteile beider Antriebsarten genutzt werden. Obwohl beide Arten Vor- und

Nachteile mit sich bringen, überwiegen klar die Vorteile, da der Einsatz an die jeweilige

Situation angepasst werden kann. Das OI-Team wurde von Gorka Aurre Montes sowie von

Paul Aurre Gerediaga zusammengestellt und mit Lernenden einer Berufsbildungsinstitu-

tion durchgeführt. Die letzte Demo war ein Modell des Bootes aus Holz. Das Modell war

modular und bietet die Möglichkeit, alle Teile komplett zu entfernen.

36 https://www.ideaconnection.com/open-innovation-success/Rescue-Robot-for-Disaster-Relief-Wins-Open-Innovation-00625.html

[50]

Makers@School37

Die Geschichte

Dieses OI-Projekt wurde von der österreichischen Forschungsförderungsgesellschaft

(FFE) gefördert. Fünf Partnerorganisationen aus dem Bildungsbereich kollaborierten mit

drei Unternehmen und drei Universitäten. Zusammen mit der moderierenden Organisati-

on PRIA (Practical Robotics Institute Austria) setzten sie es sich zur Mission, das Interesse

von SchülerInnen im Bereich Forschung, Entwicklung und Innovation zu verstärken. Über

den Zeitraum von zwei Jahren wurde den SchülerInnen ermöglicht, unterschiedliche Tä-

tigkeiten in verschiedenen Lernsettings auszuprobieren, wobei sie dabei stets etwas Neu-

es mithilfe moderner Technologien entwickeln durften. SchülerInnen waren dabei selbst

die Erfinder, Designer und Erzeuger ihrer eigenen Produkte. Am Ende des Projektes wur-

den die Ergebnisse in Reports zusammengefasst und den anderen Mitschülern präsentiert.

Die Herausforderung

Wie ist es möglich, SchülerInnen auf die Herausforderungen vorzubereiten, die eine In-

dustrie 4.0 mit sich bringt? Das Interesse der SchülerInnen an Themen wie Robotics, Me-

chatronik und 3D-Druck zu wecken, ist der einfache Teil. Aber dieses Interesse zu erhal-

ten, ist die Herausforderung! Das Hauptziel des Projektes war es also, dass die Jugendli-

chen neue Fähigkeiten im Bereich Innovation, Problemlösen, Ingenieurswesen und mo-

derne Technologien aufbauen konnten. Der positive Nebeneffekt für Unternehmen: man-

che der SchülerInnen als qualifizierte und motivierte MitarbeiterInnen gewonnen werden!

Die Lösung

SchülerInnen brauchen Gelegenheiten, den Innovationsprozess für sich selbst zu erfahren.

Im Rahmen des Projektes wurden sie also dazu motiviert, neue Dinge mithilfe von 3D-

Druck oder bei „Makerspace“-Workshops in Laboren selbst herzustellen. Bei diesen Tätig-

keiten erprobten die SchülerInnen auch ihre Teamwork- und Problemlösekompetenz so-

wie Kreativität.

37 https://www.ffg.at/sites/default/files/images/programmlinien/kurzbeschreibung_makersschool.pdf

[51]

Revolution der Katastrophenhilfe durch Roboter 38

Die Geschichte

Am 11. März 2011 traf ein Tsunami, der vom Tōhoku Erdbeben ausgelöst wurde, die Küs-

te Fukushimas und löste das schlimmste nukleare Desaster seit Tschernobyl aus. Die Be-

mühungen, die negativen Konsequenzen im Zaum zu halten, wurden meist manuell von

ArbeiterInnen des Kernkraftwerkes durchgeführt, was dazu führte, dass diese massive

Gesundheitsschäden erlitten. Diese nukleare Katastrophe zeugte erneut, dass es alternati-

ve Wege geben muss, um solche Krisen zu lösen, da viele Tätigkeiten schlichtweg zu ge-

fährlich sind, um von Menschenhand ausgeführt zu werden.

Die Herausforderung

Um Menschen dabei zu unterstützen, Naturkatastrophen und die damit einhergehenden

Herausforderungen zu lösen, wurde die DARPA Robotics Challenge (DRC) ins Leben geru-

fen. Initiiert wurde diese von der Defence Advanced Research Projects Agency (DARPA),

welche im Rahmen der nationalen Sicherheit neue, innovative Technologien fördert. Die

DRC war also ein Open Innovation Wettbewerb, der den Fortschritt im Bereich Robotics

antreiben sollte, um so Roboter zu entwickeln, die in Naturkatastrophen einen lebensret-

tenden Beitrag leisten könnten, der sonst mit einem hohen Risiko der rettenden Person

verbunden wäre. Motiviert wurden TeilnehmerInnen dadurch, dass eine finanzielle Be-

lohnung von 2 Millionen US-Dollar für das Gewinnerteam bereitgestellt wurde.

Die Lösung

Die DARPA Challenge startete 2012 und fand den Höhepunkt in einem zweitägigen Ab-

schlussevent, bei dem Robotics-Expertenteams aus u.a. Deutschland, Italien, Japan, Südko-

rea und der USA an unterschiedlichen Wettbewerben teilnahmen. Zum Beispiel mussten

die entwickelten Roboter einen Hindernisparkour durchlaufen, der auf realen Herausfor-

derungen im Katastrophenschutz basierte (z.B. Stufen erklimmen, Löcher in Wände boh-

ren, Ventile öffnen, große und kleine Hindernisse wie Schutt aus dem Weg räumen). Der

Preis wurde am Ende an das Team KAIST aus Südkorea verliehen, die den DRC-Hubo-

Roboter entwickelten und den Hindernisparkour am schnellsten bewältigten. DARPA hat

so den Entwicklungsprozess einer neuen Robotergeneration ins Laufen gebracht, denn

diese Innovationen sind nicht nur Katastrophenschutz sinnvoll, sondern auch in anderen

Bereichen, wie Landwirtschaft oder Bauwesen.

38 http://www.darpa.mil/program/darpa-robotics-challenge

[52]

Smart Olli!39

Die Geschichte

Der amerikanische Autokonzern Local Motors produziert Open Source Automodelle und

nutzt bei der Entwicklung als Schlüsselelement die Öffentlichkeit im Rahmen einer Co-

Create Plattform. Dabei wird von Local Motors immer wieder eine bestimmte Herausfor-

derung gestellt, die im Rahmen des Open Innovation Prozesses von der Community gelöst

werden soll (z.B. LITECAR Challenge). Prototypen der neuen Automodelle werden dann

zunächst durch 3-Druck hergestellt. Um die neuen Designs, die von der Community zu-

sammengetragen werden, auf der Plattform zu sehen, müssen NutzerInnen sich nicht

einmal registrieren.

Die Herausforderung

2015 setzte Local Motors eine Herausforderung für städtische Mobilität: Berlin 2030. Das

Ziel war es, die Zukunft des öffentlichen Transports in Berlin zu revolutionieren. Das Er-

gebnis nach einem Jahr Projektlaufzeit war das nun bekannteste Open Innovation Produkt

von Local Motors: Olli, der selbstfahrende Smart-Bus.

Die Lösung

Olli soll nun den öffentlichen Transport komplett verändern. Er ist ein Beispiel für smarte,

sichere, umweltfreundliche und nachhaltige Technologie der Zukunft. Neben seiner Fä-

higkeit, automatisch zu fahren, kann Olli auch mit Mobiltelefonen verbunden werden. So

können bekannte Routen ausgewählt und neue Routen entdeckt werden. Olli bleibt aber

nicht eine Zukunftsvision – er wird bereits in Washington D.C. auf den Straßen eingesetzt.

Da Olli auf der Cocreate-Plattform entwickelt wurde, kann man heute noch die Konversa-

tionen und den Ideenaustausch der Community nachlesen.

39 https://www.viima.com/blog/16-examples-of-open-innovation-what-can-we-learn-from-them & https://localmotors.com/meet-olli/

[53]

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https://www.etui.org/content/download/13953/114820/file/2014_Scenario_Building_DEF.pdf

http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/IGLO_WP2009-10_Scenarios.pdf

http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/IGLO_WP2009-10_Scenarios.pdf

http://s05.static-shell.com/content/dam/shell/static/public/downloads/brochures/corporate-pkg/scenarios/explorers-guide.pdf



[55]

- Royal Dutch Shell (2012). 40 Years of Shell Scenarios. Retrieved from http://s03.static-

shell.com/content/dam/shell/static/future-energy/downloads/shell-scenarios/shell-

scenarios-40yearsbook061112.pdf

8. Glossar

Begriff Bedeutung

Open Innovation Open Innovation wird als ein Paradigma definiert, welches

davon ausgeht, dass Unternehmen externe sowie interne

Ideen und interne sowie externe Marktzüge nutzen können

und sollen, wenn sie ihre Technologien weiterentwickeln wol-

len.

Business Modell Ein Business Modell beschreibt die Grundüberlegungen, wie

ein Unternehmen Wert generiert, darbringt und erfasst.

Inbound Creativity Wenn ein Unternehmen noch nicht weiß, in welchem internen

Bereich Innovation stattfinden soll, kann nach innen gerichte-

te Kreativität (inbound creativity) die F&E Abteilung dazu

inspirieren, mittels der Erforschung externer Einflüsse aus

Kundenfeedback oder Kundenbedürfnissen Antworten zu

liefern.

Outbound Creativity Nach außen gerichtete Kreativität (outbound creativity) ist

entspricht einem eher traditionellen Geschäftsmodell. Produk-

te werden zwar für die Kundschaft produziert und angeboten,

jedoch ausschließlich auf Basis von Parametern, die für das

Unter-nehmen selbst relevant sind oder aufgrund von An-

nahmen, die das Unternehmen über den Kundenstamm hat. Es

ist quasi eine Einbahnstraße, indem das Unternehmen etwas

anbietet und damit auf verschiedene Kundenkreise abzielt.

Coupled Creativity Gekoppelte Kreativität (coupled creativity) zielt darauf ab,

eine formelle oder informelle Partnerschaft aufzubauen, mit

der Informationen aus der Betriebsumgebung gesammelt

werden. Sie unterscheidet sich von der inbound creativity

dadurch, dass diese nicht versucht, eine Partnerschaft aufzu-

bauen, sondern ausschließlich Ideen und Technologien vom

Kundenkreis zu importieren.

http://s03.static-shell.com/content/dam/shell/static/future-energy/downloads/shell-scenarios/shell-scenarios-40yearsbook061112.pdf



[56]

Konsortium Eine private Gruppe TeilnehmerInnen, die sich vereint, um an

gemeinsamen Problemen zu arbeiten, über die geplanten Ak-

tivitäten zu entscheiden und Lösungen auszuwählen.

Elitekreis Eine auserwählte Gruppe TeilnehmerInnen, die von einem

Unternehmen ausgesucht werden, welches die Herausforde-

rung definiert und die Lösung auswählt.

Innovationscommunity Ein Network, in dem jeder und jede ein Problem oder Lö-

sungswege vorschlagen kann.

Innovationstreffpunkt Ein digitaler Ort, an dem ein Unternehmen eine Herausforde-

rung stellen kann, wobei die Öffentlichkeit Lösungen vor-

schlagen kann, die dann von dem Unternehmen ausgewählt

werden.

Open Collaboration Jegliches System der Innovation oder Produktion, dass zielori-

entiert arbeitet, aber von allen Beteiligten gemeinsam koordi-

niert wird, um ein Produkt oder Serviceangebot zu entwi-

ckeln. Dieses ist dann für Beteiligte und Nichtbeteiligte ver-

fügbar.

Mittlereinrichtungen Diese Organisationen helfen den Unternehmen und Bildungs-

institutionen bei der Umsetzung eines OI-Projektes, indem

eine moderierende Rolle eingenommen wird.

9. Abkürzungen

Folgende Abkürzungen wurden im SPACE 4 COCREATE Modell verwendet:

Abkürzung Bedeutung

F&E Forschung und Entwicklung

OI Open Innovation

Verein Auxilium Geidorfplatz 2

8010 Graz

+43 316 328044

www.auxilium.co.at [email protected]

http://www.auxilium.co.at/

mailto:[email protected]

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