1

Ontvangen of meedoen? Een nieuw script voor de publieke dienstverlening

Charles Leadbeater Vertaald door Erik van Beek

2

© Demos

Lees de copyright details aan het eind van dit boek

© NL - Erik van Beek, Gouda

Voor meer informatie over de oorspronkelijke uitgave neem je contact

op met:

Demos

The Mezzanine

Elizabeth House

39 York Road

London SE1 7NQ

email: hello@demos.co.uk

web: www.demos.co.uk

ISBN: 978-1-4452-9873-3 (Dutch version)

ISBN: 1 84180 122 4 (English version)

Titel origineel: Personalisation through Participation, Charles

Leadbeater

Vertaald door: Erik van Beek (2009)

3

Inhoud

Inleiding ................................................................................................. 4

1. Introductie ..................................................................................... 5

2. Hoe kunnen we Anne helpen? ................................................ 15

3. Dienstverlening als een script ................................................... 21

4. Betere basisvoorzieningen ........................................................ 25

5. Consumentenkeus in de dienstverlening ................................ 30

6. Burger gestuurde dienstverlening ............................................ 37

7. Personalisering door deelname ............................................... 40

8. De politiek van personaliseren ................................................. 55

Noot van de vertaler ......................................................................... 65

4

Inleiding

Privatisering lijkt een simpele aanpak: publiek

eigendom overzetten naar privaat eigenaar-

schap levert krachtigere prikkels voor

managers om efficiënter te werken en te

innoveren.

Personalisering is net zo simpel: door gebruikers centraal te zetten

binnen de dienstverlening, door het mogelijk te maken dat klanten

deelnemers worden in het ontwerp en de logistiek, zal dienstverlening

veel effectiever zijn. Personalisering kan immers miljoenen mensen

mobiliseren om actief coproducent te zijn van publieke diensten die

voor hen van belang zijn.

Dit boek beschrijft op toegankelijke wijze welke rol er voor de overheid

is weggelegd in het betrekken van de burger in beleidsvorming.

Charles Leadbeater, de auteur, is een populaire management

schrijver in Engeland. Zijn ideeën hebben mij zo aan het denken gezet,

dat ik begonnen ben aan deze Nederlandse vertaling. Zijn boek is

naar eigen inzicht vertaald, waarmee ik hoop u, de lezer,

aansprekend ‘out-of-the-box’ denken te bieden.

Erik van Beek

Feedback, opmerkingen, suggesties voor deel twee?

Surf naar www.erikvanbeek.nl/personalisering

5

1. Introductie

Het Ministerie van Gezondheid berichtte over een indrukwekkende

daling van het aantal hartaandoeningen in Engeland. In vijf jaar tijd

was het aantal sterfgevallen door hartaandoeningen met 23%

afgenomen.

Een deel van deze daling was het gevolg van de hervormingen

van cardiologische dienstverlening binnen de gezondheidszorg

(National Health Service, NHS). De verbeteringen zaten vooral in een

effectievere behandeling van mensen die een hartaanval hebben

gehad en betere geneesmiddelen, technieken en werkmethoden.

Ongeveer 1,8 miljoen mensen slikten cholesterolverlagende

medicijnen, waardoor het aantal voortijdige sterfgevallen 7000 per

jaar verminderde, aldus het Ministerie van Gezondheid. Maar het

rapport gaf ook aan dat de daling van het aantal hartaandoeningen

voor een groot deel veroorzaakt werd doordat 20 jaar daarvoor veel

mensen hun levensstijl hadden veranderd. Vooral in de middenklassen

stopten miljoenen mensen toen met roken.

In dit voorbeeld staan twee verschillende manieren waarop het

algemeen welzijn – het welbevinden van alle inwoners in een land -

wordt bevorderd.

De eerste manier is dat ons welzijn – minder mensen overlijden aan

hartaanvallen – verandert door toedoen van de overheid, door het

efficiënter en effectiever leveren van diensten aan haar burgers. Ons

welzijn verbetert zodra de overheid maatschappelijke problemen

effectiever aanpakt.

6

De tweede manier is dat ons welzijn - minder mensen overlijden aan

hartaanvallen – verandert doordat miljoenen mensen de beslissing

nemen hun levensstijl te veranderen, wat bij elkaar opgeteld zorgt

voor een significante verbetering. Zou de overheid dat soort

bewegingen stimuleren, dan reageert zij op de maatschappij; het

levert zelf geen dienst. Nee, de overheid creëert juist een platform of

omgeving waarin mensen beslissingen nemen hun levensstijl zelf te

veranderen. Dat is een bottom-up proces, massale sociale innovatie,

mogelijk gemaakt door de overheid. Uit dat oogpunt is het feit dat in

Engeland nog steeds 1,8 miljoen mensen zich tot de gezondheidszorg

wenden voor cholesterol verlagende middelen niet een teken van

succes, maar een teken van falen. Het zou veel beter zijn als deze

mensen hun levensstijl hadden gericht op een lager

cholesterolgehalte in plaats van medicijnen in te nemen op het

moment dat het al te ver is.

Deze twee aanpakken voor innovatie – effectievere top-down en

meer overtuigendere en krachtigere bottum-up – kunnen elkaar

uitstekend aanvullen. De mogelijkheid van de overheid om steeds

betere dienstverlening te leveren, met beperkte budgetten, zal

afhangen van de mate waarin mensen aangemoedigd worden tot

het zelf beoordelen en zelf managen van hun gezondheid, hun

onderwijs, hun competenties, welzijn, veiligheid en belastingen.

Toch zit er nogal een verschil tussen de rollen die gebruikers,

professionals en publieke dienstverleners vervullen bij deze twee

manieren van innoveren en verbeteren. Kijken we naar de top-down-

manier, dan zijn de gebruikers patiënten die tijd en effectieve

7

dienstverlening verwachten van de gezondheidszorg, afgestemd op

hun persoonlijke behoefte. Bij de bottum-up aanpak zijn de gebruikers

medeproducenten van de dienstverlening die ze geboden wordt. Ze

zijn actieve deelnemers aan het proces – ze beslissen om hun eigen

leven op een andere manier te leiden – in plaats van zich een rol aan

te meten van afhankelijke gebruikers oftewel patiënten. In de eerste

aanpak zullen de professionals – het medisch personeel – hun kennis

en vaardigheden tijdbesparend en effectief moeten inzetten om het

probleem van de gebruiker op te lossen. Des te meer dat op een

persoonlijke en snelle manier wordt gedaan, des te beter. In de

tweede aanpak ligt de sleutel in het opbouwen van kennis en

vertrouwen bij de gebruikers zelf om actie te ondernemen, om voor

hun gezondheid te zorgen zonder naar een deskundige te hoeven

stappen. De deskundigen zetten hun kennis in om gebruikers te helpen

eigen oplossingen te verzinnen – Stoppen met Roken programma’s,

lichamelijke oefeningen, een ander eetpatroon – die bij hun behoefte

passen.

Het verschil tussen de twee manieren, die beide voor hun

gezondheid zorgen, raakt de kern van het debat over hoe

gepersonaliseerde publieke dienstverlening eruit zou moeten zien.

Personalisering is een ongelooflijk kansrijke, maar ook zeer

omstreden en dubbelzinnige aanpak, dat even invloedrijk kan zijn bij

het hervormen van de publieke dienstverlening als de privatisering dat

was in de jaren ’80 en ’90. Privatisering startte als een conservatief

beleid in 1984 op het hoogtepunt van het neoliberalisme, maar werd

sindsdien wereldwijd overgenomen door overheden met verschillende

8

politieke overtuigingen. Personalisering zou een soortgelijke impact en

bereik kunnen hebben, omdat het een nieuwe organisatielogica voor

publieke dienstverlening aanbiedt, die initiatieven van de eerste

aanpak - meer effectieve en efficiënte publieke diensten - verbindt

met initiatieven uit de tweede aanpak - het verhogen van het

algemeen welzijn vanuit de samenleving zelf.

Privatisering lijkt een simpele aanpak: publiek eigendom overzetten

naar private eigenaarschap levert krachtiger prikkels voor managers

om efficiënter te werken en te innoveren. Personalisering is net zo

simpel: door gebruikers centraal te zetten binnen de dienstverlening,

door het mogelijk te maken dat klanten deelnemers worden in het

ontwerp en de logistiek, zal dienstverlening veel effectiever zijn,

doordat het miljoenen mensen mobiliseert om actief

medeproducenten te zijn van diensten die voor hen van belang zijn.

Personalisering heeft het potentieel om de wijze waarop we het

algemeen welzijn verhogen en publieke dienstverlening leveren te

reorganiseren. Maar om dat potentieel te benutten moet het idee

veel meer tussen de oren van de overheid komen dan nu het geval is.

Op dit moment schijnt personalisering te betekenen: betere toegang

en af en toe een amper hoorbare stem in hoe bestaande

dienstverlening geleverd wordt, en dan vaak nog op een erg

traditionele manier. Dit oppervlakkig personaliseren maakt maar hele

kleine aanpassingen mogelijk van de in veel gevallen

gestandaardiseerde dienstverlening die lijkt op massaproductie.

9

Dienstverlening wordt maar voor een klein gedeelte aangepast aan

de werkelijke behoefte van de gebruiker. Echte personalisering geeft

gebruikers een veel grotere rol – en ook een veel grotere

verantwoordelijkheid – om vanaf de basis met oplossingen te komen.

Op die manier kan personalisering in het begin betekenen dat er meer

24/7 callcenters worden ingericht, met als doel gemaakte afspraken

en tijdrovende toegang tot gestandaardiseerde dienstverlening te

verbeteren. Of het andere uiterste, dat meer capaciteit benut wordt

voor het managen en organiseren door gebruikers van de dienst zelf.

Personalisering kan een blijvende innovatie zijn, gericht op het

persoonlijker en effectiever maken van bestaande systemen, of het

zou een verstorende innovatie kunnen zijn, waarbij gebruikers achter

het stuur komen te zitten als ontwerpers en financiers van de

dienstverlening.

Het kan een programma zijn om bestaande dienstverlening maar

een klein beetje te verbeteren, het kan ook een voorbode zijn van een

geheel nieuwe organisatielogica in het publieke domein.

Gepersonaliseerde publieke dienstverlening kan vijf verschillende

doelen dienen:

1. Klantvriendelijkheid Allereerst kan personalisering mensen helpen door meer

klantvriendelijkheid in de bestaande dienstverlening: callcenters die 24

uur per dag en zeven dagen in de week bereikbaar zijn, snel

gemaakte afspraken, gegarandeerde snelle reacties op vragen en

10

verzoeken. Kortom een betere basisdienstverlening voor gebruikers.

Professionals moeten beschikbaar zijn voor gebruikers wanneer zij

gebruik willen maken van de dienst, niet het tegenovergestelde.

Gezien de manier waarop publieke dienstverlening in veel gevallen

nog steeds werkt, zou het inleiden van dergelijke basishervormingen

om het gemakkelijker te maken voor mensen om de diensten te

gebruiken wanneer en hoe zij dat willen een groot verschil maken. Dit

zou een structurele innovatie en, zij het een eenvoudige, verbetering

zijn: blijvende ontwikkeling van bestaande dienstverlening door het

persoonlijker te maken.

2. Keuzemogelijkheid Ten tweede kan personalisering betekenen dat gebruikers meer

zeggenschap krijgen in het kiezen van hun route door de

dienstverlening waar ze gebruik van maken. In de gezondheidssector

bijvoorbeeld praten ministers over ‘zorgketen’ door het systeem, en in

het voortgezet onderwijs zouden kinderen meer keuze hebben in

tempo en leerstijl. Publieke dienstverleners zouden bij de vraag hoe ze

hun diensten verlenen meer rekening moeten houden met gebruikers,

door ze geïnformeerd te houden en ze kansen te geven om te kiezen

tussen verschillende mogelijkheden.

3. Zeggenschap over geld Ten derde kan personalisering betekenen dat gebruikers meer directe

invloed hebben over de besteding van publieke middelen. Gebruikers

zouden meer macht hebben om hun eigen beslissingen te nemen

over bij wie en aan wat het geld besteed wordt als het gaat om

11

bijvoorbeeld onderwijs of ziekenhuisoperaties. Publieke dienstverleners

kunnen niet zelf alle beslissingen nemen over hoe budget besteed

moet worden, maar moeten reageren op de behoeftes van de

gebruiker. Een goed voorbeeld is hoe sommige lokale overheden

gehandicapte mensen in staat stellen hun eigen zorgpakket samen te

stellen, onder begeleiding en advies van professionals. In dat geval

worden gebruikers zelfs intelligenter en meer geïnformeerd over wat ze

nodig hebben en hoe ze dat kunnen krijgen dan de meeste

professionals. De rol van de overheid is om een dergelijke voorziening

op gang te brengen: het helpen van gebruikers om goed

geïnformeerd te zijn over de mogelijke opties en verzekeren dat het

aanbod van goede kwaliteit is.

4. Actief deelnemen Ten vierde kan personalisering betekenen dat gebruikers niet alleen

consumenten zijn, maar ook medeontwerpers en producenten van de

dienst: ze nemen actief deel in het ontwerp en de levering. Goede

voorbeelden zijn de buurtveiligheid initiatieven,

revalidatieprogramma’s voor ouderen en ‘van bijstand naar werk’

programma’s waarin ‘gebruikers’ eigenlijk veel van het werk zelf doen

omdat ze oplossingen willen vinden die ze niet afhankelijk maakt van

de staat. Publieke dienstverleners helpen mee aan het opbouwen van

kennis en mogelijkheden en competenties van gebruikers om door

gebruikers zelf gevonden oplossingen te creëren.

12

5. Producenten: Zelfbestuur van de maatschappij

Als vijfde kan personalisering zelfbestuur betekenen: het publieke

welzijn komt op gang vanuit de samenleving, gedeeltelijk door de

manier waarop publieke beleid miljoenen individuele keuzes vormt

over hoe we presteren, eten, roken, drinken, voor ons pensioen sparen,

onze kinderen voorlezen, onze belasting betalen en nog veel meer.

Veel van onze grootste sociale uitdagingen – terugbrengen van

zwaarlijvigheid en roken, de zorg voor mensen met een chronische

aandoening, stimuleren van een leven lang leren, creëren van

veiligere omgevingen – zullen alleen gehaald worden als we sociale

innovatie vanuit de massa promoten en ondersteunen in de

samenleving: het zelf laten organiseren van oplossingen. Niet vanuit

een gedachte van overtuigen en campagne voeren. Publieke

dienstverleners kunnen namelijk helpen om zulke platformen en

omgevingen te creëren, het ondersteunen van netwerken van

gelijkgestemden, waardoor het voor mensen mogelijk wordt

gezamenlijk problemen op te lossen. De oplossing ontstaat vanuit de

maatschappij.

Naarmate we de stadia van personalisering doorlopen, zijn de

implicaties radicaler en verstorend: afhankelijke gebruikers worden

consumenten en commissarissen, en uiteindelijk medeontwerpers en

producenten. Hun deelname, betrokkenheid, kennis en

verantwoordelijkheid neemt sterk toe. Als op die manier de rol van de

gebruikers wordt ingevuld, moet verandering in de rol van de

deskundigen gelijk opgaan. In de eerste twee betekenissen –

klantvriendelijkheid en keuzemogelijkheid - zijn deskundigen nog

13

steeds aanbieders van oplossingen aan afhankelijke gebruikers, al kan

het op een persoonlijkere manier. Bij het vijfde punt – zelfbestuur van

de maatschappij - moet de deskundige omgevingen, netwerken en

platformen ontwerpen, waar mensen met elkaar oplossingen creëren.

Hoe ver wil de overheid gaan met personalisering als volgende stap

na privatisering? Is het alleen een poging om betere dienstverlening te

stimuleren in de publieke sector als reactie op de klachten over te veel

centralisatie en bureaucratie? Is het een poging de middenklasse te

verleiden loyaal te blijven aan publieke dienstverlening door ze meer

keuze te bieden? Of is het een idee dat kan zorgen voor hervorming,

een toename van innovatie in bestaande dienstverlening, wat

uiteindelijk leidt tot meer radicale oplossingen die een betere publieke

dienstverlening combineren met een toename van zelfbestuur van

oplossingen door de maatschappij?

De stelling in dit boek is dat wanneer je gestart bent met het

personaliseren van publieke diensten, mensen de smaak te pakken

krijgen. Ze zullen meer en meer willen. Beter nog dan personalisering

als doel voor ogen te houden, is om het verder en dieper te laten

gaan. Het doel zou niet moeten zijn bestaande, vaak verouderde,

vormen van het aanbieden van diensten te behouden. Het doel zou

moeten zijn om deze modellen omver te werpen en nieuwe, meer

adaptieve oplossingen te bedenken. Sommigen zullen zeggen dat het

stimuleren van maatschappelijke en zelforganiserende oplossingen

een utopie is, krachtvoer voor Open Source clubs op het internet, zoals

Linux, Joomla en Open Office, of het gedachtegoed van de

negentiende eeuw, maar niet een moderne oplossing. Ga dan eens

14

terug naar het voorbeeld waarmee we begonnen: hartaanvallen.

Verdere daling in voortijdig overlijden door hartaanvallen zal in het

huidige systeem steeds meer moeten komen door het persoonlijk

maken van publieke dienstverlening. Veel meer winst valt echter te

behalen als mensen overtuigd zijn om meer aan lichaamsbeweging te

doen, gezonder te eten, te stoppen met roken en niet te veel alcohol

te drinken. Dat zou een enorme kosteneffectieve daling in

hartaanvallen teweeg brengen door zelfgeorganiseerde oplossingen.

Zelfbestuur van de maatschappij: de meest radicale vorm van

personalisering. De uitdaging met personalisering is niet alleen: ‘hoe

bereiken we meer persoonlijke volgende versies van bestaande

dienstverlening?’. De echte uitdaging is: ‘Hoe draagt meer

persoonlijke dienstverlening bij aan het bedenken van oplossingen

door mensen zelf, bottom-up, die bij elkaar het algemeen welzijn

vormen?’. Dat is de vraag die we in dit boek willen verkennen.

15

2. Hoe kunnen we Anne helpen?

Dat Anne Rhodes nog steeds leeft is een bewijs van de meerwaarde

van publieke dienstverlening. Anne werd geboren met

hersenverlamming en bracht een groot gedeelte van haar jonge

leven door in ziekenhuizen. Dat redde haar leven. Daarna ging ze naar

het speciaal onderwijs voor moeilijk lerende kinderen. Toen haar

leeftijdsgenoten de school verlieten voor een baan of MBO-opleiding,

ging Anne naar de sociale werkplaats aan de rand van haar

geboorteplaats, Blackburn. De werkplaats wilde een veilige omgeving

bieden, waar gehandicapte mensen nuttig werk konden doen. Op

haar eerste dag vroeg het personeel aan Anne wat ze wilde doen:

gordijnen of wandtapijten maken. Anne twijfelde, niet zeker van

zichzelf, omdat eigenlijk beide taken haar niet interesseerden, dus koos

ze maar voor het wandtapijten. Ze volgde dezelfde routine elke dag,

zeventien jaren lang, alleen maar wandtapijt. Nooit stelde iemand

haar iets anders voor.

Anne Rhodes’ voorbeeld laat de ongerijmdheid zien in het hart van

publieke dienstverlening: deskundigen en dienstverleners hebben

budgetten, macht en informatie; gebruikers hebben dat niet. Hoe

zouden de verschillende mogelijkheden in het aanbieden van

dienstverlening Anne kunnen helpen?

Een eerste mogelijkheid is dat publieke dienstverlening gewoon

meer geld en meer personeel krijgt. Gestoeld op het idee dat

gebruikers een betere versie van de bestaande dienstverlening willen,

een soort vernieuwing. Dat zou betekenen dat Anne betere naalden,

16

draad en vingerhoedjes zou krijgen, een betere manier om

wandtapijten te maken: iets wat ze eigenlijk nooit wilde doen en wat

noch haar persoonlijk noch de maatschappij weinig oplevert.

Een tweede mogelijkheid is dat Anne vrij zou moeten zijn als

consument, met het geld om de dienstverlening in te kopen die bij

haar behoeften passen. Producenten van de dienst zouden heel

direct moeten reageren op haar behoeften. Maar, Anne vindt het al

moeilijk om gewoon rond te lopen, of naar de winkel te gaan. Ze is

best slim, maar mist zelfvertrouwen en vindt het moeilijk om te

communiceren. Het liberaliseren van haar als consument zou veel

meer vergen dan alleen het geven van geld en de vrijheid om het uit

te geven.

Een derde mogelijkheid is dat Anne gezien zou worden als burger,

die democratisch zou mogen meebeslissen. Dit is op dit moment de

belangrijkste invloed op publieke dienstverlening, die betaald wordt uit

collectieve middelen. De prioriteiten worden gesteld door

democratisch beslissingen. Anne’s dienstverlening zou kunnen worden

veranderd als ze een stem had in het beleid, bijvoorbeeld door bij het

management van de werkplaats aan te schuiven. Maar Anne is

helemaal niet gewend aan het deelnemen aan commissies en ze wil

geen stem in het beleid van de hele werkplaats; ze wil alleen haar

eigen dienstverlening beïnvloeden, het liefst direct en onmiddellijk. De

mogelijkheid om actief deel te nemen aan het bestuur is te vaag en te

ver op afstand om haar ook maar enig reëel vooruitzicht te bieden op

het veranderen van de manier waarop haar diensten worden

aangeboden.

17

Geen van deze voorstellen voor het reorganiseren van publieke

dienstverlening – herinvesteren in bestaande dienstverlening,

consumenten keuze, democratisch burgerschap – zou een verschil

maken voor Anne. Wat deed Blackburn echter toen ze de sociale

werkplaats overnamen in 1998?

Blackburn gaf Anne de mogelijkheid om de dienstverlening aan te

passen aan haar persoonlijke wensen door haar de mogelijkheid te

geven deel te nemen aan het ontwerp en de levering. We moeten

begrijpen wat nou precies anders is aan hoe dit nieuwe bestuur

handelde, omdat dit simpele model onderdeel kan zijn van elk aspect

van de publieke dienstverlening. Personalisering door meedoen, de

aanpak die het nieuwe bestuur instinctief koos, levert een

veelbelovende blik op de hervorming van publieke dienstverlening in

vergelijking met al de andere mogelijkheden die momenteel gebruikt

worden. Hoe werkte dat in Anne’s geval?

Allereerst startte het personeel van de Werkplaats een intensief,

persoonlijk en lang gesprek met hun klanten om uit te vinden wat ze

precies wilden doen. Het was voor het eerst in zeventien jaar dat Anne

gevraagd werd wat ze nou eigenlijk wilde. Het personeel zei dat hun

doel was mensen vanuit de sociale werkplaats zo snel mogelijk kansen

te bieden om meer onafhankelijk te worden, meer zelfvertrouwen te

krijgen en om op eigen benen te gaan staan. Ze kwamen met een lijst

van trainingsopties waaruit Anne mocht kiezen. Deze ingeperkte

mogelijkheid voor Anne om een keuze te maken, maakte dat haar

stem hoorbaar werd. Ze vertelde het personeel dat ze altijd een echte

18

baan had willen hebben, maar zich nooit realiseerde dat ze dat

überhaupt zou kunnen.

De volgende zes maanden ging Anne iedere woensdag naar het

voorbereidend beroepsonderwijs van het Manchester Open College,

een opleiding speciaal ontworpen om mensen zoals Anne klaar te

stomen voor een baan. Toen ze de training had doorlopen, kreeg het

personeel het voor elkaar dat Anne iedere week een middag kon

werken in een nabijgelegen kinderopvang. Na zes maanden wilde

Anne en het personeel van de kinderopvang dat ze daar meer zou

gaan werken. Anne wilde als gevolg daarvan meer trainingen volgen.

‘Ik voel me voor het eerst in mijn leven normaal,’ legde Anne uit. ‘Ik

neem nu deel aan de maatschappij en sta niet aan de zijlijn.’

Anne’s leven veranderde enorm, puur en alleen door het personeel

van de sociale werkplaats dat de tijd nam om haar te helpen haar

behoeften uit te spreken, haar precies genoeg keuzes te geven om

haar wensen en doelen te uiten. En door vervolgens samen met

opleiders, trainers en andere partners een oplossing voor Anne te

creëren, die door de Sociale Dienst alleen nooit was bereikt. Cruciaal

is dat Anne in de nieuwe situatie een actieve, geïnformeerde en

steeds meer uitgesproken deelnemer werd in het proces: de oplossing

werd persoonlijk door participatie, door mee te doen. Daardoor

voelde Anne zich meer verbonden met de dienstverlening dan ze ooit

zou zijn geweest in haar rol van passieve, afhankelijke consument of

democraat.

Hervorming van de publieke dienstverlening zou de gebruiker

centraal moeten stellen. Het zou zo georganiseerd moeten worden

19

dat betere oplossingen worden aangeboden aan gebruikers. Maar

wat in dit proces ook een vereiste zou moeten zijn, is het bieden van

betere uitkomsten voor de samenleving als geheel: effectieve

gezamenlijke betrokkenheid om tegemoet te komen aan de behoefte

aan onderwijs, gezondheid, transport, veiligheid, zorg voor kwetsbare

groepen. De uitdaging is om tegelijkertijd te bouwen aan deze twee

waarden – die voor het individu en die voor de samenleving. Die

combinatie creëert publieke winst. Het puur behandelen van

gebruikers als consument negeert de bredere invloed op de keuzes

die gemaakt worden en de brede consequenties van die keuzes. Door

mensen alleen te behandelen als burgers, die dienstverlening kunnen

hervormen via het publieke debat, blijft de invloed erg abstract en

een ver van je bed show. Alleen beleidsexperts denken dat mensen

enthousiast worden door meer vergaderingen en bijeenkomsten bij te

wonen. Gebruikers willen gewoon directe aandacht voor hun

behoeften.

Dat is waarom we een kader nodig hebben om te laten zien hoe

rekening gehouden kan worden met de persoonlijke behoefte binnen

universele en onpartijdige publieke dienstverlening, hoe effectieve

gezamenlijke oplossingen opgebouwd kunnen worden op basis van

miljoenen persoonlijke beslissingen. Het startpunt is te bedenken wat

die diensten zijn en hoe ze waarde creëren.

In dat proces moeten we ook een nieuw verhaal ontwikkelen over

hoe verandering optreedt in instellingen en bij publieke dienstverleners

– hoe kunnen ze zichzelf hervormen door blijvende interactie met de

mensen die ze bedienen en voortdurende inzet om betere manieren

20

van dienstverlening te vinden. Dit verhaal moet ergens op slaan voor

zowel gebruikers als beoefenaars, maar het moet ook opgenomen

worden in de manier waarop politici en ambtenaren naar

veranderingen op grote schaal kijken. Het moet een verhaal zijn over

welke rol de overheid speelt in het creëren van het algemeen welzijn

in een maatschappij waarin mensen meer keuze, meer stem en meer

zicht op zelfredzaamheid willen.

21

3. Dienstverlening als een script

Onze beelden van productie en consumptie worden nog steeds

gedomineerd door het maken van industriële goederen – zoals auto’s,

stereo’s, wasmachines – met fysieke en technische eigenschappen die

eenvoudig kunnen worden gespecificeerd en vergeleken. Zoeken

naar een wasmachine in de MediaMarkt gaat om het vergelijken van

technisch vergelijkbare en gestandaardiseerde goederen. Onze

beelden van wat het betekent om consument te zijn worden

gedomineerd door dit warenhuisidee van kiezen tussen verschillende

materiële spullen.

Dit model is echter ongeschikt voor veel diensten. Natuurlijk worden

steeds meer diensten gestandaardiseerd: kijk maar naar telefonisch

bankieren of fast food restaurants. Maar diensten die persoonlijke

voldoening opleveren of persoonlijke problemen oplossen – of dat nou

publiek of privaat is – zijn veel moeilijker te definiëren in zulke

kwantitatieve termen. Het is moeilijk om te shoppen voor iets dat niet

eenvoudig kan worden bepaald, iets dat om effect te hebben

eigenlijk moet zijn ontworpen door de gebruiker zelf.

Diensten zouden gezien moeten worden als een script. Alle

diensten worden op dit moment volgens hetzelfde standaard script

geleverd, wat richting geeft aan de rol en tekst die door de betrokken

gebruiker gespeeld wordt. Het script voor het nuttigen van een

maaltijd in een restaurant is:

1. een tafel reserveren,

2. arriveren en naar de tafel gebracht worden,

22

3. het menu bekijken, een bestelling doorgeven aan de ober,

4. eten wordt aan tafel gebracht,

5. opeten,

6. naar de rekening vragen,

7. betalen en het restaurant verlaten.

Het innoveren van dienstverlening komt door het herschrijven van een

script zoals dit. Een fast-food restaurant heeft een ander script:

1. lees het menu,

2. bestellen,

3. betalen,

4. eten zelf meenemen naar de tafel,

5. eten,

6. zelf het afval weggooien,

7. vertrekken.

In een full service restaurant eet je eerst en betaalt daarna, en voor

de rest doe je weinig anders. In een fast-food restaurant betaal je eerst

en eet daarna, en doe je zelf een stuk van het werk door het eten

mee te nemen naar je tafel en de afval op te ruimen.*

Innovatie in dienstverlening komt doordat producenten en

gebruikers gelijktijdig een nieuw script volgen, nieuwe en aanvullende

rollen spelen in het verhaal. Het is heel moeilijk voor dienstverleners om

te innoveren, tenzij de gebruikers ook hun nieuwe rol in het script

volgen. Steeds meer innovatie komt van consumenten die zelf nieuwe

rollen schrijven in hun script en erop staan dat de dienstverlener

* Voor meer informatie over scripts, diensten en innovatie lees B. Nooteboom, Learning and Innovation in

Organisations and Economies (Oxford, Oxford University Press, 2001)

23

reageert. Dat is het verhaal achter de opkomst van Short Message

Service (SMS) op je mobieltje. Producenten van mobiele telefoon

hadden een script bedacht voor hoe SMS zou worden gebruikt: alleen

in noodgevallen. Maar jonge gebruikers van mobiele telefoons

vonden een nieuw script uit en daarmee een nieuwe dienst en nieuwe

gebruiksmogelijkheden voor mobiele telefoons. De producenten

moesten reageren op dit nieuwe, door gebruikers ontwikkelde script.

Innovatie in de dienstverlening is constant een gezamenlijke productie

van producenten (aanbod) en consumenten (vraag).

Vaak gaat het bij radicale innovatie om het samenbrengen van

ideeën uit verschillende scripts: de telefonische dienstverlening

(gebruikt bij het bankieren) en gezondheidsinformatie, wanneer

samengebracht, creëren een nieuw script voor toegang tot

gezondheidsadvies in de vorm van NHS Direct, het callcenter van de

gezondheidszorg in Engeland. Het oude script was: bel voor een

afspraak, maak een afspraak, bezoek chirurgie. Nu is er een nieuw

script, dat start met een belletje naar NHS Direct met een hulpvraag.

Veel van de scripts die gevolgd worden door publieke

dienstverleners – zoals onderwijs en scholing – zijn de laatste decennia

niet veranderd: stap het klaslokaal binnen, zit aan de tafel, luister naar

de docent, lees van het schoolbord, schrijf in het oefeningenboek,

lever je werk in, ren naar het schoolplein. De scripts voor het betrekken

van gebruikers bij de politie, gezondheidszorg en bibliotheken worden

vooral geschreven door deskundigen en regelgevers, niet door de

gebruikers zelf. Van gebruikers wordt verwacht zich te schikken in de

rol die opgegeven wordt in het script waarover besloten is.

24

Hoe zouden we die scripts voor publieke dienstverlening kunnen

herschrijven?

25

4. Betere basisvoorzieningen

Een mogelijk antwoord is dat scripts voor dienstverlening herschreven

worden om makkelijker, efficiënter en meer reactief te zijn. De meeste

mensen willen een betrouwbare, actuele basisdienstverlening: treinen

die op tijd rijden, afvalbakken die opgehaald worden, reparaties die

snel uitgevoerd worden, afspraken die snel gemaakt worden. Dat is

geen hogere wiskunde. Dat komt niet eenvoudigweg door meer te

investeren. Het script waarmee diensten geleverd worden moet

herschreven worden. Een probleem met publieke dienstverlening is het

enorme aantal mensen en afdelingen dat de dienstverlening

bureaucratisch, traag en weinig reactief maakt.

Een goed voorbeeld hoe scripts makkelijker en meer reactief

kunnen worden gemaakt is Liverpool Direct, een gezamenlijke

onderneming van de gemeenteraad en publieke dienstverleners om

nieuwe manieren van toegang tot dienstverlening open te stellen voor

gebruikers. De onderneming is gestart in 2000. De ondersteunende

diensten hebben eerst een investering gedaan van meer dan 60

miljoen pond om een technologisch platform te starten voor een

callcenter, online toegang en het integreren van IT systemen. De

gemeenteraad betaalde de onderneming ongeveer 30 miljoen pond

per jaar om te voorzien in de dienstverlening. Met als gevolg dat de

inwoners van Liverpool 24 uur per dag, zeven dagen per week, het

hele jaar door kunnen bellen naar het Call Center van Liverpool Direct.

Het callcenter krijgt ongeveer 50.000 telefoontjes per maand. Het

26

heeft, vrij letterlijk zelfs, gebruikers een stem gegeven in hun

dienstverlening.

Twee voorbeelden van effecten die daardoor zijn opgetreden. Een

team binnen de jeugdbescherming mistte eerst 50% van de

telefoontjes, vooral omdat de jeugdbeschermers onderweg waren, op

bezoek, terwijl het antwoordapparaat overuren draaide. Als je voor

hulp belde, leek het een loterij of je belletje überhaupt werd

vastgelegd, laat staan behandeld. Door de nieuwe opzet worden nog

maar vijf procent van de telefoontjes gemist. Een aantal

jeugdbeschermers zit naast het callcenter personeel zodat beslissingen

gemaakt kunnen worden terwijl de beller aan de lijn is. Waar het

normaal twee dagen kostte om een maatschappelijk werker aan een

zaak te koppelen, kost het nu nog maar een uur. Of neem het meer

banale voorbeeld van afvalbakken. Tijdens de wekelijkse ronde langs

meer dan 200.000 afvalbakken, vergat de ophaaldienst enkele

duizenden per week. Het percentage van vergeten afvalbakken is

sinds ingang van de nieuwe dienst gedaald naar minder dan 0,1

procent. Dat kan deels verklaard worden doordat gebruikers nu direct

bij de gemeente kunnen klagen over een niet opgehaalde afvalbak.

In het verleden werden de meeste van die telefoontjes door drukte

niet beantwoord. Let wel op. Dit zijn voorbeelden van toename van

effectiviteit door mensen een heel directe ingang te bieden om hun

persoonlijke mening te uiten. Maar dit is niet direct de kern van

daadwerkelijk meedoen aan het proces.

Liverpool Direct is een bestaand voorbeeld van hoe je gebruikers

meer stem kunt geven in de dienstverlening. Maar dit voorbeeld is nog

27

maar het begin. Om de beloftes van Liverpool Direct waar te kunnen

maken, moet de dienstverlening omgevormd worden om simpeler,

sneller en beter benaderbaar te zijn. Eerst moesten er bijvoorbeeld elf

verschillende mensen betrokken worden bij de beslissing of een

rattenbestrijdingdienst een terrein mocht bezoeken om een

rattenplaag tegen te gaan. Nu kan dezelfde rattenbestrijdingdienst er

naartoe gaan, door een afspraak gemaakt via de telefoon vanuit het

callcenter.

De mogelijkheden voor basale verbetering van publieke

dienstverlening – door gebruikers directer en effectiever een stem te

geven in het stroomlijnen van diensten door ze beter benaderbaar te

maken – zijn enorm. Toch, zelfs bij deze basale verbeteringen, gaat het

om meer dan dezelfde zaken iets sneller doen, of met beter

gereedschap. Liverpool Direct laat zien dat een betere dienstverlening

voortkomt uit het herontwerpen van dienstverlening vanaf nul, het

heroverwegen van wat de rol van de professional en ander personeel

is, en soms zelfs het starten van een hele nieuwe organisatie om de

diensten te leveren.

Het verbeteren van de basis dienstverlening, wanneer dat zowel

nodig als mogelijk is, kan ontevredenheid reduceren zonder echte

voldoening te creëren. Onderzoek door Mori* naar meningen over

dienstverlening laat zien dat gebruikers ontevreden zijn over

dienstverlening als deze ontoegankelijk, onbetrouwbaar, onvriendelijk

of niet professioneel is. Om deze ontevredenheid weg te nemen moet

* Kelly, G. and Muers, S. (2002). Creating Public Value: an analytic framework for public service reform.

Strategy Unit, Cabinet Office, London, www.strategy.gov.uk

28

de basis goed zijn door het leveren van betrouwbare, actuele en

competente diensten. Maar wanneer de oorzaken voor

ontevredenheid weggenomen zijn, zorgt dat op zich niet voor een

groei van de tevredenheid. Neem de afvalbakken maar als

voorbeeld. Mensen willen dat hun afvalbak iedere week wordt

opgehaald op dezelfde dag, bij voorkeur rond dezelfde tijd. Wanneer

dat niet gebeurt worden ze chagrijnig. Maar als je een

gegarandeerde vijftien minuten afspreekt waarop hun afvalbak wordt

gehaald, zal de tevredenheid misschien iets toenemen, maar niet

veel.

Sommige publieke dienstverleners starten laag: de taak is om

schreeuwerige bronnen van ontevredenheid weg te werken door het

aan de basis beter te doen. Als de Liverpool Direct aanpak juist is dan

gaat het ook om het geven van een veel directere stem aan

gebruikers, waardoor gewerkt wordt aan de basis van de

dienstverlening en het herschrijven van het script rond behoeftes van

burgers. Operaties als Liverpool Direct leveren een basisniveau van

personalisering: afspraken, gegarandeerde antwoordtijden. Maar om

nog meer waarde en tevredenheid te creëren, moet publieke

dienstverlening nog verder aangepakt worden.

De overheid zou een veel creatievere rol moeten spelen. Maar

wanneer de overheid te veel binnendringt in het leven van mensen of

oplossingen gaat opleggen, zal dat verzet oproepen. Een

betuttelende overheid is ongewenst. In een liberale, open

samenleving is het de rol van de overheid vanuit de samenleving

collectieve oplossingen aan te moedigen, een overheid die meer

29

mogelijkheden wilt voor het zelf organiseren van oplossingen en

initiatieven die ontstaan van onderop. Het moet een huwelijk worden

tussen top-down- en bottom-up-initiatieven in bijvoorbeeld het

onderwijs en de gezondheidszorg. Waar gaan we een dergelijk

huwelijk aantreffen? Sommigen geloven dat het antwoord zal komen

uit het aanmoedigen van publieke dienstverleners om zelf consument

te worden.

30

5. Consumentenkeus in de dienstverlening

Vanmorgen heb ik een horloge gekocht. Dat hoefde ik niemand van

tevoren te vertellen. Ook hoefde ik geen formulieren te tekenen, of

had ik een vergunning nodig. Over de hele wereld waren er

waarschijnlijk nog zo’n 40 miljoen andere mensen die vandaag een

horloge hebben gekocht. Elk horloge beschikt over de benodigde

componenten, zoals geprinte wijzerplaten en een tijdmechanisme, en

moest verscheept worden. De producent en verkoper van het horloge

wisten niet dat ik een horloge ging kopen. Ze hoefden dat ook niet te

weten. Er was geen overkoepelend plan om voor mij dat horloge te

regelen. Ik hoefde mijn naam niet op een wachtlijst voor horloges te

plaatsen. De markt, die mij samenbracht met mijn horloge, deed

hetzelfde voor miljoenen andere beslissingen die ervoor zorgen dat er

miljoenen horloges geproduceerd worden. Het feit dat we dit

complexe web van individuele beslissingen kunnen coördineren

zonder dat iemand een vooropgezet plan of de leiding heeft is

waarom het zo moeilijk is tegen het marktgerichte consumentisme te

zijn voor zoiets als horloges.

Consumentenkeus is een groot goed in markten waarin diensten en

goederen verhandeld worden, waarbij eigendomsrecht relatief helder

is, producten relatief makkelijk te vergelijken zijn, waarbij consumenten

eenvoudig informatie kunnen verzamelen en waar veel andere kopers

en verkopers aanwezig zijn. Voor producten als auto’s, stereo’s,

computers, bankrekeningen en vliegtuigtickets, zijn markten waarin de

31

klant een keus heeft op dit moment de beste manier om het

economische leven te regelen. De keus van de consument laat zien

wat mensen willen dat producenten produceren. In theorie in ieder

geval, betekent dat onder andere dat geld herverdeeld wordt zodat

de behoefte van de consument erin weerklinkt in plaats van

producenten die bepalen wat gemaakt moet worden. Consumenten

die goed geïnformeerd zijn, die een duidelijke voorkeur kunnen

vormen en makkelijk hun keuzebevoegdheid kunnen uitoefenen zijn

de scheidsrechters van waarde.

Het geven van een grotere stem aan gebruikers zou de publieke

sector zeker op doen schudden. Zoals Andrew Turnbull,

Staatssecretaris in een speech zei:

Ik wil de individuele keuze beschrijven als een

gezonde manier om de gedachten van het zittende

bestuur te verbeteren. Het dwingt je jouw beeld van

de wereld te veranderen. Het is precies op dat punt

waar de macht echt verschuift. Het is zoals het

omkeren van het magnetische noorden naar het

magnetische zuiden, waar verantwoording voor het

eerst echt naar beneden stroomt.*

Waarom zouden oudere patiënten een keuze hebben in waar en

wanneer ze een heupoperatie krijgen, of ouders in hun schoolkeuze,

* Speech op 12 december 2003, The Adaptive State: strategies for personalizing the public realm. Demos,

London

32

over het curriculum en sfeer van de school waar hun kinderen naar

toe gaan? Neem zorgpakketten voor oudere mensen die geleverd

worden door de sociale diensten: waarom zouden gebruikers niet de

keus hebben over welke mix van huiselijke dienstverlening nodig is,

gegeven het budget dat beschikbaar is? Waarom is de publieke

sector zo angstig voor de keuzes die de gebruikers misschien gaan

maken?

Bij sommige diensten is het logisch dat consumenten directe

zeggenschap hebben over de dienstverlening die ze willen, zeker daar

waar consumenten veel meer kennis hebben dan professionals over

wat ze nodig hebben en wat beschikbaar is. Een goed voorbeeld is

het geven van budget aan gehandicapte mensen om het ze mogelijk

te maken hun eigen zorgpakket samen te stellen op basis van hun

behoeftes. In Kingston, een gemeente die pionierde met deze

aanpak, legde Roy Taylor, de directeur van de gemeenschaps-

voorzieningen, uit hoe het werkt:

Gehandicapten zijn vaak erg goed op de hoogte van hun eigen

voorwaarden, wat ze nodig hebben en waar ze het kunnen krijgen.

We zijn een organisatie gestart met de vrijwilligerssector om ze te

adviseren en te helpen de markt te regelen. Maar meestal blijken

gehandicapten in een betere positie om te weten wat ze willen dan

wij.

Mensen met beperkingen die op zichzelf wonen krijgen in Kingston

direct budget om hun eigen persoonlijke hulpverleners aan te nemen.

33

Dat doen ze in samenwerking met het Kingston Centre for

Independent Living. Deze Centra voor Onafhankelijk Leven hebben

een zelfhulpnetwerk gevormd die ideeën overneemt van soortgelijke

netwerken in Canada. Die netwerken in Canada hebben als doel:

‘individuele en gemeenschapsgebaseerde verandering die vrije wil en

volledige deelname aan de maatschappij stimuleert voor mensen met

beperkingen.’ De Canadese centra worden voornamelijk bemand en

bestuurd door mensen met beperkingen.

Het mogelijk maken van individuele keuze in andere diensten heeft

een grotere verandering nodig, in ieder geval in financiële middelen.

Als een patiënt kan kiezen uit verschillende ziekenhuizen voor een

operatie, zou die keuze teniet worden gedaan als het geld niet naar

het ziekenhuis van hun keuze zou gaan. Om een afgewogen beslissing

te nemen heeft de patiënt veel betere informatie nodig, inclusief

inzicht in de prestaties van individuele chirurgen en verplegers.

Capaciteit zou moeten verschuiven als antwoord op de vraag:

organisaties die meer succesvol en populair worden moeten hun

beschikbare capaciteit kunnen laten groeien om aan de vraag te

voldoen, anders zouden wachtlijsten sterk oplopen.

Consumentenkeus zou van grote invloed zijn op de macht van

professionals en leveranciers om budget te verdelen over diensten.

Maar de mate waarin publieke dienstverlening gestuurd kan worden

door consumentenkeus heeft ook grenzen.

Marktwerking gaat er vanuit dat er competitie is, waarbij

gekozen kan worden uit verschillende mogelijkheden. In

sommige publieke diensten – politie bijvoorbeeld – slaat het

34

nergens op om korpsen te hebben die met elkaar concurreren.

Competitie zou leiden tot verspilling en inefficiëntie.

Marktwerking werkt goed waar goederen en diensten kunnen

worden verpakt en geprijsd. De goederen en diensten die de

publieke sector levert zijn niet altijd even netjes verpakt als bij

stereo’s, auto’s en computers het geval is. Veel publieke

diensten zijn warrig, moeilijk te definiëren en vast te pinnen.

Neem bijvoorbeeld de waarde van buurtveiligheid. De

kwaliteit van publieke diensten kan niet beoordeeld en

ingeperkt worden op een manier waarop een computer

beschreven kan worden door technische termen zoals

Megahertz, Gigabyte en USB-poorten.

Marktwerking is gestoeld, in ieder geval in theorie, op

individuele voorkeur. Maar in de publieke dienstverlening is het

vaak moeilijk iemands individuele voorkeur te scheiden van die

van een ander. Ouders kiezen scholen gedeeltelijk op basis

van wat andere ouders doen. Simpele modellen van

consumentenkeus falen vaak in het rekening houden met

sociale en omgevingsfactoren.

Marktwerking werkt wanneer consumenten goede informatie

hebben over de prestatie van een dienst. Maar in de publieke

sector is de meeste informatie, en de mogelijkheid om het juist

te interpreteren, in handen van professionals en personeel.

Gebruikers hebben zelden alle informatie die ze nodig hebben

– over mogelijke kosten en voordelen van verschillende vormen

35

van behandelingen in de gezondheidszorg bijvoorbeeld – om

een goed onderbouwde beslissing te nemen.

Als de keuze uitbreid, stijgen de kosten voor het vergelijken en

vinden van verschillende aanbiedingen. Als de diversiteit

uitbreid wordt het moeilijker om een keuze te maken. Keuze

betekent dan zowel kosten als voordelen voor consumenten.

Marktwerking toegepast op publieke diensten kan het principe

van gelijkheid, waar zij op zijn gebaseerd, schaden. Publieke

dienstverlening, zoals gezondheidszorg en onderwijs, zijn

essentieel voor de gelijkheid van de mens en de mogelijkheid

voor iedereen een volwaardige rol in de samenleving te

spelen. Deze fundamentele diensten moeten niet

gedistribueerd worden op basis van de mogelijkheden die

mensen hebben om ervoor te betalen, maar op basis van

behoeften.

Verdere uitbreiding van keuzemogelijkheden, zoals die voor

gehandicapten als in het voorbeeld al bestaat, zou van grote invloed

moeten zijn op de hervorming van publieke dienstverlening. Maar de

moeilijkheden daarbij in beschouwing nemend, kan keuze niet het

enige onderliggende principe zijn voor hervormingsstrategie.

Gebruikers van publieke diensten willen goed behandeld worden, als

consumenten, maar dat zou niet noodzakelijk hoeven te betekenen

dat ze consumenten willen worden, shoppend voor de beste deal of

daarmee hoeven dreigen. We moeten een manier vinden om

publieke dienstverlening te laten reageren, zonder de publieke sector

36

in een warenhuis te veranderen. We hebben een manier nodig om

behandeld te worden met respect en aandacht zonder dat

gebruikers hoeven te dreigen naar een andere dienstverlener te gaan.

37

6. Burger gestuurde dienstverlening

Veel van de centrumlinkse kiezers zijn gecharmeerd van het idee dat

publieke dienstverleners meer reageren op de mening van burgers. Er

zijn goede redenen waarom publieke diensten georganiseerd moeten

worden rond de prioriteiten van de burger:

Burgers financieren publieke diensten via belastinggeld en hun

deelname in het democratisch proces kan van invloed zijn op

hoe dat geld besteed wordt.

Burgerschap staat voor de idealen van gelijkheid van toegang

en beschikbaarheid van collectieve voorzieningen die

verweven zit in de publieke dienstverlening. Mensen willen over

het algemeen goede publieke diensten voor iedereen, niet

alleen voor zichzelf.

Gebruik maken van publieke diensten is niet alleen een

consumentenervaring. Elke verbintenis met publieke diensten

zou het gevoel van burgerlijke verbondenheid moeten

versterken, het gevoel van burgerschap onderstrepen: het

heeft de betekenis dat je deel neemt aan een democratische

samenleving.

Centrumlinks houdt van het begrip burgerschap omdat het spreekt

over de ‘hogere’ kant van het menselijk leven – hun deelname in de

democratie en het verkrijgen van gelijkheid. Onderzoek wijst uit dat 77

procent van de mensen de gezondheidszorg zien als universele dienst,

38

die niet alleen voor de rijken hoeft te zijn.* Het Engelse Instituut voor

Fiscale Studies kwam er zelfs achter dat onder mensen, die ervoor

kozen te betalen voor private diensten, de wens voor universele

publieke diensten bleef: ze stemde grotendeels in met het ideaal van

universele publieke diensten.† Mensen zien in dat de kwaliteit van

publieke diensten niet losgemaakt kan worden van de ervaringen die

anderen opdoen: we staan er samen in. Dat is waarom

democratische beslissingen over collectieve diensten zo logisch zijn.

Burgerschap kan echter niet op zichzelf een goede gids zijn in de

dagelijkse organisatie van publieke diensten. Gebruikers van publieke

diensten willen vaak geen stem in het management of periodieke

kansen om iets te zeggen over hoe publieke fondsen worden besteed.

Ze willen een goede dienstverlening, die efficiënt is, antwoord geeft

op hun behoeften en waardoor ze met respect behandeld worden.

Hoeveel gesprekken over burgerschap je ook voert, ze zullen

consumenten niet versterken in hun dagelijkse verbondenheid met

publieke diensten. Noch levert het managers in de publieke sector

een duidelijk beeld op hoe ze de diensten moeten leiden.

Dienstverleners die daar wel toe in staat zijn tonen een krachtig gevoel

voor gezamenlijk, civiel doel, maar hebben ook hoogwaardige

programma’s om zich te richten op consumentenwaardering.

Managers in ziekenhuizen, bibliotheken, scholen en politiebureaus

hebben tastbare doelstellingen nodig gekoppeld aan wat gebruikers

nodig hebben. Hier en nu.

* Creating Public Value, Strategy Unit † Halpern, Bates, Beales & Heathfield (2004). Personal Responsibility and Changing Behaviour: the state of knowledge and its implications for public policy. Strategy Unit, Cabinet Office, London

39

Gebruikers willen betere diensten, niet meer vergaderingen waarin

ze mee kunnen praten over plannen voor betere diensten. Zoals Tom

Bentley* het zegt:

We zouden te optimistisch zijn als we denken dat het simpelweg

toepassen van aloude methodes, zoals stemmen en deelnemen

aan vergaderingen, er voor gaat zorgen dat het grootste deel van

de bevolking zich verbonden voelt. Logischer is dat de politie,

scholen, raden, enzovoort, zichtbaarder reageren, en dat meer

directe participatie in de besprekingen over de complexiteit van

openbare beslissingen, zou zorgen voor een hervonden waardering

voor het publieke leven, onder een op dit moment individualistische

samenleving. Als exclusieve basis voor politieke vernieuwing, geeft

dit weinig hoop.

Een stem voor gebruikers – hoe meer direct en informeel, hoe beter – is

een vitaal onderdeel in de hervorming van publieke dienstverlening.

Maar burgerschap – formele democratische verkiezingen – kunnen

niet het enige organiserend principe zijn voor deze hervorming. In

plaats daarvan hebben we eigenlijk een aanpak nodig die mensen

een meer directe stem geeft in de manier waarop alledaagse

diensten worden ontwikkeld en geleverd.

* Bentley, T. (2004). The Self Creating Society, Renewal, www.renewal.org.uk

40

7. Personalisering door deelname

Personalisering maakt de verbinding tussen individu en het collectief.

Door gebruikers toe te staan een meer directe, geïnformeerde en

creatieve stem te hebben - in het herschrijven van het script waarmee

de diensten die ze gebruiken worden ontworpen, gepland, geleverd

en geëvalueerd - ontstaat een krachtige impuls om dienstverlening te

verbeteren. In het geval van Anne Rhodes en andere voorbeelden

van participatieve diensten, volgt dit steevast de volgende stappen:

Persoonlijk overleg: professionals werken met klanten om ze te

helpen hun behoeften, voorkeuren, wensen, dromen en

ambities te uiten door een uitgebreide dialoog.

Uitgebreidere keuze: gebruikers meer keuze bieden over de

mix van mogelijkheden waarop in hun behoeften kan worden

voldaan; te komen met oplossingen rond de behoeften van de

gebruiker in plaats van het beperken van de toegang tot de

dienstverleners – school, het ziekenhuis, sociale zaken – die het

dichtst bij zijn.

Verbeterde stem: uitgebreidere keuze zou moeten helpen om

de stem van de gebruiker beter te laten horen. Het vergelijken

tussen alternatieven helpt gebruikers hun voorkeur te uiten. Dit

is heel moeilijk voor elkaar te krijgen vanaf een blanco vel

papier. Keuze helpt de stem te ontsluiten.

Partners in dienstverlening: het is alleen mogelijk tot oplossingen

te komen die aansluiten bij de individuele behoefte als

diensten samenwerken. Een publieke dienstverlener –

41

bijvoorbeeld een school voor voortgezet onderwijs – zou een

toegangspoort moeten zijn naar een breed palet van

leermogelijkheden, niet alleen bij de school, maar ook bij

andere lokale scholen, bedrijven, colleges en

afstandsonderwijs. Publieke dienstverleners zouden toegang

moeten bieden tot netwerken van publieke mogelijkheden.

Partnership is dan noodzaak.

Advocaat: professionals zouden moeten optreden als

advocaat voor gebruikers, hen helpen te navigeren door het

systeem. Dat houdt in dat klanten een blijvende relatie met

professionals hebben die met hun zaak bezig zijn, in plaats van

gebruikers die zich door een serie van ontkoppelde diensten en

personen heen moeten werken.

Coproductie: gebruikers die betrokken zijn in het vormgeven

van de dienst die ze gebruiken, zullen zich ook vaker actief en

verantwoordelijk voelen in het helpen de dienst te leveren: het

is waarschijnlijker dat betrokken patiënten klinieken bezoeken,

betrokken studenten hun huiswerk doen. Personalisering zou

meer betrokken, zich voor het succes verantwoordelijk

voelende gebruikers opleveren.

Bekostiging: geld zou de keuzes die gebruikers maken moeten

volgen, en in sommige gevallen – directe betaling aan

gehandicapten om hun eigen zorgpakket samen te stellen –

zou het geld in handen van de gebruikers moeten zijn, om

diensten in te kopen met advies van een professional.

42

Gebruikers zouden niet volstrekt afhankelijk moeten zijn van het

oordeel van professionals; het moet mogelijk zijn vragen te stellen,

professionals uit te dagen. Het moet ook niet zo zijn dat gebruikers

vooral consumenten zijn, kiezend uit van te voren samengestelde

pakketjes; ze zouden persoonlijk betrokken moeten worden in het

vormen en coproduceren van de dienst die zij willen. Door participatie

hebben gebruikers een grotere stem in het vormen van de dienst. Die

stem wordt uitgeoefend op de punten waar het telt, waar diensten

ontworpen worden en geleverd.

Gebruikers kunnen hun rol in het script alleen veranderen als

professionals hun rol wijzigen. Professionals zouden adviseurs moeten

worden, advocaten, samenstellers van oplossingen, makelaars. De rol

van professionals in gepersonaliseerde diensten is vaak niet om direct

een oplossing voor te schotelen, maar klanten te helpen zelf de beste

manier te vinden hun problemen op te lossen.

Kan personalisering een organisatieprincipe zijn voor hervorming van publieke diensten? Tabel 1 vergelijkt hoe personalisering een nieuw organisatie principe

kan zijn voor publieke diensten, in tegenstelling tot het traditionele

management van de publieke sector en ‘good governance’, wat de

mode werd in tachtiger jaren, met de nadruk op contractactiviteiten.

43

Tabel 1: Een nieuw organisatie ideaal voor de publieke traditionele sector

Traditionele

publieke sector Governance Personalisering

Publieke

betrokkenheid

Bepaald door

politici en

experts

Rekening

houden met

voorkeuren

van de

consument /

enquêtes /

onderzoek

Dialoog tussen

dienstverleners,

financiers en

gebruikers op alle

niveaus

Prestatie doel

Managen van

inkomsten

Goede

administratie

Inkomsten en

uitkomsten

managen ten

behoeve van

efficiency

Meerdere keren

overeengekomen

met stakeholders en

gebruikers, inclusief

gebruikerservaring

en sociale waarde

Afgerekend op

Naar boven toe

via

departementen

naar politici

Naar politici en

gebruikers

door

marktvergelijki

ngen en

contracten

Direct naar de

gebruiker en de

belastingbetaler,

stakeholders en

politici

Leveringsmodel

Publieke

instanties

Professionele

zelfregulatie

Hiërarchische

departementen

Contract

dienstverlening

Marktmix van

leveranciers.

Oplossingen uit een

verscheidenheid

van bronnen rond

de behoefte van de

gebruiker

Houding

Hoogwaardige

dienstverlening

Technocratisch

Marktwerking

Democratisch,

persoonlijk,

gebruiker centraal

Gebruikers Eerbiedig Consumenten

Coproducenten,

samen met

professionals

oplossingen creëren

44

Doel van de

manager

Tevredenstellen

van politici,

professionele

zelfregulatie

Behalen van

de prestatie

doelen in het

contract

Tevredenheid

gebruiker, wijdere

sociale voordelen

Rol private

partijen

Minimaal, wordt

gescheiden

gehouden

Grote rol in het

leveren van de

diensten

Publieke diensten

komen uit een

combinatie van

publieke en

individuele

initiatieven

Rol van de

professional

Beslissingen

nemen

Opdragen en

monitoren

Adviseren, makelen,

bepleiten,

oplossingen

samenstellen

Bestaande

organisatievorm*

*

Reithian BBC

Ministeries

Wandsworth

Council

1980s Next

Steps

Agentschappe

n

SureStart, welfare-to-

work, directe

betaling aan

gehandicapten

Bron: Aangepast uit Creating Public Value, Strategy Unit

45

Er zijn belangrijke publieke diensten waar personalisering geen zin

heeft. Iemand die een ongeluk meemaakt en een EHBO post

binnenkomt wil geen dialoog, ze willen een snelle, competente

behandeling. Defensie, traditioneel opgevat, is niet iets dat

persoonlijker kan, al hebben burgers een vitale rol in het gevecht

tegen bijvoorbeeld terrorisme.

Personalisering heeft het meeste zin bij de volgende diensten:

Face to face: onderwijs, gezondheidszorg zonder urgentie,

sociale dienstverlening, huurhuizen, leven lang leren

Diensten die zijn gebaseerd op lange termijn relaties tussen

gebruikers en producenten, bijvoorbeeld de aanpak van een

chronische ziekte. Relaties in plaats van een reeks van

transacties.

Diensten die afhankelijk zijn van een directe betrokkenheid

tussen professionals en gebruikers en waar de gebruiker een

significante rol kan spelen in het vormen van de dienst.

Een goed voorbeeld is de gezondheidszorg, waar enquêtes uitwijzen

dat 80 procent van de patiënten meer betrokken wil zijn bij

beslissingen over hun behandeling, zeker bij langdurige

behandelingen zoals diabetes. In een onderzoek tussen twee groepen

van 100 diabetes, was de groep met traditionele, professioneel

geleverde zorg veel vatbaarder voor mislukkingen en had meer

behandelingen in het ziekenhuis nodig dan de groep die was getraind

om hun behandeling zelf te organiseren en hun gezondheidstoestand

te monitoren.

46

Bijna 70 procent van degene die afhankelijk waren van professionele

zorg ondergingen mislukkingen in hun persoonlijke groei in gezondheid,

tegenover 10 procent bij de zelfmanagers. Het Ministerie van

Gezondheid schat dat de gemiddelde diabetici een dokter drie uur

per jaar ziet en duizenden uren besteed aan zelfstandige zorg.

Verspreiden van de capaciteit van zelfstandige zorg zal meer voor

diabetici doen dan het vergroten van het aantal doktoren. Als de

bevolking vergrijst en chronische en langdurige aandoeningen meer

voorkomen zal het belangrijker worden een wijd en gelijkwaardige

verspreiding van capaciteit van zelf-management thuis te creëren.

Personalisering door participatie – echt meedoen - in publieke

diensten betekent dat gebruikers een veel grotere stem hebben. Een

stem in het schrijven van de scripts over hoe hun dienst wordt

geleverd, zodat ze meer te zeggen hebben over de volgorde, hoe het

verhaal zou kunnen vertakken, welke verschillende routes er zijn en

hoe het eindigt. Daardoor zullen gebruikers meer betrokken, maar ook

meer toegewijd zijn en is het waarschijnlijker dat ze zich meer

verantwoordelijk voelen om de dienstverlening tot een succes te

maken. Op hetzelfde moment zijn professionals in staat deskundigheid

flexibeler te verspreiden door het combineren van verschillende

elementen uit een pakket. Combineren volgens de behoeften en

voorkeuren van de gebruiker. Voorkeuren die veel duidelijker en

explicieter zijn als gevolg van hun betrokkenheid in het proces.

De grootste mogelijkheden liggen in het onderwijs. Personalisering in

leren zou kinderen een veel breder repertoire van mogelijke scripts

bieden voor hoe het onderwijs gegeven kan worden. Aan de basis

47

staat nog steeds een algemeen script – het basis curriculum – maar

dat script kan zich vertakken in verschillende manieren, waardoor het

meer stijlen herbergt.

In de basis gaat het erom kinderen aan te moedigen, op vroege

leeftijd en voor alle achtergronden, om meer betrokken te raken in het

maken van beslissingen over wat ze willen leren en hoe. Wanneer

meer mensen meer bewust zijn van waarom ze willen leren, zal het

leren vele malen effectiever zijn.

Jonge mensen zijn gretigere en bewustere consumenten dat

vroeger. Deze cultuur heeft effect op hoe ze naar onderwijs kijken.

Veel kinderen in het voortgezet onderwijs hebben tegenwoordig een

mobieltje, waarvoor ze 24 uur per dag ondersteuning kunnen krijgen,

verschillende prijzen vergelijken, kunnen kiezen uit uitbreidingen en

diensten. Ze zijn gewend aan een wereld waarin ze digitale muziek

kunnen zoeken, downloaden en delen via Internet. Kinderen hebben

verschillende soorten aanleg en intelligentie, die op verschillende

manieren moeten worden ontwikkeld. Het schoolsysteem erkent reeds

dat sommige kinderen ‘speciale’ behoeften hebben en dus

persoonlijke leeromgevingen en onderwijsstijlen nodig hebben. Maar

tot op dit moment heeft het onderwijssysteem niet geleid tot flexibel

onderwijs voor iedereen die het nodig heeft, of om ‘speciaal’

onderwijs te integreren in het gewone onderwijs. Personalisering in het

onderwijs zou dit principe uitbreiden, reeds impliciet in het systeem,

voor alle kinderen. Gelijkheid kan niet afdalen van bovenin de

democratische samenleving, waarin mensen een stem willen hebben

in de vormgeving van hun eigen leven. ‘Gepersonaliseerd leren’ staat

48

individuele interpretaties toe van de doelen en de waarden van

onderwijs. Kinderen zouden in staat moeten zijn om hun eigen verhaal

te vertellen over wat ze hebben geleerd, hoe en waarom, en ze

moeten ook in staat zijn te vertellen over hun kwalificaties, de formele

drempels die ze hebben overwonnen. Hun persoonlijke betrokkenheid

bij het maken van keuzes over wat ze leren, hoe en welke leerdoelen

ze zichzelf stellen, zou ze omvormen tot meer actieve deelnemers aan

het leerproces.

Gepersonaliseerd leren past geen marktdenken toe op onderwijs.

Het is er niet om kinderen en ouders in onderwijsconsumenten te

veranderen. Het doel is om persoonlijke ontwikkeling te stimuleren door

zelfrealisatie, zelfverbetering en eigen ontwikkeling. Het kind / de

lerende moet gezien worden als actief, verantwoordelijk en

gemotiveerd, een mede auteur van het script dat bepaald hoe

onderwijs gegeven wordt.

Het traditionele script, grotendeels geschreven door producenten

en regelgevers, is onderwijs dat door een aantal fases gaat, die het

ritme vaststellen voor hoe mensen leren, in welk tempo en met welk

einde. In veel gevallen is de standaard van de jaren ’90 dat deze

scripts meer uniform zijn gemaakt – de verplichte uren taal- en rekenles

in het basisonderwijs bijvoorbeeld.

Gepersonaliseerd leren zou starten vanuit de aanname dat

lerenden actief en continu betrokken moeten zijn door hun eigen

doelen te stellen, ze hun eigen leerplannen en doelen te laten

ontwikkelen, kiezend uit een waaier van verschillende mogelijkheden

om te leren. Experimenten met zelf-assessment en doelen stellen door

49

leerlingen zelf – bijvoorbeeld op Nine Stiles, een scholengemeenschap

in Birmingham – laten zien dat leerlingen geen doelen stellen die

makkelijk te behalen zijn. Ze willen graag realistische en uitdagende

doelen stellen.

Nieuwe benaderingen van assessment, bijvoorbeeld ‘assessment

voor leren’, helpen leerlingen uit te werken hoe effectief hun leren

was, wat goed werkte en wat niet. Dat stelt leerlingen in staat om hun

leerstrategieën aan te passen en te wijzigen. Traditionele assessments

testen de hoeveelheid kennis van iemand na een periode van leren

en geeft daarmee de leerling weinig informatie over welke

leerstrategieën het meest effectief waren. Gepersonaliseerd leren zal

alleen werken als studenten betrokken worden bij een continue,

zelfkritische beoordeling van hun talenten, prestaties, leerstrategieën

en doelen. Gepersonaliseerd leren zou erkennen, waarderen en zelfs

aanmoedigen dat leren in vakanties en buiten schooluren plaatsvindt.

Het maakt kansen op leren beschikbaar wanneer de leerling ze wilt

aangaan. Kinderen zouden zelf tijd kunnen steken in andere

activiteiten die bij kunnen dragen aan hun leren: vrijwilligerswerk,

drama, sport enzovoort. Deze flexibiliteit kan gebaseerd zijn op de

gedachte van ‘verdiende autonomie’; kinderen die het zichtbaar

goed doen en gemotiveerd zijn mogen zelf meer bepalen. Studenten

zouden een keus moeten hebben – als sprake is van verdiende

autonomie – in waar het leren plaatsvindt: thuis, op één school, op

een netwerk van scholen, virtueel door ICT op school of op een

andere plaats zoals een bibliotheek, op een werkplaats of bij een

vrijwilligersvereniging.

50

Dit betekent verregaande veranderingen in de rol die professionals

en scholen hebben. Scholen stellen oplossingen samen, helpen

kinderen toegang te krijgen tot de mix van leermogelijkheden die ze

nodig hebben, zowel virtueel als face to face. Scholen zouden

netwerken en federaties moeten vormen met gedeelde bronnen en

centra voor excellentie. Een individuele school in het netwerk wordt

een toegangspunt tot deze gedeelde bronnen. Wat betekent dit voor

de bekostiging van het onderwijs? Zou elke school een bedrag

moeten krijgen per kind? Zou het geld de student moeten volgen?

Zouden alle studenten een bedrag moeten hebben die ze kunnen

uitgeven aan leermateriaal buiten de school? Al deze opties leveren

complicaties op. Maar, als het geld niet de keuze van de student

volgt, dan zal het systeem niet écht reageren op de behoefte van de

student.

Een massale, gepersonaliseerde dienstverlening voor leren zou een

revolutionair doel zijn. Door de leerling een groeiende stem te geven,

staan hun aspiraties en ambities centraal bij het organiseren van het

systeem. Op dit moment, in het hart van het systeem, zijn er instituties

en beroepen – scholen en docenten – die bepalen wat onderwijs is en

hoe het gegeven moet worden. Onderzoek naar performance

management in een grote hoeveelheid van organisaties laat zien dat

productiviteit constant stijgt wanneer mensen een rol krijgen in het

vaststellen en dus beheren van hun doelen. Hetzelfde geldt voor leren.

51

Drempels

De grootste uitdaging is wat de implicaties zijn voor ongelijkheid van

mensen. Neem het geval van gepersonaliseerd leren. De

middenklasse is vaak veel meer vatbaar voor gepersonaliseerd leren

dan veel armere gezinnen die minder ruimte, computers en boeken

hebben. Dus wanneer gepersonaliseerd leren meer een

verantwoordelijkheid van het individu wordt, zou het ongelijkheid juist

vergroten door verschil van situatie. Als leren meer plaatsvindt in de

eigen tijd van de leerling, zal de overheid harder moeten werken om

de voorwaarden voor leren buiten de school voor iedereen gelijk te

maken. Gepersonaliseerd leren zou gelijkheid alleen versterken als de

bronnen voor individueel thuisleren ook meer gelijk beschikbaar zijn.

Persoonlijk leren moedigt ons aan om ons te richten op het totaal van

bronnen die beschikbaar zijn voor leren, zowel thuis als op school.

Kinderen uit de middenklasse hebben niet alleen meer bronnen om

te leren, zij en hun ouders hebben waarschijnlijk ook meer tijd en

bekwaamheid om keuzes te maken over onderwijs. Keuzes worden

gemaakt in een sociale context met groepsgenoten en familie. Als die

zich tegen leren richten – bijvoorbeeld als ouders een negatieve

ervaring over onderwijs hebben, of oudere broers of zussen die school

hebben verlaten zonder kwalificaties – zou het vergroten van de

keuzevrijheid voor kinderen uit arme, chaotische en verstoorde

gezinnen niet aanmoedigen andere keuzes te maken. Cultureel en

emotioneel goed opgevoede kinderen zullen grote kansen zien in

gepersonaliseerd onderwijs; degene die geen dergelijke achtergrond

hebben zullen de mogelijkheden die ze hebben niet herkennen.

52

Wanneer gezondheids- en onderwijs uitkomsten meer gaan

afhangen van individueel en privaat initiatief, zelfs binnen een publiek

kader, dan zal dat betekenen dat degene die al goed af zijn daarvan

zullen profiteren. Vier van de vijf sterfgevallen komt door

aandoeningen aan de bloedvaten, in de ademhaling en door

kanker, waarbij levensstijl – slecht eetpatroon, weinig oefening, roken

en drinken – de grootste oorzaken is. De middenklasse met financiële,

sociale en emotionele bronnen vindt het veel gemakkelijker levensstijl

te veranderen dan armere mensen die deze bronnen niet hebben.

Publiek beleid dat afhankelijk is van investeringen in tijd en energie

door gebruikers – zoals stoppen met roken – zullen mensen met relatief

stabiele levens bevoordelen. Het zal minder bevorderlijk zijn voor

diegene met chaotische en minder rijke levens, mensen die worstelen

om van de ene naar de andere dag te komen.

Dat is waarom het aantal rokers het snelst afneemt onder degene

die het beste af zijn en hoger opgeleid: dat zijn de mensen waarbij het

waarschijnlijk is dat ze de informatie, prikkels en bronnen hebben om

hun leven te veranderen. Vergelijk dat met de 70 procent van

alleenstaande moeders die rookt. Roken is een enorme oorzaak van

slechte gezondheid en een afvoerkanaal voor publiek geld: het kost

de gezondheidsdiensten in Engeland meer dan 1650 miljoen euro om

ziektes te behandelen die door roken komen. Geen enkele publieke

dienst kan het niet roken ‘leveren’. De beslissing om te starten of te

stoppen met roken wordt gemaakt door individuen in een rijke context

van factoren, waaronder invloed van vriendjes, reclame en

emotionele stress. Het aantal rokers verminderen van 25 procent van

53

de bevolking naar, laten we zeggen, minder dan vijf procent, zou

alleen mogelijk zijn met een publiek beleid dat miljoenen mensen

overtuigd hun leven te veranderen. Publieke waarden zouden moeten

infiltreren in het private domein. Maar doordat de mogelijkheid om

een dergelijke keuze te maken ongelijk verdeeld is over de bevolking,

geldt dat ook voor de uitkomsten. Roken is steeds meer

geconcentreerd onder arme mensen, terwijl ex-rokers vaak beter af

zijn en beter opgeleid.

Des te meer dienstverlening personaliseert, des te meer zal publiek

geld afgestemd moeten worden op de armere gezinnen om gelijke

kansen te bevorderen. Hoog opgeleide en geïnformeerde

consumenten zijn al goed voorbereid om voordeel te halen uit hun

keuze. De minder opgeleide, minder geïnformeerde en minder

ambitieuze mensen zullen extra hulp nodig hebben om de kansen die

personalisering biedt te kunnen benutten.

Deze overwegingen moeten sterke invloed uitoefenen op hoe

gepersonaliseerde diensten worden ontworpen en betaald. De rol van

de professionals als advocaat, adviseur, makelaar en samensteller van

oplossingen zal onmisbaar zijn om de individuele relaties van

gebruikers met de diensten die hij of zij nodig heeft te kunnen

verbeteren. Juist de mensen die maatwerk nodig hebben, persoonlijke

diensten die het meeste werk vragen, zijn het meest kwetsbaar en

worden vaak bediend door meerdere slecht gecoördineerde publieke

dienstverleners. Alleenstaande moeders, risico kinderen, zwakke en

bejaarde mensen, zij zouden allemaal persoonlijke pleitbezorgers

54

moeten hebben om ze te ondersteunen oplossingen samen te stellen

uit het arsenaal van publieke diensten.

Bewegingen naar meer betrokkenheid en coproductie van

gebruikers hebben meer effect wanneer het aan een aantal simpele

regels voldoet:

- Stel doelen van klein (beheersbaar) naar groot

- Maak duidelijk wat van de gebruikers en professionals wordt

verwacht

- Houd gezamenlijk bij welke winsten worden gehaald om het

succes te versterken

- Geef gebruikers een mix van opties waardoor ze hun doelen

kunnen halen

- Geeft een kader aan beleid waarmee ambitie wordt ontlokt

- Lever rolmodellen en peer-to-peer ondersteuning om

vertrouwen op te bouwen

Door het zorgvuldig ontwerpen van persoonlijke dienstverlening zou

ongelijkheid tussen ontvangers niet hoeven te vergroten. Juist

omgekeerd: ze zouden het meest waardevol worden voor mensen in

de grootste nood.

55

8. De politiek van personaliseren

Er is een kloof ontstaan tussen het individu en grote organisaties, zowel

publiek als privaat.

In veel gevallen ervaren gebruikers dat ze in de wacht worden

gezet, op afstand worden gehouden, niet het hele verhaal te horen

krijgen, misleid worden door kleine lettertjes, worden doorverwezen

naar een website of behandeld als een nummer. We voelen ons

gescheiden van grote organisaties – zowel publiek als privaat – die ons

in steeds grotere mate onpersoonlijk bedienen. Terwijl de keuze uit

producten en diensten is uitgebreid, lijkt de persoonlijke, menselijke

dienstverlening op maat gemaakt voor onze behoeften, af te nemen.

8

Dit gat tussen grote organisaties en de complexiteit van individuele

verwachtingen en wensen, is een broedplek voor frustratie en wrevel,

zowel bij private als publieke diensten. Dit gat zou ook de broedplek

moeten zijn voor innovatie en experimenten. Dat is waar

personalisering over gaat: het vinden van innovatieve manieren om

mensen opnieuw te koppelen aan de organisaties die hen bedienen.

Deze kloof tussen mensen en instituties staat centraal voor de

toekomst van de publieke sector. Mensen kunnen zich zeer betrokken

en goed geholpen voelen door hun leerkracht, doktor of postbode.

Maar ze voelen zich vaak op afstand staan van het schoolsysteem of

de gezondheidszorg, die ze beschouwen als bureaucratisch en

onpersoonlijk.

56

Het debat over de toekomst van publieke diensten hangt boven de

kloof waarop publieke instellingen werken en hoe gebruikers ze

ervaren. Het stellen van targets en het uitvoeren van inspectierondes

heeft misschien geleid tot verbetering van aspecten van publieke

dienstverlening. Toch zijn deze inspanningen vooral gericht op het

inrichten van publieke diensten als een machine, met productielijnen

en standaard goederen.

Gebruikers van publieke diensten zouden een directe stem moeten

hebben in hoe de dienst geleverd wordt. Die stem zal alleen maar te

horen zijn als gebruikers keuzes hebben in wanneer, waar, hoe en

waarom een dienst wordt geleverd. Het doel van gepersonaliseerde

publieke diensten is niet om meer zelfinteresse of zelfbevrediging van

consumenten te behalen, maar om een gevoel van zelfactualisatie,

zelfrealisatie en zelfverbetering op te bouwen. Als meer mensen

worden betrokken bij het maken van beslissingen over diensten, zullen

ze meer geïnformeerd worden, zich meer verantwoordelijk en

verbonden voelen om er voor te zorgen dat de dienst een succes is.

Gepersonaliseerde diensten zouden bredere sociale voordelen

moeten opleveren. Als een gebruiker wordt gevraagd bewust

betrokken te zijn bij het doel van een dienst, is het veel waarschijnlijker

dat hij of zij zich betrokken voelt, zich aan afspraken houdt en in de

klas verschijnt. Een misdaadstudie laat zien dat mensen die hebben

afgesproken te zullen letten op het eigendom van iemand anders, vier

keer vaker ingrijpen om een misdaad te stoppen. Contracten tussen

thuis en school werken op dezelfde basis. Het is waarschijnlijker dat

betrokken mensen zich meer verbonden voelen met een succesvol

57

resultaat en meer kennis opbouwen. Dat kan ze vervolgens weer

minder afhankelijk maken van professionals en dus minder veeleisend.

Dat zou goed moeten zijn voor de gebruikers, maar ook voor

professionals die hun aandacht vervolgens op andere dingen kunnen

richten.

Het is steeds duidelijker, blijkend uit een heel scala aan ervaringen,

dat de overheid geen collectieve oplossingen kan leveren van

bovenaf. Het is te omslachtig en van een veel te grote afstand. De

overheid kan alleen helpen bij het creëren van welzijn – zoals beter

onderwijs en gezondheid – door het aanmoedigen van het ontstaan

van dit welzijn vanuit de maatschappij. Dit geldt voor gezondheid,

onderwijs, veiligheid, wijkvernieuwing en vele andere publieke

goederen.

Misdaad en asociaal gedrag worden sterk bepaald door de

waarden en het gedrag van individuen, families en groepen, en in

veel mindere mate door activiteiten van de politie en de

rechtbanken. In het onderwijs laat onderzoek zien dat variatie in

onderwijsuitkomsten evenveel wordt bepaald door de thuissituatie als

de activiteiten op school. Duurzaam gebruik van materiële bronnen

hangt af van veranderingen in consumentengedrag door efficiënter

gebruik te maken van energie, het recyclen en hergebruik van

materialen. Het belastingsysteem wordt steeds afhankelijker van

zelfmanagement en zelf rapportage door de massa. Drie miljoen

mensen in Engeland hebben een pensioen tekort en ergens tussen de

vijf en tien miljoen mensen spaart op dit moment niet genoeg. De

overheid kan hun gedrag niet aanpassen door dat voor te schrijven, te

58

verplichten, noch door een betere AOW. Een collectieve oplossing

voor de pensioenenproblematiek zal afhankelijk zijn van zelfregulering,

nieuwe producten en diensten en miljoenen mensen die

aangemoedigd worden om andere manieren te kiezen om te sparen

voor hun toekomst. Re-integratietrajecten en

arbeidsmarktprogramma’s zijn afhankelijk van de actieve instelling van

de gebruiker, die zich verantwoordelijk voelt voor het opbouwen van

eigen vaardigheden en contacten. Wijkvernieuwing moet van

binnenuit komen; het kan niet top-down vanuit de overheid worden

geregeld. Momenteel worden bij de meeste gemeenschappelijke

wijkaanpakken lokale inwoners als participanten betrokken in het

proces van het ontwerpen en leveren van verandering. De thuiszorg

wordt steeds meer ingericht op een manier waarop ouderen

aangemoedigd en geholpen worden op eigen benen te blijven staan,

te koken, schoon te maken en zichzelf te verzorgen in plaats een

lange termijn ondersteuning.

Deelname aan het ontwerpen en het leveren van diensten creëert

maatschappelijke waarde door het herijken van de relatie tussen

individu en collectief, publiek en privaat. Openbaar beleid is het

meest effectief, wanneer persoonlijke activiteiten versterkt worden en

daarmee toestaat dat publieke diensten ontstaan vanuit het midden

van de samenleving. Gepersonaliseerde dienstverlening is één manier

uit een waaier van mogelijkheden waarop publiek en privaat samen

zou kunnen werken om de publieke zaak te versterken. De taak van

de overheid is het arrangeren en mogelijk maken van dat proces, niet

net doen alsof zij alles zelf kan in de vorm van eigen dienstverlening.

59

In meer gebieden zal verandering van privaat gedrag de oorzaak

zijn waardoor cumulatief meer publieke waarde wordt gecreëerd.

Anti-rook beleid is een goed voorbeeld. Roken veroorzaakt ongeveer

een derde van alle kanker in de wereld, een zesde van de hart en

vaatziektes en meer dan 80 procent van serieuze longaandoeningen.

De indirecte sociale kosten van roken – verlies aan productiviteit, pijn,

verlies en schade aan niet-rokers – is nooit uitgerekend. Ongeveer 83

procent van de rokers zegt dat ze niet zouden roken als ze opnieuw de

beslissing zouden kunnen maken. Het promoten van stoppen met

roken is dus van publiek belang. Publiek beleid speelt een kritieke rol bij

het onaantrekkelijk maken van roken – door meer belasting te heffen

op rookwaar, anti-rook campagnes, het verbieden van reclame,

openbare informatie en cursussen om te stoppen met roken. Publiek

beleid staat in duidelijk contrast tot commerciële belangen die roken

aanmoedigen ten koste van de maatschappij als geheel. Stoppen

met roken kan niet geleverd worden als een afhaalpizza. Het publiek

belang – minder mensen roken – zal voortkomen uit miljoenen

individuele beslissingen. Het publieke welzijn zal opgebouwd moeten

worden van onder naar boven. Uit publieke waarden en normen die

infiltreren in het private domein van beslissingen.

In andere gevallen kan de publieke sector een platform bieden

voor private actie.* Daar is niets nieuws aan. Veel van de

negentiende-eeuwse stadsbesturen werden zo vormgegeven dat

publiek welzijn bottom-up voort kon komen vanuit de samenleving.

* Joyce, P. (2003). The Rule of Freedom: liberalism and the modern city. Verso, New York. En Rose, N.

(1999) Powers of Freedom: reframing political thought. Cambridge University Press, Cambridge

60

Een mooi voorbeeld is de Penny Post uit 1837. De Penny Post werd

mogelijk door een enorme uitbreiding in publieke sfeer. Huizen werden

genummerd en straten kregen namen, waardoor mensen

geïdentificeerd konden worden met hun adres. Dit publieke en

gestandaardiseerde systeem van het toekennen van namen en

adressen heeft er ook toe geleid dat er een enorme uitbreiding kwam

van private activiteiten, omdat mensen brieven gingen schrijven.

Private communicatie breide enorm uit op basis van een publiek

platform. Een ander voorbeeld is de introductie van stadskaarten in de

negentiende eeuw. Voordat deze kaarten kwamen waren steden

klein en mensen navigeerden door anderen aan te spreken en op

basis van hun eigen lokale kennis. De kaarten leverden een

objectieve, gestandaardiseerde weergave van de publieke ruimte

van de stad. Parallel daaraan waren de kaarten ook private

instrumenten voor mensen om hun weg te vinden voor eigen

doeleinden. Zo kan hetzelfde gezegd worden voor water en

rioleringen en openbare bibliotheken. De overheid is het meest

effectief wanneer zij sociale hervorming zowel publiek als privaat

toestaat uit te breiden, met publieke platforms die de basis vormen

voor een samenhangende, op het algemeen welzijn gerichte

uitbreiding van private inspanningen.

Meer gepersonaliseerde oplossingen, waarin de gebruiker

verantwoordelijkheid neemt voor de levering van een gedeelte van

de dienst, zou het de samenleving mogelijk maken tot betere

gezamenlijke oplossing te komen. Met een minder dwangmatige,

betuttelende overheid, minder belastingen, verantwoordelijke en

61

betrokken inwoners en een grotere capaciteit middenin de

samenleving. Om tot oplossingen te komen voor problemen zonder

bemoeienis van de overheid.

De logica van personalisatie, als het in het hart van de publieke

organisatie gaat werken, zal verregaande consequenties hebben.

De belangrijkste uitdaging voor overheden in een liberale, open

samenleving is hoe ze het creëren van private activiteiten kunnen

helpen – zoals een hoog opgeleide samenleving, met een drang om

te leren – in een samenleving met een democratisch ethos, die

individuele vrijheid beloont en zelfredzaamheid en ‘bottom-up’

aanmoedigt. De overheid kan niet beslissen over de definitie van

publiek welzijn en dit opleggen van bovenaf. Het kan roken niet

simpelweg reguleren, analfabetisme en slechte eetgewoonten niet

eenvoudigweg verbannen. Maar de overheid kan ook niet achterover

gaan zitten en accepteren wat er uit complexe, zelf organiserende

systemen ontstaat, zoals onderwijs en gezondheidszorg, waarin heel

veel relatief anonieme spelers meedoen. Het voortgezet onderwijs, als

je dat helemaal overlaat aan zelforganisatie, zal waarschijnlijk

uitdraaien op onderprestatie en weinig ambitie, waarin sommige

mensen meer leerkansen krijgen dan anderen.

De overheid is gebonden: naast gecommitteerd aan bescherming

en uitbreiding van de private vrijheid, is het ook nodig gecommitteerd

te zijn aan het continu vormen van hoe mensen hun vrijheid gebruiken

in naam van het publieke belang. In een open, zelfredzame

samenleving, moet de overheid moleculair worden: het moet in de

bloedbaan van de samenleving zitten. Verandering moeten niet

62

afgedwongen worden, de overheid moet geen oplossingen leveren

van buitenaf. De overheid wordt uitgeoefend in ontelbare micro

situaties, in de meeste gevallen niet alleen door ambtenaren, maar

door docenten, experts, adviseurs, ouders, vrijwilligers, vrienden. Het

meeste werk van de overheid wordt niet gedaan in de Ministeries,

maar op duizenden punten verspreid over de samenleving.

De uitdaging zit hem niet alleen in het personaliseren van diensten,

maar de verschuiving van het model waarin het centrum controle

uitoefent, initieert, plannen maakt, instructies en diensten levert, naar

een model waarin het centrum bestuurd wordt door het stimuleren

van gezamenlijke, kritische en eerlijke zelfevaluatie en zelfverbetering.

Hervormingen van publieke diensten zou die kant op moeten

bewegen, het stimuleren van nieuwe bronnen informatie voor

gebruikers, creëren van nieuwe interfaces zoals in het voorbeeld van

NHS Direct om toegang te krijgen tot diensten en advies te krijgen. Het

zou professionals moeten ondersteunen makelaars en adviseurs te

worden en daardoor oplossingen bieden. Het zou geldstromen

veranderen door gebruikers meer invloed te geven over hoe het geld

besteed wordt in de diensten die ze consumeren. Het zou gebruikers

een stem geven in het ontwerp van de diensten die ze gebruiken.

Dat zou een overheid zijn die zich committeert aan het beschermen

van private vrijheid, maar ook continu scherp heeft hoe mensen deze

vrijheid inzetten in naam van het brede, publieke belang.

Personalisering door mee te doen in de productie en levering van

publieke diensten is een gedeelte van de oplossing voor dit dilemma

63

van besturen door vrijheid. Toestaan dat ons welzijn ontstaat vanuit de

maatschappij in plaats van de overheid die daarin moet voorzien.

64

65

Noot van de vertaler

In hoop dat de beloftes in de inleiding zijn nagekomen, zou ik je

nogmaals willen attenderen op de mogelijkheid te reageren op dit

boek.

Dat kan via www.erikvanbeek.com/personalisering

Met jouw ideeën, feedback en aanvullingen ben ik in staat het idee

van zelfmanagement en versterken van het individu als leidend

principe verder te ontwikkelen. Ook kan ik met suggesties voor

opmerkingen beginnen aan een opvolger van dit boek:

Personalisering NL.

Bedankt!

De concept vertaling heb ik naar een heel aantal experts in mijn

netwerk gestuurd. In het bijzonder wil ik twee mensen bedanken: Erwin

van de Broek

en René Serier. Jullie feedback was bijzonder bruikbaar in het

verbeteren van

de definitieve vertaling. En ik heb erg genoten van de discussies naar

aanleiding van dit boek.

66

67

Open access. Some rights reserved.

As the publisher of this work, Demos has an open access policy

which enables anyone to access our content electronically without

charge.

We want to encourage the circulation of our work as widely as

possible without affecting the ownership of the copyright, which

remains with the copyright holder.

Users are welcome to download, save, perform or distribute this

work electronically or in any other format, including in foreign

language translation without written permission subject to the

conditions set out in the Demos open access licence.

Please read and consider the full licence. The following are some

of the conditions imposed by the licence:

Demos and the author(s) are credited;

The Demos website address (www.demos.co.uk) is

published together with a copy of this policy statement in a

prominent position;

The text is not altered and is used in full (the use of extracts

under existing fair usage rights is not affected by this

condition);

The work is not resold;

A copy of the work or link to its use online is sent to the

address below for our archive.

68

By downloading publications, you are confirming that you have

read and accepted the terms of the Demos open access licence.

Copyright Department

Demos

Elizabeth House

39 York Road

London SE1 7NQ

United Kingdom

copyright@demos.co.uk

You are welcome to ask for permission to use this work for

purposes other than those covered by the Demos open access

licence.

Demos gratefully acknowledges the work of Lawrence Lessig and

Creative Commons which inspired our approach to copyright.

The Demos circulation licence is adapted from the ‘attribution/no

derivatives/non-commercial’ version of the Creative Commons

licence.

To find out more about Creative Commons licences go to

www.creativecommons.org

69

70

About Demos

Demos is a greenhouse for new ideas which can

improve the quality of our lives. As an

independent think tank,we aim to create an open

resource of knowledge and learning that operates

beyond traditional party politics.

We connect researchers, thinkers and

practitioners to an international network of

people changing politics. Our ideas regularly

influence government policy, but we also work

with companies, NGOs, colleges and professional

bodies.

Demos knowledge is organised around five

themes, which combine to create new

perspectives.The themes are democracy, learning,

enterprise, quality of life and global change.

But we also understand that thinking by itself is

not enough. Demos has helped to initiate a

number of practical projects which are delivering

real social benefit through the redesign of public

services.

We bring together people from a wide range of

backgrounds to cross-fertilise ideas and

experience. By working with Demos, our partners

develop a sharper insight into the way ideas

shape society. For Demos, the process is as

important as the final product.

www.demos.co.uk

71

First published in 2004

© Demos

Some rights reserved – see copyright licence for details

Original:

ISBN 1 84180 122 4

Typeset by Land & Unwin, Bugbrooke

Printed by PrintFlow, London

For further information and

subscription details please contact:

Demos

The Mezzanine

Elizabeth House

39 York Road

London SE1 7NQ

telephone: 020 7401 5330

email: hello@demos.co.uk

web: www.demos.co.uk

Translated by: Erik van Beek (2009)

72

Privatisering lijkt een simpele aanpak: publiek eigendom overzetten

naar privaat eigenaarschap levert krachtigere prikkels voor managers

om efficiënter te werken en te innoveren. Personalisering is net zo

simpel: door gebruikers centraal te zetten binnen de dienstverlening,

door het mogelijk te maken dat klanten deelnemers worden in het

ontwerp en de logistiek, zal dienstverlening veel effectiever zijn.

Personalisering kan immers miljoenen mensen mobiliseren om actief

coproducent te zijn van publieke diensten die voor hen van belang

zijn.

Dit boek beschrijft op toegankelijke wijze welke rol er voor de overheid

is weggelegd in het betrekken van de burger in beleidsvorming.

Charles Leadbeater, de auteur, is een populaire management

schrijver in Engeland. Zijn ideeën hebben mij zo aan het denken gezet,

dat ik begonnen ben aan deze Nederlandse vertaling. Zijn boek is

naar eigen inzicht vertaald, waarmee ik hoop u, de lezer,

aansprekend ‘out-of-the-box’ denken te bieden.

Raak geïnspireerd!

Erik van Beek

Feedback, opmerkingen, suggesties voor deel twee?

Surf naar www.erikvanbeek.com/personalisering