Hvor er administrationen?

Status på organiseringsproces og input til samspil

Næstved 539

Fredensborg 822

Frederikshavn 871

Guldborgsund 857

Ærø 955

Brønderslev 1.769

Jammerbugt 1.822

Mariagerfjord 2.088

Vesthimmerland 2.119

Tårnby 15.299

København 13.429

Solrød 10.360

Assens 10.174

Stevns 10.447

Brøndby 13.614

Landsgennemsnit 5.459

Var på 1.371

kr. pr. borger

sidste år

Ting vi glemmer lige nu

• Nul eller minusvækst• Presset demografi• Svigtende indtægter• Land – by problematikken• Kassebeholdningen• Kompetenceudfordringer

Vejen hertil – GBS 6.0

Ledelsesgrundlag

Ny HR-strategi

Opgøret med detadm. paradigme

GuldborgsundModellen Modul I

4 strategiske Retninger – 120 input

Målaftaler

Politiske strategier

Organisations-eftersynet

Planarbejde

”Rostock 3”

Flerårigt budget

Tillidsdagsorden

GuldborgsundModellen Modul II

Nye roller

• Erfaringer med den nye organisation. De nye roller opstår lidt efter lidt

• Det går ikke over. Vi tager evalueringen af den gamle organisation alvorligt og ved hvor skoen trykker

• Udvalgsnøgleperson som eksempel på en ny rolle. Orienteret på tværs, kæmpe mandat, anden og mere aktiv rolle, stort ansvar – løfter koptetencen

• Forklaringskraft - ledelseskraft - handlekraft

Roller

… spørger deres ledere i jagten på løsninger

… som igen går videre til chefen

… og så ender beslutningerne ofte med at blive truffet længst muligt fra borgerne

Ledere

Medarbejdere

Chefgruppe

Direktion

Kulturpåvirkning tager tid- servicetjek af topledelsen

Fra organisationseftersynet:• Den formelle organisation divergerer i praksis med

helhedsperspektivet, idet fagområderne først og fremmest styres af de politiske sektormål, som knytter sig til de politiske udvalg

• Blandt et udsnit af ledere og medarbejdere i organisationen opleves det, at der på nuværende tidspunkt ikke er en entydig tilgang til arbejdet med strategi, der sætter retning for organisationen. Der er heller ikke en entydig tilgang til styring af økonomi, ressourcer, nøgletal, projekter eller ledelse.

• Det daglige samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske skel udfordres af, at forskellige organisatoriske enheder arbejder i forhold til forskellige mål, som i konkrete praktiske situationer kan være vanskelige at forene.

• De tværgående adfærdsrelaterede værktøjers funktion begrænses af uklare, ukonkrete eller fraværende mål, begrænset implementering og følgende opfølgning.

Niveau 3-ledernes vurdering af direktionen

18%10

9%

4%

18%

9%

46%26

50%

20%

45%

36%

20%

16%

34%

21%

30%

13%

18%

25%

9%

18%

2%

0%

7%

0%

5%

2%

7%

11%

7%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Jeg opfatter direktionen som en enhedsdirektion med et samlet

strategisk overblik for

organisationen.

Den enkelte direktør er først og f remmest direktør for sine egne

områder.

Direktionen har et tilf redsstillende kendskab til hvordan det fungerer i hele organisationen - også der hvor

ydelserne leveres til borgere og virksomheder.

Direktionen træffer de nødvendige strategiske beslutninger.

Direktionen kommunikerer klart og tydeligt i hvilken retning og inden

for hvilke rammer, de ønsker

organisationen skal løse sine opgaver.

Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn:

Helt enig Delvist enig Hverken enig eller uenig

Delvist uenig Helt uenig Ved ikke

Udsagn om Chefgruppen

• ”Det opleves, som om der er et fælles fodslaw i chefgruppe/direktion omkring retning for udvikling. Centerdannelsen har været et plus”

• ”De er til stede og nærværende, og er begyndt i langt højere grad at anerkende tiltag og initiativer. Chefgruppen går tydeligt forrest!”

• ”Det er positivt at chefgruppen lægger op til decentral indflydelse, decentral "udfordringsret". Det mangler at kunne mærkes i praksis.”

• ”Utilstrækkelig helhedsforståelse. Men det er blevet betydeligt bedre i løbet af de sidste par år”

Mennesker og relationer

Resultater og struktur

Forandring og innovation

Historik og tradition

HR paradigmet

Udvikling af potentialer

Samarbejdsrelationer

Refleksion og dialog

Mus og lederevaluering

NPM paradigmet

Marked og borger

Styring og effekt

Ledelse og målsætninger

Borgerinddragelse

Fagligt paradigme

Ekspertise og kompetencer

Kreative løsninger

Kvalitet og detalje

Kollektiv og autonomi

Strategisk ledelse

Adm. paradigme

Mål og rammer

Procedurer og koncepter

Lovkrav og retningslinjer

System og struktur

De 4 styringsparadigmer

Hvor starter det?

Økonomi Strategi

”Økonomien skal være medudvikler af fagligheden og kvaliteten. Men det kræver at pengene løber derhen, hvor vi møder borgeren på den bedste måde. Økonomien bliver en tjener for fagligheden i stedet for den spændetrøje vi udlever fagligheden i” Helene Bækmark, Odense kommune

• Samarbejdspapir• Udvalgsstrategier• Målaftaler• Flerårs budget• Komuneplanstrategi-proces• Fokus på nye samspil• En organisation, der er på vej til at se den røde tråd

…fra alt på hylderne og mere til, til et bud på sammenhæng og realitetserkendelse!..

Fremtidens topledelse

• De eksterne relationer vil få langt større vægt i topledelsens opgaver – netværksledelse og udenrigspolitik

• Topledelsen skal i højere og højere grad rammesætte og oversætte den forandringsdagsorden, der kører på fuld fart – Reducere kompleksiteten

• Topledelsen skal bistå de folkevalgte med at komme tættere på opgaveløsningen med henblik på at styrke den politiske ledelse og mål- og resultatstyringen

• Topledelse skal kunne kommunikere aktivt, forføre, begejstre, provokere, styre og være pisse kedelig

Vi får hvad vi fortjener

• Administrationen har de politikere vi fortjener (….også selv om der er nogle vi gerne ville have haft fra barns ben af..)

• Vores opgave er at spille politikerne gode

• Vi skal skabe et rum for politik, der håndterer de nye rammer – bedre forventningsafstemning

Arbejdsvilkår for politikere

• Hvordan skabes de bedste betingelser for at kunne lede lokalsamfundet? (kommunen 3.0)

• Væk fra at nøjes med at "styre organisationen" (kommunen 2.0).

• Skanderborg:

Ny styrelsesvedtægt, der bl.a. skærer ned på politikernes tidsforbrug til stående udvalg (1 udvalg pr medlem). Mere tid til samspil med borgerne, flere midlertidige 17.4-udvalg

Samling af alle politiske dokumenter i én, kortfattet, overskuelig håndbog, som erstatter måldokument, budget, regnskab, planstrategi og samtlige politikker

• Hvad gør vi i Guldborgsund?

Guldborgsund kommune igen

Koble politik på praksis – udvikle og afvikle

• VPR: Gennemfører store besparelser, skærer dybt i administrationen

• TPL: Sikre at organisationen er i stand til løbende at leve op til det man vil politisk – Guldborgsundmodel, nye roller og målrettede kompetenceløft. Vi har ikke alt det, der skal til

• Konkret eksempel strategi, bosætning osv. Behov for nye ressourcer også selv om vi reducerer andre steder. Det giver helt sikkert debat, men en nødvendig en af slagsen

…Vi ønsker at fortsat at kvalificere og udvikle kommunen, også selv om økonomien er stram!..