Ondernemen in turbulente tijdenVoorbij het managen van krimpProf. dr. Jan Adriaanse

Hoogleraar turnaround management aan de Universiteit Leiden

– Onderzoeksprogramma “Turnarounds and Insolvency Law: a business research perspective”– Focus: Early warning systems en Corporate rescue culture– www.fiscaaleconomisch.leidenuniv.nl

Oprichter en mede-eigenaar Turnaround PowerHouse® te Rotterdam

– Denktank voor proactieve verandering en turnaround management– Wij helpen bedrijven met tegenslag, maar juist ook gezonde ondernemingen die in een snel veranderende wereld succesvol willen blijven – We werken voor DGA’s, familiebedrijven, multinationals, franchiseketens en non-profits – Klanten: (o.a.) Ford, Calvin Klein, FloraHolland, Free Record Shop, MEE Nederland, ZHZ Transitie Jeugdzorg– www.turnaroundpowerhouse.com

Medeoprichter van Vliegeniers® – Ondersteuning bij formulering en uitvoering groeiplannen voor het MKB– In 4 weken voor een vaste prijs met “niet-tevreden-geld-terug-garantie”

Mijn achtergrond

Thematische inhoud

Waarom komen bedrijven en bedrijfstakken eigenlijk in turbulentie terecht?

Assumptiecrisis, winstcrisis, liquiditeitscrisis: wat zijn uw assumpties?

Strategisch ondernemerschap ‘na de krimp’: op zoek naar blauwe oceanen…

Waarom komen bedrijven en bedrijfstakken eigenlijk in turbulentie terecht?

[Op basis van “organizational failure” literatuur en lopend onderzoek Universiteit Leiden 2005-2013]

5 elementenMarketing & Strategie Houding ten opzichte van de marktManagement Kwaliteit en functionerenInformatie MIS & sturing financiële informatieEfficiëntie Operationele knelpunten en

kostenstructuurEconomie Externe druk door rivalen, klanten,

technologie

Grafische industrie, boekhandels, electronica-retail, schoenen-, woon- en modewinkels, notariaat, makelaardij, bouwsector, logistiek… etc.

Rode draad sectoren die in turbulentie verkeren…

• Overcapaciteit• Commodity goederen en diensten: niemand heeft daadwerkelijk ‘unique selling point’ • Extreme prijsconcurrentie (omdat iedereen hetzelfde doet)• Verouderde distributiemodellen• Concurrentie uit andere (vaak onverwachte) hoek (‘game changers’)• Weinig samenwerking (netwerken) tussen bestaande spelers (‘wantrouwen’)• Onvoldoende inspelen op veranderende vraag• Te weinig oog voor technologie, innovatie en mega-trends (PEST)• Te veel vasthouden aan traditie en vaste aannames (‘zo doen we dat nu eenmaal’)• Politiek krakeel in brancheorganisaties en vooral wijzen naar anderen (‘schuldigen’)• Neiging om met korte termijn oplossingen te komen• Faillissementen en consolidatie (‘pac man’ en ‘dog eat dog’)• Hoop (tegen beter weten in) dat de markt wel weer aantrekt…

Hoe is het in uw bedrijfstak? Herkenbaar?

Hoe verleidelijk het ook is om naar de concurrentie of klant te wijzen: 91% organisaties door eigen toedoen in crisis…

Source: Association of Insolvency and Restructuring Advisors/USA

Pech

1%

52%Interne problemen

door gemis management ‘’control”

8% Externe factoren buiten invloed management

24% Balans tussen externe en interne faalfactoren

15%Interne factoren die door externe factoren aangewakkerd worden

Source: Association of Insolvency and Restructuring Advisors/USA www.aira.org

7

Ondernemers grijpen gemiddeld 16 maanden te laat in…

Assumptiecrisis

Winstcrisis

Liquiditeitscrisis

29%

54%

17%

(nieuwe) groei en succes ontstaat pas wanneer de assumptiecrisis is opgelost…

Gezonde onderneming

GevolgOorzaak

Failliet

Voorbeelden assumptiecrisisSterk gevoel van onoverwinnelijkheid bij management

Ambitieuze groeistrategie icm ontoereikende management informatie

Onderschatting nieuwe concurrenten en risico’sVaste (normatieve) aannames over de markt

(Langzaam) krimpende markt niet willen/kunnen zienNegeren van veranderende c.q. werkelijke klantbehoeften

Assumptie-test voor uw onderneming?

Wat zijn disruptive trends die van invloed zijn op uw bedrijfstak?Hoe is het krachtenveld van uw organisatie vandaag? En hoe ziet uw wereld er in 2020 uit…?Waar zitten barrières (vastgeroeste assumpties) in denken bij uzelf en uw MT? (“Wat kan ik me echt niet voorstellen dat gaat gebeuren met onze bedrijfstak…?”)

Disruptive trends• Globalisering• Technologisering• Commodisering • The Mobile Wave (smartphones en tablets)• Big Data• Social disruption (new codes, ideologies, myths)• The power of branding (b-to-c en b-to-b)• Mini-nationals fighting multi-nationals

De echte vraag is: gaan we de stoelen en tafels recht zetten op het dek van de Titanic, of gaan we op zoek naar een blauwe oceaan?

Blue Ocean Strategy… ofwel, hoe creëren we groei in tijden van turbulentie en

krimp?

Verlaag kosten

Blue Ocean

Een eenvoudig principe…

Verhoog je waarde propositie door op andere (verkoop) argumenten, accenten

en activiteiten te focussen dan je concurrenten

Zoeken naar een blauwe oceaan… ofwel: hoe doe je dat?

Verminder

Wat gaan webeduidend minder

doen dande bedrijfstak?

Creëer

Wat gaan weaanbieden datde bedrijfstak

nooit heeftaangeboden?

Elimineer

Met welke activiteiten die voor de

bedrijfstak zo vanzelfsprekend zijn

houden we op?

Vermeerder

Wat gaan webeduidend meer

doen dan debedrijfstak?

Nieuwe waarde

propositie

Verminder

Wat gaan webeduidend minder

doen dande bedrijfstak?

Creëer

Wat gaan weaanbieden datde bedrijfstak

nooit heeftaangeboden?

Elimineer

Met welke activiteiten die voor de

bedrijfstak zo vanzelfsprekend zijn

houden we op?

Vermeerder

Wat gaan webeduidend meer

doen dan debedrijfstak?

Nieuwe waardecurve

Ik daag u uit een blauwe oceaan voor uw onderneming te

zoeken…

16

Hoe lossen we het op?

Regus Rotterdam BrainparkLichtenauerlaan 102-1203062 ME RotterdamThe Netherlands

tel +31 (0) 10 204 56 70fax +31 (0) 10 204 55 55jan.adriaanse@turnaroundpowerhouse.com

www.turnaroundpowerhouse.com

Interview met prof. dr. Jan Adriaanse over moedig leiderschap in turbulente tijden

Klik:http://www.turnaroundpowerhouse.nl/sprekers/