Onder redactie van - Managementboek.nl · Door: Annelies Voorneveld-Nouwens (Zorggroep de...

Onder redactie van Georgette Kempink, Jan Smit & Guido van de Wiel

BinnenkantNIeuwOrganiseren_BW.indd 3 21-02-18 12:31

Eerste druk: maart 2018Uitgever: S2 Uitgevers

Meer informatie over deze uitgave is verkrijgbaar bij:[email protected]

Redactie & samenstelling: Georgette Kempink, Jan Smit & Guido van de Wiel Correctie: Rinus Vermeulen Tekst & AdviesOmslagontwerp: We are BoldOntwerp afbeeldingen: We are BoldOntwerp & opmaak binnenwerk: Scribent.nlDrukwerk folioboek: Tipoprint

Figuur 1 is gebaseerd op 12.1 uit het boek In control? van Thijs Homan (2017).Figuur 2 is gebaseerd op figuur 12.2 uit het boek In control? van Thijs Homan (2017).Figuur 3 is met toestemming overgenomen uit het webinar ‘Organisatieontwikkeling: wat gebeurt er nou eigenlijk echt?’ van Thijs Homan (31-10-2017).Figuur 4 is gebaseerd op 2.10 uit het boek In control? van Thijs Homan (2017).Figuur 5 is gebaseerd op figuur 4.3 uit het boek Van kennis hebben naar kennis maken van Joris Hermans en Eric Versluijs (2017).

Deze uitgave is tot stand gekomen i.s.m. deelnemers van de Broosz Community of Practice Nieuw Organiseren, Broosz & Wheel Productions.

Copyright © 2018, Georgette Kempink & Jan Smit

ISBN 978-94-92528-26-1

Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Broosz. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautoma-tiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Broosz.Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot Broosz.Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent.While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Broosz neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their conse-quences.


INHOUD

Voorwoord 11

Inleiding: De hoofdrolspelers voorgesteld 14Door: Jan Smit (Broosz)

De binnenkant van Nieuw Organiseren 19Door: Jan Smit (Broosz)

Toen ik op omzet ging sturen, gaven mijn accountmanagers de marge weg 28Door: Eric Versluijs (HAN Sport en Bewegen)

Meer zandbak, minder tekentafel 34Interview met: Ingmar Kappers (Gemeente Amsterdam)

De uitwassen van zelforganisatie of mooie processen? 42Door: Andrea Klap (Juvent, Jeugd & Opvoedhulp Zeeland)

Op reis met de paradox van verandering 45Door: Georgette Kempink (Broosz)

Zo eenvoudig kan het toch niet zijn? 51Door: Jolanda Meeuwsen (Opella, zorg)

Je gaat het pas zien als je het doorhebt 57Door: Annelies Voorneveld-Nouwens (Zorggroep de Vechtstreek)

Trappelend van ongeduld op weg naar Nieuw Organiseren 61Door: Georgette Kempink (Broosz)

Gaan we dicht? 63Door: Andrea Klap (Juvent, Jeugd & Opvoedhulp Zeeland)

Organisatieontwikkeling: wat gebeurt er nou eigenlijk echt? Impressie Webinar Thijs Homan 65Door: Tim Hirschler (Broosz) & Guido van de Wiel (Wheel Productions)


Pendelen tussen hoe het eigenlijk moet en hoe het ook kan 75Door: Ingmar Kappers (Gemeente Amsterdam)

Proeftuin Politie Utopia als breekijzer voor vernieuwing 85Interview met: Stefan de Wit (Nationale Politie)

Van O naar Q: op zoek naar het dwarsstreepje waardoor het weer spannend wordt 94Door: Guido van de Wiel (Wheel Productions)

Interactie maal Regelruimte leidt tot Cocreatie 98Interview met: Eric Versluijs (HAN Sport en Bewegen)

De lege pagina 103

Zonder grond geen beweging 105Door: Georgette Kempink (Broosz)

Voorzitten 107Door: Andrea Klap (Juvent, Jeugd & Opvoedhulp Zeeland)

Doen wat hoort of doen wat helpt? 109Interview met: Karin Smit (Gors, mensgerichte ondersteuning)

Een terugblik op tien jaar Youké 117Door: Ellen van der Vlist (Youké, sterke jeugd)

Verbinden met binnen 124Door: Guido van de Wiel (Wheel Productions)

De bedoeling heeft een werkgemeenschap nodig 126Door: Jan Smit (Broosz)

Nawoord 135Door: Jan Smit (Broosz)

Gebruikte literatuur en (inspiratie)bronnen 137


11

Voorwoord

Na de publicatie van Pionieren naar Nieuw Organiseren (2016) ziet met deze uitgave deel 2 het licht in wat inmiddels lijkt op een organisch groei-ende serie. Daar waar Nieuw Organiseren een paar jaar geleden nog vooral gezien werd als een vorm van pionieren, daar duiken we dit keer dieper in hetgeen er wérkelijk gaande is als je de stap zet naar nieuwe vormen van organiseren die geworteld zijn in een meer humaan organi-seerparadigma. Waar loop je dan tegenaan en welke kansen ontvouwen zich, los van wat de modellen en theorieën eigenlijk dicteren?

De mensen die in deze publicatie naar voren komen zijn allen geïnspireerd

door het gedachtegoed van Nieuw (Rijnlands) Organiseren, maar ze zijn

daarnaast vooral verbonden door hun verscheidenheid. Verscheidenheid in

branches en vertrekpunten van hun organiseervraagstukken, grote verschil-

len in context en hun huidige stand van zaken. Sommigen kennen als ver-

trekpunt dat ze er vooral op gebrand zijn om goed werk te leveren voor

burgers en klanten. Anderen vinden vooral herkenning in het gedachtegoed

en in de taal die verwoordt wat ze al jaren aan het pogen zijn. En weer

anderen hebben de ‘opdracht’ gekregen om vanuit hun rol als manager of

bijvoorbeeld hr-professional uitvoering te geven aan de verdere verzelfstan-

diging van teams of professionals.

De praktijkverhalen die u hier aantreft, komen voort uit de directe ervaringen

van participanten van de Broosz Community of Practice Nieuw Organiseren.

In de meeste gevallen zijn deelnemers daartoe zelf in de pen geklommen.

We waarderen de bijbehorende kwetsbaarheid en openhartigheid van onze

deelnemers ten volste. Het is deze openheid die maakt dat de lezer zicht kan

krijgen op de binnenkant van ieders veranderverhaal.


12

De doelstelling van de Community of Practice is om actoren die gegrepen

zijn door het nieuwe gedachtegoed rondom Nieuw Organiseren met elkaar

te verbinden. Daarbij stimuleren we juist dat mensen vanuit verschillende

sectoren en vanuit verschillende rollen van elkaar kunnen leren en elkaar

kunnen inspireren. Dit maakt dat deelnemers elkaar kunnen versterken en

de beweging die ze ieder in hun eigen organisatie maken verder door weten

te zetten. De eigen praktijk plus de kennis- en leerbehoeften zijn daarbij de

uitgangspunten, dus ook in deze publicatie.

Vanuit Broosz bieden we de participanten tijdens de Community of Practice

theoretische kennis, als we merken dat dat helpend is bij het beschouwen

van de eigen praktijk. We nodigen regelmatig gastsprekers uit in een live

interactief webinar. Zo waren Jaap Peters en Lenette Schuijt eerder te gast

en kwam een samenvatting van hun gedachtegoed terecht in de publicatie

Pionieren naar Nieuw Organiseren (2016). In deze editie ontvingen we Thijs

Homan, bedrijfskundige en hoogleraar Implementation and Change Manage-

ment aan de Open Universiteit en zelfstandig adviseur. Hij is op zijn eigen,

prikkelende wijze bezig te onderzoeken hoe verandering zich nu wérkelijk

voltrekt in de alledaagse praktijk van organisaties en houdt zich al jaren

intensief bezig met de wijze waarop andere vormen van organiseren tot

stand komen.

We zijn blij met de enthousiaste en gemotiveerde deelname van zo veel

pioniers die de voorhoede vertegenwoordigen van hun organisatie en in veel

gevallen zelfs van hun sector. Wij zijn hen zeer erkentelijk dat zij bereid zijn

geweest hun ervaringen en verhalen te delen en willen hen hiervoor hartelijk

danken.

Speciale dank aan Guido van de Wiel, schrijver en redacteur, voor zijn onge-

kende enthousiasme, vakmanschap en creativiteit; Rinus Vermeulen, onze

waarborg voor consistente tekstkwaliteit; Thijs Homan en Camiel Notermans

voor de inspirerende samenwerking tijdens het webinar; en onze collega’s

uit het team Broosz: Annouck de Boer voor haar grote bijdrage aan de orga-

nisatie rondom deze publicatie en aan de interviews en Tim Hirschler voor


13

zijn inzet in hectische tijden. Een voorbeeld van een werkgemeenschap in

actie!

Veel leesplezier!

Georgette Kempink & Jan Smit

PS Omwille van de leesbaarheid is steeds ‘hij’ gebruikt in de tekst. Maar waar

‘hij’ staat, kan uiteraard ook ‘zij’ worden gelezen.

Bekijk hier het webinar Pionieren naar

Nieuw Organiseren met Lenette Schuijt:


14

Inleiding

De hoofdrolspelers voorgesteldDoor: Jan Smit (Broosz)

De reeks verhalen in deze publicatie geeft een rijk beeld van hoe men op dit moment bezig is om nieuwe wegen naar Nieuw en Anders Organise-ren te vinden. Het eerste wat daarbij opvalt, is de enorme persoonlijke gedrevenheid van de actoren. Die gedrevenheid gaat vele malen verder dan enkel het technisch ‘herzien van je rol’, of vanachter een werkplek wat veranderingen van de grond proberen te krijgen.

Zo vertelt Stefan (Nationale Politie) dat hij letterlijk wakker heeft gelegen van

wat hij zich op de hals heeft gehaald. Wij weten zeker dat hij niet de enige zal

zijn geweest. Iedereen is aan het stoeien met zijn veranderende, veranderde

of soms zelfs verdwijnende rol als directeur, teamhoofd, manager, hr-functio-

naris of organisatieadviseur. Ook het pogen om afstand te nemen van het

persoonlijke gedragsrepertoire dat een teveel aan denken voor de ander ver-

raadt, is hier vermeldenswaardig. Zoals Andrea (Juvent, Jeugd & Opvoed-

hulp Zeeland) het zo mooi beschrijft als haar ‘bemoeineigingen’, of Ellen

(Youké, sterke jeugd) die zichzelf betrapt wanneer ‘de directieve juf’ in haar

het dreigt over te nemen.

In de verhalen zitten persoonlijke zoektochten die raken aan identiteits- en

zingevingsvragen op het scherp van de snede. Mensen die zich afvragen:

Voeg ik nog wel wat toe? Wil ik dit nog wel? Hoort dit nog bij mijn rol of niet?

Doe ik ertoe? In een aantal verhalen zien we een dimensie van persoonlijke

innerlijke verandering. Volgens Karin (Gors, mensgerichte ondersteuning)

kan een kanteling naar Rijnlands organiseren zelfs niet plaatsvinden zonder

het doorgaan van een innerlijk proces.

Bij sommigen begint de betrokkenheid bij Nieuw Organiseren doordat ze

gegrepen werden door het gedachtegoed, of door de gevoelde noodzaak om


15

de zorg, het onderwijs of de gemeentelijke opgaven te verbeteren of zelfs te

vernieuwen. Maar niet iedereen koos er zelf voor om een beweging naar

andere vormen van organiseren in gang te zetten. Een groot aantal deelne-

mers is bij toeval in hun verhaal van Nieuw Organiseren terechtgekomen;

een verhaal dat dan werd ingezet door het topmanagement. Zo is de betrok-

kenheid bij Nieuw Organiseren voor Annelies (Zorggroep de Vechtstreek)

bijvoorbeeld ontstaan, doordat zij een mooie projectopdracht aannam. Ze

kreeg immers het verzoek van de leiding om het project ‘Zelforganisatie van

de intramurale zorgteams’ op zich te nemen waar later een heel transforma-

tieproces uit is ontstaan.

Maar of je nu zelf een beweging in gang zet, of door anderen tot bewegen

wordt aangezet: iedereen komt in een dynamiek terecht die hij vooraf niet

had kunnen voorspellen. Hetzij omdat hij wordt overvallen door nieuwe feiten,

zoals de volgende reorganisatie, hetzij door onvermoede reacties op het

voorstel om een proeftuin te starten. Deze onvoorspelbaarheid valt samen

met wat Thijs Homan het et-ceteraprincipe noemt: mensen in organisaties

reageren niet direct op de hoofdboodschap van het management of degene

die een beweging in gang wil zetten naar Nieuw Organiseren (verwoord in

plannen, notities, powerpoints, mails en instructies). Nee, mensen reageren

vooral op hun eigen gedeelde lokale binnenwereld, op datgene wat ze zien,

wat ze zelf ervaren en meemaken. Het zijn deze honderd, et cetera, andere

dingen die in hun specifieke context een doorslaggevende rol spelen in de

organisatieontwikkeling. Het is dus niet de intentie van de beweger, vanuit

welke hoek deze ook afkomstig is en met hoeveel bombarie zijn intentie ook

is aangekondigd.

Vanaf hier zijn we vaak maar één stap verwijderd van wat Homan ook wel

een ‘pijnlijke heroïek’ noemt. Het gebeurt zomaar dat zich binnen de groep

bewegers of bewogenen mensen bevinden die – vaak na jarenlang werken

aan het vernieuwingsproces – ineens boventallig worden. Of ze kiezen ervoor

te vertrekken omdat het ze aan energie ontbreekt om nóg een ronde de uit-

dagingen aan te gaan: weer een nieuwe fase, een volgende ronde van terug-

gefloten worden, een derde reorganisatie.


16

De ervaring van Stefan heeft een heroïsche dimensie, want hij kreeg vrijwel

in zijn eentje het initiatief Politie Utopia bijna van de grond. Hij kwam heel ver,

maar het experiment dat hij voorstelde, ging na maandenlang inspireren,

afstemmen en voorbereiden niet door in de vorm zoals hij zich had voorge-

steld, ook al hadden zich voldoende agenten gemeld om de stap te wagen.

De proeftuin Politie Utopia gaat op in een grotere beweging en behoudt –

hopelijk – zijn functie als breekijzer om het vernieuwend werken nu binnen

het gehele team mogelijk te maken. Het verhaal is niet af, maar we delen dit

heroïsche hoofdstuk hier wel, onafhankelijk van de vraag welke nieuwe bete-

kenis dit chapiter later zal krijgen. Ongetwijfeld zal de wijze waarop Stefan

zijn heldhaftige initiatief vanaf nu doorzet, bepalend worden in de betekenis

die de organisatie er achteraf aan gaat geven.

In veel verhalen blijkt ook dat het om processen gaat van de lange adem. Voor

het proces van Annelies (Zorggroep de Vechtstreek) naar zelforganisatie trekt

men in ieder geval drie jaar uit. Dit, nadat men erachter is gekomen dat Nieuw

Organiseren geen projectaanpak vraagt, maar dat het gaat om een proces

waar ieder zijn rol en verantwoordelijkheid in heeft. En Karin (Gors, mens-

gerichte ondersteuning) realiseert zich dat ze al zeven jaar bezig is om per-

soonlijk en praktisch betekenis te geven aan het Rijnlands organiseren.

Wat voorts opvalt is dat al degenen die vanuit een managementpositie

handen en voeten trachten te geven aan Nieuw Organiseren een strijd met

hun externe omgeving en met de systeemwereld moeten voeren. Het relati-

veren of weghouden van de systeemwereld en je zo min mogelijk laten storen

door regels en procedures, is een opgave die absoluut onderdeel is van het

werk van bewegers. Eric (HAN Sport en Bewegen) zorgt er door een consis-

tente visie samen met zijn collega-directeur voor dat de ontwikkeling die hij

voorstaat niet in de kiem gesmoord wordt door de sterk bureaucratische

omgeving van het onderwijssysteem die uiteraard ook binnen de HAN aan-

wezig is. En Karin moet op vele borden schaken, zoals die van kwaliteit en

toezicht, om de beweging naar Rijnlands organiseren maar te kunnen blijven

doorzetten.


17

Ook interessant is de observatie dat oude en nieuwe taal en instrumenten uit

de oude en nieuwe organiseer- en veranderparadigma’s dwars door elkaar

lopen binnen een zelfde context. Binnen Youké wordt tijdschrijven ingevoerd

terwijl doorgeefexemplaren van het boek Verdraaide organisaties van Wouter

Hart (2012) rondgaan om de terugkeer naar ‘de bedoeling’ een impuls te

geven. Directieve sturing op financiële kengetallen gaat daar gepaard met

het stimuleren van eigenaarschap.

In de gemeente Amsterdam zoekt Ingmar ondertussen een weg tussen twee

strijdende veranderaanpakken: enerzijds die van het herontwerpen van de

organisatiestructuur (de hark) en anderzijds de ontwikkelingsgerichte bena-

dering waarin vakmensen in cocreatie naar nieuwe wegen zoeken. En dat

alles in het licht van de opgave van het circulair maken van Amsterdam voor

2050.

Bij veel verhalenvertellers speelt verwondering een belangrijke rol. Verwon-

dering over wat voor individueel en collectief gedrag er zichtbaar is in een en

dezelfde context. Jolanda (Opella, zorg), die een lange historie heeft in de

horeca, loopt verwonderd rond in de ouderenzorg waar het blijkbaar nodig is

om de medewerkers eraan te herinneren ‘de klant centraal’ te stellen. ‘De

gast centraal’ is nooit een credo geweest in de horeca, maar gold deson-

danks keihard als basisregel. Hoe kan het dan dat in de ouderenzorg –

ondanks dit adagium – nog steeds maar weinig mensen zijn aan te spreken

op hun gedrag als zij niet blijken te doen wat nodig is? In de horeca, hoor je

haar bijna uitroepen, waren de gasten al lang het restaurant uitgelopen.

Ingmar heeft een onderzoekende verwondering tot onderdeel van zijn

gedragsrepertoire gemaakt. Toen hij tien jaar geleden bij de gemeente ging

werken, verwonderde hij zich over de lengte van de beleidsstukken, de vele

afstemmingsmomenten en de nadruk op risicobeheersing. Je ziet hem

denken: hoe doorbreek ik die patronen? Gelukkig is er al veel veranderd

sindsdien.

De mensen die aan het woord komen, delen hun ervaringen graag. Maar niet

iedereen uit de Community of Practice was daartoe bereid of in staat. Niet


18

iedereen kreeg vanuit de eigen organisatie de gelegenheid om zijn verhaal te

doen; een enkeling was daar door ziekte helaas niet toe in staat. Sommigen

vonden het gewoon lastig om hun eigen ervaringen te beschrijven. Weer

anderen kozen er liever voor om alle aandacht te richten op een nieuw inge-

slagen weg en hadden na een lang proces van vallen en opstaan geen zin

meer om nog strijd te leveren. Soms wilde of durfde men iets niet aan het

papier toe te vertrouwen om de eigen organisatie of collega’s niet in verle-

genheid of diskrediet te brengen. Na een verzoek van onze kant om een

relevante ‘binnenkantervaring’, kregen we het volgende antwoord per mail

retour:

‘Dank voor je mail. Ik heb er bewust voor gekozen mijn worstelingen

(…) niet te beschrijven. Dat vind ik niet iets voor publicatie, omdat ik dat

misschien wel relevant vind, maar mijn collega’s daar wellicht niet van

gecharmeerd zijn.’

Een andere reactie was:

‘Er ontstaat intern wat commotie over het artikel. De communicatie-

adviseur stuurt een aanpassing, waar ik straks nog even naar ga kijken.’

En ook dat is de binnenkant van Nieuw Organiseren. In deze bundel hebben

we een lege pagina opgenomen. Om ook die ongeschreven veranderverha-

len of die woorden die niet aan het papier zijn toevertrouwd mee te nemen in

de lessons learned van de Community of Practice. Daarnaast is deze lege

pagina ook een uitnodiging voor een ieder die zijn verhaal eigenlijk ook zou

willen delen. We willen de lezer minimaal symbolisch een plek geven waarin

hij kan uiten waar hij voor staat. Want wat is een boek over de binnenkant van

Nieuw Organiseren waard als de binnenkant van elke lezer daar niet ook een

plek in krijgt?


19

De binnenkant van Nieuw OrganiserenDoor: Jan Smit (Broosz)

Nieuw Organiseren was een aantal jaar geleden nog een vorm van pio-nieren. Sindsdien zijn we ver gekomen. In deze publicatie duiken we dieper in hetgeen er wérkelijk gaande is als je de stap zet naar nieuwe vormen van organiseren die geworteld zijn in een meer humaan organi-seerparadigma.

Nieuw Organiseren kent niet één vast startpunt. Het verschilt voor iedereen,

zoals we in de inleiding al konden lezen. De een heeft al een ideaal van een

organisatievorm voor ogen; de ander heeft de ‘opdracht’ gekregen om vanuit

zijn rol als manager of hr-professional uitvoering te geven aan een traject

Nieuw Organiseren. Sommigen zijn al jaren op pad en beseffen dat het tijd,

aandacht en doorzettingsvermogen vraagt als je de oude denken gedrags-

patronen wilt doorbreken en nieuwe wegen wilt zoeken en uitproberen.

Anderen worden in golven overvallen door verandering op verandering en

ervaren dat hun eigen functie ook steeds verandert. Soms vraagt dat om

aanpassingsvermogen en flexibiliteit; soms vraagt het juist om herbezinning

en preluderen de voorgestelde veranderingen op zingevingsvraagstukken

die als trage vragen het vermoeide lichaam binnentreden.

De binnenkant van organisatieverandering

Thijs Homan, die in deze publicatie onze gasttheoreticus en expert is, heeft

de term ‘de binnenkant van organisatieverandering’ gemunt (Homan, 2008).

Hij richtte daarmee de schijnwerpers op wat er in het echt gebeurt als er

sprake is van organisatieontwikkeling. Bij de binnenkant van organisatiever-

andering gaat het niet om wat managers, organisatieadviseurs of de directie-

leden zeggen. Ook gaat het daarbij niet om al de interventies die zij of

anderen over mensen uitstorten. Het gaat om de processen die plaatsvinden

in die stortplaatsen zelf. Wat gebeurt er in de alledaagse praktijk van de


20

mensen die ‘er’ middenin zitten, hoe landen al die veranderingen wel of niet

in de echte wereld? De binnenkant van organisatieverandering gaat om wat

mensen beleven en hoe zij betekenis geven aan alles wat er op hen afkomt.

Wanneer vinden verschuivingen in die betekenisgeving nu werkelijk plaats?

En wanneer niet? De binnenkant gaat over wat mensen in de wandelgangen

tegen elkaar zeggen; niet in een formele context, maar bij de koffieautomaat

of in de kantine in hun eigen kring van vertrouwelingen. In het oude verander-

management zijn de ontvangers van de intentionele acties van het top-

management in veel gevallen de medewerkers. In deze publicatie gaat de

binnenkant over de echte ervaringen, verhalen en bespiegelingen van

mensen die pogen het verschil te maken en hier middenin zitten. Wat maken

zij mee? De binnenkant staat in Homans perspectief tegenover de buitenkant

van verandermanagent, de formele kant. Dat zijn de visiedocumenten, de

geformuleerde veranderplannen, de blauwdruk, et cetera. In ons geval kun je

zeggen: bij de buitenkant van Nieuw (Rijnlands) Organiseren gaat het om de

modellen en concepten en de aanzwellende reeks boekjes die uiteenzetten

hoe je aan verandering handen en voeten zou moeten geven. Daarvan zijn

er genoeg en ... het blijven conceptuele handvatten die al snel niet over ist

gaan, maar over soll.

‘De binnenkant gaat over wat mensen in de wandelgangen tegen elkaar zeggen; niet in een

formele context, maar bij de koffieautomaat of in de kantine en in hun eigen kring van

vertrouwelingen.’

De ontbrekende stem van activistische doeners

De beweging naar nieuwe – meer humane – vormen van organiseren wordt

vooral gedragen door gedreven pioniers, of door ‘activistische doeners’,

zoals Thijs Homan (2017) ze noemt. Activistische doeners zijn mensen die

een beeld voor ogen hebben van hoe het anders kan binnen en tussen orga-


21

nisaties; mensen die een verantwoordelijkheid voelen om daarvoor initiatie-

ven te blijven nemen, ook op momenten waar anderen ophouden of er niet

eens aan zouden durven beginnen. Het zijn ook mensen die het lef hebben

om door te zetten als het even tegenzit. In een flink aantal verhalen in deze

publicatie zul je activistische doeners herkennen. Los daarvan: de helden uit

deze publicatie zijn in alle gevallen al jarenlang bezig, zowel met het ontwik-

kelen van hun inzichten in Nieuw en Anders Organiseren als met het experi-

menteren in de praktijk.

In deze publicatie krijg je zicht op de alledaagse praktijk van ‘de kanteling in

actie’. Dat is hard nodig. Want die praktijk wordt weinig beschreven in de

literatuur en komt ook in het publieke gesprek op workshops, seminars en

congressen weinig aan de orde. Deze ‘binnengaatse’ narratieven zijn niet

alleen van cruciaal belang om de werkelijke effectiviteit van de kanteling

nader te verkennen. Ik zie het ook als een eerbetoon aan de eerste bewegers

binnen een organisatie. Dat zijn, om met Thijs Homan te spreken, de mensen

die de handschoen oppakken en zich actief verzetten tegen de zoveelste

audit en de zoveelste beheersmaatregel. En ze roepen niet alleen dat het

anders moet, maar ze proberen er in de praktijk wat aan te doen. Niet zelden

steken zij hun nek uit om fundamentele veranderingen te bewerkstelligen. In

dat soort gevallen is Nieuw Organiseren niet langer een leuk nieuw manage-

mentspeeltje. Dan gaat het inmiddels om je eigen hachje, jouw baan, jouw

inkomen, jouw privéleven.

Thijs Homan constateert terecht dat het van waarde is om je meer op deze

activistische doeners te richten. Wij kunnen van ze leren wat werkt en wat

niet werkt en zo kennis verkrijgen rondom de dynamieken die te maken

hebben met het falen of slagen van de beweging die wij voor ogen hebben.

Hij constateert dat deze groep veel te weinig aandacht krijgt en spreekt over

‘de ontbrekende stem van de activistische doener’. Tegelijkertijd zijn ze er

wel degelijk, maar zij bewegen zich vaak niet in dezelfde kringen. Laat dit

boek ook een ode zijn aan hen. Want het gaat ze, en dat is ook expliciet in

meerdere verhalen in deze publicatie te lezen, niet in de koude kleren zitten.

Het gaat niet zomaar. Het betekent altijd scherp blijven, steeds weer nieuwe


22

wegen bedenken, terugvallen, of op een gegeven moment je initiatief in zijn

geheel stoppen. Soms na vele maanden hard werken waarin je alles gegeven

hebt wat je in je draagt om tot nieuwe vormen van organiseren te komen. Heb

je ook dan de mentale souplesse nog om ruimte te maken voor je collega’s

en hen met jouw verhaal verder te laten gaan?

‘In die gevallen is Nieuw Organiseren niet langer een leuk nieuw managementspeeltje.

Dan gaat het inmiddels om je eigen hachje, jouw baan, jouw inkomen, jouw privéleven.’

Van pionieren naar muddling through

De eerste Broosz Community of Practice Nieuw Organiseren stond in het

teken van de eerste enthousiaste stappen van pioniers. De participanten van

de tweede Broosz Community of Practice Nieuw Organiseren zijn al geruime

tijd bezig met het zetten van stappen. De deelnemers die in het centrum van

deze publicatie staan, hebben aan den lijve ondervonden wat het betekent

om je nek uit te steken in een omgeving die daar in veel gevallen niet om

gevraagd heeft. In die fase krijg je – zeker als je resultaten gaat boeken – te

maken met fundamentele krachten en dynamieken, dus met wat Thijs Homan

zo mooi ‘de binnenkant van organiseren’ noemt. Met de ‘echte werkelijkheid’

die je meemaakt als je er middenin zit. En waarin je merkt dat jouw ambitie er

één is tussen velen. Waarin je erachter komt dat machtsverhoudingen, heel

subtiel taalgebruik en zelfs toeval – om er maar een paar te noemen – een

veel belangrijkere rol spelen dan de modellen van veel verandermanagers

doen geloven. Het gaat in alle gevallen om een proces van muddling through.

Er staat iets op het spel!

Voor de activistische doeners staat er iets op het spel. Het andere perspectief

op organiseren wordt gevoed door een hoger doel, door een persoonlijke

gedrevenheid, een dieperliggende ambitie. Die ambities vind je hier terug.


23

Stefan de Wit van de Nationale Politie wil dat de burgers krijgen waar ze recht

op hebben als het gaat om veiligheid en ondersteuning. Eric Versluijs is al

jaren met passie bezig om binnen de Hogeschool van Arnhem & Nijmegen

het beste voor zijn medewerkers en voor zijn studenten van de grond te

krijgen en heeft de ambitie om vormen van onderwijs te ontwikkelen die

passen in vandaag en morgen. Karin Smit, bestuurder van Gors (een organi-

satie in de gehandicaptenzorg), is al meer dan zeven jaar dagelijks aan het

leren hoe zij een Rijnlandse zorgvisie samen met haar mensen vorm kan

geven. Het zijn stuk voor stuk geen mensen die naïef achter een hype aanlo-

pen. En geen mensen die met de vernieuwing bezig zijn om de vernieuwing.

Allen hebben ze de bedoeling van hun vak en organisatie scherp voor ogen

en zijn ze jaren geleden al begonnen aan een missie die ze zichzelf hebben

gesteld om het organiseren zó vorm te geven dat die bedoeling concreet kan

worden vormgegeven in de alledaagse praktijk.

De leer- en interactiedynamiek van bewegers

In zijn studie naar de activistische doeners ontdekte Homan veel interessante

kenmerken. Ik wil er drie naar voren halen. Het leven en werken van activis-

tische doeners is een doorgaand leer- en interactieproces. Men heeft, als

men start, niet opeens het licht gezien, maar er is sprake van een doorlopend

zoekproces. Al sprekend en handelend ontwikkelt en onthult zich een

robuuste, nieuwe visie. Dat begint bij wat hij zo mooi een ‘sudderende jeuk’

noemt. Men krijgt steeds meer het besef dat oude organiseervormen niet

kloppen. Vaak wordt dat gevolgd door een ‘katalyserend moment’, een

gebeurtenis die de doorslag geeft en die resulteert in een vorm van veront-

waardiging (‘Maar het kan toch niet zo zijn dat …’). Deze verontwaardiging

vormt weer brandstof om verder te willen exploreren en op zoek te gaan naar

‘Al sprekend en handelend ontwikkelt en onthult zich een robuuste, nieuwe visie.’


24

alternatieven, naar nieuwe verhalen en werkende praktijken die wezenlijk

anders zijn ingericht. Op basis daarvan ontstaan nieuwe contacten en interac-

ties en zo spiraliseert er een beeld vol voortschrijdende inzichten die steeds

beter en meer alomvattend verklappen waar ‘het’ nu werkelijk om gaat.

Eerst naar buiten, dan naar binnen!

Bewegers blijken vooral mensen te zijn die zich bij het veranderen van de

context en bij het realiseren van beweging en vernieuwing allereerst richten

op de buitenwereld, op de leefwereld, waar naar hun mening ook de oplos-

singen te vinden zijn. Dit in tegenstelling tot hun collega’s die allereerst gaan

proberen om de eigen organisatie op orde te krijgen en van daaruit trachten

om de buitenwereld met hun nieuwe conceptuele kader ‘de maat te gaan

nemen’. Dat is een interessant verschil dat samenvalt met wat Wouter Hart

(2012) beschrijft als de pijl van buiten naar binnen of de pijl van binnen naar

buiten. Begin je bij de systeemwereld en probeer je die eerst helemaal op

orde te brengen (wat vrijwel onbegonnen werk is) om later aan het ideaal van

de bedoeling toe te komen? Of begin je bij de bedoeling en richt je van daaruit

een dienende systeemwereld in? Met andere woorden: hoe probeer je de

vernieuwing te realiseren? Door te starten bij een ideaal ingerichte systeem-

Figuur 1: Leer- en interactiedynamiek activistische doeners (Homan, 2017)


Onder redactie van - Managementboek.nl · Door: Annelies Voorneveld-Nouwens (Zorggroep de...

Documents

Transcript of Onder redactie van - Managementboek.nl · Door: Annelies Voorneveld-Nouwens (Zorggroep de...