www.helblingsearch.com 724.935.7500Pi8sburgh

R e t a i n e d   E x e c u t i v e   S e a r c h Construction

Facilities ManagementReal EstateEngineering 

IniEaEng a new execuEve hire is a criEcal decision for any 

organizaEon.  Much thought and effort goes into determining the 

responsibiliEes of the role, the qualificaEons 

and personal characterisEcs of an ideal 

candidate, and who on the execuEve 

management team will be involved in the 

interview and selecEon process.  Even with 

appropriate planning, many staEsEcs show 

that between 40% and 50% of new leaders 

fail or leave the company within their first 18 

months.  What can your organizaEon do to 

improve its onboarding process and 

encourage the successful integraEon of a 

new execuEve?  

Onboarding takes into account the specific 

role and its responsibiliEes, and is considered 

by many to be a criEcal component in determining the success of a new execuEve.   

In a recent survey conducted by the Society 

for Human Resource Management, only 14% 

of parEcipants indicated that their company’s 

onboarding programs begin during the 

recruitment stage.  The majority iniEate the process at the 

acceptance of an offer or upon the new execuEve’s start date.  

These organizaEons may be missing key opportuniEes to develop 

and launch a successful onboarding strategy, which should begin as 

soon as the company determines that an execuEve posiEon needs 

to be filled, and may conEnue for several months or even up to a 

year aZer the individual joins the company. 

Ques&ons to Consider Before and During the Hiring Process

1.  Are there current employees who believe they could be a natural 

fit for the opportunity and may feel slighted if not considered?  

Having conversaEons with these individuals to discuss the role, 

their own qualificaEons, and the company’s plan for idenEfying 

candidates can go a long way in gaining the support of these 

exisEng employees.  In some cases, it may also 

be appropriate to have these individuals 

involved in interviewing candidates to gain 

their support during the hiring process and 

when the new execuEve joins your firm.

2.  What impact would hiring an individual 

from an outside organiza<on have on exis<ng 

staff?  Is the new execu<ve going to replace an 

outgoing leader or is this a new role?   

Considering the potenEal consequences and 

issues surrounding the hiring of the new execuEve, and engaging in early 

communicaEon with staff members who will 

be directly affected can help to prevent rumors 

and speculaEon, while earning the support of 

the employees.

3.  What personal characteris<cs are most 

appropriate for the new execu<ve to have?  

What type of leadership style will be required?  Is this execu<ve 

going to be expected to implement significant changes within the 

department or organiza<on?  

OZen, when a new leader is being brought in to reorganize an 

organizaEon, business unit, or department, it is the individual’s 

personal a8ributes that can have the most influence on the 

outcome.   IdenEfying the personal characterisEcs and leadership 

style that will best suit the organizaEon and its goals will help in 

assessing candidates and allow interviewers to consider those 

aspects of the individual in addiEon to his or her experience and 

qualificaEons.  

Onboarding:

Promoting the Successful Integration of a New Executive                                                                                                                                                                              ‐ by Tracy L. Boczkowski

Onboarding is a long‐term, strategic plan for assimila&ng a newly hired execu&ve 

into an organiza&on.   

Even with appropriate planning, many sta<s<cs show that between 40% and 50% of new leaders fail or leave the company within their first 18 

months.  

Companies that don’t ini<ate onboarding strategies before 

the execu<ve begins employment are missing out 

on key opportuni<es to improve their integra<on 

process.

Ques&ons to Consider Prior to the New Execu&ve Joining the Organiza&on

1.  How will the new execu<ve be introduced to the organiza<on, 

department, business unit, etc.?  

On the first day of employment, consider holding a brief meeEng 

with the new execuEve’s staff with the sole purpose of introducing 

the individual.  NoEfy the execuEve in advance so he or she can be 

prepared to make a statement and answer any potenEal quesEons.   

Discussing the new execuEve’s qualificaEons and past successes, as 

well as what opportuniEes he or she presents for the staff and the 

organizaEon, will begin to generate excitement about the potenEal 

that exists.  In the case of a new execuEve who is replacing an 

outgoing individual, it is important to avoid comparing or criEcizing 

the past execuEve; there will inevitably be remaining staff 

members who were close to and thought highly of that individual, 

and doing so may alienate those employees.  

2.  How can the exis<ng management team ac<vely foster the new 

execu<ve’s successful integra<on, par<cularly as he or she begins to 

implement new ini<a<ves?  

The onboarding process is a shared responsibility of the 

organizaEon as a whole, the exisEng company leadership, and the 

new execuEve.  Key areas to focus on are relaEonship building, 

understanding of the corporate culture, and expectaEons for 

results, including Emeframes.  By discussing the challenges 

associated with the transiEon period, all can work collecEvely to 

resolve potenEal issues while maintaining a focus on the goals and 

objecEves of the new execuEve.  The transiEon period requires a 

careful balancing act in order for the new execuEve to posiEon 

himself or herself as a leader, to gain the support and confidence of 

the staff, and to demonstrate to the company’s management team 

that they chose the right execuEve.  

3.  Is it appropriate to have individual or small group mee<ngs 

between exis<ng staff and the new execu<ve to establish a rapport 

and allow for the sharing of ideas?  

OZen, with changing leadership comes anxiety about what the 

future holds for the current employees.  By developing an open‐

door policy and allowing people’s concerns and ideas to be heard, 

much of this can be alleviated and an atmosphere of collaboraEon 

can be developed.  

4.  Would it be effec<ve to employ an outside consultant or 

execu<ve coach, or to pair a peer within the organiza<on to serve 

as a mentor?  

Some organizaEons engage an individual to work closely with the 

new execuEve to guide him or her through the assimilaEon 

process.  These consultants can provide an objecEve view, offer 

suggesEons for gaining employee buy‐in, and serve as a sounding 

board.  Likewise, assigning a colleague within the organizaEon who 

can share his or her experiences and provide insight into the 

company’s culture may be another effecEve or supplemental 

opEon.

Why is a Successful Onboarding Program Important?

✤ The direct and indirect costs of the unsuccessful integraEon of 

a new execuEve can be significant.  Consider the Eme and 

money invested in recruiEng, hiring and training the individual, 

as well as the effects on employee morale and lost 

producEvity. 

✤ Research indicates the most important differenEators of 

performance of leadership hires are the experiences they 

encounter during their first few weeks and months on the job.

✤ As baby boomers reEre, the demand for senior level execuEves 

will increase and a well thought‐out and defined onboarding program will become an effecEve tool for most organizaEons.

✤ It creates a compeEEve advantage because many companies 

have insufficient programs.

✤ Studies have indicated that direct reports of a new leader who 

is effecEvely assimilaEng into the organizaEon will outperform 

(by as much as 15%) the direct reports of a new execuEve who 

is having difficulEes.

How can your organiza&on implement or improve its onboarding program to 

encourage successful execu&ve integra&on?

SUCCESSFUL ONBOARDING TECHNIQUES

We recently conducted a search for a client that was seeking a Vice 

President of OperaEons, which was simultaneously somewhat of a 

new role as well as a replacement within the organizaEon.  Our 

client recognized that they needed to expand the responsibiliEes 

and scope of an exisEng posiEon, essenEally creaEng a new role.  

Through conversaEons with the individual in the exisEng posiEon, 

the client’s management team knew that he didn’t have the 

interest or skill set to take on the new challenges, making it 

somewhat of a replacement.   

The individual in the exisEng role had been with the organizaEon 

for nearly 30 years and would seem at first glance to be the most 

natural choice for the “new” role.  When the client decided to go 

outside of the company to fill this posiEon, they realized that doing so could cause internal issues – with the other Vice Presidents and 

with the staff who would report to the Vice President of 

OperaEons.  The client’s approach was to involve the other Vice 

Presidents as well as the incumbent employee throughout the 

interview and decision‐making process.  AZer meeEng with several 

candidates who clearly had the qualificaEons to successfully 

perform the role, the final decision came down to a ma8er of 

“chemistry and fit”, and the other VPs unanimously agreed on the 

individual to hire, which eased the integraEon of the new 

execuEve.  AddiEonally, the incumbent was very supporEve of the 

selected individual, in large part because the new Vice President 

demonstrated an excellent change management style and had 

been successful in taking on a role in a similar environment with his 

most recent employer.  Those a8ributes were important in gaining 

the approval of the staff members who had developed a loyalty to 

the incumbent.  

Recently, we completed a search for a global organizaEon to secure a Group Chief ExecuEve Officer for its largest business unit, as a 

result of a planned reErement.  The client knew that they were 

seeking someone who could restructure and reorganize the 

business unit to increase efficiencies, growth and profitability.  

Because they were looking for someone to make immediate and 

significant changes, they knew that the key to a successful 

integraEon would be the new execuEve’s ability to earn the trust 

and support of his team.  

The selected candidate’s credenEals and proven success in leading 

sustainable turnarounds with past organizaEons, as well as his 

temperament and leadership style, has been well‐received by his 

team and within the corporaEon.  AddiEonally, the company paired 

the Group CEO with another business unit leader, who had been 

hired approximately one year earlier, to serve as a sounding board 

and mentor for the new execuEve.  In the Group CEO’s first nine 

months of employment – a criEcal Eme for a new execuEve – this 

individual has successfully made significant changes and 

implemented a variety of iniEaEves, supported by his contagious 

energy and ability to moEvate exisEng staff.  The Chairman of the 

organizaEon has commented that many exisEng staff members 

have indicated they were craving the leadership and change that 

the new Group CEO has brought to their business unit. 

When discussing proven onboarding programs, one that is oZen 

referenced was developed and implemented by the John Deere 

CorporaEon.  Within their comprehensive program, one iniEaEve 

that they have found to be very effecEve is to email selected 

individuals within the organizaEon to let them know that the new 

execuEve will likely need to interact with them or call them for 

assistance within his or her first few months.  Through the email, 

these individuals are asked to reach out to the new execuEve and 

schedule a Eme to meet and make an introducEon.  John Deere 

CorporaEon has found that this approach is successful because the 

exisEng employees genuinely look forward to becoming acquainted 

with the new execuEve, who appreciates the outreach and is then 

familiar with colleagues that he or she can turn to regarding 

specific issues and areas when developing and implemenEng his or 

her new iniEaEves. 

  ‐  Tracy Boczkowski is a Managing Director with Helbling & Associates and she has been with the firm since 1995. Her role encompasses 

responsibili<es that span from informa<on management to proposal wri<ng and research. She is an ac<ve member of the Society for 

Marke<ng Professional Services’ PiWsburgh Chapter. 

To subscribe to Helbling’s quarterly newsleWer, visit our home page at www.helblingsearch.com and click on the green buWon 

on the boWom right.

Social Media:Blog:  blog.helblingsearch.com

TwiWer:  @helblingsearch

Scenario #1:

Vice President of Opera9ons with a non‐profit organiza9on

Scenario #2:

Group Chief Execu9ve Officer for a mul9‐na9onal contractor

Scenario #3:

John Deere Corpora9on