O.GOJU: UNA NUEVA HERRAMIENTA DE GESTIÓN …
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i PROFESOR PATROCINANTE: ING. ALEXIA QUIROZ BARRIA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL O.GOJU: UNA NUEVA HERRAMIENTA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL Trabajo de Titulación para optar al título de Ingeniero Civil Industrial LUIS CAMILO OYARZÚN IBARRA PUERTO MONTT – CHILE 2013
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i
PROFESOR PATROCINANTE:
ING. ALEXIA QUIROZ BARRIA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
O.GOJU: UNA NUEVA HERRAMIENTA DE GESTIÓN
ORGANIZACIONAL
Trabajo de Titulación para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
LUIS CAMILO OYARZÚN IBARRA
PUERTO MONTT – CHILE 2013
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DEDICATORIA
“…Amarás a tu prójimo como a ti mismo…”
(Levítico 19:18, RV1960, 1440-1400 a.C)
Porque este concepto de empatía descrito arriba
- piedra angular de la inteligencia emocional- siempre ha existido,
sólo que el hombre decidió dejarlo en el olvido,
siendo necesario que otros hombres se lo presenten con un nombre diferente,
aceptando como una invención propia algo que
desde un principio debía ser parte de su vida.
iii
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por la posibilidad de llegar hasta esta instancia; por su dirección, sus cuidados y todas las
bendiciones en este proceso vivido, traduciéndose en una gran aventura.
A mi familia, por su apoyo y amor incondicional en cada una de las etapas vividas.
A la Universidad Austral de Chile Sede Puerto Montt, sus autoridades y docentes; por su gran
compromiso adquirido, apoyándome en todo momento, más allá de sus responsabilidades, siendo piedra
angular en todo mi desarrollo profesional y en su culminación, por medio de la pasantía realizada en
Estados Unidos.
A la Sra. Alexia Quiroz Barría, profesora patrocinante, por su orientación, consejo y apoyo en todo el
desarrollo de la Herramienta O.GOJU y el informe de Seminario de título.
Al Sr. Jorge Valenzuela, Director del departamento de Ingeniería en Sistemas de Auburn University, por
ser un canal facilitador y gran apoyo para la investigación llevada a cabo dentro de dicha casa de
estudios.
Y finalmente a todos quienes de una u otra manera se han hecho parte de este proceso, el cual sin su
participación no hubiera sido posible.
iv
SUMARIO
El concepto Goju, encierra en su significado una invitación urgente al equilibrio, principio que en la
actualidad, dado el ritmo de vida y las presiones del día a día, se ha perdido en las organizaciones,
haciendo que éstas, caigan en ciertos vicios que resultan en una mala administración y gestión de las
distintas áreas que posee. Este concepto nace de un antiguo poema titulado Los Ocho preceptos, los
que encierran en sus metáforas, orientaciones que vistas con el lente ingenieril, pueden ser de gran
ayuda en la actualidad. Como resultado de esta nueva mirada, nace la herramienta de gestión O.GOJU
(Organizational Goju), la que presenta un algoritmo de siete etapas, que permitirá identificar los
desequilibrios de la organización, tanto en lo operativo como administrativo, y mejorar la comunicación e
interdependencia departamental, permitiendo una mayor integración entre las habilidades blandas y
duras (hard y softskills) inmersas en la organización.
La presente investigación se realizó en siete grandes etapas:
1. Desarrollo de un marco teórico que permitió comprender el contexto de la gestión organizacional y su
evolución.
2. Diagnóstico del estado actual de la Gestión Organizacional
3. Identificación de los principales problemas de Comunicación en la Organización.
4. Identificación de los principales problemas en la Efectividad organizacional debido a problemas de
comunicación.
5. Estudio de la necesidad de incluir las softskills como herramienta Organizacional
6. Contraste de cada uno de los Ocho preceptos, con los diferentes temas involucrados, haciendo un
estudio profundo de aquellos más relevantes, y su repercusión en la herramienta.
7. Presentación de la herramienta O.GOJU, como resultado de la investigación, junto a las
recomendaciones y conclusiones correspondientes.
Gracias a esta investigación se pudo comprobar la relación entre los problemas estructurales de la
organización; tanto en su comprensión, diseño, o descripción mediante los procedimientos; con los
problemas de comunicación en todas su direcciones. Éstos a su vez generan problemas en la cultura
organizacional, y por lo tanto en el clima laboral y la motivación; tres factores mutuamente constituyentes,
que afectan también a la comunicación; los cuales por medio de la satisfacción y compromiso, impactan
directamente en la efectividad de cada individuo y por consiguiente en la organizacional.
De esta manera la organización, por medio de reformas tanto en su sistema (lado duro) y una formación y
cambio de visión en los trabajadores (lado blando), los administradores lograrán el equilibrio que da como
resultado una organización efectiva.
v
ÍNDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................................... iii
SUMARIO ...................................................................................................................................................... iv
1. ANTECEDENTES GENERALES ....................................................................................................... 1
1.1. Introducción ................................................................................................................................ 1
1.2. Planteamiento del problema ....................................................................................................... 2
1.3. Objetivo General ......................................................................................................................... 3
1.4. Objetivos Específicos ................................................................................................................. 3
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................. 4
2.1. Fundamentos .............................................................................................................................. 4
2.2. Inclusión de las softskills en el ejercicio de la Gestión Organizacional para lograr el éxito en la
organización ............................................................................................................................................... 5
2.2.1. La Organización «Ambidiestra» ................................................................................................. 6
2.2.2. Diseñando el lado blando del servicio al cliente ........................................................................ 7
2.3. Cambio de paradigma en la estructuración Organizacional y su interrelación .......................... 7
2.4. Metodologías al enfrentar el cambio organizacional .................................................................. 8
3. DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................................................10
3.1. Tipo de estudio .........................................................................................................................10
3.2. Fuentes de investigación Documental .....................................................................................10
3.3. Procesamiento y Análisis de datos ..........................................................................................11
3.4. Etapas del estudio ....................................................................................................................11
3.4.1. Diagnóstico del estado actual de la Gestión Organizacional ...................................................12
3.4.2. Determinar los principales problemas de comunicación ..........................................................13
3.4.3. Determinar principales problemas de Efectividad Organizacional debido a problemas de
Comunicación ........................................................................................................................................14
3.4.4. Estudio de la necesidad de inclusión de las softskills como herramienta organizacional .......15
3.4.5. Contraste entre los ocho preceptos del GOJU con la información obtenida de Gestión
Organizacional .......................................................................................................................................16
3.4.6. Propuesta de herramienta de Gestión Organizacional O.GOJU .............................................22
vi
4. DESARROLLO Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .............................................................................23
4.1. Análisis estado actual Gestión Organizacional ........................................................................23
4.1.1. Evolución y revolución de las Organizaciones .........................................................................23
4.1.2. Cuidado con los Objetivos ........................................................................................................25
4.1.3. Barreras en organizaciones Multi-divisionales. ........................................................................25
4.1.4. Un Marco para la Efectividad de la Organización ....................................................................27
4.2. Análisis de los principales problemas de comunicación dentro de la Organización ................28
4.2.1. Arriba-Abajo ..............................................................................................................................29
4.2.2. Abajo- Arriba .............................................................................................................................31
4.2.3. Horizontal .................................................................................................................................36
4.2.4. Hacia el exterior ........................................................................................................................41
a) Comunicación con los clientes .................................................................................................42
a.1 Comunicación vía telefónica y cara a cara ........................................................................................42
a.2 Comunicación vía electrónica ............................................................................................................43
b) Comunicación con los proveedores .........................................................................................43
4.3. Análisis de los problemas de Efectividad Organizacional debido a problemas de
Comunicación en la Organización............................................................................................................45
4.3.1. La Motivación ...........................................................................................................................47
a) Modelo de las necesidades ......................................................................................................48
b) Modelo ERG (Existence/Related/Growth) ................................................................................48
c) Modelo de los dos Factores .....................................................................................................49
d) Modelo de las Expectativas .................................................................................................................52
e) Recomendaciones para el Siglo XXI ...................................................................................................53
4.3.2. El Clima Organizacional ...........................................................................................................54
a) Clima y Cultura Organizacional ................................................................................................54
b) Comunicación y Clima Organizacional .....................................................................................55
4.3.3. Impacto de la Motivación en la Efectividad Organizacional ....................................................56
4.3.4. Impacto del Clima en la Efectividad Organizacional ................................................................57
4.3.5. Relación entre Motivación y el Clima Organizacional ..............................................................58
vii
4.4. Inclusión Softskills en la Organización .....................................................................................60
4.4.1. El Concepto de Softskills ..........................................................................................................60
4.4.2. Las softskills y su presencia en la organización ......................................................................61
a) Las Softskills y el Liderazgo Organizacional: Inteligencia Social y Emocional ........................61
b) Desgaste y Satisfacción ...........................................................................................................63
c) Inteligencia Emocional, Autoeficacia y Desempeño ................................................................64
d) Softskills y el Cambio Organizacional ......................................................................................65
4.4.3. Proceso formativo en softskills .................................................................................................66
a) El Coaching como herramienta de formación ..........................................................................68
b) El Coaching Ontológico y las Softskills ....................................................................................69
4.4.4. Valorización de las softskills por parte de estudiantes de ingeniería .......................................69
a) Selección de la muestra ...........................................................................................................70
b) Resultados y Conclusiones ......................................................................................................70
b.1 Identificación de mitos sobre las hard y softskills dentro de los estudiantes de Ingeniería Civil
Industrial ................................................................................................................................................71
b.2 Resultados relevantes para el presente estudio ......................................................................73
b.3 Ideas adicionales asociadas a las softskills .............................................................................74
4.5. Contraste de los Ocho preceptos .............................................................................................75
4.5.1. Primero: La mente es una misma con el cielo y la tierra .........................................................75
4.5.2. Segundo: El ritmo circulatorio del cuerpo es similar al ciclo del sol y de la luna. ....................76
a) Motivación y la Cadena de valor ..............................................................................................77
b) La Cadena de Valor Compartida (CVC) ...................................................................................78
c) Organigrama O.GOJU ..............................................................................................................79
4.5.3. Tercero: El modo de inspirar y espirar es dureza y suavidad ..................................................81
a) El lado oscuro de las Softskills .................................................................................................82
4.5.4. Cuarto: Actúa de acuerdo con el tiempo y el cambio ...............................................................83
a) La Gestión de la Innovación .....................................................................................................84
b) La Gestión de la Innovación y las Capacidades Dinámicas ....................................................86
4.5.5. Quinto: Las técnicas se ejecutan de forma inconsciente .........................................................87
viii
a) El resguardo de la Cultura Organizacional...............................................................................87
b) Por una cultura O. GOJU: Transformación de la Cultura Organizacional ...............................89
c) Evaluación de la cultura en el tiempo .......................................................................................91
c.1 El Cuadro de Mando integral o Balanced Scorecard (BSC) ....................................................91
c.2 El BSC y la Cultura Organizacional ..........................................................................................92
4.5.6. Sexto: Los pies deben avanzar y retroceder, separarse y juntarse .........................................93
a) La primera experiencia O.GOJU de la organización ................................................................94
b) El O. GOJU, el Mejoramiento continuo (MC) y las Capacidades Dinámicas (CDs) ................95
c) El Marco de Infraestructura para el MC en el O.GOJU ............................................................98
4.5.7. Séptimo: A los ojos no se les escapa el más mínimo movimiento ..........................................99
a) Viendo aquello que no se ve: Puesta en práctica del Benchmarking ....................................101
b) El vínculo entre el Mejoramiento Continuo (MC) y el Benchmarking .....................................106
4.5.8. Octavo: Los oídos escuchan bien en todas las direcciones ..................................................107
a) La peligrosa Dinámica del silencio .........................................................................................109
b) En busca de una cultura transparente ...................................................................................111
4.6. Aplicación Herramienta O.GOJU ...........................................................................................112
4.6.1. Paso a paso: remembranzas del Kaizen ................................................................................112
4.6.2. Fase de preparación: Llevando la organización a magnitudes cósmicas ..............................114
a) Diseño del Organigrama O.GOJU ..........................................................................................115
a.1 Objetivización y Desprendimiento ....................................................................................................115
a.2 Identificación de los componentes: Fijando la vista en las Decisiones ...........................................116
a.3 Organigrama O.GOJU en práctica ...................................................................................................118
4.6.3. Fase de Implementación: Aterrizando para encumbrar el vuelo............................................121
a) Preparación de los Equinoxios ...............................................................................................121
b) Preparando el cambio cultural ................................................................................................123
c) Seguridad para enfrentar el cambio Organizacional ..............................................................123
4.6.4. Resumen Algoritmo O.GOJU .................................................................................................126
5. CONCLUSIONES Y COMENTARIOS .........................................................................................129
5.1 Conclusiones ....................................................................................................................................129
ix
5.2 Limitaciones y Recomendaciones ....................................................................................................131
BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................................................132
x
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA N° 2.1: Cuadro comparativo herramientas de Gestión Organizacional ............................................. 8
TABLA N° 3.1: Cuadro resumen Preceptos y Tópicos asociados ...............................................................16
TABLA N° 4.1 Barreras y Estrategias de solución ......................................................................................26
TABLA N° 4.2 Consecuencias de los problemas de Comunicación dentro de la Organización ................45
TABLA N° 4.3 Factores Motivadores y de Higiene .....................................................................................50
TABLA N° 4.4 Las Softskills y su presencia en la Organización ................................................................66
TABLA N° 4.5 Componentes Organigrama O. GOJU ................................................................................80
TABLA N° 4.6 Contraste de Organizaciones con y sin Benchmarking .....................................................100
TABLA N° 4.7 Identificación elementos Organigrama O.GOJU ...............................................................120
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA N° 3.1 Flujograma Etapas Diseño Metodológico ........................................................................... 23
FIGURA N° 3.2 Diagnóstico del estado actual de la Gestión Organizacional ............................................. 24
FIGURA N° 3.3 Hipótesis Tercera Etapa ..................................................................................................... 25
FIGURA N° 4.1 Cinco fases de desarrollo de Greiner - Categoría Estructura Organizacional ................... 35
FIGURA N° 4.2 Marco para la Efectividad ................................................................................................... 38
FIGURA N° 4.3 Relación Cultura Organizacional/Comunicación Orientación al objeto .............................. 49
FIGURA N° 4.4 Relación Cultura Organizacional/Comunicación Orientación llegar a ser ......................... 50
FIGURA N° 4.5 Relación Cultura Organizacional/Comunicación Orientación basada en la acción ........... 50
FIGURA N° 4.6 Efecto de la comunicación en la relación Organización/Proveedor ................................... 55
FIGURA N° 4.7 Relación Comunicación/ Clima/Motivación/ Efectividad Laboral ...................................... 57
FIGURA N° 4.8 Relación entre las Teorías de la Motivación de Maslow y Alderfer .................................... 60
FIGURA N° 4.9 Modelo de las Expectativas ............................................................................................... 63
FIGURA N° 4.10 Relación Ambigüedad y Conflictos de Rol / Efectividad Organizacional ........................ 69
FIGURA N° 4.11 Impacto del Liderazgo en el Rendimiento, por medio del Clima y la Motivación
Organizacional .................................................................................................................. 70
FIGURA N° 4.12 Competencias que componen las Softskills .................................................................... 72
FIGURA N° 4.13 Competencias de la Inteligencia Social y Emocional ...................................................... 73
FIGURA N° 4.14 Gráfico número de respuestas correctas ......................................................................... 82
FIGURA N° 4.15 Gráfico número de respuestas correctas que incluyeron respuestas incorrectas ........... 82
FIGURA N° 4.16 Gráfico de estudiantes que seleccionaron sólo la respuesta correcta ............................ 83
FIGURA N° 4.17 Tendencia de respuestas incorrectas por año en curso ................................................. 83
FIGURA N° 4.18 Gráfico respuestas con mayor impacto en la investigación ............................................ 84
FIGURA N° 4.19 Gráfico Softskills como complemento al mundo laboral .................................................. 85
FIGURA N° 4.20 Gestión de la Innovación .................................................................................................. 95
FIGURA N° 4.21 Modelo de Schein para el Cambio Cultural ................................................................... 101
FIGURA N° 4.22 Modelo simplificado de Shook para el Cambio Cultural ................................................ 103
FIGURA N° 4.23 Correlación Cultura O.GOJU y los Seis elementos de control del Clima
Organizacional ................................................................................................................ 104
FIGURA N° 4.24 Mejoramiento Continuo como una Capacidad Dinámica ............................................... 107
FIGURA N° 4.25 Marco de Infraestructura para el Mejoramiento Continuo ............................................. 108
FIGURA N° 4.26 Paralelismo entre pasos O.GOJU y el Marco para el MC ............................................. 109
FIGURA N° 4.27 Modelo Universal para aplicación de Benchmarking .................................................... 116
FIGURA N° 4.28 Relación Mejoramiento Continuo y Benchmarking ....................................................... 117
FIGURA N° 4.29 Ejemplo consecuencias Dinámica del Silencio ............................................................. 121
FIGURA N° 4.30 Los Ocho Preceptos y su aplicación en el O.GOJU ..................................................... 124
xii
FIGURA N° 4.30 Los Ocho Preceptos y su aplicación en el O.GOJU (Continuación) .............................. 125
FIGURA N° 4.31 Organigrama Empresa Constructora ............................................................................ 130
FIGURA N° 4.32 Organigrama O.GOJU Empresa Constructora ............................................................... 130
FIGURA N° 4.33 Modelo Integrativo del Cambio Organizacional, Estres y Resistencia .......................... 136
FIGURA N° 4.34 Fase de preparación Herramienta O.GOJU .................................................................. 137
FIGURA N° 4.35 Fase de Implementación Herramienta O.GOJU I Parte ................................................. 138
FIGURA N° 4.36 Fase de Implementación Herramienta O.GOJU II Parte ................................................ 139
xiii
INDICE DE ANEXOS
ANEXO A: Glosario.
ANEXO B: Gráfico de estudio sobre los Factores que afectan las actitudes en el trabajo.
ANEXO C: Encuesta de Conocimiento sobre Softskills.
ANEXO D: Resumen resultados Encuesta de Conocimiento sobre Softskills.
ANEXO E: Cuestionario de clima Organizacional.
ANEXO F: Relación e impacto entre los principales factores constituyentes de la Organización.
1
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1. Introducción
Con el avance de la ingeniería y sus múltiples áreas de desarrollo, se han generado dos vías de
especialización que con el tiempo han causado más de una disputa. Son las llamadas ingenierías
blandas y duras, consecuencia de la connotación que se les ha dado a determinado tipo de habilidades
dentro del desarrollo de un profesional.
Esta división se desprende en: el área de Procesos, la cual se adjudica el título de «ciencia dura», y la de
Gestión Administrativa, hoy llamada «ciencia blanda». La primera basada en los conocimientos de
negocios y de tecnología (business and IT skills) y la segunda, en las habilidades interpersonales y de
comunicación (communicational and Interpersonal skills) (EARL, 1996).
Aunque muchos no vean un problema en esta división, pues ambas áreas por separado siguen
avanzando y generando millones de dólares anuales en todo el mundo; la literatura actual demuestra que
la sociedad está cambiando y que nuevas propuestas están surgiendo, con miras a una clara integración
de ambos conceptos.
Con ello, se pretende volver al principio de la historia, en el que el mundo ingenieril compartía el
conocimiento, conformando una sociedad de profesionales indivisible y holística, donde en conjunto
daban forma a nuevas teorías en base a sus experiencias personales
Esta interacción se daba en un principio gracias al aprendizaje autodidacta basado en su experiencia y
conocimientos en otras áreas. Realizaban reuniones con sus pares, y de esta manera daban en conjunto
origen a nuevas teorías y estructuras que permitieran mejorar las organizaciones de sus días. (AUYANG,
2006). A su vez, se reconoce que en los inicios la Administración, como lo afirman Kotter (1982),
Mintzberg (1973) y Stewart (1961), no sólo se trataba simplemente de un asunto racional, sistemático y
reflexivo de los modelos económicos del hombre, sino más bien centrados en los aspectos conductuales
del trabajo de gestión (CURRIE y GALLIERS, 1999).
Por otro lado “en el mundo de la ingeniería, hasta hace muy pocos años se llamaba (de manera muy
despectiva) habilidades blandas (softskills) a todas aquellas capacidades relacionadas con el liderazgo, la
gestión, el trabajo en equipo, la gestión de sí mismo, la capacidad emprendedora, la gestión emocional,
etc.
2
Se contraponían a las habilidades «realmente ingenieriles», las habilidades duras (hardskills), como el
cálculo, el álgebra, la física, la mecánica de fluidos, las competencias para diseñar estructuras, circuitos,
etc.” (OLGUIN, 2012). Por esta razón, para la mayoría, no sería un tema relevante de discusión el pensar
en una posible integración de habilidades; incluso sería algo ridículo, pues como menciona Olguín (2012),
consideran que las áreas duras son las que valen y por otro lado las blandas son para aquellos que no
tiene la tenacidad suficiente para hacer «verdadera ingeniería».
Es por esta misma razón se hace necesario reflexionar y recordar que cada organización de una u otra
manera precisa de ambas áreas para poder salir adelante de la forma más óptima.
1.2. Planteamiento del problema
Desde los inicios de la era industrial, la cultura japonesa ha tenido importantes intervenciones que han
dado paso a nuevos paradigmas en la forma de ver y hacer industria. Es por ello que llevar la mirada a
las filosofías del sol naciente puede transportar a la Organización, a significativos conceptos que la
cultura de hoy ha estado ignorando.
Actualmente el Karate Do se ha masificado por diversas partes del mundo arrastrando consigo una
historia milenaria con diversos estilos y técnicas. Dentro de estos estilos emergentes, se encuentra uno
en particular, registrado por Chogun Miyagi en 1933 en la Asociación Japonesa de Artes Marciales, su
nombre: Goju Ryu (KANE y WILDER, 2005).
Este particular nombre, lleno de significado, estaba basado en el tercer verso de los Ocho Preceptos
contenido en el Bubishi, libro considerado como «La Biblia del arte marcial civil» y que ha sido la base
para la construcción del Karate Do actual (MCCARTHY, P, 1995), y que representa un nuevo estilo de
vida, un llamado al equilibrio, entre el Go (duro o fuerte) y el Ju (blando o suave).
En base a lo antes expuesto y frente a este concepto de integración, surge la pregunta:
¿Cómo rescatar el concepto de equilibrio y unidad implícito en el Goju japonés e introducirlo a las
organizaciones actuales, logrando así un balance adecuando entre las soft y hard skills?
Tomando lo anterior se propone la utilización del concepto Goju, como una herramienta de Gestión
Organizacional, que pretende sentar las bases para identificar y evaluar las falencias comunicacionales y
estructurales de la organización, y luego de ello guiar a los administradores a la concreción de
soluciones, junto a un sistema de mejoramiento continuo y retroalimentación.
3
Con esta nueva mirada, se desea proponer el algoritmo O.GOJU (Organizational Goju), el que mediante
una serie de etapas, permitirá identificar los desequilibrios de la organización, tanto en lo operativo como
administrativo, y mejorar la comunicación e interdependencia departamental, permitiendo una mayor
integración entre las áreas blandas y duras de la ingeniería inmersas en la organización.
1.3. Objetivo General
Diseñar una herramienta Gestión Organizacional orientada a la optimización de los procesos
organizacionales por medio de la integración de habilidades blandas y duras de la ingeniería.
1.4. Objetivos Específicos
Diagnosticar el estado actual de la Gestión Organizacional, y cómo sus distintos enfoques han
ido evolucionando en los últimos años, convergiendo en una visión más integradora.
Determinar los principales problemas de comunicación que se presentan en las organizaciones y
su impacto en estas.
Determinar los principales problemas de Efectividad Organizacional que se producen debido a
problemas de comunicación en las organizaciones
Demostrar la necesidad de la inclusión de las softskills en la Gestión Organizacional
Contrastar los ocho preceptos del GOJU con la información obtenida de Gestión Organizacional
con el propósito de establecer su aplicación en el O.GOJU
Proponer la herramienta de Gestión Organizacional O.GOJU a partir de la aplicación de los ocho
preceptos.
4
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Fundamentos
En el contexto de la optimización de los procesos organizacionales y la importancia de la coordinación
vertical para ello, Phanish Puranam y Ranjay Gulati (2008) han planteado que la coordinación tácita
sobre la base de un terreno común, puede ser una característica distintiva de la forma en que la división
del trabajo se maneja dentro de una empresa. Lo que significa que dentro de las organizaciones es
imprescindible que exista un objetivo común que de unidad y solidez a todo el movimiento, tanto
operacional como administrativo.
Entendiendo que la coordinación es la alineación de acciones, a diferencia de la cooperación, que es la
alineación de intereses (CAMERER y KNEZ, 1996, 1997; GRANT, 1996; GULATI, LAWRENCE y
PURANAM, 2005; HOOPES y POSTREl, 1999); y que, por otro lado, las fallas de coordinación se
producen cuando las personas que interactúan entre sí, son incapaces de anticipar las acciones de los
demás y en consecuencia, ajustar las suyas (SCHELLING, 1960), es preciso reconocer la importancia de
una visión integral de la organización, por parte de todo el personal que la conforma.
Esta falta de integración y poca claridad en cuanto a responsabilidades, también se verá reflejada en la
satisfacción laboral, que si bien “es frecuentemente estudiada (…) pocos estudios se refieren a cómo la
estructura de decisión organizacional influye en la satisfacción en el trabajo” (ROSENBERG, 2012).
Los resultados de un estudio realizado mediante un cuestionario a 400 directores daneses, “indican que
las estructuras de decisión descentralizadas de organización influyen en la claridad de rol, lo que a su vez
influye en una satisfacción laboral positiva, aunque un modelo alternativo indica una relación directa de la
estructura descentralizada de decisiones de la organización con la satisfacción laboral” (ROSENBERG,
2012), lo que a la larga se expresará en problemas de rendimiento, pudiendo llegar finalmente, a una
crisis de todo el ciclo productivo.
Según Phanish Puranam y Ranjay Gulati, (2008), la transferencia poco fluida de los conocimientos, así
como la falta de integración de los esfuerzos de los especialistas de la organización, se pueden describir
como problemas de coordinación. Pero recalcan que mientras el flujo de información es un medio para
conseguir un objetivo determinado, el segundo caso, es el objetivo en sí mismo, vale decir, lograr la
integración.
La historia ha demostrado que es necesario que esto ocurra, para que los gerentes y/o administradores
de hoy analicen y reformulen su Gestión Organizacional.
5
Frente a esta falta de colaboración, resultante de la mínima coordinación existente, se debe aspirar a un
«rendimiento superior» en colaboración, para lo que será necesario contar con personas con diferentes
habilidades, dados que los miembros del equipo a menudo se encuentran fuera de los límites de la
empresa, cuando se trata de empresas que incluyen outsoursing en su plan de trabajo (MAC CORMACK
et al, 2007).
Ante esta situación se ha planteado que “en lugar de centrarse en los conocimientos técnicos profundos,
los gerentes por lo tanto requieren un conjunto de habilidades mucho más amplio, relacionado con la
necesidad de organizar y coordinar el trabajo de los equipos distribuidos” (MAC CORMACK et al, 2007).
La situación empeora, cuando las organizaciones comienzan proyectos de innovación y se dan cuenta
que no poseen las habilidades necesarias para sostener un cambio operacional o administrativo, el cual
requiere de un sustento integral para enfrentar los problemas comunes que cualquier nuevo proyecto
conlleva.
Por esta razón en los últimos años se ha planteado que para tener una innovación exitosa, ésta depende
en su mayoría, “de la capacidad de coordinar esfuerzos a través de las fronteras organizacionales porque
las innovaciones alcanzan una escala suficiente y el impacto sólo cuando se integran en las operaciones
más grandes de la corporación” (CASH, JR, EARL y MORISON, 2008), negando la posibilidad de ver la
innovación como algo opcional, pues esto a la larga sólo resulta en estancamiento en ambos frentes, con
consecuencias negativas para el negocio.
2.2. Inclusión de las softskills en el ejercicio de la Gestión Organizacional para lograr el éxito en
la organización
Las denominadas softskills o también llamadas habilidades sociales son “…un término sociológico en
relación con el CIE de una persona (Cociente de Inteligencia Emocional), el conjunto de rasgos de
personalidad, habilidades sociales, la comunicación, el lenguaje, los hábitos personales, la amabilidad y
el optimismo que caracteriza a las relaciones con otras personas.” (PAAJANEN, 1992); y por lo tanto
están íntimamente relacionadas con la Inteligencia Emocional.
Bajo esta premisa, al realizar un análisis de la introducción del concepto softskills a la Gestión
Organizacional, se le puede atribuir este importante hito al Psicólogo estadounidense Daniel Goleman,
quien con la publicación de su libro Working with emotional intelligence, en el año 1998, plantea la
utilización de la inteligencia emocional como una herramienta fundamental para el mundo laboral.
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Gracias a esta inclusión conceptual, en los últimos años se han realizado una serie de publicaciones
referentes a este tema, donde distintos expertos han ido aportando nuevas visiones y metodologías,
complementando así las tan potenciadas hardskills, abriendo la puerta para avanzar a una organización
equilibrada. A continuación se presentará una discusión de algunas de estas publicaciones.
2.2.1. La Organización «Ambidiestra»
Una aproximación a este equilibrio integrador, es lo planteado en el artículo The Ambidextrous
Organization (O’REILLY y TUSHMAN, 2004) donde sus autores abordan un importante tópico, piedra
fundamental a la hora de hablar de organizaciones que perduran: La capacidad de innovación.
O’Reilly y Tushman (2004) afirman que una organización «Ambidiestra», es toda aquella que pueda no
sólo trabajar productivamente bien, sino también aventurarse por el camino de la innovación; ambas
sendas de forma integrada.
Lo anterior se relaciona íntimamente con la capacidad de los administradores de «colocarse en el lugar
de sus clientes», descubriendo sus nuevas necesidades por medio del uso de sus softskills.
Junto a este uso, afirman que al complementarlas con los conocimientos y capacidades productivas,
resultará en una nueva propuesta para los consumidores.
Por esta misma razón, se desprende que dentro de las áreas blandas de una organización, una de las
más importantes junto con Recursos Humanos, es el área de Marketing.
Este departamento, gracias a un arduo trabajo creativo y analítico, como en el caso de las empresas más
progresistas, mantiene una atención continua a las necesidades cambiantes de los clientes, centrándose
en el desarrollo de nuevos productos, con modificaciones en la producción y en los servicios, para así
satisfacer sus necesidades (KOTLER y LEVY, 1969).
Comprendiendo esto, el artículo plantea que una de las lecciones más importantes es que las
organizaciones «Ambidiestras» necesitan equipos y gerentes ejecutivos «Ambidiestros», que tengan la
capacidad de entender y ser sensibles a las necesidades de los diferentes tipos de negocios. También
deben combinar los atributos de los rigurosos contadores y los emprendedores de libre pensamiento,
manteniendo la objetividad necesaria para hacer transacciones difíciles.
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Por ello, se espera que los administradores de hoy, vayan más allá de la seguridad teórica y segura, y se
sumerjan en el cambiante mundo de las necesidades, que son la clave para comenzar con el proceso
innovativo.
2.2.2. Diseñando el lado blando del servicio al cliente
Complementando esta invitación a innovar por medio de las softskills, un artículo publicado por la MIT
Soan Management Review, titulado Designing the Soft Side of Customer Service (DASU y CHASE, 2010)
plantea un importante cambio de paradigma al afirmar que “(…) los gerentes deben reconsiderar
cuidadosamente los aspectos psicológicos de las emociones, la confianza y el control de los service
encounters, del mismo modo como los ingenieros industriales se acercan al lado físico del trabajo” y que
“aunque algunas áreas, tales como las tecnologías móviles que facilitan la banca o el acceso a los
registros médicos, se prestan a las innovaciones tecnológicas, el primer requisito para cualquier
proveedor de servicios es tener una comprensión clara de la clase de servicio y clientes que busca, así
como sus necesidades emocionales”.
Con lo anterior queda al descubierto la necesidad de homologar el énfasis de las softskills, al dado
actualmente a las hardskills.
2.3. Cambio de paradigma en la estructuración Organizacional y su interrelación
Para poder lograr esta integración de habilidades, se postula que es necesaria una metamorfosis en el
modo de ver la estructura organizacional y cómo cada componente de ella comprende su papel en el
devenir de sus procesos. Referente a este tema Caruso, Rogers y Bawerman (2007-8) han llegado a la
conclusión que es necesario ir más allá de sólo tener divisiones bien definidas y con el personal
capacitado, dado que los problemas de coordinación van más allá de dichas premisas.
A menudo, los casos de problemas de coordinación se derivan del fracaso en la manera de estructurar
apropiadamente la organización girando derredor de las interdependencias claves dentro de la misma, ya
sea que se proponga organizar por funciones (p.ej., ventas, marketing, fabricación, etc.), por grupos de
productos, o por región.
A pesar de ello, aun cuando las organizaciones son capaces de diseñar las divisiones en torno a las
dimensiones apropiadas, la coordinación y la información que comparten a través de las unidades, en
muchos casos sigue siendo vital para la eficacia de organización (CARUSO, ROGERS y BAWERMAN,
2007-08).
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Hoy en día existen diversas herramientas que proponen formas de trabajo conjuntas, las que se han
planteado como una alternativa para descentralizar las organizaciones, y con ello ayudar a la
optimización de los procesos, mejoramiento de la comunicación, y por consiguiente un clima laboral
positivo e integrador. La más reciente de ellas: Las comunidades de práctica.
En pocas palabras, “son grupos de personas unidas entre sí de manera informal por la experiencia
compartida y la pasión por una sociedad. Algunas comunidades de práctica se reúnen regularmente para
el almuerzo de los jueves, por ejemplo. Otros están conectados principalmente por redes de correo
electrónico” (WENGER y SNYDER, 2002). Dichas comunidades pueden o no tener una agenda explícita
en una fecha determinada, e incluso si lo hacen, no pueden seguir la agenda de cerca. Finalmente en
estas reuniones las personas comparten sus experiencias y conocimientos de forma libre y creativa, las
cuales puedan fomentar nuevas visiones para los problemas organizacionales. La tabla N° 2.1 resume
las principales características de estas formas de coordinación
1TABLA N° 2.1: Cuadro comparativo herramientas de Gestión Organizacional
Propósito Miembros Factor de Unidad Duración
Comunidad de
práctica
Desarrollar las capacidades de
los miembros; construir e
intercambiar conocimientos
Los miembros que
se seleccionen
Pasión, compromiso e
identificación con la
experiencia del grupo
Mientras existe un
interés en mantener el
grupo
Grupo de
trabajo formal
Para entregar un producto o
servicio
Todos los que
reporta al gerente
del grupo
Requisitos del trabajo y
los objetivos comunes
Hasta el siguiente
reorganización
Equipo del
proyecto
Para llevar a cabo una tarea
Los empleados
asignados por la alta
dirección
El proyecto tiene metas y
objetivos
Hasta que el proyecto
se ha completado
Red informal
Para recoger y transmitir
información de negocios
Amigos y conocidos
de negocios
Necesidades de inversión
Mientras la gente tenga
una razón para
conectar
Fuente: WENGER y SNYDER, 2002
2.4. Metodologías al enfrentar el cambio organizacional
Gioia y Chittipeddi (1991) han denominado a esta función como sensegiving o «dar sentido». Cuando una
organización se enfrenta transformaciones significativas, los conceptos compartidos e individuales y las
interpretaciones de éstos son cuestionadas y expuestas a la reconstrucción. Si algún miembro de la
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organización no se encuentra seguro de cómo interpretar todos los acontecimientos que suceden a su
alrededor, esta incertidumbre se ve incrementada si el cambio incluye las características organizacionales
a las que está afectivamente apegado. Por lo tanto la creación de sentido y significado es más bien un
proceso cognitivo, social e interpretativo.
Frente a esta situación será necesario abordar el cambio organizacional como una oportunidad y no
como una amenaza, pero para lograr aquello será fundamental el enfoque que los administradores le den
a las medidas que deseen implementar.
Se espera dejar establecido los lineamientos básicos que permitan enfrentar exitosamente la tan temida
resistencia al cambio, y por el contrario, lograr una organización con ansias de mejorar y adoptar nuevos
modelos que faciliten sus procesos y conviertan su ambiente de trabajo en algo más que sólo un desafío
de resistencia emocional de ocho horas de duración. Como bien lo describe Steven Brown (2009), los
estudios “de las reacciones a las iniciativas de cambio organizacional ha revelado que el compromiso de
cambiar no sólo refleja las actitudes positivas hacia el cambio sino también la alineación con el cambio, la
voluntad de apoyarlo, y la intención de trabajar para hacer que sea un éxito”. Por lo que trabajar con los
agentes motivadores del compromiso de los trabajadores será uno de los principales desafíos.
Dentro de ello se desea establecer no sólo las motivaciones económicas, afectivas y sociales, de las que
existe gran cantidad de estudios, sino más bien en las relacionadas con la estructura y cultura
organizacional, conceptos que según Peter Lok, Paul Z. Wang, Bob Westwood y John Crawford (2001)
se les ha prestado poca atención. Razón que llevará al estudio a analizar los mecanismos de gestión
estructural y cómo ello afecta la motivación de los trabajadores, dependiendo de su ubicación en la
jerarquía organizacional.
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3. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de estudio
La presente investigación se enmarcará en una metodología Documental, entendiendo ésta como “la
presentación selectiva de lo que los expertos han dicho o escrito sobre un tema determinado”. Y que a su
vez “se puede presentar la posible conexión de ideas entre varios autores y las ideas del investigador”
(DE LA TORRE, 2007).
La investigación Documentada seleccionada, es la llamada Argumentativa (Exploratoria), cuyo objetivo es
“probar que algo es correcto o incorrecto, deseable o indeseable; y que requiere solución” (DE LA
TORRE, 2007); y que luego de esto “permite discutir las consecuencias y soluciones alternas, y llega a
una conclusión crítica después de evaluar los datos investigados” (DE LA TORRE, 2007).
3.2. Fuentes de investigación Documental
Las fuentes a utilizar serán del Tipo Bibliográfico impreso y Digital en Línea.
Para el primer caso se utilizarán libros de las áreas de:
a) Gestión Organizacional
b) Comportamiento Organizacional
c) Cambio Organizacional
d) Gestión del Talento Humano
e) Inteligencia Emocional
f) Teoría de Sistemas
g) Estudio y Control de Gestión
h) Estructura Organizacional, entre otros
i) Cambio Organizacional
j) Gestión Estratégica
Para el material Digital en línea se utilizarán tesis y publicaciones ISI de diversas universidades y
especialistas, sumado al Sistema de Bibliotecas de la Universidad Austral de Chile (SIBUACh,
http://www.biblioteca.uach.cl/) y al Auburn University Libraries (http://lib.auburn.edu/).
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3.3. Procesamiento y Análisis de datos
Tomando la información obtenida como resultado de la investigación Bibliográfica se procederá a
comparar los distintos enunciados de los tópicos a estudiar, para identificar de forma concreta los
problemas en cada una de esas áreas.
Luego de ellos se realizará la redacción de la herramienta a proponer. Dicha redacción se
realizará en ocho etapas, coincidentes a los ocho preceptos del Goju.
Cada etapa propuesta será fundamentada con la documentación encontrada, y contrastada con
la situación diagnosticada.
Finalmente se realizará la propuesta de implementación, tomando los resultados obtenidos,
plantando se esta forma una solución para los problemas diagnosticados en la primera etapa.
3.4. Etapas del estudio
En base al objetivo general, el desarrollo de la presente investigación se enfocará en la búsqueda de
herramientas que permitan establecer una integración real y concreta de las softskills dentro de la
organización.
Dicha integración resultará en la homogenización del proceso interactivo de las diferentes áreas que
trabajan con dichas habilidades, y aquellas que se encuentran en el grupo de las habilidades duras o
hardskills. Con ello, se pretende proponer un cambio en la forma de ver y entender la estructuración
organizacional, junto a procedimientos que disminuyan la resistencia al cambio y faciliten la evolución de
la organización, en cada paso que ésta vaya logrando al poner en práctica el algoritmo que será
planteado.
Dado lo anterior, y considerando los objetivos específicos planteados, la investigación se dividirá en seis
etapas (FIGURA N° 3.1) que permitirán el desarrollo de una base teórica sólida para la propuesta, para
luego justificar cada uno de los conceptos utilizados del poema “Los ocho preceptos”, lo que finalmente
dará como resultado la presentación de la herramienta O.GOJU.
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FIGURA N° 3.1 Flujograma Etapas Diseño Metodológico
FUENTE: Elaboración propia
3.4.1. Diagnóstico del estado actual de la Gestión Organizacional
En esta primera etapa se desea demostrar que los avances en Gestión Organizacional se están
orientando hacia una visión más integradora; piedra fundamental de la propuesta que será presentada,
por ello, se realizará un diagnóstico del estado actual de la Gestión Organizacional, y la manera en que
sus distintos enfoques han ido evolucionando en los últimos años, convergiendo en una concepción más
holística.
La figura N° 3.2 ilustra cómo esta etapa ayudará al desarrollo de la herramienta O.GOJU dentro de la
investigación.
Como resultado del análisis anterior, se seleccionarán aquellas corrientes que se asemejen al principio
Goju, para realizar una comparación de ellas, extrayendo las herramientas fundamentales que darán
paso a un argumento más sólido para la implementación de la herramienta O.GOJU. Además se podrán
establecer las razones que hacen que esta herramienta sea una alternativa viable para enfrentar la
situación actual en esta área específica. Para dicho estudio, la documentación se centrará en los tópicos
de Gestión Organizacional.
Diagnóstico estado actual Gestión Organizacional
Determinar los principales problemas de comunicación
Determinar principales problemas de Gestión de procesos debidos a
problemas de Comunicación
Estudio necesidad inclusión de softskills, como Herramienta
organizacional
Contraste entre los ocho preceptos del GOJU con la información
obtenida de Gestión Organizacional
Propuesta de herramienta de Gestión Organizacional O.GOJU
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FIGURA N° 3.2 Diagnóstico del estado actual de la Gestión Organizacional
FUENTE: Elaboración propia
3.4.2. Determinar los principales problemas de comunicación
Como segunda etapa del diagnóstico se determinarán los principales problemas de comunicación que se
presentan en las organizaciones y su impacto en éstas. Para ello se parte de la hipótesis que gran parte
de los problemas comunicacionales dentro de la organización se deben a problemas de estructuración, o
falta de comprensión de ésta por parte de sus miembros.
Se propone que cuando una organización está mal estructurada, no cumple con las condiciones óptimas
de coordinación y cooperación, y por lo tanto la definición de un conducto regular a seguir, se convierte
en una tarea compleja. Dicha tarea en muchos casos no es realizada, y por lo tanto el personal no
conoce cuáles son los niveles de comunicación, y sus canales correspondientes, quedando sólo a criterio
de los responsables.
Por otro lado, la falta de comprensión de la estructura, es causante de desorden y pérdida de
información, generando atrasos en los procesos y pérdidas económicas asociadas a dichas demoras.
Diagnóstico Gestión
Organizacional
Ordenamiento de
Corrientes/propuestas actuales
Contraste de Corrientes/propuestas
actuales, con los principios GOJU
Extracción de herramientas principales de
cada propuesta
Fundamentación para la plicación
del O.GOJU
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Problemas Relacionados a la
Estucura Organizacional
Problemas de Comunicación
Horizontal y vertical
Problemas de Clima Organizacional
Problemas de Motivación Laboral
Problemas de EFECTIVIDAD
De la misma manera, se desea comprobar que el desconocimiento del proceso organizacional como un
todo, facilita la falta de sentido de equipo, y la idea que cada eslabón de la cadena debe cumplir para que
el siguiente pueda continuar correctamente; provocando luego problemas de flujo de información
horizontal, que luego cambiará a vertical.
Para este estudio será necesario centrarse en un análisis del Comportamiento Organizacional,
específicamente los tópicos de Comunicación en todas sus direcciones y Estructura Organizacional.
3.4.3. Determinar principales problemas de Efectividad Organizacional debido a problemas de
Comunicación
En la tercera fase, se desea demostrar la idea de que los problemas de comunicación y por lo tanto
también de estructura, son causantes de problemas en los procesos de la Organización mediante dos
vías: Clima Laboral y Motivación.
Como resultado de la descoordinación de las diferentes áreas de la organización, se generan conflictos
entre los compañeros de trabajo, lo que afecta el clima laboral generando frustración, incertidumbre y
dependencias innecesarias. En la motivación por su parte, como resultado de la mala estructuración o
comprensión de la misma, lo que causa una falta de identidad con el puesto ocupado, y un
desconocimiento de las implicancias de su labor.
Como consecuencia de este desconocimiento el trabajador percibe que su labor no es importante,
sintiéndose desmotivado en su quehacer diario, lo que resulta en una baja en la productividad que a la
larga afecta a toda la cadena productiva. Dichas interacciones se reflejan de mejor manera por medio de
la figura N° 3.3, la que expresa las relaciones entre cada factor.
FIGURA N° 3.3 Hipótesis Tercera Etapa
FUENTE: Elaboración propia
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Por todo lo establecido, el estudio se realizará en el área de Comportamiento Organizacional, enfocado
en los temas de Teoría de Motivación, Clima Laboral, y Estructura Organizacional.
3.4.4. Estudio de la necesidad de inclusión de las softskills como herramienta organizacional
A continuación de la etapa anterior, se realizará un estudio sobre la necesidad de incluir el desarrollo de
las softskills, como parte de las herramientas de toda organización.
En los últimos años se ha visto la necesidad urgente de introducir el concepto de Inteligencia Emocional
(parte importante de las softskills) dentro de las Organizaciones, como parte fundamental del abanico de
habilidades que se espera posean tanto sus administradores como empleados. De la misma forma se
desea reforzar el enfoque hacia las personas como individuos, más allá que sólo como piezas de este
gran sistema organizativo.
Como lo plantea Juan Antonio Esteban (2012) al recordar la frase escrita hace más de veinte años, en un
libro titulado En busca de la excelencia, por Tom Peters y Robert Waterman (1982):
“Oímos hablar de culturas organizativas, del sentimiento familiar, de sencillez en lugar de complejidad, de
entusiasmo asociado a los productos de calidad. En resumen, descubrimos lo que era evidente: que el
individuo sigue siendo importante”.
Esteban comenta que si bien dicha cita es una frase de plena actualidad y que pareciera escrita para la
Organización de hoy, como consecuencia de alguna crisis; la realidad difiere, mostrando que hace
décadas ya se conocía la importancia del individuo, pero que por alguna razón no se ha tomado la
iniciativa de ponerla en práctica, pasando de la teoría a la realidad.
Por ello, en esta etapa, se hará un estudio profundo de la necesidad de las softskills en la organización, y
cómo ellas se ven involucradas en los diferentes aspectos de ella, tales como:
Estructura Organizacional
Cultura Organizacional
Clima Organizacional
Comunicación Organizacional en todas sus direcciones
Motivación Laboral
Satisfacción Laboral
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Por esta vía, se destacará el valor de las softskills, y cómo en los últimos años las corrientes de Gestión
Organizacional están dando la razón a su importancia dentro de toda unidad, las que al integrarse a su
quehacer diario, hacen posible concretar un enfoque organizacional basado en las personas.
3.4.5. Contraste entre los ocho preceptos del GOJU con la información obtenida de Gestión
Organizacional
Con el propósito de establecer la aplicación en O.GOJU de los ocho preceptos del GOJU, se contrastarán
estos preceptos con la información obtenida del estudio de la Gestión Organizacional. Para ello será
necesario abordar cada precepto de manera independiente como se resume en la tabla N° 3.1.
2TABLA N° 3.1: Cuadro resumen Preceptos y Tópicos asociados
Precepto Tópicos
Primero: La mente es una misma con el cielo y la
tierra.
Estructura organizacional, la Integración Vertical y la
Comunicación Interna
Segundo: El ritmo circulatorio del cuerpo es similar
al ciclo del sol y de la luna.
Estructura Organizacional, Cultura Organizacional, Cadena
de Valor y Teorías de la Motivación
Tercero: El modo de inspirar y espirar es dureza y
suavidad. Soft y Hard skills
Cuarto: Actúa de acuerdo con el tiempo y el
cambio.
Gestión de la Innovación, y de la Organización como un
sistema abierto, incluyendo su interacción con el entorno.
Quinto: Las técnicas se ejecutan de forma
inconsciente.
Cultura Organizacional, Diagnóstico Organizacional y
Estudio y Control de Gestión
Sexto: Los pies deben avanzar y retroceder,
separarse y juntarse. Comunicación Interna, Mejoramiento Continuo.
Séptimo: A los ojos no se les escapa el más mínimo
movimiento. Descripción de procedimientos y procesos, Benchmarking.
Octavo: Los oídos escuchan bien en todas las
direcciones.
Métodos de Evaluación y Control, Feedback y Gestión del
Cambio Organizacional
FUENTE: Elaboración propia
A continuación se presenta de manera detallada cada precepto junto a la justificación de los tópicos
seleccionados:
a) Primero: La mente es una misma con el cielo y la tierra
El enunciado apela a la unidad. La mente del ingeniero debe estar entre lo celestial (teórico) y lo terrenal
(práctico).
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La idea sobre una separación entre lo espiritual y carnal, como se le ha adjudicado a la teología griega,
es la que debe ser eliminada de las mentes modernas, y ser remplazada por una estructura
complementarista, basada en la interdependencia de las áreas de la empresa y las propiedades
emergentes o sinergia.
Para poder lograr la unidad mencionada, se debe partir desde la base de la organización: su estructura,
la que sólo podrá ser modificada luego de un estudio profundo de su constitución, y cómo sus diferentes
configuraciones facilitan los canales de comunicación internos, y la forma en que los diferentes niveles
interactúan entre sí.
Para fundamentar dicha afirmación será necesario estudiar la Estructura organizacional, la Integración
Vertical y la Comunicación Interna.
b) Segundo: El ritmo circulatorio del cuerpo es similar al ciclo del sol y de la luna
Es claro que dentro de la organización habrá un área que tenga mayor participación dado el giro de la
misma, pero esto no debe influir en la manera cómo trabajan juntas por el mismo fin.
Así mismo como la luna y la tierra se relacionan por el giro del satélite alrededor del globo, ambos en
coordinación giran en torno al sol: el objetivo de la empresa.
Considerando lo anterior, se complementará lo estudiado en el primer precepto, lo que sentará la base
para la creación de una nueva comprensión de la estructura de la Organización, basada en sus objetivos.
Complementario a esto, se darán los lineamientos para relacionar cada objetivo con los distintos niveles
organizativos, realizando un panorama completo de su influencia en la Cadena de valor.
Como explican Pardo y Porras (2011), “el principal factor de éxito en la organización está centrado en el
equipo de trabajo, el cual deberá cumplir con todos los requisitos para ser un equipo altamente efectivo,
el cual se constituirá en un factor diferenciador que garantice los menores costos de operación y los
mayores ingresos, ya que su participación en la cadena de valor de la empresa, así como los impactos
que genere en los resultados de la organización, hoy en día son posibles de detectar y medir”. De esta
manera, un equipo bien estructurado dará paso a un sistema efectivo, lo que a su vez, tendrá un impacto
directo en la cadena de valor de la organización.
Para que esta visión de efectividad sea significativa para el trabajador, ésta debe formar parte visible de
la identidad de la organización, y a su vez, que cada trabajador haga suya dicha identidad. Así también,
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esta nueva comprensión estructural, estará basada en la relación existente entre la visión del trabajador
en cuanto a su rol en la organización, afectando el valor que éste se da como pieza de un sistema mayor.
Lo anterior, entendiendo que la eficacia y el uso de las estrategias adecuadas, tendrán resultados,
“traducidos en la disminución de los índices de ausentismo y rotación, de accidentes de trabajo,
desmotivación, demandas laborales, errores en procesos, disminución en tiempos de alistamiento y
operación, entre otros” (PARDO y PORRAS, 2011).
Por lo anterior, tomando en consideración la relación de todos los conceptos mencionados, será preciso
centrar el estudio en la Estructura Organizacional, Cultura Organizacional, Cadena de Valor y
Teorías de la Motivación.
c) Tercero: El modo de inspirar y espirar es dureza y suavidad
El aire es esencial para que un organismo viva, y para esto es necesario realizar un proceso de
inspiración y espiración conocido como respiración, en el que ambos son interdependientes, dado que el
proceso no se completa sino se realiza el otro.
Este precepto en su idioma original (Japonés) cita: “Ho Goju Dontu”.
En la palabra “Goju” se encuentra el significado del principio integrador de dureza y suavidad. Este es el
concepto más importante en este estudio, siendo el que da origen a la idea de su aplicación en la
Organización, mediante su homologación con las habilidades que se desarrollan en ella (blandas y
duras). Por ello se propone que la existencia y correcto funcionamiento de una Organización depende del
desarrollo e interacción correcta de las hard y softskills.
Así como el acto de respirar lleva oxígeno a todas las partes del cuerpo, la implementación adecuada de
las softskills dentro de la organización, permitirá nutrir cada una de las divisiones de la misma,
convirtiéndose en un catalizador de desarrollo y crecimiento.
Por ello, se estudiará cómo las softskills, transformadas en un importante tema de estudio en los últimos
años, complementarán de forma efectiva, las ya existentes hardskills.
d) Cuarto: Actúa de acuerdo con el tiempo y el cambio
Esta sentencia demanda estar a la vanguardia. Al administrar una organización, independiente del tipo
que sea, siempre será necesario conocer el mundo que la rodea y los cambios constantes que hay en él;
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las exigencias del medio y las competencias emergentes. De esta manera se tendrá una cosmovisión de
los movimientos organizacionales. Esto involucra actualización constante con los clientes, los nuevos
estándares de calidad, seguridad, y nuevas metodologías.
Si bien durante mucho tiempo se ha considerado a la innovación como clave para el éxito organizacional,
actualmente se ha convertido en un imperativo en el discurso post-burocrático de la empresa (DU GAY,
2004). Con ello, la Gestión de la innovación, al igual que otros procesos de innovación, está íntimamente
relacionada con lo "nuevo", en concreto las nuevas ideas y prácticas de gestión que surgen a través de
un proceso de exploración y se introducen a través de diversas formas de cambio organizacional
(BIRKINSHAW et al, 2008).
La introducción de la herramienta O.GOJU, es un cambio en sí mismo, que involucra un proceso de
innovación organizacional razón por la cual, es apropiado contar con un plan que le permita a la
organización innovar en sus procesos de forma correcta, acorde a sus capacidades, y luego de ello,
prepararla para nuevos desafíos.
Como toda organización que desea desarrollarse e innovar, requiere de una correcta gestión de la
innovación, enfocada en sus fortalezas y oportunidades, y comprender su lugar en el sistema en relación
a sus competidores; sólo así podrá conseguir posicionarse de forma competitiva en el mercado, y contar
con un plan estratégico diseñado para mantenerse vigente. De esta manera, será imprescindible la
cooperación con agentes industriales, como clientes, proveedores y competidores; los que según Vega,
Gutiérrez, Fernández y Manjarres (2008) constituyen “un factor decisivo para el desarrollo de nuevos
productos en las industrias tradicionales”.
Para fundamentar dicha afirmación y describir una metodología acorde con el concepto O.GOJU, se
realizará un estudio de Gestión de la Innovación, y de la Organización como un sistema abierto,
incluyendo su interacción con el entorno.
e) Quinto: Las técnicas se ejecutan de forma inconsciente
Una forma de lograr la inconsciencia de los actos es por medio de la repetición, lo que luego trae consigo
la inercia. En el caso de la organización, esta inconciencia se traduce en la introducción de los principios
presentados, a la Cultura Organizacional de la empresa, lo que implicará que dichos principios serán
compartidos por la totalidad del inconsciente colectivo.
Ello, comprendiendo que la Cultura organizacional “es el conjunto(s) de mecanismos, valores y supuestos
que emerge de las interacciones de los miembros de la organización. La cultura de una organización se
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convierte en el marco contra el cual se evalúa la comunicación organizacional y es la vía para puesta en
marcha de acciones colectivas e individuales” (KEYTON, 2010).
Ello sólo es posible cuando los demás preceptos son ejecutados de manera constante y consiente,
requisito para lograr esta «inconsciencia inérsica» que convertirá a la organización en una unidad de
fondo y no sólo de forma.
La concreción de este precepto será real, sólo cuando exista una visión clara de su condición inicial, lo
que permitirá conocer su verdadero potencial para cada una de las etapas.
Luego de ello, una vez puesto en marcha el proceso de cambio, se espera la internalización paulatina de
los principios en cada trabajador, llegando así a la inconciencia mencionada.
Pero no se debe olvidar re concientizarse periódicamente, para evaluar las estructuras que rigen su
inercia, lo que será hecho por una evaluación periódica de indicadores que entreguen un panorama
actual de cada concepto, y su evolución en el tiempo.
Por ello, en esta etapa se realizará un análisis de las metodologías de Diagnóstico Organizacional, lo
que permitirá evaluar la situación actual de la organización. También se investigará sobre el Estudio y
Control de Gestión, para generar los indicadores bases, que le permitirán a lo largo del proceso de
implementación, verificar el comportamiento de los mismos, y finalmente un estudio sobre Cultura
Organizacional, para indagar sobre las herramientas para introducir los nuevos principios del O.GOJU.
f) Sexto: Los pies deben avanzar y retroceder, separarse y juntarse
Los pies deben juntarse para luego realizar el primer paso, independiente del pie, el proceso debe
repetirse al permitir que el otro avance.
Esto en la organización es un respiro y parte de la independencia de cada área. Aun cuando es
indispensable la intercomunicación, al igual que el desplazamiento en el karate, las áreas de la
organización luego de reunirse y planear, deben permitirse «volar» de manera separada, para así poder
poner su máximo potencial, y luego volver a reunirse para evaluar lo ejecutado y planificar el siguiente
paso.
En palabras de Mintzberg (2009) “a nivel de grupo, los administradores construyen y mantienen a los
equipos dentro de sus propias unidades. Esto implica no sólo unir a la gente en grupos cooperativos, sino
también resolver los conflictos dentro y entre estos grupos para que puedan continuar con su labor”. Es
21
decir implica una constante comunicación, que permita un intercambio de información, coordinación, y
cooperación efectivas.
La forma de reunirse y planificar, y cómo la información será intercambiada, será consecuencia de un
análisis de los canales actuales de comunicación en la organización, y las dependencias existentes en
los flujos de información.
Junto a ello se debe evaluar las formas efectivas de intercambio de ideas y análisis de problemas, para
diseñar un programa adecuado a la realidad del equipo. Por ello será necesario seguir indagando en los
tópicos de Comunicación Interna y los mecanismos actuales que faciliten lo planteado, especialmente el
de Mejoramiento Continuo.
Séptimo: A los ojos no se les escapa el más mínimo movimiento
Cada movimiento que se realiza por parte de las diversas áreas debe ser observado y analizando de tal
manera que permita establecer patrones de conducta industrial y decisional para situaciones futuras.
Con esto se pretende estar preparados para aquellas situaciones que por descuido o falta de
capacitación no pudieron ser enfrentadas de manera óptima, generando un sistema de mejoramiento
continuo basado en la experiencia.
Por otro lado la visión sobre el entorno debe permitir observar el mundo que rodea la organización y las
amenazas potenciales.
Es así como por medio de una correcta descripción de los procesos, incluyendo responsabilidades y sus
interacciones, se puede fortalecer el correcto funcionamiento de la organización y los objetivos
planteados en preceptos anteriores.
Del mismo modo, para poder complementar los conocimientos dados por la experiencia, el benchmarking
emerge como una herramienta adecuada para estos propósitos. Así, como afirma Mohamed Zairi (2012)
“la organización estará siendo proactiva, enfocada externamente y cerca de los mercados en los que
opera” teniendo así “acceso a una piscina sin límites de ideas, utilizando el mercado como punto de
partida para el establecimiento de sus objetivos y tener una muy buena comprensión de las necesidades
del cliente. También frente a grandes problemas para lograr un gran salto en la competitividad”.
En esta línea el benchmarking interno será utilizado para la primera etapa, para sacar todo el potencial
existente en cada área del sistema, y luego uno de tipo externo, el cual dependiendo de las áreas que se
deseen potenciar, será de tipo competitivo o funcional.
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Para todo lo anterior se estudiará la Descripción de procedimientos y procesos y la realización de
Benchmarking para la implementación de este precepto.
g) Octavo: Los oídos escuchan bien en todas las direcciones
En ocasiones los oídos de los administradores tienden a ser algo «selectivos» a la hora de escuchar
sugerencias o críticas por parte de los demás; pero como dice el proverbio “en la abundancia de consejo,
hay sabiduría”, se debe comprender un concepto importante: Todos tienen algo que decir, si esto es
correcto o no, el tiempo se encargará de revelarlo, pero primero, “los líderes tienen que hacer algo más
que pedir el consejo de otros. Tienen que escucharlo” (BENNIS, GOLEMAN y BIEDERMAN, 2008), y
luego en tranquilidad analizar lo escuchado.
Dicho proceso permitirá realizar una evaluación y retroalimentación más completa, la que se concreta
mediante mecanismos de evaluación, en todos los niveles de la Organización, lo que permite una visión
más objetiva de la situación actual.
Finalmente, la implementación de todos los preceptos, involucrará un arduo trabajo con el personal y los
administradores, lo que hará fundamental generar una estrategia frente al cambio Organizacional, y
herramientas que faciliten el proceso de transformación.
Razón por la que las áreas de Métodos de Evaluación y Control, y Feedback, asociados a la
Comunicación e Inteligencia Emocional serán fundamentales para este estudio.
3.4.6. Propuesta de herramienta de Gestión Organizacional O.GOJU
Finalmente, luego de realizar una descripción detallada de cada precepto y sus implicancias, se
procederá a proponer la herramienta de Gestión Organizacional O.GOJU. Esta consistirá en un algoritmo
de siete pasos, que permitirá a los administradores evaluar el grado de integración de las softskills en su
organización, para luego de ello, continuar con los pasos siguientes que darán inicio a la implementación
del O.GOJU en la organización. Luego de ello se acompaña un programa de evaluación y gestión del
cambio organizacional, que permita de manera didáctica y motivadora alcanzar los objetivos planteados,
y disminuir los factores de resistencia frente a dichas modificaciones.
Para ello será fundamental realizar un estudio sobre Gestión del Cambio Organizacional y
Metodologías para prevenir/enfrentar la Resistencia al cambio.
23
4. DESARROLLO Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1. Análisis estado actual Gestión Organizacional
4.1.1. Evolución y revolución de las Organizaciones
En su artículo Evolution and Revolution as Organization Grow, Larry Greiner (1998) desarrolla un análisis
sobre la evolución de las organizaciones, y las distintas fases que permiten dicho crecimiento.
Greiner propone cinco fases de desarrollo, y cinco categorías en las que debe trabajarse para lograrlo, y
como era de esperar, una de ellas es la Estructura Organizacional.
De acuerdo a ese postulado, la evolución estructural sería la siguiente:
1. Creatividad - Estructura Informal: La comunicación entre los empleados es frecuente e
informal. Las largas horas de trabajo son recompensados por salarios modestos y la promesa de
beneficios de propiedad. El control de las actividades de mercado proviene de una
retroalimentación inmediata: la gestión actúa como los clientes reaccionan.
2. Dirección - Estructura Centralizada y funcional: Una estructura de organización funcional se
introduce para separar las actividades de manufactura de las de marketing, siendo las
asignaciones de trabajo más especializadas. Se introducen sistemas de contabilidad de
inventario y compras, y se adoptan incentivos, presupuestos y estándares de trabajo.
3. Delegación - Estructura Descentralizada y geográfica: Se le otorga mayor responsabilidad a los
gerentes de las plantas. Se utilizan centros de beneficios y bonos para estimular la motivación.
La gestión a menudo se concentra en hacer nuevas adquisiciones que pueden ser alineadas
junto a otras unidades descentralizadas. Por otro lado, la comunicación con el ápice estratégico
es poco frecuente, generalmente por correspondencia, teléfono o breves visitas a terreno.
4. Coordinación - Estructura de Línea de Apoyo y Grupos de Productos: Las unidades
descentralizadas se combinan en grupos de productos. La planificación es formal, y se
establecen procedimientos revisados intensamente.
Ciertas funciones técnicas, tales como el procesamiento de datos, están centralizadas en la sede,
mientras que las decisiones diarias de operación permanecer descentralizadas.
5. Colaboración - Estructura de Matriz de equipos: La atención se centra en la resolución de
problemas de forma rápida a través de la acción del equipo. Los equipos están combinados a
24
través de las funciones que desempeñan en las tareas de grupo. Con ello se reduce el número
de especialistas, reasignándolos, y combinándolos en equipos interdisciplinarios para apoyar, y
no para dirigir.
Una estructura de tipo matriz se utiliza con frecuencia para ensamblar los equipos adecuados a
los problemas apropiados. Los sistemas formales anteriores se simplifican y se combinan en un
solo sistema de usos múltiples. Finalmente los sistemas de información en tiempo real están
integrados en la toma de decisiones diaria.
La figura N° 4.1 muestra de manera gráfica la evolución propuesta por Greiner (1998).
FIGURA N° 4.1 Cinco fases de desarrollo de Greiner - Categoría Estructura Organizacional
FUENTE: Elaboración propia
Al analizar cada fase, se puede notar que sólo hasta la segunda etapa la organización posee un enfoque
centralizado, pero a partir de entonces, la descentralización hace su aparición. En una primera instancia
sólo como una estructura descentralizada y geográfica, pero luego ya pasa a una Línea de personal y
grupo de productos, para luego concluir con una Matriz de equipos.
Con ello cabe destacar que la descentralización sólo es el primer escalón que permite a una organización
abrirse paso por el camino del desarrollo y el crecimiento, lo que la preparará para sus próximos desafíos.
25
4.1.2. Cuidado con los Objetivos
Con el paso de los años, las organizaciones han descubriendo las ventajas de la descentralización
estructural, y cómo ésta, es una facilitador para las operaciones tanto internas como externas, dándole la
razón al análisis hecho por Greiner (1998).
Esta estructuración se basa principalmente en grupos de trabajo interdependientes, los que comparten
ciertos procesos y recursos pero a su vez tiene un mayor grado de libertad decisional.
Cada grupo posee diversos objetivos, dependiendo de su área de especialidad, pero estos objetivos en
ocasiones han generado más de un roce dentro de las organizaciones en vías de descentralización.
Para ello, Caruso, Rogers y Bazerman (2007-08) han planteado que el remplazo de objetivos divergentes
en cada grupo, por un sólo objetivo común, hará que los grupos tiendan a encontrar que tienen poca
base para la hostilidad, dejando de pensar que son grupos distintos.
También se puede aumentar la atención a las similitudes de los miembros del grupo y disminuir la
atención a sus diferencias, y así con éxito reducir los problemas.
Sin embargo, si se desea mantener la identidad organizativa de cada división, es también necesario,
mantener e incluso acentuar la prominencia de los objetivos de cada grupo, para facilitar el
autodescubrimiento basado en la experiencia.
Lo anterior debido a que si sólo se centran en un objetivo macro, definido por los niveles de orden
superior, pueden perder el foco de trabajar en base a su pertenencia de grupo. Por ello es importante
alcanzar un equilibrio entre los objetivos organizacionales de modo que estos sirvan de motivación al
trabajo del equipo y de orientación hacia el logro organizacional. Combinándose de manera efectiva y
prudente, dando origen a una «independencia dependiente».
4.1.3. Barreras en organizaciones Multi-divisionales.
De la misma manera en que los objetivos de la organización y sus divisiones, cuando éstos no han sido
planteados correctamente, pueden afectar la efectividad del equipo, la actitud de cada equipo también se
puede transformar en un agente motivador o debilitador del proceso organizacional.
Dentro de esta dinámica, Caruso, Rogers y Bazerman (2007-08), han argumentado que no importa cómo
una organización multi-divisional haya sido diseñada, siempre será necesario encontrar formas eficaces
26
de coordinación espontánea y responsable de la información y sus actividades relacionadas, a través de
sus diferentes divisiones.
Como resultado de su estudio plantean tres barreras fundamentales que afectan la correcta colaboración
entre los departamentos de una Organización, y a su vez, proponen tres estrategias, que permitirán
enfrentar esos problemas, y prevenir la creación de nuevas barreras de coordinación.
La tabla N° 4.1 presenta las tres barreras mencionadas, con sus respectivas estrategias de solución.
3TABLA N° 4.1 Barreras y Estrategias de solución
Barreras Estrategias
Sesgo psicológico a favorecer miembros de su propio grupo Vinculación de los objetivos específicos del grupo a los
objetivos generales de la organización
Territorialidad por, o en nombre de la organización y/o sus
unidades
Formulación de la colaboración como una oportunidad para que
los grupos puedan mejorar y asegurar su lugar en la
organización
Destrucción del correcto enfoque a la hora de negociar entre
divisiones.
Creación de enfoques de negociación y desarrollo explícitos de
todas las normas de la organización, soporte de información,
divulgación y crítica constructiva.
FUENTE: Elaboración propia
Como resultado de esta propuesta, se puede notar que la Gestión Organizacional en los últimos años
está apuntando a una integración divisional, comprendiendo que si bien, cada departamento de una
organización posee diversos objetivos y funciones; si estos no trabajan en conjunto y de manera
coordinada, los resultados no serán los óptimos.
Por más que una organización posea grupos bien conformados y con una sólida identidad, si éstos no
giran en torno a los objetivos macros de la organización, será muy difícil conseguirlos, transformando a
cada división en una organización en sí misma, aislada e impermeable, la que en el corto plazo colapsará
por falta de interacción colaborativa.
Por otro lado, al enfocarse en las negociaciones, es imprescindible que cada miembro de las diferentes
unidades recuerde que, si la Organización gana, todos ganan, y por lo tanto el velar sólo por los intereses
cortoplacistas de su división, se traducirá en trabas para el desarrollo de la organización y con ello
afectando a sus pares y también a sí mismo.
27
4.1.4. Un Marco para la Efectividad de la Organización
En su última obra Managing, Mintzberg (2009) plantea un “Marco para la Efectividad” compuesto por
cinco “hilos”, los que al interactuar en dos planos: el plano de lo Personal a lo Social; es decir desde el
individuo como elemento particular de la organización hasta su incorporación con los demás dentro del
sistema; y el plano de lo Concreto a lo Conceptual; en otras palabras desde los elementos visibles en
acciones (como la proactividad) hasta aquellos de índole interna (como la reflexión); permitirán una
gestión efectiva, y por lo tanto una organización efectiva.
Minztberg (2009) advierte que más que su propia lista de cualidades de gestión, estos conceptos van
más allá, por lo menos por dos razones.
La primera apunta a que estos “hilos” se basan más en la práctica de la gestión y no en la naturaleza de
la persona que practica la misma. Por ejemplo, el “hilo Analítico”, corresponde al rol de controlar en el
plano de la información; el “hilo Colaborativo” se encarga de liderar y vincular en el plano de las
personas; y finalmente, el “hilo Proactivo” tiene la función de hacer y liderar en el plano de la acción.
La segunda razón sostiene que más que una lista, esto es un marco, en el que los hilos están tejidos de
forma conjunta, es decir, para que su resultado sea la efectividad, deben coexistir los cinco elementos al
mismo tiempo; partiendo del plano individual de cada trabajador, hasta su expresión final como sistema
organizacional. La figura N° 4.2 ilustra los cinco hilos tomados por Mintzberg, y su relación en los
distintos niveles.
FIGURA N° 4.2 Marco para la Efectividad
FUENTE: MINTZBERG, 2009
28
La energía personal, en el lado izquierdo del diagrama (Figura N° 4.2), conduce a estas cinco formas de
pensar (los antes llamados hilos), y la integración social, en el lado derecho del diagrama, los trae de
manera unida.
Dentro de estos hilos, la reflexión por arriba, y la pro actividad por debajo, enmarcan el ejercicio de
análisis, practicidad, y la colaboración (MINZTBERG, 2009).
De esta forma la implementación de los cinco “hilos” de Mintzberg, de manera sostenida por cada
integrante del sistema organizativo, darán lugar a una integración de cada uno de ellos, repercutiendo
positivamente en una organización efectiva (LEWIS et al, 1976). Pero esto solo será una realidad,
partiendo desde una gestión efectiva que decida implementar cada herramienta, pues si solo se ejecutan
de manera personal, pero no como equipo, será solo algo temporal. En cambio si se concreta como una
iniciativa desde el ápice estratégico de la organización, esto incluirá el correspondiente entrenamiento y
control, para ir mejorando de manera continua, y facilitando el proceso de retroalimentación.
4.2. Análisis de los principales problemas de comunicación dentro de la Organización
Al introducirse en el mundo de la información, se hace imposible no centrarse en cómo ésta puede ser
transferida de forma efectiva y en el menor tiempo posible.
Esta preocupación se hace más profunda dentro de una organización, en la que el correcto flujo de
conocimiento y de datos es el motor de partida de toda operación.
Rafael Echeverría (2005) propone que una empresa, como cualquier organización, es un sistema
conversacional; una red dinámica de conversaciones en conversación con su entorno. Lo que implica que
la manera como la empresa conversa en su interior como en su entorno, determina sus posibilidades, su
nivel de desempeño y, en último término, su viabilidad. Sumado a esto, afirma que por medio de estas
conversaciones, de la misma manera que los individuos, la organización configura tanto el ser como el
quehacer.
Por esta razón, cuando una organización se encuentra en dificultades y con serios problemas
operacionales, no es ilógico pensar que su génesis se encuentre en la comunicación.
Un artículo publicado por la Harvard Business School Publishing Corporation, desarrolla esta idea bajo el
título Communicating is not optional (SINICKAS, 2001).
Dentro de los principales puntos abordados en el artículo, el autor menciona la necesidad de definir por
escrito y de forma clara, las directrices de comunicación que se deben seguir, pues en ocasiones, se deja
29
esta tarea al criterio de cada individuo, y sabiendo que existe una pluralidad de criterios, la organización
contará con una variedad casi infinita de conductos que, probablemente se verán violados unos con
otros.
Por ello, se recomienda definir estas redes de comunicación en todas direcciones: arriba-abajo y en
sentido contrario, de forma horizontal, y hacia el exterior.
A continuación se realizará un análisis tomando en cuenta los cuatro flujos de información mencionados
anteriormente, lo que permitirá obtener un panorama más profundo de los problemas comunicacionales
más comunes que han surgido en los últimos años.
4.2.1. Arriba-Abajo
Dentro de la organización es necesario que los gerentes del nivel más alto, estén comprometidos con el
deseo de mejorar el sistema comunicacional actual.
Se ha descubierto que el traspaso de información de un nivel a otro, normalmente sufre
descoordinaciones y retrasos, generando que niveles inferiores conozcan la información previamente que
los niveles intermedios. Causando situaciones complejas e incluso malos entendidos.
Esto también se dificulta cuando el traspaso de información requiere cierto procesamiento para facilitar la
comprensión de quienes no tienen la misma experiencia, y aquellos quienes deben hacer el
procesamiento no tienen las herramientas para hacerlo.
“Si una empresa tiene estado de la técnica de su sistemas de gestión de riesgos, pero la junta y el
Director ejecutivo no las entienden, porque el Gerente de riesgo (técnicamente muy inteligente) no puede
explicar adecuadamente los informes complejos para los no expertos, los sistemas pueden hacer más
daño que bien por inspirar confianza indebida en sus capacidades. Lo que es peor, la información puede
llegar a la alta dirección demasiado tarde o distorsionada por intermediarios” (STULZ, 2009).
Como ejemplo a dichos problemas, Stulz (2009) menciona algunos informes que reflejan esta difícil
realidad.
Uno de ellos es el informe del Union Bank of Switzerland (UBS) a sus accionistas, el cual explica: "Un
número de tentativas fueron hechas para presentar exposiciones (...) Los informes, sin embargo, no
lograron comunicar un mensaje efectivo por un número de razones, en particular porque los informes
30
eran demasiado complejos, presentaban datos obsoletos o que no fueron puestos a disposición del
público interesado".
Una comisión de la industria que aprendió la lección de la crisis hizo hincapié en los problemas de
comunicación también. Llegó a la conclusión que "el control de riesgos y la gestión se reduce a los
elementos básicos de la información adecuada, en el momento adecuado, a las personas adecuadas, de
tal manera que las personas pueden hacer los juicios más informados posible”.
Y finamente, un informe del Grupo de Supervisores Senior (que incluye los reguladores principales de los
Estados Unidos, Inglaterra y Alemania, entre otros) dijo: "En algunos casos, las estructuras jerárquicas
tienden a servir como filtros cuando la información fue enviada a la cadena de gestión, dando lugar a
retrasos o distorsiones en el intercambio de datos importantes con la alta dirección".
Tomando estos casos se puede identificar al menos cuatro puntos críticos:
1. Complejidad de la información: Es necesario que la información sea clara y de fácil comprensión
para cada nivel de la organización
2. Problemas en la selección de los receptores: No basta con tener un mensaje bien organizado si
no se ha elegido bien el receptor, es necesario tener la claridad de qué se quiere comunicar, pero
también qué se quiere lograr con ello. Dependiendo de esto, se podrá identificar a quiénes se
debe hacer llegar el mensaje.
3. Necesidad de filtrado de la información: Cuando la información posee datos confidenciales que al
bajar de un nivel a otro requieren ser filtrados, debe realizarse con el cuidado y tiempo debido
para evitar adulteraciones involuntarias que puedan afectar el mensaje al final de la cadena
comunicacional.
4. Problemas en los canales de comunicación: En ocasiones los retrasos en la información se debe
a una mala selección de los canales de comunicación, puesto que se tienden a elegir por su
comodidad y no por su practicidad y beneficio para el equipo.
Este tipo de problemas con el tiempo, no solo repercutirá en descoordinaciones en los procesos de la
organización, sino que según Warren Bennis, Daniel Goleman y James O'Toole (2008), afectarán
negativamente en la creación de una Cultura Organizacional transparente.
Ellos afirman que los líderes manejan frecuentemente, y de forma rutinaria mal la información, siendo un
mal ejemplo para todo el grupo.
31
De esto se desprende que cada líder administrativo cumple un rol fundamental a la hora de reflejar el
correcto knowhow de la organización, por lo que al momento de realizar reformas en el flujo de la
información, él será quien represente el modelo a seguir.
Otro problema que plantean es que un mal común entre los conocedores de la organización es acumular
información. Siendo ésta una de las muchas maneras cómo la información se queda atascada en las
organizaciones y no se permite el flujo a aquellos que la necesitan para tomar decisiones sólidas.
Por otro lado comentan que algunos ejecutivos parecen tener un placer casi juvenil en saber lo que pasa
dentro de la organización y mantenerlo lejos de sus subordinados. “En muchas organizaciones, el
conocimiento es visto como el beneficio máximo de los ejecutivos, no muy diferente del jet de la
compañía, criados únicamente para uso y deleite de la élite de la organización. Esta posición puede ser
costosa en términos de eficiencia de la organización y la moral” (BENNIS, GOLEMAN y BIEDERMAN,
2008).
De este modo, los problemas de comunicación a largo plazo, afectan la creación de un Clima de
transparencia, pues la información no fluye de forma confiable ni expedita, limitando la toma de
decisiones e impidiendo el buen funcionamiento y desarrollo de la organización
4.2.2. Abajo- Arriba
Así como se concluyó que los problemas de comunicación Arriba-Abajo, pueden no solo tener
información sino afectar la creación de una cultura transparente. Los autores plantean que de la misma
manera puede ocurrir con el flujo inverso, es decir, Abajo-Arriba.
Uno de los casos más impactantes en cuanto a problemas comunicaciones, y sus consecuencias, fue el
protagonizado por la comunidad de inteligencia de Estados Unidos.
El desastre se hizo conocido cuando salió a la luz que “los Estados Unidos habían declarado la guerra a
Irak en gran parte sobre la base de datos de graves deficiencias” (BENNIS, GOLEMAN y BIEDERMAN,
2008).
Luego de tal situación, las investigaciones internas posteriores dieron a conocer un problema estructural
dentro del sistema de inteligencia. Sin darse cuenta, el sistema de flujo de información había sido
diseñado para fomentar las malas decisiones al privar a los principales encargados de la toma de datos
cruciales.
32
Este error así como en muchas compañías, fue protagonizado por los administradores de dos divisiones
de la Agencia Central de Inteligencia: la Dirección de Operaciones, que recoge los datos de inteligencia
de todo el mundo, y la Dirección de Inteligencia, que filtra la información en bruto obtenida por la
Dirección de Operaciones, para luego sacar las conclusiones correspondientes.
Para proteger la identidad de sus fuentes, el personal de operaciones no reveló a los analistas acerca de
sus propias evaluaciones internas de la fiabilidad de la fuente de los datos. Esto trajo como resultado que
las fuentes con baja credibilidad se mezclaran. Sólo el tiempo reveló las incongruencias en la
información, pero ya era demasiado tarde.
Si la Dirección de inteligencia hubiera sabido lo que la Dirección de Operaciones conocía sobre la falta de
fiabilidad de algunas fuentes iraquíes, habría llegado a la conclusión de que Irak no tenía armas de
destrucción masiva; que no tenía ninguna conexión con Al Qaeda, y que no tenía un programa activo de
armas nucleares.
Pero como los responsables de decisiones del Gobierno estadounidense, se encontraban ajenos a la
falta de fiabilidad de los datos, tomaron la decisión final, en base a supuestos.
Finalmente, este trágico error que valió la vida de miles de personas, dio lugar para el rediseño de los
procedimientos de información de la CIA.
¿Pero será necesario que otro error como este ocurra, para que los administradores comprendan la
importancia de una gestión comunicacional de calidad?
Como plantea Sinickas (2001), “en este punto es necesario detenerse y comprender que muchos
gerentes ven en el acto de hacer preguntas una debilidad; mientras que muchos empleados lo ven como
una fortaleza”.
Dicha incongruencia en las visiones, sin duda causará problemas al enfrentar cualquier crisis, por muy
pequeña que sea, cuando alguna de las partes desconozca algún punto en particular.
Si el administrador no está dispuesto a reconocer que necesita más información para tomar una decisión,
por temor a ser catalogado como incompetente, el error que cometa por no solicitarla, confirmará tal
incompetencia.
33
a) Buscando una relación Comunicación/Satisfacción laboral
Otro aspecto importante a considerar, es que una buena comunicación vertical, podría ser un factor
preponderante para los trabajadores a la hora de evaluar su satisfacción laboral.
Un estudio realizado por Victor J. Callan (1993) examinó cómo los gerentes (hombres y mujeres), y sus
subordinados (hombres y mujeres), percibían la naturaleza de su comunicación con los demás, y las
consecuencias de estas percepciones sobre los niveles subordinados de satisfacción laboral.
Con el propósito de evaluar la comunicación, el estudio, aplicó un cuestionario a 273 gerentes de nivel
medio, más uno de sus subordinados. El cuestionario se orientó a diagnosticar su comunicación con los
demás en términos de frecuencia e iniciación (cantidad), los niveles de reconocimiento y la auto-
descubrimiento (calidad), y los niveles de dominio de los directivos.
A través estas de las díadas, los gerentes no difieren en sus percepciones de la comunicación con sus
subordinados, por lo general creen que se comunicaron con más frecuencia y con más reconocimiento
que los subordinados.
Algunas de las mayores diferencias en las percepciones ocurrieron con las tareas orientadas a las
mujeres gerentes y sus subordinados. Las subordinadas que tenían gerentes hombres o mujeres,
consideraron que existían menos oportunidades para la comunicación con sus superiores, y menos
reconocimiento de sus opiniones y oportunidades para la auto-descubrimiento.
Cuando los análisis de regresión fueron significativos, los subordinados con mayores niveles de
satisfacción en el trabajo reportaron una mayor comunicación y una mejor calidad de comunicación con
sus gerentes
Según Callan (1993), sobre la base de las puntuaciones de los informes de subordinados y gerentes, la
relación de comunicación con los demás no eran fuertes predictores de satisfacción.
Tomando estos resultados sólo se puede dejar abierta la posibilidad a una relación entre la satisfacción
de los subordinados, y la comunicación con sus gerentes.
Pero un estudio realizado tres años después, sobre la satisfacción de los niveles medios o supervisores,
reveló interesantes resultados, que pueden permitir llegar una conclusión más concreta.
El artículo Job level as a systemic variable in predicting the relationship between supervisory
communication and job satisfaction (MILES, PATRICK y KING, 1996) presenta un estudio cuyo propósito
34
era comprobar si el nivel de empleo modera significativamente la relación entre la comunicación superior
y subordinado y la satisfacción laboral como la teoría de rol indicaría.
Sus autores parten de la premisa que “debido a que las conductas de gestión de la comunicación han
demostrado tener una fuerte influencia sobre la satisfacción laboral (por ejemplo, GOLDHABER, YATES,
PORTER y LESNIAK, 1978; SCHWEIGER y DENISI, 1991), las diferencias en las conductas de
comunicación pueden tener una influencia significativa en la satisfacción laboral. Por lo tanto, si las
conductas de comunicación difieren en el nivel de trabajo, una variable a nivel de trabajo tiene el
potencial para moderar la relación satisfacción la comunicación de trabajo. Esta influencia moderadora ha
sido sugerida (HELLWEG y PHILLIPS, 1982; HUSEMAN et al, 1980), pero sigue estando no demostrada”
(MILES, PATRICK y KING, 1996).
Para el estudio se utilizaron las cuatro dimensiones de la comunicación Superior-Subordinado:
Comunicación de relación positiva
Comunicación de franqueza ascendente
Comunicación de relación negativa
Comunicación relevante de trabajo
Los resultados arrojados por el estudio indicaron que la influencia de la comunicación de un superior
sobre la satisfacción laboral fue significativamente mayor para los supervisores que la de los
trabajadores.
Sin embargo, las cuatro dimensiones de comunicación eran predictores significativos de la satisfacción
laboral para los empleados por hora. Pero, mientras que los supervisores reportaron que reciben una
comunicación de relación más positiva y una mayor apertura hacia arriba, estas dos dimensiones no
fueron predictores significativos de su satisfacción laboral.
En resumen, donde se observó mayor influencia comunicación-satisfacción, fue en la relación Superior-
Supervisor, pero, donde más se notó una correlación entre los cuatro niveles de comunicación y la
satisfacción laboral, fue en la relación Supervisor-trabajador.
Logrando un acercamiento más concreto sobre las relaciones de comunicación entre Superior-
subordinado, Claudia Mellado (2004), expone en su tesis doctoral los resultados de un estudio realizado
en dos pequeñas empresas industriales textiles.
Dicha investigación concluye que es posible constatar que la realidad laboral interna de la pequeña
empresa industrial se ve perjudicada por la mala gestión que se hace de los flujos de comunicación en su
35
interior, por la ausencia de herramientas y políticas adecuadas en las relaciones entre sus miembros y
por el desaprovechamiento que se hace de su estructura centralizada y poco compleja, generándose
desacuerdos y polarizaciones importantes entre jefes y trabajadores respecto a la realidad percibida
(MELLADO, 2005).
Finalmente, un estudio realizado por medio de encuestas a 123 gerentes y empleados de 30 diferentes
estados donde está presente el Banco Agrícola de Irán (JORFI Y JORFI, 2011) consideró las relaciones
existentes entre la gestión estratégica y el comportamiento estratégico; la gestión estratégica y alineación
estratégica; la alineación estratégica y la motivación; el comportamiento estratégico y la inteligencia
emocional; la inteligencia emocional y la efectividad de la comunicación; y también la eficacia de la
comunicación y la satisfacción en el trabajo con la variable “motivación” como moderadora.
Los resultados del estudio confirman dichas relaciones, concluyendo que “el Banco Agrícola de Irán debe
prestar mucha atención a la inteligencia emocional, la alineación estratégica, la motivación y la gestión
estratégica, ya que podría dar lugar a mantener la eficacia de la comunicación y la satisfacción en el
trabajo”. Confirmando la relación existente entre los últimos dos conceptos, planteados al inicio del
capítulo.
Sumado a esto, comentan sus autores, es importante tener en cuenta que investigaciones anteriores han
ignorado la relación entre la inteligencia emocional, eficacia de la comunicación, la satisfacción laboral, la
motivación, la gestión estratégica, la alineación estratégica y el comportamiento estratégico que fueron
considerados en el estudio.
Con esto ya se puede obtener una aproximación bastante cercana a los objetivos planteados para este
capítulo y posteriores, comenzando a unir los conceptos claves que permitirán sentar las bases para el
O.GOJU.
b) Comunicación vertical, un proceso interactivo
Como una forma de complementar ambas vías de comunicación vertical, Peter Drucker (2010) propone
que “todo lo que uno puede comunicar hacia abajo son comandos, es decir, señales prestablecidas. No
se puede comunicar nada hacia abajo relacionados con la comprensión, y mucho menos con la
motivación. Esto requiere una comunicación ascendente”.
De esta manera Drucker afirma que para que una comunicación de configuración Arriba-Abajo sea
realmente efectiva, es necesario un feedback desde quienes se encuentran en el nivel inferior de la línea
comunicativa (Abajo-Arriba), es decir, “desde aquellos que perciben a quienes quieren hacer llegar su
percepción” (DRUCKER, 2010).
36
Por otra parte, esto no significa que los gerentes deban dejar de trabajar en la claridad sobre cómo dicen
o escriben hacia sus empleados, sino más bien, quiere decir que la forma en que se dice algo viene sólo
después de que se haya aprendido qué decir. Viéndose nuevamente involucradas las softskills.
4.2.3. Horizontal
Así como los encargados del Gobierno de los Estados Unidos no pudieron tomar una decisión adecuada
debido al sesgo comunicacional vertical, la comunicación horizontal entre Dirección de Operaciones e
Inteligencia, fueron el punto de inicio de dicho error, llevando a la palestra los problemas que pueden
existir en el flujo de información entre divisiones del mismo nivel.
Por otro lado una encuesta de una compañía de retail encontró que más del 25 por ciento de los
empleados identifican barreras de comunicación en algún departamento específico, en centros de
distribución (SINICKAS, 2001).
Aparte de este sector de la industria, existen otras víctimas de problemas de comunicación horizontal,
como son los encontrados entre las áreas de ventas y servicio al cliente; donde los encargados de ventas
reclaman que los otros no toman el cuidado necesario con los clientes, llegando a generar negocios
repetidos.
Al observar los datos anteriores, se puede notar que los principales problemas de comunicación
horizontal ocurren entre diferentes unidades de trabajo; lo que hace necesario evaluar las técnicas de
comunicación frecuentemente utilizadas; cuáles son realmente las más efectivas, para poder
potenciarlas; y cuáles, perjudiciales, para eliminarlas.
a) Canales de comunicación y factores influyentes
Un artículo publicado por la International Journal of Industrial Ergonomics (NAM et al, 2009) que presenta
un estudio de la comunicación entre equipos de trabajo realizado en la Universidad de Arkansas, entrega
algunas luces sobre aquellas técnicas de comunicación buscadas.
El experimento se realizó con 80 estudiantes (48 hombres y 32 mujeres, con una edad media de 24
años). Los participantes procedían de diferentes áreas de desarrollo, incluyendo la ingeniería, los
negocios, las artes y la ciencia. La mayoría de los participantes eran estudiantes de pregrado (75 por
ciento, n = 60) mientras que el 25 por ciento (n = 20) eran estudiantes graduados.
37
El desafío consistía en solucionar una serie de pruebas, paro lo cual fueron utilizados dos mecanismos
de comunicación: Cara a cara (CAC), y Comunicación mediada por computador (CMC).
Junto a ello se agregó la variable de multiculturalidad, la que permitiría complementar algunas variables
emocionales que suelen influir dentro del trabajo en equipo.
Los resultados del estudio fueron categóricos, en general, la condición CAC se asoció con mayores
niveles de comunicación en comparación con la condición de CMC.
Por ejemplo, los autores comentan que aquellos que utilizaron la modalidad CAC, tuvieron una
comunicación más la distendida, mostrando mayor acuerdo, dando sugerencias, opiniones, orientación, y
expresando sus diferencias.
Por lo tanto, tomando los resultados del estudio presentado, las estrategias de comunicación CAC se
presentan como un habilitador potente de comunicación entre unidades, dentro de una variedad de tipos
de comunicación.
Dada la importancia del intercambio de información en el equipo basado en actividades (KIMMERLE et
al, 2007; LITTLEJOHN, 2002), los hallazgos del estudio indican que los equipos CAC pueden difundir la
información de manera más eficaz.
Del mismo modo, otras Investigaciones han encontrado que los equipos CAC a menudo resultan en un
mejor desempeño frente a los equipos de CMC (STRAUS, 1997; WAINFAN y DAVIS, 2004).
Así como la estrategia de comunicación fue significativa en los resultados obtenidos, los autores señalan
que las diferencias culturales también presentaron una variable importante a la hora de comunicarse de
forma efectiva, relacionando dichas limitaciones al factor “confianza”.
Al concluir el estudio, el artículo plantea que hasta la fecha, poco se sabe sobre cómo los factores
contextuales, sociales y organizacionales influyen en el éxito o el fracaso inseparable de las diversas
herramientas de colaboración. Incluso en este mundo de la tecnología, centrado en la gran mayoría en
las nuevas tecnologías de información (TI) no llegan a sus objetivos estratégicos debido a la organización
social, y otros factores contextuales (CLEGG et al., 1997), lo que sugiere que se preste mayor atención al
el contexto social en el que se produce el trabajo (NAM et al, 2009).
Dicho contexto social se verá representado en la cultura organizacional, lo que un análisis de ésta sería
fundamental para la comprensión y evaluación de mejores estrategias de comunicación, para enfrentar
los problemas en el flujo de la información entre diferentes unidades de trabajo.
38
b) La Cultura Organizacional y la Comunicación
Sobre esta relación habla Joann Keyton (2010) en su libro Communication and Organizational Culture: A
Key to Understanding Work Experiences, partiendo de la base que la cultura organizacional posee cinco
características fundamentales:
1. Es ligada de forma intrincada a los miembros de la organización
2. Es dinámica, no estática
3. Está compuesta de supuestos y valores en competencia.
4. Está cargada emocionalmente
5. Es el primer plano y el fondo para la comunicación de una organización
Considerando que las culturas organizacionales son representaciones simbólicas, los miembros de la
organización, son al mismo tiempo la respuesta y la creación de una realidad social y simbólica de la que
surge la cultura organizacional. Por esta razón, Keyton (2010) afirma que “la cultura organizacional se
construye comunicativamente. Es a la vez el proceso de interacción y el producto de esas interacciones”
Pero, ¿Cómo los procesos de comunicación y la cultura se producen respecto a la otra? Hay tres formas
de analizar la relación (BISEL, MESSERSMITH y KEYTON, 2010; MESSESMITH et al, 2009).
La primera relación, orientada a objetos, la cultura se posiciona antes que la comunicación.
Las figuras N° 4.3-5 Presentan la interacción entre los miembros de la organización y la relación
planteada entre la cultura organizacional y la comunicación, según las distintas orientaciones.
FIGURA N° 4.3 Relación Cultura Organizacional/Comunicación Orientación al objeto
FUENTE: Elaboración propia
Esta orientación también afirma que las culturas organizacionales pueden ser medidas y cambiadas para
influir en el discurso. Desde este punto de vista, la cultura existe y es tratada de manera más objetiva e
independiente que la comunicación. Ciertamente, la comunicación es parte de la cultura organizacional,
pero también otros elementos influyen en ella. Por lo tanto, cambiar la cultura crea cambios en la
comunicación. De este modo, como resultado, los miembros individuales de la organización no son vistos
Cultura Organizacional
Miembros de la organización
Comunicación
39
como influyentes, porque la cultura les hacía comportarse y comunicarse de la manera que lo hicieron. Su
comunicación es un resultado de la cultura (KEYTON, 2010).
La segunda relación es la orientada a llegar a ser, la cual es inversa a la anterior.
La comunicación viene antes de la cultura. Desde esta perspectiva, la comunicación es la fuerza
estructural y el proceso que permite el desarrollo de la cultura organizacional, y porque la comunicación
es dinámica, la cultura de organización también lo es. En este caso, la cultura no puede ser fijada. Como
los miembros individuales de organización comunican asuntos; ellos son vistos agencia en la creación de
la cultura organizacional, y la cultura es vista como un resultado de la comunicación (KEYTON, 2010).
FIGURA N° 4.4 Relación Cultura Organizacional/Comunicación Orientación llegar a ser
FUENTE: Elaboración propia
Finalmente, la tercera posición es la orientación basada en la acción, la que se caracteriza por ser no
lineal.
Ni la comunicación ni la cultura es lo primero. Más bien, la comunicación y la cultura existen
simultáneamente. Esta orientación postula que la comunicación de los miembros de la organización es a
la vez habilitada y limitada por la cultura, del mismo la cultura de organizacional se ve reforzada o
desafiada con cada interacción, que es a la vez habilitada y limitada por las interacciones pasadas.
Bisel, Messersmith y Keyton (2009) comentan que así como Fairhurst y Putnam (2004) observaron que,
si bien la orientación basada en la acción puede parecer que combinan las orientaciones al objeto y llegar
a ser, la orientación basada en la acción es distinta ya que "trata a la acción y la estructura como
mutuamente constitutivas. Por lo tanto, la organización nunca asume la forma de una entidad identificable
porque está anclada en el nivel de las prácticas sociales y las formas discursivas (o de comunicación
para este caso)" (FAIRHURST y PUTNAM, 2004). Desde la orientación basada en la acción, la ontología
de la cultura se encuentra en el nivel de la interacción cotidiana como habilitada y obligada por las
interacciones pasadas. Por lo tanto, los investigadores que tratan de descubrir cómo constancias de la
vida organizacional se fijan en el habla cotidiana investigarán cómo los actores se apropian de las
Comunicación Miembros de la
organización Cultura
Organizacional
40
normas y los recursos obtenidos de las interacciones anteriores en sus conversaciones actuales (BISEL,
MESSERSMITH y KEYTON, 2009).
FIGURA N° 4.5 Relación Cultura Organizacional/Comunicación Orientación basada en la acción
FUENTE: Elaboración propia
c) Aclaración para futuras conclusiones
Al analizar los tres enfoques, se puede observar que cada uno de ellos existe, pero en diferentes
momentos del devenir organizacional. Lo anterior implica la necesidad de ubicar cada enfoque en el ciclo
organizacional que relaciona Cultura y Comunicación.
Para ello se partirá de la premisa que la cultura organizacional se forma mediante la interacción de las
culturas individuales de cada miembro de la organización. Cuando una relación organizacional comienza,
la cultura existente es implícita, pues aún no se ha manifestado por parte de ninguno de sus miembros; y
hasta el momento sólo está formada por un tratamiento “neutro” basado en los preconceptos de cada
persona, los que permiten un acercamiento que dé paso a la amalgamación de sus diferentes
percepciones.
En este momento la Comunicación se transforma en el catalizador de la Cultura Organizacional como tal,
puesto que como se mencionó, sólo existía una Cultura de neutralidad subjetiva, formada por los
conceptos a priori de cada miembro.
Ahora, al comenzar la interacción discursiva, los preconceptos de esta Cultura neutral, comenzarán a
salir a la luz, lo que iniciará la etapa de fijación de límites por parte de los integrantes. Es decir, partiendo
de la base existente, la interacción permitirá abrir o cerrar los límites en las distintas aristas de la
relación, dando paso a la formación de una Cultura organizacional como tal.
Comunicación
Miembros de la organización
Cultura Organizacional
41
Durante este proceso, la comunicación está ejerciendo una mayor influencia frente a la Cultura, por lo
que para modificarla, habría que realizar cambios en los métodos de interacción, los que pueden ser
modificados a su vez, implantando determinadas ideas en cada individuo.
Una vez comenzado el proceso de formación de la Cultura Organizacional, la Cultura comienza a ser
quien limita a la comunicación (canales), mediante los estándares fijados anteriormente; pero por su
parte, por medio de la comunicación (mensajes) es posible seguir modificando y adaptando la Cultura.
Es aquí, cuando ya se cuenta con una Cultura estructurada y de influencia constante e inversa con la
comunicación (orientada a la acción), siendo justamente esto, lo que permite la aplicación de los otros
dos enfoques. Pues un cambio en la cultura, repercutirá en la efectividad de la comunicación, y por el otro
lado, si se realiza un cambio en los canales de comunicación, cambiará la cultura actual pero limitando
también la nueva configuración comunicativa por la Cultura ya existente, es decir un proceso de
retroalimentación, que dará inicio a una reforma de la Cultura, empezando nuevamente el ciclo.
4.2.4. Hacia el exterior
El último sentido del flujo comunicacional de la organización, es el que tiene el componente externo.
Dependiendo de los actores de este proceso, se pueden encontrar las relaciones:
Organización/Clientes
Organización/Proveedores
Organización/Competidores
Organización/Sociedad
Los dos primeros niveles de comunicación (Clientes y Proveedores) están relacionados directamente con
el devenir de la organización, siendo los mecanismos utilizados en el desarrollo de estas redes, una
herramienta fundamental para el buen desempeño de los procesos del sistema.
Por otro lado, la comunicación con los Competidores y la Sociedad están dirigidas a relaciones
estratégicas de la organización, con el fin de mejorar y/o ampliar sus procedimientos y cartera de clientes.
Por ello, en este capítulo, se analizarán los principales problemas de comunicación relacionados con los
Clientes y Proveedores. Los dos restantes, serán abordados en el contraste de los Ocho Preceptos,
relacionando la comunicación con los competidores por medio del Benchmarking; y la relación con la
Sociedad o público en general, por medio de la comunicación y creación de imagen, a través de la
Cadena de Valor Compartida (CVC).
42
a) Comunicación con los clientes
El servicio al cliente se puede realizar a través de diferentes medios de comunicación, como por ejemplo,
cara a cara, teléfono, correo electrónico o sitios web. Históricamente, el servicio al cliente se ha
suministrado, en su mayoría, cara a cara, sin embargo, cada vez más el servicio es proporcionado a
través de métodos telefónicos o por computador, tales como el correo electrónico, sitios web y mensajería
instantánea (KIRA, NICHOLS y APPERLEY, 2009).
En las "empresas antiguas”, el trabajo se concentraba en la planta de fabricación, mientras que en las
“fábricas nuevas”, en la oferta de servicios a través de representantes de los clientes trabajando delante
de un computador (BOWERS y MARTIN, 2000). Ello demuestra que los servicios de atención al cliente,
han ido apareciendo a medida que las organizaciones han evolucionado y encontrado nuevas
necesidades en sus clientes objetivos.
Actualmente existen muchos tipos de organizaciones que entregan el servicio al cliente como parte de
sus actividades, incluidas las agencias de viajes, bancos, compañías de seguros, supermercados,
centros de llamadas, tiendas de ropa, venta de automóviles, etc. Así como también hay diferentes tipos
de servicios, por ejemplo, mover una cuenta de energía a una dirección diferente, el diseño de viaje al
extranjero, o asistir a los clientes con las compras de ropa. Los objetivos del servicio varían según el
género de la organización, los centros de llamadas de proveedores de electricidad se centran en reducir
el tiempo necesario para responder y procesar una llamada; mientras que la industria de viajes se centra
en proporcionar una experiencia agradable para el cliente (KIRA, NICHOLS y APPERLEY, 2009).
a.1 Comunicación vía telefónica y cara a cara
En un artículo titulado Human communication in customer-agent-computer interaction: Face-to-face
versus over telephone (KIRA, NICHOLS y APPERLEY, 2009), se presentan los resultados de un estudio
comparativo sobre la eficiencia entre el servicio realizado vía telefónica y el cara a cara.
Los resultados de dichas investigaciones arrojaron que la comunicación telefónica fue más eficiente y
demandaba menor tiempo que la comunicación cara a cara; y el tiempo del cumplimiento de la tarea fue
significativamente más corto para la comunicación telefónica.
Esto en parte se debe, según los investigadores, a que por medio del teléfono, las personas pueden
realizar diferentes actividades, como la búsqueda de información en el sistema, al mismo tiempo que está
hablando. A diferencia de la comunicación cara a cara, en la que el empleado tiende a interrumpir la tarea
en que está trabajando para enfocar toda su atención, en la comunicación vía telefónica, el empleado
puede hablar durante un tiempo más prolongado, y sin interrupciones de la otra persona; contrario a si
43
están cara a cara, donde la gente hablaba por períodos más cortos de tiempo, y con más turnos de la
otra persona.
Los resultados también mostraron que no era más que una pequeña diferencia la que existía en las
preferencias, las que estaban basadas en conceptos subjetivos, tales como la satisfacción, la frustración
y la confianza en el cumplimiento de la tarea.
Esto se transforma en una invitación para los administradores a la hora de querer mejorar la eficiencia en
sus procesos, especialmente cuando, éstos dependen de la interacción directa con el cliente.
a.2 Comunicación vía electrónica
Tseng y Hwang (2007) han identificado que la mayoría de los servicios actuales de atención al cliente
basados en redes, dependen en gran medida de la efectividad de la mano de obra, a la hora de
responder las solicitudes de correos electrónicos o en línea de los clientes. Esto no sólo aumentaría el
costo del servicio, sino también involucraría un retraso en el tiempo para responder las solicitudes de
servicio.
Pese a lo anterior, desde las perspectivas del cliente, un artículo titulado Determining the impact of
internet channel use on a customer's lifetime (BOEHM, 2008) demuestra de forma empírica, la relación
entre la comunicación vía internet, y la rotación de los clientes afirmando que se ha demostrado que el
uso de internet como herramienta de comunicación con los clientes, sirve para reducir el riesgo de
rotación en casi 88 por ciento. Los clientes que utilizan el canal de Internet por lo tanto, muestran un
apego y fidelidad mucho mayor al producto o servicio (BOEHM, 2008).
b) Comunicación con los proveedores
Dentro del proceso productivo de la organización, la relación con los proveedores se hace fundamental,
tomando en cuenta que ellos son quienes hacen posible la realización del producto o servicio,
impactando en la fluidez del proceso.
Por esta razón, la relación con ellos debe ser estrecha y comprometida, y por sobre todo, caracterizada
por un intercambio de información preciso y expedito.
Sobre este tema Prahinski y Benton (2004) señalan que, cuando la organización utiliza una comunicación
enfocada en la colaboración, para la implementación de Programas de Desarrollo para Proveedores
(SDP por sus siglas en ingles), es percibida por el proveedor como un mecanismo eficaz para mejorar la
relación comprador-proveedor.
44
Los SDPs, se definen como las actividades realizadas por las empresas en sus esfuerzos para medir y
mejorar los productos o servicios que reciben de sus proveedores. Desde la perspectiva de la empresa
compradora, los SDPs se recomiendan cuando la empresa percibe que la base de proveedores actual no
puede satisfacer a corto y largo plazo los objetivos del negocio (HANDFIELD et al, 2000). En
consecuencia, una comunicación efectiva, permitiría una mejora sustancial en los productos/servicios de
la organización.
A través de los SDPs, la comunicación de colaboración incluiría estrategias de influencia indirecta, de
formalidad y retroalimentación. Sin embargo, los autores comentan que su estudio “demuestra que la
aplicación de varias estrategias de evaluación de la comunicación con los proveedores en sí misma no es
suficiente para influir en el rendimiento del proveedor” (PRAHINSKI y BENTON, 2004).
Por otra parte, los autores mencionan que aun cuando la empresa compradora considere el compromiso
y la importancia del producto/servicio del proveedor al iniciar su SDP; también debiera incluir el cómo los
proveedores ven dicha relación, a modo de hacerla más atractiva para ellos, y aumentar su compromiso
con sus objetivos. Por lo cual los SDP tendrán éxito en el rendimiento operativo, sólo si el proveedor está
realmente comprometido con la organización.
Tomando dichas conclusiones, la evaluación del proceso de comunicación con los proveedores podría
ser el punto de partida para el fortalecimiento de la relación comprador-proveedor y el compromiso del
mismo. Por ello los autores afirman que “la empresa puede influir en el compromiso de la empresa
(proveedora) a través de una mejor comunicación y desarrollo de relaciones”, donde el “desarrollo de las
relaciones incluye aumentar la cooperación, resolución de problemas, y expresando su compromiso, la
lealtad y el deseo de continuar la relación por muchos años en el futuro” (PRAHINSKI y BENTON, 2004)
La figura N° 4.6 refleja la relación y causa-efecto propuesta por Prahinski y Benton (2004) entre la
comunicación, compromiso y rendimiento operativo.
FIGURA N° 4.6 Efecto de la comunicación en la relación Organización/Proveedor
FUENTE: Elaboración propia
Por su lado, Paulraj, Lado y Chen (2008) en su artículo Inter-organizational communication as a relational
competency: Antecedents and performance outcomes in collaborative buyer–supplier relationships, llegan
Comunicación Compromiso Rendimiento
Operativo
45
a la conclusión que “la comunicación entre organizaciones puede ser visto como una competencia
relacional que da una ventaja estratégica para las empresas colaboradoras”
Dicho esto, se demuestra que la construcción de habilidades centradas en la colaboración, o
competencias relacionadas con la comunicación, puede tener efectos directos y positivos en la relación
Organización/Proveedores, fortaleciendo de ese modo el compromiso, y como consecuencia, el
rendimiento operativo.
En síntesis:
Los problemas de diseño estructural, asociados a los distintos niveles y canales establecidos, son
unas de las principales causas de los problemas de comunicación dentro de la organización.
Los problemas de Comunicación dentro de la Organización generan una serie de consecuencias
en distintos niveles, los cuales son expresados en la tabla N° 4.2
4TABLA N° 4.2 Consecuencias de los problemas de Comunicación dentro de la Organización
Consecuencia Autores
Descoordinaciones y retrasos.
STULZ (2009).
Errores graves por malos entendidos.
STULZ (2009).
Barreras para la creación de un Clima de transparencia.
BENNIS, W. GOLEMAN, D y BIEDERMAN, P (2008).
Problemas en la creación y desarrollo de la Cultura Organizacional.
KEYTON (2010).
Menor afiliación y fidelidad por parte de los clientes.
BOEHM (2008).
Problemas de compromiso por parte de las empresas colaboradoras, y por consiguiente en los procesos asociados.
PRAHINSKI y BENTON (2004).
FUENTE: Elaboración propia
4.3. Análisis de los problemas de Efectividad Organizacional debido a problemas de
Comunicación en la Organización
Una encuesta realizada a 301 encargados de Recursos Humanos, arrojó una importante conexión entre
la cultura, la estructura, la estrategia, la gestión del conocimiento y la efectividad organizacional (ZHENG
et al, 2010).
46
Como primera conclusión, se descubrió un fuerte vínculo entre la gestión del conocimiento y la
efectividad en la organización, siendo también factores influyentes, la cultura, la estructural, y la
estrategia.
Ligado a esto, confirman que el conocimiento puede ser un paso más hacia la efectividad organizacional,
siendo la gestión del conocimiento el mediador entre la cultura de la organización y la efectividad de la
misma. En otras palabras, este estudio sugiere que dependiendo de cuan bien se maneje el
conocimiento, será lo bien que los valores culturales se traduzcan en valor a la organización (ZHENG et
al, 2010).
Por su parte, el artículo La Comunicación Organizacional: Clave para la Gestión del Conocimiento
Eficiente (CHILLIDA, 2007) relaciona directamente la gestión del conocimiento, con la comunicación
organizacional, afirmando que “para que un equipo de trabajo funcione de manera óptima requiere que
sus miembros creen, transfieran e integren conocimiento; un conocimiento que en origen pertenece a la
esfera privada pero que voluntariamente es puesto al servicio común, pasando a formar parte de la
esfera organizativa”. Por lo tanto el proceso de obtención de ese conocimiento, será el objetivo interno
principal de la organización, lo cual influirá en sus productos o servicios entregados (CHILLIDA, 2007).
Finalmente, Chillida (2007) cierra su artículo haciendo mención de la necesidad de un sistema de
comunicación participativo, en el que los factores relacionados a la motivación y las emociones, tengan
mayor relevancia que los dados por la estructura. De esta forma la comunicación organizacional se
transforma en la herramienta que hace posible una óptima gestión del conocimiento, y por consiguiente,
una organización más efectiva.
Conectando ambos artículos es posible concluir que la comunicación en conjunto con la cultura, las
cuales son mutuamente constitutivas, son factores mediadores de la gestión del conocimiento de la
organización, gestión que a su vez impacta en la efectividad organizacional.
Por lo tanto una comunicación organizacional efectiva, influye positivamente en la efectividad
organizacional, y por el otro lado, una comunicación deficiente, terminará por dañar los resultados de la
organización.
Con esto en perspectiva, se realizará un análisis en profundidad de cómo los problemas de comunicación
antes expuestos afectan la efectividad de la organización, mediante los factores de Motivación y clima
Organizacional, tal como lo ilustra la figura N° 4.7.
47
FIGURA N° 4.7 Relación Comunicación/ Clima/Motivación/ Efectividad Laboral
FUENTE: Elaboración propia
4.3.1. La Motivación
Una pregunta importante de contestar, es la razón de la falta de compromiso y responsabilidad de los
empleados, y cómo ello se relaciona con las bajas en la productividad y satisfacción laboral,
desencadenando incluso en absentismo y/o renuncia.
Para poder abordar este problema, es necesario ahondar en qué es lo que impulsa a una persona a ser
responsable en lo que hace, y cómo eso se transforma en el catalizador de todas las acciones que
realiza.
Este impulso de energía ha sido denominado motivación, siendo “un estado de carga afectiva que
energiza y dirige el comportamiento y los resultados de la interacción de las necesidades internas y
estímulos externos” (SCHULTHEISS et al, 2012).
Actualmente en la mayoría de las organizaciones, la motivación y la comunicación tienen una profunda
relación, descubriéndose que la motivación ha jugado un papel importante en la mejora de la eficacia de
la comunicación (JORFI y JORFI, 2011).
Dicha asociación entre motivación y comunicación ha sido sólo ocasionalmente examinada. Locke (1976)
introdujo la motivación como uno de los pasos para lograr la efectividad de la comunicación. Y a su vez,
Scott (2008) ha insistido en que sin un nivel suficiente de motivación dentro de la organización, la
comunicación no puede tener éxito. Sin embargo, Anthony y Govindarajan (1998) expusieron que una
empresa debe aumentar la motivación, por medio del desarrollo de la comunicación, para así poder
mejorar las decisiones y el éxito financiero (JORFI y JORFI, 2011).
48
Por lo tanto nuevamente se aprecia una relación de mutua influencia, donde la calidad de la
comunicación dentro de la organización afectará la motivación de sus integrantes; y a su vez, el grado de
motivación existente, será un facilitador del éxito comunicacional.
Por esta razón, se hace necesario conocer el rol de la motivación dentro de la organización, y cómo sus
diferentes enfoques permiten una comprensión más amplia del comportamiento de los individuos, y a su
vez, cómo ello trasciende en su efectividad.
a) Modelo de las necesidades
Abraham H. Maslow, plantea en su teoría sobre la Motivación Humana cuatro declaraciones que la
resumen (OTT, PARKES y SIMPSON, 2008):
Todos los seres humanos tienen necesidades que subyacen en su estructura motivacional
Como los niveles inferiores de necesidades están satisfechos, ellos ya no "conducen" el
comportamiento.
Las necesidades satisfechas no son motivadores.
Como las necesidades de nivel inferior de los trabajadores ya están satisfechas, las necesidades
de orden más alto asumen como fuerzas motivadoras.
Junto a ello, Maslow postula la existencia de cinco grandes grupos de necesidades, siendo las dos
primeras de orden inferior, y las tres restantes de orden superior (OTT, PARKES y SIMPSON, 2008):
1) Fisiológicas: Representadas por las necesidades básicas tales como la alimentación, el aire, el
agua y el sueño.
2) De seguridad: Como lo es por ejemplo, estar libre de peligros en el ambiente de trabajo, o la
garantía de “no despido”, y un buen plan de jubilación.
3) Sociales: Relacionadas con la amistad, el amor y las asociaciones compatibles.
4) De estima: Asociado al autoestima y a las competencias o capacidades.
5) Autorrealización: La necesidad de llegar a ser todo lo que es capaz de ser, por medio de sus
habilidades al máximo.
b) Modelo ERG (Existence/Related/Growth)
Basado en las cinco necesidades de Maslow, Clayton Alderfer propone una modificación a dicho modelo,
planteando sólo tres grupos de necesidades (NEWSTROM, 2007):
1) De Existencia
2) De Relación
3) De Crecimiento
49
Como ilustra la figura N° 4.8, Alderfer combina las primeras dos necesidades planteadas por Maslow para
formar las de Existencia. Luego son combinadas las necesidades Sociales, y las relacionadas con los
aspectos externos de las de Estima para dar nacimiento a las de Relación. Finalmente son combinadas
las necesidades relacionadas con los aspectos internos de las de Estima y las necesidades Sociales,
dando origen a las necesidades de Crecimiento.
Las necesidades de existencia según Alderfer, son aquellas que dan provisión a los más elementales
requisitos materiales de subsistencia (salario, condiciones físicas del trabajo, seguridad laboral, y todos
los beneficios que puedan direccionar en esas necesidades). Para el caso de las de relación, éstas están
asociadas a la mantención de vínculos personales importantes (aceptación y comprensión por parte de
las personas sobre, bajo y a su mismo nivel en el trabajo y fuera de él). Y finalmente, las de crecimiento,
serían las pertenecientes al anhelo interior de desarrollo personal (anhelo de estima y superación)
(NEWSTROM, 2007).
FIGURA N° 4.8 Relación entre las Teorías de la Motivación de Maslow y Alderfer
FUENTE: Elaboración propia
c) Modelo de los dos Factores
Frederick Herzberg (1987) propone que lo opuesto a la satisfacción laboral no es la insatisfacción laboral,
sino, más bien, la no-satisfacción laboral; y, de forma similar, lo opuesto a la insatisfacción laboral no es
la satisfacción laboral, sino la no-insatisfacción laboral.
50
Formular este concepto presenta un problema semántico, ya que normalmente se ha asumido que la
satisfacción y la insatisfacción son términos opuestos; lo que no es satisfactorio debe ser insatisfactorio, y
viceversa.
La tabla N° 4.3 presenta una diferenciación entre los diferentes factores propuestos por Herzberg (1987)
5TABLA N° 4.3 Factores Motivadores y de Higiene
Factores de crecimiento o motivadores Factores de evitación de la insatisfacción o de higiene
Logro Política y Administración de la organización
Reconocimiento del logro Supervisión
El trabajo en si mismo Relaciones interpersonales
Responsabilidad Condiciones de trabajo
Crecimiento o avance Salario, estatus y seguridad
FUENTE: Elaboración propia
Según Herzberg (1987) aquí están involucradas dos necesidades diferentes de los seres humanos. Un
conjunto de necesidades innato que lleva al individuo a evitar el dolor procedente del entorno, además de
todos los impulsos adquiridos que están condicionados a las necesidades biológicas básicas. El hambre,
por ejemplo, es un impulso biológico básico que hace necesario ganar dinero, y entonces el dinero se
convierte en un impulso específico.
Por otro lado, el segundo grupo de necesidades se refiere a esa única característica humana que es la
capacidad de logro y, a través del logro, crecer psicológicamente. Los estímulos para estas necesidades
son las tareas que inducen al crecimiento; en el contexto de la organización según Herzberg serían el
contenido del trabajo. Y por su parte los estímulos que inducen a comportamientos que buscan evitar el
dolor se encuentran, en el ambiente del trabajo.
A modo de reforzar lo anterior, se hizo un estudio con 1.685 trabajadores de 12 empresas distintas, los
cuales fueron entrevistados sobre los factores que les causaban insatisfacción y aquellos que les
generaban satisfacción laboral.
Cabe destacar que los resultados obtenidos (ver ANEXO B), se ajustaron de manera significativa a lo
postulado por Herzberg (1987), lo que permite tener un cuadro general de los elementos a considerar
para la motivación laboral.
Considerando estas dos vías, Herzberg (1987) sugiere que el trabajo debe ser «enriquecido» para poder
conducir a una utilización efectiva del personal.
51
El autor propone una serie pasos para dicho enriquecimiento, los cuales puestos en práctica dentro de la
organización ayudarían a mejorar la actitud de los trabajadores.
Pasos para el enriquecimiento laboral
1. Seleccionar aquellos trabajos en los que
a. La inversión en ingeniería industrial hace que los cambios no sean muy costosos.
b. Las actitudes son deficientes.
c. La higiene está convirtiéndose en algo muy caro.
d. La motivación marcará una diferencia en el desempeño.
2. Abordar estos trabajos con la convicción de que pueden ser cambiados.
3. Hacer una reunión para crear una lista de cambios que podrían enriquecer los trabajos, sin tener en
cuenta su viabilidad.
4. Revisar la lista y eliminar las sugerencias que impliquen higiene, en lugar de motivación real.
5. Revisar la lista en busca de generalidades como “darles más responsabilidad”, que rara vez son
seguidas en la práctica.
6. Revisar la lista para eliminar cualquier sugerencia de carga horizontal.
7. Evitar la participación directa de los empleados cuyos trabajos van a ser enriquecidos. Las ideas que
ellos expresaron antes ciertamente constituyen una fuente valiosa de recomendaciones de cambios,
pero su participación directa contamina el proceso con higiene de relaciones humanas y, más
específicamente, les da sólo la sensación de estar haciendo un aporte.
8. El trabajo va a cambiar, y será el contenido de ese trabajo lo que produzca la motivación, no las
actitudes respecto de tener participación en el proceso o el desafío inherente a definir un trabajo. Ese
proceso terminará pronto, y lo que los empleados vayan a hacer a partir de entonces será lo que
determine su motivación. El sentimiento de participación sólo resulta en movimientos de corto plazo.
9. En los intentos iniciales de enriquecimiento laboral hacer un experimento controlado.
10. Elegir al menos dos grupos equivalentes; uno, una unidad experimental en la que se introduzcan
sistemáticamente los motivadores durante un período de tiempo, y el otro, un grupo de control en el
que no se introduzca cambio alguno. En ambos grupos se debería permitir que la higiene siga su
curso natural durante el experimento. Será necesario efectuar pruebas de rendimiento y de actitud
laboral
11. Antes y después del ensayo a fin de evaluar la efectividad del programa de enriquecimiento del
trabajo. La prueba de actitud debe estar limitada a elementos motivacionales, para así divorciar la
visión que los funcionarios tienen del trabajo que van a efectuar de los sentimientos que pueden
actuar sobre ellos relativos a los factores de higiene.
12. Prepararse para una baja en el desempeño del grupo experimental durante las primeras semanas. El
cambio a un nuevo trabajo puede llevar a una reducción temporal de la eficiencia.
52
13. Estar preparado para que los supervisores de línea muestren ansiedad y hostilidad hacia los cambios
que usted está adoptando.
d) Modelo de las Expectativas
Uno de los modelos más ampliamente aceptados, es el de las Expectativas; desarrollado por Victor H.
Vroom, y luego mejorado por Porter, Lawler, entre otros. (NEWSTROM, 2007).
Este modelo propone que la motivación es el producto de tres factores:
1. Valencia: Cuanto se desea la recompensa. (Puede tomar valores entre -1 y 1)
2. Expectativa: Una estimación de la probabilidad sobre que el esfuerzo resulte en un rendimiento
exitoso. (Puede tomar valores entre 0 y 1)
3. Instrumentalidad: Una estimación a que el rendimiento de como resultado la obtención de la
recompensa deseada. (Puede tomar valores entre 0 y 1).
FIGURA N° 4.9 Modelo de las Expectativas
FUENTE: NEWSTROM, 2007
En este modelo entre mayor sea el valor de cada factor, mayor será la motivación lograda en el
trabajador.
Entre sus ventajas, Newstrom (2007) comenta, se encuentra la invitación a los administradores a generar
un clima motivador que pueda estimular apropiadamente el comportamiento de sus trabajadores.
También propone tres preguntas que cada administrador debiera hacerle a sus empleados:
¿Cuál de las recompensas disponibles es la que considera de mayor valor?
¿Cree usted que su esfuerzo resultara en un rendimiento exitoso? Y de no ser así, ¿Qué puedo
hacer para alentarlo?
¿Cuán probable es que usted reciba la recompensa que desea si su rendimiento es bueno?
Valencia Expectativa Instrumentalidad Motivación
53
Aunque puedan aparecer algunas dificultades, el autor sostiene que aun cuando el empleado no reciba
todo lo que espera, sus expectativas será mucho más realistas después de ocurrida una comunicación
efectiva.
e) Recomendaciones para el Siglo XXI
En la actualidad, con los nuevos cambios sociales y organizacionales, la necesidad de llegar a una teoría
más concreta y cercana a cada organización es casi un asunto de vida o muerte.
En ese contexto Edwin A. Locke y Gary P. Latham (2004), con su artículo What should we do about
motivation theory? Six recommendations for the twenty-first century, plantean que su deseo no es
entregar una nueva teoría sobre la motivación en el trabajo, sino más bien, algunos pasos que permitan
que cada uno, basados en las teorías ya existentes, pueda construir su propia teoría.
El resultado por lo tanto debiera ser más válido, práctico y correcto; dado que su objetivo es avanzar en
el conocimiento y comprensión de la motivación de los trabajadores en el siglo veintiuno.
Las seis recomendaciones planteadas citan así:
1. Integrar las teorías existentes mediante el uso del actual meta-análisis (es decir, un análisis de
cómo analizar), para construir una «Megateoría» de la motivación en el trabajo.
2. Crear una ciencia sin fronteras de motivación en el trabajo.
3. Estudiar los diferentes tipos de relaciones que pudieran existir entre las situaciones
motivacionales generales (características) y específicas.
4. Estudio de la motivación subconsciente, así como de la consciente.
5. Utilice la introspección de manera explícita en la construcción de teorías.
6. Reconocer el papel de la voluntad en la acción humana en la formulación de teorías.
Con ello las puertas quedan abiertas para nuevas teorías, siendo la tarea para los administradores de
hoy, no perder de vista tan importante factor a la hora de medir los elementos que favorecen el éxito de
su organización.
Por otro lado, aún quedan muchas áreas de estudio, las que al profundizarse, darán paso a nuevas
teorías motivacionales, las que ayudarán al conocimiento y manejo de dichos aspectos, dando
nacimiento a nuevas medidas, diseñadas por los administradores, con el propósito de mantener
encantados a sus empleados.
Pero como menciona Amabile (2000) “Los nuevos descubrimientos son simplemente una cuestión de
imaginación creativa del investigador y el amor apasionado de la obra”, por lo que sólo resta esperar a
54
hombres llenos de creatividad y pasión, para que nuevas teorías surjan y así la Gestión Organizacional
cuente con nuevas herramientas para el beneficio de todas sus aristas.
4.3.2. El Clima Organizacional
a) Clima y Cultura Organizacional
En la literatura Organizacional es casi imposible hablar de Clima Organizacional, sin hablar de la Cultura
asociada, por lo que en el presente capítulo se abordarán ambas temáticas y cómo se relacionan.
Roderic Gray (2007) propone que la distinción entre el clima y la cultura organizacional aparece de dos
hilos que se refuerzan mutuamente. El primero, la perspectiva con que se mira. Por un lado la cultura o
“la forma de hacer las cosas”, puede en teoría, ser observada por una persona objetiva y ajena, sin hacer
referencia a los participantes del sistema.
Sobre esto, se ha sugerido que este es el único nivel útil en el que la cultura puede ser estudiada, porque
las razones subyacentes por las que se hacen las cosas están muy profundamente enterradas, como
para poder ser identificadas con precisión (véase, por ejemplo, Morgan 1986 o Schein, 1985), y son
demasiado complejas para ser desenredadas (GRAY, 2007).
En resumen, la cultura organizacional se refiere a las impresiones obtenidas desde el exterior, mirando
hacia adentro, mientras que el clima organizacional se refiere a los sentimientos que alguien que está en
el interior, tiene sobre el contexto organizativo en el que se encuentran (GRAY, 2007).
El segundo hilo mencionado, de acuerdo a Grey, sería los paradigmas disciplinarios utilizados por los
investigadores. Según Williams (1998) "mientras que las construcciones de la cultura y el clima han
desarrollado en paralelo, han sido impulsados por investigadores de diferentes metodologías. Ha habido
poca fertilización cruzada de métodos e ideas y un debate considerable entre los investigadores acerca
de la relación de los dos constructos”. Junto a ello, la mayoría de los estudios del clima se han realizado
a partir de una orientación psicológica individual, centrados principalmente en los valores y actitudes
personales y explicables en términos de experiencia y personalidad individual.
A diferencia de la cultura, la que ha sido estudiada en su mayor parte desde un carácter antropológico,
aunque no siempre de manera formal. Su "marco de referencia de la organización es la comprensión del
grupo... o formas de pensar percibir o sentir en relación con los problemas de un grupo” (WILLIAMS,
1998; GRAY, 2007).
55
Además se suman las críticas que los autores han recibido, por su tendencia a extrapolar las
observaciones de pequeños grupos y aplicar sus resultados a grupos mucho más grandes de la
organización (HOLLWAY, 1991; GRAY, 2007).
Un estudio más actual de este tema, es la relación planteada por Mark Peterson, Neal Ashkanasy, y
Celeste Wilderom (2010), quienes definieron específicamente el clima a nivel psicológico grupal, es decir,
como "configuraciones de las actitudes y percepciones de los miembros de la organización que, en
conjunto, reflejan una parte sustancial del contexto del cual forman parte y dentro de los cuales trabajan”
(ASHKANASY et al, 2000). Pero, sin embargo, observan que la cultura no es tan clara, y que corta a
través de las tradiciones difusas en disciplinas tales como la psicología, la sociología y la antropología.
Por lo tanto, afirman que la cultura está relacionada con "entender (o el entendimiento de) los sistemas
de significados, valores y acciones que caracterizan a las sociedades enteras" (ASHKANAY et al, 2000 y
PETERSON, ASHKANASY y WILDEROM, 2010).
Por otro lado, en el clima organizacional "la atención se centra en las percepciones de los miembros de
la organización" convenidos de su entorno organizacional, mientras que en la cultura organizacional, “la
atención se centra en los juicios y valores, en lugar de prácticas percibidas y procedimientos”
(ASHKANAY, 2007).
Finalmente concluyen, en acuerdo con Shein (2010), que los investigadores necesitan "ver tanto el clima
y la cultura como abstracciones que conducen (a ellos) a adoptar una perspectiva útil hacia la conducta
humana en los sistemas complejos" (PETERSON, ASHKANASY y WILDEROM, 2010).
En síntesis, el clima laboral es una expresión o consecuencia de la cultura organizacional, siendo por lo
tanto influida completamente por ella. Por lo que cualquier cambio en la cultura, impactará también en la
percepción del clima en la organización. Esto se condice con lo expuesto en el capítulo anterior, donde se
concluyó que la Cultura y la Comunicación son mutuamente constituyentes; por lo tanto, se puede inferir,
que la Comunicación y el Clima organizacional serán mutuamente influyentes.
b) Comunicación y Clima Organizacional
Al estudiar la comunicación organizacional y sus consecuencias en el clima laboral, Mellado (2005)
describe en su tesis doctoral, que la “realidad laboral interna de la pequeña empresa industrial se ve
perjudicada por el mal manejo que se hace de los flujos de comunicación en su interior, y por la falta de
herramientas y políticas comunicativas adecuadas en las relaciones entre sus miembros”.
56
Por otro lado, cuando se trata de organizaciones pequeñas, plantea, el tipo de liderazgo del jefe/dueño
se transforma en el factor organizacional interno que más influye en la calidad comunicativa, y que su
“posición dentro del esquema organizativo lo enlaza directamente con todos los integrantes del sistema”,
siendo de esta manera, “un pilar decisivo en el desarrollo de las relaciones sociales existentes y en la
consecución de los resultados comunicativos dentro del ambiente de trabajo” (MELLADO, 2005).
Por lo tanto, si la situación comunicativa en negativa, la percepción por parte de los miembros de la
organización mostrará una tendencia al negativismo también, o al menos a una percepción “regular” de la
calidad del clima organizacional y del liderazgo, comprobando la conexión entre dichos factores.
Por esta misma línea, un artículo titulado The relationship between organizational climate and
communication skills of managers of the Iranian physical education organization (ALIPOUR, 2011),
describe los resultados de un estudio realizado a los gerentes y delegados de la Sede de la Organización
de Educación Física de Irán, y de los Departamentos Provinciales de Educación Física generales de todo
el país.
Dicho estudio muestra que existe una relación lineal significativa entre el clima organizacional y cada una
de las tres habilidades de comunicación utilizadas en la organización (verbal, de escucha y de
retroalimentación). Vale decir, que si se realizan reformas en cada una de las habilidades de
comunicación, esto traería como consecuencia cambios de coordinación en el clima organizacional y
viceversa. De forma complementaria se descubrió que las habilidades más influyentes en el clima laboral
son las verbales y las de retroalimentación.
4.3.3. Impacto de la Motivación en la Efectividad Organizacional
Elizabeth Parsons y Adelina Broadbridge (2006) luego de un estudio realizado en 826 tiendas de caridad
en el Reino Unido, afirman que así como “la literatura sobre la motivación en el sector del retail sugiere
dos áreas clave de importancia las características del trabajo y la comunicación, incluyendo el clima
organizacional”, sus resultados se enfocaron en esa dirección. Llegando a la conclusión que su hallazgo
más importante fue “la necesidad de relaciones positivas y una comunicación abierta en generar
motivación y satisfacción laboral” (PARSONS y BROADBRIDGE, 2006), encontrando de esta manera una
relación directa entre éstos factores.
Otro estudio realizado en 586 escuelas de Canadá, arrojó importantes conclusiones sobre la relación
entre la Motivación, el compromiso, y el agotamiento.
Dicho estudio sugiere que la calidad de la motivación laboral desempeña un rol importante en el
funcionamiento del trabajador. Siendo la razón por la que los individuos se involucran en su trabajo, un
57
determinante fundamental para el compromiso del empleado y el agotamiento que pueda experimentar
(FERNET, AUSTIN y VALLERAND, 2012).
De lo anterior se puede concluir, que un mayor grado de motivación implicará un mejor rendimiento por
parte del trabajador, y por lo tanto mejores resultados en los procesos en que se desempeña.
De modo contrario, un nivel bajo de motivación, implicará mayor agotamiento y por lo tanto, afectará su
desempeño, repercutiendo en los resultados de su trabajo.
Relaciones similares encontraron Amin Akhavan Tabassi, Mahyuddin Ramli y Abu Hassan Abu Bakar
(2012) al estudiar 220 compañías constructoras de Irán, donde investigaron la relación entre el
entrenamiento de los trabajadores, la motivación y la efectividad en el trabajo.
Entre sus principales conclusiones mencionan que la formación y motivación pueden mantener o
aumentar la productividad de los trabajadores, y al mismo tiempo, prepara al personal para cambiar la
organización. Junto a ello afirman que al mantener su productividad, es necesario que los programas de
motivación profesional y de formación estén disponibles para apoyar la tarea de los empleados y las
necesidades emocionales en cada uno de las etapas siguientes de desarrollo, asegurando así el
mejoramiento continuo.
Por lo anterior, se afirma que la motivación puede influir en la voluntad de un empleado para seguir el
programa de formación, para ejercer más energía hacia el programa y transferir lo que aprenden en el
trabajo. Pero, la motivación debe basarse en las necesidades personales del individuo, deseos e
identidades. En este caso, los trabajadores pueden ser más innovadores y creativos, si son alentados por
sus líderes y superiores (TABASSI, RAMLI y BAKAR, 2012).
4.3.4. Impacto del Clima en la Efectividad Organizacional
Un estudio realizado por Denise K. Gormley y Susan Kennerly (2010), en una facultad de enfermería, ha
ido más allá de las relaciones antes planteadas, conectando la estructura y los problemas de ambigüedad
de rol, con el Clima organizacional.
Sus resultados demuestran que a medida que la ambigüedad de rol y los conflictos de rol van
aumentando; todas las dimensiones del compromiso organizacional fueron influenciadas negativamente.
Por su parte, el compromiso organizacional disminuyó cuando la ambigüedad y el conflicto de rol fueron
experimentados por los miembros de la facultad.
58
Los autores comentan que “investigaciones previas establecieron una relación entre el liderazgo, la
satisfacción laboral, desempeño de los empleados, la estructura organizativa y el compromiso
organizacional (DECOTIIS y SUMMERS, 1987; HELLRIEGEL y SLOCUM, 1974; LAFOLLETTE y SIMS,
1975; PRITCHARD y KAROSICK, 1973)” y por su parte Levin (1995) y Newman (1990) afirman que los
entornos de trabajo que fomenten la inclusión en la toma de decisiones y los procesos administrativos,
son más propensos a ser percibidos por los miembros de la facultad como positivos; y son asociados con
una mayor satisfacción y un reforzado desempeño laboral (GORMLEY y KENNERLY, 2010).
Por su parte Goleman (2000) afirma que el clima influye en el rendimiento, el crecimiento, la eficiencia y
la rentabilidad, existiendo una correlación directa entre estos factores.
Al mismo tiempo afirma que esto no quiere decir que el clima organizacional sea el único impulsor del
rendimiento: pues las condiciones económicas y la dinámica competitiva importa enormemente. Sin
embargo, sus investigaciones arrojan que el clima cuanta en casi una tercera parte de los resultados. Y
eso es simplemente demasiado impacto como para ser ignorado (GOLEMAN, 2000).
Por lo tanto, como muestra la figura N° 4.10, estos resultados permiten relacionar directamente la
ambigüedad y conflictos de rol (asociados a la estructura), con la efectividad organizacional; siendo el
clima y la motivación, parte fundamental del proceso.
FIGURA N° 4.10 Relación Ambigüedad y Conflictos de Rol / Efectividad Organizacional
FUENTE: Elaboración propia
4.3.5. Relación entre Motivación y el Clima Organizacional
Idalberto Chiavenato en su libro Administración de Recursos Humanos (2001) afirma: “El clima
organizacional está estrechamente ligado con la motivación de los miembros de la organización. Si la
motivación se éstos es elevada, el clima organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de
satisfacción, animación, interés y colaboración entre los participantes. Cuando la motivación de los
miembros es baja, sea por frustración o por barreras a la satisfacción de las necesidades individuales, el
clima organizacional tiende a bajar”.
Ambiguedad y Conflictos de Rol
Clima Organizacional
Compromiso Efectividad
Organizacional
59
De hecho, al hablar del Clima a nivel organizacional, afirma que éste, surge del concepto de motivación,
a nivel individual (CHIAVENATO, 2001).
Basado en las necesidades de Maslow antes presentadas, Idalberto explica que “las personas se hallan
en un proceso continuo de adaptación a una variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y
mantener cierto equilibrio individual” y que dicha adaptación no se centra sólo a las satisfacción de las
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino que también incluye las necesidades sociales, de auto
estima y de autorrealización (CHIAVENATO, 2001).
La revista The Manager, Management Strategies for Improving Health Services (2002) al abordar la
relación entre clima y motivación, afirma que un clima de trabajo positivo conduce a la motivación de los
empleados y a su vez mantiene un alto rendimiento.
Junto a ello, expone lo planteado por Stringer (2002), quien comenta que lo que el jefe de un grupo de
trabajo hace, es el determinante más importante del clima laboral. Además, el comportamiento del jefe
impulsa el clima, lo cual hace emerger la motivación, y una motivación emergente, es un importante
impulsor en el rendimiento final. Dicha relación queda ilustrada en la figura N° 4.11.
FIGURA N° 4.11 Impacto del Liderazgo en el Rendimiento, por medio del Clima y la Motivación
Organizacional
FUENTE: BAHAMON (2002)
Confirmando lo anterior, Gagnon, Paquet y Courcy (2008), han afirmado que el clima organizacional
ejerce un fuerte impacto en la motivación individual para lograr los resultados del trabajo (HAMMAMI,
60
AMARA y LANDRYl, 2012), por lo tanto un clima positivo que potencie un nivel elevado de motivación,
será un importante factor contribuyente al rendimiento de toda la organización.
Con todo lo anterior, se ha confirmado la idea planteada al inicio de la investigación, que afirma que los
problemas de estructura y ambigüedad de rol, asociados a una mala comprensión de las
responsabilidades o procedimientos por parte de los trabajadores; desembocan en problemas de
comunicación en todas sus direcciones, repercutiendo en la cultura organizacional, el clima laboral y la
motivación laboral; los que a su vez, también impactan en la comunicación dado los resultados que
confirman la mutua constitución entre ellos.
Finalmente, los problemas en todos los factores mencionados, se traducen en problemas en la
Efectividad de la Organización, por medio de las vías de la no satisfacción (diferente a la insatisfacción), y
falta de compromiso.
4.4. Inclusión Softskills en la Organización
4.4.1. El Concepto de Softskills
Un artículo de la revista T+D, titulado Myths and Truths about Softskills (RAO, 2012) presenta una
interesante definición para ambos conceptos, lo que servirá de base para los siguientes análisis.
“Las softskills son las habilidades necesarias en el lugar de trabajo para el éxito profesional. Son la
manera cortés y agradable de presentarse a otros y están en su mayoría relacionadas con la
personalidad, la actitud y el comportamiento. Son una colección de varias habilidades y destrezas
relacionadas con la ejecución de tareas tales como la comunicación, la gestión del tiempo, negociación,
redacción, comprensión oral, lectura, presentación, resolución de problemas y toma de decisiones. Son
esenciales en todos los niveles de una organización si se quiere que funcione sin problemas y con éxito”
(RAO, 2012).
La comprensión de estos conceptos han llevado a las empresas a ir entendiendo la importancia de las
softskills, como parte de su caja de habilidades, las que así como las hardskills, deben ser aprendidas y
potenciadas.
Esto no solo hace referencia a las relaciones interpersonales, como muchos creen (RAO, 2012), sino a
toda la organización como concepto holístico. De este modo, la cultura de la organización, junto con una
61
gestión que permita la absorción de éstas habilidades, juega un papel muy importante para la adopción
de las softskills en la estructura general de la organización (CHAKRABORTY, 2009).
Por lo anterior, cada administrador que lidera dicha estructura, debe ser el primero en comprender los
objetivos de su organización, y guiar a sus liderados al cumplimiento de éstos.
Como afirman Kumar y Hsiao (2007) al hablar de los ingenieros en su calidad de líderes, ellos deben
poseer “softskills, además de habilidades técnicas, y deben ser capaces de entender los objetivos del
proyecto y tener la capacidad para llevarlos a cabo con los recursos disponibles”.
Fundamentado en todo lo descrito, la figura N° 4.12 presenta las competencias y/o habilidades que
forman parte de las softskills.
FIGURA N° 4.12 Competencias que componen las Softskills
FUENTE: Elaboración propia
4.4.2. Las softskills y su presencia en la organización
Dentro de esta sección se expondrá como las softskills en los últimos años han sido descubiertas como
pieza clave para el éxito de la organización. Para ello se señalarán algunos estudios enfocados en el
desarrollo de Inteligencia Emocional (IE), parte importante de las softskills. Esto, debido a que la mayoría
de los estudios referentes a este tipo de habilidades, han sido por la vía de la IE.
a) Las Softskills y el Liderazgo Organizacional: Inteligencia Social y Emocional
En su libro Becoming a Resonant Leader: Develop Your Emotional Intelligence, Renew Your
Relationships, Sustain Your Effectivenes, Annie McKee, Richard E. Boyatzis y Fran Johnston (2008),
plantean que los líderes, aun cuando posean mucho talento, gran capacidad cognitiva y una vasta
62
experiencia liderando complejos grupos y sistemas; no podrán lograr el éxito si no comprenden a su
entorno, las tecnologías, los grupos interesados, entre otros.
El texto plantea que las competencias relacionadas con la Inteligencia emocional y social, es decir las
que no incluyen el Coeficiente Intelectual (CI), un título universitario o la experiencia técnica, son los
factores más importantes en un gran liderazgo a diferencia de uno promedio.
Por un lado la inteligencia emocional permite a los líderes enfrentar sus propias respuestas internas,
estados anímicos y mentales; y la inteligencia social se relaciona con la manera de entender y
relacionarse con los demás.
Los líderes que han desarrollado ambas softskills, serán más efectivos pues podrán manejar
correctamente el estrés en situaciones complejas; transmitirán seguridad y confianza a sus liderados,
haciéndolos sentir mayor fuerza y capacidad frente a las diversas situaciones que enfrenten; y por medio
de la esperanza y el optimismo, podrán motivar e inspirar a toda la organización (McKEE, BOYATZIS y
JOHNSTON, 2008).
La figura N° 4.13 presenta las interacciones y conceptos asociados a la Inteligencia Social (para este
caso por medio de la Conciencia Social y la gestión Relacional); y a la Inteligencia Emocional (por medio
de la Auto Conciencia y la Auto Gestión):
FIGURA N° 4.13 Competencias de la Inteligencia Social y Emocional
FUENTE: McKEE, BOYATZIS y JOHNSTON (2008)
63
Sumado a esto, Daniel Goleman y Richard Boyatzis (2008) concluyeron, que existe una gran diferencia
de rendimiento entre los líderes socialmente inteligentes y aquellos que no lo son. Dicha afirmación la
ejemplifican con el caso de un importante banco nacional, donde se encontró que los niveles de las
capacidades de inteligencia social de un ejecutivo, predijeron el rendimiento anual de la organización con
mayor poder, que las capacidades de inteligencia emocionales de autoconciencia y autodirección; por lo
que la inteligencia social resulta ser especialmente importante en situaciones de crisis (GOLEMAN y
BOYATZIS, 2008).
Con todo lo anterior, aun cuando los ejecutivos de “carácter duro” puedan considerar absurdamente
indulgente y financieramente insostenible el ocuparse de tales teorías en un mundo donde el desempeño
base es el criterio del éxito; los autores sostiene que a medida que las nuevas formas de medir
científicamente el desarrollo humano comienzan a confirmar estas teorías y enlazarlas directamente con
el rendimiento, “el llamado lado suave de los negocios comienza a parecer no tan suave después de
todo” (GOLEMAN y BOYATZIS, 2008).
b) Desgaste y Satisfacción
Buscando una relación entre el Agotamiento y la Satisfacción laboral y la Inteligencia Emocional,
JungHoon (Jay) Lee y, Chihyung Ok (2012) realizaron un estudio con 309 empleados de servicio directo
con el cliente, y del área de administración, de diferentes hoteles en los Estados Unidos.
El estudio investigó los efectos directos e indirectos de la IE de los empleados en dos diferentes formas
de trabajo emocional, el esfuerzo emocional (EE) y la disonancia emocional (DE): mediante el análisis del
desgaste o agotamiento y la satisfacción laboral.
Los resultados arrojaron que los dos elementos mencionados, tanto el EE y el DE, tienen efectos
bidireccionales sobre el agotamiento y la satisfacción laboral.
Los autores comentan que estos resultados concuerdan con el modelo JD-R, que plantea que las altas
exigencias laborales o los aspectos negativos del trabajo pueden agotar los recursos empleados
(fisiológicos y/o psicológicos) y conducir al desgaste, mientras que la disponibilidad de recursos fomenta
la motivación y conduce a una actitud positiva, en el comportamiento y el bienestar, reduciendo también
el impacto de las demandas del trabajo y la consiguiente presión fisiológica y psicológica expresada en el
desgaste (BAKKER Y DEMEROUTI, 2007; DEMEROUTI et al, 2001).
Finalmente los resultados del estudio sugieren que la despersonalización también puede ser
desencadenada por una DE, incluso cuando el agotamiento emocional no está presente. Sumado a ello,
la realización personal, cuando se ve afectada por la Inteligencia Emocional, el EE, y la DE, predice la
64
satisfacción laboral. Ello, según los autores, “pone de relieve la importancia de la realización personal en
la satisfacción laboral de los trabajadores”, entregando evidencia empírica sobre los vínculos
significativos entre la Inteligencia Emocional sobre el agotamiento y la satisfacción laboral (LEE y OK,
2012).
c) Inteligencia Emocional, Autoeficacia y Desempeño
Otro estudio, realizado en la Islamic Azad University, específicamente en su Sede en Hamedan; sacó a
la luz una significativa relación entre la Inteligencia Emocional (IE), y la Auto eficacia.
Los resultados mostraron que existe una relación directa entre ambos conceptos, en el caso de la
inteligencia emocional, expresada en los siguientes elementos:
Timidez
Autocontrol
Intimidad
Habilidades sociales
Automotivación
También se concluyó que un nivel elevado de autoconciencia (componente de Inteligencia emocional y
también de las softskills) tiene una fuerte interrelación con la autoeficacia de los empleados.
Por otro lado, se descubrió una interrelación intermedia entre el autocontrol y autoeficacia; a diferencia
con la auto-motivación, cuya relación, aunque existente, se encontró con valores menores, pero los
autores proponen que una capacitación que aumente su grado de motivación, puede tener resultados
eficaces (AZIZIAN y SAMADI, 2011).
Continuando con las relaciones IE-Efectividad, Ali Akbar Behbahani (2011), realizó un estudio a 160
gerentes y empleados de los Departamentos de Educación física en Shahr-e-Rey, Irán.
La investigación arrojó una significativa relación entre los componentes de la IE estudiados, y las
capacidades o desempeño de los empleados.
Los componentes de la IE considerados fueron:
La auto-conciencia
La autorregulación
La motivación
La empatía
Las habilidades sociales
65
De todos estos, los resultados mostraron que la relación entre la autorregulación y la capacidad de los
individuos, era la más fuerte y podría ser el mejor predictor para el desempeño (BEHBAHANI, 2011).
Behbahani respalda sus resultados al estar en línea con investigaciones anteriores como las hechas por
Parolini (2005), Tekleab et al. (2008), Barsade (2000), Moradi (2005), Fitzgerald (1993), y Gerits et al
(2005).
d) Softskills y el Cambio Organizacional
De la misma forma en que se han visto las distintas vías de participación de las softskills dentro del
devenir de la Organización; un punto clave a mencionar; es el rol que ellas cumplen al momento de
enfrentar cambios en el sistema.
De este punto se hace cargo Norshidah Nordin (2011) en su presentación para la International
Conference on Education and Educational Psychology, titulada The Influence of Emotional intelligence,
Leadership Behaviour and Organizational Commitment on Organizational Readiness for Change in Higher
Learning Institution.
En esta presentación, Nordin (2011), expone los resultados de una investigación realizada a un total de
169 académicos de la Universiti Teknologi Mara, con el objetivo de analizar las relaciones de la
inteligencia emocional, el compromiso organizacional y el comportamiento del liderazgo para influir en la
preparación para el Cambio Organizacional.
Como una de sus principales conclusiones, se puede mencionar que la inteligencia emocional puede
predecir la preparación para el cambio organizacional, sosteniendo que “en el mundo del trabajo de hoy,
los trabajadores tienen que ser competentes tanto en hardskills como en softskills” (NORDIN, 2011). Con
esto asegura que el desarrollo de los empleados en competencias como la inteligencia emocional,
expresada en habilidades interpersonales e intrapersonales, la adaptabilidad y las técnicas de manejo del
estrés; son de suma importancia para hacer frente a los cambios de la organización.
Al entender esta importante interrelación Softskills-Efectividad Organización, se hace fundamental
profundizar en las metodologías de entrenamiento existentes, que permitan que cada profesional pueda
incorporar las softskills de manera efectiva, asegurándole no solo beneficios dentro de la organización,
sino en su vida personal.
La tabla N° 4.4 presenta un resumen de lo planteado en este capítulo, junto a los autores que
fundamentan dichos postulados.
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6TABLA N° 4.4 Las Softskills y su presencia en la Organización
Elemento Asociado Autores
Comunicación RAO (2012); AZIZIAN y SAMADI (2011); BEHBAHANI (2011)
Cultura CHAKRABORTY (2009).
Agotamiento y Desgaste LEE y OK (2012); BAKKER Y DEMEROUTI (2007); DEMEROUTI et al (2001).
Satisfacción laboral LEE y OK (2012).
Motivación AZIZIAN y SAMADI (2011); BEHBAHANI (2011).
Efectividad y Desempeño BEHBAHANI (2011); PAROLINI (2005), TEKLEAB et al. (2008), BARSADE (2000), MORADI (2005), FITZGERALD (1993), Y GERITS et al (2005).
Cambio Organizacional NORDIN (2011).
FUENTE: Elaboración propia
4.4.3. Proceso formativo en softskills
Un artículo titulado The Differences Between Hard and Soft Skills and Their Relative Impact on Training
Transfer (LAKER y POWELL, 2011) realiza una importante crítica a la perspectiva singular que afirma
que todo el entrenamiento es el mismo cuando se trata de la transferencia lograda por medio de una
capacitación. Ellos afirman que esta crítica es especialmente cierta para los tipos de capacitación que
han sido tradicionalmente conocido para formar hard y softskills.
Plantean que hacer ninguna diferenciación entre las hard y softskills, puede realmente obstaculizar la
efectividad de la formación, siendo que la evidencia ha hecho hincapié en que la transferencia de
softskills es mucho menos probable de realizarse por medio del mismo trabajo, que la de hardskills.
Pero lamentablemente, a diferencia de lo esperado, actualmente “los ingenieros aprenden habilidades de
liderazgo y de gestión mientras trabajan” (KUMAR y HSIAO, 2007).
Por esta razón es necesario analizar la posibilidad de diseñar un programa de entrenamiento, que
permita a cada miembro de la organización incrementar sus softskills.
Para lograr ello, se hace preciso, estudiar las implicancias de una entrenamiento a base de softskills, o
como es el caso más común en los últimos años, basado en Inteligencia emocional.
El artículo Increasing emotional intelligence: (How) is it possible? (NELIS et al, 2009) frente a esta
inquietud, presenta los resultados de un experimento realizado con 37 trabajadores de una compañía; de
los cuales 19 recibieron entrenamiento en IE y los 18 restantes formaron parte del grupo de control para
contrastar los resultados.
67
La principal conclusión a la que llegaron fue que el grupo entrenado, obtuvo puntuaciones más altas en
los rasgos de IE, después del entrenamiento. En comparación con el grupo de control, el grupo entrenado
mostró un cambio significativo en las competencias Identificación de emociones y Gestión de emociones
(las propias y las de los demás).
Otro hallazgo importante fue que todos los cambios positivos siguieron siendo significativos seis meses
después de la intervención (mientras que el grupo control no mostró mejora alguna). Vale decir, los
cambios no fueron sólo fueron evidentes en el corto plazo, sino, que persistieron en el largo plazo.
Sumado a ello, los autores observaron que todas las variables analizadas de IE sufrieron una mejora
entre la segunda y tercera etapa del estudio. Aunque dicha mejora no fue tan significativa, se concluye
que un programa de seguimiento y de coaching podría maximizar los resultados obtenidos.
Además, es interesante observar que todas las variables de la IE en este estudio aumentaron
ligeramente en el tiempo (aunque este efecto no es significativo). Por lo tanto, los futuros programas de
capacitación de la IE fructífera podrían incluir sesiones de seguimiento de coaching para maximizar este
efecto (NELIS et al, 2009).
Nicholas Clarke (2010) por su parte, desarrolló un estudio a 53 gerentes de proyectos en Reino Unido,
evaluando el desarrollo de las habilidades emocionales, luego de haber participado en una capacitación
de dichas habilidades.
Los resultados demostraron que la participación en un programa de entrenamiento de dos días de
duración produjo mejoras estadísticamente significativas en una de las habilidades de inteligencia
emocional evaluadas, la capacidad de comprender las emociones (CLARKE, 2010).
Clarke (2010) aclara que este cambio positivo no se encontró inmediatamente después de la capacitación
(un mes después), sino seis meses después (tiempo similar al estudio de NELIS et al, 2009). Por lo que
los resultados indican que el impacto de la formación en esta habilidad es poco probable que se observen
de inmediato, lo que requiere algunos meses para que sean notorios.
Por esta razón, concluye que, aun cuando sea posible realizar una capacitación sobre la auto-
conciencia de las emociones, los procesos reales asociados con el desarrollo de esta habilidad se
concretarán posiblemente a través del aprendizaje en el puesto de trabajo; lo que pareciera confirmar
algunos resultados de estudios sobre le evolución de las capacidades relacionadas con la IE (CLARKE,
2007; GROVES et al, 2008; MORIARTY y BUCKLEY, 2003). Estos resultados deben ser tomados sólo
68
como un acercamiento a lo antes expuesto, pues el mismo autor reconoce, que la muestra utilizada
puede tender a errores en los resultados obtenidos (CLARKE, 2010).
a) El Coaching como herramienta de formación
El coaching es una nueva disciplina que se ha estado abriendo camino aceleradamente en las últimas
décadas y que ha hecho su aparición en los más diversos campos de la actividad humana.
Su origen se deriva de la actividad deportiva, donde los atletas y equipos se colocan bajo la dirección de
un coach para incrementar de manera significativa su desempeño. Desde aquí se ha exportado este tipo
de intervención, hoy conocida como coaching, a áreas muy diferentes como la actividad empresarial, el
funcionamiento de equipos de trabajo o el ámbito de la educación (ECHEVERRIA, 2005).
Sin embargo es importante reconocer que existe una amplia gama de alternativas de coaching, con
importantes diferencias entre ellas.
De acuerdo a la metodología utilizada se pueden hacer tres grandes divisiones:
1. Coaching experto: Es aquel donde una persona, con conocimientos, habilidades y experiencia en
una temática específica, entrena a otra u otras personas en esta temática. Puede ser un coach de
baile o canto, un coach financiero, o un coach de un deporte específico. En última instancia es la
misma figura del profesor, maestro, tutor, asesor, etc. dedicada no sólo a transmitir su enseñanza
específica sino también a entrenar activamente en la misma.
2. Coaching de acción: Es un tipo de entrenamiento que surge en el mundo deportivo,
fundamentalmente en los Estados Unidos, y luego es llevado al ámbito empresarial y personal. Es un
entrenamiento basado en el desafío, la presión y motivación de las personas. Es estresante,
vivencial, agresivo y orientado exclusivamente al logro de objetivos, generalmente con altos costos.
3. Coaching ontológico: Surge a partir de las investigaciones del biólogo Humberto Maturana, el
desarrollo realizado por Fernando Flores y los estudios y sistematización de Rafael Echeverría.
Incorpora también elementos de la psicología, la filosofía, la linguística y el management moderno.
Se focaliza en un aprendizaje transformacional, a través del cuestionamiento, auto-observación,
reflexión y acción para el logro de resultados extraordinarios con efectividad y bienestar. Es
fundamentalmente cuidadoso, respetuoso y no agresivo.
69
b) El Coaching Ontológico y las Softskills
Este tipo de coaching, es capaz de afectar aspectos que parecen asociados a lo que se podría
denominar la forma de «ser» de los individuos o de los sistemas sociales. Por esta razón se utiliza el
término ontológico, lo que hace referencia al «ser» de una identidad (ECHEVERRIA, 2005).
Rafael Echeverría (2011) lo define como “un proceso particular de aprendizaje en aquellas áreas que los
individuos consideran importantes para sus vidas, pero a las que no logran acceder por cuenta propia”.
Por ello, es una herramienta de transformación individual que da como resultado el cambio de una
determinada forma de ser, más restrictiva, a otra, mucho más expansiva; cambiando las formas de mirar,
de interpretar, de conferir sentido; y modificando la manera de actuar y de reaccionar frente a los
desafíos que impone la vida (ECHEVERRÍA, 2011).
Es así como el coaching ontológico se caracteriza por incidir de manera directa en dos áreas principales:
El tipo de observador que cada individuo es.
Las acciones o comportamientos que se deducen de él.
Por otro lado, comprendiendo, que desde el punto de vista ontológico, el ser humano es un ser
conversacional, y las conversaciones que configuran su ser definen el carácter de sus relaciones
personales; determinan su efectividad, prefiguran el tipo de problemas y éxitos alcanzados; y afectan las
modalidades de convivencia; las conversaciones tendrán un valor fundamental en toda su existencia
(ECHEVERRIA, 2010).
De este mismo modo, Echeverría (2006) plantea que las organizaciones también poseen una naturaleza
conversacional, sosteniendo que en el caso de los administradores “su trabajo no comprende sino
conversaciones” y que por lo tanto las “competencias comunicativas de una empresa determinan, en un
alto grado, su éxito o su fracaso”.
Tomando en cuenta esta distinción, y que, por otro lado las habilidades de comunicación son la piedra
angular de las softskills y un subconjunto de las softskills (RAO, 2012), se puede afirmar que el coaching
ontológico, desde su perspectiva de desarrollar las habilidades o competencias conversaciones, será una
herramienta a considerar dentro del modelo O.GOJU en cuanto formación en softskills se refiere.
4.4.4. Valorización de las softskills por parte de estudiantes de ingeniería
Hasta el momento, en el presente informe, se ha analizado cómo las softskills son valoradas en el mundo
laboral, y cuáles son las alternativas de entrenamiento para conseguir el desarrollo de estas habilidades.
70
Sin embargo, si el desarrollo de dichas habilidades se potenciara en la etapa de formación, cuando el
futuro profesional se prepara mediante el aprendizaje de distintas destrezas, el proceso de formación
sería mucho más sencillo.
Por ello de sea conocer cuál es la percepción actual de los futuros profesionales mediante el diagnóstico
sobre cuál es el concepto que ellos poseen sobre las softskills, y qué grado de importancia le otorgan
frente a las hardskills, como herramienta para su futuro laboral.
Para este propósito, se realizó una encuesta on-line (Ver ANEXO C), a un grupo de universitarios de la
carrera de ingeniería Civil Industrial pertenecientes a la Universidad Austral de Chile Sede Puerto Montt.
a) Selección de la muestra
Partiendo de la hipótesis que la población se distribuye normal, se utilizó la ecuación 4.1 para el cálculo
del número muestral; considerando los siguientes datos:
Total de la población : 378 estudiantes de ingeniería Civil Industrial matriculados en 2012.
Nivel de confianza : 0,95 : : 1,96
Error esperado : 0,17
Proporción de la muestra elegida arbitrariamente para mayor seguridad : 0,5
(4.1)
Finalmente se obtuvo una de 31 estudiantes, como valor muestral para el estudio.
b) Resultados y Conclusiones
La encuesta fue realizada durante el mes de noviembre y diciembre vía electrónica utilizando la
aplicación de Google Docs ©.
Las preguntas realizadas se basaron en el artículo publicado en la revista T+D, titulado Myths and truths
about softskills (RAO, 2012) el cual analizaba una serie de afirmaciones compartidas por un gran número
de personas, las que finalmente eran desmitificadas.
71
b.1 Identificación de mitos sobre las hard y softskills dentro de los estudiantes de Ingeniería
Civil Industrial
Para el desarrollo de la encuesta se les solicitó a los estudiantes seleccionar, de una serie de
afirmaciones referentes a las soft y hardskills (13 en total, de las cuales sólo una era correcta), las
alternativas que ellos consideraran verdaderas (para el detalle de las preguntas ver ANEXO C).
Los resultados arrojados fueron los siguientes:
Veintiséis estudiantes seleccionaron dentro de sus respuestas, la alternativa correcta (figura N° 4.14)
FIGURA N° 4.14 Gráfico número de respuestas correctas
FUENTE: Elaboración propia
Pero de los 26 estudiantes que contestaron correctamente, 23 de ellos incluyeron en su respuesta alguna
de las afirmaciones incorrectas (figura N° 4.15).
FIGURA N° 4.15 Gráfico número de respuestas correctas que incluyeron respuestas incorrectas
FUENTE: Elaboración propia
72
Finalmente de los 31 estudiantes sólo 3 seleccionaron exclusivamente la afirmación verdadera, dejando
fuera todas las alternativas incorrectas (figura N° 4.16), lo que concuerda con el artículo antes
mencionado, el cual señala que una gran cantidad de personas poseen ideas erróneas sobre las softskills
(RAO, 2012).
FIGURA N° 4.16 Gráfico de estudiantes que seleccionaron sólo la respuesta correcta
FUENTE: Elaboración propia
Por su parte, un análisis de la tendencia de la muestra, comparando las respuestas y los años en curso,
revela que a medida que los estudiantes van avanzando en sus estudios, alcanzan una mayor
comprensión del concepto de las hard y softskills, lo que se refleja en la disminución de respuestas
erróneas, llegando a un promedio de 2,5 errores por estudiante (ver figura N° 4.17).
FIGURA N° 4.17 Tendencia de respuestas incorrectas por año en curso
FUENTE: Elaboración propia
73
Lo anterior se puede corroborar al descubrir que de los tres estudiantes que sólo seleccionaron la
respuesta correcta, uno es de quinto año, y los otros dos, de sexto.
Aun así, del 100 por ciento de estudiantes de sexto año que contestaron la encuesta, el 20 por ciento no
seleccionó la alternativa correcta, y de los que sí lo hicieron, el 80 por ciento incluyó al menos dos
alternativas incorrectas.
De todo esto se puede deducir, que aun cuando a medida que los estudiantes van cursando los últimos
años de su carrera, la tendencia refleje que su conocimiento sobre las softskills se ve ampliado (los
errores disminuyen en un 44 por ciento); sólo un 20 por ciento, logra una comprensión integral de los
conceptos.
b.2 Resultados relevantes para el presente estudio
Uno de los resultados más preocupantes es el que considera a las hardskills como “la base para la
supervivencia de la profesión”, obteniendo un 48,3 por ciento en las preferencias. Esto se condice con las
investigaciones anteriores, las cuales señalan que gran parte de los administradores consideran a las
hardskills como las habilidades más importantes dentro del quehacer ingenieril (ver figura N°4.18).
FIGURA N° 4.18 Gráfico respuestas con mayor impacto en la investigación
FUENTE: Elaboración propia
74
Por otro lado, al enfocarse en la factibilidad de desarrollar las softskills, un 54,8 por ciento considera que
éstas, son cualidades innatas; hallándose implícito en este concepto, que existen personas que tendrán
mayores facilidades que otras frente a este tema. Pero lo que es peor, un 38,7 por ciento ha afirmado que
las softskills son intransferibles, con lo que anteponen inmediatamente una barrera a la hora de una
posible formación en dichas habilidades (ver figura N°4.18).
Finalmente al realizar un cruce de los resultados, un 35,5 por ciento considera que las softskills son
cualidades innatas e intransferibles, por lo que tienden a pensar que aquellos que las poseen, siempre
las han poseído, y por lo tanto, quien no las tiene, nunca las tendrá.
b.3 Ideas adicionales asociadas a las softskills
A modo de corroborar las respuestas entregadas por los estudiantes, como segunda pregunta se les
pidió que incluyeran algún otro aspecto que amplíe sus afirmaciones, o les permita agregar alguna idea
que según ellos no haya sido considerada dentro de la encuesta.
En este aspecto lo más destacable dentro de las afirmaciones realizadas es que un 48,4 por ciento de los
estudiantes, comentaron que las softskills son una herramienta importante para el mundo laboral y
profesional (figura N° 4.19), lo que refleja, pese a los problemas conceptuales (los cuales que pueden ser
resueltos), que existe una valoración considerable de las softskills como complemento dentro del trabajo.
FIGURA N° 4.19 Gráfico Softskills como complemento al mundo laboral
FUENTE: Elaboración propia
También se concluye con esto, que la formación que los estudiantes reciben en su preparación
académica sobre este concepto y sus implicancias, debiera ser evaluada e integrada de una forma más
75
concreta y explícita dentro de los programas de enseñanza, incluyendo los mecanismos para el
desarrollo de estas habilidades. De esta forma, al ingresar a una organización, podrán enfrentar de mejor
manera los desafíos y tareas que el mundo laboral les presente.
4.5. Contraste de los Ocho preceptos
A continuación será analizado cada precepto basado en las áreas estipuladas en el desarrollo
metodológico, lo que permitirá sentar las bases para la explicación de la metodología de la herramienta
O.GOJU
4.5.1. Primero: La mente es una misma con el cielo y la tierra
Una organización que se desarrolla en un ambiente coordinado y colaborativo, será más efectiva y tendrá
menores índices de problemas comunicacionales y de todos los aspectos relacionados a ello.
Es necesario que las organizaciones modernas comprendan el rol fundamental del “sentido de cuerpo”,
en el que cada individuo sienta una conexión con todas las áreas de la organización, y con dicha visión
realice su trabajo de manera óptica y efectiva.
Pero para lo gran ello, no basta con un líder dinámico y entusiasta, que convenza a la comunidad
organizacional que son un gran equipo y que podrán enfrentar cualquier desafío.
Dicha motivación será una mera emocionalidad pasajera, si la estructura que da forma a la organización
no permite una relación colaborativa que oriente y de libertad a un flujo más rápido y directo.
Viéndolo de manera práctica, un buen proyecto productivo, incluyendo cálculos y variables al por mayor,
no puede ser ejecutado sin la debida gestión financiera y administrativa que permita la concreción de
dicho proyecto, y a su vez, para una implementación correcta y compromiso total con el evento, se
requiere que recursos humanos conozca a la perfección el quehacer productivo del personal para poder
administrar y comprender el porqué de lo que ocurre con el proceso de gestión de personas. Y así como
se enuncia, si no hay conocimiento del otro lado del muro, no se puede saber qué se espera al cruzar.
Esto no significa que todos deben saber todo sobre todo, pero si implica que todos sepan todo lo que
necesitan saber sobre todo lo que influye y es influido por sus acciones dentro del proceso
organizacional. Es decir, una organización descentralizada, pero interdependiente.
Como se mencionó en capítulos anteriores, el fracaso en la coordinación tiene su raíz en la falta de una
adecuada estructura en torno a las interdependencias clave dentro de la organización. Inclusive, cuando
76
las organizaciones son capaces de diseñar las divisiones en torno a las dimensiones adecuadas, la
coordinación y el intercambio de información entre las unidades resultantes son con frecuencia vitales
para la efectividad organizacional (CARUSO, ROGERS y BAWERMAN, 2007-08).
Por esta razón, basado en los resultados de lo expuesto sobre Estructura Organizacional y la importancia
de la comunicación dentro de la organización, se concluye que la organización, para poder concretar
cambios profundos en su efectividad, tendrá que realizar un análisis de su construcción estructural, lo que
le permita evaluar sus redes de comunicación y el funcionamiento actual de éstas. Luego de ello, basada
en los resultados obtenidos, será necesaria una restructuración basada en la descentralización e
interdependencia organizacional, lo cual será orientado por los resultados del próximo precepto.
4.5.2. Segundo: El ritmo circulatorio del cuerpo es similar al ciclo del sol y de la luna.
Para poder concretar una restructuración o recomprensión de la misma, es necesario tener en mente
cuales son los objetivos que mueven a la organización, y si estos se condicen con los de sus miembros.
Tomando los resultados de la investigación sobre la relación entre la estructura, el clima laboral y la
motivación de los trabajadores, es importante estudiar si cada miembro de la organización conoce en
plenitud cuáles son sus tareas y responsabilidades.
Recordando que la ambigüedad de rol y los conflictos asociados a ello, resultaron siendo un factor de
peso, a la hora de influir en la motivación de los trabajadores; acciones que aseguren el conocimiento y
correcta comprensión de cada cargo y procedimiento, serán parte de las tareas a realizar por la
organización.
Todo ello comprendiendo que el desconocimiento de tareas, y la generalización en cuanto a
responsabilidades, tiende a dejar, muchas veces a la voluntad de los trabajadores, quién se encargará de
determinado trabajo, lo que en ocasiones termina resultando en que nadie asumió dicho compromiso.
Esta situación se refleja claramente en los versos compuestos por Keith Lancaster y que
lamentablemente, en muchas compañías se ha transformado en una cruda realidad:
“Todo mundo dijo que se encargaría
Sin dificultad alguien lo haría
Todo el mundo supo que alguien cumpliría
Pero al final ninguno cumplió”
77
El segundo precepto, está enfocado en la interacción de las partes de la organización, y provee de los
conceptos básicos para orientar esta nueva visión estructural.
Es posible que dicha remodelación, sea más un cambio en la comprensión y visión de la estructura, más
que un cambio en la estructura ya existente. Ello dependerá de los resultados arrojados por el análisis
previo sugerido.
La vía para realizar la restructuración se concretará mediante el diseño del Organigrama O.GOJU, el cual
explica de manera gráfica las interacciones y conexiones de cada miembro (o grupo de miembros) que
participa(n) en el devenir organizacional.
Este nuevo modelo visual de diagramación consiste en el establecimiento de los componentes de la
Organización según sus interacciones y relevancia en el cumplimiento del objetivo macro de la
organización.
La conciencia de las acciones dentro del proceso organizacional hace que el trabajador se sienta parte
importante de ella. Comprender este concepto le hará querer actuar de forma más coordinada, siempre y
cuando exista un programa adecuado que le provea de la motivación para ello. Con esto se evitara la
ambigüedad de rol y sus conflictos asociados, asegurando una comunicación más fluida y mayor
eficiencia en el cumplimiento de los tiempos establecidos para cada tarea.
La responsabilidad de crear la motivación señalada, será de los administradores en primera instancia,
quienes deberán generar un clima motivacional, basado en las necesidades y realidades de su equipo.
Como recomienda Newstrom (2007), dicho clima debe estimular apropiadamente el comportamiento de
sus trabajadores, lo que puede ser logrado mediante simples interacciones, que permitan obtener la
información de ellos mismos, sobre sus expectativas y el concepto que ellos tienen de la propia
organización.
a) Motivación y la Cadena de valor
Parte de la comprensión por parte del trabajador, de su labor dentro de la organización, estará ligada a
una clara definición de la cadena de valor de la organización. La cual, de forma explícita provea la
información necesaria para entender las implicancias de cada proceso, documento y todo lo relacionado
al giro de la organización.
Esta visión también permitirá poseer un panorama global del lugar de la organización dentro de la
sociedad, y sus interacciones con los clientes, proveedores, competidores, y futuros interesados.
78
Porter y Kramer (2011) afirman que “la teoría estratégica dice que para tener éxito, una empresa debe
crear una propuesta de valor distintiva que satisfaga las necesidades de un conjunto escogido de
clientes. La empresa obtiene una ventaja competitiva con la forma en que configura la cadena de valor o
el conjunto de actividades involucradas en la creación, producción, venta, entrega y respaldo de sus
productos o servicios”.
Si los miembros de la organización conocen la cadena de valor establecida, y los administradores,
mediante un clima motivacional los comprometen con los objetivos relacionados; los trabajadores
actuarán motivados por los resultados que su actuar puede tener es la efectividad de la organización.
Tomando en cuenta esto, basado en la teoría motivacional de las expectativas, los administradores
deben hacer saber a sus liderados, que el esfuerzo realizado en cada proceso, fuera de las
consecuencias productivas, se verá reflejado en una recompensa conforme a lo que ellos hayan
establecido previamente (asegurando la Valencia), y en proporción a lo realizado (asegurando la
Expectativa).
Para ello, los administradores deben asegurar a sus trabajadores el uso de mecanismos confiables de
evaluación, los cuales reflejen de forma clara la relación esfuerzo-resultado, lo que le dará al individuo la
suficiente certeza sobre la recepción de la recompensa establecida (asegurando la Instrumentalidad).
b) La Cadena de Valor Compartida (CVC)
Como parte de la visión holística que se desea establecer, la organización no solo debe definir con
claridad las interacciones internas, sino también aquellas establecidas con el exterior, lo que a su vez le
ayudará a redefinirse y plantearse nuevas posibilidades de relacionamiento.
Una interesante propuesta es la publicada por la Harvard Business Review, titulada La creación de valor
compartido (PORTER y KRAMER, 2011), donde sus autores argumentan que las organizaciones han
pasado por alto muchas oportunidades para satisfacer las necesidades fundamentales de la sociedad, y
no han comprendido cómo los males y las debilidades de la sociedad afectan a las cadenas de valor.
Considerando esto, plantean que la sociedad que alberga a la organización debiera ser un tema
importante, a la hora de tomar decisiones y evaluar nuevas alternativas ya sea de procedimientos
administrativos, alianzas o cambios en el proceso productivo.
Ello basados en que “en un nivel muy básico, la competitividad de una empresa y la salud de las
comunidades donde opera están fuertemente entrelazadas. Una empresa necesita una comunidad
79
exitosa, no sólo para crear demanda por sus productos, sino también para brindar activos públicos
cruciales y un entorno que apoye al negocio” (PORTER y KRAMER, 2011).
Sobre este contexto, se propone el concepto de Creación de Valor Compartido, el cual consiste en “las
políticas y las prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que
ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera. La creación
de valor compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos económico y
social” (PORTER y KRAMER, 2011).
Esta nueva modalidad de colaboración es presentada como una alternativa sustentable para la creación
de valor real y sostenido en el tiempo, el cual beneficie no solo a la organización, sino también a la
sociedad.
Por esta razón, algunos afirman, que podría ser el sucesor de la Responsabilidad Social Corporativa
(RSC), debido a que ésta ha sido víctima del efecto halo “de lo social”, y que ya ha tocado techo,
presentando serias limitaciones para vincularse a la cadena de valor. Por lo tanto sostienen que “una
línea de avance clara es consolidar el concepto de sostenibilidad corporativa” (ANDREU y FERNANDEZ,
2011).
Por lo tanto el desafío actual para los administradores es trascender los actos sociales que aumenten su
prestigio ante la comunidad, creando sistemas que en la práctica signifiquen un beneficio compartido y
sostenible en el tiempo. Ello, por medio de medidas enfocadas en el uso de recursos; energía y
logística, abastecimiento, distribución, y productividad de los empleados.
Un ejemplo de esto ha sido la cadena Wal-Mart, quien al reducir sus empaques y recortar 160 millones de
kilómetros en las rutas de entrega de sus camiones, logró disminuir sus emisiones de carbono, ahorrando
US$ 200 millones en costos (PORTER y KRAMER, 2011).
De esta manera, las potenciales interacciones externas serán un tema importante a la hora de redefinir la
estructura organizacional, y las redes de comunicación internas y externas, las que serán tomadas en
cuenta para la creación del Organigrama O. GOJU
c) Organigrama O.GOJU
La configuración del Organigrama O.GOJU, será el resultado de un previo levantamiento de procesos y
evaluación de las relaciones y responsabilidades de cada departamento o actor de la organización,
tomando en consideración los tiempos de dichas interacciones.
80
7TABLA N° 4.5 Componentes Organigrama O. GOJU
Figura
Nombre
Descripción
SOL
Corresponde al objetivo macro de la
organización, sobre el cual giran todos
los procesos y procedimientos del
sistema. La correcta identificación de
este elemento, será de gran ayuda para
las siguientes etapas, y la correcta visión
por parte de los individuos que
componen la organización
PLANETA
Son a las unidades más grandes de la
organización, las que influyen
directamente en los procesos.
Normalmente serán los departamentos
que trabajan como una cadena por el
cumplimiento del objetivo macro.
LUNA
Estará conformado por las divisiones o
personas que trabajan como apoyo a los
PLANETAS, es decir, sus actividades
giran en torno a ellos, pero a su vez
impactan en el objetivo final.
HALLEY
Los HALLEYs serán aquellos
departamentos, secciones o individuos
que, si bien trabajan constantemente en
la organización, sus acciones repercuten
o interactúan con el resto del equipo, de
manera intermitente.
GALAXIA
Este elemento es representado por las
entidades externas que colaboran con la
organización, o poseen relaciones de
mutua cooperación.
FUENTE: Elaboración propia
81
El objetivo de esta nueva diagramación, radica en la correcta comprensión del lugar de cada individuo
dentro del proceso organizacional, y cómo su labor es influida e influyente en tal cadena.
Para originar este organigrama, se trabajará bajo la premisa del segundo precepto, por lo que las
relaciones serán graficadas de forma sistémica, al igual que un sistema solar. En esta representación se
utilizarán cinco conceptos principales: Sol, Luna, Planeta, Halley y Galaxia.
Cada uno de ellos representará una sección, departamento o individuo de la organización, dependiendo
de sus dimensiones y complejidad en cuando a interacciones (ver tabla N° 4.5).
El artículo La organización colaboradora: cómo lograr que las redes de empleados realmente funcionen
(CROSS et al, 2011) propone que “a la hora de determinar las mejores estrategias de intervención para
un equipo en concreto resulta de gran ayuda visualizar la configuración existente de la red. Por ejemplo,
en un equipo de cuarenta personas formado por subgrupos fragmentados apenas conectados, mejorar la
colaboración de un modo eficiente significaba hallar el modo de establecer conexiones entre los
“conectores periféricos”, es decir, los individuos que unían a dos o tres miembros con el resto del equipo.
Eso significaba identificar un pequeño grupo de nuevas conexiones que lograran el mayor impacto
positivo en la conectividad del equipo (sin sobrecargar los conectores centrales o crear importantes
cargas de colaboración para otros miembros del equipo)”.
Con esto en mente, la creación del organigrama O.GOJU, permitirá visualizar dichas redes, y crear las
nuevas interacciones que sean necesarias para un mejor rendimiento en los procesos.
4.5.3. Tercero: El modo de inspirar y espirar es dureza y suavidad
“Los equipos que se encargan del almacenamiento de las materias primas de Lucent Technologies no
sólo deben poseer los conocimientos técnicos requeridos sino también la capacidad de escuchar y
comprender, de trabajar en equipo, de motivar a los demás, de comprometerse, de ser flexibles y de
confiar en sus compañeros.
La experiencia técnica y la precisión analítica resultan esenciales para trabajar en el Centro Médico de la
Universidad de Nebraska, pero no lo son menos competencias emocionales tales como las habilidades
interpersonales, la innovación, la capacidad de liderazgo, el establecimiento y consolidación de redes.
En Amoco, el gigante petroquímico, el pensamiento analítico y la experiencia resultan fundamentales
para el desempeño óptimo en el campo de la ingeniería y el manejo de la tecnología informática, pero no
82
son menos importantes la autoconfianza, la flexibilidad, la motivación de logro, la orientación hacia el
servicio, la cooperación, el trabajo en equipo y la capacidad de influir en los demás y de promover su
desarrollo” (GOLEMAN, 2000).
De esta manera comienza el tercer capítulo del libro La práctica de la Inteligencia Emocional de Daniel
Goleman (2002), titulado El Núcleo duro de las habilidades blandas, donde expone los resultados de un
arduo estudio en más de 121 empresas en el mundo; llegando a la conclusión que las aptitudes
emocionales tienen el doble de importancia que las aptitudes técnicas o intelectuales. Es decir las dos
terceras partes de la clave de la excelencia de un trabajador, radica en sus softskills.
El presente precepto, es el más importante de todos, pues señala la coordinación e integración de todas
las habilidades del individuo, las cuales interactúan para lograr con éxito los objetivos de la organización.
La clave de una organización exitosa, no sólo será el potenciar las habilidades de sus trabajadores, sino
comprender cómo ellas, están relacionadas con cada área del sistema.
En capítulos anteriores ya se analizó la importancia de las softskills en los componentes críticos de la
organización, como son la comunicación, el clima, la cultura, la motivación, y cómo en conjunto, afectan
la efectividad del sistema; por lo que ha quedado demostrado que la inclusión de las softskills en el
actuar de la organización, traerá consigo cambios positivos y duraderos en los resultados de ésta.
Por lo tanto ahora sólo queda evaluar la forma más efectiva para lograr la integración antes señalada.
a) El lado oscuro de las Softskills
Si bien es cierto, las softskills, y especialmente la Inteligencia Emocional (IE), se han presentado como
herramientas positivas y loables dentro de la organización; como todo concepto que se mal entiende, ha
llevado a desviaciones que lo han transformado en un elemento poco confiable e incluso asociado a la
manipulación.
Asociado a esto, los autores Elizabeth J. Austin, Daniel Farrelly, Carolyn Black y Helen Moore (2007)
realizaron un estudio para determinar una posible asociación entre la IE y el Maquiavelismo (MAQ).
Los autores comentan que, tomando en cuenta la posibilidad que los individuos pueden tener una
tendencia disposicional a la conducta emocionalmente manipuladora, de inmediato trae a la mente el
rasgo de MAQ, lo que hace necesario estudiar si es posible una relación positiva con la IE, dado que un
alto grado de maquiavelismo exhibe conductas manipuladoras hacia los demás, con el fin de promover
83
sus propios intereses (CHRISTIE y GEIS, 1970). Pero, pese a ello, como muestra la tabla N° 4.4,
estudios anteriores sugieren que dicha relación sería negativa.
Finalmente el estudio concluye que el MAC no posee correlación con la IE. De hecho la relación negativa
más fuerte se encontró con la IE interpersonal, mostrando que altos grados de MAQ tienden a reportar
pobres habilidades interpersonales, de acuerdo con los hallazgos previos (ver TABLA 4.4) sobre MAQ y
empatía (AUSTIN et al, 2007).
En oposición a lo anterior, Martin Kilduff, Dan Chiaburu y Jochen Menges (2010) han planteado que, de la
misma manera en que una persona cognitivamente inteligente puede ser capaz de entender las opciones
y sacar conclusiones de forma rápida y competente; una persona emocionalmente inteligente puede ser
capaz de evaluar y controlar las emociones para facilitar el logro de diversos objetivos, entre ellos el de
salir adelante.
Por esta razón sugieren que las personas con una alta IE, son susceptibles a beneficiarse de varias
conductas estratégicas dentro de las organizaciones, entre ellas está la detección de las emociones de
sus pares, disfrazando y expresando emociones para su propio beneficio, utilizando de mala forma la
agitación de emociones, o dando forma a las mismas. De esta manera controlan el flujo de la emoción, y
por consiguiente el mensaje que éstas contienen (KILDUFF, CHIABURU y MENGES, 2010).
Al concluir su estudio sostienen que han “demostrado que el disfraz estratégico de las propias emociones
y la manipulación de las emociones de los demás con fines estratégicos son comportamientos evidentes
no sólo en el escenario de Shakespeare, sino también en las oficinas y pasillos donde se negocian el
poder y la influencia” (KILDUFF, CHIABURU y MENGES, 2010).
Pero como ellos mismos afirman en el principio de su investigación, todo tipo de habilidades pueden ser
utilizadas de forma egoísta, llevando a un comportamiento de manipulación, pero la comprensión correcta
de la IE descrita por Coleman (2000), donde la empatía es el fundamento clave de su concepción,
debería evitar cualquier mutación en la aplicación de la IE.
Por lo tanto, al momento de introducir los conceptos de IE, dentro de las herramientas de las softskills, se
debe velar por entregar de manera íntegra las bases y conceptos de IE, no solo enfocándose en los
resultados, sino primero, en cómo se construye el individuo para lograrlos.
4.5.4. Cuarto: Actúa de acuerdo con el tiempo y el cambio
La claridad de este precepto asombra. Es necesario estar dispuestos a adaptar nuestras metodologías y
formas, conforme los tiempos van avanzando, siempre con la visión original en mente. Es decir, cambian
84
las formas, pero el objetivo permanece y los principios rectores se mantienen íntegros, siempre y cuando,
se haya llegado a una mejor comprensión de ellos y sea recomendable una reforma.
Para poder actuar de manera adecuada frente a los cambios que el entorno presenta, es necesario
mantenerse al tanto de todo lo que ocurre, así como de las nuevas herramientas disponibles para la
gestión de la organización.
Al momento de implementar el O. GOJU, la organización ya estará experimentando un cambio
trascendental, el cual le dará las directrices para poder seguir creciendo en la línea de este precepto.
Para conseguir aquello, se necesita una correcta gestión de la innovación.
a) La Gestión de la Innovación
La Gestión de la innovación puede ocurrir en dos niveles (ver figura N° 4.20):
1. Un nivel más abstracto, asociado a las ideas de gestión.
2. Un nivel más detallado de las prácticas de gestión, procesos, técnicas y rutinas. Describiéndose
como la innovación de rutinas de gestión.
FIGURA N° 4.20 Gestión de la Innovación
FUENTE: Elaboración propia
85
Cabe mencionar que la «ideología organizacional» mencionada, se relaciona con las actitudes de manejo
y valores. En el contexto actual de movimiento de los productos hacia servicios, la ideología
organizacional se refiere a las actitudes hacia la orientación del servicio y la voluntad de combinar
productos y servicios en soluciones específicas para el cliente (GABAUER, 2011).
Maria Kapsali (2011) en su artículo Systems thinking in innovation project management: A match that
works, presenta los resultados de 12 estudios de caso, de dos políticas de innovación de la Unión
Europea, los cuales permitieron llegar a importantes conclusiones sobre las metodologías más efectivas a
la hora de implementar un nuevo proyecto en la organización.
Kapsali, basada en el gran número de proyectos financiados con fondos públicos que han fracasado,
cuestiona las teorías convencionales de la gestión de proyectos de innovación, las cuales prescriben que
los proyectos con menores niveles de incertidumbre tecnológica; con niveles moderados de innovación;
con mayores niveles de complejidad y mayores niveles de inestabilidad relacional; deben ser manejados
por medio de un proceso de control cuidadoso, de comunicación formal y planificación detallada. Este
pensamiento luego es argumentado señalando, que los métodos tradicionales de gestión de proyectos
antes mencionados no ayudan al buen desempeño en la implementación de un nuevo proyecto, puesto
que esas metodologías terminan sofocando la innovación y la comunicación a través de las fronteras
creadas, y restringen la acción gerencial para manejar las contingencias y los cambios (KAPSALI, 2011).
Por ello, se propone que la flexibilidad debe estar integrada en el control operativo y de gestión de las
actividades, de manera que los límites se ajusten a las demandas de su entorno y a las limitaciones de
recursos existentes. Es decir, aun cuando deba existir una estructura formal y ordenada a la hora de
gestionar un nuevo proyecto, ésta debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a los
requerimientos especiales de la organización, y a su realidad externa; pues se debe comprender que
cada organización como todo sistema complejo, tendrá que ser tratada de forma particular, y no de
manera genérica, dejando a un lado sus características diferenciadoras.
Por esta razón, Kapsali propone que el pensamiento sistémico puede contribuir a la planificación y el
control de la capacidad de innovación, la complejidad y la incertidumbre mediante la incorporación de
flexibilidad en las actividades de gestión; donde los constructos de los sistemas de pensamiento deben
corresponder a la flexibilidad operacional y la gestión de límites, os cuales deben ser incorporados en los
métodos convencionales de gestión de proyectos (KAPSALI, 2011).
Lo anterior permite corroborar la visión sistémica adoptada por el O.GOJU, la cual permitirá que la
organización implemente de forma óptima esta herramienta, basada en la flexibilidad y adaptación de
ella, acorde a su realidad y necesidades primordiales.
86
b) La Gestión de la Innovación y las Capacidades Dinámicas
De acuerdo con la teoría de la evolución de la empresa (NELSON y WINTER, 1982), las capacidades
dinámicas permiten a las empresas responder de manera adecuada a los cambios en el entorno
empresarial (TEECE, 2007).
Esta respuesta se basa en la mejora de las ventajas competitivas, tanto directa como indirectamente, al
permitir a las empresas crear nuevos caminos estratégicos y aumentar el rendimiento de la Organización
(HELFAT Y PETERAF, 2009; ZAHRA, SAPIENZA, y DAVIDSSON, 2006), por lo que pueden ser
conceptualizadas como innovaciones de gestión (GEBAUER, 2011).
Por su parte Eisenhardt y Martin (2000) las definen como "las rutinas organizativas y estratégicas por el
cual las empresas logran nuevas configuraciones de recursos ya que los mercados emergen, chocan, se
dividen, evolucionan o mueren”.
Tomando esta definición, Gebauer (2011) propone que estas rutinas están estrechamente relacionadas
con el concepto de gestión de la innovación, específicamente con el segundo nivel, como sinónimo de
una innovación en rutinas de gestión, lo que incluye:
Innovación en servicios
Cuadros de mandos de servicio
Servicio mapas de utilidad
Análisis de aguas abajo (para entender el crecimiento de servicios potenciales)
Gestión de cuentas clave
Liderazgo de las unidades comerciales de servicios
Traspaso de gestión
Empowerment de primera línea
Sistemas de gestión del rendimiento
Comunidades de prácticas de servicio
Considerando estas innovaciones en la gestión, Gebauer (2011) sugiere la existencia de vínculos
estrechos con las rutinas organizativas y estratégicas que constituyen las capacidades dinámicas
(FISCHER et al, 2010; GRUBER Y NILES, 1974; TEECE, 2007), las cuales surgen a través de cuatro
pasos definidos (BIRKINSHAW et al, 2008)
1. Motivación: Los factores que facilitan y circunstancias desencadenantes que llevan a los
individuos a considerar el desarrollo de su propia gestión de la innovación.
2. Invención: Proceso técnico de establecer el valor de la gestión de la innovación y nuevos.
87
3. Implementación: Acto inicial de experimentación de la cual una nueva práctica de gestión
hipotética emerge.
4. Teorización y Etiquetado: Proceso social por el cual los individuos dentro y fuera de la
organización, dan sentido y validan la gestión de la innovación para construir su legitimidad.
El cuarto paso está muy cerca de la noción de retención, la cual es usada comúnmente en el contexto de
aprendizaje en las organizaciones (ZOLLO y WINTER, 2002). En otras palabras la innovación se vuelve
cada vez más integrada en la organización (GEBAUER, 2011), constituyéndose así como parte de ésta.,
es decir, pasa a ser parte de la Cultura de los individuos.
Esta conclusión permite avanzar al siguiente precepto, el cual está estrechamente relacionado con la
Cultura organizacional.
4.5.5. Quinto: Las técnicas se ejecutan de forma inconsciente
Este precepto resulta de gran trascendencia en la aplicación del O.GOJU, pues su misión es preservar su
visión, mediante la introducción de los principios y metodologías que integra. Para lograr ello los
administradores de la organización requieren un examen profundo de la cultura de su organización, y el
diseño que permita introducir y conservar los ideales presentados.
a) El resguardo de la Cultura Organizacional
“La cultura puede ser un concepto blando, pero está formada por algunas disciplinas duras, incluida la
estructura de la organización, los derechos de decisión, los sistemas de gestión del talento, y medidas e
incentivos. Para cualquier cambio cultural significativo que se produzca, estos elementos deben estar
alineados con la nueva dirección. Por ejemplo, si desea introducir la velocidad en la cultura, las capas
excesivas de gestión que filtro información socavará una cultura que valora la velocidad. Clarificar las
responsabilidades de los principales puestos es fundamental, ya que es la construcción de indicadores de
desempeño que las conductas de recompensa deseada” (MEEHAN et al, 2008).
Al analizar estas palabras se puede notar cuán importante resulta ser la cultura, al ahora de generar
cualquier innovación dentro de la organización, más aun tomando en cuenta que, según lo presentado
en capítulos anteriores, los cambios en la organización cambian la cultura y son cambiados por ella. Por
esta razón en importante evaluar si la cultura de la organización en su estado actual requiere de algunas
modificaciones, o más bien de algún plan de conservación que permita consolidar la cultura ya existente.
Siendo así, hay que recalcar que el resguardo de la cultura es una parte integral de las actividades del
día a día de los administradores (ALVESSON, 2002), por lo tanto no basta con una medida realizada en
88
un instante determinado en el tiempo, sino a un plan de acción bien definido que consiga el cuidado de
los valores y creencias existentes.
Según Keyton (2010) algunas vías de conservación pueden ser el apoyar la identidad organizacional y
departamental, centrándose en los valores fundamentales de los empleados, o también por medio de la
ayuda a los trabajadores a controlar y gestionar su imagen profesional, ocupacional u organizacional
hacia los grupos de interesados.
Otra arista de la conservación de la cultura planteada por Keyton (2010), está dada por la enseñanza de
esta a los nuevos miembros de la organización, para lo cual existen varias alternativas.
Una de ellas radica en que tanto los procesos de reclutamiento y selección pueden adaptarse para
promover la cultura organizacional, con la esperanza de atraer postulantes con las creencias y valores
que la organización persigue.
En esta línea las entrevistas de selección también han sido usadas para proveer al postulante una mirada
previa de lo que le espera al unirse a la organización. Sin embargo a veces los candidatos solicitan
información antes de ir a la entrevista, o en otros casos, la organización es proactiva provee se esta
información con anticipación.
De la forma que sea, las entrevistas pueden entregar a los postulantes la información pertinente para
crear las expectativas acerca de la cultura de su potencial empleador.
Por su parte, un estudio (CABLE et al, 2000) demostró que muchas empresas exageran los valores que
ellos desean, a la vez que desconocen los valores que no desean, por lo cual, las entrevistas de trabajo
no siempre serían una vía efectiva para la introducción a la cultura organizacional.
Ahora bien, pensando en los miembros están entrando en la organización, existen otras alternativas
como lo son algunas actividades de sociabilización, las que pueden ayudar al mantenimiento de la cultura
organizacional, por ejemplo, los programas de orientación que introducen a los nuevos empleados en la
organización, sus departamentos, y sus tareas; programas de monitores formales e informales; y
oportunidades de interacción social e interpersonal con los otros miembros de la organización (KEYTON,
2010).
Finalmente, pese a los esfuerzos de mantener la cultura organizacional, ésta siempre está en constante
transformación, en ocasiones puede ser muy lenta, tanto así, que pareciera estar estancada. Sin
89
embargo, siempre ocurrirán cambios en el sistema, como nuevas prácticas o normas que se han
adoptado, o personas que se unen o dejan la organización.
Pensando en esto, que cualquier cambo que ocurra en la organización, provocará un cambio en la
cultura, lo que los administradores realmente hacen no es mantenerla, sino evitar que pierda su curso
como consecuencia de cambios más rápidos que no puedan controlar.
Por ello, la labor de los administradores, será velar que el constante fluir cultural de la Organización, se
encuentre en los límites trazados por los valores, principios, normas y estándares prefijados como base
del sistema organizacional.
b) Por una cultura O. GOJU: Transformación de la Cultura Organizacional
Keyton (2010) comenta que no importa cuán bien se piense o planee el cambio cultural, o incluso qué
estrategias se empleen, siempre será muy difícil de implementarlo, por al menos tres razones:
a) El cambio cultural no puede ser forzado porque las culturas son construidas simbólicamente.
b) Cambios intencionales en la cultura de la organización son usualmente gestionados pero no
necesariamente seguidos.
c) Los administradores por si mismos pueden crear una limitación al cambio cultural (ALVESSON y
SVENINGSSON, 2008).
Para el primer problema, tomando la posición de que la cultura organizacional emerge de las
interacciones de los miembros, se requiere que los esfuerzos de cambio sean facilitados, más que sólo
dirigidos desde arriba hacia abajo.
Se propone que el cambio cultural es más complejo que un simple cambio de procedimientos o
prácticas. Los valores, normas, y mecanismos cambian todo el tiempo. Los valores no pueden ser
dictados por una persona; pueden ser estimulados para ser aceptados, pero un cambio en los valores,
sólo será una realidad cuando todo el grupo de miembros de la organización de identifiquen con ellos y
los hagan suyos; creando como grupo las normas y mecanismos para sostenerlos (KEYTON, 2010).
Al analizar el segundo punto, es preciso tener claro que los administradores no están en completo control
de la cultura, por lo tanto, muchos intentos de cambio fracasan porque los líderes se considerar en la
incómoda posición de impulsar una postura ideológica que está en contradicción con la ya establecida
cultura local (EISENBERG y RILEY, 2001).
90
El proceso de “dar sentido” está en constante acción, y los valores pueden ser generados o re
caracterizados, en otras palabras “cada uno, envuelto en una cultura, recrea significado diariamente, así
las oportunidades por cambiar están siempre presentes, como un cambio en sí mismo (HATCH, 2000).
Finalmente, la tercera dificultad radica en si un administrador lidera esfuerzos de cambio cultural
enfocado en “a ellos” (los empleados) y en “eso” (la cultura), pero no está enfocado en “a nosotros”
(gestión), le será muy improbable hacer un cambio de comportamiento que es requerido para sí mismo,
para luego sostener y mantener el cambio cultural que busca en los otros (KEYTON, 2010).
Como resultado del análisis anterior, surge la pregunta ¿Cuál entonces es la estrategia para cambiar la
Cultura Organizacional?
John Shook (2010), en su artículo How to Change a Culture: Lessons From NUMMI (New United Motor
Manufacturing Inc.), comenta las enseñanzas de Edgar Schein, quien señala que la cultura es
extremadamente importante, pero que no puede ser cambiada, tratando de cambiarla directamente.
Basado en ello, Shook desarrolló un modelo piramidal para explicar de manera sencilla lo planteado por
Schein anteriormente, donde los cambios están centrados en los mecanismos que sostienen la cultura
organizacional.
La figura N° 4.21 presenta el modelo piramidal diseñado por Shook (2010) con los conceptos de Schein,
mientras que la figura N° 4.22, presenta el mismo modelo, pero con la terminología simplificada de
Schook.
FIGURA N° 4.21 Modelo de Schein para el Cambio Cultural
FUENTE: SHOOK (2010)
91
De esta manera se puede concluir, que la vía más efectiva para generar un cambio en la cultura
organizacional, será realizando cambios en la forma de hacer las cosas, lo que impactará positivamente
en los valores internos de cada individuo de la organización, haciendo que éstos se modifiquen hacia los
valores que la organización desea instaurar en cada uno de ellos.
Así, el cambio se realizará de forma paulatina, lo que evitará la resistencia que se enfrenta al utilizar el
modelo antiguo de cambio cultural.
Por esta razón, el proceso de implementación del O.GOJU, incluirá un programa enfocado en el nuevo
modelo de cambio cultural, por medio de una clara definición de acciones y metodologías que permitirán
crear un cambio en los valores personales, y con ello una reconstrucción de la cultura del sistema,
instaurando con el tiempo la cultura O.GOJU.
FIGURA N° 4.22 Modelo simplificado de Shook para el Cambio Cultural
FUENTE: SHOOK (2010)
c) Evaluación de la cultura en el tiempo
c.1 El Cuadro de Mando integral o Balanced Scorecard (BSC)
Al hablar de Control de gestión, y los mecanismos existentes para evaluar el estado actual de la
organización, se destaca el BSC; el cual es conceptualizado como “una herramienta de control de gestión
que proporciona un modelo de medición fundamentado en una estructura informativa basada en
indicadores financieros y no financieros, con el objetivo de obtener datos coherentes, coordinados y de
carácter multidimensional, respecto a la evolución y proyección futura de los parámetros esenciales para
planificación, gestión y control estratégico” (FERNÁNDEZ-FEIJÓO et al, 2003).
Por su lado, López Gordo (2006) profundiza en los elementos principales que componen el BSC, los
cuales serían:
92
La misión.
Las estrategias.
Los indicadores del logro de los objetivos que son definidos en las distintas perspectivas.
Así, Kaplán y Norton (2001) caracterizan cuatro perspectivas de análisis:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva del proceso interno
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Estas perspectivas son evaluadas mediante diferentes indicadores, los cuales permiten tener una imagen
global del comportamiento de la organización, en un momento determinado.
c.2 El BSC y la Cultura Organizacional
Recordando que en capítulos anteriores se ha concluido que la cultura organizacional se ve reflejada en
el Clima organizacional, como una expresión o manifestación explícita; se propone considerar este factor,
como principal índice para evaluar la cultura organizacional.
El artículo El Clima Organizacional en el Diseño del Balanced Scorecard: Evaluación Psicométrica de un
Instrumento de Medida (FREIRE et al, 2010) presenta la base teórica y empírica, para considerar el clima
organizacional, como un factor trascendental a la hora de diseñar el BSC dentro de la organización.
Para ello presentan los argumentos de Bose y Thomas (2007) y Varela (2005), sosteniendo que la
estrategia de la organización debe ser traducida en planos de acción en la perspectiva aprendizaje y
crecimiento la cual providencia las acciones para obtener éxito en las otras tres; contexto en el que el
clima organizacional, está directamente relacionado a la mejora de los procesos internos y, en
consecuencia, a la maximización de la satisfacción del cliente y al desempeño de la empresa. Y por otro
lado, el índice de clima organizacional sería un indicador casi automático de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento. Lo que permite confirmar la utilización del clima como reflejo de la evolución de
la cultura organizacional.
Como resultado del estudio (FREIRE et al, 2010), sus autores proponen una encuesta de 40 preguntas,
las que comprenden seis aspectos de evaluación que resultaron altamente significativos en su impacto
en el clima de la organización, y como consecuencia, en la satisfacción laboral y el compromiso
organizacional.
93
Por esta razón se propone utilizar dicho mecanismo de evaluación, con sus correspondientes
modificaciones para la realidad organizacional y énfasis en los principio O.GOJU, como herramienta de
control de la cultura organizacional.
La figura N° 4.23 presenta de forma gráfica la relación entre el O.GOJU y los elementos planteados por
Freire et al (2010).
FIGURA N° 4.23 Correlación Cultura O.GOJU y los Seis elementos de control del Clima Organizacional
FUENTE: Elaboración propia
4.5.6. Sexto: Los pies deben avanzar y retroceder, separarse y juntarse
Gracias a la investigación antes presentada, ha quedado de manifiesto la importancia de la coordinación
como pieza clave para una organización efectiva. Esta coordinación debe llevarse a cabo con una
comunicación clara y eficaz, de la mano con una actitud de colaboración por parte de cada individuo, y
por lo tanto también como unidades de acción.
Con esto en consideración, por medio del sexto precepto, se propone que la organización realice de
forma periódica pequeñas reuniones que permitan aunar criterios, objetivos y metas, antes de continuar
con los desafíos existentes. Junto a ello, realizar una evaluación de la comunicación y coordinaciones
actuales, para potenciar la retroalimentación del equipo.
94
Este precepto se conecta directamente con el anterior, pues para lograr la cultura organizacional
deseada, usando la metodología de cambios de comportamiento, será necesario proveer de las
instancias para dicho propósito.
a) La primera experiencia O.GOJU de la organización
Al adoptar el modelo O.GOJU dentro de la organización, será necesario implementarla partiendo de una
reunión/inducción con todo el personal, para explicar la nueva filosofía de la organización, y los desafíos
y beneficios que esto conlleva.
Esta primera reunión será el punto de partida que impregne a la organización de un sentimiento de
cambios, lo que de acuerdo a lo estudiado, puede tener negativas consecuencias si no se maneja de
forma adecuada.
Para ello, se utilizará un modelo motivacional dual, combinando la teoría en base a expectativas y la de
dos factores, el cual será explicado en el capítulo 4.6 Aplicación Herramienta O.GOJU.
Pero esto es solo el comienzo, el sexto precepto implica la configuración de un sistema de comunicación
periódico que permita ir madurando la internalización de los conceptos O.GOJU, y las nuevas iniciativas
que la Organización decida emprender.
Recordando lo expuesto anteriormente sobre las metodologías de comunicación, los equipos que
trabajan cara a cara pueden difundir la información de manera más eficaz (NAM et al, 2009), y éstos, a
menudo resultan en un mejor desempeño frente a los equipos de comunicación mediada por
computadora (STRAUS, 1997; WAINFAN y DAVIS, 2004), será necesario utilizar en lo que las
circunstancias lo permitan, este tipo de interacción.
Complementario a esto, se deben planificar las sesiones de entrenamiento de softskills que permitan
capacitar a los administradores y niveles inferiores en cuanto a su desarrollo e integración en el devenir
de la organización. Lo cual involucrará un proceso de mejoramiento y evaluación continuo.
Como se acordó anteriormente, para la formación de softskills, se considerará como una herramienta de
apoyo, la utilización del coaching ontológico, complementado a las capacitaciones técnicas y diferentes
reuniones que se realicen para concretar el concepto O.GOJU.
El objetivo es realizar un programa que esté comprendido dentro de los primeros seis meses de
implementación (tiempo necesario para observar cambios en el individuo luego del proceso formativo, de
acuerdo a las investigaciones de NELIS et al, 2009 y CLARK, 2010) para que luego la organización
95
pueda avanzar y evaluarse por sí misma, con algunas intervenciones periódicas post implementación, en
caso que lo requiera.
b) El O. GOJU, el Mejoramiento continuo (MC) y las Capacidades Dinámicas (CDs)
La mejora de procesos implica el aprendizaje organizacional para realizar cambios en las rutinas de
funcionamiento. Esta capacidad de mejorar constantemente los procesos actuales y aprender otras
nuevas es la que se denomina capacidad de mejora continua (ITTNER y LARCKER, 1997).
Anand et al (2009) en su artículo Dynamic capabilities through continuous improvement infrastructure;
donde estudiaron a cinco empresas exitosas en cuanto a la implementación del MC; proponen que la
mejora continua puede ser una capacidad dinámica cuando se incluye en un contexto organizacional
integral.
Las CDs, ya abordadas en el cuarto precepto, se definen como ''un patrón aprendido y estable de
actividad colectiva a través de los cuales la organización sistemáticamente genera y modifica sus rutinas
de funcionamiento en la búsqueda de una mayor eficacia'' (ZOLLO y WINTER, 2002), y junto a ello, su
aplicación implica ciclos repetidos de aprendizaje de la organización (CYERT y MARCH, 1963;
MAHONEY, 1995; SCHÖN, 1975).
La iniciativa de MC conlleva un conjunto de prácticas, tales como secuencias de pasos establecidos para
la realización de proyectos y paquetes de herramientas; y también las técnicas utilizadas para ejecutar
estos proyectos (HANDEL y GITTLEMAN, 2004; PIL y MACDUFFIE, 1996). Por lo tanto según el artículo
citado, el MC se adapta a la noción de CD de Helfat et al (2007), quien la ve como una actividad
modelada, a diferencia de aquellos cambios particulares que se realizan una sola vez en base a los
recursos de la organización.
Lo anterior complementa el enfoque presentado sobre las CDs en el cuarto precepto, pues ahora se
suma su impacto en el proceso de implementación y mejora continua de la herramienta O.GOJU, con lo
que no solo permitirá la introducción de la innovación en la organización como uno de sus principios
rectores, sino también la idea de una constante evolución en cuanto a todo el ejercicio organizacional.
Pensando en ello, cuando se implementan adecuadamente, las iniciativas de MC pueden ayudar a
integrar los procesos de operaciones y mejorar la capacidad de la organización para hacer cambios en
los procesos de cohesión y mejorar el rendimiento. De esta manera, las iniciativas de MC pueden servir
como CDs para la organización (ANAND et al, 2009).
96
Éstas relaciones quedan expuestas en el esquema presentado en la figura N° 4.24, que representa el
paralelismo establecido entre el MC continua y las CDs.
FIGURA N° 4.24 Mejoramiento Continuo como una Capacidad Dinámica
FUENTE: ANAND et al (2009)
Cabe destacar, al analizar el diagrama mencionado, la importancia y relación con el proceso que posee la
Infraestructura organizacional; involucrando no solo el contexto físico, sino también la estructura de la
organización; y el Contexto organizacional; asociados a la cultura y clima del sistema.
Lo que nuevamente lleva a concluir cuán importante será la definición adecuada de dichos elementos
para todas las posteriores etapas.
Anand et al (2009) proponen un marco para los elementos de la infraestructura del MC que se basa en la
idea que el MC está destinado a ser una capacidad dinámica.
Para ello presentan un marco más general de las áreas de decisión para el desarrollo de esta
infraestructura, que es aplicable a todos los programas de MC.
97
Con ese propósito, adaptaron tres categorías de decisiones para la implementación de la estrategia
dinámica (BARTLETT y GHOSHAL, 1994, 1995; GHOSHAL y BARTLETT, 1994) como un marco general
para la clasificación de la decisión de las áreas para el MC.
Bartlett y Ghoshal (1994-95), encontraron que el éxito de las organizaciones que ellos analizaron, podría
atribuirse a las decisiones tomadas por la administración en tres grandes categorías que han calificado
como: propósito, proceso y personas.
La figura N° 4.25 presenta las tres categorías, su interrelación, y los tópicos asociados.
FIGURA N° 4.25 Marco de Infraestructura para el Mejoramiento Continuo
FUENTE: ANAND et al (2009)
Las decisiones realizadas oportunamente en estas tres categorías facilitan la creación dinámica de
primera línea, que proporcionan capacidades de respuestas satisfactorias y coherentes a las presiones
del entorno.
Del mismo modo, las iniciativas de MC en general, pretenden proporcionar a los empleados la motivación
y la capacidad de hacer cambios en el proceso con el fin de mejorar la competitividad de la organización.
Las decisiones de manejo en estas tres grandes categorías (propósito, procesos y personas) son la
esencia de la infraestructura de MC y afectan a la sostenibilidad de la iniciativa.
En primer lugar, las decisiones de infraestructura en la categoría Propósito cubren la formulación
y comunicación de los objetivos de la organización y del proyecto de MC.
En segundo lugar, el logro del propósito del MC requiere un apoyo organizativo para la
aplicación de la iniciativa de MC, principalmente en la forma de la adopción de métodos
uniformes para el descubrimiento y la ejecución de mejoras. Estas áreas de decisión se agrupan
bajo la categoría de Proceso.
98
Finalmente, una adecuada formación y motivación de los empleados están obligadas a promover
el MC y a permitir la participación. Las áreas de infraestructura de decisiones relacionadas con
este objetivo están bajo la categoría de Personas.
Tomando estos tres elementos, los autores concluyen que no basta con el entrenamiento del personal
en los nuevos métodos de mejora de procesos, sin poner en marcha mecanismos para la gestión y
mantenimiento de las iniciativas de MC.
A esto agregan la importancia de comprender las interdependencias entre los elementos de la
infraestructura del MC, lo que implica que para lograr un control efectivo del MC, es necesario hacerlo
mediante todos los elementos del marco planteado, y no sólo de ciertos aspectos.
c) El Marco de Infraestructura para el MC en el O.GOJU
Considerando el aporte realizado por Anand et al (2009), es posible realizar un paralelo entre el marco
para el MC y la implementación del O.GOJU.
Esto permite comprender que los pasos establecidos hasta el momento como parte de la herramienta
O.GOJU, se encuentran dentro del marco que establece los lineamientos para coordinar un efectivo
proceso de MC, tal como lo ilustra la figura N° 4.26
FIGURA N° 4. 26 Paralelismo entre pasos O.GOJU y el Marco para el MC
FUENTE: Elaboración propia
99
Por lo tanto, el sexto precepto, está íntimamente relacionado con el factor de las personas, donde el
entrenamiento adecuado, y las reuniones de intercambio de información forman una parte esencial del
mismo.
Estas reuniones serán de gran ayuda para los administradores, como mecanismos para capturar las
opiniones e ideas de los trabajadores, y de esta manera implementarlas en la organización.
Esta afirmación se confirma con la investigación de Anand et al (2009), donde los entrevistados
señalaron que los líderes del equipo de proyectos de mejora de procesos, aprovechan de extraer ideas
de los empleados de primera línea en las reuniones de equipo u otras sesiones de resolución de
problemas, actuando efectivamente como canales entre los empleados de primera línea y de gestión,
para la comunicación de ideas.
Sumado a eso, según los encuestados, evita la necesidad de prácticas complementarias, tales como
buzones de sugerencias y programas de recompensa para los individuos que se están fuera del ámbito
de los proyectos de equipo para capturar las ideas de primera línea.
Todo lo antes señalado permitirá a la organización tener un panorama global de sus procesos, gracias a
la información entregada por los mismos trabajadores, quienes viven diariamente la realidad de cada
procedimiento, y que por consiguiente podrán generar soluciones a los problemas existentes, gracias a
su experiencia.
4.5.7. Séptimo: A los ojos no se les escapa el más mínimo movimiento
Este precepto está íntimamente relacionado con el kumite o comúnmente denominado combate.
En la práctica de dicho ejercicio, una de las técnicas utilizadas por los participantes es fijar sus ojos en los
del oponente, lo que facilita el reconocimiento de los ataques; puesto que la mirada delata en muchas
ocasiones las técnicas a utilizar, o el lugar a donde irán; junto con facilitar la puesta en práctica de la
visión periférica.
Dentro de la organización, estos elementos están representados por dos vías de desarrollo:
El primero, enfocado en el aprendizaje dentro de la organización, como consecuencia de la constante
observación del desempeño de la misma en sus distintas divisiones, y su relación con los errores
asociados. Es decir, generar los mecanismos de defensas para futuros errores en base a la experiencia.
100
Y en segundo lugar a los mecanismos que la organización posee en cuanto a su relación con la
competencia se refiere, y a cómo aplica los resultados de esta relación dentro de su misma organización.
Considerando lo anterior, es posible introducir el concepto de Benchmarking para la concreción de dichos
objetivos.
Zairi (2012) afirma que el benchmarking transforma el mejoramiento continuo en aprendizaje continuo, y
por lo tanto ayuda a la organización en su búsqueda hacia la excelencia y superioridad en cuanto a
competitividad; lo que permite conectar esta etapa, con el precepto anterior, donde se definió la
importancia del mejoramiento continuo, para la implementación exitosa del O.GOJU.
En esta misma línea, la introducción del concepto de Benchmarking, permitirá sostener en el tiempo dicha
evolución, mediante la observación y aplicación de nuevos procedimientos y/o tecnologías.
Para comprender mejor los beneficios del Benchmarking, Zairi (2012) contrasta el perfil de aquellas
organizaciones que no lo practican, frente a quienes si lo hacen (ver tabla N° 4.6).
8TABLA N° 4.6 Contraste de Organizaciones con y sin Benchmarking
Sin Benchmarking Con Benchmarking
Poseen un enfoque interno, sin una
comprensión clara de sus fortalezas y
debilidades.
Tienen un enfoque reactivo a la competitividad
y un escaso conocimiento de las necesidades
de los clientes verdaderos.
Débiles esfuerzos por innovar.
Son proactivas, enfocadas externamente y cerca de los mercados que
operan.
Tienen acceso a una piscina sin límites de ideas, utilizan el mercado
como punto de partida para el establecimiento de sus objetivos y tienen
una muy buena comprensión de los requerimientos del cliente.
Hacen frente a grandes problemas para lograr un gran salto en la
competitividad.
FUENTE: Elaboración propia basado en ZARI (2012)
En su libro Benchmarking for Best practice, Mohamed Zairi (2012) entrega los lineamientos principales
sobre el concepto de Benchmarking, y sus diferentes formas de aplicación, junto a una serie de vías, por
las cuales puede ser utilizado; ellas son:
Como un facilitador para alcanzar y mantener altos niveles de competitividad.
A modo de medición del rendimiento del negocio frente a lo mejor de lo mejor; a través de un
esfuerzo continuo de revisión constante de los procesos, prácticas y métodos.
Como un proceso que puede ser caracterizado por un patrón (un punto de excelencia obtenido) y
variables (expectativas, rendimiento y mediciones).
101
Como proceso continuo para medir los productos, servicios y prácticas comerciales contra los
competidores más duros y las empresas reconocidas como los líderes de la industria (Definición
de Xerox).
Para emular lo mejor por medio de la implementación continua del cambio y la medición del
desempeño.
a) Viendo aquello que no se ve: Puesta en práctica del Benchmarking
Así como cita el séptimo precepto “A los ojos no se les escapa el más mínimo detalle”, los
administradores deben velar por tener una visión completa de la organización, sus debilidades, fortalezas
y cómo hacer frente al entorno competitivo en el que están inmersos.
Lamentablemente, no toda la información está disponible a simple vista, por lo que en ocasiones se
deben hacer grandes esfuerzos para poder desenterrar aquellas prácticas que pueden estar frenando el
crecimiento del sistema, o aportando de forma significativa, pero sin todo el potencial que se le pudiera
extraer.
Zairi (2012) propone el Benchmarking como una gran alternativa por las siguientes razones:
Es un buen método de planificación estratégica y como tal, evita la sobredimensión de objetivos
y los hace creíbles; facilitando el logro de las metas
Permite que las organizaciones vean el estado del arte de sus prácticas, junto con alentar un
proceso de aprendizaje continuo; y puede ayudar también, en el cultivo de una cultura basada en
el cambio y la mejora continua.
Es un vehículo muy bueno para la educación de las personas, la participación y el
empoderamiento y en la optimización de su potencial creativo en el ámbito de la innovación.
Tomando esto en consideración es necesario identificar el tipo de Benchmarking a utilizar dependiendo
de las necesidades de la organización.
El articulo Benchmarking the benchmarking models, (ANAND y KODALI, 2008) realiza un estudio de los
diferentes modelos de Benchmarking, encontrándose más de una docena de propuestas; las que difieren
en el número de etapas que las constituyen, los pasos a seguir o en el detalle del enfoque que cada autor
realiza.
Luego, en un profundo estudio de cada modelo, Anand y Kodali (2008) proponen una división de
benchmarking interno y externo, entregando un modelo universal, basado en el modelo de Xerox, entre
102
otros. Dicho modelo consta de 12 fases y 54 pasos, el cual puede ser aplicado para ambos tipos de
Benchmarking.
A continuación se procede a detallar cada fase, con sus respectivos pasos:
A. Formación del equipo
1. Identificar un líder de equipo para llevar a estudio de benchmarking.
2. Formar un equipo de benchmarking definiendo claramente de la responsabilidad de cada
miembro del equipo.
3. Identificar la capacidad del equipo y proveer el entrenamiento necesario en caso de ser
requerido.
B. Identificación del sujeto
4. Identificar el propósito estratégico/área de la empresa, a partir de las referencias existentes.
5. Reducir el número de temas (desde la etapa de lluvia de ideas) a unas pocas áreas en las que el
benchmarking podría tener un impacto considerable
6. Evaluar la importancia de cada área temática basada en sus prioridades.
7. Identificar sujeto del Benchmarking.
C. Validación del Cliente
8. Identificación de los clientes para la información de Benchmarking.
9. Identificar los principales expectativas de los clientes.
10. Validar el tema con respecto a los clientes, la misión de la empresa, el valor y los hitos, las
necesidades de negocios, indicadores financieros, los indicadores no financieros, la información
adicional de que los planes y acciones influyen
D. Gestión de validación
11. Preparar la misión del Benchmarking y explicar el propósito y el alcance del proyecto de
Benchmarking.
12. Identificar los diferentes recursos necesarios para el estudio de referencia. Incluir recursos como
el financiero, viajes, horas hombre, etc.
13. Elaborar una propuesta para el Benchmarking y presentarla a la administración para obtener su
compromiso, con la explicación clara sobre el proyecto de Benchmarking, sus objetivos, plan de
tiempo tentativo de actividades de Benchmarking con las fechas previstas, los beneficios, costos,
recursos requeridos, etc.
E. Autoanálisis
14. Comprender la situación actual mediante el estudio y análisis de la información existente sobre el
tema, a partir de las referencias existentes
103
15. Identificar los factores críticos de éxito (FCE) basado en el tema del Benchmarking, el propósito
estratégico, competencias básicas y mapas de capacidad.
16. Seleccionar la medida de mejor rendimiento para los FCE.
17. Especificar los datos en términos de unidades e intervalos para hacer la comparación y la fase de
análisis más fácil.
18. Medir el estado actual del tema a partir de referencias con respecto a los FCE / indicadores
19. El objeto de Benchmarking se documenta y se caracteriza con el fin de determinar y entender su
capacidad inherente.
F. Selección de los socios
20. Identificar las fuentes de información externas publicadas recogidas para la pre-evaluación
comparativa de la información mediante la búsqueda en diferentes revistas técnicas y de
negocios, base de datos interna, bases de datos externas, y las bibliotecas públicas.
21. Identificar los socios del Benchmarking potenciales con base en los datos anteriores.
22. Establecer los requisitos para la selección de los socios del benchmarking o para la
caracterización del grado de relevancia que ninguna empresa puede tener como socio de
benchmarking potencial.
23. Reducir la lista a los socios de Benchmarking comparando algunos de los candidatos.
G. Actividades previas al Benchmarking
24. Recoger la mayor cantidad de información detallada del socio de Benchmarking antes de ponerse
en contacto con ellos (por ejemplo, lugar, cuándo empezar, número de empleados, línea de
producto, gerentes clave, la cuota de mercado, ingresos y beneficios, la satisfacción del cliente,
etc.)
25. Establecer contacto con el(os) socio(s) seleccionado(s) y obtener la aceptación para participar en
el estudio de referencia.
26. Hacer una propuesta inicial, que incluye el tema, razón por la selección de la organización, lo que
se espera de ellos, cuando se les visitará, el cronograma de la visita, el formato de la información
que se intercambia, etc.
27. Determinar el método de recopilación de datos, el que puede ser un cuestionario o visitas in situ o
entrevista o una combinación de todos los métodos.
28. Validar el método después de discutirlo con varios expertos, incluidos los interlocutores.
29. Establecer un protocolo para la realización del estudio de referencia, así como el desarrollo de un
acuerdo de no divulgación que dice acerca de la información que será compartida y definir la
ética de la evaluación comparativa
30. Preparar un acuerdo recíproco, en caso de que el socio de benchmarking desee Benchmark en
un área diferente dentro de la organización del que se requiere.
104
31. Evaluar las necesidades de información - redacción y revisión de las preguntas, los detalles de la
información necesaria y otras que han de recogerse con los miembros del equipo de evaluación
comparativa, de modo que hay un claro consenso y la comprensión de la información que debe
recogerse.
H. Benchmarking
32. Realizar estudio de referencia que podría incluir la recopilación de información a través de
cuestionario / encuesta, entrevista, visita, etc.
33. Recopilar datos sobre los métodos, procedimientos, medidas de rendimiento y las prácticas que
se consideran superiores.
34. Ordenar la información recogida y datos.
I. Análisis de brecha
35. Determinar la brecha competitiva actual.
36. Identificar las posibles causas y las prácticas superiores que son responsables de la brecha.
37. Evaluación de la naturaleza de las prácticas/métodos/procedimientos (facilitadores) para
determinar su capacidad de adaptación a la cultura de la empresa benchmarking realizando el
estudio de viabilidad.
J. Planes de acción
38. Elaborar el informe y comunicar los resultados de la evaluación comparativa en toda la
organización y proyectar los beneficios en términos de dólares y obtener el compromiso de la
dirección.
39. Ofrecer los resultados a disposición de los socios del Benchmarking.
40. Establecer objetivos funcionales.
41. Resultados de los proyectos futuros.
42. Desarrollar el plan de acción con recomendaciones necesarias y los plazos para la ejecución.
43. Obtención de la aceptación de la gerencia y de los empleados a través del compromiso y la
participación, respectivamente, para la aplicación de los planes de acción.
K. Implementación
44. Dar prioridad a la aplicación de diferentes prácticas.
45. Implementación de la acción a los propietarios de los procesos correspondientes de productos
con la fecha fijada para la ejecución y terminación.
46. Implementar planes de acción para reducir la brecha.
47. Capacitar a los empleados en las nuevas prácticas.
105
L. Mejoramiento continuo
48. Seguimiento de los resultados de las acciones realizadas
49. Comprobar si el objetivo se alcanza
50. Volver a calibrar el punto de referencia y mejorar continuamente
51. Asegurarse de que las mejores prácticas se integran plenamente en el proceso de
52. Estructurar el sistema de recompensas para reconocer la mejora continua para el equipo de
evaluación comparativa y el equipo de implementación.
53. Actualizar el informe de evaluación comparativa que ofrece la información sobre las mejores
prácticas, cómo se ha implementado en la empresa indexada y cómo se adaptó en la
organización existente y un análisis comparativo de los beneficios reportados, etc. Lo que le
ayudará en el aprendizaje de los propósitos.
54. Recicle el proceso de evaluación comparativa, es decir, realizar nuevos estudios de
benchmarking para nuevas áreas/procesos.
La figura N° 4.27, resume las 12 etapas del modelo universal propuesto por Anand y Kodali (2008).
FIGURA N° 4.27 Resumen Modelo Universal para aplicación de Benchmarking
FUENTE: Elaboración propia
Formación del equipo
Identificación del sujeto
Validación del Cliente
Gestión de validación
Auto Análisis
Selección de los socios
Actividades previas al
Benchmarking
Benchmarking
Análisis de brecha
Planes de acción
Implementación
Mejoramiento continuo
106
b) El vínculo entre el Mejoramiento Continuo (MC) y el Benchmarking
En el cuarto precepto ya se realizó un análisis sobre la importancia de la innovación dentro de la
organización. Junto a ello se introdujo en el sexto precepto la necesidad de un contante mejoramiento,
que permita que los trabajadores estén bien entrenados e informados de acuerdo a las diferentes
necesidades del sistema y su entorno. Finalmente, en el actual precepto, se han entregado los
lineamientos para utilizar el benchmarking como una herramienta de aprendizaje constante
complementario al MC.
Considerando todo esto, es importante entender con claridad la interrelación existente entre los
conceptos mencionados.
Una de las herramientas del MC, es la gestión de la calidad total o TQM, la cual según Ziari (2012) es un
camino de dos vías, el cual facilita la creación de un clima de mejora continua al interior de la
organización, y permite que las empresas puedan embarcarse en la optimización de sus operaciones
internas y externas por medio del Benchmarking.
Aceptando que la definición de la TQM es satisfacer las necesidades de los clientes tanto internos como
externos, a menudo esto se puede lograr utilizando los equipos de rendimiento. De hecho, es a través de
un enfoque ascendente, de las personas envueltas en el empowerment, que los problemas se resuelven
y el rendimiento es mayor. Por su parte, el benchmarking trata de establecer los objetivos de las
empresas con las mejores prácticas existentes. El benchmarking tiene un efecto descendente (gestión
del rendimiento), este efecto tiene que comunicarse con los objetivos. Sólo mediante la adopción de
ambos efectos, las organizaciones pueden empezar a aspirar a la mejor posición en su tipo (ZIARI, 2012)
(ver figura N° 4.28).
IGURA N° 4.28 Relación Mejoramiento Continuo y Benchmarking
FUENTE: Elaboración propia
107
4.5.8. Octavo: Los oídos escuchan bien en todas las direcciones
Cada encargado de área de la organización es un pequeño experto en su trabajo y por lo tanto es
probable que conozca mejor que los administradores, cada detalle de ella.
Según Rafael Echeverría (2004), quienes hoy le reportan a un gerente suelen tener una formación de
especialidad que el gerente no tiene y suelen, por tanto, saber más que él en sus respectivas áreas.
Por la cultura imperante, para muchos superiores eso es una complicación y significado de una posible
superioridad y por lo tanto una amenaza. Pero se debe entender que no se puede ser experto en todo,
sino saber coordinar sabiamente las habilidades y los conocimientos del equipo. Aquí está la clave: Saber
escuchar, pero más importante, saber qué hacer con lo que se escucha. Esto se complementa con la
retroalimentación constante y la observación.
Por otro lado, el encargado de departamento no debe creer que su experticia es sinónimo de saberlo
todo, pues, en muchas ocasiones es mejor “alejarse del bosque para poder ver el bosque completo”, por
lo tanto los administradores aun cuando no están inmersos en el proceso completo de un área
determinada, desde fuera, al tener una visión macro, pueden detectar ciertos vicios que estén afectando
al resto del proceso; o acciones que estén siendo repetidas por otros departamentos.
Como afirma Echeverría (2004) hablando sobre un nuevo modelo de gerencia para las organizaciones de
hoy: “el gerente coach tiene, por ejemplo, que aprender a escuchar y lo primero que debe aprender a
escuchar es el hecho de que no lo sabe hacer. Hace ya más de diez años, Tom Peters nos reiteraba que
la escucha es la competencia quizás más importante de un gerente hoy día. Es importante escuchar las
tendencias del mundo, al mercado, a la competencia, a los clientes, a los colaboradores, a los
subordinados, etc. Quién sabe escuchar es capaz de abrir para si caminos de aprendizaje”.
Por esto la sentencia aclara: Los oídos escuchan bien en todas las direcciones
Como reflexionan Warren Bennis, Daniel Goleman y Patricia Ward Biederman (2008): “… los líderes
tienen que hacer algo más que pedir el consejo de otros. Tienen que escucharlo. Todos nosotros
haríamos bien en reflexionar sobre cómo estamos receptivos a las sugerencias y opiniones de los demás,
y puntos de vista alternativos. Uno de los motivos para hacer oídos sordos a lo que otros tienen que decir
parece ser pura arrogancia: los líderes a menudo creen que son más sabios que todos los que les
rodean. La literatura sobre el narcisismo ejecutivo nos dice que la necesidad de confianza en sí mismo de
los ejecutivos puede desenfocar en un punto ciego, una falta de voluntad de dirigirse a otros para pedir
consejo”.
108
Esto lleva a la necesidad urgente de crear un ambiente de confianza dentro de la organización; o como
mencionan los autores, un clima de transparencia; donde la información pueda fluir en todas las
direcciones, y los miembros del sistema sientan la libertad de hacer sugerencias y/o preguntas a sus
superiores, y también en sentido inverso. Pero lamentablemente hay casos extremos, en que el
narcisismo puede llevar a que gente de los niveles superiores de la organización, se nieguen a escuchar
lo que otros dicen. Los líderes de estas organizaciones sufren de lo que algunos en el Medio Oriente
llaman "oidos cansados" (BENNIS, GOLEMAN y BIEDERMAN, 2008).
Sobre los puntos ciegos mencionados anteriormente, Daniel Goleman (2000) sugiere que éstos se hacen
visibles, cuando los administradores se comportan como si todo estuviera bajo control, cuando en
realidad no lo está.
Este tipo de problemas pueden resultar irrelevantes en niveles inferiores, pero en los escalafones
superiores, sin embargo, sus consecuencias se magnifican y sus efectos adversos no sólo son
importantes para la persona que los experimenta sino también para la totalidad del grupo (GOLEMAN,
2000).
A partir de un estudio realizado por Robert E. Kaplan con 42 ejecutivos, Goleman (2000) presenta los
ocho puntos ciegos más comunes y costosos para la organización:
1. Ambición ciega: Tiene que vencer siempre o parecer "adecuado" en todo momento, compite en
lugar de colaborar, exagera su propia valía y contribución; es jactancioso y arrogante, juzga a las
personas en términos de blanco y negro en tanto que aliados o enemigos.
2. Objetivos poco realistas: Suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y frecuentemente
inalcanzables para el grupo o la organización, también es poco realista con respecto a lo que se
requiere para que el trabajo funcione.
3. Esfuerzo desmedido: Trabaja compulsivamente a expensas del resto de su vida, huye del vacío,
es propenso al desgaste.
4. Intromisión: Fuerza a las personas y las lleva más allá de su límite; ejerce su dirección de un
modo asfixiante y no delega funciones; se muestra mordaz, implacable e insensible al daño
emocional que pueda infligir a los demás.
5. Sed de poder: No busca el poder para el colectivo sino cínicamente para sí o para sus propios
intereses, impone su propia agenda personal independientemente de las demás alternativas; es
explotador.
6. Necesidad insaciable de reconocimiento: Es adicto a la gloria, capitaliza los esfuerzos de los
demás y les acusa también de los errores, es capaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su
próxima victoria.
109
7. Preocupación por las apariencias: Necesita parecer bueno a toda costa, se halla abiertamente
preocupado por su imagen pública, anhela el lujo material que conlleva el prestigio.
8. Necesidad de parecer perfecto: Las críticas, por más fundadas que sean, le irritan o le producen
rechazo, condena a los demás por sus propios errores, es incapaz de admitir sus equivocaciones
o sus debilidades personales.
Para poder combatir con estas nocivas conductas, el autor recomienda como una herramienta potente la
autoconciencia, softskill antes comentada, y que nuevamente reafirma la idea que este tipo de
habilidades son trascendentales en toda organización.
a) La peligrosa Dinámica del silencio
“Los líderes tienen que cuestionar su disposición a escuchar las voces de algunos y no a otros. Ellos
tienen que hacer un hábito de cuestionar a posteriori su entusiasmo así como sus antipatías, ya que
ambos pueden nublar su juicio” (BENNIS, GOLEMAN y BIEDERMAN, 2008).
La creación de un ambiente de confianza debe partir como iniciativa de los administradores, quienes
velarán por generar las instancias para que ello ocurra.
Como se ha estudiado, la creación de un clima de confianza o transparencia, o cualquier modificación en
él, es un proceso difícil pero no imposible, y si la organización está en su fase inicial; es el momento
propicio para comenzar con esta intervención.
Para ello, un punto a considerar es la gestación de un contexto de compañerismo, lo cual facilita el
intercambio de información, evitando peligrosas omisiones, que puedan acabar en negativas
consecuencias para la organización.
Una vía peligrosa hacia ese tipo de omisiones o silencios, puede ser un valor aceptado pero no
expresado, de una disciplina entera o comunidad de personas.
El peligro de dichas omisiones o silencios en la organización, es abordado por Leslie A. Perlow y Nelson
P. Repenning (2009) en su artículo The dynamics of silencing conflict; donde concluyen, que existe una
interconexión entre dos elementos: las tareas, y las relaciones.
Afirman que no sólo las presiones causadas por las tareas y los antecedentes relacionales llevan al
silencio, sino también un conjunto de presiones pueden llevar al otro.
110
Por ejemplo, cuando el trabajo está mal diseñado y los equipos se enfrentan a abrumadores objetivos de
rendimiento, es probable que se reduzca la comunicación en favor de ejecutar más trabajo. Pero, este
silencio resultante, crea problemas de ejecución, los que a su vez, pueden concluir en emociones
negativas.
Por otro lado, un diseño deficiente en el trabajo puede poner en peligro las relaciones a medida que el
nivel de emoción negativa crece más allá de la capacidad del grupo para manejarla. Por el contrario, la
presión relacional lleva a silenciar las diferencias y las emociones negativas. A medida que el nivel de
emoción negativa crece, el silencio consecuente crea problemas de ejecución y, por lo tanto, terminará
destruyendo incluso los mejores intentos de equilibrar los objetivos de rendimiento y los recursos
asignados para su realización.
La presión relacional en este escenario, crea un diseño de trabajo pobre a medida que el nivel de los
problemas de ejecución empieza a exceder la capacidad del grupo y frustra cualquier intento de
planificación (PERLOW y REPENNING, 2009).
Finalmente, como refleja la figura N° 4.29, se cae en un gran círculo vicioso del cual será muy difícil salir,
mientras el silencio sea el mecanismo principal de defensa.
FIGURA N° 4.29 Ejemplo consecuencias Dinámica del Silencio
FUENTE: Elaboración propia basado en PERLOW y REPENNING (2009)
111
Los autores sostienen que la dinámica del silencio estaría fuertemente influenciada por el equilibrio entre
los objetivos y los recursos por lo que las organizaciones que tratan de utilizar sus recursos de forma más
completa estarán más propensas a caer en este círculo vicioso.
Un caso que confirma esta conclusión, es lo arrojado por la investigación del accidente del Columbia, el
cual concluyó que la presión de la producción y la escasez de recursos había contribuido fuertemente a la
cultura del no exteriorizar diferencias dentro de la NASA (PERLOW y REPENNING, 2009); lo que
demuestra las graves consecuencias a las que se puede llegar, por no generar un clima de confianza y
transparencia en los procesos comunicativos en una organización.
b) En busca de una cultura transparente
Para conseguir una cultura de confianza, habrá que velar por aquellas señales que puedan provocar
ruidos en los trabajadores, reflejando inconsecuencia entre lo que los administradores dicen querer en su
organización, y realmente ejecutan.
Para ello la literatura recomienda que todo líder que desee fomentar un ambiente de franqueza se
pregunte: ¿Es seguro para los trabajadores traer malas noticias a sus superiores? La primera vez que un
alto ejecutivo se enoje o castigue a alguien por dar malas noticias, éste ya ha establecido una norma.
Ahora todos tendrán el concepto que sería una locura decir la verdad sin importar cuán crucial es la
información (BENNIS, GOLEMAN y BIEDERMAN, 2008). Para lograr la anhelada confianza, los líderes
deben demostrar que el entregar información, del tipo que sea, no sólo es seguro para quien lo haga,
sino una obligación.
Por otro lado, mientras que las habilidades de comunicación y la investigación son esenciales para las
interacciones productivas, su impacto positivo puede ser frustrado por tareas relacionadas con la práctica.
Vale decir, las habilidades que puedan ser entrenadas en reuniones y capacitaciones fuera del contexto
real del trabajo pueden tener poca utilidad para los empleados, si, al llegar a sus labores diarias, tienen
que enfrentar las presiones del tiempo, metas elevadas y problemas de ejecución en aumento.
Por esta razón, recomiendan que las medidas que se tomen para combatir el silencio y crear una cultura
de opinión, deberán abordar tanto la dinámica relacional y de trabajo centrados directamente en el
problema del silencio (PERLOW y REPENNING, 2009).
En síntesis, la creación de una cultura transparente de confianza y opinión, debe ser cimentada primero,
en la actitud por parte de los administradores en cuanto a la recepción de información proveniente de los
112
mandos inferiores, aun cuando esta pueda ser negativa; reforzando el ambiente de seguridad y
confianza. Aquello puede ir desde un simple agradecimiento, haciendo notar la importancia de su
intervención, o incluso una recompensa dependiendo del contexto y/relevancia del hecho.
Por otro lado, las capacitaciones que se realicen para abordar este tema, deberán centrarse en la
práctica de mecanismos de comunicación efectiva hacia los superiores y pares, tomando en
consideración los elementos relacionales y de tareas antes estudiados.
Pero ante todo, la actitud de los administradores, será el catalizador de todo lo entregado en dichas
capacitaciones, o la piedra de tope para la concreción del clima deseado. Por ello, es fundamental que
cuenten con la suficiente seguridad, confianza y humildad para enfrentar esta nueva cultura, lo que a la
larga se traducirá en una relación de verdadera confianza y respeto por parte sus empleados.
4.6. Aplicación Herramienta O.GOJU
Es claro e innegable que la cultura occidental y más aún la chilena, está impregnada de prejuicios,
resentimientos, inseguridades y modus operandi a priori, que han ido creando una sociedad resistente a
los cambios y nuevas filosofías que traen consigo conceptos como, interdependencia, humildad y trabajo
en equipo.
4.6.1. Paso a paso: remembranzas del Kaizen
Pese a su nombre oriental, esta forma de trabajar nace en el corazón de Estados Unidos, pero que al ser
exitosamente implementada en Japón, consiguió ser bautizada por su actual nombre.
En pocas palabras el Kaizen invita a todo quien lo quiera aplicar, a realizar preguntas pequeñas, pasos
pequeños y cambios pequeños, que al sumarse van construyendo el camino que permitirá llegar al
estado en el que la transformación será completa, óptima pero a la vez tan paulatina que es imperceptible
su recorrido, es decir, mejoramiento continuo (MAURER, 2007).
En la figura N° 4.30 se presenta un resumen conceptual de cada precepto y las acciones O.GOJU que
se requieren para cumplir cada uno de ellos, de acuerdo a lo presentado en el capítulo anterior.
24
113
FIGURA N° 4. 30 Los Ocho Preceptos y su aplicación en el O.GOJU
FUENTE: Elaboración Propia
114
FIGURA N° 4.30 Los Ocho Preceptos y su aplicación en el O.GOJU (Continuación)
FUENTE: Elaboración propia
4.6.2. Fase de preparación: Llevando la organización a magnitudes cósmicas
Para poder comenzar con la implementación del O.GOJU en la organización, será primordial comenzar
con un levantamiento de procesos que permita identificar los problemas asociados a:
Procedimientos
Procesos
Redes de Comunicación
Duplicidad de mando
Duplicidad de Tareas
115
Esta información ayudará los administradores a verificar la concordancia entre los documentos que
describen el funcionamiento de la organización, y su situación real.
Es posible que con la experiencia, los trabajadores hayan encontrado mejores maneras para realizar una
determinada tarea, lo cual debiera ser integrado dentro de los procedimientos formales.
Por otro lado, también es posible la omisión de un procedimiento por parte de los miembros, lo cual no se
ve reflejado en el producto o servicio final, pero que tiene repercusiones a nivel interno de la
organización, como suele ocurrir con la falta de registros de determinadas acciones, o la postergación de
tareas menores.
Una vez teniendo los resultados de los análisis realizados, los administradores se encontrarán listos para
comenzar el proceso de Benchmarking, según los pasos establecidos en el octavo precepto, para así
poder capturar todo el potencial del sistema y plasmarlo en los nuevos procedimientos, sumado a lo
extraído de las mejores prácticas encontradas en otras organizaciones.
a) Diseño del Organigrama O.GOJU
De acuerdo al segundo precepto, la estructura de la organización deberá entenderse como una relación
de rotación y traslación constante, comprendiendo cuál es el papel de cada área en este circuito espacial
de la industria.
Siendo consiente que existen áreas más pequeñas dentro de una organización, esto no significa que se
encuentren separadas del objetivo macro de la misma, por lo tanto, todo debe girar en torno a una gran
esfera compuesta por la Misión/Visión Organizacional. Para ello será necesario experimentar un Proceso
de objetivización y desprendimiento.
a.1 Objetivización y Desprendimiento
Esta etapa es de suma importancia para sentar las bases de lo que sostendrá toda la conceptualización
del O.GOJU que se entregue a la organización.
El objetivo principal de este punto, es hacer un análisis del actual organigrama, el cual si bien presenta de
manera jerárquica las relaciones entre los miembros de la organización, no expresa de forma explícita
sus interacciones en el proceso mismo. Es decir, cada miembro de la organización al ver el organigrama,
sólo puede deducir, quienes están sobre él y quienes a su cargo (en el caso que corresponda), pero no le
entrega una visión de cuerpo de la organización, ni menos de cuán importante es su intervención para el
proceso.
116
Si bien el objetivo del organigrama convencional no va más allá de presentar de forma visual la estructura
de la organización; al descubrir en base a la investigación realizada, que la mayoría de los problemas
dentro de la organización tienen su génesis en la estructura; se hace urgente la necesidad de modificar
los mecanismos de diseño, presentación e inducción de la misma.
Como resultado de ello se propone el Organigrama O.GOJU.
El término Objetivación hace referencia al acto por parte de los administradores de dejar a un lado sus
preconceptos subjetivos sobre la organización y su funcionamiento, y en base a los datos objetivos
arrojados por el levantamiento de procesos, generar un nuevo diseño de éstos, tomando en
consideraciones los hallazgos, sobre nuevas estrategias o procedimientos, o problemas de omisión
existentes.
Por otro lado el término desprendimiento, hace mención a desprenderse de la idea que los
administradores o niveles superiores son necesariamente más importantes en cuanto a su impacto en el
resultado final se refiere. Pues el organigrama O.GOJU tiene por principio reflejar los niveles que mayor
impacto tienen en el proceso, y no su importancia jerárquica.
a.2 Identificación de los componentes: Fijando la vista en las Decisiones
Un artículo titulado The Decision-Driven Organization (BLENKO, MANKINS y ROGERS, 2010), plantea
un concepto similar, al hablar sobre las reestructuraciones que muchas veces los administradores
realizan, pero sin conseguir mayores resultados; llegando incluso a ir en desmedro de los valores ya
construidos, resultando la solución peor que el problema.
Por ello los autores afirman “Olvídese del organigrama, el secreto consiste en centrarse en las
decisiones, no la estructura” (BLENKO, MANKINS y ROGERS, 2010).
Es decir, cuando se desea hacer una reforma en la organización, los cambios estructurales deben
basarse sobre los mecanismos en que las distintas partes que la componen afectan al proceso, mediante
las decisiones que ejecutan; por lo que la estructura de la compañía resultará en un mejor rendimiento
sólo si se realiza un análisis centrado en el mejoramiento de la capacidad de la organización para tomar
y ejecutar decisiones clave. Para lo cual, éstas decisiones deben hacerse de mejor forma y más rápido
que sus competidores.
Con esto, los autores sostienen que si la organización logra sincronizar la estructura con sus decisiones,
entonces la estructura va a funcionar mejor y el rendimiento aumentará.
117
Con esto en mente, la organización deberá identificar el objetivo macro del sistema, en otras palabras su
razón de ser; y luego de ello cómo las distintas unidades interactúan para lograrlo, en cuanto a su
impacto temporal y decisional.
Para esto será de gran ayuda enfocarse en la misión y visión existentes, lo que permitirá tener un
panorama de su realidad. Este es el momento de definir qué tipo de organización desean ser, y cuáles
son sus planes para el futuro, basados en la nueva filosofía a implementar. Para identificación de las
unidades en torno a las decisiones que afectan el proceso de la organización, se utilizarán los seis pasos
propuestos por el artículo The Decision-Driven Organization para dicho fin:
1) Tener claro qué decisiones son las más importantes.
2) Averiguar en qué parte de la organización las decisiones deben ser hechas.
3) Organizar su estructura en torno a las fuentes de valor.
4) Averiguar el nivel de autoridad que necesitan quienes toman las decisiones, y dársela.
5) Ajustar otras partes de su sistema de organización para apoyar la toma de decisiones y la
ejecución de ellas.
6) Dotar a sus gerentes de las habilidades necesarias para tomar decisiones de forma rápida y
correcta.
Considerando el análisis hecho y el levantamiento de procesos, se identificarán los departamentos o
divisiones a utilizar para el Organigrama O.GOJU.
A continuación, guiado por la tabla N° 4.3 se procederá a establecer los elementos O.GOJU que
representa cada división (Luna, Planeta, Halley o galaxia).
Finalmente, de acuerdo a los criterios para el Organigrama O.GOJU, se procede al diseño del mismo.
Criterios para el diseño del Organigrama O.GOJU:
El Organigrama O.GOJU será presentado en un plano de proporciones 4:3.
El SOL debe quedar siempre en el centro del diagrama, o en el segundo cuarto de izquierda a
derecha; y debe ser el elemento de mayor tamaño, conteniendo el Objetivo macro redactado en su
interior.
Todos los demás elementos llevarán el nombre del departamento(s) o sección(es) en su interior, no
sobrepasando los límites de éste.
Todos los PLANETAS deben ser puestos girando en torno al SOL, utilizando diferentes órbitas.
Éstas deben ser circulares, y sólo en casos especiales pueden tomar la forma elíptica, pero sólo
118
cuando el diseño lo requiera. La ubicación de los planetas debe ser en el eje horizontal del SOL,
partiendo de derecha a izquierda de manera alternada, desde el PLANETA más influyente hasta el
último.
Las LUNAS serán puestas girando en torno a los PLANETAS, que de acuerdo al análisis establecido,
son quienes reciben el apoyo por parte de los departamentos LUNA.
La órbita utilizada será circular para un máximo de tres LUNAS, y elíptica para un número mayor. Las
órbitas trazadas no serán cerradas, sino que nacerán de la primera y última luna de la órbita.
El satélite no posee órbita y debe ser posicionado en torno al PLANETA al que influye, en el nivel
siguiente a las LUNAS.
Si se han definido GALAXIAS, éstas deben ir después de la última órbita en la zona inferior del
organigrama. Estando la primera al mismo nivel que el sol, y las siguientes a los extremos de la
primera, partiendo de derecha a izquierda.
a.3 Organigrama O.GOJU en práctica
A continuación se presenta el organigrama O.GOJU aplicado en una empresa Constructora, como
resultado del correspondiente levantamiento de procesos previo, necesario para definir cada elemento
de manera óptima; junto a ello se utilizó el organigrama ya existente como base para las
divisiones/departamentos.
Como se aprecia en el organigrama (figura N°4.31) Jerárquicamente las áreas más importantes son las
respectivas gerencias, para luego continuar con las áreas administrativas.
Luego del levantamiento de procesos, se pudo concluir que dentro del proceso las dependencias
existentes, ponen al área de Obras (implícito en gerencia técnica) como la más significativa. No sólo por
ser quienes concretan el servicio final, sino porque las otras áreas dependen de ellos para la finalización
interna del proceso.
En este caso, un incumplimiento por parte del departamento de Obras, en cuanto a entrega de
información o documentación física, puede generar problemas de incumplimientos legales, o
descoordinaciones en la consolidación en el pago a los trabajadores.
Como consecuencia del análisis realizado se procedió a evaluar las áreas para el diseño del
Organigrama O.GOJU, lo cual queda establecido en la Tabla N° 4.7
Luego de ello, se realizó el diseño del Organigrama de la Figura N° 4.32
119
FIGURA N° 4.31 Organigrama Empresa Constructora
FUENTE: Empresa Constructora Evaluada (2012)
FIGURA N° 4.32 Organigrama O.GOJU Empresa Constructora
FUENTE: Elaboración propia
120
9TABLA N° 4.7 Identificación elementos Organigrama O.GOJU
Figura
Nombre
Descripción
SOL
OBJETIVO MACRO:
Entregar el mejor servicio de construcción, mediante procesos optimizados que aseguren la
mejor calidad para el cliente, y rentabilidad para la constructora.
PLANETAS
(2)
Se identificaron como las áreas más relevantes por su responsabilidad en el proceso y
dimensión a: OBRA, antes implícito en Gerencia técnica; y a GERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS unido a GERENCIA GENERAL, las cuales trabajan en
conjunto para la toma de decisiones y aprobación de documentos.
LUNAS
(3)
Como áreas de apoyo se definió a ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS, RRHH y COMPRAS,
los que giran en torno a OBRA trabajando en conjunto para proveerle de lo ella que
requiere. Los sub departamentos quedaron incluidos en ellos, dado que trabajan en
conjunto para lograr los objetivos propuestos
HALLEY
Por su participación temporal en el resultado final del proceso se identificó el Área de
PROYECTOS, como HALLEY, puesto que aparece al principio del proceso definiendo y
estudiando el proyecto a realizar, pero luego no tiene participación constante sino hasta el
cierre del proyecto, donde entra en etapa de revisión; a no ser que se le requiera para
decisiones especiales.
GALAXIAS
(2)
Este elemento es representado por las entidades externas que colaboran con la
organización, o poseen relaciones de mutua cooperación.
En este caso, la conforman las empresas subcontratistas y proveedoras.
FUENTE: Elaboración propia
121
4.6.3. Fase de Implementación: Aterrizando para encumbrar el vuelo
Gracias a la primera fase, ya se cuenta con una visión completa de la situación actual de la organización,
incluyendo los problemas asociados a los procedimientos, procesos, redes de comunicación, duplicidad
de mando y de tareas.
Con estos resultados y el diseño del Organigrama O.GOJU, la organización debe redefinir sus
procedimientos según corresponda, y evaluar las interdependencias departamentales para el rediseño de
sus canales de comunicación y conductos establecidos.
Con ello se asegurará de acurdo a lo estudiado anteriormente, que la información fluya de manera
expedita por las unidades correspondientes, facilitando la toma de decisiones y el cumplimiento de los
tiempos establecidos.
Tomando en consideración el sexto precepto, el devenir organizacional debe estar supervisado por la
reunión de los “pies” antes de dar cada nuevo paso, es decir, una vez tenida clara la concepción de su
nueva estructura mediante el Organigrama O.GOJU; la organización deberá coordinar las instancias
pertinentes para el intercambio de información entre cada área respecto a sus planes y decisiones;
momentos que serán llamados “periodos equinoxiales”, vale decir, los momentos en que cada área se
alinea para luego continuar su recorrido, post revisión, evaluación y aprobación.
Esto le dará a la organización un conocimiento integral de su sistema, junto a una mayor libertad en sus
decisiones, gracias a la revisión conjunta del levantamiento de procesos realizado.
Por lo anterior, las reuniones periódicas serán fundamentales para consolidar este aspecto, junto a la
entrega de un Folleto de inducción al proceso, al principio de la experiencia, con el cual cada área se
familiarizará con los objetivos macro de la organización, logrando así, que todo el personal, en primera
instancia administrativo, posea una visión Holística de la organización, la cual debe ser transmitida a
posteriori a la totalidad de los trabajadores.
a) Preparación de los Equinoxios
Ha quedado de manifiesto que la aplicación del O.GOJU, estará íntimamente ligado a la Innovación,
Mejoramiento Continuo y al Benchmarking; factores que unidos darán lugar a una organización mejor
posicionada (ZIARI, 2012).
122
Para lograr esto será necesario realizar una serie de medidas que permitan facilitar el cambio
organizacional y transformarlo en una experiencia exitosa y cómoda para los miembros de la
organización.
Como se estudió en capítulos anteriores, la modificación de la cultura, será posible siempre y cuando se
invite a un cambio conductual, lo cual con el tiempo generará un cambio en los valores y principios
individuales, ajustándose al deseado por la organización.
Esta etapa, como complemento de la primera es la que dará origen a la Independencia Dependiente
mencionada anteriormente. El conocimiento claro de su lugar en la empresa, la claridad en los objetivos y
consecuencias en cuanto a sus acciones, y la correcta capacitación y actualización en cuanto al
quehacer organizacional, harán que cada trabajador pueda realizar sus labores de forma coordinada
dentro del sistema organizacional, y a su vez tener la suficiente libertad para tomar decisiones y asumir
responsabilidades sin la necesidad de recurrir a sus superiores; todo ello gracias a lo recibido en las
reuniones de coordinación, evaluación y retroalimentación.
Lo anterior se acopla a lo planteado por Echeverría (2004) al mencionar que “en vez de necesitarse un
gerente que esté encima de su gente (como es propio de un capataz), observando lo que hacen y como
lo hacen, se requiere de un tipo diferente de gerencia que confiera «un espacio de autonomía
responsable», poniendo mayor énfasis en modalidades de gerencia más orientadas a procesos y
resultados. Ello implica una transformación no sólo del perfil del gerente, sino también del propio perfil de
los subordinados. Venimos de una tradición en la que los subordinados esperan que se les diga lo que
hay que hacer y cómo ello debe hacerse. Eso tiene que modificarse. Los subordinados, en este nuevo
esquema, requieren adquirir las competencias básicas para «autogerenciarse». Sólo así podrán
responder responsablemente en los espacios de autonomía que requieren para incrementar sus niveles
de desempeño”.
Para poder comenzar con lo anterior se proponen las siguientes actividades en concordancia a los
resultados de la investigación:
Capacitación sobre los conceptos O.GOJU a los trabajadores y su aplicación en la empresa (el
número de capacitaciones dependerá de los distintos niveles con los que la organización cuente).
Capacitación/Coaching en softskills dentro del contexto organizacional para los trabajadores.
Capacitación/Coaching en softskills para los administradores, para lograr consistencia entre lo
practicado por los trabajadores y lo que recibirán en el contexto del trabajo. Junto a ello se debe
realizar un especial énfasis en la detección y eliminación de los puntos ciegos antes estudiados.
123
Reunión de seguimiento por parte de los administradores de manera mensual por los primeros
seis meses desde el inicio del entrenamiento; cada dos meses durante el segundo semestre, y
luego trimestral durante el segundo año, y finalmente evaluación semestral durante los años
posteriores. Todo ello con el fin de capacitar, evaluar y retroalimentar el proceso de cambio
organizacional al concepto O.GOJU.
Las tres actividades mencionadas, capacitar, evaluar y retroalimentar, son esenciales para el éxito de la
herramienta; la primera permite introducir los conceptos y herramientas del O.GOJU para el cambio
organizacional; y las dos posteriores permiten que la organización analice su evolución en el tiempo y
pueda aplicar las correcciones necesarias como resultados de las experiencias de cada individuo. Esto
permitirá que la organización con el paso del tiempo viva un proceso de crecimiento, y no de
envejecimiento.
b) Preparando el cambio cultural
Una de las bases para la implementación exitosa del O.GOJU es el proceso de creación de la Cultura de
transparencia, de acuerdo a los mecanismos establecidos en el precepto quinto, lo que incluye el análisis,
transformación y resguardo de la Cultura Organizacional y su evaluación mediante los indicadores de
clima organizacional para el BSC, basados en la propuesta de Freire et al (2010) (ver ANEXO E).
Recordando que el Clima es un reflejo de la Cultura y ambos afectan y se ven afectados por la
Motivación, es necesario que los administradores aborden este elemento al momento de implementar el
O.GOJU.
Para esto se recomienda utilizar un enfoque combinado entre el modelo de los dos factores y el de las
expectativas.
El primero como guía para garantizar la no insatisfacción de los trabajadores, y como base para
considerar los elementos de satisfacción que se negociarán utilizando el segundo enfoque.
c) Seguridad para enfrentar el cambio Organizacional
Al comenzar con la implementación del O.GOJU, la organización estará viviendo un proceso de cambio,
lo cual puede generar resistencia y estrés por parte de los trabajadores; reacciones que deben ser
evitadas o minimizadas para el óptimo desarrollo de la herramienta, y el bienestar de la organización.
124
Las investigaciones sobre el cambio organizacional han abordado el tema de la resistencia desde dos
perspectivas opuestas, una visión de la resistencia como una fuerza destructiva en cualquier situación
(por ejemplo, Cummings y Huse, 1989), y la otra, como una fuerza positiva (por ejemplo, Perren, 1996).
La idea de una resistencia absoluta positiva parece ser una reacción extrema a la idea más frecuente de
una resistencia como totalmente negativa (TAVAKOLI, 2010).
Mahin Tavakoli (2010) en su artículo A positive approach to stress, resistance, and organizational change
propone un tercer enfoque que sugiere que la resistencia al cambio organizacional es problemática en
muchas circunstancias, pero ellas, pueden estar basadas en los aspectos positivos de la naturaleza
humana. Por lo que define la resistencia como una "una reacción de comportamiento o síntoma de
dolor, la intención de reducir el nivel de angustia", lo que resulta en tres funciones positivas:
1. Resistencia como un síntoma similar a un dolor indica que hay algo mal y advierte a la gente a
asistir a los problemas subyacentes.
2. Sirve para administrar o controlar la señal de socorro procedente del cambio.
3. La resistencia puede ser el resultado del compromiso de los empleados con su estado actual, las
tareas y los grupos.
Para comprender las interacciones existentes en el cambio organizacional, Tavakoli (2010) propone un
modelo que analiza al cambio por medio de dos vías (ver figura N° 4.33). Por un lado, el cambio
organizacional puede conducir a la angustia y la resistencia (distress o estrés negativo); y desde el otro
lado, el cambio puede producir reacciones de estrés positivo (eustress) en los empleados.
Este modelo permite la comprensión, que el cambio organizacional no está predestinado a producir
angustia y la resistencia, y que por lo tanto, para poder evitarlas, las organizaciones pueden adoptar
métodos y acciones que ayuden a los empleados a creer que tienen la capacidad, la habilidad, el poder,
o el conocimiento para hacer frente a la situación.
También sugiere que las acciones positivas o los métodos pueden cambiar las percepciones negativas o
valoraciones de los empleados. Un cambio cognitivo se puede lograr mediante el uso de estos métodos
para tratar y cambiar una reacción negativa (TAVAKOLI, 2010).
Como se aprecia en la figura N° 4.33, las acciones positivas para enfrentar el cambio organizacional son:
La participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones.
El presentar los beneficios del cambio.
Justicia organizacional durante el proceso de cambio
Un correcto proceso comunicacional
Un ambiente de apoyo
125
Un entrenamiento acorde a las necesidades del equipo
Al analizar cada uno de ellos, es posible notar que la propuesta O.GOJU cuenta con todas estas
acciones, lo que debiera permitir la creación de un adecuado clima para el cambio organizacional,
llevando al equipo, a una implementación exitosa.
FIGURA N° 4.33 Modelo Integrativo del Cambio Organizacional, Estres y Resistencia
FUENTE: TAVAKOLI (2010)
126
4.6.4. Resumen Algoritmo O.GOJU
A continuación se presentan los 7 pasos que resumen la preparación e implementación de la herramienta
O.GOJU:
FIGURA N° 4.34 Fase de preparación Herramienta O.GOJU
FUENTE: Elaboración propia
127
FIGURA N° 4.35 Fase de Implementación Herramienta O.GOJU I Parte
FUENTE: Elaboración propia
128
FIGURA N° 4.36 Fase de Implementación Herramienta O.GOJU II Parte
FUENTE: Elaboración propia
129
5. CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
Actualmente las organizaciones están viviendo tiempos de cambio y una búsqueda constante de la
excelencia.
En este contexto muchas han caído en extremos poco saludables por aumentar pobremente su
efectividad, afectando todo el contexto organizacional, y su entorno.
Entre estas prácticas se encuentra el extremo cuidado de las capacidades técnicas de los
administradores y trabajadores, dejando en el olvido la importancia de elementos tan cruciales como la
comunicación, la resolución de conflictos y la motivación de sus trabajadores.
En la presente investigación se ha comprobado que estos no son factores aislados, sino elementos
interdependientes que confluyen dentro de la organización de manera dinámico, dando paso a lo que ella
es.
Bajo este escenario surge la necesidad de un tratamiento especial por la integración de las habilidades
duras y blandas (hard y soft skills); las primeras siendo las relacionadas con las capacidades técnicas de
los individuos; y las segundas, con las habilidades sociales, de comunicación, y emocionales, entre
otras.
Para ello se ha tomado el concepto GOJU, palabra japonesa que significa dureza y suavidad, y junto a
ésta, el poema los Ocho preceptos, que dieron origen al Goju.
5.1 Conclusiones
Tomando ambos elementos y analizándolos bajo la mirada ingenieril, se ha logrado llegar a las siguientes
conclusiones:
La organización es una unidad compleja, en constante cambio e interacción, por lo tanto sus
administradores deben velar por mantenerse a la vanguardia y en constante cuidado de las
necesidades que el sistema requiere, para conservarse así, como una organización saludable.
En la organización se pueden encontrar a las hard y softskills coexistiendo e interactuando en
cada ámbito de ella, por lo cual es necesario tener una visión integral del sistema y sus
elementos participantes para comprender las relaciones de causa y efecto entre ellos.
130
Los estudiantes de ingeniería civil industrial encuestados, quienes son los futuros
administradores de las organizaciones, poseen un escaso conocimiento de las softskills, cayendo
en varios mitos sobre ellas; y lo que es más preocupante, un porcentaje significativo le brinda
mayor importancia a las hardskills (48,3 por ciento), y un 25,5 por ciento considera a las softskills
como intransferibles e innatas.
La gestión equilibrada de las hard y softskills son la pieza clave para el éxito organizacional,
como resultado de su impacto en cada elemento que la compone, por lo tanto, una comprensión
de estas interacciones dentro de la organización, brindará las herramientas para una gestión
holística e integradora, permitiendo llevar a la organización a una mayor efectividad; para lo que
se deben hacer reformas que incluyan las áreas blandas y duras de la organización; pues si sólo
se interviene una de ellas no se lograrán los objetivos óptimos.
Para la intervención se han demostrado las relaciones existentes entre los elementos más
importantes de la organización, teniendo como génesis a los problemas relacionados con la
estructuración organizacional (incluyendo descripciones de cargos y procedimientos), y como
punto final, su impacto en la efectividad organizacional.
Como mediador entre ellos se encontró a la comunicación en todas sus direcciones, la cual
afecta a la Cultura organizacional, al Clima y motivación laboral, las que por su parte son
mutuamente constituyentes con la comunicación, siendo un círculo de constante transformación.
El modo en que éste círculo interactúa, afectará de forma positiva o negativa al satisfacción y
compromiso laboral, las que culminan en la efectividad del individuo, y finalmente la del sistema
(ver ANEXO F).
La intervención se realizará partiendo de la comprensión existente de la estructura
organizacional, cambiando el paradigma jerárquico, por un modelo impacto/decisional, para lo
cual se establece el Organigrama O.GOJU como su principal herramienta.
Junto a ello, se deberá realizar un programa de formación en softskills, en paralelo al
entrenamiento sobre los conceptos O.GOJU planteados en el informe, los que en conjunto darán
inicio al cambio organizacional y a una carrera por la efectividad.
Finalmente se invita a los administradores a hacer suyos el concepto O.GOJU, de forma tal, que
en el futuro, la organización pueda trabajar como un sistema equilibrado e integrador, con
interdependencias saludables que faciliten la toma de decisiones y el flujo de la información.
131
5.2 Limitaciones y Recomendaciones
Dentro de las limitaciones de la presente investigación, está la falta de un caso real en que haya
sido implementado el O.GOJU, lo cual queda para posteriores investigaciones; pero los
resultados empíricos recolectados sobre cada uno de los factores estudiados, permite sugerir que
la implementación traerá como consecuencia los resultados antes expuestos.
También se sugiere seguir investigando los contenidos dentro de las carreras de ingeniería,
puesto que los resultados poseen un 17 por ciento de margen de error, lo cual puede ser
disminuido aumentando el número de encuestados, para así tener un panorama más certero de
la situación. Aun así la tendencia de los resultados es bastante categórica.
Tomando en cuenta dichos resultados, se propone buscar las metodologías de incorporación de
las softskills dentro de toda la formación de los estudiantes de Ingeniería Civil Industrial,
permitiendo que el estudiante egresado, enfrente el mundo laboral con las herramientas
primordiales para una administración efectiva de la organización, basadas en los principios del
O.GOJU.
Finalmente, se sugiere la implementación de un programa de Responsabilidad Social
Universitaria dentro de la Universidad Austral de Chile Sede Puerto Montt, el cual comprenda un
sistema de consultoría en el que estudiantes y docente de la carrera de Ingeniería Civil industrial,
presenten a las empresas de la Región, el concepto O.GOJU, sirviendo la UACH Sede Puerto
Montt como entidad formadora en el concepto O.GOJU, preparando a los administradores de la
región para dicha implementación, para luego realizar un seguimiento en conjunto con los
estudiantes; para finalmente otorgar una acreditación por parte de la UACH Sede Puerto Montt, a
las empresas intervenidas.
Todo lo anterior con el propósito de entregar mejores herramientas a la comunidad empresarial
de la región, y generar lazos más fuertes con las organizaciones mediante una relación de
retroalimentación, que abra las puertas a la UACH Sede Puerto Montt y a sus estudiantes para la
realización de prácticas y visitas que colaboren con la formación profesional del alumno.
132
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ANEXO A: GLOSARIO
ALEXITIMIA: es un trastorno neurológico que consiste en la incapacidad del sujeto para identificar las
emociones propias y, consecuentemente, la imposibilidad para darles expresión verbal.
BSC: Balance Score Card o Cuadro de Mando integral.
CAC: Comunicación Cara a Cara
CDs: Capacidades Dinámicas.
CI: Coeficiente Intelectual.
CMC: Comunicación Mediada por Computadora.
CO: Cultura Organizacional.
CVC: Cadena de valor compartida.
DE: Disonancia Emocional.
DIADAS: Término acuñado por el sociólogo alemán Georg Simmel (1858-1918), en su investigación
sobre la dinámica de los grupos sociales pequeños, para referirse a los grupos sociales compuestos por
dos personas.
DISTRESS: Estrés negativo que lleva al colapso, sirviendo como factor desmotivante.
EE: Esfuerzo Emocional
EMPOWERMENT: Proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su
gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
EUSTRESS: Estrés positivo que impulsa a la acción, sirviendo como factor motivante.
IE: Inteligencia Emocional
KAISEN: Palabra de origen japonés que significa camino o pasos, actualmente se le traduce en el
contexto organizacional como Mejoramiento continuo.
MAQ: Maquiavelismo
MC: mejoramiento Continuo
NUMMI: New United Motor Manufacturing Inc es una fusión realizada por General Motors en conjunto con
Toyota.
OUTSOURCING: Subcontratación
RSE: Responsabilidad Social Empresarial
SDP: Supplier Development Programme o Programa de Desarrollo para los proveedores.
SENSEGIVING: Dar sentido, se utiliza como metodología para el cambio organizacional.
SERVICE ENCOUNTERS: Son las interacciones transaccionales en los que una persona (por ejemplo,
un vendedor, empleado de oficina, agencia de viajes) proporciona un servicio o producto (por ejemplo, un
producto, una cita, boletos de avión) a otra persona.
TI: Tecnologías de Información
TQM: Total Quality Management o Gestión de Calidad Total.
ANEXO B: Factores que afectan las actitudes en el trabajo
FUENTE: HERZBERG (1987)
ANEXO C: Encuesta de Conocimiento sobre Softskills
A. Favor seleccione aquellas afirmaciones que más representen su concepto sobre softskills
(habilidades blandas) y hardskills (habilidades duras)
Las softskills son cualidades innatas
Las softskills están relacionadas con las habilidades sociales
Las softskills son sinónimo de habilidades de comunicación
La inteligencia emocional solo abarca softskills.
Las softskills son las habilidades interpersonales.
Las softskills simbolizan la suavidad de las personas.
Las softskills son sinónimo de habilidades de escucha
Las softskills son las habilidades de empleabilidad.
Las softskills sólo ayudará a asegurar el éxito profesional y la promoción profesional.
Las hardskills son la base para la supervivencia de la profesión
Las mujeres tienen mejores softskills y los hombres tienen mejores hardskills.
Las softskills no son transferibles.
Empleados de primera línea son mejores en hardskills, mientras que el personal de apoyo son
mejores en softskills
B. Por favor, complemente su respuesta anterior agregando otra idea sobre lo que usted
conoce sobre las softskills
FUENTE: Elaboración propia
ANEXO D: Resumen resultados Encuesta de Conocimiento sobre Softskills
FUENTE: Elaboración propia
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Segundo 1 - - - - - - - 1 - 1 - - 3
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Tercero - - - 1 - 1 - - - - - - 1 3
Tercero 1 1 1 - - - - - - - - - - 3
Tercero 1 1 - 1 - - - - - - 1 - - 4
Tercero - 1 - 1 - 1 1 - - - - - 1 5
Cuarto - 1 - 1 - - - - - - - - 1 3
Cuarto - 1 - 1 - - - - 1 - 1 - - 4
Cuarto 1 1 - 1 - 1 - 1 1 1 - - 1 8
Cuarto 1 1 - 1 - - 1 - 1 - 1 1 1 8
Quinto - 1 - - - - - - - - - - - 1
Quinto - 1 - - - 1 - - 1 - - - 1 4
Quinto - 1 - 1 - - - - 1 1 - - 1 5
Quinto 1 1 - 1 - - - 1 - - 1 - - 5
Quinto 1 1 1 1 1 - - - - - - - 1 6
Sexto - 1 - - - - - - - - - - - 1
Sexto 1 - - 1 - - - - 1 - - - 1 4
Sexto - 1 - - - - - - - - - - - 1
Sexto - 1 - 1 - - - - - - - - 1 3
Sexto - 1 - - - 1 - - 1 - - - - 3
Sexto - 1 - - - - 1 - - - - - 1 3
Sexto 1 - - 1 - 1 - - - - 1 1 - 5
Sexto - 1 1 - - 1 - - 1 - - - - 4
Sexto 1 1 - - - - - - 1 - 1 - - 4
Sexto 1 1 1 - - - - - 1 - - - 1 5
TOTAL 17 26 5 20 1 9 4 2 15 6 12 3 16
% 54,8 83,9 16,1 64,5 3,2 29,0 12,9 6,5 48,4 19,4 38,7 9,7 51,6
ANEXO E: Cuestionario de clima organizacional
FUENTE: FREIRE et al (2010)
ANEXO F: Relación e impacto entre los principales factores constituyentes de la Organización
FU
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