ÜRET‹M YÖNET‹M‹ - abs.mehmetakif.edu.trabs.mehmetakif.edu.tr/upload/0186_1849_dosya.pdf ·...

T.C. ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ YAYINI NO: 2584

AÇIKÖ⁄RET‹M FAKÜLTES‹ YAYINI NO: 1553

ÜRET‹M YÖNET‹M‹

YazarlarDoç.Dr. C. Hakan KA⁄NICIO⁄LU (Ünite 1, 3, 8)

Yrd.Doç.Dr. Sinan AYDIN (Ünite 2, 4)Yrd.Doç.Dr. Servet HASGÜL (Ünite 5, 6)Prof.Dr. A. Sermet ANAGÜN (Ünite 7)

EditörDoç.Dr. C. Hakan KA⁄NICIO⁄LU

ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹

Bu kitab›n bas›m, yay›m ve sat›fl haklar› Anadolu Üniversitesine aittir.“Uzaktan Ö¤retim” tekni¤ine uygun olarak haz›rlanan bu kitab›n bütün haklar› sakl›d›r.

‹lgili kurulufltan izin almadan kitab›n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay›tveya baflka flekillerde ço¤alt›lamaz, bas›lamaz ve da¤›t›lamaz.

Copyright © 2012 by Anadolu UniversityAll rights reserved

No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmittedin any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without

permission in writing from the University.

UZAKTAN Ö⁄RET‹M TASARIM B‹R‹M‹

Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya

Genel Koordinatör Yard›mc›s›Arfl.Gör.Dr. ‹rem Erdem Ayd›n

Ö¤retim Tasar›mc›lar›Doç.Dr. T. Volkan Yüzer

Ö¤r.Gör. Orkun fien

Grafik Tasar›m YönetmenleriProf. Tevfik Fikret Uçar

Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z Ö¤r.Gör. Nilgün Salur

Dil Yaz›m Dan›flman›Okt. Sevgi Çal›fl›r Zenci

GrafikerlerAyflegül DibekGülflah Y›lmaz

Aysun fiavl›

Kitap Koordinasyon BirimiUzm. Nermin Özgür

Kapak DüzeniProf. Tevfik Fikret Uçar

Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z

DizgiAç›kö¤retim Fakültesi Dizgi Ekibi

Üretim Yönetimi

ISBN 978-975-06-1254-1

1. Bask›

Bu kitap ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ Web-Ofset Tesislerinde 151.000 adet bas›lm›flt›r.ESK‹fiEH‹R, Haziran 2012

‹çindekilerÖnsöz ............................................................................................................ vii

‹flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi ........................... 2G‹R‹fi .............................................................................................................. 3‹fiLETMELERDE ÜRET‹M VE ÜRET‹M S‹STEMLER‹..................................... 3ÜRET‹M S‹STEM‹ TÜRLER‹........................................................................... 7ÜRET‹M YÖNET‹M‹ VE AMAÇLARI............................................................. 10Üretim Yönetimi Kapsam› ............................................................................ 11Üretim Yönetiminin Amaçlar› ....................................................................... 12ÜRET‹M YÖNET‹M‹N‹N TEMEL ‹fiLEVLER‹ VE D‹⁄ER ‹fiLETME ‹fiLEVLER‹ ‹LE ‹L‹fiK‹LER‹ ............................................................................. 13Üretim Yönetiminin Temel ‹fllevleri ............................................................. 13Üretim Yönetiminin Di¤er ‹flletme ‹fllevleri ‹le ‹liflkileri ............................. 14ÜRET‹M YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹............................................. 15ÜRET‹M YÖNET‹M‹ ‹LE ‹LG‹L‹ YAKLAfiIMLAR .......................................... 18Esnek Üretim Sistemleri ................................................................................ 19Toplam Kalite Yönetimi................................................................................ 19Yal›n Üretim .................................................................................................. 19Süreç Odakl› Yönetim................................................................................... 20Tedarik Zinciri Yönetimi............................................................................... 20Tam Zaman›nda Üretim................................................................................ 21Alt› Sigma....................................................................................................... 22Bilgisayarla Bütünleflik Üretim ..................................................................... 22‹NTERNET VE KÜRESELLEfiMEN‹N ÜRET‹M YÖNET‹M‹NE ETK‹LER‹ ..... 23Özet................................................................................................................ 26Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 27Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 28S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 28Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 28

Üretim Stratejisi ve Verimlilik .............................................. 30G‹R‹fi .............................................................................................................. 31‹fiLETME STRATEJ‹S‹ ..................................................................................... 31Misyon............................................................................................................ 32Çevre Taramas› .............................................................................................. 33Öz Beceriler (Temel Yetkinlik) ................................................................... 34Durum Analizi ............................................................................................... 35ÜRET‹M STRATEJ‹S‹ VE ROLÜ..................................................................... 36Üretim Stratejisinin Önemi............................................................................ 36ÜRET‹M STRATEJ‹S‹N‹N ‹fiLETME STRATEJ‹S‹ ‹LE ‹L‹fiK‹S‹ ...................... 37Üretim Fonksiyonunun ‹flletme Stratejisine Katk› Düzeyleri ...................... 38Üretim Stratejisinin Oluflturulmas›ndaki Yaklafl›mlar .................................. 39

Yukar›dan Afla¤›ya ................................................................................. 39Afla¤›dan Yukar›ya .................................................................................. 40Pazar Gereksinimleri ............................................................................... 40Üretim Kaynaklar› ................................................................................... 40

ÜRET‹M STRATEJ‹S‹N‹N GEL‹fiT‹R‹LMES‹................................................... 40Maliyet .......................................................................................................... 41Kalite .............................................................................................................. 42

‹ ç indek i ler iii

1. ÜN‹TE

2. ÜN‹TE

Zaman ............................................................................................................ 42Esneklik.......................................................................................................... 43Üretim Performans Hedefinin Seçilmesi ...................................................... 44VER‹ML‹L‹K .................................................................................................. 45Verimlilik Hesaplamalar›............................................................................... 45

Toplam Verimlilik .................................................................................. 46K›smi Verimlilik ...................................................................................... 46Çok Faktörlü Verimlilik........................................................................... 46

Verimlilik Ölçümünün Yorumlanmas› ......................................................... 47Hizmet Sektöründe Verimlilik ...................................................................... 48Özet ............................................................................................................... 49Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... 50Yaflam›n ‹çinden ........................................................................................... 51Okuma Parças› ........................................................................................... .. 51Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 52S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 53Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 53

Ürün Tasar›m› ve Üretim Süreci Seçimi .............................. 54G‹R‹fi .............................................................................................................. 55ÜRÜN GEL‹fiT‹RME VE TASARIM SÜREC‹ .................................................. 55Ürün Gelifltirme ............................................................................................. 56Ürün Yaflam Süreci........................................................................................ 57Ürün Tasar›m Süreci...................................................................................... 59‹fiLETMELERDE ÜRÜN TASARIM KARARLARI ............................................ 62‹fiLETMELERDE ÜRÜN TASARIMINI ETK‹LEYEN ETMENLER ................... 63ÜRÜN TASARIM ARAÇ VE YÖNTEMLER‹................................................... 68Kalite Fonksiyon Yay›l›m› (Quality Function Deployment) ....................... 68De¤er Analizi/Mühendisli¤i (Value Analysis/Engineering)......................... 70Taguchi Yöntemi ........................................................................................... 71Efl Zamanl› Mühendislik (Concurrent Engineering).................................... 72ÜRET‹M SÜREC‹ SEÇ‹M‹............................................................................... 72Özet................................................................................................................ 78Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 79Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 80Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 81S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 81Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 82

Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas› ................................ 84G‹R‹fi ............................................................................................................. 85TES‹S YERLEfi‹M‹ .......................................................................................... 85TES‹S YERLEfi‹M TÜRLER‹............................................................................ 86Sabit Konumlu Yerleflim Düzeni .................................................................. 87Sürece Göre Yerleflim Düzeni ...................................................................... 88Ürüne Göre Yerleflim Düzeni....................................................................... 89Hücresel Yerleflim Düzeni ............................................................................ 90TES‹S YERLEfi‹M TASARIMI.......................................................................... 91DETAYLI YERLEfi‹M PLANI .......................................................................... 93Sabit Konumlu Yerleflim Tasar›m›................................................................ 93Sürece Göre Yerleflim Tasar›m› .................................................................... 93Ürüne Göre Yerleflim Tasar›m› ................................................................... 94

‹ ç indek i leriv

3. ÜN‹TE

4. ÜN‹TE

Hücresel Yerleflim Tasar›m› .......................................................................... 98KAPAS‹TE PLANLAMASI ............................................................................... 99Kapasite Planlamas› Nedir? ........................................................................... 99Kapasite Ölçümü........................................................................................... 100Kapasite Planlama Kararlar›.......................................................................... 102

Kapasite ‹htiyaçlar›n›n Tan›mlanmas› .................................................... 102Kapasite Seçeneklerinin Gelifltirilmesi ve De¤erlendirilmesi ............... 103

Özet................................................................................................................ 105Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 106Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 107Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 108S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 108Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 109

Stok Yönetimi.......................................................................... 110STOK YÖNET‹M‹ .......................................................................................... 111STOK KONTROL S‹STEMLER‹...................................................................... 112Sürekli Gözden Geçirme Sistemi.................................................................. 113Devresel Gözden Geçirme Sistemi............................................................... 114Malzeme Gereksinim Planlamas›.................................................................. 115Tam Zaman›nda Üretim Sistemi .................................................................. 117STOK MODELLER‹ ........................................................................................ 118Stoklarla ‹lgili Maliyetler ............................................................................... 118Ekonomik Siparifl Miktar› Modeli ................................................................. 119Ekonomik Üretim Miktar› Modeli................................................................. 123ABC Analizi.................................................................................................... 125Özet ............................................................................................................... 128Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... 130Okuma Parças› ........................................................................................... .. 131Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 132S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 132Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 133

Üretim ve Kaynak Planlamas› ................................................ 134ÜRET‹M KAYNAKLARI PLANLAMASI .......................................................... 135MRP II Kavramlar› ve Tarihsel Geliflim Süreci ............................................ 136ÜRET‹M KAYNAKLARI PLANLAMASINDA TEMEL MODÜLLER VE UYGULAMALARI ..................................................................................... 139Üretim ve Sat›fl Planlamas›............................................................................ 139Ana Üretim Programlama ............................................................................. 140Taslak Kapasite Planlamas›........................................................................... 142Malzeme Gereksinim Planlamas›.................................................................. 143Ürün A¤ac› ................................................................................................... 144

Stok Kay›tlar› ........................................................................................... 145MRP Mant›¤›................................................................................................... 146Kapasite Gereksinim Planlamas› .................................................................. 148KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI ............................................................ 150Özet................................................................................................................ 152Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 154Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 155S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 155Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 156

‹ ç indek i ler v

5. ÜN‹TE

6. ÜN‹TE

Kalite Yönetimi....................................................... ................. 158KAL‹TEN‹N TANIMI ...................................................................................... 159KAL‹TEN‹N BOYUTLARI .............................................................................. 160KAL‹TEN‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹ ................................................................. 161KAL‹TE DÜfiÜNÜRLER‹ ................................................................................ 164TOPLAM KAL‹TE YÖNET‹M‹ ....................................................................... 165KAL‹TE MAL‹YETLER‹................................................................................... 167Uygunluk Maliyetleri ..................................................................................... 168

Önleme Maliyetleri ................................................................................ 168Ölçme-De¤erlendirme Maliyetleri .......................................................... 168

Uygunsuzluk Maliyetleri ............................................................................... 168‹ç Baflar›s›zl›k Maliyeti ........................................................................... 168D›fl Baflar›s›zl›k Maliyetleri .................................................................... 169

Kalite Maliyetlerinin Analizi.......................................................................... 169KAL‹TE GEL‹fiT‹RME ARAÇLARI .................................................................. 171Süreç (Ak›fl) fiemas›....................................................................................... 172Histogram....................................................................................................... 1732m≥n Kural›.................................................................................................... 174Kay›t Formlar› ................................................................................................ 176Pareto Diyagram›........................................................................................... 176Sebep-Sonuç Diyagram›................................................................................ 178Serpme Diyagram›......................................................................................... 180Kontrol Grafikleri .......................................................................................... 181

Kusurlu Oran› (p) Kontrol Grafi¤i ile Süreç Analizi ............................. 184Özet................................................................................................................ 187Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 189Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 190S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 190Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 191

Tedarik Zinciri Yönetimi........................................................ 192G‹R‹fi .............................................................................................................. 193TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE LOJ‹ST‹K ............................................. 193TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ VE AfiAMALARI.............................................................. 195TEDAR‹K Z‹NC‹R‹N‹N YAPISI...................................................................... 197TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ KAVRAMI.................................................... 199TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ KARARLARI................................................. 201TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE KR‹T‹K BA⁄LANTILAR ...................... 203TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N ORTAYA ÇIKIfi NEDEN‹ ..................... 204Kitle Üretimi .................................................................................................. 205Ürün Farkl›laflmas›......................................................................................... 205Bilimsel Bir Dal Olarak Yönetim ................................................................. 205Japonya’n›n Pazara Girifli.............................................................................. 206TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE TEDAR‹KÇ‹ SEÇ‹M‹ ............................ 207TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N GELECE⁄‹ VE KÜRESELLEfiME .......... 208Özet ............................................................................................................... 210Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... 211Yaflam›n ‹çinden ........................................................................................... 212Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 213S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 213Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 214

Sözlük ................................................................................... 215

‹ ç indek i lervi

7. ÜN‹TE

8. ÜN‹TE

Önsöz

‹nsano¤lunun var oluflandan itibaren zorunlu olarak üretim faaliyeti de ortaya

ç›km›flt›r. Üretim faaliyetini yerine getiren iflletmeler ister mal, isterse hizmet üret-

sinler, büyük bir rekabetin içine girmektedirler. Bu rekabette hayatta kalmak için

üretim faaliyetinin etkin ve verimli yönetimi önemli olmaktad›r. ‹flletmenin varl›-

¤›n› sürdürebilmesi, baflka bir deyiflle rekabet edebilmesi ayn› zamanda üretim fa-

aliyetinin ve di¤er tüm iflletme ifllevlerinin birbirleri ile etkin ve koordineli etkile-

flimine ba¤l› olmaktad›r. Bu durumu sa¤layabilmek, üretim faaliyetinin baflar›l› yö-

netimini gerekli k›lmaktad›r. Üretim yönetimi ile mal ve hizmetlerin üretimi ile il-

gili faaliyetler yönetilirken, ayn› zamanda üretim sistemlerinin tasar›m› ve çal›flt›-

r›lmas› da amaçlanmaktad›r. Bir iflletmenin mal ve hizmetlerini üretebilmek için

gerekli kaynaklar› planlama, koordine etme ve kontrol etmekle sorumlu olan üre-

tim yönetimi, ne kadar baflar›l› yönetilirse iflletmede o oranda baflar›l› olmaktad›r.

Tabii ki burada, iflletme ifllevlerinin koordineli ve birbirini destekleyici faaliyetleri

de unutulmamal›d›r.

Teknolojinin h›zla geliflti¤i günümüz iflletmelerinde, bu teknolojinin iflletmeler

aç›s›ndan avantajl› kullan›m› da üretim ve di¤er iflletme ifllevlerine bu teknolojinin

ne kadar yans›t›labildi¤i ile ilgili olmaktad›r. ‹flletmeler için küresel pazarlarda re-

kabet üstünlü¤ü sa¤laman›n bir yolu da üretim fonksiyonunu ön plana ç›karmak-

t›r. Üretimi etkin yöneterek, düflük maliyetli, esnek, h›zl› ve kaliteli üretim yap-

mak her iflletmenin iste¤idir. Üretim faaliyetlerini bu amaçlar do¤rultusunda yöne-

ten iflletmeler, baflar›l› olma potansiyeli yüksek iflletmeler demektir.

Üretim yönetimi kitab› alanla ilgili akademisyenler taraf›ndan üniteler halinde

haz›rlanm›flt›r. Anadolu Üniversitesi ö¤retim üyesi olarak editörlü¤üm ve yazarl›-

¤›mda, say›n hocalar›m›z; Osmangazi Üniversitesi’nden Prof.Dr. A. Sermet Ana-

gün ve Yrd.Doç.Dr. Servet Hasgül ve Anadolu Üniversitesi’nden Yrd.Doç.Dr. Si-

nan Ayd›n’›n de¤erli katk› ve destekleriyle ortaya ç›km›flt›r. Bu yay›n›n gerçeklefl-

tirilmesi için her türlü deste¤i veren Anadolu Üniversitesi’nin Rektörü Prof.Dr. Da-

vut Ayd›n'a özellikle teflekkürü bir borç bilirim. Ayr›ca, bu çal›flman›n ortaya ç›k-

mas›nda verdi¤i destek için ‹flletme Fakültesi Dekan› Prof. Dr. Melih Erdo¤an’a ve

Bölüm Baflkan› Prof.Dr. M. Necdet Timur’a da teflekkürlerimi sunar›m. Bunlar›n

yan›nda, Üretim Yönetimi kitab›n›n içeri¤inin haz›rlanmas›nda yard›m ve destek-

lerini veren Say›n Hocam Prof.Dr. Ali Ekrem Özkul’a da ayr›ca teflekkür etmek is-

terim. Bu kitab›n bas›m› s›ras›nda her türlü teknik yard›m› sunan ve ‹flletme Fa-

kültesi ‹flletme Bölümünde kullan›lacak bu yay›n› oluflturan tasar›m›n ortaya ç›k-

mas›nda büyük eme¤i geçen AÖF Dizgi Birimi’ne de özellikle teflekkür etmek is-

terim.

Nisan 2012 Eskiflehir

Editör

Doç.Dr. C. Hakan Ka¤n›c›o¤lu

Önsöz vii

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;‹flletmelerde üretim sistemleri ve türlerini aç›klayabilecek,Üretim yönetimi ve amaçlar›n› tart›flabilecek,Üretim yönetiminin temel ifllevlerini ve di¤er iflletme ifllevleri ile iliflkileriniaç›klayabilecek,Üretim yönetiminin tarihsel geliflimini anlatabilecek,Üretim yönetimi ile ilgili yaklafl›mlar› ifade edebilecek,‹nternet ve küreselleflmenin üretim yönetimine etkilerini tart›flabileceksiniz.

‹çindekiler

• Üretim• Üretim sistemi

• Üretim yönetimi• ‹nternet

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNN

NNN

Üretim Yönetimi

• G‹R‹fi• ‹fiLETMELERDE ÜRET‹M VE ÜRET‹M

S‹STEMLER‹• ÜRET‹M S‹STEM‹ TÜRLER‹• ÜRET‹M YÖNET‹M‹ VE AMAÇLARI• ÜRET‹M YÖNET‹M‹N‹N TEMEL

‹fiLEVLER‹N‹ VE D‹⁄ER ‹fiLETME‹fiLEVLER‹ ‹LE ‹L‹fiK‹LER‹

• ÜRET‹M YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSELGEL‹fi‹M‹

• ÜRET‹M YÖNET‹M‹ ‹LE ‹LG‹L‹YAKLAfiIMLAR

• ‹NTERNET VE KÜRESELLEfiMEN‹NÜRET‹M YÖNET‹M‹NE ETK‹LER‹

‹flletmelerdeÜretim Yönetimi veSistemi

1ÜRET‹M YÖNET‹M‹

G‹R‹fi‹nsanlar, varolufllar›ndan itibaren hayatlar›n› sürdürebilmek için üretmek zorundakalm›fllard›r. ‹lk üretim faaliyetleri kendi ihtiyaçlar›n› karfl›lamaya yönelik iken, da-ha sonra baflkalar› için üretim söz konusu olmufl ve günümüze kadar geliflerek gel-mifltir. Üretimi en sade flekliyle “yarat›lan bir de¤er” olarak kabul ederken ayn› za-manda “ekonomik bir anlam› olan her hangi bir fleyi ortaya ç›karmak için yap›lanfaaliyetler” olarak da kabul etmekteyiz. Di¤er bir tan›mlamada ise üretim, do¤ada-ki kaynaklar›n ham madde ve malzemelerin insan gereksinimlerine daha uygunmal ve hizmetler biçimine dönüfltürülmesi için yap›lan fiziksel, kimyasal, yersel vebenzeri çal›flmalar olarak tan›mlanmaktad›r. Bir faaliyetin üretim olarak kabul edi-lebilmesi için ayn› zamanda insan gereksinimlerini karfl›lama gibi bir amaca hizmetetmesi de gerekmektedir.

Üretim flekillerinde ve ürünlerde oluflan de¤iflimin en önemli nedeni, müflteriistek ve gereksinimlerindeki ve hatta beklentilerindeki sürekli de¤iflimdir. Bunun-la birlikte, üretim faaliyetinin bafllad›¤› günden itibaren de sorunlar ortaya ç›kmak-tad›r. Özellikle üretimin bireysellikten ç›karak topluma yönelmesine ba¤l› olarakmiktar ve çeflit olarak artmas›yla birlikte çözülmesi gereken sorunlar da artmakta-d›r. Tüm bu evreler süresince üretimde bulunan iflletmelerin hedefleri giderek de-¤iflikli¤e u¤ramaktad›r. ‹lk dönemlerde üretimin miktar› önemliyken, daha sonras›ras›yla maliyeti, kalitesi ve flimdilerde ise çeflitlili¤i ve h›z› ön plana ç›kmaya bafl-lamaktad›r.

‹fiLETMELERDE ÜRET‹M VE ÜRET‹M S‹STEMLER‹‹nsangücü ve di¤er girdi kaynaklar›n›n etkin kullan›m› ile gerçeklefltirilen üretimekonominin can damar› olmaktad›r. Ekonomistlere göre üretim fayda yaratmakfleklinde tan›mlanmaktad›r. Mühendisler ise bir fiziksel varl›k üzerinde, onun de-¤erini artt›racak bir de¤ifliklik yapmay› veya ham madde veya yar› mamulleri kul-lan›labilir bir mamule dönüfltürmeyi üretim saymaktad›rlar. ‹kinci tan›m, bankac›-l›k, ulaflt›rma, sa¤l›k gibi faaliyetleri üretim olarak kabul etmemektedir. Oysa ki ifl-letmeler aç›s›ndan bunlar›n tümü, yani hem hizmet hem mal üretimi, üretim ola-rak kabul edilmektedir. Çünkü, iflletme kâr amac› güden ve bu amac›na ulafl›rkenher türlü fayda yaratmaya çal›flan kurulufltur. Günümüzde, üretim kavram›n›n kap-sam› geniflletilerek üretim faktörlerinin tedarikinden mal ve hizmetlerin pazara su-nulmas›na kadar olan tüm faaliyetleri kapsayan temel bir iflletme faaliyeti durumu-

‹flletmelerde ÜretimYönetimi ve Sistemi

na gelmifltir. Ayr›ca, teknolojik geliflmeler de üretimin bugünkü fleklini almas›ndaetkin rol oynam›flt›r. Gelecekte de teknolojik geliflmeler bu h›zla devam ederseüretim iflletmeler aç›s›ndan çok farkl› bir anlam ifade edebilecek ve üretimde fluanda etkin olarak kullan›lan yöntemler geçerlili¤ini kaybederek farkl› yöntemlerkullan›labilecektir.

Basit olarak, girdileri mal ve hizmetlere dönüfltüren sisteme üretim sistemi ad›verilmektedir. Üretim sisteminin daha iyi anlafl›labilmesi aç›s›ndan önce sistemkavram› üzerinde durmak gerekmektedir. Sistem, bir bütünlük oluflturacak flekildebir arada bulunan elemanlar, bu elemanlar aras›ndaki iliflkiler ve bunlar›n birbirle-riyle ve çevreyle iliflkili veya ba¤lant›l› olan nitelikleri dizisidir fleklinde tan›mlan-maktad›r (Çelikçapa, 2000, 1). Farkl› bir tan›mlamada ise belirli bir amac› gerçek-lefltirmek için bir araya gelen elemanlar›n bütününe sistem ad› verilmektedir. Butan›mlamada, her sistemin bir amac› olmas› gerekti¤i üzerinde durulmaktad›r.

Her sistemin, bir bütünlü¤ünün olmas› ve elemanlardan oluflmas› sistem kavra-m›nda bütünlü¤ü akla getirmektedir. Her sistemin bir amac›n›n olmas›na ba¤l› ola-rak bu sistemi oluflturan elemanlar›n da uyumlu bir flekilde amac› gerçeklefltirmedo¤rultusunda birbirini tamamlamas› gerekmektedir. Sistemi oluflturan elemanlar›nahenkli iflleyiflinde herhangi bir uyumsuzluk, tüm sistemin bozulmas›na neden ola-bilmektedir. Her sistem, alt sistemlerden oluflmaktad›r ve bu alt sistemlerdeki bo-zulmalar da genel sistemin bozulmas›na neden olabilmektedir. Örne¤in, insan› birdo¤al sistem olarak kabul etti¤imiz zaman sindirim sistemi ya da solunum sistemibir alt sistemi olmaktad›r. Bu alt sistemlerin herhangi birindeki ahenk bozuklu¤utüm sistem olan insan›n ahenginin bozulmas›na neden olabilmektedir. Alt sistem-ler sistemin amac› do¤rultusunda çal›fl›rlarsa sistem baflar›l› olmaktad›r. Do¤al birsistem olan insan için geçerli olan bu durum, iflletme gibi yapay bir sistem için degeçerli olmaktad›r. ‹flletmenin alt sistemleri olarak iflletme fonksiyonlar› kabul edi-lebilmektedir. Bu fonksiyonlardan herhangi birindeki aksakl›k tüm iflletmenin ak-samas›na neden olmaktad›r.

Sistemin elemanlardan olufltu¤undan ve bu elemanlar›n sistemin amac› do¤rul-tusunda karfl›l›kl› ba¤›ml›l›k ilkesine ba¤l› kalarak iflledi¤inden söz edilmektedir.Sistem içindeki tüm elemanlar, sistemin amac›na ulaflabilmesi için de¤er yaratma-ya çal›flmaktad›rlar. Sistem, daima içindeki elemanlar›n ortaya koydu¤u toplam de-¤erden daha fazlas›na sahip olmaktad›r. Baflka bir deyiflle, sistemden ortaya ç›kanç›kt›, elemanlar›n›n ayr› ayr› yaratabilecekleri ç›kt›lar›n toplam›ndan daha büyük-tür. Bu duruma sinerji ad› verilmektedir. Sisteme giren de¤erlerden daha fazla de-¤er elde etmeyi gösteren bir kavramd›r. Basit olarak 2 + 2’nin 4’ten fazla etmesi de-mektir. Sistem elemanlar› sistem içinde bir araya geldiklerinde toplamlar›ndan çokdaha fazlas›n› ortaya koymaktad›rlar.

Sistem genel özellikleri ile incelendi¤i zaman, elemanlardan olufltu¤u, bu ele-manlar aras›nda ahenkli bir iliflkinin oldu¤u, amac›n›n bulundu¤u, alt sistemler-den olufltu¤u, s›n›rlar›n›n bulundu¤u, iç ve d›fl çevresinin bulundu¤u, iç ve d›flçevresinden etkilendi¤i ve etkiledi¤i ve girdi, süreç, ç›kt› ve geri-beslemenin te-mel yap›s›n› oluflturdu¤u söylenebilmektedir. Sistemler, do¤al sistemler ve yapaysistemler olarak s›n›fland›r›ld›¤› gibi aç›k sistemler ve kapal› sistemler olarak das›n›fland›r›labilmektedir. Ayr›ca, di¤er bir s›n›fland›rma da alt ve üst sistemlerdir.Her sistemin ait oldu¤u üst bir sistem ve bu üst sistemi oluflturan alt sistemler bu-lunmaktad›r.

4 Üret im Yönet imi

Aç›k ve kapal› sistemleri aç›klay›n›z.

Rekabetin h›zla artmas›, iflletmeleri etkileyen iç ve d›fl faktörlerin çok h›zl› de-¤ifliklik göstermesi ve özellikle müflterilerin s›n›rs›z istek ve gereksinimleri iflletme-leri zorlamakta ve karmafl›k problemlerle karfl› karfl›ya b›rakmaktad›r. Bu problem-lerin çözümünde ise problemi bileflenlerine ay›rmak yerine, bileflenlerin aralar›n-daki iliflkileri göz önünde tutarak bir bütün olarak ele al›p incelemek etkin bir yak-lafl›m olarak ortaya ç›kmaktad›r. Bu yaklafl›ma da sistem yaklafl›m› ad› verilmekte-dir. Bir baflka flekilde, sistem yaklafl›m›nda resmin içindeki ayr›nt› ve bileflenlereodaklanmak yerine, bileflenlerin birbirleri ile iliflkilerini göz önünde tutarak resminbütününe bakmak önemli olmaktad›r.

Sistem yaklafl›m›, probleme iliflkin tüm elemanlar›n göz önüne al›n›p incelene-rek problemin anlafl›lmas› ve tan›mlanmas› için bir bak›fl aç›s› olarak aç›klanabil-mektedir. Sistem yaklafl›m›nda herhangi bir eleman› tek bafl›na ele almak yerine,onu ait oldu¤u sistem içerisinde incelemek, sistem içindeki rolünü ve di¤er ele-manlarla olan iliflkilerini gözden kaç›rmamak gerekir (Yamak, 2007, 10).

Yöneticiler, iflletmenin iflleyiflinde küçük ya da büyük birçok karar verme du-rumu ile karfl›laflmaktad›rlar. Bu karar verme sürecinde, iflletme içindeki tek birnoktaya odaklanarak hareket etmek yerine sistem yaklafl›m› ile iflletmenin bütünü-nü göz önünde tutup iflletme içi bileflenlerin birbirleriyle iliflkileri dikkate al›narakverilecek kararlar daha etkin olmaktad›r. Sistem yaklafl›m›ndan iflletme içindekitüm bölümlerin kararlar›nda yararlan›ld›¤› gibi üretim sistemi ile ilgili kararlarda dayararlan›lmaktad›r. Bu yaklafl›m, iflletme aç›s›ndan önemli bileflenlerden biri olanüretim yönetiminin etkin ve verimli kullan›m›n› sa¤lamaktad›r.

Sistem yaklafl›m›n›n temel amac›, iflletmenin tamam›nda iyilefltirme sa¤larkenayn› zamanda, iflletme içindeki tüm faaliyetlerin ahenkli ve etkin iflleyiflini garantialt›na almakt›r. Bunun içinde, iflletmenin alt sistemlerini analiz ederek birbiriyle çe-liflen amaçlar› olan alt sistemleri uyumlu hâle getirmek ve iflletmenin bütünselamaçlar› do¤rultusunda düzenlemek önemli olmaktad›r.

Bir iflletmenin üretim sistemi iflletmenin mal ve/veya hizmet üretimi gerçekleflti-ren bölümüdür. Üretilenler, baz› iflletmelerde fiziki bir mal (bilgisayar, koltuk, bar-dak) olurken, baz› iflletmelerde de hizmet (lokanta, sa¤l›k, sigorta) olmaktad›r. Sis-tem teorisinin öncüsü Russel Ackoff’a göre, “Bir sistem bir bütündür ve temel ka-rakterlerini kaybetmeden, sistemin parçalar›n› incelemek mümkün de¤ildir. Bun-dan dolay› sistem, bir bütün olarak ele al›nmal›d›r.” Böylece, bütünü parçalar halin-de aç›klamak yerine, parçalar, bütün halinde aç›klanacakt›r (Do¤ruer, 2005, 3).

Üretim sistemine bak›lacak olursa amac›n›n mal ve/veya hizmet üretmek oldu-¤u görülmektedir. Üretimin önceki tan›mlamalar›nda dikkat çeken durum dönü-flüm olmas›d›r. Üretim sistemi de çeflitli elemanlardan oluflmakta ve sistem içindegerekli girdiler kullan›larak istenilen ç›kt›lar elde edilmeye çal›fl›lmaktad›r.

51. Ünite - ‹fl letmelerde Üret im Yönet imi ve S istemi

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE SIRA S ‹ZDE

AMAÇLARIMIZAMAÇLARIMIZ N NK ‹ T A P

T E L E V ‹ Z Y O N

K ‹ T A P


‹ N T E R N E T ‹ N T E R N E T

1

Üretim sisteminin genel yap›s› fiekil 1.1’de verilmektedir. Sistemin temel ele-manlar› olan girdi, süreç ve ç›kt› üretim sisteminde de yer almaktad›r. Üretim sis-teminin girdileri olan ham madde, malzeme, makine, iflçilik, yönetim, sermaye, bil-gi, giriflimcilik, enerji ve benzeri elemanlar mal ve hizmet fleklindeki ç›kt›lara dö-nüfltürülmektedir.

Girdiler, üretilen mal ve hizmete göre de¤iflik isimler alabilmektedir. Bununlabirlikte, her girdiyi sonunda temel üretim elemanlar›ndan birine dönüfltürmek ola-s›d›r. Girdiler, ayn› zamanda karar de¤iflkenleri olarak da bilinirler. Bir üretimprobleminde çözümün amac›, bu girdilerin en uygun de¤erlerini hesaplamakt›r.Üretim süreci, sisteme giren elemanlar›n katma de¤er yaratacak flekilde bir mal yada hizmete dönüfltürülmesidir. Üretim sürecini farkl›laflt›ran elemanlardan özellik-le dört tanesi önemlidir (Kobu, 2005, 39):

1. Verimlilik: Genel olarak, verimlilik ç›kt› miktar›n›n girdi miktar›na oran›d›r.‹flletmelerin en yo¤un olarak üzerinde durdu¤u konulardan biridir. Verimli-li¤i basit olarak art›rman›n yolu, girdi miktar›n› ayn› tutarken ç›kt› miktar›n›artt›rmak ya da ç›kt› miktar›n› ayn› tutarken girdi miktar›n› azaltmakt›r. Ve-rimlilik do¤rudan maliyetler üzerinde olumlu etkiye sahip olmas› aç›s›ndanda önemlidir.

2. Etkinlik: Üretim sisteminin amaçlar›n› gerçeklefltirme derecesi olarak ta-n›mlan›rken ayn› zamanda performans ile ayn› anlamda kullan›lmaktad›r.Verimlilik, bir ifli do¤ru yapmakken etkinlik do¤ru ifli yapmak olarak tan›m-lanabilmektedir. Baflka bir deyiflle verimlik üretim girdilerinin ne kadar iyikullan›ld›¤›n› ölçerken etkinlik amaçlar›n ne ölçüde gerçekleflti¤ini belirt-mektedir.

3. Kapasite: Üretim sisteminin gerçeklefltirebilece¤i en yüksek üretim miktar›-na denmektedir. Üretim sistemi kapasitesi, taleplerin karfl›lanmas› aç›s›ndanönemli olmaktad›r. Kapasitenin fazla olmas› art›k kapasiteye neden olurkeneksik kapasite de taleplerin karfl›lanamamas›na neden olmaktad›r. Dolay›-s›yla, kapasite kullan›m› verimlili¤i etkilemektedir.

4. Esneklik: ‹flletmelerin de¤iflen talebe cevap verebilme yetene¤ine ya da ye-ni ürün üretimini h›zla gerçeklefltirebilme yetene¤ine esneklik ad› verilmek-tedir. Esneklik ile ilgili farkl› tan›mlamalarda bulunmaktad›r. Günümüz ifllet-melerinin, rekabetçi olabilmelerinde önemli faktörlerden biri olarak ortayaç›kmaktad›r.


G‹RD‹

Ham maddeMalzemeMakine‹flçilikYönetimSermayeBilgiGiriflimcilikEnerji

DÖNÜfiÜMSÜREC‹

ÇIKTI

MalHizmet

GER‹ BESLEME

fiekil 1.1

Üretim Sistemi

Dönüflüm sürecine bak›ld›¤›nda, fiziksel, yersel, fizyolojik, psikolojik ve bilgi-sel dönüflüm gibi dönüflümler söz konusu olmaktad›r. Hedeflenen üretim mal ya-ni otomobil, sandalye, televizyon gibi elle tutulabilir somut ç›kt›lar ise, dönüflümfabrikalarda, sa¤l›k, ulafl›m, e¤lence gibi soyut ç›kt›lar ise dönüflüm hastane, kam-yon ya da turizm iflletmeleri gibi hizmet birimlerinde gerçeklefltirilmektedir.

Girdilerin ç›kt›ya dönüflümünde dört de¤iflik türde de¤er yarat›labilmektedir.Bunlar flekil yer, zaman ve sahiplik de¤eridir (Top, Y›lmaz, 2009, 17). fiekil de¤e-ri, girdilerin gerçek biçimlerinin de¤ifltirilerek tüketiciye daha yaral› bir flekle dö-nüfltürülerek yarat›lmaktad›r. Bu flekil de¤iflimi, fiziksel oldu¤u gibi kimyasal daolabilmektedir. ‹flletmelerin büyük ço¤unlu¤u bu tür de¤er yaratmakta olup metalsaç levhalar›n kal›plarda flekillerinin de¤ifltirilerek arabalarda kullan›lmas› buna birörnektir.

Yer de¤eri üretim sisteminin ürünü ya da müflteriyi istenilen yere getirmesiyleyarat›lmaktad›r. Bu yer de¤iflimini yapan araçlar aras›nda uçak, kamyon, tren, bo-ru hatlar› ve gemi gibi ulafl›m araçlar› gelmektedir. Evinizden tafl›nman›z durumun-da eflyalar›n›z›n baflka bir eve tafl›nmas›, buna basit bir örnek olarak verilebilmek-tedir.

Zaman de¤eri, ürünün müflterinin istedi¤i uygun zamanda müflteriye sunulma-s›yla ortaya ç›kan bir de¤erdir. Buna örnek olarak, so¤uk hava depolar› verilebil-mektedir.

Sahiplik de¤eri, iki yolla yarat›labilir. Birincisinde, tan›t›m ya da reklam yolu ilemüflterinin sahip olmak isteyebilece¤i bir ürünün varl›¤› hakk›nda müflteriye bilgiverilmektedir. ‹kincisinde ise müflterinin ürüne sahip olmak için da¤›t›m kanallar›arac›l›¤› ile gerekli araçlar› sa¤layarak yarat›lmaktad›r (Top, Y›lmaz, 2009, 18).

Üretim sisteminin ç›kt›s› olan mallar, gözle görülebilir ve ölçülebilir varl›klarolurken hizmetler, üretildi¤i anda tüketilir ve ölçülmeleri çok güçtür. Geri beslemeanalizleri, ç›kt›lar üzerinde ölçme ve gözlemlere dayan›rken, analizler amaçlardansapma oldu¤u durumda düzeltici kararlar almaktad›r.

Üretim sisteminin ç›kt›s› olan mallar somut iken, hizmet soyut olmaktad›r.

Üretim sisteminin eleman› olarak gözükmeyen ancak, do¤rudan üzerinde etki-si olan di¤er bir eleman da çevredir. Çevreye müflteriler, rakipler, tedarikçiler, ya-salar ve ekonomi gibi faktörler dâhil edilmektedir. Bu faktörler, bilinmekte ancakdo¤rudan belirleyebilme ya da de¤ifltirilebilme flans› bulunmamaktad›r. Bu neden-le, bu faktörler risk olarak hesaba kat›lmaktad›r.

ÜRET‹M S‹STEM‹ TÜRLER‹Ekonomik de¤eri olan bir mal ya da hizmetin üretilmesi için kurulan insan-maki-ne-malzeme sistemi Buffa taraf›ndan üretim sistemi olarak tan›mlanmaktad›r (Ya-mak, 2007, 37). Ancak, daha sonra, bu sistemin içeri¤i ham maddenin tedarikin-den ürünlerin müflteriye ulaflt›r›lmas›na kadar geniflletilmifltir. Günümüzde ise pekçok farkl› üretim sistemi türleri ve yenilikçi yaklafl›mlarla karfl›laflmak olas›d›r. 1960ve 1970’li y›llardaki üretim tesisleri ile flimdiki ileri teknolojilerle ve otomasyonladonat›lm›fl geliflmifl tesisler karfl›laflt›r›ld›¤›nda çok önemli farkl›l›klar› oldu¤u gö-rülmektedir. Üretim sistemi türleri, teknolojik geliflme ve yeni yaklafl›mlara ba¤l›olarak de¤iflime u¤ramaktad›r. Ayr›ca, farkl›laflan çevre koflullar› da üretim sistemitürlerini etkilemektedir. Bu nedenle, üretim sistemi türlerinin literatürde farkl› s›-n›fland›rmalar› bulunmaktad›r. Buna ra¤men, üretim sistemi türleri içinde geçmifl-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



ten beri geçerlili¤ini koruyan ve muhtemelen gelecekte de var olacak olan baz› te-mel s›n›fland›rmalar söz konusudur.

Daha önceden söz edildi¤i gibi, üretim sistemleri farkl› flekillerde s›n›fland›r›la-bilmektedir. Üretim sistemleri talebe göre, sto¤a üretim, siparifle göre üretim ve si-parifle göre montaj olarak s›n›fland›r›labilmektedirler. Di¤er bir s›n›fland›rma da iseüretim miktar›na ve ak›fl›na göre kesikli üretim, sürekli üretim ve proje tipi üretimolarak s›n›fland›r›labilmektedir.

Üretim sistemlerinin s›n›fland›r›lmas› ile ilgili daha fazla bilgiyi Bülent Kobu’nun “ÜretimYönetimi” kitab›nda bulabilirsiniz.

Sto¤a Üretim: Ürünler stokta bulundurulacak flekilde üretilmektedir. Üretimdüzeyi, iflletme stok düzeylerine ve müflteri hizmet düzeyine göre belirlenmekte-dir. Ürün, müflteriden herhangi bir siparifl gelmeden üretilip stoklanmaktad›r. Sipa-rifl gelince de stoktan siparifl karfl›lanmaktad›r. Bu üretim türünde önemli olan ürü-nün stoklanmaya uygun olup olmamas›d›r. Araba, televizyon gibi uzun ömürlüürünler bu tip üretime uygun ürünlerdir. Bu tür üretimin en önemli avantaj›, müfl-teri sipariflinin hemen karfl›lanabilme olas›l›¤›n›n yüksek olmas›d›r. Bu da iflletme-ye rekabet avantaj› sunabilmektedir. Ancak sto¤a üretim yap›ld›¤› için üründe ki-flisellefltirme çok fazla mümkün olmamakta dolay›s›yla, ürün esnekli¤i düflük ol-maktad›r. Bu durum da, önemli bir dezavantaj olarak görülebilmektedir.

Siparifle Göre Üretim: Baz› ürünler, müflteri siparifl vermeden üretilemezler,çünkü ürünün flekillenmesini yapacak kifli müflteridir. Örne¤in, evinize yapt›raca-¤›n›z bir mutfak dolab› mutfa¤›n›z›n ölçülerine uygun olmal›d›r. Bu örnekte talepbilgisinin kayna¤› müflteridir. Hangi üründen, ne miktarda ve ne zaman üretilece-¤i tamamen müflteriden gelen siparifle göre belirlenmektedir. Bu tür üretime sipa-rifle göre üretim ad› verilmektedir. Siparifle göre üretimde ürünlerin müflteri istekve gereksinimlerine göre özellefltirilmesi mümkün olmaktad›r. Bu nedenle, ürünesnekli¤i yüksektir ve en önemli avantajlardan biri olarak gözükmektedir. Ancak,müflteri sipariflini verdikten sonra ürün üretilinceye kadar bir süre beklemek zo-rundad›r. Bu bekleme süresini iflletmeler çok uzun tutmamal›d›r. Aksi takdirde,müflteriyi kaybedebilirler. Bu nedenle, iflletmeler siparifle göre üretim yapsalar bi-le, rekabet avantaj› sa¤layabilmek için üretim sürelerini mümkün oldu¤unca k›salt-mak durumundad›rlar. Bu konuda çal›flma yapan baz› iflletmeler, üretim süresinik›saltabilmek için maliyetine katlanarak yar› bitmifl ürün stoklar› ellerinde tutmak-ta ve gelen sipariflin özelli¤ine göre ürünü sonland›rmaktad›rlar.

Siparifle Göre Montaj: Bu üretim türünde müflterilerin istedi¤i ürünü h›zl› birflekilde sunabilmek amac›yla siparifle göre üretim ile sto¤a göre üretim birlikte kul-lan›lmaktad›r. Baflka bir deyiflle, sto¤a göre üretim ile siparifle göre üretimin kar-mas› yap›lmaktad›r. Burada, ürünler parçalar›na ayr›lmakta ve çok çeflitli parçalarüretilerek stokta tutulmaktad›r. Amaç, müflteriden bir siparifl geldi¤i zaman müflte-rinin istedi¤i ürünü üretmek için gerekli parçalar› bir araya getirerek montaj›n› yap-makt›r. Böylece, zaman tasarrufu da sa¤lanm›fl olmaktad›r. Örne¤in, baz› bilgisa-yar iflletmeleri haz›r bilgisayarlar üretmek yerine bu konuda çal›flmalar yaparak,müflterilerinin istedi¤i özelliklerdeki bilgisayar› çok k›sa sürede müflterilerine ulafl-t›rmaktad›r.

Üretim miktar›na ve ak›fl›na göre üretim sistemlerinin s›n›fland›r›lmas› afla¤›daaç›klanmaktad›r:

8 Üret im Yönet imiS O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Kesikli Üretim: Kesikli üretim sisteminde, farkl› ürünlerden az miktarlardaüretim yap›lmaktad›r. Bu üretim sisteminde, çeflitli ürünler üretilebilmekte ve üre-tilecek ürüne göre ifllem dizisi de¤ifltirilmektedir. Talebin düzensiz olmas›na ba¤l›olarak bir kerelik üretilen ürünler oldu¤u gibi seri olarak tekrarlanan siparifller desöz konusu olabilmektedir. Bu üretim sisteminde, kalifiye ifl gücü ve genel amaçl›makineler kullan›l›rken yüksek yar› mamul stoklar› ve emek yo¤un üretim yap›la-bilmektedir. Bu üretim türünün alt s›n›flar› olarak, parti tipi üretim ve atölye tipiüretim bulunmaktad›r.

Bir ürünün, özel bir siparifli ya da sürekli müflteri talebini karfl›lamak amac›ylabelirlenmifl miktarlarda partiler hâlinde üretilmesine parti tipi üretim ad› verilmek-tedir. ‹stenilen miktardaki ürün partiler halinde üretildikten sonra makine ve dona-n›m baflka bir ürünün üretimi için haz›rlanmaktad›r. Makine ve donan›m ile birlik-te insan gücü planlamas› üretimin büyüklü¤üne ve s›kl›¤›na ba¤l› olarak de¤iflebil-mektedir. Parti üretim sürecinde, her parti için ayr› bir üretim planlamas› yapmazorunlulu¤u bulunmaktad›r. Seçilen hedef pazar›n bölümlerine ba¤l› olarak talepmiktarlar› belirlenmektedir. Her bölümün iste¤ine ba¤l› uygun miktarda ürün par-tilerinin üretimi için tüm planlama yeniden yap›lmaktad›r.

Üretimdeki parti hacmi büyüdükçe ve dönemler belirli hâle geldikçe üretimplanlama ve kontrolü daha kolaylaflmaktad›r. Parti üretimde karar verilmesi gere-ken önemli konulardan biri en uygun parti büyüklü¤ünün belirlenmesidir. Di¤erönemli bir konu ise kapasite kullan›m oran›n› en büyük yapacak üretim program-lar›n›n haz›rlanmas›d›r.

Günümüzde, rekabet koflullar›na ba¤l› olarak birçok iflletme parti üretimini ter-cih etmektedir. Parti üretimin temelinde hem yüksek miktarlarda üretim yapmakhem de çok farkl› ürünleri üretebilme yetene¤ine sahip olabilmek yatmaktad›r. Eveflyas›, haz›r giyim, g›da gibi birçok çeflit ürün parti üretimi ile üretilmektedir.

Müflterinin istedi¤i özelliklerde ürünün istedi¤i zaman ve miktarda üretilmesineatölye tipi üretim ad› verilmektedir. Ancak baz› literatürde bu tan›mlama için sipa-rifle göre üretim ad› da verilmektedir. Bu tip üretimde özel isteklere ba¤l› çok çe-flitli ürünler üretilebilmektedir. Bu nedenle, bu üretim tipinde esneklik yüksektir.Üretimde kullan›lan ifl gücü nitelikli ve makine ve donan›m genel amaçl›d›r. Genelamaçl› makine ve donan›m›n yat›r›m maliyeti düflük olmas›na ra¤men, düzensizüretim ak›fl› de¤iflken üretim maliyetini yükseltmektedir. Üretim miktar›, müflteri is-teklerine göre belirlenmekte olup genellikle küçük partiler hâlindedir. Bu üretimtipinin en önemli avantaj›, çok çeflitli ürünler üretilebilmesini sa¤larken en önemlidezavantaj› da kontrolün zor olmas› ve verimlili¤in düflük olmas›d›r. Çal›flanlar ço-¤unlukla her defas›nda ayn› iflleri yapmad›klar› için ifl tatmini ve motivasyon dahayüksek olabilmektedir. Sürekli üretimin tersine bir makinenin bozulmas›, tüm üre-timin durmas›na neden olmamaktad›r. Üretim tesisinde genelde yar› bitmifl ürünstoklar› bulunmakta ve bu durum da önemli stok maliyetlerine neden olabilmek-tedir. Yar› bitmifl ürünler ifllemler aras›nda uzun süre ifllenmeyi bekleyebilmekte vefazladan alana ihtiyaç duyulmaktad›r. Çok çeflitli ürünler, farkl› makineler aras›ndafarkl› rotalar izledi¤i için tafl›ma maliyetleri yüksek olmaktad›r. Bu durum da genelüretim maliyetlerini yükseltmektedir. Çok çeflitli ürünlerin üretilmesi üretimin et-kinli¤ini etkilerken ayn› zamanda, üretim planlamas› ve kontrolünü de zorlaflt›r-maktad›r. Çeflitli amaçlar için kullan›lan makineler, özel elektronik cihazlar ve bü-yük tak›m tezgâhlar›n›n üretimi atölye tipi üretime örnek olarak verilebilmektedir.

Sürekli Üretim: Bu üretim tipinde, iflletme içindeki makine ve donan›m yaln›zbelirli bir ürünün üretimi için kullan›lmaktad›r. Ürünün talebinin yüksek ve sürek-


Hangi üründen, ne miktardave ne zaman üretilece¤imüflteriden gelen sipariflegöre belirlenen üretimesiparifle göre üretim ad›verilmektedir.

li olmas›na ba¤l› olarak üretim miktar› da yüksek olmaktad›r. Bu ürünün üretimisürekli bir ak›fl fleklinde gerçekleflmektedir. Üretimin bafl›nda üretime giren girdi-ler, hiç ara vermeden üretimin sonunda ürün olarak ortaya ç›kmaktad›r. Sistemiçinde ifllemler, yüksek otomasyona sahip olup özel donan›m ve aletler de kulla-n›lmaktad›r. Donan›m, otomasyona dayal› oldu¤u için ç›kt› miktar›n›n ve çeflidininde¤ifltirilmesi çok zordur. Ayr›ca, ifl gücü gereksinimi az ve daha çok izleme vekontrol etme iflini yerine getirmektedir. Bu tip üretim sistemi tamamen bütünleflikbir sistemdir. Tüm sistem, birbirine zincirleme ba¤l› oldu¤u için üretim girdilerinidurdurdu¤unuz zaman, sistemi de durdurdunuz demektir. Bu tür üretim sistemle-rinin durdurulmas› çok yüksek maliyetlere neden olabilmektedir. Bu sebeple, ge-nel bak›m gibi çok önemli bir neden olmadan üretim durdurulmaz. Bu sistemlerinsabit maliyetleri yüksek olup ham madde ve malzeme maliyeti de¤iflken maliyetinbüyük k›sm›n› kapsamaktad›r. Sürekli üretimde önemli nokta, kullan›m oran›n›nmaksimize edilmesidir. Sürekli üretim, kütle üretimi ve ak›fl üretimi olarak iki altgruba ayr›labilmektedir. Kütle üretimde bir üründen çok büyük hacimlerde uzunsüreli üretim yap›l›rken baz› de¤iflikliklerle farkl› bir ürünün üretimine geçifl yap›-labilmektedir. Oysa ki ak›fl üretimde makine ve donan›m yaln›z bir cins ürünüüretmek için haz›rlanm›flt›r. Baflka bir cins ürünün üretimi ya çok maliyetlidir ya daolanaks›zd›r. Bu tür üretim sistemine örnek olarak petrol rafinerileri, çimento, kâ-¤›t, fleker endüstrileri verilebilmektedir. Bu sistemlerde üretim planlama ve kontro-lü basit olmas›na ra¤men, üretime bafllamadan önce genifl ve ayr›nt›l› planlama ya-p›lmaktad›r. Üretim bafllad›ktan sonra üretim planlama basit rutin bir ifl durumunagelmektedir.

Sürekli ve kesikli üretim tipinde ürün çeflidi ve miktar›n› karfl›laflt›r›n›z.

Proje Tipi Üretim: Proje tipi üretimde eflsiz tek bir ürün belirli bir sürede ta-mamlanmaktad›r. Bu ürünün üretiminden sonra, ayn› ürün bir daha üretilmemek-tedir. Bu ürünün üretiminde ürün özellikleri tamamen müflteri taraf›ndan belirlen-di¤i ve tek bir ürün oldu¤u için siparifle göre üretime benzerlik göstermektedir. Buüretimin önemli özellikleri aras›nda ak›fl›n söz konusu olmamas›, ürünün geneldesabit konumda bulunmas›, makine ve çal›flanlar›n ürün çevresinde ya da içinde ha-reket etmesi ve ayn› anda birçok ifllemin beraber yürütülmesi say›labilmektedir. Buüretimde ürün, özel ve eflsiz olmas›ndan dolay› maliyeti çok yüksektir. Tek bir ürü-nün üretimi oldu¤u için üretim proje olarak görülür ve tüm faaliyetler, yap›lma s›-ralar› ve süreleri belirlendikten sonra, hepsinin planlamas› yap›larak istenilen sü-rede tamamlanmaya çal›fl›lmaktad›r. Proje tamamland›¤›nda üretim de bitmifl de-mektir. Bu tip üretimin yönetimi için özel proje yönetim metotlar› kullan›lmakta-d›r. Bir köprünün infla edilmesi, büyük bir yük gemisinin yap›lmas›, büyük kargouça¤› yap›lmas› proje tipi üretime örnek olarak verilebilmektedir. Bu tip üretimdefarkl› zamanlarda, farkl› ifl gücü ve donan›ma gereksinim olmakta ve ayn› zaman-da uzmanlaflm›fl personel ve özel tasar›m aletler kullan›lmaktad›r. En önemli amaçüretimi zaman›nda ve do¤ru olarak yapmakt›r.

ÜRET‹M YÖNET‹M‹ VE AMAÇLARIÖzellikle 1980’lerden sonra ortaya ç›kan teknolojik geliflmeler ve küreselleflme, ifl-letmeleri kalite, fiyat, esneklik ve h›z konusunda rekabet edebilmek için üretimyöntemlerinde ve yönetiminde çok zorlamaya bafllam›flt›r. Bu yo¤un rekabetin so-nucunda yeni prensip ve yöntemler ortaya at›lm›flt›r. Günümüzde müflterilerin h›z-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

la de¤iflen istek ve gereksinimlerini karfl›layabilmek için çok çeflitli ürün gruplar›-n›n üretilmesi zorunlulu¤u ortaya ç›kmaktad›r. Bu ürün gruplar› giderek karmafl›k-laflmakta bu durumda, üretim yapan iflletmelerin iflini daha da zorlaflt›rmaktad›r.Ayr›ca h›zla artan rekabet, ifl gücü yap›s›, sermaye kaynaklar›, sosyal geliflmeler veendüstri iliflkileri de iflletmeler üzerinde bask› kuran önemli faktörler olmaktad›r-lar. Tüm bu bask›, üretim yönetimine özel bir önem verilmesine neden olmakta-d›r. ‹flletmelerdeki tüm faaliyetlerin do¤rudan ya da dolayl› olarak üretim ile iliflki-li olmas› nedeniyle, üretimdeki sorunlar›n tüm iflletmeyi etkileyebilece¤i inkâr edi-lemez bir gerçektir.

Üretim Yönetimi Kapsam›Üretim yönetimi kapsam bak›m›ndan genifl, faaliyet hacmi çok yüklü bir iflletme-cilik fonksiyonudur. Buna göre, üretim yönetimi için flöyle bir tan›m yapmak müm-kündür: Üretim yönetimi, iflletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve insangücü kaynaklar›n›n belirli miktarlardaki ürünün istenilen niteliklerde (kalitede), is-tenilen zamanda ve en düflük maliyetle üretimini sa¤layacak biçimde bir araya ge-tirilmesidir. Bu tan›mlama da yer alan miktar, kalite, zaman ve fiyat faktörününhepsinin iflletmenin istekleri do¤rultusunda ayn› anda gerçekleflmesi mümkün de-¤ildir. Büyük miktarlardaki üretim, ürün bafl›na üretim maliyetini azalt›rken stok ta-fl›ma ve elde stok kalma maliyetlerini art›rabilmektedir. Bu nedenle, iflletmelerdeyöneticiler üretim ile ilgili kararlar›nda çeliflen seçeneklerden dolay› ödünleflme ilekarfl› karfl›ya kalmaktad›rlar. Karmafl›k üretim sistemlerinde çeliflen seçenekler ara-s›ndan tercih yap›lmak istenmesi durumunda, çeflitli nicel ve/veya nitel tekniklerinkullan›lmas› gerekmektedir. Üretim yönetimi disiplinin amac›, uygun araç ve yön-temler kullanarak yöneticinin karar verme yetene¤inin gelifltirilmesi olarak tan›m-lanabilmektedir (Kobu, 2005, 6). Bir bilim dal› ve konu bafll›¤› olarak üretim yöne-timi, çok genifl bir çal›flma ve uygulama alan›na sahiptir.

Üretim kelimesi genelde yanl›fl bir anlay›flla sadece imalat endüstrilerinin ilgilendi¤i birkonu olarak ele al›nmaktad›r. Oysa ki üretim kelimesi ile hem imalat hem de hizmet en-düstrisindeki faaliyetlerden söz edilmektedir. Üretim sisteminin ç›kt›s› olan mal ve hizmetüretimi de bunun göstergesidir.

Üretim yönetimi kavram›n›n ‹ngilizce karfl›l›¤› olarak “Production/OperationsManagement” kavram› yer almaktad›r. Hatta baz› kitaplarda sadece “OperationsManagement” kavram› da yer almaktad›r. “Operations” kelimesinin Türkçe karfl›l›-¤›nda “ifllemler” ya da “operasyonlar” bulunmaktad›r. Bu kelimenin kullan›lmas›-n›n nedeni kavram›n herhangi bir endüstriden ya da üretim fleklinden ba¤›ms›zolarak sistemde yürütülen ifllemlerin do¤ru flekilde yürütülmesi ile ilgili olmas›n-dand›r. Söz konusu sistem, bir bilgisayar parças› üreticisi olabilir, bir hastane ola-bilir, bir sigorta flirketi olabilir ya da bir otel olabilir. Üretim yönetimi kapsam›ndatüm bu farkl› alanlarla ilgili olabilmektedir (Sezen, 2011, 3).

Üretim yönetimi, üretim sistemlerinin tasar›m›, iflletilmesi ve iyilefltirilmesi ola-rak da tan›mlanabilmektedir. Üretim yönetimi, pazarlama ve finans gibi do¤rudanyönetim sorumluluklar›na giren bir iflletme ifllevidir. Ayn› zamanda, üretimde gü-nümüze kadar olan geliflmeler üretim yönetimi kararlar›nda daha fazla bilimselyöntemlerin kullan›lmas› zorunlulu¤unu ortaya ç›karmaktad›r. Üretim yönetimi ka-rarlar›, pazara ba¤l› olarak biçimlenen iflletme stratejileri üzerine kurulmaktad›r. ‹fl-letme stratejisi, iflletme misyonuna ba¤l› kalarak iflletmenin uzun dönemli rekabet


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



gücünü desteklemektedir. Bu strateji, iflletme kaynaklar›n›n ve ifllevlerinin kullan›l-mas›n› ilgilendiren politikalar› ve planlar› belirlemektedir. Daha sonra, üretim ola-naklar›n›n, iflletme stratejilerine destek sa¤lamak amac›yla nas›l kullan›laca¤›n› be-lirleyen üretim stratejileri saptanmaktad›r. Maliyet, kalite, h›z ve esneklik önemlitemel üretim stratejileri aras›nda say›lmaktad›r (Demir, Gümüflo¤lu, 2003, 11).

Günümüz çal›flma alanlar›nda, disiplinleraras› faaliyetler söz konusu oldu¤u gi-bi üretim yönetimi bilim dal›nda da disiplinleraras› faaliyetler, kapsam›n›n geniflle-mesine neden olmaktad›r. Ancak üretim yönetiminin di¤er disiplinler ile iliflkisin-den önce kapsam› hakk›nda bilgi verilmesi önemli olmaktad›r. Üretim yönetimikapsam›nda, ürün ve hizmet tasar›m›, süreç seçimi, teknoloji yönetimi ve seçimi,ifl tasar›m›, insan kaynaklar› planlamas›, tesis yeri seçimi, tesis yerleflimi ve planla-mas›, talep tahmini, kapasite planlamas›, bak›m planlamas›, stok kontrolü, üretimplanlamas› ve kontrolü, kalite kontrolü ve tedarik zinciri yönetimi önemli olarakyer almaktad›r.

Üretim yönetiminin bu kapsam›na bak›ld›¤› zaman, çok genifl bir alana yay›ld›-¤› görülmektedir. Ürün tasar›m›ndan üretime, stoklanmas›ndan müflteriye sevkinekadar birçok üretim ile ilgili faaliyet bu alana dâhil olmaktad›r. Bu faaliyetlerin birk›sm› birincil faaliyetler olurken baz›lar› da birincil faaliyetlerin yürütülmesine des-tek olan faaliyetlerdir. Örne¤in, bir ürünün üretimi yap›l›rken üretimde kullan›lanmakinelerin bak›m› ya da kalite kontrol destek faaliyet olmaktad›r.

Üretim yönetimi faaliyetleri dâhilinde birçok karar verilmesi gerekmektedir. Bukararlar›n verilmesinde karar vericiye yard›mc› olan nicel yöntemler bulunmakta-d›r. Bunlar›n aras›nda do¤rusal ve do¤rusal olmayan programlama, simülasyon(benzetim), dinamik programlama, ulaflt›rma modelleri, kuyruk teorisi, proje plan-lama gibi yöntemler ön plana ç›kmaktad›r. Bu yöntemler ile yap›lan analizler so-nucunda karar vericiye üretim yönetimi faaliyetleri ile ilgili önerilerde bulunulmak-tad›r.

Nicel yöntemler konusunda daha genifl bilgiye Hamdy A. Taha’n›n “Yöneylem Araflt›rmas›”kitab›ndan ulaflabilirsiniz.

Üretim Yönetiminin Amaçlar›Üretim yönetiminin amac›, miktar, zaman, kalite ve maliyet faktörlerinin en iyi de-¤erlerinin bulunmas›na yönelik çal›flma yapmakt›r. Üretim yönetimi ile bu amacaulafl›lmaya çal›fl›l›rken, hangi ürünlerin, hangi miktarlarda, hangi özelliklerde, ne-rede ve kim taraf›ndan üretilece¤i sorular›na yan›t aranmaktad›r. Bu sorular yan›t-lan›rken ayn› zamanda, maliyetin en düflük düzeyde ya da kâr›n en yüksek düzey-de tutulmas›na çal›fl›lmaktad›r. Tüm bunlar›n yan›nda, müflterilerin istek ve gerek-sinimlerinin karfl›lanmas›, stok düzeyinin olas› en düflük düzeyde tutulmas› ve üre-tim kaynaklar›n›n etkin ve verimli kullan›m› da önemli olmaktad›r.

Üretim yönetiminin bu amaçlar› gerçeklefltirmesindeki en büyük engel, buamaçlar›n birbirleriyle çelifliyor olmas›d›r. Örne¤in, ürün stoklar›n› minimum dü-zeyde tutmaya çal›fl›rken müflteri talebini de hemen karfl›lamaya çal›flmak, bir ara-da gerçeklefltirilmesi zor amaçlard›r. Bu çeliflen amaçlar› küçük iflletmelerde uzlafl-t›rmak daha kolayken bunu büyük iflletmelerde gerçeklefltirmek zordur. Çünküküçük iflletmede her bölümde çal›flan birçok kifli yerine tek kifli olabilmekte ve butek kifli tüm karar› vererek sorumlulu¤u üstlenebilmektedir. Büyük iflletmede isefarkl› bölümlerdeki yöneticiler farkl› bak›fl aç›lar› ile amaçlar› de¤erlendirmeye ça-l›flmakta ve uzlaflmaya ulaflmak çok daha zor olmaktad›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Küreselleflme, teknolojideki h›zl› geliflmeler ve ileri iletiflim araçlar› neticesindeartan rekabet, üretim yöntemlerindeki amaçlar›n farkl›laflmas›na neden olmaktad›r.Bu amaçlara esneklik ve h›z unsuru da kat›lmaktad›r. Esneklik, iflletmenin de¤iflenmüflteri istek ve gereksinimlerine ba¤l› olarak farkl› ürünleri pazara sunabilme ye-tene¤i yan›nda, maliyetleri fazla etkilemeden farkl› miktarlarda üretim yapabilmeyetene¤i anlam›na da gelmektedir. H›z unsuru ise müflterilerin de¤iflen istek ve ge-reksinimlerine h›zl› yan›t verebilme yetene¤ine denmektedir. Bu amaçlar›n gerçek-lefltirilebilmesi de esnek üretim sistemleri, yedek kapasite, uygun teknoloji ve iyie¤itilmifl ifl gücü gibi faktörlerin varl›¤›n› gerektirmektedir.

‹flletme, üretim yönetimine ba¤l› olarak amaçlar›n› belirlerken çok dikkatli ol-mal›d›r. Yukar›da söz edilen amaçlar, hedeflenirken gerçekçi olunmal› ve hangile-rinin beraber hedeflendi¤i ve ulafl›labilece¤i iyi saptanmal›d›r. ‹flletme aç›s›ndançok fazla çeliflen amaçlar hedeflenerek, hayal k›r›kl›¤›na u¤ran›lmamal›d›r. ‹flletmekendi bünyesini iyi analiz ederek neyi yap›p neyi yapamayaca¤› konusunda kararvermelidir. Aksi takdirde, iflletme ulafl›labilecek hedeflere de ulaflamama tehlikesiile karfl› karfl›ya kalabilmektedir. ‹flletmeler amaçlar›n› belirlerken ve bu konudaçal›flma yaparken di¤er baflar›l› iflletmeleri mutlaka göz önünde bulundurmal›d›r-lar. Ancak unutulmamal›d›r ki her iflletmenin iç ve d›fl koflullar› ve ifl yapma yön-temi farkl›l›k göstermektedir. Bu farkl›l›klar göz önünde bulundurularak iflletmeiçin olas› en iyi amaçlar belirlenmeli ve bu hedef do¤rultusunda çal›flmalar yap›l-mal›d›r.

Üretim yöneticisinin temel amaçlar› nelerdir?

ÜRET‹M YÖNET‹M‹N‹N TEMEL ‹fiLEVLER‹ VE D‹⁄ER‹fiLETME ‹fiLEVLER‹ ‹LE ‹L‹fiK‹LER‹Bir iflletmede, pazarlama, finans, insan kaynaklar› ve araflt›rma gelifltirme gibi üre-tim de bir iflletme ifllevi oldu¤undan daha önce söz edilmektedir. Burada önemlinokta, üretim ifllevi olmaz ise iflletmenin di¤er ifllevlerinin hiçbir öneminin olma-mas›d›r. Üretimin olmad›¤› iflletmede di¤er ifllevler varl›klar›n› sürdüremez. Ancaküretim ifllevi de tek bafl›na yeterli de¤ildir. Tüm iflletme ifllevleri bir arada oldukla-r› zaman bir anlam ifade etmekte ve ifle yaramaktad›rlar.

Üretim Yönetiminin Temel ‹fllevleri‹flletmelerde üretim ifllevinin kapsam›n› belirlemede iflletme büyüklü¤ü, üretim yö-netimi politikas›, örgüt yap›s›, üretim sistemi çeflidi, bulundu¤u sektör, üretim mik-tar›, üretim teknolojisi gibi faktörler etkili olmaktad›r. Müflterilerin istedi¤i ürünmiktar›, özellikleri gibi bilgiler pazarlama bölümü taraf›ndan saptand›ktan sonra,bunlar› karfl›lamaya yönelik gerekli teknik bilgi, makine ve insan gücü olanaklar›-n› belirlemek, üretim bölümünün görevidir.

Müflterilerin istek ve gereksinimlerinin de¤iflmesi ya da rekabet nedeni ile ürünlerde de-¤ifliklik yap›lmas› gerekti¤inde, bu de¤iflimin üretime ve üretim teknoloji ve yöntemlerineyans›malar› iyi irdelenmelidir.

‹flletmenin üretim tipine, ürün çeflitlili¤ine ve üretim miktar›na ba¤l› makine veteçhizat›n belirlenerek bunlar›n nas›l kullan›laca¤›, hangi ürün parçalar›n›n üretiliphangilerinin d›flar›ya yapt›r›laca¤›, mevcut kapasitenin artt›r›lmas›na gerek olup ol-mad›¤› kararlar›, verilmesi gereken temel kararlard›r. Bunun yan›nda, üretimde


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P


kullan›lan makine ve teçhizat›n ifl ak›fl›n› bozmayacak flekilde yerleflimi ve düzenide di¤er bir önemli nokta olmaktad›r.

Üretimde, do¤rudan etkin olan dört faktör, malzeme, üretim yöntemi, makineve ifl gücüdür. Üretim faaliyetlerinde bu dört faktörün özenle planlanmas› çokönemlidir. Üretimde kullan›lacak malzemenin üretim öncesinde haz›r tutulmas›n-dan, üretim yönteminin belirlenmesine, makine ve teçhizat›n üretim için uygunolup olmad›¤›ndan, kullan›lacak farkl› nitelikteki ifl gücüne kadar üretim ile ilgilitüm konular belirlenmelidir. Üretimde kullan›lan tüm faktörler ile ilgili olanaklargöz önünde tutularak gerekli önlemler araflt›r›lmal›d›r. Üretim öncesi rotalama veifl seyrinin planlamas›, üretim faaliyetlerinin hangi s›raya göre ve nas›l bir ak›fl için-de yürütülece¤ini belirlemektedir. Zaman ve ifl analizi ile saptanan standart maki-ne ve iflçilik süreleri ve eldeki ifl yükü göz önüne al›narak, ayr›nt›l› üretim prog-ramlar› haz›rlanmaktad›r. Üretim yönetiminin kontrol aflamas›nda üretim için belir-lenip atanan tüm üretim faktörlerinin planlama dâhilinde uygulanmas›n› sa¤laya-cak faaliyetleri yürütmek, uygulama esnas›nda ortaya ç›kabilecek sorunlar› ilgilibölümlere bildirmek ve gözlem alt›nda tutmak esast›r. Üretim faaliyetlerinin iflemirlerine uygun biçimde yürütülmesine iliflkin bilgiler, programdan sapmalar venedenleri ve muayeneden gelen raporlar incelenip gerekli hesaplamalar yap›ld›k-tan sonra, genellikle günlük olmak üzere, üretim raporlar› haz›rlanmas› da üretimyönetimine dahil olmaktad›r (Kobu, 2005,15).

Üretim Yönetiminin Di¤er ‹flletme ‹fllevleri ‹le ‹liflkileriÜretim yönetimi, kapsam›ndaki faaliyetleri yerine getirirken iflletmenin di¤er ifllev-leri ile karfl›l›kl› etkileflimde bulunmaktad›r. Üretim yönetimi faaliyetlerini yürütür-ken di¤er iflletme ifllevleri ile iliflkisi faaliyetin baflar›l› olmas›nda önemli bir rol oy-namaktad›r. Ayn› zamanda, di¤er iflletme ifllevlerinin de faaliyetlerinde baflar›l› ol-malar› üretim ile iliflkilerine ba¤l› olmaktad›r. ‹flletmeye ba¤l› tüm ifllevler birbirile-riyle etkileflim halinde olmak zorundad›r. Baflka flekilde, bu ifllevlerin tek bafl›nabaflar›l› olmalar› olas› de¤ildir. Tüm iflletme ifllevleri, birbirlerinden do¤rudan ya dadolayl› olarak beslenmektedir. Baz› ifllevlerin ç›kt›lar› baz›lar›n›n girdisi durumun-dad›r. Örne¤in, pazarlama bölümü taraf›ndan yap›lan pazar araflt›rmas›n›n sonu-cunda elde edilen müflteri istek ve gereksinimleri do¤rudan üretim bölümüne ile-tilmektedir ya da tedarikçiler ile ilgili yaflanan sorunlar sonucunda malzeme ak›fl›n-daki aksama an›nda üretim bölümüne bildirilmektedir.

‹flletmenin farkl› ifllevleri ile üretim yönetimi aras›ndaki iliflki örgüt yap›s›, ifllet-me büyüklü¤ü, üretim tipi ve büyüklü¤ü gibi faktörlere ba¤l› olmaktad›r. Üretimyönetiminin en fazla iletiflimde oldu¤u temel bölümler pazarlama, finans ve muha-sebe, insan kaynaklar› ve araflt›rma gelifltirme bölümleridir. Üretim yönetimininbunun d›fl›ndaki di¤er bölümler ile de mutlaka etkileflimi bulunmakta ancak bu et-kileflim ya daha az ya da dolayl› yollardan olmaktad›r. Üretim yönetimi, pazar arafl-t›rmalar›ndan gelen müflteri istek ve gereksinimleri ile ilgili bilgiler ›fl›¤›nda üretimiyönlendirmeye çal›flmaktad›r. Ancak, burada dikkat edilmesi gereken konu, üretimmiktar› talepten fazla olup stoklar› artt›rmamak ya da talepten az üretim ile müflte-ri talebinin karfl›lanamamas› gibi bir durum ile karfl› karfl›ya kalmamakt›r. Pazarla-ma bölümü, daha fazla müflteri odakl› olmas›na ba¤l› olarak müflteri talebini birin-ci öncelik olarak görürken, üretim yönetimi ise üretim faaliyetlerinin ahenginin bo-zulmas›n› istemez çünkü bu durum maliyetleri artt›rmaktad›r. Bu gibi durumlardaortak bir noktada uzlafl›lmaya çal›fl›lmaktad›r. Normal flartlarda pazarlama bölü-münden müflteri ile ilgili bir talebin gelmesi durumunda mevcut ifl yüküne göre bu


talebin planlamas› yap›lmakta, buna ba¤l› olarak üretimde kullan›lacak üretim gir-dileri temin edilmekte, ifl gücü belirlenmekte ve plana uygun flekilde üretim yap›l-maktad›r. Bu planlamada, üretimde kullan›lacak üretim kaynaklar›n›n finansman›,finansman bölümünü ilgilendirirken üretimin gerçekleflmesinden sonra üretim ma-liyeti, muhasebe bölümünü ve üretimde kullan›lacak personelin nitelik ve nicelik-leri ise insan kaynaklar› bölümünü ilgilendirmektedir. Ancak tüm bu kararlar veri-lirken, bu bölümler ile üretim yönetimi bölümü aras›nda sürekli iletiflim söz konu-su olmaktad›r. Üretim yönetimi, yukar›daki örnekte verildi¤i gibi iflletmenin de¤i-flik bölümlerinden kendisi ile ilgili gelen bilgileri temel üretim politikalar› ile ba¤-daflt›rarak hedeflerini belirlemektedir.

‹flletme içinde, tepe yönetimi ile üretim ifllevi aras›nda nas›l bir iliflki bulunmaktad›r?

ÜRET‹M YÖNET‹M‹N‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹‹nsano¤lu var oldu¤undan beri, üretim ifllemini gerçeklefltirmektedir. Çünkü insa-no¤lu yaflam›n› sürdürmek için üretim yapmak zorundad›r. Yiyecek, giyecek vebar›nma gibi temel ihtiyaçlar›n› sa¤lanabilmesi için üretim gereklidir. Üretim faali-yeti o dönemlerde bafllamakla birlikte bugünkü anlamda üretimin do¤uflu, insan-l›k tarihinde çok uzun say›lmayacak bir geçmifle uzanmaktad›r. Makinenin insangücünün yerini ald›¤› iki as›rdan çok fazla de¤ildir. Bu durumda, modern üretimyönetimi kavram ve uygulamalar›n›n ortaya ç›k›fl›ndan bugüne kadar çok zamangeçmedi¤ini, ancak üretim ile ilgili teknolojik geliflmelerin, özellikle son 50 y›lda-ki h›zl› geliflme ile birlikte, çok yol ald›¤› görülmektedir.

18. yüzy›l›n sonlar›na kadar üretimde etkin olan kifliler zanaatkârlard›r. 1764 y›-l›nda James Watt taraf›ndan buhar makinesinin ortaya ç›kmas› ile insan gücününyerini makine gücü almaya bafllam›fl ve üretim tesisleri fabrika denilen büyüklük-lere ulaflm›flt›r. Buhar makinesinin bulunmas›yla bafllayan sanayi devrimi, bugün-kü üretim kavramlar›n›n oluflmas›nda önemli olaylardan biridir. ‹lk olarak, 1776 y›-l›nda Adam Smith fabrika sisteminin geliflmeye bafllad›¤› y›llarda üretim ekonomi-sinin önemini belirterek “The Wealth of Nations” (Ülkelerin Zenginli¤i) adl› kitab›-n› yay›nlam›flt›r. Bu kitab›nda, ifl bölümü sonucu ekonomik aç›dan avantaj sa¤la-nabilece¤ini, karmafl›k ifllerin ortaya nitelikli iflçiler, basit ifllerin ise niteliksiz iflçi-ler ç›kard›¤›n› ve bu nedenle ifl bölümünün önemli oldu¤unu belirtmifltir (Çelikça-pa, 2000, 4).

Eli Whitney, 1790 y›l›nda birbiri yerine de¤iflebilen parçalar ve standartlaflt›r›l-m›fl parçalar kavram›n› ortaya ç›karm›flt›r. ‹ngiliz Charles Babbage, 1832 y›l›nda iflbölümünden kaynaklanan ekonomik yararlara ilave olarak ücrete esas olmak üze-re “S›n›rl› Beceriler ‹lkesi”ni kabul etmifltir. Babbage, ifl bölümü prensibinin uygu-lanmas› ile sa¤lanacak yararlar›n ayr›nt›lar›n› saptamak için ifl basitlefltirme, uzman-laflma ve reorganizasyon ile verimlili¤in artmas› konusunda deneyler yapm›flt›r.

Sanayi devriminin etkisiyle birlikte 19. yüzy›l›n ortalar›ndan itibaren, büyüküretim tesisleri kurulmaya bafllanm›flt›r. Büyük tesisler kurulmas›na ra¤men, üretim20. yüzy›l›n bafllar›na kadar bilimsellik kazanmam›flt›r. Üretimin bir sanat olmaktanç›k›p bilim olarak görülmeye bafllamas› 20. yüzy›l bafllar›nda Frederick J. Taylor ilebafllam›flt›r. Taylor taraf›ndan gelifltirilen bilimsel yönetim kavram› ile üretime sis-tematik bir yaklafl›m kazand›r›lm›flt›r. Bilimsel yönetimin kurucusu olan Taylor,üretim yönetiminde, verimlilik art›fl›, organizasyon, ifl gücü verimi, ifl yeri düzenive hareket ve zaman etüdü konular›nda önemli katk›lar sa¤lam›flt›r. Bu kavramla-r›n Taylor ile ortaya ç›kt›¤› kabul edilmektedir. Taylor’un bilimsel yönetim kuralla-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

r›, ifl analizinde bilimsel yöntemlerin kullan›lmas›n›, çal›flanlar›n seçme, e¤itim veyetifltirilmesinde sistematik yöntemlerin uygulanmas›n›, çal›flan ile yöneten aras›n-da sa¤lam temellere dayanan ifl birli¤inin kurulmas› ve ifl yükünün çal›flanlar veyönetenler aras›nda dengeli, adil ve uygun flekilde bölünmesini, sa¤lam›flt›r. Tay-lor’un di¤er önemli bir katk›s› da ifl yöntemlerinin gelifltirilmesinde yönetimin, gi-riflimci ve yetenekli olmas› gereklili¤ini ortaya koymas›d›r. Ayr›ca Taylor’a göre,çal›flanlar› motive edecek ve daha çok çaba göstermelerini sa¤layacak tek güç bi-reysel ekonomik ç›karlard›r. Her çal›flan yapt›¤› ifle göre ücret almal›, fazla üretenfazla ücret almal›, böylece ifle motive etme kolaylaflacakt›r. Taylor, planlamay› üre-timin içinde yap›lmaktan kurtarm›fl ve her ikisinin farkl› beceriler gerektirdi¤iniöne sürmüfltür. Taylor, uygulamalar›nda bilimselli¤i ön plana ç›kar›rken aç›k bi-çimde belirlenen yasalara, kurallara ve ilkelere dayand›¤›n› kan›tlamak ve temel il-kelerin her türlü insan faaliyetlerine uygulanabilir oldu¤unu göstermek istemifltir.

Frank Gilbreth, 1911’de hareket ekonomisi ilkelerini ortaya koymufl ve “therb-lig” diye adland›r›lan mikro hareketleri tan›mlam›fl, daha sonra da efli Lilian Gil-breth, insan faktörünün ve psikolojisinin üretim süreci verimlili¤ine etkisini ortayakoyan çal›flmalar yapm›flt›r. Bu dönemlerde Henry L. Gannt, çizelgeleme ve Ganntflemas› üzerinde yapt›¤› çal›flmalarla üretim yönetiminin geliflmesine katk›da bu-lunmufltur. Montaj hatt›, 1913 y›l›nda Henry Ford taraf›ndan ilk olarak gelifltirilmifl-tir. Bu hareketli montaj hatt› ile birlikte her iflçi otomobil ile ilgili küçük bir ifli yap-maya bafllam›fl ve otomobilin gövdesini oluflturmada geçen ifl gücü süresi ciddioranlarda düflme göstermifltir. Bu hareketli montaj hatt› ile birlikte hem uzmanlafl-ma kavram›n›n hem de kütle üretimin temelleri at›lm›flt›r.

1930’lu y›llar›n bafl›nda Elton Mayo’nun baflkanl›¤›nda oluflan bir çal›flma gru-bu ile Hawthorne çal›flmalar› yap›lm›flt›r. Bu çal›flmada, belirli çevre koflullar›n›n,montaj hatt›ndaki ç›kt›lara etkisi araflt›r›lm›flt›r. Ayd›nlatman›n azalt›ld›¤› durumda,çal›flanlar›n ç›kt› miktar›n› art›rmak zorunlulu¤u hissetmelerine ba¤l› olarak ç›kt›miktar›n›n artt›¤› görülmüfltür. Bu çal›flmada, ayd›nlatma ve ›s›tma gibi faktörlerinverimlilik üzerine etkileri araflt›r›lmaya çal›fl›lm›fl ancak çal›flanlar›n bu tür faktör-lerden etkilenmek yerine yönetimin durum ve davran›fl›ndan etkilendi¤i ortayaç›km›flt›r. Bu sonuçlar ifl tasar›m› ve iflçinin motivasyonu konular› üzerinde önem-li ilerlemelere neden olmufltur.

1930’larda Walter Shewart, de¤ifltirilebilen parçalarla yap›lan yüksek miktarl›üretimin temelini oluflturan istatistiksel kontrol teknikleri fikrini ortaya atm›flt›r. W.Shewart’›n kalite kontrol alan›ndaki geliflmelerinin üretim yönetimi alan›nda önem-li etkileri olmufltur. Shewart, istatistik ile kalite kontrol gerekliliklerini birlefltirerekkalite kontrolde istatistiksel örneklemenin temellerini gelifltirmifltir. 1930’lu y›llardaF.W. Harris, W. Shewart ve L.H.C. Tippet, matemetiksel istatisti¤in yönetimde kul-lan›lmaya bafllanmas›na katk› veren kiflilerdir. Harris, envanter kontrolüne iliflkinmatematiksel model gelifltirip ilk uygulayan kifli olmufltur. Ayr›ca 1934 y›l›nda ge-cikmeler, ifl ve zaman aç›s›ndan örnekleme yoluyla standartlar›n gelifltirilmesi ola-rak bilinen örnekleme yöntemini de gelifltiren kifli Tippet olmufltur.

Shewart’›n çal›flmalar› “sistem ilkesi” uygulamas›n› zorunlu hâle getirmifl ve H.Ford da bu teknikleri kendi üretim tesislerinde gelifltirmifltir. Bu geliflim II. DünyaSavafl› ile birlikte ivme kazanm›flt›r. K›t kaynaklar›n oldu¤u savafl döneminde arafl-t›rmalar iyice yo¤unlaflm›flt›r. Bu araflt›rmalar, matematiksel ve disiplinleraras› bi-limsel yaklafl›mlar›n askerî ifllemlere nas›l uygulanaca¤› bilgisinin kazan›lmas›naneden olmufl ve karar sürecinde kullan›ma uygun yeni matematiksel modeller or-taya ç›km›flt›r. Bu yaklafl›mlar›n sonucunda, “Yöneylem Araflt›rmas›” ortaya ç›km›fl-


t›r. Bu dönemle birlikte, do¤rusal programlama ve di¤er matematiksel yöntemlergelifltirilmifl, modellerle simülasyon yöntemi uygulanm›fl, yüksek h›zl› bilgisayarlarortaya ç›km›fl, otomasyon geliflmifl ve ergonomi önem kazanm›flt›r. Savafl döne-minde kullan›lan Yöneylem Yaklafl›m›, savafl sonras›nda endüstride karmafl›k üre-tim problemlerine en iyi çözümler bulunmas›nda ve birçok yeni matematiksel mo-del önerisinin ortaya ç›kmas›nda etkili olmufltur.

1950’li y›llar›n bafllar›nda Deming, Juran, Crosby gibi kalite uzmanlar›, Japon-ya’da kalite ile ilgili fikirlerini uygulama f›rsatlar› bulmufltur. Bu uygulamalar, kali-te yönetim yaklafl›mlar›n›n önemini ortaya ç›kar›rken ayn› zamanda, Japonya’dakalite olgusunun yerleflmesine ve yüksek kaliteli ürünlerin küresel pazara sunul-mas›na neden olmufltur. Ayr›ca bu y›llarda Ludwig von Bertalanffy taraf›ndan sis-tem teorisi ortaya at›lm›flt›r. Genel sistem teorisi, farkl› disiplinleraras› iliflkileri be-lirten bir organik sistemin temel prensiplerini belirleyerek genellemeye ulaflm›fl vebunlar›n tan›mlanmas› için ortak bir dil oluflturulmaya çal›fl›lm›flt›r. Kenneth E. Bo-ulding de çal›flmalar› ile genel sistem teorisinin anlafl›l›r ve aç›k olmas›n› sa¤lam›flve kullan›m› yayg›nlaflm›flt›r.

‹lk y›llarda, insan gücüne gereklili¤i azaltmak amac›yla makinelerin gelifltiril-mesi üzerine yo¤unlaflan çal›flmalar, 1960’l› y›llara do¤ru bu makinelerin iflletilme-sinde de insana gereklili¤i azaltacak yenilikler ortaya ç›karm›flt›r. Otomatik maki-neler, farkl› görevleri yerine getiren robotlara do¤ru geliflme göstermifltir. Makine-lerde otomasyon artt›kça ifl merkezleri aras›ndaki hareketlerde otomasyona dayal›duruma gelmifltir. 1960’l› y›llarda otomasyona dayal› üretim sistemlerinin geliflme-si, üretimde h›z ve tutarl›l›¤› art›r›rken esneklik düflük düzeylerde kalm›flt›r. Dahasonraki y›llarda ise bilgisayar teknolojisinin geliflmesi ile birlikte üretimde otomas-yon ve robot teknolojisi ilerlemifl ve buna ba¤l› olarak da esneklik artm›flt›r.

1970’li y›llarla birlikte, birçok ürün çeflidi say›sal kontrollü makinelerle üretilmiflve çok çeflitli görevler bilgisayar programlar› ile gerçeklefltirilebilmifltir. Bu ileriüretim teknolojilerinin geliflmesi ile birlikte, 1970 ve 1980’li y›llarda bilgisayarlarüretim faaliyetlerinin içine tam anlam›yla girmifl, bilgisayarl› tasar›m ve imalat birsistem hâline gelmifltir. Üretim sistemi ile iflletme fonksiyonlar› olan finans, pazar-lama, muhasebe gibi fonksiyonlar bütünlefltirilerek ve ayr› bilgi sistemlerinin bilgi-sayar kullan›larak bütünlefltirilmesi sonucu bilgisayarla bütünleflik üretim (compu-ter integrated manufacturing, CIM) ortaya ç›km›flt›r. Bununla birlikte, bilgisayarla-r›n performanslar› artarken hacim ve a¤›rl›klar› azalmaya bafllam›flt›r. 1970’li y›llar-da, üretim planlamada son ürünün talebindeki de¤iflime paralel olarak stok ve üre-tim program›n› güncellemek ve gerekli parçalar› belirlemek amac›yla malzeme ge-reksinim planlamas› (Material Requirement Planning) yöntemi ve bilgisayar yaz›-l›m program› kullan›lmaya bafllanm›flt›r. Daha sonraki y›llarda, bu program geliflti-rilerek ve geniflletilerek planlamada kullanmak için imalat kaynak planlamas› (Ma-nufacturing Resource Planning) gelifltirilmifltir.

1980’li y›llarda teknolojilerin h›zl› geliflimi ile beraber üretim alan›nda yeni yak-lafl›mlar ve felsefeler ortaya ç›kmaya bafllam›flt›r. Bunlar aras›nda Japonlar›n gelifl-tirdi¤i tam zaman›nda üretim (Just In Time, JIT), toplam kalite kontrolü (TotalQuality Contro), esnek üretim sistemi (Flexible Manufacturing System) ve yal›nüretim (Lean Production) önemli olanlar›ndand›r. Tam zaman›nda üretim, stok dü-zeyini minimumda tutarak müflteri taleplerini karfl›layan bir üretim sistemi, toplamkalite kontrolü, kalite anlay›fl›n›n iflletme içinde yayg›nlaflt›r›lmas› ve esnek üretimsistemi ise üretim hücreleri oluflturarak otomasyon ile üretimi esneklefltirmektir.


Yal›n üretim sistemi ise k›saca, üretime katk› sa¤lamayan tüm faktörlerin mümkünoldu¤unca ortadan kald›r›ld›¤› bir sistem yaratmakt›r.

1990’l› y›llarda toplam kalite yönetimi, yönetim felsefesi olarak ön plana ç›km›flve birçok iflletme taraf›ndan uygulanmaya çal›fl›lm›flt›r. Kalite ödülleri, kalite fonk-siyon yay›l›m›, yeniden yap›land›rma (reengineering), de¤er mühendisli¤i, efl za-manl› mühendislik, kurumsal kaynak planlamas› ve sürekli geliflme ve internet gi-bi kavram ve yöntemler ön plana ç›kmaya bafllam›flt›r. 2000’li y›llarla birlikte inter-net ve bilgi teknolojileri üretimin içine iyice girerek, otomasyonu art›r›rken üretim-de insan pay›n› azaltmaya bafllam›flt›r. Ayr›ca, internet iflletmelerin hem yap›lar›n›hem de iflleyifl tarzlar›n› de¤ifltirmeye bafllam›flt›r. Ürün tasar›m›, tedarikçi seçimigibi faaliyetler internet ortam›nda kolayl›kla yap›labilirken karar vermede internetdaha etkin kullan›lmaya bafllanm›flt›r. Ayr›ca, internetin yayg›n kullan›lmaya bafl-lanmas› ile birlikte elektronik veri de¤iflimi, elektronik iflletme (e-iflletme), elektro-nik ticaret (e-ticaret) ve e-üretim gibi kavramlar ve uygulamalar› ön plana ç›kma-ya bafllam›flt›r.

Günümüzde, bilgi teknolojileri, e-ticaret ve iletiflim h›zla geliflmeye devam et-mektedir. ‹flletmelerde e-ticaret ile yap›lan ifl hacmi giderek artmakta, müflterilerleve tedarikçiler ile iletiflim kurma ve bilgi paylafl›m› h›zlanmakta, ancak maliyetlerazalmaktad›r. Ak›ll› malzemeler, nanoteknoloji, biyoteknoloji, yapay zekâ gibi ge-liflmeler, iflletmelerin çal›flma yöntemlerini, ürünlerin üretilme süreçlerini ve reka-bet etme flekillerini kökten de¤ifltirebilmektedir. ‹flletmelerde e-ticaret, tedarik zin-ciri üzerindeki iflletmelerin veri paylafl›m›n› kolaylaflt›r›rken ayn› zamanda, kararverme sürecini h›zland›rmaktad›r. ‹flletmeler aras› rekabetten daha çok tedarik zin-cirleri aras›ndaki rekabetten söz edilmektedir. Günümüzde, küreselleflme ile birlik-te rekabetin çok artmas›na ba¤l› olarak yeni ve farkl› ürünlerin pazara h›zla sunul-mas› önemli olmaktad›r. Bununla birlikte, ürün yaflam döngüleri giderek k›sal›r-ken, iflletmelerin müflterilerini memnun etmeleri de zorlaflmaktad›r.

Günümüzde, iflletmeler için odak noktas› müflteri olurken, müflteri memnuniyeti en önem-li hedeftir. Aksi takdirde, iflletme varl›¤›n› devam ettiremeyecektir. Bu geliflmeler, iflletme-lerde üretim fonksiyonunu da etkilemekte ve h›zl›, esnek, yüksek kaliteli ve düflük mali-yetli üretim hedeflenmektedir.

Her iflletme kendi koflullar›na ba¤l› olarak bu faktörler aras›nda uzlaflmaya git-mektedir. S›f›r stok anlay›fl›, iflletmeler taraf›ndan daha çok benimsenirken yal›nüretim uygulamalar› da yayg›nlaflmaya bafllamaktad›r. ‹flletmeler, art›k öncelikleri-ni iyi tan›mlayarak üretimde hangi yönlerden güçlülerse o yönlere a¤›rl›k vererekodaklanmaktad›rlar. Günümüz iflletmelerinde, d›fl kaynak kullan›m› gittikçe yay-g›nlaflmakta ve kitlesel üretimin yerini kitlesel özel üretim (mass customization) al-maktad›r.

ÜRET‹M YÖNET‹M‹ ‹LE ‹LG‹L‹ YAKLAfiIMLARÜretim sistemleri, günümüze kadar birçok de¤iflime u¤rayarak gelmifltir. Bu de¤i-flimin temel nedenlerine bak›lacak olursa de¤iflen ve geliflen çevre önemli etken-lerden biri olarak gözükmektedir. De¤iflen ve geliflen çevre ile baflta müflteri istekve gereksinimlerinin de¤iflmesi olmak üzere, rekabetin küreselleflme ile artmas›,ileri teknolojilerin gelifltirilmesi, geliflen dünya ekonomisi, çevre duyarl›l›¤›n›n art-mas› gibi etkenlerden söz edilmektedir. ‹flletmeler bu etkenlerin etkisi ile üretimsistem ve yöntemlerinde de¤ifliklik yapmak zorunda kalmaktad›rlar. Aksi takdirde,


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



rekabet edebilme olanaklar› kalmamaktad›r. Günümüzde, sektörlerinde lider ko-numda olan iflletmeler incelendi¤inde, yeni üretim yaklafl›mlar›n› en iyi uygulayaniflletmeler olduklar› görülmektedir.

Üretim yönetimi alan›nda bilinen yaklafl›mlar›n içinde baz›lar› di¤erlerindenfarkl›l›klar›n› etkinlikleri ile ortaya koymaktad›r. Bu etkin yaklafl›mlar genel olarakafla¤›da aç›klanmaya çal›fl›lmaktad›r.

Esnek Üretim SistemleriKendilerine ait tam otomatik yükleme-boflaltma üniteleri olan bu sistemler say›salkontrollü bir grup benzer tezgâhtan oluflmaktad›r. Ar›za hâlinde üretimin aksama-dan devam etmesini sa¤lamak amac›yla ayn› ifllem sistem içinde birden fazla ma-kinede yap›labilmektedir. Bu sistemde tüm makineler ve malzeme ak›fl› merkezibir bilgisayar taraf›ndan kontrol edilmektedir. Ayr›ca sistemde robotlar ve gerekliyerlerde ak›fl› kontrol eden alg›lay›c›lar kullan›lmaktad›r. Çok maliyetli olan bu sis-temlerde hem iflçilikten hem üretim süresinden hem de kapasite ve tesis alan› kul-lan›m›nda çok büyük avantajlar sa¤lanmaktad›r.

Bu sistemler tasarlan›rken tamamen insans›z yap›lmaya çal›fl›lmas›na ra¤men, her fleyinbilgisayarlar arac›l›¤› ile kontrol edilebilmesi mümkün olmad›¤› ya da çok k›s›tl› oldu¤uiçin sistemin içinde belirli alanlarda insan kullan›lmaktad›r. Ancak, bu sistemler çok ma-liyetli olmalar› nedeni ile fazla yayg›nlaflmamaktad›rlar.

Toplam Kalite Yönetimi1980’li y›llarda toplam kalite yönetimi ile ön plana ç›kmaya bafllayan kalite kavra-m› iflletmelerin mal ve hizmet üretiminde de¤iflikli¤e neden olmufltur. Bundan ön-ce, üretimde kalite kontrolden söz edildi¤inde, sadece bitmifl ürünlerin muayene-si ile kusurlu ürünlerin müflteriye ulaflmas›n›n engellenmesi anlafl›lmaktayd›. Hâl-buki bu yönetim tarz›nda amaç, kalite problemlerini yerinde belirleyerek çözümekavuflturacak kalite güvence sistemlerini kurmak olmaktad›r. Kalite güvence sis-temleri ile ayn› kalitede ürünlerin her defas›nda ayn› standartlarda üretilmesi he-deflenmektedir. Toplam kalite yönetimi ile kalitenin sadece kalite bölümünün ifliolmad›¤› tüm çal›flanlar›n kat›l›m› ile herkesin ifli oldu¤u anlat›lmaya çal›fl›lmakta-d›r. Buna, iflletmenin kap›s›ndaki güvenlik görevlisinden iflletmenin en üst düzeyyöneticisine kadar herkes dâhildir.

Toplam kalite yönetiminin uygulanmas›nda uyulmas› gereken temel prensip-ler bulunmaktad›r. Müflteri odakl› olmak, tedarikçiler ile kazan-kazan iliflkisininkurulmas›, çal›flanlar›n kat›l›m›n›n sa¤lanmas›, liderli¤in ön plana ç›karak yol gös-terici olmas›, sistem yaklafl›m›n›n kullan›lmas›, sürekli iyilefltirmenin iflletme poli-tikas› olmas›n›n sa¤lanmas›, insana önem verilmesi ve sürekli e¤itim önemli olan-lar›ndand›r.

Yal›n ÜretimYal›n üretim, gereksiz ifllerden tamamen ar›nm›fl ve hata, maliyet, stok, iflçilik, ge-lifltirme süreci, üretim alan›, fire, müflteri memnuniyetsizli¤i gibi unsurlar›n, en azaindirgendi¤i bir üretim sistemidir. Yal›n üretim, üretime yük getiren tüm israflardanar›nmay› hedef alan bir yaklafl›md›r. Yal›n üretimin ana stratejisi h›z› art›r›p ak›fl sü-resini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performans›n› ayn› anda iyilefltirmektir. Ya-l›n üretim, müflteri ihtiyaçlar› do¤rultusunda malzeme veya bilgiyi dönüfltüren ve-ya flekillendiren ve katma de¤er yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan an-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



cak ürün üstüne müflteri ihtiyaçlar› do¤rultusunda de¤er ilave etmeyen ve katmade¤er yaratmayan faaliyeti ay›rt eden bir yaklafl›md›r.

K›sacas›, yal›n üretim: “En az kaynakla, en k›sa zamanda, en ucuz ve hatas›züretimi, müflteri talebine bire bir uyacak, yan›t verebilecek flekilde, israfs›z ya daen az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek flekilde kullan›p potansiyellerinintümünden yararlan›p nas›l gerçeklefltiririz?” aray›fl›n›n bir sonucudur. Yal›n üretim,etkinli¤i yüksek düzeyde üretim için önemli bir ad›md›r. Japon otomotiv endüstri-si taraf›ndan gelifltirilen yal›n üretim, emek-sanat ba¤›ml› ve seri üretimin avantaj-lar›n› birlefltirirken yüksek maliyetten ve seri üretimin kat›l›¤›ndan sak›nm›fl olu-nur. Yal›n üretimde, çok çeflitli ürünler üretmek amac›yla üretimde çok yönlü e¤i-tilmifl personel çal›flmakta ve yüksek düzeyde esnekli¤e ve otomasyona sahip ma-kineler kullan›lmaktad›r.

Pazardan gelebilecek talepleri hemen karfl›layabilmek için üst kademe yöneti-cilerden iflçilere ve tedarikçilere kadar herkes bir bütün olarak çal›flmaktad›r. Bafl-ka bir deyiflle, yal›n üretim ile insanlar›n çal›flma flekli de¤iflmektedir. Yal›n üretim,yeteneklerin art›r›lmas›n› ve bunlar›n kat› bir hiyerarfliden de¤il yarat›c› bir flekilde,bir tak›m atmosferi içinde uygulanmas›n› gerektirmektedir.

Yal›n üretimin ana amaçlar›ndan biri, sorumlulu¤u tepeden afla¤›ya herkesinpaylaflmas›d›r. Yani sorumluluk, firman›n organizasyon yap›s›n›n en alt kademele-rine kadar itilmektedir. Böylece, çal›flanlar kendi çal›flmalar›n› kontrol edebilmeözgürlü¤üne sahip olmaktad›rlar. Bu durumun tek dezavantaj›, geriye dönüflü zorve maliyetli hata yapma endiflesini ortaya ç›karabilmesidir. Yal›n üretim, kesin ola-rak “kusursuzlu¤u” hedef alm›flt›r. Devaml› düflen maliyetler, s›f›r hata ile üretim,s›f›r stok ve sonu gelmeyen ürün çeflitlili¤i gibi hedefler “kusursuzluk” hedefininalt hedefleridir. Yal›n üretici bu hedefe ulaflmak için sürekli mükemmellik aray›fl›içindedir (http://erp.karmabilgi.net/yalin-uretim-ve-ozellikleri/).

Süreç Odakl› YönetimSüreç odakl› yönetim anlay›fl› içinde, yönetim sistemleri kapsam›ndaki ve sistemd›fl›ndaki yap›land›r›lmak ve yönetilmek istenen tüm süreçlerin süreç ve ifl ak›flla-r›n›n haz›rlanmas›n› kapsamaktad›r. Bir ifllemin tamam›n› oluflturan alt süreçlerinbelirlenip performanslar›n›n izlenmesi ve sistemin daha iyi duruma getirilme çaba-s›ndan ortaya ç›km›fl bir yönetim yaklafl›m›d›r. Bu yaklafl›m›n önemli amaçlar›ndanbiri de katma de¤eri olmayan gereksiz faaliyetleri ortadan kald›rarak, verimlili¤ekatk›da bulunmas›d›r. Süreç odakl› yönetim ile gereksiz yere tekrar edilen birçoksüreç, tek bir noktada yap›larak tekrarlar engellenebilmektedir. Yap›lan her iflin “iflsüreçleri” ad› verilen bir tak›m alt görev parçac›klar› bulunmaktad›r (Sezen, 2011,18). Buna örnek olarak, bir iflletmenin tedarikçisine mal siparifli vermesi gösterile-bilir. Burada iflletme, müflteriden siparifli almakta, üretime karar vermekte, üretimiçin gerekli ham madde ve malzemeleri envanterinden kontrol etmekte, yeterlimalzeme yoksa ne kadar siparifl vermesi gerekti¤ini belirlemekte ve siparifli ilgilitedarikçiye vermektedir. Bu ifllemler, her siparifl verilece¤i zaman tekrar edilmek-te ve zaman içinde standart hâle gelmektedir.

Tedarik Zinciri YönetimiÇa¤dafl tedarik zinciri yönetiminin kayna¤›, yirminci yüzy›l›n ilk yar›s›nda ortayaç›kan yeni ufuklar açan dört olaya dayand›r›lmaktad›r. Bunlar, kusursuz kitle üre-tim teknikleri, ürün farkl›laflmas›n›n sunulmas›, bilimsel bir dal olarak yönetim tek-niklerinin gelifltirilmesi ve ‹kinci Dünya Savafl›’ndan sonra Japonya’n›n küresel


sahneye ç›k›fl›d›r (Gardner, 2004, 17). Tedarik zinciri, ürünlerin bir yerden baflkabir yere hareketinden çok daha fazlas›d›r. Tedarik zinciri, ayn› zamanda bilgi, pa-ra hareketi ve entelektüel sermayenin yarat›lmas› ve da¤›t›lmas›d›r. Bunlara göre,tedarik zincirini flöyle tan›mlayabiliriz: Tedarik zinciri, tedarikçilerden son müflteri-lere ürün ya da hizmetlerin tafl›nmas› için fiziksel, finansal ve bilgi ak›fl›n› destek-leyen yaflam devir sürecidir (Ayers, 2001, 5). Yaflam devir süreci ürün ya da hiz-metin müflteriye pazarlanmas›ndan kullan›m›n›n bitimine (hurda) kadar geçen tümzaman› kapsamaktad›r.

Tedarik zinciri yönetimi kavram›, 1980’lerde Chrysler flirketinin sat›n al›nanmalzemenin rolünü ham maddeden bitmifl ürüne malzeme ak›fl› yönetimine dö-nüfltürmesi ile ortaya ç›km›flt›r (Smock, 2003). Y›llar geçtikçe, tedarik zinciri arafl-t›rmalar›, stok yönetiminden daha merkezî bir bak›fl aç›s›yla tedarik zinciri koordi-nasyon problemi analizine, tedarik zincirinde bilginin bütünlefltirilmesi modelle-mesine, tedarik sözleflmelerinin ve talep tahminlerinin modellenmesine ve ürün ta-sar›m› bütünleflmesinin tedarik zinciri yönetimi ile modellenmesine, dönüflmüfltür(Graves ve de Kok, 2003). Tedarik zinciri, ürünün üretilmesinden son ürün olaraktedarikine kadar, tedarikçinin tedarikçisinden müflterinin müflterisine kadar tümçal›flmalar› kapsamaktad›r. O hâlde, tedarik zinciri yönetimi hem iflletme içindekibilgi ak›fl›n›n ve lojistik faaliyetlerinin hem de tedarik zincirine dâhil di¤er iflletme-lerin planlama ve kontrolünü kapsamaktad›r. Tedarik zinciri giriflimlerinin baflar›-s›nda tedarik zinciri stratejileri ile iflletme stratejilerinin uyuflmas›n›n ve de¤er zin-cirinin üyeleri aras›nda ifl birli¤inin gelifltirilmesinin önemli katk›s› bulunmaktad›r.Günümüzde, imalat endüstrisi ile iliflkili tedarik zinciri yönetimi kavramlar›, uygu-lamalar› ve bilgi teknolojisine dayal› çözümleri, imalat endüstrisi d›fl›ndaki endüs-triler taraf›ndan da kabul görmektedir. Bu nedenle, tedarik zinciri yönetimi hemkavramsal bir terim olarak hem de uygulamalarda imalat endüstrisi d›fl›nda da kul-lan›lmaktad›r.

Son y›llarda tedarikçi, üretici ve müflteri bütünleflmesine verilen önemde art›flgörülmektedir. Tedarikçilerin tedarik zinciri ile etkin bütünleflmesi iflletmenin re-kabet gücünün artmas›nda önemli faktörlerden biri olmaktad›r. Tedarik zinciri bü-tünleflmesi ile tedarik zinciri elemanlar› olan müflteri, tedarikçi ve iflletmeyi içinealan flebekenin oluflturulmas›ndan söz edilmektedir.

Bu konuda daha fazla bilgiye C. Hakan Ka¤n›c›o¤lu’nun “Tedarik Zinciri Yönetiminde Te-darikçi Seçimi” adl› kitab›ndan ulaflabilirsiniz.

Tam Zaman›nda ÜretimTam zaman›nda üretim sistemi, Japon Toyota firmas› taraf›ndan baflar›yla uygulan-m›fl ve buradan tüm dünyaya yay›lm›fl bir üretim sistemidir. Toyota üretim sistemiad› da verilen bu sistem tekrarl› üretim süreçlerine uygulanmaktad›r. Malzeme ge-reksinim planlamas›, gelecekteki gereksinimleri karfl›lamak için malzemeleri üreti-me yönlendiren bir itme sistemidir. Burada, hangi malzeme ve parçalar›n siparifli-nin verilece¤i ve üretime gönderilece¤i, talep tahminlerine ve müflteri kesinleflmiflsiparifllerine göre karar verilmektedir. Tam zaman›nda üretim sistemi ise çekmesistemi olup malzemeler izleyen ifl merkezleri taraf›ndan istenmektedir. Malzeme-ler, gelecekteki talebi karfl›lamak amac›yla de¤il, izleyen ifl merkezlerinden talepoldu¤u zaman sa¤lanmaktad›r. Tam zaman›nda üretim sisteminin uygulanabilmesiiçin talebin düzgün ve kararl› olmas› gerekmektedir. Ayr›ca bu sistemin en önem-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



li özelliklerinden biri olan stoksuz çal›flma için de talebin bu flekilde olmas› önem-li olmaktad›r.

Tam zaman›nda üretim sistemi, üretim için gerekli olan malzemenin gerekti¤ianda ihtiyaç noktas›nda bulunmas›n› sa¤layan ve s›f›r envanteri hedef alan bir mal-zeme yönetim sistemidir. Bu sistemde, en az kaynak kullan›m›yla, en k›sa zaman-da, en az maliyetli ve hatas›z üretimi, müflteri taleplerine karfl›layacak flekilde enaz israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek flekilde kullan›p potansiyellerin tü-münden yararlanmak, amaçlanmaktad›r. Bu üretim sistemi ile baflta stok olmaküzere her türlü israf ve hata azalmakta, stoksuz çal›flma sonucunda stok kontrol or-tadan kalkmakta ve denetim kolaylaflmakta, kalite ve verimlilik beraber artmakta,fireler azalmakta, hatal› üretim çabuk fark edilebilmekte ve maliyetler düflmekte-dir. Bu sistemin temel stratejisi, üretim h›z›n› art›r›rken ak›fl süresini azaltmak vekalite, maliyet ve teslimat performans›n› beraber iyilefltirmektir.

Alt› SigmaAlt› Sigma, iflletmede baflar›y› sa¤lamak, bunu sürekli k›lmak ve hatta en üst düze-ye ç›kartmak için kullan›labilen genifl ve esnek bir sistemdir. Alt› Sigma’n›n baflar›-s›, müflteri istek ve gereksinimlerinin karfl›lanmas›na, faaliyetlerin titizlikle kontrolalt›nda tutulmas›na, iflletme içi verilerin ve istatistik analizlerinin sistematik kulla-n›m›na ve süreçlerin analiz edilerek iyilefltirilmesine ve gözden geçirilerek gereki-yorsa iyilefltirilmesine dayanmaktad›r. Alt› Sigma, yüksek standartlar hedef alm›flbir kalite yönetim felsefesi olup sigma say›s›na ba¤l› olarak hedef ile mesafeniz be-lirlenmektedir, baflka bir ifadeyle kusurlu ürün miktar›n›n ne kadar olaca¤›n› ön-görmektedir. Sigma say›s› artt›kça iflletmenin kalite ve kusursuzluk konusundakihassasiyeti artmaktad›r. Bu yöntemde, iflletmenin ürün ve hizmetlerdeki perfor-mans› sigma düzeyi ile ölçülür. ‹fl süreçlerinde sapma yaratan nedenler belirlenipzarars›z duruma getirdikçe sigma düzeyi sürekli artacakt›r. Bu da ifl ve üretim sü-reçlerinde oluflacak kusurlar›n azalaca¤› anlam›na gelmektedir. Alt› Sigma’da amaç-lanan, de¤iflkenli¤i ve sapmay› s›f›ra yaklaflt›r›rken beklentileri mükemmel flekildekarfl›layan ürün ve süreçlere ulaflmakt›r.

Alt› Sigma uygulamas› yapan iflletmeler, ürün ve hizmetlerindeki hata oran›n›mümkün olan en düflük düzeye indirebilmektedirler.

Alt› Sigma, iflletmenin üretti¤i her bir milyon ürün ya da hizmette yaln›zca 3,4 hata yapmaolas›l›¤›n› göstermektedir. Çok düflük hata yapma say›s› olan bu de¤er, baflar›l› bir Alt›Sigma uygulama süreci sonucunda elde edilebilmektedir.

Alt› Sigma, kusur ve hatalar› en aza indirebilmek ve s›f›r hataya yak›n kalite dü-zeyini gerçeklefltirebilmek için iflletmelerin dikkatle uygulamas› gereken, tüm dün-yada geçerlili¤i defalarca kan›tlanm›fl bir yaklafl›md›r.

Uluslararas› iflletmeler 1990’l› y›llardan itibaren, Alt› Sigma yöntemini üretim vehizmet süreçlerinde kullanarak faaliyet gelirlerinde önemli kazançlar elde etmifltir.Süreç mükemmelli¤ini hedefleyen Alt› Sigma metodolojisi, uygulamada baflar›l›olan iflletmelere kârl›l›k, verimlilik ve pazar pay› art›fl› sa¤larken s›n›f›nda da en iyiolma olana¤›n› sunmaktad›r.

Bilgisayarla Bütünleflik ÜretimBu üretim sisteminde, bir ürünün tasar›m›ndan üretimine, pazarlanmas›ndan müfl-teriye ulaflt›r›lmas›na kadar tüm süreç bilgisayar teknolojisi yolu ile bütünlefltiril-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



mektedir. Bu sistem, bilgisayar destekli tasar›m, bilgisayar destekli üretim ya da sa-y›sal kontrollü makineler gibi sadece ileri teknoloji kullanmaktan ziyade, üretimtesisinin organizasyonu ve kontrolü için bir stratejidir. Bu üretim sistemi ile çal›flan-lar, makineler, veri tabanlar› ve kararlar aras›nda güçlü bir ba¤lant› kurulmaya ça-l›fl›lmaktad›r. Ortak veri taban› ile bilgi ak›fl›n›n sa¤land›¤› bir flebeke bu sistemeentegre edilmektedir. Üretimdeki tüm fonksiyonlar›n birbirine ba¤lanmas› yerine,iki ya da daha fazla say›da esnek üretim sistemi bilgisayar ile birbirine ba¤lanarakbasit bir bilgisayarla bütünleflik üretim sistemi oluflturulabilmektedir. Bu sistem ileiflletmenin di¤er bölümlerindeki bilgiler üretim ile birlefltirilmektedir. Sistemi kul-lanman›n önemli amaçlar› aras›nda, müflteri siparifllerine ve/veya ürün de¤ifliklik-leri isteklerine h›zl› yan›t verebilmek, üretimi h›zland›rmak ve dolayl› iflçilik mali-yetlerini azaltmak için iflletmenin tüm bölümlerini birbiriyle iliflkilendirerek bütün-leflmeyi sa¤lamakt›r. ‹malat kaynak planlamas› gibi bilgisayarl› üretim kontrol sis-temleri; siparifl verilen malzeme, iflçilerin çal›flmas›, talep tahminleri, müflteri sipa-riflleri ve bunlar›n üretime giriflleri, üretim planlama, geliflme raporlar›, maliyet vekalite bilgileri, fatura kesilen müflteriler ve benzerleri gibi bilgileri toplamak, depo-lamak ve gelifltirmek için gelifltirilmektedir. Bu tür sistemler bilgisayarla bütünlefliküretim sisteminin tamamlay›c› bir parças› olabilmektedir (Do¤ruer, 2005, 473). Busistemin uygulanabilmesi için sadece mevcut örgüt yap›s›n›n bilgisayar desteklih›zland›r›lm›fl bilgi ak›fl› ile desteklenmesi yeterli de¤ildir. Ayr›ca iflletme tüm faali-yetleri ile beraber ele al›narak örgüt yap›s› gözden geçirilmeli ve yenilenmelidir.

‹NTERNET VE KÜRESELLEfiMEN‹N ÜRET‹M YÖNET‹M‹NE ETK‹LER‹‹nternet olanaklar›n›n ortaya ç›k›fl›, hem bireylerin hem de iflletmelerin yaflam ko-flullar›n› de¤ifltirmifltir. ‹nternet, yararland›klar› zaman iflletmeler aç›s›ndan birçokf›rsat yaratmas›na ra¤men, yararlanmad›klar› zamanda tehdit durumuna gelmekte-dir. Rekabetin artmas›ndan dolay› bu f›rsatlardan iflletme yararlanmazsa rakip ifllet-meler yararlanarak avantaj elde edebilme tehlikesi bulunmaktad›r. Bu nedenle, ifl-letmeler internet olanaklar›ndan sonuna kadar faydalanmak zorundad›rlar. ‹nter-net, iletiflim maliyetini azaltarak ve kolaylaflt›rarak, iflletmelere dünyan›n her yeri-ne rahatl›kla ulaflabilme olanaklar› sunmaktad›r. ‹flletmeler tüm faaliyetlerinde ol-du¤u gibi üretim ile ilgili faaliyetlerinde de ‹nternetten sonuna kadar faydalanmak-tad›rlar. Müflteri istek ve gereksinimlerinin belirlenmesinden ürün tasar›m›na, üre-timde farkl› yöntemler kullanmaktan tedarikçiler ile iliflkilere kadar üretim ile ilgi-li birçok ifllerinde katk› sa¤lamaktad›r. Bu katk›lardan biri de e-ticaretin ortaya ç›k-mas›d›r. E-ticaret, mal ve hizmetlerin üretim, tan›t›m, sat›fl, da¤›t›m ve ödeme gibiifllemlerinin bilgisayar a¤lar› üzerinden yap›lmas›d›r.

E-ticaret, iflletmeden iflletmeye, iflletmeden tüketiciye, tüketiciden iflletmeye vetüketiciden tüketiciye olmak üzere dört flekilde yap›labilmektedir. ‹flletmeden ifllet-meye yap›lan e-ticarete iflletmeden iflletmeye ad› verilirken iflletmeden kifliye yap›-lan›na iflletmeden tüketiciye ad› verilmektedir. ‹ki kavram aras›ndaki en belirginfark müflteri kitlesidir. Örnek olarak, müflteriye telefon satan bir e-ticaret sitesi ifl-letmeden tüketiciye tarz›nda, tekstil firmas›na dikifl ipli¤i satan bir firma ise ifllet-meden iflletmeye tarz›nda çal›flmaktad›r. Ülkemizde a¤›rl›kl› olarak iflletmeden ifl-letmeye e-ticaret kullan›lmaktad›r. Tüketicinin iflletmeden iste¤ini yapmas›na, ifllet-menin de bu iste¤i kabul ya da ret etmesine olanak veren e-ticarete tüketiciden ifl-letmeye ad› verilmektedir. Bir kiflinin uçakta çevrimiçi yer sat›n almas› buna bir ör-nektir. Tüketiciden tüketiciye e-ticaret ise sahibinden.com gibi sitelerden mal sat›n


alma faaliyetine verilen add›r. E-ticaret’in en önemli faydas›, zaman ve co¤rafi me-safe s›n›rlamalar› ortadan kald›rmas›d›r. Böylece, süreçleri k›salt›rken maliyetleridüflürmektedir.

‹nternet kullan›m›n›n yayg›nlaflmas› ile ortaya ç›kan e-Pazar kavram›n› aç›klay›n›z.

Üretim yönetimi faaliyetlerinde, internet önemli bir yer al›rken bundan gerekti-¤i gibi faydalan›l›rsa iflletmeye rekabet avantaj› sa¤lamaktad›r. Üretim yönetimi,envanter kontrolünden siparifl almaya, lojistikten malzeme tedarikine kadar birçok faaliyette internet kullanabilmektedir. Özellikle, iflletmeden iflletmeye e-tica-rette, ürün tasar›m›nda ve malzeme al›m›nda internet s›kl›kla kullan›labilmektedir.‹nternetin afla¤›dakiler konularda üretim yönetimine etkilerinden söz edilebilmek-tedir (fiahin, 2006, 8):

• Müflteri iliflkileri geliflimi• Verimli süreçlerin tasarlanmas›• Düflük maliyetli girdi tedariki• Bilgi teknolojilerinin kullan›m›• Do¤ru ve h›zl› karar alma• Yeni örgütlenme biçimleri• Tedarikçi seçimi• Küresel üretim koflullar›na uyum göstermeKüreselleflme ile birlikte iflletmelerin ifl yapma tarzlar› da de¤iflmeye bafllamak-

tad›r. ‹flletmeler, sadece kendi bölgelerindeki iflletmelerle de¤il, tüm dünyadaki ifl-letmelerle rekabet etmek zorunda kalmaktad›rlar. Küreselleflme t›pk› internette ol-du¤u gibi bir taraftan f›rsatlar sunarken bir taraftan da tehdit etmektedir. Bu duru-mu, f›rsat ya da tehdit olarak görmek, tamamen iflletmelerin bak›fl aç›s›na ba¤l› ol-maktad›r. Küreselleflmenin sundu¤u avantajlardan yararlanabilirseniz f›rsat, yarar-lanamazsan›z tehdit olarak iflletmeye geri dönmektedir.

Küreselleflme ile birlikte ürünler, sermaye, bilgi ve ifl gücü serbestçe dolaflma-ya bafllamaktad›r. Büyük iflletmeler iflçilik maliyetinin düflük oldu¤u bölgelerdeüretim yapmay› tercih ederek pazarlarda rekabet üstünlü¤ü elde etmeye çal›flmak-tad›rlar. Özellikle, tekstil, oyuncak gibi emek yo¤un sanayide bu bölgeler, üretimyeri olarak daha çok tercih edilmektedirler. Ülkeler, birbirleri aras›nda özel ticarianlaflmalar yaparak birbirlerine ayr›cal›klar vermekte ve di¤er ülke iflletmelerinekarfl› rekabet avantaj› sa¤layabilmektedirler. Buna en iyi örnek Türkiye Avrupa Bir-li¤i Gümrük anlaflmas› verilebilmektedir.

Küresel ölçekte rekabet iflletmelerin rekabetinden ülkelerin rekabetine do¤ru kaymakta-d›r. Bir ülke, ne kadar çok mal, hizmet ve bilgi sat›fl›n› gerçeklefltirebilirse o kadar çok ge-lir elde edebilir ve halk›n›n refah düzeyini artt›rabilir.

Küresel pazarlarda müflteriler, ürünleri her yönden karfl›laflt›rmakta ve en avan-tajl› olan›n› tercih etmektedirler. Burada, verimlilik art›fl› sa¤lanarak kaliteli ve dü-flük maliyetli ürün sunmak önemli olmaktad›r. Dünyada verimlili¤i yüksek ülkeleraras›nda Almanya ve Japonya gösterilmektedir. Verimlilik, ülkelerin birbiriyle re-kabet etme gücünü göstermektedir. Rekabet gücü aç›s›ndan, yetiflmifl ve iyi e¤itimalm›fl insan kayna¤› ile üretimde ileri teknoloji kullanmak, bu iflin temelini olufltur-maktad›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Rekabet aç›s›ndan, baz› sektörlerde giriflimci say›s› çok fazla ise rekabet gücüve kâr marj› düflüktür. Giriflimci say›s›n›n az oldu¤u sektörlerde ise rekabet gücüve kâr marj› yüksek olmaktad›r. Baz› sektörlerde de yat›r›m tutar› büyüklü¤ü, gir-di kanal›na girifl, da¤›t›m kanallar› ve ileri teknoloji kullan›m› bu sektörlere giriflteengel oluflturmaktad›r.

Küreselleflmeye ba¤l› rekabet ile birlikte iflletmeler, üretim sistemi faaliyetlerinisürekli iyilefltirmeli, güncellemeli, ileri üretim teknolojilerini izlemeli ve küresellefl-menin sundu¤u f›rsatlar› sonuna kadar kullanmal›d›r. Bunun sonucunda, küreselpazarlara güncel mal ve hizmetleri sunan, rekabetçi ve tam müflteri memnuniyetisa¤layan baflar›l› bir iflletme ortaya ç›kacakt›r.



‹flletmelerde üretim sistemleri ve türlerini aç›k-lamak.Basit olarak, girdileri mal ve hizmetlere dönüfltü-ren sisteme üretim sistemi ad› verilmektedir. Sis-temin temel elemanlar› olan girdi, süreç ve ç›kt›üretim sisteminde de yer almaktad›r. Üretim sis-teminin girdileri olan ham madde, malzeme, ma-kine, iflçilik, yönetim, sermaye, bilgi, giriflimcilik,enerji ve benzeri elemanlar› mal ve hizmet flek-lindeki ç›kt›lara dönüfltürür. Üretim sistemlerifarkl› flekillerde s›n›fland›r›labilmektedir. Üretimsistemleri talebe göre, sto¤a üretim, siparifle gö-re üretim ve siparifle göre montaj olarak s›n›flan-d›r›labilmektedirler. Di¤er bir s›n›fland›rma daise üretim miktar›na ve ak›fl›na göre kesikli üre-tim, sürekli üretim ve proje tipi üretim olarak s›-n›fland›r›labilmektedir.

Üretim yönetimi ve amaçlar›n› tart›flmak.Üretim yönetimi, iflletmenin elinde bulunan mal-zeme, makine ve insan gücü kaynaklar›n›n belir-li miktarlardaki mamulün istenilen niteliklerde(kalitede), istenilen zamanda ve en düflük mali-yetle üretimini sa¤layacak biçimde bir araya ge-tirilmesidir. Üretim yönetiminin amac›, miktar,zaman, kalite ve maliyet faktörlerinin en iyi de-¤erlerinin bulunmas›na yönelik çal›flma yapmak-t›r. Üretim yönetimi ile bu amaca ulafl›lmaya ça-l›fl›l›rken, hangi ürünlerin, hangi miktarlarda,hangi özelliklerde, nerede ve kim taraf›ndan üre-tilece¤i sorular›na yan›t aranmaktad›r. Bu sorularyan›tlan›rken, ayn› zamanda maliyetin en düflükdüzeyde ya da kâr›n en yüksek düzeyde tutul-mas›na çal›fl›lmaktad›r.

Üretim yönetiminin temel ifllevlerini ve di¤er ifl-letme ifllevleri ile iliflkilerini aç›klamak.‹flletmenin üretim tipine, ürün çeflitlili¤ine ve üre-tim miktar›na ba¤l› makine ve teçhizat›n belirle-nerek, bunlar›n nas›l kullan›laca¤›, hangi ürünparçalar›n›n üretilip hangilerinin d›flar›ya yapt›r›-laca¤›, mevcut kapasitenin artt›r›lmaya gerekolup olmad›¤› kararlar›, verilmesi gereken temelkararlard›r. Bunun yan›nda, üretimde kullan›lanmakine ve teçhizat›n ifl ak›fl›n› bozmayacak fle-kilde yerleflimi ve düzeni de di¤er önemli birnokta olmaktad›r. ‹flletmenin farkl› ifllevleri ileüretim yönetimi aras›ndaki iliflki örgüt yap›s›, ifl-letme büyüklü¤ü, üretim tipi ve büyüklü¤ü gibifaktörlere ba¤l› olmaktad›r. Üretim yönetimininen fazla iletiflimde oldu¤u temel bölümler pazar-

lama, finans ve muhasebe, insan kaynaklar› vearaflt›rma gelifltirme bölümleridir. Üretim yöneti-minin bunun d›fl›ndaki di¤er bölümler ile de mut-laka etkileflimi bulunmakta ancak bu etkileflimya daha az ya da dolayl› yollardan olmaktad›r.

Üretim yönetiminin tarihsel geliflimini anlatmak.‹nsano¤lu yaflam›n› sürdürmek için üretim yap-mak zorundad›r. Yiyecek, giyecek ve bar›nmagibi temel ihtiyaçlar›n› sa¤lanabilmesi için üretimgereklidir. Üretim faaliyeti o dönemlerde baflla-makla birlikte bugünkü anlamda üretimin do¤u-flu, insanl›k tarihinde çok uzun say›lmayacak birgeçmifle uzanmaktad›r. Makinenin insan gücü-nün yerini ald›¤› iki as›rdan çok fazla de¤ildir.Bu durumda modern üretim yönetimi kavram veuygulamalar›n›n ortaya ç›k›fl›ndan bugüne çokzaman geçmedi¤ini, ancak üretim ile ilgili tekno-lojik geliflmelerin, özellikle son 50 y›ldaki h›zl›geliflme ile birlikte, çok yol ald›¤› görülmektedir.

Üretim yönetimi ile ilgili yaklafl›mlar› ifade etmek.Üretim yönetimi alan›nda bilinen yaklafl›mlar›niçinde baz›lar› di¤erlerinden farkl›l›klar›n› etkin-likleri ile ortaya koymaktad›r. Bu etkin yaklafl›m-lar, esnek üretim sistemleri, toplam kalite yöne-timi, yal›n üretim, süreç odakl› yönetim, tam za-man›nda üretim, tedarik zinciri yönetimi, alt› sig-ma ve bilgisayarla bütünleflik üretimdir.

‹nternet ve küreselleflmenin üretim yönetimineetkilerini tart›flmak.‹nternet, iletiflimi ucuzlat›p, kolaylaflt›rarak ifllet-melere dünyan›n her yerine rahatl›kla ulaflabil-me olanaklar› sunmaktad›r. Müflteri istek ve ge-reksinimlerinin belirlenmesinden, ürün tasar›m›-na, üretimde farkl› yöntemler kullanmaktan te-darikçiler ile iliflkilere kadar üretim ile ilgili bir-çok ifllerinde internet iflletmelere katk› sa¤lamak-tad›r. Bu katk›lardan biri de elektronik ticaretin(e-ticaret) ortaya ç›kmas›d›r. Küreselleflme ile bir-likte iflletmelerin ifl yapma tarzlar› de¤iflmeye bafl-lamaktad›r. ‹flletmeler sadece kendi bölgelerin-deki iflletmelerle de¤il, tüm dünyadaki iflletme-lerle rekabet etmek zorunda kalmaktad›rlar. Kü-reselleflme t›pk› internette oldu¤u gibi bir taraf-tan f›rsatlar sunarken bir taraftan da tehdit et-mektedir.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç

5NA M A Ç

6NA M A Ç


1. Afla¤›dakilerden hangisi, girdileri mal ve hizmetleredönüfltüren sisteme verilen bir isimdir?

a. Üretimb. Tedarikc. Sat›n almad. Depolamae. Tafl›ma

2. Afla¤›daki kavramlardan hangisi, sistemden ortayaç›kan ç›kt›n›n, elemanlar›n›n ayr› ayr› yaratabilecekleriç›kt›lar›n toplam›ndan daha büyük oldu¤unu göster-mektedir?

a. Sistemb. Sinerjic. Ç›kt›d. Geri beslemee. Dönüflüm

3. Afla¤›dakilerden hangisinde üretimde ürünlerin müfl-teri istek ve gereksinimlerine göre özellefltirilmesi müm-kün olmaktad›r?

a. Sto¤a üretimb. Sürekli üretimc. Siparifle göre üretimd. Parti tipi üretimie. Kütle üretimi

4. Üretimde eflsiz tek bir ürünün belirli bir sürede ta-mamlanmas›na ne ad verilmektedir?

a. Sürekli üretimb. Kesikli üretimc. Parti tipi üretimd. Proje tipi üretime. Ak›fl üretim

5. Afla¤›dakilerden hangisi üretim yönetiminin temelamaçlar›ndan biri de¤ildir?

a. Üretim kaynaklar›n›n etkin kullan›lmas›b. Kâr›n maksimize edilmesic. Stok düzeyinin en aza indirilmesid. Müflteri memnuniyetinin sa¤lanmas›e. Kalifiye eleman al›nmas›

6. Müflteri istek ve gereksinimlerini üretim ifllevine ile-ten ifllev afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Halkla iliflkilerb. Pazarlamac. Muhasebed. Finanse. ‹nsan kaynaklar›

7. Hawthorne çal›flmalar› afla¤›daki sonuçlardan hangi-sini ortaya ç›karm›flt›r?

a. Çal›flanlar›n yönetimin durum ve davran›fl›ndanetkilenmesi

b. Ayd›nlatman›n çal›flma performans›n› etkilemesic. Ücret artt›rman›n çal›flan verimlili¤ini artt›rmas›d. Teknolojik araçlar›n verimlili¤i artt›rmas›e. Teknolojik araçlar›n motivasyonu artt›rmas›

8. Bir ifllemin tamam›n› oluflturan alt süreçlerin belirle-nip performanslar›n›n izlenmesi ve sistemin daha iyiduruma getirilme çabas›na ne ad verilmektedir?

a. Yal›n üretimb. Esnek üretim sistemleric. Tam zaman›nda üretimd. Süreç odakl› yönetime. Tedarik zinciri yönetimi

9. Say›sal kontrollü bir grup benzer tezgâhtan oluflankendilerine ait tam otomatik yükleme-boflaltma ünitele-ri olan sisteme ne ad verilmektedir?

a. Tam zaman›nda üretimb. Siparifle göre üretimc. Kesiksiz üretimd. Yal›n üretime. Esnek üretim

10. Afla¤›dakilerden hangisi küreselleflmenin iflletmele-re etkilerinden biri de¤ildir?

a. Rekabetin artmas›b. Ürün çeflitlili¤inin artmas›c. Pazarlar›n küçülmesid. ‹flçilik maliyetlerinin azalmas›e. ‹leri üretim teknolojilerinin kullan›lmas›

Kendimizi S›nayal›m


1. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerde Üretim ve Üre-tim Sistemleri” konusunu gözden geçiriniz.

2. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerde Üretim ve Üre-tim Sistemleri” konusunu gözden geçiriniz.

3. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Sistemi Türleri” ko-nusunu gözden geçiriniz.

4. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Sistemi Türleri” ko-nusunu gözden geçiriniz.

5. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Yönetimi ve Amaç-lar›” konusunu gözden geçiriniz.

6. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Yönetiminin Temel‹fllevlerini ve Di¤er ‹flletme ‹fllevleri ile ‹liflkile-ri” konusunu gözden geçiriniz.

7. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Yönetiminin Tarih-sel Geliflimi” konusunu gözden geçiriniz.

8. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Yönetimi ile ‹lgiliYaklafl›mlar” konusunu gözden geçiriniz.

9. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Yönetimi ile ‹lgiliYaklafl›mlar” konusunu gözden geçiriniz.

10. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nternet ve Küreselleflme-nin Üretim Yönetimine Etkileri” konusunu göz-den geçiriniz.

S›ra Sizde Yan›t Anahtar›S›ra Sizde 1

Aç›k sistemlerde, çevre ile sistem aras›nda etkileflim bu-lunmaktad›r. Bu etkileflim geri besleme ile sa¤lanmak-tad›r. Bu etkileflim sayesinde bilgi, malzeme ve enerjide¤iflimi söz konusudur.Kapal› sistemde ise çevre ile hiçbir flekilde etkileflimsöz konusu de¤ildir. Baflka bir deyiflle, sistemin içerdi-¤i malzeme, bilgi veya enerji ile çevre aras›nda de¤iflimbulunmamaktad›r.

S›ra Sizde 2

Kesikli üretimde üretim miktar› küçük olurken ürün çe-flidi fazla olmaktad›r. Ürün çeflitlerinden baz›lar›n›n ta-lebi yüksek olursa tesis içinde bunlar için ayr› ve sürek-li üretim yapan üretim hatlar› kurulmaktad›r. Böylece,baz› tesislerde görüldü¤ü gibi, ayn› tesisi içinde birdenfazla türde üretim ak›fl› yer almaktad›r.

S›ra Sizde 3

Üretim yöneticisi de di¤er yöneticiler gibi planlama, ör-gütleme, yöneltme ve kontrol fonksiyonlar›n› yerinegetirir. Üretim yöneticisi, girdi miktar›n› kontrol alt›ndatutarken ayn› zamanda, üretimin düzgün iflleyiflini sa¤-lamaya ve ç›kt›n›n istenen kalitede, zamanda ve miktar-da olmas›n› sa¤lamaya çal›flmaktad›r. Ayr›ca üretim so-nucunda ortaya ç›kan mal ya da hizmet müflteriyi tammemnun etmelidir. Üretimde devaml›l›k sa¤lan›rkenkalite yüksek düzeyde, maliyetler düflük düzeyde tutul-maya çal›fl›lmaktad›r.

S›ra Sizde 4

Modern bir iflletmede tepe yönetimi, stok, insan gücü,kapasite, müflteri istekleri vb. konularda temel politika-lar›n› belirlerken gereksinimi olan bilgilerin pek ço¤u-nu üretim planlama ve kontrolünden almaktad›r. Bubilgilerin yan›nda, problemlerin çözüm alternatifleri deyine ayn› kaynaktan sa¤lanmaktad›r. Böylece, tepe yö-netimi, iflletmenin iflleyifl ve yap›s›na uygun politikalar›daha rahatl›kla belirleme olana¤›n› bulmaktad›r.

S›ra Sizde 5

E-Pazar yerleri, belirli sektörler için bilgiler sunan veal›c› ile sat›c›y› sanal ortamda buluflturan internet sitele-ridir. Yak›n gelecekte, bu tür sanal arac› kurumlar tümsektörlerde h›zla yayg›nlaflacakt›r. Burada amaç, çokuzaklardaki al›c› ve sat›c›y› sanal ortamda bir araya ge-tirerek faaliyette bulunmakt›r.

Yararlan›lan ve BaflvurulabilecekKaynaklarAyers, J.B. (2001). Making Supply Chain Manage-

ment Work: Design, Implementation, Partners-

hips, Technology, and Profits, Auerbach Publis-hers, Incorporated.

Çelikçapa, F.O., (2000). Üretim Yönetimi ve Teknik-

leri, 3. Bask›, Alfa Bas›m Yay. Da¤. Ltd. fiti., ‹stan-bul.

Demir, M.H., Gümüflo¤lu, fi. (2003). Üretim Yönetimi

‹fllemler Yönetimi, 6. Bask›, Beta Bas›m Yay. Da¤.A.fi., ‹stanbul.

Do¤ruer, ‹.,M., (2005). Üretim Organizasyonu ve Yö-

netimi, Alfa Bas›m Yay. Da¤. ‹nfl. Tur. San. Ve D›flTic. Ltd fiti., ‹stanbul.

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›


Gardner, D.L. (2004). Supply Chain Vector: Methods

for Linking the Execution of Global Business

Models with Financial Performance, J.Ross Pub-lishing, FL, USA.

Graves, S.C., Kan, R. ve Zipkin, P.H. (1993). Logistics

of Production and Inventory: Handbook of

OR/MS, Amsterdam, The Netherlands: North-Hol-land.

Kobu, B. (2005). Üretim Yönetimi, 12. Bask›, Beta Ba-s›m Yay. Da¤. A.fi., ‹stanbul.

Krajewski,L.J., Ritzman, L.P., Malhotra, M.K., (2007).Operations Management: Processes and Value

Chains, Pearson Ed. Inc., N.J., USA.Sezen, B. (2011). Üretim Yönetiminde Yeni Yakla-

fl›mlar ve Uygulamalar, Efil Yay›nevi, Ankara.Smock, D.(2003). Supply Chain Management: What

is it? Purchasing, Vol:132, no:13, 45-49.Stevenson, W. J., (2009). Operations Management,

Tenth Ed., McGraw-Hill/Irwin, NY, USA.fiahin, M. (2006). Üretim Yönetimi, Eskiflehir.Top, A., Y›lmaz, E., (2009). Üretim Yönetimi, 2. Bas-

k›, Yaprak Yay›n Da¤›t›m, ‹stanbul.Yamak, O., (2007). Üretim Yönetimi: Sistemsel Bir

Yaklafl›m, 5. Bask›, Türkmen Kitabevi, ‹stanbul.Yüksel, H. (2010). Üretim/‹fllemler Yönetimi: Te-

mel Kavramlar, Nobel Yay›n Da¤. Tic. Ltd. fiti.,Ankara.

Waters, D. (2003). Global Logistics and Distribution

Planning, Kogan Page Limited, London, U.K.

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;‹flletme ve üretim stratejilerini tan›mlayabilecek,Üretim stratejisinin iflletme stratejisine katk› düzeylerini aç›klayabilecek, Üretim stratejisinin gelifltirilmesindeki yaklafl›mlar› aç›klayabilecek,Verimlilik kavram›n› ve verimlilik ölçülerini tan›mlayabilecek,Verimlilik ölçümlerini hesaplayabileceksiniz.

‹çindekiler

• ‹flletme stratejisi• Misyon• Durum analizi• Üretim stratejisi• Rekabet önceli¤i/faktörleri

• Ödünleflme• Verimlilik• Toplam, k›smi ve çok faktörlü

verimlilik

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNN

Üretim Yönetimi Üretim Stratejisive Verimlilik

• G‹R‹fi• ‹fiLETME STRATEJ‹S‹• ÜRET‹M STRATEJ‹S‹ VE ROLÜ• ÜRET‹M STRATEJ‹S‹N‹N ‹fiLETME

STRATEJ‹S‹ ‹LE ‹L‹fiK‹S‹• ÜRET‹M STRATEJ‹S‹N‹N

GEL‹fiT‹R‹LMES‹• VER‹ML‹L‹K


G‹R‹fiBir flirketin pazarda rekabetçi pozisyonunu sürdürebilmesi içinuzun dönem planlara sahip olmas› gerekir. Bu plan›n, flirketinuzun dönem hedefleri, kendini rakiplerinden farkl›laflt›ran biryöntemi veya piyasa anlay›fl›n› içermesi gerekir. Al›nan tüm ka-rarlar bu uzun dönem plan› desteklemelidir. Aksi durumda flir-ketteki her personel kendisinin belirleyece¤i hedeflere ulaflmakiçin çabalayacak ve sonunda flirket baflar›s›zl›¤a u¤rayacakt›r.

Saha üzerindeki bir futbol tak›m›n›n oyunu bir iflletmeninfaaliyetlerine benzetilebilir. Bu benzeflim iflletmenin uzun dö-nem planlar›n›n önemini anlatmada iyi bir örnek oluflturabilir.Oyun bafllamadan önce tak›mlar bir oyun stratejisi gelifltirirler.Tak›mdaki her oyuncu bu stratejiyi desteklemek amac›yla belir-li bir rolü yerine getirir. Asl›nda bu strateji, tak›m›n karfl›laflma-y› kazanabilmesi için tasarlanm›fl bir oyun plan›d›r. Her oyun-cunun oyun plan›na kendisinin karar verdi¤ini düflünelim. Budurumda elbette tak›m›n kazanma flans› çok yüksek olamayacakt›r. Baflar›l› bir fut-bol tak›m›, bireysel yeteneklerini kazanma stratejisini desteklemek için kullananbir oyuncu gurubudur. Ayn› durum bir iflletme için de çok farkl› de¤ildir.

Bu bölümde, iflletme stratejisi tan›mlanarak iflletme stratejisini oluflturmadaönemli olan faktör ve tekniklere k›saca de¤inilecektir. Üretim stratejisinin ne ol-du¤u, iflletme ve üretim stratejileri aras›ndaki iliflkinin özellikleri, üretim strate-jisinin gelifltirilmesinde uygulanan yaklafl›mlar s›ras›yla ele al›nacakt›r. Son k›-s›mda verimlilik kavram›na yer verilerek hesaplama türlerine iliflkin örnekleryer alacakt›r.

‹fiLETME STRATEJ‹S‹Yunanca’da bir ordunun idare edilmesi anlam›na gelen “strategos” kelimesindentüretilmifl olan strateji kelimesi, günümüzde ekonomi ve yönetim bilimlerinde be-lirlenen bir hedefe ulaflabilmek için uzun dönem planlar›n tasarlanmas› anlam›ndakullan›lmaktad›r. fiirket stratejisi, iflletme stratejisi, pazarlama stratejisi, üretim stra-tejisi gibi kavramlar iflletme yönetiminde uzun dönem planlamalar söz konusu ol-du¤unda kullan›lan ifadelerdir. Strateji kelimesine iflletmeler aç›s›ndan bak›ld›¤›n-da “Strateji, iflletmeye yön vermek ve rekabet üstünlü¤ü sa¤lamak amac›yla ifllet-

Üretim Stratejisi veVerimlilik

me ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sa¤layacak amaçlar›n belirlenmesi, fa-aliyetlerin planlanmas› ve gerekli araç ve kaynaklar›n yeniden düzenlenmesi süre-ci” olarak tan›mlanabilir (Dinçer, s.19).

fiekil 2.1’de organizasyonlardaki strateji düzeyleri piramit fleklinde gösterilmifl-tir. fiekil 2.1’in en üst seviyesinde yer alan flirket stratejisi birden fazla iflletmeye sa-hip olan bir grup flirketin uzun dönem planlar›n› simgelemektedir. Orta seviyedeyer alan iflletme stratejisi, belirli bir sektörde hizmet veren iflletmenin rekabet üs-tünlü¤ü sa¤lamas›na yard›mc› olacak amaçlar›n belirlenmesi, planlar›n yap›lmas›gibi faaliyetleri içermektedir. E¤er iflletme daha büyük bir iflletme grubunun (flirketya da holding) üyesi ise ba¤l› oldu¤u flirketin stratejik hedeflerini de destekleyenbir iflletme stratejisinin olmas› gerekebilir. Piramidin en alt seviyesinde ise iflletmestratejilerini destekleyen iflletme fonksiyonlar›n›n uzun dönem hedef ve planlar›yer almaktad›r. Fonksiyonel stratejiler olarak da adland›r›lan en alt düzeyde üretimstratejisi, pazarlama stratejisi, yeni ürün gelifltirme stratejisi, insan kaynaklar› strate-jisi, finansal strateji, tedarik zinciri stratejisi ve bilgi teknolojileri yönetim stratejisiyer almaktad›r.

Bir organizasyonun stratejisi, yöneticilerin pek çok faktörü de¤erlendirip baz›stratejik kararlar verdikten sonra gelifltirilebilir. Bu kararlar›n verilmesinde önemkazanan üç faktör afla¤›da s›ralanm›flt›r:

• fiirketin ne ifl yapt›¤› ile ilgili anlay›fl gelifltirme (flirketin misyonu) • Bir pazar anlay›fl› gelifltirip analiz etme (çevresel tarama) • fiirketin güçlü yönlerini tan›mlama (öz beceriler) Bu üç faktör, flirketin uzun dönemli planlar›n›n ya da bir baflka deyiflle, iflletme

stratejisinin oluflturulmas› için önemlidir.

MisyonMisyon bir organizasyonun ileride ulaflmak istedi¤i hedefleri tan›mlayan, hizmetedilecek sektör ile müflteri profilini ortaya koyan ve organizasyonun ifl yapma bi-


fiirketStratejisi

‹flletme Stratejisi(‹flletmeye rekabet üstünlü¤ü

sa¤layacak uzun dönemplan ve hedefler)

Fonksiyonel Stratejiler(‹flletme stratejisini destekleyen

Üretim, Pazarlama, Finans vd. stratejiler)

fiekil 2.1

Organizasyonlardakistrateji düzeyleri.

Misyon, bir organizasyonuniflinin ne oldu¤unu,müflterilerinin kimleroldu¤unu ve temelinançlar›n›n iflini nas›lflekillendirdi¤ini tan›mlayanbir ifadedir.

çimlerini aç›klayan ifadelerin kullan›larak organizasyonun temel var olma nedeni-nin vurgulanmas›d›r. Misyonun belirlenmesinde kullan›labilecek üç temel soru veörnek cevaplar›na afla¤›da yer verilmifltir:

• fiirketin çal›flma alan› nedir? “kiflisel bilgisayar satmak”, “restoran iflletmek”

• Müflteriler kim olacak ve beklenen müflteri özellikleri nedir? “ev sahipleri”, “üniversite mezunlar›”, “gezgin sat›c›lar”

• fiirketin temel inançlar› ifli nas›l tan›mlayacak? “müflteri memnuniyetine önem veren”, “aile de¤erlerine a¤›rl›k veren”

Dünyaca tan›nm›fl baz› flirketlere ait misyon ifadelerine afla¤›da yer verilmifltir:• “dünyadaki en baflar›l› bilgisayar flirketi olmak”,• “dünya çap›nda hava yollar› tercihi”,• “dünyan›n en büyük bilgi hizmet flirketi olarak müflterilerimiz için ileri tek-

nolojiyi de¤ere dönüfltürmek”,• “müflterilere evlerini kurmada, iyilefltirmede ve keyfini sürmede yard›m etmek “,• “ülke içinde ve küresel çapta genifl bir lojistik hizmeti sunmak”.Bir flirketin uzun dönem planlar›n›n gelifltirilmesi için öncelikle ifl sahas›n›n ne

oldu¤u, müflterilerine hangi hizmetleri verece¤i ve flirketin de¤erlerinin ne oldu¤ueksiksiz olarak tan›mlanmal›d›r. E¤er bir flirket iyi tan›mlanm›fl bir misyona sahipde¤ilse bilgi sahibi olmad›¤› alanlardaki f›rsatlara yönelebilir ya da tüm f›rsatlar›kaç›rabilir. Örne¤in yukar›daki misyon örneklerinden ilkini düflünelim. Misyonunu“dünyadaki en baflar›l› bilgisayar flirketi olmak” olarak tan›mlam›fl bir firma e¤ermobil telefon üretimi gibi piyasadaki farkl› f›rsatlar› de¤erlendirmeye karar verirsemuhtemelen hedefledi¤i amaçlara ulaflmas› zor olacakt›r. Asl›nda mobil telefon pa-zar› oldukça büyük ve f›rsatlarla dolu olmas›na karfl›n flirketin bilgisayar üretimineodaklanm›fl olan misyonuyla tutarl› de¤ildir.

Çevre Taramas›Göz önüne al›nacak ikinci faktör iflletmenin d›fl çevresidir. D›fl çevre, iflletmeniniçinde bulundu¤u sektördeki ekonomik, politik ve sosyal e¤ilimleri ifade eder. Bue¤ilimler f›rsat ve tehditlerin belirlenebilmesi için analiz edilmelidirler. Çevreseltarama d›fl çevreyi görüntüleme sürecidir. Rekabeti sürdürmek için flirketler sü-rekli çevrelerini izlemek zorundad›rlar ve iflletme stratejilerini veya uzun dönemplanlar›n› çevresel de¤iflimler ›fl›¤›nda de¤ifltirmeye haz›rl›kl› olmal›d›rlar.

Örne¤in, çevresel tarama arac›l›¤›yla müflteri ihtiyaçlar›n›n gerçekte ne oldu¤uve rakiplerin bu ihtiyaçlar› karfl›lamak için ürettikleri hizmet veya ürünlerin eksik-leri belirlenebilir. Bu eksikliklerle ilgili çal›flmalar bir flirket için f›rsatlar ortaya ç›-karabilir. Di¤er taraftan hâlihaz›rda kendi pazar›nda lider olan bir flirket için çevre-sel tarama, müflteri ihtiyaçlar›n› daha iyi karfl›layan rakipleri ortaya ç›karabilir. Budurumda rakiplerin çevresel tarama faaliyetleri lider flirket için bir tehdit ortaya ç›-karabilir. Sektöründe lider olan flirketin geride kalmamas› için iflletme stratejisinigözden geçirerek güncellemesi yerinde olacakt›r. Çünkü bir flirketin günümüzdeendüstri lideri olmas› gelecekte de lider olmaya devam edece¤i anlam›na gelmez.

‹flletme d›fl›ndaki çevrenin sürekli de¤iflmesi iflletmenin de de¤iflimini gerektir-mektedir. Yar›flta ön tarafta yer almak için flirketler daima piyasa e¤ilimleri gibiçevredeki de¤iflim örüntü ve e¤ilimlerinin fark›nda olmal›d›rlar. Bunlar müflteri is-tekleri, beklentileri ve bu beklentileri karfl›layan rakip stratejilerindeki de¤ifliklik-leri içerir.

332. Ünite - Üret im Strate j is i ve Ver iml i l ik

Çevresel tarama, iflf›rsatlar›n› ve tehlikelerinibelirlemek için piyasadakiekonomik ve politik e¤ilimlerile toplumdaki de¤iflimlerianaliz etmektir.

Çevresel tarama, piyasa e¤ilimlerine ek olarak iflletmeyi etkileyebilecek ekono-mik, politik ve sosyal e¤ilimlere bakar. Ekonomik e¤ilimler durgunluk, enflasyon,faiz oranlar› ve genel ekonomik flartlar› içermektedir. Bir flirketin yeni bir tesis sa-t›n almak için borç bulmay› düflündü¤ünü varsayal›m. Bu durumda çevresel tara-ma, faiz oranlar›n›n mevcut durumu ve e¤ilimlerini, borçlanma için piyasan›n el-veriflli olup olmad›¤› bilgilerini elde etmede kullan›labilir.

Politik e¤ilimler bir flirketi etkileyebilen yerel, ulusal ve uluslararas› politik ik-limdeki de¤iflimleri içerir. Örne¤in, Avrupa Birli¤i oluflumu, bu bölgede faaliyetgösteren küresel flirketlerin stratejik planlamas› üzerinde önemli bir etkiye sahip-tir. Benzer olarak, Çin ile ticaret iliflkilerindeki de¤ifliklikler daha önceden mevcutolmayan f›rsatlara kap› açm›flt›r. fiirketlerin çevrelerine bak›fl aç›lar›nda ulusaldanküresele bir de¤iflim oldu¤u gözlenmektedir. Günümüzde ço¤u flirket müflteri vetedarikçilerini ulusal düzeyde de¤il, tüm dünyada arar hale gelmifltir. Pek ço¤u,stratejik ittifaklar ad› verilen uluslararas› firmalarla ortakl›k gibi küresel f›rsatlardanyararlanmak için stratejilerini de¤ifltirmifltir.

Son olarak, sosyal e¤ilimler bir ifl üzerinde etkisi olan toplumdaki de¤iflimlerdir.Örne¤in, sigara içmenin zararlar›ndan haberdar olmak, sigara içmeyi sosyal olarakdaha az kabul edilebilir yapar. Bu e¤ilim tütün endüstrisini çok fazla etkiler. Busektördeki pek çok flirket ayakta kalabilmek için sigara içmenin sosyal olarak ka-bul edilebilir oldu¤u denizafl›r› müflterilerine odaklanmak veya ürün yelpazesiniçeflitlendirmek için stratejilerini de¤ifltirmifltir.

Öz Beceriler (Temel Yetkinlik) Bir iflletmenin stratejisini belirlemeye yard›m eden üçüncü faktör flirketin güçlüyanlar›n›n anlafl›lmas›d›r. Bunlar, öz beceriler olarak adland›r›l›r. Uzun dönemplanlar›n gerçeklefltirilebilmesi, iflletme yöneticilerinin organizasyonlar›n›n yetkin-liklerini iyi tan›malar›yla mümkündür. Öz beceriler ifl görenlerin müflteri hizmetle-rindeki uzmanl›klar› veya bilgi teknolojilerindeki deneyimleri gibi özel becerileri-ni kapsayabilir. ‹fl gücü becerileri, tesis özellikleri, pazar anlay›fl›, finansal tecrübe,teknoloji kullan›m› öz becerilere örnek verilebilir.

Misyon, çevre taramas› ve öz becerilerin ortaya konmas› iflletme stratejisinin be-lirlenmesine yard›mc› olur. Bu sürekli de¤iflimi öngören bir süreçtir. Bu çerçeve-den bak›ld›¤›nda iflletmeler rekabet gücünü devam ettirebilmek için iflletme strate-jisini de¤ifltirmeye ve güncellemeye ihtiyaç duyabilecektir. Bir organizasyonunstratejisinin belirlenmesinde ya da mevcut stratejisinin etkinli¤inin ölçülmesindekullan›labilecek birçok analiz ve teknik gelifltirilmifltir. Bu araçlardan baz›lar› afla-¤›da s›ralanm›flt›r:

• Durum analizi (SWOT)• Vizyon misyon bildirileri• Portföy analizi• Q sort analizi• Senaryo analizleri• Arama konferans›• Beyin f›rt›nas›• Risk analizi• Multivoting• Delphi tekni¤iBu analiz ve teknikler strateji belirleme ve de¤erlendirme süreçlerinin farkl› afla-

malar›nda kullan›labilen araçlard›r. Burada durum analizine k›saca yer verilecektir:


Öz beceriler iflletmelerinbenzersiz güçlü yanlar›n›tan›mlar.

Durum AnaliziDurum analizi, organizasyonlar›n strateji belirlemede ve de¤erlendirmede kullan-d›klar› en önemli araçlardan biridir. Durum analizi ya da ‹ngilizcedeki karfl›l›¤›olan SWOT analizi, organizasyonun güçlü ve zay›f (yetersiz) yönleri ile karfl› kar-fl›ya kalabilece¤i f›rsat ve tehditleri saptamakta kullan›lan bir tekniktir. Bu teknikorganizasyonun hem iç etmenlerinin hem de organizasyonun d›fl çevresindeki et-menlerin de¤erlendirilmesini sa¤lar.

SWOT analizi organizasyondaki güçlü yönlerin, zay›fl›klar›n, f›rsat ve tehditlerinalt alta yaz›lmas› ile bafllar. Bu listelerin gerçekçi olarak haz›rlanabilmesi için sistemiçinde ve d›fl›nda oluflan verilerin analiz edilmesi, çeflitli araflt›rma bulgular›n›n de-¤erlendirilmesi ile mümkün olabilmektedir. Örne¤in, rakiplerin oluflturduklar› teh-ditleri belirlemede rekabet analizi, ifl gücü yeterlili¤i, ürün kalitesi, müflteri memnu-niyeti gibi içsel konular› de¤erlendirmede performans analizi dikkate al›nmal›d›r.


SWOT terimi ‹ngilizceStrengths (Güçlü yönler),Weaknesses (Zay›fl›klar),Opportunities (F›rsatlar) veThreats (Tehditler)kelimelerinin baflharflerinden oluflturulmuflbir k›saltmad›r.

fiekil 2.2

Olumlu Olumsuz

‹ç E

tmen

ler

Güçlü Yönler

• Teknoloji kullan›m›,• Kalifiye personel,• Ürün kalitesi,• Pazara yak›nl›k,• Çevre dostu üretim,• Vb.

Zay›fl›k

• Finans problemi,• Zay›f yönetim,• Yüksek ›skarta oran›,• Yetersiz sat›fl,• Da¤›t›m probleri,• Vb.

D›fl

Etm

enle

r

F›rsatlar

• Pazar›n büyümesi,• Teflvik yasalar›,• Ortakl›k seçenekleri,• Yeni da¤›t›m kanallar›,• Vb.

Tehditler

• Vergi oranlar›n›n artmas›,• Rakiplerin artmas›,• Küresel krizler,• Enerji darbo¤az›,• Ucuz ürünler,• Vb.

S W

O T

SWOT AnaliziListeleri

fiekil 2.3

Güçlü Yönler

F›r

satl

ar

Zay›fl›klar

SO Stratejisi WO Stratejisi

ST Stratejisi WT Stratejisi

Teh

dit

ler

SWOT Matrisi

fiekil 2.2’de örneklenen SWOT listelerde iflletmenin içinde bulundu¤u durumfarkl› aç›lardan de¤erlendirilerek özetlenmifl olur. Bir sonraki aflama mevcut strate-jik plan›n güncellenmesi sürecidir. SWOT analizinden elde edilen bilgiler ›fl›¤›ndaolas› dört farkl› stratejiden bahsedilebilir. Bunlar fiekil 2.3’te yer alan SWOT matri-sinde oldu¤u gibi SO (Güçlü yönler-F›rsatlar),WO (Zay›fl›klar-F›rsatlar),ST (Güçlüyönler- Tehditler),WT (Zay›fl›klar- Tehditler) stratejileridir.

SO Stratejisi: Hem güçlü yönlerin hem de organizasyon d›fl›ndaki f›rsatlardanen fazla fayday› elde etme stratejisidir. ‹flletmenin güçlü yönlerini f›rsatlardan enbüyük fayday› elde etmek için kullan›lmas›n› öngören stratejidir.

WO Stratejisi: F›rsatlar›n yaratt›¤› üstünlüklerden faydalan›rken zay›f yönlerinen aza indirilmesini hedefleyen stratejidir. Yüksek ›skarta sorunu oluflturan bir ma-kinan›n, piyasaya yeni giren ucuz ve geliflmifl bir makinayla de¤ifltirilmesi WO stra-tejilerine basit bir örnek oluflturabilir.

ST Stratejisi: Organizasyonun güçlü yönlerinin fazla oldu¤u ancak d›fl tehditle-re fazlaca maruz kald›¤› durumlarda uygulanabilen stratejidir. ST stratejisin d›fl teh-dit ve tehlikelerle bafl etmede güçlü yanlar ön plana ç›kar›l›r. Örne¤in, rakiplerinartmas› gibi bir tehlikenin bafl göstermesi durumunda, organizasyonun güçlü yön-leri olan servis a¤› üstünlü¤ünün ve ürün kalitesinin daha ön plana ç›kar›ld›¤› stra-tejiler gelifltirilebilir.

WT Stratejisi: Bu SWOT matrisinin savunmaya dönük bir stratejisidir. Organi-zasyonun hem zay›f yönlerinin giderilmesi hem de tehditlere karfl› önlemleri gelifl-tirmesi gerekti¤i bir durumdur.

ÜRET‹M STRATEJ‹S‹ VE ROLÜGünümüzde, küreselleflmenin daha da alevlendirdi¤i rekabet ortam›nda iflletmele-rin hissedar de¤erlerini sürdürebilmeleri ve rakiplerine üstünlük sa¤layabilmelerido¤ru belirlenmifl bir iflletme stratejisinin uygulanmas› ile mümkün olabilmektedir.Bir iflletmenin amaçlar›na ulaflmas›nda iflletme stratejisinin pazarlama, finans veüretim gibi bireysel iflletme fonksiyonlar›n›n her biri taraf›ndan desteklenmesi ge-rekir. Bu anlamda iflletmelerin en temel fonksiyonu olan üretimin iflletme strateji-sini destekleyecek flekilde planlanmas› oldukça önemlidir.

Üretim stratejisi, iflletme stratejisini desteklemek için kaynaklar›n tasar›m vekullan›m›n› belirleyen üretim ifllevleri için uzun vadeli bir pland›r (Sanders, s.29).Bu plan mevcut tesisin yerleflim, büyüklük ve türünün belirlenmesini, gerekli per-sonel yeteneklerinin tan›mlanmas›n›, ihtiyaç duyulan özel süreç, ekipman ve tek-nolojilerin kullan›m›n› içerir. Üretim stratejisi flirketin iflletme stratejisi ile uyumluolmal› ve uzun dönem planlar›n baflar›lmas›na yard›mc› olmal›d›r.

Üretim Stratejisinin ÖnemiÜretim stratejisi 1970’lere kadar çok fazla ön plana ç›kmam›flt›r. O zamana kadarözellikle ABD flirketleri standart ürün tasar›mlar›n›n seri üretimi ile ilgilendiler. Oy›llarda bu flirketlerin uluslararas› rekabet ettikleri flirketler bulunmad›¤›ndan üret-tikleri ürünlerin hepsi kolayca sat›labiliyordu. Ancak bu durum 1970 ve 1980’lerdede¤iflti. Japon flirketler daha kaliteli ürünleri daha düflük maliyetlerde sunmayabafllad›lar ve Amerikan flirketleri pazar paylar›n› kaybetmeye bafllad›lar. BirçokAmerikan flirketi hayatta kalabilmek için Japon yaklafl›mlar›n› kendi flirketlerinekopyalad›lar. Ancak bu kopyalama yaklafl›m› genellikle baflar›s›z oldu. Japon yak-lafl›mlar›n› anlamak biraz zaman ald›. Japon firmalar›n rekabet üstünlü¤üne sahipolmalar›n›n nedeni onlar›n üretim stratejileriydi. Bu firmalar›n tüm kaynaklar› do¤-rudan flirket stratejik planlar›n› destekleyecek flekilde tasarlanm›flt›.


Harvard Business School Profesörü Michael Porter, o dönemlerdeki Amerikanflirketlerinin genellikle, üretim verimli¤i ile üretim stratejisi aras›ndaki farklar› anla-yamad›klar›n› ifade etmifltir. Üretim verimlili¤i rakiplere göre üretim görevlerini da-ha iyi yerine getirmek olarak tan›mlanabilir. Üretim stratejisi ise pazarda rekabetiçin gelifltirilen bir pland›r. Aradaki fark› anlayamayan flirketler, bir atletin yar›fltaverimli olarak koflmas›na benzetilebilir, ancak hatal› bir yar›flta. Strateji hangi yar›-fl›n kazan›laca¤›n› tan›mlar. Üretim verimlili¤i ve stratejisi birbiri ile uyumlu olma-l›d›r, aksi durumda yanl›fl bir görevi oldukça verimli yapt›¤›n›z anlam›na gelebilir.Üretim stratejisinin rolü, üretim fonksiyonlar› taraf›ndan gerçeklefltirilen tüm gö-revlerin do¤ru görevler oldu¤undan emin olmam›z› sa¤lar.

ÜRET‹M STRATEJ‹S‹N‹N ‹fiLETME STRATEJ‹S‹ ‹LE ‹L‹fiK‹S‹Birçok iflletme üretim stratejilerinin zaman içerisinde üretim verimlili¤ini art›raca¤›beklentisindedirler. Bu beklentinin gerçekleflebilmesi için iflletmelerin, üretim stra-tejilerinin rekabetçi baflar›ya çok küçük katk›da bulunduklar› durumdan rekabetçibaflar›dan tamamen sorumlu olduklar› duruma ilerlemeleri gerekir. Bunun anlam›,iflletmedeki üretim stratejisinin önce iflletme stratejisinin uygulad›¤›, sonra iflletmestratejisini destekledi¤i ve en son seviye olan iflletme stratejisini yönlendiren birstrateji hâline gelebilmesidir.

‹flletme stratejisinin uygulanmas›: Üretimin en temel rolü iflletme stratejisininuygulanmas›d›r. fiirketler birçok farkl› stratejiye sahiptir ancak bunlar› uygulamayageçiren üretim fonksiyonudur. Örne¤in, bir sigorta flirketinin tüm hizmetlerini çev-rimiçi ortama tafl›ma gibi bir stratejisi varsa flirketin hizmet ifllevleri müflterilerinçevrimiçi bilgilere ulaflma, kendi hesap ayr›nt›lar›n› kontrol etme, belgeleri gönder-me gibi ifllemlere izin veren süreçlerin tasarlanmas›n› kontrol etmesi gerekecektir.Etkin bir uygulamas› olmayan stratejiler ne kadar parlak ve orijinal de olsalar bü-yük bir olas›l›kla baflar›s›z olacaklard›r.

‹flletme stratejisinin desteklenmesi: Üretim stratejisinin, organizasyonun stratejikamaçlar›n› yenilemesine ve iyilefltirmesine destek veren bir düzeye gelmesidir. Ör-ne¤in, bir mobil telefon üreticisinin yeni ürün tasar›m›yla pazar›n bir numaras› ol-may› istedi¤ini düflünelim. Bu durumda iflletme, üretiminin yeniliklere karfl› uyumsa¤layacak bir hâle getirilmesi gerekir. ‹flletme yeni bileflenleri üretmek için yeter-li esnek süreçleri gelifltirmeli, personeli yeni teknolojileri anlamalar› için organizeetmeli, yeni parça tedariki gerekti¤inde bunlara h›zl› cevap verecek tedarikçilerleiliflkilerini gelifltirmelidir. Bu faaliyetler ne kadar iyi yap›l›rsa flirketin stratejisini okadar çok desteklerler.

‹flletme stratejisinin yönlendirilmesi: Üçüncü ve en zor üretim rolü, benzersizve uzun dönem üstünlü¤ü sa¤layacak iflletme stratejisinin üretim taraf›ndan yön-lendirilmesidir. Örne¤in, özel yiyecek servis flirketinin restoranlara donmufl bal›kve bal›k ürünleri tedarik etti¤ini düflünelim. Bu flirket uzun y›llar müflterilerinin ya-n› s›ra dünyadaki tedarikçilerle yak›n iliflkiler oluflturmufltur. Ayr›ca, flirket ilgi çe-kici yeni ürünleri gelifltiren ve üreten bir fabrikaya sahiptir. fiirketin endüstridebenzersiz bir konumda olmas›n›n nedeni, fevkalade müflteri, tedarikçi iliflkilerinesahip olmas› ve yeni ürün gelifltirme yeteneklerinin rakipleri taraf›ndan taklit edil-mesinin oldukça güç olmas›d›r. Gerçekten, flirketin baflar›s›n›n tamam› büyük öl-çüde özgün üretim becerilerine dayal›d›r. Bu durumda iflletmenin üretim stratejisi,flirketin stratejisini yönlendirir.


Üretim Fonksiyonunun ‹flletme Stratejisine Katk› Düzeyleri‹flletmedeki herhangi bir üretim faaliyetinin yeterlili¤i, kurumsal amaçlar ve üretimstratejisine uygunlu¤u ile de¤erlendirilebilir. Harward Üniversitesinden ProfesörHayes ve Wheelwright üretim fonksiyonunun rolünü ve katk›s›n› de¤erlendirmekiçin kullan›labilen dört aflamal› bir model gelifltirmifltir. Model, üretim faaliyetleri-nin ilk aflamadaki olumsuz yap›s›ndan dördüncü aflamadaki mükemmel rekabetçistratejinin merkezî bir bilefleni hâline getirilmesine kadar üretim faaliyetlerinin ge-lifltirilmesi yolunu izler. Dört aflamal› model fiekil 2.4’te gösterilmifltir.

Aflama 1 (‹çsel tarafs›zl›k - Internal neutrality): Bu aflama üretim fonksiyonlar›taraf›ndan yap›lan katk›n›n en düflük oldu¤u seviyedir. ‹flletmenin rekabet orta-m›ndan önemli ölçüde geride kald›¤› bir durumu iflaret eder. Bu aflama içe dönük-tür ve en az›ndan rekabetçi baflar›ya küçük olumlu bir katk›da bulunacak duyarl›-l›¤a sahiptir.

Aflama 2 (D›flsal tarafs›zl›k - External neutrality): Üretim ile iflletme stratejisininilk bulufltu¤u nokta olarak tarif edilebilecek “d›flsal tarafs›zl›k” üretim fonksiyonla-r›n›n piyasadaki benzer firmalar ile karfl›laflt›r›lmaya baflland›¤› ad›md›r. Elbette buad›m ilgili bölümü pazarda hemen bir numara hâline getirmeyecektir ancak enaz›ndan rakiplerin performans›na göre kendi faaliyetlerini de¤erlendirebilecek veiflletmenin en iyi gerçeklefltirdi¤i uygulamalar› benimsemesini sa¤layacakt›r.

Aflama 3 (‹çsel destekçi -Internal supportive): Bu aflamada yer alan bir iflletme-nin kendi pazar›nda yer alan en iyi firmalardan biri oldu¤u söylenebilir. Ancak ifl-letmenin üretim faaliyetleri pazar›n en iyisi de¤ildir. Uygun üretim kaynaklar›n›ngelifltirilmesi suretiyle iflletmenin rekabet ve stratejik hedefleri desteklenmifl olur.

Aflama 4 (D›flsal destekçi - External supportive): Bu aflamada iflletmenin üretimfonksiyonu rekabetçi baflar›n›n temeli olarak görülür. Üretim faaliyetleri uzun dö-neme göre ayarlanm›flt›r. Bu aflamada, pazarda meydana gelebilecek de¤iflikliklertahmin edilir ve gelecekte pazar koflullar›nda rekabet etmek için gerekli olabilecek


Profesör Hayes veWheelwright’›n gelifltirdiklerimodel, üretimfonksiyonunun rolünü vekatk›s›n› dört farkl› aflamaolarak tan›mlamaktad›r.

Aflama 3Stratejiler ile

üretimiiliflkilendir

Endüstrininbeklentilerini

yenidentan›mlama

Sektörünen iyisi olma

En az rakiplerkadar iyi olma

Rekabettegeride kalma

Stra

tejik

etk

i

Üretim

in kat

k›s›

Üretim yetenekleri

Aflama 1En kötüsorunlar›

düzelt

Aflama 2En iyi

uygulamalar›benimse

Aflama 4Üretim

üstünlü¤üsa¤la

‹çseltarafs›zl›k

D›flsaltarafs›zl›k

‹çseldestekçi

D›flsaldestekçi

Uygula

ma

Strate

jisi

Deste

kleme

Strate

jisi

Yönlen

dirme

Strate

jisi

fiekil 2.4

Üretim katk›s›n›ndört aflamal›modeli .

Kaynak: Slack, N.Chambers, S.,Johnston, R.(2010).OperationsManagement,Italy: PearsonEducation, s.64.

üretim temelli yetenekler gelifltirilir. Son aflamada, rakiplerinden bir ad›m öndeolan üretim fonksiyonu, yenilikçi, yarat›c› ve gelecekte de etkili olan bir yap›ya sa-hiptir ve iflletme stratejisini yönlendirir.

Üretim Stratejisinin Oluflturulmas›ndaki Yaklafl›mlarÜretim stratejilerinin tan›mlanmas› ve belirlenmesinde farkl› yöntem ve yaklafl›mlargelifltirilmifltir. “Yukar›dan afla¤›ya”, “afla¤›dan yukar›ya”, “pazar gereksinimleri” ve“üretim kaynaklar›” üretim stratejisinin belirlenmesinde uygulanan yaklafl›mlard›r. Budört bak›fl aç›s›ndan hiçbiri tek bafl›na üretim stratejisinin tan›m›n›n tam tasvirini ver-mez. Fakat hepsi birlikte üretim stratejisinin içeri¤ini oluflturacak önemli ipuçlar›n›sa¤lar. fiekil 2.5’te yer alan bak›fl aç›lar›ndan her birini k›saca aç›klayaca¤›z.

Yukar›dan Afla¤›ya Üretim stratejisinin, üst düzey stratejilerdeki hedeflerin daha alt düzey stratejilereyans›tmas› suretiyle oluflturuldu¤u bir yaklafl›md›r. Organizasyonun en üst yöneti-mi taraf›ndan belirlenen stratejilerin alt düzeylere do¤ru yönlendirilmesi ile uygu-lanan geleneksel bir yöntemdir. Oldukça büyük ölçekli bir flirketler toplulu¤ununstratejik kararlar›, alt flirketlerinin hangi sektörlerde çal›flaca¤›, bu flirketlerin hangibölgelerde faaliyet gösterece¤i, sermayenin bu flirketler aras›nda nas›l paylaflt›r›la-ca¤› gibi konularda al›nacak kararlar› içerir. Bu sayede, flirket stratejisi alt iflletme-lerin de hedeflerini k›smen belirlemifl olmaktad›r. Benzer flekilde, bu gruba ba¤l›olan flirketler de kendi stratejilerini olufltururken flirket stratejisine uygun olarakkendi misyon ve hedeflerini belirleyecek ve kendi pazarlar›nda rekabet edebilmekiçin hedeflerini ve faaliyetlerini planlayacaklard›r. ‹flletmelerin fonksiyonel strateji-leri oluflturulurken iflletmenin stratejisi ve rekabet öncelikleri göz önünde bulun-durularak her bir fonksiyonun stratejisi ayr› ayr› belirlenir. ‹flletme fonksiyonlardanbiri olan üretim fonksiyonunun stratejisi de bu yöntemle en üst düzeydeki flirketstratejisi ve iflletme stratejisinin afla¤›ya do¤ru yans›t›lmas› ile flekillendirilecektir.Böylece üretim stratejisi yukar›dan afla¤›ya do¤ru, bir baflka deyiflle genelden de-taya do¤ru bir yaklafl›mla belirlenebilir.


fiekil 2.5

Yukar›dan Afla¤›ya‹flletmenin ne üretmek

istedi¤i

PazarGereksinimleriPazardaki konum

üretimin nas›lolmas› gerekti¤i

Günlük deneyimlerdenhareketle üretimin nas›l

olmas› gerekti¤iAfla¤›dan Yukar›ya

Üretim Kaynaklar›Üretim kaynaklar›n›n

ne yapabilece¤i

ÜretimStratejisi

Üretimstratejisindeki bak›flaç›lar›

Kaynak: Slack, N.Chambers, S.,Johnston, R.(2010).OperationsManagement,Italy: PearsonEducation, s.65)

fiirket stratejisi ⇒iflletmestratejisi ⇒üretim stratejisi

Afla¤›dan Yukar›yaGerçekte, strateji hiyerarflisinin düzeyleri aras›ndaki iliflki “yukar›dan afla¤›ya” yak-lafl›m›nda ifade edilenden daha karmafl›kt›r. Ak›lc› bir yaklafl›m olarak de¤erlendi-rilebilecek “yukar›dan afla¤›ya” yaklafl›m› ile stratejilerin belirlenmesi her zamando¤ru bir yön olmayabilmektedir. ‹flletmeler kendi stratejilerini gözden geçirirkenkendi fonksiyonlar›na dan›flarak bilgi alacaklard›r. Bu aflamada, iflletme fonksiyon-lar›n›n her birinde günlük ifllemlerde edinilen tecrübeler iflletmenin yetenek ve üs-tünlüklerinin ortaya ç›kar›lmas›nda faydal› olabilecektir. Bu sayede, iflletmeler herfonksiyonun geçmifl tecrübelerinden gelen fikirleri de birlefltirebilirler. “Yukar›danafla¤›ya” yaklafl›m›na alternatif bir görüfl birçok stratejik fikrin zamanla iflletmefonksiyonlar›n›n tecrübelerinin birlefltirilmesiyle ortaya ç›kmas›d›r. “Afla¤›dan yu-kar›ya” olarak isimlendirilen strateji belirlemede kullan›lan bu yaklafl›m iflletmele-rin fonksiyonel düzeyde müflterileri için sa¤lad›klar› ürün ve hizmetleri üretme sü-recinde edindikleri tecrübeleri üst seviye stratejilerini belirlemede kullanmalar›olarak tan›mlan›r.

Pazar GereksinimleriOrganizasyonlar için en bariz hedeflerden biri pazarlar›ndaki gereksinimleri karfl›-lamakt›r. Dolay›s›yla, üretim stratejisi de iflletmenin hizmet verdi¤i sektör temel al›-narak oluflturulabilir. Pazar gereksinimlerini anlamak genellikle pazarlama fonksi-yonu ile iliflkili olmas›na ra¤men üretim yönetimi ile de oldukça yak›ndan iliflkili-dir. Pazarda rekabet üstünlü¤ü elde edebilmek için üretim stratejisinin nas›l belir-lenece¤i sorusunun yan›t› aran›r. ‹flletmenin rekabet etti¤i pazar ve rakipleri dikka-te al›narak kalite, zaman, esneklik ve maliyet gibi performans hedeflerinden han-gisi ya da hangilerine öncelik vermesi gerekti¤i belirlenir.

Üretim Kaynaklar›Üretim stratejisini belirlemede uygulanan bir yöntem de “kaynak temelli yaklafl›-ma” dayanan ve iflletmelerin sahip olduklar› kaynaklar›n öz becerileri sayesindesürdürülebilir rekabet avantajlar› sa¤layabildikleri bir yaklafl›md›r. Bu yaklafl›mdaiflletmenin geçmiflten devrald›¤›, gerçeklefltirdi¤i ya da gelifltirdi¤i üretim kaynak-lar› uzun dönemde iflletmenin baflar›s›na önemli bir etkisinin oldu¤u yönündedir.Üretim stratejisi belirlenirken iflletmeye rekabet önceli¤ini sa¤layan önemli üretimkaynaklar› tan›mlan›r. Bu üretim kaynaklar›n›n anlafl›lmas› ve gelifltirilmesi iflletme-nin pazardaki konumunu daha iyi bir konuma tafl›yabilecektir.

ÜRET‹M STRATEJ‹S‹N‹N GEL‹fiT‹R‹LMES‹Üretim stratejisi, iflletme stratejisini destekleyecek flekilde üretim fonksiyonununtasarlanmas› ve yönetimi için bir plan sa¤lar. Bu plan iflletme stratejisi ile üretimfonksiyonu aras›nda ba¤lant›y› kurarken iflletmeye rekabet üstünlü¤ü sa¤layabile-cek üretim faaliyetlerinin baz› yeteneklerine odaklan›r. Rekabet öncelikleri ya darekabet faktörleri ad› verilen bu yeteneklerden birinde mükemmel olmak bir flirke-ti kendi pazar›nda lider konuma getirebilir. En s›k kullan›lan rekabet faktörleri veüretim performans hedefleri aras›ndaki iliflki fiekil 2.6’da gösterilmifltir.


Fonksiyonel stratejiler⇒iflletme stratejisi ⇒flirketstratejisi

Rekabet gereksinimleri⇒üretim stratejisi

Üretim kaynaklar› ⇒önemliüretim kaynaklar› ⇒üretimstratejisi

fiirket yöneticileri rekabet faktörlerinden hangisinin önemli oldu¤unu belirle-meden önce flirketin kendi pazar›ndaki rekabet durumunu kavramak için pazarla-ma birimi ile yak›ndan çal›flmak zorundad›rlar. Rekabet faktörleri fiekil 2.6’da gös-terildi¤i gibi “düflük maliyet”, “yüksek kalite”, “h›zl› ve güvenilir teslimat” ve “es-neklik” olarak dört ana bafll›k olarak ifade edilebilir. Üretim faaliyetlerinin tasarlan-mas›nda bu faktörlere karfl›l›k gelen performans hedefleri afla¤›da incelenmifltir.

Maliyet Maliyete dayal› rekabet, bir ürünü rakip ürünlerin fiyatlar›na oranla daha düflük fi-yatla sunmak anlam›na gelmektedir. Bu tip rekabetin ihtiyac› iflletme stratejisindenortaya ç›kar. Üretim stratejisinin rolü maliyete dayal› rekabeti desteklemek amac›y-la kaynaklar›n kullan›m› için bir plan gelifltirmektir. Düflük maliyet stratejisi, reka-bet gücü yüksek bir ürün fiyat› oluflturmas›na ra¤men yüksek kâr oran›yla sonuç-lanabilmektedir. Ayn› zamanda, düflük fiyatl› ürün düflük kaliteli ürün anlam›na dagelmez. Maliyete dayal› rekabette iyi olan bir iflletmenin olas› üretim fonksiyonla-r›n›n baz› özel karakteristiklerini inceleyelim.

Maliyete dayal› rekabet önceli¤ini gelifltirmek için üretim fonksiyonu, öncelik-le ifl gücü, malzeme ve tesis maliyetleri gibi sistemdeki maliyetlerin azalt›lmas›naodaklanmal›d›r. Maliyete odaklanarak rekabet eden flirketler tüm kay›plar› dikkat-li bir flekilde en aza indirmek için üretim sistemi üzerinde çal›fl›rlar. Bu flirketler›skarta oran›n› en aza indirmek ve verimlili¤i en üst noktaya getirebilmek için ça-l›flanlar›na ek e¤itimler sunabilirler. Ayn› zamanda, verimlili¤i art›rmak için oto-masyona yat›r›m yapabilirler. Genel olarak, maliyete dayal› olarak rekabet edenflirketler dar bir ürün aral›¤› ve ürün özellikleri sunarlar, ürünlerinde küçük fark-l›laflmalara izin verirler ve üretim süreçlerini mümkün oldu¤u kadar verimli bir fle-kilde tasarlarlar.


fiekil 2.6

Rekabet Faktörleri

Düflük fiyat

Yüksek kalite

H›zl› teslimat

Güvenli teslimat

Yenilikçi ürün ve hizmetler

Ürün ve hizmet üretimindemiktar ve teslimat yetenekleri

Maliyet

Kalite

Zaman (H›z)

Zaman (Güvenilirlik)

Esneklik (Ürün)

Esneklik (Hacim)

Performans HedefleriRekabet faktörlerive karfl›l›k gelenperformanshedefleri

Maliyete dayal› olarakrekabet eden flirketlergenellikle dar bir ürünaral›¤› ve ürün özelliklerisunarlar.

Maliyetlerini azaltarak rekabette baflar›l› olan dünyaca ünlü bir hava yolu flirke-ti tüm üretim fonksiyonlar›n› bu stratejiyi desteklemek için tasarlam›flt›r. Bu firmasadece tek tip uçak kullanarak ve uçufl rotalar›n› genel olarak k›sa tutarak müret-tebat de¤iflim planlamas›, bak›m, yedek parça stoku maliyetlerini ve birçok yöne-tim maliyetini en düflük seviyeye çekmeyi baflarm›flt›r. Ayr›ca yemek, bask›l› yolcubileti ve koltuk atamalar› gibi ek maliyet oluflturan hizmetleri tamamen kald›rm›fl-t›r. Personel pek çok fonksiyonu yerine getirmek ve müflteri hizmetini en yüksekdüzeye ç›karacak birtak›m yaklafl›mlar› kullanmak için e¤itilirler. Düflük maliyetstratejisinden dolay› bu firma y›llardan beri hava yollar› endüstrisi için bir modelolmufltur.

KalitePek çok flirket kalitenin kendilerinin en önemli önceli¤i oldu¤unu iddia eder vepek çok müflteri sat›n ald›klar› ürünlerde kalite arad›klar›n› söyler. Ama kalite kifli-ye göre de¤iflen bir kavramd›r ve tan›mlayana göre de¤iflir. Örne¤in, bir bireye gö-re kalite ürünün uzun süre dayanmas›n› ifade ederken bir baflkas›na göre ürününsergiledi¤i performans anlam›na gelebilir. fiirketler rekabet önceli¤i olarak kaliteüzerine odakland›klar› zaman, müflterileri taraf›ndan önemli oldu¤u düflünülen ka-lite ölçüleri üzerine odaklanmal›d›rlar.

Bir rekabet önceli¤i olarak kalite iki boyuta sahiptir. Birincisi yüksek perfor-mans tasar›m›d›r. Yüksek performans tasar›m›, ürünün üstün özellikleri, s›k› tole-ranslar, uzun ömür ve mükemmel müflteri hizmeti gibi üretim özelliklerine odak-lanmay› gerektirir. ‹kinci boyut, mal ve hizmet tutarl›l›¤›d›r ve ürün veya hizmetle-rin gerçek tasar›m özelliklerini nas›l karfl›lad›klar›n› ölçer. Ürün tutarl›l›¤›na güçlübir örnek dünyan›n büyük bir bölümüne yay›lm›fl haz›r yemek üreticisi firmalar ve-rilebilir. Bu firmalar dünyan›n hemen hemen her yerinde ve her zaman ayn› lezzetve özellikte ürünü sunabilmektedirler. Kalite konusunda rekabet eden flirketler sa-dece yüksek performans tasar›m› de¤il, ayn› zamanda mal ve hizmet tutarl›l›¤›n› dasa¤layabilmelidirler.

Yukar›da bahsedilen iki boyutta rekabet eden bir flirket, üretim sürecinin heraflamas›nda kaliteyi sa¤lamak zorundad›r. ‹lk boyut ürün tasar›m kalitesine karfl›-l›k gelir ve bu müflterinin ihtiyaçlar›n› karfl›layan ürün oldu¤undan emin olmam›z›gerektirir. Di¤eri ise hatas›z ürün üretmeyi sa¤layacak süreç kalitesidir. ‹flletmele-rin süreç kalitesini sa¤lamak için teçhizat, çal›flan, hammadde gibi üretim bileflen-lerine odaklanmal›d›r. Rekabet önceli¤i kalite olan iflletmeler müflteri ihtiyaçlar›n›giderecek ürünler tasarlamak ve ürünleri aynen tasarland›klar› gibi üretilmesinisa¤layan üretim süreçlerini yürütmek zorundad›rlar.

ZamanZaman veya h›z günümüzde rekabet önceliklerinin en önemlilerinden birisdir. Gü-nümüzde ço¤u sektördeki flirketler yüksek kaliteli ürünleri mümkün oldu¤u kadark›sa sürede teslim etmek için rekabet ederler. Günümüzde geliflen teknolojiye pa-ralel olarak insanlar taleplerinin çok h›zl› karfl›lanmas› beklentisi içindedirler. Bunedenle müflteri taleplerini karfl›lamada geciken flirketlerin ayakta kalmas› nere-deyse imkâns›zd›r.

Zamanla ilgili rekabet önceli¤i h›z ve güvenilirlik olarak iki k›s›m hâlinde eleal›nabilmektedir. Bu anlamda h›z önceli¤i h›zl› teslimat, güvenilirlik önceli¤i isezaman›nda teslimat gibi zamanla ilgili konularda rekabet yap›lmas› anlam›na ge-lir. Bir baflka rekabet önceli¤i geliflim h›z›d›r ve piyasada yeni bir fikrin ortaya ç›-


Mal ve hizmetlerin kalitesiüzerine odaklanm›fliflletmeler yüksekperformansl› tasar›mlar› herzaman ayn› özellik vebiçimde müflterilerinesunarlar.

Zaman önceli¤i iflletmeninüretim, teslimat veya yeniürün tasarlama h›zlar› ileilgili bir performanshedefidir.

kar›lmas› için gereken süredir. Bu özellikle teknoloji ve bilgisayar yaz›l›m alanla-r›nda önemlidir. Zaman bir rekabet önceli¤i oldu¤unda üretim fonksiyonunun gö-revi sistemi ayr›nt›l› analiz etmek ve zaman kazanmak için süreçleri birlefltirmekveya elemektir. Ço¤u zaman, flirketler süreçleri h›zland›rmak için teknolojiyi kulla-n›rlar. Talebin en büyük oldu¤u dönemlerde ihtiyac› karfl›lamak için esnek yap›daiflgücü politikas›n› benimser ve üretim sürecindeki gereksiz ad›mlar› elerler.

Örne¤in, lojistik firmalar› zaman›n performans hedefi oldu¤u sektörlerden biri-dir. Bu alanda firmalar üretim fonksiyonlar›n›, süreci h›zland›racak flekilde tasarla-mal›d›rlar. Ürünü müflteriden alma, da¤›tma ve nakliyeyi h›zland›racak barkod sis-temi, otomatik ürün yönlendirme sistemleri gibi teknolojileri sayesinde teslimat sü-resini k›saltan lojistik firmalar› ayr›ca esnek zamanl› iflgücü ihtiyaçlar›n› karfl›laya-cak modelleri tercih ederler.

EsneklikGenifl çeflitlilikte mal ve hizmet sunmak üzerine odaklanma bir rekabet önceli¤i-dir. ‹flletmelerin çevresi müflterinin ihtiyaçlar›n› ve beklentilerini kapsayacak flekil-de h›zla de¤iflti¤inde, bu de¤iflikliklere h›zl› bir flekilde ayak uydurma yetene¤i birkazanma stratejisi olabilir. Bu strateji esnekliktir. Esnekli¤in iki boyutu vard›r: Birtanesi genifl çeflitlilikte mal ve hizmet sunma ve bunlar› müflterilerin kendilerinehas ihtiyaçlar›na uyarlama yetene¤idir. Buna ürün esnekli¤i denir. Esnek bir üre-tim sistemi, müflteriler için önemli olan yeni ürünleri h›zla ekleyebilir veya iyi ka-zanmayan bir ürünü kolayca iptal edebilir. Esnekli¤in di¤er boyutu, talepteki de-¤iflikliklere ayak uydurabilmek için üretim miktar›n› h›zl›ca art›rma veya azaltmayetene¤idir. Buna da hacim esnekli¤i denir.

Bir tak›m elbiseyi geleneksel bir terziye siparifl vermek ile bir haz›r giyim ma-¤azas›ndan sat›n almay› karfl›laflt›rd›¤›n›z zaman, esnekli¤in anlam›n› daha aç›k an-layabilirsiniz. Bir baflka örnek, hofl bir restorana gitti¤inizde sizin için bir yemekyapmalar›n› isteyebilmenize karfl›l›k, ayaküstü beslenme ürününü ile s›n›rl› kalma-n›z verilebilir. Her iki örnekte de ilk seçenekler ürün esnekli¤inin ön planda oldu-¤u üretim stratejisini benimseyen iflletmelere örnek olarak gösterilebilir.

Esneklik konusunda rekabet eden flirketler ço¤u zaman h›za dayal› olarak re-kabet edemezler. Çünkü, bu durum genellikle geleneksel bir üretim stratejisine uy-gundur ve üretim için daha fazla zaman gerektirir. Ürün esnekli¤ini benimseyen ifl-letmeler özellikle maliyet konusunda rekabet etmezler çünkü ürünü müflteriyeuyarlamak için daha fazla kaynak harcamalar› gerekir. Bununla beraber, esnek flir-ketlerin müflteri hizmetleri di¤er flirkete oranla daha geliflmifltir ve müflterilerin özelgereksinimlerini karfl›layabilecek yap›dad›rlar. Bu stratejiyi gerçeklefltirmek için flir-ketler çok çeflitli ürünü üretebilen daha genel amaçl› donan›ma sahip olma e¤ili-mindedirler. Ayn› zamanda, esnek flirketlerde çal›flanlar daha yüksek beceri sevi-yelerine sahip olma e¤ilimindedirler ve müflteri ihtiyaçlar›n› karfl›lamak için pekçok farkl› görevi yerine getirebilirler.


Rekabet önceli¤i olarakesneklik, ürün çeflitlili¤i veüretim h›z›n›n talebe göreayarlanabilmesidir.

Sizce hangi performans hedefi di¤er tüm performans hedeflerinden etkilenir?

Üretim Performans Hedefinin SeçilmesiÜretim stratejisinin gelifltirilmesinde iflletmeler özellikle pazar gereksinimlerininkarfl›lanmas›na önem vermelidirler. ‹flletmenin kendi pazar›nda üstünlük sa¤laya-bilmesi bir veya birden fazla rekabet önceli¤inde iyi olmas› ile mümkündür. Peki,neden tümü de¤il de bir veya daha çok rekabet önceli¤i?

Örne¤in, ürün kalitesine önem veren bir iflletmenin, ürünlerinde en kaliteli par-çalar› kulland›¤›n› varsayal›m. Bu iflletme üretti¤i yüksek kaliteli ürünler sayesindepiyasas›ndaki liderli¤i elde etmifltir. Ancak bu iflletme ayn› anda maliyet alan›ndada piyasan›n en iyisi olmak istedi¤inde bunun mümkün olamad›¤›n› görecektir.Her ürününü müflterisinin özelliklerine göre tasarlayan bir spor otomobil üreticisi-nin üretim h›z›n›n seri üretim yapan di¤er bir üretici ile ayn› olmad›¤›n› söyleyebi-liriz. Maliyet ve kalite rekabet önceli¤indeki iliflki, esneklik ve h›z önceli¤i için debenzer bir yap›dad›r.

Bu çerçeveden bak›ld›¤›nda, iflletmeler üretim stratejilerini belirlerken farkl› re-kabet öncelikleri aras›nda ödünleflme yapmak zorunda kalacaklard›r. Asl›nda, heriflletme tüm öncelikleri temel düzeyde sa¤lamal›d›r fakat bunlardan baz›lar›na ön-celikli olarak odaklanmal›d›rlar. Örne¤in, bir iflletme piyasada düflük fiyat ile reka-bet etmese de müflterilerinin ödemek istemeyece¤i yüksek fiyatl› bir ürünü sunma-y› arzulamaz. Yine benzer flekilde, zaman önceli¤i konusunda rekabet önceli¤i ol-mayan bir iflletmenin ürünlerini müflterilerine makul bir zamanda teslim etmesi ge-reklidir. Aksi durumda, müflterileri ürün için çok beklemek istemeyecektir.

Üretim fonksiyonu ile iflletmelerin stratejisi aras›ndaki iliflkiyi vurgulayan Har-vard Üniversitesi Profesörü Wickham Skinner üretim iflletmelerinin özelliklerinin

Üretim Kaynaklar›ÜretimPerformansHedefi

Pazar Gereksinimleri

Hatas›z süreçDaha az ar›za ve karmafl›kl›kDaha fazla içsel güvenilirlikDaha az iflleme maliyeti

KaliteYüksek nitelikli ürün ve hizmet Hatas›z ürün veya hizmetGüvenilir ürün ve hizmet

Daha h›zl› çal›flmaDaha az kuyruk ve envanter Daha az genel giderler Daha düflük iflleme maliyeti

Üretimde daha yüksek güvenDaha az sapmaDaha fazla istikrarDaha az iflleme maliyeti

Zaman

(H›z)

(Güvenilirlik)

K›sa teslimat/kuyruk süreleri Taleplere h›zl› cevap verme

Ürün ve hizmetleri zaman›nda teslimat/ayr›lma süreleri Taleplere h›zl› cevap verme Teslim zamanlar› hakk›nda bilgi

Beklenmedik olaylara daha iyikarfl›l›k vermeFarkl› aktivitelere daha iyi cevapverme Daha az iflleme maliyeti

EsneklikDaha s›k yeni ürün ve hizmet Ürün ve hizmetlerin çeflitlendirilmesiÜretim hacim ve teslimat ayarlamas›

Verimli süreç Daha yüksek katk› Maliyet Düflük maliyet


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

Tablo 2.1

Ödünleflme bir de¤eri eldeetmek için baflka birde¤erden feragat etmedurumudur.

rekabet önceliklerine göre nas›l düzenlenebilece¤i konusunda modeller gelifltir-mifltir. Skinner, üretim tesislerinin içinde fiziksel olarak birbirinden ayr›lm›fl, farkl›rekabet önceli¤ine odaklanan ürünlerin üretildi¤i alanlar› oluflturmay› önermifltir.

Organizasyonlar›n ünitemizde bahsedilen dört rekabet önceli¤ine ayn› düzeyde önem gös-termeleri sizce mümkün müdür?

VER‹ML‹L‹K ‹flletme stratejisi ve üretim stratejisi organizasyonlar›n pazarda daha rekabetçi birduruma gelmelerini sa¤lar. Tüm üretim faaliyetleri müflteri ihtiyaçlar›n›n karfl›lan-mas› için esneklik, zaman, kalite gibi performans ölçütlerini sa¤larken bunu en dü-flük maliyetle yapma çabas› içerisindedir. Üretim faaliyetlerinin bu anlamda baflar›-s›n› ölçmek için kullan›lan en yayg›n gösterge verimliliktir. Verimlilik, genel ola-rak ç›kt›n›n onu üretmek için kullan›lan girdiye oran› olarak tan›mlan›r. Organizas-yonlarda ç›kt› mal veya hizmet olabilirken girdi ise iflçilik, ham madde, enerji ve di-¤er kaynaklardan oluflmaktad›r. Bir organizasyon kaynaklar›n› ne kadar etkin kul-lan›rsa verimlilik o kadar fazlad›r. Verimlilik genel olarak afla¤›daki oranla hesapla-n›r.

Verimlilik = Ç›kt› / GirdiBu denklem ile bir veya daha çok çal›flan›n verimlili¤inin hesaplanabilece¤i gi-

bi bir makinenin, iflletme fonksiyonlar›ndan birini yürüten bir birimin, tüm iflletme-nin veya bir ülkenin verimlili¤i hesaplanabilir.

Verimlilik Hesaplamalar›Verimlilik iflletme yönetimi ve mühendislik mesleklerinin ana ilgi alanlar›ndan bi-risidir. Her iflletme kendi faaliyetlerini de¤erlendirebilmek için üretim ya da hizmetsisteminde oluflan verileri toplamaktad›r. ‹flçilik süreleri, makine bak›m giderleri,e¤itim maliyetleri, kira giderleri, enerji kullan›m› gibi üretimle do¤rudan veya do-layl› olarak ilgili olan kaynaklar verimlilik hesaplamalar›nda kullan›lmaktad›r. Birsektörün verimlili¤ini ya da bir ülkenin verimlili¤ini ölçebilmek için ise benzer fle-kilde ilgili verilerin tüm alt birimlerden toplanarak birlefltirilmesi gerekir.

Verimlilik ölçümü, hesaplaman›n yap›ld›¤› organizasyona göre farkl›l›k göste-rebilir. Örne¤in, kâr amac› gütmeyen bir organizasyon için yüksek verimlilik, dü-flük maliyet anlam›na gelebilirken kâr amac› güden bir organizasyon için verimli-lik, flirketin rekabet gücünün belirlenmesine yönelik önemli bir göstergedir. Bir ül-ke için verimlilik art›fl oran› ülkenin kalk›nma ve büyümesinin de¤erlendirilmesin-de kullan›lan oldukça önemli göstergeler olarak kabul edilir. Verimlilik art›fl› belir-li bir dönemdeki verimin bir önceki döneme göre nas›l de¤iflti¤inin bir göstergesi-dir. Verimlilik art›fl› afla¤›daki formül ile hesaplanabilir.

Örne¤in verimlili¤in 90’dan 96’ya yükseldi¤ini düflünürsek verimlilik art›fl›n›n

hesaplamas›yla % 6,25 oldu¤u söylenebilir.

Verimlilik hesaplamalar› tek bir girdiye, birden fazla girdiye veya tüm girdiyedayal› olarak hesaplanabilir. Hesaba kat›lan girdinin say›s›na göre toplam verim-lik, k›smi verimlilik ve çok faktörlü verimlilik hesaplamalar› s›ras›yla afla¤›da ör-neklenmifltir.

96 9096

100−

×

Verimlilik artışı =Mevcut verimlilik - Önceki verimlillik

Mevcut verimlilik100×


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Verimlilik birorganizasyonun belirli birmiktar girdi ile ne kadarç›kt› elde etti¤inin birgöstergesidir.

Toplam Verimlilik Toplam verimlilik sistemin iflçilik, malzeme, sermaye gibi tüm girdilerinin hesa-ba kat›ld›¤› verimlilik hesaplamas›na verilen isimdir. Örne¤in, bir iflletmenin 1 aysüresince T45.000 de¤erinde hizmet veya mal üretti¤ini varsayal›m. Bu üretim içinayn› dönem içerisinde iflçilik, malzeme, kira, nakliye vb. gibi girdilerin tümü içinT40.000 harcama yap›ld›¤› göz önüne al›n›rsa bu iflletmenin ayl›k verimlili¤i afla¤›-daki gibi hesaplanabilir.

K›smi Verimlilik Tek bir girdi de¤iflkenine göre verimlili¤i hesaplamak her bir girdinin ne kadar et-kin kullan›ld›¤›n› ölçmek aç›s›ndan önemlidir. Özellikle, üretim yönetiminde ens›k kullan›lan verimlilik hesab› olan k›smi verimlilik ç›kt›n›n tek bir girdiye oran-lanmas›yla hesaplan›r. Tek faktör verimlili¤i olarak da adland›r›lan k›smi verimlilikhesap yap›lan girdiye göre isimlendirilebilmektedir. Afla¤›da k›smi verimlilik he-saplama tür ve örnekleri s›ralanm›flt›r.

Çok Faktörlü VerimlilikBaz› durumlarda verimlili¤i ç›kt›n›n birden fazla girdiye oran› olarak hesaplama-m›z gerekebilir. Bu durumda girdilerin toplanabilmesi için ayn› birimde ifade edil-meleri gerekmektedir. Çok faktörlü verimlilik hesaplamas›na iliflkin örnek afla-¤›da verilmifltir.

Sizce iflgücü verimlili¤i nas›l ölçülebilir ve ulusal aç›dan önemi nedir?

Verimlilik =Çıktı

İşçilik maliyeti + Makina maliyeti=

11000adet 500 + 300

= 1,25T T

EnerjiVerimliliği =Çıktı

Enerji miktarı=

Ekmek sayısııElektrik enerjisi

=25

5000kWh

= 0.0005ekmek / kWh

&&

&& &&Is gucu Verimliliği =Çıktı

iş gücü süresi=

muudi sayısıiş gücü süresi

=120 mudi

4adam 3saat

= 10

×

mmudi / adam saat

Makine VerimliliğiÜretilen hal

=Çıktı

Makina süresi=

ııMakina süresi

=500 m2,5saat

= 200 m / saat

ToplamVerimlilik =Üretilen hizmet veya ürünün değeri

ÜÜretim için kullanılan tüm girdinin değeri=

45.00040..000

= 1,125


Toplam verimlilik ç›kt›n›ntüm girdilere oran› olarakhesaplanan verimliliktir.

Ç›kt›n›n sadece tek birgirdiye oran› olarakhesaplanan verimlilik k›sm›verimliliktir.

Çok faktörlü verimlilikç›kt›n›n birkaç girdiye oran›olarak hesaplananverimliliktir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T


3

Verimlilik Ölçümünün Yorumlanmas›Bir verimlilik ölçümü tek bafl›na bir anlam ifade etmeyebilir. Verimlilik ölçümleri-nin anlam›n› yorumlamak için ölçümün benzer bir verimlilik ölçümü ile k›yaslan-mas› gerekir. Örne¤in, bir imalathanede çal›flan bir iflçinin dört saatte 86 adet par-ça iflledi¤ini düflünelim. Bu iflçinin verimlili¤i saate 21,5 parça olarak hesaplan›r.Bu say› tek bafl›na çok fley ifade etmemektedir. Ancak bu de¤eri saatte 18,5 parçave saatte 17,6 parça iflleyen iki farkl› çal›flan›n verimlili¤i ile k›yaslarsak bu çok da-ha anlaml› olur. Böylece ilk iflçinin di¤er iki iflçiden çok daha fazla verimli oldu¤u-nu görebiliriz. Fakat üç iflçinin verimlili¤inin de akla uygun olup olmad›¤›n› nas›lbilebiliriz? Bu de¤erlendirmeyi yapabilmek için ihtiyac›m›z olan bir standartt›r. Biriflin yap›lma performans›n›n belirlenmesi için farkl› yöntemler mevcuttur. ‹fl Ölçü-mü ve Zaman Etüdü teknikleri ifl gücü verimlili¤inin de¤erlendirilmesinde en yay-g›n kullan›lan yöntemlerdir.

‹fl etüdü ile ilgili olarak Anahtar Dergisi Eylül-Ekim 2001 say›s›nda 6. sayfada yer alan “‹fiETÜDÜ’NÜN ‹fiLETMELERE KATKISI” makalesine http://vgm.sanayi.gov.tr/Files/Docu-ments/anahtar_eylul-ekim_2011-14112011144430.pdf adresinden ulaflabilirsiniz.

Verimlilik ölçümü ayr›ca performans›n zamana göre de¤erlendirilmesini desa¤layabilir. ‹malathanede çal›flan üç iflçinin ortalama verimlili¤i 19,2 parça/saatolarak hesaplamak mümkündür. Bu de¤er, iflçilerin performans› hakk›nda çok faz-la bilgi vermez. Bununla beraber haftal›k verimlili¤in zamanla de¤iflimi incelenirseiflgücü verimlili¤i hakk›nda daha fazla bilgi sahibi olunabilir.

Hafta 1 2 3 4

Verimlilik (Parça/iflçi-saat) 17,9 18,1 19,2 20,5

‹flletme Türü Verimlilik Ölçümü

HastaneHasta sayısıYatak sayısı

Hasta sayısıHemşire - sa

veyaaat

LokantaMüşteri sayısış gücü saat

MüşterisayısıServisİ −

veyaaalanı

E¤lence Park› Ziyaretçi sayısıParkalanı

ZiyaretçisayısıEğle

veyannceetkinliği

TekstilÜretilen kazak

plik miktarıÜretilen kazakMakinİ

veyaaa saati

ÇiftlikSığır sayısı

Kullanılan yem miktarıSığır sayısı

Çveya

iiftlik yüzölçümü


Tablo 2.2Baz› ifl sektörleri veverimlilik ölçümörnekleri

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Tablo 2.3Haftalara göreverimlilik ölçümüörne¤i

Bu aç›dan bak›ld›¤›nda çal›flanlar›n verimlili¤inin zamanla iyileflti¤i görülebilir.4 haftal›k süre içerisinde verimlili¤in 17,5 parça/iflçi-saat’ten 20,5 parça/iflçi-saat’eyükseldi¤i baflka bir ifadeyle yaklafl›k %15 (20,5/1,9) oran›nda bir art›fl›n oldu¤usöylenebilir. Yukar›daki tabloya bak›ld›¤›nda firma için her fleyin yolunda oldu¤usöylenebilir. Ancak ayn› sektörde rakip bir firman›n ifl gücü verimlinin 25,8 oldu-¤unu düflünelim. ‹ki firma verimlilik oran› %26 (25,8/20,5) olarak hesaplanabilirki bu de¤er 4 haftal›k verimlilik art›fl› olan %15 den daha fazlad›r. Bu durumda fir-ma rekabet edebilmek için ifl süreçlerini analiz etmesi ve verimlili¤ini artt›rmas›gerekecektir. Verimlilik ölçümleri de¤erlendirilirken sadece zamana göre de¤ifl-kenli¤i de¤il rakiplere göre de¤iflkenli¤i k›yaslan›rsa sistemin geliflim süreci dahaiyi planlanabilecektir.

Verimlilik ölçümleri de¤erlendirilirken ve performans için standartlar belirlenir-ken firman›n rekabet öncelikleri göz önünde bulundurulmal›d›r. H›za dayal› ola-rak rekabet eden bir flirket verimlili¤ini, birim zamanda üretilen ürün olarak ölçe-bilir. Bununla beraber, maliyete dayal› olarak rekabet eden bir flirket ifl gücü, mal-zeme ve sabit masraflar gibi girdilerin maliyetleri cinsinden verimlili¤ini ölçebilir.Önemli olan, verimlilik ölçümünün iflletme için rekabet önceli¤ine göre nas›l ya-p›ld›¤› bilgisinin sa¤lamas›d›r.

Verimlilik ölçümleri sadece bir flirketin performans›n› ölçmek için de¤il, birsektörün ya da tüm bir ülkenin performans›n› ölçmek için de kullan›labilir. Bu ve-rimlilik ölçümleri birlefltirilmifl verimlilik olarak adland›r›l›r.

Gerçekte verimlilik ölçümleri kaynak kullan›m›n›n etkinli¤inin bir karnesi gibidüflünülebilir. fiirket yöneticileri verimlilik ölçümlerini rekabet gücü aç›s›ndan de-¤erlendirirler. Ayn› sektördeki iki firman›n ayn› ç›kt›y› birinin daha az kaynaklasa¤lad›¤›n› düflünelim. Daha verimli olan firman›n maliyetleri daha az olacakt›r. Budurumda bu flirket ürününü daha uygun fiyatla sunarak daha büyük bir pazar pa-y› alabilecek ya da ayn› fiyatla satarak daha büyük bir kâr sa¤layabilecektir. Ülkeyöneticileri verimlilik ve ulusal yaflam standard› aras›ndaki yak›n iliflkiden dolay›ulusal verimlilik ile ilgilenirler. Yüksek verimlilik düzeyi, geliflmifl sanayi ülkelerin-de yüksek yaflam kalitesini sa¤layan bir olgudur.

Hizmet Sektöründe VerimlilikHizmet sektöründe verimlilik ölçmek imalat sektörüne oranla daha zordur. Birçokdurumda zihinsel faaliyetler ve yüksek düzey de¤iflkenlik nedeniyle hizmet sektö-rünün verimlili¤inin ölçülmesi ve dolay›s›yla yönetilmesi oldukça zordur. Sa¤l›ksektöründeki verimlilik ölçümleri hizmet sektörü verimlilik ölçümlerine örnek ve-rilebilir. Bir hastanede acil servisini düflünelim. Bu servisin girdisi serviste çal›flanpersonel ve t›bbi donan›mlard›r. Verimlilik hesaplamas›n›n yap›ld›¤› çal›flma süre-sinde hiçbir acil durum vakas›n›n servise gelmedi¤i bir durumda geleneksel yön-temlerle yap›lan verimlilik ölçüm sonucu s›f›r olacakt›r. Böyle bir hizmet sa¤layanbirim için as›l önemli olan haz›r bulunuflluluk düzeyi ve bu de¤erin ölçülebilmesi-dir. Bu nedenle hizmet sisteminde verimlilik ölçümü için farkl› yaklafl›mlar gereke-bilmektedir.


Bir iflletmenin verimlilikölçümü de¤erlendirilirkenrakip firmalar›n verimlilikölçümleri göz önüneal›nmal›d›r.


‹flletme ve üretim stratejilerini tan›mlamak.

Günümüzde rekabette farkl›laflman›n giderekönem kazand›¤› bir piyasa ortam›nda iflletmelerrakiplerine üstünlük sa¤layabilmek için farkl› yö-netim anlay›fllar› gelifltirmektedirler. Stratejik yö-netim anlay›fl› da bu yaklafl›mlardan biridir. Stra-tejik yönetim iflletmelerin gelece¤e yönelik he-deflerini belirleyerek bu hedeflere ulaflmalar›n›sa¤layacak uzun dönem planlar› içermektedir.‹flletmenin belirlenen hedeflere ulaflmas› fonksi-yonel düzeyde bu stratejiye uygun faaliyetlerinyürütülmesi ile mümkün olabilecektir. Üretimstratejisi de iflletmenin üretim kaynaklar›n› reka-bet üstünlü¤ü sa¤layacak flekilde planlanmas›n›ifade etmektedir. Bu plan mevcut tesisin yerle-flim, büyüklük ve türünü; gerekli personel bece-rileri ve yeteneklerini, ihtiyaç duyulan özel sü-reçler, ekipmanlar, teknoloji kullan›m›n› ve kali-te kontrol metotlar›n› içerir.

Üretim stratejisinin iflletme stratejisine katk› dü-

zeylerini aç›klamak.

‹flletmenin rekabet etti¤i pazarda üstünlük sa¤la-mas›na önemli katk› sa¤layacak fonksiyonlar›n›nbafl›nda üretim gelir. Üretim fonksiyonu, iflletme-nin rekabetçi baflar›s›na farkl› düzeylerde katk›sa¤lar. Bu katk›n›n en alt seviyesi iflletme strate-jisinin üretim faaliyetlerine yans›t›ld›¤› ilk aflama-d›r. ‹kinci aflama üretimin, iflletmenin stratejikamaçlar›n›n yenilemesine ve iyilefltirmesine des-tek veren bir konuma gelmesidir. En üst düzeyise iflletme stratejisinin üretim stratejisi taraf›ndanyönlendirilmesidir. ‹lk aflamay› gerçeklefltireme-yen bir baflka deyiflle, iflletme stratejilerini üreti-me yans›tamayan iflletmeler rekabet ortam›ndageri kalabilmektedirler. Üretimin iflletme strateji-sine katk› düzeyi artt›kça iflletmenin rekabet gü-cünün artt›¤› görülmektedir.

Üretim stratejisinin gelifltirilmesindeki yaklafl›m-

lar› aç›klamak.

Üretim stratejisinin gelifltirilmesinde farkl› yakla-fl›mlar bulunmaktad›r. “Yukar›dan afla¤›ya”, “afla-¤›dan yukar›ya”, “pazar gereksinimleri” ve “üre-tim kaynaklar›” üretim stratejilerinin belirlenme-sinde farkl› bak›fl aç›lar›n› uygulayan yaklafl›m-lard›r. Bir iflletmenin kendi pazar›nda rekabet üs-tünlü¤ü sa¤layabilmesinde rekabet öncelikleri yada rekabet faktörleri ad› verilen yeteneklerin birveya daha fazlas›na odaklanmas› gerekebilmek-tedir. Maliyet, kalite, zaman ve esneklik üretimstratejisinin belirlenmesinde kullan›labilecek re-kabet öncelikleridir.

Verimlilik kavram›n› ve verimlilik ölçülerini ta-

n›mlamak.

Verimlilik kavram› genel olarak ç›kt›n›n onu üret-mek için kullan›lan girdiye oran› olarak tan›mla-n›r. Bu oran, bir iflletmenin üretim sürecinin ve-rimlili¤ini ölçmekten ülkelerin büyüme ve kal-k›nma göstergelerinin belirlenmesine kadar çokgenifl bir yelpaze ve çeflitlilikte kullan›m› vard›r.Verimlilik konusunda önemli bir nokta yap›lanölçümün de¤erlendirilmesidir. Verimlilik oran›bir standart de¤er ile ya da rakiplerin de¤erleriile karfl›laflt›r›lmad›¤› sürece çok bir anlam ifadeetmemektedir. Hizmet iflletmelerinde verimlilikhesaplamak imalat iflletmelerine oranla farkl› yak-lafl›mlar› gerektirebilmektedir.

Verimlilik ölçümlerini hesaplamak.

Verimlilik hesaba kat›lan girdinin say›s›na görefarkl› isimler alabilmektedir. Toplam verimlilik,k›smi verimlilik ve çok faktörlü verimlilik hesap-lamalar› iflletmelerde en s›k kullan›lan verimlilikhesaplamalar›d›r. Toplam verimlilik tüm girdile-rin ç›kt›ya oranland›¤› ve bu hesaplamada genel-likle maliyet bilgilerinin kullan›ld›¤› verimlilikhesab›d›r. K›smi verimlilik belirli hesab›n sadecebir girdi için yap›lmas›n› ifade eder. ‹fl gücü ve-rimlili¤i, makina verimlili¤i gibi ilgili üretim kay-na¤›n›n verimlili¤ini ölçmeyi ifade eder. Çok fak-törlü verimlilik birden fazla kayna¤›n ç›kt›ya dö-nüflmesinde verimlili¤i ölçmek için kullan›l›r.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç

5NA M A Ç


1. Afla¤›dakilerden hangisi fonksiyonel stratejilerdenbiri de¤ildir?

a. Üretim Stratejisib. Finans Stratejisic. Pazarlama Stratejisid. ‹nsan Kaynaklar› Stratejisie. ‹flletme Stratejisi

2. Üretim stratejisinin ortaya ç›kmas›na neden olan ol-gu afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Endüstri devrimib. Rekabetc. Ekonomik bunal›md. Esnek üretime. Bilgi teknolojileri

3. I. fiirketin çal›flma alan› nedir?II. fiirketin sahip oldu¤u sermaye miktar› ne kadard›r?III. Müflteriler kim olacak ve beklenen müflteri özel-likleri nelerdir?

Yukar›daki ifadelerden hangileri misyonu tan›mlamadakullan›lmaktad›r?

a. Yaln›z Ib. Yaln›z IIc. I ve IId. I ve IIIe. I, II ve III

4. Hayes ve Wheelwright’›n modeline göre en üst dü-zey üretim stratejisi afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Uygulama Stratejisib. Destekleme Stratejisic. Firma Stratejisid. Rekabet Stratejisie. Yönlendirme Stratejisi

5. Üretim katk› aflamalar›ndan hangisinde “üretim üs-tünlü¤ü” sa¤lan›r?

a. Aflama Ib. Aflama IIc. Aflama IIId. Aflama IVe. Aflama V

6. fiirket stratejisini belirlemede fonksiyonel stratejiler-den faydalan›lan yaklafl›m afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Afla¤›dan yukar›yab. Yukar›dan afla¤›yac. Soldan sa¤ad. Pazar gereksinimlerie. Üretim kaynaklar›

7. “Ürün ve hizmetlerin çeflitlendirilmesi” afla¤›daki re-kabet önceliklerinden hangisine önem vermekle ger-çeklefltirilebilir?

a. Kaliteb. Esneklikc. H›zd. Güvenilirlike. Maliyet

8. Ç›kt›lar›n tüm girdilere oran› olarak tan›mlanan ve-rimlilik hesab› afla¤›dakilerden hangisidir?

a. K›smi Verimlilikb. Toplam Verimlilikc. Çok Faktörlü Verimlilikd. Bütünsel Verimlilike. Oransal Verimlilik

9. ‹flgücü verimlili¤i 120 parça/saat olarak ölçülen birçal›flan 10 dakikada kaç adet parça üretmesi beklenir?

a. 0b. 12c. 20d. 120e. 200

10. Verimlilikle ilgili afla¤›daki ifadelerden hangisi yanl›flt›r?a. Ç›kt›n›n girdiye oran›d›r.b. Tek de¤iflkenin hesaba kat›ld›¤› verimlilik ölçü-

mü k›sm› verimliliktir.c. Toplam verimlilik çok faktörlü verimlili¤e eflittir.d. Hizmet üreten iflletmelerde verimlilik hesapla-

mak daha zordur.e. ‹flletmelerin verimlilik ölçümleri di¤er iflletmeler

ile karfl›laflt›r›ld›¤›nda anlam kazan›r.



Uzman Fabrika Dönemi

Küreselleflmenin de etkisiyle pazar ve üretim aras›ndakimesafeler, önemini yitirdi. Bunun sonucunda özellikleuluslararas› flirketler rekabet gücü ve verimlik için üre-timde konsolidasyona gitmeye karar verdi. Pek çok flir-ket dünyan›n her yerinde onlarca fabrikayla üretim ya-parken, bugün tek ürüne odakl› uzman fabrikalar yarat›-yor. Daha büyük ama daha az say›da tesisle yola devamediyorlar. Üretimde benzer süreçlerini ayn› tesislerdetoplayanlar da var. Dünyada bu ak›m›n öncülü¤ünü Ford,Pirelli, MSD gibi dev flirketler yaparken Türkiye’den Ves-tel, Sarar ve Ramsey epey yol alm›fl durumda.Üretim yaparken gereksiz harcamalar› düflürmek, bu-günün üretim dünyas›nda temel ilke oldu. Birçok flirketrekabet gücü elde edebilmek ve verimlilik için üretiminher noktas›nda konsolidasyona gidiyor. Bu noktada ençok baflvurulan yöntem, belli ürünlerin üretimlerini tekbir noktada gerçeklefltirip uzman fabrikalar yaratmak.Örne¤in dünyan›n en büyük ilaç üreticilerinden biriolan Merck Sharp&Dohme(MSD) yak›n geçmifle kadardünya genelinde say›s› 70’i aflan üretim tesisinde ciddibir konsolidasyona gitti. Bugün bu say› 25 ülkede, 31fabrikaya indi..............Uzman fabrikalar yaratmaya olan ilgi, her geçen gün ar-t›yor. fiirketler çok say›da tesis yerine, az say›da, büyükve tek alanda uzman fabrikalar peflinde. Bu nedenlebaz› tesislerini sat›yor, birlefltiriyor, hatta kapat›yorlar.Uzman Fabrika DönemiUzman fabrika fikrini ilk olarak Stanford ÜniversitesiProfesörlerinden Wickham Skinner, 1974’te HarvardBusiness Review’da yay›nlanan makalesinde ortaya at-t›. 1970’lerde Amerika’da “verimlilik krizi” hüküm sürü-yordu. Skinner bu ortamda 50 flirketi inceleyerek biraraflt›rma yapt›. Fabrikalar›n sorunlar›n›n, ürün çeflitlili-¤ini yüksek tutmak u¤runa, çeliflen imalat stratejilerinibirlikte uygulamak oldu¤unu gördü. Ve flirketlere reka-bet güçlerini art›rabilmeleri için uzman› olduklar› ürün-lere odaklanmalar›n› önerdi. Bu ayn› zamanda ürün çe-flitlili¤ini azaltmay›, standart süreçlere geçmeyi, fabrikaiçin en uygun üretim stratejisini seçmeyi gerektiriyordu.Bu süreçler dolayl› olarak fabrikan›n verimlili¤ini de ar-t›racakt›. Bu anlay›fl içinde baflta Amerikan flirketleri ol-mak üzere pek çok uluslararas› flirket, uzman fabrikalarkurmaya yöneldi. Amerika’dan Lookheed Martin Hava-c›l›k, Freudenberg Nok, 3M; Avrupa’dan ABB ve Rolls

Royce Havac›l›k bu alanda öncüler aras›nda yer ald›.Hatta, Harvard Üniversitesi profesörlerinden Regina E.Herzlinger “Pazar Taraf›ndan Yönlendirilen Sa¤l›k Hiz-metleri” kitab›nda uzman fabrikalara bir hastane örne¤iverdi. Herzlinger “Hastaneleri de bir hizmet fabrikas›gibi düflünürsek uzman fabrikalar›n bu alanda da bafla-r›l› oldu¤unu görüyoruz. Küçük bir hastane olan St.Francis Hastanesi 25 y›l önce kalp ve damar hastal›kla-r› tedavisi gibi pahal› bir alanda uzmanlaflabildi. Çevre-sinde büyük hastaneler olmas›na ra¤men tercih edildi,uygun fiyata, çok kaliteli hizmet sundu” dedi................................

Kaynak: Capital Online, Özlem Ayd›n Ayvac›, 01 Ocak2009, http://www.capital.com.tr/Haberler/Detay.aspx?Ha-berID=20544

Okuma Parças›Yunan krizinin nedeni tembellik mi?Euro bölgesi krizi Avrupa ailesindeki ayr›flmalar› derin-lefltirirken, Yunanistan elefltirilerin oda¤›nda yer ald›.Yunanistan, kazand›¤›ndan fazlas›n› m› harcad›? Yunanhalk› tembel mi? Bu ikinci soruda istatistikler farkl› birgerçe¤e iflaret ediyor.Yunanistan iflastan kurtulmas›n› sa¤layan 130 milyareuroluk borç paketinin geçen hafta kabul edilmesininard›ndan bu hafta çok daha kat› kemer s›kma önlemle-ri uygulamaya bafllayacak.Ancak istatistikler, Yunanistan’›n yolunu tembellik yü-zünden kaybetmedi¤ini ortaya koyuyor. E¤er, her iflçi-nin y›ll›k ortalama çal›flma saatine bak›l›rsa Yunan hal-k› çal›flkan bile say›labilir.Kalk›nma ve Ekonomik ‹flbirli¤i Örgütü OECD verileri,ortalama bir Yunan iflçinin y›lda 2,017 saat çal›flt›¤›naiflaret ediyor. Bu, ço¤u Avrupa ülkesi ortalamas›ndandaha uzun.Yunanistan ortalama çal›flma saatleri konusundaOECD’nin 34 üyesinin zirvesindeki Güney Kore’nin ikibasamak alt›nda, Avrupa’n›n ise en üst s›ras›nda.Ayn› kategoride Türkiye ise Avrupa ülkeleri aras›ndaMacaristan, Polonya ve Estonya’n›n ard›ndan beflincis›rada.

Yaflam›n ‹çinden

”

“


Almanlardan daha çok çal›fl›yorlar

Öte yandan ortalama bir Alman iflçi ise y›lda sadece1,408 saat çal›fl›yor.Almanya 34 ülkeyi kapsayan OECD listesinin 33. s›ras›nda.Alman iflçilerden daha k›sa süre çal›flanlar ise Hollan-da’da.Bu veriler ortalama bir Yunan iflçinin ortalama bir Almaniflçiden yüzde 40 daha uzun çal›flt›¤› anlam›na geliyor.‹ki ülke aras›nda çal›flma süreleri konusunda yaflananfarkl›l›¤›n iki nedenden kaynakland›¤› düflünülüyor.OECD uzmanlar›ndan Pascal Marianna’ya göre, Yuna-nistan’daki emek piyasas›nda tar›mda çal›flanlar›n olufl-turdu¤u serbest çal›flanlar ciddi bir grubu oluflturuyor.Ayr›ca tezgâhtarlar da genellikle uzun sürelerle çal›fl›yorlar.Marianna ayr›ca iki ülke aras›ndaki yar› zamanl› çal›fl-ma uygulamalar›na iliflkin hesaplamalar›n da istatistik-lerin flekillenmesinde etkili oldu¤unu söylüyor.Örne¤in, Almanya’da yar› zamanl› çal›flanlar›n oransalpay› Yunanistan’a göre çok daha yüksek oldu¤u içinAlmanya’daki çal›flma süresi ortalamas› düflüyor Mari-anna’ya göre.Ama bu hesaplamalar› devred›fl› b›rakt›¤›n›zda bile Yu-nanistan’da çal›flma süresi Almanlardan yüzde 10 dahauzun.Bunda da Almanlar›n kulland›klar› tatil, hastal›k ve do-¤um izinlerinin Yunanl›lar’dan ortalama dört hafta dahauzun olmas› ciddi bir faktör.Ortalama çal›flma süresi ve çal›flma yafl›ndaki nüfusunoran›na bak›ld›¤›nda da Yunanistan Almanlar›n önünde.Sorun emek verimlili¤i

Peki, neden o zaman Yunanistan kurtarma paketlerinemuhtaçken, Almanya de¤il.Karmafl›k bu sorunun basit bir yan›t› yok.Ama gayri safi yurtiçi has›lan›n toplam› çal›flan say›s›nabölündü¤ünde emek verimlili¤inin kilit önemde oldu-¤u ortaya ç›k›yor.Bu çerçevede ortalama bir Alman iflçinin ortalama birYunan iflçiden daha verimli oldu¤u, Almanya’n›n yineOECD s›ralamas›nda bu kategoride en verimli sekiz ül-ke aras›nda yedinci, Yunanistan’›n ise 24. s›rada olmas›dikkat çekici.Mariaana, bunda da Almanya’n›n çok verimli bir ima-lat sektörüne sahip olmas›n›n, nüfusun çok az›n›n ta-r›m sektöründe istihdam edildi¤i Almanya’dan tekno-lojinin yayg›n kullan›m›n›n yaratt›¤› etkinin önemininalt›n› çiziyor.OECD uzman›, bütün bunlar› söylerken, verilerin herülkenin kendi ulusal kurumlar›n›n istatistiklerinden der-lendi¤inin de alt›n› çiziyor.

Kaynak: BBC Türkçe, Charlotte McDonald, 27 fiubat 2012,h t t p : / / w w w . b b c . c o . u k / t u r k c e / h a b e r l e r /2012/02/120227_greece_laziness.shtml

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›1. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Stratejisi ve Rolü”

bölümünü gözden geçiriniz.2. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Stratejisinin Önemi”

bölümünü gözden geçiriniz.3. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletme Stratejisi Gelifltir-

mek” bölümünü gözden geçiriniz.4. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Stratejisinin ‹flletme

Stratejisi ‹le ‹liflkisi” bölümünü gözden geçiriniz.5. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Fonksiyonlar›n›n ‹fl-

letme Stratejilerine Katk› Aflamalar›” bölümünügözden geçiriniz.

6. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Stratejisinin Olufltu-rulmas›ndaki Yaklafl›mlar” bölümünü gözdengeçiriniz.

7. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Rekabet Öncelikleri” bölü-münü gözden geçiriniz.

8. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Toplam Verimlilik” bölü-münü gözden geçiriniz.

9. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “K›smi Verimlilik” bölümü-nü gözden geçiriniz.

10. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Verimlilik” bölümünü göz-den geçiriniz.


S›ra Sizde 1

Her performans hedefinin sistem için farkl› getirilerivard›r. Ancak bu hedeflerden hemen hemen tamam›maliyeti olumlu yönde etkiler. Üretimin h›zl› olmas› arastoklar› azaltarak maliyetin düflmesine yard›m edecek-tir. Ürünün müflteriye do¤ru ve zaman›nda planland›¤›gibi ulaflt›r›lmas› ürün göndermede karfl›lafl›lacak aksa-malar› engelleyecektir. Bu sayede oluflabilecek ek ma-liyetler engellenmifl olur. Esnek üretim de¤iflimlere üre-timin geri kalan k›sm›n›n aksamas›na neden olmadanh›zl› bir flekilde uyum sa¤lar. Bu da zaman ve kapasiteisraf›na engel olur ve maliyetleri do¤rudan etkiler.

S›ra Sizde 2

Organizasyonlar maliyet, kalite, zaman ve esneklik gibitüm rekabet önceliklerine temel düzeyde önem verme-leri gerekir. Ancak bu önceliklerden baz›lar› birbiri ileçeliflebilir. Örne¤in, kalite ile maliyet ço¤u zaman ayn›anda en iyilenemiyecek iki önceliktir. Organizasyonlar,kendilerini rakiplerinden farkl›laflt›racak özellikleri gelifl-tirmede bir veya daha fazla yetene¤e odaklanmal›d›rlar.

S›ra Sizde 3

‹fl gücü verimlili¤i bir ülkenin ekonomisinin sa¤l›¤›n›ölçmede kullan›labilecek önemli göstergelerden biridir.‹fl gücü verimlili¤i saat bafl›na her bir çal›flan›n üretti¤iç›kt› miktar›n› tan›mlar. Bu anlamda saat bafl›na üreti-len ç›kt› ne kadar fazla olursa verimlilik düzeyi de odenli yüksek olur. ‹fl gücü verimlili¤inin artmas› genel-likle ekonominin geniflledi¤inin bir göstergesidir. ‹flgü-cü verimlili¤i afla¤›daki yöntemlerle hesaplanabilir.

•

•

•

Brown, S., Blackmon, K., Cousins, P. Maylor,H. (2001).Operations Management Policy, practice and

performance improvement, Woburn: Butterworth-Heinemann.Dinçer, Ö. (2004). Stratejik Yönetim ve ‹flletme

Politikas›, Beta Bas›m: ‹stanbul.Kumar, S. A., Suresh, N. (2009). Operations

Management, New Delhi: New Age International.Sanders, R. (2011). Operations Management, USA:

John Wiley & Sons.Slack, N., Lewis, M. (2008). Operations Strategy,

Gosport: Pearson Education.Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operations

Management, Italy: Pearson Education.

S›ra Sizde Yan›t Anahtar› Yararlan›lan ve BaflvurulabilecekKaynaklar

Verimlilik =Çıktı veya üretilen birim

Sadece üretim( )

iiçin kullanılan toplam işçilik saat adam saat( )−T


Organizasyon( )

uun toplam işçilik saati adam saat( )−T


Toplam çili( )

İş kk ( )T

T

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Ürün gelifltirme ve tasar›m sürecini aç›klayabilecek,‹flletmelerde ürün tasar›m kararlar›n› tart›flabilecek,‹flletmelerde ürün tasar›m›n› etkileyen etmenleri anlatabilecek,Ürün tasar›m araç ve yöntemlerini ifade edebilecek,Üretim süreci seçimini tart›flabileceksiniz.

‹çindekiler

• Tasar›m• Ürün tasar›m süreci• Ürün yaflam e¤risi• Kalite fonksiyon yay›l›m›

• De¤er analizi• Efl zamanl› mühendislik• Üretim süreci

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNN

Üretim Yönetimi

• G‹R‹fi• ÜRÜN GEL‹fiT‹RME VE TASARIM

SÜREC‹• ‹fiLETMELERDE ÜRÜN TASARIM

KARARLARI• ‹fiLETMELERDE ÜRÜN TASARIMINI

ETK‹LEYEN ETMENLER• ÜRÜN TASARIM ARAÇ VE

YÖNTEMLER‹• ÜRET‹M SÜREC‹ SEÇ‹M‹

Ürün Tasar›m› ve Üretim Süreci Seçimi


G‹R‹fiPazardaki her iflletme müflterilerinin almak isteyece¤i mal ya da hizmeti üretmekistemektedir. Ancak müflterinin isteyece¤i mal ya da hizmeti üretmek için müflteri-nin ne istedi¤ini ve bunun nas›l üretilece¤ini bilmek önemli olmaktad›r. Ayr›ca,müflterinin istek ve gereksinimlerini belirledikten sonra, bunlar›n mal ya da hizme-te nas›l yans›t›lmas› gerekti¤i de di¤er önemli nokta olmaktad›r. Di¤er taraftan, malya da hizmet ile ilgili belirlenen istek ve gereksinimler de çok uzun süreli olma-makta ve sürekli de¤iflmektedirler. Bu durumda, iflletmeleri zorlamakta ve sürekliyeni mal ya da hizmetler sunmak zorunda b›rakmaktad›r.

Rekabetin giderek artt›¤› günümüzde, iflletmeler baflar›l› olabilmek için maliyet,kalite, esneklik ve h›z konular›na a¤›rl›k verirken dikkat etmesi gereken di¤er birkonu da ürünleri ile rakiplerinden farkl›, rekabet avantaj› sa¤layacak koflullar›noluflturulmas›d›r. Bir iflletmenin ürünleri ile ay›rt edilebilir olmas›n›n yolu da iyiürün tasar›mdan geçmektedir.

Pazarda alanlar›nda lider olan iflletmeler, rakiplerinin ürünlerinin kopyas›n› yada benzerini yapan iflletmeler de¤il, tek ve benzersiz ürünlerle pazara ç›kan ifllet-melerdir. Bu benzersiz ürünler de tasar›ma ve tasar›m yönetimine verilen önemindo¤al ç›kt›s›d›r. Pazarda bulunan ürünler bir süre sonra eskimekte ve de¤iflen müfl-teri istek ve gereksinimlerini karfl›layamaz duruma gelmektedir. Bu durumu önce-den fark ederek önlem alan ve bu durumu f›rsata çevirebilen giriflimciler yeniürünlerle pazara girerek rekabet avantaj› sa¤layabilmektedirler. Tasar›m iyi yöne-tildi¤i zaman, iflletmelere büyük f›rsatlar sunan, yol gösteren ve rekabet avantaj›sa¤layan önemli bir süreç olmaktad›r.

ÜRÜN GEL‹fiT‹RME VE TASARIM SÜREC‹‹flletmelerin varl›klar›n› sürdürebilmelerinin en önemli dayanak noktas›, mal ya dahizmet üreterek pazarlayabilmeleridir. Mal ya da hizmetin pazarlanabilmesi içindepazarda di¤er rakip ürünlerden fark edilebilir olmas› ve bunun yan›nda, müflterile-rin istek ve gereksinimlerini karfl›l›yor olmas› önemli olmaktad›r. Bu durumda, pa-zara sunulan mal ya da hizmetin tasar›m aflamas›nda müflteri istek ve gereksinimle-rinin ve hatta beklentilerinin belirlenerek tasar›ma yans›t›lmas› anahtar konumundaolmaktad›r. Ürün gelifltirme ve tasar›m, iflletmenin gelece¤ine yön veren ve devam-l›l›¤›na destek olan en önemli kararlar›n verildi¤i yerlerden biri olmaktad›r.

Ürün Tasar›m› ve Üretim Süreci Seçimi

Ürün GelifltirmeGenel olarak, farkl› ve yeni bir kavram› pazardaki müflteriye sunmak için gereklitüm faaliyetler ürün gelifltirme sürecine dâhil olmaktad›r. Bu faaliyetler dizisi, ye-ni ürün fikrinin ilk ortaya ç›k›fl›ndan iflletme durum analiz faaliyetlerine, pazarla-ma çal›flmalar›na, teknik tasar›m faaliyetlerine, üretim planlaman›n haz›rlanmas›-na ve ürün tasar›m›n›n onaylanmas›ndan bu planlar›n uyumlu iflleyifline kadartüm faaliyetleri kapsamaktad›r. Bununla birlikte, stratejik pazarlama ve yeni ürün-lerin tan›t›lmas› için da¤›t›m kanallar›n›n gelifltirilmesi de bu faaliyetlerin içine dâ-hil edilmektedir.

Tasar›m süreci ise pazarlama ve iflletme vizyonununa cevap vermeye çal›flanürün gelifltirme sürecinin içinde bir dizi teknik faaliyettir. Bu faaliyet dizisi, ürünvizyonunun teknik özelliklerinin oluflturulmas›ndan yeni kavram gelifltirilmesineve sonras›nda yeni ürün somutlaflt›r›lmas›na kadar uzanmaktad›r. Ürün gelifltirmeiçindeki iflletme ve finanssal yönetim faaliyetleri tasar›m sürecine dâhil de¤ildir veayr›ca, üretim süreci ne tasar›m sürecine ne de ürün gelifltirme sürecine dâhil birfaaliyettir. Araflt›rma gelifltirme sürecinde ise yeni teknoloji gelifltirildi¤i zamanürün gelifltirme sürecinde kullan›l›r.

Günümüzde, büyük ölçekli iflletmeler, araflt›rma ve gelifltirme bölümlerini ürüngelifltirme sürecinden ayr› düflünmektedirler. ‹deal flartlar alt›nda, araflt›rma gelifl-tirme çal›flmalar› ile yeni teknoloji ortaya ç›kar›l›p gelifltirilerek bir noktaya getiril-mekte ve bu noktada yeni teknoloji bir sistemin içine yerlefltirilerek ürün gelifltir-me sürecinde ürüne uyumlu duruma gelmektedir.

Modern bir süreç olan ürün gelifltirmeye yarat›c›l›k, kavray›fl, iletiflim, test etmeve ikna etme faaliyetleri dâhildir. Genel olarak, ürün gelifltirme süreci üç aflama-dan oluflmaktad›r: f›rsat›n anlafl›lmas›, bir kavram gelifltirilmesi ve kavram›n uygu-lanmas› (Otto, Wood, 2001, 14).

F›rsat›n analafl›lmas› bir vizyon gelifltirilmesi ile bafllamakta, pazar f›rsat analiziile günümüz rekabet ortam›nda ürünün pazardaki tahmini fiyat› ve sat›fl miktar› ilebirlikte hedef müflteri kitlesinin üründen istedikleri ve beklentileri belirlenmeyeçal›fl›lmaktad›r. Son olarak, rakip ürünlerin hangi yönlerden zay›f, hangi yönlerdengüçlü oldu¤u ve müflterilerin ne kadar ve nas›l tatmin edildi¤i rekabet analizi ileincelenmektedir.

Kavram gelifltirilmesinde ürünün genel pazar özellikleri tasarlanmakta, ürününmüflteri istek ve gereksinimlerini sa¤lamak için yapmas› gerekenler, uygulan›fl tar-z› göz önüne al›nmadan fonksiyonel modelleme ile belirlenmektedir. Ürünün be-lirlenen fonksiyonlar› yerine getirmesini sa¤layan birçok farkl› montaj parçalar›naba¤l› alt fonksiyon tak›mlar› bulunmaktad›r. Buna ba¤l› olarak, üründe arayüzlergelifltirilerek ürün somutlaflt›r›lmaktad›r. Fonksiyonel model ve alternatif ürün ya-p›s›na göre fonksiyonel özellikleri uygulayan birçok kavram yarat›lmaktad›r. Bukavramlar incelenerek uygun bir kavram uygulama için seçilmektedir.

Son aflama olan kavram›n uygulanmas› sürecinde seçilen kavrama sat›n al›nanve/veya üretilen montaj parçalar› ile montaj özelliklerine göre bir form verilmekte vemodelleme yap›lmaktad›r. Burada, performans kritelerine göre en iyi müflteri istek vegereksinimlerini yans›tan tasar›m flekli seçilmektedir. Ayr›ca, tasarlanan ürünün fonk-siyonlar›na ilave olarak di¤er teknik özelliklerine de cevap verilmeye çal›fl›lmaktad›r.

Bu aflaman›n son ad›m›nda ürünün yüksek kaliteli, ifllevini yerine getiren ve farkl› koflul-lardan performans› etkilenmeyen bir tasar›m olmas›na dikkat edilmektedir.


Yeni bir kavram›n pazardakimüflteriye sunulmas› içingerekli tüm faaliyetler ürüngelifltirme sürecine dâhilolmaktad›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Tüm bu aflamalar›n sonunda ortaya çal›flan bir prototip ç›kmaktad›r. Genellik-le, üretim planlama ve üretim süreçlerinin tasar›m› üretim aflamas›n›n hemen ön-cesinde son hâlini almaktad›r. Bu faaliyetler tasar›m›n pazara sunulup sunulmama-s› karar›n›n verildi¤i son nokta olmaktad›r. Bu noktada tasarlanan ürün pazara su-nulmaktan pek vazgeçilmemekte ancak iflletme içi ve d›fl› koflullarda radikal birde¤iflim söz konusu olursa bu olas›l›k ortaya ç›kmaktad›r.

Tasar›m faaliyetleri içinde fonksiyonel tasar›m› k›saca aç›klay›n›z.

Ürün Yaflam SüreciBir iflletmenin ürünleri pazarda tutuldu¤u zaman, iflletme kendini ürünlerini sü-rekli olarak gelifltirme zorunlulu¤u içinde bulmaktad›r. H›zla de¤iflen pazarlarda,ürünlere olan talep de sürekli de¤iflmektedir. ‹flletmelerin ekonomik büyümesi,genifl ölçüde, yeni ürünleri pazara sunmas›ndaki baflar›s›na ba¤l›d›r. Sunulacakyeni ürünün talebinin olmas› ya da yarat›lmas› zorunludur. Yiyecek ve giyecek gi-bi yaflam›n zorunlu maddeleri için do¤al pazar her zaman bulunmaktad›r ancaküretilmifl birçok ürün için ise bir pazar yarat›lmas› gereklidir. Üretimin ekonomik-li¤i, stil ve tasar›m›n gereksinimleri birçok ürünlerin yararl› ömrünü s›n›rlamakta-d›r. Birçok ürün eskiyece¤i, afl›naca¤› ya da modas› geçece¤i bilinerek üretilmek-tedir. Ayr›ca, her ürünün de pazarda ekonomik ömrünü sürdürebilece¤i bir sürebulunmaktad›r. Bu süreç sonunda ürün pazardan kalkmaktad›r (Demir, Gümü-flo¤lu, 2003, 131).

Müflterinin istek ve gereksinimlerini karfl›layan yeni fikir ve teknolojileri pazaraürün olarak sunmak zor bir ifltir. Ürünün pazarda baflar›l› olmas› için pazarlama bil-gisi, ürün tan›mlamas› ve ürün tasar›m› gibi konular aras›nda koordineli bir iliflki ge-reklidir. Bununla birlikte, ürün planlamas›, kaynak talebi, da¤›t›m flekli ve yerleri gi-bi sorunlarda çok iyi çözümlenmelidir. Anlafl›ld›¤› gibi, bu süreç çok karmafl›k olma-s›na ra¤men, birçok ürün pazara sunulmakta, belli bir süre kalmakta ve sonra pazar-da yok olmaktad›r. Ürünün pazara girmesi, kalmas› ve sonra da ortadan kalkmas›naürün yaflam süreci ad› verilmektedir. Ürünlerin de canl› varl›klar gibi do¤up, büyü-yüp, olgunlafl›p öldü¤ü bir süreç bulunmaktad›r. Ancak bu sürecin süresi üründenürüne çok de¤ifliklik gösterebilmektedir. Bu süreç, baz› ürünlerde çok uzun olurkenbaz› ürünlerde çok k›sa olabilmektedir. Ürün yaflam e¤risi ad› verilen e¤ri o ürü-nün çeflitli dönemlerdeki sat›fllar›n›n ya da pazar pay›n›n zaman içindeki durumunuyans›tmaktad›r. Ürün yaflam e¤risi afla¤›daki fiekil 3.1’de gösterilmektedir.

573. Ünite - Ürün Tasar ›m ve Üret im Süreci Seçimi

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

Ürün yaflam e¤risi,ürünlerin pazara ilksunuluflundan pazardan geriçekilifline kadar geçen süreiçinde geçilen aflamalard›r.

fiekil 3.1

Sunufl Geliflme Olgunlaflma Düflüfl

Zaman

Miktar

I II III IV

Ürün yaflam e¤risi

fiekil 3.1’de görüldü¤ü gibi, ürünlerin dört temel dönemi bulunmaktad›r: Budönemler s›ras›yla sunufl (bafllang›ç), geliflme (büyüme), olgunlaflma ve düflüfl (ge-rileme) olarak adland›r›lmaktad›r. Ürün ömrünün her dönemi farkl› faaliyet ve ka-rarlar gerektirmektedir.

Sunufl döneminde yeni ve pek fazla bilinmeyen bir ürün oldu¤u için talep dü-flüktür. Bu dönemde yo¤un reklam, ürünün tan›t›m› için önemli olmaktad›r. Budönemde üretim hacmi düflük, maliyetler yüksektir. Talebin düflük ve maliyetle-rin yüksek olmas› nedeniyle zarar söz konusu olmaktad›r. Pazar tepkisine ba¤l›olarak tasar›mda de¤ifliklikler yap›lmas›, tasar›m ve gelifltirme maliyetlerini yük-seltmektedir.

Geliflme döneminde, talebin artmas› ve maliyetlerin düflmesiyle birlikte pazarpay› artmakta ve kâr elde edilmeye bafllanmaktad›r. Ürüne talebin artmas›na ba¤-l› olarak mümkünse ürün standartlaflt›r›lmakta ve üretim miktar› artmaktad›r. Sat›fl-lar›n giderek artmas›yla kâr da h›zla art›fl göstermektedir. Bu dönemde kapasite ar-t›fl› ve üretimin artmas›na ba¤l› üretim planlama sorunlar› ön plana ç›kmaktad›r.

Olgunlaflma döneminde büyük hacimli üretim yap›l›rken üretimde maliyetlerdüflme göstermektedir. Bununla birlikte, sat›fllar›n ivmesi azalmakta ve bir dengenoktas›na gelmeye bafllamaktad›r. Ayn› zamanda, kâr en yüksek düzeyine gelirkenart›fl› durmakta ve düzeyini korumaya çal›flmaktad›r. Bu dönemde artan rekabetberaberinde maliyet kontrolü ve fiyat sorunlar›n› getirmektedir.

Sonuçta ürün, ömrünün son dönemi olan düflüfl dönemine girmektedir. Bu dö-nemde en dikkat çeken durum, sat›fllar›n düflmesiyle beraber kârlar›n azalmas›d›r.Yeni ürünlerin pazara girmesi ve müflteri istek ve gereksinimlerindeki de¤iflimlertalebin azalmas›ndaki en önemli etkenler olmaktad›r. Bu dönemde talebi art›rmakve ürünün yaflam sürecini uzatmak amac›yla fiyat›nda azaltmaya gitmek bir terciholabilmektedir. Di¤er bir yolda, ürünün üretimini durdurmak ya da üründe pazartepkisine ba¤l› olarak de¤iflikliklere giderek ürünü yeniden pazara sunmakt›r. Bu-nun d›fl›nda, sat›fl özendirici faaliyetlerde bulunmak, ürünün kullan›m alan›n› ge-niflletmek ya da yeni müflterilere ulaflmaya çal›flmak, di¤er talebi art›rmaya yönelikfaaliyetlere örnek olarak verilebilmektedir.

Sunufl döneminden düflüfl dönemine kadar geçen süre üründen ürüne çokde¤ifliklik göstermektedir. Özellikle teknoloji ve moda ile ilgili ürünlerin yaflamsüreci çok k›sa olurken temel gereksinimlerde yaflam süreci çok uzun olabilmek-tedir. Özellikle bilgisayar ve tüketici mallar› üreten iflletmelerde ürün yaflam sü-recinin gittikçe k›sald›¤› görülmektedir. K›salan ürün yaflam süreci, iflletmelerinürün tasar›m› ve gelifltirilmesi için harcad›¤› maddi kaynaklar› art›rmakta, farkl›ürünler üretme gereklili¤i esnek üretim sistemlerine gereksinimi art›rmakta vebilgisayar destekli tasar›m uygulamalar› yapan iflletmeler di¤er iflletmelere göreavantajl› olmaktad›r.

Ürün yaflam sürecinin zaman boyutu üründen ürüne çok farkl›l›k göstermektedir.

Ürün yaflam sürecinin sonuna geldi¤i anlafl›lan ürünlerin yerini dolduracak ye-ni ürünler gelifltirilmeli ve üretilmelidir. Farkl› ürünlerin üretimi kapasitenin ve üre-tim teknolojisinin de¤iflmesine neden olabilmektedir. Ayr›ca, ürün grubunun de-¤ifltirilmesine ba¤l› olarak talepte de dalgalanma söz konusu olabilmektedir. An-cak iflletmeler ekonomik yaflamlar›n› devam ettirebilmek için yaflam sürecinin dü-flüfl dönemine girmifl olan ürünler, yeni ürünler ile de¤ifltirilmesi ya da ürün tasa-r›mlar›nda de¤iflikli¤e gidilmesi bir zorunluluk olmaktad›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Ürün Tasar›m SüreciGenel olarak, insan yap›m› nesnelerin planlanmas› ve kavramsallaflt›r›lmas›na ta-sar›m denmektedir. Tasar›m temelde problem çözümü ile ilgilenmektedir. Tüke-tim, zevk ve ticari zorunluluk modellerinin de¤iflmesi tasar›m›n itici gücü olmakta-d›r. Tasar›m sadece üretim ile iliflkili bir süreç de¤il, ayn› zamanda ikna edici fikir,davran›fl ve de¤erlerin iletilmesinde güçlü bir araçt›r.

Tasar›m, ürün, çevre, bilgi ve iflletme kimli¤i ile iliflkili temel tasar›m elemanla-r›n›n (performans, kalite, dayan›kl›l›k, görünüm, maliyet) yarat›c› kullan›m› arac›l›-¤› ile müflteri memnuniyetini ve iflletme kârl›l›¤›n› optimize etmeye (eniyileyen) ça-l›flan bir süreçtir. Uluslararas› Endüstriyel Tasar›m Derne¤ine göre tasar›m “nesne-leri, süreçleri, hizmetleri ve bunlar›n sistemlerinin çok yönlü niteliklerini bütünyaflam döngüleri içerisine yerlefltirmek hedefindeki yarat›c› bir faaliyettir”. Bu ne-denle tasar›m, teknolojilerin yenilikçi bir biçimde insanc›llaflt›r›lmas›n›n ana faktö-rü, kültürel ve ekonomik de¤iflimin ise hayati derecede önem tafl›yan faktörüdür(Bruce, Bessant, 2002, 9).

Tasar›m kavram›nda dikkat çeken üç konu bulunmaktad›r. Bunlar, tasar›mdasomut ç›kt›lar›n olmas›, yarat›c› bir faaliyet olmas› ve bilginin somut bir ç›kt›ya dö-nüfltürüldü¤ü bir süreç olmas›d›r. Tasar›m bilgiyi (fikrin) somut (mal) ya da soyut(hizmet) bir ç›kt›ya dönüfltüren bilinçli bir karar verme süreci olarak da tan›mlan-maktad›r. Tasar›m faaliyetlerin bilinçli olarak yap›lmas›d›r ve alternatiflerin karfl›-laflt›r›larak aras›ndan en iyi olas› çözümün seçilmesi, analiz edilmesi ve denenme-sidir (Stamm, 2003, 12).

Tasar›m günümüzde insan zekâs› ve yetene¤inin, yarat›c›l›¤›n ve hayal gücü-nün mal ya da hizmete dönüfltürülmesinin güçlü bir ifadesi olarak kabul edilmek-tedir. ‹flletmelerin en önemli hedeflerinden biri olan kâr elde edilmesi rekabetinyo¤un yafland›¤› günümüz pazarlar›nda gittikçe zorlaflmaktad›r. F›rsat gördü¤üalanlarda at›l kaynaklar› de¤erlendirmeye çal›flarak risk alan iflletme, pazara sun-du¤u mal ve hizmetler ile farkl›l›¤›n› ortaya koymak durumundad›r. Bu farkl›l›¤›nortaya konulmas›nda tasar›m önemli bir yer tutmaktad›r. Küreselleflmenin sonuç-lar›ndan biri olan rekabet art›fl›ndan iflletmeler en az etkilenmek için ay›rt edici vefark yaratan mal ve hizmetler sunmak durumundad›r. Bunun en önemli paydaflla-r›ndan biri de tasar›m ve inovasyondur. Ayr›ca, günümüzde pazara ç›kan yeni birürünün k›sa sürede taklitleri yap›lmakta ve bu durumda bu yeni ürün için büyükyat›r›mlar yapm›fl olan giriflimcileri zor durumda b›rakabilmektedir. Özellikle, Çingibi iflçili¤in ucuz oldu¤u ve taklit konusunda uzmanlaflm›fl ülke iflletmeleri, farkl›bir ürün ile pazara ç›kmaya çal›flan iflletmeleri zor durumda b›rakmaktad›rlar. Bunedenle, tasar›m ve inovasyonun gücü ile zor taklit edilebilen mal ve hizmetlerinpazara sunulmas› iflletmeler aç›s›ndan önemli olmaktad›r.

Tasar›m ile söz edilen baflta ürünün tasar›m› olmak üzere ürünün ambalaj tasa-r›m›ndan raf tasar›m›na, logosundan sat›ld›¤› alan›n tasar›m›na kadar bir çok konudâhil olmaktad›r. Ancak burada odak noktas› ürün tasar›m›d›r. Ürünün pazarda tu-tundurulmas›nda ürünün ambalaj›, sunulufl flekli gibi etkenler önemli olurken esaskonu ürünün kendisidir. Tasar›m her türlü iflin daha yarat›c›, daha tatminkâr vebunlar›n da ötesinde daha rekabetçi olmas›nda önemli bir rol oynayabilmektedir.

‹novasyon, yeni fikir ve çözümlerin organizasyonlarda baflar›l› bir flekildeuygulanmas›d›r. Bu tan›mdan anlafl›laca¤› gibi asl›nda inovasyon kelimesi yeniürün gelifltirme ya da yeni teknolojiler keflfetmenin ötesinde bir anlam içerir. ‹catvar olan bir probleme bulunan yeni bir çözümse inovasyon bu çözümün ticari


Tasar›m, ürün, çevre, bilgive iflletme kimli¤i ile iliflkilitemel tasar›m elemanlar›n›nyarat›c› kullan›m› arac›l›¤›ile müflteri memnuniyetinive iflletme karl›l›¤›n›optimize etmeye (eniyileyen)çal›flan bir süreçtir.

‹novasyon, farkl›, de¤iflik,yeni fikirler gelifltirmek vebunlar›n uygulanarak ticariyarara dönüfltürülmesisürecidir. Bu fikirler, dahaönce çözülmemifl sorunlar›çözmek ya da zaten var olanpek çok ürün ve hizmetidaha kullan›fll› ve toplumunifline yarayacak halegetirmek olabilir.

baflar› getiren flekilde uygulanmas›d›r. Yarat›c›l›k yeni fikirler bulmaksa inovas-yon bu fikirleri uygulamakt›r. K›saca, inovasyon bir dönüflüm sürecidir: Yeni fi-kirlerin baflar›l› uygulamalara dönüfltürülmesi sürecidir (www.turkcadcam.net/ra-por/inovasyon-urge).

Tasar›m ve inovasyon birbirini tamamlarken tasar›m, teknik ve ürün inovasyo-nunun temel eleman› olarak ürün üzerine etkisi daha genifl olmaktad›r. Ancakinovasyonda yönetim alan› aç›s›ndan tasar›ma göre daha kapsaml›d›r. Baflar›l› ifl-letmeler bu iki kavram› da uygulamalar›nda iyi kullanan iflletmelerdir (Press veCooper, 2003, 43).

Di¤er iflletmelerden farkl›l›¤›n› ortaya koymak isteyen iflletmelerin en önemli si-lah› farkl› ürünleridir. Bu ürünleri farkl›laflt›rman›n tek yolu da icattan geçmemek-tedir. ‹cat yarat›c› fikirden yararl› kullan›ma giden uzun bir yolculuktur. ‹yi tasar›miçin ufak bir k›v›lc›m (bulufl) gereklidir. Yeni çözümler görebilme ve var olan yada yeni gereksinimleri karfl›lamak için yeni fikirlerle ortaya ç›kma ya da yeni fikir-lerin aç›l›m›yla yeni f›rsatlar yaratma kabiliyetine sahip olmak iyi tasar›m›n gerek-lerindendir. Bununla birlikte, tasar›m› iyi yap›lm›fl bir ürün daima pazarda baflar›l›olacak anlam› ç›kar›lmamal›d›r. ‹yi ürün tasar›m›, tasar›m sürecinde tasar›m fikrin-den somutlafl›ncaya kadar iflletme içinde baz› aflamalarda baflar›s›z olabilmekte vepazarda kâbusa dönüflebilmektedir. Bu nedenle, ürün tasar›m›n›n iyi yap›lmas›tekbafl›na yeterli olmamakta, ayn› zamanda tasar›m›n iyi uygulanmas› ve do¤ruüretim sürecinin seçilerek ürünün üretilmesi de önemli olmaktad›r.

Temel tasar›m elemanlar›n›n yarat›c› kullan›m› yan›nda, en yüksek düzeydemüflteri memnuniyeti ve iflletme kârl›l›¤›n›n da bir araya getirildi¤i tasar›m, üzerin-de dikkatli hareket edilmesi gereken bir süreçtir.

Ürün tasar›m› konusunda yap›lan en önemli hatalardan biri tek bir faaliyet olarak görülme-sidir. Oysaki tasar›m yay›larak geniflleyen ve tüm iflletmeyi etkisi alt›na alan bir süreçtir.

Di¤er taraftan, ürün tasar›m süreci, birbiri ile s›k› iliflkileri olan ve birbirini izleyenfaaliyetlerden oluflan bir zincirin halkalar› gibidir. Tasar›m› tek ve basit bir faaliyet gi-bi görmek, iflletmelerin yapaca¤› en büyük ve affedilmez hatalardan biridir.

Tasar›m sürecinin temel basamaklar› Rothwell taraf›ndan afla¤›daki flekilde su-nulmaktad›r (Rothwell, 1983, 621):

• Uyar›c›/Bafllatan: Süreci bafllatand›r. Bu, teknik olanaklardan ortaya ç›kanyeni bir fikir, yeni bir fley için aç›klanm›fl gereksinim ya da mevcut öneriyeplanlanm›fl stratejik bir ilave olabilmektedir.

• Kavram Gelifltirme: ‹flletmenin güçlü, zay›f yönleri, olanaklar› ve pazargereksinimlerini göz önünde bulundurularak yaflam›n› sürdürebilmesi içinfikirlerin de¤erlendirilmesi gerekmektedir. Üretim kabiliyeti, kalite ve mali-yet aç›s›ndan fizibilite de göz önüne al›nmal›d›r.

• Proje Planlama: ‹flletme fikri derinlemesine araflt›rmak isterse amaçlar› be-lirten, kaynaklar› da¤›tan ve zaman çizelgesini ve bütçeyi oluflturan bir ürünplan› haz›rlanmal›d›r.

• Tasar›m Brifi: Teknik, finansal, pazarlama ve tasar›m ile ilgili bilgiler bu-lunmal›d›r. Tasar›mc›lar amaçlar, ifl çizelgesi, ifl listesi ve bütçeyi içeren ile-tiflim raporlar› haz›rlamaktad›rlar.

• Tasar›m Yetene¤i Kayna¤›: ‹flletme içi ya da iflletme içi ve d›fl› karmas› yada tamamen iflletme d›fl› olabilmektedir. Kayna¤› sa¤layan önerilen projeiçin gerekli tasar›m yeteneklerini çok iyi anlamal›d›r. Tasar›m iflletmeleri bir


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



iflletme listesinde yer almakta ve kullan›c› iflletmeler taraf›ndan belirli aral›k-larla tekrar de¤erlendirilmektedir.

• Kavram Tasar›m›: Tasar›m fikrinin ana hatlar› ortaya ç›kar›lmaktad›r. Çi-zimler ve basit modeller yap›lmakta ve tasar›m brifi daha aç›k ve odaklan-m›fl kavram hâline getirilmektedir.

• Tasar›m Spesifikasyonlar›: Çizimler ve modeller ile gerçek tasar›m›n de-taylar› flekil almaktad›rlar.

• Kavram Gelifltirme: Tasar›m›n detayland›r›lmas›, kay›p ya da eksik bilgi-nin toplanmas› ve önemli stratejik sorular›n incelenmesi (bafllang›ç pazar›,teknik araflt›rma) yap›lmaktad›r.

• Prototip ve Test: ‹ncelenen, test edilen, de¤erlendirilen ve gelifltirilen ma-ket, model ya da son tasar›m›n bafllang›ç versiyonu üretilmektedir.

• Detayl› Tasar›m: Tasar›m›n son hâli prototip ve deneme üretimi için detay-l› spesifikasyonlara dönüfltürülmektedir.

• Pazar Gelifltirme: Pazar ile ilgili problemler bulunmakta ve çözümlenmek-tedir. Talepteki ya da orijinal kavramdaki de¤iflimler buna örmek olarak ve-rilebilmektedir.

• Teknik Gelifltirme: Fizibilite, hata giderme ve üretim kolayl›¤› gibi konu-lar ile ilgili teknik problemler bulunmakta ve çözümlenmektedir.

• Pazara Sürme: Ürünün pazara sunulmas› genelde tasar›m evresinin sonu-nu göstermektedir.

• De¤erlendirme: Süreç ve proje ç›kt›lar›n›n analizi yap›lmakta ve ayn› za-manda bütçe, zaman ve elde edilen baflar› aç›s›ndan hedeflenen amaçlaraulafl›l›p ulafl›lmad›¤›n› belirlemek için tasar›m yönetim süreci gözden geçiril-mektedir (sat›fl miktar›, müflteri flikâyetleri gibi).

• Destek ve ‹laveler: Ürün pazara sunulduktan sonra müflterilerden al›nangeri besleme ile teknik anlamda ürün hakk›nda çok bilgi ö¤renilmektedir.Sat›fl sonras› destek ile müflteriler elde tutulmaya ve iliflkiler gelifltirilmeyeçal›fl›lmaktad›r.

• Yeniden ‹novasyon: Genelde göz ard› edilen bu aflamada, tecrübe ve pa-zara sunulduktan sonra elde edilen bilgi yeni bir inovasyon için girdi olarakkullan›lmaktad›r.

Her iflletmede tasar›m sürecinin aflamalar› farkl›l›k gösterebilmektedir. Çünküher iflletmenin iç koflullar› ve etkilendi¤i d›fl faktörler farkl› olmaktad›r. Bununlabirlikte, iflletme içi faaliyetlerin iflleyifli de de¤ifliklik gösterebilmekte ve buna ba¤-l› olarak tasar›m süreçlerinin iflleyifli de farkl›l›k gösterebilmektedir. Di¤er bir de-yiflle, iflletmeler tasar›m sürecinin aflamalar›n› uygularken kendi koflullar›na en uy-gun durumu belirlemeli ve buna göre adapte etmelidirler. ‹flletmeler taraf›ndan iz-lenen tasar›m süreci aflamalar›n›n do¤ru ya da yanl›fl diye de¤erlendirilmesindendaha çok, iflletmeye uyum sa¤lay›p sa¤lamad›¤›na bak›lmal›d›r. Tasar›m süreci afla-malar› hiçbir zaman do¤rusal hareket etmez, yani sürekli olarak ileriye gitmez.Karfl›lafl›lan sorunlar›n çözümüne yönelik olarak aflamalar aras›nda ileri geri hare-ketler söz konusu olabilmektedir. Baz› tasar›m süreçleri birkaç ayda tamamlan›r-ken baz›lar›n›n tamamlanmas› y›llar sürmektedir.

Yeni ürün gelifltirme konusunda daha fazla bilgiye Kevin N. Otto, Kristin L. Wood taraf›n-dan yaz›lan Product Design : Techniques In Reverse Engineering and New Product Develop-ment adl› kitaptan, Diana LaSalle, Terry A. Britton taraf›ndan yaz›lan Priceless : Turning Or-dinary Products Into Extraordinary Experiences adl› kitaptan ve Önder Küçükerman tara-f›ndan yaz›lan Endüstri Tasar›m› : Ürün Tasar›m›nda Ad›mlar adl› kitaptan ulaflabilirsiniz.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Tasar›m yeni bir fleyin yarat›lmas› oldu¤una göre riski de yan›nda getirmekte-dir. ‹flletmeler aç›s›ndan mevcut bir ürünün iyilefltirilmesi tamamen yeni bir ürü-nün gelifltirilmesinden çok daha az risklidir. Tamamen yeni üründe belirsizlik çokfazla bulunmaktad›r. Bu nedenle, tasar›m yönetiminde risk yönetimi çok önemliolmaktad›r. Bu nedenle baz› iflletmeler riski azaltmak ad›na tasar›m sürecindekiher aflamay› çok s›k› denetlemekte ve aflaman›n tam olarak tamamland›¤›ndanemin olmadan bir sonraki aflamaya geçmemektedir. E¤er gerekliyse geriye dönüfl-lerden çekinmemekte ve bunu zaman kayb› olarak de¤il tersine kazanç olarakgörmektedirler.

Her aflaman›n sonunda önerilen tasar›m›n ifl planlar›na uyup uymad›¤› kontroledilmelidir. Pazarlama, üretim, sat›n alma ve iflletme planlamalar› her bir aflaman›ngeçerlili¤ini de¤erlendirmek için tasar›m yönetimi sürecini beslemesi gerekmekteve iflletme amaçlar›n› karfl›lamad›¤› durumlarda projeyi durdurmal›d›r. Tasar›m sü-recinde en önemli aflamalar tasar›m brifinin haz›rlanmas›, kavram gelifltirme, de-tayl› tasar›m ve son ç›kt›lar›n de¤erlendirilmesi olmaktad›r. Tasar›m, tasar›m brifin-deki amaçlar ile birlikte pazar performans›na göre de¤erlendirilmelidir.

Yeni ürün fikrinin somutlaflt›r›ld›¤› tasar›m sürecinin de¤erlendirilmesinde esas al›nanölçütler nelerdir?

‹fiLETMELERDE ÜRÜN TASARIM KARARLARITasar›mda yarat›c›l›k çok önemli bir konu olurken bu konudaki en önemli kaynakda tasar›mc›lar›n kendisidir. Bununla beraber, iflletme içinde tasar›mc›lar, tasar›mfaaliyetini tek bafl›na gerçeklefltirme yanl›fl›n› yapmamal›d›rlar. Tasar›m›n baflar›l›olmas› için iflletme içindeki birçok fonksiyonun beraber hareket etmesi ve karfl›l›k-l› etkileflimde bulunmas› çok önemlidir. Etkin bir tasar›m süreci yönetiminden sözedebilmek için müflterilerin tatmin edilmesinden düflük maliyete, üretiminin kolayolmas›ndan k›sa sürede pazara sunulmas›na kadar birçok geliflmeden söz etmekgereklidir.

Walsh ve arkadafllar› tasar›m›n 4 C’sinden söz etmektedir (Walsh, vd., 1992):• Yarat›c›l›k (Creativity): Daha önceden olmayan bir fleyin yarat›lmas›.• Karmafl›kl›k (Complexity): Tasar›m›n, fleklinden yap›s›na ve malzemesinden

rengine kadar birçok eleman ve parametreler hakk›nda karar› kapsamas›.• Uzlaflma (Compromise): Performans ve maliyet, görünüm ve kolay kulla-

n›m gibi konular hakk›nda ödünleflilmesi.• Seçim (Choice):Tasar›mda kavramdan rengi ya da flekline kadar birçok ko-

nu hakk›nda kararlar verilmesi.fiekil 3.2 ürün tasar›m›nda gerekli bilgilerin çeflitlili¤i ve tasar›m kararlar›nda

dikkat edilmesi gerekli faktörleri göstermesi aç›s›ndan önemli olmaktad›r.fiekil 3.2’deki kararlar›n çoklu¤u iflletmelerde tasar›m sürecinin ne kadar kar-

mafl›k oldu¤una bir göstergedir. Ayr›ca, genel olarak tasar›m kararlar›n›n iflletme-nin di¤er fonksiyonlar› ile ba¤lant›l› olmas›, tasar›m sürecinde tüm iflletme fonksi-yonlar›n›n do¤rudan ya da dolayl› yoldan etkilendi¤inin bir kan›t›d›r. Baflka bir de-yiflle, tasar›m sürecinde al›nan kararlar tüm iflletme fonksiyonlar›nda karfl›l›kl› etki-leflime neden olmaktad›r. Bu sebeple, tasar›m sürecinde al›nan kararlarda iflletme-nin di¤er fonksiyonlar›n›n da katk›s› inkâr edilememektedir. Aksi takdirde, al›nankararlar tek tarafl› olurken ayn› zamanda, belli bir aflamadan sonra da uygulanabi-lirli¤ini kaybetmektedir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Tasar›m›n dört C’siyarat›c›l›k (creativity),karmafl›kl›k (complexity),uzlaflma (compromise) veseçim (choice)’dir.

Tasar›m kararlar›na iflletmenin di¤er fonksiyonlar›n› dâhil eden baflar›l› ifllet-melerin ürün tasar›m süreçleri incelenecek olursa tüm fonksiyonlar›n bu sürecedâhil edildi¤i görülmektedir. Pazardan gelen bilgiler ›fl›¤›nda bafllat›lan tasar›msüreci ürünün fonksiyonelli¤i, esteti¤i, ergonomisi, kalitesi, teknolojisi, güvenilir-li¤i, paketleme flekli, üretim süreci, ulaflt›r›lmas›, patenti ve sosyal ve çevre kayg›-lar› gibi birçok kararlar›n verilmesini gerektirmektedir. Tüm bu verilen kararlardada iflletmenin pazarlama bölümünden muhasebe bölümüne, üretim bölümündeninsan kaynaklar›na kadar tüm fonksiyonlar› yer almaktad›r ya da almas› gerek-mektedir, aksi durumda verilen kararlar tek tarafl› ve iflletmeyi baflar›l› olmaktanuzak tutacakt›r.

Tasar›m ile ilgili verilen kararlarda sadece iflletme fonksiyonlar›ndan de¤il ifllet-me d›fl› kaynaklardan da faydalan›lmaktad›r. Bunlardan en önemlisi de tedarikçi-ler olmaktad›r. Tasar›m süreci kararlar›na tedarikçilerinde dâhil edilmesi sürecinetkinli¤ine olumlu etkilerde bulunmaktad›r. Üretimde kullan›lan girdilerin tedarik-çisi olan iflletmeler tasar›m yapan iflletmenin kullanaca¤› üretim girdilerinde öneri-lerde bulunarak yönlendirici olabilmektedirler. Bu durum, ürünün kalitesindenmaliyetine ve paketlenmesinden ulaflt›r›lmas›na kadar birçok alanda katk› sa¤la-mas›na olanak vermektedir.

Tasar›m sürecinin baflar›s›n› artt›rmak için tasar›m kararlar› sadece tasar›m bölümündetasar›mc›n›n tekelinde bulunmamal›, gerekli tüm iflletme fonksiyonlar›n›n kat›l›m› ve iflbirli¤i ile gerçeklefltirilmeli ve iletiflim olanaklar› sonuna kadar kullan›lmal›d›r.

‹fiLETMELERDE ÜRÜN TASARIMINI ETK‹LEYEN ETMENLER‹flletmelerde bir ürünün tasar›m›n› etkileyen nesnel ve nesnel olmayan etmenlerbulunmaktad›r. Bunlar aras›nda pazarlama, pazar araflt›rmas›, yeni üretim yöntem-leri, ekonomik analizler, üretim, teknolojik bilgi, dayan›kl›l›k ve güvenilirlik, kul-lan›fl özellikleri, ifllevsel özellikler, araflt›rma gelifltirme, malzeme ve makine ola-naklar›, reklam, sat›fl, estetik unsurlar say›labilmektedir. ‹flletme ürün tasar›m›ndaortaya ekonomik ve teknolojik bak›mdan olas› bir ürün ç›kar›rken aç›kça gözük-


fiekil 3.2

Sosyal ve çevrekayg›lar›

Maliyet / bütçesüre

Fonksiyon/ergonomi

Kalite/performans/güvenilirlik

Paketleme/promosyon/markalama

Tüketici verisi/ PazarAraflt›rmas› ve test etme

Estetik/ fiziksel form vestil

Üretim süreçleri / testler

Lojistik / ulaflt›rmaihracat

Patent/güvenlik/yasal düzenlemeler

Tasar›mKararlar›

Tasar›m Kararlar›

Kaynak: Bruce,M., Bessant, J.(2002). Design inBusiness:StrategicInnovationThrough Design,Pearson Ed. Ltd.,England.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



meyen ya da ölçülemeyen etmenleri de göz önünde bulundurmal›d›r. Bu etmen-leri afla¤›daki gibi s›n›fland›rmak olas›d›r (Kobu, 2005, 71):

• ‹flletme politikalar›• Pazarlama olanaklar›• Ürün özellikleri• Ekonomik etmenler• Üretim olanaklar›Bu s›n›fland›rma içindeki etmenler birbirlerinden ba¤›ms›z de¤ildir ve s›n›flar

aras›nda birbirini etkileyen çok yönlü iliflki bulunmaktad›r. Örne¤in, üst yönetiminürünle ilgili politikalar›n›n pazarlama, üretim ve ekonomik etmenler dikkate al›n-madan belirlenmesi söz konusu de¤ildir. Bununla birlikte, bu etmenlerin s›ras›ylaele al›nmak yerine bir bütün olarak ele al›nmas› daha iyi olmaktad›r.

• ‹flletme politikalar›: Genel olarak üst yönetim, iflletmenin amaçlar› do¤rul-tusunda ürünün fleklini ve ifllevlerini belirlemeye çal›flmaktad›r. ‹flletmeninamac›, pazara rakiplerinden daha ucuz ürün sunmak ise, tasar›m oluflturu-lurken bunun ön planda tutulmas› istenebilmektedir. Di¤er taraftan, maliye-tin düflük olmas› yerine maliyeti ne olursa olsun, kalite ön planda ise o za-man da tasar›mda kalite önemsenerek uygulama yap›lacakt›r. Di¤er bir ifllet-me için de sipariflleri müflteriye zaman›nda ulaflt›rmak önemli olabilmekte-dir. Baz› iflletmeler de pazardaki ortalama fiyat›n çok üzerinde maliyetleürün üreterek pazara sunmaktad›rlar. Burada amaç, iflletmenin pazarda say-g›nl›¤›n› yüksek tutarak di¤er ürünlerinde avantaj sa¤lamaya çal›flmakt›r.Dayan›kl› ve güvenilir ürün üretmek, makul fiyat seviyelerinde pazara sun-mak, iyi servis sunmak gibi iflletme politikalar› ürün tasar›m›nda etkin ol-maktad›r. Günümüzde iflletmeler genelde, kalite fiyat ikilisini dengede tuta-cak ürün tasar›mlar› ile pazarda var olmaya çal›flmaktad›rlar. Art›k müflteri-ler istek ve gereksinimlerini karfl›layacak makul fiyat ve kalitede ürünleritercih etmektedirler. Baflka bir deyiflle, ödedikleri miktar›n karfl›l›¤›n› alarakürünün de¤eri kadar bedel ödemek istemektedirler.

• Pazarlama olanaklar›: Pazarlama kavramlar› içinde müflteri ve rakiplerürüne etkileri aç›s›ndan önemli olmaktad›rlar. Üretilmesi planlanan ürünegelecek talep, rakipler aras›nda iflletmenin alaca¤› pay, gelecekte talebine¤ilimi, iflletmenin ürününde rakiplerde olmayan özellikler, estetik ile ilgilikonular ve ürün çeflitlili¤i ile ilgili kararlar tasar›mda etkin olmaktad›r. Bu vebenzeri konularda elde edilen bilgiler bir araya getirilerek ekonomik analiz-den geçirilmekte ve ürün tasar›m›na yans›t›lmaya çal›fl›lmaktad›r. Bu çal›fl-malar s›ras›nda, uzun sürelerin geçmesi rekabet aç›s›ndan olumsuzluklaraneden olabildi¤i için süre k›sa tutulmaya çal›fl›lmaktad›r. ‹flletme pazardakibu etmenleri kendisi aç›s›ndan olumlu duruma getirebilmek amac›yla rekla-ma a¤›rl›k verebilmektedir. Reklam faaliyetleri aras›nda ürünler hakk›ndagenel ve teknik bilgiler verilmesi, ürünlerin rakiplere göre üstün yönlerininön plana ç›kar›lmas› ve ürün özendirici çal›flmalar yap›lmas› say›labilmekte-dir. Tüm bu çal›flmalar ile pazar koflullar› etkilenmeye çal›fl›lmas›na ra¤men,pazar koflullar›n› etkileyen ülke ekonomik durumu, milli gelir ve devlet po-litikalar› gibi iflletme d›fl› etmenlerin oldu¤u da unutulmamal›d›r.

• Ürün özellikleri: Tasar›m aç›s›ndan ürün özellikleri, ifllevsel özellik, kul-lan›l›fl faktörleri, dayan›kl›l›k ve güvenilirlik faktörleri ve estetik faktörlerolmak üzere dört grupta toplanmaktad›r. Ürün ifllevselli¤i ile istek ve ge-reksinimleri karfl›larken ayn› zamanda kullan›fl amac›na da hizmet etmeli-


dir. Ürün tek bir gereksinimi karfl›lamak yerine ifllevselli¤inde çeflitlilik su-narsa kullan›m alan› genifllemekte, böylece sat›fl› kolaylafl›rken iflletmeyede daha fazla kazanç sa¤lamaktad›r. Bir ana ürün farkl› küçük parçalar›neklenmesiyle ifllevselli¤ini art›r›rsa talebi de art›rmakta ve iflletmeye kazançsa¤lamaktad›r.Ürün tasar›m›yla kullan›m› kolaylaflt›rmal› ve basit olurken ayn› zamandaürünün yanl›fl kullan›m›nda ar›zalara ve kazalara neden olmamal›d›r. Ürü-nü kullanmak ya da basit ar›zalarda tamirat için özel yeteneklere gerekolmamal›d›r.Ürünün belirli koflullar alt›nda çal›flabildi¤i ve depoda bozulmadan durabil-di¤i süreye dayan›kl›l›k ad› verilmektedir. Baz› ürünler için dayan›kl›l›k biryönden kalite göstergesi olurken baz› ürünler için istenilen gereksinimi is-tenilen zamanda giderebilme becerisi olarak tan›mlanan güvenilirlik önem-li olmaktad›r. Ürün tasar›m›nda amaç, sadece dayan›kl› ve güvenilir birürün tasarlamak de¤il, ayn› zamanda bu ürünün müflteri gereksinimlerinimakul fiyat düzeylerinde karfl›layan bir tasar›ma sahip olmas›d›r. Ayr›ca,dayan›kl›k ve güvenilirli¤i ürün tasar›m› yan›nda, kullan›lan malzeme, üre-tim yöntemi, ifl gücü niteli¤i ve kullan›lan teknoloji ve makine gibi faktör-ler de etkilemektedir.Bir ürünün müflteri taraf›ndan istenmesi için ilk önce estetik olarak be¤enil-mesi gereklidir. Günümüzde, art›k a¤›r makine gruplar›nda bile esteti¤eönem verilmektedir.

Bir ürünün görüntüsü ya da baflka bir deyiflle esteti¤i tek bafl›na belirlenmemekte, ürü-nün ifllevleri ve teknik özellikleri gibi ürünü oluflturan faktörler de ürünün esteti¤indeetkili olmaktad›r. Ürün için kullan›lan malzemeden boyutlar›na, boyanmas›ndan ambala-j›na kadar çeflitli faktörler ürüne estetik kazand›r›lmas›nda etkin olan elemanlardan ba-z›lar› olmaktad›r.

• Ekonomik etmenler: Tasar›m› yap›lan ürün ile ilgili önceli¤i olan konula-r›n belirlenmesi gereklidir. Tasar›m› yap›lan ürünün üretimi için gereken ya-t›r›m miktar›, maliyeti, olas› sat›fl fiyat› ve rakip ürünlerin fiyat›, olas› sat›flmiktar› gibi konular aç›kl›¤a kavuflturulmal›d›r. Tasar›m faaliyeti gerçekleflti-rilmeden önce verilen kararlar bu konularda etkin olabilmektedir. Örne¤in,kar oran›n› art›rmak amac›yla maliyeti düflürmeye ya da sat›fl miktar›n› art-t›rmaya yönelik çal›flmalar yap›labilir. Bu konudaki kararlar›n olumlu veolumsuz yönlerinin oldu¤u ak›ldan ç›kar›lmamal›d›r. Ekonomik etmenlerinanalizinde süreklilik söz konusudur ve bu etmenlerin de¤iflkenli¤i tasar›möncesinde ve sonras›nda bu etmenlerin sürekli analizini gerektirmektedir.

• Üretim olanaklar›: Tasar›m olay› ürünün kâ¤›t ya da sanal ortamda yara-t›lmas› ile bitmemektedir. Ürünün kâ¤›t üzerinde estetik görüntüsü ve ürünile ilgili uygun ekonomik koflullar›n sa¤lanmas› da yeterli olmamaktad›r. Bu-nun yan›nda, ürün tasarlan›rken üründe olmas› istenen tüm özelliklerinürün somut olarak ortaya koyuldu¤u yani üretildi¤i zaman da üründe bu-lunmas› as›l önemli konu olmaktad›r. Bunun içinde malzeme, makine, sü-reç ve iflçilik gibi üretim faktörleri de tasar›m faaliyetinin içinde düflünülme-si gereken etmenlerdir. Malzeme seçiminde maliyet, kolay ifllenebilirlik, ›s-karta oran›, standartlara uygunluk, kolay yenileme gibi niteliklere dikkatedilmelidir. Ayr›ca, tasarlanan ürünün istenildi¤i flekilde üretiminin yap›la-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



bilmesi için gerekli süreç, makine ve yeterli bilgi ve beceriye sahip iflgücüpotansiyelinin de belirlenmesi gereklidir. ‹flletme, tasar›m› yap›lan ürünüüretebilecek yeterli makine, donan›m ya da iflgücüne sahip olmayabilmekteya da bu üretimin yap›lmas› ekonomik aç›dan uygun olmayabilmektedir. Budurumda, tasar›mda baz› de¤iflikliklerin yap›lmas›, makine donan›m yat›r›m›yap›lmas›, ifl gücü e¤itimi ya da yeni ifl gücü al›nmas›, üretim süreçlerindede¤iflikli¤e gidilmesi gibi alternatif çözümler araflt›r›larak uygun yol seçile-bilmektedir. Üretim ile ilgili tüm bu bilgiye ürün tasar›m› yapanlar›n sahipolmas› olas› olmad›¤› için üretim ve tasar›mda çal›flanlar›n, s›k› bir ifl birli¤i-ne gitmeleri ve sürekli etkileflimde bulunmalar› önemli olmaktad›r.

Ürünün kalitesini ve etkinli¤ini etkileyen ürün tasar›m sürecinde ve üretimdesorunlar ile karfl›laflmamak ve ürünü ve üretim sürecini basitlefltirmek için tasar›m-da dikkat edilmesi gereken temel ilkeler bulunmaktad›r. Bunlardan önemli olanla-r› afla¤›da özetlenmektedir (Martinich, 1997, 219):

• Üründe kullan›lan parça say›s›n›n azalt›lmas›: Üründe kullan›lan parçasay›s›n›n azalt›lmas› maliyetlerin azalmas›na neden olmaktad›r. Ortadan kal-d›r›lan parça, tasarlanmayacak, stoklanmayacak, dikkat edilmeyecek, mu-ayene edilmeyecek, montaj› yap›lmayacak ve bozulmayacak parça demek-tir. Ancak maliyetleri düflürmek için parça say›s› azalt›l›rken gerekli olanparçalar› ortadan kald›r›p maliyeti art›rmamaya dikkat edilmelidir.

• Ortak parça ve süreçlerin kullan›lmas›: Kullan›lan parça say›s›n› azalt-man›n bir yolu da ortak parçalar kullanmakt›r. Baflka bir deyiflle, farkl› ürünya da süreçlerde ayn›, ortak parçalar›n kullan›lmas›d›r. Buna örnek olarak,20 farkl› elektrikli ev aleti üreten bir iflletmenin 3 farkl› motoru kullanmas›verilebilir. Ayr›ca, otomobil üreticileri de farkl› modellerdeki otomobillerin-de birçok ortak parça kullanmaktad›rlar. Ayn› zamanda, ortak parça kullan›-m› en az üç yoldan kaliteyi artt›rmaktad›r. Birincisi, yüksek miktarlarda üre-tilen ortak parçalar›n kalitesi tutarl› olmaktad›r. ‹kincisi, montajda kullan›lanparça say›s› az olunca yanl›fl parçay› montajda kullanma olas›l›¤› da azal-maktad›r. Son olarak da farkl› ürünlerin üretiminde kullan›lan montaj araçve yöntemlerinin de¤ifltirilmesine gerek kalmamaktad›r. Böylece, ayn› yön-tem ve montaj araçlar›n› kullanan çal›flanlar›n verimlili¤i artarken kalite vegüvenilirlik de artmaktad›r.

• Standart parçalar›n kullan›lmas›: Bir iflletmenin ürününe ait farkl› flekil,ölçü ya da özelliklerdeki özel parçalar özel üretilmelidir ve bunlar standartparçalara göre daha maliyetlidirler. Standart parçalar maliyet avantajlar›n›nyan›nda, daha kaliteli ve performansl› parçalard›r. Ürünün tasar›m›nda stan-dart parçalardan nas›l yararlan›laca¤› konusunda standart parçalar›n tedarik-çileri de yard›mc› olabilmektedirler. Standart parçalar›n kullan›m› maliyetavantaj› yan›nda tedarik edilmesinde de kolayl›k sa¤lamaktad›r. Bu neden-lerden dolay›, ürün tasar›m›nda standart parçalar›n mümkün olabildi¤incekullan›lmas›nda iflletmeler aç›s›ndan büyük avantajlar bulunmaktad›r.

• Montaj sürecinin basitlefltirilmesi: Ürün montaj› ister otomatik isterse el-le yap›ls›n, süreç ne kadar basit olursa ürün maliyeti ve güvenilirlik de o ka-dar iyi olmaktad›r. Robot gibi otomatik montaj araçlar›n›n kullan›ld›¤› du-rumlarda montaj ifllemi basit olmal›d›r. Ürün parça say›s›n› azaltmak vemontaj› kolaylaflt›rmak için genelde tasar›m sürecinde montaj çizimleri veflemalar› oluflturulmaktad›r. Bu flema ve çizimler görsellik sa¤lad›¤› için par-ça say›s›n› azaltmak ya da montaj› daha kolay duruma getirmek kolaylafl-


maktad›r. Ayr›ca, bilgisayar yaz›l›mlar› yard›m› ile üretim süreçleri bilgisayarortam›nda oluflturulmakta ve montaj› kolaylaflt›rmak için ürün tasar›m›ndayap›lmas› gereken de¤ifliklikler yap›labilmektedir. Daha sonra, bu de¤iflik-likler yap›ld›¤› zaman istenen verimlili¤in elde edilip edilmedi¤i yine bilgi-sayar ortam›nda kontrol edilebilmektedir. Baz› durumlarda da daha maliyet-li parçalar›n kullan›m› montaj› kolaylaflt›rarak genel toplam maliyetin azal-mas›na neden olmaktad›r. Ayr›ca, civata, vida ve ç›t ç›t gibi araçlar bir par-çan›n di¤erine kolayl›kla ba¤lanmas›nda kullan›lan önemli ba¤lant›lard›r.Bu ba¤lant› araçlar›n›n tipi, flekli ve ölçüsü ba¤lant› iflleminin maliyetini vekalitesini etkilemektedir.

• Ürün çeflitlili¤i için modülerlik kullan›lmas›: ‹flletmeler genifl bir müfl-teri grubunun istek ve gereksinimlerini sa¤lamak için bir ürünün birçok çe-flitte modelini pazara sunmak istemektedirler. Her üründeki modeller birbi-rinden farkl› parçalara sahipse ve farkl› ifllemlerden geçmesi gerekirse, buürüne ait farkl› modellerin maliyeti yüksek olmaktad›r. Düflük maliyet ileürün çeflitlili¤i elde etmenin en etkin yolu modülerli¤i kullanmakt›r. Modü-ler tasar›mda amaç, çok çeflitli ürünler aras›nda montajda kullan›labilecekbileflenler ya da modüller kümesinin gelifltirilmesidir. Böylece, modülerlikleyüksek ürün çeflitlili¤i ve az say›da bileflen çeflitlili¤i sa¤lanmaktad›r. Modü-lerli¤in önemli noktalar›ndan biri de kontrol edilmesi gereken parça say›s›-n›n az olmas›na ba¤l› olarak hatalar›n kolayl›kla belirlenmesi ve düzeltilebil-mesidir. Modülerlikte ürün temel parçalara ya da modüllere bölünmekte da-ha sonra, üretim ve pazarlama bak›fl aç›s› ile hangi çeflitlerin daha çok iste-nebilece¤i belirlenmeye çal›fl›lmaktad›r. Örne¤in, bir ürün befl modüldenolufluyorsa her modülün üç farkl› çeflidi üretilebilir ve böylece iflletme ürü-nün (35)= 243 farkl› modelini pazara sunabilir. Bununla birlikte, ürün az ma-liyet fark› ile müflterinin istedi¤i özelliklere sahip olabilir. Ürüne ait modülçeflitlerinin paketlemesi ve montaj› ayn› flekilde yap›l›rsa ürünün di¤er par-çalar›n›n özel olarak tasarlanmas›na gerek yoktur ve tüm modeller ayn› fle-kilde üretilip montaj› yap›labilir.

• Ürün özelliklerin ve toleranslar›n gerçekçi olmas›: Genelde ürün parça-lar›n›n özellikleri ne kadar çok olursa maliyet de o kadar çok artmaktad›r. Bunedenle, ürün özellikleri ve toleranslar› gerekli olan ve istenilenden dahaçok olmamal›d›r. Baflka bir deyiflle, müflteri istek ve gereksinimlerinin çokötesine geçildi¤i zaman, gereksiz maliyet art›fl› olabilmektedir. Ayr›ca, ayn›modülün iki farkl› çeflidi de¤iflik flekil ve ölçüye sahipse montaj sürecinde ay-n› ürün gövdesinde birbirinin yerine yerlefltirilebilmektedir. Örne¤in, bilgisa-yar üreticileri farkl› ifllemci ve kay›t birimleri kullanmaktad›r. Bu parçalar bir-birlerinden farkl› özelliklere sahip olmalar›na ra¤men, tüm çeflitlerine ayn›montaj sürecinden geçerek ayn› flekilli gövdeye yerlefltirilmektedir.

• Ürünlerin dayan›kl› olmas›: En iyi üretim sisteminde bile malzemelerdede¤iflkenlik, ekipmanda y›pranma ve ifl gücünün yorgunlu¤u söz konusuolabilmektedir. Bu ve benzer faktörler ürünün kalitesini etkileyen a¤›rl›¤›,ölçüsü, mukavemeti gibi ürün niteliklerinde de¤iflkenli¤e neden olabilmek-tedir. Son y›llarda ortaya ç›kan ve iflletmeler taraf›ndan çok kullan›lmayabafllanan dayan›kl› tasar›m (robust design) yöntemiyle, ürün niteliklerin-de üretim esnas›nda ortaya ç›kan normal de¤iflkenlik azalmakta ve ürünperformans›, ortaya ç›kan de¤iflkenliklere karfl› daha duyars›z duruma gel-mektedir. Bu yöntem ile ürün, çevresel ve üretim koflullar›ndaki de¤iflkenli-


Üründe modülerlik, birbütünü oluflturan standartbileflenlerin farkl›birleflimlerinin kullan›lmas›sonucunda ürünün farkl›versiyonlar›na olanakverilmesine denmektedir.

¤e karfl› dayan›kl› tasarlanmaya çal›fl›lmaktad›r. Bir ürün, de¤iflkenlik kay-naklar›na kendisi etki edemese bile kaynaklar›n etkilerine duyarl› olmad›-¤›nda dayan›kl› bir ürün olmaktad›r.

Tasar›m› yap›lan ürün hem müflteri istek ve gereksinimlerini karfl›lamal› hem deiflletme olanaklar› ile üretilebilmelidir. Aksi takdirde, üretimde ve maliyetlerde is-tenmeyen durumlar ile karfl›lafl›laflma olas›l›¤› yüksek olmaktad›r. Ürünü oluflturanparçalar hem flekil hem de malzeme yap›s› olarak birbirleri ile uyum içinde olma-l›d›rlar. Ürünü oluflturan parça say›s› olabildi¤ince az olmal›d›r. Ürün tasar›m›ndakullan›m kolayl›¤›na dikkat edilmelidir. Baflka bir deyiflle, müflteri ürünü elde etti-¤i zaman kolayl›kla kullanabilmelidir. Müflterilerin geneli taraf›ndan istenmeyen veek maliyet getirecek özelliklerin ürüne yans›t›lmamas›na özen gösterilmelidir. Buduruma dikkat edilmedi¤i zaman, müflterilerin istemeyece¤i, maliyetli ve üretimizor bir ürün tasarlanm›fl olmaktad›r. Ürün kullan›m› s›ras›nda kullan›c›ya ve çevre-ye zarar vermeyecek flekilde tasarlanmal›d›r. Ürün kullan›m› s›ras›nda tehlike ya-ratmamal› ve güvenlik ön planda olmal›d›r. Ayr›ca, ürünün kullan›m› çevreyi kir-letmemelidir. Ürünün bak›m›n›n ve parçalar›n›n kolay de¤ifltirilebilir olmas› da iyitasarlanm›fl bir üründe aranan özellikler olmaktad›r (Üreten, 2005, 177-178).

Tasar›m grubu, tasar›m sürecinde sosyal sorumluluk çerçevesinde ne tür faktörleri gözönünde bulundurmal›d›r?

ÜRÜN TASARIM ARAÇ VE YÖNTEMLER‹Tasar›mda ürün kalitesini yüksek ve maliyeti olas› en düflük düzeyde tutabilmekiçin çeflitli araç ve yöntemler kullan›lmaktad›r. Bunlar›n aras›ndan önemli ve en s›kkullan›lanlar› afla¤›da özetle aç›klanmaya çal›fl›lmaktad›r.

Kalite Fonksiyon Yay›l›m› (Quality Function Deployment)Kalite teknikleri olarak bilinen ve dünya pazarlar›nda söz sahibi baflar›l› firmalartaraf›ndan ürün ve kalite gelifltirme çal›flmalar›nda yayg›n olarak kullan›lan yön-temlerden biri de kalite fonksiyon yay›l›m›d›r. Bu yöntem, müflteri gereksinimve istekleri do¤rultusunda firman›n baflar›s›n› garanti alt›na almaya yönelik olarakkullan›lan, önleyici niteli¤e sahip ve do¤ru sonuçlara ulaflmaya büyük katk› sa¤la-yan bir yöntemdir. Kalite fonksiyon yay›l›m› yöntemi müflteri ile üretici firma ara-s›nda iyi bir iletiflimin kurulmas›nda köprü görevi gören bir araçt›r. Böylece, müfl-terinin sesi ürünün tasarlanmas›ndan itibaren tüm kararlarda yer almaktad›r. Müfl-teri sesinin firma politikalar›nda önemli bir yer tutmas› ise o firman›n müflteriodakl› oldu¤una bir iflarettir. Kalite fonksiyon yay›l›m›n›n di¤er geleneksel yön-temlerden ay›ran temel özelliklerinden biri ürün kavram›n›n ortaya at›lmas›ndanitibaren müflteri gereksinim ve isteklerinin göz önüne al›nmas›d›r. Böylece, ürününüretilip pazara sunulmas›ndan sonra ortaya ç›kan problemler en aza indirgenerek,hem zamandan hem de maliyetten tasarruf sa¤lanmaktad›r. Kalite fonksiyon yay›-l›m›n›n as›l etkinli¤i üretim sürecindeki tüm bölümler aras›nda iletiflimi ve tak›mçal›flmas›n› gelifltirmesidir. Pazarlama ile tasar›m, üretim ile tasar›m ve pazarlamaile tedarikçi aras›ndaki gibi iliflkileri s›k› tutarak üretim sürecindeki ürün amac›n-dan uzaklaflmay› engellemektedir (Ka¤n›c›o¤lu, 2002, 178).

Kalite fonksiyon yay›l›m› ile yap›lmak istenilen, ürün gelifltirme ve üretimin herbasama¤›nda müflteri sesinin (Ne’ler) uygun teknik isteklere (Nas›l’lar) dönüfltürül-mesidir. Yöntem, yap›s› gere¤i kalite evi ad› verilen matris ile bafllat›lmaktad›r(Evans, 1997, 186).


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

Kalite Fonksiyon Yay›l›m›,yeni ürün tasar›m›nda ya davar olan bir ürününiyilefltirilmesinde kullan›lan,müflteri gereksinim veistekleri do¤rultusundafirman›n baflar›s›n› garantialt›na almaya yönelik,önleyici niteli¤e sahip vedo¤ru sonuçlara ulaflmayabüyük katk› sa¤layan birkalite gelifltirme yöntemidir.

Kalite fonksiyon yay›l›m› konusunda daha fazla bilgiye Ficalora, Joseph P. taraf›ndan yaz›-lan Quality Function Deployment and Six Sigma adl› kitaptan ve John Terninko taraf›ndanyaz›lan Step-by-Step QFD adl› kitaptan ulaflabilirsiniz.

Kalite evinin genel yap›s› fiekil 3.3’te görülmektedir. ‹lk olarak tasar›m›n tek-nik özellikleri ve müflteri sesi tan›mlanmaktad›r. Müflteri sesinin etkili olabilmesiiçin müflterinin söyledikleri bire bir kullan›lmal›d›r, aksi takdirde tasar›mc›lar vemühendisler müflteri sesini yanl›fl anlayabilirler. Bununla birlikte, teknik özellik-ler tasar›mc› ve mühendislerin anlayabilece¤i dilden aç›klanmal› ve birbirini izle-yen tasar›m, üretim ve hizmet faaliyetleri için temel oluflturmal›d›r. Kalite evininçat›s› her bir çift teknik özellik aras›ndaki karfl›l›kl› iliflkiyi göstermektedir. Tek-nik özellik iliflkilerinin a¤›rl›¤› de¤iflik sembollerle gösterilmekte ve tasarlananürünün bir özelli¤indeki de¤iflikli¤in di¤er özelliklerini nas›l etkileyece¤i sorusu-na cevap bulmada bu iliflkiler yard›mc› olmaktad›r. Daha sonra, müflteri istekle-ri ile teknik özellikler aras›ndaki iliflki matrisi gelifltirilerek yeterince cevap veripvermedi¤i incelenmektedir. Müflteri nitelikleri ile teknik özelliklerden herhangibiri aras›nda güçlü bir iliflkinin olmamas›, son ürünün müflteri gereksinimlerinikarfl›lamada zorluk ç›karaca¤›na bir iflarettir. Benzer olarak, herhangi bir tekniközellik müflteri niteliklerinden herhangi birini etkilemiyorsa, gereksiz olarak ka-bul edilebilir (Nicholas, 1998, 432).

Sonraki basamak, pazar de¤erlendirme ve kritik sat›fl noktalar› verilerinin ek-lenmesidir. Bu basamak, her müflteri niteli¤inin önemine göre s›ralanmas›n› vekendi ürünlerinin her bir müflteri niteli¤ine göre de¤erlendirilerek rakip ürünleri-ne göre zay›f ve güçlü yönlerinin ortaya ç›kar›lmas›n› içermektedir. Di¤er bir basa-makta, rakip ürünlerin teknik özelliklerinin de¤erlendirilerek hedeflerin gelifltiril-mesidir. Müflteri de¤erlendirmeleri ile teknik de¤erlendirmeler aras›ndaki tutars›z-l›¤› belirlemek için müflteri niteliklerinin rakip firmalar taraf›ndan de¤erlendirmesifirma içi de¤erlendirmeler ile karfl›laflt›r›l›r. Her bir teknik özellik için müflteri önems›ralamas›na ve mevcut ürünün zay›f ve kuvvetli yönlerine göre hedefler koyula-cakt›r (Evans, 1997, 433). Son basamak, müflteri gereksinimleri ile kuvvetli iliflkisi


fiekil 3.3

Karfl›l›kl›‹liflkiler

Teknik Özellikler

MüflteriSesi

Müflteri Sesi ‹leTeknik ÖzelliklerAras›ndaki ‹liflkiler

Müflteri Sesi

Öncelikleri

RakiplerleDe¤erlendirme

Teknik ÖzelliklerinRakiplerle

Karfl›laflt›r›lmas›

Kaynak: Evans,J.R.(1997).Production/Operations Management,St.Paul: West Pub.Co.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



olan ya da rakip ürünlerde düflük performansa sahip teknik özelliklerin seçilmesi-dir. Bu teknik özelliklerin tasar›m ve üretim sürecinde ürün fonksiyonlar›na dönüfl-türülmesi gerekmektedir, böylece uygun ifllemler yap›larak ve tedbirler al›narakmüflteri sesinin tasar›mda yer almas› garanti alt›na al›nabilmektedir.

Ürün tasar›m sürecinde kullan›lan Kalite Fonksiyon Yay›l›m› yönteminin yararlar› nelerdir?

De¤er Analizi/Mühendisli¤i (Value Analysis/Engineering)De¤er analizi ürünün yap›s› ya da fleklinden daha çok ifllevine odaklanan bir ta-sar›m yöntemi olurken ayn› zamanda iflletmeler taraf›ndan maliyet azaltmada dakullan›lmaktad›r. Bu yöntem öncelikle hizmet ya da ürünün tafl›mas› gereken fonk-siyonlar› analiz ederek maliyeti azaltan alternatif ürün ve üretim seçenekleri türet-meyi amaçlamaktad›r. De¤er analizinin üç önemli konusu, farkl› disiplinlerdenoluflturulan tak›mlar›n kullan›lmas›, ürün fonksiyonelli¤i ve de¤erinin sistematikbir yöntemle de¤erlendirilmesi ve ürün basitlefltirmeye odaklanmas›d›r. De¤eranalizi ürünün bir bütün olarak analizi ile bafllar, daha sonra her parças› en ufakeleman›na kadar teker teker analizden geçirilir. Analizde, ürün parças›n›n fonksi-yonu ve gereklili¤i araflt›r›l›rken ayn› zamanda müflteri için bir de¤eri olup olma-d›¤›na bak›lmaktad›r. Ayr›ca, her bir parçan›n maliyeti ile birlikte ürün de¤erine yada fonksiyonelli¤ine katk›s› araflt›r›lmaktad›r. Gerekli olursa ürün yeniden tasarlan-makta ve de¤ifliklikler yap›lmaktad›r. Ayn› zamanda, de¤er analizi sadece maliyetazaltma de¤il, gelifltirilmifl ürün de¤eri, performans›, güvenilirli¤i, kalitesi, bak›m›,verimlili¤i, yenili¤i ve insan kaynaklar› yarat›c›l›¤› ile sat›fl hacmini de yükseltmeyihedeflemektedir.

De¤er analizini di¤er tasar›m yöntemlerinden ay›ran en temel özelli¤i, fonksiyonanalizi ile ilgilenmesidir. Bu yöntemin çözmeye çal›flt›¤› en büyük problem ürün yada hizmetin de¤erinin artt›r›lmas›d›r. De¤er kavram›n›n ürün ya da hizmet fonksiyonederinin maliyete oran› oldu¤u hat›rlanacak olursa fonksiyon analizinin bu yönteminuygulanmas›nda temel tafllardan biri oldu¤u görülmektedir. Fonksiyonel analiz yak-lafl›m›n›n en büyük faydas› karmafl›k olan yap›lar› basite indirgemesi ve bu sayedeçözülmesi zor olan problemleri çözülebilir bir yap›ya getirmesidir. De¤er analizi birürünün performans özellikleri ile ilgili de¤ifliklikler yap›lmas› gerekti¤i zaman en iyiuygulanabilmektedir. Uygulama hedefinden sapt›¤› durumlarda, müflteri isteklerineba¤l› olarak ürün üzerinde radikal de¤ifliklik yap›lmas› gerekti¤inde, müflteri, üreticiya da tedarikçinin stratejik ya da finansal durumundaki de¤iflikliklerde, rakip bir ürü-nün pazara aniden girmesi durumunda, ürün ile ilgili yeni üretim teknolojilerinin or-taya ç›kmas› durumunda, de¤er analizi uygulanabilmektedir.

De¤er analizi bir problem çözme sürecidir. Ürün gelifltirme süreci de hedef vezaman› farkl› birbirine ba¤l› birçok problemin oldu¤u bir süreçtir ve bu süreçte et-kin karar verme çok önemlidir. Ürün gelifltirilmesinde gerekli olan sistematik ana-liz için fonksiyon analizi ideal bir taban oluflturur. De¤er analizi uygulamalar› iletasar›m, üretim ve servis bölümlerinden elde edilen bilgilerin ortaya sunulmas›,ürün tasar›m› sürecinin k›salt›lmas›na yard›mc› olabilir. Ürün tasar›m› çal›flmalar› s›-ras›nda, ürünle ilgili fonksiyonlar belirlendikçe ürün daha detayl› ve karmafl›k birhâl alacakt›r. Yarat›c›l›k aflamas›nda, tek tek fonksiyonlar ayr› tutulurken, son afla-malara geldikçe önerilen tasar›m de¤iflikliklerini yapabilmek için birçok konu birarada de¤erlendirilmek durumunda kal›nacakt›r (Kermode, vd. 2000, 305).

Üretim sürecinin de¤ifltirilmesi, örgütsel de¤ifliklikler, müflteri isteklerindeki de-¤ifliklikler, rakip ürünlerdeki de¤ifliklikler ürün tasar›m sürecini önemli ölçüde et-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

De¤er analizi, müflteri istekve gereksinimlerinikarfl›layan ürünfonksiyonlar›na odaklanarakmaliyet azaltan, alternatifürün ve üretim seçenekleritüretmeyi amaçlayan birürün tasar›m faaliyetidir.

kileyen olaylara örnek olarak verilebilir ve bu durumlarda, de¤er analizi uygula-malar› de¤iflikli¤in uyarlanmas›na yard›mc› olabilmektedir. Ürün gelifltirilmesi sü-recinde en az ürünün fonksiyonlar› kadar önemli olan di¤er bir noktada bu fonk-siyonlar›n müflteri isteklerini karfl›lay›p karfl›lamad›¤›d›r. De¤er analizi analiz ve ka-rar vermelerde gerçek gücünü gösterirken ayn› zamanda, sistematik ürün gelifltir-mede kullan›lan bütünleflik bir araç olmaktad›r.

Taguchi YöntemiJapon kalite uzmanlar›ndan Genichi Taguchi, kalite yöntemlerinin süreç tasar›m›n›niçinde kullan›lmas› için gelifltirdi¤i deney tasar›m yöntemi ile ürün gelifltirme süre-cine çok büyük katk›larda bulunmufltur. Taguchi, kalite kontrolünün sadece üretimesnas›nda de¤il, ayn› zamanda üretim öncesinde de önemini vurgulayarak deneytasar›m› ve analiz tekniklerini daha da gelifltirmifltir. Taguchi’nin tam ve bütünlefliksistemi, ürün ya da üretim süreci spesifikasyonlar›n› belirlemekte, bu spesifikasyon-lara göre tasar›m gelifltirmekte ve ürünün ya da üretim sürecinin bu spesifikasyon-lara göre üretilmesinde yard›mc› olmaktad›r. Üretim öncesi kalite kontrol disiplini,ürün ya da üretim süreci gelifltirme iflini yapan eleman›n kaliteyi ön planda tutma-s›n› sa¤larken ayn› zamanda kaliteli bir ürün ya da üretim sürecinin olas› en düflükmaliyetle üretilmesine de yard›mc› olur. Kalitenin üründe meydana gelen de¤iflim-lerle bozuldu¤u ve bu de¤iflimlerden müflterinin olumsuz etkilendi¤i bilinen birgerçek iken Taguchi yaklafl›m›n›n bunu engellemeye yönelik yaklafl›m›, onu di¤eryöntemlerden farkl› k›lmaktad›r. Taguchi deney tasar›m›n›, ürünleri gürültü faktör-lerine karfl› daha az duyarl› yapmak için temel bir araç olarak kullanmaktad›r. Bafl-ka bir deyiflle, Taguchi deney tasar›m›n›, ürün ve üretim süreci kalite özelliklerinde-ki de¤iflkenli¤in etkilerini azaltmak için bir araç olarak görmektedir.

Üretilen ürünün kalitesinin önemli bir ölçüsü bu ürünün toplumda meydanagetirdi¤i kay›pt›r. Bu toplum için bir kay›pt›r. Burada söz edilen toplumsal kay›p,ürünün kullan›m amac›na, dolay›s› ile tüketici gereksinmelerine uygunsuzlu¤u,kendisinden beklenen performans düzeyine ulaflmamas› ve kullan›m› s›ras›nda or-taya ç›kan zararl› yan etkilerden kaynaklanmaktad›r. Burada, Taguchi bir kay›pfonksiyonu tan›mlamaktad›r. Bu kay›p fonksiyonuna göre hedeften sapman›n top-luma maliyeti do¤rusal olmamakta ve çok daha fazla olmaktad›r.

Taguchi yöntemine dayan›kl› tasar›m ad› da verilmektedir. Bu ad›n verilmesininen önemli sebebi ürün kalitesinin üretimden önce yani tasar›m aflamas›nda ürüneyerlefltirilmeye çal›fl›lmas›d›r. Böylece, ürün kalite aç›s›ndan mükemmel olacak, do-lay›s›yla müflteriyi memnun edecektir. Taguchi’ye göre ürünün performans›nda etki-li iki tür faktör bulunmaktad›r. Bunlar kontrol edilebilen ve kontrol edilemeyen fak-törlerdir. Taguchi deney tasar›m› ile ürün performans›nda etkili kontrol edilebilenfaktörlerin en iyi de¤erlerini belirlemeye çal›flmaktad›r. Kontrol edilemeyen de¤ifl-kenler üzerinde bir etkimiz bulunmamaktad›r. Ancak Taguchi’ye göre, kontrol edile-bilen de¤iflkenlerin de¤erleri öyle belirlenebilir ki ürün performans› kontrol edileme-yen de¤iflkenlerin etkilerinden en az etkilenir. Amaç, deney tasar›m› ile kontrol edi-lebilen faktörlerin bu de¤erlerini bulmak ve üretimde kullanmakt›r. Bu de¤iflkenlikkoflullar›na duyarl› olmayan ürünler, dayan›kl› ürünler olarak nitelendirilmektedir.

Taguchi Yöntemi konusunda daha fazla bilgiye Ranjit K. Roy taraf›ndan yaz›lan Design ofExperiments Using the Taguchi Approach adl› kitaptan ve William Y. Fowlkes taraf›ndan ya-z›lan Engineering Methods for Robust Product Design adl› kitaptan ulaflabilirsiniz.


‹flletmelerin ürün tasar›m,gelifltirme ve iyilefltirmeçal›flmalar›nda kulland›¤›,kontrol edilebilen veedilemeyen de¤iflkenlerin,hedef kalite parametreleriüzerindeki etkilerinibelirleyen yönteme Taguchiyöntemi ad› verilmektedir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Efl Zamanl› Mühendislik (Concurrent Engineering)Ürün ve süreç tasar›m›n›n efl zamanl› olarak yap›lmas› amac›yla ürün tasar›m süre-cinin erken aflamalar›nda çok disiplinli tak›mlar›n bir araya gelmesini sa¤layan biryaklafl›md›r. Ürün tasar›m süreci tamamland›ktan sonra süreç tasar›m›n›n bafllama-s› yerine ürün ve süreç tasar›m›n›n birbirine paralel yürütülmesi amaçlanmaktad›r.Böylece, ürün gelifltirme sürecinde ciddi oranda zaman tasarrufu sa¤lanmaktad›r.Bu yöntemde ulafl›lmak istenen pazarlama, finans, insan kaynaklar›, araflt›rma-ge-lifltirme ve üretim gibi iflletme ifllevlerinden çal›flanlar›n bir araya getirilmesidir. Gü-nümüz iflletmelerinin pazarda karfl› karfl›ya kald›¤› yo¤un rekabet ve ürün çeflitlili-¤i gereklili¤i, tasar›m sürecinin k›salt›lmas› ve ürün tasar›m sürecinde tasar›m bit-tikten sonra süreç tasar›m› yap›lmas› klasik yaklafl›m›n›n de¤ifltirilmesini zorunluduruma getirmektedir. Baflka bir deyiflle, h›z›n önem kazand›¤› günümüz pazarkoflullar›nda, ürünün tasar›m›ndan pazara sunuluncaya kadar geçen faaliyetleribirbirini izleyen faaliyetler olarak düflünmek çok yanl›fl olmaktad›r. Tam tersine,bu süreç içinde birçok faaliyet farkl› iflletme fonksiyonlar›ndan gelenlerin olufltur-du¤u tak›m taraf›ndan ayn› anda yürütülmesi gereklidir.

‹flletmelerin, hangi özelliklerin kritik oldu¤una iliflkin bilgileri olmad›¤›nda,yüksek üretim maliyetli süreçler oluflabilmektedir. Tasar›mc›lar›nda ek özelliklerinmaliyetlerine iliflkin bilgi sahibi olmad›klar›nda, tasar›mlar› de¤ifltirme olanaklar›olmamakta ya da bu de¤iflim sürecinin çok daha ileri aflamalar›nda ek maliyetlereneden olarak gerçeklefltirilebilmektedir. Efl zamanl› mühendislikte ise tasar›mc›la-r›n ve üreticilerin birlikte çal›flmas› ile bu sorun ortadan kald›r›labilmektedir (Yük-sel, 2010, 28).

Bu yaklafl›m›n özünde, ürünün, tasar›m›ndan pazara sunuluncaya kadar geçen tüm aflama-lar›n s›ras›yla yap›lmas› yerine k›sa aral›klar ile ifle ayn› anda bafllan›p iflin paralel götü-rülmesi, iflletme fonksiyonlar› aras›nda s›k› iflbirli¤i ve etkileflimin gerçeklefltirilmesi, ha-talar›n an›nda düzeltimesi ve ürün pazara ç›karken tasar›m hatalar›ndan ar›nm›fl olmas›-n›, sa¤lamaya çal›flmakt›r.

ÜRET‹M SÜREC‹ SEÇ‹M‹Üretim süreci seçimi iflletmelerde üretim süreci çeflidinin belirlendi¤i stratejik birkarard›r. Bu kararlar al›nmadan önce ürünlerle ilgili kararlar al›nmaktad›r. Bu veri-len kararlarda amaç, eldeki tüm olanaklar› (sermaye, ifl gücü, donan›m vb.) kulla-narak en uygun ve ekonomik üretim sürecini belirlemeye çal›flmakt›r. Ürün tasar›-m›nda oldu¤u gibi üretim süreci seçimi de ürün kalitesi ve maliyetinde çok etkili-dir. Üretim süreci seçiminde, üretim sürecinin yap›s›, yer alacak ifllemler ve s›rala-r› ve bu süreçte yer alacak makine, donan›m ve teknolojinin belirlenmesi konula-r›nda kararlar verilmeye çal›fl›lmaktad›r.

“‹flletmelerde Üretim Yönetimi ve Sistemi” adl› Ünite 1’de söz edildi¤i gibi, üre-tim sistemleri farkl› flekillerde s›n›fland›r›labilmektedir. Üretim sistemleri talebe gö-re, sto¤a üretim, siparifle göre üretim ve siparifle göre montaj olarak s›n›fland›r›la-bilmektedirler. Di¤er bir s›n›fland›rma da ise üretim miktar›na ve ak›fl›na göre ke-sikli üretim, sürekli üretim ve proje tipi üretim olarak s›n›fland›r›labilmektedir. Üni-te 1’de ayr›nt›l› flekilde aç›klanan üretim süreci tipleri afla¤›da sadece hat›rlatmakamac›yla özetlenmektedir.

Ürünler stokta tutulacak flekilde üretilmesine sto¤a üretim ad› verilirken müflte-rinin siparifline göre üretime, siparifle göre üretim ve müflteri siparifllerine h›zl› bir


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Üretim süreci seçimi,iflletmenin sahip oldu¤usermaye iflgücü, donan›mgibi olanaklar› kullanarak enuygun ve ekonomik üretimsürecini belirlemeyeçal›flmaktad›r.

flekilde yan›t vermek amac›yla baz› parçalar›n önceden haz›rda tutularak montajdakullan›lmas›na da siparifle göre montaj ad› verilmektedir. Burada üretim süreci ti-pinin belirlenmesinde talebin yap›s› önemli olmaktad›r.

Kesikli üretimde farkl› ürünlerden az miktarlarda üretim yap›ld›¤› gibi seri ola-rak tekrarlanan siparifller de söz konusu olabilmektedir. Bu üretim türünün alt s›-n›flar› olarak, parti tipi üretim ve atölye tipi üretim bulunmaktad›r. Bir ürünün,özel bir siparifli ya da sürekli müflteri talebini karfl›lamak amac›yla belirlenmifl mik-tarlarda partiler halinde üretilmesine parti tipi üretim ad› verilmektedir. Müflterininistedi¤i özelliklerde ürünün istedi¤i zaman ve miktarda üretilmesine de atölye tipiüretim ad› verilmektedir.

Sürekli üretim tipinde, iflletme içindeki makine ve donan›m yaln›z belirli birürünün yüksek miktarda üretimi için sürekli bir ak›fl fleklinde gerçekleflmektedir.Üretimin bafl›nda üretime giren girdiler, hiç ara vermeden üretimin sonunda ürünolarak ortaya ç›karken ifllemler, yüksek otomasyona sahip olup özel donan›m vealetler de kullan›lmaktad›r. Sürekli üretim, kütle üretimi ve ak›fl tipi üretimi olarakiki alt gruba ayr›labilmektedir. Kütle üretimde bir üründen çok büyük hacimlerdeuzun süreli üretim yap›l›rken baz› de¤iflikliklerle farkl› bir ürünün üretimine geçiflyap›labilmektedir. Oysaki ak›fl tipi üretimde makine ve donan›m yaln›z bir cinsürünü üretmek için haz›rlanm›fl ve sadece o ürünü üretmektedir.

Proje tipi üretimde eflsiz tek bir ürün müflterinin siparifline göre üretilmektedir.Ürün genelde sabit konumda bulunurken makine ve çal›flanlar ürün çevresindeya da içinde hareket etmekte ve ayn› anda birden çok ifllem beraber yürütülmek-tedir. Tek bir ürünün üretimi oldu¤u için üretim proje olarak görülür ve tüm fa-aliyetler, yap›lma s›ralar› ve süreleri belirlendikten sonra hepsinin planlamas› ya-p›larak istenilen sürede tamamlanmaya çal›fl›lmaktad›r. Proje tamamland›¤›ndaüretim de bitmifl demektir.

Kesikli üretimin türleri olan atölye tipi ve parti tipi üretim sistemleri sürece yö-nelik süreç yap›s›na sahiptirler. Sürekli üretim türleri olan kütle üretimi ve ak›fl ti-pi üretimde ise ürüne yönelik süreç yap›s› bulunmaktad›r. Atölye tipi üretimdenak›fl tipi üretime ilerledikçe kapasite kullan›m oran› artmaktad›r.

Üretim süreci seçimi, bir iflletmenin pazarda baflar›l› olup olmayaca¤›n› gös-teren önemli stratejik kararlardan biri oldu¤u için karar vermeden önce etkinolan faktörler çok iyi araflt›r›lmal›d›r. Yukar›da söz edilen etkenlerin d›fl›nda sek-töre ve iflletmenin bulundu¤u koflullara ba¤l› farkl› etkenler de süreç seçimindeetkin olabilmektedir. Kâ¤›t ve çimento gibi baz› sektörlerde seçim flans› bulun-may›p o sektörün gere¤i yerine getirilmek zorunda kal›nmakta ve ak›fl tipi üre-tim kullan›lmaktad›r. Ürün tasar›m›, süreç seçimi ile iç içedir ve ürün tasar›m› sü-reç seçimini kesinlikle yönlendirmekte ve etkilemektedir. Süreç seçiminde ne türüretim süreçlerinin, süreç yap›lar›n›n ve süreç teknolojilerinin yer alaca¤› saptan-maya çal›fl›lmaktad›r.

Süreç yap› çeflitlerinden sonra burada da süreç türleri aç›klanmaya çal›fl›lmak-tad›r. Süreç türlerine bak›ld›¤› zaman alt› grupta topland›¤› görülmektedir (Üreten,2005, 191-192):

Dönüflüm süreçleri: Malzemeye ilk fleklini veren temel süreçlerdir. Kâ¤›t, petrol,plastik, deterjan gibi kimyasal ifllemler dönüflüm sürecine örnek olarak verilmektedir.

fiekil verme ve fabrikasyon süreçleri: Saçtan araba kap›s›n›n yap›lmas› gibiham maddenin fleklinin de¤ifltirilmesi için gerekli ifllemlerden oluflmaktad›r. Gü-müflten yüzük, demirden vida, döküm parçalar›, matkapla delik açma, a¤aç oymagibi ifllemler di¤er örnekler olarak verilebilmektedir.


Montaj süreçleri: Parça ya da malzemelerin bir araya getirilmesi amac›n› tafl›-yan kaynak, lehim, perçin, vidalama, yap›flt›rma gibi ifllemlerden oluflan süreçtir.Otomobil üretimi ya da bilgisayar üretimi montaj süreçlerine örnek olarak verile-bilmektedir.

Bitirme süreçleri: Ürünü d›fl etkenlerden koruyan ifllemler ve ambalajlama-d›r. Bu ifllemler aras›nda boyama, cilalama, kaplama örnek olarak verilebilmek-tedir. Bu ifllemler üretimin son aflamas›nda ürün müflteriye gitmeden önce ta-mamlanmaktad›r.

Nakliye süreçleri: Nakiye süreçlerinde ham madde, malzeme, ürün ya da in-sanlar›n yer de¤ifltirmesi söz konusudur. Bu yer de¤ifltirme ifllemleri ile birlikte ta-fl›nanlar tafl›nd›klar› yerde de¤er kazanmaktad›rlar. Kullan›lacaklar› yere geldiklerizaman (üretim tesisi, pazar vb.) ifle yarar duruma gelmektedirler.

Büro süreçleri: Bu süreçlerde bilgi dönüflümü söz konusu olmaktad›r. Verilerçeflitli ifllemlerden geçerek iflletmenin ifline yarayacak bilgilere dönüflmektedir.

Süreç seçim kararlar›n› etkileyen önemli kararlar aras›nda talep yap›s›, dikeybütünleflme derecesi, ürün ve hacim esnekli¤i, otomasyon düzeyi, ürün kalitesi,müflteriyle iliflki derecesi say›labilmektedir (Üreten, 2005, 189).

Üretim süreci müflteri talebini karfl›layacak kapasiteye sahip olmal›d›r. Ayr›ca, ta-lepteki dalgalanmalar, ani talep inifl ve ç›k›fllar›, mevsimsellik de dikkate al›nmal›-d›r. Süreç, talepdeki ani ç›k›fllar› karfl›layabilecek yeterli esnekli¤e sahip olmal›d›r.

Dikey bütünleflmeden ayn› zamanda üretim derinli¤i olarak da bahsedilmekte-dir. ‹flletmelerde dikey bütünleflme ileriye ya da geriye olabilmektedir. ‹leriye do¤-ru bütünleflmede pazara do¤ru bütünleflmeden, geriye do¤ru bütünleflmede ürünile ilgili hammadde kaynaklar›na do¤ru bütünleflmeden söz edilmektedir. Baflkabir deyiflle, geriye bütünleflmede, üründe kullan›lan tüm parça, montaj elemanlar›ve ham maddelerin iflletme içinde üretilmesi, ileriye do¤ru bütünleflmede ise bit-mifl ürünün pazarda iflletme taraf›ndan pazarlanmas› söz konusu olmaktad›r. Üre-tim sürecinin seçiminde bu tür dikey bütünleflmenin yap›l›p yap›lmayaca¤› önem-li bir sorun olarak ortaya ç›kmaktad›r.

‹flletmelerin de¤iflen koflullara uyum sa¤lamalar›nda ürün ve hacim esnekli¤iönemli olmaktad›r. Farkl› ürünleri ayn› tesiste üretebilme yetene¤i yan›nda, üretimhacminde de¤ifliklik yapabilme yetene¤i de iflletmeleri rekabet aç›s›ndan öne ç›-karmaktad›r. Rakiplerin ürünlerinden farkl› ve çok çeflitli ürünlerin küçük miktar-larda pazara sunulmas› ya da çok yeni bir ürünün h›zla pazara sunulmas›, bir ifllet-me stratejisi olarak kullan›labilmektedir. Bu türden stratejileri kullanabilmek içiniflletmenin ürün ve hacim esnekli¤i yetene¤ine sahip olmas› gerekli ve bu durum-da makine ve donan›m seçiminde dikkatli olunmal›d›r.

‹flletmelerde istenilen otomasyon düzeyi üretim süreçlerinin seçiminde etkinolmaktad›r. Otomasyon düzeyinin art›r›lmas›, iflletmelere sadece maliyet tasarrufude¤il, yan›nda yüksek kalite ve h›zl› üretim yapabilme yetene¤i de kazand›rmak-tad›r. Böylece, rekabet gücü artarken farkl› ürünlerin üretimi de h›zla gerçekleflti-rilebilmektedir.

Üretim sürecinin seçiminde kalite do¤rudan önemli olmaktad›r. Üretilen ürü-nün kalitesinde kulllan›lan makine ve donan›m›n türü, otomasyon düzeyi ve ifl gü-cü niteli¤i etkili olmaktad›r.

Müflteri ile temas derecesi sürecin tasarlanmas› aç›s›ndan kritik bir nokta ol-maktad›r. Hizmet sektöründe oldu¤u gibi müflteri sistemin içinde olursa süreceba¤l› ifllemlerin bir k›sm› müflteriyle beraber gerçeklefltirilmektedir. Bu durumda,müflteri memnuniyetini artt›rnak amac›yla ifllemler müflteriye yönelik tasarlanmal›-


d›r. Bu nedenle, seçilecek ve tasar›m› yap›lacak süreçde müflteri memnuniyet fak-törü ön planda olmak durumundad›r.

Üretim sürecinin seçiminde önemli bir sorunda iflletmelerin farkl› ürün grupla-r› için farkl› süreç yap›lar› kullanmalar›d›r. Buna ba¤l› olarak, en iyi üretim süreciyeni ürünlerin üretilmeye bafllamas› ile birlikte geliflebilmekte ya da ortadan kalk-maktad›r. Ürün, yaflam sürecinin farkl› dönemlerinden geçtikçe iflletmenin ön pla-na ç›kard›¤› sat›n ald›r›c› özellikler de¤iflebilmekte, dolay›s›yla süreçlerde bundanetkilenmektedir. Ürün yaflam sürecinin sunum döneminde tasar›m› sürekli de¤i-flen, talebi düflük ve fiyat› çok önemli olmayan bir ürün ile tasar›m› oturmufl, yük-sek talebe sahip, rekabetçi fiyatl›, olgunlaflma dönemindeki bir ürünün üretim sü-reci gereksinimi farkl› olmaktad›r. ‹flletmeler rekabetçi olmak için, ürettikleri tümürünlerin yaflam sürecindeki de¤iflimlerine üretim sistemlerini adapte etmelidirler.En iyi süreç seçiminde, tek bir üründen daha ziyade ürün karmas›n›n en iyi üreti-lebilece¤i üretim süreci seçimi yap›lmal›d›r.

Üretim süreci, ürün karmas› ve yaflam devir süreci aras›ndaki iliflkiyi araflt›rmakiçin fiekil 3.4’teki ürün-süreç matrisinden faydalan›labilir (Martinich, 1997, 351). Bumatriste yatay eksen, ürün hacmi, ürün çeflitlili¤i ve ürün yaflam sürecini ölçmek-tedir. Dikey eksende ise süreç yap›s› gösterilmektedir. Bu matrise göre, iflletmelergenelde ürünlerini ve süreç yap›lar›n› efllerken matrisin köflegenine yak›n yerde ol-maya dikkat etmelidirler. Örne¤in, çok farkl› modellerde az miktarda mobilya üre-ten bir iflletme, normal flartlarda yüksek hacimli uzmanlaflm›fl süreçlere gereksinimduymaz ve esneklik sa¤layan atölye tipi üretimi tercih etmektedir. Tersi durumda,yüksek hacimli bir ya da az çeflitte sandalye ya da masa gibi ürün üreten bir ifllet-me, birbirine s›k›ca ba¤l› kütle üretimi tercih etmektedir. Ayn› sektörden iflletme-ler matrisin farkl› yerlerinde konumlanarak baflar›l› bir üretim sürecine sahip ola-bilmektedirler.

fiekil 3.4’te görüldü¤ü gibi, parti hacmi artt›kça, özel amaçl› makine ve dona-n›m kullan›lmakta ve kütle ve ak›fl tipi üretim süreci ekonomik olmaktad›r. Matba-a ve a¤›r makine gibi kendine özgü özellikleri olan ürünlerin üretimi düflük hacim-li ve genel amaçl› makine ve donan›m ile yap›lmaktad›r. Di¤er taraftan, otomobilve içecek flifleleme gibi birkaç çeflitten yüksek hacimde üretim yap›ld›¤› durumlar-


fiekil 3.4

Parti Büyüklü¤ü ve Çeflidi

Düflük Hacimli Orta Hacimli Yüksek Hacimli

Çok Çeflit Orta Çeflit Az ÇeflitSüreç Yap›s›

Proje

Atölye Tipi

Parti Tipi

KütleTipi

Ak›fl Tipi

Binalar, KöprülerOtoban yap›m›

Makine üretimiManav dükkân›, Kitap bas›m›

Fast-food RestorantBilgisayar montaj›

Otomobil üretimi

‹çecek fliflelemeKa¤›t üretimi

Çimento üretimi

‹stenmeyenDurum

‹stenmeyenDurum

Ürün süreç matrisi

Kaynak:Martinich, J.S.,(1997).Production andOperationsManagement: AnApplied ModernApproach, JohnWiley and Sons,Inc., NY.,USA.

Ürün süreç matrisi üretimsüreci, ürün karmas› veyaflam devir süreciaras›ndaki iliflkiyiaraflt›rmada kullan›lan etkinbir matristir.

da kütle üretim uygun olmaktad›r. Ayr›ca, kâ¤›t ve çimento gibi çeflitlili¤i çok azolan ve süreklilik gerektiren ürünlerin üretiminde ak›fl tipi üretim süreci daha uy-gun olmaktad›r. fiekil 3.4’teki matrisin köflegeninden afla¤›ya do¤ru kayd›kça üre-tim parti hacmi artarken birim maliyet düflmektedir. Bu matriste anlafl›ld›¤› gibi,üretim sürecinin seçiminde ürün tipi, çeflit büyüklü¤ü ve hacim büyüklü¤ü mutla-ka göz önünde bulundurulmal›d›r.

Ürünlerin ve üretim teknolojilerinin seçiminde de ürün-süreç matrisi iflletmelereyard›mc› olmaktad›r. Matriste nerede oldu¤unu, ürün yaflam e¤risindeki döneminive rekabet avantajlar›n› bilen iflletme, ürün çeflitlili¤i, kapasite art›r›m›, özel süreçhaz›rlama ve süreç esnekli¤i konular›nda çok daha kolay karar verebilmektedir.Özellikle, ürün çeflitlili¤inin gereksiz art›fl›n›n engellenmesinde üretim sürecini do¤-rudan etkiledi¤ini göstermesi aç›s›ndan, ürün-süreç matrisi önemli olmaktad›r.

Ürün tasar›m› sonucu ürünler ve üretim süreçlerinin yap›s› belirlendiktensonra, yeni ya da gelifltirilen ürün için kullan›labilecek süreç teknolojisinin belir-lenmesi sorunu ortaya ç›kmaktad›r. ‹flletmeler kulland›klar› üretim sürecine gö-re, genel amaçl›, özel amaçl› ya da bilgisayar destekli makine ve donan›m kulla-nabilece¤i gibi bunlar›n iki ya da üçünü beraber de kullanabilmektedirler. Süreçteknolojilerinin ve makinelerin seçiminde bafllang›ç yat›r›m›, sat›c›s›, kaplad›¤›alan, kapasitesi, kullan›m kolayl›¤›, sa¤lad›¤› güvenlik düzeyi, esneklik derecesi,yedek parça bulunabilirli¤i, iflletmenin mevcut sistemleriyle uyumu, üretim stra-tejisine uygunlu¤u, ç›kt› oran›, ç›kt› kalitesi, ifllem gereksinimleri, ifl gücü gerek-sinimleri, bak›m kolayl›¤› ve haz›rl›k gereksinimleri gibi faktörler etkin olmakta-d›r (Çelikçapa, 2000, 20).

Alternatif süreçler ya da makineler aras›nda ekonomik temele dayal› olarak yap›-lacak seçimde baflabafl noktas› analizi kullan›labilir. Baflabafl noktas› grafi¤i belli birüretim hacminde farkl› makine alternatiflerinin sabit ve de¤iflken maliyetlerini göste-rir. Ayr›ca, yine belli bir üretim ya da sat›fl hacminde alternatiflerin göreli karl›l›k du-rumlar› hakk›nda bilgi sa¤layarak karfl›laflt›rma olana¤› yarat›r. Talep tahmini alterna-tifler aras›nda yap›lan seçimde büyük önem tafl›maktad›r (Üreten, 2005, 201).

Alternatif makineler aras›nda seçim yap›lmas› durumunda baflabafl noktas› ana-lizi kullan›l›rsa ilk önce alternatiflerin bafllang›ç yat›r›mlar› ve de¤iflken maliyetleribelirlenir. Daha sonra, ürünün fiyat› ve talebine göre hangi alternatifin seçilece¤i-ne karar verilmektedir. Bu analizde, alternatiflerin ne kâr ne de zarar durumunageldikleri baflabafl noktas› ad› verilen yer önemli olmaktad›r. O noktadaki (bafla-bafl noktas›) üretim miktar› ve talep miktar› kararda etkin olmaktad›r. Bu nedenletalep tahminlerinin do¤rulu¤u önemli olmaktad›r.

Son y›llarda teknolojideki geliflmelere paralel olarak otomasyona yönelme art-maktad›r. ‹flletmeler, bilgisayar destekli makineleri ve üretim hücrelerini, yat›r›mmaliyetleri yüksek olmas›na ra¤men tercih etmeye bafllamaktad›rlar. Nümerik kon-trollü makineler (NC) ve bilgisayarl› nümerik kontrollü (CNC) makinelerin kullan›-m› artmaya bafllamaktad›r. Nümerik kontrol, elektronik kontrol sistemleri taraf›n-dan harekete geçirilen ve bir dizi say› ile belirtilen komutlarla hareket ve ifllevlerinkontrolünü tan›mlarken bilgisayarl› nümerik kontrol ise kontrol sistemi programla-r› depolayabilen bir bilgisayar içerdi¤inde kullan›lmaktad›r. Kontrol üniteleri tez-gâh›n gövdesi üzerinde bulunabildi¤i gibi tezgâhtan ayr› bir ünite olarak da bulu-nabilmektedir. Üretim süreçlerinde endüstriyel robotlar›n kullan›lmas› hem kalite-yi art›rmakta hem de üretimin h›zlanmas›na neden olmaktad›r. Bunun yan›nda, bil-gisayar destekli tasar›m (CAD) ve bilgisayar destekli üretim (CAM), bilgisayar des-tekli mühendislik (CAE), bilgisayar destekli süreç planlama (CAPP), tasar›m› ger-


çeklefltirmek, planlamak ve uygulamak için bilgisayar sistemlerinden faydalananotomatiklefltirilmifl teknolojik üretim teknikleridir.

Süreç tasar›m›nda CAD ile iliflkili grup teknolojisi (GT) gerekli parça, malzemeve üretim ifllemi ve teçhizat gibi elemanlar›n bir ya da birkaç tanesini temel alankodlar›n› gruplayarak tesisleri, bölümleri ve süreçleri s›n›fland›ran bir üretim yön-temidir. Bu teknoloji, ayr›ca küresel üretim sistemi olarak adland›r›lan, parçalar›nher birikimine ait aileyle yak›ndan ilgili olan makine gruplar›n›n hücrelerini belir-lemek için de kullan›lmaktad›r (Demir, Gümüflo¤lu, 2003, 183).

Esnek üretim sistemleri (Flexible Manufacturing Systems, FMS), birbirinden ba-¤›ms›z üretim birimleri olan çok say›da üretim hücrelerinin birlefltirilmifl fleklidir.Bu sistem otomatik depolama ve düzenleme sistemlerini, robotlar›, NC makinele-rini, grup teknolojisini ve hiyerarflik bilgisayar kontrol sistemlerini içermektedir.Bu uygulaman›n önemli üstünlükleri aras›nda, s›n›rs›z say›da ürün üretebilmek veyeni bir ürünün üretiminde makine, donan›m ve çal›flma ortam›n›n düzenlenmesüresinin çok k›sa olmas› say›labilmektedir (Çelikçapa, 2000, 23).

‹flletmeler, düflük maliyetli, yüksek kaliteli ürünler ile demografik, kültürel ve e¤itim dü-zeyleri farkl›l›k gösteren müflteri gereksinimlerini karfl›lamak isterken ayn› zamanda h›z-l›, esnek ve de¤iflkenli¤i azaltan üretim yollar› araflt›rmaktad›rlar.

Bilgisayarla bütünleflik üretim (Computer Integrated Manufacturing), üretim sü-recinin otomasyonu ürün ve süreç tasar›m›, planlama ve kontrol olarak belirlenenüç temel üretim ifllevini üretim teknolojileri ile destekleyerek gerçeklefltirmektedir.Bu tip yüksek otomasyona ve bütünleflmeye sahip üretime ak›ll› fabrikalar ya dagelece¤in fabrikalar› ad› da verilmektedir. Bu sistemin en önemli özelliklerindenbirisi de farkl› bileflenlerin bilgisinin tek bir veritaban›nda toplanmas›d›r. Bu siste-min temelini oluflturan veritaban› ve bilgilerin kay›d›n›n yap›l›p sisteme uygun birflekilde düzenlenmesi de gereklidir. Sistemde esneklik, bilgi sistemi yap›s›n›n tasa-r›m›na ve bilgi toplama donan›m›na ba¤l›d›r. Sistemin oluflturulmas› çeflitli ifllevselgruplar›n koordinasyonunu gerektiren uzun vadeli karmafl›k bir çabad›r. K›saca,bilgisayarla bütünleflik üretim sistemi, iletiflim ve bilgi saklama süreçlerinden olu-flan bilgisayar destekli ileri bir üretim sistemidir. Bu sistemin içinde donan›m, yaz›-l›m, mini, mikro, ana bilgisayarlar ve terminaller bulunmaktad›r. ‹flletme, rekabetedece¤i güçlü yönlerini ön plana ç›kar›rken bu sistemden nas›l faydalanaca¤›n› daçok aç›k bir flekilde tan›mlamal›d›r.

Ürün tasar›m›ndan sonraki aflama olan süreç ak›fl tasar›m›n› k›saca aç›klay›n›z.

‹flletmelerde süreç yap›s›, süreç teknolojisi ve buna ba¤l› makine ve donan›mseçimi yap›l›rken dikkat edilmesi gereken bir önemli konu da uzun vadede kulla-n›lmas› düflünülen kapasitedir. ‹flletmede kullan›lmas› düflünülen kapasite miktar›bu seçimi do¤rudan etkilemektedir. Örnek olarak atölye tipi üretimi ele al›n›rsa butip üretim ile çok çeflitli ancak az say›da ürün üretebilmek mümkün olmakta, bu-na ba¤l› olarak da kapasite düflük olmaktad›r. Gelecekte yüksek kapasite hedefle-niyor ise bafllang›çta yap›lan süreç, teknoloji ve makine ve donan›m seçimindedikkatli olmakta fayda bulunmaktad›r. Aksi takdirde, ileride kapasiteyi artt›rman›nmaliyeti çok yüksek olabilmektedir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5


Ürün gelifltirme ve tasar›m sürecini aç›klamak.Genel olarak, farkl› ve yeni bir kavram› pazarda-ki müflteriye sunmak için gerekli tüm faaliyetlerürün gelifltirme sürecine dâhil olmaktad›r. Bu fa-aliyetler dizisi, yeni ürün fikrinin ilk ortaya ç›k›-fl›ndan iflletme durum analiz faaliyetlerine, pazar-lama çal›flmalar›na, teknik tasar›m faaliyetlerine,üretim planlamas›n›n haz›rlanmas›na ve ürün ta-sar›m›n›n onaylanmas›ndan, bu planlar›n uyumluiflleyifline kadar tüm faaliyetleri kapsamaktad›r.Modern bir süreç olan ürün gelifltirmeye yarat›c›-l›k, kavray›fl, iletiflim, test etme ve ikna etme fa-aliyetleri de dâhildir. Genel olarak, ürün gelifltir-me süreci üç aflamadan oluflmaktad›r: f›rsat›n an-lafl›lmas›, bir kavram gelifltirilmesi ve kavram›nuygulanmas›. Tasar›m, ürün, çevre, bilgi ve ifllet-me kimli¤i ile iliflkili temel tasar›m elemanlar›n›n(performans, kalite, dayan›kl›l›k, görünüm, mali-yet) yarat›c› kullan›m› arac›l›¤› ile müflteri mem-nuniyetini ve iflletme kârl›l›¤›n› optimize etmeye(eniyileyen) çal›flan bir süreçtir. Tasar›m kavra-m›nda dikkat çeken üç konu bulunmaktad›r.Bunlar, tasar›mda somut ç›kt›lar›n olmas›, yarat›-c› bir faaliyet olmas› ve bilginin somut bir ç›kt›yadönüfltürüldü¤ü bir süreç olmas›d›r.

‹flletmelerde ürün tasar›m kararlar›n› tart›flmak.‹flletmelerde ürün tasar›m kararlar›n›n çoklu¤ukarmafl›kl›¤›n›n önemli göstergelerindendir. Ay-r›ca, genel olarak tasar›m kararlar›n›n iflletmenindi¤er fonksiyonlar› ile ba¤lant›l› olmas›, tasar›msürecinde tüm iflletme fonksiyonlar›n›n do¤ru-dan ya da dolayl› yoldan etkilendi¤inin bir kan›-t›d›r. Pazardan gelen bilgiler ›fl›¤›nda bafllat›lantasar›m süreci ürünün fonksiyonelli¤i, esteti¤i,ergonomisi, kalitesi, teknolojisi, güvenilirli¤i, pa-ketleme flekli, üretim süreci, ulaflt›r›lmas›, paten-ti ve sosyal ve çevre kayg›lar› gibi birçok karar-lar›n verilmesini gerektirmektedir. Tüm bu veri-len kararlarda da iflletmenin pazarlama bölü-münden muhasebe bölümüne, üretim bölümün-den insan kaynaklar›na kadar tüm fonksiyonlar›dâhil olmaktad›r. Tasar›m ile ilgili verilen karar-larda, sadece iflletme fonksiyonlar›ndan de¤il ifl-letme d›fl› kaynaklardan da faydalan›lmaktad›r.Bunlardan en önemlisi de tedarikçiler olmakta-d›r. Tasar›m süreci kararlar›na tedarikçilerindedâhil edilmesi sürecin etkinli¤ine olumlu etkiler-de bulunmaktad›r.

‹flletmelerde ürün tasar›m›n› etkileyen etmenlerianlatmak.‹flletmelerde bir ürünün tasar›m›n› etkileyen nes-nel ve nesnel olmayan etmenler bulunmaktad›r.Bunlar aras›nda pazarlama, pazar araflt›rmas›, ye-ni üretim yöntemleri, ekonomik analizler, üre-tim, teknolojik bilgi, dayan›kl›l›k ve güvenilirlik,kullan›fl özellikleri, ifllevsel özellikler, araflt›rmagelifltirme, malzeme ve makine olanaklar›, rek-lam, sat›fl, estetik unsurlar say›labilmektedir. Bu-nun yan›nda, di¤er etkin elemanlar olarak ifllet-me politikalar›, pazarlama olanaklar›, ürün özel-likleri, ekonomik etmenler ve üretim olanaklar›say›labilmektedir.

Ürün tasar›m araç ve yöntemlerini ifade etmek.Tasar›mda ürün kalitesini yüksek ve maliyeti ola-s› en düflük düzeyde tutabilmek için çeflitli araçve yöntemler kullan›lmaktad›r. Bunlar›n önemliolanlar›ndan baz›lar› kalite fonksiyon yay›l›m›,de¤er analizi, Taguchi yöntemi ve efl zamanl›mühendisliktir. Bu yöntemlerin baz›lar› sürecih›zland›r›rken baz›lar› müflterileri çok iyi analizetmeye yönelik olmaktad›r. Bununla birlikte hep-sinin temel amac›, farkl› yollardan ürün tasar›msürecine destek olmakt›r.

Üretim süreci seçimini tart›flmak.Üretim süreci seçimi, iflletmelerde üretim süreciçeflidinin belirlendi¤i stratejik bir karard›r. Ürüntasar›m›nda oldu¤u gibi üretim süreci seçimi deürün kalitesi ve maliyetinde çok etkilidir. Üretimsüreci seçiminde, üretim sürecinin yap›s›, yer ala-cak ifllemler ve s›ralar› ve bu süreçte yer alacakmakine, donan›m ve teknolojinin belirlenmesikonular›nda kararlar verilmeye çal›fl›lmaktad›r.Süreç seçim kararlar›n› etkileyen önemli kararlararas›nda talep yap›s›, dikey bütünleflme derecesi,ürün ve hacim esnekli¤i, otomasyon düzeyi, ürünkalitesi, müflteriyle iliflki derecesi say›labilmekte-dir. En iyi süreç seçiminde, tek bir üründen dahaziyade ürün karmas›n›n en iyi üretilebilece¤i üre-tim süreci seçimi yap›lmal›d›r. Üretim süreci, ürünkarmas› ve yaflam devir süreci aras›ndaki iliflkiyiaraflt›rmak için ürün-süreç matrisinden faydalan›-labilir. Ürün tasar›m› sonucu ürünler ve üretimsüreçlerinin yap›s› belirlendikten sonra, yeni yada gelifltirilen ürün için kullan›labilecek süreç tek-nolojisinin belirlenmesi gerekmektedir.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç

5NA M A Ç


1. Afla¤›dakilerden hangisi ürün gelifltirme sürecini bafl-latan faaliyettir?

a. Yeni ürün fikrinin ilk ortaya ç›k›fl›b. ‹flletme durum analizic. Pazarlama çal›flmalar›d. Üretim planlamae. Teknik tasar›m faaliyeti

2. Ürün yaflam sürecinin sunufl aflamas›nda talep veüretim hacmi nas›ld›r?

a. Talep yüksek, üretim hacmi düflükb. Talep düflük, üretim hacmi düflükc. Talep yüksek, üretim hacmi yüksekd. Talep düflük, üretim hacmi yükseke. Talep de¤iflmez, üretim hacmi düflük

3. Afla¤›dakilerden hangisi tasar›m sürecinin temel ba-samaklar›ndan biri de¤ildir?

a. Kavram gelifltirmeb. Tasar›m brific. Üretim makinelerinin seçimid. Tasar›m spesifikasyonlar›e. Detayl› tasar›m

4. Tasar›m sürecinin hangi aflamas›nda tasar›m›n sonhâli, prototip ve deneme üretimi için detayl› spesifikas-yonlara dönüfltürülmektedir?

a. Tasar›m brifib. Yeniden inovasyonc. Kavram tasar›m›d. Detayl› tasar›me. Teknik gelifltirme

5. Afla¤›dakilerden hangisi tasar›m›n 4 C’sinden biride¤ildir?

a. Yarat›c›l›kb. Karmafl›kl›kc. Uzlaflmad. Müflteri odakl›l›ke. Seçim

6. Afla¤›dakilerden hangisi ürün tasar›m›n› etkileyen te-mel etmenler aras›nda say›lamaz?

a. Tesis yerleflimib. ‹flletme politikalar›c. Pazarlama olanaklar›d. Ürün özelliklerie. Üretim olanaklar›

7. Afla¤›dakilerden hangisi dayan›kl› tasar›m›n özellik-lerinden biridir?

a. Üretim sürecinin basit olmas›b. Ürün çevresel ve üretim koflullar›ndaki de¤ifl-

kenliklere karfl› duyars›zc. Üründe standart parçalar›n kullan›lmas›d. Ürün çeflitlili¤inin kolayl›kla art›r›lmas›e. Üründe kullan›lan parça say›s›n›n az olmas›

8. Afla¤›dakilerden hangisi kalite evinin genel yap›s›n-da yer almaz?

a. Müflteri sesib. Rakiplerle de¤erlendirmec. Üretim tipid. Ürün teknik özelliklerie. Müflteri sesi öncelikleri

9. Ürünün yap›s› ya da fleklinden daha çok ifllevineodaklanan tasar›m yöntemine ne ad verilmektedir?

a. Taguchi yöntemib. Kalite fonksiyon yay›l›m›c. Efl zamanl› mühendislikd. Dayan›kl› tasar›me. De¤er analizi

10. Hangi üretim tipinde eflsiz tek bir ürün müflterininsiparifline göre üretilmektedir?

a. Parti tipi üretimb. Atölye tipi üretimc. Ak›fl tipi üretimd. Kütle üretimie. Proje tipi üretim



K›r›lma sesinden yola ç›kt›, Bitter’de pay›n› % 30’a

tafl›d›

Eti’nin Karam ve Tutku markalar› Fransa’dan ödül ald›.Çikolatalar›n tasar›m›nda dama¤›n anatomik yap›s›ndançikolatan›n k›r›l›rken ç›kard›¤› sese kadar pek çok ay-r›nt› tasarland›.Mücevher, mobilya gibi lüks ürünlerde tasar›m› bilir-dik. Ancak tasar›m›n g›da sektörüne girdi¤inden çokhaberdar de¤ildik. G›da sektöründe ürün tasar›m›naçarp›c› bir örnek Eti’den geldi. Ünlü endüstri tasar›mc›-s› Gamze Güven’in tasarlad›¤› ‘Eti Tutku’ ve ‘Eti Karam’çikolatalar› Frans›zlar›n kaliteli tasar›mlara verdi¤i “La-

bel of the Observeur Du Design 2012” ödülüne lay›kgörüldü.‹ki marka, Agence pour la Promotion de la Crèation In-dustrielle (APCI) taraf›ndan 1999’dan bu yana düzenle-nen Observeur Du Design ödülüne hak kazanan di¤ertasar›mlarla birlikte 9 Kas›m’dan bu yana Paris’teki desSciences et de l’industrie(Endüstri Müzesi) de sergileni-yor. K›r›lma sesini bile düflünmüflGamze Güven, Eti Tutku’nun tasar›m›nda çikolatadayenilikçili¤i yans›tan mozaik deseni kulland›¤›n› söyle-di. Sütlü ve bitter iki renk olarak kullan›larak e¤risel ka-nallarla bir mozaik yarat›ld›. Bitterin a¤›zda daha uzunsüre tutuldu¤unu ve dama¤a oturtularak yenildi¤ini tes-pit ettiklerini söyleyen Gamze Güven bu nedenle yü-zeyde ›fl›k k›r›lmalar›n› da dikkate alarak ilk defa tabletçikolatada delikli bir tasar›m yapt›klar›n› ifade etti. Y›l-da yaklafl›k 200 bin kiflinin ziyaret etti¤i yarat›c›l›kta s›-n›rlar› zorlayan roket tasar›mlar›, ahizeli iPhonelar›nsergilendi¤i müzeyi Eti Pazarlama Hizmetleri MüdürüMerve Erdebil Munguldar ve Gamze Güven ile birliktegezdik. Güven yapt›¤› tasar›m› flöyle anlat›yor: Kitabagirecek “Gerek Tutku’da gerekse Karam’da tablet çiko-latadaki al›flagelmifl iki boyutlu alg›y› ç›k›nt›lar ve ›fl›koyunlar›yla üç boyutlu kurgulad›m. Yüzeydeki bombe-ler ve Karam’daki bofllu¤un tasarlanmas›yla görsel ol-du¤u kadar a¤›z içindeki anatomik yap›y› da tasarla-d›m. Dama¤a batmayan ve a¤›zda eritmeyi kolaylaflt›-ran bir yap› tasarland›. Bitterciler için önemli olan k›r›l-ma sesi dahi tasarland›. Çikolatadaki k›r›lma kanallar›buna göre flekillendirildi.” Ödüllü tasar›mlar iki y›ldabir yay›nlanan Observeur Du Design ödüller kitab›ndada yer alacak.

Paris seyahatinde, Fransa’da çarflamba günleri ilkö¤re-tim ö¤rencilerine okullar›n tatil oldu¤unu ö¤rendik. Ço-cuklar bunun yerine müze geziyor, sinemaya gidiyor.Bizim müzeyi ziyaret etti¤imiz geçen cuma günü de ço-cuk gruplar› binadayd›. Konu çikolata oldu¤undan olsagerek ilk duraklar› Eti stand›yd›. Çocuklar çikolata tasa-r›m›n› inceledi oradan roket bölümüne geçti. ‘Sat›fllar›art›rd›’Eti Pazarlama Hizmetleri Müdürü Merve Erdebil Mun-guldar tasar›m›n etki alan›n› geniflletmesi, lezzet kadargörselli¤in de öne ç›kmas› ile keyif ürünleri üreten mar-kalar›n da tüketicinin üründen ald›¤› hazz› art›rma pe-flinde koflmaya bafllad›¤›n› söyledi. Munguldar flöyledevam etti: “Ürünün sadece lezzetiyle de¤il tüm duyu-lara hitap etti¤i ölçüde haz verdi¤ini gören markalar,‘yenilebilir tasar›m’a yönelmeye bafllad›. Eti’nin Tutkuve Karam Çikolata tasar›mlar›yla Türkiye’de öncülerin-den oldu¤u ‘yenilebilir tasar›m’ gerçe¤i, tüm dünyadainovasyon ifltah› bitmek bilmeyen markalar›n rekabet-teki yeni kilit faktörü olarak öne ç›k›yor. Yap›lan arafl-t›rmalara göre, ürün ambalajlar›n yan›nda art›k ürününkendisi de önemli bir sat›n alma kriteri haline geldi. EtiKaram lansman tarihinden itibaren toplam bitter paza-r›n›n yüzde 30’una ulaflarak bitter pazar›n›n lideri oldu.Karam ve Tutku Çikolata’n›n da katk›s›yla Eti, toplamtablet pazar›n›n ise yüzde 20’sine ulaflt› ve pazar›n ikin-ci markas› konumunda yer al›yor. Ödül alan tasar›mlarmarkan›n yurtd›fl› sat›fllar›n› da çok olumlu etkiledi.”

Kaynak: http://ekonomi.milliyet.com.tr/kirilma-sesin-den-yola-cikti-bitterde-payini-30-a-tasidi/ekonomi/eko-nomidetay/14.03.2012/1514996/default.htm


”

“


1. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürün Gelifltirme ve Tasar›mSüreci” konusunu gözden geçiriniz.

2. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürün Gelifltirme ve Tasar›mSüreci” konusunu gözden geçiriniz.

3. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürün Gelifltirme ve Tasar›mSüreci” konusunu gözden geçiriniz.

4. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürün Gelifltirme ve Tasar›mSüreci” konusunu gözden geçiriniz.

5. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerde Ürün Tasar›mKararlar›” konusunu gözden geçiriniz.

6. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerde Ürün Tasar›-m›n› Etkileyen Etmenler” konusunu gözden ge-çiriniz.

7. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerde Ürün Tasar›-m›n› Etkileyen Etmenler” konusunu gözden ge-çiriniz.

8. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürün Tasar›m Araç ve Yön-temleri” konusunu gözden geçiriniz.

9. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürün Tasar›m Araç ve Yön-temleri” konusunu gözden geçiriniz.

10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Süreci Seçimi” ko-nusunu gözden geçiriniz.


Fonksiyonel tasar›m pazardaki müflterilerin istedi¤ifonksiyonel özellikleri ve kalite düzeyini karfl›layanbir ürün yaratmaya yönelik tasar›m faaliyetleridir. Butasar›m faaliyetinde, bir taraftan müflterinin ürün fonk-siyonlar›n› kabullenmesi beklenirken di¤er taraftanteknik ve ekonomik koflullar› karfl›layan ham maddeve malzeme seçimine dikkat edilmelidir. Ayr›ca, hammadde ve malzeme seçiminde iflleme olana¤› ve mali-yetleri de göz önünde tutulmas› gereken önemli nok-talar olmaktad›r.

S›ra Sizde 2

Yeni ürün fikirlerinin de¤erlendirildi¤i, ayr›nt›l› tasar›m-lar›n belirlendi¤i ve ürün özelliklerin oluflturuldu¤u ta-sar›m sürecinde ürünün müflteri istek ve gereksinimle-rini ne kadar karfl›lad›¤›, ürünü pazara sürünceye kadargeçecek süre, ürünün pazara ç›kt›¤›nda toplam maliye-ti ve ürünün gelifltirilmesi tamamlan›ncaya kadar yap›-lan yat›r›m miktar› önemli ölçütler olmaktad›r. Tasar›mgrubu bu ölçütleri göz önüne alarak gere¤inde bunlararas›nda seçim yapmak durumunda kalmaktad›r.

S›ra Sizde 3

Ürün tasar›m sürecinde, iflletmeler müflteri istek ve ge-reksinimlerini karfl›larken ayn› zamanda, kendi teknikve ekonomik olanak ve s›n›rlamalar›n› da göz önünebulundurmal›d›rlar. Ancak burada sosyal sorumlulukçerçevesinde dikkat edilmesi gereken noktalar bulun-maktad›r. Bunlar aras›nda, ürünlerin üretildi¤i malze-melerin ve üretim süreçlerinin çevreyi kirletmemesi,do¤al ve dönüflümlü malzemelerin kullan›m›, üretimsüreçlerinde az enerji tüketimi, do¤al kaynak tüketimi-ni azaltan tasar›m, kullan›m süreleri dolan ürün ve mal-zemenin ve bileflenlerinin ayr›flmas›n› mümkün k›lantasar›m ve kullan›m› s›ras›nda çevreye zarar vermeyentasar›m say›labilmektedir.

S›ra Sizde 4

Kalite fonksiyon yay›l›m› müflterilerim istek ve gereksi-nimlerinin tam olarak karfl›lanmas›nda, tak›m çal›flma-s›n› teflvik etmesinde, rakip ürünlerin de¤erlendirilme-sinde, verimlik ve kalitenin artmas›nda, yeni ürün ge-lifltirme sürecinin k›salmas›nda, rakiplere karfl› güçlüve zay›f yönlerin belirlenmesinde, üretim ve tasar›msüreci maliyetlerinin azalmas›nda, bölümler aras› ileti-flimin ve müflteri memnuniyetinin artmas›nda önemlikatk›lar sa¤lamaktad›r.

S›ra Sizde 5

Süreç ak›fl tasar›m›nda ürün tasar›m› ürün durumunagelinceye kadar ham madde, malzeme ve bileflenlerinüretim tesisi içinde geçti¤i ifllemlerin planlanmas› yap›l-maktad›r. Süreç ak›fl tasar›m›nda nas›l üretilece¤ine ilifl-kin planlama kararlar› ve tasar›m faaliyetleri haz›rlan-maktad›r. Her yeni ürün tasar›m›nda süreç planlamas›faaliyeti gerçeklefltirilmek zorundad›r. Süreç planlamas›aflamas›nda montaj çizimleri, montaj flemalar› ve süreçak›fl flemalar› gibi flemalardan faydalan›lmaktad›r.



Bruce, M., Bessant, J. (2002). Design in Business:Stra-

tegic Innovation Through Design, Pearson Ed.Ltd., England.

Çelikçapa, F.O., (2000). Üretim Yönetimi ve Teknikle-

ri, 3. Bask›, Alfa Bas›m Yay. Da¤. Ltd. fiti., ‹stanbul.Demir, M.H., Gümüflo¤lu, fi. (2003). Üretim Yönetimi

‹fllemler Yönetimi, 6. Bask›, Beta Bas›m Yay. Da¤.A.fi., ‹stanbul.



Evans, J.R.,(1997). Production/Operations Manage-

ment: Quality, Performance and Value, USA:West Publishing Co.

Ka¤n›c›o¤lu, C. H. (2002). Ürün Tasar›m›nda Kalite

Fonksiyon Yay›l›m›, Uluda¤ Üniversitesi, ‹ktisadive ‹dari Bilimler Fakültesi, XXI, 177-188.

Kermode, G.R., Silvaloganathan, S., Shahin, T. (2000).Value Analysis - the technique: state of the art

and future directions, Proc. Instn. Mech. Engnrs,214-B, 301-312.

Kobu, B. (2005). Üretim Yönetimi, 12. Bask›, Beta Ba-s›m Yay. Da¤. A.fi., ‹stanbul.

Martinich, J.S., (1997). Production and Operations

Management: An Applied Modern Approach,

John Wiley and Sons, Inc., NY.,USA.Nicholas, J.M., (1998). Competitive Manufacturing

Management, McGraw-Hill, USA.Otto, K., Wood, K., (2001). Product Design: Techni-

ques in Reverse Engineering and New Product

Development, Prentice Hall, New Jersey, USA.Press, M., Cooper, R., (2003). The Design Experien-

ce:The Role of Design and Designers in the

Twenty-First Century, MPG Boks Ltd. UK.Rothwell, R. (1983). Innovationa and firm size: a ca-

se for dynamic complementarity, General Ma-nagement, 8(3) Spring.

Sezen, B. (2011). Üretim Yönetiminde Yeni Yakla-

fl›mlar ve Uygulamalar, Efil Yay›nevi, Ankara.Stevenson, W. J., (2009). Operations Management,

Tenth Ed., McGraw-Hill/Irwin, NY, USA.Sperling, R.B. (2001). Understanding Value Enginee-

ring, IIE Solutions, A¤ustos 2001, 45-52.

Stamm, B.V. (2003). Managing Innovation, Design

and Creativity, John Wiley&Sons Inc. New York.,USA.

Top, A., Y›lmaz, E., (2009). Üretim Yönetimi, 2. Bas-k›, Yaprak Yay›n Da¤›t›m, ‹stanbul.

Üreten, S. (2005). Üretim/‹fllemler Yönetimi, 5. Bas-k›, Gazi Kitapevi, Ankara.

Walsh, V., Roy, R., Bruce, M., Potter, S. (1992). Win-

ning by Design: Technology, Product Design

and International Competitiveness, Oxford,Blackwell.

Yamak, O., (2007). Üretim Yönetimi: Sistemsel Bir

Yaklafl›m, 5. Bask›, Türkmen Kitabevi, ‹stanbul.Yüksel, H. (2010). Üretim/‹fllemler Yönetimi: Temel

Kavramlar, Nobel Yay›n Da¤›t› Tic. Ltd. fiti., Ankara.http://www.turkcadcam.net/rapor/inovasyon-urgehttp://ekonomi.milliyet.com.tr/kirilma-sesinden-yola-

cikti-bitterde-payini-30-a-tasidi/ekonomi/ekonomi-detay/14.03.2012/1514996/default.htm

Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Tesis yerleflim planlamas› kavram›n› aç›klayabilecek,Tesis yerleflimindeki temel hedefleri listeleyebilecek,Tesis yerleflim türlerini ve özelliklerini aç›klayabilecek,Kapasite kavram› ve hesaplanma yöntemlerini tan›mlayabilecek,Kapasite seçeneklerini de¤erlemede karar a¤ac› kullan›m›n› tan›mlayabile-ceksiniz.

‹çindekiler

• Tesis (ifl yeri) yerleflim düzeni• Sürece göre (fonksiyonel)

Yerleflim düzeni• Ürüne göre yerleflim düzeni• Hücresel yerleflim düzeni

• Hat dengelemesi• Teorik kapasite• Etkin kapasite• Kapasite kullan›m oran ve verimi• Karar a¤ac›

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNN

Üretim Yönetimi Tesis Yerleflimi veKapasite Planlamas›

• G‹R‹fi• TES‹S YERLEfi‹M‹• TES‹S YERLEfi‹M TÜRLER‹• TES‹S YERLEfi‹M TASARIMI• DETAYLI YERLEfi‹M PLANI• KAPAS‹TE PLANLAMASI


G‹R‹fi Tesis yerleflim planlamas› bir üretim sisteminde kaynaklar›n fiziksel yerleflim düze-ninin tasarlanma sürecini ifade eder. Bir iflletmenin tesis yerleflim karar› genelliklekurulum aflamas›nda verilmektedir. Ancak mevcut bir üretim sisteminde kapasitede¤iflim gereksinimleri, verimlilik sorunlar› gibi çeflitli nedenlerle mevcut tesis yer-leflimleri yeniden düzenlenebilmektedir. Tesislerin yerleflim düzenine karar verilir-ken üretim süreci, üretim hacmi ve ürün çeflitlili¤i karar›n verilmesinde büyükönem tafl›r. Yerleflim düzeni karar›n›n verilmesinin ard›ndan üretim kaynaklar›n›nen iyi flekilde yerlefltirilmesi ayr›nt›l› tesis planlamas› olarak adland›r›l›r. Bu süreç-te yerleflim türüne göre farkl› problemlerin çözümü gerçeklefltirilir.

Üretim tesislerinin tasarlanarak infla edilmesi ya da kurulmas› bir bak›ma üre-tim kaynaklar›n›n sabitlendi¤i anlam›nda gelmektedir. Bu nedenle iflletmelerin te-sis büyüklü¤üne ve yerleflim biçimine karar vermeden önce uzun dönem talepkestirimlerini yapmalar› gerekmektedir. Bu sayede tesislerin uzun dönemde sahipolmas› gereken kapasite belirlenebilmektedir.

Kapasite planlamas› iflletmelerin rekabet ortam›nda sa¤layacaklar› performans-la yak›ndan ilgilidir. Kapasite ile talep aras›ndaki kurulacak hassas denge bir ifllet-menin rekabet ortam›ndaki baflar›s›n› olumlu yönde etkileyecektir. Tesis yerleflimive kapasite planlamas› üretim yönetiminin önemli konular› aras›ndad›r.

TES‹S YERLEfi‹M‹Özellikle imalat iflletmelerinde üretimin gerçeklefltirildi¤i ortam›n do¤ru düzenlen-mesi oldukça önemlidir. Winston Churchill’in binalar için söyledi¤i “Önce bizlerbinalar› flekillendiririz, daha sonra onlar bizi.” sözü asl›nda bir bak›ma üretim te-sislerinin yerleflimi için de söylenebilir. Bir üretim tesisinin büyüklük, flekil ve özel-liklerinin yan› s›ra yerleflim düzeni de organizasyonun baflar›s›n› önemli ölçüde et-kilemektedir.

Tesis yerleflimi konusunda verilecek kararlar› önemli k›lan bafll›ca üç nedendenbahsedilebilir. Bunlardan ilki, tesislerin inflas› için oldukça büyük emek ve serma-ye harcand›¤›ndan telafisi kolay olmamaktad›r. ‹kinci neden verilen kararlar›n so-nucunun uzunca bir dönemi etkilemesinden dolay› yap›lacak hatalar›n düzeltilme-sinin oldukça zor olmas›d›r. Üçüncü neden tesis yerleflimi konusundaki kararlar›n,üretim etkinli¤i ve üretim maliyeti üzerinde önemli bir etkisi olmas› sonucu ifllet-menin rekabet gücünü de do¤rudan etkilemesidir.

Tesis Yerleflimi ve Kapasite Planlamas›

Tesis yerleflim planlamas› ifl gücü, makine, ham madde, ürün, ara ürün, per-sonel gibi dönüflüm sürecinde kullan›lan fiziksel üretim kaynaklar›n›n nas›l yerlefl-tirilece¤i karar›n›n verilmesidir. Yerleflim plan› genellikle üretim ya da hizmet tesi-sinin kurulmas› aflamas›nda oluflturulsa da farkl› nedenler ve de¤iflimler nedeniylemevcut tesislerin de yeniden planlanmas› gerekebilmektedir. Bir üretim ortam›n›nyerleflim düzeninin planlanmas›n›n bir iflletme için en temel amac› kâr›n maksimu-ma ç›kar›lmas›d›r.

Tesis yerleflim planlamas›ndaki hedefler iflletmelerin stratejik planlar›na görefarkl›laflabilmesine ra¤men üretim sürecinin gerçeklefltirilmesinde tüm sistemleriçin geçerli olan temel hedefler vard›r. Tesis yerleflimini tasarlarken dikkat edilme-si gereken konular afla¤›da s›ralanm›flt›r:

• Güvenlik: Müflteri ve personel için tehlike oluflturabilecek tüm süreç ve me-kânlara yetkisiz ulafl›m›n engellenmesi gereklidir.

• Ak›fl: Üretim sürecindeki malzeme, enformasyon ve müflteri hareket alanla-r› uygun olarak tasarlanmal›d›r. Bir imalat tesisinde malzeme ak›fl›n›n mini-muma indirilmesi hedeflenirken bir al›flverifl merkezinde müflteri gezinti ro-tas› maksimuma ç›kar›lmak istenebilir. Tesisteki malzeme ak›fl› veya müflte-ri hareketleri personelin veya müflterinin kolayca anlayabilece¤i ve takipedebilece¤i flekilde tabelalar yard›m›yla gösterilmelidir.

• Konfor: Üretim sürecinde çal›flan personelin çal›flma flartlar›n›n uygun olma-s›n›n sa¤lanmas› gerekir. Gürültü, s›cakl›k, ayd›nlatma gibi ergonomik fak-törler yerleflim planlamas›nda dikkat edilmesi gereken özelliklerdir.

• Koordinasyon: Tesis içerisinde iletiflimin sa¤lanmas› önemli bir konudur.Personelin üretim sürecinde iletiflimi için telefon, monitör gibi cihazlara ula-fl›m› sa¤lanmal›d›r.

• Eriflim: Tüm makine ve teçhizat›n temizli¤i, bak›m› ve tamir edilebilmesiiçin ulafl›labilir flekilde yerlefltirilmesi gereklidir.

• Alan Kullan›m›: Tesislerin yerleflim düzeninde alanlar en uygun flekildekullan›lmal›d›r. Bir imalat tesisinde bofl alanlar›n minimuma indirilmesi he-deflenirken lüks bir otel için tasarlanan alanlar›n genifl olmas› istenebilir.

• Esneklik: Teknolojideki geliflmeler, ürün tasar›m›ndaki yenilikler ve bunabenzer de¤iflimler tesis yerlefliminin yeniden düzenlenmesini gerektirebilir.Bu nedenle iyi bir yerleflim ileride gerçekleflebilecek olas› de¤ifliklikleri ön-görmeli ve bu de¤iflikliklere uyum sa¤layabilecek flekilde tasarlanmal›d›r.

• Darbo¤azlar: Tesisin yerleflim planlamas›nda üretim süreci, kapasite planla-mas›, makine kullan›m oranlar›, yar› mamul stok miktarlar› gibi de¤iflkenlerdikkate al›nmal›d›r. Bu sayede olas› darbo¤az oluflumunun önüne geçilebi-lecektir.

Yukar›daki tesis yerleflim özellikleri hemen hemen tüm iflletmeler ya da organizas-yonlar için geçerli kriterleri içermektedirler. Birçok ifl ortam› özellikleri dolay›s›ylafarkl› yerleflim ortamlar›na ihtiyaç duyarlar. Ofis faaliyetleri, yüz yüze etkileflim gerek-tiren hizmetler, makine-insan etkilefliminin yo¤un oldu¤u imalat sektörü, perakendesat›fl süreçleri gibi farkl› ifl ortamlar› farkl› yerleflim planlar›na ihtiyaç duyabilirler.

TES‹S YERLEfi‹M TÜRLER‹Birçok farkl› tesis yerleflim düzeni temelde dört yerleflim türünden türetilmifltir. Butemel yerleflim düzenlerinin özelliklerinden bahsedildikten sonra yerleflim tasar›m-lar›nda karfl›lafl›lan problemlerin önemli olanlar›na yer verilecektir. Dört temel yer-leflim türü afla¤›da s›ralanm›flt›r:


Tesis yerleflim planlamas›,üretim kaynaklar›n›n uygunfiziksel yerlefliminibelirlemek için verilenkararlar›n tamam›d›r.

• Sabit konumlu yerleflim düzeni• Sürece göre yerleflim düzeni• Ürüne göre yerleflim düzeni • Hücresel yerleflim düzeniTesis yerleflim türlerini birbirinden ay›ran en temel özellik organizasyonlar›n fa-

aliyet ve süreçlerindeki farkl›l›klard›r. Süreçteki farkl›l›klar yerleflim düzenini etki-lemesine karfl›n baz› durumlarda süreç türü ile yerleflim düzeni türleri aras›nda ke-siflmeler meydana gelebilmektedir. Tablo 4.1’de temel yerleflim türleri ile imalat vehizmet süreçlerinin iliflkisi gösterilmifltir.

Sabit Konumlu Yerleflim DüzeniSabit konumlu yerleflim düzeni proje tipi yerleflim olarak da adland›r›l›r. Bu yer-leflim düzeninde temel bileflen ya da hammadde sabit olup gerekli makine, teçhi-zat, ifl gücü ve di¤er malzemeler bu sabit konuma getirilirler. Bunun en temel ne-deni üretilen ürün veya hizmetin tafl›namayacak kadar büyük olmas›d›r. Baraj vebina inflaat›, gemi ve uçak imalat›, otoyol inflaat›, petrol ve maden ç›karma, tar›msektörü üretim kaynaklar›n›n ürün ya da servise tafl›nd›¤› üretim süreçleridir. Re-sim 4.1’de bir uçak imalat sürecinin yerleflim düzeni gösterilmifltir.

874. Ünite - Tesis Yer lefl imi ve Kapasite P lanlamas›

‹malar Süreç Türleri Temel Yerleflim Türleri Hizmet Süreç Türleri

Sabit konumlu yerleflim düzeni

Sürece göre yerleflim düzeni

Parti tipiüretim süreci

SürekliÜretim

Y›¤›n üretimsüreci

Profesyonelhizmet süreci

Atölye tipiüretim süreci

Y›¤›n üretimsüreci

Hücresel yerleflim düzeni

Ürüne göre yerleflim düzeni

Atölye tipiüretim süreci

Proje tipiüretim süreci

Tablo 4.1Süreç türleri ile temelyerleflim türleriaras›ndaki iliflki

Kaynak: Slack, N.Chambers, S.,Johnston, R. (2010).OperationManagement, Italy:Pearson Education,s.180.

Sabit konumlu yerleflimdeürün, yap›s› ve büyüklü¤ünedeniyle hareket ettirilmez.Bunun yerine üretimkaynaklar› ürün etraf›ndahareket ettirilir.

Resim 4.1

Sabit konumlu tesisyerleflim türü

Sürece Göre Yerleflim DüzeniSürece göre yerleflim düzeni benzer süreç ve fonksiyonlara dayal› olarak üretimkaynaklar›n›n grupland›r›ld›¤› bir yerleflim düzenidir. Fonksiyonel yerleflim ola-rak da adland›r›lan düzen atölye ve parti tipi üretim süreçleri için uygun bir yerle-flim türüdür. Parça çeflitlili¤i fazla, üretim hacmi düflük olan atölye ve parti tipi üre-tim süreçlerinde ürünlerin tamam› için makine ve teçhizat› bir üretim hatt› olarakarka arkaya yerlefltirmek mümkün olamamaktad›r. Bunun yerine üretim kaynakla-r›n›n fonksiyonlar›na göre grupland›r›larak bir arada konumland›r›lmas› daha uy-gun olmaktad›r. fiekil 4.1’de fonksiyonlar›na göre benzer makinelerin bir arada ko-numland›r›ld›¤› befl ifl merkezinin yerleflimi gösterilmektedir.

Sürece göre yerleflim türünde parçalar forklift gibi esnek tafl›ma yöntemleri ileatölyeler aras›nda tafl›n›r. Hizmet sektöründe ise hastaneler sürece göre yerleflimdüzeni uygulanan tesislerdir. Kardiyoloji, radyoloji, onkoloji gibi süreçlerin özellik-lerine göre grupland›r›lm›fl bölümler fleklinde yerleflim düzeni oluflturulmufltur.Üniversiteler de ayn› yerleflim düzeni uygulanan hizmet kurumlar›na örnek verile-bilir. Sürece göre yerleflim düzeninin üstünlük ve s›n›rlar› afla¤›da s›ralanm›flt›r:

Üstünlükler:• Makine kullan›m oranlar› yüksektir ve daha az say›da makine gerektirir.• Üretim kaynaklar›n›n esnek kullan›m› mümkündür.• Daha düflük yat›r›m maliyeti gerektirir.• Üretim tesisinin kullan›m oran› yüksektir.• ‹fl da¤›l›m›nda esneklik düzeyi yüksektir.• ‹fl çeflitlili¤i ve görev farkl›l›klar›n›n olmas› personelin tatminini sa¤lar.S›n›rl›l›klar:• Uzun rotalar tafl›ma miktar›n› art›r›r.• Tafl›ma sisteminin otomasyonu mümkün de¤ildir.• Makinelerin haz›rl›k süreleri düflük verimlili¤e neden olur.• Üretim süresi di¤er yerleflimlere oranla fazlad›r.• Süreçteki stoklar›n fazla olmas›, alan ve sermaye israf›na yol açar.


Parça çeflitlili¤i fazla, üretimhacmi düflük olan üretimsistemlerinde benzer süreçve fonksiyonlara dayal›olarak üretim kaynaklar›n›nberaber konumland›r›ld›¤›yerleflim düzeninefonksiyonel yerleflim düzenidenir.

L

L

L

L

L

L

L

L

D

F F

M

M

M

M

F

F

F

F

A

A

A

A

Cila

Tezgahlar Matkap Freze

Montaj

Malzeme kabul veteslim deposu

D

D

D

D

D

fiekil 4.1

Sürece göreyerleflim düzeni veüretim rotalar›

Sürece göre yerleflim planlamas›nda tafl›ma maliyetlerinin yüksek olmas› üre-tim bölümleri aras›ndaki tafl›ma mesafelerinin en aza indirilmesi çabas›n› ön pla-na ç›karm›flt›r. Üretim birimlerinin konumlar›n› belirlemede üretim rotalar›, üre-tim büyüklü¤ü ve makine say›lar›n›n parametre olarak kullan›ld›¤› matematikselmodeller kullan›l›r.

Ürüne Göre Yerleflim DüzeniFonksiyonel yerleflimin aksine bu yerleflim düzeninde üretim kaynaklar› ürünü te-mel alarak yerlefltirirler. Üretimde kullan›lan makineler ve yard›mc› servisler, hammaddenin iflleme al›nmas›ndan nihai ürün hâline gelinceye kadar gerçeklefltirilenifllemlerin s›ras›na göre s›ralan›rlar. Hizmet iflletmelerinde ise servisler müflterilerinifllem s›ralar›na göre konumland›r›l›rlar. Ürüne göre yerleflim düzeni, yap›s› nede-niyle üretim hatt› olarak da an›lmaktad›r. Üretim hatlar›nda ifllerin, üretim kaynak-lar› boyunca ak›fllar› söz konusudur. Ürüne göre yerleflim, ürün çeflitlili¤i az stan-dart ürün veya hizmet üreten tesislerin yüksek h›zda üretim yapabilmesine olanaksa¤lar. Otomobil montaj hatlar›, self servis lokantalar, elektronik ürünlerin üreti-minde bu yerleflim türü uygulanmaktad›r.

Ürüne göre yerleflim düzeninin genel karakteristikleri afla¤›da özetlenmifltir(Sanders, s.358):

• Kaynaklar amaca uygun olarak düzenlenmifltir. Bu yerleflimde kaynaklarbüyük miktarlarda ürün üretmek üzere tasarlanm›flt›r.

• Tesisin maliyeti yüksektir. Üretim miktar›n› art›rmak üzere tasarlanan oto-masyon sistemleri yo¤un kullan›l›r. Dolay›s›yla tesisin maliyeti oldukça yük-sektir.

• Üretim h›z› daha yüksektir. Tüm kaynaklar etkili bir üretim için s›raland›¤›n-dan üretim h›z› oldukça yüksektir.

• Malzeme tafl›ma maliyeti daha düflüktür. Üretim kaynaklar›n›n ürünün ifl-lenme özelliklerine göre düzenlenmesi sürece göre yerleflime oranla düflükmalzeme tafl›ma maliyeti oluflturur.


Ürüne göre yerleflim düzeni,üretim kaynaklar›n›n ürününifllem görme s›ras›na göredizildi¤i yerleflimi öngörür.

Resim 4.2

Otomobilendüstrisindeki ilkmontaj hatt›uygulamas› HenryFord taraf›ndanuygulanm›flt›r.

• Envanter için gerekli olan depo ihtiyac› daha düflüktür. Üretim h›z›n›n yük-sek olmas› süreçteki ürün say›s›n›, üretim hatt› dengeleme çabalar› hatlararas› stoklar› azalt›r.

• Esnekli¤i azd›r. Tüm tesis ve kaynaklar belirli ürünlerin üretimi için özellefl-tirildi¤inden yeni bir ürün üretiminin sisteme eklenmesi ya da ürün üzerin-deki esasl› de¤ifliklik konusunda esneklik yoktur.

Ürüne göre yerleflim düzeninde bir makinenin ar›zalanmas› tüm üretimin dur-mas›na neden olabilir. Ayr›ca üretim hatt›n›n h›z› üretim hatt›ndaki en düflük h›zasahip makineye (darbo¤aza) ba¤l›d›r. Ürüne göre yerleflimin temel özellikleri sü-rece göre yerleflim özellikleri ile Tablo 4.2’de karfl›laflt›r›lm›flt›r.

Ürüne göre yerleflim uygulamalar›nda üretim hatlar›n›n hatas›z ve dengeli çal›fl-mas› büyük önem tafl›r. Tesisin bir bölümünün ar›zalanmas› bütün sistemi aksata-ca¤›ndan periyodik bak›m planlamas› yap›lmas› bir zorunluluktur. Üretim hatt›n-daki h›z farkl›l›klar› birikme ve aksamalara neden olabilmektedir

Hücresel Yerleflim DüzeniMelez ya da karma yerleflim düzeni olarak da adland›r›lan hücresel yerleflim hemürüne hem de sürece göre yerleflim düzeninin üstün yanlar›n› bir arada uygula-yan yerleflim düzenidir. Hücresel yerleflim düzeninde benzer flekil ya da benzeryöntemlerle üretilen parçalar›n oluflturdu¤u ürün gruplar›n›n beraber ifllenmesiprensibi uygulan›r. Birbirinden farkl› fonksiyonlara sahip makineler bir hücredebir araya getirilerek gruplanm›fl bir ürün gurubunun üretilmesinde kullan›l›r.Böylelikle her hücre bir üretim hatt› olufltururken ürüne göre yerleflimin üstün-lüklerinden yararlan›r. Birden fazla hücrenin paralel olarak çal›flmas› da sürecegöre yerleflimi temsil eder ki bu da esnekli¤in sa¤lanmas› anlam›na gelir. fiekil4.2’de hücresel yerleflim düzeni ile sürece göre yerleflimin örnek yerleflimlerigösterilmifltir.

Sürece Göre Yerleflim Özellik Ürüne Göre Yerleflim

Yüksek Ürün çeflitlili¤i Düflük

Genel amaçl› Kaynak kullan›m› Özel amaçl›

‹flgücü yo¤un Kaynak özelli¤i Teknoloji yo¤un

Yüksek Ürün esneklik Düflük

Düflük Üretim h›z› Yüksek

Yüksek Malzeme tafl›ma maliyeti Düflük

Yüksek Stok alan› Düflük


Tablo 4.2Sürece göre yerleflimve ürüne göreyerleflim düzenininözelliklerininkarfl›laflt›r›lmas›.

Grup teknolojisi parça çeflidifazla olan üretimsistemlerinin kulland›¤›üretim tekniklerinden biridir.Benzer parça ve ifllemleri biraraya toplayarak ifllenmesiniöngören bu üretimfelsefesinin en önemliuygulamalar› aras›ndahücresel imalat, tamzaman›nda üretim, esnekimalat sistemleri yer al›r.

Hücresel yerleflimde benzer ürünlerin ayn› hücrelerde ifllenmesi, özellikle talafl-l› imalat atölyelerindeki makine haz›rl›k sürelerinin azalt›lmas›n› sa¤lar. Bu sayedemakine kullan›m oran›n›n art›r›lmas›, üretim süresinin k›salt›lmas›, ara stoklar›nazalt›lmas› sa¤lanarak süreçteki parça say›s› azalt›lm›fl olur. Hücre yerlefliminde gö-revli personelin uzmanlaflmas› kaliteyi de olumlu yönde etkilerken personelin ifltatmini daha üst düzeye ç›kar. Üretimde kullan›lan kaynaklar›n bir hücreye atan-mas› ve baz› hücrelerin verimli kullan›lamamas› yat›r›m maliyetini yükseltir.

TES‹S YERLEfi‹M TASARIMI‹flletmelerde tesis yerleflim türünün belirlenmesinde en önemli kriterlerden biriham maddenin ürün hâline gelinceye kadar izledi¤i yoldur. Ak›fl olarak adland›r›-lan malzeme hareketinin iyi planlanmas› üretim sisteminin performans›n› belirle-yen etmenlerden biridir. Hizmet üretilen bir tesiste ak›fl, müflterinin ya da servisgörenin hareketi olarak ele al›nabilir. Bir tesisteki ak›fl›n öneminin belirlenmesin-deki temel etmenler üretim hacmi ve ürün çeflitlili¤idir.

Üretim hacminin düflük ve nispeten ürün çeflitlili¤inin yüksek oldu¤u bir üre-timde ak›fl kavram›ndan bahsedilemez. Örne¤in lüks tekne imalat› yapan bir tesi-


fiekil 4.2

C için Hücre

A için Hücre B için Hücre

D için Hücre

A C B DAB C D

AB C D Hücresel yerleflimdüzeni üretimsürecini ürün veyaürün aileleri içingruplar

Kaynak: Slack, N.Chambers, S.,Johnston, R.(2010). OperationManagement, Italy:Pearson Education,s.195.

Tesis yerlefliminde üretimmiktar› (hacim) ve farkl›ürün say›s› (çeflitlilik)önemli kriterlerdir.

sin sabit konumlu yerleflim düzenini uygulamas›n›n nedeni her ürünün siparifl usu-lü yap›lmas› ve farkl›l›klar›n›n olmas›, ürünün özelli¤i gere¤i hareketinin kolay ol-mamas›d›r. Bu tesisin yerleflim tasar›m›nda ak›fl miktar›n› minimuma indirece¤i birdüzenlemeden bahsedilemez.

Hacmi yüksek olan ve çeflitlili¤i az olan bir üretim sisteminde ak›fl›n düzenlen-mesi ana problemdir. Ancak hacmi yüksek iken çeflitlili¤in de yüksek olmas› tama-men ak›fl temelli bir tesis yerleflimini uygulamak hayli zordur. Bu durumda farkl›ak›fl desenleri oluflaca¤›ndan sürece göre bir yerleflim daha uygun olabilecektir.Ürün çeflitlili¤i ürünlerin benzerliklerine göre kategorilere bölünüp azalt›labiliyor-sa hücresel yerleflim uygun bir seçenek olabilmektedir.

fiekil 4.3 (a)’da üretim hacmi ile ürün çeflitlili¤inin, bir üretim tesisinin yerle-flim türünü belirlemede nas›l etkili olabilece¤i gösterilmifltir. Üretim sisteminin buözellikleri hangi yerleflim türünün daha etkili olaca¤› konusunda fikir verebilir.Ancak do¤ru karar vermek yerleflim türlerinin birbirlerine göre üstünlük ve s›n›r-l›l›klar›n› iyi anlamakla mümkündür. Yerleflim türü seçiminde di¤er önemli birkriter de maliyettir. fiekil 4.3 (b)’de dört temel yerleflim türünün maliyeti ile üreti-len üretim hacmi karfl›laflt›r›lm›flt›r. Bu grafi¤in sol dikey ekseni yerleflim türleri-nin sabit maliyetlerini göstermektedir. Buna göre en düflük sabit maliyet, sabit ko-numlu yerleflim iken otomasyonun yo¤un oldu¤u ürüne göre yerleflim, sabit ma-liyetin en yüksek oldu¤u yerleflimdir. Üretim hacminin artmas› durumunda de¤ifl-ken ve sabit maliyetlerin seyri tam tersine dönmektedir. Yerleflim türü seçiminemaliyet aç›s›ndan bak›ld›¤›nda soldan sa¤a do¤ru s›ras›yla sabit konumlu, sürecegöre, hücresel ve ürüne göre yerleflim tercih edilmelidir. Teorik olarak bak›ld›¤›n-da tercih s›n›rlar› çok net gözükse de pratikte kurulum aflamas›nda bu maliyetle-rin tam belirlenmesi mümkün olmamaktad›r. Bu nedenle tercih s›n›rlar›n›n çoknet olamad›¤› söylenebilir.

Sizce orta düzey ekonomik gelire sahip bir ailenin ihtiyac› için otomobil üretimi gerçek-lefltiren bir otomobil üreticisinin tesis yerlefliminin özellikleri nelerdir?


Düflük YüksekHacim

Düfl

ükYü

ksek

Çefl

itlili

k

Ürün ak›fl› daha önemli

Ürün ak›fl›na daha m

üsait

Ak›flkesikli

Ak›flsürekli

Sabit KonumluYerleflim

Sürece GöreYerleflim

HücreselYerleflim

Ürüne GöreYerleflim

fiekil 4.3

Bir üretim sürecindeki ürün çeflitlili¤i ve üretim hacmi yerleflim düzeninin belirlenmesinde önemlidir. (Kay-nak: Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operation Management, Italy: Pearson Education, s.187.)

(a) Üretim hacmi ile ürün çeflitlili¤inin yerleflim (b) Yerleflim düzenlerinin maliyet ile üretim türü ile iliflkisi hacmi açs›ndan durumlar›

Sabit

konu

mlu

Sürece göre

Hücresel

Ürüne göre

SabitKonumluYerleflim

SüreceGöre

YerleflimHücreselYerleflim

ÜrüneGöre

Yerleflim

Mal

iyet

Hacim

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

DETAYLI YERLEfi‹M PLANIÜrün ve/veya hizmet üreten tesisin temel yerleflim düzenine karar verilmesinin ar-d›ndan yerleflim plan›n›n ayr›nt›s› tasarlan›r. Her yerleflim türünün yap›s› gere¤i eniyi yerleflimin belirlenmesine yard›mc› olacak modeller tan›mlan›r. Detayl› yerleflimplan›n›n oluflturulmas›nda karfl›lafl›lan modeller ve çözüm tekniklerine afla¤›da yerverilmifltir.

Sabit Konumlu Yerleflim Tasar›m›Sabit konumlu yerleflimde ürün büyüklü¤ü nedeniyle ürünün hareket ettirilmesiyerine üretim kaynaklar› ürünün yan›na tafl›n›r. Bu yerleflim türünde amaç, kay-naklar›n en yüksek katk›y› sa¤layacak flekilde düzenlemesini sa¤lamakt›r. Sabit ko-numlu yerleflimin tasarlanmas› di¤er yerleflim türlerinin tasarlanmas›na oranla da-ha az karmafl›kt›r.

Sürece Göre Yerleflim Tasar›m›Sürece göre yerleflim tasarlamak sabit konuma göre oldukça karmafl›kt›r. Kararverilmesi gereken konu ifl merkezlerinin birbirlerine göre nas›l yerlefltirilece¤inibelirlemektir. ‹ki ifl merkezi olan bir iflletme için bu seçim çok zor de¤ildir. Zira ikiolas›l›k mevcuttur. Ancak fiekil 4.1’de yer alan yerleflimde befl ifl merkezi için 120farkl› yerleflim kombinasyonu bulunmaktad›r. ‹fl merkezi say›s›n›n faktöriyeli ilehesaplanabilecek seçenek say›s›, problemi çözmek için deneme yan›lma yöntem-lerini etkisiz k›labilmektedir.

Sürece göre detayl› yerleflimin gerçeklefltirilmesi için ilk ad›m tasar›m için ge-rekli olacak bilgilerin derlenmesidir. Toplanmas› gereken bilgiler afla¤›da s›ralan-m›flt›r:

• Her ifl merkezi için gerekli olacak alan miktar›n›n belirlenmesi,• ‹fl merkezlerinin yerlefltirilece¤i bina ya da alan›n k›s›tlar›n›n belirlenmesi,• ‹fl merkezleri aras›nda olas› ifl ak›fl› flekli ve miktar›n›n listelenmesi,• ‹fl merkezlerinin sabit bir noktaya yak›n olma zorunluluklar›, ifl merkezleri-

nin birbirleri ile yak›n ya da uzak olma k›s›tlar›n›n listelenmesi,‹fl merkezleri aras›ndaki ifl ak›fl› ve mesafeler matris fleklinde ifade edilir. Tablo

4.3’te dört ifl merkezi olan bir tesis için oluflturulmufl ak›fl bilgilerini içeren matris-ler görülmektedir. Bu matrisler olas› bir yerleflimin etkinli¤inin hesaplanmas›ndakullan›labilmektedir. Örne¤in birimler aras› toplam ifl hareket miktar›n›n minimu-ma indirilmesi isteniyorsa yerleflimin etkinli¤i,

formülü ile hesaplanabilir. Tablo 4.3 için bu formül hesapland›¤›nda(150+200+690+35+150) 1225 metre olarak ölçülür. Bunun anlam› mevcut yerleflim-de ifl merkezleri aras›nda bir günde toplam parça hareketi uzunlu¤unun 1250 met-re oldu¤udur. Yerleflim etkinli¤i olarak mesafe de¤il de tafl›ma için katlan›lan ma-liyet olsayd› bu durumda formüle tafl›man›n birim maliyeti çarpan olarak eklene-cekti. Hesab›n› yapt›¤›m›z yerleflim olas› 24 (4!) farkl› yerleflimden birine ait etkin-lik ölçümüdür. Mevcut yerleflimin iyi bir çözüm oldu¤unu söylemek zor. Çünkü A

Fij= i.iş merkezinden j.iş merkezine günlük malzeme hareketi

Dij= i.iş merkezinden j.iş merkezine uzaklık

i

n

ij ijj

nF D i j

= =∑ ∑ ≠

1 1


Sürece göre yerleflimdefarkl› yerleflim say›s› iflmerkezi say›s›n›n faktöriyeliile hesaplan›r. Örne¤in 8 iflmerkezi olan bir tesiste8!=1x2x3x4..x8=40320 adetfarkl› yerleflim mümkündür.

ile D ifl merkezleri aras›nda ürün ak›fl› en büyük olmas›na ra¤men aradaki mesafeen fazla olan iki merkezdir. Daha ak›lc› yeni bir yerleflim yaparak daha iyi bir çö-züme ulafl›labilir. Bu flekilde en iyi çözüm buluncaya kadar devam edilebilir.

Sizce sürece göre yerleflim düzeninde ifl merkezlerinin birbirlerine olan konumlar›n› be-lirlemede mesafe d›fl›nda k›s›t oluflturabilecek etmenler neler olabilir?

Dört ifl merkezi için en iyi çözüm el ile hesaplanabilir ancak ifl merkezi say›s›çok olan bir tesisin yerleflimini bu yöntemle bulmak kolay olmayacakt›r. Bu ne-denle ad›m ad›m iyi çözüme ulaflt›ran sezgisel yöntemler gelifltirilmifltir. Gelifltirilensezgisel yöntemleri uygulayan bilgisayar programlar› büyük boyutlu problemlerinçözümünde yayg›n olarak kullan›labilmektedir. Bu amaçla CRAFT (computerizedrelative allocation of facilities technique) ve ALDEP (automated lay-out designprogram) yaz›l›mlar› sürece göre tesis yerleflimi tasar›m›nda karar destek arac› ola-rak kullan›lan iki önemli programd›r.

Ürüne Göre Yerleflim Tasar›m› Ürüne göre yerleflimde üretimde kullan›lan donan›m, makine, ifl gücü gibi üretimkaynaklar›, ürünün tek yönde geri dönüfl olmadan ilerlemesi için bir hat üzerindes›ralan›rlar. Montaj hatlar› ürüne göre yerleflimin en bilinen özel durumlar›d›r.Montaj hatlar›nda ürün ak›fl›n›n sa¤lanmas›nda konveyörler veya tavan vinçlerikullan›labilmektedir. Parçalar›n ürüne birlefltirilmesinde insan gücü, makine veyarobotlar›n kullan›ld›¤› montaj hatlar›n›n flekilsel yap›lar› U tipi, düz ve dallanan ya-p›da olabilmektedir.

Ürüne göre yerleflim düzeninin tasarlanmas›nda istasyonlar aras›ndaki ifl yükle-rinin dengelenmesi ve arzu edilen ç›kt›n›n elde edilebilmesi için görevlerin istas-yonlara en uygun flekilde atanmalar› gerekmektedir. Hat dengelemesi ad› verilenbu planlama faaliyeti istasyonlar aras›ndaki h›z farklar›n›n en aza indirilmesini he-

(a) ‹fl merkezleri aras›nda günlük ifl hareketleri

A B C D

A 15 10 23

B - 7

C - - 10

D - - -

(b) ‹fl merkezleri aras›ndaki mesafeler

A B C D

A 10 20 30

B - 5

C 15

D

(c) Günlük dolafl›m miktar›

A B C D

A 150 200 690

B - 35

C 150

D


Tablo 4.3‹fl merkezleriaras›ndaki ifl ak›flmatrisleri örnekleri

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

defler. Afla¤›da hat dengelemesi için takip edilmesi gereken 7 ad›m s›ralanarak birörnek üzerinde aç›klanmaktad›r: (Jacobs, s89)

1. Öncelik diyagram› kullan›larak görevler aras›ndaki iliflkilerin s›ras› belirle-nir. Diyagram görevleri temsil eden dairelerden ve görevler aras›ndaki s›ra-lamay› gösteren oklardan oluflur.

2. Afla¤›daki formül kullan›larak gerekli ifl istasyonlar›n›n çevrim süresi hesap-lan›r.

Günlük üretim süresiÇ=

Günlük üretim miktarı

3. Afla¤›daki formül kullan›larak çevrim süresine yeterli olacak en az ifl istasyonusay›s› teorik olarak belirlenir (Hesaplanan de¤er bir üst tamsay›ya yuvarlan›r.).

Görev süresi toplamı (T)Nt= Çevrim Süresi (Ç)

4. Görevlerin ifl istasyonuna atanmalar›nda birincil ve ikincil olarak belirlenmiflkurallar kullan›l›r. Birincil kural ifl istasyonunda hangi görevden bafllanarakatama yap›laca¤›n›, ikincil kural ise birden fazla seçenek aras›ndan öncelik-le hangi görevin seçilece¤inin karar›n›n verilmesini sa¤lar. Bu kurallar uygu-lanarak bir ifl istasyonuna görevler atan›r.

5. Tüm görevlerin atamas› yap›lana kadar 4. ad›m tekrarlan›r.6. Hat dengelemesinin etkinli¤i izleyen formül ile ölçülür.

Görev süresi toplamı (T)E=

İş istasyonu sayısı (Na )x İş istasyonu çevrim süresi (C)

7. E¤er elde edilen etkinlik yeterli de¤ilse yeni kurallar ile tekrar dengelemeyap›l›r.

Yukar›da ifllem ad›mlar›n›n daha iyi anlafl›lmas› için bir örnek üzerinde tümad›mlar uygulanm›flt›r (Jacobs, s.89).

Örnek: Bir vagonun belirli bir bölümünün konveyör bant üzerinde montaj›n›nyap›lmas› gerekmektedir. Günde befl yüz vagon ihtiyac› bulunmaktad›r. Günlüküretim süresi 420 dakikad›r. Tablo 4.4’te ad›m ve süreleri tan›mlanan montaj hatt›için ifl istasyonu say›s›n› en aza indirecek dengelemenin yap›lmas› gereklidir.


Görev Süre (sn) ‹fl Tan›m› Önceki ifllem

A 45 Arka aks deste¤ini yerlefltirin ve dört c›vatay› yerine vidalay›n. -

B 11 Arka aks› yerlefltirin. A

C 9 Arka aks deste¤i c›vatalar›n› s›k›laflt›r›n. B

D 50 Ön aks› yerlefltirerek dört c›vatay› yerine vidalay›n. -

E 15 Ön aks c›vatalar›n› s›k›laflt›r›n. D

F 12 1 numaral› tekerle¤i yerine tak›n ve aks bafll›¤›n› s›k›n. C

G 12 2 numaral› tekerle¤i yerine tak›n ve aks bafll›¤›n› s›k›n. C

H 12 3 numaral› tekerle¤i yerine tak›n ve aks bafll›¤›n› s›k›n. E

I 12 4 numaral› tekerle¤i yerine tak›n ve aks bafll›¤›n› s›k›n. E

J 8 Ön aks›n üzerine mili yerlefltirin, somun ve c›vatay› el ile tak›n. F,G,K,H,I

K 9 C›vata ve somunu s›k›laflt›r›n. J

195

Tablo 4.4Vagon montajhatt›n›n montajad›mlar› ve süreleri

Hat dengelemesi çözüm ad›mlar›:1. Öncelik diyagram› görevlerin yap›lma s›ralar›na göre çizilerek ifllem sürele-

ri flekilde belirtilir (fiekil 4.4).

2. Çevrim süresi hesaplan›r. Çevrim süresi her bir ürünün üretilme süresininhesaplanmas›d›r. Ancak üretim hatt› düflünüldü¤ünde her bir ifl istasyonun-da en fazla 50,4 s süre harcanmal› ki bir günde hedeflenen üretim say›s›naulafl›labilsin.

3. Teorik olarak en küçük ifl istasyonu say›s› belirlenir (Gerçek say› bundanbüyük olabilir.).

4. En küçük ifl istasyonu say›s›n›n belirlenmesinden sonra s›ra görevlerin ifl is-tasyonlar›na atanmas›na gelir. Bu ifllem için belirli bir atama kural› seçilir.Görevlerin ifl istasyonlar›na atanmas› için gelifltirilmifl farkl› kurallar kullan›-labilir. Bu problemde uygulanacak birincil kural atanan görevi takip edengörev say›s›na göre öncelik vermektedir. ‹kincil kural olarak da süresi enfazla olan göreve öncelik vermektedir. Buna göre tüm görevler kendini ta-kip eden görev say›s›na göre azalan olarak s›ralan›r.

5. Tablo 4.5’te görevlerin ad›m ad›m ifl istasyonlar›na atanma süreci izlenebilir.‹lk atanacak görev birincil kural gere¤i A görevidir. Tablonun sütunlar›ndaatamada kullan›lacak bilgiler yer almaktad›r. ‹lk istasyon için kalan ifllem sü-resi 5,4 (50,4-45) saniyedir. Kalan süreye ve sonraki görevlerin süresine ba-k›ld›¤›nda atanabilecek görev olmad›¤›ndan bir sonraki istasyonun atanma-

NGünlük süresi toplamı T

Çevrim Süresi Çs

t = =( )

( )19550,,

,4

3 87 4s

= ≅

ÇGünlük üretim süresi

Günlük üretim miktarıdk

= =×420 600

50050 4

svagon

= ,

Görev Takip eden görev say›s›

A 6

B,D 5

C,E 4

F,G,H,I 2

J 1

K 0


A

D

B

E

C

H

I

F

G

J K

45 sn

50 sn

11 sn

15 sn

9 sn

12 sn

12 sn

12 sn

12 sn

8 sn 9 sn

fiekil 4.4

Vagon montajhatt›ndauygulanacakifllemlerin öncelikdiyagram›

s›na geçilir. ‹kinci istasyonda atanmak için s›rada B ve D görevleri vard›r.‹kincil kural›m›za göre ifllem süresi büyük olan D görevi ikinci istasyonayerlefltirilir. Üçüncü istasyona s›radaki B görevi ilk görev olarak atan›r. B gö-revinin atanmas›ndan sonra kalan süre 39,4 saniyedir ve bu görevi takipeden C ve E görevi atama için adayd›r. Bu aflamada görevlerin süresine ba-k›larak süresi uzun olan E görevi öncelikli olarak seçilir. Bu süreç ifl istasyo-nun süresi bitinceye yani atanabilecek görev kalmay›ncaya kadar yap›larakbir sonraki istasyona geçilir. Tüm istasyon ve görevler atan›ncaya kadar ku-rallar uygulan›r. Atama sonunda fiekil 4.5’te ifl istasyonlar› ve görevlerin ön-celik grafi¤i görülmektedir.

6. Montaj hatt›nda yap›lan dengelemenin etkinli¤i %77 olarak ölçülür.

7. Montaj hatt›n›n etkinli¤i (%77) de¤erlendirildi¤inde %23 bofl zaman oldu¤usöylenebilir. Tablo 4.5’te tüm ifl istasyonlar›nda toplam 57 saniye bofl zamanoldu¤u görülmektedir.

ET

N xC xa= = =

1955 50 4

0 77,

,

Görev Görev‹fllem

Süresi

Kalan

Süre

Atanabilir

Görev

Takip Eden

Görev Say›s›

En Uzun

Görev Süresi

‹stasyon 1 A 45 5,4 bofl -

‹stasyon 2 D 50 0,4 bofl -

‹stasyon 3

B 11 39,4 C,E C,E E

E 15 24,4 C,H,I C

C 9 15,4 F,G,H,I F,G,H,I F,G,H,I

F 12 3,4 bofl -

‹stasyon 4

G 12 38,4 H,I H,I H,I

H 12 26,4 I -

I 12 14,4 J

J 8 6,4 bofl -

‹stasyon 5 K 9 41,4 bofl -


Tablo 4.5Görevlerin iflistasyonlar›nada¤›t›lmas›

fiekil 4.5

A

D

B

E

C

H

I

F

G

J K

45 sn

50 sn

11 sn

15 sn

9 sn

12 sn

12 sn

12 sn

12 sn

8 sn 9 sn

1

24

3

5

‹fl istasyonlar› veöncelik diyagram›

Uygulanan kurallar ile elde edilen çözüm en iyi dengeleme olmayabilir. Dahaiyi bir dengeleme için farkl› kurallar uygulanarak elde edilen etkinlik de¤erinin iyi-lefltirilmesi yap›labilir. Sürelerin dengelemesi için ifllerin birlefltirilmesi, paralel ma-kinalara bölünmesi seçenekler dâhilindedir.

Hücresel Yerleflim Tasar›m›Hücresel yerleflim ürün ve sürece göre yerleflimin karmas› oldu¤u için detayl› ta-sar›m› zordur. Tasar›m› basitlefltirmek için ürün ve sürece göre yerleflim türlerineodaklanmak gerekir. E¤er hücre tasar›m›nda sürece odaklan›l›rsa yap›s› gere¤i be-raber gruplanabilecek süreçleri bulmak için kümeleme analizi kullan›labilir. Buflekilde her tür süreç incelenir ve bir ürünün ya da parçan›n di¤er süreçlerle olas›iliflkisi sorgulan›r. Görevlerin ve makinelerin hücrelere atanmas›nda kullan›lan biryaklafl›m da üretim ak›fl analizidir. Üretim ak›fl analizi efl zamanl› olarak hem sü-reci hem de ürünü inceleyerek ürün ya da ürün ailelerini ve makineleri hücrelerekonumland›r›r. fiekil 4.6’da ilk tablo atölye üretimi yapan bir imalathanenin parçamakine iliflkisi, ikinci tabloda ise üretim ak›fl analizi sonras› gruplanm›fl ürün vemakine tablosu yer almaktad›r.


Üretim ak›fl analizi,parçalar›n üretim sürecindeizledikleri rotalar›n analizedilerek benzerliklerinegrupland›r›lmas›n› sa¤lar.

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Y Z AA AB ACAD AE AF AG01(3)02(3)

0304(3)

050607080910111213

C Q S R T F AA Z G H K L I J Y A B U V D O AB M

‹fllem Gören Ürün ve Parçalar

Mak

inel

er

AD AF AGAE N AC P E03

02(3/1)04(3/1)

10

0901(3/2)02(3/2)04(3/2)

1213

081106

01(3/3)02(3/3)

05

‹fllem Gören Ürün ve Parçalar

Mak

inel

er

fiekil 4.6

Üretim ak›fl analizi sonras› ürün ve parçalar›n ifllendikleri makinelere göre grupland›r›lmas›.

KAPAS‹TE PLANLAMASIBir üretim sisteminin temel amac› kendi pazar›nda oluflan mevcut ve gelecekte-ki talebi karfl›layacak yeterlilikleri sa¤lamakt›r. Kapasite ile talep aras›nda dengeyido¤ru oluflturan üretim sistemleri müflterilerine uygun maliyette ürünleri sunabil-mektedir. Bu dengeyi kuramayan sistemler ise talebi karfl›layamama ya da büyükat›l kapasite maliyetlerini müflterilerine yans›tmak durumunda kal›rlar ve bu du-rum rekabet ortam›nda geri kalmalar›na neden olabilir.

Günlük hayatta kapasite kelimesinin yayg›n kullan›m› sabit bir ortam›n alabile-ce¤i nesne miktar›n› belirtmek için kullan›lmaktad›r. Bir hastanedeki yatak say›s›,bir hava liman›ndaki pist say›s› ya da bir deponun alabilece¤i ürün say›s› kapasitemiktar›na örnek verilebilir. Üretim sistemlerinde kapasite bir sürecin en büyük ç›k-t› miktar›n› ifade etti¤inden sürecin bu ç›kt›y› ne kadar zamanda üretti¤i de vurgu-lanmal›d›r. Günlük 21 milyon varil petrol üretimi, y›ll›k 100.000 araç imalat›, ayl›k10.000 ton çimento üretimi gibi ifadeler üretim süreçlerinin kapasitesini ifade edenüretim miktarlar›d›r.

Hizmet sistemlerinde kapasite genellikle ayn› anda hizmet gören en fazla ser-vis gören kifli say›s› ile ifade edilmektedir. Bir hastane ya da otel için yatak say›s›,bir lokanta için masa ya da sandalye say›s›, GSM operatörü için abone say›s› hiz-met iflletmelerinde kapasite ölçülerine örnek gösterilebilir.

‹flletmelerin ço¤u maksimum kapasitelerinin alt›nda bir üretim h›z› ile çal›fl›r-lar. Bunun nedeni yetersiz talep nedeniyle tam kapasite çal›flamamalar› ya da ye-ni oluflabilecek bir talebe h›zl› cevap verebilmek için at›l kapasitelerini muhafazaetmeleridir.

Kapasite Planlamas› Nedir?Kapasite planlamas›, bir iflletmenin gelecekteki geniflleme ve büyüme planlar›n› dagöz önünde bulundurarak talebi karfl›lamak üzere üretim hacminin belirlenmesisürecidir. Asl›nda bu süreç, üretimin talepteki dalgalanmalara nas›l tepki vermesigerekti¤inin planlanmas›d›r. Organizasyonlarda kapasite planlamas› iki düzeydegerçeklefltirilir. ‹lk düzey planlama, uzun dönemi kapsayan stratejik kararlar› içe-rir. Uzun dönem kapasite planlamas›n›n amac› flirketin uzun dönem rekabet stra-tejisini destekleyecek tesis, donan›m, ifl gücü büyüklü¤ü gibi sermaye yo¤un kay-naklar›n›n bütünsel kapasite düzeyinin belirlenmesi için bir yaklafl›m sa¤lamakt›r.Uzun dönem kapasite planlamas›, talep de¤iflikli¤ine yol açabilecek teknoloji vetoplumdaki geliflmeleri tahmin etmekle yak›ndan ilgilidir.

‹kinci düzey ise k›sa ve orta döneme odaklanm›flt›r. Uzun dönem kapasiteplanlar›n›n orta döneme nas›l yans›t›laca¤›n›n karar› verilir. Bu genellikle 2 ila 18ay aras›ndaki bir periyodun talep kestirimlerinin de¤erlendirilmesini içerir. K›sa veorta dönem kapasite planlamas›nda temel kapasite çok de¤ifltirilemez. Bunun ye-rine ifl gücü, envanter, günlük makine kullan›m› planlar›n› içeren daha taktikselkapasite kararlar› ile talepteki dalgalanmalar›n üstesinden gelinmeye çal›fl›l›r.

Kapasite planlamas›nda verilen kararlar sistemin performans›n› etkileyebilecekönemli kararlard›r. Bu kararlar maliyet, gelir, sermaye, kalite, müflteri talebini kar-fl›lama h›z›, tedarik güvenli¤i ve esneklik ile yak›ndan iliflkilidir (Slack, s.300).

• Maliyetler kapasite ve talep aras›ndaki dengeden etkilenir. Kapasitenin tale-be göre fazla olmas› ürünün birim maliyetinin yükselmesine neden olur.

• Gelirler de kapasite ve talep aras›ndaki dengeden etkilenir. Kapasite düze-yinin talebe eflit ya da daha büyük olmas› gelir kayb›n› engellemifl olur.


Bir üretim sistemininkapasitesi, belirli bir zamanperiyodunda gerçeklefltirilenen büyük ç›kt› oran› olaraktan›mlan›r.

Stratejik düzeyde kapasiteplanlar›, uzun dönemdeoluflacak müflteritaleplerinin tahmin edilerekbu talebi karfl›layacaküretim kapasitesininoluflturulmas› ile ilgilidir.

• Yüksek talebin karfl›lanmas› için stoka üretim kâr›n›n verilmesi iflletme ser-mayesini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu karar talebin karfl›lanmas›n› sa¤-layacak ancak ürünlerin sat›fl› yap›lana kadar gelir girifli olamayacakt›r.

• Geçici personel kullan›m› ile talepteki dalgalanmalar› karfl›layan bir kapasi-te plan›, ürün veya hizmet kalitesini olumsuz etkileyebilir. Tecrübesiz per-sonelin çal›flt›r›lmas› hata oranlar›n› artt›r›r.

• Kas›tl› olarak fazla üretim yapmak suretiyle müflteri taleplerine yan›t h›z› art-t›r›labilir. Müflterilerin birço¤u ürün için bekleme yerine haz›r ürüne hemenulaflmak isterler.

• Tedarik güvenli¤i de kapasite ve talep düzeylerinin birbirine yak›n olmas›n-dan etkilenir. Bu yak›nl›k ürün veya servis teslimatlar›ndaki aksamalar›n gi-derilebilmesini zorlaflt›r›r.

• Esneklik, özellikle de hacim esnekli¤i kapasite fazlal›¤› ile yak›ndan iliflkili-dir. Talep ile kapasitenin dengede olmas› talepteki beklenmedik art›fllar›ncevaplanmas›n› olanaks›z k›labilir.

Kapasite ÖlçümüKapasite terimi kolayca tan›mlanabilmesine ra¤men kapasitenin ölçülmesi farkl›yaklafl›mlar› gerektirir. Tablo 4.6’da farkl› iflletme türlerinin kapasite ölçümü içinkulland›klar› ölçüler örneklenmifltir. Tablonun orta sütunda girdi kapasite ölçüsü,sa¤ sütunda ise ç›kt› kapasite ölçüsü yer almaktad›r. Ürün çeflitlili¤i fazla olan ifl-letmelerde ç›kt› ölçütü yerine girdi ölçütü hesaplanmas› daha kolay oldu¤u içintercih edilir. Örne¤in, bir pastanenin kapasitesinin üretti¤i ürünlere göre ölçülme-si oldukça zordur. Bir günde üretilen pasta ile simit miktarlar›n›n toplanmas›, har-canan çaba ve malzeme karfl›laflt›r›ld›¤›nda oldukça anlams›z bir de¤er ortaya ç›-karacakt›r.

Bir üretim sisteminin kapasite miktar›n›n ölçülmesinde farkl› kapasite ölçümle-ri kullan›lmaktad›r. Bunlardan en yayg›n kullan›lan kapasite türü teorik ve etkinkapasite kavramlar›d›r.

Teorik Kapasite: Tasar›m kapasitesi olarak da adland›r›lan teorik kapasiteideal flartlar alt›nda belirli bir sürede ulafl›labilecek en büyük ç›kt› miktar›d›r. Teo-rik kapasite tüm üretim kaynaklar›n›n kay›ps›z yüzde yüz verimle kullan›ld›¤› var-say›m›yla hesaplan›r. Ancak gerçekte ulafl›lmas› neredeyse imkâns›zd›r. Makinear›zas›, makine yüklemedeki insan hatalar›, vardiya de¤iflimleri, periyodik bak›msüreleri, planlama hatalar› gibi nedenler pratikte teorik kapasiteye ulafl›lmay› ola-naks›z k›lar.

Etkin Kapasite: Normal flartlar alt›nda elde edilebilecek kapasite miktar›d›r.Üretim süreçlerinde bak›m faaliyetleri, makine haz›rl›k süreleri, parça rotalar› ne-deniyle oluflan beklemeler normalde karfl›lafl›labilecek durumlard›r. Bu nedenle et-kin kapasite teorik kapasiteden düflük olarak gerçekleflecektir. Pratik kapasite ola-rak da adland›r›lmaktad›r.

‹flletme türü Girdi ölçüsü Ç›kt› ölçüsü

Hastane Yatak say›s› Haftada tedavi olan hasta say›s›

Sinema Koltuk say›s› Haftada gösterim yap›lan müflteri miktar›

Otomobil üreticisi ‹flçilik saati Vardiyada üretilen araba say›s›

Elektrik santrali Üreteç büyüklü¤ü Üretilen elektrik megavat›

‹çecek üreticisi Üretim tank kapasitesi Haftada üretilen litre


Tablo 4.6Farkl› üretimsistemlerinin girdi veç›kt› temelli kapasiteölçüleri

‹flletmelerin etkin kapasiteye ulaflmas› mümkündür ancak bu üretim oran›naulaflmay› engelleyen baflka faktörler vard›r. Makine ar›zas›, kalite problemleri, perso-nel rahats›zl›klar›, talepteki düflme gibi farkl› nedenler üretim ç›kt›s›n›n etkin kapasi-teden düflük oluflmas›na neden olur. ‹flletmenin üretiminin kapasite aç›s›ndan de¤er-lendirilmesi kapasite kullan›m oran›n› hesaplamak suretiyle yap›labilir. Kapasite kul-lan›m oran› gerçek ç›kt› miktar›n›n kapasiteye oranlanmas› ile hesaplan›r. Gerçekç›kt› miktar›n›n teorik kapasiteye oran› kapasite kullan›m oran›, gerçek ç›kt› mikta-r›n›n etkin kapasiteye oran› ise kapasite kullan›m verimi olarak hesaplan›r.

Gerçek çıktıKapasite Kullanım Oranı=

Teorik Kapasite

Gerçek çıktıKapasite Kullanım Verimi=

Etkin Kapasite

Teorik ve etkin kapasite ölçümleri ile kapasite kullan›m oranlar›n› bir örneküzerinde hesaplayal›m. Teorik kapasitesi dakikada 180 metrekare kumafl üretmekolan 7 gün 24 saat çal›flan bir tekstil iflletmesinin bir hafta boyunca kay›p üretimzamanlar› Tablo 4.7’de listelenmifltir. Bu üretim sisteminin kapasite kullan›m oran›ve kapasite kullan›m verimlili¤ini hangi oranlarda gerçekleflti¤ini hesaplayal›m.

Sizce üretim sistemlerinin teorik kapasiteye eriflmeleri mümkün müdür?

Üretim sisteminin kapasitesini zaman biriminde ölçmek mümkündür. Kay›p za-man listesine bak›ld›¤›nda ilk befl nedenin engellenmesi mümkün olmayan iflindo¤as› gere¤i toplam 50 saat(15+15+4+8+8) kay›p zamana neden oldu¤u görül-mektedir. Di¤er befl neden ise ar›za, planlama hatas› gibi sak›n›labilir hatalar›noluflturdu¤u toplam 48 saat (22+6+5+3+12) kay›p zamand›r. Sistem 7 gün 24 saatçal›flt›¤› için haftal›k teorik kapasite 168 saat (7x24) olarak hesaplan›r. Etkin kapa-site teorik kapasiteden sak›n›lmas› imkâns›z, iflin do¤as› gere¤i olan beklemelerinç›kar›lmas›yla 118 saat (168-50) olarak hesaplan›r. Sistemde gerçekleflen üretim sü-resi ise tüm beklemelerin d›fl›nda kalan 70 saatlik (168-50-48) süredir. Buna göre,

Kapasite Kullan›m Oran› =(Gerçek ç›kt›)/(Teorik Kapasite)=70/168=0,42 %42Kapasite Kullan›m Verimi=(Gerçek ç›kt›)/(Etkin Kapasite)=70/118=0,59 %59

olarak hesaplan›r.

No Kay›p Üretim Zaman› Nedeni Süre (saat)

1 Makine ayar 15

2 Planl› bak›m 15

3 Talep yok 4

4 Kalite örnekleme kontrolü 8

5 Vardiya de¤iflimi 8

6 Makine ar›zas› 22

7 Ürün hatas› inceleme 6

8 Makine kullan›m hatas› nedeni ile ›skarta 5

9 Personel eksikli¤i 3

10 ‹plik tedari¤inde gecikme 12


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

Tablo 4.6Bir tekstil atölyesiüretim kay›p zamanlar›

Kapasite Planlama Kararlar›Kapasite planlamas› k›sa dönem ve uzun dönem kapasite ihtiyaçlar›n›n belirlen-mesi ve bu ihtiyaçlar›n nas›l karfl›lanaca¤› ile ilgilidir. Kapasite planlamas›nda al›-nan kararlar müflteri talepleri ve organizasyonun insan, malzeme ve finansal kay-naklar›n›n birlefltirilmesine dayal›d›r.

K›sa dönem kapasite planlamalar› üretim sisteminin kaynak gereksinimi plan-lamas› kapsam›nda ele al›n›r. Kaynak planlama gereksinimi ile ilgili ayr›nt›l› bilgikitab›n›z›n “Üretim ve Kaynak Planlamas›” ünitesinde yer almaktad›r.

K›sa dönem kapasite planlamas›nda ana üretim tesisleri köklü olarak de¤ifltiri-lemeyece¤inden temel kapasite sabit olarak kabul edilir. Fakat üretim dönüflümsürecinde yap›labilecek baz› düzenlemeler ile kapasitenin azalt›lmas› veya artt›r›l-mas› mümkün olabilmektedir. Tesis binas› ve yerlefliminin izin verdi¤i ölçüde ye-ni teçhizat ve makine sat›n al›nmas›, ek personel al›m› ve ya ürünlerin depolarastoklanmas› gibi sermaye yo¤un yöntemlerle kapasite art›r›m› gerçeklefltirilebilir.K›sa ve orta dönem kapasite stratejileri afla¤›da s›ralanm›flt›r (Kumar, s.124).

• Stok: Talebin en üst seviyede oldu¤u dönemler için kapasitenin bofl oldu-¤u zamanda stoka üretim yapmak,

• Geciktirme: Talebin en yüksek oldu¤u dönemlerde ürün için beklemeyeistekli müflteriler için daha sonra üretim gerçeklefltirmek,

• ‹fl gücü seviyesi: Talebin yüksek oldu¤u dönemde ek ifl gücü kiralamak,düflük oldu¤u dönemde ifl gücünü ç›karmak (sezonluk ifl gücü stratejisinikullanmak),

• ‹fl gücünün e¤itimi: Personelin farkl› becerileri kazanmas› için e¤itilmesisa¤lanarak ek ifl gücü ihtiyac›n› çözmek (rotasyon),

• Tafleron kullan›m›: Talebin yüksek oldu¤u dönemlerde ürün veya bile-flenlerin üretimi için di¤er firmalar›n kapasitelerini geçici olarak kiralamak(d›fl kapasite kullan›m›),

• Süreç tasar›m›: ‹fl sürecini yeniden tasarlayarak kapasiteyi art›rmak.Uzun dönem kapasite kararlar›n›n verilmesinde öncelikle kapasite ihtiyaçlar›

tan›mlan›r, ard›ndan kapasite alternatifleri türetilerek alternatiflerin de¤erlendiril-mesi gerçeklefltirilir.

Kapasite ‹htiyaçlar›n›n Tan›mlanmas›Uzun dönem kapasite ihtiyaçlar›n›n belirlenmesi gelecekteki talebin kestiriminedayan›r. fiirketler uzun dönem kestirimleri yapmalar› gerekti¤inde trend gibi uzundönem de¤iflkenlik örüntülerini incelerler. Yeni tesislerin planlanmas›, infla edil-mesi ve çal›flmaya bafllamas› befl y›l gibi uzun süreler alabilecektir. ‹nfla edilecektesislerin uzun y›llar kullan›m› göz önüne al›nd›¤›nda yap›lacak planlamalar›nuzun y›llar› kapsad›¤› söylenebilir. Bu süre içerisinde ekonomi, tüketici al›flkanl›k-lar›, rekabet, teknoloji, demografik faktörlerin yan› s›ra devlet düzenleme ve poli-tikalar›nda birçok de¤ifliklik olaca¤› aç›kt›r.

Kapasite ihtiyaçlar› gelecekteki talebin kestirimine dayal› olarak belirlenebilir.Bu düzeyde gelecek kestirimlerin yap›lmas›nda, nitel yöntemlerin yan› s›ra nicelyöntemlerde kullan›labilmektedir. Farkl› istatistiksel çözümlemelerin kullan›ld›¤›zaman serisi modelleri, çevre de¤iflkenlerinin kestirimde önem kazand›¤› neden-sellik modelleri gelecekte oluflacak talep miktar›n› tahmin etmekte kullan›labilir. Birgurup yöneticinin birlikte bir kestirim yapt›¤› yönetici görüflleri, müflteri tercihleri-nin belirlenmesine yönelik anket ve görüflmelerin analiz edilmesine dayal› pazar


K›sa dönemdeki talepdalgalanmalar› stokaüretim, ifl gücü dengelemesive d›fl kapasite kullan›m› iledengelenebilir.

araflt›rmas›, konusunda uzman bir grubun ortak fikir üretmesine yönelik süreci içe-ren Delphi yöntemi kestirimde kullan›lan nicel araflt›rma yöntemleridir.

fiirketler genellikle düzenli kapasite kestirimlerinin üzerine tampon kapasiteeklerler. Tampon kapasiteler, talebin beklenenden fazla gerçekleflmesi durumun-da, müflterilerin farkl› ürün ihtiyaçlar›n› karfl›lamas› gerekti¤inde iflletmelere büyükesneklik sa¤larlar.

Kapasite karar› stratejik bir karard›r ve dolay›s›yla rekabet ortam›nda iflletmeyeüstünlük sa¤layabilecek seçeneklerin türetilmesini gerektirir. Bu noktada kapasiteplanlar›n› yapmadan önce rakiplerinin kapasite stratejilerini gözden geçirmelidir.

Kapasite Seçeneklerinin Gelifltirilmesi ve De¤erlendirilmesifiirketlerin gelece¤e yönelik kapasite ihtiyaçlar›n› belirlemelerinin ard›ndan birsonraki ad›m kapasitelerini düzenlemek için seçenek gelifltirmeleridir. Bu seçenek-lerden biri hiçbir de¤ifliklik yapmamakt›r. Mevcut kapasite aynen b›rak›larak gele-cekte tekrar de¤erlendirilmesinin öngörülmesidir. Di¤er seçenekler ise yeni bir te-sis sat›n al›nmas›d›r. Bu aflamada yeni al›nacak tesisin büyüklü¤üne ve özellikleri-ne karar vermek için seçeneklerin de¤erlendirilmesi gerekmektedir.

Farkl› kapasite seçeneklerinin de¤erlendirilmesinde kullan›labilecek karar des-tek araçlar›ndan biri karar a¤açlar›d›r. Karar a¤açlar› seçenekler aras›nda kararalma sürecinde kullan›labilecek ve karar sonucunda olas›l›klara dayal› olarak bek-lenen de¤erlerin hesapland›¤› bir karar modelidir. Karar a¤açlar›n›n yap›s›ndakidört unsur afla¤›da verilmifltir:

• Karar noktalar›: Karar›n verildi¤i an› simgeleyen dü¤ümdür. Örne¤in ifllet-menin büyüme karar›n›n de¤erlendirildi¤i bir karar, diyagramda kare flekilile gösterilir.

• Karar seçenekleri: Büyük ya da küçük bir tesisin sat›n al›nmas› gibi olas› ikiseçene¤in karar a¤ac›nda gösterimini sa¤lar. Karar noktas›ndan farkl› yöneayr›lan oklar ya da çizgiler fleklinde gösterilir.

• Rassal olaylar: Bir karar›n de¤erini etkileyebilecek olaylard›r. Her olay›n ger-çekleflmesi için bir olas›l›k söz konusudur. Örne¤in bir iflletmenin önümüz-deki y›l belirli bir ürününün talebinin %40 olas›l›kla düflece¤i %60 olas›l›klada artaca¤› tahmin edilebilir. Rassal olaylar karar a¤açlar›nda bir dairedenayr›lan iki veya daha fazla dal olarak gösterilir.

• Ç›kt›lar: Karar a¤ac›nda her olas› seçenek için ç›kt› listelenir. Çözümlenen ka-rara ba¤l› olarak bu de¤er gelir, maliyet vb. say›sal de¤erlerden oluflmaktad›r.

Karar a¤ac› oluflturma ve çözüm seçeneklerini de¤erlendirme konusunu bir ör-nek üzerinde incelemek faydal› olacakt›r. Bir konaklama tesisi yöneticisi sahip ol-du¤u tesisin geniflleme ihtiyac› oldu¤unu fark ederek olas› kararlar› gözden geçir-mifltir. Buna göre tesisinde ek bir bina yaparak büyük bir yat›r›m yükünün alt›nagirecek veya küçük bir tadilat karar› ile olas› talebi kaç›rmay› göz önüne alacakt›r.Ancak küçük bir tadilatla kapasitesini artt›rsa da üç y›l içerisinde tekrar tesisini ge-niflletmek zorunda oldu¤unun fark›ndad›r.

Yönetici, yüksek talebin %70, düflük talebin ise %30 olas›l›kla gerçekleflece¤initahmin etmektedir. Yönetici ek bina infla edilmesi durumunda yüksek talepte T300bin, düflük talepte T50 bin kâr getirisi olaca¤›n› hesaplam›flt›r. Tadilat seçene¤inindüflük talebin oluflmas› durumunda T80 bin kâr getirece¤i belirlenmifltir. Ayr›ca ta-dilat seçene¤i uyguland›¤›nda ve yüksek talep ile karfl›lafl›lmas› durumda yeni birek bina yapma seçene¤inin T200 bin, ayn› tesisle devam edilmesinin de T150 binkâr getirece¤i hesaplanm›flt›r.


Uzun dönem talepkestirimlerinin yap›lmas›farkl› nicel ve nitel kestirimyöntemlerini kullanmay›gerektirir.

Karar a¤ac› kararlar›n veolas› sonuçlar›n›n a¤açbenzeri bir grafik veya modelile gösterildi¤i bir karardestek arac›d›r.

Ele al›nan problem farkl› kapasite art›r›m seçeneklerinin de¤erlendirilmesinigerektirmektedir. Bu amaçla ilk aflamada problemin karar a¤ac› oluflturulur. Karara¤ac› soldan sa¤a do¤ru önce karar› gösteren kare fleklinin ve ard›ndan rassal ola-y› simgeleyen yuvarlak flekillerin oluflturulmas› ile bafllar. Her rassal olay›n olas›l›kde¤erleri ve getiri de¤erleri de olaylardan ç›kan dallar üzerine yaz›l›r. fiekil 4.7’degösterilen a¤aç yap›s› iki seçene¤inde devam›nda gerçekleflen rassal olaylar› ve buolay sonucunda elde edilecek kâr miktarlar›n› göstermektedir.

Karar a¤ac›n› soldan sa¤a do¤ru çizilmesine karfl›n de¤erlendirilmesi sa¤dansola ilerleyerek yap›l›r. Her rassal olay›n beklenen de¤eri hesaplanarak hangi se-çene¤e karar verilece¤i belirlenecektir. ‹ki numaral› karar asl›nda tadilat›n yap›lma-s› ve yüksek talebin gerçekleflmesi durumunda karfl›lafl›lacak seçenekleri göster-mektedir. Bu iki seçenek için rassal bir olay da söz konusu de¤ildir. Dolay›s›yla ka-rar verici yüksek getiriyi tercih edecek ve ek bina yap›m› ile T200.000 getiri eldeedebilecektir. Bir numaral› karar›n olas› seçimlerinin beklenen de¤erleri afla¤›dakigibi hesaplan›r.

Hesaplanan beklenen de¤erlere göre ek bina yap›m›n›n daha yüksek kâr getir-me olas›l›¤›n›n oldu¤u hesaplanm›flt›r. Dolay›s›yla yöneticinin ek bina yapma se-çene¤ini seçmesi gerekecektir.


Beklenen de¤er rassalolaylar›n a¤›rl›kl›ortalamas›d›r. Buhesaplamada a¤›rl›k ilgiliseçene¤in gerçekleflmeolas›l›¤›d›r.

Beklenen De¤erTadilat =(0,3

x 80.000) +(0,7 x 200.000)

=T164.000

Beklenen De¤erEk bina =(0,3

x 50.000) +(0,7 x 300.000)

=T225.000

1

Tadilat

Ek Bina

Yüksek Talep (%70) T300.000

Düflük Talep (%30) T50.000

Yüksek Talep (%70)

Düflük Talep (%30) T80.000

2T150.000

T200.000Ek Bina

T200.000

T164.000

T225.000

fiekil 4.7

Bir konaklamatesisinin kapasiteplanlamas›na iliflkinseçeneklerininde¤erlendirilmesindekullan›lan karara¤ac› örne¤i


Tesis yerleflim planlamas› kavram›n› aç›klamak.

Tesis ya da iflyeri yerleflimi organizasyonlar›n sa-dece kurulma aflamas›nda de¤il mevcut tesislerinçeflitli nedenlerle yeniden düzenlenmesinde kar-fl›lafl›lan karar problemleridir. Tesis yerleflimplanlamas›, tüm fiziksel üretim kaynaklar›n›n uy-gun yerleflimi sa¤lamak için verilen kararlar bü-tünüdür. Tesislerin inflas› ve kurulmas› için bü-yük emek ve sermaye harcanmas›, yerleflimle il-gili hatalar›n yüksek maliyete neden olmas› bukararlar›n önemini artt›rmaktad›r.

Tesis yerleflimindeki temel hedefleri listelemek.

Tesislerin yerleflim düzenleri üretim sistemlerinegöre farkl›l›k gösterir Ancak her tür tesisin kurul-mas› aflamas›nda dikkat edilmesi gereken temelunsurlar vard›r. Güvenlik, ak›fl, konfor, koordi-nasyon, eriflim, alan kullan›m›, esneklik ve dar-bo¤az tesislerin yerlefliminde göz önünde bulun-durulmal›d›r.

Tesis yerleflim türlerini ve özelliklerini aç›klamak.

Tesis yerleflim düzenlerini dört temel türde s›n›f-lamak mümkündür. Sabit konumlu yerleflimdeürünün hareket ettirilemeyecek kadar büyük ol-du¤unda kullan›lan yerleflim düzenidir. Ürün çe-flitlili¤i yüksek, üretim h›z› düflük ve esnekli¤iyüksek ürün üreten iflletmeler için uygun olanyerleflim sürece göre yerleflim düzenidir. Üretimhacminin çok yüksek oldu¤u seri üretim gerek-sinimi olan iflletmeler ürüne göre yerleflim düze-nini uygulamaktad›r. Ürüne ve sürece göre yer-leflimin karmas› olan hücresel yerleflim gurupteknolojisinin uyguland›¤› verimli bir yerleflimdüzenidir.

Kapasite kavram› ve hesaplama yöntemlerini ta-

n›mlamak.

Bir üretim sisteminin kapasitesi, belirli bir zamanperiyodunda gerçeklefltirilen en büyük ç›kt› ora-n› olarak tan›mlan›r. Hizmet sektöründe kapasitekavram› birim zamanda ifade edilebilmesine kar-fl›n üretim süreçlerinde belirli bir dönemde girdive /veya ç›kt› temel al›narak hesaplanabilmekte-dir. Teorik kapasite bir üretim sisteminin hiçbirduraksama olmaks›z›n tam performans ile çal›fl-mas› durumunda elde edece¤i en üst ç›kt› mikta-r›d›r. Etkin kapasite ise normal flartlarda elde edi-lebilecek kapasitedir.

Kapasite seçeneklerini de¤erlemede karar a¤ac›

kullan›m›n› tan›mlamak.

Karar vericilerin olas›l›k de¤erleri belirli ve alter-natif seçimlerin belli oldu¤u karar problemlerin-de kulland›klar› bir karar destek arac›d›r. Karara¤ac› kararlar›n ve olas› sonuçlar›n›n a¤aç ben-zeri bir grafik veya model ile gösterildi¤i bir ka-rar destek arac›d›r. Karar a¤açlar› soldan sa¤ado¤ru çizilir, çözümü ise sa¤dan sola ilerleyerekgerçeklefltirilir.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç

5NA M A Ç


1. Afla¤›dakilerden hangisi tesis yerlefliminde dikkatedilmesi gereken unsurlardan biri de¤ildir?

a. Güvenlikb. Eriflimc. Alan kullan›m›d. Darbo¤azlare. Pazara yak›nl›k

2. Proje tipi üretim süreci için hangi yerleflim türü uy-gundur?

a. Sabit konumlu yerleflim düzenib. Sürece göre yerleflim düzenic. Ürüne gör yerleflim düzenid. Hücresel yerleflim türüe. Fonksiyonel yerleflim düzeni

3. Afla¤›dakilerden hangisi sürece göre yerleflim düze-ninin üstünlüklerinden biri de¤ildir?

a. Daha az say›da makine gerektirir.b. ‹fl da¤›l›m›nda esneklik sa¤lar.c. Personel tatmini yüksektir.d. Malzeme tafl›ma mesafeleri daha k›sad›r.e. Üretim tesisinin kullan›m oran›n› yükseltir.

4. Yerleflim türleri ile ilgili olarak afla¤›dakilerden han-gisi do¤rudur?

a. Proje tipi üretimde tafl›ma maliyetleri oldukçayüksektir.

b. Hat dengeleme süreci ürüne göre yerleflim tü-ründe uygulan›r.

c. ‹fl parçalar›n›n hareketleri hücresel yerleflimdeen büyüklenir.

d. Üretim hacminin yüksek oldu¤u süreçlerde sa-bit konumlu yerleflim uygulan›r.

e. Yat›r›m maliyet en düflük yerleflim türü ürünegöre yerleflimdir.

5. Afla¤›daki yerleflim türlerinden hangisinin sabit yat›-r›m› en yüksektir?

a. Ürüne göre yerleflimb. Sürece göre yerleflimc. Dinamik yerleflimd. Sabit yerleflime. Hücresel yerleflim

6. Bir montaj hatt›n›n günde sekiz saat çal›flmas› duru-munda toplam 300 adet ürün üretilmektedir. Toplamgörev süresinin 250 saniye oldu¤u bilindi¤ine göre teo-rik ifl istasyonu say›s› afla¤›dakilerden hangisidir?

a. 3b. 4c. 5d. 6e. 7

7. Üretim ak›fl analizi afla¤›daki yerleflim türlerinin han-gisinin tasar›m›nda etkin olarak kullan›l›r?

a. Sabit konumlu yerleflimb. Hücresel yerleflimc. Fonksiyonel yerleflimd. Ürüne göre yerleflime. Sürece göre yerleflim

8. Afla¤›dakilerden hangisi ç›kt› temelli kapasite ölçü-mü de¤ildir?

a. Haftal›k 30 bin litre kimyasal üretimib. Saate 120 adet bisiklet üretimic. Günde 100 hastan›n tedavi olmas›d. Vardiyada 20 kamyon imalat›e. Günde 250 saat ifl gücü kullan›m›

9. I. Teorik kapasite etkin kapasiteye eflit veya büyüktür.II. Makine ar›zas› süreleri teorik kapasite hesapla-

mas›nda dikkate al›n›r.III.Kapasite kullan›m verimi, gerçek ç›kt›n›n etkin

kapasiteye oran›d›r. Kapasite kullan›m› ile ilgili yukar›daki bilgilerden han-gileri do¤rudur?

a. Yaln›z Ib. Yaln›z IIIc. I ve IId. I ve IIIe. I,II ve III

10. Afla¤›dakilerden hangisi k›sa dönem kapasite strate-jilerinden biri de¤ildir?

a. Stoka üretimb. ‹fl gücü seviyesi ayarlamac. Süreç tasar›m› de¤iflikli¤id. D›fl kapasite kullan›m›e. Ek tesis yat›r›m›



Kapasite Kullan›m Oran› Artt›

Kapasite kullan›m oran›, Temmuz ay›nda 1 puan arta-rak yüzde 75,4 seviyesinde gerçekleflti ‹malat sanayi genelinde kapasite kullan›m oran›, tem-muz ay›nda geçen y›l›n ayn› ay›na göre 1 puan artarakyüzde 75,4 seviyesinde gerçekleflti. Kapasite kullan›mran› bir önceki aya göre ise 1,3 puan azald›.Merkez Bankas› taraf›ndan düzenlenen ve temmuz ay›n-da imalat sanayinde faaliyet gösteren 2,645 ifl yerininkat›l›m›yla gerçeklefltirilen ‘’imalat sanayinde kapasitekullan›m oran›’’ sonuçlar› aç›kland›.Buna göre, geçen y›l temmuz ay›nda yüzde 74,4 olankapasite kullan›m oran›, bu y›l›n temmuz ay›nda yüzde75,4 olarak belirlendi. Kapasite kullan›m oran›, geçenay ise yüzde 76,7 düzeyindeydi.‹malat Sanayi Kapasite Kullan›m Oran› çal›flmas›, imalatsanayi sektöründe faaliyet gösteren ifl yerlerinin anketdöneminde mevcut fiziki kapasitelerine göre fiilen ger-çekleflen kapasite kullan›mlar›n›n belirlenmesi amac›y-la yap›l›yor.‹malat sanayinde kapasite kullan›m oranlar›nda, Tem-muz ay›nda geçen y›l›n ayn› ay›na göre yat›r›m mallar›,dayan›kl› tüketim mallar›, tüketim mallar› ile g›da veiçeceklerde art›fl görülürken, ara mallar›nda düflüfl göz-lendi. Dayan›ks›z tüketim mallar› kapasite kullan›m ora-n› ise bir önceki y›l›n Temmuz ay› ile ayn› seviyede ger-çekleflti.Merkez Bankas› taraf›ndan yay›mlanan 2011 Temmuzay›na iliflkin ‘’‹malat Sanayinde Kapasite Kullan›m Ora-n›’’ verilerine göre, geçen y›l›n Temmuz ay›na k›yasladayan›kl› tüketim mallar›nda kapasite kullan›m oran›4,4 puan art›flla yüzde 76,1, tüketim mallar›nda 0,7 pu-an art›flla yüzde 73,1, g›da ve içeceklerde yüzde 0,3 pu-an art›flla yüzde 70, yat›r›m mallar›nda da 5,4 puan ar-t›flla yüzde 76,3 oldu. Kapasite kullan›m oran› ara mallar›nda 1,6 puan düflüfl-le yüzde 78’den yüzde 76,4’e gerilerken, dayan›ks›z tü-ketim mallar›nda bu oran geçen y›l›n ayn› ay›na görede¤iflim göstermedi ve 72,5 seviyesinde gerçekleflti.Sektörlere göre kapasite kullan›m oranlar›‹kili sektörlere göre, bu y›l›n Temmuz ay›nda en yük-sek kapasite kullan›m oran›, yüzde 80,9 ile di¤er meta-lik olmayan ürünlerin imalat›nda görüldü.Bunu yüzde 79,4 ile a¤aç, a¤aç ürünleri ve mantar ürün-leri (mobilya hariç) imalat›, yüzde 78,2 ana metal sana-yi, yüzde 78,1 ile temel eczac›l›k ürünlerinin ve eczac›-

l›¤a iliflkin malzemelerin imalat› ve motorlu kara tafl›t›,treyler (römork) ve yar› treyler (yar› römork) imalat›,yüzde 77,5 ile de kok kömürü ve rafine edilmifl petrolürünleri imalat› izledi.Kapasite kullan›m oran› en düflük alanlar›n bafl›nda iseyüzde 67,8 ile deri ve ilgili ürünlerin imalat›, yüzde 69,8ile tütün ürünleri imalat›, yüzde 69,9 ile g›da ürünleri-nin imalat› geldi.

Kaynak: BloombergHT.com, 25 Temmuz 2011, http://www.bloomberght.com/turkiye-.ekonomisi/haber/929017-kapasi.te-kullanim-orani-artti


”

“


1. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tesis Yerleflimi” konusunugözden geçiriniz.

2. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sabit Konumlu YerleflimDüzeni” konusunu gözden geçiriniz.

3. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sürece Göre Yerleflim Dü-zeni” konusunu gözden geçiriniz.

4. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürüne Göre Yerleflim Dü-zeni” konusunu gözden geçiriniz.

5. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tesis Yerleflim Tasar›m›”konusunu gözden geçiriniz.

6. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ürüne Göre Yerleflim Tasa-r›m›” konusunu gözden geçiriniz.

7. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Hücresel Yerleflim DüzeniTasar›m›” konusunu gözden geçiriniz.

8. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kapasite Ölçümü” konusu-nu gözden geçiriniz.

9. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kapasite Ölçümü” konusu-nu gözden geçiriniz.

10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kapasite Planlamas›” konu-sunu gözden geçiriniz.

S›ra Sizde 1

Otomobil üreticisinin müflteri profili dikkate al›nd›¤›n-da flirketin üretece¤i ürünün maliyetlerinin düflük ol-mas› gerekmektedir. fiekil 4 (a) ve (b)’ye bak›ld›¤›ndabir üretim sisteminin ürün çeflitlili¤i azald›¤›nda ve üre-tim miktar› artt›¤›nda hücresel yerleflim ve ürüne göreyerleflim türlerinin iflletmeye üstünlük sa¤lad›¤› görüle-cektedir. Ürüne göre yerleflimde üretim kaynaklar› ürü-ne göre s›ralanmas› ve yo¤un teknoloji kullan›m› nede-niyle bafllang›ç maliyetleri yüksek oldu¤u bilinmekte-dir. Ancak üretim miktar›n›n fazla olmas› ürün birimmaliyetinin düflmesini sa¤layacakt›r. Bu nedenle ortagelir düzeyine sahip aileler için otomobil üretmeyi he-defleyen flirketin üretim politikalar›n› ürüne göre yerle-flim üzerine kurmas› yerinde olacakt›r.

S›ra Sizde 2

Sürece göre yerleflim düzenlemesinde ifl merkezleri ara-s›nda ifl hareketlerinin en aza indirilmesi temel amaç ol-makla beraber baz› ifl merkezlerinin birbirlerine görekonumlar›nda k›s›tlar bulunabilmektedir. Örne¤in Birhastanede çocuk ve kad›n do¤um poliklini¤inin radyo-lojiden uzak olmas›, döküm ile kal›p atölyelerinin birbi-rine yak›n olmas› gibi gerçeklefltirilen faaliyetin do¤as›-na özgü k›s›tlar bulunabilir. Bu k›s›tlar ifl merkezi yerle-flim problemlerinde önem derecesine göre kodlanarakyerleflim modeline dahil edilirler.

S›ra Sizde 3

Teorik kapasitenin tan›m›nda üretim sisteminde yeralan kaynaklar›n yüzde yüz verimlilikle çal›flmas› duru-munda ulafl›lan kapasite miktar› olarak tan›mlanmakta-d›r. Ancak hemen hemen hiçbir sistem yüzde yüz per-formansla çal›flmaz. Üretim sisteminde yer alan makine,insan, malzeme gibi üretim kaynaklar›n›n bir araya ge-tirilmesinde karfl›lafl›lacak aksamalar ne kadar aza indi-rilse de tamamen ortadan kald›r›lmamaktad›r. Makinear›zas› nedeniyle beklemeler, makine kalibrasyonu ne-deniyle üretim say›s›ndaki azalmalar, çeflitli nedenlerleifl gücü eksikli¤i ya da hatalar› nedeniyle üretimin azal-mas›, hammadde tedari¤inde oluflan aksamalar ve plan-lama eksiklikleri nedeniyle sistemin durmas› üretim sis-temlerinin teorik kapasiteye ulaflamama nedenlerindenilk akla gelenlerdir.

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› S›ra Sizde Yan›t Anahtar›


Burtonshaw-Gunn, S.A. (2010). Esential Tools for

Operations Management, USA: John Wiley &Sons.

Hill, A.V.(2011). The Encyclopedia of Operations

Management, USA: Pearson Education LTD.Kumar, S. A., Suresh, N. (2009). Operation Manage-

ment, New Delhi: New Age International.Jacobs, F. R., Chase B. R. (2008). Operations and

Supply Management The Core, USA: McGraw-Hill.

Sanders, R. (2011). Operations Management, USA:John Wiley & Sons.

Slack, N. Chambers, S., Johnston, R. (2010). Operation

Management, Italy: Pearson Education.Stevenson,W. J. (2009). Operations Management,

Boston : The McGraw-Hill.

Yararlan›lan ve BaflvurulabilecekKaynaklar

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Stok ve stok yönetimi kavram›n› aç›klayabilecek,Stok kontrol sistemlerini ifade edebilecek,Temel düzeyde stok modellerini tan›mlayabileceksiniz.

‹çindekiler

• Stok • Stok kontrol sistemleri• Stok maliyetleri

• Stok modelleri• Ekonomik siparifl miktar›

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNN

Üretim Yönetimi Stok Yönetimi• STOK YÖNET‹M‹• STOK KONTROL S‹STEMLER‹• STOK MODELLER‹


STOK YÖNET‹M‹Stok yönetimi, gereksinimlerin karfl›lanmas› için elde bulundurulmas› gerekenmaddeler aras›nda denge kurmak amac›yla yap›lan planlama, örgütleme ve kon-trol ifllemleridir. Stok yönetiminin en önemli amac›, iflletmenin faaliyetleri için ge-rekli olan sto¤un miktar ve zamanlamas›n›n etkin olarak yap›lmas›d›r.

Gelecekteki talepleri veya üretimdeki gereksinimleri karfl›lamak amac›yla çeflit-li flekillerde, gereksinim öncesi veya sonras› bulundurulmas› istenen malzemelerstok olarak isimlendirilmektedir. Günümüz mal veya hizmet üreten örgütlerin tü-münde de¤iflik biçimlerde stoklar bulundurulmaktad›r. Ancak malzemenin say›s›ve yap›m› ile sunum biçimlerindeki farkl›l›klar nedeniyle çok de¤iflik uygulamalar-la karfl›lafl›lmaktad›r.

Stoklanan malzemeler üretim sistemlerinde ham madde, parça, gruplanm›fl par-çalar, süreçteki ifllem görmekte olan malzemeler veya ürünler fleklinde olabilir.Toptan veya perakende sat›fl yapan iflletmelerde ise sadece sat›fl› yap›lan ürünlerstoklanmaktad›r.

Stok, en genel anlam›yla iflletmelerde kullan›lmak üzere bir mal veya kayna¤›ndepolanm›fl hâlidir. Üretilen ürüne dolayl› veya dolays›z olarak kat›lan bütün fizik-sel malzemeler ve ürünün kendisi de stok kavram› içinde düflünülebilir. Stoklar, ifl-letmelerin önemli maliyet kalemlerinden birini oluflturmakta, faaliyet alan›na görestok türleri veya toplam stoklar içindeki a¤›rl›klar› de¤iflkenlik göstermektedir.

‹flletmeleri stok bulundurmaya yönelten nedenleri flu sekilde s›ralayabiliriz:• Talepte yaflanabilecek ani ve mevsimsel de¤iflimlere cevap vermek.• Tedarikçilerden kaynaklanan problemlere karfl› koruma sa¤lamak.• Üretimi kararl› hâle getirerek istihdamda kararl›l›k sa¤lamak.• Sistemde oluflabilecek ar›zalar› ve durufllar› tolere etmek.• Farkl› ürünlerin ayn› tesiste üretilmesini sa¤lamak.• Malzemelerin ekonomik büyüklükteki partiler halinde al›narak fiyat avantaj-

lar›ndan yararlanmak.• Grev, fiyat güncellemeleri ve enflasyon gibi fiyat ve teslimata iliflkin belirsiz-

liklere karfl› koruma sa¤lamak.• Stoktan teslim gibi bir imajla güçlü görünme iste¤i yaratmak.Yukar›da s›ralanan unsurlar stok bulundurmak için makul nedenlerdir. Bunla-

r›n d›fl›nda oluflan stok, iflletmeler için çözülmesi gereken problemlerin oldu¤unugösterir. Stoklar, ayn› zamanda iflletme sorunlar›n›n üzerini örten, sorunlar›n çözül-

Stok Yönetimi

mesini ve iyileflmeyi engelleyen temel sorun olarak da de¤erlendirilebilir. Üretimile ilgili problemler afl›r› stok kullanarak gizlenmemeli, problemler ortaya ç›kt›¤›anda çözülmelidir.

Stok, varl›¤›n›n da yoklu¤unun da bir maliyetinin olabildi¤i karmafl›k bir öge-dir. Eksik stok durumunda müflteri kayb›, üretimde durma riski, imaj kayb› gibi du-rumlar ortaya ç›kabilir.

‹flletmeler için stok neden önemli bir konudur? Aç›klay›n›z.

Seçkin Yay›nc›l›k taraf›ndan yay›nlanan “Stok Yönetimi - Amprik Bir Yaklafl›m” bafll›kl› ki-tap konu hakk›nda daha daha ayr›nt›l› bilgi edinmek için önerilebilir. Kitab›n yazar› Or-han Küçük’tür. Bu kitap, stok konusunun farkl› yönleriyle incelendi¤i, kaynak eser olaraknitelendirilebilir. Stok kontrol yöntemleri ve yeni stok yönetim türlerinin karfl›laflt›rmal›olarak incelenmesi kitab›n öne ç›kan yönleridir.

STOK KONTROL S‹STEMLER‹Stok kontrol sistemleri, stok ifllemlerinin miktar ve zamanlamas›n› kontrol etmekiçin kullan›lan siparifl verme ve izleme yöntemleridir. Stok kontrolundan beklenenamaç malzeme gereksinimlerinin “istenilen zamanda”, “istenilen miktarda”, “isteni-len yerde” ve “istenilen kalitede” karfl›lanmas›n› sa¤lamakt›r. Bu amaca ulaflmakiçin “hangi malzemelerin stoklanaca¤›n›n belirlenmesi” ve “ne miktarda stok yap›-laca¤›na karar verilmesi” gerekir.

‹flletmelerin depolar›nda veya süreç içinde bulundurduklar› stoklar›n düzeyi-nin yüksek ya da düflük olmas›n›n yarar veya sak›ncalar› vard›r. Stok düzeyiningerekenden az olmas› durumunda, iflletme stok tükenmesi durumuyla karfl› kar-fl›ya kalabilir, bu da tüketici memnuniyetsizli¤i ve sat›fl kay›plar›na neden olur.Afl›r› sto¤un da elde bulundurulmas› iflletmeye ek bir maliyet getirir. Ayr›ca, sto-¤a ba¤lanan nakit farkl› de¤erlendirilseydi iflletmeye daha fazla gelir sa¤l›yor ola-bilirdi. Bu nedenlerden dolay› stok kontrolünün amac›, üretimi her zaman isteni-len seviyede tutmak, sipariflleri teslim ve sat›fl ifllerini önceden saptanan miktar-larda gerçeklefltirmek için zaman ve miktar yönünden en iyi ve ekonomik mater-yali elde bulundurmakt›r.

Stok kontrolünün nihai amac›, iflletmenin yat›r›mlar›n›n uzun dönemdeki kârl›-l›¤›n› art›rmakt›r. Stok kontrolünün k›sa dönemdeki hedefleri ise flu flekildedir:

• Stok tükenmelerini belli ve kabul edebilir bir düzeyde tutarak müflteri bek-lentilerini karfl›lamak ve iflletmenin rekabet gücünü art›rmak,

• Siparifl ve stok bulundurma maliyetlerini asgariye indirecek flekilde tedarikifllemlerini düzenleyerek iflletmenin ekonomik miktarlarda stok bulundur-mas›n› sa¤lamak.

Stok kontrolünün amac›, iflletmenin isteklerine uygun olarak, gerekli miktar ve ka-litede sto¤u gerekli zamanda, asgari bir yat›r›ma neden olacak flekilde bulundurmak-t›r. Stok kontrolü, yukar›daki hedeflere ulaflmak için tedarikin zaman ve miktar› ile il-gili olarak sistematik yöntemler ortaya koyar ve bunlara uyulmas›n› temin eder. Stokkontrol sistemlerinde kullan›lan yöntemler, basit sayma, gözle kontrol ve iki kutuyöntemlerinden, elektronik bilgi ifllem sistemlerine do¤ru aflama gösterir. Raf ömrüolan ürünlerin, stok kontrol yöntemi, uzun süre dayanabilen ürünlerin stok kontrolyöntemleri ile farkl›d›r. Ayr›ca benzer sektörlerde, ayn› temel hammaddeleri kullananiflletmeler aras›nda da iflletme kültüründen kaynaklanan farkl›l›klar bulunabilir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1 S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Stok kontrolünün amac›,iflletmenin isteklerine uygunolarak gerekli miktar vekalitede sto¤u gereklizamanda, asgari biryat›r›ma neden olacakflekilde bulundurmakt›r.

Herhangi bir endüstri iflletmesine adapte edilen bir stok kontrol sisteminin, birbaflka endüstri iflletmesi için geçerli olmamas›n›n bafll›ca nedeni, bunlar taraf›ndankullan›lmakta olan ham madde, yard›mc› madde vb. maddelerin, nitelik ve nispiönemlerinin her birinde farkl› olmas›d›r. Endüstri iflletmelerinin ço¤unun önemliderecede çeflitli ham madde, yard›mc› madde kullanmalar› ve stok kontrol siste-minde, buna ba¤l› olarak kontrol edilecek kalemlerin cinslerine göre tayin edilme-si nedeniyle, herhangi bir endüstri iflletmesinin, bir de¤il, birkaç stok kontrolü me-todu bulundurmas› zorunludur (Barutçugil,1988:187).

Geleneksel stok kontrol sistemleri sürekli gözden geçirme ve devresel gözdengeçirme sistemleri olarak iki gruba ayr›labilmektedir. Ancak bu iki sistemin özellik-lerini kullanan çeflitli melez sistemler de bulunmaktad›r. Günümüzde stok kontro-lunun çeflitli üretim kontrol sistemleri ile bütünleflmifl malzeme gereksinim planla-mas› ve tam zaman›nda üretim gibi sistemlerin kullan›lmas› oldukça yayg›nlafl-m›flt›r. ‹zleyen bölümlerde stok kontrol sistemlerinden önemli görülenler için ay-r›nt›l› bilgi verilecektir.

Sürekli Gözden Geçirme SistemiSürekli gözden geçirilen stok sisteminde stoktan ç›kan her stok kalemi kay›t alt›na al›-n›r. Stok düzeyi önceden hesaplanm›fl yeniden siparifl verme noktas›na (r) düfltü¤ün-de yeniden siparifl verilir. Siparifl miktar› (Q) önceden belirlenmifl sabit bir de¤erdir.fiekil 5.1’de de görülebilece¤i gibi bu sistemin tasar›m›, siparifl miktar›n›n ve yenidensiparifl verme noktas›n›n belirlenmesini gerektirir. Karar de¤iflkenleri olarak da adlan-d›r›labilecek bu de¤erlerin toplam stok maliyetlerini en küçükleyecek flekilde olmas›amaçlanmal›d›r. Stok, belirli bir düzeye indi¤inde toplam stok maliyetini minimumyapacak flekilde önceden saptanm›fl sabit bir miktar siparifl edilir. Bu modelde de herstok kalemi için, toplam stok kontrol maliyetini minimum yapan bir siparifl miktar›, si-parifl düzeyi ve emniyet sto¤unun hesaplanmas› gerekir. Baflka bir deyiflle, sürekligözden geçirme sisteminde stok seviyesi önceden belirlenen bir düzeye düflünce sa-bit bir miktar kadar siparifl verilir. Bu miktar y›ll›k ortalama talep miktar›, siparifl gider-leri, birim fiyat göz önünde bulundurularak hesaplan›r. Siparifl noktas› da emniyetsto¤u düzeyine, kullan›m h›z›na ve tedarik süresine göre saptan›r.

Emniyet sto¤u iflletmenin beklenmeyen ve aniden ortaya ç›kan ihtiyaçlar›n›nkarfl›lanmas› ve uzun tedarik sürelerinden ve sorunlar›ndan dolay› tutulur. K›saca,emniyet sto¤u, taleplerdeki belirsizliklere karfl› tutulan stok miktar›d›r.

1135. Ünite - Stok Yönet imi

Sürekli gözden geçirmesisteminde, stok seviyesiönceden belirlenen birdüzeye düflünce sabit birmiktar kadar siparifl verilir.Bu miktar y›ll›k ortalamatalep miktar›, sipariflgiderleri, birim fiyat gözönünde bulundurularakhesaplan›r. Siparifl noktas›da emniyet sto¤u düzeyine,kullan›m h›z›na ve tedariksüresine göre saptan›r.

Emniyet sto¤u, taleplerdekibelirsizliklere karfl› tutulanstok miktar›d›r.

fiekil 5.1

SipariflVerme

TeminSüresi

SipariflTeslimi

SipariflVerme

SipariflTeslimi

Zaman (t)t1

Stok

Düz

eyi

I(t)

SipariflMiktar›

Q

Stok Düzeyi: I(t)

r: Yeniden sipariflverme noktas›(düzeyi)

Q

ES: Emniyet sto¤uES

t2

r

Sürekli gözdengeçirme sistemi

‹ki siparifl aras›ndaki süre, talebin de¤iflimine ba¤l› olarak farkl›d›r. Benzer flekildeher çevrimdeki temin süresi (L) de de¤ifliktir. Oysa belirli bir stok kaleminin temin sü-resinin uzunca bir dönem içinde ayn› kalmas› normaldir. Siparifl miktar› sabit olmaklaberaber, siparifl çevrim sürelerinin de¤iflken olmas› tedarikte baz› sorunlar yaratabilir.Tüketim h›z›n›n ya da talebin (D) düzgün olmas› durumunda bu sorun ortadan kalkar.Bir malzemeye gereksinim duyuldu¤unun bildirilmesinden, kullan›ma sunulacak za-mana kadar geçen süreye teslim süresi ya da tedarik süresi (lead time) denir.

Sürekli gözden geçirme sisteminde karar de¤iflkenlerinin de¤erleri bir kez he-sapland›ktan sonra belirlenen stok politikas› sürekli olarak uygulan›r. Kontrol,gözle, iki kutu yöntemiyle, elle tutulan kay›tlarla veya bilgisayar yard›m› ile ger-çekleflir. A grubundaki stok kalemleri için bu yöntemin kullan›lmas› önerilir. Böy-lece iflletmelerin stoksuz kalma riski minimize edilir.

‹ki kutu (Two bin) sistemi, iflletmelerde yayg›n olarak kullan›lan basit ve etkili biryöntemdir. ‹ki kutu sistemi ile takip edilen malzemeler biri büyük (Q) di¤eri küçük(r) iki kutuda ya da rafta tutulur. Büyük kutu boflal›ncaya kadar buradaki malzeme-ler kullan›l›r. Büyük kutunun dibinde, tekrar malzeme siparifli için bir malzeme istekformu vard›r. Bu yenileme iste¤i ilgili birime gönderilir ve bu s›rada küçük kutuda-ki malzemeler kullan›lmaya bafllan›r. Küçük kutuda, yeni malzeme siparifli teslim al›-n›ncaya kadar yetecek ve sipariflin teslimi gecikti¤inde veya tahmin edilenden dahafazla malzeme kullan›lmas› durumunda yeterli olacak miktarda emniyet sto¤u da(ES) bulunmaktad›r. Stok yenilendi¤inde, malzeme istek formu tekrar büyük kutu-nun alt›na konur, her iki kutu doldurulur ve ifllemler bu flekilde devam eder.

Devresel Gözden Geçirme SistemiDevresel gözden geçirme sisteminde stok düzeyi sabit zaman aral›klar›n› içerenbelirli devrelerin bafl›nda ya da sonunda kontrol edilir. Bu kontrol s›ras›nda elde-ki stok düzeyi önceden belirlenen siparifl tamamlama hedefi (R) ile karfl›laflt›r›l›r.Gözden geçirme an›ndaki stok düzeyi I(t), yeniden siparifl verme noktas›n›n (r) al-t›nda ise siparifl tamamlama düzeyine tamamlayacak kadar (Q=R-I(t)) yeniden si-parifl verilir. Devresel gözden geçirme stok sisteminin iflleyifli fiekil 5.2’de ayr›nt›l›olarak gösterilmifltir.


Siparifl teslimi

Zaman (t)

SipariflMiktar›

Q1=R-I(t1)

Yeni siparifl

r: Yeniden sipariflverme noktas›(düzeyi)

R: Siparifl tamamlama hedefi

ES

(Siparifl yok)Q2=0

Q3=R-I(t3)

Q4=0

R

Stok Düzeyi:I(t)

Q3

Gözden Geçirme Devreleri

ES: Emniyet sto¤u

r

t1 t2 t3 t4

Q1

Temin süresi

I(t)

fiekil 5.2

Devresel gözdengeçirme stok sistemi

fiekil 5.2’den de görülebilece¤i üzere stok düzeyi t1, t2, t3 ve t4 anlar›nda göz-den geçirilmektedir. Bu gözden geçirmelerde t1 ve t3 anlar›nda stok düzeyininkontrol edilmekte ve o andaki stok düzeyleri yeniden siparifl verme noktas›n›n al-t›nda (I(t1) < r ve I(t3) < r) oldu¤undan s›ras›yla Q1 ve Q3 miktarl›k siparifller ve-rilmektedir. Di¤er devrelerde yani t2 ve t4 anlar›nda ise stok düzeyi yeniden sipa-rifl verme noktas›ndan büyük oldu¤undan bu devrelerde siparifl verilmemifltir.

Gözle kontrol yöntemi, küçük iflletmelerde veya marketlerde yayg›n olarak kul-lan›lan basit ve pratik bir yöntemdir. Bu yöntemde stoklar periyodik olarak tecrü-beli bir depo görevlisi taraf›ndan gözden geçirilir. Belirli bir düzeyin alt›na düflenstok kalemleri için hemen siparifl verilir. Siparifl verme düzeyi ve miktar› tamamengörevlinin tecrübesine b›rak›lm›flt›r. Ayr›ca gözden geçirme periyodu, siparifl düze-yi ve miktar› kiflisel yarg›ya dayand›¤›ndan hata olas›l›¤› fazlad›r. Tüketim h›z›, te-darik süresi veya baflka bir faktörün de¤iflmesi durumunda bunun fark›na var›l›pönlem al›nmas›nda gecikmeler olabilir.

Afla¤›da verilen stok sistemleri ile ilgili temel de¤iflkenleri tan›mlay›n›z ve aralar›ndakiiliflkiyi aç›klay›n›z.

• Siparifl miktar› (Q)• Yeniden siparifl verme noktas› (r)• Temin süresi (L)• Emniyet sto¤u (ES)

Malzeme Gereksinim Planlamas›Malzeme gereksinim planlamas› (Material Requirement Planning - MRP) sistemi,son ürünler için üretim planlar›n› içeren imalat kararlar›n›, ham maddelerin veparçalar›n stok seviyelerinin kontrolunu, atölye ve montaj biriminin programlar›-n› düzenleyen bir sistemdir. MRP (Material Requirement Planning) dilimize mal-zeme gereksinim planlamas› olarak geçmifl olan bir malzeme yönetim sistemidir.Ancak ülkemizde de yayg›n olarak ‹ngilizce karfl›l›¤›n›n k›salt›lm›fl› olan MRPkullan›l›r.

MRP, ba¤›ml› stok kalemleri için “Ne Zaman?” ve “Ne Kadar Siparifl Verilmeli?”sorular›na en ekonomik cevab› bulmaya çal›flan bir yöntemdir. Malzeme gereksi-nim planlamas›n›n dayand›¤› temel ilke, ba¤›ms›z talebi olan bitmifl mamülden ge-riye do¤ru giderek gerekli parça ve malzemeleri tam ihtiyaç duyuldu¤u anda haz›rbulundurmakt›r. Bu yaklafl›m, stok kalemlerinin ambarda bekleme süresini ve do-lay›s›yla elde bulundurma maliyetlerini önemli ölçüde düflürür.

MRP, ürün a¤ac›, stok mevcutlar›, sat›nalma sisteminde bulunan aç›k siparifllerve ana üretim program›ndaki üretim hedeflerini dikkate alarak hangi malzemelerene zaman ve ne kadar gereksinim duyulaca¤›n› belirler. Yap›lan ifllemler zamanboyutuna sahiptir, bu özelli¤i ile sat›n alma ve tüm alt parçalar için bir üretim prog-ram› haz›rlanm›fl olur. MRP, ba¤›ml› talebi olan sat›n al›nan veya imal edilen par-ça ve bileflenlere uygulanan üretim ve sat›n alma programlama sistemidir. Kendi-leri son ürün olmayan ancak son ürünü oluflturan malzemelere uygulan›r.

MRP sisteminin üretilen stok kalemlerin kontrolu aç›s›ndan çeflitli üstünlük-leri vard›r. Sabit siparifl sistemiyle MRP sisteminin karfl›laflt›r›lmas› Tablo 5.1’deverilmifltir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Stok çal›flmalar›n›n do¤ru olarak gerçeklefltirilmesi için bilgi üretilmesi, MRPsisteminin ana amac›d›r. MRP sistemi, bu amaca ulaflmak için tüm malzemelerinnet gereksinimlerini ve gereksinim zamanlar›n› saptar. MRP sisteminde önemli biraflama, brüt gereksinimlerin net gereksinimlere dönüfltürülmesidir. Bu dönüflümsürecinde belirlenen brüt gereksinimlerden eldeki stok miktarlar› veya teslim al›n-mas› planlanan siparifl miktarlar› düflülerek net gereksinim de¤erleri elde edilir.MRP’de net gereksinim de¤erleri zaman boyutu içinde verilir.

MRP sisteminin baflar›l› bir flekilde uygulanabilmesi için üç önemli faktör flu fle-kildedir:

1. Tedarik kaynaklar›, güvenilir ve dakik olmal›d›r. Gecikme paylar› çok kü-çük oldu¤undan tedarikte en küçük aksakl›k tüm üretimin durmas›na nedenolabilir.

2. MRP için gerekli olan büyük bir bilgi ifllem kapasitesidir. Bu nedenle, bil-gisayar ve di¤er bilgi teknolojileri olmaks›z›n MRP uygulamas› mümkünde¤ildir.

3. Tüm çal›flanlar›n, operatör, analist, sat›n alma eleman›, planlamac›, kalitekontrolcü, sistemin güncellenmesi konusunda tam olarak e¤itilmifl olmala-r› gerekir.

MRP sistemi, etkin bir stok yönetiminin sa¤lanmas›na afla¤›da belirtilen nokta-larda katk› sa¤lar:

• Stok yat›r›mlar› enküçük düzeyde tutulur.• MRP sistemi de¤iflmelere duyarl›d›r.• MRP, stok kalemleri temelinde gelece¤i dönük bir bak›fl aç›s› oluflturur.• Siparifl miktarlar› gereksinimlere göre belirlenir.• Gereksinimlerin zamanlamas› ve eksiksiz karfl›lanmas› konusuna odakl›d›r.MRP, kitle üretimi yapan, özellikle montaj hatlar› olan iflletmelerde oldukça iyi

sonuçlar vermifl, bu iflletmelerde süreç içi stok düzeylerinin azalt›lmas›, ifl gücükullan›m›n›n etkinlefltirilmesi, müflteri servisinin artmas› ve stok devrinde art›fl gibigeliflmelerin elde edilmesini sa¤lam›flt›r. MRP, üretim ile da¤›t›m faaliyetleri aras›n-daki çarp›c› farklar› kendi sistemi içinde tan›yan bir yöntem olup üretim ortam›n›ntemel ihtiyaçlar›na cevap verecek flekilde gelifltirilmifltir. Bu sistem, herhangi birüretim ortam›nda stok yönetiminin, üretim planlamas›ndan ayr› olarak düflünüle-meyece¤i gerçe¤ini göz önünde bulundurur.


Geleneksel Siparifl Sistemi Malzeme Gereksinim Planlamas›

Ba¤›ms›z talep Ba¤›ml› talep

Siparifl verme noktas›nda siparifl yenileme Gerçek gereksinim kadar siparifl

Ham madde ve parçalara yönelik Ürüne yönelik

Sürekli talep Kesikli talep

Rassal talep davran›fl› Bilinen talep davran›fl›

Sürekli tedarik süresi talebi Tedarik süresi talebi yok.

Siparifl noktas›na duyarl› siparifl Gereksinim ve zamana dayal› siparifl

Geçmifle dayal› talep Gelecekteki üretime ba¤l› talep

Tüm kalemlerin kestirimi Ana üretim program›ndaki kalemlerin kestirimi

Miktara dayal› sistem Miktar ve zamana dayal› sistem

Tüm kalemler için emniyet sto¤u Ürünler için emniyet sto¤u

Tablo 5.1Sabit sipariflsistemiyle MRPsistemininkarfl›laflt›r›lmas›

Tam Zaman›nda Üretim Sistemi Tam zaman›nda üretim (Just-in-time, JIT); gerekli mamüllerin gerekli miktarlarda,istenilen kalite düzeyinde, gerekli zamanda üretilmesi olarak tan›mlanabilir (Acar,1999). Tam zaman›nda üretim sistemi, s›f›r stok, stoksuz üretim, kanban sistemiolarak da tan›mlanmaktad›r. Ürünün de¤erine de¤er katmayan tüm unsurlar› “is-raf” olarak nitelendirir. Bu ba¤lamda üretimin her aflamas›ndaki stoklar ile kalite-sizlik en temel israf unsurlar› olarak de¤erlendirilir.

Üretimde ara stok seviyelerini minimum seviyeye indirmek, ara stok seviyele-rindeki de¤iflimleri en aza indirerek stok konrolünü kolaylaflt›rmak, üretim içi ta-lep dalgalanmalar›n› azaltarak üretim ak›fl›n› düzgün hâle getirmek, basit bir sistemile etkin kontrol sa¤lamak ve fire oran›n› azaltmak JIT’in temel amaçlar›d›r.

JIT, geleneksel sistemlerde oldu¤u gibi itme esas›na göre de¤il, çekme esas›nadayanmaktad›r. Üretimi harekete geçiren unsur müflteri talebidir. Müflteri, nihai al›-c› olabilece¤i gibi iflletmedeki bir baflka üretim birimi de olabilir. Bir üretim birimikendi üretimi için gerekli olan ara mamulleri önceki üretim biriminden çeker. Ön-ceki üretim birimi çekilen parçalar kadar üretim yapar ve bunun için ihtiyaç duy-du¤u miktar› kendinden önceki birimden çeker. Buradan da anlafl›laca¤› gibi JIT’temüflteriden bafllanarak taleplerin geriye dönük olarak yap›lmas› ve ihtiyaç kadarstok bulundurulmas› esast›r. Geleneksel sistemlerde stoklar›n izlenmesi için ayr›n-t›l› kay›tlar›n titizlikle tutulmas› söz konusudur. JIT’te ise ideal olarak s›f›r stokla ça-l›flmak amaç oldu¤undan stoklar asgari seviyede tutulmaktad›r.

JIT’te bilgi iletiflimi için kullan›lan, Japonca da “kart” anlam›na gelen Kanbansistemi basit bir üretim planlama tekni¤idir. Tam zaman›nda üretim için, yar› ma-mülü biten hücrenin tedarikçi hücreye ürünle ilgili kart› vermesi ve karta yazan bil-giler ›fl›¤›nda da hücrenin üretim yapmas›n› sa¤lar. Kanban, üretim birimleri ara-s›ndaki parçalar›n çekilmesini ve üretilmesini sa¤layan standart konteynerlara ba¤-l› bir kartt›r. Kanban, üretimi kontrol eden bir bilgi sistemi olarak nitelendirilebilir.

Kanbanlar, daima üretim ak›fl›na ters yönde ancak fiziksel birimlerle birliktesondan bafla do¤ru hareket ederek üretim birimlerini birbirine ba¤lar. Üretim bi-rimlerinin bu flekilde birbirine ba¤lanmas› sonucunda ise gereken parçalar gerek-li olan miktarda ve gerekti¤i zaman üretilmekte ve birimler aras›nda ara stoklaraihtiyaç kalmamaktad›r. Bu zincirin, iflletme d›fl›nda sat›c›lara kadar uzat›lmas› du-rumunda ham madde stoklar›n› kald›rmak dahi mümkündür.

Kanban sistemi, üretimde geliflmeyi, stok miktar›n›n ve parça üretim sürelerininazalt›lmas›n› sa¤lar. Ayr›ca düflük fire miktar›, daha yüksek kalite ve daha düflükstok miktar›ndan dolay› fiziksel alandan tasarruf, bu sistemin getirece¤i di¤er ya-rarlard›r. Kanban sistemi, ayn› zamanda malzeme ak›fl›n› son montaj istasyonundakullan›lan parça h›z›na ba¤l› olarak düzenler.

JIT, yal›n üretim sisteminin önemli bir bileflenidir. Yal›n üretim; mal veya hiz-met üretiminde, üretilen mal veya sunulan hizmete herhangi bir de¤er katmayanve israfa neden olan tüm unsurlar›n ay›klanarak bunlar›n neden oldu¤u maliyetle-rin ortadan kald›r›lmas›na yönelik bir üretim felsefesidir. Müflterinin gözünde, ürünveya hizmete de¤er katmayan unsurlar israft›r ve bunlardan kurtulunmal›d›r.

Yal›n üretimde amaç, de¤er yaratan faaliyetleri gelifltirmek, israfa neden olanfaaliyetleri ise ortadan kald›rmakt›r. Bu yolla ulafl›lmak istenen nihai hedef, dahaaz maliyetle, daha az sürede, kaliteli ürün üretmek veya hizmet sunmakt›r. Yal›nüretim sisteminin gelifltiricisi olan Toyota taraf›ndan maliyetlerin artmas›na nedenolan yedi israf afla¤›daki gibi belirlenmifltir:


1. ‹htiyaç fazlas› üretim2. Malzeme nakli3. Stoklar4. Hareket5. Hatal› ürünler6. Gereksiz ifllemler ve karmafl›kl›k7. Beklemeler

Lean Enterprise Institute (LEI) (http://www.lean.org/), üretimden hizmet sektörlerine çokgenifl kapsamda ve iflle ilgili her boyutta yal›n düflünce ilkelerini yayg›nlaflt›rmak için 1997y›l›nda ABD’de kurulan ve kâr amac› gütmeyen bir yay›n-e¤itim ve araflt›rma örgütüdür.LEI’nin ana amac›, iflletmelerin geleneksel ifllerini yal›na dönüfltürmelerinde kullanmalar›için yay›nlar haz›rlamakt›r. Yal›n Enstitü-Türkiye (http://www.lean.org.tr/ veya www.yali-nenstitu.org.tr) ise dünyan›n çeflitli ülkelerinde kurulan benzer örgütler gibi kar amac› ol-mayan bir dernektir. LEI ve di¤er örgütlerle birlikte “Lean Network”ün bir parças› olarak2002 y›l›ndan bu yana faaliyet göstermektedir. Yal›n üretim hakk›nda daha fazla bilgiedinmek için ilgili web sitelerini inceleyebilirsiniz.

Geleneksel stok kontrol sistemleri ile MRP ve JIT gibi sistemlerin stok kontrol yaklafl›m-lar› aras›nda ne gibi farkl›l›klar vard›r? Aç›klay›n›z.

STOK MODELLER‹Stok sistemlerinin uygulanmas›nda, stoklarla ilgili de¤iflkenler aras›ndaki fonksiyo-nel iliflkiler tariflenirken genifl ölçüde matematiksel modellerden yararlan›l›r. Stokkontrolünde matematiksel modellerin kullan›lmas›, sezgisel verilen kararlar›n yeri-ne tercih edilmelidir. Stok modelleri sayesinde malzemelerin ne zaman ve ne mik-tarda yenilenece¤i, toplam maliyeti eniyileyecek flekilde belirlenebilmektedir. Stokmodellerinin ilk tan›t›m› 1915 y›l›nda yap›lm›flt›r.

Stoklarla ‹lgili MaliyetlerStok modelleri ile ilgili birim sat›n alma maliyetine (C) ek olarak afla¤›da aç›klananüç maliyet bilefleni dikkate al›nmal›d›r:

Stokta bulundurma maliyeti (h): Stok bulundurma nedeniyle ortaya ç›kanmaliyetlerdir. Bu maliyetin büyük bir k›sm›n› sto¤a ba¤lanan yat›r›m›n maliyetioluflturur. Bu maliyet kredi faizi veya bu para ile yap›labilecek yat›r›mlar›n kazan-c›ndan mahrum kalman›n bir sonucu olan f›rsat kayb› maliyeti olarak de¤erlendi-rilebilir. Stoklara ba¤lanan yat›r›m maliyetinin yan› s›ra depolama maliyetleri, stok-lar için ödenen vergi, sigorta, malzeme aktarma, stoklar›n fiziksel say›m› ile ortayaç›kan giderler, stoklar›n eskimesi, çal›nmas›, kaybolmas›, hasar görmesi, bozulma-s› sonucu ortaya ç›kan maliyetlerin toplam›d›r. Genellikle ürünün de¤erinin (C)belli bir oran› (i) ile çarp›lmas›yla elde edilir (h=iC). Stokta bulundurulan ürünmiktar› artt›kça toplam elde bulundurma maliyeti de artacakt›r. Buna karfl›n olas›taleplerin karfl›lanmas› olas›l›¤› da artacakt›r.

Stokta bulundurmama maliyeti: Stok kalmad›¤› ya da stok d›fl› kal›nd›¤›ndaortaya ç›kan maliyetlerdir. Bu durumda talep karfl›lanamayacakt›r. Bu durumda ikiseçenek söz konusudur: Müflteri talepleri sonradan karfl›lan›r veya müflterinin tale-bi karfl›lanamad›¤› için sat›fl kayb› oluflur. Her iki durum da maliyetlere olumsuzyans›r. Bu maliyetlerin kestirilmesi zor olsa da stok yönetimi için dikkate al›nmas›gereken maliyet bileflenleridir. Bu maliyetin di¤er bir ad› da yok satma maliyetidir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Siparifl verme maliyeti (A): Siparifl verme maliyeti, siparifl edilen malzemeniniflletme içinde üretilmesi veya sat›n al›nmas›na göre de¤iflir. E¤er siparifl edilecekmalzeme iflletme içinde üretiliyorsa toplam y›ll›k stok maliyeti yukar›da aç›klananmaliyetlerin toplam› olacakt›r. ‹flletmeler toplam stok maliyetinin olabildi¤ince kü-çük olmas›n› isterler. Stok yönetiminde amaç, fiekil 5.3’te gösterilen ve yukar›daaç›klanan maliyetlerin toplam› olan Toplam Maliyeti (TM) en küçük k›lacak “En ‹yiSipar›fl Miktar›n›” belirlemeye yönelik stok politikalar›n› gelifltirmektir.

fiekil 5.3’te görüldü¤ü gibi, siparifl miktar› (Q) artt›kça siparifl verme maliyetidüflmektedir. Ancak di¤er taraftan, siparifl miktar›n›n art›fl› stoklar› da artt›rd›¤›n-dan siparifl verme maliyeti de artmaya bafllamaktad›r. Bu yüzden, iki maliyeti bir-birinden ayr› olarak ayn› anda en küçük yapmak mümkün de¤ildir. Ancak iki ma-liyetin toplam›n›n›n ödünleflti¤i noktay›, bir baflka ifadeyle minimum toplam mali-yeti sa¤layacak “Ekonomik Siparifl Miktar›n›” belirleyerek toplam maliyetin en kü-çük olmas›n› sa¤layabiliriz.

Ekonomik Siparifl Miktar› ModeliEkonomik Siparifl Miktar› (Economic Order Quantity - EOQ) modeli stok kontrolükonusunda ilk gelifltirilen modeldir. EOQ modeli, toplam maliyeti (toplam y›ll›k sipa-rifl ve stok bulundurma maliyeti) minimize ederek siparifl miktar›n› belirler. Bu mik-tar, stok bulundurma maliyetinin siparifl verme maliyetine eflit oldu¤u noktadad›r. fie-kil 5.3’te Q* ile gösterilen bu nokta ayn› zamanda toplam maliyet fonksiyonunun mi-nimum noktas›d›r. Siparifl verme maliyeti ile stokta bulundurma maliyetinin dengedeoldu¤u maliyete karfl› gelen siparifl miktar›na ekonomik siparifl miktar› denir.

EOQ modelinde önemli varsay›mlar flu flekildedir:• Ürüne olan talep (D) tüm planlama ufku boyunca sabit ve düzgündür.• Siparifl miktar› (Q), sabittir.• Ürün fiyat› tüm planlama dönemi için sabittir.• Temin süresi sabittir.• Elde bulundurma maliyeti hesaplan›rken ortalama stok düzeyi dikkate al›n›r.• Siparifl verme maliyeti sabit ve siparifl verme miktar›ndan ba¤›ms›zd›r.• Planlama dönemindeki tüm talep karfl›lan›r.• Tüm siparifl ayn› anda teslim edilir.


fiekil 5.3

Toplam Maliyet (TM)

Q*En ‹yi Siparifl Miktar›

Siparifl Miktar› (Q)

Elde BulundurmaMaliyeti (h*Q/2)

En KüçükMaliyet *

Siparifl VermeMaliyeti (A*D/Q)

Toplam De¤iflkenMaliyet E¤risi

EOQ modelinde kullan›lan de¤iflkenlerin tan›mlanmas› flu flekildedir:D = Y›ll›k talep miktar› (birim/y›l)C = Birim bafl›na sat›nalma fiyat› (T/birim)A = Parti bafl›na siparifl maliyeti (T/parti)i = Y›ll›k faiz oran› (%)H = Birim bafl›na y›ll›k stokta bulundurma maliyeti (T/birim-y›l)Q = Siparifl miktar› (birim)Buna tan›mlamalara göre toplam maliyet fonksiyonu flu flekilde yaz›labilir:

Bu fonksiyonun Q’ya göre türevini al›p s›f›ra eflitledi¤imizde;

elde edilir. Bu denklemden Q çekildi¤inde,

olur. Toplam maliyetin enküçük oldu¤u bu noktadaki siparifl miktar› Q* opti-mum veya “ekonomik siparifl miktar›” olarak adland›r›l›r.

Örnek: Bir iflletmede stoklanan bir malzemeye olan y›ll›k talep 180 birimdir.Malzemenin siparifl verme maliyeti parti bafl›na T200 ve sat›n alma fiyat› ise birimbafl›na T100’dir. Stokta bulundurma maliyet oran› ise %20 olarak belirlenmifltir.Ürünün temin süresi 1 ayd›r. Bu malzeme için ekonomik siparifl miktar›n›, hangiaral›kta siparifl verilmesi gerekti¤ini, bir y›lda kaç kez siparifl verilece¤ini ve stokmaliyet bileflenlerini hesaplay›n›z.

Problemin verileri:Talep h›z› (D) : 180 adet/y›lSiparifl verme maliyeti (A) : 200 T/partiBirim sat›nalma maliyeti (C) : 100 T/birim Stokta bulundurma maliyet oran› (i) : 20%Stokta bulundurma maliyeti (H=iC) : 20 T/adet

Problemin çözümü:Bu örnek için ekonomik siparifl miktar› ve ilgili ifllemler afla¤›da gösterilmektedir:Ekonomik siparifl miktar› (EOQ) (birim/parti):

Q* =2AD

H=

2x(200)x(180)20

= 60� birim

Q* =2AD

H

Ä TM

Ä Q= 0 +

-DA

Q+

H

2= 0

2

DC +D

QA + H

Q

2

Toplam

Maliyet=

Satınalma

Maliyeti

+Sipari � Verme

Maliyeti+

Stoş kkta� Bulundurma

Maliyeti


Bir y›lda verilecek siparifl say›s›:

Siparifller aras› geçen süre (çevrim süresi):

Ortalama stok düzeyi:

Y›ll›k siparifl verme maliyeti (T/y›l):

Y›ll›k stok bulundurma maliyeti (T/y›l):

Y›ll›k sat›n alma maliyeti (T/y›l):

SAM= DC= (180) × (100) = 18.000 T/y›l

Toplam y›ll›k stok maliyeti:

= 18.000 + 600 + 600= 19.200 T/y›l

Bu sonuçlar ›fl›¤›nda iflletme 60 birimlik partiler hâlinde siparifl vermelidir. Y›l-l›k talebi karfl›layabilmesi için 4 ayda bir olmak üzere bir y›lda toplam 3 kez sipa-rifl verilmelidir. Stoklarda ortalama olarak 30 birim malzeme bulunacakt›r. ‹flletmestok düzeyi 15 birime düfltü¤ünde yeniden siparifl vermelidir. Bir y›ll›k stok mali-yeti sat›n alma tutar› olmaks›z›n 1.200 T/y›l olacakt›r. fiekil 5.4’te probleme iliflkinmaliyet bileflenleri grafiksel olarak gösterilmifltir.

TM = (180)(100) + (200)18060

+ (20)602

TM = DC +DQ

A + HQ2

Satın� Alma

Maliyeti=

Yıllık

Talep

×

Birim

Fiyat

SBM = HQ2

= (20)602

= 600� / yıl×

T

SVM =D

QA =

180

60(200) = 600� / yıl

× T

Sipari � Verme

Maliyeti=

Sipari

Sayısı

ş ş

+

Sipari �

Maliyeti

ş

I =Q

2=

60

2= 30� birimort

T =Q

D=

60

180= 0.33� yıl = 4� ay

N =DQ

=18060

= 3 sipariş / yıl


Yukar›da ele al›nan örnek için farkl› fliparifl miktarlar›na karfl› gelen maliyet bi-leflenlerinin nas›l de¤iflti¤i fiekil 5.5’te incelenmektedir. Siparifl miktar› olarak,Q=90 birim olarak al›nd›¤›nda, en büyük stok miktar› Ienb=90 birim olur. Bu mik-tar tükendi¤inde ise stok düzeyi (s›f›r)’d›r. Bu yüzden ortalama stok düzeyi Iort=(Q+0)/2=Q/2 olur. Di¤er taraftan, y›ll›k siparifl say›s› D/Q’dur. Y›ll›k talep D=180birim/y›l iken ve her seferinde verdi¤imiz siparifl miktar› Q=90 birim olursa o za-man talebi karfl›lamak için y›lda iki kez siparifl vermemiz gerekir.

Probleme iliflkin hesaplamalar Microsoft Excel ortam›nda çözülmüfl ve sonuçla-ra iliflkin ekran görüntüsü fiekil 5.6’da verilmifltir.


3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

00 20 30 40 50 60 70 80 90 10

011

012

0

Siparifl Miktar›

Toplam Y›ll›k Stok Maliyeti

Siparifl Verme Maliyeti

Stok Bulundurma Maliyeti

Toplam Stok Maliyeti

fiekil 5.4

Örnek Problem içinToplam Y›ll›k StokMaliyetBileflenlerininGösterimi

StokDüzeyi

90

45

2 4 6 8 10 12 Ay

Siparifl Miktar› (Q)=90Siparifl Say›s› (D/Q)=180/90=2

Ienb

Iort

StokDüzeyi

60

30

2 4 6 8 10 12 Ay

Siparifl Miktar› (Q*)=60Siparifl Say›s› (D/Q)=180/60=3

Ienb

Iort

Siparifl Miktar› (Q)=30Siparifl Say›s› (D/Q)=180/30=6

30

15

2 4 6 8 10 12 Ay

Ienb

Iort

Parametreler De¤erler

Talep h›z› (br/y›l) D: 180

Siparifl verme maliyeti (TL/br) A: 200

Birim sat›nalma maliyeti (TL/br) C: 100

Stokta bulundurma maliyeti oran› ‹: 20%

Stokta bulundurma mal. (TL/br) H=‹C 20

fiekil 5.5

Farkl› sipariflmiktarlar› için stokyenilemeleri

Daha büyük miktarda siparifl verdi¤imizde stok bulundurma maliyeti artacakancak siparifl verme maliyetleri düflecektir. Di¤er bir durum olarak siparifl miktar›Q=30 birim olmak üzere daha az miktarda siparifl verirsek stok bulundurma mali-yeti azalacakt›r. Ancak bu sefer de fiekil 5.5’te gösterildi¤i gibi daha s›k siparifl ver-memiz gerekir ve toplam siparifl maliyeti de artar. Tüm bu özel durumlar için ma-liyet de¤erleri fiekil 5.6’dan incelenebilir.

EOQ modeli talebin kesin olarak bilindi¤ini varsayan en basit stok kontrol mo-delidir. Söz konusu stok kontrol modelinde birim sat›n alma maliyeti, stok bulun-durma maliyeti ve siparifl verme maliyeti olmak üzere üç maliyet bilefleninden olu-flup talep ve stok kullan›m oran›n›n kesin olarak bilindi¤i kabul edilir. Ayr›ca teda-rik süresi sabit olup tüm siparifl dönemlerindeki siparifl miktar› da sabittir.

Ekonomik Üretim Miktar› ModeliÜretim sistemlerinde verilen siparifllerin ayn› anda sto¤a girifli mümkün de¤ildir.Ürünler belli bir teslimat h›z›yla stoklan›r. Bu modelde verilen Q birimlik sipari-flin tamamlanmas› için belirli bir süre gerekmektedir. ‹flletmede üretilmekte olanmalzemeler için ekonomik üretim miktarlar› (Economic Production Quantity -EPQ) EOQ modeline benzer yaklafl›mla üretime haz›rl›k ve elde bulundurma ma-liyetleri dikkate al›narak belirlenir.

Sabit bir tüketim h›z› (D) oldu¤u varsay›larak üretim h›z› (P) ile tüketim h›z›(D) aras›ndaki fark (P-D) stok düzeyini sürekli yükseltece¤inden belli bir süresonra üretime ara verilmesi gerekir. Devam eden tüketim h›z› (D), stok düzeyinien alt düzeye indirdi¤inde ise üretime yeniden bafllanacakt›r. Böylelikle partilerhâlinde gerçekleflen üretimde, toplam maliyeti en aza indirecek üretim parti bü-yüklü¤ünü belirlemek gerekecektir.

Stok hareketleri fiekil 5.7’de görülmektedir. Bir stok çevrimi iki devreden olu-flur. Birikme devresi olarak adland›r›lan ilk devrede hem üretim hem de talep var-d›r. Bu devrede P h›z›yla üretim yap›l›rken D h›z›yla talep olaca¤›ndan stoklar›n


fiekil 5.6

EOQHesaplamalar› içinExcel Görüntüsü

birikme h›z› (P-D) olacakt›r. Talep devresi olarak adland›r›lan ikinci devrede iseQ birimlik partinin üretimi tamamlanm›flt›r. Sadece stoklardaki üretim D h›z›ylatüketilmektedir.

fiekil 5.7’de görülebilece¤i gibi parti üretiminin Q birim olmas›na ra¤men stokdüzeyi hiçbir zaman bu seviyeye ulaflamaz. Çünkü birikme devresinde Q birimininbir k›sm› tüketilmektedir. Bu nedenle üretim durumunda stokta bulundurma mali-yeti EOQ’ya göre daha düflük olacakt›r.

EPQ modelinde kullan›lan de¤iflkenlerin tan›mlanmas› flu flekildedir:D = Y›ll›k talep h›z› (birim/y›l)P = Y›ll›k üretim h›z› (birim/y›l)C = Birim bafl›na ürün maliyeti (T/birim)A = Parti bafl›na üretim haz›rl›k maliyeti (T/parti)i = Y›ll›k faiz oran› (%)H = Birim bafl›na y›ll›k stokta bulundurma maliyeti (T/birim-y›l)Q = Üretim siparifl miktar› (birim)fiekil 5.7’de verilen çizimden de yararlanarak afla¤›daki tan›mlamalar› yapabiliriz:

Çevrim süresi :

Üretim süresi (birikme devresi) :

Tüketim süresi (tüketim devresi) :

Enbüyük stok düzeyi :

Ortalama Stok düzeyi :

Buna tan›mlamalara göre toplam maliyet fonksiyonu flu flekilde yaz›labilir:

Stok� Bulundurma

Maliyeti=

Birim� Ba ın

ş aa� Stokta

Bulundurma� Maliyetix

Ortala

mma� Stok

Düzeyi

I =Q

21-

D

Port

I = Q 1-D

Penb

T =I

PDenb

T =Q

Pp

T =Q

D


StokDüzeyi

Ienb

Iort

ÜretimH›z› (P)

Talep H›z›(D)

Siparifl Miktar› (Q)

En Büyük Stok DüzeyiIenb =Q(1-D/P)

Ortalama Stok DüzeyiIort =Ienb/2=(Q/2)(1-D/P)

ZamanÜretimSüreci Tp

Tüketim SüreciTd

Çevrim SüreciT=(Q/D)

BirikmeH›z› (P-D)

fiekil 5.7

EPQ modeli içintemel stokmodelinin çevrimi

Toplam maliyeti en aza indirecek üretim parti büyüklü¤ü, EOQ denklemindeoldu¤u gibi, toplam maliyet fonksiyonunun üretim miktar› Q’ya göre al›nan türe-vinin s›f›ra eflitlenmesi ile bulunabilir. Buradan hareketle eniyi üretim miktar› afla-¤›daki formül arac›l›¤›yla belirlenebilir:

ABC AnaliziStok yönetim sistemlerinde binlerce stok kalemi bulunabilmektedir. Stok kalemle-rinin çok çeflitli oldu¤u durumlarda, tüm stoklar›n eflit önem düzeyinde kontroledilmesi güçleflir. Bütün stok kalemlerinin ayn› önem düzeyinde kontrol edilmesianlams›z, hatta çok zor olabilir. Bütün ürünler ayn› de¤erde de¤ildir. Baz› stok ka-lemleri çok küçük ya da önemsiz olabilir.

Bu nedenle, stok kontrol sistemlerini uygularken kontrol sistemi içinde sto¤ututulacak malzemelerin siparifl kararlar›n›n belirlenmesinde yönetime yard›mc› ola-cak, öncelikleri gözeten bir s›n›flama sisteminin gelifltirilmesi gündeme gelmekte-dir. Di¤er bir deyiflle kendisine önemli miktarda para ba¤lanan s›n›fta bulunanmalzemelerin daha s›k› kontrol edilmesi gerekir. Ayn› flekilde, bir s›n›fta bulunanmalzemeler ne kadar kritik ise onlar›n o derecede s›k› kontrol edilmesi gerekir.Stoklar›n s›n›flanmas›nda ve bunlar›n üzerindeki kontrol derecesinin bulunmas›n-da ABC analizinden yararlan›l›r.

‹talyan ekonomist Pareto, zenginli¤in büyük bölümünün nüfüs içinde küçükbir k›s›m taraf›ndan sahip oldu¤u ile ilgili çal›flmalar yapm›flt›r. Bu çal›flmalar›n stokyönetiminde uygulanmas› ile ABC analizi ortaya ç›km›flt›r. Analiz, birçok farkl› en-vanter kaleminin olmas› durumunda envanterleri incelemede yard›mc› olur. Buanaliz, önemli stok kalemlerini belirleme ve kontrol etmek amac›yla çok say›dakistok kalemini A, B ve C harfleriyle temsil eden üç gruba ay›r›r. Depoda bulunançeflitli stok kalemlerinin hangi düzeyde kontrol edilmelerini saptamak için bunla-r›n kritikli¤ine veya de¤erlerine göre s›n›fland›rmak gerekebilir. Sonuçta, bulunankategoriler gerekli kontrol derecesine göre s›ralalan›r. Her s›n›f kendisine ba¤lananparan›n miktar›n› veya kendisinin önemini belirtir.

ABC analizi stok kalemlerini üç grup alt›nda toplar:A s›n›f› stok: Bu s›n›fta bulunan çok az say›daki stok kalemleri parasal olarak

stok yat›r›m›n›n en büyük pay›n› al›rlar. Örne¤in bu s›n›ftaki malzemeler toplammalzemelerin say› olarak % 15’ini oluflturmakla beraber stok yat›r›m›n›n % 75’iniolufltururlar. A grubundaki stok kalemleri çok s›k› takip edilmelidir (günlük veyahaftal›k gibi).

Q* =2AD

H(1-D

P)

DC +D

QA + H

Q

21-

D

P

Toplam

Maliyet=

Ürün

Maliyeti

+

Hazırlık

Maliyeti+

Stok� Bulundurmma

Maliyeti

SVM =D

QA

Sipari � Verme

Maliyeti=

Sipari

Sayısı

ş ş

x

Sipari

Maliyeti

ş

SBM = HQ2

1-DP


ABC analizi, önemli stokkalemlerini belirleme vekontrol etmek amac›yla, çoksay›daki stok kalemini A, Bve C harfleriyle temsil edenüç gruba ay›r›r.

B s›n›f› stok: Bu s›n›fta bulunan stok kalemleri toplam stok kalemlerinin %30-%35’ini kapsarlar ve toplam envanter yat›r›m›n›n yaklafl›k %20’sini olufltururlar.Bu katagorideki malzemelerin iki haftada bir ya da ayl›k olarak kontrol edilmesiyeterlidir.

C s›n›f› stok: Bu s›n›ftaki malzemeler toplam stok kalemlerinin % 50 - % 55’inioluflturmakla beraber toplam envanter yat›r›m›n›n yaklafl›k % 5’ini olufltururlar. Bus›n›ftaki malzemelerin kontroluna gerek olmayabilir, kontrol edilseler de 2-3 aydabir kontrol edilmeleri yeterlidir.

Örnek:Bir iflletmede stoklanan 10 adet malzeme için y›ll›k talep miktarlar› ve birim fi-

yatlar› Tablo 5.2’de verilmifltir.

Tablo 5.2’deki verilerden hareketle malzemelerin y›ll›k tutarlar›, y›ll›k tutaroranlar› ve birikimli oranlar hesaplanm›fl ve sonuçlar Tablo 5.3’te verilmifltir. He-saplama ifllemleri sonras›nda tablonun sat›rlar› y›ll›k tutar sutunana göre azalan dü-zende s›ralanm›flt›r. Ard›ndan her bir stok kaleminin y›ll›k tutar oran› ve birikimlihesaplanarak ABC s›n›flamas› yap›larak sonuçlar fiekil 5.8’de gösterilmifltir.

Tablo 5.3’ten hareketle malzemelerin s›n›flar› fiekil 5.8’de grafiksel olarakgösterilmektedir.

Malzeme Kodu Y›ll›k Talep (birim/y›l) Birim Fiyat (T/birim)

M-01 1,000 10.00

M-02 1,750 4.00

M-03 4,000 1.00

M-04 750 15.00

M-05 4,750 35.00

M-06 2,000 3.00

M-07 200 500.00

M-08 1,500 5.00

M-09 3,500 10.00

M-10 500 2.00


Tablo 5.2ABC Analizi içinmalzeme listesi

Malzeme

Kodu

Y›ll›k

Talep

(birim/y›l)

Birim

Fiyat

(T/birim)

Y›ll›k

Tutar

(T/y›l) â

Y›ll›k

Tutar

Oran› (%)

Birikimli

Oran (%)

ABC

S›n›flar

M-05 4,750 35.00 166,250 47.8% 47.8% A

M-07 200 500.00 100,000 28.7% 76.5% A

M-09 3,500 10.00 35,000 10.1% 86.6% B

M-04 750 15.00 11,250 3.2% 89.8% B

M-01 1,000 10.00 10,000 2.9% 92.7% B

M-08 1,500 5.00 7,500 2.2% 94.8% C

M-02 1,750 4.00 7,000 2.0% 96.8% C

M-06 2,000 3.00 6,000 1.7% 98.6% C

M-03 4,000 1.00 4,000 1.1% 99.7% C

M-10 500 2.00 1,000 0.3% 100.0% C

Toplam 348,000 100.0%

Tablo 5.3Ornek veriler içinABC analizihesaplama ves›n›flama ifllemleri

A grubu stok kalemleri M-05 ve M-07, B grubu stok kalemleri M-09, M-04 ve M-01’den C grubu stok kalemleri ise M-08, M-02, M-06, M-03 ve M-10’dan oluflmak-tad›r. Bu flekilde iflletme miktar› az fakat birim fiyat› yüksek olan stok kalemleriniA grubunda ve miktar› çok ancak birim fiyat› düflük olan stok kalemlerini C gru-bunda bulundurur.

Stoktaki tüm kalemlere ayn› stok yönetim tekniklerini uygulamamak için yak›nizleme ve kontrol gerektiren önemli kalemler, di¤erlerinden ay›rt edilir. ABC stoks›n›fland›rma sistemi, yak›n kontrol gerektiren kalemleri yak›n izleme ve kontrolgerektirmeyen kalemlerden ay›rmaya yarayan etkin, basit bir tekniktir.


fiekil 5.8

Tutar%

100

95

77

C S›n›f›: Tutar % 7.3- Miktar % 50(M-08, M-02, M-06, M-03, M-10)

B S›n›f›: Tutar % 16.2- Miktar % 30(M-08, M-04, M-01)

A S›n›f›: Tutar % 76.5- Miktar % 20(M-05, M-07)

20 50 100 Miktar %

ABC Analizisonuçlar›n›ngrafiksel gösterimi


Stok ve stok yönetimi kavram›n› aç›klamak.

Bir iflletmede gereksinim duyulana kadar bekleti-len malzemelere stok denir. Her kurulufl talep ilearz aras›nda bir tampon görevini görmesi için stokbulundurur. Stok bulundurman›n temel amac›, be-lirsizlik ve de¤iflkenlikle bafledebilmektir. Sto¤ayap›lacak önemli yat›r›m bunlar›n dikkatle plan-lanmas›n› ve kontrolunu gerektirir. Stok yöneti-minde önemli olan nelerin stoklar›n›n tutulaca¤›,tutulan stok miktarlar›n›n ne kadar olaca¤› stoktutma sürelerinin ne olaca¤› do¤rultusunda al›n-mas› gereken kararlard›r.

Stok kontrol sistemlerini ifade etmek.

Stok ve bu stoklar›n kontrolü için çeflitli yöntem-ler vard›r. ‹flletmeler çeflitli hedefleri karfl›layacakflekilde stoklar› kontrol edecek yöntemler geliflti-rirler. Stok kontrolünün amac›, istenilen mal›, iste-nilen zamanda haz›r bulundurmak ve bunu enekonomik biçimde gerçeklefltirmektir. Her ifllet-me büyüklü¤üne, üst yönetim politikalar›na, üre-tim tipine, mali olanaklar›na ve daha birçok faktö-re göre oluflturdu¤u bir stok kontrol sistemi uygu-lar. Bu sistemlerde kullan›lan yöntemler, basit say-ma ve gözle kontrolden, bilgisayarlar›n deste¤in-de karmafl›k olas›l›k modellere kadar de¤iflen ni-teliklerde olabilir. • Sürekli gözden geçirme sistemi:

Sürekli gözden geçirmeli stok kontrol sisteminde,stok düzeyi sürekli izlenir. Stok düzeyi belli birdüzeyin alt›na düfltü¤ünde tekrar siparifl verilir.Siparifl miktar› önceden belirlenmifl sabit bir de-¤erdir. Bu sistemin tasar›m› siparifl miktar›n›n veyeniden siparifl verme noktas›n›n toplam stok ma-liyetlerini en küçükleyecek flekilde belirlenmesi-ni gerektirir. Kontrol, gözle, iki kutu yöntemi ile,elle tutulan kay›tlarla veya bilgisayar yard›m› ilegerçekleflir.• Devresel gözden geçirme sistemi:

Devresel gözden geçirme sisteminde stok düzeyibelirli aral›klarla kontrol edilir. Bu kontrol s›ras›n-da eldeki stok düzeyi önceden belirlenen siparifltamamlama hedefi ile karfl›laflt›r›l›r. Gözden geçir-me an›ndaki stok düzeyi yeniden siparifl vermenoktas›n›n alt›nda ise siparifl tamamlama düzeyi-ne tamamlayacak kadar yeniden siparifl verilir.

• Malzeme gereksinim planlamas›:

MRP’nin dayand›¤› temel ilke, ba¤›ms›z talebiolan bitmifl mamülden geriye do¤ru giderek ge-rekli parça ve malzemeleri tam ihtiyaç duyuldu-¤u anda haz›r bulundurmakt›r. Bu yaklafl›m, stokkalemlerinin ambarda bekleme süresini ve dola-yas›yla elde bulundurma maliyetlerini önemli öl-çüde düflürür. MRP, ürün a¤ac›, stok kay›tlar› veana üretim program›ndaki üretim hedeflerini dik-kate alarak malzeme gereksinimlerini belirler. Buçevirme sürecinde belirlenen brüt gereksinimler-den eldeki stok miktarlar› veya teslim al›nmas›planlanan siparifl miktarlar› düflülerek net gerek-sinim de¤erleri elde edilir. MRP’de net gereksi-nim de¤erleri zaman boyutu içinde verilir. • Tam zaman›nda üretim sistemi:

Tam zaman›nda üretim sistemi, s›f›r stok, stok-suz üretim, kanban sistemi olarak da tan›mlan-maktad›r. Üretimde ara stok seviyelerini mini-mum seviyeye indirmek, ara stok seviyelerinde-ki de¤iflimleri en aza indirerek stok konrolünükolaylaflt›rmak, üretim içi talep dalgalanmalar›n›azaltarak üretim ak›fl›n› düzgün hâle getirmek,basit bir sistem ile etkin kontrol sa¤lamak ve fireoran›n› azaltmak JIT’in temel amaçlar›d›r. JIT, ge-leneksel sistemlerde oldu¤u gibi itme esas›na gö-re de¤il, çekme esas›na dayanmaktad›r. JIT’te bil-gi iletiflimi için Kanban kullan›lmaktad›r. JIT, ya-l›n üretim sisteminin önemli bir bileflenidir. Yal›nüretim; mal veya hizmet üretiminde, üretilen malveya sunulan hizmete herhangi bir de¤er katma-yan ve israfa neden olan tüm unsurlar›n ay›kla-narak bunlar›n neden oldu¤u maliyetlerin orta-dan kald›r›lmas›na yönelik bir üretim felsefesidir.

Temel düzeyde stok modellerini tan›mlamak.

Stok sistemlerinin uygulanmas›nda, genifl ölçüdematematiksel modellerden yararlan›l›r. Stoklar›nekonomik düzeyde bulunmas›, çeflitli maliyet un-surlar› aras›nda denge unsurlar›n›n araflt›r›lmas›ve bulunmas› ile sa¤lanabilir.Stok modelleri ile ilgili üç maliyet bilefleni dikka-te al›nmal›d›r. Stokta bulundurma maliyeti, stok-lara ba¤lanan yat›r›m maliyetinin yan› s›ra depo-lama maliyetleri, vergi, sigorta, stoklar›n eskime-si, çal›nmas›, kaybolmas›, hasar görmesi, bozul-

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç


mas› sonucu ortaya ç›kan maliyetlerin toplam›-d›r. Stok bulundurmama maliyeti, stok d›fl› kal›n-d›¤›nda ortaya ç›kan maliyetlerdir. Bu maliyetle-rin kestirilmesi zor olsa da stok yönetimi için dik-kate al›nmas› gereken maliyet bileflenleridir. Si-parifl verme maliyeti, siparifl verilen malzemeniniflletme içinde üretilmesi durumunda haz›rl›k ma-liyeti olarak al›n›r. Stok yönetiminde amaç, bumaliyetlerin toplam›n› en küçük k›lacak Ekono-mik Siparifl Miktar›n› (EOQ) belirlemeye yönelikstok politikalar›n› gelifltirmektir.• Ekonomik siparifl miktar›:

EOQ modeli talebin kesin olarak bilindi¤ini var-sayan en basit stok kontrol modelidir. Söz konu-su stok kontrol modelinde birim sat›n alma mali-yeti, stok bulundurma maliyeti ve siparifl düzen-leme maliyeti olmak üzere üç maliyet eleman›n-dan oluflup talep ve stok kullan›m oran›n›n kesinolarak bilindi¤i kabul edilir. Ayr›ca tedarik süre-si sabit olup tüm siparifl dönemlerindeki sipariflmiktar› da sabittir.

• Ekonomik üretim miktar›:

Genel olarak üretim, haz›rl›k, stok ve stoksuzlukmaliyetlerini dikkate alarak optimum üretim mik-tar›n› bulmak için kullan›lan bir tekniktir. Ürün-lerin ayn› anda hem üretilip hem sat›ld›¤› durum-larda kullan›l›r.• ABC analizi:

Pareto prensibinden yola ç›karak meydana geti-rilmifl bir s›n›fland›rma tekni¤idir. Stok yöneti-minde ABC analizi ile stoklar› meydana getirenkalemler önem derecesine göre s›n›fland›r›l›r. Bus›n›fland›rmada stoklar A, B ve C gruplar› olmaküzere 3 ana gruba ayr›l›r. Stok kontrolüne harca-nan çaba ve zaman›n etkinli¤ini art›rmak içinABC analizi kullan›labilir.


1. Afla¤›dakilerden hangisi iflletmeleri stok bulundur-maya yönelten nedenler biri de¤ildir?

a. Talepte yaflanabilecek de¤iflimlere cevap vere-bilmek

b. Stoklanan malzemelerin raf ömürlerinin k›saolmas›

c. Tedarikçilerden kaynaklanan problemlere karfl›koruma arzusu

d. Farkl› ürünlerin ayn› tesiste üretilebilmesinisa¤lamak

e. Stoktan teslim gibi bir imajla rekabet gücünüart›rmak

2. Afla¤›daki stok sistemlerinden hangisi stok düzeyiningözden geçirilmesinde sabit zaman aral›klar›n› (örne¤inhaftal›k) kullanarak stok düzeyi belli bir de¤erin alt›naindi¤inde yeni bir siparifl verilmesini önermektedir?

a. Gözle kontrol sistemib. ‹ki kutu (Two-bin) sistemic. Sürekli gözden geçirmed. Devresel gözden geçirmee. Tam zaman›nda üretim

3. Afla¤›dakilerden hangisi Malzeme Gereksinim Plan-lamas›n›n (MRP) temel girdisi de¤ildir?

a. Kapasite Gereksinim Planlamas› (CRP)b. Ana Üretim Program› (MPS)c. Malzeme listesi (BOM)d. Stok kay›tlar› dosyas›e. Ürün a¤ac›

4. Afla¤›dakilerden hangisi Japoncada kart anlam›nagelen ve JIT sisteminde bilgi iletiflim arac› olarak kulla-n›lan araçt›r?

a. Mudab. Mutekic. Kanban d. Mangae. Cartoon

5. Afla¤›dakilerden hangisi bir stok sistemi için kararde¤iflkeni olamaz?

a. Ekonomik siparifl miktar›b. Siparifl verme noktas›c. Emniyet sto¤u düzeyid. Sonradan karfl›lama miktar›e. Talep düzeyi

6. Bir ürünün siparifl verilmesi ile teslimat› aras›nda ge-çen süre (tedarik süresi) dört gün sürmektedir. E¤erürünün günlük talebi 10 birim ise yeniden siparifl ver-me noktas› afla¤›dakilerden hangisidir?

a. 10 b. 20c. 40d. 100e. 400

7. Afla¤›dakilerden hangisi Ekonomik Siparifl Miktar›(EOQ) modelinin alt›nda yatan temel varsay›mlardanbiridir?

a. Malzeme, temin süresinin hemen sonunda tekseferde teslim al›n›r.

b. Talep düzeni, siparifl dönemi boyunca normalda¤›l›m özelli¤i gösterir.

c. Birim bafl›na sat›n alma fiyat›, siparifl verilen mik-tara ba¤l› olarak de¤iflir.

d. Tedarik süresi siparifl verilen malzemenin mik-tar›na ba¤l› olarak de¤iflkendir.

e. Elde bulundurma maliyeti hesaplan›rken, ortala-ma talep düzeyi dikkate al›n›r.

8. Bir stok modelinde sat›n alma fiyat› %50 azalt›l›r,stokta bulundurma gideri ikiye katlan›r ve talep düzeyi% 400 art›r›l›rsa EOQ de¤eri ne olur

a. ‹kiye katlan›rb. Üçe katlan›rc. Dörde katlan›rd. Yar› yar›ya azal›r e. De¤iflmez

9. Bir otomobil servisinde kullan›lan filtre için haftal›ktalebin 50 adet ve siparifl verme maliyetinin de sipariflbafl›na 8 T/siparifl oldu¤u bilinmektedir. Filtrenin bir y›lstokta bulundurulmas› gideri 4 T/adet iken stok d›fl› ka-l›nmas›na izin verilmemektedir. Filtrenin siparifl büyük-lü¤ü için Ekonomik Siparifl Miktar› (EOQ) yöntemi kul-lan›lmas› durumunda hangi s›kl›kta siparifl verilmelidir?(Bir y›l 50 hafta kabul edilecektir.)

a. Her hafta siparifl verilmeli.b. ‹ki haftada bir siparifl verilmeli.c. Üç haftada bir siparifl verilmeli.d. Dört haftada bir siparifl verilmeli.e. Yirmi befl günde bir siparifl verilmeli.



10. ABC analizinde ürünlerin s›n›flanmas› afla¤›dakihangi kritere göre yap›lmaktad›r?

a. Siparifl verme maliyetine göreb. Alfabetik s›raya (harf s›ras›) görec. Elde bulundurma maliyetlerine göred. Malzemelerin birim fiyat de¤erlerine göree. Toplam stok içindeki birikimli maliyet yüzdele-

rine göre

Türkiye’de Yal›n Üretim’in Geliflimi

Üretim sistemleri son 20 y›lda önemli ölçüde de¤ifliklikgösterdi. Bu de¤iflikli¤in bafllang›c› tart›flmas›z olarakToyota’n›n 1960’larda kendi içinde bafllatt›¤› ve ihtiyaç-lar› dolay›s›yla gelifltirdi¤i Toyota Üretim Sistemi veyadünyaya tan›t›ld›¤› ad›yla Yal›n Üretim Sistemi idi. Bu, Mass Production (Kitlesel Üretim) anlay›fl›n›n üreti-cinin kral oldu¤u dönemde ürün çeflidinin azl›¤›, reka-betin düflüklü¤üyle desteklenen itme tarz› üretime ser-mayesi s›n›rl› olan ve rekabet yaratabilmek için ürünçeflidini artt›rmaya, sat›fl fiyat›n› ve dolay›s›yla maliyeti-ni düflürmeye ve tedarik süresini k›saltmaya mecburkalan bir üreticinin buldu¤u alternatif bir yol idi. Bu an-lay›fl ile geliflen çekme mant›¤›n›n faydalar›, stoksuzüretim ile oluflan müflteriye kulak verme ihtiyac›, ve-rimlilik art›fl› ve dolay›s›yla mali kazanç Toyota’ya busistemi daha da gelifltirme imkân› verdi. Böylece, 70’liy›llar Toyota’n›n geliflti¤i ve klasik sistemle üretim ya-pan firmalar›n ne oldu¤unu anlamad›klar› ve petrol kri-ziyle de floka girdikleri bir dönem oldu. Bu dönemdebu anlay›fl a¤›rl›kl› olarak Japon otomotiv firmalar› ara-s›nda geliflti.80’li y›llarla beraber bu sistemi gören ve / veya yaz›l›kaynaklardan ö¤renen firmalar, önce bir inanmay›fl vedirenç, daha sonra bu sistem sadece Japon kültüründeuygulanabilir söylemlerinin ard›ndan Amerika’daki Ja-pon transplantlar›n benzer uygulamalar› Amerikal›larlayapmas› ve benzer baflar›lar› elde etmesiyle inanmayave gerçek faydalar›n›n gösterilmesine imkân tan›mayabaflland›.Bu süreç Yal›n firmalarda uygulamalar› ve teknikleri ö¤-renenlerin di¤er firmalara geçifliyle yay›lmaya ve diren-mekten çok, nas›l faydalanabiliriz noktas›na gelmeyebaflland›. Do¤al olarak da bu arada farkl› yaklafl›m yön-temleri geliflti ve maalesef birçok uygulama Yal›n Dü-flünce’nin ruhu tam anlafl›lamad›¤› için yüzeysel ve ge-çici oldu. Buna üst yöneticilerin baz›lar›n›n sab›rs›zl›klak›sa dönemli sonuçlar istemeleri, olay› baz›lar›n›n birmoda gibi görmeleri, bu iflten kazanç sa¤lamay› uman,fakat iflin özünü anlamam›fl baz› dan›flmanl›k firmalar›-n›n uygulamalar› yol açt›. Bugün birçok firmada uygula-malar›n görünürde oldu¤unu, Gemba’da çal›flanlarla ko-nuflulup derinli¤ine inildi¤inde ana fikrin anlafl›lmam›floldu¤unu üzülerek görebilirsiniz. Tabi ki bu arada flunuda göz ard› etmemek gerekir, bu uygulay›c›lar o denlibüyük kay›plar›n içindeydiler ki; bu yüzeysel uygulama-lar bile ciddi kazançlar sa¤lad› onlara. Gönül isterdi ki,

Okuma Parças›


bunun buzda¤›n›n görünen k›sm› oldu¤u ve as›l getiri-nin ancak yayg›nlaflarak ve derinleflerek elde edilece¤idaha iyi anlafl›ls›n. Bu sadece bu firmalar›n de¤il, ayn›anda da ülkemizin rekabetçili¤i aç›s›ndan son dereceönemli bir konu olarak karfl›m›za ç›kmaktad›r.Bu arada bilgisayar teknolojisinin geliflmesi ve süreçle-rin önemli oldu¤unun anlafl›lmas›yla büyük dan›flman-l›k ve yaz›l›m firmalar›n›n önderli¤inde Kurumsal Kay-nak Planlama (ERP) yaz›l›mlar› geliflmeye bafllad› vebunlar da endüstrideki gidiflata uyarak Yal›n uygulama-lar› sistemlerine katt›lar. Bütün bu elektronik uygula-malar olaya h›z kazand›r›rken içeri¤in do¤ru kurgulan-mas›ndan, Yal›n Düflünce’nin ruhunun uygulanmas›n-dan biraz daha uzaklafl›ld› ve birçok kifli de bu uygula-malar için önemli paralar›n harcanmas› ve büyük firmaolunmas› gerekti¤i anlay›fl› yerleflmeye bafllad›.Ben olay›n ruhunun kavranmas›n›n hayati derecedeönemli oldu¤una ve yayg›nlaflt›r›lmadan, flirketin nefesal›p verdi¤i havada, kültüründe olmadan gerçek fayda-n›n sa¤lanamayaca¤›na inananlardan›m. Dahas› iflin püfnoktas›n›n teknikleri bilmekte de¤il, kültüre yay›lmas›-n› sa¤lamaktan geçti¤ine, bunu hayata geçirirken lider-li¤in ve dirayetin son derece önemli oldu¤una inan›yo-rum. Baflaranlar ve baflaramayanlar aras›ndaki en bü-yük fark buradad›r.Üstelik ana fikri uygulamak için önemli bir kaynak ay›r-mak da gerekli de¤ildir. Özellikle KOB‹ ölçe¤indeki flir-ketler büyüklerden daha kolay ve verimli olarak uygu-layabilirler. Çünkü boyutlar›n›n küçüklü¤ü yay›l›m›nderinli¤ini ve h›z›n› artt›racak ve daha kolay kabul gör-mesini sa¤layacakt›r.Ekte, KOB‹’ler için uygulanabilecek basit Çekme Siste-mi uygulamalar› görülmektedir. Bu sistem bir de¤er ak›-fl› eflli¤inde tüm proseslerin birbirine ba¤land›¤›, sto¤unen aza indirildi¤i ve gerçek müflteri talebine göre üreti-min yap›ld›¤›, son derece basit bir flekilde ve düflükmaliyetle gerçeklefltirilebilir.Cevdet Özdo¤an

Kaynak:

http://www.lean.org.tr/index.php?option=com_con-tent&task=view&id=171&Itemid=14

1. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stok Yönetimi” konusunugözden geçiriniz

2. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stok Kontrol Sistemleri” ko-nusunu gözden geçiriniz

3. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Malzeme Gereksinim Plan-lamas›” konusunu gözden geçiriniz

4. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tam Zaman›nda Üretim”konusunu gözden geçiriniz

5. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stok Modelleri” konusunugözden geçiriniz

6. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stok Modelleri” konusunugözden geçiriniz

7. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ekonomik Siparifl Miktar›”konusunu gözden geçiriniz

8. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ekonomik Siparifl Miktar›”konusunu gözden geçiriniz

9. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ekonomik Siparifl Miktar›”konusunu gözden geçiriniz

10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “ABC Analizi” konusunugözden geçiriniz


Stoklar hem imalat hem de hizmet sistemleri aç›s›ndanönem tafl›r. Ürünlerin üretim maliyetinin önemli bir ke-simini oluflturmak suretiyle önemli bir finansal yat›r›m›gerektirir. Ayn› zamanda stoklar›n kontrolü önemli birfiziksel çaba da gerektirir.

S›ra Sizde 2

fiekil 5.5 ve fiekil 5.6 bu de¤iflkenler aras›ndaki iliflkiyigöstermektedir. Bu flekiller üzerinde hem talebin hemde temin süresinin de¤iflken oldu¤una ve baz› dönem-lerde güvenlik sto¤u kullan›m› gerekti¤i dikkati çek-mektedir. Temin süresi içindeki gerçekleflmesi muhte-mel bir talebi karfl›layacak kadar bir güvenlik sto¤u bu-lundurmak düflüncesi aralar›ndaki iliflkiyi aç›klamakta-d›r. ‹lgilili kavramlar› tekrar flu flekilde tan›mlayabiliriz: Siparifl Miktar› (Order quantity - Q), stok yenilemedekullan›lan siparifl verme miktar›d›r.Temin süresi (Lead Time, LT), sipariflin verilmesi ile tes-lim al›nmas› aras›nda geçen süredir. Güvenlik sto¤u (safety stock SS), talebin ortalama talep-ten daha yüksek oldu¤u dönemlerde ihtiyaç duyulan ekstok düzeyidir.Yeniden siparifl verme noktas›, (reorder point) bir sipa-rifl verildi¤i andaki elde bulunan stok düzeyidir.



S›ra Sizde 3

Sürekli ve devresel izleme sistemleri, geçmiflteki kulla-n›ma bakarak siparifl verilmesini sa¤layan sistemlerdir.Eldeki stok düzeyi veya siparifller aras›nda geçen süreönceden belirlenen bir noktaya ulaflt›¤›nda yeni siparifl-lerin aç›lmas›n› gerektirirler. Dolay›s›yla belirsizliklerekarfl› emniyet sto¤u kullan›m› gerektiren da¤›t›m amaç-l› stoklar için uygun bir yaklafl›md›r.MRP ve JIT felsefeleri, bir talep tahminine ya da al›nansiparifllere göre önceden planlama gerektirirler. MRP’demalzeme sipariflleri tam gerekli olduklar›nda teslim al›-nacak flekilde verilir. Bu yaklafl›m, stoklar›n planlananmiktardaki son ürünlere dönüfltürülen parça ve malze-melerden oluflan ortamlar için uygundur.

Acar, N., (1989). Üretim Planlamas› Yöntem ve Uy-

gulamalar›, MPM Yay›nlar› Yay›n No:280, Ankara.Acar, N., (2003). Tam Zaman›nda Üretim, MPM Ya-

y›nlar› Yay›n No: 542, Ankara.Barutçugil, ‹., (1988). Üretim Sistemi ve Yönetim Tek-

nikleri, Uluda¤ Üniv. Yay›nlar›, No:3054-01673, 73,Bursa.

Demir, M. H., Gümüflo¤lu, S. (2003). Üretim yöneti-

mi, Beta Bas›m Yay›m Dag›t›m, ‹stanbul.Johnson, L.A. and Montgomery, D.C., (1974). Operati-

ons Research in Production Planning, Schedu-

ling, and Inventory Control, John Wiley and Sons,USA.

Kobu, B., (2006). Üretim Yönetimi, Beta Bas›m Yay›mDag›t›m, ‹stanbul.

Küçük, O., (2011). Stok Yönetimi - Amprik Bir Yak-

lafl›m, 2. Bas›m, Seçkin Yay›nc›l›k, 240 Syf., Ankara.Monks, J. G., (2001). (Çeviri: Sevinç Üreten), ‹fllemler

Yönetimi, Nobel Yay›nevi, Ankara.Nahmias, S., (2008). Production and Operations

Analysis, 6/e, McGraw-Hill/Irwin, 789 p., USA.Nahmias, S., (2011). Perishable Inventory Systems,

Springer. 80 p., USA.Sipper D., and Bulfin R., (1997). Production Planning

Control and Integration, McGraw-Hill, USA.Ulucan, A. (2006). Yöneylem Araflt›rmas› - ‹flletme-

cilik Uygulamal› Bilgisayar Destekli Modelle-

me, Siyasal Yay›nlar›, Ankara.Vollmann, T.E., Berry, W.L., Whybark, D.C. and Jacobs,

F.R., (2005). Manufacturing Planning and Con-

trol for Supply Chain Management, McGraw-Hill, USA.


Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Üretim kaynaklar› planlamas› kavram›n› anlatabilecek,Üretim kaynaklar› planlamas› öncesi ve sonras›ndaki yaflanan geliflmeleritart›flabilecek,Üretim kaynaklar› planlamas›n›n temel modüllerinin iflleyifl süreci ve aflama-lar›n› aç›klayabilecek,Kurumsal kaynak planlamas›n› anlatabileceksiniz.

‹çindekiler

• Üretim ve sat›fl plan›• Ana üretim program›• Ürün a¤ac›• Malzeme listesi

• Taslak kapasite planlamas›• Malzeme gereksinim planlamas›• Kapasite gereksinim planlamas›• Kurumsal kaynak planlamas›

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NN

N

N

Üretim Yönetimi Üretim ve KaynakPlanlamas›

• ÜRET‹M KAYNAKLARIPLANLAMASI

• ÜRET‹M KAYNAKLARIPLANLAMASINDA TEMELMODÜLLER VE UYGULAMALARI

• KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI


ÜRET‹M KAYNAKLARI PLANLAMASIÜretim kaynaklar› planlamas›, (Manufacturing Resource Planning - MRP II) üreti-min verimlili¤ini ve etkinli¤ini art›rmak amac›yla, gereksinim duyulan anda, gerek-sinim duyulan yerde, gereksinim duyulan miktarda kayna¤›n haz›r bulundurulma-s›n› amaçlar. ‹malat ile ilgili olarak ortak bir veri taban›ndaki bilgilerden yararlana-rak üst yönetime stratejilere uygun senaryolar aras›nda daha sa¤l›kl› karar verme-yi sa¤layan araçlardan oluflur. MRP II, imalat iflletmelerinin malzeme, tezgâh, parave insan gibi tüm kaynaklar›n›n etkin bir flekilde kullan›lmas›n› sa¤lamak için ge-lifltirilmifl bir dizi planlama tekni¤inin bütünlefltirilmifl hâlidir. MRP II sistemi, mal-zeme gereksinim planlamas› (Material Requirement Planning - MRP) sistemine pa-zarlama, finans, kapasite planlamas› gibi fonksiyonlar›n eklenmesiyle ortaya ç›k-m›flt›r. Esas itibari ile MRP II, MRP’nin yan› s›ra, makine ve iflçilik kayna¤›na yöne-lik olarak kapasite planlamas› çal›flmalar›n› da kapsamaktad›r.

MRP II’nin temel özelliklerini konunun öncülerinden olan Wight (1984) flu fle-kilde belirtmektedir:

• Bir iflletmede üretim sistemiyle finansal sistem özdefltir. Her ikisinde de ay-n› ifllemler ve ayn› say›lar vard›r. MRP II bu özellikten hareketle, ifllem an›n-da oluflan say›lar›n finansal sisteme yans›mas›n› sa¤lar.

• ‹yi bir sistem gerçek sistemin benzetimi olmal›d›r. MRP II, e¤er-olursa (what-if) analizleri ile farkl› ana üretim program›n›n veya farkl› politikalar›n uygu-lanmas› sonuçlar›n›n incelenmesi olana¤›n› verir.

• MRP II, planlama ve kontrolün temel bileflenleri olan sat›fllar, ürünler, stok-lar, ifl merkezleri, üretim çizelgeleri, nakit ak›fllar› ve benzeri unsurlar› bü-tünlefltiren bir sistemdir.

MRP II’nin yayg›nlaflmas›nda ve gelifltirilmesinde Amerikan Üretim ve StokKontrol Derne¤inin (American Production Control and Inventory Control Society -APICS) önemli rolü olmufltur. APICS 1970’lerde MRP ak›m›na öncülük yaparakMRP II konusunda çok say›da çal›flma gerçeklefltirmifltir. Günümüzde hâlenAPICS’in önerdi¤i kavramlar ve terminoloji yayg›n olarak kullan›lmaktad›r. Bilgiteknolojilerine dayanan bu yaklafl›mlar üretim yönetimi faaliyetlerinin yerine geti-rilmesinde devrim say›labilecek önemli katk›lar sa¤lam›flt›r. APICS, iflletme fonksi-yonlar›n› içine alan planlama ve kontrol faaliyetleri için fiekil 6.1’de verilen göste-rimi kullanmaktad›r(Volman, vd., 2005).

Üretim ve KaynakPlanlamas›

Üretim Kaynaklar›Planlamas› uluslararas›literatürde, MRP kavram› ilekar›flt›r›lmamas› için MRP IIk›saltmas›yla an›lmaktad›r.

Günümüzde APICS’in MRP II terminolojisi ve tan›mlar› evrensel olarak kullan›lmakta veyaz›l›m gelifltiren firmalar›n büyük ölçüde izledi¤i MRP II standartlar›n› belirlemektedir.Ayr›nt›l› bilgi için APICS’in web sitesini www.apics.org adresinden ziyaret edebilirsiniz

Üretim Kaynaklar› Planlamas› “Üretim Planlamas› ve Kontrol” (Manufacturing Planningand Control - MPC) sistemi olarak da adland›r›lmaktad›r.

MRP II sisteminde yukar›dan afla¤›ya do¤ru ilerleyen bir yaklafl›m izlenmekte-dir. Bafllang›ç noktas› üst yönetimin gelifltirdi¤i sat›fl ve üretim (iflletme) plan›d›r.Bu noktadan hareketle organizasyonun daha alt kademelerine do¤ru ifllem vefonksiyonlar tan›mlan›r.

Üretim Kaynaklar› Planlamas› sisteminin hedefleri nelerdir?

Yukar›daki aç›klamalardan da anlafl›laca¤› üzere MRP II kavram› çok fazla say›daterimi ve kavram› içermektedir. Ayr›ca bu alanda yaz›l›m üreten firmalar›n kulland›-¤› teknoloji “jargonu” ve baz› abart›l› ifadeler önemli kavramlar›n özünü zedelemek-tedir. Bu kavram karmafl›ndan kurtulmak için izleyen bölümde konu ile ilgili terim-lerin aç›klanmas› ve tarihsel geliflim sürecinin incelenmesi yararl› olacakt›r.

MRP II Kavramlar› ve Tarihsel Geliflim SüreciBilgisayarlar›n sa¤lad›¤› olanaklar› üretim yönetimine aktarma, bafllang›çta stok ta-kibinin bilgisayar ortam›nda yap›lmas› ile bafllad›ysa da üretim planlama ve kon-trol faaliyetlerini yenilefltirme ve bilgisayar destekli bir biçime dönüfltürme konu-sundaki en önemli bafllang›c›n MRP yaklafl›m› oldu¤u söylenebilir. 1960 y›l›ndaIBM’in ticari iflletmelerin sahip olabilece¤i ekonomik ilk bilgisayar› piyasaya sür-mesi ile ifl dünyas› MRP kavram› ile de tan›flm›fl oldu. Ba¤›ml› talep yap›s› dikkateal›narak uygulanan MRP sistemleri yayg›nlaflm›fl ve üretim yapan iflletmelerin mal-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Kaynak Planlamas›(RP)

Sat›fl ve ÜretimPlanlamas› Talep Yönetimi

Taslak KapasitePlanlamas›(RCCP)

Ana ÜretimProgram›

(MPS)

Kapasite GereksinimPlanlamas›

(CP)

Malzeme GereksinimPlanlamas›

(MRP)

Malzeme veKapasite Planlar›

Tedarik SistemiAtölye Sistemi

Uzun Dönem

Orta Dönem

K›sa Dönem

fiekil 6.1

Üretim Kaynaklar›Planlamas› TemelModüller

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

zeme siparifli alan›nda bilgisayar ortam›na aktar›lan önemli bir çözüm olmufltur.MRP sistemi belirlenen üretim plan›na göre ürün a¤açlar›n› seviye seviye inceleye-rek her malzeme için gereksinimleri hesaplamakta ve bu malzemelerin stoklar›n›ngereksinimi karfl›lay›p karfl›lamad›¤› hesaplanmaktad›r.

MRP’nin yayg›n olarak kullan›lmaya bafllanmas›yla al›nan siparifllerin karfl›lana-bilmesi için yeterli kapasitenin olup olmad›¤›, darbo¤az kaynaklar›n neler oldu¤ugibi baz› yetersizliklerin üstesinde gelebilmek için “Kapal› Çevrim MRP” (ClosedLoop MRP - CL-MRP) ad› verilen ve daha etkin bir sistem ortaya ç›km›flt›r.

Kapal› çevrim MRP kavram›yla anlat›lmak istenen nedir?

1970’li y›llarda MRP’nin kapal› çevrim olmas› bir geri besleme düzeniyle anaüretim program›n›n (Master Production Schedule - MPS) atölyedeki ifl durumunudikkate alarak de¤ifltirilebilmesine olanak sa¤lamaktad›r. fiekil 6.2’de verilen kapa-l› çevrim MRP ile malzeme gereksinimleri ve önceliklerinin yan› s›ra kapasite plan-lamas› ve atölye kontrolu da dikkate al›nm›fl olmaktad›r.

1376. Ünite - Üret im ve Kaynak Planlamas›

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

fiekil 6.2

Üretim ve Sat›flPlan›

Ana ÜretimProgram› (MPS)

Taslak KapasitePlanlamas› (RCCP)

Sorunvar m›?

Malzeme GereksinimPlanlamas› (MRP)

Kapasite GereksinimPlanlamas› (CRP)

Sorunvar m›?

MRP veya Ana ÜretimProgram›n› ‹yilefltirir

Ana ÜretimProgram›n› ‹yilefltirir

E

E

Üretim Emri veSat›n Alma Emirleri

Kapal› Çevrim MRPSistemin ‹flleyifli

Haz›rlanan ana üretim program› uyar›nca hangi malzemenin veya parçan›n ne za-man ve ne miktarda temin edilece¤inin belirlenmesi için gelifltirilen bir teknik olanMRP, kapasite gereksinim planlamas› ile bütünleflerek kapal› çevrim MRP olmas›ylagenel iflletme ve üretim yönetimi fonksiyonlar›n› ortak bir veri taban›nda bütünleflti-ren MRP II’nin temelini de oluflturmufltur. Ayr›ca 1970’li y›llar›n sonlar›nda sat›nalmafaaliyeti MRP yaz›l›mlar›n›n kapsam›na girmifl ve yeni sistemler sadece malzeme ge-reksinimleri ile stoklar› de¤il mevcut sat›n al›nacak sipariflleri de izlemeye bafllam›flt›r.Ayn› y›llarda bilgi teknolojilerinde önemli bir geliflmifl de toplu ifllem (batch process)yaklafl›m› yerine çevrim içi (on-line process) ifllemler benimsenmeye bafllam›flt›r.

1980’li y›llarda üretim yapan iflletmelerin üretim ile do¤rudan ilgili tüm faaliyet-lerin yönetilmesini kapsayan MRP II sistemleri yayg›nlaflmaya bafllanm›flt›r. Yenigeliflmeler sayesinde MRP II sistemleri, yaln›z stoklar ve sat›nalmay› de¤il üretimplanlama, üretim kontrol, kapasite planlama, ürün maliyetleme, muhasebe ve k›-s›tl› olarak finansman yönetimini de kapsar hâle geldi. MRP II sistemleri firma dü-zeyindeki tüm kaynaklar› ortak bir veri taban›nda toplamakta ve firma içerisinde-ki tüm çal›flanlar›n ayn› dilden konuflmas›n› sa¤lamaktad›r.

1980’lerde MRP II yaz›l›m ürünlerini sunan çok say›da firman›n ortaya ç›kmas›bu alanda yeni bir ifl alan›n›n do¤du¤unu göstermifltir. Zaman geçtikçe MRP II ya-z›l›mlar›na yeni modüller eklenerek ve di¤er ifllevlerle bütünleflerek geliflme de-vam etmifltir. Öte yandan bilgi teknolojilerinde yaflanan geliflmeler MRP II sistem-lerinin kullan›m kolayl›¤›n› artt›rm›fl ve esneklik kazand›rm›flt›r.

1990’l› y›llarda yo¤un rekabet, uluslararas› pazarlara aç›lma gereksinimi de¤iflikco¤rafi bölgelerde merkezi olan iflletmeler için uluslararas› firmalar›n genelindeentegrasyonun sa¤lanmas› yolunda biliflim teknolojisi için yeni bir gereksinimindo¤mas›na neden olmufltur. Ayr›ca teknolojik geliflmeler, firmalar›n pazarda tutu-nabilmelerini zorlaflt›rm›fl, klasik yaklafl›mlar›n yetersizli¤inin aç›¤a ç›kmas› ile be-raber yöneticiler kulland›klar› üretim teknolojilerini ve yönetimsel yaklafl›mlar›n›tekrar gözden geçirmek zorunda kalm›fllard›r. Pazardaki güçlü de¤iflimlere ve tek-nolojik geliflmelere flirketlerin organizasyonel yap›lar›ndaki kurumsallaflmaya yö-nelim de eklenince ortaya yeni bir kavram, Kurumsal Kaynak Planlamas› (Enter-prise Resources Planning - ERP) ç›km›flt›r. Böylece farkl› co¤rafi bölgelerde bulu-nan tesislerin kaynaklar›n›n ayn› anda planlanmas›n›n oluflturdu¤u sinerjiden ya-rarlanma f›rsat› do¤mufltur.

MRP II kendi içerisinde bütünleflik bir sistemdir ve ayn› zamanda ERP’nin deönemli bir bileflenidir. Tan›m› itibar› ile MRP II metodolojisi a¤›rl›kl› olarak üretimyapan sektörlerde kullan›ld›¤›ndan, yayg›n bir yanl›fl kan› ile iki birbirinden farkl›yöntem varm›fl gibi alg›lanabilmektedir. Oysa bu sistemler fiekil 6.3’te de gösteril-

di¤i gibi geliflim süreci boyunca bir birlerinikapsayarak geliflmektedirler.

ERP’nin üretim yapan bir iflletmede uygu-lanmas› durumunda stok-siparifl-imalat-sat›-nalma gibi planlanma çal›flmalar›n› gerekti-ren faaliyetler genellikle MRP-II metodolojisiile düzenlenir.

2000’li y›llarda, tedarikçiden bafllayaraktüm üretim sürecini ve müflteriyi de içine alantedarik zinciri yönetimi (Supply Chain Mana-gement - SCM), müflteri iliflkileri yönetimi(Customer Relationship Management - CRM)


Kapal› Çevrim MRP,kapasiteyi kontrol etmekteve mevcut kullan›labilirkapasite yeterli olmamas›durumunda Ana ÜretimProgram›na bir geri beslemegöndererek uyarmaktad›r.Bu sistemle MRP sadecesipariflleri planlayanmalzeme yönetim arac›olmaktan ç›karak üretimkontrolüne katk›dabulunmaya bafllam›flt›r.

MRP

CL-MRP

MRP II

ERP

fiekil 6.3

Kurumsal KaynakPlanlamas›n›nKapsay›c› Özelli¤i

yeni kavramlar olarak öne ç›km›flt›r. Bu flekilde bir iflletme hem müflterileri hem detedarikçileri ile daha bütünsel bir planlama yapma ve izleme olana¤›na kavuflmak-tad›r. ‹kinci nesil ERP sistemlerine ERP 2 ad› verildiyse de ERP kavram› kal›c› ol-mufl ve benimsenmifltir.

Yukar›da k›saca aç›klanan geliflmeler incelendi¤inde kapsam›n sürekli geniflle-di¤i görülmektedir. Zaman içinde sistemlerde yaflanan bu dönüflüm sürecinin kro-nolojik s›ras› fiekil 6.4’te gösterilmektedir.

2010’lu y›llarda ERP’nin gelece¤i olarak nitelendirilen ve Web2.0 teknolojisininERP fonksiyonlar›na eklenmesi ile ifl birli¤i ve iletiflim araçlar›n› da içinde bar›nd›-ran Yeni ERP, iflletmelere kurumsal yönetimde d›fla dönük ve interaktif bir ortamsa¤lamaktad›r.

‹flletmenin tüm süreçlerini kapsayan, tüm departmanlar›n, birimlerin, fonksi-yonlar›n ve operasyonlar›n gereksinimlerini karfl›layan, daha müflteri odakl› de¤erüretimine yönelik fonksiyonlar içeren Yeni ERP çözümlerinin en temel özelli¤i ta-mamen ‹nternet tabanl› olmas›d›r. ‹nternet tabanl› olma özelli¤i ERP sistemi üze-rinden müflterilerin, bayilerin, tedarikçilerin ve tüm pazar bileflenleri ile iflbirli¤iyapma, iletiflim kurma imkân›n› sa¤lanmaktad›r.

Yeni ERP, ‹nternet tabanl› altyap›n›n sundu¤u bir nimet olarak do¤rudan ku-rumsal ERP sistemi üzerinden yönetilen B2B, B2C portal fonksiyonlar›n›, sosyalmedya entegrasyonunu, video konferans, online mesaj, e-mail, forum, anket yöne-timi gibi do¤rudan iletiflim araçlar›n› da iflin içine katarak iflletmeyi a¤› içerisinde-ki bayi, müflteri, tedarikçi gibi tüm pazar bileflenleri ile yap›land›r›lm›fl bir diyalogve bilgi paylafl›m› içerisinde bar›nd›rabilmektedir

ÜRET‹M KAYNAKLARI PLANLAMASINDA TEMEL MODÜLLER VE UYGULAMALARIBu bölümde imalat iflletmelerinde yayg›n olarak kullan›lan MRP II modüllerinin ta-n›t›m› bütünleflik bir örnek problem üzerinde aç›klanacakt›r.

Üretim ve Sat›fl Planlamas›‹flletmelerin kurulu kapasiteleri genellikle istikrarl› bir yap›ya sahiptir. Ancak ürün-lere olan talep düzeyi zamana göre de¤iflkenlik gösterir. Üretim ve sat›fl planlama-s›n›n amac›, iflletmenin üretim araçlar›n›, ifl gücünü ve di¤er kaynaklar›n›, olabildi-¤ince etkin bir flekilde kullanmak suretiyle de¤iflken pazar›n talebini karfl›lamakt›r.Üretim ve sat›fl planlamas›, verilen üretim kaynaklar› ve k›s›tlar›n›n planlama uf-


fiekil 6.4

MRP CL-MRP MRP II ERP ERP?

1960 1970 1980 1990 2000 2010

Kurumsal KaynakPlanlamas›n›nKronolojik Geliflimi

kundaki her bir dönem için stok, ifl gücü ve en iyi üretim seviyelerinin kararlaflt›-r›lmas›na yöneliktir. Genelde 6-18 ayl›k zaman aral›¤› için üretimin planlanmas› ileilgilidir. Üretim yöneticileri; üretim h›zlar›, iflgücü düzeyleri, fazla mesai ve ötekikontrol edilebilir de¤iflkenleri ayarlayarak tahmin edilen talebi en iyi biçimde na-s›l karfl›layacaklar›n› saptamaya çal›fl›rlar. Genellikle sürecin amac›, planlama dö-nemi boyunca maliyet giderlerini en küçüklemektir. Kuflkusuz, sürecin di¤er amaç-lar› olarak da ifl gücündeki dalgalanmalar› en küçüklemek ya da belli üretim sevi-yesinin korunmas› verilebilir.

Üretim ve sat›fl plan› üretilen tüm ürünleri temsil eden ortak bir birim ile ifadeedilir. Genelde ana üretim plan›, kapasite k›s›tlar›na uygun olarak, maliyetleri mi-nimize etmeyi amaçlayan bir üretim plan›d›r. Fakat uzun dönemde kaynaklar›nmiktar› sabit olmayabilir. Bu durumda haz›rlanan üretim plan›, kaynak miktarlar›n-da gerekli olan de¤iflmeleri düzenleyen bir araç olarak düflünülebilir.

Ana Üretim ProgramlamaAna üretim programlama (MPS), belli bir planlama ufku içinde sat›lacak veya üre-tilecek tüm malzemelerin hangi tarihte ve ne miktarda temin edilece¤ini gösterenbir çizelgenin haz›rlanmas› sürecidir. Ana üretim program›, MRP ve MRP II’nin entemel girdisidir. Ana üretim program› son ürünler veya sat›fl› yap›lan yedek parçaniteli¤indeki malzemeler için oluflturulur. Bir baflka ifadeyle ba¤›ms›z talebin kar-fl›lanabilmesi için gerekli üretim hedeflerinin belirlenmesi çal›flmalar›n› kapsar.

Bir imalat iflletmesi için son ürün talebi, üretim sisteminin d›fl›ndaki ba¤›ms›zkaynaklardan olufltu¤u için ba¤›ms›z talep olarak adland›r›l›r. Ürünü oluflturan par-çalar›n talebi ise do¤rudan son ürünlerin planlanan üretim miktarlar›na ba¤l›d›r.Son ürünler için bir ana üretim program› oluflturulduktan sonra ilgili son ürünleriçin ihtiyaç duyulan parça miktarlar› kolayca hesaplanabilir. Bu nedenle, parçalaraolan talep, ba¤›ml› talep olarak adland›r›l›r. Hem üretimde kullan›lan hem de do¤-rudan sat›fl› yap›lan parçalar›n talebi hem ba¤›ms›z hem de ba¤›ml›d›r. Ba¤›ms›z veba¤›ml› talebe örnek olarak, bisiklete olan talep ba¤›ms›z olurken tahmin edilme-lidir, ancak bisikletin parçalar›na olan talep, bisiklet üretim miktar›na ba¤›ml›d›r vekesin olarak hesaplanabilir.

Ana üretim program›n›n amac›;• Müflteri memnuniyetini olabildi¤ince üst seviyede tutmak: Bunun için ürün

stok düzeylerini ve müflteriye verilen teslimat tarihlerini dengelemek.• Malzeme, ifl gücü ve üretim araçlar›n›n en iyi flekilde kullan›lmas›n› sa¤lamak,• Malzemeye yap›lan yat›r›m düzeyini istenen seviyede tutmak.Ana üretim program›, MRP sürecini yönlendiren temel mekanizmad›r. Bu plan,

hangi ürünlerin, ne zaman ve ne kadar üretilece¤ini gösteren ayr›nt›l› bir lis-tedir. Ana üretim plan› belirlenirken iki önemli faktör göz önüne al›n›r:

• Sat›fl tahminleri• Müflteri sipariflleri

Dönemler (Ay) 1 2 3 4 5 6 Toplam

Kestirilen Talep (adet/ay) 370 470 450 500 450 400 2640

Üretim Miktarlar› (adet/ay) 350 500 500 500 400 400 2650


Üretim ve sat›fl planlama,üretim h›z›n›, iflgücübüyüklü¤ünü, stoklar› vedi¤er kontrol edilebilirkaynaklar› düzenleyerek,orta-uzun dönemde ç›kt›miktar›n› ve zamanlamas›n›planlama sürecidir.

Tablo 6.1Örnek bir ÜretimPlan›

Planlama için gerekli sat›fl tahminleri pazarlama, siparifl bilgileri sat›fl departma-n› taraf›ndan kay›t alt›na al›n›r. Genellikle, yak›n dönemlere ait sat›fl miktarlar› ger-çek siparifl verilerine dayan›rken daha sonraki dönemlere ait de¤erler sat›fl tahmin-lerine dayan›r. ‹fllemler kestirilen talebe göre yap›ld›¤›ndan yeni siparifl al›nd›kçaveya periyodik olarak tekrarlanarak ana üretim program› güncel tutulmaya çal›fl›-l›r. Sat›fl ve pazarlama her dönem bekleyen sipariflleri ve tahmin rakamlar›n› gün-celler. Zaman ilerledikçe planlama ufku da ileriye do¤ru uzat›labilir. Ana üretimprogram›nda geçmifl dönemler silinip daha ileri dönemlere ait tahminler eklenir.Bu, periyodik olarak tekrarlanmas› gereken çok önemli bir ifllemdir. Ayr›ca, MPSmüflterilere teslimat tarihi bildirme olana¤› sa¤lar. Bir siparifli karfl›lamak üzere ay-r›lmam›fl olan miktarlar, müflteriye siparifl s›ras›nda söz verilebilir ve müflteriye tes-limatlar do¤ru olarak planlanabilir.

Sat›fl ve üretim planlama ile Ana üretim programlama yaklafl›mlar›ndaki farkl›l›klar nelerdir?

Örnek Problem: Bir iflletmede üretilen bir ürünün iki farkl› modelinin (ModelA ve Model B) üretimi yap›lmaktad›r. Her iki modele iliflkin beklenen talep de¤er-leri ve kesinleflen siparifl miktarlar› fiekil 6.5’te verilmifltir.

Ana üretim program›nda üretim miktarlar›, stok düzeyinin ilgili dönemdeki ta-lebi karfl›lay›p karfl›layamamas›na göre belirlenmektedir. Örne¤in B Modeli için 1.hafta kestirilen talep 25 iken kesinleflen siparifl düzeyi ise 50 adet olmufltur. Bu du-rumda tüketim miktar› olarak en büyük de¤er olan 50 adet eldeki stok düzeyindendüflülmelidir. Eldeki stok düzeyi siparifli karfl›lamad›¤› için de 1. hafta için yeni birüretim miktar› gereksinimi ortaya ç›kar. Bu durumda da siparifl miktar› 50 birim ol-du¤u için 1. haftada B ürünü için 50 birim üretim programlan›r. 1. haftan›n sonun-da stok düzeyi tekrar 40 birim olarak devredecektir. Yukar›daki ifllemler için ilgilidenklemleri flu flekilde yazabiliriz:


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

fiekil 6.5

Model A için Ana Üretim Program›:

Eldeki miktar ( Stok, Io)= 100 adet

Siparifl Parti Miktar› (QA)= 200 adet

Dönemler (Hafta) 1 2 3 4 5 6 7 8

Kestirilen Talep (Ft) 50 60 70 80 90 90 90 60

Siparifller (Ot) 60 40 30 0 0 0 0 0

Stoklar (It) 40* 180 110 30 140 50 160 100

Üretim Miktar› (MPS - A) 0 200 0 0 200 0 200 0

Model B için Ana Üretim Program›:Eldeki miktar ( Stok, Io)= 40 adetSiparifl Parti Miktar› (QB)= 50 adetDönemler (Hafta) 1 2 3 4 5 6 7 8Kestirilen Talep (Ft) 25 25 30 30 25 25 40 50Siparifller (Ot) 50 40 30 0 0 0 0 0Stoklar (It) 40 0 20 40 15 40 0 0Üretim Miktar› (MPS-B) 50 0 50 50 0 50 0 50

It=It-1-max{Ft; Ot}

* I1=100-max{50,60}=100-60=40

Örnek Problem ‹çinAna ÜretimProgram›Haz›rlanmas›‹flemler

Bu hesaplamalar sonras›nda A ve B modelleri için 8 haftal›k bir dönemi kapsa-yan Ana Üretim Program› (MPS) Tablo 6.2’de verilmifltir.

Taslak Kapasite Planlamas›Taslak kapasite planlamas› (RCCP), ana üretim program›n› gerçeklefltirmek için ka-pasite problemlerinin kabaca kestirilmesi ve gerekli düzeyinin belirlenmesi yakla-fl›m›d›r. Ana üretim program›n›n ifl yüklerine dönüfltürülmüfl biçimi olarak da dü-flünülebilir. Planlama ufku ana üretim program› ile ayn› ve genellikle bir y›ll›kt›r.Zaman dilimleri ve gözden geçirme süreleri ise genellikle haftal›k ya da ayl›kt›r.Yükleme ifl merkezlerindeki adam veya makine saatlerine göre yap›lmaktad›r.

Yeterli kapasitenin sa¤lan›p sa¤lanamayaca¤ina yönelik bir çal›flma olmaks›z›n,veya kapasite fazlas›n›n varl›¤›n› bilmeksizin MRP II sisteminin faydalar›n›n tamolarak gerçekleflmesi mümkün olamayacakt›r.

fiekil 6.1 incelendi¤inde kapasite ile ilgili modüllerin temel girdi olarak kullan›-lan malzeme plan›n›n nitele¤ine göre farkl›l›klar gösterdi¤i göze çarpmaktad›r.Planlama hiyerarflisinde uzun dönemden k›sa döneme do¤ru ilerlendi¤inde girdiolarak kullan›lan plana ba¤l› olarak elde edilen kapasite planlar› da daha gerçek-çi olmaktad›r.

Dönem ç›kt› düzeyinin ne olaca¤›n› gösteren üretim plan› kapasite kararlar›n›nda ç›k›fl noktas› olmaktad›r. Üretim planlar› gerçekleflmesi muhtemel kapasite k›-s›tlar› dikkate al›narak düzenlenmelidir. Üretim planlar›n›n zaman boyutu genellik-le kapasitenin de¤iflebilece¤i uzunluktad›r.

Üretim plan›, genel anlamda ürün ve ürün modellerine göre daha özel detaylariçeren ana üretim program›na dönüfltürülerek yürütülür. fiekil 6.3’te görüldü¤ü gi-bi bu aflamada taslak kapasite planlamas› ile gerçeklefltirilebilir bir ana üretimprogram› haz›rlan›r. E¤er ana üretim program› abart›lm›fl ve fazla yüklenmifl isesonras›nda haz›rlanacak MRP’nin öncelikleri geçersiz olacak ve istenen sonucaulafl›lamayacakt›r.

Taslak kapasite planlamas› ile kapasite gereksinim planlamas›n›n önemli farkl›l›¤› nedir?

Örnek problemde, Tablo 6.2’de ana üretim program› verilen modellerin üretimifllemleri imalat, montaj ve kontrol bölümlerinde gerçeklefltirilmekte ve haftal›k elve-riflli kapasite düzeyleri s›ras›yla 200, 100, 50 saat/hafta düzeyindedir. Her bir ürüniçin gerekli ifllem süreleri (kapasite listesi) ise Tablo 6.3’teki gibi belirlenmifl olsun.

I I max F 0

MPSI max F 0 ise

I

t t -1 t t

tt -1 t t

t

= −

− <=

{

{

; }

; }Q 0

0 --1 t tmax F 0 ise− ≥

{ ; } 0



Model A için MPS 0 200 0 0 200 0 200 0

Model B için MPS 50 0 50 50 0 50 0 50

TOPLAM ÜRET‹M 50 200 50 50 200 50 200 50

Tablo 6.2Örnek Problem içinAna ÜretimProgram›

MRP II sisteminde malzemeplanlama sistemleri ilebirlikte yürütülen kapasiteplanlamas›, çizelgelenenüretimi gerçeklefltirmek içingerekli kapasite düzeyininbelirlenmesi, bununkullan›labilir iflletmekapasitesiylekarfl›laflt›r›lmas› ve kapasitedüzeylerinde veya üretimçizelgelerinde yap›lmas›gerekli düzenlemelerinplanlanmas› fleklindetan›mlanabilir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

Tablo 6.2’de verilen ana üretim program› ve Tablo 6.3’te verilen standart ifllemsüreleri verileri kullan›larak örnek probleme iliflkin 8 haftal›k planlama dönemiiçin taslak kapasite planlamas› “kapasite listeleri” tekni¤i ile Tablo 6.4’teki gibi bu-lunmufltur.

Tablo 6.4 incelendi¤inde her dönem için gerekli kapasite düzeylerinin elverifllikapasiteden küçük oldu¤u görülmektedir Bu durumda kapasitenin yeterli oldu¤usöylenebilir. Bu aflamadan sonra MRP hesaplamalar›na geçilebilir.

Malzeme Gereksinim Planlamas›Malzeme gereksinim planlamas› üretim operasyonlar›n›n yönetim ve kontrolünde,di¤er sistemlere göre daha kullan›fll› bir tekniktir. Öncelikli görevi ana üretimprogram›nda yer alan ürünler için, brüt gereksinimlerden ve temin sürelerindenhareketle geriye do¤ru giderek tek tek tüm parça ve bileflenlerin ne zaman sipariflverilebilece¤ini kesin olarak belirlemektir. Sistemin zamana dayanmas›n›n enönemli nedenlerinden biri, malzeme gereksinimlerinin belirlenmesinde parçalar›nher birinin farkl› temin sürelerine sahip olmas›d›r. Malzeme önceliklerini ve kapa-site kontrolünü en iyi flekilde yapmak isteyen, kar›fl›k malzemelerin montaj›n› ya-pan iflletmeler için MRP oldukça kullan›fll› bir sistemdir.

Üretim planlama ve kontrol sisteminde ana faaliyet malzeme gereksinimlerininplanlanmas›d›r. MRP esas olarak son ürünü temel al›r. MRP sisteminde her sonürün için son ürünü oluflturan parçalar›n veya ham maddelerin miktarlar› ayr›nt›l›olarak hesaplan›r. MRP hesaplar›nda gelecek zaman söz konusudur. Temin za-manlar›n› dikkate alarak malzeme gereksinim zamanlar›n› tespit eder.

MRP sistemi, uygun raporlama yöntemi ile siparifllerin önceliklerini tespit ederve malzemenin zaman›nda temini için planlamada gereken güncellemeyi yapar.Sistem, ola¤anüstü koflullarda çizelgelerde de¤ifliklik yaparak teslim tarihlerindeolabilecek gecikmeleri önlemeye çal›fl›r.

Üretimin gerçeklefltirilmesi ancak yeterli miktarda ve uygun zamanda üretimkaynaklar›n›n bulunmas›na ba¤l›d›r. MRP sistemi, bu görevi yerine getiren bilgisa-yara dayal› üretim planlama ve kontrol sistemi eleman›d›r. Bu sistemin entegre



Model A için MPS 0 200 0 0 200 0 200 0

Model B için MPS 50 0 50 50 0 50 0 50

‹malat için gerekli kapasite 100 200 100 100 200 100 200 100

‹malat için elveriflli kapasite 200 200 200 200 200 200 200 200

Montaj için gerekli kapasite 15 100 15 15 100 15 100 15

Montaj için elveriflli kapasite 100 100 100 100 100 100 100 100

Kontrol için gerekli kapasite 5 20 5 5 20 5 20 5

Kontrol için elveriflli kapasite 20 20 20 20 20 20 20 20

Tablo 6.4Örnek Problem ‹çinTaslak KapasitePlanlamas›

Ürünler‹fllem Süreleri (saat/adet)

‹malat Montaj Kontrol

Model A 1 0.5 0.1

Model B 2 0.3 0.1

Tablo 6.3Ürünlere aitStandart ‹fllemSüreleri

üretim planlamas› ve kontrol sistemi içindeki yeri fiekil 6.2’de flematik olarak veril-mifltir. MRP’nin girdi ve ç›kt›lar› ise fiekil 6.6’da gösterilmektedir.

MRP, MPS miktarlar›n› al›r, bunlar› ürün yap›s› bilgileri ve stok kay›tlar› ile bir-lefltirir ve sonuçta her parça için miktar ve zaman cinsinden üretim/sat›n alma çi-zelgelerini elde eder.

fiekil 6.6’ya göre ana üretim program›, ürün yap›s› ile ilgili bilgiler ve stok ka-y›tlar› MRP’nin ana girdilerini; ifl emirleri, sat›nalma sipariflleri ve yeni çizelge ra-porlar› da bafll›ca ç›kt›lar›n› oluflturmaktad›r. Bu ana ç›kt›lar›n yan› s›ra kullan›c›lar,MRP sistemlerinden kendi istekleri do¤rultusunda baflka raporlar da üretebilirler.

Ürün A¤ac› Ürün yap›s›n› tan›tmak amac›yla malzeme listesi veya ürün a¤ac› kavram› kullan›l-maktad›r. Malzeme listesi (Bill of Materials - BOM), bir birim son ürünün üretimi içingerekli malzemelerin, bileflenlerin ve altmontaj gruplar›n› ve bunlar›n kullan›m mik-tarlar›n› gösteren listedir. Ürün a¤ac› da benzer flekilde son ürünü üretebilmek içinkullan›lan tüm parça, yar› mamul ve malzemeleri ve bunlar›n kullan›m miktar›n›gösterir. Genel olarak herhangi bir montaj veya ana parça için tan›mlanan ürün a¤a-c›, söz konusu birimin bileflenlerini ve birim bafl›na kaç adet kullan›ld›¤›n› belirler.

Son üründen bafllayarak tüm alt bileflenlere do¤ru malzeme listesinin sistema-tik yap›s›n› oluflturmak için bir seviye kodlama sistemi kullan›lmal›d›r. Son ürünseviye 0’da yer alacak flekilde onun direkt bileflenleri seviye 1’de ve n. seviyedekiherhangi bir parçan›n her bir bilefleni (n+1). seviyede yer alacak flekilde seviyekodlamas› yap›l›r. Bu kodlama süreci sat›n al›nan malzemelere kadar sürdürülür.

Ürün a¤açlar›, seviyelerine, kullan›ld›klar› bölüme ve ifllevlerine göre farkl›l›k-lar gösterebilir. fiekil 6.7’de örnek problemde bitmifl ürün olarak tan›t›lan Model Ave Model B için ürün a¤ac› gösterilmektedir.


Ürün A¤ac›(BOM)

StokKay›tlar›

Ana Üretim Program›(MPS)

Malzeme GereksinimPlanlamas› (MRP)

Stok Kay›tlar›n›nGüncellenmesi

Üretim ‹fl EmirleriSat›nalma EmirleriDe¤ifliklik Raporlar›

fiekil 6.6

MalzemeGereksinimPlanlamaSisteminin Girdi veÇ›kt›lar›

‹fl Emri (Job Order): Ürünüelde edebilmek içingerçeklefltirilmesi gerekenifllemlerin her birine verilenemirler ifl emri olarakadland›r›l›r. ‹flçilerin günlükfaaliyetlerini ayr›nt›l› olarakbelirleyen ifl emirleri, MRPç›kt›lar›ndan yararlan›larakhaz›rlan›r.

Ürünü tan›mlayan ve ürünüoluflturan alt-montaj, parçave bileflenlerin listesiniiçeren mühendislikdöküman› malzeme listesiolup malzeme listesininflematik gösterimi ürüna¤ac› olarak adland›r›l›r.Genel olarak herhangi birürünün bileflenlerini ve birimbafl›na ne miktarda (adet,kg, lt vb.) kullan›ld›¤›n›gösterir.

A

C(1)

E(2) F(4) F(1)

B

C(2)

E(2) F(4) E(1)

D(1)

F(1)

fiekil 6.7

Örnek ProblemdeModel A ve ModelB’yi oluflturanMalzeme ListesininÜrün A¤aç›Gösterimi

Ürün yap›s›n›n her seviyesindeki her bileflen için kalem numaras›, kalem hak-k›nda aç›klamalar, her montaj için gerekli miktar, bir dahaki kullan›laca¤› seviye veson ürün için kaç tane kullan›ld›¤› bilgileri bulunur.

Bir parçan›n birden çok üst parçada kullan›lmas› MRP ifllemlerini zorlaflt›rmak-tad›r. Ortak kullan›m› olan bu tür parçalar için net gereksinimlerin hesaplanmas›n-da, öncelikle parçan›n kullan›ld›¤› tüm üst parçalar göz önüne al›narak bunlardankaynaklanan brüt gereksinimlerin toplam› saptanmal›d›r.

Malzeme listelerinin en önemli fonksiyonu nedir? Hatal› düzenlenmesi durumunda ne türsonuçlara yol açar?

Örnek problem için fiekil 6.6’da verilen ürün a¤açlar›nda belirtilen kullan›mmiktarlar›ndan hareketle ba¤›ml› talebi oluflturan parçalar›n brüt gereksinimleriTablo 6.2’de verilen MPS de¤erleri de dikkate al›narak Tablo 6.5’te gösterildi¤i gi-bi hesaplanm›flt›r. Tablodaki de¤erlerin hesaplanmas› için bir sonraki ad›m olanMRP ifllemlerini gösteren fiekil 6.8’teki verilerle birlikte de¤erlendirilmesi yerindeolacakt›r.

Stok Kay›tlar›Stok kay›tlar›, depodaki tüm malzeme için malzeme girifl, ç›k›fl, siparifl, temin sü-resi, temin yeri, siparifl miktarlar› gibi verilerin tutuldu¤u bir veri setidir. Malzeme-lerin baz›lar› depoda (eldeki stok miktar›), baz›lar› da belli bir teslim süresi içinde(teslim al›nacak siparifller) depoya gelecektir. Örnek problem için stok durum bil-gileri Tablo 6.6’da verilmifltir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5


MPS A 0 200 0 0 200 0 200 0

MPS B 50 0 50 50 0 50 0 50

C'nin A için brüt gereksinimi

C'nin B için brüt gereksinimi

0

100

200

0

0

100

0

100

200

0

0

100

200

0

0

100

D'nin B için brüt gereksinimi 50 0 50 50 0 50 0 50

E'nin C için brüt gereksinimi

E'nin D için brüt gereksinimi

0

0

500

0

0

0

500

100

0

0

500

0

0

0

0

0

F'nin A için brüt gereksinimi

F'nin C için brüt gereksinimi

F'nin D için brüt gereksinimi

0

0

0

200

1000

0

0

0

0

0

1000

100

200

0

0

0

1000

0

200

0

0

0

0

0

Tablo 6.5Ba¤›ml› Talepler ‹çinBrüt GereksinimMiktarlar›n›nHesaplanmas›

MRP Mant›¤›MRP ifllemlerinde kullan›lan temel kavramlar afla¤›daki gibi tan›mlanabilir:

• Brüt Gereksinim: Brüt gereksinimler son ürünlere iliflkin MPS verilerinden,di¤er bileflenler için birlefltirilmifl gereksinimlerden elde edilir. Planlama dö-neminin sonuna kadar gereksinim duyulan tahmini miktar› gösterir.

• Teslim Al›nacak Siparifller: Dönem bafl›nda teslim al›nmak üzere siparifliverilmifl ancak henüz teslim al›nmam›fl sipariflleri gösterir.

• Eldeki/Kullan›labilir Stok: Dönem sonunda elde bulunmas› beklenenmiktar› gösterir. Bu de¤er, bir önceki dönem sonunda elde bulunan, art› tes-lim al›nmas› planlanan ve teslim al›nacak siparifller toplam›ndan brüt gerek-sinim de¤erlerinin ç›kar›lmas›yla bulunur.

• Net Gereksinim: Dönem içinde gereksinim duyulan net miktard›r. Brüt ge-reksinimlerden bir önceki dönem sonundaki eldeki kullan›labilir stoklar ileteslim al›nacak siparifllerin düflülmesi ile hesaplan›r.

• Teslim Al›nmas› Planlanan Siparifller: ‹lgili dönemin bafl›nda teslim al›n-mak üzere bir sat›c›ya verilecek malzeme sipariflleri veya iflletmede üretile-cek üzere aç›lacak ifl emirleridir.

• Verilmesi Planlanan Siparifller: ‹lgili dönemde siparifli verilecek malze-me miktar›d›r. Sipariflin verilmesi gereken dönem malzemenin planlanandönemde gelmesini sa¤layacak flekilde gereksinim an›ndan temin süresi ka-dar geriye gidilerek belirlenir. Siparifllerin verilmesinden sonra bu siparifllerteslim al›nmas› planlanan siparifllere dönüflecektir.

MRP tüm malzemelerin net gereksinimlerini ve gereksinim zamanlar›n› saptar.MRP sisteminde önemli bir aflama brüt gereksinimlerin net gereksinimlere dönüfl-türülmesidir. Belirlenen brüt gereksinimler eldeki/kullan›labilir stok miktarlar› vevarsa teslim al›nmas› planlanan miktarlar düflülerek net gereksinim de¤erleri eldeedilir.

MRP sisteminde, net gereksinim de¤erleri zaman boyutunda belirlenir. Dahasonra net gereksinimler teslim al›nmas› planlanan siparifller ile karfl›lan›r. MRP sis-teminin saptad›¤› ya aynen ya da uygun parti büyüklü¤üne getirilerek verilir. Ve-rilmesi planlanan siparifllerin zamanlamas› temin süreleri dikkate al›narak gerçek-lefltirilir.

Ayr›nt›l› ifllemler fiekil 6.8’de verilen MRP formlar› üzerinde gösterilmektedir.


ParçaKodu

Parça Ad›EldekiStok

Miktar›Birim

SipariflMiktar›

PartiBüyüklü¤ü

TedarikSüresi

TeslimAl›nacakSiparifl

TeslimDönemi

A Model A 100 Adet 200 EOQ 1

B Model B 40 Adet 50 EOQ 1

C Alt Montaj C 100 Birim 250 FOQ 1 250 1. Hafta

D Alt Montaj D 50 Birim L4L 2 100 2. Hafta

E Parça E 100 Birim L4L 1

F Malzeme F 100 Birim L4L 1 500 1. Hafta

Tablo 6.6Örnek Problem ‹çinStok Kay›tlar›Verileri


fiekil 6.8

Parça/Malzeme Kodu: CEldeki miktar (Io)= 100 adet Tedarik Süresi =1 haftaSiparifl Miktar› (Q)= 250 adet (Sabit parti büyüklü¤ü, FOQ)Dönemler (Hafta) 1 2 3 4 5 6 7 8

Brüt gereksinimler 100 200 100 100 200 100 200 100

Teslim al›nacak siparifller 250

Eldeki/kullan›labilir stok (Io=100) 250 50 200 100 150 50 100 0

Net gereksinimler 50 100 150

Teslim al›nmas› planlanan siparifl 250 250 250

Verilmesi planlanan siparifller 250 250 250

Parça/Malzeme Kodu: DEldeki miktar (Io)= 50 adet Tedarik Süresi =2 haftaSiparifl Miktar› (Q)= 100 adet (Sabit parti büyüklü¤ü, FOQ)Dönemler (Hafta) 1 2 3 4 5 6 7 8

Brüt gereksinimler 50 50 50 50 50



Net gereksinimler 50

Teslim al›nmas› planlanan siparifl 100

Verilmesi planlanan siparifller 100

Parça/Malzeme Kodu: EEldeki miktar (Io)= 100 adet Tedarik Süresi =1 haftaSiparifl Miktar› (Q)= LFL (Gereksinim Kadar Siparifl, L4L)Dönemler (Hafta) 1 2 3 4 5 6 7 8

Brüt gereksinimler 500 600 500

Teslim al›nacak siparifller


Net gereksinimler 400 600 500

Teslim al›nmas› planlanan siparifl 400 600 500

Verilmesi planlanan siparifller 400 600 500

Parça/Malzeme Kodu: FEldeki miktar (Io)= 200 adet Tedarik Süresi =1 haftaSiparifl Miktar› (Q)= LFL (Gereksinim Kadar Siparifl, L4L)Dönemler (Hafta) 1 2 3 4 5 6 7 8

Brüt gereksinimler 1200 1100 200 1000 200



Net gereksinimler 500 1100 200 1000 200

Teslim al›nmas› planlanan siparifl 500 1100 200 1000 200

Verilmesi planlanan siparifller 500 1100 200 1000 200

MRP FormHesaplamalar›

fiekil 6.8 incelendi¤inde malzeme gereksinim planlamas›n›n uygulanabilirli¤iiçin bir sorun görülmedi¤i anlafl›lmaktad›r. Ancak MRP’nin CRP ile kontrol edilme-si gerekir.

MRP sisteminin tasarlanmas›ndaki en önemli konulardan bir di¤eri de sipariflmiktarlar›n›n di¤er bir deyiflle parti büyüklüklerinin belirlenmesidir.

Planlama ufku boyunca ortaya ç›kacak tüm net gereksinimler için her bir dönem-de gereksinim kadar siparifl verilmesi durumunda, defalarca siparifl verme ifllemi ger-çeklefltirelecek ve her defas›nda siparifl vermenin sabit maliyetine katlan›lacakt›r.

Herhangi bir üretim sisteminin tasarlanmas›nda en öncelikli amaç maliyetlerinenküçüklenmesi oldu¤u için siparifl verme say›s›n›n da azalt›lmas› gerekir. Bunaba¤l› olarak, baz› dönemlerdeki net ihtiyac› karfl›layacak sipariflin toplu olarak ve-rilmesi de¤erlendirmeye al›nacak, bu kez de elde bulundurma maliyetleri ortayaç›kacakt›r.

Bu durumda amaç, siparifl verme maliyeti ve elde bulundurma maliyetlerindenoluflan toplam maliyeti minimize etmek olacakt›r. MRP sistemlerinde, parti büyük-lüklerini belirleyebilece¤imiz çok say›da farkl› yöntem vard›r. MRP sistemlerindeen çok kullan›lan siparifl büyüklü¤ü belirleme yöntemleri afla¤›da belirtilmifltir:

• Sabit Siparifl Miktar›: (Fixed Order Quantity-FOQ) • Sabit Siparifl Dönemi: (Fixed Period Quantity-FPQ)• Gereksinim Kadar Siparifl Verme: (Lot For Lot-LFL) • Ekonomik Siparifl Miktar› (Economic Order Quantity-EOQ) • Periyodik Siparifl Miktar› (Period Order Quantity-POQ) • Parça-Dönem Algoritmas› (Part Period Algorithm-PPA) • Parça-Dönem Dengesi (Part Period Balancing-PPB) • En Düflük Birim Maliyet (Least Unit Cost-LUC) • En Düflük Toplam Maliyet (Least Total Cost-LTC) • Silver-Meal Algoritmas› (Silver-Meal S-M) • Wagner-Whitin Yöntemi (Wagner-Whitin W-W) MRP sistemlerinde büyük hacimli verilerin k›sa zamanda, tam ve do¤ru olarak

ifllenebilmesi için art›k bilgisayar kullan›m› kaç›n›lmazd›r. Malzeme gereksinimplanlama sisteminin en önemli özelliklerinden biri de, önceden belirlenmeyen de-¤iflikliklere karfl› yeniden planlama ve çizelgeleme yapmaya f›rsat tan›mas›d›r. Mal-zeme gereksinim planlama sistemi, malzeme yoklu¤unu veya fazlal›¤›n› öncedenbelirleyebilir. Böylece önlemlerin zaman›nda al›nmas›n› sa¤lar.

Kapasite Gereksinim Planlamas›Kapasite gereksinim planlamas› (CRP), bir iflletmenin MPS ile üretim kapasitesiaras›ndaki uyumu sa¤lamaya yönelik çal›flmalar› içermektedir. CRP ana üretimprogram› do¤rultusunda haz›rlanan MRP plan›n›n uygulanabilmesi için gerekli iflgücü ve donan›m kaynaklar›n› kullan›mlar›n› belirleyerek k›sa ve orta dönemdedarbo¤az kaynaklar›n neler oldu¤unu zaman eksenine göre belirlemektedir. Buyüzden MRP sonras›nda elde edilen sonuçlar›n do¤rulanmas› gerekir.

CRP afla¤›da s›ralanan konularda yönetime destek sa¤lamaktad›r:• Yeni tesis ve imalat sistemlerinin veya tevzi çal›flmalar›n›n tasar›mlar›,• Mevcut kapasitenin yeni bir ifli alabilmek için yeterli olup olmad›¤›n›n

kontrolu,• Mevcut ya da planlanan tesislerin yararlan›lma düzeylerinin incelenebilmesi,• Farkl› rotalar›n veya öncelik kurallar›n›n de¤erlendirilebilmesi,• Süreç içinde ifllem gören parçalar›n ve at›l kalan tesislerin belirlenmesi.


Parti büyüklü¤ü kavram›,sat›n al›nacak malzemeleriçin sat›n alma sipariflmiktar›n›, üretilecekmalzemeler için ise üretim iflemri miktarlar›n› ifadeetmektedir.

Rota (route), bir üretimin gerçekleflmesi için gerekli operasyonlar› (fabrikaiçinde hangi ifllemlerden geçece¤ini) s›ras›yla gösteren bir kay›tt›r. Rota kay›tlar›n-da bu ifl merkezlerindeki haz›rl›k süreleri ve standart ifllem sürelerini de içererekkapasite planlamaya da veri sa¤lamaktad›r.

MRP, her bir bileflen için üretim miktarlar›n› hesaplarken kapasiteyi dikkate al-maz, dolay›s›yla, s›n›rl› olan üretim kapasitesi baz› dönemlerde afl›labilir. Kapal›çevrim MRP’de, MRP’den elde edilen bilgiler, kapasite gereksinim planlamas› (CRP)modülüne gönderilerek elde edilen çizelgelerin uygunlu¤u test edilir. Kapasiteplan› uygunsa elde edilen çizelgeler uygulanmak üzere üretim/sat›n alma emirle-rine dönüfltürülür. Kapasite plan› uygun de¤ilse, bu bilgi MPS ve MRP modülleri-ne aktar›larak gerekli düzenlemelerin yap›lmas› sa¤lan›r. MPS’teki ve MRP’deki dü-zenlemeler, uygun bir kapasite plan› elde edilinceye kadar devam eder.

CRP ayr›nt›l› MRP ç›kt›lar›n› ve ürün ve parçalar›n üretim kapasite gereksinim-lerini kullanmaktad›r.

Örnek problemde Tablo 6.8’de verilen MRP ifllemlerinde “Verilmesi Planlanan Si-parifl” de¤erleri üretim miktarlar›n› göstermektedir. Parça ve ürünlerin üretim ifllem-leri imalat, montaj ve kontrol bölümlerinde gerçeklefltirilmekte ve haftal›k elverifllikapasite düzeyleri s›ras›yla 200, 100, 50 saat/hafta düzeyindedir. Her bir ürün ve par-çalar için gerekli standart ifllem süreleri ise Tablo 6.7’deki gibi belirlenmifl olsun.

Tablo 6.7’de verilen ürün ve parçalara ait standart ifllem süreleri kullan›larak ör-nek probleme iliflkin 8 haftal›k planlama dönemi için kapasite gereksinim planla-mas› Tablo 6.8’deki gibi hesaplanm›flt›r.


Rota, bir ürünün s›ras›ylahangi ifl merkezlerinden vehangi operasyonlardangeçti¤ini gösterir.

Ürün ve Parçalar‹fllem süreleri (saat/adet)

‹malat Montaj Kontrol

A 0 0.4 0.05

B 0.25 0.05 0.01

C 0.5 0.1 0

D 0.5 0.05 0

E 0.25 0 0

F 0 0 0.01

Tablo 6.7Ürünler ve Parçalariçin Standart Süreler


A için Verilmesi Planlanan Siparifl 0 200 0 0 200 0 200 0

B için Verilmesi Planlanan Siparifl 50 0 50 50 0 50 0 50

C için Verilmesi Planlanan Siparifl 0 250 0 250 0 250 0 0

D için Verilmesi Planlanan Siparifl 0 0 0 100 0 0 0 0

E için Verilmesi Planlanan Siparifl 400 0 600 0 500 0 0 0

F için Verilmesi Planlanan Siparifl 500 0 1100 200 1000 200 0 0

‹malat için Gerekli Kapasite 112.5 125 162.5 187.5 125 137.5 0 12.5

‹malat için Elveriflli Kapasite 200 200 200 200 200 200 200 200

Montaj için Gerekli Kapasite 2.5 105 2.5 32.5 80 27.5 80 2.5

Montaj için Elveriflli Kapasite 100 100 100 100 100 100 100 100

Kontrol için Gerekli Kapasite 5.5 10 11.5 2.5 20 2.5 10 0.5

Kontrol için Elveriflli Kapasite 20 20 20 20 20 20 20 20

Tablo 6.8Kapasite GereksinimPlanlamas› ‹fllemSonuçlar›

Tablo 6.8 incelendi¤inde 2. haftada montaj atölyesinde bir kapasite problemioldu¤u görülmektedir. Bu sorunun çözülmesi için ana üretim program›nda ya daMRP siparifllerinde de¤ifliklik yap›labilir. MRP atölyedeki ifl yüklerini düzenleyeme-di¤inden, kapasite problemlerini çözemez. Ana üretim program›n›n de¤ifltirilmesikapasitedeki düzensiz de¤iflimleri azaltabilir. Ancak önceki siparifller ve parti bü-yüklü¤ü politikalar›, atölye düzeyindeki kapasite gereksinimlerinin düzensiz de-¤iflmesine neden olmaktad›r. Kapasite gereksinimindeki dalgalanmalar, planlanansiparifllerin öne al›nmas› veya ertelenmesi ile k›smen de olsa düzeltilebilir.

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASIKurumsal kaynak planlamas› (ERP), iflletmelerde mal ve hizmet üretimi için gere-ken ifl gücü, makine, malzeme gibi kaynaklar›n verimli bir flekilde kullan›lmas›n›sa¤layan entegre yönetim sistemleridir. Kurumsal kaynak planlamas›, iflletmenintüm fonksiyonlar›n› bütünlefltirip kaynaklar›n verimli olarak kullan›lmas› için tasar-lanm›fl sistemler olarak hem üretim iflletmelerinde hem de vak›flar, devlet kurum-lar› gibi kâr amac› gütmeyen kurulufllarda genifl kullan›m alan› bulmaktad›r. ERPkurumlar›n tüm süreçlerinin ve kaynaklar›n›n izlenebilir olmas›n› amaçlar.

ERP’nin net bir tan›m›n› yapmak oldukca güçtür. APICS, ERP flu sekilde tan›m-lanmaktad›r: “Müflteri siparifllerini karfl›lamak için kurum ve iflletme genelindekigereken kaynaklar›, sat›n almak, imal etmek, sevk etmek üzere belirleyen ve plan-layan muhasebe odakl› bir biliflim sistemidir.”

Ayd›n Koçak, Rafet Aktafl ve Vedat Acar’›n “Kurumsal Kaynak Planlamas›” (‹stanbul, GaziKitabevi, 2010) adl› kitab›nda ERP ile ilgili temel bilgileri bulabilirsiniz.

Müflteri talebinin sürekli nitelik ve nicelik olarak de¤iflti¤i ve bu de¤iflimin tah-min edilmesinin ne kadar zor oldu¤u bilinen bir gerçektir. Faaliyetlerimizi bu de-¤iflime uygun hareket edebilecek hâle getirebilmenin yolu ERP yaklafl›m›ndangeçmektedir. Hem stratejik planlama çal›flmalar› ile belirlenen amaç ve hedeflere,hem de üretim ve da¤›t›m kaynaklar›m›z›n kapasite ve özelliklerine gereken ayr›n-t›da dikkat ederek, faaliyetlerimizi de¤iflime duyarl› hâle getirebilmek ancak ERPyaklafl›m› ile olas› olabilmektedir.

ERP’nin di¤er bir özelli¤i, iflletmenin co¤rafi olarak farkl› bölgelerde (yurt içi ved›fl›) bulunan fabrikalar›n›n, bunlar›n tedarikçi firmalar›n›n ve da¤›t›m merkezleri-nin (depo) kaynaklar›n› eflgüdümlü olarak planlamas›d›r. Bu çerçevede, hangimüflteriye ait hangi sipariflin hangi da¤›t›m merkezinden karfl›lanmas› veya hangifabrikada üretilmesi gerekti¤i, tüm fabrikalar›n malzeme ve hizmet gereksinimlar›-n›n nereden karfl›lanmas›n›n uygun olaca¤›, fabrikalar›n elinde bulunan makine,malzeme, ifl gücü, enerji, bilgi vb. üretim ve da¤›t›m kaynaklar›n›n nas›l eflgüdüm-lü ve ortaklafla olarak kullan›labilece¤i belirlenmifl olmaktad›r. Di¤er bir deyiflle,müflteriye ait sipariflin en k›sa sürede, istenen kalite ve maliyette karfl›lanabilmesiiçin tüm ba¤l› iflletmelerin da¤›t›m, üretim ve tedarik kaynaklar›n›n kapasite veözellikleri ayn› anda dikkate al›nmaktad›r.

Ayn› flekilde bünyesi içinde farkl› fabrikalar veya ayn› fabrika bünyesi içindefarkl› üretim tiplerinde farkl› üretim süreçlerinin olmas›, esnek bir kaynak planla-ma yaklafl›m›n›n uygulanmas›n› gerektirmektedir. ERP bu farkl›l›klar ile bafledebi-len bir yap›ya sahiptir. Fabrikalar aras› entegrasyonu, fabrikalar baz›ndaki esnek-lik ilkesine uygun olarak gerçeklefltirir. Amaç, fabrika baz›nda merkezî yönetiminavantajlar›ndan yararlan›rken fabrikalar aras› koordinasyonu ve entegrasyonu ifllet-menin temel stratejileri do¤rultusunda sa¤lamakt›r.


ERP, Kurumsal KaynakPlanlamas›’n›n ‹ngilizcekarfl›l›¤›n›n “EnterpriseResource Planning”k›saltmas›d›r. Asl›nda genelbir kavram› ifade etmesigerekirken günümüzde bualanda kullan›lanyaz›l›mlar›n markas› hâlinegelmifltir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Yukar›da da aç›klanm›fl oldu¤u gibi, flirket farkl› fabrikalar ve farkl› üretim sü-reçlerine sahip olsa bile tasar›m, merkezî sat›n alma, depolama, sevkiyat vb. baz›fonksiyonlar›n ortak olmas› zorunlu veya ekonomik olabilmektedir. Bu durumda,ERP, söz konusu fabrika ve üretim süreçleri aras›ndaki eflgüdümü sa¤layarak etkinve verimli bir çal›flma düzeni oluflturacakt›r. ERP sistemi, temin sürelerini ve mali-yetleri iflletme genelinde bir anlay›flla azaltma amac›nda yöneliktir. Her seviyedekiifllerin tek bir global iflletim düflüncesiyle yürütüldü¤ü bir sistemdir. Proaktif birdüflünce ile sorunlar, önceden görülerek gereken önlemler önceden al›nabilmek-tedir. Herhangi bir noktada al›nacak bir karar›n, iflletme bütününe etkileri öncedenbelirlenebilmektedir. Bir metod de¤iflikli¤inin iflletmenin global performans›na et-kisi de¤erlendirilebilmektedir. Her çal›flan›n istedi¤i veriye, istedi¤i an eriflebilmeolana¤›, yönetim yap›s›n› da yal›nlaflt›rmaktad›r.

Sonuç olarak, ERP; iflletmenin stratejik amaç ve hedefleri do¤rultusunda müfl-teri taleplerini en uygun flekilde karfl›layabilmek için farkl› co¤rafi bölgelerde bu-lunan tedarik, üretim ve da¤›t›m kaynaklar›n›n en etkin ve verimli bir flekilde plan-lanmas›, koordinasyonu ve kontrol edilmesi fonksiyonlar›n› bulunduran bir yaz›-l›m sistemidir. Söz konusu planlama, kordinasyon ve kontroldeki temel ilke ve sis-tematik üretim kaynaklar› planlamas› (MRP II) ile ayn›d›r. Sat›fl, imalat, mühendis-lik, stok kontrol ve nakit ak›fl› gibi sistemin tüm kesitlerini ortak paydada toplayanMRP II’nin ise en çarp›c› özelli¤i bir simülatör olmas›d›r. MRP II ile idari ve üretimbirimleri aras›nda veri entegrasyonu sa¤lanmakta ve bu entegrasyon gruplar ara-s›nda koordinasyonu artt›rmaktad›r.

Yukar›da belirtilen sebeplerden dolay› pek çok firma günümüzde kendine uy-gun bir sistemin aray›fl› içindedir. Herhangi bir ERP sistemi uygulamay› düflünenbir firmada de¤iflimler daha uygun paketin aranmaya bafllanmas› ile belirgin hâlegelir.



Üretim kaynaklar› planlamas› kavram›n› anlatmak.

Üretim kaynaklar› planlamas› (MRP II) sistemininhedefleri stoklar›n azalt›lmas›, üretimi aksatma-yacak ve dolay›s› ile kapasite kay›plar›na yol aç-mayacak flekilde iyi kontrol edilmesi ve planlan-mas›, müflteri servisinin iyilefltirilmesi, genel ma-liyetlerin azalt›lmas›, üretimin daha sa¤l›kl› kon-trol edilmesi ve disiplin alt›na al›nmas›, ürün ka-litesinde art›fl ve dolay›s› ile genel olarak verim-lili¤in artt›r›lmas› olarak özetlenebilir.

Üretim kaynaklar› planlamas› öncesi ve sonra-

s›ndaki yaflanan geliflmeleri tart›flmak.

1960’l› y›llarda bilgisayarlar›n imalat yönetimindekullan›lmaya bafllamas›yla MRP sistemleri popü-ler olmaya bafllam›fl, ard›ndan 1970’li y›llarda ka-pasite planlama, sat›fl gibi ifllevleri de içeren ka-pal› çevrim MRP ve sonras›nda MRP II sistemlerih›zla yay›lmaya bafllam›flt›r. 1980’li y›llarda MRPII bilgi teknolojilerindeki geliflmeye ba¤l› olarakyayg›nlaflm›fl ve geliflmifltir. Bu sistemlerin birbir-leriyle bütünleflik bir flekilde uyumlu çal›flmas›n›sa¤lamak ihtiyac› ile insan kaynaklar›, kalite yö-netimi gibi yeni ifllevlere olan gereksinim do¤-rultusunda 1990’l› y›llar›n bafl›ndan itibaren tümbu ifllevleri modüler fakat ayn› zamanda bütün-leflik bir sistem alt›nda toplayan ve ERP olarakadland›r›lan bütünleflik sistemler ortaya ç›km›fl-t›r. Özetlemek gerekirse 1960’l› y›llarda malzemelisteleri ile bafllayan MRP, 1970’li y›llarda tekno-lojik geliflmeler ile birlikte ortaya ç›kan kapal›çevrim MRP ile yoluna devam etmifltir. MRP IIkavram› ise 1970’lerin sonlar›nda ve 1980’lerinbafllar›nda MRP’nin üretim planlar›n› koordineetmek olan temel becerisinin üzerine bir firma-n›n lojistik, üretim, finans, da¤›t›m ve denetlemegibi ana fonksiyonlar›n› tek bir veri taban› üze-rinde entegre olarak sunan bir bütünleflik sistemolarak karfl›m›za ç›km›flt›r. Öte yandan, son y›l-larda ortaya ç›kan küreselleflme rüzgârlar›n›n et-kisi ile de¤iflik co¤rafi bölgelerdeki ifl faaliyetle-rinin küresel entegrasyonu zorunlu hâle gelmiflve MRPII’den ERP’ye bir geçifl yaflanm›flt›r.

Üretim kaynaklar› planlamas›n›n temel modül-

lerinin iflleyifl süreci ve aflamalar›n› aç›klamak.

MRP sistemi son ürünün tamamlanma tarihlerinive miktarlar›n› içeren tablodan geriye do¤ru gi-derek siparifli verilecek parça veya malzemeninmiktar›n› ve zaman›n› bulma esas›na dayan›r.MRP gelecekteki talep için yap›lan tahminlerdenve müflteri siparifllerinden yola ç›karak genellik-le haftal›k bazda haz›rlanan ana üretim çizelgesi-ne ve ürün a¤ac›nda yer alan bileflenlere göreatölye içi emirleri ve sat›n alma için siparifllerüretmektedir. ‹fl emri atölyeye verilirken bu üre-timin yap›lmas› için gerekli olan malzeme de tah-sis edilmektedir. ‹fl emrine göre, ifl parçalar› son-raki sürecin durumuna bak›lmadan atölye bo-yunca itilmektedir. MRP, her bir bileflen için üre-tim miktarlar›n› hesaplarken kapasiteyi dikkatealmaz. Dolay›s›yla, s›n›rl› olan üretim kapasitesibaz› dönemlerde afl›labilir. Kapal› çevrim MRP’de,MRP’den elde edilen bilgiler, kapasite gereksi-nim planlamas› (CRP) modülüne gönderilerekelde edilen çizelgelerin uygunlu¤u test edilir. Ka-pasite plan› uygunsa elde edilen çizelgeler uygu-lanmak üzere üretim/sat›n alma emirlerine dö-nüfltürülür. Kapasite plan› uygun de¤ilse bu bil-gi MPS ve MRP modüllerine aktar›larak gereklidüzenlemelerin yap›lmas› sa¤lan›r. MPS’teki veMRP’deki düzenlemeler, uygun bir kapasite pla-n› elde edilinceye kadar devam eder. CRP, ayr›n-t›l› MRP ç›kt›lar›n› ve ürün ve parçalar›n üretimkapasite gereksinimlerini kullanmaktad›r.

Kurumsal kaynak planlamas›n› anlatmak.

Kurumsal Kaynak Planlamas› (ERP), iflletmelerdemal ve hizmet üretimi için gereken ifl gücü, ma-kine, malzeme gibi kaynaklar›n verimli bir flekil-de kullan›lmas›n› sa¤layan entegre yönetim sis-temleridir. Kurumsal kaynak planlamas›, iflletme-nin tüm fonksiyonlar›n› bütünlefltirip kaynakla-r›n verimli olarak kullan›lmas› için tasarlanm›flsistemler olarak hem üretim iflletmelerinde hemde vak›flar, devlet kurumlar› gibi kâr amac› güt-meyen kurulufllarda genifl kullan›m alan› bulun-maktad›r. ERP kurumlar›n tüm süreçlerinin vekaynaklar›n›n izlenebilir olmas›n› amaçlar.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç


Müflteri talebinin sürekli nitelik ve nicelik olarakde¤iflti¤i ve bu de¤iflimin tahmin edilmesinin nekadar zor oldu¤u bilinen bir gerçektir. Faaliyetle-rimizi bu de¤iflime uygun hareket edebilecek hâ-le getirebilmenin yolu ERP yaklafl›m›ndan geç-mektedir. Hem stratejik planlama çal›flmalar› ilebelirlenen amaç ve hedeflere hem de üretim veda¤›t›m kaynaklar›m›z›n kapasite ve özelliklerinegereken ayr›nt›da dikkat ederek faaliyetlerimizide¤iflime duyarl› hâle getirebilmek ancak ERPyaklafl›m› ile olas› olabilmektedir.ERP’nin di¤er bir özelli¤i, iflletmenin co¤rafi ola-rak farkl› bölgelerde (yurt içi ve d›fl›) bulunanfabrikalar›n›n, bunlar›n tedarikçi firmalar›n›n veda¤›t›m merkezlerinin (depo) kaynaklar›n› eflgü-dümlü olarak planlamas›d›r. Bu çerçevede, han-gi müflteriye ait hangi sipariflin hangi da¤›t›mmerkezinden karfl›lanmas› veya hangi fabrikadaüretilmesi gerekti¤i, tüm fabrikalar›n malzeme vehizmet gereksinimlerinin nereden karfl›lanmas›-n›n uygun olaca¤›, fabrikalar›n elinde bulunanmakine, malzeme, ifl gücü, enerji, bilgi vb. üre-tim ve da¤›t›m kaynaklar›n›n nas›l eflgüdümlü veortaklafla olarak kullan›labilece¤i belirlenmifl ol-maktad›r. Di¤er bir deyiflle, müflteriye ait sipari-flin en k›sa sürede, istenen kalite ve maliyettekarfl›lanabilmesi için tüm ba¤l› iflletmelerin da¤›-t›m, üretim ve tedarik kaynaklar›n›n kapasite veözellikleri ayn› anda dikkate al›nmaktad›r.


1. Bir imalat iflletmesindeki üretim kaynaklar› planlamas›sistemi için en önemli bileflen afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Kaynak planlamas› (RP)b. Ana üretim programlama (MPS)c. Malzeme listesi (BOM)d. Malzeme gereksinim planlamas› (MRP)e. Taslak kapasite planlamas› (RCCP)

2. Kapal› çevrim MRP sisteminin ortaya ç›k›fl› hangitekni¤in geliflmesiyle mümkün olmufltur?

a. Kaynak planlamas› (RP)b. Ana üretim programlama (MPS)c. Malzeme listesi (BOM)d. Üretim kaynaklar› planlamas› (MRP II)e. Kapasite gereksinim planlamas› (CRP)

3. MRP II k›saltmas› afla¤›daki sistemlerin hangisi içinkullan›l›r?

a. Üretim kaynaklar› planlamas›b. Ana üretim programlama c. Malzeme listesi d. Malzeme gereksinim planlamas› e. Taslak kapasite planlamas›

4. Afla¤›dakilerden hangisi ana üretim programlama-n›n (MPS) temel girdisi de¤ildir?

a. Müflteri siparifllerib. Malzeme gereksinim plan› c. Üretim ve sat›fl plan›d. Stok kay›tlar› e. Kestirilen talep

5. Afla¤›dakilerden hangisi malzeme gereksinim plan-lamas›n›n (MRP) temel girdisi de¤ildir?

a. Kapasite gereksinim planlamas› (CRP)b. Ana üretim program› (MPS)c. Malzeme listesi (BOM)d. Stok kay›tlar› dosyas›e. Ürün a¤ac›

6. Afla¤›dakilerden hangisi malzeme gereksinim plan-lamas›n›n (MRP) bafll›ca ç›kt›s›d›r?

a. Üretim ve sat›n alma emirlerib. Ürün a¤ac›c. Malzeme listesi d. Teslim al›nan siparifllere. Ana üretim program›

7. Afla¤›dakilerden hangisi verilmesi planlanan siparifl-ler için do¤rudur?

a. Eldeki stok düzeyi ve net gereksinim de¤erinintoplam›d›r.

b. Net gereksinim de¤erinden teslim alinmasi plan-lanan siparifllerin düflülmesiyle elde edilir.

c. Brüt gereksinim ve verilen siparifllerin toplam›n-dan oluflur.

d. Eldeki stok düzeyi ve teslim al›nmas› planlanansiparifller.

e. Teslim al›nmas› planlanan sipariflin tedarik süre-si gözetilerek zamanlanmas› ile elde edilir.

8. Afla¤›dakilerden hangisi bir parti büyüklü¤ü belirle-me yöntemi de¤ildir?

a Sabit siparifl miktar› (FOQ)b. Ekonomik siparifl miktar› (EOQ)c. Parça-dönem algoritmas› (PPA)d. Tedarik zinciri yöntemi (SCM)e. En düflük birim maliyet (LUC)

9. Afla¤›dakilerden hangisi kapasite gereksinim planla-mas›n›n (CRP) temel girdisidir?

a. Müflteri siparifllerib. Malzeme gereksinim plan› (MRP)c. Malzeme listesi (BOM)d. Ana üretim program› (MPS)e. Taslak kapasite plan› (RCCP)

10. Ana üretim program› (Master Production Schedule -MPS) haz›rlanmas› aflamas›nda kullan›lan “Yeni sipariflle-re aç›k stoklar” (Available to promise - ATP) kavram› ileifade edilmek istenen konu afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Ana üretim program›na göre bir sonraki üretimpartisinin tamamlanaca¤› zamana kadarki kesin-lefltirilmifl siparifllere eflittir.

b. Eldeki stoklar ile kesinlefltirilmifl siparifllerin top-lam›ndan kestirilen talep de¤erinin ç›kar›lmas›y-la elde edilir.

c. ‹lgili dönemdeki ana üretim program› miktar› ilekesinlefltirilmifl siparifller aras›ndaki farkt›r.

d. Bir sonraki üretim partisinin tamamlanaca¤› za-mana kadarki dönemlere iliflkin kestirilen sipa-rifl de¤erlerine eflittir.

e. Eldeki stoklar ile üretimi programlanm›fl miktar-lar›n toplam›n›n, henüz bir siparifle tahsis edil-memifl k›sm›d›r.



1. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planla-mas›” konusunu gözden geçiriniz.

2. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planla-mas›” ve “MRP II Kavramlar› ve Tarihsel Geli-flim Süreci” konusunu gözden geçiriniz.

3. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planla-mas›” ve “MRP II Kavramlar› ve Tarihsel Geli-flim Süreci” konusunu gözden geçiriniz.

4. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planla-mas›nda Temel Modüller ve Uygulamalar›” ko-nusunu gözden geçiriniz.

5. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planla-mas›nda Temel Modüller ve Uygulamalar›” ko-nusunu gözden geçiriniz.

6. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planla-mas›nda Temel Modüller ve Uygulamalar›” ko-nusunu gözden geçiriniz.

7. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planla-mas›nda Temel Modüller ve Uygulamalar›” ko-nusunu gözden geçiriniz.

8. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planla-mas›nda Temel Modüller ve Uygulamalar›” ko-nusunu gözden geçiriniz.

9. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planla-mas›nda Temel Modüller ve Uygulamalar›” ko-nusunu gözden geçiriniz.

10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Üretim Kaynaklar› Planla-mas›nda Temel Modüller ve Uygulamalar›” ko-nusunu gözden geçiriniz.


MRP II sisteminin hedefleri stoklar›n azalt›lmas›, üreti-mi aksatmayacak ve dolay›s› ile kapasite kay›plar›nayol açmayacak flekilde planlanmas› ve kontrol edilme-sidir. Böylece müflteri servisinin iyilefltirilmesi, genelmaliyetlerin azalt›lmas›, üretimin daha sa¤l›kl› izlenme-si ve disiplin alt›na al›nmas›, ürün kalitesinde art›fl vedolay›s› ile genel olarak verimlili¤in art›r›lmas› da he-deflenmektedir.

S›ra Sizde 2

Kapal› çevrim MRP, üretim plan›, MPS, CRP’den bilgisa¤layan ve atölye düzeyi kontrol fonksiyonlar›ndangeribildirim sa¤layan bir MRP sistemini tan›mlamakta-d›r. Geçerli önceliklerin ve kapasitenin sa¤lanabilmesiiçin do¤ru bilgi, tam ve zaman›nda sa¤lanmal›d›r.

S›ra Sizde 3

Ana üretim programlamas›, sat›fl ve üretim plan›n› izler.Sat›fl ve üretim plan›nda belirtilen toplam üretim hedef-leri ana üretim program›nda üretilecek her bir ürününtürüne iliflkin miktarlara ve üretim tarihlerine dönüfltü-rülür. Talep kestirimlerinden ve müflteri siparifllerindensa¤lanan veriler kullan›l›r ve tüm üretim faaliyetleriniyönlendirir.

S›ra Sizde 4

Taslak kapasite planlamas› (RCCP), ana üretim progra-m›n› gerçeklefltirmek için kapasite problemlerinin ka-baca kestirilmesi ve gerekli düzeyinin belirlenmesi yak-lafl›m›d›r. Ana üretim program›n›n ifl yüklerine dönüfltü-rülmüfl biçimi olarak da düflünülebilir. Planlama ufkuana üretim program› ile ayn› ve genellikle bir y›ll›kt›r.Zaman dilimleri ve gözden geçirme süreleri ise genel-likle haftal›k ya da ayl›kt›r. Yükleme ifl merkezlerindekiadam veya makine saatlerine göre yap›lmaktad›r.

S›ra Sizde 5

Malzeme listesi (Bill of Materials - BOM), bir birim sonürünün üretimi için gerekli malzemelerin, bileflenlerinve altmontaj gruplar›n› ve bunlar›n kullan›m miktarlar›-n› gösteren listedir. Bunlar›n hatal› düzenlenmesi enbaflta malzeme, bileflen ve altmontaj gruplar›n›n fazlastoklanmas›na ya da üretimi aksatacak flekilde eksik ol-mas›na neden olabilmektedir. Dolay›s›yla, müflteri sipa-rifllerinin karfl›lanamamas›na ve memnuniyetsizli¤e ne-den olabilmektedir.



Acar, N., (1989), Malzeme ‹htiyaç Planlamas›, Ankara,MPM Yay›nlar› Yay›n No:280.

Chase, R.B., 1981, “Production and Operations Mana-gement”, 3rd edition, Richard D. Irwin Inc.

Demir, M. H., Gümüflo¤lu, S. (2003). Üretim yönetimi.‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Dag›t›m.

Johnson, L.A. and Montgomery, D.C., Operations Rese-arch in Production Planning, Scheduling, and In-ventory Control, John Wiley and Sons, 1974.

Kobu, B., (2006). Üretim Yönetimi, ‹stanbul: Beta Ba-s›m Yay›m Dag›t›m.

Koçak A., Aktafl R. ve Acar V. 2010, Kurumsal KaynakPlanlamas› -Teori ve Bilgisayar Destekli UygulamaSenaryolar›, Ankara, Gazi Kitabevi. 342 s. ISBN:9786055543525.

Küçük, O., (2011), Stok Yönetimi - Amprik Bir Yakla-fl›m, 2. Bas›m, Seçkin Yay›nc›l›k, 240 Syf.

Monks, J. G., (2001) (Çeviri: Sevinç Üreten), ‹fllemlerYönetimi, Nobel Yay›nevi.

Nahmias, S., (2008), Production and Operations Analy-sis, 6/e, McGraw-Hill/Irwin, 789 p.

Nahmias, S., (2011), Perishable Inventory Systems,Springer. 80 p.

Orlicky, J. A.,. (1975), “Material Requirements Planning”,McGraw-Hill Company, New York, 33-98,188.

Özkul, A.E. (1991) Üretim Kaynaklar› Planlamas›, Or-him.

Sipper D., and Bulfin R., (1997), Production PlanningControl and Integration, McGraw-Hill.

Tanyafl, M, (1988), “Üretim Planlama ve Kontrol II”,Mess Yay›n›, ‹stanbul, 117.

Tersine, R.J., 1988, “Principles of Inventory and Materi-als Management”, 3rd edition, North - Holland.

Ulucan, A. (2006), Yöneylem Araflt›rmas› - ‹flletmecilikUygulamal› Bilgisayar Destekli Modelleme, SiyasalYay›nlar›.

Vollmann, T.E., Berry, W.L., Whybark, D.C. and Jacobs,F.R., (2005), Manufacturing Planning and Controlfor Supply Chain Management, McGraw-Hill.

Wight, O. W., (1984), “MRP II”, Wight Pablications, Ver-mont, 20-45.


Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Kalite kavram›n› ve kalitenin boyutlar›n› tan›mlayabilecek,Kalitenin tarihsel geliflim sürecini aç›klayabilecek,Kalite konusuna katk› sa¤layan kiflileri bilebilecek,Kalite maliyetlerine etki eden etmenleri aç›klayabilecek,Kalite gelifltirme araçlar›n› kullanabileceksiniz.

‹çindekiler

• Kalite• Kalitenin boyutlar›• Kalite düflünürleri

• Toplam kalite yönetimi• Kalite maliyetleri• Kalite gelifltirme araçlar›

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNN

Üretim Yönetimi Kalite Yönetimi

• KAL‹TEN‹N TANIMI• KAL‹TEN‹N BOYUTLARI• KAL‹TEN‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹• KAL‹TE DÜfiÜNÜRLER‹• TOPLAM KAL‹TE YÖNET‹M‹• KAL‹TE MAL‹YETLER‹• KAL‹TE GEL‹fiT‹RME ARAÇLARI


KAL‹TEN‹N TANIMI‹flletmeler; ifl gücü, ham madde (malzeme, yar› ürün), makine (tezgâh) ve finansalkaynak gibi girdileri kullanarak ürün veya hizmet üretmektedirler. Üretilen ürün ve-ya hizmetin tüketiciler taraf›ndan tercih edilerek sat›n al›nmas› yoluyla iflletmeninvarl›¤›n› sürdürebilmesi ve uzun dönemde kâr elde edebilmesi böylece dolayl› ola-rak topluma hizmet edebilmesinin temel koflullar›ndan biri üretilen ürün veya hiz-metin tüketici ihtiyaçlar›n› karfl›layacak özelliklere sahip olmas› ile olanakl›d›r.

‹flletmeler, bafllang›çta, yapt›klar› pazar araflt›rmas›yla elde edilen müflteri gö-rüfllerine (beklentilerine) uygun veya pazarda var olan bir ürün veya hizmet ile il-gili k›yaslama çal›flmalar›yla iyileflme sa¤layacak ürün veya hizmet üretimine yö-nelmektedirler. ‹flletmeler, ürün veya hizmet üretimlerinin ne veya nas›l olaca¤›nakarar verme sürecinde öncelikle yapt›klar› pazar araflt›rmalar› ile müflteri beklenti-lerini belirlemektedirler. Bu beklentiler iflletmeleri bazen yeni bir ürün üretimineyönlendirirken bazen de pazarda var olan bir ürün veya hizmet ile ilgili k›yaslamaçal›flmalar› ile piyasada var olan ürünün iyilefltirilmesine do¤ru yönlendirmektedir.Bir beklentinin karfl›lanmas› ne kadar önemliyse üretilen ürün veya hizmetin sözkonusu ihtiyaca uygunlu¤u da o kadar önemlidir. Bu uygunluk sa¤land›kça ürünveya hizmet art›k tercih edilmeye, benzer kategorideki müflterilere tavsiye edilme-ye, ürün veya hizmetin kalitesi hakk›nda olumlu de¤erlendirmeler yap›lmaya bafl-lan›r. Bu durum ürün veya hizmeti sat›n alan tüketicinin memnuniyet düzeyinin ar-t›fl e¤ilimine girdi¤i biçiminde de¤erlendirilebilir. Bafllang›çta ihtiyac›n karfl›lanma-s› tüketici için yeterli iken bir anlamda sürekli art›fl gösteren beklentilere paralelolarak, ürün veya hizmet ile ilgili baflka özellikler gündeme gelmektedir.

Yiyecekleri ortam koflullar›ndan koruyarak belli bir süre ve düzen içinde sakla-mak için bafllang›çta yeterli görülen bir dolab›n, yiyeceklerin bozulmadan belirlen-mifl raf ömürleri içinde daha uzun süre saklama beklentisi do¤rultusunda yerinibuzdolab›na b›rakmas› iflletmelerin sadece ihtiyac› karfl›layacak düzeyde de¤il, ay-n› zamanda tüketicilerin beklentilerine büyük oranda uyum sa¤layacak özellikler-le donat›lm›fl ürün veya hizmet üretimine yönelmek durumunda kalmas›n› aç›kla-yan bir örnek olarak verilebilir. Bu ba¤lamda ilk durumda saklama amac›na uygunbir üründen söz edilirken ikinci durumda, tüketicinin beklentisi olabilecek ihtiyaç-lar› da karfl›layabilecek bir üründen söz edilmektedir. Bu nedenle, müflteri beklen-tilerine uygunluk aç›s›ndan ürün veya hizmette kalite kavram› için farkl› tan›mlarkullan›lmaktad›r.

Kalite Yönetimi

‹flletmenin temel amaçlar› ne olursa olsun, karar vericiler, zaman›n her an›nda ve önemdereceleri farkl› bir dizi karar vermek durumundad›rlar. Verilen bir karar›n baflar›s›,müflteri memnuniyetinin ne ölçüde sa¤lanabildi¤i ile ilgilidir. Bu ba¤lamda, müflteri istekve ihtiyaçlar›n›n do¤ru bir flekilde alg›lanmas›n›, yeni de¤erler yarat›lmas›n› sa¤layacak veböylece müflteri memnuniyetini güvence alt›na alacak kalite sistemine gereksinim vard›r.

En genel haliyle; “ihtiyaçlara uygunluk (Crosby)”, “ürün veya hizmetin de¤eri(Feigenbaum)” veya “kullan›m amac›na uygunluk (Juran)” olarak tan›mlanan kali-te, Amerikan Standartlar› Kalite Konseyi (American Standards of Quality Council-ASQC) taraf›ndan “bir ürün veya hizmetin belirli bir gereksinimi karfl›layabilme ye-teneklerini ortaya koyan özelliklerin tümü”, Avrupa Kalite Kontrol Örgütü (Euro-pean Organization for Quality Control-EOQC) taraf›ndan “belirli ürün veya hizme-tin tüketici isteklerine uygunluk derecesi”, Taguchi taraf›ndan “ürün kalitesinin be-lirlenen hedef de¤erinden sapmas›n›n toplumda yaratt›¤› kay›p” fleklinde tan›m-lanmaktad›r. Verilen tan›mlar dikkate al›nd›¤›nda, ürün ve hizmet ile ilgili tüm bo-yutlar› kapsayacak bir tan›m yap›lmas› durumunda, Uluslararas› Standartlar Örgü-tü (International Standards Organization-ISO) taraf›ndan yap›lan “bir ürün veyahizmetin belirlenen ve olabilecek ihtiyaçlar› karfl›lama kabiliyetine dayanan özel-liklerin toplam›” tan›m›na ulafl›lmaktad›r.

KAL‹TEN‹N BOYUTLARI‹fl gücü, malzeme, makine (tezgâh), para gibi girdileri kullanan üretim sürecinin,ürün ve hizmet olmak üzere iki ç›kt›s› vard›r. Sürecin ç›kt›s› olan ürün elle tutulur,gözle görülür ve tüketicilerin beklentilerine uygun olarak üretilip üretilmedi¤i ba-z› özel tak›m veya test araçlar› kullan›larak araflt›r›labilir iken talep edildi¤i andaüretilen, elle tutulamayan, gözle görülemeyen hizmet, beklentilere uygunluk ba¤-lam›nda memnuniyet ile iliflkilidir. Bu nedenle ürün veya hizmetin kalitesi de¤er-lendirilirken farkl› boyutlar dikkate al›nmaktad›r.

Garvin’e göre, ürün aç›s›ndan kalitenin boyutlar› afla¤›daki gibi ifade edilmek-tedir (Burnak, 1997; Russell ve Taylor, 2006):

Performans: Ürünün birincil (gerçek) özellikleridir (bir otomobilin kullan›mrahatl›¤›, yak›t tüketimi).

Özellikler: Birincil özelliklere ek ürünün çekicili¤ini sa¤layan ikincil özellikler(MP3 destekli stereo müzik sistemi, deri koltuk döfleme)

Güvenirlik: Ürünün belirlenen ömrü süresince birincil özelliklerinin süreklili-¤i (bir projeksiyon cihaz›n›n 1000 saat süreyle ar›za yapmadan çal›flmas›)

Uygunluk: Ürünün özelliklerinin belirlenen spesifikasyonlara, belgelere ve il-gili standartlara uygunlu¤u (A enerji seviyesindeki buzdolab›n›n elektrik tüketimi)

Dayan›kl›l›k: Ürünün kullan›labilirlik özelli¤i (gerekli bak›mlar› yap›lm›fl birarac›n toplam kilometresi)

Servis görebilirlik: Ürün ile ilgili sorun ve memnuniyetsizliklerin kolay gide-rilebilir olmas› (ar›zalan ürün için k›sa tamir süresi)

Estetik: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yetene¤i (ürünün d›fl görü-nümü, rengi)

Güvenlik: Ürün kullan›m›n›n yaralanmaya veya sakatlanmaya neden olmama-s› (f›r›n kapa¤›na yerlefltirilen tutamak malzeme)

Alg›lanan kalite: Ürünün reklamlar, kabul görmesi veya benzerlerine göre sez-gisel olarak de¤erlendirilmesi (reklam› çok yap›lan bir ürün ile ilgili olumsuz görüfl)


D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Kalite, bir ürün veyahizmetin belirlenen veolabilecek ihtiyaçlar›karfl›lama kabiliyetinedayanan özelliklerintoplam› fleklindetan›mlanabilmektedir.

Sat›n al›nmas› planlanan bir cep telefonunun; tüm GSM operatörleriyle haberleflmek amaç-l› sorunsuz kullan›labilmesi, her flebekeyi destekliyor ve tireflim, ajanda, alarm, hesap ma-kinesi, 3G, ‹nternete ba¤lanma gibi ek özellikler içeriyor olmas› önemli olmakla birlikte,telefon ile ilgili; a¤›rl›k, boyutlar, konuflma ve bekleme süresi, tasar›m›n ergonomikli¤i,kullan›c› yorum ve flikayetleri, ürün tan›t›mlar›, piyasaya ç›kt›ktan sonraki fiyat indirimle-ri, ithalatç› firman›n sa¤layaca¤› güvence, garanti süresi ve kapsam›, servis yayg›nl›¤›, or-talama servis süresi gibi unsurlar›n dikkate al›nmas› gereklidir.

Sürecin ç›kt›s› hizmet oldu¤unda, dikkate al›nan boyutlarda de¤ifliklik olmakta-d›r. Hizmet için kalitenin boyutlar› afla¤›da verilmifltir (Evans ve Lindsay, 2005;Russell ve Taylor, 2006):

Dakiklik: Hizmetin tan›mlanan, beklenen ve istenilen zamanda sunulma dere-cesi (sabah kuryeye verilen bir paketin gün bitiminde adrese teslim edilmesi)

Taml›k: Hizmetin bütününün tamamlanma derecesi (haz›rlanm›fl bir evraktaimza eksikli¤i)

Nezaket: Müflterinin do¤ru anlafl›lmas› ve alg›lanmas› için sergilenen tutumunderecesi (müflteri hizmetlerinde görev yapan operatörün her arayana karfl› ayn› bi-çimde konuflmas›)

Tutarl›l›k: Müflterilerin ayn› taleplerinin gerçeklefltirilmesinde ayn›l›k derecesi(ayn› yemek sipariflini veren müflterilere sunulan hizmette farkl›l›k olmamas›)

Eriflilebilirlik: Müflterinin hizmeti üreten ve sunana ulaflabilme derecesi (çal›fl-ma saatleri içinde aile hekimine muayene olabilme)

Do¤ruluk: Hizmetin belirlenen ölçütlere uygun olarak yap›lma derecesi (ban-kadan gelen ayl›k hesap özetlerinde yap›lan harcamalar›n görünmesi)

Duyarl›l›k: Hizmetin sunulmas›nda gösterilen özenin, eksiklik ve hatalar›n gi-derilmesi için gösterilen çaban›n derecesi (internet arac›l›¤›yla sat›n al›nan bir ürü-nün, ilandaki üründen farkl› olmas› durumunda müflteri hizmetleri temsilcisi ile ya-p›lan konuflmada yaflananlar)

KAL‹TEN‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹Kalite kavram› ile ilgili ilk bulgular›n MÖ 2000’li y›llara kadar uzand›¤› düflünülmek-tedir. MÖ 2150 y›l›nda, Hammurabi kanunlar›nda rastlanan “Bir inflaat ustas›n›n in-fla etti¤i ev, ustas›n›n yetersizli¤i ve iflini gerekti¤i gibi yapmamas› nedeniyle y›k›la-rak ev sahibinin ölümüne yol açarsa o usta öldürülür.” ifadesi kalitenin tarihsel ge-lifliminin bafllang›c› olarak kabul edilmektedir (Yap›c›, 2004). MÖ 1450 y›l›nda, es-ki M›s›r’daki muayene elemanlar›n›n, inflaatta kullan›lan tafl bloklar›n yüzeylerinindikli¤ini kontrol etmek amac›yla telden oluflturduklar› bir arac› (aparat›) kullanma-lar›, kalite konusundaki standartlar›n önemini ortaya koyan bir uygulama olarakgösterilmektedir. Yine eski M›s›r’da “Royal Cubit” denilen standart bir boyut, zamanve a¤›rl›k ölçüm sisteminin kullan›ld›¤›na iliflkin de¤erlendirmeler yap›lmaktad›r(http://en.wikipedia.org/wiki/Ancient_Egyptian_units_of_measurement).

Bir anlamda özen gösterme ve standartlara uygunluk olarak ifade edilen böyle-si bir kalite anlay›fl›na iliflkin de¤erlendirmelere Yusuf Has Hacib taraf›ndan 1070 y›-l›nda yaz›lm›fl ve ‹slamiyetten sonraki ilk edebi eser olan Kutadgu-Bilig’de de rast-lan›lmaktad›r. Didaktik (ö¤retici) nitelikte yaz›lan eserde yer alan “‹fl yapan adamkendi vazifesini yapar, bunun kusur veya fazilet oldu¤unu gören insan takdir eder.”ve “Ben ifl yapan insan›m, sen ise onu gören insans›n. Yapan adam iflinin nas›l ol-du¤unu görenden ö¤renir.” ifadeleri, kalitenin, ürün veya hizmeti sat›n alan taraf›n-

1617. Ünite - Kal i te Yönet imiS O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



dan de¤erlendirildi¤ine iliflkin önemli kan›tlar olarak kabul edilmektedir(http://www.toplumdusmani.net/modules/wordbook/entry.php?entryID=3629).

Osmanl› döneminde, ifl ahlak› ile ilgili düzenlemelerin loncalarda var olmas›,sanayi öncesi dönemde kalite olgusunun Osmanl›larda da var oldu¤unu göster-mektedir (Sarp, 2008). Sultan II. Beyaz›t Han döneminde (1502), Kanunname-i ‹h-tisab çarfl›da sat›lan ürünlerin kalitesini ve fiyatlar›n› denetlemek amac›yla ç›kar›l-m›flt›r. Kanunname-i ‹htisab, dünyan›n en mükemmel ve en genifl belediye kanu-nu olmakla kalmamakta, ayn› zamanda dünyada ilk tüketici haklar›n› koruyan ka-nun, ilk g›da maddeleri nizâmnâmesi, ilk standartlar kanunu, ilk çevre nizâmnâme-si ve k›saca asr›na göre mükemmel bir kanundur (http://wowturkey.com/forum/vi-ewtopic.php?t=10154).

Tüketici ihtiyaçlar›na uygun ürün veya hizmet üretimini hedefleyen, günümüzkalite anlay›fl›na uygun ilk bilimsel çal›flmalar›n, 1900’lü y›llarda bafllad›¤› düflünül-mektedir. Ürünlerin, ifl gücü niteli¤ine, makine (tezgâh) yeteneklerine, hammaddede¤iflkenli¤ine dayal› olarak belirlenen flartnamelere (spesifikasyonlara, özellikle-re) uygun olarak üretilmesi ve bu sayede, ürünlerin özelliklerinde (a¤›rl›k, boy,çap, vb.) yaflanacak sapmalar›n azalaca¤› düflüncesi ilk kez Eli Whitney taraf›ndangündeme getirilmifltir. Bu görüfl ile bir anlamda, flartnamelere uygunluk ile stan-dardizasyonun sa¤lanabilece¤i ve bu sayede üründeki ar›zalanan parçalar›n birbi-riyle sorunsuzsa de¤iflebilirli¤i ve ürünün kullan›m›na devam edilebilmesi düflün-cesi kalite konusundaki en önemli bafllang›ç çal›flmas› olarak kabul edilmektedir.

‹zleyen dönemde Frederick W. Taylor taraf›ndan “üretimde ifl bölümü” kavra-m› gündeme gelmifltir. Taylor, iflletmede istenilen özelliklere uygun üretim ve üre-tilenlerin beklentilere uygunlu¤unun s›nanmas› olmak üzere iki önemli görevinvarl›¤›ndan söz etmekte ve üretimciler ile kontrol edenlerin uyumlu ve ortak çal›fl-mas›na dikkat çekmektedir.

1920’lerde yaflanan geliflmeler kalite anlay›fl›na farkl› bir boyut kazand›rm›flt›r.Tedarikçinden temin edilen ham maddenin herhangi bir kontrole tabi tutulmadanüretime yönlendirilmesi, üretim sürecinde yer alan aflamalarda istenilen özelliklereuygun olmayan ürünlerin üretilmesine neden olabilir. Bu uygunsuzluklar›n (gere-¤inden k›sa boyut, gere¤inden genifl çap, gibi) ortadan kald›r›lmas› sürecin baz›operasyonlar›n›n tekrarlanmas›n› veya uygunsuzlu¤un boyutuna göre yar› ürünün(ürünün) ›skartaya ayr›lmas›n› gerektirebilir. Amerika Birleflik Devletleri’ndeki BellTelefon Laboratuar›’nda çal›flan Shewhart, Dodge ve Edwards isimli araflt›rmac›lar,üretimde kullan›lacak ham maddeden örnek al›narak uygunlu¤un s›nanmas› ama-c›yla “örnekleme tablolar›n› (kabul planlar›n›)” ve uygun oldu¤u de¤erlendirilenham maddenin kullan›m› ile gerçeklefltirilen üretimin izlenerek bir sorunun varl›¤›-n› ortaya ç›karmak ad›na “kontrol grafiklerini” gelifltirmifllerdir. Ham maddenin türve parti büyüklü¤üne, ürünün incelenen özelli¤ine (nicel veya nitel ölçü) uygunolarak gelifltirilmifl çok say›da kabul plan› ve kontrol grafi¤i söz konusudur.

‹zleyen dönemlerde kalite konusundaki geliflmelerin, Amerika Birleflik Devlet-leri’nde artan bir h›zla devam etti¤i, önerilen yaklafl›m ve tekniklerin üretim ifllet-melerinde yo¤un bir flekilde kullan›lmaya bafllad›¤› gözlenmifltir. 1950’li y›llarda,üretim sürecine bütünsel anlamda bak›lmas› ve süreçteki de¤iflkenliklerin ortayaç›kar›larak gerekli önlemlerin al›nmas› amac›n› güden “‹statistiksel Kalite Kontrol”anlay›fl› gündeme gelmifltir. 1960’l› y›llarda, tüketicilerin ihtiyaçlar›n›n en ekono-mik düzeyde karfl›lanmas›n›n gereklili¤i, bu amaçla iflletme içindeki tüm birimlerinkat›l›m›n›n sa¤lanmas› üzerine yap›land›r›lan ve Japonya’da “‹flletme GenelindeKalite Kontrol”, Amerika Birleflik Devletleri’nde ise “Toplam Kalite Kontrol” olarak


isimlendirilen yeni bir ak›m ortaya at›lm›flt›r. Bu ak›m, üst yönetimin kat›l›m› vedeste¤inde, kalitenin, bir anlamda belirlenmifl görev ve sorumluluklar ba¤lam›ndaherkesin görevi oldu¤unu aç›kça ortaya koymaktad›r.

Toplam kalite kontrolü, 1970’lerde, üst yönetimin kat›l›m ve deste¤inde kalite-nin ekonomik olarak sa¤lanmas› bak›fl aç›s›na ek olarak her düzeyde kalite politi-ka ve hedeflerin belirlenmesi, hedeflere ulaflmak için zaman ve kaynak ayr›lmas›,bilgi gereksiniminin karfl›lanmas›, ekip çal›flmas›n› destekleyerek problem belirle-me ve çözme becerisinin kazand›r›lmas›, istatistiksel tekniklerden yararlan›lmas›gibi ilkeleri içerecek flekilde “Kalite Seferberli¤i” olarak an›lmaya bafllanm›flt›r.

Yirminci yüzy›l›n son çeyre¤i olan 1980’li y›llarda, tüketici beklentilerine uygunürün üretilmesinin yan› s›ra ürünün hep ayn› özellikleri içermesinin veya üründeayn›l›¤›n sa¤lanmas› amac›n› güden yeni bir ak›m gündeme gelmifltir. “Kalite Gü-vence Sistemi” olarak adland›r›lan bu ak›m, tüketiciye uygun kalitede ürünler sa¤-lamak amac›yla bir üretim sisteminde kalitenin planlanmas›, düzenlenmesi (orga-nizasyonu), yönlendirilmesi ve kontrol edilmesini içeren faaliyetler toplulu¤u ola-rak tan›mlanmaktad›r. Bu sayede, iflletmenin mevcut olanak ve yetenekleri kulla-n›larak ürünün tüketici beklentilerine uygunlu¤unun sa¤lanmas› de¤il, bu uygun-lu¤un olanak ve yeteneklerde farkl›laflma(lar) yaflansa bile süreklili¤inin sa¤lanma-s› amaçlanmaktad›r. Bir anlamda, talep edilen ürünün çal›flma flartlar›ndan etkilen-meden ve sürekli olarak ayn› özellikleri içerecek flekilde üretilmesi amac›yla üreti-me özellik, prosedür (yönerge) ve talimatlardan oluflan bir tür standardizasyonunyerlefltirilmesi sa¤lanmaya çal›fl›lm›flt›r.

‹flletmelerin sadece ürünün kalitesine yönelmesine neden olan bu uygulama,rekabet koflullar›ndaki önemli de¤iflimler nedeniyle yetersiz kalm›fl, üretimin h›zl›ve üretilen ürünün piyasadaki benzerlerinden farkl› olmas›n› zorlam›flt›r. Bu du-rum, kalite güvence sisteminde yer alan yönetsel ve teknik faaliyetlerin yerine ge-tirilmesinin yan› s›ra iflletmenin performans›n› sürekli olarak iyilefltiren bir yönetimanlay›fl›n› gündeme getirmifltir. “Toplam Kalite Yönetimi” olarak bilinen bu anla-y›fl, en genel hâliyle tüketicilerin beklentilerinin afl›lmas›n› amaçlayan, tak›m çal›fl-mas›n› destekleyen, tüm süreçlerin gözden geçirilmesini ve iyilefltirilmesini amaç-layan bir yönetim felsefesi olarak tan›mlanmaktad›r.

1990’l› y›llarda gündeme gelen bu anlay›fl, sürekli iyileflme odakl› ve sadeceson kullan›c› konumundaki tüketiciyi de¤il, ayn› zamanda iflletme içinde birbirinitakip eden süreçlerin birbirinin müflterisi olarak de¤erlendirilmesi aç›lar›ndan di-¤er ak›mlardan önemli farkl›laflmalar içermektedir. 1994 y›l›nda tüm bu geliflmele-ri içeren uluslararas› standartlar örgütü taraf›ndan bir standart ç›kar›lm›flt›r (ISO9000). Üretim ve/veya tasar›m faaliyetlerinde bulunan iflletmeler için Kalite Güven-ce Sistemi olarak an›lan bu standart (Türk Standartlar Enstitüsü taraf›ndan Türk-çe’ye çevrilerek TS-EN-ISO 9000 ad›n› alm›flt›r), geliflmeler dikkate al›narak 2000y›l›nda revize edilmifl ve günümüzde kullan›lmakta olan en genifl ve güncel ISO9000:2000 Kalite Yönetim Sistemi standard›na dönüfltürülmüfltür. Kalite GüvenceSistemi’ne yönetim boyutunu katan bu standart, ülkemizde, Türk Standartlar Ens-titüsü taraf›ndan TS-EN-ISO 9000:2000 ad›yla yay›mlanm›flt›r. Genel ve doküman-tasyon flartlar›n›n yan› s›ra yönetim sorumlulu¤u, kaynak yönetimi, ürün gerçeklefl-tirme ile ölçme, analiz ve iyilefltirme gibi alt boyutlar› olan Kalite Yönetim Sistemistandard›n›n en son sürümü, TS-EN-ISO 9000:2008 olarak uygulanmaktad›r.

Bir anlamda günümüz koflullar›nda ulusal ve uluslararas› düzeyde kritik bir re-kabet arac› olarak düflünülen Kalite Yönetim Sistemi’ne sahip olmak isteyen ifllet-meler, ciddi bir belgelendirme süreci ile karfl› karfl›ya kalmaktad›rlar. ‹flletmede,

1637. Ünite - Kal i te Yönet imi

üst yönetimden bafllayarak gerçeklefltirilen her operasyona kadar her düzeyde ya-p›lan faaliyetlerin yaz›l› hâle gelmesini gerektiren bu süreç, ba¤›ms›z ve akrediteulusal veya uluslararas› kurum ve kurulufllar taraf›ndan denetlenmekte ve standar-da uygunluk sa¤lanmas› hâlinde baflvurulan standarda iliflkin belge verilmektedir.

Kalite standartlar› ve belgelendirme süreci hakk›nda bilgi etmek için, Türk Standartlar›Enstitüsü’nün internet sayfas›n› (www.tse.org.tr) ziyaret edebilirsiniz.

Kalite alan›na bireysel, kurumsal veya sektörel bazda yap›lan katk›lardan dola-y› verilen, farkl› ölçütlerin dikkate al›nd›¤›, kalite alan›nda kabul görmüfl bir diziödül söz konusudur. Japonya’da verilen Deming Uygulama Ödülü, Amerika Birle-flik Devletleri’nde verilen Malcolm Baldridge Ödülü, Avrupa’da verilen Avrupa Ka-lite Mükemmellik Ödülü, ülkemizde verilen Kalder Ulusal Kalite Ödülü örnek ola-rak verilebilir. Bu ödüllendirme sistemiyle kalite ile ilgili baflar›lar›n onurland›r›l-mas›, kalite bilincinin yayg›nlaflt›r›lmas› ve kalite stratejilerinin topluma duyurul-mas› amaçlanmaktad›r.

Hasan fiimflek’in Toplam Kalite Yönetimi: Kuram, ‹lkeler ve Uygulamalar (Ankara: SeçkinYay›nc›l›k, 2010) adl› kitab›ndaki Kalite Standartlar› (ss. 265-276) bölümünde, kalitestandartlar› ile ulusal ve uluslararas› düzeyde verilen kalite ödülleri hakk›nda temel bilgielde edebilirsiniz.

KAL‹TE DÜfiÜNÜRLER‹Kalitenin tarihsel geliflimine bak›ld›¤›nda, önemli katk›lar sa¤layan araflt›rmac› ve bilimadamlar›na rastlan›lmaktad›r. Bu bölümde baz› kalite düflünürleri ile ilgili genel aç›kla-malar verilecektir (Evans ve Lindsay, 2005; Russell ve Taylor, 2006; fiimflek, 2010).

Ça¤dafl kalite kontrol anlay›fl›n›n kurucusu ve “kontrol grafiklerini” gelifltiren is-tatistikçi Walter A. Shewhart, üretim sürecinde yaflanan de¤iflkenli¤in nedenleri bi-linmese de kontrol grafikleri ile kalite düzeyinin kestirilebilece¤ini savunarak ista-tistiksel olarak kontrol alt›na al›nan bir süreçte ret ve iade say›lar› ile denetim ma-liyetlerinin azalaca¤›n› ve uzun dönemde kalitede istikrar›n sa¤lanaca¤›n› ifade et-mifltir. ‹statistiksel yöntemleri üretim süreçlerine uygulayan ilk kiflidir.

Kalitenin rekabette önemli bir unsur oldu¤unu ve kalitenin ölçümünde istatis-tiksel tekniklerinin kullan›m›n›n zorunluluk oldu¤unu söyleyen Amerikal› istatis-tikçi William E. Deming, kalite problemlerinin çözümünde kullan›lan ve kendiad›yla an›lan “Deming Çevrimi” yaklafl›m›n› literatüre kazand›rm›flt›r. Deming çev-rimi; Planla (P), Uygula (U), Kontrol et (K) ve Önlem al (Ö) aflamalar›ndan olufl-makta olup PUKÖ çevrimi olarak bilinmektedir.

PUKÖ çevriminde, planla aflamas›nda; problemin tan›mlanmas›, analizi ve gerçeksebeplerin belirlenmesi, uygula aflamas›nda; çözümlerin belirlenmesi ve uygulamayaal›nmas›, kontrol et aflamas›nda; elde edilen sonuçlar›n kontrol edilmesi ve de¤erlen-dirilmesi, önlem al aflamas›nda ise gerekli düzeltmelerin yap›lmas› ve standartlar›n ha-z›rlanmas› faaliyetleri gerçeklefltirilir. Problem çözümünde bir sistematiklik sa¤lamak-ta olan bu yaklafl›m, günümüz iflletmelerinde de yo¤un bir flekilde uygulanmaktad›r.Deming’in ayr›ca, iflletme içinde kalite kültürünün oluflmas›, gelifltirilmesi ve devam-l›l›¤›n›n sa¤lanmas› ba¤lam›nda önerdi¤i toplamda 14 ilkesi bulunmaktad›r.

Joseph M. Juran’›n kalite planlamas›, kalite kontrol ve kalite iyilefltirme üzerineodaklanm›fl bir felsefesi vard›r. Kalite maliyetleri üzerinde çal›flmalarda bulunanJuran, kalite tüm organizasyonun görevi olmakla birlikte, orta düzey yönetimin ka-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



lite üzerindeki rolüne odaklan›lmas›n› gerekli görmüfltür. Juran, üretimde yaflananhatalar›n ve kay›plar›n personel hatalar›ndan çok, sistem hatalar›ndan kaynaklad›-¤›n› vurgulam›flt›r.

Üst düzey yöneticilerinin yer ald›¤› kalite iyilefltirme ekiplerinin kurulmas›n›öneren Philip Crosby, kalite iyilefltirme ile kâr›n artaca¤›n› savunmufltur. Crosby’egöre, kalite çabalar› sorunlar›n önlenmesine yönelmeli, baflar› ölçütü “s›f›r hata” ol-mal› ve kalite maliyetlerle ölçülmelidir.

Günümüzde “Toplam Kalite Yönetimi” olarak an›lan, “Toplam Kalite Kontrol”fikrini ilk ortaya atan Armand V. Feigenbaum, Amerikal› bir ifl adam› ve kalite kon-trol uzman›d›r. Juran gibi orta düzey yönetim üzerine odaklanm›fl, kalitenin tümçal›flanlar›n sorumlulu¤u oldu¤unu vurgulam›fl ve kalite maliyetlerinin s›n›fland›r›l-mas› üzerine çal›flmalarda bulunmufltur.

II. Dünya Savafl› sonras›nda, Japonya’da Toplam Kalite Yönetimi’ne katk›da bu-lunan liderlerin bafl›nda gelen Kaoru Ishikawa, özellikle “kalite çemberleri” olarakbilinen kalite gelifltirme ve problem çözme gruplar›n›n bilimsel anlamda oluflturul-mas›nda çok önemli katk›lar sa¤lam›flt›r. Literatüre kendi ad›yla an›lan “IshikawaDiyagram› (Bal›k K›lç›¤› Diyagram›, Sebep-Sonuç Diyagram›)’n› kazand›rm›fl, kali-te gelifltirme çal›flmalar›nda, serpme diyagram›, Pareto diyagram›, histogram gibidi¤er problem belirleme araçlar›n›n kullan›lmas›n›n önemini vurgulam›flt›r. Ishika-wa, ayr›ca, kalite karakteristiklerinde “gerçek” ve “ikincil” olmak üzere iki kavra-m›n oldu¤unu, gerçek karakteristikleri ölçerek do¤rulayacak yöntemlerin gelifltiril-mesi ve ikincil karakteristiklerin keflfedilerek gerçek karakteristiklerle do¤ru bir fle-kilde iliflkilendirilmesi gerekti¤ini ifade etmifltir.

Genichi Taguchi, düflük kalitedeki ürünlerin toplumda yaratt›¤› parasal kayb›nölçülmesi gerekti¤ini savunmufl ve bu ba¤lamda kay›p fonksiyonlar› önermifltir.Ürünün seçilen kalite özelli¤ine uygun olacak biçimde küçük iyi, hedef de¤er eniyi ve büyük iyi olmak üzere üç farkl› kay›p fonksiyonu tasarlam›flt›r. Taguchi’yegöre tasar›m, sistem tasar›m›, parametre tasar›m› ve tolerans tasar›m› olmak üzereüç aflamada gerçeklefltirilmektedir. Çevrim d›fl› kalite kontrol olarak bilinen ve sü-reçteki de¤iflkenlik kaynaklar›n›n etkisi alt›nda ürün performans›n› en iyi konumagetirmeyi amaçlayan mükemmel tasar›m (robust design) yaklafl›m›, kalite konu-sunda önemli katk›lardan say›lmaktad›r.

TOPLAM KAL‹TE YÖNET‹M‹Kalite kavram›n›n çok boyutlu do¤as› ve buna ba¤l› olarak kalite sa¤lama görevi-nin günümüz koflullar›nda, iyi olanlar›n kötü olanlardan ay›klanmas›n›n çok dahaötesinde iflletmelerin içsel süreçleri ile birlikte etkileflim hâlinde bulundu¤u d›flsalsüreçleri de kapsamas›, kalitenin bir bütünsellik içinde ele al›nmas› gereklili¤inido¤urmufltur.

Kaliteye bu bütünsellik içinde bakma gere¤i, 1980’li y›llar›n bafl›ndan itiba-ren “toplam kalite” kavram›n›n yayg›nlaflmas›na neden olmufltur. Bu kavramiçinde yer alan “toplam” sözcü¤ü; kalitenin “tüm süreçlerde”, “tüm ifllerde” ve“herkesin kat›l›m›” ile sa¤lanabilir olmas›n› iflaret etmektedir. Toplam kalite, sa-dece üretim sürecini de¤il, iflletmenin; tasar›mdan araflt›rma gelifltirmeye, perso-nel yönetiminden muhasebeye ve sat›fl sonras› hizmetlere kadar tüm süreçlerinve fonksiyonlar›n kalite iyilefltirme çal›flmalar›n› içermektedir. Toplam kalite, bubak›fl aç›s›yla her iflin hatas›z ve ilk seferinde do¤ru yap›lmas›n› gerektirmekteve üst yönetimden alt kademeye kadar herkesi kalitenin iyilefltirilmesinden so-rumlu tutmaktad›r.


Toplam kalite, iflletmelerin ifl yapma ve çal›flma anlay›fl›n› da de¤ifltirmifltir. Bude¤ifliklik sayesinde, belirli alanlarda uzmanlaflm›fl ve birbirinden ayr› ifl bölümlemeanlay›fl›n›n yerine, günümüzde birbiriyle karfl›l›kl› iliflki hâlinde ve sürekli bilgi geribesleyen bölümler yarat›lm›flt›r. Bölümler aras›nda iletiflim ve haberleflmenin gelifl-tirilmesi, e¤itim ve ö¤renmenin h›zland›r›lmas›, ekip çal›flmalar›n›n ve sürekli iyilefl-tirme anlay›fl›n›n yayg›nlaflt›r›lmas›, motivasyon ve ödüllendirme uygulamalar›n›ngerçeklefltirilmesi toplam kalite anlay›fl›n›n yerleflmesinde önemli yer tutmaktad›r.

Günümüz rekabet koflullar›nda bir ürün veya hizmet üreten iflletmenin, üreti-mini düflük maliyetle, yüksek kalitede ve h›zl› olarak gerçeklefltirmesinin yeterli ol-mad›¤›, ürün veya hizmette, pazarda bulunan benzerlerine k›yasla bir “farkl›l›k”sa¤lanmas›n›n gerekli oldu¤u gözlenmektedir. Örne¤in yaz› yazma amaçl› kullan›-lan bir kalemin üretim maliyetinin düflük olmas› ve oluflan talebi beklenen zaman-da karfl›layabilmesi iflletme aç›s›ndan son derece önemlidir. Ancak tüketici aç›s›n-dan, kalemin sahip oldu¤u özellikler daha önemlidir. Kalemin tutufl rahatl›¤›, uzunsüreli kullan›mda yarataca¤› zorlanma düzeyi, rengi, kaplamas› gibi temel özellik-lerinin beklentilere uygunlu¤u, ürünün sat›n al›nmas› ve di¤er kullan›c›lara tavsiyeedilmesi aç›lar›ndan etkili olmaktad›r. Öte yandan, bir anlamda ürün ba¤›ml›l›¤›yarat›labilmesi, ürünün pazardaki benzerlerinden farkl› olmas›na ba¤l›d›r. Üretilenkalemin, her türlü zeminde (kâ¤›t, ahflap vb.), herhangi akma (da¤›lma) yaratma-dan, uzun süreli kullan›labilirli¤i, üretici iflletme aç›s›ndan rekabet ad›na önemlikatk›lar sa¤layacakt›r. Bir ürünün tasar›m›nda, bafllang›çta bu düzeyde detayl› de-¤erlendirmeler yap›lmamaktad›r. Ancak tüketici beklentilerinin en üst düzeydekarfl›lanmas› görüflü, iflletmeleri, sadece üretim de¤il, baflka boyutlar› da dikkat al-maya yönlendirmekte ve bunu sürekli olarak yapmaya zorlamaktad›r.

Feigenbaum’un öncülü¤ünde gündeme gelen ve “tüketici isteklerinin en eko-nomik düzeyde karfl›lanmas› amac›yla iflletmelerin içindeki birimlerin kalitenin ya-rat›lmas›, yaflat›lmas› ve gelifltirilmesi yolundaki çabalar›n› koordine eden sistem”olarak tan›mlanan “Toplam Kalite Kontrolu” (TKK), iflletmelerin varl›klar›n› sürdü-rebilmeleri, rekabet edebilmeleri için bir ç›k›fl yolu olarak de¤erlendirilebilir (Bur-nak, 1997). TKK anlay›fl› içindeki faaliyetlerin tam olarak yerine getirilmesi, bunla-r› benimseyen bir yönetimi gerektirir. Belirtilen bu yaklafl›m Toplam Kalite Yöne-timi (TKY, Total Quality Management-TQM) olarak tan›mlanmaktad›r.

TKY; üst yönetimin liderli¤i, müflteri odakl›l›k, iflletme çal›flanlar›n›n e¤itimi,ekip çal›flmas› ve sürekli iyilefltirme/gelifltirme sürecinin benimsenerek uygulan-mas› gibi temel ögeler içerir. TKY’nin baflar›s› her fleyden önce, üst yönetimin ko-nuya bak›fl aç›s›na ve tüm birim/çal›flanlara olan deste¤ine ba¤l›d›r. Üst yönetimin;azimli, istekli ve kararl› olmas›, amaçlar›n› belirleyebilmesi, fleffaf ve samimi dav-ran›fllarda bulunmas›, uzun dönemli planlar yapabilmesi, çal›flanlar›n aidiyet duy-malar›n› sa¤lamas›, çok çal›flma anlay›fl› yerine ak›lc› ve sistematik çal›flma bilinci-ni oluflturma gayreti de TKY’nin baflar›s› aç›s›ndan önemli uygulamalar olarak ifa-de edilebilir.

Öte yandan, kalitenin yarat›lmas›, yaflat›lmas› amac›yla yap›lacak her türlü faali-yet müflteri odakl› olarak planlanmal›d›r. ‹flletmeler için iki tür müflteri söz konu-sudur. Üretim sürecinde bulunan operasyonlar veya birimler (tedarik, üretim, sa-t›fl, pazarlama vb.) birbirinin müflterisi olarak de¤erlendirilebilir. Bir operasyonunveya birimin ç›kt›s›, bir baflka operasyonun veya birimin girdisi konumundad›r. Bukonumdaki müflteri “iç müflteri” olarak tan›mlanmaktad›r. Üretilen ürün veya hiz-meti sat›n alan nihai kullan›c› ise d›fl müflteri olarak de¤erlendirilmektedir. Gerekiç ve gerekse d›fl müflterinin beklentilerine uygun davran›lmas›, iflletme çal›flanlar›-


n›n e¤itimi ile sa¤lanabilir. Süreçte yaflanan uygunsuzluklar›n anlafl›lmas› ve çö-züm üretilmesi amac›yla ekip çal›flmas› desteklenmelidir. Tüm faaliyetlerin sürek-lilik içerecek flekilde gerçeklefltirilmesinin TKY’nin iflletme içindeki yaflam süreciaç›s›ndan son derece önemli oldu¤u göz ard› edilmemelidir.

Kalitede mükemmellik, ancak üst yönetimin deste¤inde iflletme içinde yer alanher birimin kendisine düflen görevi en iyi flekilde yapmas›yla sa¤lan›r ve tümüylegeliflmeye giden yol TKY ile iliflkilendirildi¤i zaman gerçekleflebilir. Her biriminçal›flma performans›n› etkileyen olaylar, nedenler incelenmeli, hatalar tan›mlanma-l› ve süreçle ilgili tüm veriler ekip çal›flmas› ve istatistiksel yöntemlerle de¤erlendi-rilmelidir.

Gerekti¤i flekilde uygulanmas› hâlinde, TKY’den baflar›l› sonuçlar›n elde edil-mesi mümkün olmakla birlikte, bir genelleme yap›lmas› yan›lt›c› olabilir. Örne¤in,üst yönetimin TKY’yi maliyet azalt›c› ve verimlilik art›r›c› bir araç olarak görmesi,gerekli destek ve kayna¤› sa¤lamamas› TKY uygulamalar›n›n henüz bafllang›ç afla-mas›nda sonland›r›lmas›na neden olabilir. TKY’nin temel felsefesinin bireysel geli-flim, herkesin kat›l›m› ve sürekli geliflme oldu¤unun göz ard› edilmesi, TKY’nin uy-gulamas›nda baflar›s›zl›k yaflanmas›n›n nedenlerinden say›labilir. Uzun vade yeri-ne k›sa vadeli planlamalar›n yap›lmas›, e¤itim çal›flmalar›na önem verilmemesi,ekip çal›flmas›n›n teflvik edilmemesi, iç ve d›fl müflteriye gereken ilginin gösteril-memesi, örgüt kültürünün sa¤lanamamas›, uygunsuz ölçüm ekipmanlar›n›n kulla-n›lmas› gibi durumlarda da baflar›s›z veya s›n›rl› düzeyde etki yaratan uygulamalar-la karfl›laflmak söz konusu olabilecektir (Besterfield vd., 2003).

Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili olarak ö¤rendiklerinizi pekifltirmek amac›yla http://tr.wi-kipedia.org/wiki/Toplam_kalite_y%C3%B6netimi adresini ziyaret edebilirsiniz.

Günümüz kalite anlay›fl›, TKY’nin ötesine geçerek, yeni yaklafl›mlar› gündeme getirmifltir.Tüm süreçlerde de¤iflkenli¤i azaltarak üretilen ürün veya hizmetlerde ayn›l›¤› sa¤lamakad›na alt› sigma, üretim sürecindeki gereksiz ifllem ve/veya alt süreçleri ortadan kald›ra-rak sürecin sadeleflmesini sa¤lamak ad›na yal›n üretim ve hem de¤iflkenli¤i azaltmakhem de süreçte sadeleflmeyi sa¤lamak ad›na yal›n alt› sigma yaklafl›mlar› örnek olarakverilebilir. Özellikle sektöründe lider konumunda olan iflletmeler bu yaklafl›mlar› kullan-maya bafllam›fllard›r.

KAL‹TE MAL‹YETLER‹Ürün veya hizmet üreten iflletmeler, yapt›klar› her faaliyet karfl›l›¤›nda bir maliye-te katlanmak durumundad›rlar. Ürünü üretmek için gerekli ham maddenin sat›nal›nmas›, ham maddeyi iflleyecek makinenin (tezgâh›n) sat›n al›nmas›, makineyi(tezgah›) kullanacak bir eleman istihdam ederek ödeme yap›lmas›, ürünün sonkullan›c›ya iletilmesini sa¤lamak ad›na tafl›ma ve pazarlama harcamalar›nda bulu-nulmas› kaç›n›lmazd›r. Hizmet sektöründe de benzer harcama kalemleri söz konu-su olmaktad›r.

Yukar›da belirtilen tüm harcamalar›n yan› s›ra ürün veya hizmetin tüketici istekve beklentilerine uygun olmamas› durumunda genel anlamda, ürün veya hizmet-ten memnun olmama ile bafllayan flikâyetlerin artmas›, ürün iade ve de¤iflim talep-lerinin gündeme gelmesi, iflletme içinde daha farkl› çal›flmalar›n yap›lmas›n›, dola-y›s›yla farkl› harcama kalemlerinin ortaya ç›kmas›n› gündeme getirecektir. Uzundönemde müflteri kayb› ile karfl› karfl›ya kalmak istemeyen ve devaml›l›¤›n› sa¤la-mak isteyen iflletme; yat›r›m, üretim maliyetleri ile genel giderlere ek olarak, kali-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P


‹ N T E R N E T ‹ N T E R N E TS O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



tenin sa¤lanmas› ve iyilefltirilmesi ad›na ek harcamalar yapmak durumunda kala-cakt›r. “Kalite Ekonomisi”, “Kalitesizlik Maliyeti” gibi farkl› bafll›klarda ifade edilenbu ek harcamalar, “Kalite Maliyetleri” bafll›¤›nda tart›fl›lmaktad›r.

Kalite Maliyetleri, ürün veya hizmetin belirlenen kalite düzeyine eriflmesi ad›nakatlan›lan maliyetler (uygunluk maliyetleri) ve düflük kalite düzeyinin yaratt›¤› ma-liyetler (uygunsuzluk maliyetleri) olmak üzere iki ana grupta incelenirler(http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_costs).

Uygunluk Maliyetleri

Önleme Maliyetleri Belirlenen özelliklere uymayan ürün veya hizmet üretimini önlemek amac›yla ya-p›lan faaliyetlerin maliyetlerinden oluflur. Kalite planlamas›, ürün/süreç tasar›m›,cihaz tasar›m› ve gelifltirme, di¤er bölümlerle ifl birli¤i, e¤itim, veri derleme ve ana-liz ile pazarlama ve tedarikçi de¤erlendirme amac›yla yap›lan her tür harcama bubafll›k alt›nda de¤erlendirilmektedir.

Ölçme-De¤erlendirme MaliyetleriÜretilen ürün veya hizmet kalitesinin de¤erlendirilmesi ve sapmalar›n belirlenme-si amac›yla yap›lan faaliyetlerin maliyetlerini içerir. Ham maddenin (malzemenin)test ve muayenesi, ürün (hizmet) test ve muayenesi, ölçü aletlerinin kontrolu (ka-librasyonu), test araçlar›n›n bak›m ve onar›m›, test amaçl› yard›mc› malzeme kay-b›, test birimi (laboratuar›) kurulufl çal›flmalar› bu grupta yer alan faaliyetler olarakdüflünülebilir.

Uygunsuzluk MaliyetleriDüflük kalitenin yaratt›¤› maliyetler olan baflar›s›zl›k maliyetleri, iç ve d›fl baflar›s›z-l›k maliyetleri olarak iki grupta de¤erlendirilmektedir. ‹ç Baflar›s›zl›k Maliyetleriürün (hizmet) tüketiciye iletilmeden önce iflletme içinde yaflanan uygunsuzluklar-la D›fl Baflar›s›zl›k Maliyetleri ise ürün (hizmet) tüketiciye iletildikten sonra yafla-nanlarla ilgilidir.

‹ç Baflar›s›zl›k Maliyeti Yeniden iflleme, yeniden test ve muayene, ›skarta, kay›plar ve düflük derecelendir-me maliyetlerini içerir. Belirlenen özelliklere uygun olarak üretilemeyen ürün, uy-gunsuzluk düzeyine ba¤l› bir veya birkaç operasyonun tekrarlanmas› ile uygun ha-le getirilebilir. Örne¤in gere¤inden uzun kesilen bir parça, kesme iflleminin tekrar-lanmas› ile istenilen boyuta getirilebilir. Ancak bu durumda yeniden ifllem maliye-ti söz konusu olmaktad›r. Son kesme ifllemi ile parçan›n istenilen boyuta gelip gel-medi¤i yeniden test veya muayene gerektirmektedir. Söz konusu parçan›n gere-¤inden k›sa kesilmifl olmas› durumunda parça kullan›lamaz hâle gelmekte ve budurum ›skarta maliyetini gündeme getirmektedir.

Süreçte yap›lan tüm ifllemlerde, ham madde veya malzemede fire yaflanmas›kaç›n›lmazd›r. Bir örnek ile aç›klamak gerekirse bir hamburgerin içine konulmas›gereken domates dilimi standart gere¤i belli bir çapta olmak durumundad›r. Do-matesin büyüklü¤ü ne olursa olsun, dilimleme nedeniyle kenar k›s›mlar kullan›la-mayacakt›r. Bu durum domateste fireye neden olacakt›r. Benzer biçimde ürün ve-ya hizmetin belirlenen tüm özelliklerinin sa¤lanamamas› o ürün veya hizmetin ka-rarlaflt›r›lan fiyat üzerinden sat›lamama durumunu ortaya ç›kartmaktad›r. Örne¤in,


üretilen bir yer karosunun üzerindeki leke, ürünün kullan›m›na olumsuz etki ya-ratmamakla birlikte, birinci kalite olarak sat›lamamas›na neden olacakt›r. Bu du-rumda ürün veya hizmet sat›fl› için fiyat indirimine gidilecektir. Ürün veya hizme-tin düflük fiyattan sat›lmas› düflük derecelendirme maliyeti olarak de¤erlendirilir.

D›fl Baflar›s›zl›k Maliyetleri fiikâyetler, ürün iadesi, yükümlülük (garanti), servis hizmeti ve müflteri sat›fl kayb›gibi maliyetlerden oluflur. Ürün veya hizmeti sat›n alan tüketici, gözlemledi¤i uy-gunsuzluklar nedeniyle flikâyette bulunabilir hatta ürün iadesi yoluna gidebilir. fii-kâyetin de¤erlendirilmesi amac›yla ek çal›flma, ürün iadesi nedeniyle zarar söz ko-nusu olacakt›r. Bu ve benzeri durumlar, ürün veya hizmet ile ilgili garanti flartlar›-n›n yeniden belirlenmesini gerektirecek, iflletmenin yükümlülü¤ünde ciddi birfarkl›laflma yaratacakt›r. Benzer flekilde, ürünün s›k s›k servise ihtiyaç göstermeside baflar›s›zl›k olarak de¤erlendirilmektedir. Do¤rudan tüketici taraf›ndan kontroledilen bu maliyetler, uzun dönemde müflteri kayb›na neden olabilmektedir.

Kalite Maliyetlerinin Analizi‹flletme, üretim ile ilgili yaflanabilecek tüm olumsuzluklar› dikkate alarak gerekliönlemleri almak ad›na, ciddi yat›r›mlarda bulunabilir. Bir sorunun yaflanmamas›için iflletme, kalite planlama faaliyetlerinde bulunabilir, uygun süreç ve cihaz ta-sar›m› gerçeklefltirebilir, çal›flanlar›n bilinçlenmesi ad›na e¤itim programlar› uy-gulayabilir. Bir baflka ifadeyle, yüksek önleme maliyetlerine katlanmay› tercihedebilir. Bu durum teorik olarak uygun görünse de pratik olarak anlaml› veyaekonomik de¤ildir. Üretimde sorun yaflamamak ad›na, gelen ham madde veyamalzemeden bafllayacak flekilde her fleyi kontrol etmek, hassas ölçü alet veyaekipmanlarla iflletmeyi donatmak ya da bir kontrol ifllemini tekrar etmek de herzaman mümkün olamayacakt›r. Üretip satmak zorunda olan iflletmenin finanskaynaklar› s›n›rs›z de¤ildir.

Üretim süreci; ham madde (malzeme), ifl gücü, makine (tezgâh) ve ekipmanolarak düflünülen farkl› girdilerden etkilenmektedir. Bu girdilerde herhangi birfarkl›laflma olmasa da üretilen ürün veya hizmetin temel özelliklerinde kontrol al-t›na al›namayan de¤iflkenliklerin etkisi ile sapmalar yaflanabilecektir. Bu durumda,ürün veya hizmetin istenilen ve tüketici taraf›ndan talep edilen özelliklerinde fark-l›laflmalar yaflanmas› gündeme gelebilecektir.

Gerek iflletme içinde gerekse ifllemi tamamlanarak tüketiciye ulaflt›r›lmas› afla-malar›nda yaflanan bu farkl›laflmalar baflar›s›zl›k maliyetlerini ortaya ç›karacakt›r.Çok s›k› kontrol veya önlemlerle bu farkl›laflmalar tamamen ortadan kald›r›labilirve ürünlerin istenilen düzeyde ayn›l›¤› sa¤lanabilir ancak bu ciddi bir maliyet do-¤uracakt›r. Özetle, önleme ile ölçme-de¤erlendirme maliyetlerindeki art›fl, baflar›-s›zl›k maliyetlerinde bir azalmay› gündeme getirebilecektir. Aksi durumda, iflletmeciddi baflar›s›zl›k maliyetleri ile karfl› karfl›ya kalacakt›r ki bu durum iflletmenin pi-yasadan silinmesine kadar giden ciddi sorunlar do¤urabilecektir.

‹flletme kaynaklar›n›n s›n›rs›z olmad›¤›, üretimin iflletme d›fl› faktörlerin etkisin-de kalabilece¤i göz önüne al›n›rsa kalite maliyetleri için bir dengenin araflt›r›lmas›,durumun bu denge noktas›na göre de¤erlendirilmesi, izleyen dönemlerde al›nabi-lir önlemlerin planlanmas› gerekmektedir. Nas›l bir ek harcama ile hangi kalite dü-zeyine eriflilebilece¤i önemlidir. Bu ba¤lamda, temel olarak dört farkl› kategoridede¤erlendirilen kalite maliyetleri, uygun bir zaman dilimi (hafta, ay, üç ay, alt› ayveya y›l) seçilerek kaydedilir ve analiz edilmeye çal›fl›l›r.


Her bir kategorideki maliyet bileflenlerinin ayr› ayr› kaydedilmesi amaçlanmak-la birlikte, ana kategoriler baz›nda da veri derleme ve analiz süreci çal›flt›r›labilir.Kalite maliyetlerindeki de¤iflim fiekil 7.1’de gösterilmifltir.

Kalite maliyetlerinin analizini bir örnek üzerinde aktarmaya çal›flal›m. Varsaya-l›m ki üretim sektöründe bulunan XYZ iflletmesinin, kalite maliyetleri ile ilgili ola-rak, y›ll›k dönemler itibariyle yapt›¤› harcamalar Tablo 7.1’deki gibi olsun.

Tablo 7.1 incelendi¤inde, iflletmenin 1. y›lda toplam kalite maliyetinin yakla-fl›k %78’i düzeyinde baflar›s›zl›k maliyetinin oldu¤u, izleyen y›llarda, önleme ileölçme-de¤erlendirme maliyeti ad›na yat›r›mlarda bulundu¤u 4. y›lda baflar›s›zl›kmaliyetinin yaklafl›k %30 düzeylerine indi¤i görülmektedir. Öte yandan, iflletme-nin, dört y›ll›k dönemde, belirlenen seviyede ürün kalitesinin sa¤lanmas› ama-c›yla giderek artan düzende önleme ile ölçme-de¤erlendirme maliyetine katlan-d›¤›, düflük kalitede ürün üretimi nedeniyle oluflan baflar›s›zl›k maliyetinin azal-d›¤› anlafl›lmaktad›r.

Önleme ile ölçme-de¤erlendirme maliyetlerindeki art›fl›n, baflar›s›zl›k maliye-tinin toplam içindeki pay›n›n azalmas›, iflletmenin yapt›klar›n›n anlaml› oldu¤u-nu tart›flmak ad›na yeterli de¤ildir. As›l önemli olan, toplam kalite maliyetinin;net sat›fllar, toplam iflçilik maliyeti, toplam üretim maliyeti veya toplam üretilenbirim say›s› içindeki pay›na bak›lmas›d›r. Toplam kalite maliyetinin seçilen böy-lesi bir ölçüte oranlanarak elde edilen kalite indeksleri üzerinden de¤erlendiril-mesi, yap›lan harcamalar›n, yat›r›mlar›n iflletme için verimli olup olmad›¤›n›nsorgulanmas› için kullan›l›r. Tablo 7.1’deki verilere sahip iflletmenin belirlenendönemlerdeki net sat›fllar›n›n muhasebe kay›tlar›ndan hareketle Tablo 7.2’dekigibi elde edildi¤ini varsayal›m.

Kalite Maliyetleri 1.Y›l 2.Y›l 3.Y›l 4.Y›l

Önleme maliyeti 47000 81500 104600 132300

Ölçme-de¤erlendirme maliyeti 122500 155000 213400 297000

‹ç baflar›s›zl›k maliyeti 249200 166400 127800 79100

D›fl baflar›s›zl›k maliyeti 342000 216000 113500 106000

TOPLAM 760700 618900 559300 614400


fiekil 7.1

Kalite Maliyetleri ileToplam KaliteMaliyeti Aras›ndaki‹liflki

Tablo 7.1XYZ ‹flletmesi KaliteMaliyeti De¤erleri

Tablo 7.2’de verilen net sat›fllar ile Tablo 7.1’deki toplam kalite maliyetleriüzerinden bir kalite indeksi hesaplan›rsa, toplam kalite maliyetinin sat›fllar için-deki pay›n›n yaklafl›k olarak; 1. y›l için %17, 2. y›l için %14, 3. y›l için %11 ve 4.y›l için %12 oldu¤u görülmektedir. Belirlenen kalite düzeyine eriflmek ad›na ya-p›lan önleme ile ölçme-de¤erlendirme maliyetlerindeki art›fl›n baflar›s›zl›k mali-yetlerinde yarataca¤› azalma, sadece kalite maliyetleri dikkate al›nd›¤›nda anlam-l› iken, net sat›fllar üzerinden hesaplanan kalite indeksi dikkate al›nd›¤›nda an-laml› görülmemektedir. ‹ndeksteki azalma 4. y›lda art›fl e¤ilimine girmifltir ki ba-flar›s›zl›k maliyetlerindeki azalman›n umulan düzeyde sat›fl art›fl› sa¤lamad›¤› dü-flünülmelidir.

XYZ iflletmesinin incelenen dönemlerde muhasebe kay›tlar›ndan elde edilen üretim mali-yetlerinin s›ras›yla; 1. y›l 1760000, 2. y›l 1810000, 3. y›l 1880000 ve 4. y›l 1890000 oldu-¤unu varsay›n›z ve Tablo 7.1’de verilen kalite maliyetlerini de¤erlendiriniz.

Net sat›fllar ve benzeri ölçütler dikkat al›narak yap›lan bu de¤erlendirmeler,toplam kalite maliyetinin dönemsel de¤iflimini izlemek yerine, indeks baz›nda de-¤erlendirilmesinin önemini aç›kça ortaya koymaktad›r.

KAL‹TE GEL‹fiT‹RME ARAÇLARITKY kapsam›nda, sistem gelifltirmeye dönük bir üretim yönetimi anlay›fl›n›n üstyönetim ve di¤er destek kadrolar›n kat›l›m›yla organizasyonlar›n bünyesinde yer-lefltirilmesi, öncelikli olarak problemlerin neler ve nerelerde oldu¤unun belirlene-rek çözümlenmesi ve bir daha ortaya ç›kmamas› için birtak›m faaliyetlerin yürütül-mesi ile mümkün olacakt›r.

‹flletmelerde yaflanan kalite problemlerinin çözümü için, problemin do¤ru birflekilde tan›mlanmas›, gerçek nedenlerinin ortaya ç›kar›lmas› önemlidir. Bu ba¤-lamda, yedi temel kalite arac› (seven basic quality tools), kalite gelifltirme araçlar›(quality improvement tools) olarak bilinen teknikler kullan›lmaktad›r. Uygulama-da en çok kullan›lan kalite gelifltirme araçlar› afla¤›da verilmifltir (Besterfield vd.,2003; Reid ve Sanders, 2005; Russell ve Taylor, 2006):

• Süreç (Ak›fl) fiemas›• Histogram• Kay›t Formlar›• Pareto Diyagram›• Sebep-Sonuç Diyagram›• Serpme Diyagram›• Kontrol GrafikleriYaflan›lan kalite probleminin türüne uygun bir kalite gelifltirme arac›n›n seçil-

mesi önemlidir. Her bir araç, problemin belirlenmesi aflamas›nda farkl› katk›larsa¤lamaktad›r. Bu bölümde, kalite gelifltirme araçlar› anlat›lacak ve kullan›m› ko-nusunda temel bilgiler verilecektir.

Ölçüt 1.Y›l 2.Y›l 3.Y›l 4.Y›l

Net Sat›fllar 4360000 4450000 5050000 5190000


Tablo 7.2XYZ ‹flletmesinin NetSat›fllar› (T)

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

Süreç (Ak›fl) fiemas›Süreç flemas›, ürün veya hizmetin elde edilmesi amac›yla uygun bir s›rada gerçek-lefltirilen faaliyetlerin yer ald›¤› sürecin tan›mlanmas›nda kullan›lan oldukça yarar-l› bir araçt›r. Süreç flemas› oluflturulurken Tablo 7.3’te verilen özel semboller kul-lan›l›r. Gerekli olmas› halinde, iç içe geçmifl semboller de kullan›labilir. Örne¤inbir ifllemin ayn› zamanda kontrol getirmesi durumunda, ifllem ve kontrol sembol-leri iç içe geçecek flekilde birleflik faaliyet tan›mlanabilir. Gerek duyulmas› duru-munda, tüm ifllem ve kontrol faaliyetleri için süre ve tafl›ma faaliyetleri için mesa-fe ölçümü gerçeklefltirilebilir. Bu sayede; planlama amaçl› olarak üretim için har-canan toplam süre belirlenebilece¤i gibi, gereksiz tafl›malar› ortaya ç›karabilmekad›na kat edilen mesafe hesaplanabilir.

Oluflturulan süreç flemas›, iflletmedeki tüm çal›flanlar›n süreç hakk›nda ortak biranlay›fla sahip olmas›na yard›mc› olur. Yeni ifl bafl› yapan bir personelin ifle uyu-munu sa¤lamak amac›yla da kullan›lan süreç flemas›; süreçteki olas› problemlerin,darbo¤azlar›n, gereksiz aflamalar›n, tafl›malar›n ve tekrar ifllemlerinin ortaya ç›ka-r›lmas›nda yararlan›lan önemli bir araç olarak de¤erlendirilebilir.

Süreç ak›fl flemas›, bir iflin tamamlanmas› için gerekli ad›mlar›n (ifllem, tafl›ma,kontrol, depolama vb.) çok daha iyi ve do¤ru anlafl›lmas›n› sa¤layan, istenmeyenbir durumla karfl›lafl›ld›¤›nda ne yap›lmas› gerekti¤ini konusunda çal›flanlar› yön-lendiren (karar verme), standartlaflt›r›lm›fl sembollerin kullan›ld›¤› bir flemad›r. Sü-recin genel ak›fl›n›n gösterilmesinin yan› s›ra tüm alt süreçlerin birbiriyle olan ilifl-kisinin aç›klanabildi¤i ve problem kaynaklar›n›n ortaya ç›kar›labildi¤i süreç ak›flflemas›nda, Tablo 7.4’te verilen, semboller kullan›lmaktad›r.

Sembol Faaliyet Aç›klama

‹fllemÜzerinde çal›fl›lan malzeme, ifl parças› veya üründe fiziksel veya

kimyasal yollarla de¤iflim meydana getirecek faaliyet

Kontrol Kalite, ölçü veya miktar kontrolu

Tafl›maMalzemenin, yar› ürünün veya teçhizat›n bir yerden baflka bir yere

tafl›nmas› veya iflgörenin hareketi

Gecikme ‹flin yap›m› esnas›nda meydana gelen zorunlu bekleme

DepolamaHam maddenin, malzemenin, yar› ürün veya ürünün depoda

stoklanmas›


Tablo 7.3Süreç fiemas›ndaKullan›lan Semboller

Ak›fl flemas› kullan›m›n›n sa¤layaca¤› yararlar afla¤›da listelenmifltir (http://tr.wi-kipedia.org/wiki/Yedi_kalite_arac%C4%B1#Ak.C4.B1.C5.9F_diyagram.C4.B1):

• Bir iflin aflamalar› daha ayr›nt›l› olarak incelenebilmektedir.• Katma de¤eri olmayan, gereksiz süreçlerin tespit edilmesini kolaylaflt›rmak-

ta, sürecin kalitesinin art›r›lmas›na katk› sa¤lamaktad›r.• Süreç içinde gerçekleflen hatalar›n bulundu¤u ad›mlar daha rahat görülebil-

mekte, hatalar›n önlenmesi için gerekli analizler daha sa¤l›kl› bir flekilde ya-p›labilmektedir.

• Kar›fl›k süreçler herkes taraf›ndan kolayca anlafl›labilmektedir.• “Sürece kim, nas›l katk› sa¤layabilir?” sorusuna daha h›zl› ve net cevap veri-

lebilmektedir.• Sürecin gelifltirilmesini ve sürecin kontrolünün hangi noktalarda olaca¤›na

karar verilmesini kolaylaflt›rmaktad›r.

HistogramBir konuda derlenmifl say›sal verilerin belirli aral›klarda yer alanlar›n say›lar›n›ngrafik fleklinde gösterimidir. Histogram›n yatay ekseninde verilerin yer ald›¤› ara-l›klar (s›n›flar), düfley eksenin de ise aral›klardaki gözlem say›s›n› belirten frekans-lar yer al›r.

Histogram ile a¤›rl›k, boy, çap gibi ölçülebilen bir kalite özelli¤inin gerçek de-¤erlerinin, belirlenmifl bir hedef de¤er etraf›nda ve spesifikasyon de¤erleri içindenas›l da¤›ld›¤› gösterilebilir. Bu sayede, hedeften sapma veya spesifikasyon de¤er-lerini zorlama fleklinde ortaya ç›kan istenmeyen durumlar gözlenebilecek ve bir

Sembol Aç›klama

Bir sürecin bafllang›ç ve bitiflini göstermek için kullan›l›r.

Bir sürecin ad›mlar›n› göstermek için kullan›l›r. Bu ad›mlar genellikle süreç

içinde kontrol edilebilir nitelikteki ad›mlard›r.

Süreç içinde bir karar al›nmas›/verilmesi gereken noktalar› gösterir. Genellikle

sembol içindeki ifade ‘evet’ ya da ‘hay›r’ yan›t› verilmesini gerektirir. Verilen

yan›ta göre flema dallan›r.

Ba¤lay›c› ifllevi görür. Baflka ak›fl flemas›na ya da flema içindeki alt süreçlere

geçifl yapmak için kullan›l›r. Ba¤land›¤› sürecin ya da referans›n ad› genellikle

sembol içinde gösterilir.

Her türlü girdiyi/ç›kt›y› göstermek için kullan›l›r.

Süreç içinde üretilen her türlü belgeyi (raporu) gösterir.

Süreç içindeki gecikmeleri göstermek için kullan›l›r.

Süreç içindeki haz›rl›k ad›mlar›n› ifade eder.

Sürecin ak›fl yönünü belirtir.


Tablo 7.4Süreç Ak›flfiemas›ndaKullan›lan Semboller

problemin varl›¤›ndan söz edilebilecektir. Problemin gerçek nedenini etkisiz k›l-mak veya ortadan kald›rmak ad›na gerçeklefltirilecek ekip çal›flmas› ile de gereklidüzeltici ve önleyici önlemler gündeme getirilebilecektir. Al›nmas› planlanan ön-lemlerin etkili olup olmad›¤›n›n ayn› kalite özelli¤i için derlenecek veriler ›fl›¤›ndaoluflturulacak yeni bir histogram ile araflt›r›lmas› durumunda sürekli geliflme ad›nagiriflimlerde bulunuldu¤u söylenebilir.

Yaflan›lan problem ile ilgili kalite karakteristi¤i için derlenecek veri say›s› (n)son derece önemlidir. Yeterli say›da veri derlenmeden histogram çizilmesi hâlin-de, sürecin gerçek davran›fl›n›n gözlenememesi riski vard›r. Derlenmifl veriler,problemin yaflanmad›¤› bir dönemi içerebilir. Gerçek problemi tüm boyutlar›ylaortaya ç›karabilmek için veri derleme sürecinin en az›ndan bir vardiyay› veya tümçal›flma gününü kapsayacak detayda devam ettirilmesi önemlidir. Veri say›s›n›nyeterlili¤inin sa¤lanmas›n›n yan› s›ra histogram›n yatay ekseninde yer alan s›n›f sa-y› ve aral›klar›n›n da uygun seçilmesi gerekmektedir. Bu ba¤lamda, tüm veri seti-ni içerecek flekilde s›n›f say› ve aral›klar›n›n belirlenmesine yönelik baz› yaklafl›m-lar kullan›lmaktad›r.

De¤erlendirmeyi yapacak kiflinin süreç ile ilgili birikimi dikkate al›narak s›n›fsay› ve aral›klar› sezgisel olarak belirlenebilir. Sezgisel yaklafl›ma göre, befl ile onaras›nda s›n›f say›s› (m) dikkate al›n›r, s›n›f aral›¤› (h) belirlenir ve her s›n›fa düflenfrekanslar›n dikkate al›nmas›yla histogram oluflturulur. Tüm verilerin histogramdade¤erlendirilememe riskini içeren ve bir anlamda analizi de¤erlendiriciye ba¤l› k›-lan sezgisel yaklafl›ma alternatif olarak baflka kurallar gelifltirilmifltir. Bu yaklafl›m-lardan biri 2m≥n, di¤eri sturges kural› (m=1+3,322Logn) olarak bilinmektedir. Kul-lan›m kolayl›¤› nedeniyle sadece 2m≥n kural›na yer verilecektir.

2m≥n Kural›Bu uygulamada, 2’nin kuvveti fleklinde düflünülen s›n›f say›s›, örnek büyüklü¤ün-den büyük veya eflit oldu¤u en küçük de¤er olarak belirlenir. Örne¤in derlenmiflveri say›s›n›n (n) 30 oldu¤u bir durumda, s›n›f say›s› (m) için; 2m≥30 flart›n› sa¤la-yan en küçük say› olan befl seçilmelidir (25=32≥30). Histogram›n yatay eksenindeyer alacak s›n›f say›s› belirlendikten sonraki aflamada, frekanslar›n kaydedilerekyerlefltirilece¤i s›n›flar›n aral›klar› hesaplan›r. S›n›f aral›¤› (h), veri setindeki en bü-yük de¤er ile en küçük de¤er aras›ndaki fark›n s›n›f say›s›na bölünmesiyle bulu-nur (XEnb-XEnk/m). Bu ifllem ile bulunan s›n›f aral›¤›, ifllem kolayl›¤› aç›s›ndan, birüst tamsay› de¤ere yuvarlan›r.

S›n›f say›s› ve ba¤l› olarak s›n›f aral›¤› belirlendikten sonra, her bir s›n›fa dü-flen veriler say›l›r ve bu hâliyle elde edilen frekanslar çubuk diyagramlar›yla gös-terilerek histogram çizilir. 2m≥n kural›n› bir örnek üzerinde göstermeye çal›fla-l›m. Makine parça ve difllileri üreten bir iflletmeden, çap spesifikasyonu 114-122mm olarak belirlenmifl 5216 numaral› diflli ile ilgili derlenmifl veriler Tablo 7.5’te-ki gibi olsun.


120 118 117 121 116 120 122 118 123 118 116 120

116 115 112 120 118 120 121 118 116 118 120 114

115 114 120 122 114 112 123 124 118 111 112 120

120 121 118 119 116 121 122 114 112 120 124 114

119 124 119 123 113 121 121 127 115 112 113 120

Tablo 7.55216 Numaral› DiflliÇap› Verileri

Seçilen difllinin çap ölçüsüne iliflkin verilerin histogram›n› çizebilmek için; s›-n›f say›s› ile s›n›f aral›klar›n›n belirlenmesi gereklidir. S›n›f say›s› (m), 2m≥60 flar-t›n› sa¤layacak flekilde, alt› olarak hesaplan›r (26=64≥60). Veri setinde yer alanenbüyük de¤er (XEnb) 127, en küçük de¤er (XEnk) 111 olarak seçilir. S›n›f aral›-¤› ise (h), XEnb-XEnk/m formülü ile (127-111)/6=2,67≈3 olarak belirlenir. S›n›faral›klar›na giren verilerin belirlenmesinde, ilk s›n›f›n alt s›n›r› olarak XEnk seçilirve üst s›n›r için (XEnk+h)-1 ifllemi gerçeklefltirilir. Bu sayede her bir s›n›f›n alt veüst s›n›r de¤erleri çak›flmam›fl olur ve s›n›flara isabet eden frekanslar sorunsuzcabelirlenir. Benzer ifllemlerden elde edilen s›n›flar ile karfl› gelen frekanslar Tablo7.6’da gösterilmifltir.

Tablo 7.6’daki veriler kullan›larak oluflturulan histogram fiekil 7.2’de yer almak-tad›r. fiekil 7.2 incelendi¤inde, üretilen difllinin çap ölçüsüne iliflkin ölçülerin%75’inin belirlenen spesifikasyona (114-122 mm) uygun oldu¤u, baz› difllilerinçaplar›n›n gerekenden küçük (yaklafl›k %13), baz›lar›n›n da gerekenden büyük(yaklafl›k %12) çaplarda ifllendi¤i görülmektedir. Üretimin belirlenen spesifikasyonaral›¤›nda ve merkezlenerek gerçekleflmesi beklenirken ciddi düzeyde sapma gös-teren diflli üretimi gerçekleflmifltir. Bu durum, istenen ölçüden sapma gösteren difl-lilerin bir montaj sürecinde do¤rudan kullan›lamayaca¤›n› aç›kça ortaya koymak-tad›r. Baz› diflliler ek ifllemlerle ancak kullan›labilir hâle getirilebilir. Baz›lar› ise ›s-kartaya ayr›lmak durumundad›r. Özetle, çizilen histogram, üretim sürecinde kaliteproblemlerinin yafland›¤›na iliflkin sinyaller vermektedir.


S›n›f

No

S›n›flarFrekans

Hesaplamalar Alt S›n›r Üst S›n›r

1 XEnk (XEnk+h)-1 111 (111+3)-1=113 8

2 (XEnk+h) (XEnk+2h)-1 (111+3)=114 (111+2*3)-1=116 13

3 (XEnk+2h) (XEnk+3h)-1 (111+2*3)=117 (111+3*3)-1=119 12

4 (XEnk+3h) (XEnk+4h)-1 (111+3*3)=120 (111+4*3)-1=122 20

5 (XEnk+4h) (XEnk+5h)-1 (111+4*3)=123 (111+5*3)-1=125 6

6 (XEnk+5h) (XEnk+6h)-1 (111+5*3)=126 (111+6*3)-1=128 1

Toplam 60

Tablo 7.65216 Numaral›Difllinin ÇapÖlçülerinden EldeEdilen S›n›flar ileFrekanslar

fiekil 7.2

25

20

15

10

5

0111-113 114-116 117-119 120-122 123-125 125-128

Fre

kan

slar

S›n›flar

5216 Numaral›Diflli Çap ÖlçüsüHistogram›

Kay›t Formlar›‹flletmenin kalite odakl› bir problem yaflad›¤›n›n ortaya ç›kar›lmas› her fleyden ön-ce konuyla ilgili veri derlenmesini gerektirir. Verinin uygun say›da ve hatas›z ol-mas›, etkin çözüm yönteminin belirlenmesi aç›s›ndan son derece önemlidir. Üreti-len bir yer karosundaki çizik say›s›, leke say›s›, s›r fazlal›¤›, köfle k›r›¤› veya desenbozuklu¤u ölçülemez ancak say›labilir birer kusurdur. Karo; dayan›m, boyut, ka-l›nl›k gibi özellikleri aç›s›ndan belirlenmifl normlar› sa¤layabilir olsa da son kulla-n›c›ya sat›labilir durumda de¤ildir. Bu durumda, yer karosunun kullan›m›na iliflkinözelliklerini kay›t alt›na almak yerine, kusur tür ve say›lar›n› kaydetmek, yaflanankalite problemini ve boyutunu ortaya ç›karmak ad›na gerekli bir faaliyet olarak de-¤erlendirilebilir. Karo üretiminde yaflanan sorunlar›n tasnif edilebilmesi amac›yla“kusur kay›t formu” kullan›labilir. Kusur kay›t formu, kontrol noktas›n›n, kontroluyapan operatörün, üretimde s›kl›kla gözlemlenen kusur türlerinin belirtildi¤i, ör-neklemeden hareketle gözlenen kusurun kaydedilmesini kolaylaflt›ran bir tasar›masahip olmal›d›r.

Karmafl›kl›¤a neden olmayan, gereksiz bilgi içermeyen iyi tasarlanm›fl bir formveri derleme kolayl›¤› sa¤layacakt›r. Doldurulmufl bir kusur kay›t formu, bir anlam-da, kalite problemlerinin kaynaklar›n› (hangi kusurlar›n olufltu¤unu) ve boyutlar›-n› (kusur say›lar›n›) gösterir durumdad›r.

Öte yandan, motor montaj›nda kullan›lan bir parça konumunda olan mil üre-tim sürecinde a¤›rl›k, boy veya çap gibi birincil özellikler ön planda tutulmakta-d›r. Bu özelliklerle ilgili olarak yaflanan bir kalite problemine çözüm üretmekamac›yla “ölçü kay›t formu” kullan›l›r. Ölçü kay›t formu da kusur kay›t formundaoldu¤u gibi, milin boyut spesifikasyonu, ölçen operatör, ölçüm aleti, ölçüm nok-tas› gibi temel bilgileri içerecek flekilde tasarlan›r. Formun üzerinde, al›nan ölçümde¤erlerinin spesifikasyon aral›¤› ile ölçeklendirilmifl bir skalada yaz›labilmesi içinalan ayr›lmaktad›r. Bu skala sayesinde, ölçümleri yapan operatör, istenmeyen birdurumla karfl›laflt›¤›nda (ölçüm de¤erlerinin spesikasyon aral›¤›n›n üst s›n›r›na vealt s›n›r›na yaklaflmas› gibi), üretimi durdurmak ad›na giriflimde bulunabilir ve da-ha fazla hatal› mil üretimine engel olabilir. Bir baflka ifadeyle, ölçü kay›t formu,hem ölçüm de¤erlerinin düzenli bir flekilde kaydedilmesini hem de bir probleminfark edilmesini sa¤layacakt›r.

Pareto Diyagram›‹talyan ekonomist ve sosyolog Vilfredo Pareto taraf›ndan gelifltirilmifltir. Top-lumdaki milli gelir da¤›l›m›n› inceleyen Pareto, toplumda az say›da kiflinin(yaklafl›k nüfusun %20’si) refah›n büyük bir k›sm›n› sahiplendi¤ini (yaklafl›k%80) ortaya koymufl, gelir da¤›l›m›ndaki eflitsizli¤e dikkat çekmifltir(http://en.wikipedia.org/wiki/Vilfredo_Pareto). Pareto diyagram› ayn› zaman-da 80:20 kural› olarak da bilinmektedir. Genel olarak; s›n›rl› say›daki unsurlar(yaklafl›k %20), olaylar›n büyük ço¤unlu¤unun (yaklafl›k %80) sebebini olufl-turmaktad›r. “Bir iflletmenin üretiminin %20’sinin, iflletme gelirinin yüzde%80’ini sa¤lamas›” ve “bir üründe yer alan parçalar›n %20’sinin de¤erinin üründe¤erinin %80’i kadar olmas›” bu kurala örnek olarak verilebilir.

Üretim sürecinde yaflanan her tür kalite probleminin, iflletmenin rekabet gücüüzerinde olumsuz etki yarataca¤› göz önüne al›n›rsa 80:20 kural› ile önemli unsur-lar›n belirlenmesi, kabul gören bir yaklafl›m olacakt›r. Bir problemin çözümü, bel-li düzeyde zaman, kaynak ve ifl gücü ayr›lmas›n› zorunlu k›lmaktad›r. Sürekli müfl-


80:20 kural› olarak dabilinen Pareto diyagram›ndagenel olarak; s›n›rl› say›dakiunsurlar (yaklafl›k %20),olaylar›n büyükço¤unlu¤unun (yaklafl›k%80) sebebinioluflturmaktad›r.

teri flikâyeti al›nan bir sorunun, tüketici taraf›ndan kolayl›kla fark edilemeyecekdüzeyde ürünün renginde yaflanan ton fark› sorunundan ayr›flt›r›lmas›, kaynakla-r›n etkin kullan›m›n› aç›s›ndan son derece önemlidir. Pareto diyagram›, problem-leri, en önemliden daha az önemliye do¤ru s›ralamak ve bu sayede kaynaklar›nönemli olan problemlerin çözümüne aktar›lmas›na olanak veren bir kalite gelifltir-me arac›d›r. Problemlerin öncelik s›ralamas›na yerlefltirilmesi, sorun çözümü amaç-l› uygulanacak düzeltici ve önleyici faaliyetlerin hangi alan(lar)a yönlendirilece¤ikonusunda katk› sa¤lay›c›d›r.

Pareto diyagram›, gerek üretim sürecinde önceden belirlenmifl noktalarda yap›-lan kontrollerden ve gerekse müflteri flikâyetlerinden elde edilen verilerden hare-ketle problem ve görülme s›kl›¤› baz›nda çizilen bir tür histogramd›r. Problem tü-rü, görülme s›kl›¤›na ba¤l› olarak büyükten küçü¤e do¤ru yatay eksende gösteri-lir. Histogram›n dikey ekseninde ise problemin görülme s›kl›¤› olan frekanslar yeralmaktad›r.

Seramik sektöründe faaliyet gösteren bir iflletmede, incelenen 33x33x3 mm bo-yutlar›ndaki yer karosu ile ilgili yaflanan problemler, bir kusur kay›t formu ile Tab-lo 7.7’deki gibi elde edilmifl olsun.

Tablo 7.7’deki verilerden hareketle Pareto diyagram› çizilebilmesi için kusurtürlerinin frekanslar›na göre artan düzende s›ralanmas› gerekir. Bu ifllem gerçek-lefltirildi¤inde, en yüksek frekansa sahip “leke” kusuru birinci s›rada, “s›r fazlal›¤›”kusuru 55 frekans de¤eri ile ikinci s›rada yer alacak ve di¤er kusurlar da benzerdüzende s›ralanm›fl olacakt›r. S›ralanm›fl verilerin Pareto diyagram› çizildi¤inde,fiekil 7.3 elde edilecektir.


Ürün Kodu: 1513X2001YK3052 Vardiya: 2

Ürün Ad›: 33x33x3 mm Yer Karosu Parti No: 1245

Kontrol Noktas›: Paketleme öncesi Örnek Büyüklü¤ü: 100

Operatör: Op1

KUSUR: Frekans % Frekans

K›r›k 4 0,02

Desen bozuklu¤u 2 0,01

S›r fazlal›¤› 55 0,28

Çatlak 10 0,05

Çizik 46 0,23

Patlak 13 0,07

Leke 63 0,32

Logo 7 0,04

Di¤er …………. - -

TOPLAM 200 1,00

Tablo 7.7Yer Karosu ÜretimSürecinde YaflananProblemler

fiekil 7.3 incelendi¤inde, iflletmenin yaflad›¤› kusurlu üretim probleminin yakla-fl›k %80’inin ilk üç kusur türünden kaynakland›¤› anlafl›lmaktad›r. ‹lk üç s›rada yeralan kusurlar›n leke, s›r fazlal›¤› ve çizik oldu¤u göz önüne al›n›rsa iflletmenin ön-celi¤inin karonun yüzey özelliklerine verilmesi gerekli görülmektedir. ‹flletme,önemli görülen kusurlar› ortadan kald›rmak ad›na gerekli düzeltici ve önleyici fa-aliyetlerde bulunmal›d›r. Önemli olan kusur say›lar›n›n yan› s›ra toplam kusur sa-y›s›n›n en küçüklenmesinin temel amaç oldu¤u düflünülürse Pareto diyagram› uy-gulamas›n›n süreklilik içerecek bir aktivite oldu¤u gözard› edilmemelidir.

Üretim sürecinde yaflanan uygunsuzluklar›n kald›r›lmas› amac›yla al›nan önlemlerin et-kinli¤i, süreçten al›nacak yeni verilerle oluflturulacak Pareto diyagram› ile de¤erlendirilir.Önlemlerin etkinli¤i, kusurlar›n büyüklük s›ralamas›nda bir de¤ifliklik yaflanmas› ve top-lam kusur say›s›n›n azalmas› ile olurludur.

Tablo 7.7’deki kusur kay›t formunda yer alan kusurlar›n ortadan kald›r›lmas› veya azal-t›lmas› amac›yla süreçte bir dizi iyilefltirme gerçeklefltirilmifl olsun. Ayn› örnek büyüklü-¤ünde süreçten derlenen yeni verilerin, kusur türlerinin s›ralamas› de¤iflmeksizin, s›ra-s›yla 8, 4, 22, 12, 18, 10, 21 ve 5 olmas› durumu için yeni bir Pareto diyagram› oluflturu-nuz ve iyilefltirme çal›flmalar›n›n yararl› olup olmad›¤›n› tart›fl›n›z.

Sebep-Sonuç Diyagram›Üretim sürecinde yaflanan bir kalite probleminin birden fazla sebebi olabilir. Ba-zen farkl› tedarikçilerden temin edilen ham maddedeki (malzemedeki) de¤iflken-lik, kullan›lan makinenin (tezgâh›n) ayarlar›, ifllemi geçeklefltiren personelin bece-rileri bazen de uygulanan metodun uygunsuzlu¤u, üretilen ürün (yar› ürün) içinyap›lan kontrollerde kullan›lan ölçüm cihaz›n›n yetersizli¤i ve çal›flma flartlar›n›nde¤iflkenli¤i ürün veya hizmetin tüketiciler taraf›ndan istenen özelliklerinin sa¤la-namamas›na neden olabilir. Problemi do¤uran tüm sebepleri belirlemek ve bu se-bepleri problem ile iliflkilendirmek amac›yla sebep-sonuç diyagram› kullan›l›r.

Sebep-sonuç diyagram›, flekil benzerli¤i nedeniyle bal›k k›lç›¤› diyagram› (fish-bone diagram) veya gelifltiren kifli olan Kauro Ishikawa’n›n ad›yla Ishikawa diyag-ram› olarak da bilinir. Sebep-sonuç diyagram›nda, bir olay›n (problemin) ortayaç›kmas›na neden olan durumlar “sebepler” ve ilgilenilen olay (problem) “sonuç”


70

60

50

40

30

2010

0

Leke

S›r fa

zlal›¤

›Çizi

k

Patla

kÇatl

akLo

goK›r›

k

Desen

bozu

klu¤u

Fre

kan

s

Kusur Türü

fiekil 7.3

Yer Karosu ÜretimiPareto Diyagram›

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

olarak gösterilir. ‹lgilenilen olay›n nedenlerinin araflt›r›lmas›na sistematik bir yakla-fl›m getirmektedir. Diyagrama konu olan sonuç olumlu veya olumsuz yap› göste-rebilir. Olay›n olumlu olmas› durumunda, bu sonucun devaml›l›¤›n›n nas›l sa¤la-nabilece¤i, olumsuz olmas› durumunda ise sonucun etkisini azaltmak veya orta-dan kald›rmak ad›na ne tür önlemlerin al›nmas› gerekti¤i ortaya ç›kar›l›r. Yaflan›-lan problemin önemine, büyüklü¤üne ba¤l› olarak bir kifli veya disiplinler aras› birekip taraf›ndan oluflturulur.

Sebep-sonuç diyagram›nda, olaya (probleme) etki eden sebepler, bir anlamdaürün veya hizmetin elde edildi¤i üretim sürecinin temel girdileri olarak bilinen in-san, makine, malzeme, metot, ölçüm ve çevre olarak ifade edilir. Örnek bir sebep-sonuç diyagram› fiekil 7.4’te gösterilmifltir.

Sonuç (problem), fiekil 7.4’te gösterildi¤i gibi, yatay olarak çizilen kal›n bir okunucuna yaz›l›r. Ana (birincil) neden olarak tan›mlanan sebepler oklarla sonuca, ikin-cil, üçüncül sebepler ise ilgili oldu¤u ana sebebin alt›nda uygun bir hiyerarflide da-ha ince çizgilerle ba¤lan›r. Örne¤in, ana sebebin “insan” oldu¤u bir sebep-sonuç di-yagram›nda, ikincil sebepler; cinsiyet, yafl, beceri, üçüncül sebepler ise beceri ikin-cil sebebi ile iliflkilendirilebilir e¤itim düzeyi ve tecrübe olarak düflünülebilir.

Süreç analizi tipi, neden say›mlama tipi ve da¤›lma analizi tipi olmak üzereüç farkl› sebep-sonuç diyagram› çizilebilir (Burnak, 1977). Süreç analizi tipinde,ilgilenilen olay›n ortaya ç›kmas›na neden olan süreç aflamalar› (operasyonlar)pefl pefle s›ralan›r ve ikincil, üçüncül sebepler süreç aflamalar› alt›na yerlefltirilir.Ço¤unlukla kullan›lmakta olan neden say›mlama tipi sebep-sonuç diyagram›,fiekil 7.4’te gösterildi¤i gibi oluflturulur. Her ana sebebin alt›nda yer alan tümikincil, üçüncül sebeplerin belirlenerek oluflturulan bu tür sebep-sonuç diyagra-m› ile sürece genel çerçevede bak›lmas› mümkün olabilmektedir. Da¤›lma ana-lizi tipindeki sebep-sonuç diyagram›nda ise bir ana sebep ele al›n›r, ilgili ikin-cil, üçüncül sebepler tan›mlan›r, sonra ikinci s›radaki ana sebep için benzer ifl-lemler gerçeklefltirilir.

Sebep-sonuç diyagram› ile probleme etkisi olan tüm sebeplerin ortaya ç›kar›l-mas› mümkün oldu¤undan, problem çözme çabalar› koordine edilebilmektedir.Bir problemin sebeplerinin belirlenmesi amac›yla oluflturulan bir sebep-sonuç di-yagram›, iflletme içinde farkl› birim ve görevlerde bulunan personelin eriflimine su-nulmas› hâlinde, benzer problemlerin çözümlerine yol gösterici olabilir. Problemin


fiekil 7.4

Sebep-SonuçDiyagram›

çözümüne yönelik önlemlerin uygulamaya al›nmas› sonras›nda yaflanan geliflme-ler (iyileflmeler) do¤rultusunda, sebep-sonuç diyagram› güncellenerek yaklafl›mabir dinamiklik kat›labilir.

Problemin önemine paralel olarak farkl› düzeyde ekip çal›flmas›n› teflvik edenve bu sayede problemle ilgili kiflilerin birikimlerinden yararlanma olana¤› sa¤layansebep-sonuç diyagram› uygulamas› sayesinde, bilinenlerden (sebeplerden) hare-ketle bilinmeyenlere (sonuca) do¤ru sistematik ve daha düzenli bir problem çöz-me süreci yarat›labilecektir.

Serpme Diyagram›Sebep-sonuç diyagram› ile kalite probleminin tüm olas› sebepleri belirlenebilir.Ancak hangi sebebin veya sebeplerin problem üzerinde ne tür bir etki yaratt›¤›araflt›r›lamaz. Bir veya daha fazla sebebin ürünün kalite özelli¤ini nas›l etkileyece-¤inin araflt›r›lmas› amac›yla serpme diyagram› kullan›l›r. Bir sebebin etkisini arafl-t›rmak amac›yla oluflturulan serpme diyagram›n›n, yatay ekseninde dikkate al›nansebep, dikey ekseninde ise kalite problemi olarak seçilen ürünün özelli¤i yer al-makta ve derlenen veri çiftleri eksenleri belirlenmifl bir grafi¤e aktar›lmaktad›r.Grafi¤e aktar›lan sebep-sonuç ikililerinin durumu, sebebin sonuç üzerindeki etki-sine iliflkin detayl› analiz yapma olana¤› sa¤lar.

Örne¤in, bir arac›n yak›t tüketimi (lt/100 km); araç h›z›, lastik türü, lastik hava-s›, arac›n kullan›ld›¤› yolun özelli¤i, arac› kullanan kifli gibi bir dizi sebebin etkisialt›ndad›r. Arac›n ayn› yolda, ayn› lastik ve havas›nda ve ayn› kifli taraf›ndan testedildi¤i varsay›l›rsa yak›t tüketimine sadece araç h›z›n›n etkisi araflt›r›labilir. Bu du-rumda arac›n h›z› ve tüketilen yak›t miktar› kaydedilmelidir. Yap›lan deneme so-nuçlar› Tablo 7.8’deki olsun.

H›z artt›kça yak›t tüketiminin artaca¤› biliniyor olsa da hangi h›z de¤erinde na-s›l bir yak›t tüketimi olaca¤› kestirilemez. Yatay eksende h›z ve dikey eksende kar-fl› gelen yak›t tüketimi verileri kullan›larak bir serpme diyagram› oluflturulursa se-bep ile sonuç aras›ndaki iliflki ortaya ç›kar›labilir. H›z ile yak›t tüketimi verilerineiliflkin serpme diyagram› fiekil 7.5’te yer almaktad›r.


H›z (km/saat) Yak›t Tüketimi (lt/100 km)

40 4,8

50 5,1

60 5,5

70 6,3

80 6,9

90 7,7

100 8,8

110 10,9

120 13,7

Tablo 7.8Araç H›z› ve Yak›tTüketim Verileri

fiekil 7.5 incelendi¤inde, h›z ile yak›t tüketimi aras›nda bir iliflkinin varl›¤›ndansöz edilebilir. 10 km/saat aral›klarla yap›lan denemelerde 60 km/saat de¤erine ka-dar düflük bir e¤ilim oldu¤u, 70-100 km/saat h›z aral›¤›nda yak›t tüketimi e¤ilimi-nin büyüdü¤ü, 100 km/saat de¤erini aflan bir arac›n yak›t tüketimi de¤erlerininciddi düzeyde art›fl gösterdi¤i söylenebilir. Bu durumda h›z, yak›t tüketimini etki-leyen önemli bir sebep durumundad›r. Serpme diyagram› uygulamas› ile ortaya ç›-kar›lan bu iliflki dikkate al›narak yak›t tüketimini kontrol alt›na almak için arac›nhangi h›z seviyesinde kullan›lmas›n›n en iyi olaca¤› konusunda karar verilebilir.

Oluflturulan serpme diyagram›ndaki gözlem çiftlerinin da¤›n›k olmas› duru-munda, seçilen sebebin sonucu etkilemedi¤i (iliflki olmad›¤›), sebebe iliflkin veri-ler artarken sonuç de¤iflkeninde bir azalma yaflanmas› durumunda ise sebep ilesonuç aras›nda azalan (ters yönde) bir iliflkinin oldu¤u söylenir. Sebep ile sonuçaras›ndaki olas› iliflkinin yönünün yan› s›ra boyutunun belirlenmesi amac›yla ko-relasyon analizi gerçeklefltirilebilir.

Kontrol GrafikleriÜretilen ürün veya hizmetin kalite özellikleri; boy, a¤›rl›k, çap, mukavemet gibi öl-çülebilir (niceliksel veri) ya da çizik, k›r›k, bozuk gibi ölçülemez ancak say›labilir(niteliksel veri) fleklinde tan›mlanm›fl olabilir. Ürün veya hizmetin tan›mlanan özel-li¤inin sa¤lan›p sa¤lanmad›¤›n›n de¤erlendirilmesinin yan› s›ra süreçte; operatör,malzeme, makine ve/veya ortam koflullar› odakl› bir de¤iflkenli¤in olup olmad›¤›-n›n ortaya ç›kar›lmas› ve bu de¤iflkenli¤in ortadan kald›r›lmas› ad›na al›nan önlem-lerin etkisinin gözlenmesi amac›yla dikkate al›nan kalite özelli¤ine ve üretim biçi-mine uygun kontrol grafikleri kullan›l›r.

Walter A. Shewhart taraf›ndan tasarlanan kontrol grafikleri, veri türünün yap›-s›na (niceliksel ve niteliksel veri) ba¤l› olarak iki grupta incelenirler. Kontrol grafi-¤i, en genel hâliyle, dikey eksende yer alan ürün özelli¤inin yatay eksendeki ör-nek numaras›na ya da zamana göre grafik üzerinde gösterimidir. Kontrol grafi¤ihem süreçte istenmeyen ya da beklenmeyen (insan, makine, malzeme, yöntem veçevre bileflenlerinden kaynaklanan do¤al olmayan) bir durumun varl›¤›n›n belir-lenmesinde hem de söz konusu durumun ilgilenilen kalite özelli¤indeki de¤iflken-li¤in sistematik olarak azalt›lmas›nda kullan›lmaktad›r.

Kontrol grafiklerinin baflar›yla uygulanabilmesi için ilgilenilen kalite özelli¤i te-melinde sürecin performans›n› ölçebilecek uygun kontrol grafi¤inin seçilmesi ve


fiekil 7.5

H›z ve Yak›tTüketimi SerpmeDiyagram›

süreçten al›nan örneklerin kullan›m›yla oluflturulan kontrol grafiklerindeki de¤ifl-kenli¤in yorumlanmas› amac›yla sürecin davran›fl›n› aç›klay›c› ve gerekli önlemle-rin al›nmas›n› sa¤lay›c› kurallar›n belirlenmesi gerekmektedir. Bir baflka ifadeyle;hem uygun grafi¤i seçilmeli hem de yaflanan olumsuzluklar›n nas›l giderilece¤ineiliflkin ne tür önlemlerin al›nmas› gerekti¤i belirlenmelidir. Yaflanan bir olumsuz-luk karfl›s›nda, süreçten sorumlu personelin ne yapmas› gerekti¤ini bilmesi son de-rece önemlidir. Örne¤in, bir kalite özelli¤inde kötüleflme olmas› durumunda, ope-rasyonu gerçeklefltiren operatöre, gerekli olmas› hâlinde, süreci durdurma veyamakine üzerinde ilgili talimatta tan›mland›¤› flekliyle ayar yapma yetkisi verilmeli-dir. K›saca, tedbir plan› olarak düflünülebilen böylesi bir uygulaman›n yaz›l› hâlegetirilmesi ayr›ca önem içermektedir.

Üretim sürecine uygun kontrol grafi¤inin seçilmesinde fiekil 7.6’da verilen süreçak›fl flemas›ndan yararlan›labilir.

Uygun kontrol grafi¤inin seçilmesinde yan›tlanmas› gereken ilk soru veri türü-nün ne oldu¤udur. fiekil 7.6’da görüldü¤ü gibi, niceliksel ve niteliksel veri türleriiçin farkl› kontrol grafikleri kullan›labilmektedir. Niceliksel veri için kullan›labilirkontrol grafikleri, süreçten al›nan örnek say›s› (n) baz›nda da farkl›l›k göstermek-tedir. ‹lgilenilen kalite özelli¤i için birer birimlik örneklerin (n=1) al›nabilir olmas›durumunda birimler, daha fazla say›da birim içeren örneklerin al›nabilmesi duru-munda ise ortalama, de¤iflim aral›¤›, standart sapma ve kombinasyonlar› fleklindetan›mlanan kontrol grafikleri kullan›labilir. fiekil 7.6’de niceliksel veri türü için ve-rilen kontrol grafikleri uygulamada en çok kullan›lan kontrol grafikleridir.

Veri türünün niteliksel oldu¤u durumda uygun kontrol grafi¤inin seçilmesinde,öncelikle, kalite özelli¤i olarak kusurlu say›s›n›n veya kusur say›s›n›n dikkate al›-naca¤›na karar verilmesi gerekmektedir. Ürünlerin “Üzerinde çizik var.”, “Kenarla-r› k›r›lm›fl.” fleklinde grupland›r›labilmesi durumunda, kusurlu say›s› ile ilgilenildi-¤i söylenebilir. Kusurlu say›s› (np) kontrol grafi¤i olarak isimlendirilen böylesi birkontrol grafi¤inde, belirlenen bir örnekleme plan›na göre al›nan sabit n birimlikörneklerin içinde (bir günde üretilenlerden 100 adet ürün), en az bir kusur içeren-ler kaydedilir. Bir ürün üzerinde var olan çizik, k›r›k, çatlak gibi kusurlar›n say›s›dikkate al›nmaz, ürünün kusurlu oldu¤u söylenir. Al›nan 100 birimlik örnekte böy-le kusur içerenler, kusurlu say›s› olarak kontrol grafi¤ine aktar›l›rlar.


fiekil 7.6

Uygun KontrolGrafi¤ininSeçilmesi Süreç Ak›flfiemas›

Kusurlu say›s› ile ilgilenilirken, al›nan örnek büyüklüklerinin de¤iflken olmas›(kimi zaman 100, kimi zaman 80 gibi farkl› örnek büyüklükleri) durumunda, ku-surlu oran› (p) kontrol grafi¤i tercih edilir. Bu kontrol grafi¤i sabit örnek büyük-lükleri oldu¤u durumda da kullan›labilir. Örnek büyüklü¤ü de¤iflken oldu¤unda,p kontrol grafi¤inde, np kontrol grafi¤inden farkl› olarak, i-inci örnek içindeki ku-surlu olan ürün say›s›n›n (Xi) örnek büyüklü¤üne (ni) bölünmesiyle hesaplananoran de¤erleri (Pi=Xi/ni) dikkate al›n›r.

Niteliksel veriler için, kusurlu say›s› (veya oran›) yerine, kusur say›s› ve birimedüflen kusur say›s› da kullan›labilmektedir. Bu durumda, üretim sürecinden al›nanörneklerdeki kusurlu say›s› de¤il, görülen kusur say›lar› dikkate al›n›r. Örne¤in,üzerinde çizik, s›r fazlal›¤› bulunan ve köflesi k›r›k olan bir yer karosu, kusurlu sa-y›s› kontrol grafi¤inde, karonun sahip oldu¤u kusur say›s›ndan ba¤›ms›z olarak,bir adet kusurlu fleklinde de¤erlendirilirken kusur say›s› (c) kontrol grafi¤inde, üçadet olarak say›lmaktad›r. Bu durumda al›nan n birimlik örnekte görülen kusur sa-y›lar›, örnek numaras› ile iliflkilendirilerek c kontrol grafi¤ine aktar›l›r ve süreç ana-liz edilir.

Süreçten al›nan örnek büyüklüklerinin de¤iflken olmas› ve kusur say›s› ile ilgi-lenilmesi durumunda, i-inci örnekteki toplam kusur say›s› (Ci), örnekteki birim sa-y›s›na (ni) oranlanarak elde edilen verileri de¤erlendiren bir birime düflen kusursay›s› (u) kontrol grafi¤i kullan›l›r.

Veri türüne (niceliksel/niteliksel) ve örnek büyüklü¤üne (n=1/n>1 ve sabit/de-¤iflken) ba¤l› olarak seçilen uygun kontrol grafi¤i ile süreç analiz edilebilir. Hangikontrol grafi¤i seçilirse seçilsin, analiz aflamas› için belirlenmifl baz› kurallar sözkonusudur. Derlenen verilerden türetilen önemli istatistikler (örnek ortalamalar›,de¤iflim aral›klar› veya standart sapmalar› ile kusurlu veya kusur say›lar›), yatay ek-sende örnek numaralar›, dikey eksende kalite özelli¤ine iliflkin istatistik yer alacakbiçimde oluflturulan bir grafi¤e aktar›l›r. Sürecin genelinin beklentilere uygunlu¤u-nu s›namak ad›na, seçilen kontrol grafi¤ine uygun kontrol s›n›rlar› belirlenir. Herbir kontrol grafi¤ine uygun kontrol s›n›rlar› (AKS ve ÜKS) ve gözlem de¤erlerininortalamas› (OÇ) kontrol grafi¤inin üzerine çizilir ve daha önce iflaretlenmifl verilerde¤erlendirilir. Örnek bir kontrol grafi¤i fiekil 7.7’de verilmifltir.

‹statistiksel olarak kontrol alt›nda olan bir süreçte, kontrol grafi¤ine aktar›lanverilerin, kontrol s›n›rlar› aras›nda özel bir desen sergilemeden rastgele da¤›lm›flolmalar› beklenir. fiekil 7.7’deki kontrol grafi¤i incelendi¤inde, ilgilenilen kaliteözelli¤inin belirlenen bir hedef de¤er (OÇ) civar›nda rassal bir desen gösterdi¤i an-


fiekil 7.7

Örnek KontrolGrafi¤i

cak yedinci gözlem de¤erinin, kontrol grafi¤i türüne uygun olarak hesaplanankontrol s›n›r›n›n d›fl›nda kald›¤› görülmektedir.

Kontrol grafi¤inde en az bir gözlem de¤erinin kontrol s›n›rlar› d›fl›nda yeralmas› durumunda, sürecin istatistiksel olarak kontrol alt›nda olmad›¤› ve se-çilen kalite özelli¤inin sa¤lanamad›¤› yorumu yap›l›r. Gözlem de¤erlerinin sü-rekli art›fl veya azal›fl göstermesi, grafik üzerine iflaretlenen verilerin OÇ’ninüstünde veya alt›nda kümelenmifl olmas›, verilerin ÜKS veya AKS s›n›rlar›nayak›n bulunmas› gibi özel durumlarda da sürecin kontrol alt›nda olmad›¤›söylenir.

Bu özel durumlardan en az bir tanesinin gözlenmesi hâlinde, sürecin neden is-tatistiksel olarak kontrol alt›nda olmad›¤› araflt›r›l›r. fiekil 7.7’deki özel durum; elek-trik veya güç kesilmesinden, parçan›n sertli¤indeki de¤iflimden, k›r›lan-bozulan biryard›mc› araçtan, ölçüm cihaz›ndaki ayar bozuklu¤undan, operatör farkl›l›¤›ndankaynaklanabilir. Bu de¤erlendirme sonras›nda, ilgilenilen kalite özelli¤inin sa¤la-namamas›n›n gerçek nedeni ortaya ç›kar›labilir ve gerekli düzeltici, önleyici ön-lemler al›narak kalite probleminin çözümü sa¤lanabilir.

Al›nan önlemlerin etkinli¤i için, ayn› örnekleme politikas› kullan›larak yeni ve-riler derlenir, kontrol grafi¤ine aktar›l›r ve sürecin durumu de¤erlendirilir. Bu sis-tematik yaklafl›m, tüketici beklentilerine uygun özellikte ürün veya hizmet eldeedilinceye kadar devam ettirilir.

‹flletmede yaflanan kalite problemi için uygun bir kontrol grafi¤i seçilmesinin yan› s›ra,problemin gerçek sebeplerinin do¤ru olarak tan›mlanmas› ve/veya uygun önlemlerin al›n-mas› da önemlidir.

Kontrol grafiklerinin oluflturulmas›, kullan›m› ve sürecin analizi, hem ürün hemde hizmet üretimi için uygulamada en çok kullan›lan, p kontrol grafi¤i dikkate al›-narak afla¤›da aktar›lm›flt›r.

Kusurlu Oran› (p) Kontrol Grafi¤i ile Süreç AnaliziTekstil sektöründe faaliyet gösteren bir iflletmenin gömlek üretim sürecinden 20 günsüreyle her biri 100 adet gömlek içeren örnekler al›nm›fl ve gömlekler cep dikilmemifl,dü¤me dikilmemifl, ilik aç›lmam›fl, beden etiketi yanl›fl, dikifl bozuklu¤u, iplik sarkma-s› gibi kusurlar› yönüyle kontrol edilerek Tablo 7.9’daki veriler derlenmifl olsun.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P


‹ N T E R N E T ‹ N T E R N E TÖrnek

No

Kusurlu

Say›s›

Kusurlu

Oran›

Örnek

No

Kusurlu

Say›s›

Kusurlu

Oran›

1 5 5/100=0,05 11 10 0,10

2 3 0,03 12 11 0,11

3 9 0,09 13 7 0,07

4 6 0,06 14 9 0,09

5 4 0,04 15 5 0,05

6 11 0,11 16 14 0,14

7 10 0,10 17 12 0,12

8 8 0,08 18 14 0,14

9 10 0,10 19 21 0,21

10 12 0,12 20 19 0,19

Tablo 7.9Gömlek ÜretimKusurlu Say›lar›

Tablo 7.9’daki verileri kullanarak oluflturulacak p kontrol grafi¤ine iliflkin he-saplamalar afla¤›da gösterilmifltir. Kontrol grafi¤inin s›n›r de¤erleri; Xi: i-inci örnek-teki kusurlu say›s›, Pi: i-inci örne¤in kusurlu oran›, n: Örnek büyüklü¤ü (n=100) vem: Örnek say›s› (m=20) olmak üzere,

Ortalama kusurlu oran›: veya

Alt kontrol s›n›r›:

Üst kontrol s›n›r›:

fleklinde hesaplan›r. Oluflturulan p kontrol grafi¤i fiekil 7.8’de verilmifltir.

Birbirini izleyen 20 günlük üretimden al›nan 100’er birimlik örneklerden oluflturu-lan fiekil 7.8’deki p kontrol grafi¤i incelendi¤inde, üretim sürecinin ortalama kusurluoran›n›n 0,10 oldu¤u, üretim ilk günlerinden itibaren kusurlu üretim oran›n›n art›flgösterdi¤i, 19 ve 20. günlerde, üretim sürecinin kontrol d›fl›na ç›kt›¤› görülmektedir.‹flletme 19. ve 20. günlerdeki yüksek kusurlu gömlek üretim oran›n›n gerçek neden-lerini (dikifl makinelerindeki ayar bozuklu¤u, kumafl-ip-dü¤me gibi temel girdi mal-zemelerindeki de¤iflkenlik, dikifl operatörlerinin durumu, örneklerin al›nd›¤› vardiyagibi) araflt›rmal›, süreci kontrol alt›na alacak ve uzun dönemde kusurlu üretim oran›-n› 0,10’un alt›na düflürecek önlemleri belirlemeli ve ivedilikle uygulamaya almal›d›r.

Gömlek üretim süreci verileri, p kontrol grafi¤i yerine, kusurlu say›s› (np) kon-trol grafi¤i ile de de¤erlendirilebilir. Bu durumda, hesaplanan ortalama kusurluoran› (p−=0,10), örnek büyüklü¤ü (n=100) ile çarp›larak ortalama kusurlu say›s›(OÇ=np−=100*0,10=10) elde edilir. Kontrol grafi¤inin s›n›rlar›;

fleklinde hesaplan›r. Çizilen kusurlu say›s› (np) kontrol grafi¤i fiekil 7.9’da verilmifltir.

ÜKS = + − =10 3 100 0 10 1 0 10 19( , )( , )AKS = − − =10 3 100 0 10 1 0 10 1( , )( , )

ÜKS np np p= + −3 1( )AKS np np p= − −3 1( )

ÜKS pp p

n= +

−= +

−=3

10 10 3

0 10 1 0 10

1000 19

( ),

, ( , ),

AKS pp p

n= −

−= −

−=3

10 10 3

0 10 1 0 10

1000 01

( ),

, ( , ),

p

p

m

ii

m

= = ==∑

1 2 00

200 10

,,p

X

m n

ii

m

= = ==∑

1 200

20 1000 10

( ),


fiekil 7.8

Gömlek ÜretimiKusurlu Oran› (p)Kontrol Grafi¤i

np kontrol grafi¤indeki seyir ile p kontrol grafi¤indeki seyrin benzerli¤i dikkatçekicidir. Bu durum, her iki kontrol grafi¤inin, örnek büyüklüklerinin sabit olmas›hâlinde, birbiri yerine kullan›labilece¤ini göstermektedir. p kontrol grafi¤inde,gömlek üretimi ortalama kusurlu oran› 0,10 iken np kontrol grafi¤inde ortalamakusurlu gömlek say›s› 10 olarak elde edilmektedir. Oran yerine adet kullan›lmas›,yaflanan kalite probleminin boyutunu de¤erlendirmek ad›na tercih edilebilir. Heriki grafikteki seyrin ayn› olmas› nedeniyle üretim süreci hakk›nda yap›lan de¤er-lendirmeler de benzerlik göstermektedir. Bir baflka ifadeyle üretim sürecinde gün-lük ortalama 10 adet kusurlu gömlek üretilmekte olup 19. ve 20. günlerdeki üre-timde kontrol d›fl› durumlarla karfl›lafl›ld›¤› söylenebilir.


fiekil 7.9

Gömlek ÜretimiKusurlu Say›s› (np)Kontrol Grafi¤i


Kalite kavram›n› ve kalitenin boyutlar›n› tan›mla-mak.Hizmet veya üründe kalite kavram› için farkl› ta-n›mlar kullan›lmaktad›r. En genel hâliyle “ihti-yaçlara uygunluk (Crosby)”, “ürün veya hizmetinde¤eri (Feigenbaum)” veya “kullan›m amac›nauygunluk (Juran)” olarak tan›mlanan kalite, Ame-rikan Standartlar› Kalite Konseyi (American Stan-dards of Quality Council-ASQC) taraf›ndan “birürün veya hizmetin belirli bir gereksinimi karfl›-layabilme yeteneklerini ortaya koyan özelliklerintümü”, Avrupa Kalite Kontrol Örgütü (EuropeanOrganization for Quality Control-EOQC) taraf›n-dan “belirli ürün veya hizmetin tüketici istekleri-ne uygunluk derecesi”, Taguchi taraf›ndan “ürünkalitesinin belirlenen hedef de¤erinden sapmas›-n›n toplumda yaratt›¤› kay›p” fleklinde tan›mlan-maktad›r. Ürün ve hizmet ile ilgili tüm boyutlar›kapsayacak bir tan›m Uluslararas› Standartlar Ör-gütü (International Standards Organization-ISO)taraf›ndan “bir ürün veya hizmetin belirlenen veolabilecek ihtiyaçlar› karfl›lama kabiliyetine da-yanan özelliklerin toplam›” biçiminde yap›lm›fl-t›r. Ürün aç›s›ndan kalitenin boyutlar›; perfor-mans, özellikler, güvenirlik, uygunluk, dayan›k-l›l›k, servis görebilirlik, estetik, güvenlik ve alg›-lanan kalite olarak belirtilmektedir. Hizmet içinkalitenin boyutlar› ise dakiklik, taml›k, nezaket,tutarl›l›k, eriflilebilirlik, do¤ruluk ve duyarl›l›kt›r.

Kalitenin tarihsel geliflim sürecini aç›klamak.

Kalite anlay›fl›na uygun ilk bilimsel çal›flmalar1900’lü y›llarda Eli Whitney taraf›ndan bafllat›l-m›flt›r. ‹zleyen dönemde Frederick W. Taylor ifl-letmede istenilen özelliklere uygun üretim veüretilenlerin beklentilere uygunlu¤unun s›nan-mas› olmak üzere iki önemli görevin varl›¤›ndansöz etmifltir. 1920’lerde yaflanan geliflmeler, 1950ve 60’l› y›llarda artan bir ivmeyle devam etmifl-tir. Toplam Kalite Kontrolu, 1970’lerde “KaliteSeferberli¤i” olarak an›lmaya bafllanm›flt›r. Yir-minci yüzy›l›n son çeyre¤inde ak›m “Kalite Gü-vence Sistemi” ad›n› alm›fl ve tüketiciye uygunkalitede ürünler sa¤lamak amac›yla bir üretimsisteminde kalitenin planlanmas›, düzenlenmesi(organizasyonu), yönlendirilmesi ve kontrol

edilmesini içeren faaliyetler toplulu¤u olarak ta-n›mlanm›flt›r. ‹flletmelerin sadece ürünün kalite-sine yönelmesine neden olan bu uygulama, re-kabet koflullar›ndaki önemli de¤iflimler nedeniy-le yetersiz kalm›fl, iflletmenin performans›n› sü-rekli olarak iyilefltiren bir yönetim anlay›fl› olan“Toplam Kalite Yönetimi” kavram› gündeme gel-mifltir. 2000 y›l›nda günümüzde kullan›lmaktaolan en genifl ve güncel ISO 9000:2000 KaliteYönetim Sistemi standard› oluflturulmufltur. Kali-te Yönetim Sistemi standard›n›n en son sürümü,TS-EN-ISO 9000:2008 olarak uygulanmaktad›r.Kalite alan›na bireysel, kurumsal veya sektörelbazda yap›lan katk›lardan dolay› verilen, farkl›ölçütlerin dikkate al›nd›¤›, kalite alan›nda kabulgörmüfl bir dizi ödül söz konusudur. Bu ödül-lendirme sistemiyle kalite ile ilgili baflar›lar›nonurland›r›lmas›, kalite bilincinin yayg›nlaflt›r›l-mas› ve kalite stratejilerinin topluma duyurulma-s› amaçlanmaktad›r.

Kalite konusuna katk› sa¤layan kiflileri bilmek.

Ça¤dafl kalite kontrol anlay›fl›n›n kurucusu ve“kontrol grafiklerini” gelifltiren istatistikçi WalterA. Shewhart istatistiksel yöntemleri üretim sü-reçlerine uygulayan ilk kiflidir. William E. De-ming, kalite problemlerinin çözümünde istatis-tiksel tekniklerin kullan›m›na vurgu yapm›fl vekendi ad›yla an›lan “Deming Çevrimi” yaklafl›-m›n› literatüre kazand›rm›flt›r. Joseph M. Jurankalite planlamas›, kalite kontrol ve kalite iyilefl-tirme üzerine odaklanm›fl felsefesinde üretimdeyaflanan hatalar›n ve kay›plar›n personel hatala-r›ndan çok, sistem hatalar›ndan kaynaklad›¤›n›belirtmifltir. Üst düzey yöneticilerinin yer ald›¤›kalite iyilefltirme ekiplerinin kurulmas›n› önerenPhilip Crosby kalite çabalar›n›n sorunlar›n ön-lenmesine yönelmesi gerekti¤ini, baflar› ölçütü-nün “s›f›r hata” olmas› ve kalite maliyetlerle öl-çülmesi gerekti¤ini ifade etmifltir. Toplam KaliteKontrol fikrini ilk ortaya atan Armand V. Feigen-baum kalitenin tüm çal›flanlar›n sorumlulu¤u ol-du¤unu vurgulam›fl ve kalite maliyetlerinin s›n›f-land›r›lmas› üzerine çal›flmalarda bulunmufltur.Kaoru Ishikawa, özellikle “kalite çemberleri” ola-rak bilinen kalite gelifltirme ve problem çözme

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç


gruplar›n›n bilimsel anlamda oluflturulmas›ndaçok önemli katk›lar sa¤lam›flt›r. Genichi Taguchiise düflük kalitedeki ürünlerin toplumda yaratt›-¤› parasal kayb›n ölçülmesi gerekti¤ini savun-mufl ve bu ba¤lamda kay›p fonksiyonlar› öner-mifltir. Çevrim d›fl› kalite kontrol olarak bilinenve süreçteki de¤iflkenlik kaynaklar›n›n etkisi al-t›nda ürün performans›n› en iyi konuma getir-meyi amaçlayan mükemmel tasar›m (robust de-sign) yaklafl›m›, kalite konusunda Taguchi’ninönemli katk›lardan say›lmaktad›r.

Kalite maliyetlerine etki eden etmenleri aç›klamak.

Kalite maliyetleri, ürün veya hizmetin belirlenenkalite düzeyine eriflmesi ad›na katlan›lan mali-yetler (uygunluk maliyetleri) ve düflük kalite dü-zeyinin yaratt›¤› maliyetler (uygunsuzluk mali-yetleri) olmak üzere iki ana grupta incelenirler.Uygunluk maliyetleri, belirlenen özelliklere uy-mayan ürün veya hizmet üretimini önlemek ama-c›yla yap›lan faaliyetlerin maliyetlerinden oluflanönleme maliyetleri ile üretilen ürün veya hizmetkalitesinin de¤erlendirilmesi ve sapmalar›n belir-lenmesi amac›yla yap›lan faaliyetlerin maliyetleriolan ölçme-de¤erlendirme maliyetlerini içerir.Uygunsuzluk maliyetleri ise iç baflar›s›zl›k mali-

yetleri yani ürün (hizmet) tüketiciye iletilmedenönce iflletme içinde yaflanan uygunsuzluklarlaürün (hizmet) tüketiciye iletildikten sonra yafla-nanlarla ilgili olan d›fl baflar›s›zl›k maliyetlerin-den oluflur. ‹flletme kaynaklar›n›n s›n›rs›z olma-d›¤›, üretimin iflletme d›fl› faktörlerin etkisindekalabilece¤i göz önüne al›n›rsa kalite maliyetleriiçin bir dengenin araflt›r›lmas›, durumun bu den-ge noktas›na göre de¤erlendirilmesi, izleyen dö-nemlerde al›nabilir önlemlerin planlanmas› ge-rekmektedir. Bu ba¤lamda, temel olarak dörtfarkl› kategoride de¤erlendirilen kalite maliyetle-ri, uygun bir zaman dilimi (hafta, ay, üç ay, alt›ay veya y›l) seçilerek kaydedilir ve analiz edil-meye çal›fl›l›r.

Kalite gelifltirme araçlar›n› kullanmak.

‹flletmelerde yaflanan kalite problemlerinin çözü-mü için, problemin do¤ru bir flekilde tan›mlan-mas›, gerçek nedenlerinin ortaya ç›kar›lmas›önemlidir. Bu ba¤lamda, yedi temel kalite arac›(seven basic quality tools), kalite gelifltirme araç-lar› (quality improvement tools) olarak bilinenteknikler kullan›lmaktad›r. Bu teknikler; Süreç(Ak›fl) fiemas›, Histogram, Kay›t Formlar›, ParetoDiyagram›, Sebep-Sonuç Diyagram›, Serpme Di-yagram› ve Kontrol Grafikleri olarak adland›r›l-maktad›r.

4NA M A Ç

5NA M A Ç


1. Afla¤›dakilerden hangisi ürün kalitesinin en geneltan›m›d›r?

a. Uzun ömürlülükb. Ucuzlukc. Kullan›m amac›na uygunlukd. Markas›n›n olmas›e. Sa¤laml›k

2. Afla¤›dakilerden hangisi, Garvin’in ürün için tan›m-lad›¤› kalite boyutlar›ndan de¤ildir?

a. Performansb. Güvenirlikc. Uygunlukd. Taml›ke. Dayan›kl›l›k

3. Afla¤›dakilerden hangisi hizmet için kalitenin boyut-lar›ndan de¤ildir?

a. Dakiklikb. Taml›kc. Nezaketd. Eriflilebilirlike. Servis görebilirlik

4. Afla¤›dakilerden hangisi hizmetin sunulmas›nda gös-terilen özenin, eksiklik ve hatalar›n giderilmesi için gös-terilen çaban›n derecesini ifade eder?

a. Eriflilebilirlikb. Do¤rulukc. Taml›kd. Duyarl›l›ke. Nezaket

5. Üretim sürecine bütünsel anlamda bak›lmas› ve sü-reçteki de¤iflkenliklerin ortaya ç›kar›larak gerekli ön-lemlerin al›nmas› amac›n› güden anlay›fl afla¤›dakiler-den hangisidir?

a. Kalite güvence sistemib. Kalite seferberli¤ic. Toplam kalite kontrold. ‹flletme genelinde kalite kontrole. ‹statistiksel kalite kontrol

6. PUKÖ çevrimi olarak bilinen problem çözme yakla-fl›m›n› kalite literatürüne kazand›ran istatistikçi afla¤›da-kilerinden hangisidir?

a. Frederick W. Taylorb. William E. Demingc. Armond V. Feigenbaumd. Joseph M. Jurane. Philip Crosby

7. Afla¤›dakilerden hangisi Toplam Kalite Yönetiminintemel ögelerinden de¤ildir?

a. Kalite ve müflteri tatmininin sa¤lanmas›nda üstyönetimin sorumlulu¤u

b. Kalitenin toplam kontrolunda muayene bölü-münün etkinli¤i

c. ‹flletmenin tamam›n›n müflteri isteklerini karfl›-lanmas›na yo¤unlaflmas›

d. Sürekli geliflmenin al›flkanl›k olmas› ad›na ifllet-me kültürünün oluflturulmas›

e. Problem çözümünde ifl birli¤inin sa¤lanmas›

8. Afla¤›dakilerden hangisi önleme maliyeti bileflenle-rindendir?

a. Ürün ve süreç tasar›m›b. Ölçü aletlerinin kontroluc. Ürün testid. Düflük derecelendirmee. Yükümlülük

9. Üretim sürecinden al›nan n birimlik örneklerdekikusur say›s› ile ilgilenilmesi durumuda afla¤›daki kon-trol grafiklerinden hangisi kullan›l›r?

a. p kontrol grafi¤ib. np kontrol grafi¤ic. c kontrol grafi¤id. u kontrol grafi¤ie. z kontrol grafi¤i

10. Üretilenlerin %12’sinin istenen özellikleri sa¤lama-d›¤› bir lastik üretim sürecinden al›nan 75 birimlik birörnekte, hatal› lastik say›s› yaklafl›k kaçt›r?

a. 9b. 10c. 11d. 12e. 13



1. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Tan›m›” konusu-nu gözden geçiriniz.

2. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Boyutlar›” konu-sunu gözden geçiriniz.

3. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Boyutlar›” konu-sunu gözden geçiriniz.

4. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Boyutlar›” konu-sunu gözden geçiriniz.

5. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Tarihsel Geliflimi”konusunu gözden geçiriniz.

6. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Düflünürleri” ko-nusunu gözden geçiriniz.

7. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Toplam Kalite Yönetimi”konusunu gözden geçiriniz.

8. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Maliyetleri” konu-sunu gözden geçiriniz.

9. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalite Gelifltirme Araçlar›”konusunu gözden geçiriniz.

10. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalite Gelifltirme Araçlar›”konusunu gözden geçiriniz.

S›ra Sizde 1

De¤erlendirmenin üretim maliyetleri ölçütü üzerindenyap›lmas› durumu da benzer bir sonuç yaratmaktad›r.Toplam kalite maliyetinin üretim maliyetlerine oranlan-mas›yla elde edilen indeksin de¤eri, yaklafl›k olarak; 1.y›l için %43, 2. y›l için %34, 3. y›l için %30 ve 4. y›l için%33 olarak gerçekleflmifltir ki yap›lan harcamalar ifllet-me için ciddi bir külfet yaratm›flt›r denilebilir. ‹lk y›ldaelde edilen oran, izleyen y›llarda pay olarak azalm›fl ol-sa da y›llar aras›nda önemli farkl›laflma yaflanm›yor ol-mas›, bir anlamda yat›r›mlar›n anlams›z oldu¤unun ka-n›t› olarak de¤erlendirilebilir.

S›ra Sizde 2

Yüzey özelliklerinde yaflanan sorunlar›n giderilmesiamac›yla yap›lan iyilefltirme çal›flmalar›n etkinli¤i, konuanlat›m s›ras› izlenerek yeni bir Pareto diyagram› ile de-¤erlendirilebilir. Yeni verilerin kullan›m› ile bir Paretodiyagram› çizilmesi görevi size b›rak›lm›flt›r. ‹yilefltirme çal›flmalar›n›n etkin olmas›, yeni ve eski ve-rilerin karfl›laflt›r›lmas› ile de de¤erlendirilebilir. Örne-¤in, Tablo 7.7’de en önemli olan “leke” kusuru (63 adet),iyilefltirme çal›flmalar› sonras›nda 21, ikinci s›rada yeralan s›r fazlal›¤› kusuru (55 adet), 22 de¤erine, üçüncüs›radaki çizik ise 18 de¤erine gerilemifltir. Di¤er kusurtürlerinde de genel anlamda bir art›fl olmad›¤› göz önü-ne al›n›rsa, al›nan önlemler sayesinde, yüzey özellikle-rinin iyilefltirilebildi¤i söylenebilir. Toplam kusur say›s›,iyilefltirme çal›flmalar› ile 100 de¤erine inmifltir ki süreçgenelinde bir iyileflme oldu¤u yorumu yap›labilir.

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› S›ra Sizde Yan›t Anahtar›


Besterfield, D.H., Besterfield-Michna, C., Besterfield,G.H., Besterfield-Sacre, M. (2003). Total Quality

Management, (3. bas›m), USA: Prentice-Hall. Burnak, N. (1997). Toplam Kalite Yönetimi, Eskifle-

hir: Osmangazi Üniversitesi, Mühendislik-Mimarl›kFakültesi Tekam Yay›n No: TS-97-008-NB.

Evans, J.R., Lindsay, W.M. (2005). The Management

and Control of Quality, (6. bas›m), USA: South-Western.

Gitlow, H.S., Oppenheim, A.J., Oppenheim, R., Levine,D.M. (2005). Quality Management, (3. bas›m),USA: McGraw-Hill.

Gryna, F.M., Chua, R.C.H., DeFeo, J.A. (2007). Juran’s

Quality Planning and Analysis: For Enterprise

Quality, (5. bas›m), USA: McGraw-Hill.Reid, R.D., Sanders, N.R. (2005). Operations Manage-

ment: An Integrated Approach, (2. bas›m), USA:John Wiley and Sons, Inc.

Russell, R.S., Taylor III, B.W. (2006). Operations Ma-

nagement: Quality and Competitiveness in a

Global Environment, (5. bas›m), USA: John Wileyand Sons, Inc.

Sarp, N. (2008). Sa¤l›k Hizmetlerinde Toplam Kalite

Yönetimi, http://www.nilgunsarp.com/?p=19; Eri-flim Tarihi: 17.1.2012.

fiimflek, H. (2010). Toplam Kalite Yönetimi: Kuram,

‹lkeler, Uygulamalar, Ankara: Seçkin Yay›nc›l›k.Yap›c›, M. (2004). Toplam Kalite Yönetimi, Üniversite

ve Toplum Bilim, E¤itim ve Düflünce Dergisi, 4(1),http://www.universite-toplum.org/text.php3?id=176,Eriflim Tarihi: 17.1.2012.

ht tp://en.wikipedia.org/wiki/Ancient_Egypti -an_units_of_measurement; Eriflim Tarihi: 15.1.2012.

http://www.toplumdusmani.net/modules/wordbo-ok/entry.php?entryID=3629, Eriflim Tarihi:18.12.2011.

http://wowturkey.com/forum/viewtopic.php?t=10154,Eriflim Tarihi: 12.1.2012.

http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_costs, Eriflim Ta-rihi: 12.1.2012.

h t t p : / / t r . w i k i p e d i a . o r g / w i k i / Y e d i _ k a l i -te_arac%C4%B1#Ak.C4.B1.C5.9F_diyagram.C4.B1,Eriflim Tarihi: 14.1.2012.

http://en.wikipedia.org/wiki/Vilfredo_Pareto, EriflimTarihi: 16.1.2012.


Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Tedarik zinciri yönetiminde lojistik kavram›n› aç›klayabilecek,Tedarik zinciri aflamalar› ve yap›s›n› tart›flabilecek,Tedarik zinciri yönetimi kavram›n› ve kararlar›n› ifade edebilecek,Tedarik zinciri yönetiminde kritik ba¤lant›lar› anlatabilecek,Tedarik zinciri yönetiminin ortaya ç›k›fl nedenini tart›flabilecek,Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi seçimini anlatabilecek,Tedarik zinciri yönetiminin gelece¤i ve küreselleflmenin etkilerini aç›klayabi-leceksiniz.

‹çindekiler

• Lojistik• Tedarik zinciri

• Tedarik zinciri yönetimi• Tedarikçi seçimi

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNNNN

Üretim YönetimiTedarik ZinciriYönetimi

• G‹R‹fi• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE

LOJ‹ST‹K• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ VE AfiAMALARI• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹N‹N YAPISI• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹

KAVRAMI• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹

KARARLARI• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE

KR‹T‹K BA⁄LANTILAR• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N

ORTAYA ÇIKIfi NEDEN‹• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE

TEDAR‹KÇ‹ SEÇ‹M‹• TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N

GELECE⁄‹ VE KÜRESELLEfiME


G‹R‹fi‹flletmeler, varl›klar›n› sürdürebilmek için üretim yapmak zorundad›rlar. Üretimyapman›n koflulu da ham madde, malzeme, parça gibi üretim girdilerinin tedariketmektir. Aksi takdirde, üretim yapabilmeniz mümkün de¤ildir. Di¤er taraftan daiflletme olarak üretilenlerin sat›lmas› ve sonras›nda da müflterilere ulaflt›r›lmas› ge-reklidir. Bu faaliyetler, iflletme içine ve d›fl›na sürekli malzeme hareketi oldu¤unugöstermektedir. Mal ya da hizmetin üretilmesi ve müflteriye ulaflt›r›lmas›na dâhilbirbirini izleyen tesis, fonksiyon ve faaliyetler dizisi tedarik zinciridir. Bu dizide, te-sis olarak söz edilen depolar, fabrikalar, süreç merkezleri, da¤›t›m merkezleri, pe-rakende ma¤azalar› ve bürolard›r. Fonksiyon ve faaliyetler olarak ise talep tahmi-ni, sat›n alma, envanter yönetimi, bilgi yönetimi, kalite güvenlik, çizelgeleme, üre-tim, da¤›t›m, teslim ve müflteri hizmetleri gibi fonksiyon ve faaliyetler say›labilir.

Günümüz iflletmeleri, üretim derinliklerini azaltmakta ve üretim tesislerini han-tall›ktan kurtarmak için küçültmeye çal›flmaktad›rlar. Bu durumun en önemli ne-deni, üretim tesisleri büyüdükçe maliyetlerin kontrol edilemez duruma gelmesi vetahminlerin çok üstüne ç›kmas›d›r. Böylece, iflletmeler üretimde kulland›klar› baz›parçalar› üretmek yerine sat›n almay› tercih etmekte, sonucunda da üretimde kul-lan›lan haz›r bileflenler artmakta ve üretim daha çok montaja dönmektedir. Bu du-rumda da tedarikçiler ile iliflkiler ve haz›r bileflenlerin iflletmeye zaman›nda, isteni-len miktarda ve kalitede gelmesi önemli olmaya bafllamaktad›r. Di¤er taraftan,müflteri memnuniyetinin önemli göstergelerinden biri olan, mal ya da hizmetinmüflteriye zaman›nda ve do¤ru ulaflt›r›lmas› da rekabetin artt›¤› pazarda tedarikzincirinin temel noktalar›ndand›r. Ayr›ca, maliyetin önem kazand›¤› günümüz pa-zarlar›nda, üretim maliyetleri içinde önemli bir pay almaya bafllayan iflletme içineve d›fl›na malzeme hareketi maliyetleri çok iyi incelenmelidir.

Son 15-20 y›lda iflletme içi ve çevresi koflullar›n›n h›zl› de¤iflimi, tedarik zincirifaaliyetlerinin iflletme faaliyetleri içindeki pay›n› art›rmaktad›r. Pazarda lider ko-numdaki iflletmeler incelendi¤i zaman, baflar›lar›n›n alt›nda baflar›l› tedarik zincirifaaliyetleri oldu¤u görülmektedir. ‹flletmelerin, pazarda rekabet avantaj› yaratmadaönemli silahlar›ndan biri de etkin ve verimli tedarik zinciri faaliyetleridir.

TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE LOJ‹ST‹K1990’lar›n bafllar›nda sanayide geliflmifl ülke iflletmeleri taraf›ndan tedarik zinciriyönetimi kavram› kullan›lmaya bafllam›flt›r. Ancak bu kavram›n kapsam› konusun-

Tedarik Zinciri Yönetimi

da uzun süre uzmanlar ve iflletmeler aras›nda anlaflmazl›klar ve ciddi tart›flmalaryaflanm›flt›r. Lojistik ve lojistik yönetimi ile tedarik zinciri ve tedarik zinciri yöneti-mi kavramlar› birbirinin yerine kullan›lm›flt›r. Daha sonraki y›llarda, bu kavramla-r›n farkl›l›¤› anlafl›lm›fl ve iflletmeler baflar›l› uygulamalar ortaya koymufllard›r. Ba-flar›l› uygulamalar di¤er iflletmelere de yol gösterici olmufltur.

‹flletmelerdeki malzeme hareketinin içinde ham maddelerin tedarikçilerden te-min edilmesinden, perakende iflletmelerinin toptanc› iflletmelerden ürün almas›nakadar pek çok malzeme hareketi söz konusu olmaktad›r.

Günlük hayatta tüketilen yiyeceklerin ço¤unlu¤u ülke içindeki de¤iflik bölge-lerden hatta yurt d›fl›ndan temin edilerek sat›fla sunulmaktad›r. ‹nternet üzerindenbir kitap siparifl etti¤iniz zaman kurye ile elinize ulaflmaktad›r. Baflka bir deyiflle,herhangi bir ürün sat›n ald›¤›n›z, kiralad›¤›n›z, ödünç ald›¤›n›z zaman, birileri buürünün bir araya getirilip kap›n›za kadar getirilmesini sa¤lamak durumundad›r. Lo-jistik bu eylemden sorumlu bir ifllevdir. Ayn› zamanda, lojistik müflteri ile tedarik-çi aras›ndaki bu seyahatte malzemelerin ulaflt›r›lmas› ve stoklanmas›ndan sorumlu-dur (Waters, 2003).

Üretim iflletmeleri, müflteri talebinin karfl›lanabilmesi için kaynaklar›n› kullana-rak üretim yaparlar. Lojistik, tüm bu ifllemler s›ras›ndaki malzeme hareketini sa¤la-maktad›r. Ayr›ca, lojistik, fiekil 8.1’de görüldü¤ü gibi, malzemeleri iç tedarikçiler-den al›p iç müflterilere ulaflt›rarak iflletmenin de¤iflik bölümlerine hareketini sa¤lar.Bu durum, lojisti¤in temel tan›m›n› aç›klamaktad›r: Lojistik, malzemelerin tedarik-çilerden iflletmeye ulaflt›r›lmas›na, iflletme içi süreçlerden geçiflinden ve müflteriyeulaflt›r›lmas›ndan sorumlu ifllevdir.

Malzemelerin d›fl tedarikçiden iflletmeye ulaflt›r›lmas›na iç lojistik, d›fl müflteriyeulaflt›r›lmas›na ise d›fl lojistik denilmektedir. Malzemelerin iflletme içi hareketine demalzeme yönetimi denilmektedir. ‹flletme içinde birimler birbirlerinin iç tedarikçi-si ve iç müflterisi olmaktad›r. Ayn› flekilde, iflletme d›fl›ndaki tedarikçi d›fl tedarikçive pazardaki müflteride d›fl müflteri olarak adland›r›labilmektedir. Yukar›daki aç›k-lama ve tan›mlamalarda malzeme kavram› kullan›lmaktad›r. Malzeme ister somutisterse soyut olsun, iflletme içinde ve d›fl›ndaki hareketinde lojisti¤in rolü kolayl›k-la görülebilmektedir. De¤iflik durumlara göre, lojistik ham maddelerin, yar› ürün-lerin, bitmifl ürünlerin, insanlar›n, bilginin, yaz›flmalar›n, mesajlar›n, enerjinin, pa-


‹çtedarikçi

‹çmüflteri

‹çlojistik

Malzeme yönetimi

D›fllojistik

Lojistik

‹flletme içi ifllemler

D›fl müflteri

fiekil 8.1

Lojistik Faaliyeti

Kaynak: Waters,D.(2003). Logistics:An Introduction toSupply ChainManagement.PalgraveMacmillan, USA.

ran›n ve iflletme ifllemlerinde gerekli her fleyin hareketinden sorumludur. Tüm busay›lanlar basitlefltirilebilmek için malzeme olarak adland›r›lmaktad›r. Malzeme ifl-letmenin üretim yapmak için hareketlendirdi¤i her fleydir, yukar›da söz edildi¤i gi-bi bu somut olabilece¤i gibi soyut da olabilir. fiekil 8.1, yukar›da anlat›lanlar›n ›fl›-¤›nda lojistik faaliyetlerinin nas›l çal›flt›¤›n› ve rolünü göstermektedir. Bu aç›klama-lardan anlafl›ld›¤› gibi, lojistik, tedarik zinciri yönetiminde malzemelerin hareketi,depolanmas› ve elleçlenmesinden sorumlu önemli bir faaliyet olurken, tedarik zin-ciri yönetimi “Tedarik Zinciri Yönetimi Kavram›” bafll›¤› alt›nda aç›klanaca¤› gibiçok daha kapsaml›d›r.

Lojistik faaliyeti iflleltmenin hangi ifllevleri ile s›k› iflbirli¤indedir?

Lojistik Yönetimi müflterilerin gereksinimini karfl›lamak amac›yla bafllang›çnoktas›yla tüketim noktas› aras›nda ürün, hizmet ve bilginin ileri ve geri etkin ak›-fl›n› ve stoklanmas›n› planlamakta, uygulamakta ve kontrol etmektedir. Lojistik yö-netimi faaliyetleri, gelen ve giden ulaflt›rma yönetimi, filo yönetimi, stoklama, mal-zeme da¤›t›m›, siparifl tamamlama, lojistik a¤ tasar›m›, stok yönetimi, arz-talepplanlama ve üçüncü parti lojistik hizmet sa¤lay›c› faaliyetlerini kapsamaktad›r.

Lojistik fonksiyonu, farkl› oranlarda, tedarik yeri bulma, tedarik etme, üretim planlama veçizelgeleme, paketleme, montaj ve müflteri hizmetini de kapsamaktad›r.

Lojistik yönetimi, lojistik faaliyetlerini pazarlama, üretim, finans gibi iflletmenindi¤er bölümleriyle bütünlefltiren ve tüm lojistik faaliyetlerini koordine eden ve eniyi flekilde kullanan bütünleflik bir fonksiyondur (www.cscmp.org).

TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ VE AfiAMALARITedarik zinciri, malzemeleri tedarik ederek bu malzemeleri ara ve tamamlanm›flürünlere dönüfltüren ve tamamlanm›fl ürünlerin müflterilere da¤›t›m› fonksiyonlar›-n› yerine getiren araç ve da¤›t›m seçeneklerinin bir çeflit flebekesidir. Tedarik zin-ciri yap›s› sanayi ya da iflletmeye göre de¤iflse de hem hizmet hem de üretim ifllet-melerinde bulunur.

Hizmet sanayinde de mamul üretimi yapan iflletmeler gibi ürün teslimat› ya-p›lmaktad›r. Bu ürünler bilgi, müflteri servisleri, vs. olabilir. Ayr›ca, hizmet vemamul üretimi aras›ndaki fark da gittikçe belirsizleflmektedir. Gerçekte de günü-müz modern üretim sistemlerinin, ürün meydana getirme veya malzemelerin ifl-lenmesi gibi fiziksel safhalardan daha fazla faaliyet göstermesi gerekmektedir(http://enm.blogcu.com/tedarik-zinciri-yonetimi-nedir/512513#ixzz1ifYyTDB2).

Tedarik zinciri ürünlerin bir yerden baflka bir yere hareketinden çok daha faz-las› olup ayn› zamanda bilgi, para hareketi ve entelektüel sermayenin yarat›lmas›ve da¤›t›lmas›d›r. Bunlara göre tedarik zinciri flöyle tan›mlanabilir:

Tedarik zinciri, tedarikçilerden son müflterilere ürün ya da hizmetlerin tafl›nma-s› için fiziksel, finansal ve bilgi ak›fl›n› destekleyen yaflam devir sürecidir (Ayers,2001). Yaflam devir süreci ürün ya da hizmetin müflteriye pazarlanmas›ndan kulla-n›m›n›n bitimine (hurda) kadar geçen tüm zaman› kapsamaktad›r. Tedarik zincirimüflteri isteklerinin karfl›lanmas›na dâhil tüm dolayl› ya da dolays›z aflamalar› kap-samaktad›r. Tedarik zincirine sadece üretici ve tedarikçi de¤il, ayn› zamanda, nak-liyeciler, depolar, perakendeciler ve müflterilerin kendisi de dâhildir. Mal ve hiz-metlerin ulaflt›r›lmas›nda kara yolu, demir yolu, hava yolu, su yollar›, boru hatt›,

1958. Ünite - Tedar ik Z inci r i Yönet imi

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



bilgisayar, posta, telefon, e-posta ya da kuryeler kullan›labilmektedir. Tedarik zin-ciri, üretici bir iflletmenin müflteri isteklerini karfl›lamas›na dâhil olan tüm fonksi-yonlar› içine almaktad›r. Bu fonksiyonlar aras›nda talep tahmini, yeni ürün gelifltir-me, pazarlama, tedarikçi seçimi, malzeme siparifli, stok kontrol, üretim programla-ma, da¤›t›m, finansman ve müflteri hizmetleridir.

Müflteriye bir ürünün teslim edilmesi, birbiriyle iliflkili birçok araç, fonksiyon vefaaliyetten oluflan karmafl›k bir süreçtir. Ürüne yönelik talep tahmin edildiktensonra, bu talebi karfl›lamak için belirli bir sürede plan ve programlar yap›lmakta-d›r. Ürünlerin birden çok tedarikçiden al›nmas› gerekebilmektedir. Bu tedarikçiler-den her biri ürünlerini haz›rlamakta ve sonra üretim yerine göndermektedir. Örne-¤in, General Motors flirketinin 2.500’den fazla tedarikçisi bulunmaktad›r. Bu teda-rikçiler, flirketin 120 adet parça fabrikas›na ve 30 adet otomobil ve kamyon fabri-kas›na ürün göndermektedirler. Parçalar ve malzemeler, karmafl›k süreçlerden ge-çerek ürün olduktan sonra ülke içindeki ve d›fl›ndaki müflterilere gönderilmekte-dirler. Bu müflteriler de ürünlerde de¤ifliklikler yaparak kendi müflterilerine gön-dermektedirler. Ürünlerin malzeme durumundan son kullan›c›ya ak›fl› tedarik zin-cirinin bir parças›d›r (Do¤ruer, 2005, 377).

Tedarik zincirinin amac›, müflteri memnuniyetini üst düzeyde tutarken ayn› za-manda, en iyi yat›r›m› ve paran›n de¤erini elde etmeyi baflararak rekabet avantaj›yaratmakt›r (Quayle, 2006).

Tedarik zinciri oluflturulmas›n›n temel amac›, müflteri gereksinimlerini karfl›larken ifllet-menin de kar elde etmesini sa¤lamakt›r.

Tedarik zinciri faaliyetleri müflteri siparifli ile bafllamakta ve memnun olmuflmüflterinin bedelini ödemesi ile bitmektedir. Tedarik zinciri, malzemelerin tedarik-çiden üreticiye, toptanc›ya, perakendeciye ve müflteriye bir zincir üzerinden hare-ketinin resmini ortaya ç›kartmaktad›r. Bu hareketin her iki yönlü olmas› önemli birnokta olmaktad›r. Bu zincirin her bir aflamas›nda sadece tek bir oyuncu bulunmak-tad›r. Gerçek hayatta ise üretici malzemeyi birden fazla tedarikçiden alabilir ve bir-den fazla toptanc›ya da¤›t›m yapabilir. Bu nedenle tedarik zincirlerinin büyük birk›sm› asl›nda a¤ fleklindedir. Farkl› iflletmeler yap›lar›n›n farkl›l›¤›ndan dolay› ayn›tedarik zincirine sahip olmayabilmektedirler.

Tedarik zinciri genelde afla¤›daki aflamalar› içermektedir:• Müflteriler• Perakendeciler• Toptanc›lar• Üreticiler• Malzeme tedarikçileriTedarik zincirinin kârl›l›¤› ile sadece tek bir aflaman›n kârl›l›¤›ndan de¤il, tedarik

zincirine dâhil tüm aflamalar›n paylaflaca¤› toplam kârl›l›ktan söz edilmektedir. Teda-rik zincirinin baflar›s›, tedarik zincirinin her bir aflamas›n›n kârl›l›¤› bak›m›ndan de-¤il, tedarik zinciri kârl›l›¤› bak›m›ndan ölçülmeli ve de¤erlendirilmelidir. Tedarik zin-cirine gelir bak›m›ndan bak›ld›¤› zaman, tek gelir kayna¤›n›n müflteri oldu¤u görül-mektedir. Müflteri tedarik zincirinde gerçek pozitif nakit ak›fl›n›n oldu¤u noktad›r.Tedarik zinciri içindeki malzemeden bilgiye kadar tüm ak›fl›n bir maliyeti bulunmak-tad›r. Bu nedenle, bu ak›fl›n yönetimi baflar›l› olmas›nda çok büyük öneme sahip veayn› zamanda anahtar konumundad›r. Tedarik zinciri yönetimi ile iflletmenin tüm fa-aliyetleri ile tedarikçi ve müflterilerinin faaliyetleri koordineli hâle gelmektedir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



TEDAR‹K Z‹NC‹R‹N‹N YAPISITedarik zincirinin yap›s›ndan söz edildi¤i zaman, tedarik zincirinin uzunlu¤u, ge-niflli¤i ve ideal tedarik zinciri ölçüleri anlafl›lmaktad›r. Tedarik zincirinin yap›s›ndaiflletmeye gelen ve iflletmeden giden ak›fl zinciri görülmektedir. ‹flletmeye gelenak›flta birbirini izleyen tedarikçiler bulunmaktayken, iflletmeden giden ak›flta dabirbirini izleyen müflteriler bulunmaktad›r (Ka¤n›c›o¤lu, 2007).

Malzemeler, tedarikçilerden iflletmeye do¤ru s›rayla akt›kça tedarik zinciri yak-laflmakta ve malzemeler iflletme d›fl›na s›rayla müflterilere do¤ru akt›kça da uzak-laflmaktad›r. fiekil 8.2’de görüldü¤ü gibi, iflletmeye en yak›n olan tedarikçi birincitedarikçi, daha sonra s›ras›yla ikinci, üçüncü ve di¤er tedarikçiler gelmektedir.

‹flletmelerin ürettikleri ürünlerin çeflitlerine göre baz› tedarik zincirleri k›sa vebasit olurken baz›lar› ise uzun ve karmafl›k olabilmektedir. Ayr›ca, farkl› stratejilerizleyen iflletmelerin tedarik zinciri yap›lar› da farkl› olabilmektedir. Örne¤in, tesli-mat h›z›n›n önemli oldu¤u bir iflletme ile maliyetin önemli oldu¤u bir iflletme içintedarik zinciri yap›lar› farkl› olabilmektedir. Tedarik zincirinin yap›s›n› etkileyendi¤er önemli faktörler:

• müflteri talebinin çeflidi, • ekonomik koflullar, • lojistik hizmetleri olana¤›, • kültür, • yenilik ya da bulufl oran›, rekabet, • pazar ve finansal düzenlemelerdir.Tedarik zinciri uzunlu¤u, kaynak ile gidece¤i yer aras›nda malzemelerin akt›-

¤› arac›n›n say›s›d›r. Gerçek hayatta, üreticilerin son müflteriye ürünü do¤rudansatt›¤› durumlarda oldu¤u gibi, tedarik zinciri k›sa olabilmektedir. Bunun tersi birdurumda ise üreticiden son müflteriye ürün gidinceye kadar birçok tedarikçiden(da¤›t›mc›, toptanc›, perakendeci vb.) geçebilmekte ve çok uzun bir yap›ya sahipolabilmektedir.

Tedarik zinciri geniflli¤i, malzemenin akt›¤› paralel rotalar›n say›s›d›r. Baflka birdeyiflle, müflteriye do¤ru ak›fl sa¤lanan rota say›lar›d›r. Baz› üreticilerin, çok genifltedarik zincirleri vard›r ve ürünlerini birçok sat›c›dan sat›n almaktad›rlar. Baz› üre-ticilerin ise daha dar tedarik zincirleri vard›r ve ürünler sadece kendi sat›c›lar›ndansat›n al›nmaktad›r. Bu durum, tamamen iflletmenin koflullar›na ba¤l› olarak flekil-lenmekte ve iflletmeler kendileri için en avantajl› tedarik zinciri geniflli¤i hangisi iseonu seçerek tedarik zincirlerini oluflturmaktad›rlar.


fiekil 8.2

‹lk t

edar

ikçi

Üçü

hcü

teda

rikç

i

‹kin

ci t

edar

ikçi

Biri

nci t

edar

ikçi

‹fiLETME

Üçü

ncü

müfl

teri

‹kin

ci m

üflte

ri

Biri

nci m

üflte

ri

Son

müfl

teri

Tedarik ZinciriFaaliyetleri

Tedarik zincirinin ideal ölçülerinden söz edebilmek için iflletmenin lojistik üzerindeistedi¤i kontrol miktar›, hizmetin kalitesi ve maliyeti konular› aç›kl›¤a kavuflturulmas›gerekmektedir.

Müflterisine dar bir tedarik zincirinden do¤rudan teslimat yapan iflletmenin lo-jistik üzerinde kontrolü artarken hizmet kalitesi ve maliyeti istenilen düzeylerde ol-mayabilmektedir. Buna karfl›l›k, tedarik zinciri geniflledi¤i zamanda, lojistik kon-trolü azal›rken hizmet kalitesi artmakta ve maliyet de azalabilmektedir. Tedarikzinciri uzun ve genifl olursa üretici kontrolün büyük k›sm›n› kaybetmekte ancakmüflteri iyi hizmet almaktad›r. Bu durumdan da anlafl›laca¤› gibi iflletmeler yukar›-da say›lan faktörleri iyi de¤erlendirerek kendi iflletmeleri ve müflterileri için en uy-gun tedarik zinciri ölçülerine karar vermelidirler.

Tedarik zincirinin yap›s›na karar verirken hangi faktörler gözönünde bulundurulmal›d›r?

Tedarik zinciri yap›s› iyi tasarland›¤› zaman, iflletmeye çok büyük faydalar sa¤-lamaktad›r. Bu faydalara örnek olarak afla¤›dakiler verilebilmektedir:

• Üreticiler, müflterilerin yerleflim bölgelerini gözönüne almadan ifllemlerinien iyi yapabilecekleri bölgede üretim yapmay› tercih edebilirler.

• Üreticiler üretimi kapasitesinin çok alt›nda olan tesiste büyük miktarlardaüretim yaparak tasarruf sa¤layabilirler.

• Müflteriye yak›n aflamalarda bitmifl ürün stoku tutularak üreticinin elindefazla stok tutmas› engellenebilir.

• Toptanc›lar de¤iflik tedarikçi ürünlerini ellerinde stok tutarak perakendeci-lere seçenek sunabilirler.

• Toptanc›lar perakendecilere yak›n yerlerde bulunarak tedarik zaman›n›azaltabilirler.

• Perakendeciler baz› ifllemleri kendileri yaparak müflterilere k›sa sürede hiz-met verebilirler.

• Ulafl›m daha basit ve ucuz yap›labilir.• ‹flletmeler baz› özel ifllemlerde uzmanlaflabilirler.Tedarik zinciri birbirinden ba¤›ms›z fonksiyonlar olmay›p, bütünlefliktir ve stra-

tejik kararlarda do¤rudan ba¤lant›l›d›r. Tedarik zinciri sorunlar›ndan biri olan stok-lar aras›ndaki dengesizlikleri tesbit edip buna uygun çözümler bulmak temel görev-lerindendir. Ayr›ca, bu zincir yap›s› içinde sistem entegre edilmifl durumdad›r.

Tedarik zinciri, ayn› zamanda etkin bir sat›n alma ve da¤›t›m sistemi, ticari or-taklar aras›nda uzun dönem iliflkilere odaklanma ve ticari örgütün ifllemsel bütün-leflikli¤idir. ‹flletme süreç de¤iflim mühendisli¤i, tedarikçilerin k›sa dönemde kendilojistik a¤›n› yeniden yap›land›rmak için esnek olmalar›nda önemli rol oynar. Te-darik zinciri, çoklu çevrimli, do¤rusal olmayan geri beslemeli yap›lara sahip kar-mafl›k bir sistemdir.

TZ’nin karfl›laflt›¤› problemler flöyle s›ralanabilir:• Malzemelerin ve parçalar›n artan sto¤u,• S›n›rl› malzemelerin ve kaynaklar›n h›zl› da¤›t›m›n›n artan maliyetleri,• Gereksiz malzemelerin ve parçalar›n geri dönüflünün veya stoklanmas›n›n

artan maliyeti,• Stoktaki kullan›lmayan parçalar›n ve malzemelerin artan maliyeti

(http://erp.karmabilgi.net/tedarik-zinciri-nedir/).


D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ KAVRAMI‹flletmelerin, müflterilerini memnun etmesinin önemli etkenlerinden biri de teda-rikçileri ile kurduklar› iliflkilerdir. ‹flletmeler, ister imalat sektöründe isterse hizmetsektöründe olsun, mal ve hizmet üretimlerinde birtak›m girdilere gereksinim duy-maktad›rlar. Bu girdilerin yönetimi, iflletme baflar›lar›nda önemli faktörlerden biri-dir. Bunun yan›nda, tedarikçiler ile gelifltirilen s›k› ifl birli¤i, ürün kalitesinin artma-s›, sat›n al›nan ürünlerin maliyetinin düflürülmesi, üretim ve da¤›t›mda esnekli¤insa¤lanmas› ve en önemlisi müflteri memnuniyetinin artmas› gibi konularda sa¤la-d›¤› olumlu katk›lar da göz ard› edilemez. Bir tedarik zinciri, ürünlerin tedarikçiler,üreticiler, toptanc›lar, da¤›t›mc›lar, perakendeciler ve nihai olarak da müflterileraras›ndaki hareketini sa¤layan iliflkiler bütünüdür.

Tedarik zinciri mal ve hizmetlerin tedarik aflamas›ndan üretime, üretimden demüflteriye kadar ulaflmas›nda birbirini izleyen tüm zincirin halkalar›n› kapsar. Te-darik zincirindeki faaliyetler aras›nda sat›fl, üretim, stok yönetimi, ham madde vemalzeme temini, da¤›t›m, tedarik, sat›fl tahmini ve müflteri hizmetleri gibi pek çokalan say›labilmektedir.

Tedarik zinciri yönetimi müflteriye, do¤ru ürünün, do¤ru zamanda, do¤ru yerde,do¤ru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düflük maliyetle ulaflmas›n›sa¤layan malzeme, bilgi ve para ak›fl›n›n entegre yönetimidir. Bir baflka deyiflle, zin-cir içinde yer alan temel ifl süreçlerinin entegrasyonunu sa¤layarak müflteri memnu-niyetini art›racak stratejilerin ve ifl modellerinin oluflturulmas›d›r (tr.wikipedia.org).

Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçiler, üreticiler, da¤›t›c›lar, toptanc›lar, peraken-deciler ve müflterilerden oluflan flebekede bilgi, malzeme ve finanssal ak›fl›n yöneti-midir. O hâlde, tedarik zinciri yönetimi, hem iflletme içindeki bilgi ak›fl›n›n ve lojis-tik faaliyetlerinin hem de tedarik zincirine dâhil di¤er iflletmelerin planlama ve kon-trolünü kapsamaktad›r. Tedarik zinciri yönetimi artan bir flekilde geçerlilik kazan-makta ve tedarik zinciri yönetiminin farkl›l›¤›n› göstermektedir. fiimdiden bafllayanve gelecekte daha da artarak devam edecek rekabet, iflletmeler aras›nda de¤il, ifllet-melerin dâhil oldu¤u tedarik zincirleri aras›nda olacakt›r (Ka¤n›c›o¤lu, 2007).

Tedarik zinciri yönetiminin baflar›s›nda tedarikçiler ile al›c› iflletmeler aras›nda-ki karfl›l›kl› güven ve ifl birli¤i önemli bir yer tutmaktad›r. Bu nedenle, iflletmelertedarikçilerini seçerken süreçlerin uyumlu olmas› konusunu göz önünde bulundu-rarak dikkatli hareket etmelidirler. Tedarikçi seçiminde iflletmelerin gereksinimle-rinin sürekli karfl›lanmas› yan›nda maliyetlerin de kabul edilebilir seviyelerde ol-mas› önemlidir. Ayr›ca tedarikçi seçiminde iflletme taraf›ndan önem s›ras›na görebelirlenmifl ölçütler de kullan›lmaktad›r.

Tedarik sürecinin temelinde tedarikçi ve al›c› süreçlerinin birbirlerine uyumlu durumagetirilerek etkili ve etkin olmalar›n› sa¤lamak yatmaktad›r.

Tedarik zinciri yönetimi kavram›, 1980’lerde Chrysler flirketinin sat›n al›nanmalzemenin rolünü de¤ifltirerek ham maddeden bitmifl ürüne kadar uzanan mal-zeme ak›fl› yönetimine dönüfltürmesi ile ortaya ç›km›flt›r (Smock, 2003). Y›llar geç-tikçe tedarik zinciri araflt›rmalar›, stok yönetiminden daha merkezi bir bak›fl aç›s›y-la, tedarik zinciri koordinasyon problemi analizine, tedarik zincirinde bilginin bü-tünlefltirilmesi modellemesine, tedarik sözleflmelerinin ve talep tahminlerinin mo-dellenmesine ve ürün tasar›m› bütünleflmesinin tedarik zinciri yönetimi ile model-lenmesine, dönüflmüfltür (Graves ve De Kok, 2003).


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



‹flletmelerin baflar›l› tedarik zinciri yönetiminin alt›nda lojisti¤i ya da tedarik zin-cirinin sonucunu gelifltirmeleri de¤il, müflteri talebini ya da tedarik zincirinin bafl-lang›c›n› anlamaya ve yönetmeye odaklanmalar› yatmaktad›r. Tedarik zinciri yöne-timi, yar› bitmifl ya da bitmifl çeflitli ürünlerin ne kadar›n›n beklenen hizmeti vere-bilmek için stoklanaca¤›n› ve tedarikçilerin istenilen malzemeyi nas›l zaman›ndaulaflt›raca¤› gibi sorulara yan›t verecektir. Tedarik zincirinin ürünün üretilmesindenson ürün olarak tedarikine kadar tedarikçinin tedarikçisinden, müflterinin müflteri-sine kadar tüm çal›flmalar› kapsad›¤› ileri sürülmektedir (Kannabiran, Bhaumik,2005). O hâlde, tedarik zinciri yönetimi, hem iflletme içindeki bilgi ak›fl›n›n ve lo-jistik faaliyetlerinin hem de tedarik zincirine dâhil di¤er iflletmelerin planlama vekontrolünü kapsamaktad›r. Tedarik zinciri yönetimi artan bir flekilde geçerlilik ka-zanmakta ve tedarik zinciri yönetiminin farkl›l›¤›n› ortaya koymaktad›r. Tedarikzinciri yönetimi, son müflterilerin gereksinimlerini karfl›lamak için tedarik zincirisüreçlerinin tasar›m, bak›m ve iflleyiflidir (Ayers, 2001).

Etkin tedarik zinciri yönetimi, talep, tedarik ve teknolojideki belirsizlikleri enaza indirgeyerek üst yönetimin deste¤i ile müflteri gereksinim ve isteklerini karfl›-layacak tasar›m› yapmakta ve rakipleri ile en iyi koflullarda rekabet ederken ifllet-me içindeki ve tedarik zinciri içindeki iflletmeler aras› iletiflim ve ifl birli¤ini de enüst düzeyde tutmaktad›r (Ka¤n›c›o¤lu, 2007). Tedarik zinciri giriflimlerinin baflar›-s›nda tedarik zinciri stratejileri ile iflletme stratejilerinin uyuflmas›n›n ve de¤er zin-cirinin üyeleri aras›nda ifl birli¤inin gelifltirilmesinin önemli katk›lar› bulunmakta-d›r. Günümüzde, imalat endüstrisi ile iliflkili tedarik zinciri yönetimi kavramlar›,uygulamalar› ve bilgi teknolojisine dayal› çözümleri imalat endüstrisi d›fl›ndaki en-düstriler taraf›ndan da kabul görmektedir. Bu nedenle, tedarik zinciri yönetimihem kavramsal bir terim olarak hem de uygulamalarda imalat endüstrisi d›fl›nda dakullan›lmaktad›r.

Tedarikçilerin, tedarik zinciri ile etkin bütünleflmesi iflletmenin rekabet gücü-nün artmas›nda önemli bir faktör olmaktad›r. Tedarik zinciri bütünleflmesi tedarikzinciri elemanlar› olan müflteri, tedarikçi ve iflletmeyi içine alan a¤›n oluflturulma-s›d›r. Tedarik zincirinin bütünleflmesini etkileyen birçok de¤iflken bulunmaktad›r(Narasimhan, Kim, 2002). Bunlardan önemli olanlar› aras›nda iflletme, müflteri vetedarikçi aras›nda bilgi paylafl›m›, iflletme fonksiyonlar› aras›nda ifl birli¤i ve bütün-leflme, iflletmenin tedarikçileri ile bütünleflmesi (tedarikçilerin iflletme kararlar›ndaetkili olmas›) ve müflterilerin istek ve gereksinimleri ile yak›ndan ilgilenerek müfl-terilerle bütünleflmesi, say›labilir.

Son 20 y›lda iflletmeler faaliyetlerinde bireysellikten ç›karak di¤er iflletmelerlekarfl›l›kl› güven ve ç›kara dayanan ifl birliklerine girmeye yönelmektedirler. Üreti-cilerden sadece kontrol fonksiyonunda de¤il, ayn› zamanda ürün tasar›m› gibi ko-nularda da iflletmenin dâhil oldu¤u zincir içinde bütünleflme ve ifl birli¤ine yönel-mesi istenmektedir (Zailani ve Rajagopal, 2005).

‹nternet, sundu¤u olanaklarla tüm iflletmelerin birbiri ile düflük maliyetli iletiflim kurma-s›n› sa¤larken ayn› zamanda istek ve gereksinimlerin belirlenmesine ve ifl birliklerininartmas›na da yard›mc› olmaktad›r.

Karfl›l›kl› de¤iflimi yap›lan bilgi çeflidinin gelifltirilmesi, tedarik zincirinin bütün-lefltirilmesinde ucuz ve kolay ‹nternet iletifliminin kullan›lmas›n›n bir sonucudur.Sadece teslimat programlar› ve ücretlendirme bilgisi de¤iflimi de¤il, ayn› zamandaürün fikirleri, e¤itim ve taktik bilgileri de transfer edilmektedir. Böylece, yo¤unluk


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



ve kapsam olarak ifl birli¤i artmaktad›r. Tedarik zinciri bütünleflmesinde internetkullanman›n di¤er bir sonucu da iflletmeler aras›ndaki iliflkinin yak›nl›¤› ile ilgili-dir. ‹fl birli¤inin basit ve ucuz olmas›, iflletmelerin ifllemleri yönünden h›zla bütün-leflmelerini ve daha yak›n ifl birli¤ine girmelerini sa¤lamaktad›r.

Tedarik zinciri yönetimini karmafl›k yapan tedarik zincirinin her aflamas›ndakibelirsizlik ve risklerdir. Hatal› talep tahminleri, teslimat›n gecikmesi, kalitesiz mal-zeme ya da parçalar, üretimdeki makine ar›zalar›, siparifllerin iptal olmas›, do¤ruolmayan bilgi, nakliyedeki aksakl›klar gibi tedarik zincirinde kopmaya neden olanolaylar, müflteri memnuniyetsizli¤ine sebep olmaktad›r. Bu gibi durumlarla karfl›-laflmak istemeyen iflletmeler stok bulundururlar ancak bu da maliyetlerin artmas›-na yol açmaktad›r. Buradan, tedarik zinciri yönetiminin amac› ortaya ç›kmaktad›r:bütün farkl› faaliyetleri ve zincirin halkalar›n› koordine etmek. Böylece, stoklar vemaliyetler düflerken ayn› zamanda tedarikçilerden müflterilere mallar zaman›ndaulaflabilecektir.

Etkin bir tedarik zinciri yönetiminde, tedarikçiler ile müflterilerin iletiflim kura-rak ellerindeki bilgiyi paylaflmalar› ve koordineli hareket etmeleri önemli olmakta-d›r. Böylece, tedarik zincirine ba¤l› müflteriler, tedarikçiler, da¤›t›m merkezleri venakliye sistemleri aras›nda h›zl› bir bilgi ak›fl› sa¤lanabilmektedir. Tedarikçiler vemüflteriler ayn› amaç do¤rultusunda çal›flmal› ve birbirine güvenmelidirler. Teda-rik zincirinin tasar›m›na ve oluflumuna tüm halkalar beraber kat›l›rlarsa daha pay-lafl›mc› ve ifl birlikçi bir tedarik zincirinden söz edilebilir.

TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹ KARARLARITedarik zinciri yönetiminin amac› tedarik zincirindeki belirsizli¤i ve riski ortadankald›rmak ya da en alt düzeye düflürmek oldu¤una göre, faaliyetlerin planlanmas›ve yürütülmesi ile ilgili kararlarda çok dikkatli davran›lmal›d›r. Tedarik zincirininherhangi bir bölümünde verilen bir karar, tedarik zincirindeki tüm bölümleri etki-lemektedir. Örne¤in, bir iflletmede belirli bir gün için 500 adet bilgisayar›n monta-j› planlanm›flsa, merkezi ifllem birimini tedarik eden tedarikçinin 500 adet merkeziifllem birimini, bellek al›nan iflletmenin 500 adet belle¤i, ve benzeri üretimde kul-lan›lacak parçalar›n, montaj hatt›nda kullan›lmak için üretimden hemen önce ifllet-meye teslim edilmesi gerekmektedir.

Tedarik zincirinde malzemelerin, bilginin ve paran›n ak›fl›ndan söz edil-mektedir. Tüm bu ak›fl›n sa¤l›kl› bir flekilde yürütülmesi birçok farkl› kararlar›nal›nmas›n› gerektirmektedir. Al›nmas› gereken bu kararlar üç bafll›k alt›ndatoplanabilmektedir.

Tedarik zinciri stratejisi ya da tasar›m›: ‹flletme tedarik zincirinin tasar›m›,yap›s› ve her aflamadaki süreçlerin ne olaca¤› konusunda kararlar vermek duru-mundad›r. Verilen bu kararlara ayn› zamanda stratejik tedarik zinciri kararlar› dadenir. Stratejik kararlar aras›nda, üretim ve depolama tesislerinin yerleflimi ve ka-pasiteleri, de¤iflik yerlerde üretilecek ve depolanacak ürünler, ulaflt›rma flekillerive bilgi sistemi çeflidi say›labilir. ‹flletme, tedarik zinciri biçiminin stratejik amaçla-ra uygunlu¤unu sa¤lamal›d›r. Tedarik zinciri tasar›m kararlar› uzun dönemli karar-lard›r ve k›sa dönemde de¤ifltirilmeleri hem zor hem de maliyetlidir.

Tedarik zinciri planlamas›: ‹flletmeler bu bafll›k alt›nda verdikleri kararlar ilek›sa dönemli ifllemleri ile ilgili politikalar› belirlemeye çal›flmaktad›r. Burada veri-len kararlar ile bir önceki aflamada belirlenen tedarik zinciri biçimi sabitlenirkenayn› zamanda planlamadaki k›s›tlar belirlenmektedir. Planlama, hangi pazarlaranereden tedarik sa¤lanaca¤›, stoklar›n planlanmas›, üretimin tafleron iflletme ile ya-


p›lmas›, izlenecek stok politikalar›, talebi karfl›layamama durumunda izlenecek po-litikalar ve pazar promosyonun ölçüsü ve zamanlamas›, kararlar›n› kapsar. Planla-ma, belirli bir dönemde tedarik zincirinin ifllevini yerine getirece¤i parametreleribelirler. ‹flletmeler, planlama kararlar›nda talepteki, döviz kurlar›ndaki ve rekabet-teki belirsizli¤i göz önüne almak durumundad›rlar. Aksi durumda, al›nan kararlariflletmeyi zor durumda b›rakabilmektedir.

Tedarik zinciri ifllemleri: ‹flletmelerin kararlar›ndaki zaman dilimi haftal›k yada günlüktür. ‹flletmeler bu aflamada bireysel müflteri sipariflleriyle ilgili kararlarverirler. Tedarik zinciri biçimi ifllemsel düzeyde sabit kabul edilir ve planlama fa-aliyetleri de tan›mlanm›flt›r. Tedarik zinciri ifllemlerinin amac› olas› en iyi flekildeifllemsel politikalar uygulamakt›r. Bu aflamada, iflletmeler bireysel sipariflleri üretimya da sto¤a yönlendirir, sipariflin teslim edilece¤i tarihi ve ulaflt›rma fleklini belir-ler. ‹fllemsel kararlar k›sa dönemli oldu¤u için talep hakk›ndaki belirsizlik çok az-d›r. Amaç, belirsizli¤i en aza indirmek ve belirlenen k›s›tlara göre performans› eniyi duruma getirmektir.

Yukar›da söz edilen stratejik, taktiksel ve operasyonel tedarik zinciri kararlar›yan›nda uygulamada dört temel alanda karar verilmektedir (Sezen, 2011, 92):

• Yap ya da sat›n al kararlar›,• Üretim kararlar›,• Da¤›t›m kararlar›,• Lojistik kararlar›.Bir iflletme için yap ya da sat›n al karar› kritik bir karard›r. Verilecek olan ka-

rar iflletmenin hem verimlili¤ini hem maliyetlerini hem de rekabet etme gücünüetkilemektedir. Geleneksel olarak firmalar, üretimde kulland›klar› tüm parça vemalzemeleri kendileri üretmeye çal›fl›rken art›k durum tersine dönmeye baflla-maktad›r. Günümüzde iflletmeler, müflteriye yak›nl›k, verimlilik ve rekabete önemverme yönünde geliflmeler göstermektedirler. Bunlar da, d›flar›dan sat›n alma ka-rarlar›n›n verilmesi olas›l›¤›n› art›rmaktad›r. Bir iflletmenin üretimin tüm alanlar›n-da en iyi olmas› olas› de¤ildir. D›fl sat›n alma yapan iflletme, kendi iflletme misyo-nu üzerine daha fazla yo¤unlaflarak hedeflerine daha kolay ulaflabilmektedir. Bunedenle, günümüzde iflletmeler, üretim tesislerini küçültürken sat›n alma ifllemle-rini art›rmaktad›rlar.

Sat›n alma karar› verildikten sonra verilmesi gereken karar, mallar›n hangi te-darikçilerden, nas›l temin edilece¤i, nerede, ne zaman ve ne miktarda stoklamayap›laca¤›d›r. Günümüzde, mallar›n belirli yerlerde stoklan›p daha sonra üretimeulaflt›r›lmas› yerine, do¤rudan üretimde kullan›laca¤› zaman ulaflt›r›lmas› tercihedilmektedir. D›fl sat›n alma (outsourcing) karar› bir çeflit yap ya da sat›n almakarar› olup iflletmenin baz› faaliyet ve sorumluluklar›n› iflletme d›fl›ndan bir ifllet-meye devretmesidir. Bu ifllemlerde sadece faaliyetler de¤il, faaliyetlerle iliflkili in-san, makine, donan›m, tesis, teknoloji gibi varl›klar da transfer edilmektedir. D›flsat›nalma, son y›llarda özel ve kamu iflletmelerinde yayg›n olarak kullan›lmayabafllam›flt›r. ‹flletmeler, genelde temizlik, g›da ve güvenlik hizmetlerinde d›fl sat›nalma yapmaktad›r. Bu faaliyetlerin tamam› ya da baz› k›s›mlar› d›fl sat›n alma iletemin edilebilmektedir. Örne¤in, teknolojik faaliyetlerin stratejik ya da kritik k›-s›mlar› iflletme içinden yap›l›rken di¤er k›s›mlar› d›fl sat›n alma ile temin edilebil-mektedir.

Tedarik zinciri yönetiminde üretim ile ilgili kararlar temel teflkil eden kararlar-d›r. Bu kararlar aras›nda kaç tane üretim tesisine gerek oldu¤u, hangi tesislerdehangi ürünlerin üretilece¤i, her tesisin kapasitesi, her depolama tesisinde hangi


malzeme türlerinden hangilerinin ne kadar stoklanaca¤›, say›labilmektedir. Bu ka-rarlar ayn› zamanda, tedarik zincirinin iflleyiflini yönlendirmektedirler. Bu kararlarsonucundaki uygulamalar, tedarik zinciri yönetiminin etkinli¤ini ve verimlili¤ini et-kileyerek, baflar›s›n› belirlemektedir.

Tedarik zinciri yönetiminde, kritik kararlardan biri de da¤›t›m ile ilgili kararlar-d›r. Zincirin halkalar› aras›ndaki mal ak›fl›nda, mal ve malzemeler herzaman do¤-rudan gitmesi gereken yere gitmez. Baz›lar›, belirli süreler belirli da¤›t›m noktala-r›nda bekletildikten sonra iste¤e ba¤l› olarak nakledilirler. ‹flletmeler, ne tür da¤›-t›m merkezlerine gereksinimleri oldu¤u, bu merkezlerin yerleflim yerinin neresi ol-mas› gerekti¤i, bulundu¤u bölgede hangi tür müflteriye hizmet verece¤i, her mer-kezde her ürün grubundan ne kadar stok bulunduraca¤›, da¤›t›m kanallar›n›n se-çimi, alternatif yerlerin fayda maliyet oranlar›n›n karfl›laflt›rmalar›n›n ne olaca¤› gi-bi konularda kararlar vermektedirler (Sezen, 2011, 93).

Bir mal›n tafl›nma fleklini gösteren lojistik kararlar çok rastlanan önemli karar-lard›r. Tedarik zincirinin iflleyiflini ciddi flekilde etkileyen önemli kararlardan biride nakliye flekli (tafl›ma modu) karar›d›r. Bu nakliye flekilleri s›ras›yla kara yolu,demir yolu, deniz yolu, hava yolu ve boru hatt›d›r. Bu nakliye flekillerinden han-gisi ya da hangilerinin kullan›laca¤›, ihracat ve ithalat durumunda hangi limanlar›nkullan›laca¤›, nakliye flekline ba¤l› olarak fayda maliyet oranlar›n›n karfl›laflt›r›lma-s›, üçüncü parti lojistik iflletmelerinin kullan›l›p kullan›lmayaca¤›, kullan›lacaksahangi iflletme olaca¤› kararlar› lojistik konusundaki kararlard›r. ‹flletmeler her za-man tek bir nakliye fleklini kullanmazlar. Birden fazla nakliye fleklini bir arada kul-lanabilmektedirler. Örne¤in, hem kara yolu hem de deniz yolunu ya da demir yo-lu ile hava yolunu beraber kullanabilmektedirler. Buradaki amaç, ürünlerin ulaflt›-r›laca¤› yere en uygun flekilde gitmesini sa¤lamakt›r.

Mal›n özelli¤ine ba¤l› olarak, a¤›rl›k ya da hacim de¤eri de mallar›n bir yerde stoklanma-s›nda ya da nakliye fleklinin belirlenmesinde etkili olmaktad›r. Örne¤in, maliyetine ba¤l›olarak zaman tasarrufu sa¤lamak amac›yla baz› ürünler hava yolu ile gidecekleri yerlereulaflt›r›l›rken baz›lar› da deniz yolu ile ulaflt›r›labilmektedir.

Bir iflletmenin nakliye flekline karar vermesinde en etkin faktörü aç›klay›n›z.

TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE KR‹T‹K BA⁄LANTILARTedarik zinciri yönetim amaçlar›ndan biri de pazarda rekabeti art›r›rken rakipleri-ne karfl› üstünlük sa¤lamak ve kâr›n› maksimize etmektir. Rekabet edebilmenin enönemli kurallar›ndan biri, olas› en k›sa zamanda, en az maliyetle faaliyetlerin ta-mamlanmas›d›r.

Bunu baflarabilmenin yolu da tedarik zincirinin tamam›n›n bütünleflik olarakkoordine edilmesinden geçmektedir. Böylece, tedarik zinciri içindeki tüm iflletme-lerin toplam stok miktar› azalt›labilir, darbo¤azlar ortadan kald›r›labilir, süreler k›-salt›labilir ve kalite üst düzeye ç›kar›labilir. Bu nedenle, rekabet tedarik zinciri için-deki iflletmeler aras›nda de¤il, pazardaki tedarik zincirleri aras›nda olmal›d›r (Ka¤-n›c›o¤lu, 2007).

Tedarik zincirinin baflar›s›nda tedarik zincirini pazara ba¤layan kritik ba¤lant›-lar önem kazanmaktad›r. Bu önemli ba¤lant›lar tedarik ile üretim ve üretim ile da-¤›t›m aras›nda olanlard›r. Bu ba¤lant›lar üç faaliyeti ön plana ç›karmaktad›rlar(Christopher, 2003):


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

• Tedarik• Üretim• Da¤›t›mTedarik: ‹flletmelerde tüm maliyetlerin içinde sat›n alma maliyetleri önem-

li bir yer tutmas›na ra¤men tedarik faaliyetleri gereken önemi kazanmamakta-d›r. Maliyetlerin, tedarik karar ve yöntemlerinden etkilendi¤i ve yenilik ile pa-zar gereksinimlerini karfl›lamada tedarikçi iliflkilerinin önemli oldu¤u gerçe¤i-nin ortaya ç›kmas›ndan sonra iflletme görüflleri de¤iflmeye bafllam›flt›r. Ortakla-fla baflarma felsefesi, her iki taraf›n ç›kar›n› gözeterek iflletme ve tedarikçininberaber çal›flmas›na dayanmaktad›r. Bu ortakl›k yaklafl›m› ile tedarik zincirin-deki baz› maliyetlerden kurtulma f›rsat› bulunabilmektedir. Kâ¤›t iflleri azal-makta, sorunlar ortaklafla çözülmekte, kalite gelifltirilmekte ve bilgi paylafl›m›gerçekleflmektedir.

Üretim: ‹flletmeler, son y›llarda yal›n üretim yöntemlerini uygulamaya çal›fla-rak savurgan faaliyetleri ortadan kald›r›rken de¤er yaratan faaliyetlerin h›z›n› artt›r-maya çal›flmaktad›rlar. Yal›nl›ktan daha da önemli di¤er bir konuda, genifl tedarikzinciri kavram› olan çevikliktir. Ayr›ca, iflletmenin her miktar ve çeflitte üretim ya-pabilme kabiliyetini gösteren esneklik de di¤er önemli bir kavramd›r. Günümüzekadar birçok iflletme, büyük tesisler kurarak kitle üretimi ile maliyet tasarrufundabulunmaya çal›flmaktad›r. Ancak müflteri istek ve gereksinimlerinin sürekli de¤iflti-¤i günümüzde iflletmeler zor durumlara düflmekte ve yüksek stok düzeyleri ile bafletmek zorunda kalmaktad›rlar. Bunun yan›nda müflteri talebine esneklik sa¤lan›r-ken, toplam tedarik zinciri maliyeti düflürülmeye çal›fl›lmaktad›r. ‹flletmeler içinamaç her bir ürün için ekonomik ürün miktar›n›n belirlenmesi olmal›d›r. Baflka birdeyiflle, ideal dünyada bilinen müflteri talebine göre ürünler teker teker üretilmeli-dir (Christopher, 2003).

Da¤›t›m: Tedarik zinciri yönetiminde da¤›t›m›n rolü ulaflt›rma ve depolaman›nyan›nda talep yönetimidir. Talep yönetimi müflteri siparifllerinin sezinlenmesi vekarfl›lanmas› sürecidir. Burada bilgi çok önemli bir unsur olmakta ve elde edilme-sinde çok büyük çabalar gösterilmektedir. Elde edilen bu bilgiler aras›nda taleptahminleri, müflteri davran›fllar›, üretim program› ve stok durumu ile ilgili bilgilersay›labilmektedir. Ancak elde edilen bilgilerin do¤rulu¤unu her zaman sa¤lamakolas› olmad›¤› için (özellikle talep tahmin bilgileri) iflletmeler de¤iflikliklere h›zlakarfl›l›k verebilen sistemler yaratmal›d›rlar. Burada, tedarik zinciri faaliyetlerinin h›-z› da önemli rol oynamaktad›r. Da¤›t›mda ortaya ç›kan di¤er bir e¤ilim, ertelemef›rsatlar›n›n araflt›r›lmas›d›r. Erteleme ilkesinde amaç, ürünün son fleklini almas›n›nertelenebildi¤i kadar ertelenmesidir. Böylece, maksimum esneklik, minimum stoksa¤lan›r.

TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N ORTAYA ÇIKIfi NEDEN‹Tedarik zinciri yönetiminin oluflmas›na etki eden çeflitli etmenler bulunmaktad›r.Bunlar aras›nda yirminci yüzy›l›n ilk yar›s›nda ortaya ç›kan ve yeni ufuklar açandört temel etken en önemlileri olarak kabul edilmektedir: Kusursuz kitle üretimtekniklerinin kullan›lmas›, ürün farkl›laflmas›n›n sunulmas›, bilimsel bir dal olarakyönetim tekniklerinin gelifltirilmesi ve ‹kinci Dünya Savafl›ndan sonra Japonya’n›nküresel sahneye ç›kmas›. (Gardner, 2004).


Kitle ÜretimiKitle üretiminde birbirine benzer ya da ayr› say›lan ürünlerin ya da ürün parçala-r›n›n ayn› anda büyük partiler hâlinde üretilmesi söz konusudur. Faaliyetler ve kul-lan›lan teçhizat aras›ndaki iliflkiler az çok belirli ve tekrarlanan cinstendir. Büyükparti üretimi stoklar› art›rmakta, bu stoklar maliyet kayna¤› olman›n yan› s›ra prob-lemlerin giderilmesi aç›s›ndan bir rehavet kayna¤› olarak kalitenin yükseltilmesiönünde engel teflkil etmektedir. Detayl› ifl bölümünün sonucu olarak insanlar tekbir ürünün tek bir ifllemini yapacak flekilde organize edilmifllerdir. Ekipmanlar bü-yük hacimli üretim yapmak üzere tasarlanm›fllard›r ve model de¤ifltirme süreleriçok uzundur. Bu nedenlerle ürün çeflitlili¤i, teslim süresi, üretimin planlamas› vemüflteri taleplerindeki de¤iflmelere uyum yönünden esneklik sa¤lanamamaktad›r(www.yalinenstitu.org.tr).

Ford, kitle üretimini kulland›¤› zaman, talep tahmini çok az yap›lm›fl, bitenürünler do¤rudan sat›c›lara gönderilmifl ve müflteri isteklerine önem verilmemifltir.Bu durum ise tedarik zincirinin her noktas›nda çok fazla sto¤a neden olmufltur. Te-darik zincirinin tüm kat›l›mc›lar› fazla stoktan do¤al olarak çok etkilenmifltir. Kitleüretimin neden oldu¤u di¤er bir önemli sorun ürünlerin kalitesidir. Kitle üretimtekniklerinin do¤as› gere¤i bitmifl ürün ve parçalar›n›n kalitesi ciddi tedarik zincirisorunlar› yaratm›flt›r. Üreticilerin belirli toleranslarla hammadde kusurlar›n› kabuletmesi, üretimde di¤er bir sorunu ortaya ç›karm›flt›r. Montaj hatt›n›n sabit tempo-sundan dolay› üretimi tamamlanan baz› ürünler hatal› olmufltur. Bu hatal› ürünle-rin yeniden tamir edilmesi di¤er bir sorunu yaratm›flt›r.

Tedarik zinciri görüfl aç›s›ndan bak›ld›¤› zaman, israf birçok flekilde olmaktad›r.Bunlardan baz›lar› hurda ürünler, yeniden iflleme koymalar, tamirler, ilave personelve uzayan bekleme zamanlar›d›r. Bununla birlikte, kitle üretiminde en fazla israf ge-reksiz fazla stoklardan olmaktad›r. Kitle üretiminin olumsuzluklar›, tedarik zincirle-rinin daha iyi yönetilmesi sonucunda, yeni ürünlerin pazara sunulmas›, ürün farkl›-laflmas› ve talep tahminlerinin kullan›lmas› ile azalt›lmaya çal›fl›lmaktad›r.

Ürün Farkl›laflmas›Ford kitle üretimi ile tek tipte ve renkte otomobil üreterek çok say›da kifliyi oto-mobil sahibi yapm›flt›r. O günlerde elde etti¤i baflar›lar›n yan›nda tedarik zinciri ileilgili sorunlar› gözard› edebilmifltir. Ancak, di¤er üreticilerin(GM) pazara girmesiile birlikte pazar bölümlemesi dolay›s›yla ürün farkl›laflmas› ortaya ç›km›flt›r. Pazar-da rekabetin artmas›na ba¤l› olarak ürün farkl›laflmas› da giderek artm›flt›r. Ancakürün farkl›laflmas› iflletmeleri kitle üretiminden vazgeçirmemifl, tersine daha çokmodelin üretilmesine neden olmufltur. Yeni donan›mlar›n gelifltirilmesi, haz›rl›ksürelerinin azalt›lmas›, ortak parçalar›n kullan›lmas› ve de¤iflik modeller için bü-yük miktarlarda stok bu dönemde bafllam›flt›r. GM üretim planlama ve stok kon-trolü için talep tahmin yöntemlerini daha fazla kullanarak bu alanda geliflme sa¤-lam›flt›r. ‹lk defa, pazar talebini ve toptanc›lar›n a¤›n› göz önüne al›rken ayn› za-manda toptanc›lar›n eski ve gelecek y›llara ait sat›fl verilerini de dikkate alarak ka-rarlar vermifltir. Bu durum en iyi sonucu vermese bile tedarik zinciri aç›s›ndan çokbüyük bir ad›m olmufltur (Gardner, 2004).

Bilimsel Bir Dal Olarak YönetimGM, tedarik zinciri ile ilgili di¤er bir geliflmeyi üretim hatt›ndan uzakta örgütsel ya-p›da gerçeklefltirirken ayr› bölümler açarak iflletme fonksiyonlar›na göre bölümle-


me yapm›flt›r. GM’de sat›n alma, satma, üretim ve muhasebe gibi her bir bölüm yada iflletme biriminin kendi etki alan› bulunmakta ve iflletme politikalar› ile yönlen-dirilmekteydi. Bu sorumlulu¤un da¤›t›lmas› yönetim uygulamalar›n›n ilklerindenbiridir, ancak tedarik zinciri sorunlar›n› çözmede yeterli olmam›flt›r.

Tedarik zinciri faaliyetlerinin sonuçlar› üretim ortam›nda (stoklar, depo yeri is-tekleri, yeniden ifllemeler vb.) daha gözle görülür olurken fonksiyonel olarak ya-p›lanm›fl örgütlerin sonuçlar› daha az gözle görülür olmaktad›r. Bu durum, iletifli-min do¤as›nda bulunmaktad›r ve tedarik zincirine yeni elemanlar eklendikçe da-ha da karmafl›klaflmaktad›r. Yirminci yüzy›l›n ilk yar›s›nda iflletmeler, yukar›da sözedilen nedenlerden dolay› tek bir tahmin yerine birden çok tahminde bulunmak-tad›rlar. Ayr›ca, sat›n alma bölümlerinin talep tahminlerini göz önüne almadan in-dirimlerden yararlanmak için büyük miktarlarda siparifllere devam etmesinin nede-ni de bu olabilir. fiartlar ne olursa olsun, fonksiyonel örgütlerin sundu¤u yararlar,çeflitli sorunlara da yol açacakt›r.

Japonya’n›n Pazara Girifli‹kinci Dünya Savafl›ndan sonra Japon ekonomisinin zor durumu yönetimde yenibir felsefe, örgüt ve tedarik zinciri oluflturulmas›nda etkin olmufltur. Japon otomo-bil üreticileri, ABD’nin himayesi alt›nda ve tahrip olan üretim taban›n› koruyarakbaflta ABD olmak üzere tüm dünya pazarlar›na girmeye çal›flm›fllard›r. Japon dev-leti, küresel pazarlara girmek için büyük iflletmeleri teflvik ederken tüm otomotivtedarik zincirlerini yenilemeye zorlam›flt›r. Bu flartlar alt›nda, Japon otomobil ifllet-meleri sadece tesislerini kendi pazarlar›na uyumlu duruma getirmemifl, ayn› za-manda tüm tedarik zincirini kapsayan modeller yaratm›fllard›r. Bunun sonucu ola-rak yal›n üretim ortaya ç›km›flt›r.

Yal›n üretimin temel ilkeleri afla¤›daki gibidir (Womack vd., 1990):• Ürün kavram›ndan müflteriye teslim edilinceye kadar tedarik zincirine bü-

tünsel bak›fl, • Birden fazla yetene¤i olan ifl gücü ve çal›flan girdisi ile kurulan tak›m yakla-

fl›m›,• Tüm süreçlerde sürekli iyilefltirme karar›,• Tedarik zincirindeki gereksiz ifllemlerin ortadan kald›r›lmas›.Bat› modelleri, üretimi iflleyifllerinin kalbi olarak görürken yal›n üretim yanl›la-

r› üretim fonksiyonunu tüm tedarik zinciri kapsam› içinde görmektedir. Yal›n üre-timde çal›flanlar›n birden fazla beceriye sahip olmas›na ba¤l› olarak, çal›flanlardansürekli kaliteyi art›rmaya yönelik çal›flma yapmalar› istenmektedir. Japon otomobilüreticilerinin çok fazla zaman› olmamas› nedeni ile yal›n üretim onlar için ideal ol-mufltur. Yal›n üretimle tüm gereksiz ifllemler ortadan kalkm›flt›r. Yal›n üretimci içinfazla stok, bekleme zaman›, tekrar iflleme sokma, hurda ve üretim sürecinde de¤erkatmayan her faaliyet gereksiz ifllem olarak görülmektedir.

Yal›n modelde bir mal›n sat›fl h›z› müflteri duyarl›l›¤› ile bafllamakta, ürün gelifltirmeile devam etmekte ve sonuçta ürün, süreç ve üretim tasar›m›n›n tüm teknik yönlerineifllemektedir.

Tüm bunlar tedarikçilerin yönetimi için temeldir ve üretimde sürekli olarak ta-kip edilmektedir. H›zl›, kaliteli ve gereksiz ifllemlerin ortadan kald›r›ld›¤› tedarikzincirinin iflleyifli çok fazla abart›lmamal›d›r. Daha az stok, pazar talebinin iyi kav-ranmas›n›, tedarikçi iliflkilerinin etkileflimli yönetimini, üretim süreçlerinin s›k›


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



kontrolünü ve aç›k bir iletiflimi gerektirmektedir. Otomobil endüstrisinde bafllay›pdi¤er endüstri kollar›na da yay›lan yal›n üretim modeli ile Japon iflletmeleri finan-sal olarak çok güçlü duruma geldiler. Japon iflletmelerinin dünyadaki ticari baflar›-lar›, devletin korumac› politikalar›ndan kopyac›l›¤a kadar birçok nedene ba¤land›,ancak düflük fiyatta kaliteli ürün elde etme kabiliyetlerini hiç kimse inkâr edemez.

Yal›n üretimin yaratt›¤› etkiyi gören di¤er iflletmelerde bu üretim modelini yada benzerlerini uygulayarak rekabet etmeye çal›flmaktad›rlar. Günümüzde rekabettüm endüstri kollar›nda büyük bir h›zla devam ederken tedarik zincirinin önemiçok daha fazla anlafl›lmakta ve çal›flmalar o yönde a¤›rl›k kazanmaktad›r.

Türkiye ve çevresindeki lojistik ve tafl›mac›l›k ile ilgili haber ve bilgilere www.lojistik-ci.com, www.lojistikhaber.com, www.logisticsclub.com ve www.loder.org gibi sitelerdenulaflabilirsiniz.

TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹NDE TEDAR‹KÇ‹ SEÇ‹M‹Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi ile al›c› iflletme aras›nda ortakl›k, stratejik veuzun dönemli ifl birli¤i ile sa¤lanmal›d›r. Tedarik sürecinde amaç, tedarikçi ile al›-c› iflletmenin süreçlerini uyumlu duruma getirerek tedarik zincirinde kaynak kay-b›n› engellemektir. Bu ba¤lamda, en uygun tedarikçinin seçimi ve üretim verimli-li¤inde yüksek teknolojiye eriflim önemli olmaktad›r. Bu nedenle, sistematik ve he-def odakl› tedarik zinciri süreci bir zorunluluktur. Tedarikçi de¤erlendirilmesi, te-darikçi seçimi ve tedarikçi kontrolünden oluflmaktad›r (Lasch ve Janker, 2005).

Tedarikçi seçiminin amac›, iflletmenin gereksinimlerini kabul edilebilir bir ma-liyet ile sürekli karfl›layan yüksek potansiyelli tedarikçilerin tan›mlanmas›d›r. Se-çim, belirlenmifl sabit ölçüt ve ölçüler kullanarak tedarikçilerin karfl›laflt›r›lmas›nadayanmaktad›r. De¤erlendirmede kullan›lan ölçütler tüm tedarikçilere uygulanabi-lecek flekilde gelifltirilmeli ve iflletmenin gereksinimleriyle birlikte tedarik ve tek-nolojik stratejilerini de yans›tmal›d›r. Sat›n alma karar sürecinde tedarikçi seçimiönemli kararlardan biri olarak ortaya ç›kmaktad›r. Tedarikçinin seçimi ayn› zaman-da tedarik edilen ürünün seçimini de do¤rudan etkilemektedir. Bu durum isteni-len özelliklerde ürün tedarik eden tedarikçinin verimlili¤i ve kalitesi konular›ndaönemli etkenlerden biri olmaktad›r.

Sat›n alma kararlar›nda göze çarpan iki görüfl bulunmaktad›r:• Birinci görüfle göre, mükemmel ürün kalitesi ve müflteri memnuniyeti sa¤-

lan›rken ürün maliyetini düflürmek için en önemli sat›n alma süreci az say›-da, güvenilir ve yüksek kaliteli tedarikçileri seçmek ve yak›n iliflki içinde bu-lunmakt›r (Mummalaneni vd. 1996).

• ‹kinci görüfle göre ise sat›n alma kararlar›n›n verilmesinde, özellikle uyguntedarikçilerin tan›mlanmas› ve onlar aras›nda siparifl verme alanlar›nda sis-tematik bir yaklafl›ma çok fazla gereksinim bulunmaktad›r. Baflka bir deyifl-le, daha fazla say›da tedarikçi aras›nda siparifllerin etkin paylaflt›r›lmas› hemmaliyetleri azaltacak hem de müflteri memnuniyetini art›racakt›r (Weber vd,1991).

Genel olarak üç tip temel karar, tedarikçi seçimi problemleri ile ilgilidir. Bun-lar; hangi üründen siparifl verilece¤i ve miktar›, hangi tedarikçiden siparifl verilece-¤i ve hangi dönemlerde siparifl verilece¤idir.

Tedarikçi seçiminde kullan›lacak ölçütler bu süreçte önemli bir yer tutmakta veçok say›da ölçüt kullan›labilmektedir. Bu ölçütler içinde önemli olarak görülenleraras›nda kalite, maliyet ve teslimat performans›, geçmifl performans›, garanti poli-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



tikas›, teknik yeterlilik, sanayideki yeri ve ünü, üretim tesisleri ve kapasitesi bulun-maktad›r. Genelde, objektif ve sübjektif olmak üzere iki temel ölçüt tedarikçi seçi-minde kullan›lmaktad›r. Objektif olanlar› maliyet gibi kesin nicel ölçütler ile ölçü-lebilir. Ancak, tasar›m kalitesi gibi olanlar›n ölçülebilme olana¤› çok k›s›tl›d›r. Ka-rar vermeyi güçlefltiren di¤er bir konuda, baz› ölçütlerin birbiriyle çat›flmas›d›r. Te-darikçinin önerdi¤i maliyet en az olmas›na ra¤men kalitesi iyi olmayabilir ya da eniyi kaliteyi sunan tedarikçi teslimat› zaman›nda yapamayabilir. Bu nedenle, en iyitedarikçiyi seçerken çat›flan somut ve soyut faktörlerin karfl›laflt›r›larak ödünleflmeyap›lmas› gereklidir.

Tedarikçi seçiminde odaklan›lan konu, tüm gereksinimleri sa¤layacak tedarik-çi kar›fl›m›n› seçmektir. Tedarik edilmesi gereken her fleyin eksiksiz olarak belir-lenerek bunlar› sa¤layacak olan tedarikçilerin hepsinin birden seçilmesi gerekli-dir. Bu nedenle, sistem k›s›tlar› ile birlikte nicel ve nitel tüm ölçütler göz önüneal›narak en son tedarikçiler tan›mlan›r ve siparifllerin bu tedarikçiler aras›nda da-¤›t›m› yap›l›r. Tedarikçinin iflletme ile iliflkili faaliyetlerini aksatmas›, tüm tedarikzincirinin aksamas› anlam›na gelmektedir. Bu nedenle, do¤ru tedarikçinin seçil-mesi, sat›n alma maliyetlerini azalt›rken iflletmenin rekabet avantaj›n› da art›rmak-tad›r. Yanl›fl tedarikçinin seçimi, iflletme için ciddi ifllemsel ve finansal sorunlaryaratabilmektedir.

Tedarikçi seçimi, iflletmeyi üretim maliyetinden üretimin kalitesine, pazara yeni ürünlerinsunulmas›ndan müflterilerin tatminine kadar hemen hemen her alan ve faaliyette etkile-mektedir. Bu durumda, tedarikçi seçiminin ne kadar önemli ve zor bir karar oldu¤ununbir göstergesidir.

Bu konuda daha genifl bilgi için Celal Hakan Ka¤n›c›o¤lu’nun “Tedarik Zinciri Yönetimin-de Tedarikçi Seçimi” adl› kitab›n› okuyabilirsiniz.

TEDAR‹K Z‹NC‹R‹ YÖNET‹M‹N‹N GELECE⁄‹ VE KÜRESELLEfiME21.yüzy›lda küreselleflme ile birlikte iflletmelerin uluslararas› olmas› kaç›n›lmaz ol-maktad›r. Uluslararas› lojistik stratejileri, dinamik ve sürekli de¤iflen küresel çevre-lerle uyum içinde olmal›d›r. ‹flletmeler kendilerini de¤iflen çevre koflullar›na uyum-lu duruma getirirken içinde olduklar› tedarik zincirleri de uyumun bir parças› ol-mak zorundad›r. Buna ba¤l› olarak, tedarik zinciri yönetimi de h›zla de¤iflime u¤-ramaktad›r (Quayle, 2006).

Biliflim teknolojilerindeki h›zl› de¤iflim bilgisayar sistemlerinin h›z ve yetenek-lerini art›rmakta, dolay›s›yla talepler an›nda yan›tlanabilmekte, gerçek zamanl› ifl-lemler yap›labilmekte ve planlama ve kontrollerde esneklik sa¤lanabilmektedir.Esnek bilgisayar sistemleri tedarik zincirindeki iflletmelerin sorunlar›n› benzetimyolu ile çözmelerine yard›mc› olurken etkileflimli ve gerçek zamanl› bilgisayar sis-temleri, lojistik iflleri ile ilgili de¤iflik stok düzeyleri, depolama yerleri ve di¤erproblemlerin çözümünde yard›mc› olabilmektedir. Son olarak, tüm sistem içindetedarik zincirinin sistem özelli¤i ve al›m sat›m ifllerinin potansiyel önemi ortayaç›kmaktad›r.

Ekonomideki e¤ilimler tüketici pazarlar›n›n büyümesinde belirsizliklere yol aç-maktad›r. Bu nedenle, üretim ve perakende iflletmeleri de¤iflik ölçülerdeki pazarlarlailgilenecektir. Bu ba¤lamda, etkin iflletme ve lojistik stratejilerinin temelleri rekabetinyo¤un yafland›¤› küresel pazarlarda rekabet edebilecek flekilde esnek olmal›d›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Pazar yap›lar› da de¤iflime u¤ramaktad›r. Geliflen Avrupa Birli¤i ve Do¤u Avru-pa pazarlar›, ABD’ye ihracat›n azalmas›, h›zla büyüyen küresel ve ileri teknolojipazarlar›, bunlara örnek olarak verilebilir. Pazarlarda artan bir flekilde bölünme veuzmanlaflma olmaktad›r. Bu oluflum, pazarlarda ve dolay›s›yla tedarik zinciri ifllev-lerinde bask›ya neden olmaktad›r. Daha seçici ve titiz müflteriler ile ürünlerin ya-flam döngüleri k›salmaktad›r. Sonuç olarak, iflletmelerin yeni ürünleri pazara dahak›sa sürede sunmalar› gerekmektedir. Ayr›ca, ürünler daha h›zl› ve esnek flekildeulaflt›r›lmal›d›r.

Pazardaki rekabet bask›s› da artmaktad›r. Dura¤an pazarlarda rekabet daha sal-d›rgan olmakta, uluslararas› pazarlamadaki geliflmeler bu sald›rganl›¤› daha dagüçlendirmektedir. Dolay›s›yla bu durum, üretim ve pazarlama giriflimlerini des-tekleyen sistemler üzerinde bask› yaratmaktad›r. Etkin tedarik zinciri e¤itimine ge-reksinim zorunluluk olmaya bafllamaktad›r. Tedarik zincirinde çal›flan yöneticilerinde¤iflen iç ve d›fl çevre flartlar›na göre iflletmelerinde alacaklar› önlemlerle ilgili e¤i-timden geçmeleri bir gerekliliktir. Yöneticiler, tedarik zinciriyle ilgili sorunlar› çö-zebilmek için hem teorik hem de uygulamal› olarak ifl ortam›nda e¤itim almal›d›r-lar (Ka¤n›c›o¤lu, 2007).

Son 30 y›lda tedarik zinciri yönetiminin bafl›na gelen en iyi olay, iflletmelerin küresellefl-mesi olmas›na ra¤men, küreselleflme tedarik zinciri yönetimini daha da zorlaflt›rm›flt›r.

Küreselleflme, ekonomik geliflme alan›nda hem gümrük hem de gümrük tarife-si d›fl› engellerin kalkmas› yolu ile ticaretin etraf›nda merkezîleflir. Ticarette güm-rük tarifelerinin kald›r›lmas›, ürünlerin dünya üzerinde hareketini kolaylaflt›rmaktave h›zland›rmaktad›r. Ayr›ca, Dünya Ticaret Örgütü gibi kurulufllar tescilli marka,patent ve telif hakk› korunmas› alanlar›nda politikalar gelifltirerek küreselleflmeyiteflvik etmektedirler. ‹hracat ya da ithalat yapan iflletmeler, ticari acente ya da tem-silci ile yapt›klar› al›flverifli, kendi iflletmelerini kurarak yapmaya bafllamaktad›rlar.Bu de¤iflime ba¤l› olarak, tedarik zincirindeki farkl›l›klar daha fazla ortaya ç›kmak-tad›r. Küreselleflme ile ortaya ç›kan bu tür de¤iflikliklere h›zla uyum sa¤layabileniflletmeler tedarik zincirinde baflar›l› olabilecek oyunculard›r.

Tedarik zinciri dinamiklerini de¤ifltiren di¤er bir yönlendirme ise ticari anlafl-malard›r. Anlaflmaya kat›lan ülkelerin aralar›ndaki ifl birli¤inin düzeyine ba¤l› ola-rak ülkeler ürün, hizmet ve insanlar›n serbest dolafl›m›ndan sorumlu olmaktad›r.Ticari anlaflmalar do¤al olarak tercih edildi¤i için tedarik zinciri ile ilgili iki konuolan gerçek dönüflüm (ithal edilen ham madde ile tamamen farkl› bir ürün üret-mek) ve yerli içerik oran›n›n (üretimde kullan›lan yerli parça, iflçilik vb.) teflvikedilmesinin anlafl›lmas› önemlidir. Küreselleflmenin neden oldu¤u pazar paylafl›m›,da¤›t›m yollar›, marka gücü, patentler, pazarlama zaman› ve önemli tedarikçi/müfl-teri tabanlar›na eriflim konular›, pazardaki iflletmeleri birleflmeye zorlamakta ve sa-y›s›n› azaltmaktad›r. Pazarda iflletme say›s› azalmas›na ra¤men, yeni yap›lanma te-darik zinciri aç›s›ndan ciddi sorunlar yaratmaktad›r.

Bilgi teknolojilerindeki geliflmeler, lojistik aç›s›ndan günümüz iflletmelerini nas›l etkile-mektedir? Aç›klay›n›z.

Türkiye’deki lojistik ve tafl›mac›l›k ile ilgili bilgi ve haberlere Uluslararas› Tafl›mac›l›k veLojistik Hizmet Üretenleri Derne¤i’nin www.utikad.org sitesinden ulaflabilirsiniz.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




Tedarik zinciri yönetiminde lojistik kavram›n›aç›klamak.Lojistik, malzemelerin tedarikçilerden iflletmeyeulaflt›r›lmas›na, iflletme içi süreçlerden geçiflin-den ve müflteriye ulaflt›r›lmas›ndan sorumlu ifl-levdir. Lojistik, tedarik zinciri yönetiminde mal-zemelerin hareketi, depolanmas› ve elleçlenme-sinden sorumlu önemli bir faaliyet olurken teda-rik zinciri yönetimi çok daha kapsaml›d›r.

Tedarik zinciri aflamalar› ve yap›s›n› tart›flmak.Tedarik zinciri ürünlerin bir yerden baflka bir ye-re hareketinden çok daha fazlas› olup ayn› za-manda bilgi, para hareketi ve entelektüel serma-yenin yarat›lmas› ve da¤›t›lmas›d›r. Tedarik zinci-ri, malzemelerin tedarikçiden üreticiye, toptanc›-ya, perakendeciye ve müflteriye bir zincir üzerin-den hareketinin resmini ortaya ç›kartmaktad›r.Tedarik zinciri genelde, müflteriler, perakendeci-ler, toptanc›lar, üreticiler ve malzeme tedarikçile-rinden oluflan aflamalar› içermektedir. ‹flletmele-rin ürettikleri ürünlerin çeflitlerine göre baz› te-darik zincirleri k›sa ve basit olurken baz›lar› iseuzun ve karmafl›k olabilmektedir. Tedarik zinciriuzunlu¤u, kaynak ile gidece¤i yer aras›nda mal-zemelerin akt›¤› arac› say›s›d›r. Tedarik zincirigeniflli¤i, malzemenin akt›¤› paralel rotalar›n sa-y›s›d›r. Baflka bir deyiflle, müflteriye do¤ru ak›flsa¤lanan rota say›lar›d›r.

Tedarik zinciri yönetimi kavram›n› ve kararlar›-n› ifade etmek.Tedarik zinciri mal ve hizmetlerin tedarik aflama-s›ndan, üretime üretimden de müflteriye kadarulaflmas›nda birbirini izleyen tüm zincirin halka-lar›n› kapsar. Tedarik zincirindeki faaliyetler ara-s›nda sat›fl, üretim, stok yönetimi, ham madde vemalzeme temini, da¤›t›m, tedarik, sat›fl tahminive müflteri hizmetleri gibi pek çok alan say›labil-mektedir. Tedarik zinciri yönetiminde ak›fl›n sa¤-l›kl› bir flekilde yürütülmesi birçok farkl› kararla-r›n al›nmas›n› gerektirmektedir. Al›nmas› gere-ken bu kararlar, tedarik zinciri stratejisi ya da ta-sar›m›, tedarik zinciri planlamas› ve tedarik zinci-ri ifllemleridir. Ayr›ca, uygulamada dört temelalanda kararlar verilmektedir: Yap ya da sat›n al,üretim, da¤›t›m ve lojistik kararlar›.

Tedarik zinciri yönetiminde kritik ba¤lant›lar›anlatmak.Tedarik zincirinin baflar›s›nda tedarik zincirinipazara ba¤layan kritik ba¤lant›lar önem kazan-maktad›r. Bu önemli ba¤lant›lar tedarik ile üre-tim ve üretim ile da¤›t›m aras›nda olanlard›r. Buba¤lant›lar üç faaliyeti ön plana ç›karmaktad›rlar:Tedarik, üretim ve da¤›t›m.

Tedarik zinciri yönetiminin ortaya ç›k›fl nedeni-ni tart›mak.Tedarik zinciri yönetiminin oluflmas›na etki edençeflitli etmenler bulunmaktad›r. Bunlar aras›ndayirminci yüzy›l›n ilk yar›s›nda ortaya ç›kan ve yeniufuklar açan dört temel etken en önemlileri olarakkabul edilmektedir. Bunlar, kusursuz kitle üretimtekniklerinin kullan›lmas›, ürün farkl›laflmas›n›nsunulmas›, bilimsel bir dal olarak yönetim teknik-lerinin gelifltirilmesi ve ‹kinci Dünya Savafl›ndansonra Japonya’n›n küresel sahneye ç›kmas›d›r.

Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi seçiminianlatmak.Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi ile al›c› ifllet-me aras›nda ortakl›k, stratejik ve uzun dönemli ifl-birli¤i ile sa¤lanmal›d›r. Tedarik sürecinde amaç,tedarikçi ile al›c› iflletmenin süreçlerini uyumlu du-ruma getirerek tedarik zincirinde kaynak kayb›n›engellemektir. Tedarikçi seçiminde odaklan›lan ko-nu, tüm gereksinimleri sa¤layacak tedarikçi kar›fl›-m›n› seçmektir. Tedarik edilmesi gereken her fleyineksiksiz olarak belirlenerek bunlar› sa¤layacak olantedarikçilerin hepsinin birden seçilmesi gereklidir.Bu nedenle, sistem k›s›tlar› ile birlikte nicel ve niteltüm ölçütler göz önüne al›narak en son tedarikçilertan›mlan›r ve siparifllerin bu tedarikçiler aras›ndada¤›t›m› yap›l›r.

Tedarik zinciri yönetiminin gelece¤i ve küresel-leflmenin etkilerini aç›klamak.21. yüzy›lda küreselleflme ile birlikte iflletmelerinuluslararas› olmas› kaç›n›lmazd›r. Uluslararas› lo-jistik stratejileri, dinamik ve sürekli de¤iflen küre-sel çevrelerle uyum içinde olmal›d›r. ‹flletmelerkendilerini de¤iflen çevre koflullar›na uyumlu du-ruma getirirken içinde olduklar› tedarik zincirle-ri de uyumun bir parças› olmak zorundad›r. Bu-na ba¤l› olarak, tedarik zinciri yönetimi de h›zlade¤iflime u¤ramaktad›r.

Özet

1NA M A Ç

4NA M A Ç

5NA M A Ç

6NA M A Ç

7NA M A Ç

3NA M A Ç

2NA M A Ç


1. Malzemelerin d›fl tedarikçiden iflletmeye ulaflt›r›lma-s›na ne ad verilir?

a. ‹ç lojistikb. D›fl lojistikc. Malzeme hareketid. Üretime. Pazarlama

2. Afla¤›dakilerden hangisi tedarik zincirinde yer almaz?

a. Müflterilerb. Toptanc›larc. Pazarlamac›lard. Perakendecilere. Üreticiler

3. Kaynak ile gidece¤i yer aras›nda malzemelerin akt›-¤› arac› say›s› tedarik zincirinde neyi iflaret eder?

a. Tedarik zinciri uzunlu¤unub. Tedarik zinciri geniflli¤inic. Tedarikçi say›s›n›d. Müflteri say›s›n›e. Tedarik miktar›n›

4. Afla¤›dakilerden hangisi tedarikçiler ile gelifltirilens›k› ifl birli¤inin sonucu olamaz?

a. Ürün kalitesinin artmas›b. Sat›n al›nan ürünlerin maliyetinin düflmesic. Üretim ve da¤›t›mda esnekli¤in sa¤lanmas›d. Müflteri memnuniyetinin artmas›e. Üretim kapasitesinin artmas›

5. Afla¤›dakilerden hangisi tedarik zinciri yönetim ka-rarlar›ndan “Üretim ve depolama tesislerinin yerleflimive kapasiteleri” karar›n› kapsamaktad›r?

a. Tedarik zinciri stratejisib. Tedarik zinciri plan›c. Tedarik zinciri ifllemid. Tedarik zinciri biçimie. Tedarik zinciri misyonu

6. Afla¤›dakilerden hangisi tedarik zincirinin tamam›-n›n bütünleflik olarak koordine edilmesinden elde edi-len avantajlardan biri de¤ildir?

a. Toplam stok miktar› azalt›labilir.b. Darbo¤azlar ortadan kald›r›labilir.c. Tedarik süreleri k›salt›labilir.d. Tedarikçi say›s› artabilir.e. Kalite üst düzeye ç›kabilir.

7. Afla¤›dakilerden hangisi tedarik zinciri yönetimininç›k›fl nedenlerinden biri de¤ildir?

a. Kitle üretim tekniklerinin kullan›lmas›b. Ürün farkl›laflmas›c. Bilimsel bir dal olarak yönetim tekniklerinin ge-

lifltirilmesi d. ‹kinci Dünya Savafl›’ndan sonra dünya pazarlar›-

n›n daralmas›e. ‹kinci Dünya Savafl›’ndan sonra Japonya’n›n kü-

resel sahneye ç›k›fl›

8. Afla¤›dakilerden hangisi tedarikçi seçiminde önemliölçütlerden biri olamaz?

a. Maliyetb. Tesis büyüklü¤üc. Kalited. Garanti politikas›e. Geçmifl performans›

9. Afla¤›dakilerden hangisi temel tedarik zinciri karar-lar›ndan biri de¤ildir?

a. Yap ya da sat›n al kararlar›b. Üretim ile ilgili kararlarc. Tesis büyüklü¤ü kararlar›d. Lojistik kararlar›e. Da¤›t›m kararlar›

10. Afla¤›dakilerden hangisi küreselleflmenin iflletmele-re olan etkilerinden biridir?

a. Tedarik zinciri yönetiminin kolaylaflmas›b. ‹flletmelerin birleflmeye zorlanmas›c. Ürünlerin dünya üzerindeki hareketinin yavafl-

lamas›d. ‹flletmelerde verimlili¤in önemini kaybetmesie. Malzeme hareketi maliyetinin artmas›



Türk Tekstil ‹hracatç›lar› Yeni Bir Pazar Gelifltirmek Üze-re Önde Gelen Fasl› Konfeksiyon Üreticileriyle BulufltuTürk tekstil sektörünün lider flirketleri, “Cotton CouncilInternational” taraf›ndan 5-8 Aral›k 2011 Aral›k tarihleriaras›nda düzenlenen “COTTON USA Fas Tedarik Zinci-ri Pazarlama Turu” s›ras›nda Fas’taki yeni olas› müflteri-lerle bulufltu. COTTON USA Tedarik Zinciri Pazarlama Program›’n›npek çok faydal› bileflenlerinden biri olan “COTTONUSA Fas Tedarik Zinciri Pazarlama Turu”; Türkiye’deço¤unlukla Amerikan pamu¤u kullanan lisansl› tekstil-ciler ile Fasl› konfeksiyon imalatç›s› flirketler aras›ndayeni ifl iliflkileri kurmay› amaçl›yor. Bu tur, COTTONUSA Akdeniz Tedarik Zinciri Program› kapsam›nda yü-rütülen bu türden ilk faaliyet olarak 5-8 Aral›k 2011 ta-rihleri aras›nda gerçekleflti. Toplant›lar s›ras›nda ve son-ras›nda hem Türk imalatç›lardan hem de Fas konfeksi-yon sektöründen al›nan ilk geri bildirimler olumluyduve CCI’›n önümüzdeki aylarda bölgedeki di¤er flirketle-re benzer ziyaretlerin de¤erini pekifltirdi. Fasl› imalatç›-lar yüz yüze görüflmeleri memnuniyetle karfl›lad› vekendi ofislerinde Türk tekstil ihracatç›lar›yla bulufluptan›flma f›rsat›n› de¤erlendirdi. Ziyaretler s›ras›nda, Sanko, ‹skur ve ‹sko gibi COTTONUSA lisansl› Türk tekstil firmalar›, konfeksiyon imalatla-r› için Türk kumafllar› ithal etmekle ilgilenen Fas’taki 10büyük örme ve denim konfeksiyon imalatç›s›yla birebirtoplant›lar yapt›. Bu toplant›lar s›ras›nda, Türk fabrika-lar› Fasl› flirketlere koleksiyonlar›n› tan›tt› ve kumafl ör-nekleri verdi. Taraflar ticareti artt›rmak için üstesindengelinmesi gereken Türkiye’den Fas’a daha h›zl› teslimatve yan›tlama süresi gibi zorluklar› da tart›flt›; zira Fas’ta-ki ço¤u konfeksiyon imalatç›s› Avrupa’daki “h›zl› mo-da” perakendecilerine hizmet verdikleri için, kumafl›nh›zl› teslimat› h›zl› konfeksiyon üretimi kararlar›nda bü-yük bir önem tafl›yor. COTTON USA Tedarik Zinciri Pazarlama Program›, dün-yan›n her yan›ndan önemli tekstil tedarikçi ülkelerinebir dizi özel al›c› turlar›n› koordine etmektedir. Bu et-kinlikler, al›c›lar ve tedarikçilerin buluflmas›na imkansa¤layarak yerel tekstil endüstrisine yarar sa¤lamak üze-re tasarlanm›flt›r. Al›c›lar, yaln›zca davetle seçilmekte vetedarikçiler kalifiye COTTON USA tedarikçileri oldukla-r›ndan emin olmak üzere incelenmektedir. Al›c› Turlar›genellikle showroom ziyaretleri, fabrika ziyaretleri veticari fuarlar› içermektedir.

Dünyan›n her yan›ndaki ofisleriyle, COTTON USA Teda-rik Zinciri Pazarlama Program›, global pamuk tekstili vegiyim tedarik zincirinde artan ifller için kapsaml› bir bilgikayna¤› sa¤lamaktad›r. COTTON USA Tedarik Zinciri Pa-zarlama Program›, merkezi Washington D.C.’de bulunan,kar amac› gütmeyen bir ticari birlik olan Cotton CouncilInternational (CCI) taraf›ndan yönetilmektedir.

Kaynak: http://www.haberler.com/cotton-usa-tedarik-zinciri-pazarlama-turu-3261682-haberi/


”

“


1. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri Yönetimin-de Lojistik” konusunu gözden geçiriniz.

2. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri ve Aflamala-r›” konusunu gözden geçiriniz.

3. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zincirinin Yap›s›”konusunu gözden geçiriniz.

4. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri YönetimiKavram›” konusunu gözden geçiriniz.

5. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri YönetimiKararlar›” konusunu gözden geçiriniz.

6. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri YönetimindeKritik Ba¤lant›lar” konusunu gözden geçiriniz.

7. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri YönetimininOrtaya Ç›k›fl Nedeni” konusunu gözden geçiriniz.

8. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri YönetimindeTedarikçi Seçimi” konusunu gözden geçiriniz.

9. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri YönetimiKararlar›” konusunu gözden geçiriniz.

10. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tedarik Zinciri Yönetimi-nin Gelece¤i ve Küreselleflme” konusunu göz-den geçiriniz.


Lojistik faaliyeti iflletmenin üretim, sat›n alma, pazarla-ma, muhasebe, finans, insan kaynaklar› ifllevleri ile s›k›ifl birli¤indedir. Bunun d›fl›nda kalan ifllevler ile de iflbirli¤i az da olsa bulunmaktad›r. Üretilen ürünlerin ifl-letme içindeki hareketi, üretimde kullan›lacak girdilerintedarik edilmesi, üretimi bitmifl ürünlerin müflteriyeulaflt›r›lmas› ve sonras›nda müflteri hizmeti bu ifl birli¤i-nin önemli noktalar›d›r. Tüm bu ifllerin maliyeti, bunla-ra kaynak aktar›lmas› ve bu ifllerde kullan›lacak iflgücü,yukar›da say›lan ifllevler ile ifl birliklerine birer örnekteflkil etmektedir.

S›ra Sizde 2

Tedarik zinciri yap›s› denildi¤inde tedarik zincirininuzunlu¤u ve geniflli¤inden söz edilmektedir. Dar bir te-darik zincirinde, iflletmenin lojistik üzerinde kontrolüartarken hizmetin kalitesi ve maliyeti istenilen düzey-lerde olmayabilmektedir. Buna karfl›l›k, tedarik zincirigenifl oldu¤u zamanda, lojistik kontrolü azal›rken hiz-met kalitesi artmakta ve maliyet de azalabilmektedir.Tedarik zinciri uzun ve genifl olursa iflletme kontrolün

büyük bir k›sm›n› kaybetmekte ancak müflteri iyi hiz-met almaktad›r. Bu durumlardan da anlafl›laca¤› gibi ifl-letmeler, yukar›da say›lan faktörleri iyi de¤erlendirerek,tedarik zincirinin yap›s› konusunda karar vermelidirler.

S›ra Sizde 3

Bir iflletmenin, nakliye flekline karar vermesinde enönemli etkenlerden biri maliyetlerdir. ‹flletmenin karayolu, hava yolu, demir yolu, deniz yolu ve boru hatt›n-dan hangisi ya da hangilerini kullanaca¤›n› belirlemedeönce maliyetler sonra da nakliyenin müflterinin istedi¤izamanda olmas› önemli olabilmektedir. Tabii ki müflte-riye zaman›nda mal›n ulaflt›r›lmas› önemlidir ancak ma-liyetler gözönünde bulundurularak bu duruma çözümbulunabilmektedir. Müflterinin istedi¤i zaman ile de¤i-flik nakliye flekillerine göre tedarik süreleri belirlenmek-te, daha sonra da uygun maliyete göre nakil ifllemi ya-p›lmaya çal›fl›lmaktad›r.

S›ra Sizde 4

Son y›llarda, bilgi teknolojilerindeki geliflmeler çok h›z-lanm›flt›r. Bu h›z, iflletmelere avantajlar sunarken ayn›zamanda rekabet aç›s›ndan da zorlamaktad›r. Bu tek-nolojik geliflmeyi kullanan iflletmelere olumlu yans›r-ken kullanmayanlara olumsuz yans›makta ve rekabetedemez duruma getirmektedir. Lojistik içinde önemlibir yer tutan iflletmeler aras› iletiflimin kolaylaflmas›nave h›zlanmas›na neden olarak, lojistik faaliyetlerineolumlu yönde destek olmaktad›r. Ayr›ca, iflletmeler ara-s›nda koordinasyon ve ifl birli¤ini kuvvetlendirirken ma-liyetlerin önemli oranlarda düflmesini sa¤lamaktad›r.Ancak en önemli dezavantaj›, bu yüksek teknolojininbafllang›ç yat›r›m tutarlar›n›n duruma ba¤l› olarak çokyüksek olabilmesidir. Bu durumda, iflletmeler aç›s›ndanrisk oluflturmaktad›r.



Ayers, J.B.(2001). Making Supply Chain Management

Work: Design, Implementation, Partnerships,

Technology, and Profits. Auerbach Publishers,Incorporated, Boca Raton, FL.

Chopra, S. ve Meindl, P. (2001). Supply Chain Mana-

gement: Strategy, Planning, and Operation.

Prentice Hall, New Jersey, USA.Christopher, M. (2003). “New Directions in Logis-

tics”. Global Logistics and Distribution Planning.(Ed. Donald Waters). Kogan Page Limited, London,U.K.



Gardner, D.L. (2004). Supply Chain Vector: Methods

for Linking the Execution of Global Business

Models with Financial Performance. J.Ross Pub-lishing, FL, USA.

Graves, S.C. ve de Kok, A.G. (2003). Supply Chain

Management: Handbook of OR/MS. Amsterdam,The Netherlands: North-Holland.

Ka¤n›c›o¤lu, C.H. (2007) Tedarik Zinciri Yönetimin-

de Tedarikçi Seçimi. T.C. Anadolu Üniversitesi Ya-y›nlar› No:1723, Eskiflehir.

Kannabiran, G. ve Bhaumik, S. (2005). “Corporate

Turnaround Through Effective Supply Chain

Management: The Case of a Leading Jewellery

Manufacturer in India”, Supply Chain Manage-ment an International Journal. Vol.10, No.5, 340-348.

Lasch, R ve Janker, C.G. (2005). “Supplier Selection

and Controlling Using Multivariate Analysis”,

International Journal of Physical Distribution & Lo-gistics Management, Vol.35, No.6,409-425.

Mummalaneni, V., Dubas, K. ve Chao, C. (1996.) “Chi-

nese Purchasing Managers’ Preferences and

Trade-offs In Supplier Selection and Perfor-

mance Evaluation”, Industrial Marketing Manage-ment, Vol.25, 115-124.

Narasimhan, R. ve Kim, S.W. (2002). “Effects of Supply

Chain Integration on the Relationship Between

Diversification and Performance: Evidence

from Japanese and Korean Firms”, Journal ofOperations Management. Vol.20, No.3, 303-323.

Quayle, M. (2006). Purchasing and Supply Chain

Management: Strategies and Realities. Idea Gro-up Pub., London,U.K.

Sezen, B. (2011). Üretim Yönetiminde Yeni Yakla-

fl›mlar ve Uygulamalar, Efil Yay›nevi, Ankara.Smock, D. (2003). “Supply Chain Management: What

is it?” Purchasing. Vol.132, No.13, 45-49.Waters, D. (2003). Logistics: An Introduction to

Supply Chain Management. Palgrave Macmillan,N.Y. USA.

Waters, D. (2003). Global Logistics and Distribution

Planning. Kogan Page Limited, London, U.K.Weber, C.A.. Current J.R. ve Benton, W.C.(1991). “Ven-

dor Selection Criteria and Methods”, EuropeanJournal of Operational Research, Vol.50, 2-18.

Womack, J.P., Jones, D.T. ve Roos, D. (1990). The Mac-

hine That Changed The World: The Story of Le-

an Production. Harper Perennial.Yüksel, H. (2010). Üretim/‹fllemler Yönetimi: Temel

Kavramlar, Nobel Yay›n Da¤. Tic. Ltd. fiti., Ankara.Zailani, S. ve Rajagopal, P. (2005). “Supply Chain In-

tegration and Performance: US Versus East Asi-

an Companies”, Supply Chain Management: AnInternational Journal. Vol.10, No.5, 379-393.

http://www.cscmp.orghttp://www.mbi.com.tr/uzmanl›k-alanlarimiz/enterpri-

se-model/http://tr.wikipedia.orghttp://www.yalinenstitu.org.trhttp://erp.karmabilgi.net/tedarik-zinciri-nedir/http://enm.blogcu.com/tedarik-zinciri-yonetimi-ne-

dir/512513#ixzz1ifYyTDB2http://www.haberler.com/cotton-usa-tedarik-zinciri-

pazarlama-turu-3261682-haberi/


215Sözlük

AABC analizi: Önemli stok kalemlerini belirleme ve kontrol

etmek amac›yla çok say›daki stok kalemini A, B ve C

harfleriyle temsil edilmesi.

Ak›fl tipi üretim: Makine ve donan›m›n yaln›z belirli cins

ürünleri sürekli üretmesi.

Alt› Sigma: Operasyonlarda mükemmelli¤in sa¤lanmas›

amac›yla iflletmelerde süreçlerin tan›mlanmas›, ölçül-

mesi, analiz edilmesi, iyilefltirilmesi ve kontrolü için

kolay ve etkili istatistik araçlar›n›n kullan›ld›¤› bir yö-

netim stratejisi.

Atölye tipi üretim: Müflterinin istedi¤i özelliklerde ürünün

istedi¤i zaman ve miktarda üretilmesi.

BBilgisayarla bütünleflik üretim: Ürünün tasar›m›ndan üre-

timine, pazarlanmas›ndan müflteriye ulaflt›r›lmas›na ka-

dar tüm süreç bilgisayar teknolojisi yolu ile bütünlefl-

tirilmesi.

ÇÇevresel tarama: ‹fl f›rsatlar›n› ve tehlikelerini belirlemek

için piyasadaki ekonomik ve politik e¤ilimler ile top-

lumdaki de¤iflimlerin analiz edilmesi.

Çevrim süresi: Her bir ürünün üretilme süresi.

Çok faktörlü verimlilik: Ç›kt›n›n birden fazla girdiye (iflçi-

lik+makine) oran›.

DDayan›kl›l›k: Ürünün belirli koflullar alt›nda çal›flabildi¤i ve

depoda bozulmadan durabildi¤i süre.

Dayan›kl› tasar›m (Robust design): Ürünün çevresel ve

üretim koflullar›ndaki de¤iflkenli¤e karfl› dayan›kl› tasar-

lanmas›.

De¤er analizi: Müflteri istek ve gereksinimlerini karfl›layan

ürün fonksiyonlar›na odaklanarak maliyet azaltan, alter-

natif ürün ve üretim seçenekleri türetmeyi amaçlayan

bir ürün tasar›m faaliyeti.

Deming (PUKÖ) çevrimi: Planla (P), Uygula (U), Kontrol et

(K) ve Önlem al (Ö) aflamalar›ndan oluflan yaklafl›m.

Devresel gözden geçirme sistemi: Stok düzeyi sabit zaman

aral›klar›nda kontrol edilerek maksimum sto¤a ulaflacak

kadar siparifl verilmesi.

D›fl baflar›s›zl›k maliyeti: Ürün (hizmet) tüketiciye iletildik-

ten sonra yaflananlarla ilgili maliyetler.

D›fl lojistik: Malzemelerin d›fl müflteriye ulaflt›r›lmas›.

Durum analizi (SWOT analizi): Organizasyonun güçlü ve

zay›f (yetersiz) yönleri ile karfl› karfl›ya kalabilece¤i f›rsat

ve tehditleri saptamakta kullan›lan bir teknik.

EEkonomik siparifl miktar› (EOQ): Siparifl verme maliyeti

ile stokta bulundurma maliyetinin dengede oldu¤u ma-

liyete karfl› gelen siparifl miktar›.

Ekonomik üretim miktar›: Genel olarak üretim, haz›rl›k,

stok ve stoksuzluk maliyetlerini dikkate alarak, optimum

üretim miktar›n› bulmak için kullan›lan bir teknik.

Elektronik ticaret (e-ticaret): Mal ve hizmetlerin üretim, ta-

n›t›m, sat›fl, da¤›t›m ve ödeme gibi ifllemlerinin bilgisa-

yar a¤lar› üzerinden yap›lmas›.

Emniyet sto¤u: Taleplerdeki belirsizliklere karfl› tutulan stok

miktar›.

Esneklik: ‹flletmelerin de¤iflen talebe cevap verebilme yete-

ne¤i ya da yeni ürün üretimini h›zla gerçeklefltirebilme

yetene¤i.

Esnek üretim sistemi: Farkl› ürünleri çok fazla de¤ifliklik ve

tezgah durufluna gerek kalmadan üretilmesi.

Efl zamanl› mühendislik: Ürün ve süreç tasar›m›n›n efl za-

manl› olarak yap›lmas› amac›yla ürün tasar›m sürecinin

erken aflamalar›nda çok disiplinli tak›mlar›n bir araya

gelmesini sa¤layan yaklafl›m.

Etkin (Pratik) kapasite: Normal flartlar alt›nda belirli bir sü-

rede ulafl›labilecek en büyük ç›kt› miktar›.

Etkinlik: Üretim sisteminin amaçlar›n› gerçeklefltirme de-

recesi.

GGrup Teknolojisi: Gerekli parça, malzeme ve üretim ifllemi

ve techizat gibi elemanlar›n bir ya da birkaç tanesini te-

mel alan kodlar›n› gruplayarak, tesisleri, bölümleri ve

süreçleri s›n›fland›ran üretim yöntemi.

HHacim esnekli¤i: Talepteki de¤iflikliklere ayak uydurabil-

mek için üretim miktar›n› h›zl›ca artt›rma veya azaltma

yetene¤i.

Hat dengelemesi: Ürüne göre yerleflim düzeninin tasarlan-

mas›nda istasyonlar aras›ndaki ifl yüklerinin dengelen-

mesi ve arzu edilen ç›kt›n›n elde edilebilmesi için görev-

lerin istasyonlara en uygun flekilde atanmas›.

Histogram: Bir konuda derlenmifl say›sal verilerin belirli

aral›klarda yer alanlar›n say›lar›n›n grafik fleklinde

gösterimi.

Sözlük


Hücresel (Melez) yerleflim: Hem ürüne hem de sürece gö-

re yerleflim düzeninin üstün yanlar›n› bir arada uygula-

yan yerleflim düzeni.

‹‹ç baflar›s›zl›k maliyetleri: Ürün (hizmet) tüketiciye iletil-

meden önce iflletme içinde yaflanan uygunsuzluklar›n

maliyeti.

‹ç lojistik: Malzemelerin d›fl tedarikçiden iflletmeye ulaflt›r›l-

mas›.

‹novasyon: Farkl›, de¤iflik, yeni fikirler gelifltirmek ve bunla-

r›n uygulanarak ticari yarara dönüfltürülmesi süreci.

KKalite: Bir ürün veya hizmetin belirlenen ve olabilecek ih-

tiyaçlar› karfl›lama kabiliyetine dayanan özelliklerin

toplam›.

Kalite Fonksiyon Yay›l›m›: Yeni ürün tasar›m›nda ya da var

olan bir ürünün iyilefltirilmesinde kullan›lan, müflteri ge-

reksinim ve istekleri do¤rultusunda firman›n baflar›s›n›

garanti alt›na almaya yönelik, önleyici niteli¤e sahip ve

do¤ru sonuçlara ulaflmaya büyük katk› sa¤layan bir ka-

lite ve ürün gelifltirme yöntemi.

Kalite Maliyetleri: Ürün veya hizmetin belirlenen kalite dü-

zeyine eriflmesi ad›na katlan›lan maliyetler (uygunluk

maliyetleri) ile birlikte düflük kalite düzeyinin yaratt›¤›

maliyetler (uygunsuzluk maliyetleri).

Kanban: Japonca kart anlam›na gelen basit bir üretim planla-

ma tekni¤i. Tam zaman›nda üretim için, yar› mamulü bi-

ten hücrenin tedarikçi hücreye ürünle ilgili kart› verme-

si ve karta yazan bilgiler ›fl›¤›nda da hücrenin üretim

yapmas›.

Kapasite: Belirli bir zaman periyodunda gerçeklefltirilen en

büyük ç›kt› oran›.

Kapasite kullan›m oran›: Gerçek ç›kt› miktar›n›n teorik ka-

pasiteye oran›.

Kapasite kullan›m verimi: Gerçek ç›kt› miktar›n›n etkin ka-

pasiteye oran›.

Kapasite planlamas›: Bir iflletmenin gelecekteki geniflle-

me ve büyüme planlar›n› da göz önünde bulundura-

rak talebi karfl›lamak üzere üretim miktar›n›n belirlen-

mesi süreci.

Karar a¤açlar›: Seçenekler aras›nda karar alma sürecinde

kullan›labilecek ve karar sonucunda olas›l›klara daya-

l› olarak beklenen de¤erlerin hesapland›¤› bir karar

modeli.

Kesikli üretim: Farkl› ürünlerden az miktarlarda üretim ya-

p›lmas›.

K›smi verimlilik: Tek bir girdi de¤iflkenine (makine, iflgücü)

göre verimlili¤in hesaplanmas›.

Kontrol grafi¤i: Hem süreçte istenmeyen ya da beklenme-

yen (insan, makine, malzeme, yöntem ve çevre bileflen-

lerinden kaynaklanan do¤al olmayan) bir durumun var-

l›¤›n›n belirlenmesinde hem de söz konusu durumun il-

gilenilen kalite özelli¤indeki de¤iflkenli¤in sistematik

olarak azalt›lmas›nda kullan›lan grafik.

Kütle üretim: Bir üründen çok büyük hacimlerde uzun süre-

li üretim yap›lmas›.

LLojistik: Malzemelerin tedarikçilerden iflletmeye ulaflt›r›lmas›-

na, iflletme içi süreçlerden geçiflinden ve müflteriye ulafl-

t›r›lmas›ndan sorumlu ifllev.

MMalzeme Gereksinim Planlamas› (Material Requirement

Planning - MRP): Son ürünler için üretim planlar›n› içe-

ren imalat kararlar›n›, hammaddelerin ve parçalar›n stok

seviyelerinin kontrolünü, atölye ve montaj biriminin

programlar›n› düzenleyen sistem.

Malzeme Listesi (Bill of Materials - BOM): Bir birim son

ürünün üretimi için gerekli malzemelerin, bileflenlerin

ve altmontaj gruplar›n› ve bunlar›n kullan›m miktarlar›n›

gösteren liste.

Malzeme yönetimi: Malzemelerin iflletme içi hareketi.

Misyon: Organizasyonun iflinin ne oldu¤unu, müflterilerinin

kimler oldu¤unu ve temel inançlar›n›n iflini nas›l flekil-

lendirdi¤ini tan›mlayan ifade.

O-ÖOperasyon (Operation): Üretim sürecini, hangi kaynak ve

ifl istasyonlar›nda tamamlanaca¤›n›n tan›mland›¤› bölüm.

Ödünleflme: Bir de¤eri elde etmek için baflka bir de¤erden

feragat etme durumu.

Ölçme-de¤erlendirme maliyetleri: Üretilen ürün veya hiz-

met kalitesinin de¤erlendirilmesi ve sapmalar›n belirlen-

mesi amac›yla yap›lan faaliyetlerin maliyeti.

Önleme maliyetleri: Belirlenen özelliklere uymayan ürün

veya hizmet üretimini önlemek amac›yla yap›lan faali-

yetlerin maliyeti.

Öz beceriler: ‹flletmelerin benzersiz güçlü yanlar›.

PParti tipi üretim: Bir ürünün, özel bir siparifli ya da sürekli

müflteri talebini karfl›lamak amac›yla belirlenmifl miktar-

larda partiler halinde üretilmesi.

217Sözlük

Pareto diyagram› (80:20 kural›): Problemleri, en önemli-

den daha az önemliye do¤ru s›ralamak ve bu sayede

kaynaklar›n önemli olan problemlerin çözümüne aktar›l-

mas›na olanak veren bir kalite gelifltirme arac› (s›n›rl› sa-

y›daki unsurlar (yaklafl›k %20), olaylar›n büyük ço¤unlu-

¤unun (yaklafl›k %80) sebebini oluflturmas›).

Proje tipi üretim: Eflsiz tek bir ürünün müflteri siparifline gö-

re sabit konumda belirli bir sürede üretilmesi.

RRota (Route): Bir üretimin gerçekleflmesi için gerekli operas-

yonlar› (hangi ifllemlerden geçece¤ini) s›ralar›yla listele-

yen bir kay›t.

SSabit konumlu yerleflim: Ürünün yap›s› ve büyüklü¤ü ne-

deniyle hareket ettirilmeyip bunun yerine üretim kay-

naklar›n›n ürün etraf›nda hareket ettirilmesi.

Sebep-sonuç (Bal›k k›lç›¤›-‹shikawa) diyagram›: Bir ola-

y›n (problemin) ortaya ç›kmas›na neden olan durumlar

“sebepler” ve ilgilenilen olay (problem) “sonuç” olarak

gösteren sistematik bir yaklafl›m.

Serpme diyagram›: Bir veya daha fazla sebebin ürünün ka-

lite özelli¤ini nas›l etkileyece¤inin araflt›r›lmas›n› sa¤la-

yan araç.

Sinerji: Sistemden ortaya ç›kan ç›kt›, elemanlar›n›n ayr› ayr›

yaratabilecekleri ç›kt›lar›n toplam›ndan daha büyük ol-

mas›.

Siparifle göre montaj: Müflterilerin istedi¤i ürünü h›zl› bir fle-

kilde sunabilmek amac›yla siparifle göre üretim ile sto¤a

göre üretimin birlikte kullan›lmas›.

Siparifle göre üretim: Hangi üründen, ne miktarda ve ne za-

man üretilece¤i müflteriden gelen siparifle göre belirle-

nen üretime siparifle göre üretim ad› verilmektedir.

Sistem: Bir bütünlük oluflturacak flekilde bir arada bulunan

elemanlar, bu elemanlar aras›ndaki iliflkiler ve bunlar›n

birbirleriyle ve çevreyle iliflkili veya ba¤lant›l› olan nite-

likleri dizisi.

Sistem yaklafl›m›: Problemi bileflenlerine ay›rmak yerine, bi-

leflenlerin aralar›ndaki iliflkileri göz önünde tutarak bir

bütün olarak ele al›p incelemek.

Stok: ‹flletmelerde kullan›lmak üzere bir mal veya kayna¤›n

depolanm›fl hali.

Sto¤a Üretim: Ürünlerin stokta bulundurulacak flekilde üre-

tilmesi ve siparifl gelince stoktan karfl›lanmas›.

Strateji: Günümüzde ekonomi ve yönetim bilimlerinde belir-

lenen bir hedefe ulaflabilmek için uzun dönem planlar›n

tasarlanmas›.

Sürece göre (foksiyonel) yerleflim: Parça çeflitlili¤i fazla,

üretim hacmi düflük olan üretim sistemlerinde benzer

süreç ve fonksiyonlara dayal› olarak üretim kaynaklar›-

n›n beraber konumland›r›ld›¤› yerleflim düzeni.

Süreç flemas›: Ürün veya hizmetin elde edilmesi amac›yla

uygun bir s›rada gerçeklefltirilen faaliyetlerin yer ald›¤›

sürecin tan›mlanmas›nda kullan›lan oldukça yararl› bir

araç.

Sürekli gözden geçirme sistemi: Stok seviyesi önceden be-

lirlenen bir düzeye düflünce sabit bir miktar kadar sipa-

rifl verilmesi.

Sürekli Üretim: ‹flletme içindeki makine ve donan›m›n yal-

n›z belirli bir ürünün sürekli üretimini yapmas›.

TTaguchi Yöntemi: ‹flletmelerin ürün tasar›m, gelifltirme ve

iyilefltirme çal›flmalar›nda kulland›¤›, kontrol edilebilen

ve edilemeyen de¤iflkenlerin, hedef kalite parametreleri

üzerindeki etkilerini belirleyen yöntem.

Tam zaman›nda üretim sistemi: Üretim için gerekli olan

malzemenin gerekti¤i anda ihtiyaç noktas›nda bulunma-

s›n› sa¤layan ve s›f›r envanteri hedef alan bir malzeme

yönetim sistemi.

Tasar›m: Ürün, çevre, bilgi ve iflletme kimli¤i ile iliflkili temel

tasar›m elemanlar›n›n (performans, kalite, dayan›kl›l›k,

görünüm, maliyet) yarat›c› kullan›m› arac›l›¤› ile müflteri

memnuniyetini ve iflletme karl›l›¤›n› optimize etmeye

(eniyileyen) çal›flan süreç.

Tedarik zinciri: Ürünlerin bir yerden baflka bir yere hareke-

tinden çok daha fazlas› olup ayn› zamanda bilgi, para

hareketi ve entelektüel sermayenin yarat›lmas› ve da¤›-

t›lmas›.

Tedarik zinciri geniflli¤i: Malzemenin akt›¤› paralel rotalar›n

say›s›.

Tedarik zinciri yönetimi: Müflteriye, do¤ru ürünün, do¤ru

zamanda, do¤ru yerde, do¤ru fiyata tüm tedarik zinciri

için mümkün olan en düflük maliyetle ulaflmas›n› sa¤la-

yan malzeme, bilgi ve para ak›fl›n›n entegre yönetimi.

Tedarik zinciri uzunlu¤u: Kaynak ile gidece¤i yer aras›nda

malzemelerin akt›¤› arac›n›n say›s›.

Teorik (Tasar›m) Kapasite: ‹deal flartlar alt›nda belirli bir

sürede ulafl›labilecek en büyük ç›kt› miktar›.

Tesis yerleflim planlamas›: Yerleflim planlamas›, tüm fizik-

sel üretim kaynaklar›n›n uygun yerleflimi sa¤lamak için

verilen kararlar bütünü.

Teslim süresi (Lead time): Bir malzemeye gereksinim du-

yuldu¤unun bildirilmesinden, kullan›ma sunulacak za-

mana kadar geçen süre.


Toplam Kalite Kontrolü: Tüketici isteklerinin en ekonomik

düzeyde karfl›lanmas› amac›yla iflletmelerin içindeki bi-

rimlerin kalitenin yarat›lmas›, yaflat›lmas› ve gelifltirilme-

si yolundaki çabalar›n› koordine eden sistem.

Toplam kalite yönetimi (TQM): Genel anlamda, bütün çal›-

flanlar›n kat›l›m› ile iç ve d›fl müflterilerin beklentilerini

karfl›lamay›, de¤iflkenli¤i azaltmay› ve sürekli gelifltirme-

yi hedefleyen bir yönetim yaklafl›m›.

Toplam verimlilik: Sistemin iflçilik, malzeme, sermaye gibi

tüm girdilerinin hesaba kat›ld›¤› verimlilik hesaplamas›.

U-ÜUygunluk maliyeti: Ürün veya hizmetin belirlenen kalite dü-

zeyine eriflmesi ad›na katlan›lan maliyetler.

Uygunsuzluk(Baflar›s›zl›k) maliyeti: Düflük kalite düzeyi-

nin yaratt›¤› maliyetler.

Üretim: Yarat›lan bir de¤er, ekonomik bir anlam› olan her

hangi bir fleyi ortaya ç›karmak için yap›lan faaliyetler.

Üretim ak›fl analizi: Görevlerin ve makinelerin hücrelere

atanmas›nda kullan›lan bir yaklafl›m.

Üretim hatt› dengeleme: Ürüne göre yerleflimde üretim hat-

lar› aras›ndaki uyumun sa¤lanmas›.

Üretim sistemi: Girdileri mal ve hizmetlere dönüfltüren sis-

tem.

Üretim stratejisi: ‹flletme stratejisini desteklemek için kay-

naklar›n tasar›m ve kullan›m›n› belirleyen üretim ifllevle-

ri için yap›lan uzun vadeli plan.

Üretim süreci: Sisteme giren elemanlar›n katma de¤er yara-

tacak flekilde bir mal ya da hizmete dönüfltürülmesi.

Ürün süreç matrisi: Üretim süreci, ürün karmas› ve yaflam

devir süreci aras›ndaki iliflkiyi araflt›rmada kullan›lan et-

kin bir matris.

Ürün a¤ac›: Son ürünü üretebilmek için kullan›lan tüm par-

ça, yar› mamul ve malzemeleri ve bunlar›n kullan›m mik-

tar›n› flematik olarak gösterimi.

Ürün esnekli¤i: Genifl çeflitlilikte mal ve hizmet sunma ve

bunlar› müflterilerin kendilerine has ihtiyaçlar›na uyarla-

ma yetene¤i.

Ürün yaflam süreci: Ürünün pazara girmesi, kalmas› ve son-

ra da ortadan kalkmas›.

Ürüne göre yerleflim (Üretim hatt›): Üretim kaynaklar›n›n

ürünün ifllem görme s›ras›na göre dizildi¤i yerleflim.

VVerimlilik: Genel olarak, ç›kt› miktar›n›n girdi miktar›na ora-

n›, bir organizasyonun belirli bir miktar girdi ile ne ka-

dar ç›kt› elde etti¤inin bir göstergesi.

YYal›n üretim: Gereksiz ifllerden tamamen ar›nm›fl ve hata,

maliyet, stok, iflçilik, gelifltirme süreci, üretim alan›, fire,

müflteri memnuniyetsizli¤i gibi unsurlar›n, en aza indir-

gendi¤i üretim sistemi.

Yeniden siparifl verme noktas› (reorder point): Bir sipa-

rifl verildi¤i andaki elde bulunan stok düzeyi.

ÜRET‹M YÖNET‹M‹ - abs.mehmetakif.edu.trabs.mehmetakif.edu.tr/upload/0186_1849_dosya.pdf ·...

Documents

Transcript of ÜRET‹M YÖNET‹M‹ - abs.mehmetakif.edu.trabs.mehmetakif.edu.tr/upload/0186_1849_dosya.pdf ·...