УО «Алматы Менеджмент Университет»Высшая Школа Бизнеса

Сборник статей слушателей программы МВАВыпуск 3

Алматы, 2016

МенеджМент. БизнеС.

АнАлитикА

УДК 005:378ББК 65.290-2:74.58М50

Редакционная коллегия:

Шакирова С. М. - главный редактор, к. филос. н., директор Управления наукиКуренкеева Г. Т. – к.э.н., декан Высшей школы бизнеса Анисимова А.Н. – координатор департамента программ МВА

Все статьи прошли проверку на уникальность текста в системе Антиплагиат.ру (не ниже 60%).

Менеджмент. Бизнес. Аналитика. Сборник научных статей слушателей программы МВА. - Алматы:Алматы Менеджмент Университет, 2016. – 340 с.

ISBN 978-601-7166-12-0

настоящий сборник предназначен для студентов, магистрантов, докторантов, представителей бизнеса,руководителей среднего и высшего звена, а также исследователей, интересующихся теорией и практи-кой современного менеджмента в Республике казахстан.

УДК 005:378 ББК 65.290-2:74.58

ISBN 978-601-7166-12-0 © Алматы Менеджмент Университет, 2016

3

Содержание

№ Автор Группа Научный руководитель Название статьи Стр.

1 АБдУМАнАПОВ Бахтьяр МаратовичеМВА-О14-

РАнХ козин В.А.технология смены модели управления предприятием 9

2 АБеУОВ данияр Муратович МВА-О14-В Певнева е.С.

Государственно-частное партнерство (ГЧП) в реализации инфраструктурных проектов в странах, входящих в еАЭС

13

3 АГМУРОВ Азамат закерияевич МВА-О14-М досалиев Б.А.Эффективность управления нефтегазовыми предприятиями 17

4 АккУлОВА Айнагуль толешевнаМВА-О14-

здР Байсеркеев О.н.

Маркетинговые исследования спроса и предложения на примере медицинского рынка (Республиканский диагностический центр)

19

5 АлекеШОВА Гулжанар Бисенбаевна МВА-О14-М никифорова н.В.Анализ эффективности функционирования системы управления цепями поставок

22

6 АРЫнГАзиеВ нурлан УлановичеМВА-О14-

РАнХ курганбаева Г.А.Стратегия и стратегические решения: практика лидеров 25

7 АСАнХАнОВкайрат кожабекович MBA-B14-M куатбаева Г.к. Алгоритм диагностики управления нефтегазовым предприятием на примере оценки документооборота

30

8 АСҚАРОВБерік Асқарұлы МВА-О-13-8 тултабаев С.Ч. Прикладной подход к рекламе 33

9АСкАтОВА Гульшат Мейрамбековна

МВА-В14-МSM Бижан Б.А.

депозитная база исламского банка как потенциал роста 35

10 АХМетОВ Алымжан АбсаттарулыМВА-В14-

МШ куренкеева Г.т.Влияние факторов внешней среды на развитие компании тОО «казына жер Ltd»

38

11 АХМетСАдЫкОВ Мират еркинбекович MBA-B14-M Байсеркеев О.н.Пути вывода инновационного продукта на зарубежные рынки 41

12БАзАРБАеВ \Бауыржан токмаганбетович

MBA-B14-M Байсеркеева С.С.Управление затратами на предприятиях нефтедобывающей отрасли

44

13 БАЙМАнАСОВ Ардак капаловичМВА-О14-

дО косолапов Г.В.Совершенствование оплаты труда на предприятии 48

14 БАҚЫтБек Руслан Бақытбекұлы МВА-О14-М карибджанов Б.Б.Модернизация АзС: причины и проблемы 50

15 БАХтиЯРОВ Асылбек нурлановичМВА-О14-

МАт Певнева е.С.

конкурентоспособность предприятий как основа развития производственно-хозяйственной деятельности

52

16 БеЙСеБАеВ Анвар Аскарович MBA-B14-M Молдашева Г.Б.Применение аутсорсинга в управлении казахстанской компанией

55

17 БелЫХ Павел АлександреМВА-О14-

РАнХ куренкеева Г.т.Роль информационной безопасности в коммерческом банке 61

4

18 БеРдиБАеВА Алия АрыстангалиевнаМВА-О14-

дО кукузова л.ж

Стратегия выхода фармацевтической компании на международный рынок: некоторые теоретические аспекты

64

19 БОндАРенкО наталья николаевнаеМВА-О14-

РАнХ куатбаева Г.к.

Применение технологии инновационного кластера в комплексе со стандартами PMAJ(P2M)

67

20 БОСЫМБекОВ Азамат токтасыновичМВА-В14-В никифорова н.В. Развитие индустрии кино в казахстане 71

21 ГАлицкАЯ Оксана Анатольевна МВА-О14-В кукузова л.ж.Реинжиниринг бизнес-процессов как один из инструментов оздоровления бизнеса

74

22 дАжУк наталья АлександровнаMBA-О14-

МА Алталиева А.А.теория краткосрочных и долгосрочных стимулов в компенсационной системе.

76

23 деникАеВ Шамиль Абдуллаевич MBA-B14-M Султанбекова Г.к. Управление запасами нефтедобывающего предприятия 81

24 дОнГ Руою MBA-B14-M курганбаева Г.А.Факторы применения инноваций в нефтегазовой сфере казахстана 85

25дОСАнОВ Шералхан копжасарович

МВА-В14-МШ куренкеева Г.т.

Модель стратегического развития малого бизнеса (крестьянского хозяйства)

90

26

дУлАтОВ женисбек камалидинович

МВА-В14-МШ кукузова л.ж.

исследование процессов формирования и развития системы менеджмента качества как эффективного менеджмента в тОО «ҚазМұнайГаз Өнімдері»

94

27 еРМеМБетОВ Азат Шинасилович МВА-О14-М Смыкова М.Р.исследование конкурентной среды рынка технических газов г. Алматы 100

28 еСБОСЫнОВ Чингис Максутович МВА-О14-М кукузова л.ж. Реинжиниринг бизнес-процессов компании, как метод создания конкурентного преимущества.

105

29 жАЙлЯУБАеВА Асия СеитжапаровнаеМВА-О14-

РАнХ Бижан Б.А.Мировой опыт корпоративного управления для казахстана и казахстанских компаний

107

30 жАкиеВ нурлан Сагидуллаевич

МВА-В14- М Филин С.А.

Практика разработки ключевых показателей эффективности для областного перинатального центра

112

31

жАкиПБАеВ талгат догдыркулович,иМАнБеРдиеВ догдыркул джакипбаевич

МВА-О14-М карибджанов Б.Б. ключевые Факторы Успеха (кФУ) малого предприятия тОО "Dorаy SM"

116

32 жАнке Алия талгатовнаМВА-В14-

МSM куренкеева Г.т.Роль маркетинга для предприятий МСБ рынка по производству спецодежды

119

33 жАнке тимур АмантаевичМВА-В14-

МSM иссык т.В.Социальная ответственность бизнеса 123

34 жАРкенОВА жанар тимурқызы МВА-О14-В Байсеркеева С.С.теоретические аспекты контроллинга и внедрение его на предприятии

127

35 жетПиСОВ каир Аскарович МВА-О14-М Султанбекова Г.к.

Разработка ценовой политики и формирование тарифов на электроэнергию АО «тАтЭк» и тОО «жетысу Энерготрейд»

130

5

36 жУМАГАзин Болат СисембиевичеМВА-О14-

РАнХ Байсеркеев О.н.Понятие оздоровления предприятия и тенденции современного подхода (сравнительный анализ)

132

37 жУМАнБАеВА Гульмира АмантаевнаМВА-О14-

здР карибджанов Б.Б.

Внедрение международных стандартов аккредитации в медицинских организациях Республики казахстан (на примере Республиканского диагностического центра)

137

38 иБРАГиМОВА ляззат тулумгазиевнаМВА-В14-

МSM Алталиева А.А.лояльность сотрудников в период экономического кризиса 140

39 изденОВА Айгуль елеусызовнаМВА-О14-

здР иссык т.В.

краткий обзор мирового опыта внедрения инновационных проектов, основанных на «облачных» технологиях

144

40иМАнБАеВ данышбан Балтамашевич

МВА-О14-В курганбаева Г.А.Стратегия развития страховых компании в Республике казахстан: теоретические аспекты

149

41 иСкендиРОВА кенжегуль луптывнаМВА-О14-

МА куатбаева Г.к.

Управление конкурентоспособностью частной стоматологической клиники тОО «лик-Ст»

152

42 кАБдОлдин Ринат Мырзаканович MBA-B14-M Байсеркеев О. н.

Применение современных технологий управления персоналом для малых девелоперских компаний казахстана

155

43 кАн евгений тимофеевич МВА-О14-В никифорова н.В.Система стратегического планирования на предприятии, разработка стратегии компании

160

44 кАнАтУлинА Айнур ергенбаевна MBA-B14-M курганбаева Г.А.Механизмы управления стратегией для малых предприятий ресторанного бизнеса

163

45 кАРСЫБАеВА Анель темиргалиевна МВА-О14-М Филина т.В.Метод внедрения плана продаж торговых предприятий 166

46 кАУнОВ Берик джанибекович MBA-B14-M Бижан Б.А.Повышение конкурентоспособности жанаозенского родильного дома

169

47 киЙнОВ казыбек кетебаевич MBA-B14-M куренкеева Г.т.

Факторы эффективного оперативного управления производством в нефтегазовой отрасли

172

48 кОВАлеВ константин Валерьевич MBA-B14-M Байсеркеев О.н.Развитие и поддержка малого бизнеса в Республике казахстан 176

49 кОВАлеВ лев Валерьевич MBA-B14-M исахова П.Б. Проблемы мониторинга финансового состояния компании и пути решения

179

50 кОджАХМетОВ Багдат БулатджановичеМВА-О14-

РАнХ леонтьева и.А.Анализ ценностных ориентации и стиль жизни телезрителей в казахстане

182

51кОРГАСБАеВА карлыгаш Аманжоловна

МВА-О14-дО куренкеева Г.т.

Анализ современного состояния развития гостиничного бизнеса г. Алматы

185

52кУРАл нуржан Амангелдиулы

МВА-В14-МШ карибджанов Б.Б.

теоретические аспекты проблемы реабилитации предприятий в условиях переходной экономики

190

6

53 кУРМАШеВА назым Ауесбековна МВА-О14-М Певнева е.С.

Бюджетирование как метод регулирования и элемент финансового планирования деятельности фирм

192

54 кЫлЫШБекОВ нуржан еркасымович MBA-B14-B тултабаев С.Ч.Разработка стратегического развития TOO «Great-Nine» 196

55 МАкееВ дмитрий СергеевичМВА-О14-

МАт Филин С.А.

Выбор моделей для анализа операционного управления производством (на примере тОО «Атырауский нПз»)

198

56 МАкУлБекОВ тельман АзимхановичеМВА-О14-

РАнХ Бижан Б.А.Способы и методы стратегического планирования 204

57 МАкУлБекОВА дания РашидовнаеМВА-О14-

РАнХ козин В.А.технология формирования управляющего холдинга (гостиничный бизнес)

209

58 МАХСУтОВРашид инамжановичMBA-О14-

МА новоточина М.В.Приоритетные направления развития подходов к стимулированию персонала

214

59 МОлдАБАеВ Азат СайлауовичеМВА-О14-

РАнХ кукузова л.ж.Развитие проектного менеджмента в Республике казахстан: состояние и перспективы

217

60 МУжикОВ канат кенжебаевичMBA-О14-

МА Певнева е.СРазработка бизнес плана компании, инвестиционного проекта 221

61 МЫлтЫкБАеВ куаныш Алексеевич МВА-О14-М досалиев Б.А.Стратегия развития компании и ее стратегия в финансовых показателях

223

62 нАзБекОВА Гулимай МуратжановнаМВА-В15-

МА Бижан Б.А.

Человеческий капитал в сервисном секторе экономики казахстана: современные проблемы и возможные решения

226

63 незГОВОРОВ денис АндреевичеМВА-О14-

РАнХ Филина т.В.некоторые теоретические аспекты стратегического планирования в условиях казахстанской экономики

228

64 нижеГОРОдцеВ Виталий Викторович МВА-О14-В леонтьева и. А.Управление интернет маркетингом в микрофинансовой организации 231

65 нУРлАнОВА Маржан Шамиловна МВА-B14-M Алталиева А. А. Организационные изменения в Мангистауской областной больнице 235

66 ОСПАнОВА жанна ержановнаMBA-О14-

МА никифорова н.В.Особенности стратегического планирования в сфере банковских услуг

238

67ПОтАПОВ Александр Владимирович

МВА-О-13-5 (SHU) куренкеева Г.т.

Стратегия международных компаний на местных рынках: теория и казахстанская практика

241

68 РАиСОВА тогжан БагдатовнаеМВА-О14-

РАнХ курганбаева Г.А.Состояние и развитие фондового рынка Республики казахстан 245

69 САМАтОВ тимур МаратовичMBA-О14-

МА Султанбекова Г.к.интернет площадка как основной инструмент для ведения электронного бизнеса

251

70 САРСенБАеВ Алмас Сарсенбаевич MBA-B14-M куренкеева Г.т.Система стратегического планирования на предприятии 255

71 САРтБАеВ ерлан Сатвалдиевич МВА-О14-М Байсеркеева С.С.Франчайзинг: управление проектами в топливном бизнесе 259

7

72 СеРкееВА Айгерим нурлановна МВА-О14-В Певнева е.С.

Совершенствование системы налогового администрирование предприятий в Республике казахстан

261

73СеРМАнизОВ Бахытжан кыпшакбаевич

МВА-В14-МШ Алталиева А.А.

Развитие системы управления персоналом: опыт СПк «Хамит» 263

74 СМАкОВ Бауржан АкшабаевичМВА-О-13-5

(SHU) Mark EllisStrategic management in the Eurasian Bank JSC (Kazakhstan) and their preferred strategic option

267

75 СЫЧЁВА карина дмитриевна МВА-О14-В леонтьева и.А.«Бренд мечты»: этапы построения успешного бренда 271

76 теМиРБУлАтОВ Азат МуратовичМВА-В15-

МА Байсеркеев О.н.диагностика системы управления предприятием 274

77 тлеБАеВА залина канатовна МВА-О14-М никифорова н.В.теоретические подходы к понятию «Мотивация деятельности работников»

277

78 тлеПОВ нурлан СериковичMBA-B14-M Певнева е.С.

Опыт внедрения бюджетирование в ГкП на ПХВ «Мангистауская областная больница»

282

79 тОЙБАеВ ержан Муратбекович МВА-О14-М никифорова н.В.Управление конкурентоспособностью предприятия

286

80 тОкиШеВА Алуа Бахтыбековна МВА-О14-М жумабаева М.д.Управление денежными потоками предприятия 289

81 тУлЬЧинСкАЯ Юлия ОлеговнаМВА-О-13-5

(SHU) G.TayauovaDivergence of Objectives in Strategic Alliances as Reason for Subsequent Failures

293

82 тУнГУШБАеВА Маржан МухамедиевнаМВА-О14-

здР Яворская ж.Х.источники и методы набора сотрудников в медицинской организации

297

83 тУРдАлиеВ Салауат Сулейменович МВА-О14-В леонтьева и. А.Улучшение качества работы логистических компании в условиях кризиса

299

84 тУРеБАеВА лаура жайшыликовна MBA-B14-M исахова П.Б.

Подходы к автоматизации процессов бюджетирования на предприятиях нефтедобывающего сектора в условиях кризиса

302

85 тУРетАеВ даулет исабекович МВА-О14-М Султанбекова Г.к.

Применение ключевых факторов успеха в нефтегазовой трубной отрасли на примере компании тОО «Caspian Oiltech Services» (COS)

305

86 тУРиХАнОВ Болат СагыновичМВА-О14-

дО Яворская ж.Х.Поведенческие аспекты в планировании трудового процесса 309

87 УМУРзАкОВА Алмагуль Аркадьевна еМВА-О14-

РАнХ Бижан Б.А.

Проблемы роста эффективности управления нефтяными компаниями в условиях экономической нестабильности

313

88 УРМАнОВА Марина Сергеевна МВА-О14-В никифорова н.В.Проблемы стратегического планирования в системной интеграции

318

8

89 ХУСАинОВ данияр кабдуллаевичМВА-О14-

МАт кукузова л.ж.тенденции развития корпоративного обучения и развития персонала

322

90 цзЯн дуньцян MBA-B14-M тултабаев С.Ч.

Реализация стратегических преимуществ для повышения конкурентоспособности нефтедобывающей компании на примере АО «Мангыстаумунайгаз»

324

91

цОЙ игорь ВладимировичБеРдиГУлОВ Алмат кудайбергенович

МВА-О-13-5(SHU) карибджанов Б.Б.

Влияние мировой макроэкономической конъюнктуры на ценообразование в уранодобывающей отрасли

327

92 ШАлГинБАеВ Мадияр залмахановичМВА-О14-

здР Байсеркеев О. н.

Маркетинговые исследования поведения потребителя на рынке (Республиканский диагностический центр)

332

93 ШАМетекОВ иран МаратовичМВА-О14-

МА тултабаев С.Ч.Развитие менеджмента в системе здравоохранения казахстана 335

9

Алматы Менеджмент Университет

Оперативное управление работой предприятия осуществляется непосредственно менеджментом и на-прямую взаимосвязано с организационной структурой предприятия. как правило, аппарат управления встроен в структуру предприятия и связан со специализацией менеджмента, мерой ответственности и степени делегирования полномочий. каждая организационная структура соответственно определяет и ограничивает тип оперативного управления. то есть для каждой организационной структуры существует допустимый предел по свободе принятия управленческих решений, возможности управлять финансами и другими ресурсами, горизонты ответственности и степень, а также возможность участвовать в принятии решений на более высоком уровне или кроссфункциональных (горизонтальных) решений.

если определять более детально, то сначала необходимо выделить типы менеджмента. типы непо-средственно связаны с горизонтами управления. Безусловно, можно выделить топ-менеджмент, в кото-рый входят СеО и его помощники, заместители, советники и так далее. Вторая группа менеджеров - это уровень Middle. к ним относятся руководители департаментов, управлений, отделов центрального под-чинения, а также руководители служб - энергообеспечения, автотранспорта, охраны окружающей среды и так далее. к третьему уровню Entry относятся так называемые линейные менеджеры. Это руководители непосредственно производственных подразделений. Они же и являются основным руководящим звеном при создании ценности продукта.

для каждого уровня необходимо определить параметрические показатели с целью исследования их изменений и для дальнейшего синтеза структурной модели.

Первый показатель обозначаем как Свободу принятия управленческих решений. Параметрами этого показателя будут служить:

- количество согласований и разрешений;- доступ к финансированию и возможность принимать решение о привлечении, распределении и раз-

мещении дС;- Возможность принятия решения по привлечению внешних ресурсов на уровне предприятия или

подразделения;- Степень контроля со стороны вышестоящего руководства или инвесторов.Вторым показателем можно считать Возможность управления ресурсами. Параметрами этого показате-

ля будут служить степень свободы принятия решения относительно:- Финансов;- Персонала;- Оборудования и техники;- Внедрение и изменение технологий;- изменение организации подразделения;- Степень влияния на соседние подразделения.третьим показателем традиционно считается Степень ответственности. Параметрами этого показателя

будут:- Высокая;- низкая;- Средняя.таким образом, при помощи выделенных показателей мы сможем оценить возможности каждого уров-

ня управления применительно к различным видам организационных структур.типы организационных структур традиционно подразделяются на иерархические и органические, хотя

переход и границы между ними обозначены достаточно нечетко.иерархические структуры в основном строятся на принципах, сформулированных Ф. тейлором в ХХ

в. затем немецкий социолог Макс Вебер выделил и наиболее полно обозначил принципы построения, на-звав их принципами рациональной бюрократии. Они включают в себя следующее:

1. Вышестоящий уровень полностью контролирует нижестоящие уровни, которые подчиняются только ему.

2. каждому менеджеру полностью соответствует выделенное количество полномочий в соответ-ствии с его позицией в иерархии.

3. каждая позиция жестко стандартизирована и однородна по степени управления полномочиями и ответственности.

4. Подразделения разделены по функциям и специальностям и соответственно менеджмент так же специализирован.

5. Принцип квалификации, при котором набор и подготовка менеджеров осуществляется только в соответствии с квалификацией.

Технология смены модели управления предприяТием

Абдуманапов Бахтьяр МаратовичеМВА-О14-РАнХг. Алматы

научный руководитель:Козин В.А., МВА

10

6. Функции работников обезличены и жестко стандартизированы.Всех сотрудников можно классифицировать на три категории:- Руководители;- Специалисты;- исполнители.Соответственно модель оперативного управления построена по типу сложных функциональных связей

между этими категориями.Расположив организационные структуры в определенной последовательности, мы получим динамиче-

ский ряд с переменными величинами. При этом последовательность определяется в порядке, описывае-мом в разработках ведущих ученых [1]. начинается данная линейка с линейной организационной структу-ры и заканчивается программно-целевой.

динамический ряд, выстроенный в такой последовательности, будет выглядеть следующим образом:1. линейная организационная структура2. Функциональная организационная структура3. линейно-функциональная организационная структура4. Штабная организационная структура5. линейно-штабная организационная структура6. дивизионная организационная структура7. Бригадная организационная структура8. кросс-функциональная организационная структура9. Проектная организационная структура10. Матричная организационная структура11. Программно- целевая организационная структураОписанные в таком порядке организационные структуры уже расставлены по определенным призна-

кам, и если выявлять среди них ведущий признак или зависимую переменную, то, безусловно, ею ока-жется степень делегирования полномочий от СеО в направлении линейных менеджеров. Построив такой динамический ряд и объединив выделенные нами независимые переменные в виде параметрических показателей, мы получим синтезированную модель, которую уже можно изучать методом углубления свойств, то есть добавления других параметрических показателей и более качественных элементов, не-обходимых для описания оперативной модели управления.

таким образом, на базе синтезированной системной модели мы сможем достаточно подробно описать все возможные модели оперативного управления. затем, используя полученную системную модель, мы позиционируем наш объект исследований на динамической шкале системы. затем определим достоинства и недостатки модели оперативного управления и займемся перепозиционированием объекта исследова-ний. Перепозиционированный объект необходимо будет привести к организационной структуре, соответ-ствующей данной позиции. для этого необходимо будет описать процессы и организационную структуру для нового состояния объекта.

динамику показателей можно отследить на рисунке 1.

Рисунок 1 – Изменение динамики параметрических показателей в зависимости от изменения модели управления и организационной структуры

Примечание: выполнено автором

11

наблюдая динамику параметрических показателей, можно выявить следующие тенденции:1. на позициях линейной, функциональной и линейно-функциональной структур основная масса

управленческих решений принимается в топ-менеджменте, а на уровни middle и entry делегируются со-всем незначительные полномочия. как правило, модель оперативного управления основана на четком, мак-симально детализированном плане, должностных инструкциях и регламентах, а также описанном в регла-ментах взаимодействии. Оперативные решения принимаются руководителями уровня топ-менеджмента в почти 100% случаев.

2. В основе модели управления штабной, линейно-штабной и дивизионной структуры лежит перенос центров принятия управленческих решений на уровень Middle. Эта особенность значительно упрощает принятие оперативных решений, но при этом теряется комплексность решения и, как правило, качество решения направлено на достижение интересов ведущего подразделения. Характерной особенностью яв-ляется появление бюджетов и цФУ в уровне Middle. При этом линейные менеджеры получают немного больше свободы в принятии незначительных решений и совещательный голос при принятии основных решений.

3. Рассматривая бригадную, кросс-функциональную и проектную структуру, можно выделить до-статочно высокую степень делегирования полномочий линейным менеджерам вплоть до управления бюджетами в рамках запланированных объемов и статей. также появляется возможность управлять на-бором персонала и мотивационной программой. Однако следует отметить постоянное вмешательство функциональных менеджеров и ограниченные возможности по изменению модели управления и внедре-ния инноваций. но в любом случае система планирования и платежей находится под жестким контролем топ- менеджмента.

4. В случае с матричной и программно-целевой структурой наблюдается эффект распределения ос-новной массы полномочий линейным менеджерам и взаимодействие с топ- менеджментом на принципе инвестор – Предприниматель. значение уровня Middle в управлении совсем стирается, и они переходят в разряд консультантов-исполнителей сложных задач. Фактически они полностью теряют возможности по управлению. А в программно–целевой структуре практически полностью исчезают функциональные под-разделения, и специалисты привлекаются линейными менеджерами для выполнения задач в программных группах. дальнейшим развитие этой модели является технология перевернутой пирамиды, где ключевые специалисты формируют для себя и под себя обслуживающие подразделения и роль топ-менеджмента также сводится к обслуживанию линейного менеджера, являющегося центром доходов – расходов.

для более детального рассмотрения вопросов оперативного управления необходимо выделить принци-пиальные особенности для каждого вида организационной структуры. Выделение этих принципиальных особенностей позволит легко позиционировать и перепозиционировать положение компании по позициям “asis” и “tobe”. для удобства применим принципиальные значения, сведенные в тройки организационные структуры, поскольку принципиально значение в тройках не сильно отличается.

Особенности оперативного управления в выделенных группах можно привязать к параметрам:1. Полномочия по принятию оперативных решений2. Вовлечение персонала в принятие оперативных решений3. Функциональность персонала4. Основание для принятия решений5. Управление дС6. Управление персоналом7. Управление техникой и оборудованием8. Система контроля9. информационно-аналитическое обеспечение принятия оперативных решений.Эти параметры в полной мере позволяют охарактеризовать позицию предприятия в синтезированной

системе. кроме того, нельзя забывать и тот фактор, что системы расположены последовательно слева на-право, и соответственно уровень их эффективности измеряется слева направо. то есть чем правее модель располагается, тем более она эффективна в экономическом плане и обладает большими возможностями по наиболее эффективному удовлетворению клиента

Принципиальные особенности оперативного управления представлены в таблице 1.

Таблица 1. Принципиальные особенности оперативного управления

Особенности оперативного управления

линейная, функциональная,

линейно- функциональная

Штабная, линейно

-штабная. дивизионная

Бригадная, кросс -функциональная,

проектная

Матричная , программно-целевая,

"перевернутая пирамида"

Полномочия по принятию оперативных решений

тОР менеджмент-95%;

Middle -5%

тОР - 20%; Middle -80%

TOP, Middle -50%; Entry-50%

TOP -10%; Entry - 90%

12

Вовлеченность персонала в принятие оперативных решений

15% 25% 50% 100%

Функциональность персонала

Моно функциональность

совмещение смежной

специальности

совмещение нескольких смежных

специальностей

многофункциональность персонала

Основание для принятия решений

регламенты и инструкции; личные распоряжения тОР

менеджмента

регламенты и инструкции;

личные распоряжения

функционального менеджера

согласование с тОР и

Middle, личные распоряжения

линейного менеджера

согласование со специалистами в группах и между

линейными менеджерами

Управление дС только тОР тор и Middle Entry по согласованию с TOP и Middle

Entry

Управление персоналом

только тОР

тор и Middle

Entry по согласованию с TOP и Middle

Entry

Управление техникой и оборудованием

только тОР Top и Middle Entry по согласованию с TOP и Middle

Entry

Система контроля личная, выборочная личная , выборочная

постоянная аудиторского типа

тотальная, максимально возможная

информационно - аналитическое обеспечение принятия оперативных решений

по личному желанию тОР или функциональных

менеджеров

комплексное по уровню штаба

комплексное по бригаде/проекту

с элементами анализа

комплексный анализ и прогнозирование

Синтезированная модель объединяет все возможные варианты организационных структур в их общем принципиальном виде. Однако не следует забывать тот факт, что иногда организационные структуры ещё и жестко связаны с типом производства, например, для позаказных продуктов больше всего подходят про-ектная и матричная структура. но это только на первый взгляд, поскольку программно-целевые и пира-мида позволяют также наиболее полно реализовать эти проекты. кроме того, для управления проектами с успехом может быть использована и линейно-функциональная структура.

для понимания, как должна развиваться ваша модель управления и организационная структура, доста-точно позиционировать свое предприятие в данной модели и определить его будущее место.

Источники:1. Robbins, S.F., Judge, T.A. (2007). Organizational Behavior. 12th edition. Pearson Education Inc., p. 551-557.2. Mohr, L. B. (1982). Explaining Organizational Behavior. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

13

Алматы Менеджмент Университет

По оценкам McKinsey Global Institute, потребность мировой экономики в инвестициях в инфраструкту-ру в период 2013-2030 гг. составит 57 трлн. долларов США. Эта оценка основана на исторической инфор-мации об объеме инвестиций в инфраструктуру за последние 18 лет на уровне 3,5-3,8% от мирового ВВП. При этом в этих оценках не учитывается опережающий рост спроса на инфраструктуру в тех странах, где она исторически недофинансировалась [1]. не исключением являются страны, входящие в еАЭС, перед которыми стоит проблема крайне высокого спроса на инфраструктуру, что не в последнюю очередь связа-но с недофинансированием, имевшим место в годы после обретения независимости. По разным оценкам, объем недофинансирования может составлять до трети от потребностей. По сути, данные страны в боль-шей или меньшей мере все еще эксплуатируют инфраструктуру, которая была унаследована из советского прошлого.

Что такое инфраструктура? Почему она так важна? В широком смысле инфраструктурой является все то, что обеспечивает функционирование любой системы. если приложить данный тезис к национальной экономике, которая по своей сущности является системой, то получается, что инфраструктура есть ничто иное, как один из ключевых драйверов, обеспечивающих и поддерживающих долгосрочное устойчивое экономическое развитие страны, что в итоге влияет на качество жизни населения, уровень его благососто-яния. таким образом, инфраструктура имеет принципиально важное значение для любой страны не только с экономической, но и с социальной точки зрения, т.к. в конечном счете речь идет об оказании жизненно важных услуг для обеспечения базового уровня жизни населения: электро-, тепло-, водоснабжение и ка-нализация, прочее жкХ, автомобильные дороги и железнодорожные пути, аэропорты и морские порты, трубопроводы, телекоммуникационные услуги, услуги здравоохранения и образования, пенитенциарные учреждения и т.д. – это все то, без чего нельзя представить жизнь современного общества (инфраструктур-ные проекты – общественно значимые проекты).

исторически в странах, входящих в еАЭС, впрочем, как и в большинстве иных развивающихся стран, основной объем инвестиций в инфраструктуру приходился на государственный сектор: бюджетное финан-сирование и/или средства фондов национального благосостояния и иных квазигосударственных структур. Это связано с тем, что, во-первых, значительная часть инфраструктуры выполняет социальную функцию и не предполагает генерирование дохода (например, строительство городских дорог или систем водоснабже-ния), а потому эти проекты не интересны частным инвесторам. Во-вторых, из-за высокой капиталоемкости многие инфраструктурные объекты пока не способны принести тот уровень доходности, который заинте-ресует частного инвестора, поэтому их реализацию берет на себя государство (например, строительство взлетно-посадочных полос аэропорта, строительство железнодорожных путей). При этом существенного увеличения государственных расходов на инфраструктуру в странах, входящих в еАЭС, в ближайшие годы не предвидится. напротив, бюджетные дефициты, которые, кроме всего прочего, продиктованы значитель-ным снижением цен на сырьевые товары, вынуждают данные страны сокращать государственные расходы. и даже если цены на сырьевые товары восстановятся до исторических максимумов, а значит, появятся возможности для наращивания государственных расходов на инфраструктуру, спрос на инвестиции в нее будет оставаться неудовлетворенным, т.к. государство априори не имеет возможностей для аккумулирова-ния требуемого объема финансовых ресурсов для этого. В этих условиях вовлечение в процесс создания инфраструктуры инвесторов из частного сектора (частных инвестиций) видится наиболее эффективным инструментом решения проблем, связанных ограниченностью финансовых ресурсов у государства и, соот-ветственно, недофинансированием спроса на инфраструктуру.

ключевая проблема, которую предстоит решить для активизации частных инвестиций в инфраструкту-ру в странах, входящих в еАЭС – нахождение баланса между риском и доходностью инвестиций в инфра-структурные проекты (цели государства должны быть увязаны с получением выгоды частным сектором, где эффективность данной увязки зависит от адекватного распределения рисков). Это может быть обеспе-чено за счет активного развития различных моделей государственно-частного партнерства (ГЧП).

так, опыт стран, применяющих ГЧП, подтверждает, что частный сектор не только является важным источником инвестиций в инфраструктуру, он также обеспечивает завершение строительства инфраструк-турных проектов без критических отклонений от графика, в соответствии с бюджетом и с применением передовых технологий, эффективно эксплуатирует и поддерживает техническое состояние созданного ак-тива в течение всего жизненного цикла, что, в конечном счете, отражается на повышении общего качества инфраструктуры страны, а значит повышает качество жизни ее населения.

В мировой практике отсутствует консенсус по поводу общепринятой дефиниции ГЧП. В общем по-нимании, ГЧП – средне- или долгосрочные соглашения между государственным и частным сектором, которые предусматривают, что часть работ или услуг, относящаяся к ответственности государственно-

государсТвенно-часТное парТнерсТво (гчп) в реализации инфрасТрукТурных проекТов в сТранах, входящих в еаЭс

Абеуов Данияр МуратовичМВА-О14-Вг. Алматы

научный руководитель:Певнева Е.С., DBA

14

го сектора, обеспечивается частным сектором. ключевыми идентификаторами ГЧП, согласно «Public-Private Partnerships Reference Guide Version 2.0», подготовленного специалистами World Bank, the Asian Development Bank (ADB) and the Inter-American Development Bank (IDB) в 2014 году [2], являются:

1. тип активов: ГЧП может использоваться как для создания «новых» (greenfield projects), так и для реконструкции и/или модернизации «существующих» активов (brownfield projects).

2. Объем ответственности, который передается частному сектору (определяет конкретную модель ГЧП исходя из степени участия частного сектора в реализации проекта), а именно:

• проектирование или инжиниринговые работы (Design or Engineering works), что подразумевает проведение всех видов работ, начиная от разработки концепции проекта до подготовки его финаль-ного тЭО, включая детальные спецификации проекта;

• строительство «нового» актива или реконструкция и/или модернизация «существующего» актива (Build or Rehabilitate), что, помимо проведения строительных работ, предполагает оснащение объ-екта оборудованием (по сути, речь идет о создании объекта ГЧП готового к эксплуатации);

• финансирование (Finance), а именно объем финансирования, который должен обеспечить частный сектор (частичное или полное финансирование проекта);

• поддержание (Maintenance), что предполагает ответственность за поддержание актива на уровне не ниже заранее определенного стандарта на протяжении всего срока ГЧП;

• эксплуатация (Operate), что предполагает ответственность частного сектора за техническую экс-плуатацию актива в интересах государственного заказчика и/или населения.

3. Механизм оплаты: • «платят пользователи» – частный сектор оказывает услуги пользователям и генерирует доходы за

счет взимания платы непосредственно с них. При этом пользователями являются либо отдельные лица, которые зачастую являются представителями государственного и/или квазигосударственного сектора, и в чьих интересах создается актив, либо население в целом;

• «платит государственный сектор» – частный сектор оказывает услуги пользователям, но его доходы генерируются за счет платежей государственного сектора в виде платы за каждую реализованную единицу услуги (output-based payments) или платы за доступность созданного актива (availability payments).

• кроме вышеописанных идентификаторов можно выделить еще один. Он имеет отношение к вопро-сам права собственности на активы:

• активы в течение срока соглашения о ГЧП (до момента их передачи государству (Transfer)) нахо-дятся в собственности частного сектора (Own);

• активы в течение срока соглашения о ГЧП (до момента передачи государству (Transfer)) находятся во временном пользовании частного сектора (Lease);

• в некоторых случаях передача актива государству может не предусматриваться по истечению срока соглашения о ГЧП.

данные идентификаторы могут быть скомбинированы различными способами, что может создавать широкий спектр моделей ГЧП (считается, что ни один проект ГЧП не повторяет другой, что означает отсутствие идеального «рецепта» ГЧП). например, модель BOT (Build – Operate – Transfer) или O&M (Operate and Maintenance). При этом к ГЧП, как правило, не относятся либо относятся, но с большой ого-воркой, краткосрочные сервисные контракты или контракты строительного подряда, которые являются обычным государственным заказом, а также приватизация, где роль государственного сектора ограничена.

Процесс эволюции ГЧП в странах, входящих в еАЭС, находится в активной фазе, и в принципе, если и отличается по содержанию, то не сильно. так, до 2015 года в России и казахстане не было отдельных законов о ГЧП. несмотря на это еще в середине двухтысячных в данных странах были приняты законы, регулирующие вопросы концессионных соглашений, которые в свою очередь являются одной из моделей ГЧП. если сравнивать накопленный опыт реализации инфраструктурных проектов на базе концессионных соглашений, то можно увидеть, что, во-первых, в России количество таких проектов объективно больше, чем в казахстане, во-вторых, российский опыт является более предпочтительным, т.к. в ходе структури-рования проектов использовались продвинутые международные практики в области ГЧП (над пакетом документации работали международные финансовые институты и/или консультанты, а в качестве участ-ников ГЧП были привлечены международные компании, которые имеют значительный накопленный опыт в конкретной отрасли (track record), в т.ч. генеральные подрядчики).

так, в казахстане первые концессионные проекты, а именно проект строительства железнодорожной линии «Шар - Усть-каменогорск» и проект строительства линии электропередачи «Северный казахстан - Актюбинская область», были профинансированы преимущественно за счет размещения вновь образован-ными проектными компаниями долгосрочных инфраструктурных облигаций. доходность этих облигаций была привязана к уровню инфляции, а в качестве обеспечительного механизма, кроме всего прочего, Пра-вительство Республики казахстан выступило поручителем по ним (не гарантом, а именно поручителем, что предполагает субсидиарную ответственность).

В разработке проектов не принимали участие международные финансовые институты и/или консуль-танты, обладающие серьезной экспертизой в области ГЧП, а экспертиза служб риск-менеджмента пенси-

15

онных фондов, как показала практика, находилась на ненадлежащем уровне, т.к. при всей масштабности проектов, не были изучены базовые вопросы, характерные для любого инвестиционного проекта (не го-воря о включении в структуру концессионных проектов набора митигантов): опыт участников проекта в конкретной отрасли, отраслевые и маркетинговые риски, риски инвестиционной стадии (качество про-ектных работ, адекватность бюджета проекта и оценка возможностей его превышения, несвоевременное завершение строительства), риски эксплуатационной стадии. В результате:

- В проекте строительства железнодорожной линии частный акционер проектной компании одновре-менно являлся генеральным подрядчиком, что, как минимум, является конфликтом интересов (одна из возможных причин роста стоимости проекта); начиная с 2008 года проектная компания допустила серию дефолтов по облигациям; проектный уровень загрузки железнодорожной линии не достигнут, что отража-ет реализация маркетингового риска, и, соответственно, будет ли проект способен обеспечить какую-либо внутреннюю норму доходности (IRR) в принципе – большой вопрос. По мере развития проблем проекта частные акционеры проектной компании покинули его, а в ее капитал вошло АО «нк «казахстан темир жолы» (государство фактически «спасло» проект, в т.ч. за счет вливания дополнительных финансовых ресурсов). таким образом, концессия продолжает существовать де-юре, но из-за отсутствия среди участ-ников представителей частного сектора де-факто это уже не ГЧП.

- В проекте строительства линии электропередачи был реализован маркетинговый риск (реализация ряда инвестиционных проектов в Актюбинской области была приостановлена, что привело к куда более скромному росту спроса на электроэнергию, чем предполагалось исходно; в течение определенного пери-ода потребители закупали дешевую электроэнергию из России; ввод новых генерирующих мощностей в Актюбинской области), который поставил под сомнение возможность выхода проекта на уровень загрузки, обеспечивающий его экономическую эффективность. Потребовались значительные дополнительные уси-лия для того, чтобы исправить ситуацию: вливание дополнительных финансовых ресурсов акционерами проектной компании, реструктуризация финансовых обязательств и привлечение нового кредита для стро-ительства дополнительной линии электропередачи (подключение к сетям концессионера цеха №4 Актю-бинского завода ферросплавов – крупнейший потребитель электроэнергии в Актюбинской области), суб-сидирование части процентной ставки по кредитам государством, повышение тарифа. В настоящее время данный проект является наиболее успешным примером ГЧП в казахстане.

В России, как уже было отмечено выше, имеются положительные кейсы в области реализации проектов ГЧП, среди которых можно выделить проект создания, реконструкции и эксплуатации аэропорта Пулково (г. Санкт-Петербург). далее приведен обзор ключевых аспектов данного проекта:

Правительством Санкт-Петербурга с привлечением консультантов (World Bank (стратегический), Citigroup (финансовый), Dewey & LeBoeuf (юридический), ASM (прогноз пассажиропотока), Mott MacDonald (технический)) организован открытый тендер на право тридцатилетней концессии на строи-тельство, модернизацию, финансирование и управление аэропортом Пулково. к тендеру было допущено три заявки. Победитель тендера – ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» (ВВСС), является кон-сорциумом, где сочетается практический международный опыт Fraport (обладает обширным техническим опытом эксплуатации и развития аэропортов во всем мире: аэропорт Франкфурта, является основным местом базирования компании, компания эксплуатирует, управляет и развивает многие другие междуна-родные аэропорты, например, аэропорты Антальи, лимы, каира, дели, Варны и Бургаса, Эр-Рияда и джидды, Сианя) и Coupelouzos (принадлежит 5% афинского аэропорта) со знанием местных особенностей ведения бизнеса, обширной географией деятельности и финансовым опытом ВтБ (один из лидеров рос-сийского банковского сектора).

ВВСС привлекли международных консультантов для разработки бизнес-плана, а именно для разработ-ки технической части проекта, для разработки оптимальной модели обслуживания пассажиров как с точки зрения оказания аэропортовых, так и сопутствующих услуг, для разработки плана развития коммерческой недвижимости, для оказания консалтинговых услуг по финансовому и налоговому законодательству, а так-же для аудита финансовой модели, для получения юридических консультаций, для проведения надлежа-щей проверки по вопросам страхования.

Разработанный бизнес-план предполагал собственный вклад инициатора/заемщика в пределах 40% общей суммы всех проектных расходов, что является очень хорошим показателем, и, соответственно, долговое финансирование в размере 60% общей суммы всех проектных расходов предоставлено между-народными/региональными банками развития/финансовыми организациями, которые, к слову, провели собственный аудит проекта с привлечением международных консультантов (аудит показателей доходов, включающий изучение вопросов трафика, аудит технических показателей проекта, финансовый аудит, пра-вовой аудит, аудит по страховым вопросам). кредиторы проекта помимо залога акций и активов проектной компании и уступки прав по целому ряду проектных соглашений получили резервный счет обслуживания долга и гарантию г. Санкт-Петербург на случай наступления неблагоприятных событий (например, при реализации правительственного риска (изъятие и национализация, изменение законодательства) или на-ступления форс-мажорного события).

При отборе генерального подрядчика был разработан контракт с фиксированной ценой (EPC на усло-виях «под ключ»), основанный на серебряной книге FIDIC и проведен тендер на конкурсной основе. В

16

результате столь тщательной проработки проекта он был введен в эксплуатацию в установленный срок и без увеличения бюджета, а также вышел на плановый уровень загруженности.

таким образом, можно сделать выводы, что: • ГЧП не является быстрым «мероприятием»: для его подготовки и реализации требуется время (чем

больше времени будет уделено надлежащей подготовке проекта до его начала, тем больше времени удастся сэкономить и больше разочарований избежать в будущем);

• ГЧП – требует значительных первоначальных расходов на разработку проекта, включая выбор про-екта, подготовку технико-экономического обоснования, а также помощь консультантов, которая необходима всем участникам в процессе разработки проекта и проведения тендера, привлечения финансирования, выбора генерального подрядчика, а также в ходе эксплуатации;

• в периметре ГЧП должны принимать участие игроки со значительным накопленным опытом в кон-кретной отрасли (track record), что справедливо как для акционеров проектных компаний, так и для кредиторов.

В 2014 году Межпарламентская ассамблея государств-участников СнГ приняла Модельный закон «О публично-частном партнерстве», который явился основой для принятия в 2015 году соответствующих го-сударственных законов в России и казахстане. Основные изменения:

• расширение спектра проектов ГЧП за пределы модели концессии; • любое имущество может рассматриваться в качестве объекта ГЧП;• расширение перечня государственных партнеров – добавлены компании квазигосударственного

сектора и увеличивается количество участников проекта (возможность участия нескольких госу-дарственных и частных партнеров, в т.ч. нерезидентов);

• возможность участия кредиторов в качестве частного партнера;• законы о государственных закупках не распространяются на проекты ГЧП;• определение роли центров по развитию ГЧП.Все это говорит о том, что в ближайшем будущем можно ожидать дальнейшей активизации ГЧП в

странах, входящих в еАЭС. казахстан не исключение. В 2015 году после нескольких лет обсуждений при поддержке финансовых институтов и/или консультантов в казахстане был инициирован конкурс по кон-цессии платной дороги вокруг г. Алматы (БАкАд) – двадцатилетний проект ГЧП, основанный на модели BOT. По имеющейся информации в настоящее время проводится конкурсная оценка пяти международных консорциумов, подавших предложения. Предварительно государство примет на себя риски, связанные с трафиком на основе «платы за доступность» (так, на начальном этапе государство обеспечит плату за до-ступность в целях погашения долга, тогда как норма дохода на инвестированный капитал будет возмещать-ся в течение всего срока эксплуатации).

Вместе с тем в этих странах для развития ГЧП требуется сделать еще многое, в т.ч. решить вопросы в части совершенствования законодательства (в первую очередь в области проектного финансирования), т.к. сейчас возможность использования целого ряда общепринятых в мире финансовых структур ограничена. Это однозначно тормозит инвестиционную активность в сфере развития инфраструктуры.

Источники:1. Газпромбанк (ОАО), Аналитический обзор: «инфраструктура России. Большому кораблю – большое плавание» (2014).2. http://ppp.worldbank.org/public-private-partnership/library/public-private-partnerships-reference-guide-version-20

17

Алматы Менеджмент Университет

Успешное развитие нефтегазового комплекса во многом определяет социально-экономический рост и развитие казахстана. От уровня нефтегазодобычи зависят динамика формирования финансовых ресурсов страны, занятость населения и социальные гарантии государства. именно поэтому государство особое внимание уделяет демократизации и либерализации недропользования, обеспечивая условия для развития нефтяной отрасли страны. не сложно предположить, что доминирование нефтегазового комплекса сохра-нится в обозримой перспективе.

нефтяная отрасль страны представляет собой комплекс взаимосвязанных структур – нефтегазодобы-чу и нефтесервис, работающих в тесной связи и взаимообусловливающих друг друга. Уровень развития каждой структуры напрямую отражается на состоянии и развитии другой. нефтедобыча формирует по-требность в работах и услугах по обустройству месторождений и повышению добычи. В свою очередь, нефтесервис обеспечивает исполнение потребности, предоставляя высокотехнологичный и качественный сервис, от которого зависят показатели деятельности всей нефтяной отрасли: дебет скважин и производи-тельность месторождений в целом.

Развитие предприятий нефтегазового комплекса должно быть ориентировано на потенциально наибо-лее эффективные внутренние и внешние рынки сбыта своей продукции и производство наиболее кон-курентоспособной и высокодоходной продукции и услуг. В этих условиях растет понимание важности наличия для каждой компании долговременных стратегических целей.

Реформы и демократизация системы государственного регулирования нефтегазового сектора недо-статочно способствуют повышению эффективности производства и производительности. В числе причин такого положения дел определяющими выступают не сами реформы, а неэффективность систем и тех-нологий управления предприятиями и организациями. Причем к наиболее серьезным потерям приводит неэффективное управление на микроуровне. нефтегазовый сектор является капиталоемким, а в условиях нестабильности мировых цен на нефть, притоки внутренних и