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全体最適のマネジメント改革 変えるのは現場ではない マネジメントである 変えるのは現場ではない マネジメントである ゴールドラットコンサルティング ディレクター 日本ＴＯＣ推進協議会 理事 岸良裕司 会社の害虫研究会 会員
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全体最適のマネジメント改革変えるのは現場ではない マネジメントである変えるのは現場ではない マネジメントである
ゴールドラットコンサルティング ディレクター日本ＴＯＣ推進協議会 理事
岸良裕司
会社の害虫研究会 会員
岸良裕司1959年生まれ。ゴールドラットコンサルティングディレクター・日本代表。日本ＴＯＣ推進協議会理事 TOCをあらゆる産業界 行政改革で実践し 目覚しい成果をあげ ゴール進協議会理事。TOCをあらゆる産業界、行政改革で実践し、目覚しい成果をあげ、ゴールドラット博士からも高い評価を得ている。「三方良しの公共事業改革」は国土交通省の政策に2007年から正式に取り上げられ、国際的に高い評価を得ている。著者の『マネジメント改革の工程表』はアマゾンで出版以来ベストセラーとなっている。TOCのプロジェクトマネジメント手法のクリティカルチェーン（CCPM)では世界的な第一人者。ゴールドラット博士の推薦で近く米国でも出版予定。公職 京都府業務改革推進評価委員会、宮崎県総合計画審議会専門委員
著書 よかれ 思 込みが会社をダメにする（ダイヤモンド社）著書： よかれの思い込みが会社をダメにする（ダイヤモンド社）全体最適の問題解決入門（ダイヤモンド社）過剰管理の処方箋（かんき出版）マネジメント改革の工程表（中経出版）マネジメント改革の工程表（中経出版）目標を突破する実践プロジェクトマネジメント（中経出版）三方良しの公共事業改革（中経出版）出張直前！一夜漬けのビジネス英会話（中経出版）実学社長のマ ケテ ング（中経出版）実学社長のマーケティング（中経出版）
全体最適のマネジメントサイエンスTOCの進化
エリヤフ・ゴールドラット博士によって開発システムにおいてより多くのものを達成しつづけるシステムにおいてより多くのものを達成しつづける物理学をベースとしたハードサイエンスとして位置づけ
OPT
1970’s 1980’s 1990’s 2000’s
全体最適 意味を考え る全体最適の意味を考えてみる
質問
１．あなたの仕事は他の人や組織と、つながって行われていますか？
２．それぞれの人や組織の能力は一緒ですか？ばらついてますか？
「つながり」と「ばらつき」
ＴＯＣの概念
仕掛品の山
20 12 1615 1020 12 1615 10
全体の出荷量はいくつですか？全体の出荷量はいくつですか？
それぞれの部署が一生懸命働いたらどうなりますか？
では、混乱を収めるためにあなたならどうしますか？
部分最適から全体最適 そして調和へ部分最適から全体最適、そして調和へ
システムについてシステムとは 目的を達成しようとして協力する 相互に依存し合う複数の独立したシステムとは、目的を達成しようとして協力する、相互に依存し合う複数の独立した構成要素のネットワークである。エドワード・デミングThe New Economics（デミング博士の新経営システム論 NTT出版）
20 12 1615 10Input Output20 12 1615 10 Output
一カ所に取り組むのと全部に取り組むのと・どちらが結果が早くでるか？・どちらが楽か？・どちらがコストは少ないか？・どちらが全体最適か？「つながり」と「ばらつき」を前提にすると、「つながり」と「ばらつき」を前提にすると、全体の制約に集中することが全体最適となる
TOC (Theory Of Constraint) 非制約に力を注ぐことはムダとなる非制約に力を注ぐことはムダとなる
Focus =Not to do ＝「今はやらないこと」が集中を実現する
The ５ Focusing Steps
１．IDENTIFYIDENTIFY the system’s constraint(s).
システムの制約を見つけるシステムの制約を見つける２．Decide how to EXPLOITEXPLOITthe system’s constraint(s).
システムの制約を徹底活用する方法を決める３．SUBORDINATESUBORDINATE everything else to the above decisions.
制約にその他すべてを従属させる４．ELEVATE ELEVATE the system’s constraint(s).
システムの制約の能力を高める５ Warning!!!!! Do not allow INERTIAINERTIA to become the system’s constraint When a５．Warning!!!!! Do not allow INERTIAINERTIA to become the system s constraint. When a
constraint is broken, return to Step 1.警告！ 惰性がシステムの制約とならないようにすること。この制約が制約でなくなったら、ステップ１に戻る
本当に、制約は徹底活用されているのか？本当に、制約は徹底活用されているのか
マルチタスクゲーム
・３つのプロジェクトが同時に受注された。・顧客は別々、どれも緊急案件で、特急納期が要求されている・どのプロジェクトの営業担当からも自分のが最優先と矢の催促・どのプロジェクトの営業担当からも自分のが最優先と矢の催促
ジジレンマ・３つのプロジェクトの納期回答をどうするか？・どのプロジェクトを優先するか？・各担当からのプレッシャーはきつい。全部に取りかかるか？
プロジェクト現場のジレンマプロジェクト現場のジレンマ
B: 要望（相手側）
新しいプロジェクトをなるべく早く完了する
D: 手段（相手側）
新しいプロジェクトをなるべく早くスタートする
A: 共通目標現在から将来にわたってすべてのプロジェクトを
なるべく早く完了する必要がある
なるべく早くスタートするべきだとプレッシャーを感じる
すべてのプロジェクトを早く完了し続ける
C 要望（自分側） D’ 手段（自分側）C: 要望（自分側）
既存のプロジェクトをなるべく早く完了する
D’: 手段（自分側）
新しいプロジェクトを遅らせるなる く早く完了する
必要がある遅らせる
べきだとプレッシャーを感じる
ゲーム１：全部最優先タイプのマネジャー
Project 1123
Project 2ABC
Project 3∆О◊
ゲーム1 条件
1. 10文字書くには5秒かかる 34567
DEFG
∆О◊∆
2. 一文字書くのに、安全余裕を倍にして１秒とする 7
891011
HIJK
∆О◊∆О
3. ２０文字書くと＝20秒、つまりプロジェクト１つに２０秒あれば、間に合う
12131415
LMNO
◊∆О◊
4. ３つのプロジェクト全部が終わる見込みは６０秒
５ 同時に３つ進めて3つともなるべく早く 16171819
PQRS
∆О◊∆
５． 同時に３つ進めて3つともなるべく早く仕上がるようにがんばるように納期管理をお願いします。お互いに競争させても結構ですし、目標時間に遅れないように管理してください 20
58秒
T
59秒
О
60秒
時間に遅れないように管理してください。
実際の終了時間
ゲーム2：やらないことを決めるタイプのマネジャー
Project 112
Project 2AB
Project 3∆О◊
ゲーム1 条件
1 10文字書くには5秒かかる 3456
CDEF
◊∆О◊
1. 10文字書くには5秒かかる
2. 一文字書くのに、安全余裕を倍にして１秒とする 7
8910
GHIJ
∆О◊∆
１秒とする
3. ２０文字書くと＝20秒、つまりプロジェクト１つに２０秒あれば、間に合う
11121314
KLMN
О◊∆О◊
4. ３つのプロジェクト全部が終わる見込みは６０秒
５ マルチタスクなしに つずつ片付ける 1516171819
OPQRS
◊∆О◊
５． マルチタスクなしに一つずつ片付けるようにしっかりと、言ってきかせてください。集中してやれるように現場の作業のジャマはしないでください。
0:20‘0:20‘ 0:40 ‘0:40 ‘ 1:00 ‘1:00 ‘
1920
ST
∆О
実際の終了時間実際の終了時間
質問
1 どちらのマネジャーの方が結果がよかったか？1. どちらのマネジャ の方が結果がよかったか？
2. どのくらい結果はよかったか？
3. なぜよい結果が出たのか？
4. 品質は良くなりそうですか？
5 ストレスはどうですか？5. ストレスはどうですか？
6. キャッシュフローはどちらがいいですか？6. キャッシュフロ はどちらがいいですか？
ゲーム１で起こったこと
ゲームの検証ゲ ム１で起こったこと
0 15 30 45 60 75 90
BBA
1A
1
BBA
2A
2
BBA
3A
3
BBA
4A
4
BBA
5A
5
BBA
6A
6
BBA
7A
7
BBA
8A
8
BBA
9A
9
BBA
10A
10
BBA
11A
11
BBA
12A
12
BBA
13A
13
BBA
14A
14
BBA
15A
15
BBA
16A
16
BBA
17A
17
BBA
18A
18
BBA
19A
19
BBA
20A
20
計画Project A Finished $
Project A
C1
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B1
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C2
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B9
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C13
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C15
B15
B15
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C16
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B16
C17
C17
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C18
C18
B18
B18
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C19
B19
B19
C20
C20
B20
B20計画 Project A
Finished $
Project A Finished $
A1
A1
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A2
A3
A3
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A5
A6
A6
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A8
A9
A9
A10
A10
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A11
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A12
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A13
A14
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A15
A15
A16
A16
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A20
A20 Project A
Finished $
C1
C1
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C2
B2
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C5
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B5
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C6
B6
B6
C7
C7
B7
B7
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C8
B8
B8
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C9
B9
B9
C10
C10
B10
B10
C11
C11
B11
B11
C12
C12
B12
B12
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B13
B13
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C14
B14
B14
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C15
B15
B15
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C16
B16
B16
C17
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B17
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C18
C18
B18
B18
C19
C19
B19
B19
C20
C20
B20
B20実際 Project A
Finished $
Project A Finished $
ゲーム２で起こったこと0 15 30 45 60 75 90
A1
A1
A2
A2
A3
A3
A4
A4
A5
A5
A6
A6
A7
A7
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A8
A9
A9
A10
A10
A11
A11
A12
A12
A13
A13
A14
A14
A15
A15
A16
A16
A17
A17
A18
A18
A19
A19
A20
A20 Project A
Finished
ゲ ム２で起こったこと
A1
A1
A2
A2
A3
A3
A4
A4
A5
A5
A6
A6
A7
A7
A8
A8
A9
A9
A10
A10
A11
A11
A12
A12
A13
A13
A14
A14
A15
A15
A16
A16
A17
A17
A18
A18
A19
A19
A20
A20 Project A
Finished $
Project A Finished $
C1
C1
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C2
C2
B2
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C6
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B8
B8
C9
C9
B9
B9
C10
C10
B10
B10
C11
C11
B11
B11
C12
C12
B12
B12
C13
C13
B13
B13
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C14
B14
B14
C15
C15
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B15
C16
C16
B16
B16
C17
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B17
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C18
C18
B18
B18
C19
C19
B19
B19
C20
C20
B20
B20計画 Project A
Finished $A
1A
1A
2A
2A
3A
3A
4A
4A
5A
5A
6A
6A
7A
7A
8A
8A
9A
9A
10A
10A
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11A
12A
12A
13A
13A
14A
14A
15A
15A
16A
16A
17A
17A
18A
18A
19A
19A
20A
20 Project A Fi i h d $
Project AStarted
C1
C1
B1
B1
C2
C2
B2
B2
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C3
B3
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C4
C4
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C5
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B5
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B6
C7
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C8
B8
B8
C9
C9
B9
B9
C10
C10
B10
B10
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C13
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C15
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B15
C16
C16
B16
B16
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77
C18
C18
B18
B18
C19
C19
B19
B19
C20
C20
B20
B20
実際
Finished $
Project A Finished $
Project A Finished $
C1
C1
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22
C3
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C4
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44
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55
C6
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77
C8
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88
C9
C9
B9
B9
99
C10
C10
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B10
00
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44
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C15
B15
B15
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C16
B16
B16
66
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C17
B17
B17
77
C18
C18
B18
B18
88
C19
C19
B19
B19
99
C20
C20
B20
B20
00
Finished $
Project A Finished $
Project AFinished
Started
Project AStarted
Project AStarted
同じ期間で 同じリソースで ２倍のプロジェクトが完了すると同じ期間で、同じリソースで、２倍のプロジェクトが完了すると資金繰りは良くなりますか？利益はどうなりますか？
組織の中でもっとも希少なリソースはなんでしょうか？組織の中でもっとも希少なリソ スはなんでしょうか？
需要と供給から考える
組織において需要が多くって、供給が圧倒的にすくないもの
需要と供給から考える
Management Attentionマネジメントの集中力マネジメントの集中力
もしも マネジメントの時間が 非制約ばかりに時間を費やされているとしたらもしも、マネジメントの時間が、非制約ばかりに時間を費やされているとしたら組織はよくなるスピードは早いでしょうか？ 遅いでしょうか？
本当に制約に集中していますか？本当に制約に集中していますか？集中（Not To Do!)
今はやらないことを決める
TOCのキーワード
Assume仮定[想定]する, 当然のこと[事実, 真実]と決め込む[株式会社研究社 リーダーズ英和辞典第2版]
早く始めれば、早く終わる？
Always check the assumptions!Always check the assumptions!
プロジェクト現場のジレンマプロジェクト現場のジレンマ
B: 要望（相手側）
新しいプロジェクトをなるべく早く完了する
D: 手段（相手側）
新しいプロジェクトをなるべく早くスタートする
A: 共通目標現在から将来にわたってすべてのプロジェクトを
なるべく早く完了する必要がある
なるべく早くスタートするべきだとプレッシャーを感じる
今はやらないことを決めるすべてのプロジェクトを
早く完了し続ける
C 要望（自分側） D’ 手段（自分側）
決めるFocus: Not To Do
C: 要望（自分側）
既存のプロジェクトをなるべく早く完了する
D’: 手段（自分側）
新しいプロジェクトを遅らせるなる く早く完了する
必要がある遅らせる
べきだとプレッシャーを感じる
Sales & Marketing
TOC sphereBy Yuji Kishira
Sales & Marketing
UR
O
ＴＯＣ
O
People are good
Inherent Simplicity
問題解決
集中To do, Not to Do
変革のロジック何を変えるか、何に変えるかどうやって変えるか
問題解決
5Focusing Steps
4 Concept Of Flow
問題解決手法
TP
科学マネジメントのフィールド
原因と結果のロジック全体最適全体最適
S&T Treeパラダイムシフト：全体最適の変革のロジック、TOCすべての知識体系がつまっている
ビジネス領域でのＴＯＣの目覚ましい成果
世界８０社において学術的調査結果の結果
Source: The World of Theory of Constraints,y ,Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 1999
プロジェクト失敗のいいわけ
プロジェクトチームの外側
マネジメントの予算が足りない
周囲が
マネジメントの助けが得られない
プロジェクトチーム人が足りない助けてくれない
生懸命客先やマネジメントの判断が遅れる
要求がころころかわる
一生懸命やっている！
情報がタイムリーに共有されない
業者の納期が遅れる
プロジェクトの外側を変えなければならない！プロジェクトの外側を変えなければならない！
クリティカルチェーンの5つの要素
１．Freeze 選択と集中
２．ODSC 目標すり合わせ
３．Backward scheduling 段取り八分
４．ABP(Aggressive But Possible） サバ取り段取り
５．Buffer Management ゆとり
全体最適のマネジメントへ全体最適のマネジメントへ
目的 ●世界一の製品でかつてない儲けを実現すること●競合を打ち負かし 圧倒的なシェア獲得すること
ＯＤＳＣ：世界一の製品をつくるぞ！プロジェクト
Objectives ●競合を打ち負かし、圧倒的なシェア獲得すること●すばらしい製品でお客様をハッピーにする●世界一の製品で素晴らしい社会貢献をすること。●このプロジェクトでCCPMを学んで、工期短縮をプロセスとして実現すること 目的はすること●若手を育成すること
成果物Deliverables
●新製品X●マニュアル
目的はなんですか？
成果物はDeliverables●パッケージ●カタログ
成功基準S C i i
●かつてない利益率○○％●売上げ○○億円 シェア○○％
成果物はなんですか？
成功基準はSuccess Criteria ●売上げ○○億円、シェア○○％●お客様の満足度○○％●環境性能で○○賞を受ける●開発工期短縮○○％●普段は滅多に若手を褒めたことのないＸ部長が 「ものすごく成長し
成功基準はなんですか？
●普段は滅多に若手を褒めたことのないＸ部長が、「ものすごく成長したなぁー！次も頼むぞ！」という
財務の視点 顧客の視点 業務プロセスの 成長と育成財務の視点 顧客の視点 視点 の視点
経営理念 社会貢献
みんなで読み返してみてワクワクする目標であればOK!
End to front planning 段取り八分
ABP(Aggressive But Possible） サバ取り段取り
433
4できるかできないか五分五分
安全余裕
6
3７ ３
3
6五分五分
44
33 全体でゆとりを
３ 3 4 66
433
マネジメントする
３ 3 4 66
43
７
4 プロジェクトバッファ44
Buffer Management ゆとりをマネジメントする
私のせいで遅れて私のせいで遅れてしまう・・・ 先手先手で
手遅れになる前手遅れになる前に手をうつチームワークを作る
掛け持ちを防ぎ、仕事に集中できる
バッファマネジメントは先手管理の道具バッファマネジメントは先手管理の道具
腹のうちを見せ合う信頼関係腹のうちを見せ合う信頼関係
全体最適のマネジメント改革全体最適のマネジメント改革
オムロンヘルスケア株式会社商品開発統轄部商品開発統轄部田中 孝英
New Product DevelopmentCCPM work shop was held with 120 participantsApplication sampleMTACCPMの取組み
CCPM work shop was held with 120 participants
オムロンヘルスケア ＴＯＣ国際大会発表資料より引用
PoC for R&D in 2010 <CCPM>Application sampleMTACCPMの取組み
427 project -> 25 project
オムロンヘルスケア ＴＯＣ国際大会発表資料より引用
WellnessLink business modelPoC for R&D in 2010 <CCPM>Application sampleMTACCPMの取組み
behavior science + Medicine
Technology for preventing disease risk
behavior science + Medicine
Accumulate the date（Wellness Link）（Wellness Link）Find the evidence
オムロンヘルスケア ＴＯＣ国際大会発表資料より引用
PoC for R&D in 2010 <CCPM>PoC for R&D in 2010 <CCPM>More than 400 project was being choked with
Application sampleMTA後ろから引いた工程表More than 400 project was being choked with
right priorityBy involving bottom to TOP managementBy involving bottom to TOP management
(33/48)オムロンヘルスケア ＴＯＣ国際大会発表資料より引用
Comment of the experienced engineer・ベテランは、それまでに学んだことや失敗経験をもとに、一つ一つの行動の目的や意味を理解できている。多くの経験から得た多面的な判断基準をもとに判断するため 確度の高い判断が出来る多くの経験から得た多面的な判断基準をもとに判断するため、確度の高い判断が出来る。また、他者の協力を得ながら仕事を進める中で、人のやる気の持ち方や行動パターンも概ね読めるようになる。
・このようなベテランの頭の中にある『暗黙知』は 文章に表すことは難しく 仮に文章にまとめたところこのようなベテランの頭の中にある『暗黙知』は、文章に表すことは難しく、仮に文章にまとめたところで真髄までを伝えることは困難であり、徒弟制度のようにベテランと若手が仕事を共に進めながら伝えていくしかない（今のベテランもこのように教えられた人が多い）。
しかし、開発をひと通り経験するには短くても１年の経験が必要であり、ベテランに対する若手の比率が多くな てくると どうしたものかと悩んでいた多くなってくると、どうしたものかと悩んでいた。
・ところが、ＣＣＰＭの標準工程を作成するという作業において、開発で必要な個々のタスクについて集団で議論し、そこにベテランの意見を取り込むことによって、若手が開発工程を半日間程度で経験して しかも 多くの若手に対してベテランの『暗黙知』を落とし込むことが出来たのは感動でしたして、しかも、多くの若手に対してベテランの『暗黙知』を落とし込むことが出来たのは感動でした。
＜(商開）事推 仁科Mコメント＞
オムロンヘルスケア ＴＯＣ国際大会発表資料より引用
３ｒｄステップの実績ＣＣＰＭを導入した後、確実に開発工数は減少。効果が現れ ある効果が現れつつある。
）
▲23％ ▲22％
数（時間）
▲32％
工数
商品A 商品B 商品C 商品D 商品E 商品F商品A 商品B 商品C 商品D 商品E 商品F
CCPM導入後 CCPM導入後開発工数その開発に投入した人員数×時間の総和オムロンヘルスケア J-ＴＯＣ国際大会発表資料より引用
Made by TOCが売れている！1515秒予測式電子体温計秒予測式電子体温計 MCMC--680680 活動量計活動量計HJAHJA--310310
予測式市場で月次SOM No.1を初獲得 女性をターゲットにした期待の新商品；11/1発売
体組成計体組成計 HBFHBF--212/214212/214 WellnessLINKWellnessLINK
SOM No.1をT社から奪回 新Webサービス ‘10/11/1運用開始
オムロンヘルスケア J-ＴＯＣ国際大会発表資料より引用
Communication & Collaborationやさしい岸良的３Cマネジメントポジショニングマップモデル
Communication & Collaboration
チームワークで利益をつくる
人中心のマネジメント 現場の手柄
を報告
みんなで議論
つくる
信頼
人づくりのマネジメント
を報告
監視・監督
やりがいはりあい
やる！Commitment
コミュニケーション
監視 監督
職務分掌兵隊の文化
マニュア 煩雑な
もっと現場を管理
マニュアルつくり
不信
煩雑な報告作業
マニュアル人間づくりのマネジメ
やれ！ やれされる
を管理 のマネジメント
Command & Controlの文化 複雑
プロセスやツールよりも個人と対話を包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを契約交渉よりも顧客との協調を計画に従うことよりも変化への対応を計画に従うことよりも変化への対応を
全体最適のマネジメントで実現してみませんか？全体最適のマネジメントで実現してみませんか？
変わるのは現場ではなくマネージメントである
マネ ジメントが変われば現場が変わるマネージメントが変われば現場が変わる
