ΙΕ’ ΕΚΠΑΙ∆ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ

ΤΜΗΜΑ ΓΕΝΙΚΗΣ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΤΕΛΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΘΕΜΑ:

ΤΟ ΟΡΘΟΛΟΓΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΠΟΦΑΣΗΣ – NEW PUBLIC ADMINISTRATION

Ο Γενικός ∆ιευθυντής ενός τεχνικού Υπουργείου είναι ένας Homo

Economicus ή Homo Administrativus ως προς τη συµπεριφορά του ως λήπτη αποφάσεων; Εάν το κυρίαρχο υπόδειγµα οργάνωσης και λειτουργίας του Υπουργείου του αποκτήσει το χαρακτήρα και τη φύση που ορίζει το New Public Management ή Administration, θα µεταβληθούν τα κριτήρια λήψης αποφάσεων που χαρακτηρίζουν το ένα ή το άλλο υπόδειγµα;

Επιβλέπων: ∆ιαµαντόπουλος Χρήστος

Σπουδαστής: Χριστόπουλος Αλέξανδρος

ΑΘΗΝΑ – 2004

2

“Decision making is synonymous with managing”

Herbert A. Simon

3

ΠΕΡΙΛΗΨΗ – ΠΡΟΛΕΓΟΜΕΝΑ

Αντικείµενο της παρούσης αποτελεί κυρίως η εξέταση και ανάλυση του ορθολογικού

υποδείγµατος λήψεως αποφάσεων και του τρόπου µε τον οποίον αυτό ενσαρκώνεται

και υλοποιείται στα πλαίσια των διαφορετικών υποδειγµάτων διοίκησης, ιδία δε του

νέου υποδείγµατος (New Public Administration).

Η λήψη αποφάσεων (Decision Making) αποτελεί µια από τις βασικές εκφάνσεις του

οργανωσιακού φαινοµένου, η µελέτη της οποίας κατευθύνει το διοικητικό στέλεχος

στην άσκηση µιας ορθολογικής (rational), αποδοτικής (efficient) και τελικά

αποτελεσµατικής (effective) διοικητικής λειτουργίας. Μάλιστα, η λήψη αποφάσεων

είναι εγγενής διαδικασία του οργανωσιακού φαινοµένου, αφού ολοένα και περισσότερο

γίνεται αντιληπτό πως η διαδικασία του «οργανώνειν» στερείται νοήµατος και

σηµασίας δίχως την αντίστοιχη του «λαµβάνειν» αποφάσεις.

Η ανάλυση ξεκινά µε µια επισκόπηση και µια εννοιολογική προσέγγιση της λήψεως

αποφάσεων, σε µια προσπάθεια κατανόησης του γενικότερου πλαισίου εντός του

οποίου λαµβάνει χώρα η σηµαντική αυτή διοικητική λειτουργία. Στη συνέχεια,

εξετάζεται το ορθολογικό υπόδειγµα απόφασης καθώς και υποκειµενικές παράµετροι

που ενυπάρχουν στο εκάστοτε διοικητικό υποκείµενο και επηρεάζουν τη συµπεριφορά

τόσο του ιδίου όσο και της οργανώσεως εντός των πλαισίων της οποίας αυτό

λειτουργεί. Ιδιαίτερη µάλιστα αναφορά γίνεται στο πολύ σηµαντικό ζήτηµα της

διοικητικής αποδοτικότητας (efficiency), η επίτευξη της οποίας αποτυπώνει και την

ορθή λειτουργία µιας οργανώσεως, είτε αυτή ανήκει στον ιδιωτικό, είτε στο δηµόσιο

τοµέα. Αναλύονται επίσης οι έννοιες του Homo Economicus και Homo

Administrativus, δύο βασικών τύπων στελεχών ως προς τα κριτήρια που χρησιµοποιούν

κατά τη διαδικασία λήψεως αποφάσεων.

Επιπλέον, εξετάζεται το ζήτηµα της αλληλεπίδρασης χάραξης πολιτικής και διοίκησης

και πραγµατοποιείται αναφορά και αντιπαραβολή των βασικών υποδειγµάτων

διοίκησης. Η βασική ανάλυση ολοκληρώνεται µε την ένταξη των τύπων στελεχών που

αναλύθηκαν στα επιµέρους υποδείγµατα διοίκησης που αναφέρθηκαν, µε σκοπό την

κατάδειξη του τύπου στελέχους που µπορεί να λειτουργήσει αποτελεσµατικότερα

κυρίως στο χώρο της δηµόσιας διοίκησης που ενδιαφέρει εδώ.

4

Στο σηµείο αυτό, θα ήθελα να εκφράσω τις ευχαριστίες µου προς τον επιβλέποντα

καθηγητή για την πολύτιµη συµβολή και συνεργασία του κατά την εκπόνηση της

παρούσας εργασίας.

ΛΕΞΕΙΣ – ΚΛΕΙ∆ΙΑ

Αξιακές Παραδοχές (Values)

Αποδοτικότητα (Efficiency)

Αποτελεσµατικότητα (Effectiveness)

Επίλυση Προβληµάτων (Problem Solving)

Ηθική – Αξιακή Παράµετρος Αποφάσεων (Ethics)

Ικανοποιητικό Κριτήριο Λήψεως Αποφάσεων (Satisficing Behavior)

Λήψη Αποφάσεων (Decision Making)

Μεγιστοποιητικό (Maximizing Behavior) ή Αριστοποιητικό Κριτήριο

(Optimizing Behavior) Λήψεως Αποφάσεων

Νέα ∆ηµόσια ∆ιοίκηση (New Public Service)

Νέο ∆ηµόσιο Management (New Public Management)

Ορθολογισµός (Rationality)

Παραδοσιακό Υπόδειγµα ∆ιοίκησης (Old Public Administration)

Πραγµατοκρατικές Παραδοχές (Facts)

Homo Administrativus

Homo Economicus

5

Rationality in Administrative Behavior – New Public Administration

Summary

An administrative decision is correct and thus rational if it selects appropriate means to reach

designated ends. However, there are limits to this rationality, which derive from the inability of

the human mind to bring to bear upon a single decision all the aspects of value, knowledge and

behavior that would be relevant. As a result, taking into account the notion of bounded

rationality, all managers should try to satisfice rather than maximize when asked to make a

decision. The decision-making process is not affected by the model of administration, which

rules the function of an organization. The decision criteria used by the manager are the same,

whether the organization follows the model of Old Public Administration or New Public

Management.

Key words

Effectiveness, Efficiency, Ethics, Facts, Maximizing/Optimizing Behavior, New Public

Management, New Public Service, Old Public Administration, Problem Solving, Rationality,

Satisficing Behavior, Values.

Rationalité en Décisions Administratives – Nouvelle Administration

Publique

Résumé

Une décision administrative est correcte et rationnelle quand elle choisit de moyens appropriés

afin d’atteindre l’objectif posé. Cependant, cette rationalité se limite à cause de l’impuissance

humaine d’avoir pleine conscience des valeurs, connaissances et comportement qu’on doit

appliquer au cas d’une seule décision. En effet, la notion de la rationalité limitée conduit les

cadres administratifs aux décisions simplement satisfaisantes et pas maxi matrices. Le processus

d’une décision n’est pas affecté par le model d’administration d’une organisation. Les critères

de décision, employées par le cadre administratif afin de prendre une décision, sont les mêmes,

soit l’organisation suit le Vieux Model d’Administration, soit elle suit le model de la Nouvelle

Administration.

Mots clés

Efficacité, Éthique, Comportement Maxi matrice, Comportement Satisfaisante, Faits, Nouveau

Service Public, Nouvelle Administration Publique, Rentabilité, Résolution de problèmes,

Valeurs, Vieux Model d’Administration Publique.

6

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ Σελίδα

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ 9

2. ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ 11 2.1. Γενικά 11

2.2. Η λήψη αποφάσεων και η επίλυση προβληµάτων 13

2.3. Επίπεδα λήψης απόφασης 15

Ατοµικό επίπεδο (individual decision making) 16

Οµαδικό επίπεδο (group decision making) 17

Οργανωσιακό επίπεδο (organizational decision making) 18

Μεταοργανωσιακό επίπεδο (metaorganizational decision making) 19

2.4. Τυπολογία – Κατηγορίες αποφάσεων 20

3. ΤΟ ΟΡΘΟΛΟΓΙΚΟ ΥΠΟ∆ΕΙΓΜΑ ΑΠΟΦΑΣΗΣ 26 3.1. Ορθολογική και µη ορθολογική συµπεριφορά στη λήψη αποφάσεων 26

3.2. Πραγµατοκρατικές (facts) και αξιακές (values) παραδοχές σε συνάρτηση µε

χρησιµοποιούµενα µέσα (means) και επιδιωκόµενους σκοπούς (ends).

Προϋποθέσεις και περιορισµοί στη λειτουργία του σχήµατος 30

Οι πραγµατοκρατικές παραδοχές (factual premises) 30

Οι αξιακές παραδοχές (value premises) 31

Η αρχή της επαληθευσιµότητας (Verification Principle) 33

Η ηθική – αξιακή παράµετρος των αποφάσεων (ethics) 34

Ο ρόλος της κρίσεως (judgment) στη λήψη αποφάσεων 35

Προϋποθέσεις και περιορισµοί στη λειτουργία του σχήµατος µέσων (means) –

σκοπών (ends) 37

3.3. Οι ψυχολογικές παράµετροι της λήψης αποφάσεων. Όρια του ορθολογισµού.

Η έννοια του περιορισµένου ορθολογισµού (bounded rationality) 39

Οι ψυχολογικές παράµετροι της λήψης αποφάσεων 39

Όρια του ορθολογισµού. Η έννοια του περιορισµένου ορθολογισµού (bounded

rationality) 43

3.4. Η ολοκλήρωση της συµπεριφοράς σε ατοµικό και οργανωσιακό επίπεδο. Η

σηµασία του συντονισµού και της επικοινωνίας 45

Σε ατοµικό επίπεδο 45

Σε οργανωσιακό επίπεδο 47

7

Ο συντονισµός 49

Η επικοινωνία 50

Η έννοια της αποδοτικότητας (efficiency) 50

4. HOMO ECONOMICUS / ΜΕΓΙΣΤΟΠΟΙΗΤΙΚΟ ΚΡΙΤΗΡΙΟ KAI

HOMO ADMINISTRATIVUS / ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΟ ΚΡΙΤΗΡΙΟ

ΛΗΨΕΩΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ 55 4.1. Το µεγιστοποιητικό (maximizing behavior) ή αριστοποιητικό κριτήριο

(optimizing behavior) και ο Homo Economicus 55

Οι υποστηρικτές του µεγιστοποιητικού ή αριστοποιητικού κριτηρίου 58

Οι πολέµιοι του µεγιστοποιητικού ή αριστοποιητικού κριτηρίου 59

4.2. Το ικανοποιητικό κριτήριο (satisficing behavior) και ο

Homo Administrativus 61

Οι υποστηρικτές του ικανοποιητικού κριτηρίου 64

Οι πολέµιοι του ικανοποιητικού κριτηρίου 68

5. ΥΠΟ∆ΕΙΓΜΑΤΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ. ΒΑΣΙΚΕΣ ΣΧΟΛΕΣ, ΘΕΩΡΙΕΣ

ΚΑΙ ΕΞΕΛΙΞΗ 69 5.1. Η αλληλεπίδραση χάραξης πολιτικής (policy) και διοίκησης (administration).

Ιστορική αναδροµή, βασικότερες θεωρίες και εξέλιξη 69

Α) Βασικές θεωρίες 69

i. Η δηµόσια διοίκηση (public administration) και η κυβερνητική λειτουργία

(government) – The political approach 70

ii. Η δηµόσια διοίκηση (public administration) και οι ιδιωτικές οργανώσεις (private

organizations) – The generic approach 70

iii. Η δηµόσια διοίκηση (public administration) ως επάγγελµα (profession) – The

professional approach 71

Η έννοια της οργάνωσης (organization) 71

Η δηµόσια διοίκηση (public administration), οι ιδιωτικές οργανώσεις (private

organizations) και η κρατική εξουσία (government administration) 73

Σύνοψη – Κριτικές παρατηρήσεις 74

Β) Ιστορική αναδροµή 75

Γ) Εξέλιξη των θεωριών – Η προβληµατική της σχέσης χάραξης πολιτικής (policy)

και διοίκησης (administration) 78

Εξέλιξη των θεωριών 78

8

Η προβληµατική της σχέσης χάραξης πολιτικής (policy) και διοίκησης

(administration) 79

5.2. Παραδοσιακό Υπόδειγµα ∆ιοίκησης (Old Public Administration) 81

5.3. Νέο ∆ηµόσιο Management (New Public Management) – Η θεωρία της

ατοµικής επιλογής (Public Choice Theory) 83

Η θεωρία της Ατοµικής Επιλογής (Public Choice Theory) 83

Γενικά για το Νέο ∆ηµόσιο Management 84

Τι είναι το Νέο ∆ηµόσιο Management και ποιες είναι οι βασικότερες διαφορές

του από το παραδοσιακό υπόδειγµα διοίκησης 85

Επιρροές του Νέου ∆ηµόσιου Management εκτός διοικητικής

µεταρρύθµισης 87

∆ράσεις που συνθέτουν το Νέο ∆ηµόσιο Management 87

Προβλήµατα κατά την εφαρµογή του Νέου ∆ηµόσιου Management 88

Αξιολόγηση του Νέου ∆ηµόσιου Management – Προοπτικές 89

5.4. Νέα ∆ηµόσια ∆ιοίκηση (New Public Service) 90

5.5. Κριτικές παρατηρήσεις – Αντιπαραβολή των υποδειγµάτων 93

6. Ο ΗΟΜΟ ECONOMICUS ΚΑΙ Ο HOMO ADMINISTRATIVUS

ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΑ ΥΠΟ∆ΕΙΓΜΑΤΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ 96

7. ΕΠΙΛΟΓΟΣ 101

ΕΠΙΛΕΓΜΕΝΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 104

9

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

∆εν θα συνιστούσε υπερβολή η ταύτιση, που όλο και περισσότερο υποστηρίζεται από

χρόνια, του οργανωτικού φαινοµένου µε εκείνη τη δραστηριότητα των οργανώσεων

που ονοµάζεται Λήψη Αποφάσεων (Decision Making).

Πράγµατι, ο µεγαλύτερος όγκος των γραφοµένων γύρω από τη θεωρία της

Οργανώσεως και το Management σχετίζεται µε το πολύπλοκο πρόβληµα που

χαρακτηρίζει κατ’ εξοχήν τη ζωή κάθε διοικητικής µονάδας και που συνήθως

αποκαλούµε µε τον όρο Σύστηµα ή ∆ιαδικασία Λήψεως Αποφάσεων.

Με άλλα λόγια, συνεχώς και περισσότεροι ασχολούµενοι, είτε στην πράξη είτε στη

θεωρία, µε προβλήµατα οργανώσεως υποστηρίζουν ότι αυτή η ίδια η έννοια και

διαδικασία του «οργανώνειν» ταυτίζεται µε εκείνη του «λαµβάνειν» αποφάσεις. Πρέπει

να σηµειωθεί ότι χρησιµοποιώντας τους δύο όρους σαν συνώνυµα αναφερόµαστε όχι

µόνο στην τελική πράξη της επιλογής µεταξύ υπαρχόντων εναλλακτικών λύσεων αλλά

σε ολόκληρη τη διαδικασία της Αποφάσεως. Η υποστήριξη και αποδοχή όµως της

ταυτίσεως των δύο εννοιών δεν στηρίζεται σε µια συγκινησιακής προελεύσεως, άλογη

και αυθαίρετη προτίµηση των ασχολούµενων µε το οργανωτικό πρόβληµα. Οργανωτικά

φαινόµενα καθηµερινής πρακτικής είναι, αντίθετα, η αιτία που οδήγησε στην υιοθέτηση

µιας τέτοιας θέσεως.

Ένα από τα πιο χαρακτηριστικά παραδείγµατα αποτελεί το γεγονός ότι το µεγαλύτερο

µέρος του χρόνου των στελεχών µιας οργανώσεως καλύπτεται από τη συνεχή λήψη

αποφάσεων, δίχως την οποία η συνέχιση εκτελέσεως των διοικητικών έργων

καθίσταται αδύνατη. Άλλωστε, αυτή είναι και η αιτία για την οποία η διαδικασία

λήψεως αποφάσεων έχει αποκληθεί και «διαδικασία ζωής» («life process») της

οργανώσεως.

Αλλά ακόµη και αν δεχθούµε ότι τα παραπάνω αποτελούν ένα είδος υπερβολής, δεν

µπορούµε να παραβλέψουµε την έγκριτη γνώµη δύο από τους µεγαλύτερους

σύγχρονους στοχαστές σε ζητήµατα οργανώσεως, των H. Simon και P. Drucker,

σύµφωνα µε τους οποίους στις µεταβιοµηχανικές κοινωνίες που ζούµε τόσο η ιδιωτική

όσο και η δηµόσια διοίκηση κύριο µέληµα δεν έχουν πλέον την οργάνωση µε σκοπό

την παραγωγή και προσφορά υλικών αγαθών. Απεναντίας, κύριο µέληµα σήµερα και

των δύο τοµέων, ιδιωτικού και δηµοσίου, αποτελεί η οργάνωση µε σκοπό την ποσοτική

10

και, κυρίως, ποιοτική προσφορά υπηρεσιών, το οποίο, από τεχνικής πλευράς, σηµαίνει

βελτίωση οργανώσεως του δικτύου λήψεως αποφάσεων, τόσο εντός όσο και µεταξύ

των διοικητικών µονάδων1.

Στο πλαίσιο αυτό και έχοντας συνειδητοποιήσει την κεφαλαιώδη σηµασία του

ζητήµατος της λήψεως αποφάσεων θα επιχειρήσουµε να φωτίσουµε τις επιµέρους

πτυχές του θέµατος αυτού.

Η ανάλυση της βασικής αυτής εκφάνσεως του οργανωσιακού φαινοµένου, της λήψεως

αποφάσεων, ξεκινά µε µια επισκόπηση της υπό εξέταση έννοιας, κυρίως όσον αφορά τη

διάκρισή της από την επίλυση προβληµάτων (2.2), την αναφορά των επιπέδων λήψης

απόφασης (2.3) και την κατηγοριοποίηση των αποφάσεων (2.4) (Κεφ. 2).

Εν συνεχεία, θα εξεταστεί το ορθολογικό υπόδειγµα απόφασης, τι συνιστά ορθολογική

και µη ορθολογική συµπεριφορά στη λήψη αποφάσεων (3.1) καθώς και παράµετροι

απτόµενες των πραγµατοκρατικών και αξιακών παραδοχών του ατόµου που

επηρεάζουν τη συµπεριφορά του ως διοικητικού υποκειµένου (3.2), θα καταδειχθεί η

σηµασία του ψυχολογικού περιβάλλοντος της απόφασης και η έννοια του

περιορισµένου ορθολογισµού, που αναπτύχθηκε από τον H. Simon (3.3), όπως επίσης

θα εξεταστεί και η ολοκλήρωση της συµπεριφοράς σε ατοµικό και οργανωσιακό

επίπεδο (3.4), µε το κέντρο βάρους να εστιάζεται στην έννοια της αποδοτικότητας

(Κεφ. 3).

Ακολούθως, θα αναλυθούν δύο βασικοί τύποι στελεχών, ο Homo Economicus (4.1) και

ο Homo Administrativus (4.2), ως προς τα κριτήρια που χρησιµοποιούν κατά τη

διαδικασία λήψεως αποφάσεων (Κεφ. 4).

Θα πραγµατοποιηθεί επίσης µια αναφορά και αντιπαραβολή των βασικών

υποδειγµάτων διοίκησης (5.2, 5.3, 5.4, 5.5), αφού βεβαίως πρώτα εξεταστεί ένα ζήτηµα

που έχει απασχολήσει τους θεωρητικούς της Οργάνωσης και δεν είναι άλλο από το

ζήτηµα της αλληλεπίδρασης χάραξης πολιτικής και διοίκησης (5.1) (Κεφ. 5).

Η βασική ανάλυση θα ολοκληρωθεί µε την ένταξη των τύπων στελεχών που

αναλύθηκαν (Κεφ. 4) στα επιµέρους υποδείγµατα διοίκησης που αναφέρθηκαν (Κεφ.

5), ώστε να καταστεί σαφές ποιος τύπος στελέχους µπορεί να λειτουργήσει καλύτερα

1 ∆ιαµαντόπουλος Χρ., Σηµειώσεις παραδόσεων µαθήµατος «∆ηµόσιο Management, ΙΕ’ Εκπαιδευτική σειρά, ∆εκέµβριος 2002-Μάρτιος 2003, σ. 1-2.

11

και αποτελεσµατικότερα στο χώρο της διοίκησης και ιδία της δηµόσιας διοίκησης, η

οποία κυρίως ενδιαφέρει εδώ (Κεφ. 6).

Η ανάλυση, ωστόσο, δεν µπορεί να ξεκινήσει δίχως την σε βάθος εξέταση της έννοιας

της αποφάσεως, η οποία επιχειρείται αµέσως πιο κάτω.

2. ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

2.1. Γενικά

Η λήψη αποφάσεων αποτελεί ίσως το πιο σηµαντικό ενέργηµα από αυτά στα οποία

καλείται να προβεί ένα σύγχρονο στέλεχος. Οι αποφάσεις που λαµβάνονται συνιστούν

κρίσιµο παράγοντα που συµβάλλει στην ανταγωνιστικότητα και την ανάπτυξη του όλου

οικονοµικού συστήµατος, στη σταθερότητα και την ευηµερία του κοινωνικού συνόλου,

µε άλλα λόγια στην ποιοτική λειτουργία του συνολικού συστήµατος οργάνωσης της

κοινωνίας.

Η λήψη αποφάσεων αποτελεί αναπόσπαστο στοιχείο της διοικητικής λειτουργίας µιας

οργανώσεως. Άλλωστε, η ικανότητα στον τοµέα αυτόν διαχωρίζει το αποτελεσµατικό

από το µη αποτελεσµατικό στέλεχος. Βεβαίως πρέπει να τονιστεί ότι οι απόψεις περί

του πότε µια απόφαση είναι ορθή ή όχι είναι διχασµένες µεταξύ των στελεχών, µε

φυσική συνέπεια να καθίσταται ιδιαίτερα δυσχερής η αξιολόγηση, βάσει

αντικειµενικών κριτηρίων, των ικανοτήτων και της αποδοτικότητας των στελεχών στον

τοµέα αυτόν2.

Στη συζήτηση για το θέµα της λήψεως αποφάσεων, το ενδιαφέρον επικεντρώνεται

κυρίως σε τρεις παραµέτρους: 1) Στη διαδικασία της λήψης απόφασης (decision-

making process), το πώς δηλαδή το στέλεχος φθάνει σ’ αυτήν, 2) στο άτοµο που

λαµβάνει την απόφαση (decision maker), δηλαδή στο στέλεχος, 3) στην απόφαση

καθεαυτή (decision)3. Έχουν µάλιστα δοθεί κατά καιρούς πολλοί και ποικίλοι ορισµοί

αναφορικά µε τον όρο «απόφαση». Ενδεικτικά αναφέρουµε πως ο Ofstad4 θεωρεί ότι το

να πει κάποιος ότι λαµβάνει µια απόφαση µπορεί να σηµαίνει: i) ότι το άτοµο αυτό έχει

2 Harrison F., The Managerial Decision-Making Process, 5th Edition, 1999, σ. 3-4. 3 Harrison F., ibid, σ. 4. 4 Ofstad H., An Inquiry into the Freedom of Decision, (Oslo: Norwegian Universities Press, 1961), σ. 5.

12

ξεκινήσει µια σειρά συµπεριφορικών αντιδράσεων προς µια κατεύθυνση, ii) ότι έχει

αποφασίσει να πραγµατοποιήσει µια συγκεκριµένη ενέργεια, για το απαραίτητο της

οποίας δεν διατηρεί καµµία αµφιβολία και, το κυριότερο, iii) ότι προβαίνει σε κρίση

σχετικά µε το τι πρέπει να πράξει ενόψει µιας συγκεκριµένης καταστάσεως, αφότου

µελετήσει κάποιες εναλλακτικές ενέργειες στις οποίες µπορεί να προβεί. Οι Shull,

Delbecq και Cummings5 ορίζουν τη διαδικασία λήψης απόφασης ως µια συνειδητή

ανθρώπινη ενέργεια που συνεκτιµά τόσο ατοµικά όσο και κοινωνικά φαινόµενα,

βασισµένη σε πραγµατοκρατικές και αξιακές παραδοχές, η οποία περιλαµβάνει την

επιλογή µιας συµπεριφορικής δραστηριότητας, µεταξύ µιας ή περισσοτέρων εναλλακτικών

λύσεων, µε σκοπό να κινηθεί προς ένα επιθυµητό αποτέλεσµα. Οι Emory και Niland6

βλέπουν την απόφαση ως ένα µόνο βήµα σε µια διανοητική διαδικασία διαχωρισµού και

επιλογής µεταξύ εναλλακτικών λύσεων, κατά την οποία ο αποφασίζων επιλέγει τον

επιθυµητό σκοπό, την πιο λογική επιλογή εργασιών ή την καλύτερη ακολουθία ενεργειών.

O Eilon7 εύστοχα παρατηρεί ότι οι περισσότεροι από τους ορισµούς της απόφασης

υποδηλώνουν ότι ο αποφασίζων διαθέτει εναλλακτικές λύσεις, ώστε η τελική του επιλογή

είναι αποτέλεσµα συγκρίσεως µεταξύ των εναλλακτικών και αξιολογήσεως των

συνεπειών τους. Κατά τον Harrison8, µια απόφαση ορίζεται ως η στιγµή, στη διάρκεια

µιας συνεχιζόµενης διαδικασίας αξιολόγησης εναλλακτικών λύσεων για την επίτευξη ενός

στόχου, κατά την οποία οι προσδοκίες για µια συγκεκριµένη ακολουθία ενεργειών ωθούν

τον αποφασίζοντα να επιλέξει τις ενέργειες εκείνες οι οποίες συγκεντρώνουν τις

µεγαλύτερες πιθανότητες να οδηγήσουν στην επίτευξη του τεθειµένου στόχου. Σύµφωνα

µε το Νοµπελίστα και βασικό εκπρόσωπο της Νεοκλασικής Οργανωτικής Θεωρίας9,

Herbert Simon10, η διαδικασία λήψης απόφασης είναι τόσο κεφαλαιώδους σηµασίας

ώστε καθίσταται συνώνυµη µε την όλη διαδικασία του management. Ο Simon τονίζει

ότι η διαδικασία λήψης απόφασης περιλαµβάνει τρεις κύριες φάσεις: την αναζήτηση

περιστάσεων και ευκαιριών για τη λήψη απόφασης, την ανεύρεση πιθανών ακολουθιών

ενεργειών και την επιλογή µεταξύ αυτών.

5 Shull F., Delbecq A., Cummings L., Organizational Decision Making, (New York: McGraw-Hill, 1970), σ. 31. 6 Emory W., Niland P., Making Management Decisions, (Boston: Houghton Mifflin, 1968), σ. 12. 7 Eilon S., «What is a Decision?», Management Science, (∆εκέµβριος, 1969), Β-172. 8 Harrison F., ibid, σ. 5. 9 Η οποία αναπτύχθηκε κατά τη δεκαετία του '50, µε βασικότερους εκπροσώπους τους Simon, March και Cyert (βλ. και Χατζηπαντελή Π., ∆ιοίκηση Ανθρώπινου ∆υναµικού, Εκδόσεις Μεταίχµιο, 1999, σ. 19). 10 Simon H., The New Science of Management Decision, (New York: Harper & Row, 1960), σ. 1.

13

Ένα από τα βασικότερα προβλήµατα του όλου θέµατος που αφορά τη λήψη αποφάσεων

εντοπίζεται στο ότι το βάρος της προσοχής πέφτει κυρίως στον καθορισµό του τι πρέπει

να γίνει και όχι τόσο στη διαδικασία της επιλογής µεταξύ εναλλακτικών λύσεων που

οδηγούν στην ανάληψη συγκεκριµένης δράσης, τη στιγµή µάλιστα που τόσο η

διαδικασία του «αποφασίζειν» όσο και η διαδικασία του «πράττειν» φαίνονται άρρηκτα

συνδεδεµένες11. Αυτό επιβεβαιώνει και την άποψη ότι στα πλαίσια της καλής

λειτουργίας ενός οργανισµού ή µιας επιχείρησης όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας

διαδραµατίζουν εξίσου σηµαντικό ρόλο στην επίτευξη του στόχου που έχει τεθεί: τόσο

τα χαµηλότερα επίπεδα που συνήθως εκτελούν όσο και τα υψηλότερα κλιµάκια που

σχεδιοποιούν και λαµβάνουν τις αποφάσεις αναλαµβάνουν αναλογικό µερίδιο ευθύνης.

Η ίδια η διοικητική διαδικασία είναι µια διαδικασία λήψεως αποφάσεων και αυτοί που

τις λαµβάνουν οφείλουν να αναπτύξουν τους οργανωσιακούς εκείνους µηχανισµούς οι

οποίοι θα καταστήσουν, µεταξύ άλλων, εφικτή την επικοινωνία µεταξύ των

αποφασιζόντων και των εκτελούντων. Αν οι αποφάσεις που λαµβάνονται στα

υψηλότερα κλιµάκια της ιεραρχίας δεν γίνουν κατανοητές από τα χαµηλότερα κλιµάκια

τα αποτελέσµατα δεν θα είναι τα αναµενόµενα. Εφόσον η διοικητική διαδικασία είναι

οµαδική, είναι απαραίτητος ο συντονισµός µεταξύ των µελών µιας οµάδας, ώστε όχι

µόνο να υιοθετούνται οι σωστές αποφάσεις, αλλά και όλα τα µέλη να υιοθετούν τις

ίδιες αποφάσεις12.

2.2. Η λήψη αποφάσεων και η επίλυση προβληµάτων

Υπάρχει γενικά µια τάση οι έννοιες της λήψης αποφάσεων και της επίλυσης

προβληµάτων να ταυτίζονται13. Εντούτοις, οι εν λόγω διεργασίες δεν είναι ταυτόσηµες.

Οι αποφάσεις µπορούν συνήθως να λαµβάνονται και να γίνονται πράξη ακόµη και τη

χρονική εκείνη στιγµή που η οργάνωση δεν αντιµετωπίζει κάποιο πρόβληµα προς

επίλυση. Επιπλέον, τα προβλήµατα εντοπίζονται και επιλύονται δίχως κατ’ ανάγκη να

ακολουθείται η διαδικασία της λήψης απόφασης.

11 Simon H., Administrative Behavior, 4th Edition, 1997, σ. 1. 12 Simon H., ibid, σ. 8. 13 Βλ. και Huber Oswald, «Decision Making as a Problem Solving Process», New Directions in Research on Decision Making, (New York: Elsevier Publishing Co., 1986), σ. 108-138.

14

Παρά το γεγονός ότι οι έννοιες δεν συµπίπτουν, µπορούµε να πούµε, ωστόσο, ότι

υφίσταται στενή σχέση µεταξύ τους. Στο πλαίσιο αυτό ο Braverman14 σηµειώνει: «Η

επίλυση προβληµάτων και η λήψη αποφάσεων δεν είναι ταυτόσηµες. Παρόλα αυτά, η

λήψη αποφάσεων [συχνά] περιλαµβάνει την επίλυση προβληµάτων και … η επίλυση

προβληµάτων [συχνά] οδηγεί σε κάποια απόφαση. Η διαδικασία της επιλογής µιας σειράς

ενεργειών από περισσότερες εναλλακτικές λύσεις [µπορεί να συνιστά] πρόβληµα και

[πιθανώς] δυσεπίλυτο … οι αποφάσεις [µπορεί να συνιστούν] το τέλος µιας διαδικασίας

επίλυσης προβλήµατος … Τα προβλήµατα [µπορεί να] πηγάζουν από προσπάθειες

επίτευξης των στόχων του οργανισµού … Όµως οι λύσεις καθαυτές δεν οδηγούν στην

επίτευξη στόχων. Είναι οι αποφάσεις που λαµβάνονται ως αποτέλεσµα των λύσεων

εκείνες οι οποίες οδηγούν στην επίτευξη στόχων … ∆ίχως να καταλήγει σε απόφαση, η

λύση που δίνεται [µπορεί να] είναι ανούσια. Συνεπώς, η επίλυση προβληµάτων και η

λήψη αποφάσεων έχουν στενή σχέση». Οι Costello και Zalkind παρατηρούν ότι οι εν

λόγω όροι συχνά χρησιµοποιούνται εναλλακτικά και τους διαχωρίζουν λέγοντας ότι η

επίλυση προβληµάτων περιλαµβάνει την διανοητική και ενσυνείδητη διαδικασία προς την

υπερπήδηση των εµποδίων προκειµένου να οδηγηθούµε σε κάποιο στόχο, ενώ η λήψη

αποφάσεων περιορίζεται στη διαδικασία της επιλογής από εναλλακτικές λύσεις15.

Ο Bass16 πραγµατοποιεί έναν ακόµη καλύτερο διαχωρισµό µεταξύ των όρων αυτών.

Συγκεκριµένα, σηµειώνει: «Οι αποφάσεις προσανατολίζονται προς την ανάληψη δράσης

(action oriented). Υπάρχουν κρίσεις (judgements) που επηρεάζουν την πορεία των

ενεργειών. Η λήψη αποφάσεων περιλαµβάνει τόσο τη σκέψη όσο και την ενέργεια σε µια

διαδικασία επιλογής». Η διαδικασία της λήψης απόφασης που αποσκοπεί στην επίλυση

ενός προβλήµατος περιλαµβάνει δύο διλήµµατα που πρέπει να γεφυρωθούν για να

οδηγηθούµε στο επιθυµητό αποτέλεσµα. Το πρώτο εντοπίζεται στο πρόβληµα καθαυτό,

για την επίλυση του οποίου µπορεί να ληφθούν µία ή περισσότερες αποφάσεις. Το

δεύτερο έχει να κάνει µε την ενέργεια που πρέπει να λάβει χώρα ως αποτέλεσµα της

επιλογής µεταξύ εναλλακτικών λύσεων προκειµένου να λυθεί το πρόβληµα που

προκάλεσε την εκκίνηση της διαδικασίας λήψης απόφασης. Εποµένως, η

διαφοροποίηση µεταξύ επίλυσης προβλήµατος και λήψης απόφασης εντοπίζεται στο ότι

14 Braverman J., Management in Decision Making, (New York: AMACOM, 1980), σ. 19-20 και Harrison F., ibid, σ. 5. 15 Costello T. και Zalkind S., Psychology in Administration: A Research Orientation, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1963), σ. 334. 16 Bass B., Organizational Decision Making, (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1983), σ. 3.

15

η πρώτη δεν απαιτεί κάποια ενέργεια, ενώ, απεναντίας, η δεύτερη είναι µία ενέργεια,

µία πράξη που απαιτεί κρίση17.

Έχοντας εντοπίσει τη διαφορά µεταξύ των δύο όρων, ανακαλύπτουµε πως ουσιαστικά η

επίλυση προβληµάτων, όταν απαιτείται, αποτελεί απλά ένα τµήµα της διαδικασίας

λήψης απόφασης. Συγκεκριµένες αποφάσεις συνεπάγονται και την επίλυση

προβληµάτων. Από την άλλη όµως για να επιλυθεί ένα πρόβληµα δεν είναι πάντοτε

απαραίτητη η εκκίνηση µιας διαδικασίας λήψης απόφασης. Εποµένως, οι όροι

διατηρούν στενή σχέση, όµως δεν είναι ταυτόσηµοι.

2.3. Επίπεδα λήψης απόφασης

Η λήψη αποφάσεων διαπνέει το σύνολο της διοικητικής διαδικασίας και λαµβάνει χώρα

σε διάφορα επίπεδα. Το πρώτο επίπεδο καλείται ατοµικό (individual decision making)

και αφορά όλες εκείνες τις ενέργειες στις οποίες προβαίνει το άτοµο προκειµένου να

ικανοποιήσει τις επιθυµίες του. Μπορεί κάλλιστα να λεχθεί ότι το επίπεδο αυτό συνιστά

και την αφετηρία της διαδικασίας λήψης απόφασης, αφού το άτοµο αποτελεί πάντοτε

τη βάση εκκίνησης για όλη τη διοικητική διαδικασία. Πέραν τούτου, αναγνωρίζονται

και άλλα επίπεδα λήψης απόφασης: το οµαδικό (group decision making), το

οργανωσιακό (organizational decision making) και το µεταοργανωσιακό

(metaorganizational decision making). Η λειτουργία των επιπέδων αυτών συνίσταται

αφ’ ενός στη µεταφορά εισροών, βάσει των οποίων λαµβάνεται µια απόφαση

(decisional inputs), από το εξωτερικό περιβάλλον προς την οργάνωση και αφ’ ετέρου

στη µεταφορά εκροών, που πηγάζουν από την απόφαση (decisional outputs), από την

οργάνωση προς το εξωτερικό περιβάλλον. Οι εισροές και οι εκροές απαντώνται σε όλα

τα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας, γεγονός που ενισχύει και την αντίληψη ότι τα

επίπεδα λήψης απόφασης τελούν σε άµεση σχέση µεταξύ τους. Για τα επίπεδα αυτά θα

µιλήσουµε αµέσως πιο κάτω.

17 Cornell A., The Decision Maker’s Handbook, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980), σ. 9.

16

Ατοµικό επίπεδο (individual decision making)

Η λήψη αποφάσεων στο ατοµικό επίπεδο παρουσιάζει κάποια χαρακτηριστικά που

απαντώνται συχνά, χωρίς βεβαίως αυτό να σηµαίνει ότι δεν παρατηρούνται

διαφοροποιήσεις στον τρόπο µε τον οποίο ο καθένας φτάνει στη λήψη µιας απόφασης.

Σε γενικές γραµµές τα περισσότερα άτοµα αναζητούν µεγάλο όγκο πληροφοριών

προκειµένου να οδηγηθούν σε απόφαση, µε αποτέλεσµα την επιβράδυνση της όλης

διαδικασίας. Επίσης, παρουσιάζουν απροθυµία να επανεξετάσουν τις αποφάσεις τους,

έστω και αν τα δεδοµένα αλλάξουν και ανακύψουν νέα στοιχεία. Άλλες πάλι φορές οι

αποφάσεις σε ατοµικό επίπεδο µπορεί να είναι πρώιµες, µε την έννοια ότι λαµβάνονται

στην αρχή µιας νοητικής διαδικασίας, δίχως επαρκή στάθµιση των εναλλακτικών

λύσεων.

Αναφορικά µε την επίλυση προβληµάτων, το άτοµο φαίνεται να επιλέγει τεχνικές

επίλυσης οι οποίες θα οδηγήσουν σε µικρότερη νοητική πίεση και θα είναι οι

απλούστερες. Η συµπεριφορά που ακολουθείται για τη λήψη αποφάσεων ή την επίλυση

προβληµάτων προσαρµόζεται σε ένα σχήµα κατά το οποίο το άτοµο ξεκινά µε µια

δοκιµαστική λύση, στη συνέχεια αναζητεί πληροφορίες, τροποποιεί την αρχική επιλογή

και συνεχίζει έως ότου διαπιστώσει πως υφίσταται ισορροπία µεταξύ προσδοκώµενων

και πιθανολογούµενων αποτελεσµάτων. Σε κάθε περίπτωση πάντως, η προσωπικότητα

του ατόµου και η στάση του απέναντι στην ανάληψη ρίσκου (risk) ή στην αποστροφή

προς αυτό αποτυπώνεται στη στρατηγική που επιλέγει, στις πληροφορίες που

χρησιµοποιεί και στην τελική λύση που ακολουθεί.

Συµπερασµατικά, τα άτοµα χρησιµοποιούν απλές στρατηγικές και τεχνικές επίλυσης

ακόµη και για δύσκολα προβλήµατα, αναµένοντας να καταλήξουν στα επιθυµητά

αποτελέσµατα. Συνήθως στο ατοµικό επίπεδο λήψης αποφάσεων παρουσιάζονται

φαινόµενα έλλειψης πληροφόρησης, προβλήµατα χρόνου και κόστους, περιορισµοί του

πεδίου σκέψεως καθώς και ποικίλες ψυχολογικές τάσεις18.

18 Harrison F., ibid, σ. 11-13.

17

Οµαδικό επίπεδο (group decision making)

Συνήθως τα άτοµα προσπαθούν να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους ως µέλη κάποιου

συνόλου, µιας οµάδας. Συχνά µάλιστα καλούνται να συµβιβάσουν τις προσωπικές τους

επιθυµίες προκειµένου η οµάδα να φτάσει σε συµφωνία, γεγονός που αποδεικνύει πως

η λήψη απόφασης σε οµαδικό επίπεδο δεν αποτελεί µια απλή επιµέρους συλλογή της

βούλησης των ατόµων που απαρτίζουν την οµάδα19. Βεβαίως αυτό δεν σηµαίνει ότι η

απόφαση που λαµβάνεται στο επίπεδο αυτό ανταποκρίνεται καλύτερα στην

ικανοποίηση των ατοµικών αναγκών ή στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων20.

Είναι επίσης γεγονός ότι σε µία οµάδα υπάρχει ευρύτερο πεδίο πληροφόρησης και

γνώσης, γεγονός που καθιστά ευχερέστερο τον διεξοδικό έλεγχο και την ανάλυση των

εναλλακτικών που τίθενται επί τάπητος. Άλλα θετικά στοιχεία της λήψης απόφασης στο

επίπεδο αυτό εντοπίζονται στην πιο ανοιχτή συζήτηση που οδηγεί στην αποκάλυψη

αιτίων, δυσκολιών και ανάλυση συνεπειών, στη γρήγορη αντίδραση σε έγγραφα ή

προτάσεις, στην επιλογή των σωστών εναλλακτικών επιλογών, στη δηµιουργία

κλίµατος συµµετοχής (involvement), στην κατανόηση των στόχων που θέτει η

οργάνωση και των προβληµάτων που απαιτούν τη λήψη απόφασης και, τέλος, σε

ενέργειες που εξυπηρετούν περισσότερο το σύνολο παρά τα συµφέροντα του κάθε

µεµονωµένου ατόµου21.

Στα αρνητικά στοιχεία του επιπέδου αυτού καταγράφονται κυρίως η δυσκολία στην

εκπόνηση πολιτικών και άλλων διαδικασιών, η βραδεία λειτουργία από την άποψη ότι

πρέπει πρώτα να ακουστούν όλες οι απόψεις και µετά να ληφθεί απόφαση και η

έλλειψη πρωτοβουλιών. Οι οµάδες περισσότερο αντιδρούν και ανταποκρίνονται εκ των

υστέρων σε καταστάσεις παρά πρωτοπορούν και λαµβάνουν πρωτοβουλίες22.

Τα επίπεδα της λήψης αποφάσεων δεν εξαντλούνται στο οµαδικό επίπεδο. Άλλωστε η

οµάδα είναι απλά µια οντότητα µέσα σε ένα ευρύτερο σύνολο που καλείται

19 Fisher A., Decision Emergence: Phases in Group Decision Making, 1970, σ. 53-66. 20 Holloman Ch., Hendrick H., «Adequacy of Group Decisions as a Function of the Decision-Making Process», Academy of Management Journal, Ιούνιος 1972, σ. 175-184. 21 Dunn J., «Organizational Decision Making», Group Decision Making, (Beverly Hills: Sage, 1984), σ. 307. 22 Dunn J., ibid, σ. 307-308.

18

οργάνωση23. Η απόφαση στο οργανωσιακό επίπεδο είναι περισσότερο πολύπλοκη σε

σχέση µε αυτήν που λαµβάνεται σε οµαδικό επίπεδο24. Κοινό, βασικό µειονέκτηµα του

οµαδικού επιπέδου λήψης αποφάσεων είναι η εύκολη απώλεια του στόχου της

απόφασης.

Οργανωσιακό επίπεδο (organizational decision making)

Σύµφωνα µε τους Alexis και Wilson, η λήψη αποφάσεων σε επίπεδο οργανωσιακό

παρουσιάζει αρκετές οµοιότητες σε σχέση µε αυτήν στο ατοµικό επίπεδο. Εδώ οι

στρατηγικές αναζήτησης εναλλακτικών λύσεων και οι κανόνες βάσει των οποίων

λαµβάνεται µια απόφαση τροποποιούνται συνεχώς, ανάλογα µε τις εµπειρίες που

αποκοµίζει η οργάνωση. Όπως στο ατοµικό επίπεδο, έτσι και στο οργανωσιακό

προτεραιότητα έχουν οι απλοί κανόνες αναζήτησης λύσεων που περιορίζουν τις

δυσκολίες που προέρχονται από πολύπλοκες καταστάσεις25.

Οι οργανώσεις κάνουν εκτεταµένη χρήση προγραµµατισµένων αποφάσεων26 που

περιλαµβάνουν λογικά ανεπτυγµένα πρότυπα αναζήτησης. Χρησιµοποιούν αρκετά

απλούς κανόνες για να φτάσουν σε αποφάσεις και στη δηµιουργία των πολύπλοκων

πλαισίων που συχνά αποδίδονται στο οργανωσιακό επίπεδο λήψης απόφασης. Οι

οργανώσεις λαµβάνουν αποφάσεις, στις οποίες αντικατοπτρίζεται το κατά πόσον

λειτουργούν ορθολογικά ή όχι. ∆εδοµένων των δυσκολιών που παρουσιάζουν κάποιες

καταστάσεις και του επιπέδου αβεβαιότητας, οι οργανώσεις τείνουν να λάβουν

αποφάσεις τις οποίες θεωρούν άριστες, στην πραγµατικότητα όµως αποδεικνύεται ότι

αυτές δεν είναι οι καλύτερες δυνατές. Όταν µια απόφαση δεν αποδώσει τα

αναµενόµενα αποτελέσµατα, σε παρόµοια κατάσταση στο µέλλον, η οργάνωση θα

γνωρίζει ότι θα πρέπει να ενεργήσει διαφορετικά. Εδώ υπεισέρχεται και το

κεφαλαιώδους σηµασίας ζήτηµα της οργανωσιακής µάθησης (organizational learning),

καθώς, µέσα σε ένα διαρκώς µεταβαλλόµενο περιβάλλον, η οργάνωση καλείται να

προσαρµόζεται και να µαθαίνει προκειµένου να επιβιώσει.

23 Wadia M., «Management and the Behavioral Sciences: A Conceptual Scheme», California Management Review, Φθινόπωρο 1965, σ. 65-72, αναφορικά µε τις σχέσεις µεταξύ ατόµων, οµάδων και οργανισµών. 24 Harrison F., ibid, σ. 13-15. 25 Alexis και Wilson, Organizational Decision Making, 1967, σ. 76. 26 Βλ. παρακάτω, υπό 2.4

19

Έρευνες σχετικά µε το ζήτηµα της λήψεως αποφάσεων καταδεικνύουν πως τα στελέχη

έχουν την τάση να συγκεντρώνουν µεγάλο όγκο πληροφοριών που δεν τελεί σε άµεση

σχέση µε την απόφαση που πρόκειται να ληφθεί. Πολλές φορές λαµβάνουν πρώτα τις

αποφάσεις και στη συνέχεια συγκεντρώνουν τις σχετικές πληροφορίες27. Επιδεικνύουν

χαρακτηριστική αδιαφορία έως και απροθυµία απέναντι στην καινοτοµία και δεν

αναγνωρίζουν την αδήριτη ανάγκη για συνεχείς αλλαγές28.

Παρά τις παρατηρήσεις όµως αυτές, τις περισσότερες φορές οι αποφάσεις που

λαµβάνονται στο επίπεδο αυτό είναι και συστηµατικές και ορθολογικές. Το

οργανωσιακό επίπεδο λήψης αποφάσεων µετουσιώνεται µέσω των βασικών

λειτουργιών του στελέχους: i) σχεδιασµός (planning), ii) οργάνωση (organizing), iii)

στελέχωση (staffing), iv) διεύθυνση (directing), v) συντονισµός – έλεγχος

(coordinating-controlling), vi) αναφορά (reporting), vii) προϋπολογισµός (budgeting)29.

Όταν το στέλεχος λειτουργεί ορθολογικά, τότε και οι αποφάσεις που θα λάβει η

οργάνωση θα είναι ορθολογικές και αποτελεσµατικές. Όπως αναφέρει ο Simon, η λήψη

αποφάσεων είναι συνώνυµη µε την έννοια του management. Είναι το δυναµικό στοιχείο

που ενεργοποιεί και υποστηρίζει τη διοικητική διαδικασία30.

Μεταοργανωσιακό επίπεδο (metaorganizational decision making)

Οι οργανώσεις δεν αποτελούν αυθύπαρκτα σύνολα. Λειτουργούν µέσα στο οικονοµικό

σύστηµα της κοινωνίας και καλούνται να είναι ανταποκριτικές στις αποφάσεις που

λαµβάνει το κοινωνικό σύνολο. Οι αποφάσεις που λαµβάνονται στο επίπεδο µιας

οργάνωσης προσανατολίζονται κυρίως στο ενδιαφέρον για τον πελάτη, στον

καταµερισµό των πόρων και στην παραγωγή και διανοµή αγαθών και υπηρεσιών. Παρά

το γεγονός ότι το ενδιαφέρον εδώ εστιάζεται σε µακροοικονοµικά µεγέθη, η διαδικασία

της λήψης αποφάσεων είναι ανάλογη µε ό,τι έχουµε αναφέρει στα προηγούµενα

επίπεδα.

27 O’ Reilly Ch., «The Use of Information in Organizational Decision Making: A Model and Some Propositions», Research in Organizational Behavior, 5η έκδοση, (Greenwich, Conn.: JAI Press, Inc, 1983), σ. 103-139. 28 Harrison F., ibid, σ. 16. 29 Το γνωστό ακρωνύµιο POSDCORB, Gullick L. & Urwick L., Papers in the Science of Administration, Institute of Public Administration, 1937 και Koontz H. & Weihrich H., Essentials of Management, 5th Edition, (New York: McGraw-Hill, 1990), για περιγραφή των βασικών διευθυντικών λειτουργιών. 30 Harrison F., ibid, σ. 15-17.

20

Υπάρχουν επίσης και αποφάσεις που λαµβάνονται σε κοινωνικό επίπεδο, οι οποίες

οφείλουν επιπλέον να κινούνται εντός των πλαισίων του ευ ζην (good life), του

πολιτισµού (civilization), της παιδείας (culture), της τάξεως (order) και της δικαιοσύνης

(justice). Ο προσανατολισµός στην περίπτωση αυτή δεν είναι οικονοµικής φύσεως,

όπως συµβαίνει στο πλαίσιο µιας επιχείρησης, της οποίας ο σκοπός είναι καθαρά

οικονοµικός – κερδοσκοπικός. Ο Bernthal εντοπίζει τη βάση των αποφάσεων που

λαµβάνονται στο επίπεδο αυτό αναφέροντας χαρακτηριστικά: «Είναι πολύ σηµαντική

για τον πολιτισµό µιας κοινωνίας όχι µόνο η ανάπτυξη µιας ζωηρής οικονοµικής

δραστηριότητας, αλλά και η κατεύθυνση των προσπαθειών του ατόµου στην εµπέδωση

του πολιτισµού, από τη στιγµή που επιτυγχάνεται η οικονοµική επιβίωση31».

Σε διοικητικό επίπεδο, και ακριβώς εξαιτίας του γεγονότος ότι οι οργανώσεις

λειτουργούν µέσα στο οικονοµικό σύστηµα που χαρακτηρίζει την εκάστοτε κοινωνία,

τα στελέχη καλούνται να ανταποκρίνονται µε επιτυχία στις αποφάσεις που λαµβάνονται

από τις επιµέρους κοινωνικές οµάδες. Σηµαντική βεβαίως επιρροή στις αποφάσεις

αυτές ασκεί το πολιτικό καθεστώς και η ιδεολογία που δεσπόζει σε ένα συγκεκριµένο

κράτος και κατ’ επέκταση στο κοινωνικό σύνολο που ζει µέσα στα όριά του. Οι

διαφορές µάλιστα µεταξύ των κρατών µπορούν να γίνουν πηγή εντάσεων και

εχθρότητας.

Γενικά, το µεταοργανωσιακό επίπεδο συνίσταται αφενός σε επιµέρους οργανώσεις, το

άθροισµα των οποίων αποτελεί βασικό τµήµα της οικονοµικής λειτουργίας µιας χώρας,

αφετέρου σε κοινωνίες που δηµιουργούν κράτη και ασπάζονται ιδεολογίες.

Τα επίπεδα της λήψης αποφάσεων είναι, ως ένα βαθµό, αλληλένδετα. Το ξεκίνηµα

γίνεται µε το ατοµικό επίπεδο, τα άτοµα εν συνεχεία διαµορφώνουν οµάδες που

λαµβάνουν αποφάσεις, οι οµάδες αυτές συγκροτούν µία οργάνωση και η τελευταία

καλείται να λειτουργήσει µέσα σε ένα συγκεκριµένο κοινωνικό πλαίσιο32.

2.4. Τυπολογία – Κατηγορίες αποφάσεων

Είναι σηµαντικό οι αποφάσεις που λαµβάνονται στα πλαίσια της οργανωσιακής

λειτουργίας να διαχωρίζονται σε κατηγορίες. 31 Bernthal W., «Value Perspectives in Management Decisions», Journal of the Academy of Management (∆εκέµβριος, 1962), σ. 194. 32 Harrison F., ibid, σ. 17-18.

21

Κατά καιρούς έχουν προταθεί αρκετοί και εξίσου επιτυχείς τρόποι και κριτήρια

ταξινοµήσεων των διοικητικών αποφάσεων. Ωστόσο, η ταξινόµηση που πρότεινε πριν

από σαράντα και πλέον χρόνια ο Herbert A. Simon, ένας από τους πιο δόκιµους

συγγραφείς διεθνώς σε ζητήµατα λήψεως αποφάσεων, φαίνεται ότι επικράτησε, µιας

και γίνεται χρήση της από όλους σχεδόν εκείνους που ασχολούνται µε το ζήτηµα των

διοικητικών αποφάσεων σε θεωρητικό αλλά και πρακτικό, κυρίως, επίπεδο. Σύµφωνα

λοιπόν µε την ταξινόµηση του Simon, οι αποφάσεις διακρίνονται σε: i)

προγραµµατισµένες (programmed) και ii) µη – προγραµµατισµένες (nonprogrammed).

Όπως ο ίδιος ο Simon διασαφηνίζει, οι δύο αυτές κατηγορίες αποφάσεων «δεν

αποτελούν δύο διακριτούς τύπους διοικητικών αποφάσεων αλλά ένα continuum στο ένα

άκρο του οποίου βρίσκονται πλήρως, ή σχεδόν, προγραµµατισµένες αποφάσεις και στο

άλλο πλήρως µη – προγραµµατισµένες33».

Προγραµµατισµένες είναι οι αποφάσεις στο µέτρο που είναι επαναλαµβανόµενες ή

ρουτίνας, στο µέτρο δηλαδή που ακολουθείται από την οργάνωση µια ορισµένη, εκ των

προτέρων γνωστή, διαδικασία για τη λήψη της, έτσι ώστε τα προβλήµατα προς λύση-

απόφαση που εµπίπτουν σ’ αυτήν την περιοχή να µην απαιτείται να υπόκεινται σε

επεξεργασία de novo από το αποφασίζον όργανο κάθε φορά που εµφανίζονται.

Παράδειγµα τέτοιων αποφάσεων είναι η καταβολή των µισθολογικών απολαβών του

προσωπικού µιας οργανώσεως, η προµήθεια υλικών µιας διοικητικής µονάδας και

διάφορες άλλες.

Μη – προγραµµατισµένες είναι οι αποφάσεις στο µέτρο που εµφανίζονται για πρώτη

φορά ή δεν ανακύπτουν συχνά34. Είναι δηλαδή εκείνες για τις οποίες η οργάνωση δεν

διαθέτει µια ορισµένη και ειδική διαδικασία λύσεως του ανακύπτοντος προβλήµατος.

Με τον όρο «πρόγραµµα» (program)35, σύµφωνα µε τον Simon, «υποδηλώνεται µια

αναλυτική υπόδειξη δράσεως ή µια στρατηγική, η οποία ρυθµίζει τη διαδοχική αντίδραση

ενός συστήµατος (µιας οργάνωσης) απέναντι σε ένα πολύπλοκο εργασιακό περιβάλλον36».

Πρακτικά, όταν µια διοικητική διαδικασία τυποποιηθεί (standardized), ύστερα

περιληφθεί σε ένα πρόγραµµα, είτε Η/Υ είτε χειρόγραφο, και τέλος καταστεί µια

αντίδραση-ρουτίνα στον τρόπο µε τον οποίο το αποφασίζον όργανο λαµβάνει

αποφάσεις σχετικές µε το πρόβληµα για το οποίο δηµιουργήθηκε αυτή η διαδικασία, 33 Simon H., The Science of Management Decisions, New York, 1960, σ. 5. 34 Αποκαλούνται και αδόµητες (unstructured). Βλ. και Simon H., ibid, σ. 5-9. 35 Όρος δανεισµένος από την περιοχή των ηλεκτρονικών υπολογιστών. 36 Simon H., ibid, σ. 6.

22

τότε η αποδοτικότητα (administrative efficiency), µετρούµενη σε χρόνο και κόστος,

αυξάνεται. Αυτός είναι και ο βασικός λόγος για τον οποίο όλες οι οργανώσεις

προσπαθούν συνέχεια να αυξάνουν τον αριθµό των αποφάσεων που εµπίπτουν στην

περιοχή των προγραµµατισµένων, σε βάρος της περιοχής των µη –

προγραµµατισµένων.

Οι προγραµµατισµένες, ωστόσο, αποφάσεις υποτάσσονται σιγά-σιγά στο νόµο του

Gresham37 και γίνονται µια από τις σοβαρότερες αιτίες παρεµποδίσεως εισαγωγής

οργανωτικών αλλαγών (organizational change), µε συνέπεια µακροχρόνια η

αποδοτικότητα της οργανώσεως αντί να βελτιώνεται, να µειώνεται38. Εφαρµοζόµενο

αυτό στις διοικητικές αποφάσεις και διαδικασίες, σύµφωνα µε τον Simon, σηµαίνει ότι

η προγραµµατισµένη διοικητική δραστηριότητα τείνει να παρεµποδίζει τη µη –

προγραµµατισµένη. Η µη – προγραµµατισµένη είναι εντούτοις εκείνη που εµπεριέχει το

σπόρο της διοικητικής αλλαγής, στοιχείο απαραίτητο για την ύπαρξη και επιβίωση της

οργανώσεως. Αν στα ανωτέρω συνεκτιµήσει κανείς και το γεγονός ότι τα ανώτερα

στελέχη των οργανώσεων ενδιαφέρονται να αυξάνουν τις προγραµµατισµένες

διαδικασίες σε βάρος των µη – προγραµµατισµένων, τότε γίνεται αντιληπτό ότι η όλη

προβληµατική γύρω από τη διοικητική µεταρρύθµιση (administrative reform) και

αποδοτικότητα επιδεινώνεται σοβαρά39.

Η τεχνολογία και οι Η/Υ έχουν συµβάλλει σε υψηλό βαθµό στην επέκταση των

προγραµµατισµένων διαδικασιών. Οι µη – προγραµµατισµένες αποφάσεις και

διαδικασίες, από την άλλη πλευρά, συνιστούν µάλλον αποκλειστική αρµοδιότητα ή

χαρακτηριστικό των ανωτάτων στελεχών, όπου προς λύση των προβληµάτων που

εµφανίζονται σ’ αυτό το επίπεδο, χρησιµοποιούνται η κρίση του αποφασίζοντος

οργάνου (judgment) καθώς και η λεγόµενη «συνολική ικανότητα λύσεως

προβληµάτων» της οργανώσεως (general problem – solving capacity)40.

Ο Drucker υιοθέτησε την ίδια διάκριση µε τον Simon, απλά ονόµασε τις

προγραµµατισµένες αποφάσεις «γενικές» (generic) και τις µη – προγραµµατισµένες

«µοναδικές» (unique)41.

37 Σύµφωνα µε τον οποίο η «ρουτίνα εξαλείφει την καινοτοµία» («routine drives out innovation»). 38 Περισσότερα για την αποδοτικότητα, παρακάτω, υπό 3.5 39 Για περισσότερα, Argyris Ch., «Some Limits of Rational Man Organizational Theory», PAR, 1973. 40 ∆ιαµαντόπουλος Χρ., ibid, σ. 10-14. 41 Drucker P., The Effective Executive, (New York: Harper & Row, 1967), σ. 122-125.

23

O Delbecq προχώρησε ένα βήµα παραπέρα και διέκρινε µεταξύ: i) αποφάσεων ρουτίνας

(routine decisions), κατά τις οποίες η οργάνωση συµφωνεί ως προς τους στόχους, ii)

δηµιουργικών αποφάσεων (creative decisions), όταν υπάρχει διαφωνία για τη µέθοδο

επίλυσης του προβλήµατος, που πηγάζει από ελλιπή πληροφόρηση ή έλλειψη

στρατηγικής και iii) αποφάσεις διαπραγµάτευσης (negotiated decisions), που

λαµβάνονται ως προσπάθεια γεφύρωσης των διαφορών, όσον αφορά αξίες ή

συµφέροντα42.

Ο Gore πρότεινε επίσης µια τριπλή διάκριση των αποφάσεων, σε: i) αποφάσεις

ρουτίνας, ii) αποφάσεις προσαρµογής (adaptive), οι οποίες ασχολούνται κυρίως µε την

επίλυση προβληµάτων και iii) αποφάσεις καινοτοµικές (innovative decisions), οι οποίες

ασχολούνται µε τις µεγάλες αλλαγές στις δραστηριότητες της οργάνωσης, που οδηγούν

σε αναπροσαρµογή στόχων, σκοπών και πολιτικών43.

Ο Stufflebeam κατηγοριοποίησε τις αποφάσεις βασιζόµενος σε δύο διαστάσεις: i)

ανάλογα µε το αν η απόφαση σχετίζεται µε σκοπούς ή µέσα και ii) ανάλογα µε το αν η

απόφαση είναι σχετική µε την αποστολή της οργάνωσης44. Στο πνεύµα αυτό, ο Sharples

µίλησε για αποφάσεις σχεδιασµού (planning decisions) και επιχειρησιακές (operational)

αποφάσεις45.

Μία ακόµη σηµαντική διάκριση των αποφάσεως έρχεται από τον Mintzberg, ο οποίος

αναγνωρίζει τρεις τρόπους λήψης αποφάσεων που περικλείουν επιλογές, λαµβάνουσες

χώρα στις περισσότερες οργανώσεις. Πιο συγκεκριµένα, η τυπολογία του περιλαµβάνει:

i) αποφάσεις επιχειρηµατικές (entrepreneurial decisions), όταν το περιβάλλον της

λήψης απόφασης χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθµό βεβαιότητας, οπότε στοχεύουν σε

κέρδη στο απώτερο µέλλον, ii) αποφάσεις προσαρµογής (adaptive decisions), πάλι σε

περιβάλλον βεβαιότητας, µε πιο συντηρητικούς, ωστόσο, στόχους και iii) αποφάσεις

σχεδιασµού (planning decisions), όταν υπάρχει ρίσκο (risk), οπότε προσανατολίζονται

σε αποδοτικότητα και µακροπρόθεσµα κέρδη46.

42 Delbecq A., «The Management of Decision-Making Within the Firm: Three strategies for Three Types of Decision-Making», Academy of Management Journal (∆εκέµβριος 1967), σ. 329-339. 43 Gore W., «Decision-Making Research: Some Prospects and Limitations», Concepts and Issues in Administrative Behavior, εκδ. Sidney Mailick and Edward H. Van Ness (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1962), σ. 49-65. 44 Stufflebeam D., Educational Evaluation and Decision-Making, (Itasca, Ill.: Peacock Publishers, 1971). 45 Sharples B., «Rational Decision-Making in Education: Some Concerns», Educational Administration Quarterly, 11 (Άνοιξη 1975), σ. 55-65. 46 Mintzberg H., «Strategy-Making in Three Modes», California Management Review (Χειµώνας 1973), σ. 44-53.

24

Τέλος, ο Thompson µίλησε περισσότερο για «στρατηγικές λήψης αποφάσεων»,

διαχωρίζοντας τέσσερις (4) βασικές κατηγορίες47: i) υπολογιστική στρατηγική

(computational strategy), κατά την οποία υφίσταται υψηλός βαθµός βεβαιότητας

αναφορικά µε τη σχέση αιτίου-αποτελέσµατος, µε συνέπεια να δηµιουργούνται ισχυρές

προτιµήσεις υπέρ κάποιων πιθανών αποτελεσµάτων48, ii) στρατηγική κρίσεως

(judgmental strategy), κατά την οποία υφίστανται και πάλι ισχυρές προτιµήσεις, όπως

πριν, εντούτοις ο βαθµός βεβαιότητας αναφορικά µε τη σχέση αιτίου-αποτελέσµατος

είναι χαµηλός49, iii) εξισορροπητική στρατηγική (compromise strategy), κατά την οποία

υφίσταται ικανοποιητικός βαθµός βεβαιότητας στη σχέση αιτίου-αποτελέσµατος, πλην

όµως δεν εµφανίζονται ισχυρές προτιµήσεις για πιθανά αποτελέσµατα50 και iv)

εµπνευστική στρατηγική (inspirational strategy), κατά την οποία και ασθενείς

προτιµήσεις δηµιουργούνται και υπάρχει κλίµα σχετικής αβεβαιότητας51.

Η κατηγοριοποίηση στην οποία προέβη ο Thompson αποτυπώνεται και στον παρακάτω

πίνακα52 (Σχήµα 1)

Γνώση αναφορικά µε το

αποτέλεσµα

Ισχυρή προτίµηση για το

αποτέλεσµα

Ασθενής προτίµηση για

το αποτέλεσµα

Υψηλό επίπεδο γνώσης Υπολογιστική Στρατηγική Εξισορροπητική

Στρατηγική

Χαµηλό επίπεδο γνώσης Στρατηγική κρίσεως Εµπνευστική Στρατηγική

Σχήµα 1

Οι στρατηγικές λήψεως αποφάσεων του Thompson

47 Thompson J., Organizations in Action, (New York: McGraw-Hill, 1967), σ. 134-135, Rowe Ch., «Analyzing Management Decision Making: Further Thoughts After the Bradford Studies», Journal of Management Studies (Ιανουάριος 1989), σ. 29-46, Butler R., Designing Organizations: A Decision-Making Perspective, (New York and London: Routledge, 1991), σ. 59-61. 48 Knotts U., Swift E., Management Science for Management Decisions, (Boston: Allyn & Bacon, 1978), για τεχνικές σχετικά µε αυτή τη στρατηγική. 49 Soelberg P., «Unprogrammed Decision Making», Studies in Managerial Process and Organizational Behavior, εκδ. John H. Turner, Allan C. Filley, and Robert H. House (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1972), σ. 135-144, για περισσότερα σχετικά µε αυτή τη στρατηγική. 50 Lindblom Ch., «The Science of Muddling Through», Public Administration Review, 19 (1959), σ. 79-88, για περισσότερα σχετικά µε αυτή τη στρατηγική. 51 Summers I., White D., «Creativity Techniques: Toward Improvement of the Decision Process», Academy of Management Review, 1 (Απρίλιος 1976), σ. 99-107, για τις χρήσεις αυτής της στρατηγικής. 52 Harrison F., ibid, σ. 20.

25

Γενικώς, από όλα όσα ελέχθησαν ανωτέρω, οι αποφάσεις, ανάλογα µε τα

χαρακτηριστικά τους, µπορούν να διακριθούν σε δύο βασικές κατηγορίες: i)

προγραµµατισµένες, επανεµφανιζόµενες και µε δεδοµένα, βέβαια, αποτελέσµατα και ii)

µη – προγραµµατισµένες, πρωτοεµφανιζόµενες και µε πιθανολογούµενα αποτελέσµατα.

Η εν λόγω διάκριση αποτυπώνεται εύγλωττα στον παρακάτω πίνακα53 (Σχήµα 2).

Αποφάσεις Κατηγορίας Ι Αποφάσεις Κατηγορίας ΙI

Ταξινόµηση Προγραµµατισµένες, ρουτίνας,

γενικές, ληφθείσες κατόπιν

υπολογισµού και

διαπραγµατεύσεων,

συµβιβαστικές

Μη – προγραµµατισµένες,

µοναδικές, κρίσεως, δηµιουργικές,

νεωτεριστικές, προσαρµοσµένες,

εµπνευσµένες.

∆οµή ∆ιαδικαστικές, προβλέψιµες, µε

υψηλό βαθµό βεβαιότητας για

τη σχέση αιτίου-αποτελέσµατος,

επανεµφανιζόµενες, στο πλαίσιο

των υπαρχουσών τεχνολογικών

δυνατοτήτων, ληφθείσες µέσα

από σωστά προσδιορισµένα

κανάλια επικοινωνίας και

κριτήρια, µε βέβαιες ή αβέβαιες

προτιµήσεις για το αποτέλεσµα

Καινοφανείς, αδόµητες,

επακόλουθες, δύσκολες και

πολύπλοκες, µε χαµηλό βαθµό

βεβαιότητας για τη σχέση αιτίου-

αποτελέσµατος, µη –

επανεµφανιζόµενες, ληφθείσες µέσα

από απροσδιόριστα κανάλια

επικοινωνίας, ατελή πληροφόρηση

και άγνωστα κριτήρια, µε βέβαιες ή

αβέβαιες προτιµήσεις για το

αποτέλεσµα

Στρατηγική Τη βάση αποτελούν οι κανόνες

και αρχές, οι συνηθισµένες

αντιδράσεις, η

προκατασκευασµένη

ανταπόκριση, η οµοιόµορφη

διαδικασία, οι τεχνικές

υπολογισµού και οι αποδεκτές

µέθοδοι χειρισµού.

Τη βάση αποτελούν η κρίση, η

διαίσθηση και η δηµιουργικότητα,

µη οµοιόµορφη διαδικασία αλλά

ξεχωριστή αντιµετώπιση,

χρησιµοποίηση γενικών τεχνικών

επίλυσης προβληµάτων.

Σχήµα 2

Κατηγοριοποίηση χαρακτηριστικών αποφάσεων 53 Harrison F., ibid, σ. 21.

26

Βασικό καθήκον του στελέχους, λήπτη αποφάσεων, απαραίτητη προϋπόθεση για την

αποτελεσµατική λειτουργία της οργάνωσης αλλά και πρώτο βήµα προς την κατεύθυνση

λήψης σωστής, και εντός των πλαισίων του ορθολογισµού, απόφασης συνιστά η

κατηγοριοποίηση των αποφάσεων, ανάλογα µε τα χαρακτηριστικά που προσιδιάζουν σε

κάθε περίπτωση54.

3. ΤΟ ΟΡΘΟΛΟΓΙΚΟ ΥΠΟ∆ΕΙΓΜΑ ΑΠΟΦΑΣΗΣ

3.1. Ορθολογική και µη ορθολογική συµπεριφορά στη λήψη αποφάσεων

Αρχικά, η έννοια του εργαλειακού ορθολογισµού κατέστη αντικείµενο ανάλυσης των

φιλοσόφων της οικονοµικής σκέψης. Σύµφωνα µε αυτούς, ο καταναλωτής

συµπεριφέρεται ορθολογικά όταν µεγιστοποιεί το κέρδος του. Ο Homo Economicus55

διαθέτει ένα πλήρες και συνεπές σύστηµα προτιµήσεων που του επιτρέπει να επιλέγει

µεταξύ όλων των εναλλακτικών λύσεων, όσο πολύπλοκη και αν εµφανίζεται η

κατάσταση.

Ο όρος ορθολογικό υπόδειγµα απόφασης και συνακόλουθα η έννοια του ορθολογισµού

υπόκεινται σε πλήθος ερµηνειών από πολλούς συγγραφείς56. Ο ορθολογισµός συχνά

αναφέρεται στη συνολική διαδικασία της λήψης απόφασης ή σε κάποιο χαρακτηριστικό

της ανθρώπινης συµπεριφοράς που δηµιουργεί αυτήν τη διαδικασία. Μία ενέργεια

κρίνεται ως ορθολογική ή µη ανάλογα µε τις αντιλήψεις των συµµετεχόντων σ’ αυτήν.

Ετυµολογικά, ο όρος «ορθολογισµός» σηµαίνει το να είναι κάποιος λογικός, να ενεργεί

λογικά, να έχει ορθή κρίση57. Στα πλαίσια, ωστόσο, µιας οργάνωσης η έννοια της

ορθολογικής συµπεριφοράς λαµβάνει ένα πιο εξειδικευµένο περιεχόµενο. Σύµφωνα µε

τον Simon, «ο ορθολογισµός ασχολείται µε την επιλογή µεταξύ των προτιµώµενων

εναλλακτικών συµπεριφορών, σε σχέση µε κάποιο αξιακό σύστηµα, όπου οι επιπτώσεις

των συµπεριφορών µπορούν να αξιολογηθούν58».

54 Harrison F., ibid, σ. 18-22. 55 Βλ. και παρακάτω, Κεφ. 4. 56 Για περισσότερα σχετικά µε τις ερµηνείες αυτές, βλ. Harrison F., ibid, σ. 74-75. 57 The American Heritage Dictionary of the English Language, (Boston: Houghton Mifflin, 1978), σ. 1083. 58 Simon H., ibid, σ. 75.

27

Ο Simon επίσης κατηγοριοποιεί την ανθρώπινη συµπεριφορά στις οργανώσεις στο

επίπεδο του αντικειµενικού, υποκειµενικού, εµπροθέτου, οργανωσιακού ή ατοµικού

ορθολογισµού ανάλογα µε τις αξιακές παραδοχές ή τους στόχους που επιδιώκει το

άτοµο. Έτσι, µια απόφαση είναι «αντικειµενικά» ορθολογική εάν ακολουθεί το

µεγιστοποιητικό κριτήριο (maximizing behavior). Είναι «υποκειµενικά» ορθολογική

εάν µεγιστοποιεί το αποτέλεσµα, στα όρια όµως της πληροφόρησης που διαθέτει ο

εκάστοτε αποφασίζων. Είναι «εµπροθέτως» ορθολογική στο βαθµό που η σχέση µέσων

– στόχων είναι συνειδητή διαδικασία. Είναι «οργανωσιακά» ορθολογική όταν είναι

προσανατολισµένη στις επιδιώξεις της οργανώσεως και, τέλος, είναι «ατοµικά»

ορθολογική όταν είναι προσανατολισµένη και εξυπηρετεί τις επιδιώξεις του ατόµου59.

Τα περισσότερα άτοµα, όταν καλούνται να λάβουν αποφάσεις, έχουν την πεποίθηση

πως τα µέσα που επιλέγουν για την πραγµατοποίηση των στόχων τους είναι ορθολογικά

και λογικά τη στιγµή εκείνη. Υπάρχει ένας στόχος και κάποιες εναλλακτικές λύσεις,

από τις οποίες θα γίνει – συνειδητά ή υποσυνείδητα – µια επιλογή προς την

πραγµατοποίηση του στόχου60.

Η ορθολογική συµπεριφορά ή ο ορθολογισµός βρίσκονται στον πυρήνα της διαδικασίας

λήψης απόφασης61. Μπροστά στην ανάγκη να ληφθεί απόφαση, το άτοµο θα

αποσαφηνίσει πρώτα τους στόχους του, σε σχέση µε τις αξιακές του παραδοχές, και θα

κατατάξει ή θα κατηγοριοποιήσει αυτά τα δεδοµένα στο µυαλό του. Εν συνεχεία, το

ορθολογικό άτοµο θα εξετάσει τις σηµαντικές συνέπειες που πηγάζουν από την επιλογή

των εναλλακτικών λύσεων που έχει σκεφθεί και, κάνοντας τη σύγκριση µεταξύ των

συνεπειών και των τεθειµένων στόχων, θα καταλήξει στην απόφαση που του προσφέρει

τα καλύτερα αποτελέσµατα62. Μία ενέργεια θα είναι, µε άλλα λόγια, ορθολογική εάν,

σύµφωνα µε τις πληροφορίες που έχουν συλλεγεί, προσφέρει τις καλύτερες προοπτικές

για την επίτευξη των στόχων63.

Το κλασσικό οικονοµικό υπόδειγµα, που ανέπτυξε την έννοια του Homo Economicus,

πρεσβεύει την αντίληψη ότι ο άνθρωπος είναι απόλυτα ορθολογικός. Είναι σε θέση να 59 Simon H., ibid, σ. 76-77, και Simon H., «From Substantive to Procedural Rationality», Models of Bounded Rationality: Behavioral Economics and Business Organization, 2η έκδ., εκδ. Herbert A. Simon, (Cambridge, Mass: The MIT Press, 1982), σ. 424-443. 60 Jones M., Executive Decision Making, (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1962), σ. 175. 61 Winston G., «Imperfectly Rational Choice», Journal of Economic Behavior and Organization, 12 (1989), σ. 67-86. 62 White M., Managing Public Systems: Analytic Techniques for Public Administration, (North Scituate, Mass.: Duxbury Press, 1980), σ. 126. 63 Hempel C., «Rational Action», Proceedings and Addresses of the American Philosophical Association, 35, (Yellow Springs, Ohio: Antioch Press, 1962), σ. 5.

28

εξασφαλίζει τέλεια (πλήρη) πληροφόρηση, να διαθέτει επακριβές σύστηµα

προτιµήσεων και να λαµβάνει αποφάσεις σε σταθερό περιβάλλον. Απεναντίας, το

behavioral model, που αναπτύχθηκε από τον Simon και εισήγαγε την έννοια του Homo

Administrativus, τάσσεται υπέρ του ότι ο άνθρωπος δεν είναι τελικά – απλά τείνει να

είναι – ορθολογικό ον. ∆ιαθέτει ατελή (ανεπαρκή) πληροφόρηση, συγκεχυµένο και όχι

επακριβές σύστηµα προτιµήσεων και λαµβάνει αποφάσεις σε ταχέως µεταβαλλόµενο

περιβάλλον. Σύµφωνα µε το µοντέλο αυτό, ο βαθµός δυνατότητας διανοητικής

επεξεργασίας πληροφοριών του ανθρώπινου εγκεφάλου είναι χαµηλότερος από το

βαθµό πολυπλοκότητας της εµπειρικής πραγµατικότητας64. Αυτό για το οποίο µπορεί

κάλλιστα να γίνει λόγος είναι ο βαθµός ορθολογικότητας (degree of rationality) ενός

στελέχους, το οποίο, σε κάθε περίπτωση, δεν µπορεί να χαρακτηριστεί παράλογο

(irrational) επειδή δεν λαµβάνει τις σωστές αποφάσεις65. Άλλωστε, σύµφωνα και µε τον

Simon, δεν είναι δυνατό να συλλάβει κάποιος όλες τις εναλλακτικές λύσεις και να

αξιολογήσει όλες τις συνέπειες που προέρχονται από αυτές, εποµένως δεν µπορεί να

λάβει την άριστη απόφαση αλλά απλώς αυτή που είναι ικανοποιητική, σε σχέση βέβαια

µε τον εκάστοτε στόχο66. Για τα χαρακτηριστικά βεβαίως του Homo Economicus και

Homo Administrativus θα γίνει εκτενέστερα λόγος παρακάτω67.

Βεβαίως, το γεγονός ότι κάποιο στέλεχος θα λάβει µια ορθολογική απόφαση δεν

σηµαίνει ότι πάντοτε θα συµβαίνει αυτό. Επειδή ακριβώς το ίδιο στέλεχος σε κάποιες

περιπτώσεις θα συµπεριφέρεται ορθολογικά και σε άλλες όχι, ως ορθολογικές µπορούν

να χαρακτηριστούν οι αποφάσεις µόνο και όχι τα άτοµα που τις λαµβάνουν68. Αυτό που

τελικά µπορεί να ειπωθεί είναι ότι, προκειµένου να καταστεί µία απόφαση ορθολογική,

χρειάζεται να υπάρχει κάποιος στόχος και ο αποφασίζων να είναι σε θέση να καταλήξει

σε κάποιες εναλλακτικές λύσεις που δίδουν προοπτικές για επίτευξη αυτού του στόχου.

Αυτό ισχύει είτε η απόφαση λαµβάνεται κατόπιν αναλύσεων και υπολογισµών, είτε

λαµβάνεται κάτω από συνθήκες ατελούς πληροφόρησης (imperfect information) ή

πλήρους αβεβαιότητας (complete uncertainty). Ακόµη δηλαδή και στην τελευταία

περίπτωση η απόφαση µπορεί να είναι ορθολογική69. Η ορθότητα µιας διοικητικής

64 ∆ιαµαντόπουλος Χρ., από έδρας παραδόσεις µαθήµατος «∆ηµόσιο Management», ΙΕ’ Εκπαιδευτική σειρά, ∆εκέµβριος 2002-Μάρτιος 2003. 65 Lee W., Decision Theory and Human Behavior, (New York: Wiley, 1971), σ. 10. 66 Περισσότερα για την έννοια του περιορισµένου ορθολογισµού (bounded rationality), που διατυπώθηκε από τον Simon, παρακάτω, υπό 3.3 67 Βλ. Κεφ. 4. 68 Harrison F., ibid, σ. 76. 69 Harrison F., ibid, σ. 76.

29

αποφάσεως είναι µια έννοια σχετική. Είναι ορθή και δη ορθολογική όταν επιλέγονται

τα προσφορότερα µέσα για την επίτευξη του στόχου που έχει τεθεί (to select

appropriate means to reach designated ends)70.

Εξίσου σηµαντική είναι και η ψυχολογική παράµετρος της λήψης µιας – ορθολογικής –

απόφασης71. Στη λήψη αποφάσεων, ο ορθολογισµός και η συναισθηµατικότητα

(emotionality) δεν είναι αντίθετες όψεις72. Απεναντίας, είναι απολύτως ορθολογικό να

επιδιώκει κάποιος να ικανοποιήσει έναν συναισθηµατικό στόχο. Αυτό που θα

συνιστούσε µη – ορθολογική συµπεριφορά, θα ήταν η ικανοποίηση µιας στιγµιαίας

συναισθηµατικής επιθυµίας τη στιγµή που όλα τα στοιχεία θα έδειχναν ότι µακροχρόνια

αυτό δεν θα άξιζε τον κόπο.

Από την άλλη πλευρά, µη – ορθολογική είναι η συµπεριφορά που δεν τελεί σε

συµφωνία µε εκτιµήσεις, αναφορικά µε το κόστος, το όφελος και τις πιθανότητες.

Μπορεί να πηγάζει από: i) δεσµεύσεις σε δόγµατα ή θεωρίες που δεν προσιδιάζουν στη

συγκεκριµένη περίπτωση ή αποκλείουν τη ροή απαραίτητων πληροφοριών, ii)

εκπαίδευση και εµπειρίες που αποκλείουν τη συνολική θεώρηση των καταστάσεων και

iii) περιορισµένη ή διαστρεβλωµένη αντίληψη που οφείλεται σε γραφειοκρατική

στενότητα σκέψεως73. Η έλλειψη ορθολογικότητας αποδίδεται πολύ συχνά και στο

σύστηµα των πεποιθήσεων του αποφασίζοντος. Όταν αυτές είναι µη λογικές,

ασυνεπείς, αντιφατικές, εν µέρει ή εν όλω αναληθείς, ανόητες, ή πάσχουν από

ελάττωµα στον τρόπο µε τον οποίο έχουν διαµορφωθεί, τότε η απόφαση στην οποία το

στέλεχος θα οδηγηθεί θα είναι µη – ορθολογική74.

Είναι απαραίτητο στο σηµείο αυτό να προβούµε σε ένα διαχωρισµό ανάµεσα σε µη –

ορθολογική (non – rational) και παράλογη (irrational) συµπεριφορά. Η τελευταία

πηγάζει συνήθως από πνευµατικές διαταραχές. Η πρώτη λαµβάνει χώρα όταν ο

αποφασίζων δεν χρησιµοποιεί τα µέσα που διαθέτει για να επιτύχει κάποιο στόχο ή δεν

είναι προσεκτικός όσον αφορά τις συνέπειες των ενεργειών του.

Συµπερασµατικά, ξεκινώντας από την ανθρώπινη φύση, τα άτοµα είναι σκεπτόµενοι

και λογικοί οργανισµοί. ∆εν µπορούµε όµως άκριτα να χαρακτηρίσουµε ένα άτοµο

ορθολογικό ή µη ανάλογα µε βαθµό του συναισθηµατισµού που εµφιλοχωρεί στις

70 Simon H., Administrative Behavior, 4th Edition, 1997, σ. 72. 71 Για περισσότερα, βλ. και παρακάτω, υπό 3.3 72 Toda M., «Emotion and Decision Making», Acta Psychologica, 45 (1980), σ. 133-155. 73 Snyder G., «Deterrence and Power», Journal of Conflict Resolution, (Ιούνιος 1960), σ. 174. 74 Harrison F., ibid, σ. 77.

30

αποφάσεις του75. Τελικά, η ύπαρξη κάποιου σκοπού ή στόχου και κάποιων λογικών

ενεργειών προς την επίτευξή του είναι τα πιο ασφαλή κριτήρια διαχωρισµού ανάµεσα

σε µη – ορθολογική (non – rational) και ορθολογική (rational) συµπεριφορά.

3.2. Πραγµατοκρατικές (facts) και αξιακές (values) παραδοχές σε συνάρτηση µε

χρησιµοποιούµενα µέσα (means) και επιδιωκόµενους σκοπούς (ends).

Προϋποθέσεις και περιορισµοί στη λειτουργία του σχήµατος

Κάθε απόφαση περιλαµβάνει δύο (2) κύρια στοιχεία: i) τις πραγµατοκρατικές και ii) τις

αξιακές παραδοχές ή υποθέσεις76. Η διάκριση αυτή είναι ιδιαίτερα σηµαντική και

βοηθά τόσο την κατανόηση περί του τι καλείται τελικά «ορθή» απόφαση όσο και την

αποσαφήνιση της διάκρισης µεταξύ χάραξης πολιτικής (policy) και διοίκησης

(administration)77.

Οι πραγµατοκρατικές παραδοχές (factual premises)

Οι πραγµατοκρατικές παραδοχές συνιστώνται από παρατηρήσεις σχετικά µε τον κόσµο

και τον τρόπο που λειτουργεί. Κατ’ αρχήν, η ορθότητα ή το εσφαλµένο των παραδοχών

αυτών µπορεί να εξακριβωθεί, δηλαδή µπορεί να διαπιστωθεί δια προσφυγής στην

εµπειρική πραγµατικότητα το κατά πόσον αυτό που υποστηρίζουν συµβαίνει στον

εµπειρικό κόσµο ή όχι78. Οι αποφάσεις είναι κάτι περισσότερο από πραγµατοκρατικές

παραδοχές. Είναι περιγραφικές, όσον αφορά µια µελλοντική τάξη πραγµάτων, έχουν

όµως και το χαρακτήρα της επιτακτικότητας, µε την έννοια ότι επιλέγουν µία

µελλοντική κατάσταση σε σχέση µε κάποια άλλη. Εµπεριέχουν δηλαδή και µία ηθική –

αξιακή (ethical) εκτός από µια πραγµατοκρατική διάσταση. Ωστόσο, η αξιακή αυτή

διάσταση δεν µπορεί να εξοµοιωθεί µε την πραγµατοκρατική, ακριβώς για το λόγο ότι

δεν είναι πάντοτε εµπειρικά (empirically) και λογικά (rationally) εξακριβώσιµη. Η

αξιακή άλλωστε διάσταση είναι αυτή που επιτρέπει απλές αξιολογήσεις και καθιστά

75 Martin Ch., «Feelings, Emotional Empathy and Decision Making: Listening to the Voices of the Heart», Journal of Management Development, 12, αρ. 5 (1993), σ. 33-45. 76 Ο όρος premise κυριολεκτικά µεταφράζεται ως «η µείζων πρόταση του δικανικού συλλογισµού». Για τις ανάγκες, ωστόσο, τις παρούσης, ο συγκεκριµένος όρος θα αναφέρεται ως «παραδοχή» ή «υπόθεση». 77 Περισσότερα για το θέµα αυτό, παρακάτω, υπό 5.1 78 Οι πραγµατοκρατικές παραδοχές δεν συνιστούν αποδεδειγµένα ορθές προτάσεις, αλλά απλά µια αντίληψη για την ορθότητα ενός γεγονότος, βλ. και Simon H., ibid, σ. 69.

31

αδύνατη την αντικειµενική κρίση περί της ορθότητας ή µη µιας αποφάσεως79. Η

παραδοχή, ωστόσο, ότι οι αποφάσεις εµπεριέχουν στοιχεία αξιακά δεν σηµαίνει ότι

περιλαµβάνουν µόνο τέτοια στοιχεία.

Οι αποφάσεις µπορούν, κατά µια σχετική έννοια, να αξιολογηθούν, έτσι ώστε να

διαφανεί εάν είναι ορθές, πάντοτε σε σχέση µε το στόχο τον οποίον εξυπηρετούν.

Συνακόλουθα, µία αλλαγή στους στόχους υποδηλώνει και αλλαγή στην αξιολόγηση.

Έτσι, δεν είναι η απόφαση καθαυτή αξιολογήσιµη, αλλά η πραγµατοκρατική σχέση που

διαπιστώνεται µεταξύ της αποφάσεως και των τεθειµένων στόχων80.

Χρειάζεται να διευκρινιστεί στο σηµείο αυτό ότι, στις περισσότερες περιπτώσεις, οι

προτάσεις που έχουν έντονη µια αξιακή διάσταση περικλείουν και στοιχεία

πραγµατοκρατικής φύσεως. Προκειµένου µάλιστα µία «αξιακή» πρόταση να καταστεί

χρήσιµη στη διαδικασία της ορθολογικής λήψης απόφασης, i) οι αξιακές παραδοχές

που τίθενται ως οργανωσιακοί στόχοι πρέπει να είναι σαφώς καθορισµένες, έτσι ώστε ο

βαθµός εκπλήρωσής τους να µπορεί σε κάθε περίπτωση να εξακριβωθεί και ii) πρέπει

να είναι δυνατή η κρίση περί του αν οι ενέργειες που επιλέγονται είναι δυνατό να

οδηγήσουν στην επίτευξη των στόχων αυτών81.

Οι αξιακές παραδοχές (value premises)

Οι προσωπικές αξίες του αποφασίζοντος και οι αξίες που πρεσβεύει η οργάνωση

επηρεάζουν σε µεγάλο βαθµό ολόκληρη τη διαδικασία της λήψης αποφάσεων. Για να

θέσει τους στόχους της οργάνωσης, το στέλεχος πρέπει να λάβει υπόψη του τις αξίες

της οργάνωσης και ενδεχοµένως να περιορίσει την επίδραση που θα έχουν ως προς

αυτό οι δικές του αξίες, εφ’ όσον έρχονται σε σύγκρουση µε τις αξίες της οργάνωσης.

Εύγλωττη αποτύπωση της αλληλεπίδρασης των αξιακών παραδοχών, ατοµικών,

διευθυντικών82 και οργανωσιακών, πραγµατοποιείται στο ακόλουθο σχήµα83 (Σχήµα 3).

79 Simon H., ibid, σ. 55-57. 80 Simon H., ibid, σ. 58. 81 Simon H., ibid, σ. 59-60. 82 Είναι οι παραδοχές εκείνες που συνιστώνται από τις ατοµικές αλλά και από αυτές που αποκτώνται κατά την άσκηση της διευθυντικής λειτουργίας στο πλαίσιο µιας οργάνωσης, Harrison F., ibid, σ. 119. 83 Harrison F., ibid, σ. 127.

32

Organizational values: Οργανωσιακές αξιακές παραδοχές

Managerial values: ∆ιευθυντικές αξιακές παραδοχές

Individual values: Ατοµικές αξιακές παραδοχές

Σχήµα 3

Εικόνα διευθυντικών αξιακών παραδοχών

Γενικά, οι αξιακές παραδοχές του αποφασίζοντος στελέχους και αυτές της οργάνωσης

διαδραµατίζουν από κοινού σηµαντικό ρόλο στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Ο όρος «αξίες» σηµαίνει διαφορετικά πράγµατα για κάθε άνθρωπο84. Οι αξιακές

παραδοχές αντικατοπτρίζουν ένα τµήµα της προσωπικότητας, της ζωής και των

σκέψεων ενός ατόµου, ανήκουν κατά κάποιον τρόπο στην κατηγορία των πεποιθήσεών

του (beliefs). Στη λήψη αποφάσεων, οι αξιακές παραδοχές αποτελούν το κανονιστικό

µέτρο το οποίο επηρεάζει την επιλογή µεταξύ των εναλλακτικών λύσεων85 και

συνιστούν ένα σύστηµα καθοδήγησης του ατόµου, όταν αυτό βρίσκεται αντιµέτωπο µε

την ανάγκη για λήψη µιας απόφασης86. Το σύστηµα των αξιακών παραδοχών ενός

ατόµου αποτελείται από ένα σύνολο αξιών που κατηγοριοποιούνται ανάλογα µε τη

σηµασία που φέρουν87. Τελικά, το σύστηµα των αξιακών παραδοχών είναι ένα σύνολο

από αρχές και κανόνες που βοηθούν την επιλογή µεταξύ των εναλλακτικών λύσεων,

την επίλυση των συγκρούσεων και τη λήψη αποφάσεων. Οι παραδοχές της κατηγορίας 84 Για διάφορες ερµηνείες του όρου, βλ. Harrison F., ibid, σ. 110-111. 85 Jacob Ph., Flink J., Schuchman H., «Values and Their Function in Decision Making», Supplement to the American Behavioral Scientist, 5 (Μάιος, 1962), 10. 86 Guth W., Tagiuri R., «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review (Σεπτέµβριος-Οκτώβριος 1965), σ. 125. 87 Sikula A., «Values and Value Systems: Importance and Relationship to Managerial and Organizational Behavior», Journal of Psychology, 78 (1971), σ. 281.

33

αυτής ξεκινούν από το επίπεδο του ατόµου, ωστόσο µπορεί να ειπωθεί ότι και οι

οµάδες αλλά και οι οργανώσεις διαθέτουν αξιακές παραδοχές. Μάλιστα έχουν κατά

καιρούς χρησιµοποιηθεί διάφορα κριτήρια κατηγοριοποίησης των αξιακών

παραδοχών88.

Η αρχή της επαληθευσιµότητας (Verification Principle)

Ο Wittgenstein (1889-1951) έγραφε στο έργο του Logico-Philosophicus (1921) πως

«πέρα από τα όρια του κόσµου εκτείνεται η περιοχή του αρρήτου. Τα όρια της γλώσσας

είναι ταυτόσηµα µε τα όρια του κόσµου». Αυτή η φράση αποτέλεσε το βασικό σηµείο

αναφοράς και έρεισµα ενός ολόκληρου φιλοσοφικού κινήµατος, του Λογικού

Θετικισµού (Logical Positivism), το οποίο ξεκίνησε από τον λεγόµενο «Κύκλο της

Βιέννης» (the Vienna Circle) το 1920. Σύµφωνα µε αυτό το κίνηµα σκέψης η επιστήµη

ασχολείται µε το «είναι», µε αυτό δηλαδή που πραγµατικά υπάρχει ως εµπειρική

πραγµατικότητα, και όχι µε το «δέον».

Οι λογικοί θετικιστές δηµιούργησαν την αρχή της επαληθευσιµότητας ως βασικό

κριτήριο για την εξακρίβωση ύπαρξης νοήµατος ή την κυριολεκτική σηµασία µιας

πρότασης (proposition). Αν µια πρόταση πληροί τις απαιτήσεις τις αρχής αυτής

θεωρείται ως έχουσα νόηµα και σηµασία (meaningful), αν πάλι όχι τότε θεωρείται ως

µη έχουσα νόηµα και σηµασία (meaningless).

Η αρχή της επαληθευσιµότητας δηµιουργήθηκε για να καταδείξει ότι το νόηµα µιας

πρότασης βρίσκεται στη µέθοδο εξακρίβωσής της. Για παράδειγµα, οι προτάσεις «όλες

οι γάτες είναι γάτες» (ταυτολογίες) και «2+2=4» (µαθηµατικές ταυτολογίες) είναι

προτάσεις (statements) και δηλώνουν αυτό το οποίο εµπεριέχεται σ’ αυτές. Σε άλλες

προτάσεις, του τύπου «έβρεξε την Τρίτη», χρειάζεται να γίνει αναγωγή στην εµπειρική

πραγµατικότητα, προκειµένου να εξακριβωθεί αν το περιεχόµενό τους είναι αληθές

(π.χ. είδα πως πραγµατικά έβρεξε την Τρίτη). Η αρχή της επαληθευσιµότητας εντοπίζει

το νόηµα δια της παρατήρησης της εµπειρικής πραγµατικότητας και απετέλεσε το

χαρακτηριστικό δόγµα του Λογικού Θετικισµού.

Οι λογικοί θετικιστές, ακολουθώντας την παράδοση των Hume και Kant, διέκριναν δύο

(2) τύπους προτάσεων: i) τις αναλυτικές (analytic) και ii) τις συνθετικές (synthetic). Οι

88 Για περισσότερα, βλ. Harrison F., ibid, σ. 117-119.

34

αναλυτικές προτάσεις λαµβάνουν τη σηµασία και το νόηµά τους από το νόηµα και τη

σηµασία των λέξεων ή των συµβόλων που τις αποτελούν. Ωστόσο, γενικά, οι

αναλυτικές προτάσεις δεν αυξάνουν τις γνώσεις µας, ούτε και είναι εµπειρικά

εξακριβώσιµες, ως προς το εάν είναι αληθείς ή ψευδείς. Παράδειγµα τέτοιων

προτάσεων αποτελούν οι ταυτολογίες και οι µαθηµατικές προτάσεις (π.χ. «όλες οι γάτες

είναι γάτες» και «2+2=4»). Από την άλλη πλευρά, οι συνθετικές προτάσεις είναι είτε

αληθείς είτε ψευδείς, γεγονός που διαπιστώνεται µε την αναγωγή στην εµπειρική

πραγµατικότητα, µας δίνουν δηλαδή κάποια πληροφορία για τον κόσµο και, ως εκ

τούτου, αυξάνουν τις γνώσεις µας (π.χ. «έβρεξε την Τρίτη»). Οι συνθετικές δηλαδή

προτάσεις είναι, µε άλλα λόγια, επιστηµονικώς επαληθεύσιµες και αποτελούν την

γλώσσα επιστηµών όπως η φυσική, η βιολογία κλπ. Η αρχή της επαληθευσιµότητας ή

επαλήθευσης µπορεί να τύχει εφαρµογής στις συνθετικές προτάσεις που απαιτούν

αναγωγή στην εµπειρική πραγµατικότητα.

Μια σηµαντική παράµετρος του κινήµατος αυτού συνίσταται στο ότι απέρριψε την

έννοια του µεταφυσικού (metaphysics). Για τους λογικούς θετικιστές, όπως και για τον

Wittgenstein, καθώς και για τον Sir Alfred Julus Ayer (1910-1989) – έναν από τους

θεµελιωτές του Logical Positivism στην Αγγλία και στην Ευρώπη γενικά – οι αξιακού

χαρακτήρα προτάσεις (value propositions) συνιστούν ειδική κατηγορία προτάσεων,

πέραν των αναλυτικών και συνθετικών. Οι αξιακές παραδοχές δεν έχουν ουσιαστική

και εσωτερική (intrinsic) σηµασία, αλλά είναι λειτουργικές στο µέτρο που εκφράζουν

κάτι που ισχύει σε µια συγκεκριµένη χρονική στιγµή89.

Ο Simon χρησιµοποίησε την αρχή της επαληθευσιµότητας και συνέδεσε τις συνθετικές

προτάσεις µε τις πραγµατοκρατικές παραδοχές που είναι εµπειρικά επαληθεύσιµες και

τις αναλυτικές προτάσεις µε τις αξιακές παραδοχές που δε φέρουν αυτήν την ιδιότητα

της εµπειρικής εξακρίβωσης.

Η ηθική – αξιακή παράµετρος των αποφάσεων (ethics)

Η αξιακή παράµετρος είναι πολύ βασική στη διαδικασία της λήψεως αποφάσεων90.

Έχει ειπωθεί πως η απόφαση είναι µια διαδικασία που επηρεάζεται από το αξιακό

89 Για περισσότερα, βλ. http://www.fisica.uson.mx 90 Leys W., Ethics for Policy Decisions, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1962), σ. 4.

35

κέρδος91. Στις περισσότερες µάλιστα περιπτώσεις η ύπαρξη του αξιακού στοιχείου

αποτελεί εγγύηση για τον ορθολογισµό µιας απόφασης. Η ηθική είναι ο λογισµός της

αξιολόγησης των ανθρώπινων σκοπών και των σχέσεων των µέσων που

χρησιµοποιούνται µε τους σκοπούς αυτούς. Επίσης αποτελεί ενέργηµα µεταχείρισης

των µέσων ώστε να τεθούν στην ικανοποίηση του τελικού σκοπού92. Παρά τον ισχυρό

οικονοµικό – κερδοσκοπικό προσανατολισµό τόσο των διευθυντικών όσο και των

οργανωσιακών αξιακών παραδοχών, είναι πολύ σηµαντικό να διασφαλίζεται πως οι

επιλογές που γίνονται δεν αντιβαίνουν στα συµφέροντα των κοινωνικών οµάδων, που

επηρεάζονται από τις επιλογές της ∆ιοίκησης, αλλά λειτουργούν εντός των πλαισίων

της ηθικής – αξιακής διάστασης (ethics). Έρευνες, ωστόσο, σε µεγάλες οργανώσεις

κατέδειξαν την απουσία αξιακής συµπεριφοράς (ethical behavior) από την πλευρά των

στελεχών. ∆εν υπάρχουν, εντούτοις, αντικειµενικά κριτήρια περί του πότε µια

συµπεριφορά εµπίπτει στα πλαίσια της ηθικής – αξιακής διάστασης ή όχι. Τα

περισσότερα στελέχη συµπεριφέρονται µε τρόπο που κρίνουν κατάλληλο και σωστό.

Οφείλουν να ενεργούν υπεύθυνα, ώστε να αποφευχθούν ανεπιθύµητες, προερχόµενες

από το εξωτερικό περιβάλλον, αντιδράσεις. Καθότι η οποιαδήποτε προσπάθεια

µεγιστοποίησης των κερδών της οργανώσεως σε βάρος κάποιων κοινωνικών οµάδων

µπορεί να επιφέρει τέτοιες αντιδράσεις, γίνεται αντιληπτό πως οι απλώς ικανοποιητικές

επιλογές είναι εκείνες που εξασφαλίζουν την ευχερέστερη επίτευξη των στόχων, αφού

διασφαλίζουν την οµαλή λειτουργία της οργανώσεως93.

Ο ρόλος της κρίσεως (judgment) στη λήψη αποφάσεων

Έχοντας ήδη µιλήσει για κρίση (judgment), είναι χρήσιµο να εξετάσουµε το ρόλο που

διαδραµατίζει το στοιχείο αυτό στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Κατά τη βασική της

έννοια, η κρίση αναφέρεται στην ικανότητα για λήψη λογικών αποφάσεων94, ενώ κατά

καιρούς έχουν διατυπωθεί διάφοροι ορισµοί σχετικά µε την έννοια αυτή95. Είναι

πρακτικώς αδύνατο να διατυπώνονται κρίσεις χωρίς την ύπαρξη αξιακών παραδοχών.

91 Boulding K., «The Ethics of Rational Decision», Management Science, 12 (Φεβρουάριος 1966), σ. Β-161. 92 Harrison F., ibid, σ. 127-129. 93 Harrison F., ibid, σ. 137. 94 The American Heritage Dictionary of the English Language (Boston: Houghton Mifflin, 1978), σ. 709. 95 Harrison F., ibid, σ. 133-134.

36

Ο όρος «κρίση» δεν είναι συνώνυµος µε τον όρο «απόφαση». Η κύρια διαφορά έγκειται

στο ότι η απόφαση συνεπάγεται και µια δέσµευση για την ανάληψη µιας ενέργειας (ή

µιας αποχής από ενέργεια), ενώ η κρίση δεν ενέχει το στοιχείο αυτό. Θεωρητικά, είναι

δυνατό κάποιος να προβαίνει σε αναρίθµητες κρίσεις, δίχως όµως να καταλήγει σε

απόφαση. Από την άλλη, είναι δύσκολο να καταλήξει σε απόφαση χωρίς να προβεί σε

κάποιες κρίσεις.

Η κρίση παίζει προεξάρχοντα ρόλο, κυρίως στις περιπτώσεις της λήψης µη –

προγραµµατισµένων και µη – επαναλαµβανόµενων αποφάσεων. Σε περιπτώσεις όπου η

πληροφόρηση είναι ελλιπής, άρα οι κρίσεις πραγµατοκρατικής φύσεως

παρακινδυνευµένες, ο ορθολογικά αποφασίζων προβαίνει σε κρίσεις αξιολογικής

φύσεως. Οι τελευταίες είναι σηµαντικές και διευκολύνουν τη σύγκριση και αξιολόγηση

των εναλλακτικών που προηγούνται της απόφασης96.

Ενώ η διάκριση µεταξύ αξιακών και πραγµατοκρατικών παραδοχών δεν φαίνεται να

αφήνει πολλά περιθώρια και στην παρουσία του στοιχείου της κρίσεως σε µια

απόφαση, η άποψη αυτή κρίνεται εσφαλµένη. Η δυσκολία αυτή αποφεύγεται από την

ιδιαίτερα ευρεία ερµηνεία που έχει δοθεί στον όρο «πραγµατοκρατικός»97. Παρόλα

αυτά, για να φτάσουµε σε µία διοικητική απόφαση, είναι συνεχώς απαραίτητο να

επιλέγουµε και πραγµατοκρατικές παραδοχές, η ορθότητα ή το λανθασµένο των οποίων

δεν µπορεί να εξακριβωθεί µε σιγουριά, διότι δεν υπάρχουν οι απαραίτητες

πληροφορίες και ο απαιτούµενος χρόνος για τον αποφασίζοντα. Εδώ ακριβώς

υπεισέρχεται το στοιχείο της κρίσεως που διευκολύνει την όλη διαδικασία. Όσο

µάλιστα ακολουθείται η αλυσίδα µέσων – στόχων, η χρησιµοποίηση δηλαδή των

κατάλληλων µέσων για την επίτευξη των στόχων, τόσο το στοιχείο της κρίσεως κάνει

την εµφάνισή του εντονότερο, για να καθορίσει ποια µέσα είναι πρόσφορα να

οδηγήσουν στην επίτευξη των στόχων.

96 Harrison F., ibid, σ. 134-135. 97 Ειπώθηκε ήδη ότι πραγµατοκρατικές είναι οι παραδοχές εκείνες, η ορθότητα ή το εσφαλµένο των οποίων µπορεί να εξακριβωθεί, δηλαδή µπορεί να διαπιστωθεί το κατά πόσον αυτό που υποστηρίζουν συµβαίνει πραγµατικά ή όχι. Σ’ αυτές εφαρµόζεται και η «αρχή της επαληθευσιµότητας» του Wittgenstein.

37

Προϋποθέσεις και περιορισµοί στη λειτουργία του σχήµατος µέσων (means)

– σκοπών (ends)

Οι πραγµατοκρατικές και αξιακές παραδοχές (factual and value premises) συνδέονται

µε τα µέσα (means) που χρησιµοποιεί η οργάνωση, προκειµένου να φτάσει στον

επιδιωκόµενο σκοπό (end). Κατά τη διαδικασία λήψης µιας – ορθολογικής – απόφασης,

επιλέγονται οι εναλλακτικές λύσεις που οδηγούν στην κατά τον λυσιτελέστερο τρόπο

ικανοποίηση των σκοπών αυτών. Οι σκοποί αυτοί µπορεί να συνιστούν ενδιάµεσα

βήµατα για την επίτευξη πιο µακρόπνοων, πιο τελικών στόχων, οπότε είναι δυνατό να

δηµιουργείται ένα επίπεδο, µια ιεραρχία (hierarchy) σκοπών, κατά τρόπο ώστε η

ικανοποίηση κάθε επιπέδου να αποτελεί προϋπόθεση για την ικανοποίηση του αµέσως

εποµένου, προκειµένου να φτάσουµε στον τελικό στόχο.

Η ιεραρχία µέσων και σκοπών είναι χαρακτηριστική της συµπεριφοράς τόσο των

ατόµων όσο και των οργανώσεων. Πολύ συχνά, όµως, η σχέση µεταξύ των

δραστηριοτήτων της οργάνωσης και των στόχων που αυτή επιδιώκει είναι σκοτεινή,

υπό την έννοια ότι είτε οι τελικοί στόχοι είναι ατελώς διαµορφωµένοι, είτε υφίστανται

ενδογενείς συγκρούσεις και αντιθέσεις µεταξύ των στόχων που έχουν τεθεί ή των

µέσων που πρόκειται να χρησιµοποιηθούν.

Φτάνουµε κατά τον τρόπο αυτόν στο σηµείο όπου διαπιστώνονται περιορισµοί και

δυσλειτουργίες στο σχήµα Μέσων – Στόχων. Κατ’ αρχήν, οι στόχοι που θα

πραγµατοποιηθούν ως αποτέλεσµα της επιλογής µιας εναλλακτικής λύσεως –

συµπεριφοράς είναι πολλές φορές ατελώς ή λανθασµένα διατυπωµένοι, εξαιτίας της

αποτυχίας να προσδιοριστούν εναλλακτικοί στόχοι, οι οποίοι θα µπορούσαν να

ικανοποιηθούν µε την επιλογή µιας άλλης λύσεως. Η ορθολογική λήψη απόφασης

απαιτεί τη σύγκριση των εναλλακτικών επιλογών µε τα αποτελέσµατα στα οποία

οδηγούν. Κεφαλαιώδης στο σηµείο αυτό και οδηγός για τη λήψη κάθε απόφασης είναι

η έννοια της αποδοτικότητας (efficiency), να επιτυγχάνονται δηλαδή τα καλύτερα

αποτελέσµατα µε τους µικρότερους πόρους98. Κατά δεύτερον, στην πραγµατικότητα,

ένας πλήρης διαχωρισµός των µέσων από τους σκοπούς είναι συχνά αδύνατος, καθώς η

επιλογή των εναλλακτικών µέσων δεν είναι αξιολογικά ουδέτερη. Κατά τρίτον, η

ορολογία µέσων – σκοπών τείνει να υποβαθµίζει το ρόλο του χρόνου στη λήψη

αποφάσεων. Η επιλογή επηρεάζεται όχι µόνο από τους στόχους προς εκπλήρωση, αλλά 98 Για περισσότερα, βλ. παρακάτω, υπό 3.5

38

και από τις προσδοκίες που δηµιουργούνται ως προς αυτούς σε διαφορετικές χρονικές

περιόδους. Επιπλέον, κάποιες αποφάσεις δεν ανακαλούνται καθώς δηµιουργούν νέες

καταστάσεις, οι οποίες, µε τη σειρά τους, επηρεάζουν τις αποφάσεις που έπονται. Είναι

η ύπαρξη των µη ανακαλούµενων αποφάσεων που πολλές φορές ευθύνεται για την

αδράνεια (inertia) απέναντι στην ανάγκη προσαρµογής οργανώσεων και ατόµων σε

νέες καταστάσεις.99.

Πέρα όµως από τον όρο «απόφαση» ή «επιλογή» υπάρχει και ο όρος «στρατηγική» που

υποδηλώνει µια σειρά αποφάσεων – επιλογή δηλαδή από κάποιες εναλλακτικές λύσεις

– που καθορίζουν τη συµπεριφορά του ατόµου ή της οργανώσεως σε κάποιο

µελλοντικό χρονικό σηµείο100.

Η διαδικασία λήψης µιας απόφασης διέρχεται τρία (3) βασικά στάδια: i) την καταγραφή

των εναλλακτικών στρατηγικών, ii) τον προσδιορισµό των συνεπειών κάθε

στρατηγικής και iii) τη συγκριτική αξιολόγηση των συνεπειών αυτών. Το τελευταίο µας

ενδιαφέρει κυρίως εδώ. Η προτίµηση µεταξύ των συνεπειών κάποιων στρατηγικών

καλείται αποτίµηση ή αξιολόγηση. Σε κάθε στρατηγική αντιστοιχούν κάποιες

συνέπειες. Επιλέγεται η στρατηγική εκείνη της οποίας οι συνέπειες συγκεντρώνουν τις

µεγαλύτερες προτιµήσεις.

Η διάκριση µέσων – στόχων δεν ανταποκρίνεται πλήρως στη διάκριση µεταξύ

πραγµατοκρατικών και αξιακών παραδοχών. Η αλυσίδα µέσων – στόχων είναι µια

σειρά προσδοκιών που συνδέουν µία αξιακή παραδοχή µε την κατάσταση που την

υλοποιεί και αυτήν την κατάσταση µε τις συµπεριφορές που τη δηµιουργούν. Κάθε

στοιχείο στην αλυσίδα αυτή µπορεί να είναι είτε «µέσο» είτε «σκοπός» ανάλογα µε το

αν συνδέεται µε τον αξιακό ή µε το συµπεριφορικό κρίκο της αλυσίδας101.

99 Simon H., ibid, σ. 72-76. 100 Simon H., ibid, σ. 77. 101 Simon H., ibid, σ. 83.

39

3.3. Οι ψυχολογικές παράµετροι της λήψης αποφάσεων. Όρια του ορθολογισµού.

Η έννοια του περιορισµένου ορθολογισµού (bounded rationality)

Οι ψυχολογικές παράµετροι της λήψης αποφάσεων

Το περιβάλλον της αποφάσεως (decision-making environment) χαρακτηρίζεται από το

βαθµό ή το επίπεδο πληροφόρησης που κατέχει ο αποφασίζων σχετικά µε την εξέλιξη

των γεγονότων ή παραγόντων υπό την επίδραση της υιοθετήσεως µιας εναλλακτικής

έναντι µιας άλλης. Σε τεχνική γλώσσα, στην περιοχή της αποφάσεως, αυτή η εξέλιξη

των παραγόντων αποκαλείται «κατάσταση του περιβάλλοντος» ή εξέλιξη των

παραµέτρων» (state of nature). Με τον όρο αυτό ουσιαστικά υποδηλώνεται το

ανεξέλεγκτο των διαφόρων παραγόντων από µέρους του αποφασίζοντος.

Πρώτα από εµπειρικές παρατηρήσεις και έπειτα από ψυχολογική ανατοµία της

συµπεριφοράς του αποφασίζοντος, πρακτικοί της οργανώσεως και θεωρητικοί των

αποφάσεων οδηγήθηκαν στη διατύπωση ορισµένων κριτηρίων που εφαρµόζονται κατά

τη λήψη µιας αποφάσεως υπό συνθήκες αβεβαιότητας και ρίσκου.

Όταν η λήψη της απόφασης λαµβάνει χώρα υπό συνθήκες αβεβαιότητας, τέσσερα (4)

κύρια κριτήρια διαµορφώνονται: i) «maximax», κριτήριο το οποίο προτείνει την

απόφαση εκείνη που οδηγεί στην πραγµατοποίηση ή απόληψη του µεγίστου οφέλους

και ονοµάζεται, από ψυχολογικής απόψεως, κριτήριο της «αισιοδοξίας» (optimistic)

γιατί η «τοποθέτηση» ή «στάση» (attitude) του αποφασίζοντος απέναντι στην εξέλιξη

των παραγόντων στηρίζεται είτε στην πεποίθηση ότι οποιαδήποτε απόφαση και αν

ληφθεί θα επέλθουν οι καλύτερες δυνατές συνέπειες είτε στην πεποίθηση ότι η

επέλευση όχι και πολύ ικανοποιητικών συνεπειών δεν θα έχει αρνητική επίδραση στον

αποφασίζοντα. Έτσι και στις δύο περιπτώσεις θα επιλέξει την εναλλακτική µε τη

µεγαλύτερη απόδοση, ii) «minimax», κριτήριο το οποίο προτείνει την απόφαση εκείνη

που µεγιστοποιεί το ελάχιστο όφελος ή αντίστροφα ελαχιστοποιεί τη µεγίστη απώλεια.

Το κριτήριο αυτό παραπέµπει στο νόµο του Murphy, και οδηγεί ουσιαστικά στη λύση

εκείνη µεταξύ των εναλλακτικών που επιφέρει την επέλευση της υψηλότερης µεταξύ

των ελαχιστοτέρων αποδόσεως από όλες τις προσφερόµενες λύσεις. Στηρίζεται δηλαδή

στη λογική της «καλύτερης λύσεως µεταξύ των χειροτέρων» και λέγεται, από

ψυχολογικής πλευράς, και κριτήριο της «απαισιοδοξίας», iii) «minimax απώλειας –

ευκαιρίας», κριτήριο το οποίο µπορεί να ορισθεί ως η διαφορά µεταξύ της ωφέλειας

40

που θα ελάµβανε µια οργάνωση, από την υιοθέτηση της σωστής αποφάσεως και της

αποδόσεως που προκύπτει από την υιοθέτηση της αποφάσεως που ελήφθη στην πράξη.

Στηρίζεται σ’ αυτό που στην οικονοµική επιστήµη είναι γνωστό ως «κόστος

ευκαιρίας». Ονοµάζεται και «minimax regret», λέξη που δηλώνει το µέγεθος της

«απογοητεύσεως» που βιώνει το αποφασίζον όργανο, η οποία προκύπτει από τη

διαφορά µεταξύ δύο αποδόσεων προερχοµένων από δύο διαφορετικής εναλλακτικές,

εκείνης που υιοθετήθηκε στην πράξη και εκείνης που θα συνιστούσε την ορθή

απόφαση. Χρησιµοποιώντας το κριτήριο αυτό, ο αποφασίζων προσπαθεί να

ελαχιστοποιήσει τη µεγίστη απογοήτευση, iv) «µέσου όρου αποδόσεως ή Laplace»,

κριτήριο οικονοµικής φύσεως το οποίο προτείνει την εναλλακτική µε τον υψηλότερο

µέσο αποδόσεως και έχει εφαρµογή όταν ο αποφασίζων βρίσκεται σε συνθήκες

πλήρους άγνοιας αναφορικά µε τις πιθανότητες εξελίξεως των παραγόντων (state of

nature) του περιβάλλοντος της αποφάσεως, οπότε όλες οι µελλοντικές εξελίξεις είναι

πιθανό να επέλθουν. Στην περίπτωση του κριτηρίου αυτού, που δεν έχει ιδιαίτερη

πρακτική αξία, το πρόβληµα της αποφάσεως µετατοπίζεται από την περιοχή της

αβεβαιότητας στην περιοχή του ρίσκου.

Όταν η λήψη της απόφασης λαµβάνει χώρα υπό συνθήκες ρίσκου, τρία (3) κύρια

κριτήρια διαµορφώνονται: i) «προσδοκώµενης αξίας ή αποδόσεως» (expected value or

payoff), κριτήριο το οποίο υποδεικνύει την εναλλακτική λύση µε τη µέγιστη

προσδοκώµενη απόδοση. Το κριτήριο αυτό βασίζεται σε µια ευρύτερη θεωρητική

κατασκευή της οικονοµικής Επιστήµης, της «µεγιστοποιήσεως της υποκειµενικής

προσδοκωµένης χρησιµότητος» (maximization of subjective expected utility), για την

οποία έχει υποστηριχθεί ότι εκφράζει το πραγµατικό κριτήριο αποφάσεως υπό

συνθήκες ρίσκου102, ii) «µεγίστης πιθανότητας (maximum likelihood), κριτήριο το

οποίο προτείνει την εναλλακτική που είναι καταλληλότερη ή καλύτερη µε δεδοµένη

την πλέον πιθανή εξέλιξη των πραγµάτων. Επειδή όµως αποκλείει την ουσιαστική

πληροφόρηση που σχετίζεται µε τις λιγότερο πιθανές εξελίξεις των παραγόντων, δεν

συνιστά ορθολογισµένο οδηγό λήψεως αποφάσεων και είναι καλό να αποφεύγεται, iii)

«προσδοκώµενης απώλειας ευκαιρίας» (expected opportunity loss), κριτήριο που

προτείνει την εναλλακτική που χαρακτηρίζεται από τη χαµηλότερη προσδοκώµενη

απώλεια ευκαιρίας. Ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός ότι η εφαρµογή είτε αυτού του

κριτηρίου είτε εκείνου της «προσδοκώµενης αποδόσεως» οδηγεί στην επιλογή της ίδιας

102 Σχετικά µε το κριτήριο αυτό, βλ. Kadford K., Managerial Decision Making, Virginia, 1975, σ. 62-71.

41

εναλλακτικής λύσεως. Αυτό ίσως εκπλήσσει, εκ πρώτης όψεως, αλλά δεν είναι προς

έκπληξη όταν σκεφθούµε ότι ως απώλεια ευκαιρίας ορίζεται η διαφορά µεταξύ της

αποδόσεως που συνδέεται µε την ορθή απόφαση και της αποδόσεως που πραγµατικά

ελήφθη. Κατά συνέπεια, η εναλλακτική µε την µέγιστη προσδοκώµενη απόδοση θα

είναι η εναλλακτική µε την ελαχιστότερη προσδοκώµενη απώλεια ευκαιρίας και

αντιστρόφως. Άρα, τα κριτήρια της «προσδοκώµενης αποδόσεως» και της

«προσδοκώµενης απώλειας ευκαιρίας» δεν συνιστούν διακριτά κριτήρια αποφάσεων

αλλά µάλλον δύο διαφορετικούς τρόπους αντιµετωπίσεως της ίδιας φιλοσοφίας λήψεως

αποφάσεως103.

Η επιλογή µιας εναλλακτικής λύσεως λαµβάνει χώρα µέσα σε ένα περιβάλλον από

δεδοµένα (givens), παραδοχές δηλαδή που αποδέχεται ο αποφασίζων ως βάση των

επιλογών που πραγµατοποιεί. Το αποτέλεσµα είναι η συµπεριφορά του να κινείται

εντός των πλαισίων αυτών των δεδοµένων – παραδοχών. Το περιβάλλον αυτό καλείται

«ψυχολογικό περιβάλλον της απόφασης». Μία βασική µάλιστα λειτουργία των

οργανώσεων συνίσταται στο να τοποθετήσουν τα µέλη τους σε ένα ψυχολογικό

περιβάλλον, όπου οι αποφάσεις των τελευταίων θα προσαρµόζονται, µε την παροχή

βέβαια της κατάλληλης πληροφόρησης, στις επιδιώξεις της οργανώσεως104.

Κατά τη λήψη µιας απόφασης ακολουθείται µια ψυχολογική διαδικασία που φέρει

κάποια χαρακτηριστικά και ευθύνεται πολλές φορές για τις αποκλίσεις που παρουσιάζει

η ανθρώπινη συµπεριφορά από τα όρια του ορθολογισµού. Ένα χαρακτηριστικό είναι η

υπακοή (docility), σύµφωνα µε την οποία το άτοµο µελετά τις κινήσεις του και τις

προσαρµόζει προκείµενου να επιτύχει το επιθυµητό αποτέλεσµα. Παρατηρείται σε

επίπεδο τόσο ατοµικό όσο και οργανωσιακό και χαρακτηρίζεται από ένα στάδιο

διερεύνησης και αναζήτησης, το οποίο ακολουθείται από ένα στάδιο προσαρµογής των

επιλογών στην εξυπηρέτηση των εκάστοτε τεθειµένων στόχων. Το τελευταίο µάλιστα

στάδιο ενέχει έντονα το στοιχείο της κρίσεως. Άλλο χαρακτηριστικό της ψυχολογικής

διαδικασίας λήψης µιας απόφασης είναι η µνήµη (memory). Σε παρόµοια θέµατα που

ανακύπτουν η µνήµη δίνει τη δυνατότητα να ανασυρθούν από το µυαλό οι πληροφορίες

εκείνες που, βάσει της εµπειρίας, µπορούν να φανούν χρήσιµες. Επιπλέον, η συνήθεια

(habit) συµβάλλει στη συντήρηση πνευµατικών δυνάµεων, αφού επιλέγει από τη

συνειδητή σκέψη τα στοιχεία εκείνα που είναι επαναλαµβανόµενα. Επιτρέπει, µε άλλα 103 ∆ιαµαντόπουλος Χρ., Σηµειώσεις παραδόσεων µαθήµατος «∆ηµόσιο Management», ΙΕ’ Εκπαιδευτική σειρά, ∆εκέµβριος 2002-Μάρτιος 2003, σ. 22-27. 104 Simon H., ibid, σ. 92.

42

λόγια, παρόµοια ερεθίσµατα ή καταστάσεις να γίνονται εύκολα αντιληπτά και να µην

χρειάζεται το άτοµο να σκεφθεί ξανά, προκειµένου να προβεί σε κάποια ενέργεια αλλά

αυτή να λαµβάνει χώρα σχεδόν µηχανικά. Στην πράξη, σε αντίθεση µε την

αντικειµενικά ορθολογική συµπεριφορά, η απόφαση προκύπτει από ερεθίσµατα που

οδηγούν την προσοχή του ατόµου σε συγκεκριµένες κατευθύνσεις, ώστε η ανταπόκριση

στο ερέθισµα είναι εν µέρει ορθολογική, κατά το µεγαλύτερο όµως τµήµα της

αποτέλεσµα συνήθειας, δίχως, ωστόσο, αυτό να σηµαίνει ότι η απόφαση είναι

παράλογη (irrational), αφού µπορεί να πηγάζει από προηγούµενη προσαρµογή της

συµπεριφοράς στους επιδιωκόµενους σκοπούς. Τα ερεθίσµατα όχι µόνο καθορίζουν τις

αποφάσεις που θα ληφθούν, αλλά επηρεάζουν ουσιαστικά και τα συµπεράσµατα στα

οποία φθάνει ο αποφασίζων. Η ορθολογική σκέψη απαιτεί την ενσυνείδητη επιλογή

παρά την επιλογή βάσει των κατευθύνσεων που επιτάσσουν, συχνά αυθαίρετα, τα

ερεθίσµατα. Το υπόδειγµα της ανθρώπινης επιλογής βασίζεται περισσότερο στην

αντίδραση απέναντι στα ερεθίσµατα παρά στην επιλογή µεταξύ εναλλακτικών λύσεων,

µε αποτέλεσµα ο ανθρώπινος ορθολογισµός να λειτουργεί µέσα στο πλαίσιο του

ψυχολογικού περιβάλλοντος του ατόµου105.

Πολύ σηµαντικός παράγων επίσης στον καθορισµό του ψυχολογικού αυτού

περιβάλλοντος είναι και η λειτουργία των συναισθηµάτων και του ρόλου που

διαδραµατίζουν στην ανθρώπινη συµπεριφορά. Τα συναισθήµατα, στη λήψη

αποφάσεων, αποτελούν τη δύναµη, η οποία κατευθύνει τις ενέργειες προς την επίτευξη

συγκεκριµένων στόχων, επικεντρώνοντας την ανθρώπινη προσοχή σ’ αυτούς και στα

µέσα που θα χρησιµοποιηθούν για την υλοποίησή τους. Τα συναισθήµατα λειτουργούν

βάσει της λογικής όταν προσανατολίζονται σε ευρείς και µόνιµους στόχους, χωρίς

σπασµωδικές ενέργειες, κυριαρχούµενες από στενότητα πνεύµατος και σκέψης. ∆εν

λειτουργούν, απεναντίας, βάσει της λογικής, όταν οδηγούν σε βιαστικές και άκριτες

αποφάσεις, στενεύοντας µε τον τρόπο αυτό τις πιθανότητες και τις συνέπειες που

πρέπει να ληφθούν υπόψη106.

Εξέχον στοιχείο, που συνδυάζεται και µε την έννοια της κρίσεως107, κατά τη διαδικασία

λήψεως αποφάσεων αποτελεί και η διαίσθηση (intuition)108, η οποία µάλιστα,

αντιθέτως από αυτό που συχνά πιστεύεται, δεν αντιβαίνει στην ορθολογική λήψη 105 Simon H., ibid, σ. 97-103 και 117. 106 Simon H., ibid, σ. 90-91. 107 Γίνεται µάλιστα λόγος για «logical» και «intuitive» judgment, Simon H., ibid, σ. 136. 108 Βλ. και Simon H., «Making Management Decisions: the Role of Intuition and Emotion», Academy of Management EXECUTIVE, (Φεβρουάριος 1987), σ. 57-64.

43

αποφάσεων. Εµπειρικές παρατηρήσεις αποδεικνύουν πως η διαίσθηση των στελεχών

λειτουργεί µε τον ίδιο τρόπο που λειτουργεί και η διαίσθηση, π.χ., σε έναν παίκτη

σκακιού. Το πεπειραµένο στέλεχος έχει στο µυαλό του µεγάλο αριθµό γνώσεων και

πληροφοριών που αποκτά από την εµπειρία και την εκπαίδευσή του, και τις

χρησιµοποιεί σε παρόµοιες καταστάσεις.

Τα χαρακτηριστικά γνωρίσµατα της διαίσθησης συνίστανται στη γρήγορη αντίδραση

(εντός δευτερολέπτων) και στην αδυναµία του δρώντος υποκειµένου να εντοπίσει µια

αλληλουχία ενεργειών, οι οποίες οδηγούν στο τελικό αποτέλεσµα – ακόµη και στην

άρνησή του να δεχτεί ότι έχει επίγνωση της ύπαρξης αυτών των ενεργειών. Η

αντίδραση δεν είναι πάντοτε ορθή, αλλά εκείνο που εντυπωσιάζει τους παρατηρητές,

όσον αφορά τη διαίσθηση, είναι ότι οι αντιδράσεις, ιδιαίτερα δε εκείνες των ειδηµόνων,

είναι κατά κανόνα ορθές, παρά το γεγονός ότι δεν φαίνεται να απαιτούν σχεδόν

καθόλου χρόνο ή προσπάθεια για την επεξεργασία τους. Όταν η διαίσθηση µας

προξενεί ιδιαίτερη εντύπωση, την αναγορεύουµε τιµητικά σε: «διορατικότητα» ή

«δηµιουργικότητα». Όταν δεν µας προξενεί τόση εντύπωση, το πιθανότερο είναι να την

αποκαλέσουµε «άγνοια» ή «βεβιασµένη εξαγωγή συµπερασµάτων». Η διαίσθηση

αποτελεί απλώς ικανότητα αναγνώρισης των πραγµάτων, τα οποία µας είναι πλέον

οικεία λόγω της προηγούµενης εµπειρίας µας, είναι δηλαδή ταυτόσηµη µε το οικείο

φαινόµενο της αναγνώρισης109.

Τέλος, η πίεση (stress) µπορεί να έχει σοβαρές επιπτώσεις και να οδηγήσει σε απόκλιση

της απόφασης από τη λογική110.

Όρια του ορθολογισµού. Η έννοια του περιορισµένου ορθολογισµού

(bounded rationality)

Είδαµε λοιπόν πως η ψυχολογία του αποφασίζοντος οργάνου και το ψυχολογικό

περιβάλλον της απόφασης µπορούν να επηρεάσουν τη λήψη απόφασης. Σε κάθε

περίπτωση, είναι αδύνατο για τον αποφασίζοντα να φτάσει σε υψηλά επίπεδα

ορθολογισµού. Οι εναλλακτικές λύσεις που πρέπει να εξετάσει είναι τόσο πολλές και το

επίπεδο πληροφόρησης στο οποίο θα έπρεπε να φτάσει τόσο ευρύ, ώστε θα ήταν

109 Simon H. & March J., Οργανώσεις, εκδόσεις «Κριτική», 2003, σ. 50-51. 110 Simon H., Administrative Behavior, 4th Edition, 1997, σ. 138-139.

44

δύσκολη ακόµη και η κατά προσέγγιση επίτευξη του αντικειµενικού ορθολογισµού111.

∆εν θα ήταν δηλαδή εφικτή η ανεύρεση όλων των εναλλακτικών επιλογών και η

αξιολόγηση όλων των πιθανών συνεπειών κάθε επιλογής. Στην πραγµατικότητα, η

συµπεριφορά µπορεί να είναι µόνο κατά ένα τµήµα ορθολογική (behavior reveals

“segments” of rationality)112, να διαθέτει δηλαδή ψήγµατα ορθολογισµού.

Το γεγονός της αδυναµίας επίτευξης αντικειµενικού ορθολογισµού συµβαίνει, κατά τον

Simon, για τρεις (3) κυρίως λόγους: i) η ορθολογική λήψη απόφασης έχει σαν

προαπαιτούµενα την τέλεια πληροφόρηση και την ακριβή πρόβλεψη των συνεπειών

που ακολουθούν κάθε επιλογή, η οποία όµως είναι πάντοτε αποσπασµατική

(fragmentary), ii) εφ’ όσον αυτές οι συνέπειες ανάγονται σε χρόνο µελλοντικό, ο

αποφασίζων προβαίνει σε χρήση της φαντασίας του και των αξιακών παραδοχών του

προκειµένου να καλύψει το κενό από την έλλειψη βεβαιότητας, iii) η ορθολογική

συµπεριφορά απαιτεί την επιλογή µεταξύ όλων των δυνατών εναλλακτικών λύσεων,

στην πραγµατικότητα όµως µόνο µερικές από αυτές µπορούν να έρθουν στο µυαλό του

αποφασίζοντος113.

Ένας από τους λόγους αυτούς αναφέρεται στην αδυναµία τέλειας πληροφόρησης και

στην ύπαρξη µόνο αποσπασµατικής γνώσης και επιφανειακής έποψης των κανόνων και

ιδιαιτεροτήτων κάθε περίπτωσης, γεγονός που δεν αρκεί για την ασφαλή πρόβλεψη

µελλοντικών συνεπειών µε βάση δεδοµένα του χρόνου λήψης της απόφασης.

Εντούτοις, στην προσπάθεια για επίτευξη ορθολογισµού και µε δεδοµένη την ατελή

πληροφόρηση, ο αποφασίζων έχει αναπτύξει κάποιους µηχανισµούς για την

παράκαµψη των εµποδίων αυτών. Οι µηχανισµοί αυτοί ενυπάρχουν στην πεποίθησή

του ότι µπορεί να διαχωρίσει, από όλες τις επιλογές, κάποιες, λίγες έστω, εναλλακτικές

λύσεις και να προβλέψει έναν, περιορισµένο έστω, αριθµό συνεπειών. Μόνο οι

παράγοντες εκείνοι που είναι πιο στενά συνδεδεµένοι µε την απόφαση, από απόψεως

αιτιών και χρόνου, µπορούν να ληφθούν υπόψη. Μάλιστα η διαδικασία διαχωρισµού

των παραγόντων αυτών αποκτά τεράστια σηµασία.

Άλλος λόγος συνίσταται στις δυσκολίες που ανακύπτουν αναφορικά µε τις προσδοκίες

που δηµιουργούνται. Ακόµη και όταν οι επιπτώσεις µιας επιλογής περιγραφούν

εκτενώς, η προσδοκία επέλευσής τους στον ψυχολογικό κόσµο του ατόµου δεν έχει την

111 Βλ. παραπάνω, υπό 3.1 112 Simon H., ibid, σ. 93. 113 Simon H., ibid, σ. 93-94.

45

ίδια ισχύ µε αυτήν που εµφιλοχωρεί όταν αυτές οι επιπτώσεις επέρχονται στην

πραγµατικότητα. Το µυαλό του ανθρώπου δεν είναι σε θέση να συλλάβει τις συνέπειες

στο σύνολό τους. Η προσοχή εναλλάσσεται από µια αξιακή παραδοχή στην άλλη, µε

αποτέλεσµα και το ευµετάβλητο στις προτιµήσεις. Αυτό συµβαίνει ιδιαίτερα στη λήψη

αποφάσεων υπό συνθήκες ρίσκου.

3.4. Η ολοκλήρωση της συµπεριφοράς σε ατοµικό και οργανωσιακό επίπεδο. Η

σηµασία του συντονισµού και της επικοινωνίας

Σε ατοµικό επίπεδο

Η διαδικασία της ολοκλήρωσης της συµπεριφοράς, της µετουσίωσης, µε άλλα λόγια,

όλων των παραγόντων, γνώσεων, εµπειριών, συναισθηµάτων, ερεθισµάτων κλπ., στην

έκδοση µιας απόφασης, σηµατοδοτεί µια ιδιαίτερα σηµαντική διαδικασία της λήψης

αποφάσεων. Η εν λόγω διαδικασία περιλαµβάνει τρία (3) κυρίως βήµατα: i) Το άτοµο ή

η οργάνωση λαµβάνουν ευρείες αποφάσεις αναφορικά µε τις αξιακές παραδοχές βάσει

των οποίων θα κατευθύνουν τις ενέργειές τους, τις γενικές µεθόδους τις οποίες θα

µετέλθουν για να ικανοποιήσουν τις παραδοχές αυτές και τις γνώσεις, δεξιότητες και

πληροφορίες που θα χρειαστούν προκειµένου να λάβουν αποφάσεις, µέσα στα πλαίσια

της πολιτικής που έχει αποφασιστεί στα πλαίσια της οργάνωσης, και τελικά να

εκτελέσουν αυτές τις αποφάσεις. Η διαδικασία που µόλις περιγράφηκε µπορεί να

χαρακτηριστεί ως «ουσιαστικός προγραµµατισµός» (substantive planning), ii) το άτοµο

σχεδιάζει και εγκαθιστά µηχανισµούς που θα κατευθύνουν την προσοχή, τις

πληροφορίες και τις γνώσεις του κατά τρόπο ώστε οι συγκεκριµένες και καθηµερινές

αποφάσεις που θα ληφθούν να είναι σύµφωνες µε τον ουσιαστικό προγραµµατισµό. Η

διαδικασία αυτή µπορεί να ονοµαστεί «διαδικαστικός προγραµµατισµός» (procedural

planning) και σχετίζεται µε τη δηµιουργία αυτού που προηγουµένως ονοµάστηκε

«ψυχολογικό περιβάλλον της απόφασης»114, iii) το άτοµο εκτελεί τον προγραµµατισµό

µέσω καθηµερινών αποφάσεων και δραστηριοτήτων που προσιδιάζουν στο πλαίσιο που

περιγράφηκε στα δύο πρώτα βήµατα.

Στην πραγµατικότητα, η διαδικασία περιλαµβάνει όχι µόνο τρία, αλλά µια ολόκληρη

ιεραρχία από βήµατα, ώστε οι γενικές αποφάσεις που λαµβάνονται δηµιουργούν το 114 Βλ. παραπάνω, υπό 3.3

46

περιβάλλον για τη λήψη ειδικότερων αποφάσεων στο επόµενο επίπεδο. Η ολοκλήρωση

της συµπεριφοράς στο υψηλότερο επίπεδο επιτυγχάνεται µέσω αποφάσεων που

καθορίζουν σε πολύ ευρύ πλαίσιο τις αξιακές παραδοχές, τις γνώσεις και τις

πιθανότητες που θα συνεκτιµηθούν. Το αµέσως χαµηλότερο επίπεδο περιλαµβάνει τις

αποφάσεις που καθορίζουν ποιες ενέργειες θα αναληφθούν για την επίτευξη του

ζητούµενου αποτελέσµατος, ενώ κάθε επόµενο επίπεδο συγκεκριµενοποιεί µία πτυχή

του αµέσως προηγούµενου.

Στα υψηλότερα επίπεδα της διαδικασίας ολοκλήρωσης της συµπεριφοράς, µόνο οι πολύ

γενικές πτυχές της κατάστασης µπορούν να τύχουν εκτιµήσεως. Συνακόλουθα, η

συγκεκριµενοποίηση µπορεί να λάβει χώρα όταν η προσοχή στρέφεται σε πιθανότητες

και συνέπειες που ενέχουν εντονότερο το στοιχείο της λεπτοµέρειας. Άλλωστε, ένα

θεµελιώδες πρόβληµα της διοικητικής θεωρίας έγκειται στον καθορισµό του πλέγµατος

των αποφάσεων µέσω του καταµερισµού της εργασίας µεταξύ των ευρέων

«προγραµµατικών» (planning) αποφάσεων και των στενότερων «εκτελεστικών»

(executory) αποφάσεων. ∆εύτερο πρόβληµα εντοπίζεται στην περιοχή του

διαδικαστικού προγραµµατισµού και έγκειται στο πώς θα βρεθούν µηχανισµοί που θα

καταστήσουν εφικτό τον έλεγχο των εκτελεστικών από τις προγραµµατικές

αποφάσεις115.

Είναι γεγονός πως τις περισσότερες φορές απαιτείται η λήψη αποφάσεων που οδηγούν

σε άµεση αντίδραση ή συµπεριφορά. Μια απόφαση µπορεί να επηρεάσει το µέλλον µε

δύο (2) µόνο τρόπους: i) παρούσα συµπεριφορά, καθορισµένη από την απόφαση,

µπορεί να περιορίσει τις µελλοντικές πιθανότητες, ii) µελλοντικές αποφάσεις µπορεί να

επηρεαστούν, σε µικρότερο ή µεγαλύτερο βαθµό, από παρούσες αποφάσεις. Όταν το

πρόβληµα τεθεί και η λύσει βρεθεί, η απόφαση που λαµβάνεται θα επηρεάσει και όλες

τις επόµενες, γεγονός που µπορεί να συµβεί µε τρεις (3) τρόπους: i) Με την επιλογή

αξιακών παραδοχών ως κριτήρια για µελλοντικές αποφάσεις. Η συγκεκριµενοποίηση

των διοικητικών διαδικασιών, καθεµίας φέρουσας κάποιο στόχο, κατευθύνει την

οργάνωση στην υλοποίηση κάποιας περιορισµένης οµάδας αξιακών παραδοχών, ii) µε

την επιλογή συγκεκριµένων εµπειρικών γνώσεων που θα συναρτώνται µε µελλοντικές

αποφάσεις, iii) µε την επιλογή συγκεκριµένων εναλλακτικών συµπεριφορών ως των

µόνων που χρειάζεται να ληφθούν υπόψη για µελλοντική επιλογή (π.χ. απέναντι στην

παρανοµία ο αστυνοµικός απαντά µε σύλληψη ατόµου, σύσταση ή αναφορά).

115 Simon H., ibid, σ. 106-107.

47

Η τοποθέτηση των αποφάσεων σε χαµηλότερα και υψηλότερα επίπεδα, προηγούµενα

και επόµενα, καθιστά εφικτή για κάθε επιλογή την επίτευξη ορθολογισµού, γεγονός που

δεν θα συνέβαινε στην περίπτωση των αποφάσεων που λαµβάνονται άµεσα και

αυθόρµητα. Για το λόγο αυτό, πρέπει να δίδεται ιδιαίτερη έµφαση στις

προγραµµατισµένες διαδικασίες και στις αποφάσεις που λαµβάνονται κατόπιν

σκέψεως116.

Από ψυχολογικής απόψεως, οι προγραµµατισµένες διαδικασίες συνίστανται στην

επιλογή γενικών κριτηρίων, τα οποία στη συνέχεια κατηγοριοποιούνται και

εφαρµόζονται σε συγκεκριµένες καταστάσεις. Για παράδειγµα, ένας µηχανικός έχει σαν

στόχο την κατασκευή σιδηρογραµµής που θα συνδέει δύο ορεινές πόλεις. Μετά από

προκαταρκτική εξέταση των τοπογραφικών ιδιαιτεροτήτων της περιοχής, διαλέγει δύο

– τρεις διαδροµές των οποίων η κατασκευή φαίνεται εφικτή. Καθεµία από τις

διαδροµές αυτές αποτελεί έναν ενδιάµεσο στόχο, που συγκεκριµενοποιείται περαιτέρω

µε τη χρήση πιο λεπτοµερών τοπογραφικών χαρτών. Όταν διευθετηθούν και οι

τελευταίες λεπτοµέρειες, ο µηχανικός, ανάλογα µε τις διαδροµές, θα έχει καταλήξει σε

δύο – τρεις εναλλακτικές λύσεις – σχέδια. Η τελική επιλογή του θα γίνει µεταξύ αυτών.

Ο µηχανικός δεν θα ήταν βέβαια σε θέση να εξετάσει και να αναλύσει λεπτοµερώς όλες

τις εναλλακτικές διαδροµές. ∆εν µπορεί λοιπόν να εξασφαλίσει ότι η λύση που θα δοθεί

είναι η καλύτερη, αλλά η απλώς ικανοποιητική, οπότε η διαδικασία προγραµµατισµού

αποτελεί έναν συµβιβασµό, όπου µόνο οι εφικτές εναλλακτικές µπορούν να

αξιολογηθούν λεπτοµερώς117.

Σε οργανωσιακό επίπεδο

Οι µηχανισµοί ολοκλήρωσης της συµπεριφοράς δεν αφορούν µόνο τα άτοµα. Οι

οργανωσιακές επιρροές πάνω στο άτοµο είναι δύο (2) κυρίως ειδών: i) οι οργανώσεις

επιτρέπουν τη δηµιουργία στο κάθε µέλος της οµάδας σταθερών προσδοκιών ως προς

τη συµπεριφορά των άλλων µελών κάτω από συγκεκριµένες συνθήκες, βασικό

προαπαιτούµενο ορθολογικής σκέψης και αντιµετώπισης των συνεπειών των ενεργειών

µιας κοινωνικής οµάδας, ii) οι οργανώσεις παρέχουν τα γενικά ερεθίσµατα και τις

116 Simon H., ibid, σ. 107-109. 117 Simon H., ibid, σ. 109-110.

48

δροµολογήσεις της σκέψης και της προσοχής που κατευθύνουν τη συµπεριφορά των

µελών της οµάδας και τους παρέχουν ενδιάµεσους στόχους που παρακινούν σε δράση.

Οι σύγχρονες οργανώσεις, σε µια εποχή αυξανόµενης οικονοµικής αλληλεξάρτησης

του ανθρώπου και εξάρτησής του από το κράτος για την παροχή καλύτερων υπηρεσιών,

αποκτούν ένα ολοένα και σηµαντικότερο ρόλο στη σηµερινή κοινωνία. Επιπλέον, οι

οργανώσεις, χειραφετηµένες από παραδόσεις, δείχνουν µεγάλη προσαρµοστικότητα

στις αλλαγές και στις νέες προκλήσεις. Ο ορθολογικός άνθρωπος οφείλει πλέον να

λαµβάνει τις αποφάσεις του βασιζόµενος, όχι µόνο στις προσωπικές του πνευµατικές

ικανότητες και διεργασίες, αλλά και στις ευρύτερες σκέψεις που θέτει σε εφαρµογή το

κοινωνικό σύνολο, η οργάνωση118.

Υπάρχουν βεβαίως και συγκεκριµένοι µηχανισµοί τους οποίους χρησιµοποιούν οι

οργανώσεις προκειµένου να επηρεάσουν τις ατοµικές αποφάσεις των µελών τους και

είναι εν συντοµία οι ακόλουθοι: i) η οργάνωση, µέσω του καταµερισµού της εργασίας,

κατευθύνει και περιορίζει την προσοχή του καθενός µέλους της στη διεκπεραίωση της

συγκεκριµένης δραστηριότητας που του έχει ανατεθεί, ii) η οργάνωση µετέρχεται

συγκεκριµένων πρακτικών, µε την έννοια ότι, αποφασίζοντας για το πώς θα έλθει εις

πέρας µια εργασία, απελευθερώνει το άτοµο από τη σκέψη του πώς θα γίνει και

εστιάζει την προσοχή του απλώς στο να την εκτελέσει, iii) η οργάνωση διαχέει τις

αποφάσεις καθοδικά στην ιεραρχία, εγκαθιστώντας συστήµατα εξουσίας και επιρροής,

δίχως ωστόσο να παραβλέπεται και η χρησιµότητα των συµβουλών – καθοδηγήσεων

αλλά και των κοινωνικών σχέσεων (informal organization) που αναπτύσσονται στους

κόλπους της και βοηθούν την ανάπτυξή της, iv) η οργάνωση δηµιουργεί κανάλια

επικοινωνίας προς όλες τις κατευθύνσεις. Μέσω αυτών ρέουν άφθονες οι πληροφορίες

που οδηγούν στη λήψη αποφάσεων. Και τα κανάλια αυτά µπορούν να έχουν επίσηµο ή

ανεπίσηµο χαρακτήρα, v) η οργάνωση εκπαιδεύει και κατηχεί τα µέλη της. Μιλάµε

πλέον για «εσωτερικοποίηση» (internalization) της επιρροής, αφού η οργάνωση

εµφυσεί στα µέλη της τα κριτήρια αποφάσεως που αυτή επιθυµεί. Το άτοµο αποκτά

γνώσεις και δεξιότητες που του δίνουν µεν το δικαίωµα να λαµβάνει αποφάσεις µόνο

του, αλλά µε τον τρόπο που θέλει η οργάνωση119.

118 Simon H., ibid, σ. 110-111. 119 Simon H., ibid, σ. 112.

49

Ο συντονισµός

Μία από τις σηµαντικότερες λειτουργίες της οργανωσιακής επιρροής είναι η ενίσχυση

και ενδυνάµωση του συντονισµού (coordination) µεταξύ των ενεργειών των µελών της

οργάνωσης. Στις µεγάλες οργανώσεις ο συντονισµός µεταξύ ατόµων και µονάδων είναι

εξίσου σηµαντικός όσο πολύπλοκος και δύσκολος στην επίτευξή του. Από την οπτική

γωνία του ατόµου, ο συντονισµός περιλαµβάνει τρία (3) κυρίως στοιχεία: i) τη σχέση

των ατοµικών και ενδιάµεσων στόχων µε αυτούς των άλλων τµηµάτων της οργάνωσης,

ii) τον υπολογισµό των εναλλακτικών λύσεων που διαθέτει το άτοµο και τα άλλα µέλη,

iii) τις προσδοκίες του ατόµου σχετικά µε το τι θα πράξουν οι υπόλοιποι.

Στις απλούστερες καταστάσεις το άτοµο θα συντονιστεί µε τις ενέργειες των υπολοίπων

µελών µέσω απλά της παρατήρησής τους. Σε πιο σύνθετες καταστάσεις τα µέλη απλά

θα ορίσουν κάποιον αρχηγό και θα προσαρµόζουν τις ενέργειές τους αναλόγως.

Προϋπόθεση του λεγόµενου αυτό-συντονισµού (self-coordination) είναι η δυνατότητα

του ατόµου να παρατηρεί και να προσαρµόζει τη συµπεριφορά του σε αυτές των

υπολοίπων µελών.

Όταν η επιλογή λαµβάνει χώρα στο πλαίσιο µιας οµάδας, οι επιπτώσεις της ενέργειας

δεν εξαρτώνται µόνο από την ατοµική επιλογή, αλλά και από τις επιλογές όλων των

µελών της οµάδας. Εποµένως, το σύνολο των εναλλακτικών που έχει στη διάθεσή της

η οµάδα πρέπει να διαχωρίζεται σαφώς από αυτές που έχει στη διάθεσή του το άτοµο.

Οι τελευταίες αποτελούν υποσύνολο των πρώτων. Από τη στιγµή που η απόφαση του

ατόµου, προκειµένου να είναι ορθολογική, πρέπει να ανταποκρίνεται περισσότερο στις

προσδοκίες παρά στις επιθυµίες του, οφείλει να στοχεύει, όχι στην επιλογή εκείνης της

εναλλακτικής µεταξύ όλων των δυνατών επιλογών που επιθυµεί η οµάδα, αλλά στην

επιλογή εκείνης της εναλλακτικής µεταξύ όλων των δυνατών επιλογών που το άτοµο

προτιµά.

Η επέλευση του καλύτερου αποτελέσµατος προϋποθέτει ότι το κάθε µέλος της οµάδας

γνωρίζει τη θέση του και τις ενέργειες που οφείλει να πραγµατοποιήσει, σε συνεργασία

µε τα υπόλοιπα µέλη. Τέτοια όµως συνεργασία δεν µπορεί να υπάρξει, ούτε

συντονισµός µπορεί να επιτευχθεί, ελλείποντος του στοιχείου της επικοινωνίας. Η

διαδικασία του συντονισµού, σε πιο περίπλοκες καταστάσεις, αποτελείται από τρία (3)

βήµατα: i) την ανάπτυξη ενός σχεδίου συµπεριφοράς για όλα τα µέλη της οµάδας και

50

όχι ατοµικά, ii) την επικοινωνία και τη συνακόλουθη βεβαιότητα ότι ο καθένας

κατανόησε το ρόλο του, iii) την προθυµία των µελών της οµάδας να προσαρµόσουν τη

συµπεριφορά τους στο σχέδιο που εκπονήθηκε120.

Η επικοινωνία

Οι γενικές οργανωσιακές αποφάσεις µπορούν να χαλιναγωγήσουν τη συµπεριφορά του

ατόµου µόνο µέσω ψυχολογικών µηχανισµών που µεταλαµπαδεύουν γνώσεις και

αξιακές παραδοχές από την οµάδα στο άτοµο κατά τη στιγµή της απόφασης. Στα

πλαίσια µιας οµάδας είναι απαραίτητη η επικοινωνία (communication) του σχεδίου, για

το οποίο µόλις µιλήσαµε, σε κάθε µέλος της οµάδας προκειµένου να γνωρίζει τι

καλείται να κάνει. ∆υστυχώς, το στάδιο της επικοινωνίας είναι αυτό που αγνοούν

περισσότερο και δεν εκτελούν σωστά οι περισσότερες οργανώσεις. Τα µέλη από την

πλευρά τους σπανίως είναι ενήµερα για το τι πρέπει να κάνουν. Πολύ συχνά δίδονται

εντολές για εκτέλεση σχεδίων, χωρίς να δίδεται η πρέπουσα σηµασία στον επηρεασµό

της ατοµικής συµπεριφοράς. Τα κενά στην επικοινωνία δηµιουργούνται όποτε

λησµονείται ότι η ατοµική συµπεριφορά είναι το εργαλείο µέσω του οποίου η

οργάνωση επιτυγχάνει τους στόχους της. Όταν δεν υφίσταται επικοινωνία, δεν υπάρχει

και η παραµικρή επιρροή στις επιµέρους ατοµικές συµπεριφορές προς τη σωστή

κατεύθυνση, της επίτευξης του τεθέντος στόχου121.

Η έννοια της αποδοτικότητας (efficiency)

∆ύο από τις πιο θεµελιώδεις έννοιες στο χώρο της ∆ιοικητικής Επιστήµης αποτελούν η

αποτελεσµατικότητα (effectiveness) και η αποδοτικότητα (efficiency).

Αποτελεσµατικότητα (effectiveness) καλείται ο βαθµός επιτεύξεως του σκοπού που

επιδιώκει η οργάνωση. Λέγεται δε «βαθµός επιτεύξεως», διότι έχει κατ’ επανάληψη

εµπειρικά αποδειχθεί πως ο οργανωτικός σκοπός συνηθέστατα δεν επιτυγχάνεται

πλήρως. Η έννοια της διοικητικής αποτελεσµατικότητας δεν συνιστά βεβαίως κριτήριο

λήψεως οργανωτικών αποφάσεων, αλλά ένα οργανωτικό µέγεθος που υπόκειται σε

120 Simon H., ibid, σ. 112-115. 121 Simon H., ibid, σ. 116.

51

άµεση ή έµµεση µέτρηση προκειµένου να διαπιστωθεί αν η οργάνωση λειτούργησε ή

λειτουργεί σύµφωνα µε τους σκοπούς που υποτίθεται οφείλει να εξυπηρετεί. Έτσι

λοιπόν η έννοια αυτή, αν και θεµελιώδης, δεν απασχολεί τη λήψη αποφάσεων, παρά

µόνο στο µέτρο που για να ληφθεί µια απόφαση απαιτείται η ύπαρξη ενός σκοπού.

Η έννοια που κυρίως µετά τον Β’ Παγκόσµιο Πόλεµο έχει υποστεί επεξεργασία σε

ικανό βαθµό µέσα από την περιοχή της θεωρίας αποφάσεων και έχει αποτελέσει το

συνεχές ενδιαφέρον, θεωρητικό και πρακτικό, κάθε διοικητικού µηχανισµού είναι η

οργανωτική αποδοτικότητα (efficiency). Σύµφωνα µε την έννοια αυτή, µεταξύ πολλών

εναλλακτικών λύσεων που οδηγούν στο αυτό αποτέλεσµα αποδοτική είναι εκείνη µε το

µικρότερο κόστος ή µεταξύ πολλών εναλλακτικών µε το αυτό κόστος αποδοτική είναι

εκείνη που οδηγεί στο µεγαλύτερο βαθµό επιτεύξεως του αποτελέσµατος. Η έννοια

αυτή παρουσιάζει την ενδιαφέρουσα λειτουργική ιδιότητα ότι χρησιµεύει τόσο σαν

κριτήριο λήψεως αποφάσεων, εφ’ όσον συναρτάται µε την έννοια της µεγιστοποιήσεως

της χρησιµότητας (utility maximization) της οικονοµικής θεωρίας, όσο και σαν

κριτήριο αξιολογήσεως της διοικητικής δράσεως, µετά την ολοκλήρωση της εκτέλεσης

της απόφασης ή της πολιτικής, εφ’ όσον συµβάλλει στη διαπίστωση του αν ο

διοικητικός µηχανισµός, κατά τη φάση υλοποιήσεως της αποφάσεως, κινήθηκε µέσα

στα πλαίσια που τέθηκαν από το κριτήριο της αποδοτικότητας, κατά το στάδιο του

σχηµατισµού και λήψεως της αποφάσεως.

Στον ορισµό που χρησιµοποιήθηκε για την έννοια αυτή γίνεται λόγος για «κόστος»,

γεγονός που µεταθέτει το βάρος στα οικονοµικά µεγέθη. Με τον όρο όµως αυτό, ιδίως

τα τελευταία χρόνια, εννοούνται περιοχές διοικητικής δράσεως που περιέχουν έντονα

και ποιοτικά µεγέθη, που δεν αποτιµώνται σε χρήµα, όπως για παράδειγµα το

κοινωνικό κόστος (cost for the community), το οποίο αναφέρεται σε παροχή αγαθών ή

υπηρεσιών122.

Η αποδοτικότητα συνιστά µια έννοια πολυσήµαντη και πολυδιάστατη, από τη στιγµή

που συλλαµβάνεται τόσο νοητικά όσο και πρακτικά, ως τεχνοκρατική, οικονοµική,

νοµισµατική, δοµική, πολιτική αποδοτικότητα. Οι επιµέρους αυτές παράµετροι τείνουν

να συγχέονται, µε αποτέλεσµα τόσο η λήψη όσο και η αξιολόγηση των αποφάσεων που

λαµβάνονται να µην πληρούν τις απαιτήσεις του οργανωτικού ορθολογισµού, που θα

πρέπει να αποτελεί την πυξίδα κάθε διοικητικής ενέργειας.

122 Simon H., ibid, σ. 251.

52

Αρχικά, µέχρι περίπου τα τέλη του 19ου αιώνα, οι όροι «αποτελεσµατικότητα» και

«αποδοτικότητα» ταυτίζονταν. Στη συνέχεια, και κυρίως µετά τον Β’ Παγκόσµιο

Πόλεµο, οι όροι άρχισαν να διαχωρίζονται. Αποτελεσµατικότητα σηµαίνει «να κάνεις

το σωστό πράγµα», ενώ αποδοτικότητα «να το κάνεις σωστά». Η αποτελεσµατικότητα

αποτελεί ένα εξωτερικό µέγεθος της οργανώσεως, αναφερόµενη στις σχέσεις της

οργανώσεως µε το εξωτερικό περιβάλλον στο οποίο δρα και το οποίο επηρεάζει, ενώ η

αποδοτικότητα αποτελεί ένα εσωτερικό µέγεθος, συνδεόµενη µε τις πηγές και τα µέσα

που διαθέτει η οργάνωση προς επίτευξη των σκοπών της, όπως ανθρώπινο δυναµικό,

υλικοτεχνική υποδοµή, οικονοµική ευρωστία, πλουτοπαραγωγικές πηγές,

πληροφοριακή δυνατότητα, κλπ. Εντούτοις, το στάδιο της αξιολόγησης των αποφάσεων

φέρνει τα δύο µεγέθη ιδιαίτερα κοντά, ώστε κάλλιστα να µπορεί να υποστηριχθεί ότι

µακροχρόνια η αποδοτικότητα επηρεάζει, είτε θετικά είτε αρνητικά, την

αποτελεσµατικότητα, κατά τρόπο ώστε να αποτελεί τµήµα της123.

Το κριτήριο της αποδοτικότητας έχει εφαρµογή τόσο στις ιδιωτικές επιχειρήσεις, οι

οποίες αποβλέπουν στο κέρδος και επιδιώκουν ταυτόχρονα τη µεγιστοποίηση του

οφέλους – κέρδους και την ελαχιστοποίηση της απώλειας – κόστους, τελικά την

επίτευξη της µεγίστης δυνατής διαφοράς µεταξύ των δύο µεγεθών, όσο και στις

δηµόσιες οργανώσεις. Το κριτήριο της αποδοτικότητας, όπως εµφανίζεται στις

διοικητικές αποφάσεις, βρίσκεται σε αντιστοιχία µε το µεγιστοποιητικό κριτήριο

(maximization of utility) της οικονοµικής θεωρίας124.

Η αποδοτικότητα εµφανίζεται στην περιοχή των πραγµατοκρατικών παραδοχών και

καθοδηγεί τις αποφάσεις, κατά τρόπο ώστε να επιτυγχάνεται το καλύτερο αποτέλεσµα

µε τους λιγότερους δυνατούς πόρους. Οι πόροι (input) που ο αποφασίζων έχει στη

διάθεσή του είναι περιορισµένοι. Αποστολή του αποτελεί η µεγιστοποίηση του

αποτελέσµατος (output) µε την αποδοτική χρήση αυτών των περιορισµένων πόρων.

Όταν µία απόφαση λαµβάνεται µε βάση το κριτήριο αυτό, είναι απαραίτητο να υπάρχει

επίγνωση των αποτελεσµάτων που θα επιφέρει η εφαρµογή καθεµιάς εναλλακτικής

λύσης, ώστε να υφίσταται και η δυνατότητα αξιολόγησης. Απεναντίας, το κριτήριο της

αποδοτικότητας δεν έχει την ίδια ένταση εφαρµογής στις αξιακές παραδοχές, που

αντικατοπτρίζουν τη βούληση του αποφασίζοντος.

123∆ιαµαντόπουλος Χρ., ibid, σ. 27-33. 124 Βλ. παρακάτω, υπό 4.1

53

Για να καταστεί εφικτή η χρήση του κριτηρίου της αποδοτικότητας στο πλαίσιο των

οργανώσεων και να εµφυσηθεί ικανός βαθµός ορθολογισµού στις αποφάσεις, είναι

απαραίτητο να τεθούν σαφείς τελικοί στόχοι, οι οποίοι θα επιτευχθούν µέσω του

σωστού καταµερισµού εργασίας που θα δώσει τη δυνατότητα προγραµµατισµού των

ενεργειών και προσανατολισµού του στους στόχους αυτούς. Ο Gulick µάλιστα

διατύπωσε την άποψη ότι, για να οδηγηθεί µία οργάνωση σε επίτευξη υψηλού βαθµού

αποδοτικότητας, απαιτείται κατ’ αρχήν ένας ικανοποιητικός καταµερισµός εργασίας

(division of labor) και, εν συνεχεία, η ανάπτυξη κατάλληλων µηχανισµών συντονισµού

και ελέγχου (coordination and control). Η εν λόγω διαδικασία περιλαµβάνει, κατά τον

Gulick, τέσσερα (4) στάδια: i) ακριβή προσδιορισµό του έργου που θα εκτελεσθεί, ii)

επιλογή συντονιστή – διευθυντή (director), iii) προσδιορισµό του αριθµού και της

φύσεως των µονάδων που θα συµµετάσχουν, iv) δηµιουργία ιεραρχικής δοµής εξουσίας

(authority), µέσω της οποίας ο διευθυντής θα συντονίζει και θα ελέγχει την πορεία

εξέλιξης των δραστηριοτήτων των µονάδων. Όσον αφορά το διαχωρισµό των έργων, ο

Gulick πρότεινε τέσσερα (4) κριτήρια: i) σκοπός, ii) διαδικασία, iii) πρόσωπα, iv)

τόπος. Πρότεινε µάλιστα την ύπαρξη ενός µόνο οργάνου ελέγχου, υπονοώντας έτσι την

ανάγκη για µεγαλύτερο συγκεντρωτισµό (concentration of power) στα ανώτερα

κλιµάκια Τάχθηκε, τέλος, υπέρ της αντιµετώπισης των προβληµάτων, όχι µέσω

πολιτικής, αλλά µέσω management, ώστε να υιοθετηθούν επιχειρησιακές αξίες, όπως το

κριτήριο της αποδοτικότητας125.

Από τη στιγµή που οι δραστηριότητες µιας µονάδας της οργανώσεως κατευθύνονται

προς έναν σαφώς προσδιορισµένο στόχο, η διαδικασία λήψης απόφασης διευκολύνεται

σε µεγάλο βαθµό. Στο σηµείο βέβαια αυτό οφείλει να τύχει συνεκτιµήσεως και το

στοιχείο του τεχνολογικού επιπέδου που διαθέτει η οργάνωση, ώστε οι επιµέρους

δραστηριότητες να καταστούν εφικτές και να µην καταλήγουµε σε φαινόµενα

χειροτέρευσης της ποιότητας των αποφάσεων.

Αναφορικά ειδικά µε τους δηµόσιους οργανισµούς, πρέπει να τονιστεί η σηµασία της

διαδικασίας κατάρτισης ενός ορθολογικού προϋπολογισµού, ικανού να επιτρέψει τον

αποδοτικό καταµερισµό εργασίας µεταξύ των µονάδων χάραξης πολιτικής και

125 Gulick L., «Notes on the Theory of Organization», στο Papers on the Science of Administration, (New York: Institute of Public Administration, 1937a), σ. 1-46 και Denhardt R., Theories of Public Organization, Brooks/Cole Publishing Company (California, 1984), σ. 59-61.

54

διοίκησης και να στρέψει την προσοχή στις λειτουργίες παραγωγής κοινωνικών

υπηρεσιών και στο σηµαντικό ρόλο τους στη διαδικασία λήψεως αποφάσεων126.

Βεβαίως η έννοια της αποδοτικότητας απετέλεσε και πεδίο διαµάχης µεταξύ πολλών

θεωρητικών του management. ∆εν έγινε από όλους αποδεκτό ότι η αποδοτικότητα είναι

το πιο βασικό κριτήριο για να κριθεί το έργο ενός στελέχους ή / και µιας υπηρεσίας. Ο

Dimock, για παράδειγµα, απεκάλεσε την αποδοτικότητα «ψυχρά υπολογιστική και

απάνθρωπη», ενώ «η επιτυχηµένη διοίκηση είναι θερµή και ζωντανή. Είναι

ανθρώπινη»127.

Έχει επίσης ειπωθεί πως το κυνήγι της αποδοτικότητας οδηγεί σε µια µηχανιστική

αντίληψη της διοίκησης (mechanical efficiency), σε λανθασµένη αναλογία µεταξύ

µέσων και στόχων, µε την έννοια ότι είτε οι στόχοι επιλέγονται για να δικαιολογήσουν

τα χρησιµοποιούµενα µέσα (the ends justify the means) είτε ότι η προσοχή

συγκεντρώνεται στα µέσα και παραµελεί τους στόχους (ruthless efficiency), στη λήψη

υπόψη µόνο των αξιακών παραδοχών που είχαν επιλεγεί ως στόχοι στη διαδικασία µιας

διοικητικής ενέργειας (valuational bias) κλπ.

Η όλη συζήτηση γύρω από την έννοια αυτή άπτεται και ενός άλλου βασικού θέµατος,

τη µεταφορά τεχνοκρατικών µεθόδων διοίκησης από τον ιδιωτικό στο δηµόσιο τοµέα,

γεγονός που επίσης σχετίζεται µε το διαχωρισµό χάραξης πολιτικής (policy) και

διοίκησης (administration)128.

126 Simon H., ibid, σ. 262-271. 127 Dimock M., «Criteria and Objectives of Public Administration», Frontiers of Public Administration, εκδ. John M. Gaus, Leonard D. White, and Marshall Dimock, (Chicago: University of Chicago Press, 1936), σ. 120. 128 Βλ. παρακάτω, υπό 5.1

55

4. HOMO ECONOMICUS / ΜΕΓΙΣΤΟΠΟΙΗΤΙΚΟ ΚΡΙΤΗΡΙΟ KAI

HOMO ADMINISTRATIVUS / ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΟ ΚΡΙΤΗΡΙΟ

ΛΗΨΕΩΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

4.1. Το µεγιστοποιητικό (maximizing behavior) ή αριστοποιητικό κριτήριο

(optimizing behavior) και ο Homo Economicus

Η έννοια του µεγιστοποιητικού ή αριστοποιητικού κριτηρίου έχει τις ρίζες της στην

κλασσική οικονοµική θεωρία, που δηµιούργησε τον Homo Economicus129. Το πρόσωπο

αυτό θεωρείται ότι κατέχει, αν όχι τέλεια, τουλάχιστον καθαρή και πλήρη εικόνα του

περιβάλλοντος εντός του οποίου ενεργεί. ∆ιαθέτει ένα ορθά ταξινοµηµένο και σταθερό

σύνολο προτιµήσεων, όπως επίσης και αστείρευτες διανοητικές ικανότητες, δια των

οποίων µπορεί να υπολογίσει εκείνες τις εναλλακτικές επιλογές από τις προτιµήσεις του

που θα του αποφέρουν το µέγιστο δυνατό αποτέλεσµα130. Ουσιαστικά, ο Homo

Economicus είναι προσανατολισµένος στη µεγιστοποίηση των προσωπικών του

προτιµήσεων και συµφερόντων131. Οι οικονοµολόγοι ορίζουν τις προτιµήσεις αυτές ως

«ωφέλεια» - «χρησιµότητα» (utility), ή δύναµη της ικανοποίησης (want-satisfying

power)132. Η χρησιµότητα βρίσκεται στο µυαλό του ατόµου και είναι υποκειµενική, όχι

αντικειµενική. Ο Homo Economicus θεωρείται ότι έχει πλήρη γνώση τόσο των µέσων

που θα µετέλθει προκειµένου να φτάσει στη «µεγίστη ωφέλεια» όσο και των ενεργειών

καθενός εµπλεκοµένου προσώπου. Με δεδοµένη αυτή την ιδανική εικόνα, ο Homo

Economicus πρέπει απλώς να σταθµίζει τις πιθανότητες µε τρόπο ορθολογικό και να

διαλέγει εκείνη την εναλλακτική που του προσφέρει τη «µεγίστη ωφέλεια»133. Το

µεγιστοποιητικό κριτήριο προϋποθέτει κατ’ αρχήν πως ο αποφασίζων ανήκει στην

κατηγορία του Homo Economicus και αναζητεί µία απόφαση που θα είναι άριστη

129 Simon H., «Economics and Psychology», Models of Bounded Rationality; Behavioral Economics and Business Organizations, 2η έκδ., (Cambridge, Mass.: The MIT Press, 1982), σ. 318-355. 130 Simon H., «A Behavioral Model of Rational Choice», Quarterly Journal of Economics, 69 (Φεβρουάριος 1955), σ. 99. 131 Devinney T., «Rationally Determined Irrationality: An Extension of the Thesis of Rationality as Anti-Entropic», Journal of Economic Psychology, 10 (1989), σ. 303-319. 132 Huber G., Managerial Decision Making, (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1980), σ. 45. 133 Kantona G., Psychological Analysis of Economic Behavior, (New York: McGraw-Hill, 1963), σ. 5.

56

(optimal), θα οδηγήσει δηλαδή στην αρίστη επιλογή, ώστε να µεγιστοποιηθεί η

προσχεδιασµένη ωφέλεια134.

Η έννοια του Homo Economicus ξεκίνησε από τη φιλοσοφία του ωφελιµισµού ή άλλως

hedonism, βασικός εκπρόσωπος της οποίας υπήρξε ο Bentham135. Σύµφωνα µε αυτόν, ο

ωφελιµισµός διαχωρίζεται: i) στον παρακινητικό (motivational) και ii) στον

κανονιστικό (normative) ωφελιµισµό136.

Ο παρακινητικός ωφελιµισµός συνίσταται στην υπόθεση ότι ο άνθρωπος παρακινείται

και οι ενέργειές του καθορίζονται µόνο από το αίσθηµα της ευχαρίστησης (pleasure) ή

του πόνου (pain) και αποτελεί την πιο σηµαντική εκδήλωση του ψυχολογικού

ωφελιµισµού (psychological hedonism). Στο έργο του «An Introduction to the

Principles of Morals and Legislation» (1789), υποστήριξε πως «η φύση έθεσε τον κόσµο

υπό την διοίκηση δύο ανώτερων στελεχών: του πόνου και της ευχαρίστησης137».

Μάλιστα, κατά τον Sidgwick, το «παράδοξο του ωφελιµισµού» είναι ότι τα άτοµα που

επιδιώκουν να επιτύχουν την απόλυτη ευχαρίστηση λαµβάνουν λιγότερη από αυτήν που

επιδιώκουν, ενώ εκείνα που επιδιώκουν την αποφυγή του πόνου λαµβάνουν

περισσότερο από αυτόν που προσπαθούν να αποφύγουν138. Στο πλαίσιο αυτό, οι

υποστηρικτές του παρακινητικού ωφελιµισµού υποστηρίζουν πως το άτοµο προσπαθεί

να µεγιστοποιήσει το συναίσθηµα της ευχαρίστησης και να ελαχιστοποιήσει εκείνο του

πόνου, δίχως αυτό να σηµαίνει πάντοτε ότι µπορεί να το καταφέρει. Παρακινείται δε

από τα µέσα εκείνα που το ίδιο το άτοµο και µόνο αυτό, ανάλογα µε τις αξιακές του

παραδοχές και δεσµεύσεις (value commitments), πιστεύει ότι θα το φέρουν στην

κατάσταση της ευχαρίστησης. Τα κίνητρά του δηλαδή είναι υποκειµενικά, «εγωιστικά»

(egoistic).

Ο κανονιστικός ωφελιµισµός συνίσταται στην υπόθεση ότι µόνο η ευχαρίστηση έχει

αξία (value) και µόνο ο πόνος έχει απαξία (disvalue), µη – εργαλειακά (non-

instrumentally), δηλαδή ανεξάρτητα από την αξία αυτών που µπορούν να προκαλέσουν

ή να παρεµποδίσουν. Στην περίπτωση αυτή τα κίνητρα είναι περισσότερο

αντικειµενικά, «µη – εγωιστικά» (non-egoistic). Έχουν µάλιστα διατυπωθεί δύο (2)

ανταγωνιστικές µεταξύ τους προσεγγίσεις της έννοιας του κανονιστικού ωφελιµισµού:

134 Eilon S., «Goals and Constraints», Journal of Management Studies, 8 (Οκτώβριος, 1971), σ. 292. 135 Για τη ζωή του, βλ. και http: //www.iep.utm.edu 136 Για περισσότερα, βλ. και http: //www.plato.stanford.edu 137 “Nature has placed mankind under the governance of two sovereign masters, pain and pleasure”. 138 Sidgwick H., The Methods of Ethics, 7η έκδ., 1907, σ. 48f.

57

i) αυτή που βασίζεται στο ποσοτικό κριτήριο (quantitative approach), εκκινεί από το

έργο του Bentham139, και υποστηρίζει ότι ο βαθµός της αξίας βρίσκεται σε συνάρτηση

µε τα ποσοτικά χαρακτηριστικά του συναισθήµατος της ευχαρίστησης και δη τη

διάρκεια και την ένταση του εν λόγω συναισθήµατος, ii) αυτή που βασίζεται στο

ποιοτικό κριτήριο (qualitative approach), εκκινεί από το έργο του Mill140, και

υποστηρίζει ότι ο βαθµός της αξίας ποικίλει ανάλογα µε την ποιότητα του

συναισθήµατος της ευχαρίστησης.

Ο Homo Economicus θεωρείται ότι κατέχει έναν παράλογα πανεπιστήµονα

ορθολογισµό (preposterously omniscient rationality). Η τέλεια πληροφόρηση, το

επακριβές σύστηµα προτιµήσεων που διαθέτει, η πεποίθηση ότι λαµβάνει αποφάσεις σε

σταθερό περιβάλλον141, του επιτρέπουν, όσο πολύπλοκη και να είναι η απόφαση που

καλείται να λάβει, να µην θέτει όρια στους υπολογισµούς που πρέπει να προβεί,

προκειµένου να ανεύρει ποιες εναλλακτικές οδηγούν σε µεγιστοποιητικό αποτέλεσµα.

Η διαδικασία αναζήτησης που εκκινείται κατά το µοντέλο αυτό εκτείνεται πέρα από τις

ενέργειες που είναι ήδη γνωστές και κατανοητές.

Παραγνωρίζεται, ωστόσο, το γεγονός ότι στις οργανώσεις οι εναλλακτικές δεν είναι

δεδοµένες και εκ των προτέρων γνωστές, αλλά προκύπτουν µέσα από οργανωµένη

αναζήτηση και επιλογή142. Η κλασσική οικονοµική θεωρία αντιµετωπίζει τις

οργανώσεις ως κλειστά συστήµατα αποφάσεων143, φέροντα τα ακόλουθα κύρια

χαρακτηριστικά: i) σταθερό στόχο, που δεν υπόκειται σε µεταβολές, ii) γνωστό σύνολο

εναλλακτικών επιλογών µε σχετικά αποτελέσµατα, iii) δηµιουργηµένους κανόνες ή

σχέσεις που καθορίζουν τις προτιµήσεις αναφορικά µε τις εναλλακτικές, iv)

µεγιστοποίηση κάποιου στόχου, όπως κέρδη, εισοδήµατα, υλικά αγαθά, ή κάποια

ωφέλεια144, v) γενική αδιαφορία ως προς τους εξωτερικούς περιορισµούς του

περιβάλλοντος.

139 Bentham J., An Introduction to the Principles of Morals and Legislation, 1789. 140 Mill J.S., Utilitarianism, 1863. 141 ∆ιαµαντόπουλος Χρ., Από έδρας παραδόσεις µαθήµατος «∆ηµόσιο Management», ΕΣ∆∆, ΙΕ’ Εκπαιδευτική σειρά, ∆εκέµβριος 2002-Μάρτιος 2003. 142 Simon H., Administrative Behavior, 4th Edition, 1997, σ. 87 και 126. 143 Machina M., «Choice Under Uncertainty: Problems Solved and Unsolved», Economic Perspectives, 1, (Καλοκαίρι, 1987), σ. 121-154 και Haltiwanger J. & Waldman M., «Rational Expectations and the Limits of Rationality: An Analysis of Heterogeneity», American Economic Review, 75, (Ιούνιος, 1985), σ. 326-340. 144 Alexis M. & Wilson Ch., Organizational Decision Making, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1967), σ. 73-74.

58

Οι υποστηρικτές του µεγιστοποιητικού ή αριστοποιητικού κριτηρίου

Κατά τους κανόνες της κλασσικής οικονοµικής θεωρίας, οι περισσότεροι από τους

υποστηρικτές του µεγιστοποιητικού κριτηρίου είναι στελέχη σε επιχειρήσεις που

αποσκοπούν κυρίως στο κέρδος, τις πωλήσεις και την ανάπτυξη σε πηγές, απαραίτητες

δηλαδή προϋποθέσεις και λογική (rationale) για την ύπαρξη µιας ιδιωτικής

επιχείρησης145. Τα αποφασίζοντα στελέχη του δηµοσίου τοµέα δεν στοχεύουν τόσο στη

µεγιστοποίηση κερδών και πωλήσεων, όσο στη πραγµάτωση του δηµοσίου

συµφέροντος.

Για τους υποστηρικτές λοιπόν του κριτηρίου αυτού, ο στόχος είναι το κέρδος146.

Μάλιστα, η µεγιστοποίηση του κέρδους λειτουργεί ως εργαλειακός (instrumental),

ενδιάµεσος στόχος προς την επίτευξη του απώτερου σκοπού της επιβίωσης της

οργάνωσης και της οικονοµικής της ανάπτυξης147. Η αποτυχία µεγιστοποίησης των

κερδών µιας οργάνωσης συνήθως καταδεικνύει και έλλειψη αποδοτικότητας. Αυτό

είναι και το κυρίαρχο επιχείρηµα υπέρ του µεγιστοποιητικού κριτηρίου, η εκπόνηση

δηλαδή προγραµµάτων µεγιστοποίησης της θετικής διαφοράς κερδών και κόστους θα

προσδώσει µεγαλύτερη αποδοτικότητα στην οργάνωση. Το κυνήγι, ωστόσο, της

µεγιστοποίησης δεν συνεπάγεται και πραγµατοποίησή της. Κάθε προσπάθεια

βραχυπρόθεσµης µεγιστοποίησης του κέρδους µπορεί να οδηγήσει την οργάνωση σε

άλλες δαπάνες και αύξηση του κόστους λειτουργίας που µπορούν µακροπρόθεσµα να

επιφέρουν χειροτέρευση της οικονοµικής της λειτουργίας148.

Σε κάθε περίπτωση, το µεγιστοποιητικό κριτήριο βασίζεται στην υπόθεση ότι τα

στελέχη θα προσπαθήσουν να µεγιστοποιήσουν τα αποτελέσµατα, αρκεί να τύχουν και

προσωπικής ανταµοιβής. Ωστόσο, δεν είναι εύκολο να διακρίνει κανείς πότε ένα

στέλεχος ενεργεί µεγιστοποιητικά. ∆εν υπάρχουν εξάλλου ούτε αποδείξεις ότι τα

στελέχη κινητοποιούνται προς µεγιστοποιητική συµπεριφορά, ούτε ότι υπάρχει σχέση

µεταξύ µεγιστοποιηµένων στόχων και οικονοµικών ανταµοιβών τους. Μάλιστα,

προσωπικοί στόχοι όπως εξουσία, ισχύς και κύρος λειτουργούν ως ισχυρότερα κίνητρα

από τις οικονοµικές απολαβές και η προσπάθεια ικανοποίησής τους δεν συνδέεται µε τη

145 Kaufman B., «A New Theory of Satisficing», Journal of Behavioral Economics, 19, (1990), σ. 35-51. 146 Harrison F., ibid, σ. 81-82. 147 Herendeen J., «Alternative Models of the Corporate Enterprise: Growth Maximization and Value Maximization», Quarterly Review of Economics and Business (Χειµώνας, 1974), σ. 61. 148 Harrison F., ibid, σ. 82.

59

µεγιστοποίηση της απόδοσης της οργάνωσης. Εποµένως, οι υποστηρικτές του

κριτηρίου αυτού δεν µπορούν να διαθέτουν αδιαµφισβήτητα στοιχεία προς την

ενίσχυση της επιχειρηµατολογίας υπέρ της µεγιστοποιητικής συµπεριφοράς149.

Οι πολέµιοι του µεγιστοποιητικού ή αριστοποιητικού κριτηρίου

Οι πολέµιοι του µεγιστοποιητικού κριτηρίου εστιάζουν τα βέλη τους εναντίον των

παραδοχών της κλασσικής οικονοµικής θεωρίας, που αντιµετωπίζει τις οργανώσεις ως

κλειστά συστήµατα αποφάσεων. Γι αυτούς150, η επίδραση του περιβάλλοντος κρίνεται

ιδιαίτερα σηµαντική στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, ώστε η µεγιστοποιητική

συµπεριφορά καταλήγει να συνιστά περισσότερο ένα θεωρητικό µοντέλο, παρά ένα

µοντέλο που µπορεί πράγµατι να εφαρµοστεί.

Το µοντέλο του Homo Economicus παρουσιάζει ορισµένες εγγενείς δυσκολίες. Κατ’

αρχήν, η µόνη περίπτωση στην οποία το µοντέλο εναρµονίζεται πλήρως µε την κοινή

αντίληψη περί ορθολογικότητας είναι η περίπτωση της βεβαιότητας, της λήψης δηλαδή

αποφάσεων σε σταθερό και καθορισµένο περιβάλλον, κάτι το οποίο δεν συµβαίνει και

ούτε συνέβαινε ποτέ. Μία δεύτερη δυσκολία, την οποία αντιµετωπίζει το µοντέλο αυτό

συνίσταται στο γεγονός ότι έχει τρεις (3) υπερβολικές αξιώσεις από το µηχανισµό

επιλογής. Η θεωρία δέχεται ότι: i) όλες οι εναλλακτικές επιλογές είναι «δεδοµένες», ii)

όλες οι συνέπειες που απορρέουν από κάθε εναλλακτική επιλογή είναι γνωστές, iii) ο

ορθολογικός άνθρωπος διαθέτει µια πλήρη κατάταξη των χρησιµοτήτων (ή µια απόλυτη

– cardinal – συνάρτηση) για όλα τα δυνατά σύνολα συνεπειών. Ωστόσο, ο άνθρωπος

δεν µπορεί να είναι «αντικειµενικά» ορθολογικός, διότι η έννοια αυτή προϋποθέτει ότι

υπάρχει κάποια αντικειµενική πραγµατικότητα, στο πλαίσιο της οποίας υπάρχουν οι

«πραγµατικές» εναλλακτικές επιλογές, οι «πραγµατικές» συνέπειες και οι

«πραγµατικές» χρησιµότητες. Εφόσον κάτι τέτοιο δεν ισχύει, δεν είναι καθόλου σαφές

για ποιο λόγο οι περιπτώσεις επιλογής σε συνθήκες κινδύνου ή σε συνθήκες

αβεβαιότητας θεωρούνται ορθολογικές. Εφόσον δεν ισχύει, δεν είναι σαφές για ποιο

λόγο εξετάζονται µόνο οι περιορισµοί που αφορούν τη γνώση των συνεπειών και για

ποιο λόγο στο µοντέλο του ορθολογισµού δεν λαµβάνονται υπόψη οι περιορισµοί που

αφορούν τη γνώση των εναλλακτικών επιλογών και των χρησιµοτήτων. Ο

149 Harrison F., ibid, σ. 83-84. 150 Για περισσότερα, βλ. και Harrison F., ibid, σ. 84-85.

60

ορθολογισµός µπορεί τελικά να είναι στην καλύτερη περίπτωση απλά

«υποκειµενικός»151.

Τα άτοµα είναι δέσµια των γνωστικών τους περιορισµών (cognitive limitations). Από

τη στιγµή που η µεγιστοποιητική συµπεριφορά προϋποθέτει την ικανότητα κατανόησης

όλων των µεταβλητών και εναλλακτικών κάθε περίπτωσης, οι περιορισµοί αυτοί

αποκλείουν την εφαρµογή του µεγιστοποιητικού κριτηρίου. Όπως τονίζουν οι Simon

και March, «το άτοµο µπορεί να εστιάσει την προσοχή του µόνο σε ένα περιορισµένο

αριθµό πραγµάτων σε µια συγκεκριµένη χρονική στιγµή. Ο βασικός λόγος για τον οποίο ο

ορισµός της κατάστασης από µέρους του ατόµου διαφέρει σηµαντικά από την

αντικειµενική πορεία των πραγµάτων είναι ότι η τελευταία είναι τόσο πολύπλοκη, ώστε

καθίσταται δύσκολο να συλληφθεί µε κάθε λεπτοµέρεια152». Λαµβανοµένων υπόψη των

περιορισµών που εµφιλοχωρούν στους αποφασίζοντες, δεν πρέπει να λησµονούµε ότι

«ο πραγµατικός αποφασίζων είναι τελείως διαφορετικός από τον ορθολογικό ή

λειτουργούντα κατά τα πρότυπα του Homo Economicus υποθετικό ανταγωνιστή του. Όλα

τα ανθρώπινα χαρακτηριστικά [των στελεχών], ιδίως οι ψυχολογικοί περιορισµοί,

έρχονται στην επιφάνεια κατά τη λήψη της απόφασης, επηρεάζοντας την ικανότητά του

προς αναγνώριση προβληµάτων, εξακρίβωση εναλλακτικών και διαµόρφωση ιεραρχίας

προτιµήσεων153».

Συµπερασµατικά, µπορεί να λεχθεί ότι οι υποθέσεις που υπογραµµίζουν την ανάγκη

µεγιστοποιητικής συµπεριφοράς ερείδονται σε λανθασµένες βάσεις και δεν µπορούν να

τύχουν υποστηρίξεως (untenable)154. Οι στόχοι δεν είναι πάντοτε σταθεροί και µόνιµοι.

Το σύνολο των εναλλακτικών που αναζητούνται είναι πάντοτε ατελές, διότι είναι

αδύνατη η ύπαρξη τέλειας πληροφόρησης. Επιπλέον, οι περιορισµοί της ανθρώπινης

σκέψης αποκλείουν µεγάλο αριθµό εναλλακτικών155. Πολλές από τις µεταβλητές που

πρέπει να συνυπολογιστούν σε κάθε προσπάθεια µεγιστοποίησης δεν είναι ποσοτικά

αποτιµητές. Εποµένως, µία ακριβής ιεραρχική κατάταξη των στόχων ή των

151Simon H. & March J., ibid, σ. 243-244. 152 March J. & Simon H., Organizations, (New York: Wiley, 1958), σ. 151. 153 Goslin L. & Rethans A., Basic Systems for Decision Making, (Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt, 1980), σ. 56. 154 Shackle G.L.S., «Decision: The Human Predicament», Annals of the American Academy of Political and Social Science, 412 (Μάρτιος, 1974), σ. 1. 155 Cohen J., «Can Human Irrationality Be Experimentally Demonstrated?», Behavioral and Brain Sciences, 4 (Σεπτέµβριος, 1981), σ. 317-370.

61

εναλλακτικών επιλογών της οργάνωσης, ώστε να µεγιστοποιηθεί το αποτέλεσµα είναι

µάλλον απίθανη στην πράξη156.

4.2. Το ικανοποιητικό κριτήριο (satisficing behavior) και ο Homo Administrativus

Η κεντρική ιδέα του ικανοποιητικού κριτηρίου έγκειται στην επιλογή µιας απλά

ικανοποιητικής λύσης µεταξύ πολλών εναλλακτικών και στην επίτευξη απλά

ικανοποιητικών αποτελεσµάτων. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρουν οι March και

Simon, «οι περισσότερες ανθρώπινες αποφάσεις, σε ατοµικό ή οργανωσιακό επίπεδο,

ασχολούνται µε την ανακάλυψη και επιλογή ικανοποιητικών (satisfactory) εναλλακτικών

λύσεων. Μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις ασχολούνται µε την επιλογή των αρίστων

(optimal) εναλλακτικών157». Από απόψεως ορολογίας, οι ίδιοι συγγραφείς

πραγµατοποιούν την εξής διάκριση: «Μία εναλλακτική κρίνεται αρίστη (optimal)

εφόσον: i) υπάρχουν συγκεκριµένα κριτήρια που επιτρέπουν τη σύγκριση µεταξύ όλων

των εναλλακτικών και ii) η εναλλακτική προτιµάται από όλες τις υπόλοιπες βάσει αυτών

των κριτηρίων. Μία εναλλακτική κρίνεται ικανοποιητική (satisfactory) εφόσον: i)

υπάρχει σύνολο κριτηρίων που περιγράφει κατά το ελάχιστο ικανοποιητικές εναλλακτικές

και ii) η εναλλακτική που επιλέγεται πληροί ή ξεπερνά τα κριτήρια αυτά158». Η βασική

διαφορά είναι βεβαίως ότι στην αρίστη περίσταση ο αποφασίζων έχει στη διάθεσή του

όλες τις εναλλακτικές στις οποίες προσαρµόζει τα κριτήρια, ενώ στην ικανοποιητική

µερικώς προσαρµόζει τα κριτήρια σε ελάχιστες εναλλακτικές που εξυπηρετούν το

στόχο που έχει θέσει159.

Για να καταστεί ευχερέστερα κατανοητή η έννοια του Homo Administrativus, που

απεικονίζει το υπόδειγµα αυτό, απαιτείται να πραγµατοποιηθεί µία αντιδιαστολή µε τον

Homo Economicus στα εξής καίρια σηµεία: i) Τη στιγµή που ο Homo Economicus

υποθετικά µεγιστοποιεί, επιλέγοντας από όλες τις εναλλακτικές την καλύτερη, ο Homo

Administrativus απλά ικανοποιείται (satisfices), επιλέγοντας την απλά ικανοποιητική

λύση, ii) Ο Homo Economicus αποφασίζει να αντιµετωπίσει την εµπειρική

πραγµατικότητα σε όλες τις διαστάσεις της. Αντιθέτως, ο Homo Administrativus,

156 Harrison F., ibid, σ. 84-89. 157 March J. & Simon H., ibid, σ. 140-141. 158 March J. & Simon H., ibid, σ. 140. 159 Simon H., «Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science», Models of Bounded Rationality: Behavioral Economics and Business Organization, 2η έκδ., εκδ. Herbert A. Simon, (Cambridge, Mass: The MIT Press, 1982), σ. 287-317.

62

έχοντας επίγνωση των πεπερασµένων διανοητικών του δυνατοτήτων και γνωρίζοντας

την αδιαπέραστη πολυπλοκότητα του εµπειρικού κόσµου, επιλέγει τις πτυχές της

πραγµατικότητας (aspects of reality) που του είναι χρήσιµες σε µια δεδοµένη χρονική

στιγµή, απλοποιώντας την αναζήτησή του και επικεντρώνοντας το ενδιαφέρον του στα

στοιχεία που θεωρεί κάθε στιγµή σχετικά (relevant) και κρίσιµα (crucial), αναφορικά µε

την κατάσταση που αντιµετωπίζει. Βεβαίως, αυτή η απλοποίηση µπορεί να οδηγήσει σε

εσφαλµένη εκτίµηση, εντούτοις δεν είναι δυνατό να υφίσταται µία ιδανική κατάσταση,

δεδοµένης της περιορισµένης προς τούτο ανθρώπινης ικανότητας (bounded

rationality)160.

Ο Homo Administrativus, κατά το Behavioral Model του Simon, δεν είναι αλλά απλά

τείνει να είναι ορθολογικό ον, δεν είναι δηλαδή «αντικειµενικά» αλλά µόνο

υποκειµενικά» ορθολογικό. ∆ιαθέτει ατελή (ανεπαρκή πληροφόρηση) και συγκεχυµένο

σύστηµα προτιµήσεων. Λαµβάνει τις αποφάσεις του σε ένα ταχέως µεταβαλλόµενο

περιβάλλον και έχει πλήρη επίγνωση του ότι ο βαθµός δυνατότητας επεξεργασίας

πληροφοριών του ανθρωπίνου εγκεφάλου είναι χαµηλότερος από το βαθµό

πολυπλοκότητας της εµπειρικής πραγµατικότητας161. Βλέπουµε λοιπόν πως τα

χαρακτηριστικά αυτά, αν και διατυπώθηκαν πολλές δεκαετίες πριν, παραµένουν

επίκαιρα και σήµερα, που οι οργανώσεις λειτουργούν σε ένα διαρκώς µεταβαλλόµενο

περιβάλλον, στο οποίο καλούνται να προσαρµόζονται, και η διαδικασία λήψεως

αποφάσεων πρέπει να κινείται ταχύτατα, δίχως περιθώρια για αναβλητικότητα και

αέναη αναζήτηση πρακτικά ανέφικτων λύσεων και προσδοκωµένων δήθεν

µεγιστοποιητικών αποτελεσµάτων.

Οι διαφορές στα χαρακτηριστικά που διέπουν τον Homo Economicus και τον Homo

Administrativus, και κατ’ επέκταση εκφράζουν το µεγιστοποιητικό και ικανοποιητικό

κριτήριο λήψεως αποφάσεων αντιστοίχως, αποτυπώνονται µε σχηµατικό τρόπο στον

παρακάτω πίνακα162 (Σχήµα 4).

160 Simon H., Administrative Behavior, 4th Edition, 1997, σ. 119-120. 161 ∆ιαµαντόπουλος Χρ., Από έδρας παραδόσεις µαθήµατος «∆ηµόσιο Management», ΕΣ∆∆, ΙΕ’ Εκπαιδευτική σειρά, ∆εκέµβριος 2002-Μάρτιος 2003. 162 ∆ιαµαντόπουλος Χρ., ibid, 2002-2003.

63

ΚΛΑΣΣΙΚΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ

ΥΠΟ∆ΕΙΓΜΑ HOMO ECONOMICUS

BEHAVIORAL MODEL (SIMON)

HOMO ADMINISTRATIVUS

• Ο άνθρωπος είναι ορθολογικός.

• ∆ιαθέτει τέλεια (πλήρη)

πληροφόρηση.

• ∆ιαθέτει επακριβές σύστηµα

προτιµήσεων.

• Λαµβάνει αποφάσεις σε σταθερό

περιβάλλον.

• Ο άνθρωπος δεν είναι ορθολογικό

ον, τείνει να είναι.

• ∆ιαθέτει ατελή (ανεπαρκή)

πληροφόρηση.

• ∆εν διαθέτει επακριβές σύστηµα

προτιµήσεων (συγκεχυµένο).

• Λαµβάνει αποφάσεις σε ταχέως

µεταβαλλόµενο περιβάλλον.

• Ο βαθµός δυνατότητας

διανοητικής επεξεργασίας

πληροφοριών του ανθρώπινου

εγκεφάλου είναι χαµηλότερος από

τον βαθµό πολυπλοκότητας της

εµπειρικής πραγµατικότητας.

Σχήµα 4

Homo Economicus και Homo Administrativus

Το ικανοποιητικό κριτήριο αντιµετωπίζει τις οργανώσεις ως ανοικτά συστήµατα

αποφάσεων (open decision model), επηρεασµένα από το εξωτερικό περιβάλλον στο

οποίο λειτουργούν. Στην ικανοποιητική συµπεριφορά, η αντιληφθείσα χρησιµότητα ή

ωφέλεια επηρεάζει σε µεγάλο βαθµό την αναζήτηση της πληροφορίας αναφορικά µε το

στόχο που έχει θέσει ο αποφασίζων. Το σηµαντικό είναι η χρησιµότητα ή ωφέλεια της

πληροφορίας και των εναλλακτικών που εκείνη τη στιγµή είναι διαθέσιµες163. Οι

φιλοδοξίες (level of aspiration) του αποφασίζοντος παίζουν σπουδαίο ρόλο στον

καθορισµό του κατά πόσον υφίσταται µία ικανοποιητική επιλογή µεταξύ αυτών που

είναι ήδη διαθέσιµες. Η έννοια του ικανοποιητικού κριτηρίου έχει διττή σηµασία. Η

αναζήτηση εναλλακτικών λαµβάνει υπόψη τη µεγίστη χρησιµότητα των εναλλακτικών

που είναι διαθέσιµες και το κόστος της διαδικασίας αναζήτησης. Απεναντίας, στο

163 Latham G. & Whyte G., «The Futility of Utility Analysis», Personnel Psychology, 47 (1994), σ. 31-46.

64

µεγιστοποιητικό κριτήριο η διαδικασία σταµατά µόνο όταν συγκεντρωθούν όλες οι

εναλλακτικές λύσεις164.

Σύµφωνα µε τον Simon, τα στελέχη πρέπει να ακολουθούν το ικανοποιητικό κριτήριο

διότι δεν έχουν αρκετή διανοητική ικανότητα για να µεγιστοποιούν165. Η ικανοποιητική

συµπεριφορά λαµβάνει χώρα όταν ο αποφασίζων θέτει ένα πλαίσιο, εφικτών ως προς

την ικανοποίησή τους, βλέψεων και φιλοδοξιών και αναζητά εναλλακτικές µέχρι να

βρει κάποιες που βρίσκονται στο επίπεδο αυτό. Μόλις βρεθεί η εναλλακτική, η

αναζήτηση παύει και άρχεται η διαδικασία εφαρµογής της εναλλακτικής που οδηγεί

στο ικανοποιητικό αποτέλεσµα166.

Οι υποστηρικτές του ικανοποιητικού κριτηρίου

Η έννοια του ικανοποιητικού κριτηρίου και ο Homo Administrativus δηµιουργήθηκαν

από τον Simon. Η έννοια του περιορισµένου ορθολογισµού (bounded rationality)

αποτέλεσε τη βάση στην οποία στήριξε το ικανοποιητικό κριτήριο (satisficing

behavior)167. O ίδιος αναφέρει χαρακτηριστικά: «Η ικανότητα του ανθρωπίνου

εγκεφάλου προς τη δηµιουργία και επίλυση πολύπλοκων προβληµάτων είναι µικρή,

συγκριτικά µε τον αριθµό των προβληµάτων, των οποίων η επίλυση απαιτείται για την

επίτευξη – ή έστω για την προσέγγιση της επίτευξης – αντικειµενικού ορθολογισµού στον

εµπειρικό κόσµο168». Η λήψη αποφάσεων από τον άνθρωπο, είτε ατοµική είτε

οργανωσιακή, συνίσταται στην εξεύρεση και επιλογή ικανοποιητικών εναλλακτικών

επιλογών. Μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις ασχολείται µε την ανακάλυψη και επιλογή

άριστων εναλλακτικών επιλογών. Η αναζήτηση άριστων επιλογών απαιτεί διαδικασίες

πολύ πιο σύνθετες από ό,τι η αναζήτηση απλώς ικανοποιητικών επιλογών. Για

παράδειγµα, είναι εντελώς διαφορετικό να ψάχνει κανείς στα άχυρα για να βρει την πιο

164 Harrison F., ibid, σ. 91. 165 «Managerial decision makers must satisfice because they do not have the wits to maximize», Simon H., Administrative Behavior, 3η έκδ., (New York: Free Press, 1976), σ. 27. 166 Taylor D., «Psychological Determinants of Bounded Rationality: Implications for Decision-Making Strategies», Decision Sciences, 6 (Ιούλιος, 1975), σ. 418 και Simon H., «Rational Decision Making in Business Organizations», American Economic Review (Σεπτέµβριος, 1979), σ. 503. 167 Για περισσότερα, βλ. και παραπάνω, υπό 3.3 168 Simon H., Models of Man, 1957, σ. 196-200.

65

µυτερή βελόνα και διαφορετικό να ψάχνει στα άχυρα για να βρει µια βελόνα αρκετά

µυτερή ώστε να µπορέσει να ράψει169.

Ο Lindblom συµφωνεί µε τον Simon για την ανάγκη απλοποίησης της διαδικασίας

λήψης απόφασης, δεδοµένης της περιορισµένης για την κατανόηση (comprehension)

και αντιµετώπιση των πολυάριθµων και πολύπλοκων µεταβλητών ικανότητας του

λήπτη της απόφασης170. Με το οριακό (incremental) υπόδειγµα που ανέπτυξε,

υπογράµµισε τον καθοριστικό ρόλο του ανθρωπίνου παράγοντα. Το φάσµα των

εναλλακτικών λύσεων είναι, κατ’ αυτόν, ακόµα πιο περιορισµένο αφού οι οργανωτικώς

αποφασίζοντες τείνουν να επιλέξουν λύσεις συµβατές µε την υφιστάµενη κατάσταση,

διότι αυτές ακριβώς έχουν αυξηµένες πιθανότητες να γίνουν αποδεκτές από τους

λοιπούς εµπλεκοµένους στη διαδικασία λήψης απόφασης, άρα αυξηµένες πιθανότητες

να υιοθετηθούν τελικά. Υπ’ αυτήν την έννοια, υπό συνήθεις και µη οριακές για µια

οργάνωση συνθήκες, οι επιλεγόµενες λύσεις τείνουν να προστίθενται και να

βελτιώνουν, αλλά να µη µεταβάλλουν ριζικά τη δεδοµένη κατάσταση. Ο Lindblom,

όπως βλέπουµε, δίδει ιδιαίτερη έµφαση όχι µόνο στον υποκειµενισµό του

αποφασίζοντος αλλά και στους συσχετισµούς και τις ισορροπίες που υπάρχουν

ανάµεσα σ’ αυτόν και στα λοιπά δρώντα υποκείµενα, τα οποία µπορεί να επηρεάσουν

τη λήψη ή την εφαρµογή της απόφασης171.

Ο αποφασίζων επιδεικνύει ορθολογική συµπεριφορά, αλλά µόνο υποκειµενικά, µέσα

στα πλαίσια της δικής του αντίληψης για µια κατάσταση που απαιτεί τη λήψη

απόφασης172. Προκειµένου να καλύψει το κενό που δηµιουργεί η περιορισµένη

ικανότητα πληροφόρησής του, προβαίνει στην κατασκευή µιας απλοποιηµένης

αναπαράστασης της απόφασής του και συµπεριφέρεται ορθολογικά µέσα στα πλαίσια

αυτά.

Ο περιορισµένος ορθολογισµός του Homo Administrativus συνήθως πηγάζει από ένα

ψυχολογικό φαινόµενο που αποκαλείται γνωστική πίεση (cognitive strain). Οι

διεργασίες της σκέψης του λήπτη απόφασης καταρρέουν, όταν αυτός δεχθεί µεγάλο

όγκο πληροφοριών, όταν δηλαδή ο αριθµός των πληροφοριών που λαµβάνονται

169 Simon H. & March J., ibid, σ. 247. 170 Lindblom Ch., «The Science of “Muddling Through”», Studies in Managerial Process and Organizational Behavior, εκδ. John H. Turner, Alan C. Filley, and Robert J. House (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1972), σ. 124. 171 Τσέκος Θ., Εισαγωγή στη ∆ιοίκηση Αθρωπίνου ∆υναµικού σε ∆ηµόσιες Οργανώσεις, Σηµειώσεις προς χρήση των σπουδαστών της ΕΣ∆∆, ΕΚ∆∆, 1999, σ. 19 και Denhardt R., ibid, σ. 81-82. 172 Frank R., «Shrewdly Rational», Sociological Forum, 2 (Χειµώνας 1987), σ. 21-41.

66

υπερβαίνει την ικανότητα επεξεργασίας και αξιοποίησής του από την πλευρά του

αποφασίζοντος173.

Έρευνες σε πολλές οργανώσεις κατέδειξαν την ύπαρξη του στοιχείου της γνωστικής

πίεσης σε καταστάσεις που απαιτούν πολύπλοκες αποφάσεις174. Υπάρχουν

συγκεκριµένοι και διακριτοί ψυχολογικοί παράγοντες που συµβάλλουν στην ύπαρξη

της πίεσης αυτής175. ∆εδοµένων λοιπόν των περιορισµών αυτών που εµφιλοχωρούν στο

πρόσωπο του λήπτη της απόφασης, η επιλογή µιας απλώς ικανοποιητικής λύσης

φαίνεται πιο πρακτική από την αέναη και πολλές φορές απρόσφορη αναζήτηση της

καλύτερης λύσης. Πάνω σ’ αυτό, οι Miller και Starr τονίζουν: «Πρώτα από όλα, η

καλύτερη (optimum) απόφαση, που λαµβάνεται σε µία δεδοµένη χρονική στιγµή, µπορεί

να φανεί γενικά υποδεέστερη (suboptimum), σε κάποιες άλλες χρονικές περιόδους.

Εφόσον διαθέτουµε περιορισµένη ικανότητα πρόβλεψης του µέλλοντος, είναι ανώφελο να

εκβιάζουµε τη λήψη της καλύτερης απόφασης. Επιπλέον, υπάρχει µεγάλος αριθµός

πιθανών επιλογών (στρατηγικών). Τέλος, υπάρχουν αναρίθµητοι παράγοντες176 εκτός του

ελέγχου του αποφασίζοντος. Το περιβάλλον επηρεάζει το αποτέλεσµα της απόφασης. Θα

ήταν αδύνατο να αναζητηθούν όλοι οι παράγοντες και πολύ περισσότερο να καθοριστούν

οι συνέπειες της ύπαρξής τους προκειµένου να βρεθεί η καλύτερη λύση. Πολλές φορές η

απαραίτητη πληροφόρηση απλά δεν είναι διαθέσιµη177».

Η έννοια του περιορισµένου ορθολογισµού αποτυπώνεται στο σχήµα που ακολουθεί 178(Σχήµα 5). Στο κέντρο του σχήµατος βρίσκεται ο λήπτης της απόφασης, ο οποίος,

στα πλαίσια των οργανωσιακών στόχων, λαµβάνει πληροφόρηση από το εξωτερικό

περιβάλλον σχετικά µε αγαθά ή υπηρεσίες των ανταγωνιστών, πληροφόρηση για τις

τεχνοκρατικές µεθόδους και χρησιµοποιεί τη δική του οργανωσιακή εµπειρία που

αποκτήθηκε από την αντιµετώπιση παρόµοιων καταστάσεων. Εντούτοις, η ατελής

πληροφόρηση, οι περιορισµοί χρόνου και κόστους και οι αντίστοιχοι γνωστικοί

173 Taylor D., ibid, σ. 409. 174 Βλ. Kantona, Psychological Analysis of Economic Behavior, Kates R., Hazard and Choice Perception in Flood Plain Management, (Chicago: University of Chicago, Department of Geography, 1962), Lindblom Ch., The Intelligence of Democracy: Decision Making Through Mutual Adjustment, (New York: Free Press, 1965), Wholstetter R., Pearl Harbor: Warning and Decision, (Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1962). 175 Για περισσότερα, βλ. Harrison F., ibid, σ. 95. 176 Για τους παράγοντες που επηρεάζουν την απόφαση, βλ. και Kogan N. & Wallach M., «Risk Taking as a Function of the Situation, the Person, and the Group», New Direction in Psychology, III, εκδ. G. Mandler (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1967), σ. 111-278. 177 Miller D. & Starr M., The Structure of Human Decisions, (Engelwood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1967), σ. 50. 178 Harrison F., ibid, σ. 97.

67

περιορίζουν το λήπτη στην απόφασή του. Τα όρια µεταξύ των περιορισµών είναι

διακριτά και έχουν φορά από έξω (από το εξωτερικό περιβάλλον) προς τα µέσα (στο

πρόσωπο του λήπτη της απόφασης).

Managerial objectives: οργανωσιακοί στόχοι

Competitive information: πληροφόρηση από τους ανταγωνιστές

Environmental information: εξωτερική πληροφόρηση

Imperfect information: ατελής πληροφόρηση

Time and Cost constraints: περιορισµοί χρόνου και κόστους

Cognitive limitations: γνωστικοί περιορισµοί

Permeable boundaries: διαπερατά όρια

Satisficing decisions: ικανοποιητικές αποφάσεις

Technical knowledge: γνώση τεχνοκρατικών µεθόδων

Managerial experience: οργανωσιακή εµπειρία

Rational decision maker: ορθολογικός λήπτης αποφάσεων

Σχήµα 5

Ο περιορισµένος ορθολογισµός

(bounded rationality)

Η αντίληψη του περιορισµένου ορθολογισµού, στην οποία στηρίζεται ο Homo

Administrativus και το ικανοποιητικό κριτήριο λήψης αποφάσεων, αποτελεί εν πολλοίς

κοινό τόπο στις σύγχρονες θεωρίες για τη λήψη αποφάσεων, τουλάχιστον εκτός των

68

σκληροπυρηνικών κύκλων της ορθόδοξης νεοκλασσικής οικονοµικής θεωρίας. Ο

περιορισµένος ορθολογισµός αποτελεί το κυρίαρχο δόγµα, τη βάση των σύγχρονων

θεωριών για την επιχείρηση / οργάνωση, της συµπεριφορικής θεωρίας για τη λήψη

αποφάσεων, καθώς και πολλών άλλων θεωριών που απορρέουν από αυτές, παρά

µάλιστα τις εξελίξεις των νέων τεχνολογιών, οι οποίες επιχείρησαν να

ελαχιστοποιήσουν ή και να εξαλείψουν τους περιορισµούς στον ορθολογισµό που

επιβάλλουν τα γνωστικά και υπολογιστικά όρια των ατόµων και των οργανώσεων.

Οι πολέµιοι του ικανοποιητικού κριτηρίου

Για τους πολεµίους του ικανοποιητικού κριτηρίου δεν βρίσκονται πολλά επιχειρήµατα

που να στηρίζουν τη θέση τους. Κατά πρώτον, υποστηρίζεται ότι στην ικανοποιητική

συµπεριφορά οι στόχοι είναι περιορισµένοι από το επίπεδο επιδίωξης (level of

aspiration) του λήπτη της αποφάσεως, γεγονός που δύναται να αντιβαίνει στα

συµφέροντα της οργανώσεως. Οι οργανωσιακοί στόχοι προορίζονται να

εξυπηρετήσουν τους σκοπούς που επιδιώκει η οργάνωση παρά να εξυπηρετήσουν το

επίπεδο έµπνευσης και τελικά τον ίδιο τον αποφασίζοντα. Ένα άλλο µειονέκτηµα που

αποδίδεται στο ικανοποιητικό µοντέλο απόφασης είναι η ανάγκη να εξειδικευτούν οι

στόχοι πριν λάβει χώρα η διαδικασία της απόφασης179. Τα στελέχη, µε άλλα λόγια,

καλούνται να ενεργήσουν εκ των προτέρων, προτού αποφασιστούν οι στόχοι που θα

επιδιώξει η οργάνωση. Άλλη µια κριτική που γίνεται στο ικανοποιητικό κριτήριο ως

αποτέλεσµα της σκέψης ότι οι πολύπλοκες µεταβλητές του κριτηρίου αυτού µπορούν

να οδηγήσουν σε επιλογή που δεν εξυπηρετεί τους στόχους της οργάνωσης. Η

αντίληψη των υφιστάµενων γνωστικών περιορισµών µπορεί να επιφέρει νέους

περιορισµούς που κατακλύζουν το άτοµο και καταπνίγουν την αποτελεσµατικότητα της

διαδικασίας λήψης απόφασης. Επιπλέον, το µοντέλο αυτό επικεντρώνεται στα

βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα, εις βάρος των µακροπρόθεσµων.

Κριτική έχει διατυπωθεί και στο organizational model του Simon, υπό την έννοια ότι το

µοντέλο αυτό πιστεύεται ότι οδηγεί σε κατώτερης ποιότητας λύσεις, µε αποτέλεσµα να

179 Martin J., Kleindorfer G. & Brashers W., «The Theory of Bounded Rationality and Legitimation», Journal for the Theory of Social Behavior, 17 (Μάρτιος, 1987), σ. 63-82.

69

µην υπάρχει δηµιουργικότητα στις εναλλακτικές και να µην αναζητείται και να

ενθαρρύνεται η τελειότητα180.

Η κριτική αυτού του είδους αντικατοπτρίζει προσωπικές αντιλήψεις αυτών που τις

εκφέρουν και είναι απλουστευτική και δίχως επαρκή βάση στηρίξεως. Η επίτευξη του

άριστου της λύσεως (optimality) είναι αυταπάτη (illusion), ενώ απεναντίας η

ικανοποιητική λύση είναι εφικτή και ανεξάρτητη από τις προτιµήσεις του καθενός. Γι

αυτό και το να ακολουθεί το στέλεχος το µοντέλο αυτό εξυπηρετεί τους στόχους της

οργάνωσης, βραχυπρόθεσµους και µακροπρόθεσµους181.

5. ΥΠΟ∆ΕΙΓΜΑΤΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ. ΒΑΣΙΚΕΣ ΣΧΟΛΕΣ, ΘΕΩΡΙΕΣ

ΚΑΙ ΕΞΕΛΙΞΗ

5.1. Η αλληλεπίδραση χάραξης πολιτικής (policy) και διοίκησης (administration).

Ιστορική αναδροµή, βασικότερες θεωρίες και εξέλιξη

Α) Βασικές θεωρίες

Το ζήτηµα του διαχωρισµού αλλά και της αλληλεπίδρασης χάραξης πολιτικής (policy)

και διοίκησης (administration) απασχόλησε και συνεχίζει να απασχολεί πολλούς

συγγραφείς. Τρεις (3) γενικές κατευθύνσεις – θεωρίες έχουν κατά καιρούς διατυπωθεί

πάνω στο θέµα αυτό: i) Η δηµόσια διοίκηση εξετάζεται ως τµήµα της κυβερνητικής

διαδικασίας, συγγενώς µε πολλές θεωρίες της πολιτικής επιστήµης, ii) οι δηµόσιες

οργανώσεις αντιµετωπίζονται ως περίπου όµοιες µε τις ιδιωτικές, iii) η δηµόσια

διοίκηση αντιµετωπίζεται υπό το πρίσµα του επαγγελµατισµού, η άσκηση δηλαδή

διοίκησης αποτελεί ένα επάγγελµα, που συγκεντρώνει διάφορες θεωρητικές

προσεγγίσεις και παράγει ανάλογες συνέπειες. Καθεµιά από αυτές τις κατευθύνσεις θα

αναλυθεί αµέσως πιο κάτω.

180 “No creative generation of alternatives involved, no search for excellence is encouraged”, Zeleny M., «Descriptive Decision Making and its Applications», Applications of Management Science, 1η έκδ., εκδ. Randall L. Schultz (Greenwich, Conn.: JAI Press, 1981), σ. 341. 181 Harrison F., ibid, σ. 99-100.

70

i) Η δηµόσια διοίκηση (public administration) και η κυβερνητική λειτουργία

(government) – The political approach

Η άποψη ότι η δηµόσια διοίκηση γίνεται αντιληπτή βάσει της σχέσης που ανέπτυξε µε

την κυβερνητική / κρατική λειτουργία υποστηριζόταν από πολλούς συγγραφείς και

εξακολουθεί να προσελκύει πολλούς υποστηρικτές. Από την οπτική αυτή γωνία, η

δηµόσια διοίκηση / γραφειοκρατία (public bureaucracy) αναγνωρίζεται όχι µόνο ως

αναπόσπαστο τµήµα, αλλά και ως διαδραµατίζουσα σηµαντικό ρόλο στην εν γένει

εξέλιξη της κυβερνητικής λειτουργίας. Οι δηµόσιες οργανώσεις επηρεάζουν την

εκπόνηση και εφαρµογή της κρατικής πολιτικής (public policy) µε διάφορους τρόπους

και συνακόλουθα τον «επιτακτικό καταµερισµό των αξιακών παραδοχών»

(authoritative allocation of values) στο κοινωνικό σύνολο182. Ούτως εχόντων των

πραγµάτων, οι δηµόσιες οργανώσεις πρέπει να αξιολογούνται µε τα ίδια κριτήρια, όπως

και οι υπόλοιποι δρώντες στην πολιτική διαδικασία. Όροι όπως «ελευθερία» (freedom),

«ισότητα» (equality), «δικαιοσύνη» (justice), «ανταποκριτικότητα» (responsiveness)

προσιδιάζουν τόσο στο δηµόσιο λειτουργό, όπως και στο γενικό διευθυντή µιας

οργάνωσης, το νοµοθέτη, το δικαστή. Σύµφωνα µε την άποψη που αναλύουµε, η

θεωρία των πολιτικών επιστηµών είναι καταλληλότερη να εξηγήσει και να κατευθύνει

τις ενέργειες των λειτουργών της δηµόσιας διοίκησης / γραφειοκρατίας. Οι ρίζες, µε

άλλα λόγια, της δηµόσιας διοίκησης αναζητώνται στην θεωρία των πολιτικών

επιστηµών183.

ii) Η δηµόσια διοίκηση (public administration) και οι ιδιωτικές οργανώσεις

(private organizations) – The generic approach

Σε αντίθεση µε ό,τι ειπώθηκε παραπάνω, άλλοι συγγραφείς διατύπωσαν την άποψη ότι

η συµπεριφορά των ατόµων που συγκροτούν µια οργάνωση και η συµπεριφορά των

ίδιων των οργανώσεων είναι περίπου όµοιες, ανεξάρτητα από τον τύπο της οργάνωσης.

Οι υποστηρικτές της απόψεως αυτής θεωρούν ότι το βασικό αντικείµενο του

management είναι το ίδιο, είτε κάποιος αποτελεί στέλεχος ιδιωτικής επιχείρησης είτε

δηµόσιας υπηρεσίας. Με τη λογική αυτή κάποιος θα µπορούσε να υποθέσει ότι η

182 Easton D., A Framework for Political Analysis, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1965), σ. 50. 183 Denhardt R., ibid, σ. 12-13.

71

εµπειρία που αποκτάται στον ιδιωτικό τοµέα δύναται να µεταφερθεί (transferable) στο

δηµόσιο και αντιστρόφως. Αυτό καθιστά την έννοια της αποδοτικότητας (efficiency)184

το κλειδί της σωστής λειτουργίας όχι µόνο πλέον των ιδιωτικών αλλά και των

δηµοσίων οργανώσεων185.

iii) Η δηµόσια διοίκηση (public administration) ως επάγγελµα (profession) –

The professional approach

Υπάρχει, τέλος, και η άποψη ότι η δηµόσια διοίκηση αντιµετωπίζεται απλά ως ένα

επάγγελµα, όπως π.χ. η ιατρική ή η νοµική επιστήµη. Κύριος υποστηρικτής αυτής της

απόψεως αποτελεί ο Waldo186, ο οποίος απλά διαφοροποιείται στο ότι, ενώ η

εκπαίδευση ενός ιατρού ή ενός δικηγόρου κινείται σε πιο θεωρητικό επίπεδο, η

αντίστοιχη του δηµοσίου λειτουργού και στελέχους πρέπει να περιλαµβάνει και πιο

πρακτικά ζητήµατα. Το ζήτηµα δεν περιορίζεται µόνο σε θεωρητικό επίπεδο. Η άποψη

ότι οι δηµόσιοι λειτουργοί πρέπει να αντλούν πληροφορίες από παραδοσιακές θεωρίες

παραγνωρίζει ότι πολλές από αυτές δεν τον εξυπηρετούν πρακτικά. Από την οπτική

γωνία του δηµοσίου λειτουργού, η θεωρία π.χ. των πολιτικών επιστηµών παραµένει

ατελής, διότι αφήνει εκτός πεδίου διαπραγµάτευσης βασικές αρχές και ζητήµατα του

management187. Σε κάθε περίπτωση, το στέλεχος καλείται να αντεπεξέλθει σε πιο

πρακτικά ζητήµατα της καθηµερινότητας από έναν συνηθισµένο επαγγελµατία, ο

οποίος βασίζεται περισσότερο στο θεωρητικό του υπόβαθρο. Το στέλεχος µπορεί να

αντλήσει πληροφορίες που να του είναι χρήσιµες από όλα τα γνωστικά πεδία και τις

επιστήµες.

Η έννοια της οργάνωσης (organization)

Οι συγγραφείς που ανέπτυξαν τις παραπάνω θεωρίες ασχολήθηκαν κυρίως µε τη

µελέτη µεγάλων και πολύπλοκων οργανώσεων. Οι οργανώσεις του τύπου αυτού

184 Βλ. και παραπάνω, υπό 3.5 185 Denhardt R., ibid, σ. 13 και για περισσότερα στο θέµα αυτό Wilson W., «The Study of Administration», Political Science Quarterly, 2-6-1887, σ. 197-232. 186 Waldo D., «Education in the Seventies», American Public Administration, εκδ. Frederick C. Mosher, σ. 181-232, University of Alabama Press, 1975. 187 Denhardt R., ibid, σ. 13-14.

72

ορίζονται ως οµάδες ατόµων που συνέρχονται για την επίτευξη ενός σκοπού. Οι

ενέργειες των ατόµων αυτών κατευθύνονται από την οργάνωση προς την εξυπηρέτηση

του συγκεκριµένου σκοπού, µέσω µιας σειράς ιεραρχικών σχέσεων και

αλληλεπίδρασης µεταξύ προϊσταµένων και υφισταµένων, όπου η διάχυση της εξουσίας

πραγµατοποιείται από πάνω προς τα κάτω. Οι οργανώσεις, όµως, µπορεί να είναι και

µικρότερες. Ο Barnard ορίζει την οργάνωση ως «ένα σύστηµα ενσυνείδητα

συντονισµένων δραστηριοτήτων ή δυνάµεων δύο ή περισσότερων προσώπων188». Η

προσοχή, εδώ, συγκεντρώνεται στις συντονισµένες δραστηριότητες και όχι στους

τυπικούς ιεραρχικούς µηχανισµούς. Τα στελέχη πρέπει να λειτουργούν ανάλογα µε τα

χαρακτηριστικά της οργάνωσης στην οποία βρίσκονται και να µην προσπαθούν να τις

εντάξουν σε συγκεκριµένα µοντέλα. Η διοίκηση οφείλει να είναι εύκαµπτη (flexible)

και ευπροσάρµοστη στις ανάγκες κάθε περιπτώσεως, όχι παγιωµένη µέσα σε

θεωρητικούς δαιδάλους189.

Οι οργανώσεις, κατά τους Simon και March, «είναι συστήµατα συντονισµένης δράσης

ατόµων και οµάδων, των οποίων οι προτιµήσεις, οι πληροφορίες, τα συµφέροντα ή οι

γνώσεις διαφέρουν σηµαντικά». Οι θεωρίες της οργάνωσης περιγράφουν τη λεπτή

µετατροπή της σύγκρουσης σε συνεργασία, την κινητοποίηση των πόρων και το

συντονισµό των προσπαθειών που καθιστούν δυνατή την επιβίωση της οργάνωσης και

των µελών της. Η συνεργασία αυτή για την επίτευξη της επιβίωσης επιτελείται κυρίως

µέσω του ελέγχου των πληροφοριών, των ιδιαίτερων ταυτοτήτων, των ιστοριών και των

παρεχοµένων κινήτρων. Οι οργανώσεις επεξεργάζονται και διοχετεύουν πληροφορίες.

∆ιαµορφώνουν τις επιδιώξεις και την αφοσίωση όσων συµµετέχουν σ’ αυτές.

∆ηµιουργούν ένα κοινό ιστορικό υπόβαθρο – ένα οργανωσιακό ήθος, το οποίο

περιλαµβάνει κοινές πεποιθήσεις και παγιωµένες πρακτικές. Παρέχουν, τέλος, κίνητρα,

τα οποία οδηγούν στη διαµόρφωση κατάλληλων συµπεριφορών190.

188 “A system of consciously coordinated activities or forces of two or more persons”, Barnard Ch., The Functions of the Executive, (Cambridge Mass.: Harvard University Press, 1948), σ. 73. 189 Denhardt R., ibid, σ. 15. 190 Simon H. & March J., Οργανώσεις, εκδόσεις «Κριτική», 2003, σ. 38.

73

Η δηµόσια διοίκηση (public administration), οι ιδιωτικές οργανώσεις

(private organizations) και η κρατική εξουσία (government administration)

Πολλοί θεωρητικοί της δηµόσιας διοίκησης έχουν την τάση να την εξισώνουν µε την

κρατική λειτουργία, θεωρώντας ότι η δηµόσια διοίκηση υλοποιεί τις αποφάσεις της

κρατικής εξουσίας. Άλλοι πάλι, όπως ο Appleby, υποστηρίζουν ότι, όπως η

κυβερνητική λειτουργία είναι διαφορετική από τη λειτουργία µιας ιδιωτικής

οργάνωσης, έτσι και η δηµόσια διοίκηση είναι διαφορετική από τη διοίκηση µιας

ιδιωτικής οργάνωσης191. Οι δηµόσιοι λειτουργοί, ερωτώµενοι για το αν θεωρούν το

αντικείµενό τους ξεχωριστό από αυτό του ιδιωτικού τοµέα, απαντούν καταφατικά.

Τονίζουν, συγκεκριµένα, πως οι δηµόσιες υπηρεσίες ενδιαφέρονται περισσότερο και οι

στόχοι τους κατευθύνονται προς την παροχή υπηρεσιών παρά προς την αύξηση της

παραγωγής και του κέρδους. Επειδή οι στόχοι στο δηµόσιο τοµέα είναι πιο δύσκολο να

µετρηθούν, υποστηρίζουν ότι οι δηµόσιες υπηρεσίες επιτυγχάνουν µικρότερο βαθµό

αποδοτικότητας από αυτόν που µπορούν. Η ανάγκη για ανταποκριτικότητα απέναντι

στις ανάγκες των πολιτών τείνει να παραγνωρίζεται. Τελικά, οι δηµόσιοι λειτουργοί

είναι περισσότερο εκτεθειµένοι στη δηµόσια κριτική σε σχέση µε τους συναδέλφους

του ιδιωτικού τοµέα.

Βεβαίως, όλα αυτά τα χαρακτηριστικά δεν παρατηρούνται µόνο ως αποτέλεσµα της

κρατικής παρέµβασης στη δηµόσια λειτουργία. ∆εν πρέπει να λησµονείται ότι σε πιο

απολυταρχικά καθεστώτα οι στόχοι µπορούν να είναι πιο συγκεκριµένοι και ακριβείς, η

διαδικασία λήψης αποφάσεων λιγότερο πλουραλιστική και ο βαθµός του να είναι

κάποιος υπόλογος µικρότερος, οπότε τα χαρακτηριστικά που αναφέρθηκαν απλά δεν

υφίστανται. Εποµένως, δεν είναι τόσο ότι η δηµόσια διοίκηση και η κυβερνητική

λειτουργία έρχονται ολοένα και πιο κοντά, αλλά ότι ο βαθµός δηµοκρατικότητας που

διέπει την εκάστοτε οργάνωση καθορίζει τη διαφάνεια των πρακτικών management τις

οποίες µετέρχεται προκειµένου να πραγµατοποιήσει τους στόχους που τίθενται. Οι

οργανώσεις που ακολουθούν ανοικτή, δηµόσια διαδικασία στη διαµόρφωση και

υλοποίηση της πολιτικής τους θα φέρουν τα χαρακτηριστικά αλλά θα συναντήσουν και

τις δυσκολίες και τους περιορισµούς που συναντούν και οι δηµόσιες οργανώσεις.

Άλλωστε, ολοένα και περισσότερες ιδιωτικές και ηµι-δηµόσιες οργανώσεις

λειτουργούν υπό το πρίσµα της δηµόσιας κριτικής και προσανατολίζονται πλέον στην

191 Appleby P., Big Democracy, (New York: Knopf, 1945), κεφ. 1.

74

παροχή υπηρεσιών (service) και την οριοθέτηση ανάλογων στόχων (service objectives).

Η λειτουργία τους υπόκειται σε λεπτοµερή εξέταση (scrutiny) τόσο από το κοινό

(public) όσο και από κυβερνητικούς / κρατικούς (government) φορείς192.

Σύνοψη – Κριτικές παρατηρήσεις

Στο σηµείο αυτό είναι απαραίτητος ένας επαναπροσδιορισµός του πεδίου, προκειµένου

να επιχειρηθεί η διατύπωση µιας θεωρίας δηµοσίων οργανώσεων που θα εκτείνεται

πέρα από τους περιορισµούς και τη στενότητα των προηγουµένων προσεγγίσεων193. Η

εναλλακτική αυτή θεωρία πρέπει να διευκρινίζει τα σκοτεινά σηµεία των

προηγουµένων, να αναγνωρίζει τη δηµόσια διοίκηση ως διαδικασία και όχι ως κάτι που

συµβαίνει στα πλαίσια µιας αυστηρής ιεραρχικής δοµής, να τονίζει τη δηµόσια φύση

(public nature) της διαδικασίας αυτής παρά τη σύνδεσή της µε επίσηµους

κυβερνητικούς / κρατικούς µηχανισµούς.

Η δηµοκρατική θεωρία των πολιτικών επιστηµών (democratic political theory)

ασχολείται µε τον τρόπο κατά τον οποίο οι δηµόσιες οργανώσεις προωθούν τις

κοινωνικές αξίες (societal values) που καθορίστηκαν και συνδέθηκαν µε έναν υψηλό

βαθµό συµµετοχής (involvement) των πολιτών και µε έναν εξίσου ψηλό βαθµό

ανταποκριτικότητας (responsiveness) στις ανάγκες και τα συµφέροντα του κοινού.

Εστιάζει λοιπόν το ενδιαφέρον της σε θέµατα ελευθερίας (freedom), δικαιοσύνης

(justice) και ισότητας (equality). Οι θεωρίες των οργανώσεων, αντιθέτως, ασχολούνται

µε το πώς τα άτοµα µπορούν να διαχειριστούν τη διαδικασία αλλαγής (change process)

προς το συµφέρον τους ή προς το συµφέρον της οργανώσεως. Αυτές οι θεωρίες

εστιάζονται σε ζητήµατα εξουσίας (authority), ηγεσίας (leadership), υποκίνησης

(motivation).

Η δηµόσια διοίκηση σήµερα ασχολείται µε τη διαχείριση των αλλαγών προς την

επιδίωξη των δηµοσίως καθορισµένων κοινωνικών αξιών (publicly defined societal

values). Η σύγχρονη εικόνα ενός δηµοσίου λειτουργού αποτυπώνεται εύγλωττα στα

λόγια των Denhardt και Nalbandian: «Το στέλεχος ζει µέσα σε ένα πλέγµα πολιτικών και

διοικητικών επιρροών και εποµένως δεν είναι ούτε ένας ανεξάρτητος δρων ούτε απλά ένα

εργαλείο του πολιτικού συστήµατος. Όντας σ’ αυτήν τη µοναδική θέση, το στέλεχος 192 Denhardt R., ibid, σ. 15-16. 193 Βλ. παραπάνω, υπό (i), (ii) και (iii).

75

δέχεται, ερµηνεύει και επηρεάζει τις αξίες που κάνουν εφικτή την χρήση των δεξιοτήτων

και των γνώσεων194».

∆εδοµένων των παραπάνω, το στέλεχος φέρει ένα συγκεκριµένο βάρος που άλλοι

επαγγελµατίες δεν το έχουν: πρέπει πάντοτε να ενεργεί εντός των πλαισίων των

δηµοκρατικών κανόνων (democratic norms) και της νοµιµότητας. Είτε συµµετέχουν

στην εκπόνηση είτε στη διευκόλυνση της εφαρµογής της δηµόσιας πολιτικής, οφείλουν

να δίδουν την πρέπουσα προσοχή στις αξίες που διαφοροποιούν τις δηµόσιες

οργανώσεις από τους υπόλοιπους θεσµούς και τους απονέµουν µια ξεχωριστή θέση. Γι

αυτό και η µελέτη του τοµέα της δηµόσιας διοίκησης είναι απαραίτητο να περιλαµβάνει

όχι µόνο τις θεωρίες των κοινωνικών επιστηµών αλλά και αυτές των πολιτικών

επιστηµών, προς διαλεύκανση του πώς οι δηµόσιες οργανώσεις συµβάλλουν στην

ανάπτυξη µιας δηµοκρατικής κοινωνίας.

Καθώς αναλύουµε διάφορες θεωρητικές προσεγγίσεις για το θέµα αυτό, ένας ορισµός

για τη δηµόσια διοίκηση θα έπρεπε να προκύπτει σχεδόν αβίαστα. Ο ορισµός όµως

αυτός, και συνακόλουθα η ανάπτυξη µιας ενδελεχούς θεωρίας δηµοσίας οργανώσεως,

είναι ένα πολύ δύσκολο εγχείρηµα τόσο για τους θεωρητικούς όσο και για τους

επαγγελµατίες που βιώνουν στην καθηµερινή τους πρακτική τα χαρακτηριστικά µιας

δηµόσιας οργάνωσης195.

Β) Ιστορική αναδροµή

∆ύο (2) πολύ βασικές – και µεταξύ τους αντικρουόµενες αλλά και ακόµα επίκαιρες –

θεωρίες για τη δηµόσια διοίκηση διατυπώθηκαν από τους Hamilton και Jefferson.

Η διοικητική θεωρία του πρώτου υπερθεµάτιζε υπέρ της υπάρξεως µιας ισχυρής

κυβέρνησης µε σηµαντικές εξουσίες που ανήκουν στα ανώτερα στελέχη. Ο Hamilton

επίσης προτιµούσε τα στελέχη να έχουν το προνόµιο να κατευθύνουν τις ενέργειες,

ώστε να είναι αποτελεσµατικές. Απαιτείται ενότητα εντολών (unity of command) για να

είναι αποτελεσµατική η οργάνωση, και αυτή η ενότητα προέρχεται από τα ανώτερα

στελέχη. Μία και µόνη πηγή εξουσίας συνεπάγεται και την ύπαρξη ενός και µόνου

κέντρου ευθυνών. Παρατηρούµε, στην άποψη αυτή, ισχυρό συγκεντρωτισµό, εκτός

194 Denhardt R. & Nalbandian J., «Teaching Public Administration as a Vocation», Annual meeting of the American Society for Public Administration, 1980. 195 Denhardt R., ibid, σ. 16-18 και 40.

76

ίσως από κάποιες τοπικές υποθέσεις, των οποίων ο χειρισµός µπορούσε να φέρει τα

χαρακτηριστικά του αποκεντρωτικού συστήµατος196.

Αντιθέτως, ο Jefferson υποστήριξε την αποκέντρωση µε ταυτόχρονη ενδυνάµωση της

έννοιας της δηµοκρατίας. ∆ύο (2) είναι οι βασικές αρχές που υποστήριξε: i) η κρατική

εξουσία πρέπει να είναι αποκεντρωµένη στο βαθµό που ο κάθε πολίτης θα έχει τη

δυνατότητα να συµµετέχει προσωπικά στη διαχείριση των δηµοσίων υποθέσεων και ii)

η κρατική εξουσία πρέπει να εκπαιδεύει τους ανθρώπους στην πολιτική σοφία (political

wisdom) και στην ικανότητα να στηρίζονται στους εαυτούς τους (self-reliant citizenry).

O Jefferson, σε αντίθεση µε τον Hamilton, υποστήριξε την ύπαρξη αυστηρών νοµικών

και συνταγµατικών ορίων που θα περιορίζουν την ισχύ των ανώτερων στελεχών, προς

ενδυνάµωση της ισχύος των υφισταµένων υπαλλήλων (officials). Οι απόψεις του

Jefferson έδωσαν το στίγµα εκείνο που έµελλε να επηρεάσει σηµαντικά την εξέλιξη

των δηµοσίων οργανώσεων µε την πάροδο του χρόνου197.

Αυτός που υποστήριξε τον διαχωρισµό µεταξύ χάραξης πολιτικής (policy) και

διοίκησης (administration) υπήρξε ο Wilson. Κατ’ αρχήν, πίστευε στην ανάγκη

εισαγωγής στη δηµόσια διοίκηση µεθόδων ιδιωτικού management (businesslike

approach)198, συνδέοντας το όλο θέµα µε την ανάγκη επίτευξης αποδοτικότητας και στο

δηµόσιο τοµέα (efficiency). Από το παράδειγµα των ιδιωτικών οργανώσεων, ο Wilson

άντλησε την αντίληψη ότι η διοικητική αποδοτικότητα (administrative efficiency) και η

διοικητική ευθύνη (administrative responsibility) θα ενισχύοντο µε τη δηµιουργία

ανεξάρτητων κέντρων εξουσίας (single centers of power) και αποφάσεων, γεγονός που

θα διασφάλιζε την αξιοπιστία (trustworthiness) και την αποδοτικότητα. Αυτή τη θέση

που έλαβε για µεγαλύτερο συγκεντρωτισµό (integrated and centralized structure) δεν τη

βρήκε ασυνεπή σε σχέση µε τους δηµοκρατικούς κανόνες για αποκέντρωση

(decentralization) και δηµόσια συµµετοχή (public participation). Συγκεκριµένα, έγραφε:

«∆εν δηµιουργείται κίνδυνος εξουσίας, αρκεί αυτή να µην είναι ανεύθυνη και

ασύδοτη199».

196 Ostrom V., The Intellectual Crisis in American Public Administration, (University: University of Alabama Press, 1973), σ. 81-88 και Denhardt R., ibid, σ. 42. 197 Caldwell L., Administrative Theories of Hamilton and Jefferson, (Chicago: University of Chicago Press, 1944), σ. 23-30 και Denhardt R., ibid, σ. 42. 198 “The field of administration is a field of business”, Wilson W., «The Study of Administration», Political Science Quarterly, Ιούνιος 1887, σ. 209. 199 “There is no danger in power, if only it be not irresponsible”, Wilson W., ibid, σ. 213-214.

77

Βεβαίως, κάποιος θα µπορούσε να αναρωτηθεί πώς το παραδοσιακό συµφέρον των

ιδιωτικών οργανώσεων για παραγωγική αποδοτικότητα (productive efficiency), µέσω

αυστηρών ιεραρχικών δοµών θα µπορούσε τόσο εύκολα να µεταφερθεί στο δηµόσιο

τοµέα, που διακρίνεται για τους πιο ασαφείς στόχους (ambiguous purposes), την πιο

πλουραλιστική διαδικασία λήψεως αποφάσεων (more pluralistic decision-making

process) και την ανάγκη για δηµόσια εποπτεία (public oversight). Πάνω σ’ αυτό, ο

Wilson τόνισε πως στην επιδίωξη της δηµοκρατικότητας, η εξουσία πρέπει να

ακολουθεί το παράδειγµα των ιδιωτικών οργανώσεων, ακόµη και εκεί που φαίνεται µη

δηµοκρατική200. Όπως έγραψε αρκετά χρόνια αργότερα ο Waldo: «Τα µέσα και η

µέτρηση της αποδοτικότητας ήταν τα ίδια για κάθε µορφή διοίκησης: η δηµοκρατία, για

να επιβιώσει, δεν θα µπορούσε να αγνοήσει το παράδειγµα του συγκεντρωτισµού, της

ιεραρχικής δοµής και της πειθαρχίας201».

Προκειµένου η διοίκηση να λειτουργήσει αποδοτικά και σύµφωνα µε το παράδειγµα

των ιδιωτικών οργανώσεων (businesslike manner), θα έπρεπε να απεµπλακεί από τις

ιδιοτροπίες (vagaries) της πολιτικής διαδικασίας. Η αντίληψη αυτή αποτέλεσε τη βάση

της θεωρίας του Wilson για το διαχωρισµό της διοίκησης από την πολιτική εξουσία. Ο

ίδιος ανέφερε: «Η διοίκηση βρίσκεται έξω από τη σφαίρα της πολιτικής. Τα διοικητικά

θέµατα δεν είναι πολιτικά. Παρόλο που η πολιτική εξουσία καθορίζει το αντικείµενο της

διοίκησης, δεν πρέπει να τη χειραγωγεί και να την εκµεταλλεύεται202». Στη σφαίρα της

πολιτικής, συζητώνται θέµατα και λαµβάνονται αποφάσεις για τις κατευθύνσεις της

δηµόσιας πολιτικής. Στη σφαίρα της διοίκησης, οι σχεδιασθείσες πολιτικές γίνονται

πράξη από µια ανεξάρτητη και επαγγελµατική γραφειοκρατία. Κατά τον Wilson, µε τον

τρόπο αυτό θα µπορούσε να επιτευχθεί µια ισορροπία µεταξύ δηµοκρατικής

ανταποκριτικότητας (democratic responsiveness) και διοικητικής ικανότητας

(administrative competence).

Οι απόψεις του Wilson, εν κατακλείδι, συνοψίζονται σε δύο (2) σηµεία: i) στη διάκριση

πολιτικής και διοίκησης και ii) στην εφαρµογή στο δηµόσιο µεθόδων management του

200 Denhardt R., ibid, σ. 44. 201 “The means and measurements of efficiency, it was felt and strongly stated, were the same for all administration: democracy, if it were to survive, could not afford to ignore the lessons of centralization, hierarchy, and discipline”, Waldo D., The Administrative State, (New York: Ronald Press, 1948), σ. 200. 202 “Administration lies outside the proper sphere of politics. Administrative questions are not political questions. Although politics sets the tasks for administration, it should not be suffered to manipulate its offices”, Wilson W., ibid, σ. 213-210.

78

ιδιωτικού τοµέα, προς επίτευξη µεγαλύτερης αποδοτικότητας. Οι απόψεις αυτές

παρουσιάζουν ζωηρό ενδιαφέρον ακόµη και µε τα σηµερινά δεδοµένα203.

Γ) Εξέλιξη των θεωριών – Η προβληµατική της σχέσης χάραξης πολιτικής (policy)

και διοίκησης (administration)

Εξέλιξη των θεωριών

Μία προσεκτική εξέταση όλων των προαναφεροµένων τάσεων και θεωριών οδηγεί στο

συµπέρασµα ότι, πάνω στο θέµα αυτό, έχουν διαµορφωθεί δύο (2) περίπου

αντικρουόµενα, το ίδιο όµως ενδιαφέροντα, ρεύµατα σκέψεως: i) το πρώτο θεωρεί ότι η

δηµόσια διοίκηση διακρίνεται από την πολιτική λειτουργία, στρέφοντας παράλληλα την

προσοχή σε έννοιες όπως η δικαιοσύνη (justice), η ελευθερία (freedom) και η ευθύνη

(responsibility) και ii) το δεύτερο θεωρεί ότι η εφαρµογή και υλοποίηση των

αποφάσεων που ελήφθησαν µε τρόπο δηµοκρατικό πραγµατοποιείται µε διοικητικές

τεχνικές που χρησιµοποιούνται στις ιδιωτικές οργανώσεις.

∆ύο πολύ σηµαντικά έργα που θίγουν το ζήτηµα της αλληλεπίδρασης χάραξης

πολιτικής και διοίκησης ανήκουν στους Goodnow και Willoughby. O Goodnow

διακρίνει τις λειτουργίες ενός κράτους σε εκείνες που είναι επιφορτισµένες µε την

«έκφραση της βούλησης» και συνιστούν την πολιτική λειτουργία και εκείνες που είναι

επιφορτισµένες µε την «εκτέλεση της βούλησης» και συνιστούν τη διοικητική

λειτουργία204. Ο Willoughby αναγνωρίζει πέντε (5) λειτουργίες (branches) της

κυβερνητικής εξουσίας: i) νοµοθετική (legislative), ii) δικαστική (judicial), iii)

εκτελεστική (executive), iv) εκλογική (electorate), v) διοικητική (administrative).

Συγκεκριµένα, αναφέρει: «η διοικητική λειτουργία ασχολείται µε την υλοποίηση …

πολιτικών που καθορίζονται από τα υπόλοιπα όργανα205». Παρά την αντίθεσή του στην

παραδοσιακή διάκριση των εξουσιών, ο Willoughby αναγνωρίζει τη διάκριση µεταξύ

203 Denhardt R., ibid, σ. 41-45. 204 “Politics is concerned with the expression of the will of the state in policies; administration is concerned with the execution of that will”, Goodnow F., Policy and Administration, (New York: Macmillan, 1990), σ. 15. 205 “The administrative function is concerned with putting into effect … policies as determined by the other organs”, Willoughby F., The Government of Modern States, (New York: Appleton-Century-Crofts, 1936), σ. 220.

79

διεργασιών (activities) χάραξης πολιτικής (policy-making) και εκτέλεσης πολιτικής

(policy-executing), δίχως όµως να προσδίδει στη διάκριση αυτή απόλυτο χαρακτήρα.

Ο Gullick επίσης αναγνωρίζει τη δυσκολία που παρουσιάζει η διάκριση πολιτικής και

διοίκησης, χρησιµοποιώντας ως κριτήριο το βαθµό διακριτικής ευχέρειας (discretion)

των στελεχών της διοίκησης όταν εκτελούν τις πολιτικές αποφάσεις, τονίζοντας

χαρακτηριστικά ότι «κάθε ενέργεια του δηµοσίου λειτουργού είναι ένα δίκτυο διακριτικής

ευχέρειας και ενεργειών206». Κρίνοντας απαραίτητη τη ύπαρξη διοικητικής ευελιξίας

(flexibility), καταλήγει ότι, στο µέλλον, η διάκριση πολιτικής – διοίκησης θα επιλυθεί

µε την εκχώρηση στα στελέχη εξουσιών που άλλοτε κατείχαν οι πολίτες.

Ο White, ενώ αναγνωρίζει την ύπαρξη διαχωρισµού µεταξύ χάραξης πολιτικής και

διοίκησης, κρίνει ότι υφίσταται και αλληλεπίδραση (interaction) µεταξύ τους. Μάλιστα,

τονίζει τα πλεονεκτήµατα της χρησιµοποίησης διοικητικού προσωπικού (administrative

personnel) στη διαµόρφωση των πολιτικών (policy formulation), καθώς η αµεροληψία

(impartiality) και τα τεχνικά τους προσόντα (technical skills) τους δίδουν τα εφόδια για

να προβαίνουν σε καλές γνωµοδοτήσεις και υποδείξεις207.

Τέλος, ο Appleby θεωρεί ότι τα διοικητικά στελέχη είναι σηµαντικοί πολιτικοί δρώντες

(significant policy actors), οι οποίοι επηρεάζουν τη διαδικασία εκπόνησης των

πολιτικών µε πολλούς τρόπους και πρωτίστως µε την άσκηση της διακριτικής ευχέρειας

(discretion) που διαθέτουν. Επηρεάζουν επίσης τις πολιτικές µε νοµοθετικές υποδείξεις

και παρατηρήσεις. Τελικά, κατά τον Appleby, η διοίκηση είναι χάραξη πολιτικής208.

Η προβληµατική της σχέσης χάραξης πολιτικής (policy) και διοίκησης

(administration)

Τόσο ο Goodnow όσο και ο Willoughby επιχειρηµατολογούν ενάντια στην

παραδοσιακή θεωρία της διάκρισης των εξουσιών σε εκτελεστική (executive),

νοµοθετική (legislative) και δικαστική (judicial), τονίζοντας ότι η σχέση µεταξύ των

κυβερνητικών λειτουργιών, ως αρµοδίων για τη χάραξη της πολιτικής, και των

206 “Every act of the public employee is a seamless web of discretion and action”, Gullick L., «Politics, Administration and the New Deal», Annals of the American Academy of Political and Social Science (Σεπτέµβριος, 1933), 169, σ. 61και 545-566. 207 White L., Introduction to the Study of Administration, (New York: Macmillan, 1948b), σ. 13. 208 “Public administration is policymaking”, Appleby P., Policy and Administration, (University: University of Alabama Press, 1949), σ. 7, 27 και 170.

80

εκτελεστικών λειτουργιών είναι αρκετά πιο περίπλοκη από ό,τι φαίνεται. Ουσιαστικά

όµως ασχολούνται µε τη σχέση που διαµορφώνεται µεταξύ πολιτικής και διοίκησης και

όχι µε τη διάκριση καθαυτή µεταξύ των δύο αυτών λειτουργιών209.

Ο Denhardt αναφέρει πως υπάρχουν τρεις (3) λόγοι για τη συνεχή αλληλεπίδραση

µεταξύ χάραξης πολιτικής και διοίκησης. Οι δύο (2) πρώτοι λόγοι προκύπτουν από µια

αλλαγή που παρατηρείται στη διοικητική θεωρία στο έργο του Willoughby «Principles

of Public Administration» (1927). Ενώ οι προηγούµενες µελέτες όρισαν τη διοίκηση ως

λειτουργία που λαµβάνει χώρα µέσα στο πλαίσιο των κυβερνητικών λειτουργιών, αλλά

και των νοµοθετικών και δικαστικών, ο Willoughby παρατηρεί ότι η µελέτη της

δηµόσιας διοίκησης περιλαµβάνει τις εκτελεστικές µόνο λειτουργίες. Η διάκριση αυτή

κρίνεται σηµαντική για δύο (2) κυρίως λόγους: i) διότι µε αυτήν υπονοείται η διάκριση

µεταξύ διοίκησης και κυβερνητικής λειτουργίας, στο µέτρο που η µελέτη της δηµόσιας

διοίκησης µπορεί να λάβει χώρα και εκτός της πολιτικής διαδικασίας, ii) όπως

υποστηρίζει και ο Dimock, µία τέτοια προσέγγιση επιβεβαιώνει ότι η ερµηνεία των

διοικητικών επιστηµών ασχολείται πλέον µόνο µε την επίτευξη διοικητικής

αποδοτικότητας210. Επιβεβαιώθηκε έτσι ότι η δηµόσια διοίκηση αποτελεί πλέον και

αυτή ένα θεσµό.

Επιπλέον, η µεταφορά τεχνικών από τον ιδιωτικό τοµέα στο δηµόσιο, όπως π.χ. η

οργανωσιακή αποδοτικότητα, ενίσχυσαν την αντίληψη ότι η διοίκηση διαχωρίζεται από

την πολιτική διαδικασία και ακολουθεί περισσότερο επιστηµονικές αρχές της

επιστήµης του management (scientific principles of administrative management).

Βεβαίως, η διοίκηση οφείλει να λειτουργεί στα πλαίσια του σεβασµού των

δηµοκρατικών θεσµών. Όπως αναφέρει και ο Levitan, «ένα δηµοκρατικό κράτος δεν

πρέπει απλά να βασίζεται σε δηµοκρατικές αρχές αλλά να είναι και δηµοκρατικά

διοικούµενο, η φιλοσοφία της δηµοκρατίας να διαποτίζει όλο το διοικητικό

µηχανισµό211».

209Denhardt R., ibid, σ. 48-49. 210 Dimock M., «The Meaning and Scope of Public Administration» και «Criteria and Objectives of Public Administration», The Frontiers of Public Administration, εκδ. John M. Gaus, Leonard D. White και Marshall E. Dimock, (Chicago: University of Chicago Press, 1936), σ. 1-12 και 116-134. 211 “A democratic state must not only be based on democratic principles but also democratically administered, the democratic philosophy permeating its administrative machinery”, Levitan D., «Political Ends and Administrative Means», Public Administration Review, (Φθινόπωρο, 1943), σ. 353-359.

81

5.2. Παραδοσιακό Υπόδειγµα ∆ιοίκησης (Old Public Administration)

Ο Max Weber ανάπτυξε την ιδέα της γραφειοκρατίας (1921), ένα τυπικό σύστηµα

οργάνωσης και διοίκησης που εξασφαλίζει την αποδοτικότητα και την

αποτελεσµατικότητα. Τα κύρια σηµεία στα οποία στηρίχθηκε το υπόδειγµα αυτό είναι

τα εξής: i) εξουσία, δύναµη δηλαδή βάσει της οποίας οι άνθρωποι θεωρούνται

υπεύθυνοι για τις πράξεις τους, ii) ιεραρχική (πυραµιδική) δοµή, µε συστήµατα ελέγχου

και επιβολής πειθαρχίας, iii) εξειδίκευση, καταµερισµός της εργασίας και καθορισµός

των τοµέων αρµοδιότητας, επαρκώς ορισµένα καθήκοντα σε κάθε θέση, ώστε οι

υπάλληλοι να γνωρίζουν τι αναµένεται από αυτούς, iv) οι θέσεις στην οργάνωση θα

πρέπει να καταλαµβάνονται µε βάση την απόδοση (performance) και όχι µέσω

κοινωνικών γνωριµιών, v) οι σχέσεις εξουσίας (lines of authority) θα πρέπει να είναι µε

σαφήνεια ορισµένες, ώστε οι εργαζόµενοι να γνωρίζουν ποιος αναφέρεται σε ποιον, vi)

οι Κανονισµοί (Rules), οι Τυπικές Λειτουργικές ∆ιαδικασίες [Standard Operating

Procedures (SOPs)], και νόρµες (κανόνες-norms) προσδιορίζουν την λειτουργία της

οργάνωσης.

Η γραφειοκρατική οργάνωση ανήκει στην κατηγορία δοµών που ονοµάζονται

µηχανιστικές. Στον αντίποδα βρίσκονται οι οργανικές δοµές, στις οποίες δεν υπάρχει

αντίστοιχη αυστηρότητα. Η αντιπαραβολή µηχανιστικών και οργανικών δοµών και τα

κύρια χαρακτηριστικά τους, αποτυπώνονται στο παρακάτω σχήµα212 (Σχήµα 6).

212 Χατζηπαντελή Π., ibid, σ. 39.

82

Σχήµα 6

Μηχανιστικές και οργανικές δοµές

Στο υπόδειγµα αυτό του Max Weber στηρίχθηκε κατά κύριο λόγο το παραδοσιακό

υπόδειγµα διοίκησης, τα κύρια χαρακτηριστικά του οποίου έχουν ως εξής: i) το κύριο

ενδιαφέρον της κυβερνητικής λειτουργίας εστιάζεται στην άµεση παροχή υπηρεσιών

µέσω ήδη υφισταµένων ή νεοσυστηνόµενων κυβερνητικών υπηρεσιών, ii) οι τοµείς

χάραξης πολιτικής και διοίκησης επικεντρώνονται στο σχεδιασµό και την εφαρµογή

ενός πολιτικά ορισµένου στόχου, iii) τα διοικητικά στελέχη διαδραµατίζουν

περιορισµένο ρόλο στη χάραξη πολιτικής και στη διακυβέρνηση, όντας µάλλον

επιφορτισµένα µε την εφαρµογή της κυβερνητικής πολιτικής, iv) η παροχή των

υπηρεσιών πρέπει να γίνεται από στελέχη που είναι υπόλογα στους εκλεγµένους φορείς

και έχουν µόνο περιορισµένη διακριτική ευχέρεια κατά την άσκηση των καθηκόντων

τους, v) τα στελέχη φέρουν ευθύνη έναντι των δηµοκρατικά εκλεγµένων πολιτικών

φορέων, vi) τα δηµόσια προγράµµατα υπόκεινται σε ευχερέστερη διαχείριση όταν

υφίσταται αυστηρή οργανωσιακή ιεραρχία, vii) οι πρωταρχικές αξιακές παραδοχές µιας

οργάνωσης είναι η αποδοτικότητα (efficiency) και ο ορθολογισµός (rationality), υπό

83

την σκοπιά του Homo Economicus, viii) οι δηµόσιες οργανώσεις λειτουργούν πιο

αποδοτικά ως κλειστά συστήµατα, µε περιορισµένη συµµετοχή των πολιτών, ix) ο

ρόλος του στελέχους ακολουθεί το ακρωνύµιο POSDCORB του Gullick και συνίσταται

στις λειτουργίες σχεδιασµού (planning), οργανώσεως (organizing), στελεχώσεως

(staffing), διευθύνσεως (directing), συντονισµού (coordinating), αναφοράς (reporting)

και προϋπολογισµού (budgeting).

Η επιρροή του παραδοσιακού υποδείγµατος διοίκησης είναι αναµφίβολα πολύ µεγάλη,

σε νευραλγικούς τοµείς της κοινωνίας. Το υπόδειγµα αυτό συνέβαλε σηµαντικά στην

αποτελεσµατική αντιµετώπιση πολύπλοκων προβληµάτων και στη διατήρηση των

ισορροπιών µεταξύ πολιτικών και διοικητικών αντικειµένων. Η επιρροή του

εξακολουθεί να είναι έντονη, καθώς πολλές κυβερνητικές υπηρεσίες ακόµη το

ακολουθούν. Ωστόσο, δέχθηκε ισχυρή κριτική από τους υποστηρικτές του νέου

υποδείγµατος (New Public Management), για το οποίο θα µιλήσουµε αµέσως

παρακάτω213.

5.3. Νέο Υπόδειγµα ∆ιοίκησης (New Public Management) – Η θεωρία της

Ατοµικής Επιλογής (Public Choice Theory)

Η θεωρία της Ατοµικής Επιλογής (Public Choice Theory)

Η θεωρία της ατοµικής επιλογής (Public Choice Theory) αποτελεί το συνδετικό κρίκο

µεταξύ του παραδοσιακού (Old Public Administration) και του νέου (New Public

Management) υποδείγµατος διοίκησης. Ενώ η θεωρία της ατοµικής επιλογής

αναπτύχθηκε κυρίως τη χρονική περίοδο που επικρατούσε το παραδοσιακό υπόδειγµα

διοίκησης, αποτέλεσε ταυτόχρονα και τη κύρια θεωρητική βάση του νέου υποδείγµατος

διοίκησης.

Υπάρχουν κάποιες παραδοχές στις οποίες στηρίζεται η εν λόγω θεωρία. Κατ’ αρχήν,

υποστηρίζει ότι ο λήπτης αποφάσεων, όπως ο Homo Economicus, συµπεριφέρεται

ορθολογικά και κινείται για να µεγιστοποιήσει τη χρησιµότητά του (utility). Σύµφωνα

µε την άποψη αυτή, τα άτοµα επιζητούν το µεγαλύτερο δυνατό όφελος κατά τη

διαδικασία λήψης απόφασης. Κατά δεύτερο, η θεωρία της ατοµικής επιλογής εστιάζει

213 Denhardt J. & Denhardt R., The New Public Service, εκδ. M. E. Sharpe, 2003, σ. 10-12.

84

το ενδιαφέρον της στην έννοια του «δηµοσίου αγαθού» (public goods), ως

αποτελέσµατος που παράγεται από τις δηµόσιες υπηρεσίες, τα οποία και διαχωρίζει από

τα ιδιωτικά αγαθά (private goods). Κατά τρίτο, κρίνει απαραίτητη τη δηµιουργία

κανόνων για τη λήψη αποφάσεων (decision rules), βάσει των οποίων θα επηρεάζεται η

ατοµική επιλογή και συνακόλουθα η ατοµική συµπεριφορά, κανόνες οι οποίοι θα

αποτελούν το κλειδί των ενεργειών των δηµοσίων υπηρεσιών και γενικότερα του

κυβερνητικού συστήµατος. Υπό την έννοια αυτή, «οι δηµόσιες υπηρεσίες θεωρούνται

ως ένα µέσο επιµερισµού των ικανοτήτων λήψης αποφάσεων µε σκοπό την παραγωγή

δηµοσίων αγαθών και υπηρεσιών που να ανταποκρίνονται στις προτιµήσεις των ατόµων

διαφορετικών κοινωνικών στρωµάτων214». Με άλλα λόγια, η θεωρία της ατοµικής

επιλογής τάσσεται υπέρ της χρήσης υποδειγµάτων της οικονοµικής θεωρίας, ακόµη και

σε καταστάσεις και περιπτώσεις που δεν παρουσιάζουν τέτοιο ενδιαφέρον, µε σκοπό

βεβαίως να οδηγήσουν στην παραγωγή δοµών και τρόπων επηρεασµού της ανθρώπινης

συµπεριφοράς.

Βασική θεωρητική και ιδεολογική θέση της θεωρίας της ατοµικής επιλογής είναι να

γίνει εισαγωγή της ιδεολογίας της αγοράς, δηλαδή ανταγωνισµός και

ανταγωνιστικότητα, στη λειτουργία του ∆ηµόσιου Τοµέα. Η κατανοµή των κονδυλίων

δηµοσίων δαπανών και επενδύσεων θα πρέπει να γίνεται κάτω από ανταγωνιστικές

συνθήκες µεταξύ των δηµοσίων υπηρεσιών.

Για τον µελετητή της θεωρίας της ατοµικής επιλογής, προκειµένου να δοθεί µια

εξήγηση για την ανθρώπινη συµπεριφορά, το ενδιαφέρον πρέπει να εστιαστεί στον

τρόπο δια του οποίου τα άτοµα και οι οµάδες επιχειρούν να µεγιστοποιήσουν

(maximize) τα συµφέροντά τους και στον τρόπο µε τον οποίο οι µηχανισµοί της αγοράς

επηρεάζουν και προσιδιάζουν στις ατοµικές επιλογές.

Γενικά για το Νέο Υπόδειγµα ∆ιοίκησης (New Public Management)

Το νέο υπόδειγµα διοίκησης αποτελεί προϊόν νέων ιδεών και πρακτικών στο χώρο του

management µε σκοπό την µεταφορά µεθόδων από το χώρο του ιδιωτικού management

και του ιδιωτικού τοµέα στο δηµόσιο. Υποστήριξε την εισαγωγή µηχανισµών και 214 “Public agencies are viewed as a means for allocating decision-making capabilities in order to provide public goods and services responsive to the preferences of individuals in different social contexts”, Ostrom V. & Ostrom E., «Public Choice: A Different Approach to the Study of Public Administration», Public Administration Review, 31, (Μάρτιος-Απρίλιος, 1971), σ. 207.

85

ορολογίας της αγοράς, στο πλαίσιο της οποίας η σχέση µεταξύ δηµοσίων υπηρεσιών

και πολιτών θα διαµορφώνεται µέσα από συναλλαγές (transactions) παρόµοιες µε αυτές

που λαµβάνουν χώρα στην αγορά. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Kettl, «οι αλλαγές

αυτές επιχείρησαν να αντικαταστήσουν τις παραδοσιακές τακτικές των βασισµένων σε

αυστηρούς κανόνες και εξουσιαστικές σχέσεις διαδικασιών µε άλλες που βασίζονται σε

µηχανισµούς της αγοράς και στον ανταγωνισµό215». Στα πλαίσια του νέου υποδείγµατος,

τα στελέχη προκαλούνται είτε να βρουν νέους και καινοτόµους τρόπους επίτευξης

αποτελεσµάτων, είτε να ιδιωτικοποιήσουν λειτουργίες που παρέχονται από το κράτος.

Παρακινούνται να διευθύνουν παρά να εκτελούν («steer, not row»), να µην

αναλαµβάνουν δηλαδή την παροχή υπηρεσιών εκείνοι, αλλά να σχεδιάζουν και να

προγραµµατίζουν τις ενέργειες εκείνων που θα επιφορτισθούν τελικά µε αυτό το

καθήκον. Το Νέο ∆ηµόσιο Management χρησιµοποιεί και βασίζεται σε µηχανισµούς

της αγοράς κατά την εκπόνηση των δηµοσίων πολιτικών216.

Τι είναι το Νέο ∆ηµόσιο Management και ποιες είναι οι βασικότερες διαφορές

του από το παραδοσιακό υπόδειγµα διοίκησης

Τα βασικά χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν το Νέο ∆ηµόσιο Management από τα

παραδοσιακά υποδείγµατα διοίκησης και διοικητικής µεταρρύθµισης είναι ο

εξωστρεφής προσανατολισµός του προς τους πολίτες – πελάτες των δηµοσίων

οργανώσεων, µε σκοπό τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχοµένων υπηρεσιών και η

έµφαση στην αποτελεσµατικότητα, την αποδοτικότητα και την οικονοµικότητα των

διοικητικών δράσεων217. Το Νέο ∆ηµόσιο Management οργανώνει τις δράσεις του,

κυρίως, µε βάση τις απαιτήσεις των πολιτών και κρίνει την επιτυχία της µεταρρύθµισης

σε σχέση µε τα αποτελέσµατα που οι δηµόσιες υπηρεσίες επιτυγχάνουν ως προς το

στόχο αυτόν. Αντίθετα, η παραδοσιακή γραφειοκρατία και το παραδοσιακό µοντέλο

έδιναν έµφαση στις διαδικασίες παραγωγής των αποτελεσµάτων και, ιδίως, στη σωστή

χρήση των κανόνων δικαίου βάσει των οποίων αυτές οργανώνονται.

Ένα από τα βασικότερα εργαλεία του Νέου ∆ηµόσιου Management είναι η

οικονοµικότητα, δηλαδή η αξιολόγηση του οικονοµικού κόστους σε σχέση µε το

215 Kettl D., The Global Management Revolution, (Washington D.C.: Brookings Institution, 2000a), σ. 3. 216 Denhardt J. & Denhardt R., ibid, σ. 13. 217 Έννοιες περισσότερο γνωστές ως «the 3 Ε’s»: Effectiveness, Efficiency, Economy.

86

όφελος, καθώς επίσης και η εκτίµηση του κόστους σε σχέση µε την

αποτελεσµατικότητα. Η επίδραση του επιχειρησιακού management και του marketing

στο Νέο ∆ηµόσιο Management είναι σαφής. Άλλα πολύτιµα εργαλεία διοίκησης

σύµφωνα µε το υπόδειγµα αυτό αποτελούν ο προγραµµατισµός και η παρακολούθηση

της διοικητικής δράσης µε βάση στόχους και αποτελέσµατα, οι δείκτες µέτρησης και

αξιολόγησης των πολιτικών, η συγκριτική αξιολόγηση και ο ανταγωνισµός

(benchmarking) µεταξύ των δηµοσίων υπηρεσιών κ.ά.

Όλα τα µέτρα και οι δράσεις του Νέου ∆ηµόσιου Management βρίσκονται στον

αντίποδα της γραφειοκρατικής οργάνωσης και της παραδοσιακής αντίληψης για την

αξιοποίηση των ανθρωπίνων πόρων, σύµφωνα µε την οποία οι υπάλληλοι του Κράτους

αποτελούν απλά εργαλεία για την υλοποίηση της βούλησης του πολιτικού τους

προϊσταµένου. Η ατοµική επίδοση του υπαλλήλου µετράται και αξιολογείται σε σχέση

µε τις επιδόσεις των άλλων υπαλλήλων. Το ανθρώπινο δυναµικό της οργάνωσης

αποτελεί µια αυτοτελή συνιστώσα της και η χαρακτηριστική έκφραση που δείχνει τη

νέα αντίληψη και τη βαρύτητα που αποδίδεται στο ανθρώπινο δυναµικό είναι

«εσωτερικοί πελάτες». Το Νέο ∆ηµόσιο Management αρνείται και την έννοια της

κάθετης ιεραρχίας, δηλαδή της οργανωτικής δοµής που λειτουργεί ως ιµάντας

µεταφοράς εντολών από την κορυφή προς τη βάση της δηµόσιας οργάνωσης. Τα

οργανωτικά σχήµατα που προκρίνονται είναι είτε η «δικτυακή» οργάνωση µεταξύ των

υπηρεσιακών µονάδων, είτε η δικτύωση των πολιτικών και η µεταφορά της λήψης

απόφασης σε ένα σηµείο («one stop»).

Ωστόσο, το Νέο ∆ηµόσιο Management αρνείται την αντίφαση µεταξύ των νέων και των

παραδοσιακών αξιών οργάνωσης και διοίκησης. Οι βασικές του αρχές (ποιότητα,

αποτελεσµατικότητα, αποδοτικότητα, οικονοµικότητα) θεωρούνται συµπληρωµατικές

των παραδοσιακών αρχών της νοµιµότητας και της ισότητας των ευκαιριών, µε

συνέπεια να συµβάλλει στην υλοποίηση τόσο των παραδοσιακών όσοι και των νέων

στόχων της διοικητικής µεταρρύθµισης.

Ένα κίνηµα που βοήθησε σηµαντικά στη διαµόρφωση του Νέου ∆ηµόσιου

Management είναι και το κίνηµα της επανασυγκρότησης του κράτους (Reinventing

Government Movement), το οποίο έχει τις εξής βασικές αρχές: i) περιορισµό της

γραφειοκρατίας (red tape), ii) ευθύνη των στελεχών ως προς την επίτευξη µετρήσιµων

αποτελεσµάτων (measurable results), iii) έµφαση στην ικανοποίηση των πελατών

(customer satisfaction), iv) ενίσχυση της ικανότητας των στελεχών στη λήψη

87

αποφάσεων, v) εκχώρηση όσων δραστηριοτήτων είναι δυνατό στον ιδιωτικό τοµέα

(outsourcing). Όπως χαρακτηριστικά αναφέρουν και οι Osborne και Gaebler218, είναι

απαραίτητη η µετάβαση από µια κανονιστική διοίκηση (rule-driven government), µε

στείρα προσήλωση στους νόµους, σε µια διοίκηση σκοποθετική (mission-driven,

teleocratic governance), που θα παρέχει τη δυνατότητα στα στελέχη να καθορίζουν

αυτόνοµα την αποστολή της οργανώσεως και θα επιλέγουν τα µέσα προς την επίτευξή

της. Τα κριτήρια βάσει των οποίων ενεργούν πρέπει να είναι λιγότερο πολιτικά και

περισσότερο ορθολογικά και σκοποθετικά. Άλλωστε, και το κράτος αναγνωρίζεται ως

µια σκοποθετική οργάνωση (purposive association)219, στην οποία τα άτοµα ενώνονται

πολιτικά προκειµένου να επιτύχουν κάποιο κοινό στόχο220.

Επιρροές του Νέου ∆ηµόσιου Management εκτός διοικητικής µεταρρύθµισης

Το Νέο ∆ηµόσιο Management αποτελεί µια συνολική πρόταση οργάνωσης των

σχέσεων µεταξύ κράτους, αγοράς και κοινωνίας των πολιτών. Η απόσυρση του κράτους

από τη ρύθµιση των λειτουργιών των αγορών δεν οδηγεί κατευθείαν, όπως πολλοί

υπέρµαχοι του κρατικού παρεµβατισµού διατείνονται, στην αποδυνάµωση του κράτους

αλλά στην αποδυνάµωση του εκτελεστικού και στην ενίσχυση του επιτελικού του

ρόλου. Οι αγορές ευεργετούνται από τη µεταλλαγή αυτή του Κράτους, αφού η

απελευθέρωσή τους και η ενίσχυση του ανταγωνισµού αποτελούν βασικές

προϋποθέσεις για την ανάπτυξή τους. Η ενίσχυση του επιτελικού ρόλου του Κράτους

διασφαλίζει τα υπόλοιπα κοινωνικά υποσυστήµατα (κοινωνία των πολιτών) από την

ανεξέλεγκτη επέκταση του οικονοµικού υποσυστήµατος σε βάρος τους.

∆ράσεις που συνθέτουν το Νέο ∆ηµόσιο Management

Οι δράσεις που συνθέτουν το Νέο ∆ηµόσιο Management δεν αποτελούν µια αυστηρά

ορισµένη agenda. Περιλαµβάνονται σ’ αυτό δράσεις του κλασσικού επιχειρηµατικού

management και του παραδοσιακού υποδείγµατος, οι οποίες, ανάλογα µε τις

218 Osborne D. & Gaebler T., Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector, (New York: Penguin Books, 1993), σ. 112-113. 219 Oakeshott M., Rationalism in Politics and Other Essays, (Indianapolis: Liberty Press, 1991). 220 Για περισσότερα, βλ. Spicer M., «Public Administration, the History of Ideas, and the Reinventing Government Movement», Public Administration Review, τ. 64ο, Μάιος-Ιούνιος 2004.

88

ιδιαιτερότητες των χωρών που εφαρµόζονται, δίνουν στο σύνολο των µεταρρυθµίσεων

τον αντίστοιχο – περισσότερο προγραµµατικό, οργανωτικό ή ελεγκτικό – τόνο. Οι πιο

γνωστές από τις εφαρµογές του Νέου ∆ηµόσιου Management είναι οι εξής: i) η

διοίκηση αποτελεσµάτων, ii) η διοίκηση ολικής ποιότητας (ΤQM: Total Quality

Management)221, iii) η ηλεκτρονική διακυβέρνηση, iv) η µέτρηση της συγκριτικής

απόδοσης (benchmarking), v) το controlling, vi) η κατάρτιση προϋπολογισµού βάσει

δεικτών απόδοσης, vii) η µισθοδοσία των υπαλλήλων βάσει δεικτών απόδοσης, viii) η

κανονιστική µεταρρύθµιση (regulatory reform).

Από τη στιγµή που οι εφαρµογές και τα προγράµµατα του Νέου ∆ηµόσιου Management

απαντώνται, µε διαφορετικό βέβαια βαθµό επιτυχίας και ωριµότητας, σε πολλές χώρες

του κόσµου, µπορούµε να πούµε ότι το Νέο ∆ηµόσιο Management αποτελεί µια

πρόταση για την οργάνωση και λειτουργία µιας παγκοσµιοποιηµένης δηµόσιας

διοίκησης.

Προβλήµατα κατά την εφαρµογή του Νέου ∆ηµόσιου Management

Βασικοί ανασχετικοί παράγοντες στην επιτυχία του Νέου ∆ηµόσιου Management

αποτελούν η κρατικιστική αντίληψη πολιτών και πολιτικών, η διαφθορά των δηµοσίων

οργανώσεων και υπαλλήλων, η κατακερµατισµένη οργανωτική δοµή, µε τη

συνακόλουθη διασπορά και επικάλυψη αρµοδιοτήτων, και η πολυνοµία.

Ιδιαίτερα σηµαντικές αποδεικνύονται οι αντιστάσεις του γραφειοκρατικού

υποδείγµατος, οι οποίες υποτιµήθηκαν, στην αρχή, και εξελήφθησαν περισσότερο ως

τεχνικά εµπόδια και λιγότερο ως κοινωνικά και οργανωσιακά ενσωµατωµένες

αντιλήψεις και στάσεις. Αποδείχθηκε, στην πορεία, ότι η υιοθέτηση των αρχών του

γραφειοκρατικού υποδείγµατος από τους εργαζόµενους οδηγούσε σε αδιέξοδο τις

221 Θεµελιωτής του κινήµατος της ποιότητας υπήρξε κατά πολλούς ο Ε. Deming. Η κεντρική έννοια και το ζητούµενο της ∆ιοίκησης Ολικής Ποιότητας (∆.Ο.Π.) είναι η ολική ποιότητα. Η ∆.Ο.Π. ορίζει την ποιότητα ως το σύνολο των ιδιοτήτων ενός προϊόντος ή µιας υπηρεσίας οι οποίες οδηγούν στην ικανοποίηση του χρήστη τους. Με άλλα λόγια, η ποιότητα ορίζεται όχι σε σχέση µε κάποιο πρότυπο που έχει σχεδιάσει ο παραγωγός του προϊόντος, αλλά σε σχέση µε τις ανάγκες και τις επιθυµίες του αγοραστή. Χαρακτηριστικό της ∆.Ο.Π. είναι η εξωστρέφεια, δηλ. ο προσανατολισµός της προς το εξωτερικό περιβάλλον της οργάνωσης. Η εξωστρέφεια όµως και η επιθυµία ικανοποίησης των αγοραστών συνοδεύονται κατ’ ανάγκη από την τήρηση ποιοτικών διαδικασιών στο σύνολο της οργάνωσης. Αυτό είναι και το νόηµα του όρου ολική ποιότητα. Για Περισσότερα, βλ. Χατζηπαντελή Π., ibid, σ. 178-193.

89

µεταρρυθµίσεις. Η αντίσταση αυτή ανέδειξε τον κεντρικό ρόλο της διοικητικής

κουλτούρας (organizational culture) στην προώθηση των αλλαγών.

Ταυτόχρονα, προωθήθηκε και η αρχή της «οργάνωσης που µαθαίνει» (learning

organization), αφού κατέστη σαφές ότι τόσο η οργάνωση όσο και τα στελέχη και οι εν

γένει εργαζόµενοι πρέπει συνέχεια να µαθαίνουν κάτι διαφορετικό και να

προσαρµόζονται ταχύτατα σε ένα διαρκώς εξελισσόµενο περιβάλλον.

Ανασταλτικούς παράγοντες απετέλεσαν, τέλος, η πολυνοµία, η σύγχυση αρµοδιοτήτων

µεταξύ των διαφόρων επιπέδων διοίκησης, η οργανωτική πολυδιάσπαση µε σκοπό την

κατοχύρωση των συντεχνιακών συµφερόντων και, ιδίως σήµερα, η διαφθορά, λόγω της

επέκτασης του οικονοµικού υποσυστήµατος στο χώρο της πολιτικής και των κρατικών

δραστηριοτήτων και της έλλειψης κανόνων που να θέτουν σαφή διαχωριστικά όρια

µεταξύ των δύο.

Αξιολόγηση του Νέου ∆ηµόσιου Management – Προοπτικές

Κατά τη δεκαετία του ’80, κυρίως στις Η.Π.Α., Καναδά, Ολλανδία και Μ. Βρετανία, το

Νέο ∆ηµόσιο Management ήρθε να επιλύσει κυρίως προβλήµατα ορθολογικής

διαχείρισης των πόρων. Η ευρεία χρήση των συµβολαίων / συµφωνητικών µεταξύ της

κεντρικής κυβέρνησης και των Ο.Τ.Α. είχε ως αποτέλεσµα την ευρύτατη επέκταση της

λογικής του «ιδιωτικοποιηµένου δηµόσιου αγαθού». Οι ρυθµοί λειτουργίας του

δηµοσίου άλλαξαν, οι υπάλληλοι απέκτησαν κίνητρο εργασίας και ενθουσιασµό.

Από τα τέλη της δεκαετίας του ’90 όµως άρχισαν να γίνονται ορισµένες επισηµάνσεις,

όπως ότι οι πολίτες δεν είναι απλώς πελάτες και ότι ο ρόλος των κρατικών υπηρεσιών

δεν µπορεί να εξαντλείται στην παροχή υπηρεσιών. Η πολιτική φάνηκε να

επανακάµπτει µαζί µε την κοινωνική απαίτηση ενός καθοδηγητικού ρόλου του

κράτους.

Αυτό που µας ενδιαφέρει κυρίως, στα πλαίσια της παρούσης, είναι η ενίσχυση της

συµµετοχής των πολιτών στη διαδικασία της λήψης των αποφάσεων. Οι αποφάσεις

λαµβάνονται σε αυξανόµενο βαθµό συλλογικά. Οι προοπτικές επιτυχίας του Νέου

90

∆ηµόσιου Management και στη χώρα µας προδιαγράφονται θετικές, παρά το εύρος των

πελατειακών σχέσεων και την ασυνέχεια στην άσκηση των πολιτικών222.

Παρόλα αυτά, το Νέο ∆ηµόσιο Management µετεξελίχθηκε και έλαβε µια διαφορετική

µορφή, µε την έλευση της έννοιας της Νέας ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης (New Public Service),

η οποία θα εξεταστεί στη συνέχεια.

5.4. Νέα ∆ηµόσια ∆ιοίκηση (New Public Service)

Όπως το παραδοσιακό (Old Public Administration) και το νέο (New Public

Management) υπόδειγµα διοίκησης, έτσι και το υπόδειγµα της Νέας ∆ηµόσιας

∆ιοίκησης συγκροτείται από πολλά και διάφορα στοιχεία. Σ’ αυτό ενυπάρχουν κάποιες

απόψεις και θέσεις που φαίνεται να το χαρακτηρίζουν ως ένα κανονιστικό (normative)

υπόδειγµα, που διαχωρίζεται από τα υπόλοιπα. Τα σηµεία στα οποία διαφοροποιείται

είναι τα ακόλουθα:

i) Προσανατολισµός στην παροχή υπηρεσιών προς πολίτες (citizens) και όχι πελάτες

(customers). Οι δηµόσιοι λειτουργοί δεν ανταποκρίνονται τόσο στις απαιτήσεις των

«πελατών», όσο εστιάζουν το ενδιαφέρον τους στη δηµιουργία σχέσεων εµπιστοσύνης

και συνεργασίας µε τους πολίτες αλλά και µεταξύ των πολιτών. Το δηµόσιο συµφέρον

είναι αποτέλεσµα διαλόγου σχετικά µε τις κοινές αξίες και δεν αποτελεί άθροισµα των

επιµέρους ατοµικών συµφερόντων.

ii) Εξυπηρέτηση του δηµοσίου συµφέροντος. Οι δηµόσιοι λειτουργοί πρέπει να

συµβάλλουν στη δηµιουργία µιας συλλογικής, κοινώς αποδεκτής έννοιας του δηµοσίου

συµφέροντος. Ο στόχος δεν έγκειται στη εξεύρεση γρήγορων λύσεων που πηγάζουν

από ατοµικές επιλογές, αλλά περισσότερο στη δηµιουργία κοινών συµφερόντων µεταξύ

των πολιτών και κοινής ευθύνης.

iii) Υπεροχή της ιδιότητας του πολίτη και όχι του «επιχειρηµατία». Το δηµόσιο

συµφέρον εξυπηρετείται καλύτερα από δηµοσίους λειτουργούς και πολίτες, που

συµβάλλουν στην πρόοδο του κοινωνικού συνόλου, παρά από επιχειρηµατίες – στελέχη

(entrepreneurial managers) που διαχειρίζονται τη δηµόσια περιουσία ως δική τους.

222 Καρκατσούλης Π., «Νέο ∆ηµόσιο Management: Αρχές, Εξελίξεις, Προοπτικές», ∆ιοικητική Ενηµέρωση, τ. 20, 2002.

91

iv) Στρατηγική σκέψη, δηµοκρατικές ενέργειες. Οι πολιτικές και τα προγράµµατα που

εξυπηρετούν τις ανάγκες των πολιτών µπορούν να εκτελούνται πιο αποδοτικά και µε

µεγαλύτερο αίσθηµα ευθύνης µέσω συλλογικών προσπαθειών και συνεργατικών

διαδικασιών.

v) Αναγνώριση της ευθύνης που φέρουν οι δηµόσιοι λειτουργοί απέναντι στην έννοµη

τάξη, τις κοινωνικές αξίες, τους πολιτικούς κανόνες, τα επαγγελµατικά πρότυπα και το

κοινό συµφέρον.

vi) Οι δηµόσιοι λειτουργοί καλούνται να διευθύνουν και να υπηρετούν (serve), να

βοηθούν δηλαδή τους πολίτες στην επίτευξη των κοινών στόχων, παρά να ελέγχουν και

να οδηγούν (steer) την κοινωνία προς άλλες κατευθύνσεις.

vii) Πρέπει να δίδεται µεγαλύτερη αξία στον ανθρώπινο παράγοντα παρά στη στείρα

επίτευξη παραγωγικότητας. Η τελευταία επιτυγχάνεται ευκολότερα µέσα από

συµµετοχικές διαδικασίες που ενισχύουν το σεβασµό απέναντι στον άνθρωπο.

Η ιδιότητα του πολίτη και η δηµοκρατική πολιτική συµπεριφορά (democratic

citizenship) αποτελούν συστατικά στοιχεία της Νέας ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης. Το να είναι

κανείς ενεργός πολίτης δεν αποτελεί εργαλειακή δραστηριότητα, τελούσα σε σχέση

µέσου προς σκοπό (means to an end). ∆εν είναι µέσο για την επίτευξη στόχου αλλά η

ίδια καθαυτή σκοπός, η επίτευξη του οποίου αποτελεί ζωτικό και συστατικό στοιχείο

της δηµοκρατικής διακυβέρνησης (democratic governance)223. Βεβαίως, ιδιαίτερα στις

µέρες µας, το χάσµα µεταξύ ηγετών και πολιτών ολοένα και µεγαλώνει, οπότε

απαιτείται πλέον εντονότερη προσπάθεια προκειµένου να επιτευχθεί η πολιτική

επανενεργοποίηση των πολιτών. Αυτή απαιτείται να επιτευχθεί διότι µπορεί να

οδηγήσει µε τη σειρά της σε καλύτερα πολιτικά αποτελέσµατα, στην επίτευξη του

δηµοκρατικού σκοπού (democratic objective)224, ώστε αφενός οι πολίτες να

διασφαλίζουν ότι τα ατοµικά και συλλογικά αιτήµατά τους εισακούονται από τους

κυβερνώντες και αφετέρου να παρεµποδίζουν φαινόµενα κατάχρησης εξουσίας, στην

ενίσχυση της νοµιµοποίησης των κυβερνήσεων.

Ακόµη και ιστορικά, η σχέση µεταξύ της ιδιότητας του πολίτη και της διοίκησης

υπήρξε ιδιαίτερα στενή. Τα διοικητικά στελέχη αντλούν την αξιακή τους ταυτότητα

(ethical identity) από την ιδιότητά τους ως δηµοκρατικοί πολίτες και στη συνέχεια

223 Mill J.S., Considerations on Representative Government, (New York: Harper, II, 2, 1862). 224 Thompson D., The Democratic Citizen, (Cambridge: Cambridge University Press, 1970), σ. 184.

92

αναλαµβάνουν συγκεκριµένους ρόλους και ευθύνες που άπτονται σηµαντικών θεµάτων

όπως η ανταποκριτικότητα (responsiveness) και η νοµική ευθύνη (accountability).

Συνεπώς, πρέπει να διαθέτουν ένα συγκεκριµένο αξιακό επίπεδο, προκειµένου να

µπορέσουν να υπηρετήσουν το κοινό συµφέρον και τις δηµόσιες υποθέσεις. Εφόσον

µάλιστα ο διοικητικός ρόλος προέρχεται από το ρόλο του να είναι κανείς ενεργός

πολίτης, τότε ένα τµήµα της ευθύνης που φέρει το διοικητικό στέλεχος έγκειται στην

υποβοήθηση των πολιτών προς την εκτέλεση των δικών τους πολιτικών καθηκόντων. Η

συµµετοχή των πολιτών δεν πρέπει να εκλαµβάνεται ως ένα περιττό βάρος από το

προσανατολισµένο προς την αποδοτικότητα και παραγωγικότητα στέλεχος, αλλά ως

συστατικό στοιχείο του ρόλου του.

Τα στελέχη, ιδίως αυτά του δηµοσίου τοµέα, φέρουν την ηθική υποχρέωση να

επεκτείνουν τα όρια της δηµόσιας συµµετοχής στην πολιτική διαδικασία, όπου και µε

όποιον τρόπο µπορούν. Οφείλουν να συνειδητοποιήσουν πως ο ρόλος τους δεν είναι

αποκλειστικά τεχνικού τύπου, αλλά περιλαµβάνει και το καθήκον της ενδυνάµωσης της

συµµετοχής των πολιτών στην πολιτική διαδικασία. Όπως άλλωστε ανέφερε ο

Denhardt, ο δηµόσιος υπάλληλος δεν προσφέρει υπηρεσίες, αλλά δηµοκρατία.

Παρά τη φανερή σηµασία της συνεχούς βελτίωσης της ποιότητας των υπηρεσιών που

παρέχει ο δηµόσιος τοµέας, η Νέα ∆ηµόσια ∆ιοίκηση θεωρεί πως οι κυβερνήσεις δεν

πρέπει να ανταποκρίνονται αποκλειστικά στα βραχυπρόθεσµα συµφέροντα των

«πελατών». Αντιθέτως, υποστηρίζει ότι οι άνθρωποι που ενεργούν ως πολίτες οφείλουν

να δείχνουν το ενδιαφέρον τους για το κοινωνικό σύνολο, τη δέσµευσή τους

(commitment) για ζητήµατα που δεν αφορούν αποκλειστικά τα συµφέροντά τους και τη

επιθυµία τους να αναλαµβάνουν προσωπικά πρωτοβουλίες και ευθύνες για το κοινό

καλό. Με τη σειρά τους, οι κυβερνήσεις οφείλουν να ανταποκρίνονται στις ανάγκες και

τα συµφέροντα των πολιτών. Σε κάθε περίπτωση η Νέα ∆ηµόσια ∆ιοίκηση, τονίζοντας

τις αξίες της δηµοκρατίας (democracy), της ιδιότητας του πολίτη (citizenship) και της

υπηρεσίας του δηµοσίου συµφέροντος (service in the public interest), στρέφεται προς

την ενθάρρυνση ολοένα και περισσότερων ανθρώπων να φανούν αντάξιοι των ευθυνών

τους ως πολίτες και να είναι ιδιαίτερα ευαίσθητοι στην εν γένει συµπεριφορά και τις

επιδιώξεις τους225.

225 Denhardt J. & Denhardt R., ibid, σ. 42-43 και 45-63.

93

5.5. Κριτικές παρατηρήσεις – Αντιπαραβολή των υποδειγµάτων

Στο σηµείο αυτό είναι απαραίτητη η συνοπτική περιγραφή και αντιπαραβολή των τριών

(3) υποδειγµάτων µεταξύ τους, προκειµένου να καταστούν πιο κατανοητές οι επιµέρους

διαφορές.

Στο πεδίο του παραδοσιακού υποδείγµατος (Old Public Administration), ο σκοπός των

κυβερνήσεων συνίσταται στην απλή παροχή υπηρεσιών µε αποδοτικό τρόπο. Τα

προβλήµατα επιλύονται µέσω της αλλαγής της οργανωσιακής δοµής και των

συστηµάτων ελέγχου. Παρά τις κατά καιρούς ιαχές για µεγαλύτερη προσοχή στις

δηµοκρατικές αξίες, υπερισχύει η τάση της αυστηρής ιεραρχίας και του ελέγχου και ο

µικρός βαθµός συµµετοχής των πολιτών στη δηµόσια ζωή.

Το νέο υπόδειγµα (New Public Management) ήρθε να επικρατήσει στον τοµέα της

δηµόσιας διοίκησης. Βασική του ιδέα είναι ότι για την κατανόηση της ανθρώπινης

συµπεριφοράς απαιτείται οι κυβερνητικοί και άλλοι φορείς να αναλαµβάνουν δράση

που θα προσανατολίζεται στην ικανοποίηση του δικού τους συµφέροντος. Προς την

κατεύθυνση αυτή, ο ρόλος της κυβερνήσεως είναι η εισαγωγή των δυνάµεων της

αγοράς στην όλη διαδικασία, ώστε να διευκολυνθεί η ατοµική επιλογή και να

επιτευχθεί µεγαλύτερη αποδοτικότητα. Οι πολίτες αντιµετωπίζονται ως πελάτες και τα

προβλήµατα αντιµετωπίζονται µε τον επιδέξιο χειρισµό και επηρεασµό κινήτρων

(manipulation of incentives). Οι δηµόσιοι λειτουργοί καλούνται να αναλαµβάνουν

επιχειρηµατικούς κινδύνους (entrepreneurial risks), προκειµένου να επιτυγχάνουν τις

καλύτερες συµφωνίες (best deals) και να µειώνουν το κόστος λειτουργίας της

οργάνωσης.

Το υπόδειγµα της Νέας ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης (New Public Service) έχει σαν επίκεντρο

την έννοια του να είναι κάποιος ενεργός πολίτης, γεγονός σηµαντικό για την επίτευξη

δηµοκρατικής διακυβέρνησης. Οι πολίτες εκλαµβάνονται ως κάτοχοι (owners) των

κυβερνήσεων, ικανοί να ενεργούν από κοινού στην επίτευξη του κοινού καλού, το

οποίο, όπως ειπώθηκε, δεν αποτελεί άθροισµα των επιµέρους ατοµικών συµφερόντων.

Το υπόδειγµα αυτό αναζητά τις κοινές αξιακές παραδοχές και το κοινό συµφέρον, µέσω

διαλόγου και συµµετοχής των πολιτών. Αποτελεί επέκταση της ιδιότητας του πολίτη

και παρακινείται από την επιθυµία του ατόµου για παροχή υπηρεσιών προς το

κοινωνικό σύνολο και επίτευξη των κοινών στόχων.

94

Ο ρόλος του δηµοσίου λειτουργού και στελέχους είναι να φέρει τα άτοµα σε

διαπραγµάτευση («to the table») και να υπηρετεί τους πολίτες, µε τρόπο που να

λαµβάνει υπόψη τα πολυδιάστατα επίπεδα ευθυνών (responsibility), αξιών (values) και

νοµικών δεσµεύσεων (accountability) που συνεπάγεται το δηµοκρατικό σύστηµα. Ο

υπεύθυνος δηµόσιος λειτουργός πρέπει να προσπαθεί να ενισχύσει τη συµµετοχή των

πολιτών, όχι µόνο στο σχεδιασµό, αλλά και στην εφαρµογή των κυβερνητικών

προγραµµάτων, διότι µόνο έτσι µπορούν να επιτευχθούν οι κυβερνητικοί και κατ’

επέκταση οι κοινωνικοί στόχοι. Ο ρόλος του στελέχους δεν περιορίζεται στον

πρωτογενή έλεγχο (primary control), αλλά επεκτείνεται στην παροχή υπηρεσιών

(service).

Είναι απαραίτητο τα άτοµα να αντιµετωπίζονται ως «πολίτες». Από την οπτική γωνία

του στελέχους, οι πολίτες δεν αποτελούν απλώς «πελάτες», αλλά τους προϊσταµένους

τους (bosses) και ως τέτοιοι δικαιούνται σεβασµού και πλήρους συµµετοχής στο

κυβερνητικό έργο226.

Η αντιπαραβολή των υποδειγµάτων διοίκησης αποτυπώνεται εύγλωττα στον πίνακα

που ακολουθεί227 (Σχήµα 7).

ΑΝΤΙΠΑΡΑΒΟΛΗ ΤΩΝ

ΥΠΟ∆ΕΙΓΜΑΤΩΝ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ

Παραδοσιακό Υπόδειγµα ∆ιοίκησης

(Old Public Administration)

Νέο Υπόδειγµα ∆ιοίκησης

(New Public Administration)

Νέα ∆ηµόσια ∆ιοίκηση

(New Public Service)

Κύριες θεωρητικές και επιστηµολογικές

επιρροές

Θεωρία των πολιτικών επιστηµών

Οικονοµική θεωρία ∆ηµοκρατική θεωρία

Βαθµός ορθολογισµού και υποδείγµατα ανθρώπινης συµπεριφοράς

Συνοπτικός ορθολογισµός

(Homo Administrativus)

Τεχνικός και οικονοµικός ορθολογισµός

(Homo Economicus)

Στρατηγικός ορθολογισµός

(πολιτικός, οικονοµικός, οργανωσιακός)

Έννοια του δηµοσίου συµφέροντος

Το δηµόσιο συµφέρον ορίζεται

πολιτικά και αποτυπώνεται στους

νόµους

Το δηµόσιο συµφέρον αποτελεί το άθροισµα των

επιµέρους ατοµικών συµφερόντων

Το δηµόσιο συµφέρον είναι το

αποτέλεσµα διαλόγου επί κοινών αξιακών

παραδοχών Σε ποιον καλούνται

οι δηµόσιοι λειτουργοί να είναι ανταποκριτικοί

Πελάτες (clients) και εκλογικό σώµα

Πελάτες (customers)– χρήστες

υπηρεσιών

Πολίτες (citizens)

226 Denhardt J. & Denhardt R., ibid, σ. 169-175. 227 Denhardt J. & Denhardt R., ibid, σ. 28-29.

95

Κυβερνητικός ρόλος

Εκτέλεση – Rowing (σχεδιασµός και

εφαρµογή πολιτικών, επικεντρωµένων σε

έναν πολιτικά ορισµένο στόχο

∆ιεύθυνση – Steering–

Καθοδήγηση αυτών που αναλαµβάνουν

την παροχή υπηρεσιών

Υπηρεσία – Serving (διαπραγµάτευση

συµφερόντων µεταξύ των πολιτών και δηµιουργία κοινών αξιακών παραδοχών)

Μηχανισµοί επίτευξης των στόχων των

επιµέρους πολιτικών

∆ιαχείριση προγραµµάτων µέσω

υφισταµένων κυβερνητικών δοµών

∆ηµιουργία µηχανισµών και κινήτρων για την

επίτευξη των στόχων µέσω ιδιωτικών και µη κερδοσκοπικών

οργανώσεων

∆ηµιουργία συµµαχιών των

δηµόσιων, ιδιωτικών και µη

κερδοσκοπικών οργανώσεων προς ικανοποίηση αµοιβαίως

συµφωνηµένων αναγκών

Νοµική ευθύνη – Λογοδοσία

Ιεραρχική – Οι δηµόσιοι λειτουργοί ευθύνονται απέναντι στους δηµοκρατικά

εκλεγµένους πολιτικούς αρχηγούς

Καθορισµένη από µηχανισµούς της Αγοράς – Η

συγκέντρωση των ατοµικών

συµφερόντων θα οδηγήσει σε επιθυµητά από

ευρείες κοινωνικές οµάδες

αποτελέσµατα

Με πολλές όψεις – Οι δηµόσιοι λειτουργοί

οφείλουν να αποδίδουν την

πρέπουσα προσοχή στους νόµους, στις κοινές αξιακές παραδοχές, στο

πολιτικό σύστηµα, στο επαγγελµατικό επίπεδο και στα συµφέροντα των

πολιτών

Βαθµός διοικητικής διακριτικής ευχέρειας

Περιορισµένη

Ευρεία για την εξυπηρέτηση των οργανωσιακών και επιχειρησιακών

στόχων

Συγκρατηµένη και µέσα στα πλαίσια των νόµων, ύπαρξη νοµικής ευθύνης (accountability)

Οργανωσιακή δοµή που ακολουθείται

Γραφειοκρατικές οργανώσεις, µε

εξουσία, έλεγχο από πάνω προς τα κάτω

(top-down), και επηρεασµό των

πελατών

Αποκεντρωµένες δηµόσιες υπηρεσίες µε έλεγχο εντός των

πλαισίων της οργάνωσης

Συνεργατικές δοµές µε διαµοιρασµένη και εξισορροπηµένη εσωτερικά και

εξωτερικά ηγεσία

Κίνητρα που δίδονται στους δηµοσίους λειτουργούς

Αµοιβές και επιδόµατα

Επιχειρησιακό πνεύµα, ιδεολογική

επιθυµία για περιορισµό του αριθµού των υπαλλήλων της κυβέρνησης

∆ιάθεση για συµµετοχή και συνεισφορά στην κοινωνία µέσω της παροχής υπηρεσιών

Σχήµα 7

Αντιπαραβολή των υποδειγµάτων διοίκησης

96

6. Ο ΗΟΜΟ ECONOMICUS ΚΑΙ Ο HOMO ADMINISTRATIVUS

ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΑ ΥΠΟ∆ΕΙΓΜΑΤΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ

Κατά την κλασσική σχολή του management τα βήµατα για τη λήψη µιας απόλυτα

ορθολογικής απόφασης είναι τα ακόλουθα: i) καθορισµός του επιδιωκόµενου σκοπού,

ii) καταγραφή όλων των διαθεσίµων προς την επίτευξη του σκοπού µέσων, iii)

καταγραφή όλων των εφικτών συνδυασµών των διαθεσίµων µέσων που οδηγούν στην

επίτευξη του σκοπού, καταγραφή δηλαδή όλων των δυνατών λύσεων, iv) επιλογή της

άριστης από τις λύσεις αυτές. Κατ’ αυτήν την προσέγγιση: i) οι σκοποί προϋπάρχουν

της δράσης, είναι σαφείς και γίνονται κατανοητοί µε τον ίδιο τρόπο από όλους τους

εµπλεκόµενους στη διαδικασία επίτευξής τους, ii) τα µέσα επίσης είναι σαφώς

προσδιορισµένα, διαφοροποιούνται από τους σκοπούς, iii) όλες οι δυνατές λύσεις,

δηλαδή όλοι οι δυνατοί τρόποι, σύνδεσης µέσων και σκοπών είναι εκ των προτέρων

γνωστοί και οµοιόµορφα κατανοητοί, iv) ο αποφασίζων είναι σε θέση να συγκρίνει

µεταξύ τους και να επιλέξει την καλύτερη δυνατή: την άριστη.

Ωστόσο, η µελέτη του τρόπου σκέψεως του Homo Economicus και του

µεγιστοποιητικού κριτηρίου λήψεως αποφάσεων υπό το φως της πραγµατικότητας

έδειξε ότι στην πράξη δεν συµβαίνουν έτσι τα πράγµατα και δεν είναι δυνατό να

συµβούν. Οι βασικές του παραδοχές περί ενιαίας αντίληψης των στόχων και των µέσων

από όλους τους εµπλεκόµενους στη διαδικασία της απόφασης καθώς και περί επιλογής

κατόπιν σύγκρισης µεταξύ όλων των διαθεσίµων εναλλακτικών κρίνονται µη

ρεαλιστικές. Όπως άλλωστε τόνισε και ο Simon, οι ικανότητες του ανθρώπινου µυαλού

είναι πεπερασµένες και ως εκ τούτου οι ικανότητες ενός συλλογικού υποκειµένου, µιας

οργάνωσης, να αντιλαµβάνεται το περιβάλλον της είναι επίσης πεπερασµένες.

Τα δεδοµένα και τα στοιχεία της πραγµατικότητας βάσει των οποίων λαµβάνονται οι

αποφάσεις δεν προσλαµβάνονται κατ’ απόλυτο τρόπο, αντικειµενικά.

Προσλαµβάνονται κυρίως όσα αναγνωρίζονται µε βάση προϋπάρχοντες κώδικες και

υποδείγµατα. Συχνά παραµορφώνονται για να προσοµοιάσουν στα υποδείγµατα και να

γίνουν προσλήψιµα: είναι όµως µη πραγµατικά, η πληροφορία χρησιµοποιείται για να

ενισχύσει τον προϋπάρχοντα κώδικα. Το πρόβληµα ξεκινά από την ατοµική πρόσληψη,

την οποία επηρεάζουν οι ακόλουθοι παράγοντες: i) αυτοπεποίθηση, εµπιστοσύνη

δηλαδή στη δυνατότητα να δράσουµε αποτελεσµατικά σε δεδοµένο περιβάλλον. Όσο

97

µάλιστα µεγαλύτερη είναι η αυτοπεποίθηση τόσο περισσότερο κυριαρχεί ο

τυποποιηµένος κώδικας και τόσο τα γεγονότα ερµηνεύονται ώστε να τον ενισχύουν, ii)

ανάγκες, τις οποίες το άτοµο προσπαθεί να καλύψει και µέσα από την επαγγελµατική

δραστηριότητά του. Άρα πληροφορίες που επηρεάζουν θετικά κάποιες ανάγκες τείνουν

να µεγαλοποιηθούν, ενώ όσες θίγουν συµφέροντα τείνουν να παραµελούνται, iii) αξίες,

οι οποίες λειτουργούν σαν φίλτρα που υπερτονίζουν τις συµβατές πληροφορίες και

υποβαθµίζουν ή παρεµποδίζουν τις ασύµβατες. Τα παραπάνω, έχοντας ισχύ σε ατοµικό

επίπεδο ισχύουν και για τα συλλογικά δρώντα υποκείµενα και τις οργανώσεις, στο

µέτρο που µέσα από διαδικασίες οµογενοποίησης οι οργανώσεις µπορούν να

λειτουργήσουν σε κάποιο βαθµό και σε ορισµένο επίπεδο ως ενιαίες αποφασίζουσες

µονάδες. Εποµένως, σε µια διαδικασία λήψης απόφασης, ουδέποτε οι αποφασίζοντες

είναι σε θέση να γνωρίζουν όλες τις εφικτές λύσεις, όλα τα υπάρχοντα µέσα και να

αξιολογούν κατ’ απόλυτο βαθµό µεταξύ τους.

Ο Simon κατέδειξε µε σαφήνεια το πρακτικά αδύνατο του µεγιστοποιητικού κριτηρίου

και υποστήριξε ότι η επιλογή γίνεται µε περιορισµένα δεδοµένα: i) µεταξύ ορισµένων

από τις εφικτές λύσεις, των πλέον προφανών ή οικείων, ii) το αποτέλεσµα που

επιτυγχάνεται συγκρίνεται όχι µε κάποιο ιδεοτυπικό άριστο επιθυµητό αλλά µε ένα

προκαθορισµένο επίπεδο σχετικής ικανοποίησης, iii) η κάλυψη του επιπέδου αυτού

ικανοποίησης καθιστά την επιλεγείσα λύση αποδεκτή και επαναλαµβανόµενη, iv) η µη

κάλυψή του οδηγεί στη διεύρυνση των διερευνούµενων εναλλακτικών και η µη εκ νέου

κάλυψή του οδηγεί στη µείωση του επιπέδου σχετικής ικανοποίησης, v) η υπερκάλυψή

του οδηγεί στην αύξηση του επιπέδου σχετικής ικανοποίησης. Κατά συνέπεια, ο

πραγµατικός ορθολογισµός δεν είναι µεγιστοποιητικός (maximizing) / αριστοποιητικός

(optimizing), αλλά απλώς ικανοποιητικός (satisficing) υπό δεδοµένες συνθήκες228.

Το γεγονός της αδυναµίας του ανθρώπου να επιτύχει τον απόλυτο ορθολογισµό

καταδεικνύεται γλαφυρά και από το ακόλουθο παράδειγµα: Ας υποθέσουµε ότι κάποιος

ενδιαφέρεται να αγοράσει κάποιο προϊόν από ένα κατάστηµα. Για να συµπεριφερθεί

απόλυτα ορθολογικά θα έπρεπε να είναι σε θέση να προβεί σε έρευνα όλων

ανεξαιρέτως των καταστηµάτων και να καταλήξει σε εκείνο το οποίο προσφέρει

καλύτερες τιµές και υπηρεσίες. Πέραν του ότι αν προέβαινε σ’ αυτήν την αναζήτηση η

αγορά του προϊόντος θα βράδυνε, σε βαθµό ώστε αυτό ενδεχοµένως να µην του

προσέφερε πλέον κάποια χρησιµότητα, αυτό είναι πρακτικά αδύνατο. Εποµένως,

228 ∆ιαµαντόπουλος Χρ., ibid, σ. 36-37.

98

διαθέτει ανεπαρκή πληροφόρηση που επηρεάζει την αγορά στην οποία θα προβεί, αφού

ενδεχοµένως κάποιο κατάστηµα, άλλο από εκείνο στο οποίο κατέληξε, να του

προσέφερε κάποια καλύτερη τιµή. Ο βαθµός πολυπλοκότητας που παρουσιάζει η

εµπειρική πραγµατικότητα – εν προκειµένω η αγορά του προϊόντος – είναι κατά πολύ

υψηλότερος από το βαθµό δυνατότητας διανοητικής επεξεργασίας πληροφοριών του

ανθρώπινου εγκεφάλου – ο οποίος θα επιτυγχανόταν σε ύψιστο βαθµό, αν ο

συγκεκριµένος αγοραστής είχε τη δυνατότητα να εξαντλήσει το περιθώριο έρευνας σε

όλα τα καταστήµατα που πωλούν το προϊόν για το οποίο ενδιαφέρεται. Εάν πραγµατικά

πίστευε ότι µπορούσε να το κάνει αυτό, απλώς θα αυταπατάτο, διότι αντικειµενικά δεν

θα υπήρχε αυτή η δυνατότητα. Σε τεχνική γλώσσα διατυπωµένο το ανωτέρω

παράδειγµα σηµαίνει ότι το κόστος της οριακής πληροφόρησης θα ήταν πολύ

µεγαλύτερο από το προκύπτον όφελος της αγοράς του προϊόντος.

Από το παράδειγµα αυτό και από όσα έχουν αναφερθεί, προκύπτει το συµπέρασµα ότι ο

άνθρωπος ενεργεί περισσότερο και συνήθως ως Homo Administrativus και εντός των

ορίων του περιορισµένου ορθολογισµού (bounded rationality) που περιέγραψε ο

Simon229. Έτσι και το στέλεχος, στην περίπτωση των διοικητικών αποφάσεων. Όπου

καλείται να λάβει αποφάσεις πολύπλοκες, οι οποίες απαιτούν υψηλό βαθµό ανάλυσης

και νοητικής επεξεργασίας, είναι υποχρεωµένο να αναζητήσει ικανοποιητική λύση, µε

βάση την πληροφόρηση που µπορεί να έχει κάτω από δεδοµένες συνθήκες και µε

δεδοµένη την αξιακή κλίµακα που υπηρετεί.

Με βάση τα παραπάνω, ο Homo Economicus, το απόλυτα ορθολογικό ον, που

λειτουργεί µέσα σε ένα σταθερό περιβάλλον, µε τέλεια πληροφόρηση και ακριβές

σύστηµα προτιµήσεων υπήρξε απλά ένα θεωρητικό κατασκεύασµα που δεν έλαβε ποτέ

σάρκα και οστά, διότι απλά διαψεύστηκε από την ίδια την εµπειρική πραγµατικότητα.

Ακόµη και οι υποστηρικτές του υποδείγµατος αυτού πεπλανηµένα πίστεψαν ότι

υφίσταται πραγµατικά και µπορεί να τύχει εφαρµογής στο πλαίσιο των οργανώσεων. Ο

Homo Economicus και η κλασσική διοικητική θεωρία παρουσιάζονται ανεπαρκείς στο

µέτρο κατά το οποίο τα θεωρητικά ερείσµατά τους δεν παραβάλλονται µε τα εµπειρικά

δεδοµένα. Αντιθέτως – και αυτό δεν µπορεί να διαψευστεί – το άτοµο ενεργεί ως Homo

Administrativus, τείνει προς τον ορθολογισµό, κατέχει ανεπαρκή πληροφόρηση,

διαµορφώνει συγκεχυµένο σύστηµα προτιµήσεων και χαρακτηρίζεται από

229 Βλ. και παραπάνω, υπό 3.3

99

περιορισµένες διανοητικές ικανότητες ανάλυσης, ως προς την επεξεργασία των

πληροφοριών που µπορεί να συλλέξει.

Εποµένως, η απάντηση στο ερώτηµα αν ο ∆ιευθυντής ενός – τεχνικού εν προκειµένω –

Υπουργείου συµπεριφέρεται ως Homo Economicus ή ως Homo Administrativus, ως

προς τη συµπεριφορά του ως λήπτη αποφάσεων, είναι ότι, ακόµη και αν πιστεύει ότι

ενεργεί ως Homo Economicus, ουσιαστικά και αντικειµενικά ενεργεί ως Homo

Administrativus, για τον απλούστατο λόγο ότι δεν είναι σε θέση να µεγιστοποιεί, αλλά

απλά να επιτυγχάνει ικανοποιητικά αποτελέσµατα, λόγω ακριβώς όσων αναφέρθηκαν

παραπάνω. Αν η Υπηρεσία του λάβει, ως κυρίαρχο υπόδειγµα οργάνωσης και

λειτουργίας, το Νέο ∆ηµόσιο Management, τα κριτήρια λήψης αποφάσεων που θα

χρησιµοποιούσε το στέλεχος µόνο φαινοµενικά θα µπορούσαν να µεταβληθούν. Αν και

το υπόδειγµα αυτό διοίκησης τάσσεται υπέρ της µεγιστοποίησης των αποτελεσµάτων,

της λογικής της Αγοράς και των κριτηρίων της, δηλαδή του προτύπου του Homo

Economicus, κάτι τέτοιο στην πραγµατικότητα και µε βάση όσα αναφέρθηκαν δεν

µπορεί να καταστεί εφικτό.

Ο εργαλειακός ορθολογισµός, ως περιορισµένος ορθολογισµός (bounded rationality),

όπως αναπτύχθηκε από τον Simon αλλά και από έναν άλλο ισχυρό διανοητή και σε

βάθος αναλυτή της έννοιας αυτής, ο οποίος υπήρξε και στενός συνεργάτης και

συνάδελφος του Simon στο Carnegie-Mellon University επί πολλά χρόνια,

συγγράφοντας µάλιστα και βιβλία µαζί του, τον James March230, δεν νοθεύεται στο

πλαίσιο της λήψεως αποφάσεων. Αυτό σηµαίνει ότι η λογική διαδικασία, ως διανοητική

τεχνική που µετέρχεται ο εγκέφαλος του λήπτη αποφάσεων, δηλαδή του δηµοσίου

στελέχους, προκειµένου να λάβει δεδοµένη απόφαση, δεν επηρεάζεται από το

οργανωσιακό υπόδειγµα το οποίο ακολουθείται εκάστοτε, γεγονός που καταδεικνύει το

ανεξάρτητο της ανθρώπινης σκέψης, ως τεχνικής διαδικασίας.

Ιδίως στην περίπτωση των δηµοσίων υπηρεσιών, η εισαγωγή κανόνων και µεθόδων της

Αγοράς µπορεί να αποβεί ιδιαίτερα επικίνδυνη, καθώς δύναται να αποπροσανατολίσει

τη δηµόσια υπηρεσία από το βασικό της σκοπό: την ικανοποίηση του δηµοσίου

συµφέροντος και την παροχή καλύτερων, ποσοτικά και κυρίως ποιοτικά, υπηρεσιών

προς τους πολίτες – χρήστες. Κάτι τέτοιο όµως δεν συνάδει µε τους µηχανισµούς της

Αγοράς, οι οποίοι έχουν σαν κύριο σηµείο αφετηρίας αλλά και αυτοσκοπό τη

230 Βλ. March J., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, The Free Press, New York, 1994.

100

µεγιστοποίηση πωλήσεων και κερδών. Στο δηµόσιο, ωστόσο, τοµέα, κάτι τέτοιο θα

οδηγούσε σε αναξιοπιστία, µείωση του κύρους της δηµόσιας υπηρεσίας και

συνακόλουθα στείρα εµπορική εκµετάλλευση, ερειδοµένη επί του γεγονότος ότι για τα

δηµόσια προϊόντα δεν υφίσταται εναλλακτικός προµηθευτής. Αυτό όµως που προέχει

είναι η ελεύθερη προτίµηση των πολιτών απέναντι στα δηµόσια προϊόντα, λόγω της

ποιότητάς τους, και όχι η υπέρµετρη δέσµευσή τους, που πηγάζει από το ότι δεν

µπορούν να ανατρέξουν αλλού προκειµένου να εξυπηρετηθούν.

Τέτοια όµως ποιότητα αγαθών και υπηρεσιών µπορεί να επιτευχθεί µόνο εάν τα

στελέχη που είναι επιφορτισµένα µε το δύσκολο αυτό καθήκον και υπόκεινται

καθηµερινώς στη δηµόσια κριτική ενεργούν ταχέως, παρακολουθώντας τις εξελίξεις

που λαµβάνουν χώρα στο εξωτερικό περιβάλλον, και επιλέγουν λύσεις που είναι σε

θέση να ικανοποιούν. Η αέναη αναζήτηση των καλύτερων λύσεων, πέραν του ότι δεν

θα επέφερε κανένα απολύτως αποτέλεσµα, θα επιβράδυνε επικίνδυνα τη λειτουργία της

δηµόσιας διοίκησης, οδηγώντας την σταδιακά σε απορρύθµιση. Για τους λόγους

αυτούς, το στέλεχος καλείται να συµπεριφέρεται και να ενεργεί σύµφωνα µε τα

πρότυπα του Homo Administrativus, ενός προτύπου που αναπτύχθηκε δεκαετίες πριν

από τον H. Simon, αλλά εξακολουθεί να βρίσκεται στην επικαιρότητα για τον απλό

λόγο ότι αποτυπώνει πιστά την εµπειρική πραγµατικότητα και δεν χάνεται σε

θεωρητικούς δαιδάλους µη δεκτικούς εµπειρικής επαληθευσιµότητας.

Το υπόδειγµα της Νέας ∆ηµόσιας Υπηρεσίας (New Public Service), όπως αναλύθηκε

στα βασικά του χαρακτηριστικά παραπάνω231, προσφέρει ακόµη καλύτερες προοπτικές

για µια αποτελεσµατικότερη δηµόσια διοίκηση, όπου το στέλεχος, συµπεριφερόµενο ως

Homo Administrativus, ενεργώντας µε απλούς πλην όµως αποδοτικούς κανόνες, µπορεί

να αναπτύξει το δυναµικό του και να συµβάλλει αποφασιστικά στην εµπέδωση των

εννοιών της ικανοποίησης του δηµοσίου συµφέροντος, των ηθικών και αξιακών

βάσεων της κοινωνίας, της δηµοκρατίας, και, εν τέλει, στην ενίσχυση του δηµοσίου

τοµέα που είναι και το τελικό ζητούµενο και ο καθρέπτης επιπέδου προόδου µιας

κοινωνίας.

231 Βλ. παραπάνω, υπό 5.4

101

7. ΕΠΙΛΟΓΟΣ

Από τα ανωτέρω καθίσταται σαφές ότι το σύγχρονο δηµόσιο στέλεχος, προκειµένου να

ενεργήσει αποτελεσµατικά, οφείλει να συνειδητοποιήσει τις πεπερασµένες, σε

συνάρτηση µε την δυνατότητα ανάλυσης της πολύπλοκης εµπειρικής πραγµατικότητας,

διανοητικές του ικανότητες. Η αναζήτηση των εναλλακτικών λύσεων που θα

οδηγήσουν σε λήψη απόφασης πρέπει να περατούται εντός ευλόγου χρονικού

διαστήµατος και να στηρίζεται σε απλούς κανόνες αναζήτησης, αρκεί βέβαια τα µέσα

που επιλέγονται να είναι πρόσφορα και να ανταποκρίνονται στην προσπάθεια επίτευξης

του τεθειµένου στόχου. Η επιτυχία στον τοµέα αυτόν συνεπάγεται και την ορθολογική

– πάντοτε στα πλαίσια του περιορισµένου ορθολογισµού – λειτουργία της υπηρεσίας

που αποτελεί και το πρώτο, και ίσως βασικότερο βήµα, για την εν γένει

αποτελεσµατική λειτουργία της.

Μπροστά στην ανάγκη να ληφθεί απόφαση, το άτοµο θα αποσαφηνίσει πρώτα τους

στόχους του, σε σχέση µε τις αξιακές του παραδοχές, και θα κατατάξει ή θα

κατηγοριοποιήσει αυτά τα δεδοµένα στο µυαλό του. Εν συνεχεία, το ορθολογικό άτοµο

θα εξετάσει τις σηµαντικές συνέπειες που πηγάζουν από την επιλογή των εναλλακτικών

λύσεων που έχει σκεφθεί και, κάνοντας τη σύγκριση µεταξύ των συνεπειών και των

τεθειµένων στόχων, θα καταλήξει στην απόφαση που του προσφέρει τα καλύτερα

αποτελέσµατα.

Αναφορικά µε το επίπεδο ορθολογισµού στο οποίο µπορεί να φτάσει ο άνθρωπος,

έχουν δηµιουργηθεί δύο (2) υποδείγµατα στελεχών – ληπτών αποφάσεων232: i) ο Homo

Economicus, ο οποίος, κατά το κλασσικό οικονοµικό υπόδειγµα, είναι σε θέση να

εξασφαλίζει τέλεια (πλήρη) πληροφόρηση, να διαθέτει επακριβές σύστηµα

προτιµήσεων και να λαµβάνει αποφάσεις σε σταθερό περιβάλλον και ii) ο Homo

Administrativus κατά το behavioral model, που αναπτύχθηκε κυρίως από τον Simon, ο

οποίος τάσσεται υπέρ του ότι ο άνθρωπος δεν είναι τελικά – αλλά τείνει να είναι –

ορθολογικό ον. ∆ιαθέτει ατελή (ανεπαρκή) πληροφόρηση, συγκεχυµένο και όχι

επακριβές σύστηµα προτιµήσεων και λαµβάνει αποφάσεις σε ταχέως µεταβαλλόµενο

περιβάλλον. Σύµφωνα µε το υπόδειγµα αυτό, ο βαθµός δυνατότητας διανοητικής

232 Βλ. και ανωτέρω, σχήµα 4.

102

επεξεργασίας πληροφοριών του ανθρώπινου εγκεφάλου είναι χαµηλότερος από το

βαθµό πολυπλοκότητας της εµπειρικής πραγµατικότητας.

Όπως αποδεικνύεται και από την ίδια την εµπειρική πραγµατικότητα, το άτοµο

λειτουργεί ως Homo Administrativus, ακολουθώντας το ικανοποιητικό κριτήριο

λήψεως αποφάσεων. Η µελέτη του τρόπου σκέψεως του Homo Economicus και του

µεγιστοποιητικού κριτηρίου λήψεως αποφάσεων υπό το φως της πραγµατικότητας

έδειξε καθαρά ότι στην πράξη δεν συµβαίνουν έτσι τα πράγµατα και δεν είναι δυνατόν

άλλωστε να συµβούν. Οι περιορισµοί είναι εγγενείς.

Το σύγχρονο στέλεχος, ενεργώντας κατά το υπόδειγµα του Homo Administrativus,

καλείται να κατευθύνει τις ενέργειές του προς την επίτευξη δύο (2) βασικών

οργανωσιακών µεγεθών: i) αποτελεσµατικότητας (effectiveness), δια της οποίας

µετράται ο βαθµός επιτεύξεως του σκοπού που επιδιώκει η οργάνωση και ii)

οργανωσιακής αποδοτικότητας (efficiency), σύµφωνα µε την οποία, µεταξύ πολλών

εναλλακτικών λύσεων που οδηγούν στο αυτό αποτέλεσµα αποδοτική είναι εκείνη µε το

µικρότερο κόστος ή µεταξύ πολλών εναλλακτικών µε το αυτό κόστος αποδοτική είναι

εκείνη που οδηγεί στο µεγαλύτερο βαθµό επιτεύξεως του αποτελέσµατος.

Αναφορικά µε τα υποδείγµατα διοίκησης που ακολουθούν οι οργανώσεις, έχουν

διατυπωθεί µέχρι τώρα τρεις (3) θεωρίες – υποδείγµατα βάσει των οποίων οι τελευταίες

οργανώνονται και δραστηριοποιούνται: i) το Παραδοσιακό Υπόδειγµα ∆ιοίκησης (Old

Public Administration), βασιζόµενο στο υπόδειγµα της γραφειοκρατίας του Max

Weber, ii) το νέο µοντέλο διοίκησης ή Νέο ∆ηµόσιο Management (New Public

Management) που αποτελεί προϊόν νέων ιδεών και πρακτικών στο χώρο του

management µε σκοπό την µεταφορά µεθόδων από το χώρο του ιδιωτικού management

και του ιδιωτικού τοµέα στο δηµόσιο. Υποστήριξε την εισαγωγή µηχανισµών και

ορολογίας της Αγοράς, στο πλαίσιο της οποίας η σχέση µεταξύ δηµοσίων υπηρεσιών

και πολιτών θα διαµορφώνεται µέσα από συναλλαγές (transactions) παρόµοιες µε αυτές

που λαµβάνουν χώρα στην Αγορά και iii) η Νέα ∆ηµόσια ∆ιοίκηση (New Public

Service). Η ιδιότητα του πολίτη και η δηµοκρατική πολιτική συµπεριφορά (democratic

citizenship) αποτελούν συστατικά στοιχεία της Νέας ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης. Το να είναι

κανείς ενεργός πολίτης δεν αποτελεί εργαλειακή δραστηριότητα, τελούσα σε σχέση

µέσου προς σκοπό (means to an end). ∆εν είναι µέσο για την επίτευξη στόχου αλλά η

ίδια καθαυτή σκοπός, η επίτευξη του οποίου αποτελεί ζωτικό και συστατικό στοιχείο

της δηµοκρατικής διακυβέρνησης (democratic governance).

103

Στο σηµείο αυτό πρέπει να τονιστεί ιδιαίτερα ότι τα κριτήρια λήψεως αποφάσεων από

το στέλεχος, τη στιγµή που αυτό ενεργεί ως Homo Administrativus, δεν

διαφοροποιούνται και είναι ανεξάρτητα από το υπόδειγµα που ακολουθείται από την

οργάνωση. Εποµένως, ο ∆ιευθυντής ενός τεχνικού, εν προκειµένω, Υπουργείου ή µιας

οιασδήποτε οργανώσεως καλείται να χρησιµοποιήσει την ίδια νοηµατική και λογική

ανάλυση και µηχανισµό στις αποφάσεις του, που υπαγορεύονται από την έννοια του

περιορισµένου ορθολογισµού (bounded rationality), είτε η Υπηρεσία του λειτουργεί µε

βάση το παραδοσιακό (Old Public Administration) είτε µε βάση το νέο (New Public

Administration) υπόδειγµα διοίκησης.

Τα σηµεία που αναπτύχθηκαν στα πλαίσια της παρούσης αναλύσεως άπτονται ιδιαίτερα

σηµαντικών πτυχών του οργανωσιακού φαινοµένου. Το σύγχρονο στέλεχος, ιδία του

δηµοσίου τοµέα, καλείται να τις κάνει κτήµα του και να συµβάλει κατ’ αυτόν τον τρόπο

στην εισροή ενός ανανεωτικού ρεύµατος στη δηµόσια διοίκηση, που θα την καταστήσει

κοινωνό των νέων εξελίξεων και πολύτιµο αρωγό των πολιτών στην προσπάθεια

επίτευξης υψηλών επιπέδων κοινωνικής ευηµερίας.

104

ΕΠΙΛΕΓΜΕΝΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

ΞΕΝΟΓΛΩΣΣΕΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ

o Alexis M & Wilson Ch., Organizational Decision Making, (Englewood Cliffs,

N.J.: Prentice-Hall, 1967).

o , «Basic Frameworks for Decisions», Academy of Management Journal

(Αύγουστος, 1962).

o Appleby P., Big Democracy, (New York: Knopf, 1945).

o , Policy and Administration, (University: University of Alabama Press,

1949).

o Argyris Ch., «Some Limits of Rational Man Organizational Theory», Public

Administration Review, 1973.

o Barnard Ch., The Functions of the Executive, (Cambridge Mass.: Harvard

University Press, 1948).

o Bass B., Organizational Decision Making, (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin,

1983).

o Baumol W. και Quandt R., «Rules of Thumb and Optimally Imperfect

Decisions», American Economic Review, τ. 54 (Μάρτιος 1964).

o Bentham J., An Introduction to the Principles of Morals and Legislation, 1789.

o Bernthal W., «Value Perspectives in Management Decisions», Journal of the

Academy of Management (∆εκέµβριος, 1962).

o Boulding K., «The Ethics of Rational Decision», Management Science, τ. 12

(Φεβρουάριος 1966).

o Braverman J., Management in Decision Making, (New York: AMACOM,

1980).

o Butler R., Designing Organizations: A Decision-Making Perspective, (New

York and London: Routledge, 1991).

o Caldwell L., Administrative Theories of Hamilton and Jefferson, (Chicago:

University of Chicago Press, 1944).

o Cohen J., «Can Human Irrationality Be Experimentally Demonstrated?»,

Behavioral and Brain Sciences, τ. 4 (Σεπτέµβριος, 1981).

105

o Cornell A., The Decision Maker’s Handbook, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-

Hall, 1980).

o Costello T. και Zalkind S., Psychology in Administration: A Research

Orientation, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1963).

o Delbecq A., «The Management of Decision-Making Within the Firm: Three

strategies for Three Types of Decision-Making», Academy of Management

Journal (∆εκέµβριος 1967).

o Denhardt J. & Denhardt R., The New Public Service, εκδ. M. E. Sharpe, 2003.

o Denhardt R., Theories of Public Organization, Brooks/Cole Publishing

Company (California), 1984.

o Denhardt R. & Nalbandian J., «Teaching Public Administration as a Vocation»,

Annual meeting of the American Society for Public Administration, 1980.

o Devinney T., «Rationally Determined Irrationality: An Extension of the Thesis

of Rationality as Anti-Entropic», Journal of Economic Psychology, τ. 10 (1989).

o Dimock M., «The Meaning and Scope of Public Administration» και «Criteria

and Objectives of Public Administration», Frontiers of Public Administration,

εκδ. John M. Gaus, Leonard D. White, and Marshall Dimock, (Chicago:

University of Chicago Press, 1936).

o Drucker P., The Effective Executive, (New York: Harper & Row, 1967).

o Dunn J., «Organizational Decision Making», Group Decision Making, (Beverly

Hills: Sage, 1984).

o Easton D., A Framework for Political Analysis, (Englewood Cliffs, N.J.:

Prentice-Hall, 1965).

o Eilon S., «What is a Decision?» Management Science, (∆εκέµβριος, 1969).

o , «Goals and Constraints», Journal of Management Studies, τ. 8

(Οκτώβριος, 1971).

o Emory W., Niland P., Making Management Decisions, (Boston: Houghton

Mifflin, 1968).

o Fisher A., Decision Emergence: Phases in Group Decision Making, 1970.

o Frank R., «Shrewdly Rational», Sociological Forum, τ. 2 (Χειµώνας 1987).

o Goodnow F., Policy and Administration, (New York: Macmillan, 1990).

o Gore W., «Decision-Making Research: Some Prospects and Limitations»,

Concepts and Issues in Administrative Behavior, εκδ. Sidney Mailick and

Edward H. Van Ness (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1962).

106

o Goslin L. & Rethans A., Basic Systems for Decision Making, (Dubuque, Iowa:

Kendall/Hunt, 1980).

o Gullick L., «Politics, Administration and the New Deal», Annals of the

American Academy of Political and Social Science, 169 (Σεπτέµβριος, 1933).

o Gullick L. & Urwick L., Papers in the Science of Administration, Institute of

Public Administration, 1937.

o Guth W., Tagiuri R., «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard

Business Review (Σεπτέµβριος-Οκτώβριος 1965).

o Haltiwanger J. & Waldman M., «Rational Expectations and the Limits of

Rationality: An Analysis of Heterogeneity», American Economic Review, τ. 75,

(Ιούνιος, 1985).

o Harrison F., The Managerial Decision-Making Process, 5th Edition, 1999.

o Hempel C., «Rational Action», Proceedings and Addresses of the American

Philosophical Association, τ. 35, (Yellow Springs, Ohio: Antioch Press, 1962).

o Herendeen J., «Alternative Models of the Corporate Enterprise: Growth

Maximization and Value Maximization», Quarterly Review of Economics and

Business (Χειµώνας, 1974).

o Holloman Ch., Hendrick H., «Adequacy of Group Decisions as a Function of the

Decision-Making Process», Academy of Management Journal, Ιούνιος 1972.

o Huber G., Managerial Decision Making, (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1980).

o Huber Oswald, «Decision Making as a Problem Solving Process», New

Directions in Research on Decision Making, (New York: Elsevier Publishing

Co., 1986).

o Jacob Ph., Flink J., Schuchman H., «Values and Their Function in Decision

Making», Supplement to the American Behavioral Scientist, τ. 5 (Μάιος, 1962),

10.

o Jones M., Executive Decision Making, (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin,

1962).

o Kadford K., Managerial Decision Making, Virginia, 1975.

o Kantona G., Psychological Analysis of Economic Behavior, (New York:

McGraw-Hill, 1963).

o Kates R., Hazard and Choice Perception in Flood Plain Management, (Chicago:

University of Chicago, Department of Geography, 1962).

107

o Kaufman B., «A New Theory of Satisficing», The Journal of Behavioral

Economics, τ. 19, (1990).

o Kettl D., The Global Management Revolution, (Washington D.C.: Brookings

Institution, 2000a).

o Knotts U., Swift E., Management Science for Management Decisions, (Boston:

Allyn & Bacon, 1978).

o Kogan N. & Wallach M., «Risk Taking as a Function of the Situation, the

Person, and the Group», New Direction in Psychology, III, εκδ. G. Mandler

(New York: Holt, Rinehart and Winston, 1967).

o Koontz H. & Weihrich H., Essentials of Management, 5th Edition, (New York:

McGraw-Hill, 1990).

o Latham G. & Whyte G., «The Futility of Utility Analysis», Personnel

Psychology, τ. 47 (1994).

o Lee W., Decision Theory and Human Behavior, (New York: Wiley, 1971).

o Levitan D., «Political Ends and Administrative Means», Public Administration

Review, (Φθινόπωρο, 1943).

o Leys W., Ethics for Policy Decisions, (Engelwood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,

1962).

o Lindblom Ch., «The Science of Muddling Through», Public Administration

Review, τ. 19 (1959).

o , The Intelligence of Democracy: Decision Making Through Mutual

Adjustment, (New York: Free Press, 1965).

o Machina M., «Choice Under Uncertainty: Problems Solved and Unsolved»,

Economic Perspectives, τ. 1, (Καλοκαίρι, 1987).

o March J., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, The Free

Press, New York, 1994.

o March J. & Simon H., Organizations, (New York: Wiley, 1958).

o Martin Ch., «Feelings, Emotional Empathy and Decision Making: Listening to

the Voices of the Heart», Journal of Management Development, τ. 12 (1993).

o Martin J., Kleindorfer G. & Brashers W., «The Theory of Bounded Rationality

and Legitimation», Journal for the Theory of Social Behavior, τ. 17 (Μάρτιος,

1987).

o Maslow A., Motivation and Personality, (New York: Harper & Row, 1954).

108

o Mill J.S., Considerations on Representative Government, (New York: Harper, II,

2, 1862).

o , Utilitarianism, 1863.

o Miller D. & Starr M., The Structure of Human Decisions, (Eaglewood Cliffs,

N.J.: Prentice-Hall, 1967).

o Mintzberg H., «Strategy-Making in Three Modes», California Management

Review (Χειµώνας 1973).

o Oakeshott M., Rationalism in Politics and Other Essays, (Indianapolis: Liberty

Press, 1991).

o Ofstad H., An Inquiry into the Freedom of Decision, (Oslo: Norwegian

Universities Press, 1961).

o O’ Reilly Ch., «The Use of Information in Organizational Decision Making: A

Model and Some Propositions», Research in Organizational Behavior, 5η

έκδοση, (Greenwich, Conn.: JAI Press, Inc, 1983).

o Osborne D. & Gaebler T., Reinventing Government: How the Entrepreneurial

Spirit Is Transforming the Public Sector, (New York: Penguin Books, 1993).

o Ostrom V., The Intellectual Crisis in American Public Administration,

(University: University of Alabama Press, 1973).

o Ostrom V. & Ostrom E., «Public Choice: A Different Approach to the Study of

Public Administration», Public Administration Review, τ. 31, (Μάρτιος-

Απρίλιος, 1971).

o Rowe Ch., «Analyzing Management Decision Making: Further Thoughts After

the Bradford Studies», Journal of Management Studies (Ιανουάριος 1989).

o Shackle G.L.S., «Decision: The Human Predicament», Annals of the American

Academy of Political and Social Science, 412 (Μάρτιος, 1974).

o Sharples B., «Rational Decision-Making in Education: Some Concerns»,

Educational Administration Quarterly, τ. 11 (Άνοιξη 1975).

o Shull F., Delbecq A., Cummings L., Organizational Decision Making, (New

York: McGraw-Hill, 1970).

o Sidgwick H., The Methods of Ethics, 7η έκδ., 1907.

o Sikula A., «Values and Value Systems: Importance and Relationship to

Managerial and Organizational Behavior», Journal of Psychology, τ. 78 (1971).

o Simon H., The New Science of Management Decision, (New York: Harper &

Row, 1960).

109

o , Administrative Behavior, 4th Edition, 1997.

o , «From Substantive to Procedural Rationality», Models of Bounded

Rationality: Behavioral Economics and Business Organization, 2η έκδ., εκδ.

Herbert A. Simon, (Cambridge, Mass: The MIT Press, 1982), σ. 424-443.

o , «Making Management Decisions: the Role of Intuition and Emotion»,

Academy of Management EXECUTIVE, (Φεβρουάριος 1987).

o , «Economics and Psychology», Models of Bounded Rationality;

Behavioral Economics and Business Organizations, 2η έκδ., (Cambridge, Mass.:

The MIT Press, 1982).

o , «A Behavioral Model of Rational Choice», Quarterly Journal of

Economics, τ. 69 (Φεβρουάριος 1955).

o , «Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral

Science», Models of Bounded Rationality: Behavioral Economics and Business

Organization, 2η έκδ., εκδ. Herbert A. Simon, (Cambridge, Mass: The MIT

Press, 1982).

o , «Rational Decision Making in Business Organizations», American

Economic Review (Σεπτέµβριος, 1979).

o , Models of Man, 1957.

o Snyder G., «Deterrence and Power», Journal of Conflict Resolution, (Ιούνιος

1960).

o Soelberg P., «Unprogrammed Decision Making», Studies in Managerial Process

and Organizational Behavior, εκδ. John H. Turner, Allan C. Filley, and Robert

H. House (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1972).

o Spicer M., «Public Administration, the History of Ideas, and the Reinventing

Government Movement», Public Administration Review, τ. 64, (Μάιος-Ιούνιος

2004).

o Stufflebeam D., Educational Evaluation and Decision-Making, (Itasca, Ill.:

Peacock Publishers, 1971).

o Summers I., White D., «Creativity Techniques: Toward Improvement of the

Decision Process», Academy of Management Review, τ. 1 (Απρίλιος 1976).

o Taylor D., «Psychological Determinants of Bounded Rationality: Implications

for Decision-Making Strategies», Decision Sciences, τ. 6 (Ιούλιος, 1975).

o Thompson D., The Democratic Citizen, (Cambridge: Cambridge University

Press, 1970).

110

o Thompson J., Organizations in Action, (New York: McGraw-Hill, 1967).

o Toda M., «Emotion and Decision Making», Acta Psychologica, τ. 45 (1980).

o Wadia M., «Management and the Behavioral Sciences: A Conceptual Scheme»,

California Management Review, (Φθινόπωρο 1965).

o Waldo D., The Administrative State, (New York: Ronald Press, 1948).

o , «Education in the Seventies», American Public Administration, εκδ.

Frederick C. Mosher, University of Alabama Press, 1975.

o White L., Introduction to the Study of Administration, (New York: Macmillan,

1948b).

o White M., Managing Public Systems: Analytic Techniques for Public

Administration, (North Scituate, Mass.: Duxbury Press, 1980).

o Wholstetter R., Pearl Harbor: Warning and Decision, (Stanford, Calif.: Stanford

University Press, 1962).

o Willoughby F., The Government of Modern States, (New York: Appleton-

Century-Crofts, 1936).

o Wilson W., «The Study of Administration», Political Science Quarterly, 1887.

o Winston G., «Imperfectly Rational Choice», Journal of Economic Behavior and

Organization, τ. 12 (1989).

o Zeleny M., «Descriptive Decision Making and its Applications», Applications of

Management Science, 1η έκδ., εκδ. Randall L. Schultz (Greenwich, Conn.: JAI

Press, 1981).

ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ

o ∆ιαµαντόπουλος Χρ., Σηµειώσεις παραδόσεων µαθήµατος «∆ηµόσιο

Management», ΙΕ’ Εκπαιδευτική σειρά, ∆εκέµβριος 2002-Μάρτιος 2003.

o Καρκατσούλης Π., «Νέο ∆ηµόσιο Management: Αρχές, Εξελίξεις,

Προοπτικές», ∆ιοικητική Ενηµέρωση, τ. 20, 2002.

o Τσέκος Θ., Εισαγωγή στη ∆ιοίκηση Αθρωπίνου ∆υναµικού σε ∆ηµόσιες

Οργανώσεις, Σηµειώσεις προς χρήση των σπουδαστών της ΕΣ∆∆, ΕΚ∆∆, 1999.

o Χατζηπαντελή Π., ∆ιοίκηση Ανθρώπινου ∆υναµικού, Εκδόσεις Μεταίχµιο,

1999.

o Simon H. & March J., Οργανώσεις, εκδόσεις «Κριτική», 2003.

111

∆ΙΑ∆ΙΚΤΥΑΚΟΙ ΤΟΠΟΙ

o http://www.plato.stanford.edu

o http: //www.iep.utm.edu

o http://www.fisica.uson.mx