ODGOVORJEKAKOVOSTOD VIZIJE DO TRAJNOSTNIH REZULTATOV

Povzetki referatov

14. in 15. november 2013

Portorož – GH Bernardin

2 2 . L E T N A K O N F E R E N C A S Z K O

Organizator konference:

3

Naslov: 22. letna konferenca: ODGOVOR JE KAKOVOST Od vizije do trajnostnih rezultatovPOVZETKI REFERATOVOrganizacijski odbor konference: Zoran Lekič Janez Benčina Miroslav Germ Mirjan Trampuž Marko Kiauta Gašper ŽargiOrganizator: Slovensko združenje za kakovost in odličnost

Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., LjubljanaZaložnik: Slovensko združenje za kakovost in odličnostNaklada: 700 izvodov© Avtorske pravice ima Slovensko združenje za kakovost in odličnost. Kopiranje in razmnoževanje brez pisnega dovoljenja založnika je prepovedano.

ODGOVOR JE KAKOVOST – Od vizije so trajnostnih rezultatovZoran LekičPodpredsednik Slovenskega združenja za kakovost in odličnost

Morda bo kdo pomislil: kaj ni bil že lani slogan konference Odgovor je kakovost. Ali organizatorjem primanjkuje idej? Tudi sami smo si zastavili to vprašanje. Še posebej potem, ko smo od Evropske organizacije za kakovost (EOQ) pred kratkim prejeli povabilo da naj jim pošljemo kakšne predloge za slogan za dogodke, ki jih bo EOQ organizirala v letu 2014. Vendar, pri pregledu preteklih (naših in evropskih) sloganov nismo naleteli na nobenega, ki bi izstopal in nam ostal v spominu. Pri SZKO smo sklenili, da je slogan Odgovor je kakovost kljub posameznim pomislekom še vedno najprimernej-ši, zato smo ga obdržali. Strokovnjaki iz prakse - svetovalci, avtorji vseh vrst priročnikov in navodil, menedžerji in drugi – vidijo pri vzpostavljanju pogojev za uspešno poslovanje vsak svojo rešitev. Poenotenja ni, ker bi to menda zmanjšalo inovativnost in zožilo prostor novim idejam. Ne glede na množico različnih pogledov, pristopov, metodologij in orodij, ki se bodo uveljavila v prihodnosti, smo pri SZKO prepričani, da se kakovosti kot skupnemu imeno-valcu ne bomo mogli nikoli odreči. Marsikateri odgovor za rešitev posameznih konkretnih problemov se »skriva« v pravem razume-vanju pomena kakovosti. Morda še bolj pomembna je ekonomika poslovanja: letos smo že večkrat povzemali izsledke strokovne študije iz Velike Britanije, ki dokazuje, da se nam vsak evro, ki ga vložimo v programe in načela kakovosti, na stroškovni strani povrne 16-krat, na prihodkovni strani pa 6-krat. Tudi v tej zvezi smo že slišali pripombo, da gre za prenapihnjeno trditev. Vse te kritike naj vprašam: Ali si kdo upa trditi, da vložen evro v programe in načela kakovosti ne prinaša nobene koristi?

Lani smo v Uvodniku Zbornika povzetkov zapisali, da smo pre-majhni in premalo vplivni za kakšne znatne premike. Seveda to

še vedno drži, vendar tudi izraz – z malimi koraki se daleč pride, še vedno velja. V tem duhu smo si zamislili tudi letošnjo konfe-renco kakovosti, za katero smo pripravili bogat program: petdeset strokovnih referatov v devetih različnih sekcijah, dodatno pa še dve delavnici in tri okrogle mize. Prepričani smo, da bo vsakdo, ki si na tak ali drugačen način prizadeva za boljšo kakovost, našel kaj zanimivega zase. Omeniti velja, da se nam bodo v Portorožu pridružili priznani strokovnjaki ter odgovorne osebe iz poslovnega, družbenega in političnega življenja v državi. Upamo lahko da bo ta mali korak postal velik, mogoče (pre)obrat in da bo konferenca SZKO zaživela kot prvovrsten dogodek, ki ga ne bo mogel prezreti nihče izmed tistih, ki stavijo na uspešno delovanje katerekoli orga-nizacije: gospodarske družbe, proizvodne ali storitvene organizaci-je ali ustanove iz javnega sektorja! Upamo, da bodo naša skupna prizadevanja pripomogla tudi k ozaveščanju o pomenu kakovosti v celotni državi.

Pri SZKO razmišljamo da bi prihodnje leto v organizacijski odbor konference povabili predstavnike vseh organizacij, združenj in društev, že uveljavljenih in tistih,ki še iščejo svoje svoj prostor pod soncem; manjših ali večjih, samostojnih ali delujočih v okviru podjetij ter izobraževalnih in drugih ustanov iz javnega sektorja. Pri SZKO smo se celo pripravljeni odreči dosedanjemu imenu: »letna konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost« in dogodek imenovati DNEVI KAKOVOSTI SLOVENIJE. Skupaj bi bili uspešnejši. Prepričan sem, da premoremo dovolj potencialov, predvsem znanja, za doseganje istega cilja pod skupno »streho«. Zato ponavljam poziv, ki sem ga zapisal v Uvodniku revije Kakovost junija 2010 - STRNIMO VRSTE.

4

PLENARNI DEL Willy Vandenbrande: Quality Manager of the Future: Beauty or the Beast? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Benedikt Sommerhoff: Just in Time? – The Transformation of the Quality Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Branko Žibret: Javna Poraba in gospodarska rast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

BANČNIŠTVO Martin Brander: Service excellence – is crisis the right time to start with? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Nima Motazed: NLB approach to expense management Why it is good to be lean and take care of your demand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8mag. Werner Klein: Operational excellence in a banking as a service environment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Gael de Pontebriand: Debt and trust: central bank and commercial banks Some regulatory issues. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Okrogla miza, moderator: Miha Jenko: Kaj je potrebno narediti, da banke ne bodo več potrebovale državne pomoči? . . . . . . . . . . . . . . . 9

MODEL ODLIČNOSTI EFQM mag. Uroš Gunčar: Animacijska delavnica EFQM Journey to Excellence J2E, Pot k odličnosti skozi primer SZKO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10dr. Karmen Kern Pipan: Voditeljstvo in modeli stalnih izboljšav za dvig učinkovitosti poslovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Miroslav Pečovnik: Samoocena – EFQM model za Elektro Maribor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Vojko Križman: Odličnost in kakovost – priložnost za Slovenijo ali modna muha? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ZAPOSLENI Peter Sorensen: Visual management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Nataša Bezjak, Iris Hrovatin, Nataša Gladovič: Atlantic grupa: naravno drugačni – naravno odlični! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Teja Breznik Alfirev: Program Top Talents – gradnik odličnosti organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Tanja Štraus in dr. Franka Piskar: Kakšno je zadovoljstvo medicinskih sester ter njihov vpliv na organizacijsko klimo ter kakovost dela? . 14dr. Jelko Urbančič: Organizacijska klima v javnem sektorju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15mag. Darja Sušnik: Usposabljanje kot način uvajanja sprememb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Lorela Dobrinja in Alenka Brod: Optimizacija kadrovskih procesov kot temelj razvoja kakovosti poslovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Janez Dulc: Trženje in kakovost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

SPREMEMBE VLOGE ODGOVORNIH ZA KAKOVOST dr. Mila Božič in dr. Jelko Urbančič: Delavnica: spreminjanje vloge odgovornih za kakovost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

OPERATIVNA ODLIČNOST mag. Matej Hohnjec: TRIZ za sistematično inoviranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Ana Laura Rednak: Kako »vitki« smo v Plastiki Skaza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Anton Horžen, MBA: Povečanje učinkovitosti v pisarnah proizvodnih podjetij z metodami stalnih izboljšav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Primož Hafner: QTREE – močna programska podpora pri stalnih izboljšavah laboratorija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Dušan Zorc in Blanka Kaker: S standardi skupine ISO 55000 do boljšega upravljanja z delovnimi sredstvi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

DRUŽBENA ODGOVORNOST Miloš Seražin: Certificiranje družbene odgovornosti realnost ali fikcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Blanka Kaker: Kako podjetja ocenjujejo svojo okoljsko/energetsko uspešnost – zahteve ter metode in orodja, ki nam jih ponujajo različni standardi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Jana Apih in Ivana Galič: Trajnostni turizem razvojna usmeritev ali modna muha? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

5

MALO GOSPODARSTVO mag. Vojko Artač: Mala podjetja, velika tveganja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Tina Šmid: Finančna tveganja v obdobju recesije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Sindi Pajk: Obvladovanje tveganj iz poslovnega in okoljskega vidika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Erika Drobnič: Od invencije do inovacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24doc. dr. Milena Alič: Od SQ znaka do poslovne odličnosti – sistemski pristopi kakovosti za podjetnike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Jože Kos: Povezovanje znanja – naša pot do kakovosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Damir Ejup in Boštjan Gomišček: Izgradnja sistema managementa kakvosti po ISO 9001:2008 v mikro podjetju in njegov vpliv na ključne procese – študija primera DaMa.Tech d.o.o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Borut Triplat: Kakovost in prodaja z roko v roki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

JAVNA UPRAVA Matija Kodra: S projektom »STOP birokraciji« do 360 mio EUR prihrankov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Vitomir Pretnar: Delovanje medobčinskega inšpektorata in redarstva občin Jesenice, Kranjska Gora, Žirovnica in Gorje v skladu z načeli poslovne odličnosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Prof. dr. Vito Bobek in doc. dr. Anita Maček: Strateško upravljanje občin v družbi znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

ŠOLSTVO mag. Marija Horvat: Razvojni načrt in njegova dodana vrednost – merjenje uspešnosti doseganja razvojnih ciljev . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Tanja Ahčin, prof. matematike: Celovita »IKT urejenost« gimnazije, podpora ali ovira pri zagotavljanju kakovosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Anton Vorina: Kakovosten študijski proces-prikaz primerov dobrih praks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Smiljana Zajec, mag. posl. ved: Zagotavljanje in razvijanje kakovosti študijskega procesa: Primer Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

ZDRAVSTVO Martin Šinigoj, dr. med., spec. interne medicine: Uvajanje sistema vodenja kakovosti v male zdravstvene organizacije . . . . . . . . . . . . . 30Tanja Planinšek Ručigaj, Vera Smukavec in Marko Kiauta: Kdo bo koga? Sistem vodenja kakovosti: gospodar ali služabnik . . . . . . . . . 31Marta Praznik in Jure Tomšič: Umestitev procesnega pristopa v delovanje referenčne ambulante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32mag. Brigita Putar in mag. Jernej Tomšič: Od funkcijske do procesne organiziranosti bolnišnice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Rade Pribaković Brinovec: Sistemi vodenja kakovosti v zdravstvu – od podpornih k temeljnim procesom (od forme k vsebini) . . . . . . . . . 33Peter Merljak in Andrej Tumpej: Zagotavljanje varnosti pacientov in obvladovanje tveganj v zdravstvenih storitvah v skladu z SIST EN 15224:2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Sandra Jerebic in Rok Škvarč: Akreditacija bolnišnic: DNV in kanadska akreditacija – skupne točke in razlike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Apolonija Uran, mag. farm., spec., in dr. Vesna Galvani: Zunanje presoje kot orodje za izboljšanje sistema kakovosti . . . . . . . . . . . . . . 35Marija Kohek, dipl.m.s., cert. akad. menedž. klin. tveganj, mag. Zdenka Gomboc, prof. zdr. vzg., namestnica PVK, in Natalija Zrim, univ.dipl.ekon., državni not. revizor: Idejni pristop k učinkovitemu obvladovanju tveganj v SB M. Sobota . . . . . . . . . . . 36Alenka Premuš Marušič, Zdenka Gomboc in Jernej Tomšič: Proces dela kliničniga farmacevta na oddelku bolnišnice . . . . . . . . . . . . . 37Vesna Galvani in Apolonija Uran: Biovigilanca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38mag. Mirjana Bušljeta, univ.dipl.org., prim. Jelka Reberšek Gorišek dr. med., spec. infektolog, Jasmina Kröpfl, dipl. m. s., Sabina Bricelj Čelan, univ.dipl.org. in Gabrijela Damevska Kaučič, dr. med., spec.: Protokol za spremljanje in nadzor okužb pri kirurških posegih ter kirurški varnostni list – od vizije do trajnostnih rezultatov . . . . . . . . . . . . . 39Okrogla miza, moderator: prim. mag. Miran Rems dr. med.: Kakovost zdravstvenega sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

OKROGLA MIZA – POT REGIJE.. Okrogla miza, moderator Irena Vide: Pot regije z vizijo do odličnosti – primer Dolenjske in Bele krajine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

6

Quality Manager of the Future: Beauty or the Beast?Willy VandenbrandeQS Consult

It is generally accepted that things change at an ever increasing speed. If that is the case it would mean that the role of the Quality Manager will be totally different in the future than what it is today. But is that so? Are things really changing that fast?

Using several examples from art and philosophy we will show that the fundamental elements that make humans to what they are, have not changed. This also means that many of the fundamental elements of Quality Management – that is at heart People ma-nagement – have not changed and will not change. We may use different technology to perform our tasks but the content of many of the tasks will stay the same. So in future Quality Managers will be guardians of the Quality System, will do internal audits, handle

customer complaints and fight with other departments to get them to understand the value of Quality.

But at the same time there are opportunities for the Quality Mana-ger to broaden and deepen his function. And in this presentation we will focus on one of these opportunities: beauty. It is an aspect of Quality that we have neglected but that offers a lot of possibilities for innovation and engagement. Again we will start from works of art and see what we can learn from them to add beauty to our profession.

Finally, we will look at one of the most beautiful and endangered things in the universe: planet earth, and we will evaluate what role Quality professionals can play in keeping it beautiful.

Just in Time? – The Transformation of the Quality ManagerBenedikt SommerhoffDeutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ)

Our organizations are under enormous pressure due to demanding stakeholders and rapidly changing markets. Classical QM-approa-ches are obviously not the favorite means of managers and leaders to cope with that situation. Today we have to admit, that in many organizations their acceptance of Quality Management and Quality Managers is rather low. And thus also the efficiency of Quality Management suffers.

The community of quality professionals gathers people who are very aware of the usefulness of tools, systems, standards and models. For decades they have arranged themselves and tried to arrange their organizations around those. But today, tools and models will not be the key to succeed as a Quality Manager. It is more about the definition of a modern role that will reestablish significance. Analyzing future trends and requirements for Quality Management, it is possible to describe the Quality Manager of the future.

We need a Quality Manager who is an organizational developer

and change agent in a working modus of an internal consultant. It will not be possible to combine such a role with that of a quality engineer, which will also still be needed. Thus we will have to differentiate a Quality Assurance, which more and more reintegra-tes in the development and production processes and a Quality Management, which will address the process of organizational development to increase the maturity and quality capability of the whole organization.

Benedikt Sommerhoff studied mechanical engineering and was a Quality Engineer in the automotive industry. Since 15 years he had different positions at Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) the German Society for Quality. He started in the training department, led the German EFQM Center for six years and was a DGQ consultant on organizational development for five further years. Since 2012 he is Departmental Head of the Membership Department of DGQ. In 2012 he gained a doctor’s degree for his dissertation on “The Transformation of the Quality Manager”.

7

Javna Poraba in gospodarska rastBranko ŽibretA. T. Kearny

A €247 billion GDP gap haunts Europe and highlights an urgent need for European governments to prioritize their spending and create a »new normal« in the balance between government spen-ding levels and GDP trends.

Europe's public sector has a problem. Government spending in the 27 member countries of the European Union (EU27) was $6.2 trillion in 2011. This was equivalent to almost 50 percent of gross domestic product, and a 1.96 percentage point rise from 2008, a period in which GDP rose by less than 1 percent. The result is a GDP gap of €247 billion—in other words, the amount governments overspent last year.

What's more, compared with other regions, Europe's ratio of gover-

nment spending to GDP is troubling—9 percentage points higher than the nearest contender (the United States) and more than double that of the lowest (China).1

Europe's ratio of government spending to GDP is historically high, primarily because of social security. European countries are hoping to survive while preserving social security for their citizens. The question is whether it will be possible to do so, and what roles industry and society will play in accomplishing this goal.

To find out, A.T. Kearney performed preliminary research on gover-nment spending in the EU27. This paper presents our findings and proposed solutions.

Service excellence – is crisis the right time to start with?Martin BranderEEA Assessor (EFQM) and Certified Projects Director IPMA Level A

Why is crisis the right time to start with?

Because dead fish only swim with the current. Swimming against it means staying alive and pursue a specific goal – hopefully based on an emotional (Vision) and strategic (Strategy) ambition which lead to added value for all stakeholders.

What kind of change when everything is in trouble?

Due to the financial crises and various banking and/or country ba-sed circumstances a sharp change is demanded. Then not moving leads sooner or later to death. A serious opportunity to break out of this uncomfortable situation is to work with scenarios and proofed frameworks.

Why scenarios and proofed frameworks should be used?

Scenarios help to illuminate possibilities. Transparency and hone-sty are the starting point for an effective change. It is neither the time for self finding nor self building framework. Use what works! A very strong help for a framework decision is the community that uses it. Furthermore the framework should support to jump beyond one’s own nose and not only support a specific topic. It helps the

company to better understand, implement and communicate their vision for the future and unite efforts of everyone.

What is the methodology’s benefit?

Methodology is one of the success factors in change issues and keeps sequences of various tasks in order. Your customers demand e.g. an excellent service at a reasonable price, whereas your shareholders focus on return on investment. Nevertheless your employees are looking for opportunities to develop and grow. And last but not least the society demands an ethical behavior and a transparent communication. These points must be developed, maintained and lived through leaders who inspire trust.

Which are the key drivers for excellence?

As everywhere in change matters – it’s all about people and leadership. Having all instruments in place be clear that change is a lifelong process and your employees and all other stakeholders are tracking you very closely. Therefore don’t forget to have fun, work along a step-by-step approach and celebrate your milestones. Excellence starts where your sustainable handwriting is visible and is recognized by your stakeholder especially your clients.

8

NLB approach to expense management Why it is good to be lean and take care of your demandNima MotazedChief Operating OfficerNova Ljubljanska Banka d.d.

During the so-called good times companies, in a similar way as people, show more willingness to explore new ideas, to experiment and they tend to change their habits. New Investments are made, new products developed, new markets addressed...causing based on how good certain decisions are an increase of the cost base. When crisis arrives a quick solution needs to be found. The most popular approach is cost cutting. Unfortunately regular cost cutting provides only short-term effects. In order to provide sustainable and long-term results a different approach should be taken. But which one?

Successful companies do not believe only in cost cutting, instead they believe in a healthy income-expense ratio. They manage their income in order to justify their expenses and sometimes vice versa.

When NLB was hit by economic crisis the company was faced with a similar issue – how to adapt the income-expense ratio to new business environment. Since half of the bank`s cost are related to its processes, reengineering of those is crucial. As we believe that only an end-to-end reengineering will provide the best results, LEAN methodology was introduced. Developed in the automotive industry and later adapted to service oriented companies LEAN is now more and more accepted also in financial industry. Focusing on the customer and eliminating the non-value added steps as wa-ste and continuously improving the process is mainly what is LEAN about. Then our goal is not only to reduce the cost base but also to improve continuously the quality of our services. It is not only about a process reengineering approach but about changing the mind-set and the way of thinking; it is not only a project but also a journey.

Operational excellence in a banking as a service environmentmag. Werner Klein Business Development Financial Services, Hewlett Packard Enterprise Services CEEHP Austria

Banking as a Service (BaaS) may find itself defined in several ways. For some people this is just another example from the contemporary collection of buzzwords. For Hewlett Packard, BaaS is the offering to support and improve the banking value creation across multiple service layers: delivering end-to-end banking processes using modern platforms underpinned by world class technology services. For each of these layers, BaaS ensures finan-

cial institutions improve their operational excellence. After defining the approach and potential deliverables of BaaS, the dimensions of operational excellence looking at both sides of a service agreement (delivery and consumption) will be discussed and field examples used to underline the statements and highlight the actual value created for referenced banks.

9

Debt and trust: central bank and commercial banks Some regulatory issuesGael de PontebriandČlan nadzornih svetov mednarodnih bank

The level of public debt has been reaching record levels in most of the developed world leaving little flexibility to governments in terms of budget. The responsibility for restoring economic growth has been more and more relying on the central banks which have adopted unorthodox monetary policies to provide the banking system with massive liquidity injections. The result has been record low interest rate levels for several years. Massive purchase of an unusual range of debt instruments by central banks combined with regulatory developments encouraging banks to buy state debt have paved the way for the next financial crisis: huge losses are expec-ted when interest rates rises at best and even causing default when the level of indebtedness has reached unmanageable levels.

The ways out this situation are either unattractive: default, tax incre-ase, inflation and austerity or unrealistic: a much higher economic growth requiring fundamental structural reforms in many countries. Whatever the solution(s) to the debt crisis, it will take years to solve.

In this global context, the Slovenian banking system has in addition to cope with a unique lack of trust between all the economic stakeholders. This major issue needs to be addressed before any programme of any kind has the slightest chance of succeeding. Transparency, focus, sense of urgency, respect for commitments as well as deadlines and subsidiarity are values and behaviour which need to be fostered in the relationship between the authori-ties in particular the central bank and the banks. New or amended regulations have to be implemented. The press also carries a huge responsibility in this process.

The longer the various Slovenian stakeholders wait for addressing the problem of trust, the more painful will it be to cure the patient and the more likely, Slovenia will lose its independence and call for an international lifeboat called the Troïka. Trust is first a domestic public good. International actors can assist but cannot fully substi-tute, which in any case would definitely not be desirable.

Konfucij: »Če postavimo dobre posameznike proti dobremu siste-mu, dober sistem skoraj vedno dobi«.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor:Kakšne sistemske ukrepe in spremembe moramo izpeljati, da banke ne bodo več potrebovale državne pomoči?

Okrogla miza Kaj je potrebno narediti, da banke ne bodo več potrebovale državne pomoči?Moderator: Miha Jenko, Delo d.d. Martin Brander, EFQM ocenjevalec bankNima Motazed, COO NLB,Marianne Okland, profesionalna članica NS mednarodnih bankGael de Pontebriand, profesionalni član NS mednarodnih bankBožo Jašovič, Gorenjska BankaWerner Klein, HP AustriaToma Ćukić, A.T. KearneyMiro Germ, podpredsednik SZKO

10

Animacijska delavnica EFQM Journey to Excellence J2E, Pot k odličnosti skozi primer SZKOmag. Uroš GunčarNETS, d.o.o.uros.guncar@nets.si

Vsaka organizacija je posebna kot ima vsaka organizacija svojo (drugačno) pot k odličnosti. Vendar se je skozi prakso pokazalo, da veljajo za to pot neke skupne značilnosti in obstojijo praktični koraki, ki naj bi jih vzele v obzir vse organizacije, ki stremijo k odličnosti.

Namen prispevka je animacijsko predstaviti delavnico Pot k odlič-nosti – J2E. Skozi dvodnevno delavnico spoznate, kako začeti pot k odličnosti v vaši organizaciji. Dobite uvodna spoznanja, kaj je mo-del odličnosti EFQM, vključno s primeri, kako je bil model uveden in kako model uporabljajo v drugih organizacijah. Dobili boste dostop do različnih orodij za ocenjevanje in kako se odločiti, katero orodje najbolj ustreza vaši organizaciji.

Določili boste: kje ste vi na poti k odličnosti, kam želite priti in tudi kako priti do tja. Na koncu delavnice J2E boste imeli boljšo sliko, kaj je potrebno, da se podate oziroma ostanete na poti k odličnosti. Ne samo iz vidika potrebnih orodij in tehnik, temveč tudi iz vidka kulturnega razvoja (sprememb).

Na to pot smo se podali tudi v SZKO. Prvi korak izvedba delavnice J2E je za nami. Prikaz poteka delavnice J2E bomo obogatili tudi s primeri iz SZKO.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako začeti pot k odličnosti? - Kaj je odličnost? - Kateri so koraki na tej poti? - Katera so orodja za samoocenjevanje in kako jih uporabiti? - Kako postaviti prioriteto za izsledke samoocene (kako izdelati

akcijski načrt izboljšav v vaši organizaciji)? - Kako upravljati projekte izboljšav? - Kako se pripraviti za obisk na lokaciji v okviru pridobitve diplome

EFQM »Predani odličnosti«?

Komu je namenjena delavnica in željena znanja za udeležence delavnice: - Delavnica pot k odličnosti J2E je namenjena vsakomur, ki želi

začeti z uvajanjem modela odličnosti EFQM in samoocenjevanje po modelu v svoji organizaciji

- Želena znanja za udeležence delavnice J2E: - Ustrezne poslovne izkušnje - Znanja vodenja projektov

Potek delavnice j2e (tudi skozi primere SZKO) Vsebina delavnice Pot proti odličnosti (Journey to Excellence – J2E)Predstavitev EFQM (kot organizacije)Modul 1: Pogoji (potrebni elementi) za začetek Poti k odličnosti ter

definicija odličnosti Vzajemno razumevanje elementov potrebnih za začetek

poti Vzajemno razumevanje »odličnosti«Modul 2: Osnove modela EFQM in samoocena kot pogon za Pot k

odličnosti Osnovno razumevanje modela odličnosti EFQM Razumeti, kako uporabljati samooceno kot gorivo na Poti

k odličnostiModul 3: Prioriteta akcij, začetni projekti izboljšav ter oroja in

tehnike Razumeti, kako določiti prioriteto akcij na osnovi ugotovi-

tev izvedene samoocene Razumeti pomen in vlogo začetnih projektov izboljšav Spoznati dodatna orodja in tehnike, ki lahko pomagajo pri

doseganju resničnih izboljšavModul 4: Vodenje projektov izboljšav Modul 5: Priprave za obisk na lokaciji Spoznati, kaj je obisk na lokaciji in kako se nanj najbolje

pripraviti Kaj validator »išče« in orodja, ki jih pri tem uporabljaModul 6: Postavitev naučenega v prakso Razumeti, kako prenesti naučene tehnike in pridobljena

znanja doma v življenje (prakso)Modul 7: Planiranje naslednjega koraka Planiranje nadaljevanja Poti k odličnosti v lastni organiza-

ciji

Literatura in Viri:[1] EFQM gradivo za licenčni seminar Pot k odličnosti, EFQM pisarna v Bruslju,

2013[2] Gradivo nastala skozi izvedbo seminarja J2E za SZKO, 2013[3] Model odličnosti EFQM 2013 (slovenski prevod), MIRS

11

Voditeljstvo in modeli stalnih izboljšav za dvig učinkovitosti poslovanjadr. Karmen Kern PipanMinistrstvo za notranje zadeve, Direktorat za kakovost javne upravekarmen.kern-pipan@gov.si

Namen prispevka je predstaviti temeljne ugotovitve in izsledke na podlagi mednarodnih dobrih praks s ciljem dviga učinkovitosti in konkurenčnosti. Predstavljamo aktualne modele stalnih izboljšav EFQM, CAF in SERVQUAL ter njihove značilnosti s ciljem dviga učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Model SERVQUAL je uvelja-vljeno orodje za merjenje kakovosti storitev. Zadnji verziji modelov odličnosti EFQM 2013 in CAF 2013 vsebujeta aktualne spremembe in poudarke pri temeljnih načelih, vlogi voditeljstva, zaposlenih, spodbujanju fleksibilnosti in inovativnosti.

Ključne besede: poslovna odličnost, stalne izboljšave, voditeljstvo, model odličnosti EFQM, model odličnosti CAF, model SERVQUAL, kakovost storitev

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Ali poznamo poglede odjemalcev in drugih deležnikov? - Kako navdušiti zaposlene, da bi svoje osebne cilje poistovetili s

cilji organizacije?

Samoocena – EFQM model za Elektro MariborMiroslav PečovnikElektro Maribor d.d.miroslav.pecovnik@elektro-maribor.si

V letu 2012 v podjetju Elekro Maribor d.d. prepoznamo potrebo po učinkovitejšem vrednotenju našega dela, ter na osnovi tega vključi-mo samoocenitev po modelu EFQM v letni poslovni načrt. Sočasno s tem večinski lastnik podjetja Elektra Maribor d.d. prepozna pred-nosti ocenjevanja po modelu odličnosti EFQM in vodstvu podjetja poda nalogo o izpeljavi ocenjevanja (priporočilo SOD št.11).

V mesecu marcu 2013 pristopimo k realizaciji ocenjevanja, ki terja angažiranost zaposlenih na vseh nivojih v podjetju. V namen izved-be samoocenjevanja se oblikujejo delovne skupine, ki po področjih modela EFQM izvedejo pregled trenutnega delovanja. Delovne

skupine na osnovi ocenitve podajo 16 predlogov za izboljšave, ki jih predstavijo vodstvu podjetja.

Vodstvo podjetja sprejme ukrepe (predlagane izboljšave) in jih vpelje v delovanje podjetja. Aktivnosti na področju samoocenitve in iz nje izhajajočih ukrepov se predstavijo nadzornemu svetu in kasneje tudi lastnikom na skupščini podjetja.

Z namenom nadaljnjega dela na modelu odličnosti po EFQM, se delovne skupine ohranijo z namenom ponovne ocenitve v letu 2014 in priprave vloge na PRSPO v letu 2015.

12

Odličnost in kakovost – priložnost za Slovenijo ali modna muha?Vojko KrižmanLetrika d.d.vojko.krizman@letrika.com

V lanskoletni oktobrski številki revije Kakovost sem objavil članek z naslovom »Učiti se od najboljših – priložnost za Slovenijo«, za katerega sem prejel nekaj pohval, verjetno pa je večini članov »pobegnil«, tako kot marsikateri uteče meni, ko sem do vratu zase-den z množico „zelo pomembnih” operativnih nalog in problemov. Strokovnemu svetu SZKO se je zdelo, da bi bilo dobro, če bi članek prišel do širšega avditorija in sprožil debato o prihodnosti odličnosti in kakovosti v Republiki Sloveniji. Sam bi si poleg tega želel še, da bi članek lahko ponudil alibi članom SZKO za delo in napore, ki ga vlagajo v izboljševanje sistemov in procesov v svojih sredinah, pa se jim velikokrat zazdi, da opravljajo Sizifovo delo. Še posebno res je to v trenutni krizni situaciji v Sloveniji, ko se zdita kakovost in

odličnost akademski temi, za kateri ni časa, saj je potrebno reševati alarmantno stanje države. Meni pa se ves čas dozdeva, da je mo-goče za tako stanje krivo tudi pomanjkanje kakovosti in odličnosti v odločitvah v preteklosti in sedanjosti?!

Res bi si želel, da bi slovenska politika in slovenski management prepoznala filozofijo, metode ter orodja kakovosti in odličnost kot eno izmed priložnosti za izhod iz krize. Izkušnje so me sicer nauči-le, da se ljudje velikokrat začnejo racionalno obnašati šele potem, ko so izrabili vse ostale možnosti, a še zmeraj (naivno) upam, da sta kakovost in odličnost racionalna izbira in ne samo modni muhi, za kateri v krizi ni časa. Zato sem tudi spremenil naslov članka v »Odličnost in kakovost – priložnost za Slovenijo ali modna muha?«

Visual managementPeter SorensenJøtul Group

A picture is worth a thousand words Frederick Barnard

For the Jøtul Group, visual management is a way to improve focus and communication. Clear, timely, rapid communication is a key to maintain focus and alignment of priorities in all processes. Visual graphics offer a method to achieve such communication.

Visual management is a part of the Lean philosophy and began as a Lean tool in the production. However, we have seen a large potential in using this tool in all functions.

By introducing visual management in all functions, we have achie-ved very good results: - Larger success rate on tasks and projects.

- Shorter project time. - Better understanding for each other’s functions. - Better team spirit. - Better knowledge sharing

In order to achieve that everybody can contribute to as many tasks as possible, it is necessary to communicate the goal clearly and to use tools that everybody understands. We use Visual Manage-ment to create visibility and to communicate the goal. By creating visibility, you achieve a

synergy effect:

See -> Understand -> Contribute

13

Atlantic grupa: naravno drugačni – naravno odlični!Nataša Bezjak, Iris Hrovatin, Nataša Gladovič

Konec leta 2010 je Atlantic grupa kupila Skupino Droga Kolinska d.d. in z nakupom povečala št. zaposlenih v Grupi za več kot 1X. Ključni razlog za pričetek projekta uvajanja Korporativne kulture je bil multinacionalnost zaposlenih, obstoj večjega št. podjetij, različnih vrednot, več različnih kultur in istočasno dveh različnih poslovnih filozofij (proizvodnje in distribucije).

S postavitvijo nove Korporativne kulture, ki bo enaka za vse za-poslene znotraj Atlantic Grupe, ne glede na to, kje se posameznik nahaja (v kateri državi ali lokaciji znotraj ene države), kakšen jezik govori, kakšno delovno mesto zaseda in kakšne izkušnje ima, smo želeli postaviti nove temelje za skupno delovanje.

Identificirali smo nove vrednote in jih predstavili z uporabo simbo-lov, elementov iz narave. Tako smo STRAST povezali s SONCEM, ODGOVORNOST z GORO in USTVARJALNOST z VALOM. Ti trije simboli predstavljajo tri principe, ki nam omogočajo zasledovanje skupnih ciljev. Poiskali smo tudi slogan, ki govori o novi kulturi Atlantic Grupe, in sicer »NARAVNO DRUGAČNI«.

Vzporedno s projektom uvajanja korporativne kulture se je pričel tudi projekt uvajanja kakovosti in odličnosti na vse nivoje vodenja in operacij. Tudi tukaj smo bili na začetku integracije zelo različni: od tega, da imajo nekatera proizvodna podjetja v skupini več kot de-setletno tradicijo pri vodenju kakovosti v skladu z najsodobnejšimi standardi, do tega da tako matično podjetje kot področje distribucija še ni imelo izgrajenih sistemov kakovosti.

Da bi poslali vsem zaposlenim jasno sporočilo, da je kakovost neposredno povezana z našimi vrednotami, smo naprej dopolnili slogan Naravno drugačni s sloganom Naravno odlični, iz osnovnih simbolov sonca, gore in vala pa izpeljali naše skupne cilje kakovosti in jih komunicirali preko enotne politike kakovosti.

Prvi del projekta uvajanja kakovosti in odličnosti na vse nivoje vo-denja in operacij se je zaključil s certificiranjem matičnega podjetja in vseh proizvodnih hčerinskih družb po standardih ISO 9001 in ISO 14001 v letu 2013. S procesnim pristopom in s pomočjo pro-mocije najboljših praks znotraj skupine sedaj nadaljujemo uresniče-vanje politike kakovosti tudi na drugih poslovnih področjih.

Program Top Talents – gradnik odličnosti organizacijeTeja Breznik AlfirevS&T Slovenija d.d.teja.breznik@snt.si

Načini, kako zgraditi inovativnejše, agilnejše in konkurenčnejše organizacije, se razlikujejo. V podjetju S&T Slovenija, ki posluje že več kot 20 let, stavimo na eno konkurenčno prednost – zmožnost pravočasnega prilagajanja organizacijske kulture zahtevam trga in lastnim ambicijam. Pri tem ima ključno vlogo kadrovski mana-gement sistem. Zakaj? Delujemo v izrazito storitvenem sektorju. Naša največja vrednost so zaposleni; njihovo znanje, odnos do dela, načini iskanja novih rešitev in storitev za stranke, možnosti osvajanja novih znanj in pretvarjanja teh znanj v konkretne finančne rezultate. Zato smo v podjetju že pred leti umestili kadrovski ma-nagement v samo strategijo podjetja in oblikovali k ciljem usmerjen sistem delovne uspešnosti in učinkovitosti. Razvoj zaposlenih smo osredotočili na razvoj tistih kompetenc, ki jih zaposleni potrebujejo za dosego svojih ciljev ter veliko vlagali v kakovost voditeljstva. S tem smo sicer dosegli večjo osredotočenost zaposlenih na cilje podjetja ter sistematičen razvoj potrebnih kompetenc, bistveno bolj transparentno delovno okolje, a pogrešali smo nove in drugačne

rešitve, ki niso bile del klasičnega portfelja S&T Slovenija.

Da bi dosegli želeno spremembo v načinu sodelovanja med timi ter povečali inovativno noto naše kulture, smo oblikovali program TOP TALENTS. Namen programa je bilo oblikovanje in izvedba novega produkta ozirom rešitve, ki ga podjetje doda v svoj portfelj, razvoj kompetenc posameznikov, ki sodelujejo v programu Top Talents in s tem zagotavljanje nasledstev za ključne pozicije, predvsem pa krepitev podjetniške organizacijske kulture. Zasnova programa je enostavna, rezultati pa izjemni. Prva generacija programa Top talents je s prvim novim produktom zanetila potrebno podjetniško žilico in tako ima danes podjetje S&T Slovenija v svojem prodajnem portfelju že več novih (in tudi uspešnih) storitev za svoje stranke.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako je lahko kadrovska stroka generator rasti poslovanja? - Ali vemo, kako uporabiti tiho znanje v organizacijah za razvoj

inovativne kulture?

14

Kakšno je zadovoljstvo medicinskih sester ter njihov vpliv na organizacijsko klimo ter kakovost dela?Tanja Štraus ZT., dipl. sani. ing., mag. maneg. Univerzitetni klinični center Ljubljanatanja.straus@kclj.sidr. Franka PiskarSanolabor, d. d.franka.piskar@sanolabor.si

Zdravstvena nega (ZN) je poklicna dejavnost medicinskih sester (MS) in pomemben faktor v procesu zdravljenja bolnikov. Eden od ključnih dejavnikov v življenju posameznika sta zadovoljstvo in dobro počutje na delovnem mestu. Izhajata lahko iz visoke delovne storilnosti, kakovostnega dela, učenja novih veščin, sodelovanja v timu in možnosti osebne rasti. Velik problem v zdravstvu pa pred-stavlja dejstvo, da se storitve delavcev še vedno merijo po kvantiteti opravljenega dela, kakovost storitve pa je manj pomembna. Zato je bil namen raziskave identificirati in oceniti kazalce zadovoljstva me-dicinskih sester v zdravstveni negi. Raziskava se deli na dva dela: kvalitativni in kvantitativni. S kvalitativno raziskavo smo identificirali kazalce zadovoljstva, vpliv na kakovost dela in organizacijsko klimo MS v Univerzitetnem kliničnem centru Ljubljana (UKCL) na Interni kliniki (IK) in Kliniki za infekcijske bolezni in vročinska stanja (INFA). Uporabili smo polstrukturiran intervju. S kvantitativno analizo pa smo ugotovili stopnjo zadovoljstva MS in ocenili organizacijsko klimo v UKCL. V tem delu je bil uporabljen anketni vprašalnik MMSS (McCloskey/Muller Statifaction Scale), ki sta ga v predhodni

raziskavi uporabila in prilagodila slovenskim razmeram že Prosen in Piskar (2013). Zato smo v delu raziskave oblikovali izhodišča za primerjavo ugotovitev raziskav kazalnikov zadovoljstva med dvema Slovenskima regijama in sicer ljubljansko regijo smo primerjali z rezultati primorske regije, avtorja Prosen (2011). Ugotovitve kažejo, da se je med zdravstvenimi delavci kot zelo pomembno izkazalo plačilo (97 %), s katerim jih je več kot polovica (54 %) nezadovolj-nih, manj kot polovica (40 %) jih je nezadovoljnih tudi z možnostjo napredovanja. Kljub temu jih večina meni, da svoje delo opravlja dobro (89 %). MS so mnenja, da so preobremenjene z delom in čutijo močno pripadnost oddelkom na katerem so zaposlene. S tovrstno metodo bi lahko v prihodnosti spremljali časovni potek zadovoljstva zaposlenih v zdravstvu ter vpliv sprememb zakonoda-je in ekonomskih razmer.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kakšno je zadovoljstvo medicinskih sester ter njihov vpliv na

organizacijsko klimo ter kakovost dela?

15

Organizacijska klima v javnem sektorjudr. Jelko UrbančičAgencija RS za okoljejelko.urbancic@gov.si

P. Drucker je nekoč dejal, da v 21 stoletju ne bomo več govorili o konkurenčnosti organizacij ampak o konkurenčnosti regij. Konku-renčne pa bodo le tiste regije, ki bodo uspele zagotoviti učinkovitost svojega javnega sektorja.

Javni sektor ni enovita organizacija. Tudi predmet delovanja in po-slanstvo organizacij javnega sektorja se med seboj zelo razlikuje, zato tudi ne moremo govoriti o organizacijski klimi javnega sektorja kot enoviti pojavni obliki. Vendar organizacijska kultura sodi med temeljne dejavnike učinkovitosti organizacij, zato predstavljamo nekaj pogledov na medsebojno soodvisnost načel kakovosti (ali pa načel odličnosti) in organizacijske kulture.

Predstavljeni so posamezni primeri zabeleženi pri delovanju državne uprave, ki bi jih lahko pojmovali tudi kot ekscesne, pa so žal pogosto del običajne prakse in so značilni predvsem za javno

upravo. Najdemo pa jih lahko tudi v drugih organizacijah javnega sektorja, v komunalnih podjetjih in tudi v gospodarskih družbah s prevladujočim vplivom politike na organizacijo poslovanja.

Z vidika zunanjega opazovalca se bomo osredotočili na nekatera vprašanja: - Kakšna je organizacijska struktura organov državne uprave? - Kakšna je sistemizacija in kaj pravzaprav opredeljuje? - Kakšna je organiziranost, merjenje in upravljanje procesov? - Kako poteka kadrovanje v državi upravi? - Katera so dobro plačana pripravniška delovna mesta? - Kaj pomeni gojenje šampinjonov? - Kdo naj bo nosilec stalnosti oziroma trajnosti izvajanja izbrane

politike (kakovosti)?

Usposabljanje kot način uvajanja spremembmag. Darja SušnikDarja Sušnik izobraževanje in svetovanje s.p, darja.susnik@telemach.net

Komu so izboljšave in spremembe sploh namenjene? Kakšen je učinek sprememb? Ali so spremembe samo navidezen ukrep, da zadostimo zahtevi kupca, zunanji presoji, da pridobimo certifikat? Ali sprememba konča na papirju in dobronamernih sklepih, ali dejansko prodre do izvajalca – delavca? Zavedati se moramo, da je delavec je tisti, ki dela, tisti ki mora spremembo ponotranjiti in jo izvajati. Izvajal pa jo bo samo, če ji bo zaupal in jo razumel.

V prispevku želimo prikazati primer dobre prakse implementacije stalnih izboljšav v proizvodnem procesu podjteja Juteks d.o.o., ki se je razvijalo od predvojne tkalnice jute leta 1939 do danes moder-nega proizvajalca talnih oblog z lastno proizvodnjo v Rusiji, ki svoje proizvode izvaža v 42 držav sveta.

Uspešnost implementacije sprememb je odvisna od tega, ali bodo delavci in vodje prepoznali potrebo po spremembi svojega vedenja. Zakaj nekaj, kar sem dobro delal 20 let, naenkrat ni več prav? Spremembe v glavah so najtežje in najpočasnejše. Vsi smo za spremembe, dokler sprememba ne doleti mene.

Kot način uvajanja sprememb v proizvodnjo smo oblikovali model usposabljanja izmenovodij, v katerem niso bili udeleženi zgolj delavci in izmenovodje v proizvodnji, ampak celoten proces proizvodnje in vsi procesi, ki so s proizvodnjo kakorkoli povezani. Pomembno je dejstvo, da so izmenovodje in delavci v proizvodnji občutili podporo vodstva spremembam, da se v nastali situaciji niso počutili same ali ogrožene. Z večjo stopnjo zaupanja so sprejemali spremembe in zato tudi bolje sodelovali in posledično izvajali nov način dela. Dobrodošlo jim je bilo tudi spoznanje, da niso le oni tisti, ki se morajo spremeniti, ampak da gre za strateške premike, ki vplivajo na celotno podjetje.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Komu so izboljšave in spremembe sploh namenjene? - Kakšen je učinek sprememb? - Ali so spremembe samo navidezen ukrep, da zadostimo zahtevi

kupca, zunanji presoji, da pridobimo certifikat? - Ali sprememba konča na papirju in dobronamernih sklepih, ali

dejansko prodre do izvajalca – delavca?

16

Optimizacija kadrovskih procesov kot temelj razvoja kakovosti poslovanjaLorela DobrinjaIstrabenz Turizem d.d.lorela.dobrinja@lifeclass.netAlenka BrodRacio razvoj d.o.o.alenka.brod@racio-razvoj.si

Spreminjanje poslovnega okolja je pred organizacije usidralo konstanten izziv za prilagajanje poslovanja. Vsaka organizacija, ki želi učinkovito izvajati svoje poslanstvo in pri tem biti uspešna, še posebej v zaostrenih poslovnih razmerah, se mora zavedati pome-na nenehnega izboljševanja svojih kadrovskih procesov.

V družbi Istrabenz turizem d.d. smo pred tremi leti pričeli s poso-dobitvijo kadrovskih procesov z namenom uskladitve pričakovanj s strani naših odjemalcev z zmogljivostmi naših sodelavcev in orga-nizacije, saj se zavedamo, da je v naši dejavnosti ravno zmožnost sodelavcev tista, ki bo pripomogla k uresničevanju poslanstva “Biti vodilni ponudnik turističnih storitev v regiji z visoko prepoznavnostjo in mednarodnim ugledom” ter ciljev v zastavljeni strategiji. Čeprav proces ni zaključen in je pred nami še vrsta ukrepov pa smo z modelom kompetenc, oblikovanjem ključnih poslovnih ciljev, pro-filiranjem blagovne znamke in procesom merjenja in nagrajevanja delovne uspešnosti postavili dobre temelje.

V prispevku opisujemo dosedanjo pot in nekaj izmed izvedenih ukrepov ter napovedujemo potrebne ukrepe za prihodnje, ki so se izkristalizirali skozi dosedanje delo.

Ker v storitveni dejavnosti uspeh v veliki meri definira zadovoljstvo naših uporabnikov, ki se vračajo ali odločajo za našo blagovno znamko je rezultat močno povezan od vsakodnevne aktivnosti sodelavcev v vseh področjih družbe, še posebej pa so izposta-vljeni sodelavci, ki so v dnevnem stiku z uporabniki in je ustrezno ravnanje in upoštevanje standardov ravnanja ključno. Pričakovanja so visoka in pogosto odločajo male stvari, ki lahko uspeh v trenutku spremenijo v poraz. To pa je cilj, ki ga želimo udejanjiti tudi pri naši

sodelavcih. Transparentnost in poenostavljanje delovanja posame-znih poslovnih funkcij zagotavlja družbi konkurenčno prednost in dviguje poslovno uspešnost organizacije in tudi pri posodabljanju kadrovskih procesov izhajamo iz teh dveh dejavnikov.

Razumevanje kompetenc in blagovne znamke postavljajo smernice delovanja za naše sodelavce. Vsaka še tako majhna prenova dela poslovanja nam narekuje osnovno vprašanje: ali delamo prave, za dosego strateških ciljev potrebne stvari, na pravi, za organizacijo najbolj ustrezen način. Ocena uspešnosti in učinkovitosti poslo-vanja posameznikov in družbe kot celote je povezana z načinom izrabe in opredelitvijo dolgoročnega razvoja kadrovskih resursov, kar je naloga, ki se lotevamo v prihodnjem letu.

Veliki cilj, vzpostavitev učinkovite organiziranosti družbe, ki bo s svojimi motivacijskimi vzvodi spodbujala zaposlene vseh generacij k odličnosti in ustvarjalnosti pri izvrševanju strateških in operativ-nih nalog družbe, želimo doseči z oblikovanjem kompetenčnega modela profilov delovnih mest, ustreznim oblikovanjem politike opti-malnega števila zaposlenih ter optimalno izrabo delovnega časa in kadrovskih virov, načrtovanjem in razvojem kadrovskih nasledstev in kariernega razvoja posameznikov, ki zagotavlja podporo tako vodjem, kot tudi sodelavcem.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako s proaktivnim delovanjem doseči večjo učinkovitost kadro-

vske službe v organizaciji? - Kako prilagoditi model kadrovskih procesov stopnji zrelosti

organizacije?

17

Trženje in kakovostJanez Dulc, Samostojni predavatelj in raziskovalecTEHMARK d.o.o.janez.dulc@siol,net

Kakšno je pravo trženje (=marketing)? Točno takšno, kot ga (pozitivno usmerjena) družba kot celota (ostanimo v okvirjih RS) pričakuje in potrebuje za izhod iz vsesplošne (tudi gospodarske) krize. Takšno, kot ga npr. celovito predstavlja Philip Kotler v vseh poglavjih svoje biblije o trženju. Ne pa takšno, kot ga večina par-cialno predstavlja kot samo posamezne (neločljive!) dele trženja. Seveda trženje ni isto kot prodaja, kot se na splošno to nespreje-mljivo zamenjuje. Še manj marketing ni isto kot oglaševanje, kar lahko zasledimo vsakodnevno povsod, na vsakem koraku. Besedi »trženje« in »marketing« (slovenska beseda in udomačena tujka za isto stvar) se s takšno povsem nepravilno uporabo dobesedno množično zlorabljata.

Trženje je to, kar je potrebno v vsaki organizaciji (ne samo gospo-darski) razviti in vzpostaviti v vsakokratni organiziranosti procesov v njej, torej tudi znotraj poslovnih procesov v gospodarskih druž-bah. Le tako bodo organizacije ustvarjale pravo dodano vrednost z rezultati na trgu in ki se ne meri samo s finančnimi in drugimi klasičnimi ekonomskimi kazalniki.

Pravo trženje in s tem učinkovite trženjske procese smo v Sloveniji v prenekaterem podjetju imeli razvite že na res visokem nivoju v svetovnem merilu, pa se ga je tam in s tem tudi sicer v družbi z »vsemi neumnosti« (tudi tajkunstvom) v preteklosti dobesedno uničilo.

V uspešnih organizacijah, ki se z novimi dejavnostmi in programi vsakodnevno pojavljajo kot zvezde na trgu (upajmo, da bo čim več njihovih zvezd prešlo tudi v krave molznice), lahko prepoznamo

celovito trženje: od trženjskega raziskovanja in načrtovanja, preko razvijanja celovitega trženjskega spleta vseh sedem (in še več) P-jev (elementov za učinkovito nastopanje na trgu), prodajanja pod-prtega s trženjskim komuniciranjem in distribucije ter do poprodaje, ki je prav gotovo najboljša in najbolj učinkovita oblika trženjskega raziskovanja potem, ko je organizacija že na trgu.

Tako organiziran trženjski proces je temeljni poslovni proces, zasnovan na načelih kakovosti in odnosov z uporabo orodij, metod in pristopov sistema vodenja kakovosti, odnosa do okolja, odnosov med ljudmi …

Vse teče po nravni poti brez veliko besedičenja in teoretiziranja. Najbolj odgovornim je njihov način dela povsem naraven, logičen, samoumeven. Tudi enostaven!

Ključne besede: Organizacija in vodenje poslovnih procesov, Sis-tem vodenja kakovosti, Trženjski pristop, Procesni pristop, Temeljni, glavni in podporni procesi, Projektno in timsko delo

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kaj je pravo trženje? - Trženje in kakovost? - Izdelek – proizvod? - Trženjski splet 7P? - Procesna organiziranost v tržno usmerjeni organizaciji: Poslovni

proces z glavnimi in podpornimi procesi in temeljnim – trženjskim procesom! Kako iz funkcijske organiziranost preiti v procesno? Projektno vodenje in timsko delo?

18

Delavnica spreminjanje vloge odgovornih za kakovostdr. Mila Božič in dr. Jelko Urbančič

Delavnica bo potekala po metodi odprtega prostora. Za začetek skupnega razmišljanja izpostavljamo nekaj vprašanj: - Kakšne so potrebe našega okolja? - Kdo je odgovoren za kakovost? - Kakšne kompetence potrebujemo odgovorni strokovnjaki na

področju kakovosti danes in jutri? - Katere spremembe potrebujemo in kako jih udejaniti?

Namen delavnice je da udeleženci izmenjamo svoje izkušnje in razvijamo vizije nadaljnjega razvoja in delovanja v svojih okoljih. Ponuja se nam možnost, da obogatimo in preizkusimo nove pristope na temo obvladovanja sprememb. To bo naš prispevek k izmenjavi stališč in praks do nadaljnjega profesionalnega razvoja nas kakovostnikov in dvig občutka odgovornosti za izvajanje pozi-tivnih sprememb v organizacijah in družbi.

Prav je, da izkoristimo to krizo za spremembe na bolje. Vsak med nami je poklican in ima možnost uveljavljanja pozitivnih sprememb na vseh ravneh delovanja. Bolj ko uporabljamo to moč, več jo bomo imeli tudi kot profesionalci kakovosti in kot odgovorni vodje.

Delavnica vodena v odprtem prostoru omogoča, da v skupini hkrati sprejemamo in preverjamo izzive in potrebe udeležencev in omogočamo skupinsko soustvarjanje najbolj optimalnih sprememb pri lastnem razvoju v naših organizacijah.

Veselimo se skupnega ustvarjanja, vabljeni!

Predhodne najave prosimo na e-naslov: jelko.urbancic@gov.si, do popolnitve. Udeleženci bodo vnaprej prejeli povzetek pravil za so--ustvarjanje na naši delavnici.

Povzetek izsledkov delavnice bo objavljen v reviji Kakovost.

TRIZ za sistematično inoviranjemag. Matej Hohnjec3ZEN d.o.o.matej.hohnjec@3zen.si

Skoraj vsak dan slišimo ali uporabimo besedo inovativnost. O sistematičnem inoviranju se govori veliko manj in še manj slišimo o TRIZ-u. Tako kot za izboljšave obstajajo različni sistematični pristopi (vitkost, 6-Sigma) ravno tako obstaja sistematičen pristop za inoviranje. Pogosto velja prepričanje, da je inovacija naključen dogodek, ki se dogodi redkim posameznikom. Vendar zadnji trendi to miselnost obračajo na glavo. Tako je t.i. moderni TRIZ v obdobju hitre rasti uporabnikov po celem svetu. TRIZ je ruska kratica za teorijo reševanja inventivnih problemov, katere oče je Rus Genrich

Altshuller (1926–1998). TRIZ je sistematično uporabljiva zbirka miselnih orodij za strukturirano obdelavo problema, kjer je v sredi-šču odkritje, izostritev in premostitev tehničnih protislovij z izrabo razpoložljivih sistemskih resursov in prepoznavanje evolucijskih lastnosti prisotnih v tehničnih sistemih. Uvajajo oz. uporabljajo ga Proctor&Gamble, General Electric, Intel, Siemens, Ford, Honda, Motorola itd. Trenutna velesila v uporabi TRIZ-a pa je Južna Koreja, kjer so glavni uporabniki LG, Samsung in Hyundai.

19

Kako »vitki« smo v Plastiki SkazaAna Laura Rednak,Plastika Skaza d.o.o.laura.rednak@plastika-skaza.si

Skozi zgodbo bom udeležence konference poizkusila popeljati čez našo izkušnjo implementacije vitke organizacije v podjetju Plastike Skaza. Še poseben izziv ob pričetku vpeljave sistema nam je pred-stavljalo vprašanje »Kako sploh bomo spremenili kulturo razmišlja-nja podjetja, ki temelji že od leta 1977 na temeljih razmišljanja prve generacije družinskega podjetja«? Kako vpeljati v podjetje tako izjemne spremembe, kot je lean organizacija, ki smo pri nas poime-novali »Skaza way«? Kako spremeniti organizacijo in razmišljanje, da je vsak dan eno samo veliko učenje v življenju?

Z vpeljavo smo začeli in prvi in res najtežji korak je bil narejen – ODLOČITEV je bila zabetonirana. Rekli smo: »gremo v to ne glede na posledice«. Poti nazaj ni bilo več in vsi v vodstvu smo se začeli zavedati, da je sedaj samo od nas odvisno v kateri prestavi bomo vozili in s kakšno hitrostjo. Namesto fiata smo izbrali kar porshejeve moči in vpeljava je postala način življenja.

Podjetje Plastika Skaza se sooča z globalno konkurenco in v tej igri nas je kar 55.000 na Evropskem nivoju. Kaj nas dela drugačne od ostalih? - Delamo na blagovni znamki Plastika Skaza in če želimo to bla-

govno znamko povečati, utrditi je pristop lean ključnega pomena

pri optimizaciji stroškov in posledično ohranitev konkurenčnosti in povečevanju tržnega deleža.

- Delamo pa tudi na blagovnih znamkah katere bodo ključnega pomena za prihodnost in to sta C! in Bokashi Organico. Tukaj smo drugačni od ostalih.

- Krepimo razvojno tehnološke aktivnosti v sklopu R&D oddelka. Če tega oddelka ni bilo pred 3 leti jih je danes v tem oddelku kar 13 luštnih razvojnikov in tehnologov.

Kar je za nas najpomembnejše pri vpeljavi drugačnosti in poslovne odličnosti je zabava. Nikoli ne smemo pozabiti, da to kar dela-mo, delamo z strastjo in se ob vsem tem znamo tudi zabavati in nasmejati.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako sploh bomo spremenili kulturo razmišljanja podjetja, ki

temelji že od leta 1977 na temeljih razmišljanja prve generacije družinskega podjetja?

- Kako vpeljati v podjetje tako izjemne spremembe kot je lean organizacija katero smo pri nas poimenovali »Skaza way«?

- Kako spremeniti organizacijo in razmišljanje, da je vsak dan eno samo veliko učenje v življenju?

Povečanje učinkovitosti v pisarnah proizvodnih podjetij z metodami stalnih izboljšavAnton Horžen, MBAPogodbeno svetovanje preko HTML d.o.ohorzen.toni@gmail.com

V preteklosti so bili v podjetjih v Sloveniji vzpostavljeni obsežni programi za dvig učinkovitosti in sicer predvsem v proizvodnji. Kljub posameznim prizadevanjim za optimizacijo v pisarnah oz. administracij s pomočjo stroškovne analize, Zero Base Budge-ting, reinženiringa poslovnih procesov ali optimizacije poslovnih procesov, so ostala administrativna področja vendarle pogosto »oaze netransparentnosti in nemerljivih veličin«. Spričo rastoče svetovne konkurence, uspeha Lean managementa v proizvodnji in ne nazadnje trajajoče krize v Slovenji, vse več podjetji sprejme

izziv udejanjanja izboljšav v administraciji in tako stoji pred nasle-dnjim logičnem koraku: Kako je možno optimirati administrativna področja? Počasni upravni procesi, kot tudi visoki skupni stroški in stroški upravljanja negativno vplivajo na strukturo stroškov in slabijo konkurenčnost podjetij. V Sloveniji predstavljajo kakovost in učinkovitost v administrativnih procesih in storitev vse večji od-ločujoč ekonomski dejavnik uspeha. Namen prispevka je nakazati potenciale v administrativnih področjih in nastavke za identifikacijo, vizualizacijo in eliminiranje potrat oz. izgub in optimizacijo procesov.

20

QTREE – močna programska podpora pri stalnih izboljšavah laboratorijaPrimož HafnerLOTRIČ Meroslovje d.o.o.laboratorij@lotric.si

Laboratorij je prvo programsko orodje razvil pred letom 2000 z namenom obdelave večjega števila podatkov in avtomatizacije postopkov merjenja. Zajemal je tehnološki del procesa laboratorija in kot tak ni bil neposredno povezan z ekonomskim delom. Z leti se je povečevala potreba po povezavi in nadgradnji sistema, saj so s širitvijo laboratorija vse večji del tehnološkega procesa zajemala administrativna dela. Poleg tega je tehnologija na področju IKT napredovala in danes omogoča neprimerno več kot pred 15 leti. Iz množice ponudnikov na trgu programske opreme za vodenje labo-ratorijev smo izluščili najprimernejše, ter jih povabili k demonstraciji. Vsi so zelo dobro pokrivali sisteme vodenja kakovosti, ne pa tudi

tehnološkega vidika procesa laboratorija. Zato smo se na koncu odločili za lasten razvoj programske opreme, zasnovane na osnovi najnaprednejših IKT tehnologij. Po skoraj dveh letih načrtovanja v sodelovanju z odsekom E9 – Inteligentni sistemi na Institutu Jožef Stefan, ter dveh letih izdelave smo v letu 2011 v lastno poslovanje uvedli program QTree. Ime pomeni drevo kakovosti, ter ponuja rešitve za delovanje celotnega laboratorija. Z uspešno vpeljavo v hčerinska podjetja doma in tujini, po več kot 1000 s strani uporab-nikov podanih izboljšavah in nenehnem razvoju je danes QTree rešitev upravljanja kakovosti v najrazličnejših organizacijah

S standardi skupine ISO 55000 do boljšega upravljanja z delovnimi sredstviDušan Zorc in Blanka KakerSlovenski institut za kakovost in meroslovjedusan.zorc@siq.si, blanka.kaker@siq.si

Vsaka organizacija mora sredstva/vire upravljati optimalno in traj-nostno tako, da z njimi dosega pričakovanja odjemalcev, obenem pa mora poiskati ravnovesje med tveganji, učinkovitostjo in stroški v njihovem celotnem življenjskem ciklu.

Standardi ISO 9001 (2008 in novi) in ISO/TS 16949 od organizacij zahtevajo obvladovanje delovnih sredstev. V začetku leta 2014 naj bi izšla skupina standardov ISO 55000, prvih mednarodnih stan-dardov za upravljanje s sredstvi (Asset management), ki temeljijo na uspešnem PAS 55:2008. V standardih bodo razloženi koncepti in definicije (ISO 55000), zahteve za upravljanje (ISO 55001) ter in-terpretacija in napotki za uvajanje sistema upravljanja (ISO 55002).

Zahteve standarda ISO 55001 za sistem upravljanja s sredstvi bo možno integrirati v večino sistemov vodenja (ISO 9001, ISO 14001, BS OHSAS 18001).

Ključne besede: koncepti upravljanja sredstev/virov, sistem upra-vljanja sredstev/virov, ISO 55001

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Bi radi z delovnimi sredstvi upravljali tako, da bi nam le-ta zago-

tavljala nemoteno delo? - Kakšni so novi koncepti upravljanja z delovnimi sredstvi – ali jih

poznamo?

21

Certificiranje družbene odgovornosti realnost ali fikcijaMiloš SeražinSlovenski institut za kakovost in meroslovjemilos.serazin@siq.si

Pojmovanje družbene odgovornosti se spreminja s časom in deležnikom/ki, ki ga uporablja-jo. Poskusi urejanja družbene odgo-vornosti z zahtevami podanimi v standardih tudi niso novi. Segajo od standarda SA 8000, prvič izdanega že v 90-tih letih prejšnjega stoletja, pa do ISO 26000:2010, izdanega pred kratkim. Med njima so podobnosti in razlike. Prvi je bistveno bolj »tehničen«, drugi holističen, zato tudi zelo obsežen standard. Podobnostim med zahtevami prvega in druge sledijo tudi pomembne razlike. V pri-meru izpolnjevanja zahtev SA 8000 lahko organizacije svoj sistem certificirajo, medtem ko v primeru ISO 26000:2010 to ni mogoče, še več to je celo prepovedano, saj standard podaja organizacijam smernice za družbeno odgovorne organizacije in ne govori o siste-mu vodenja, ki bi ga bilo mogoče certificirati. Vendar organizacije,

kljub izrecni prepovedi certificiranja, marsikdaj pričakujejo tudi to storitev. Tudi zaradi teh zahtev, pa ne samo zaradi tega, so se v združenju IQNet (združenje certifikacijskih organov, ki je skupaj izdalo približno tretjino vseh na svetu izdanih certifikatov za sisteme vodenja) odločili za pripravo standarda, ki bi omogočal certifikacijo na temeljnih načelih podanih v standardu ISO 26000:2010. Torej za pripravo in izdajo standarda, ki bi omogočal certificiranje družbene odgovornosti. Standard je pripravila delovna skupina pod okriljem španskega standardizacijskega organa AENOR in je poimenovan IQNet SR 10 Social responsability management systems – Requi-rements (Sistemi vodenja družbene odgovornosti – Zahteve). Pa je certificiranje sistemov družbene odgovornosti sploh mogoče?

Kako podjetja ocenjujejo svojo okoljsko/energetsko uspešnost – zahteve ter metode in orodja, ki nam jih ponujajo različni standardiBlanka KakerSlovenski institut za kakovost in meroslovjeblanka.kaker@siq.si

Vsaka organizacija mora s sredstvi in energijo upravljati optimalno in trajnostno. Za spremljanje in ocenjevanje okoljske uspešnosti in energijske učinkovitosti si mora postaviti kazalnike in cilje, oce-niti pa mora tudi celotno okoljsko delovanje, kar zahtevata tako standard ISO 14001 (Sistem ravnanja z okoljem) kot standard ISO 50001 (Sistem upravljanja z energijo). Metode, orodja, tehnike za spremljanje in ocenjevanje okoljske uspešnosti in energetske učinkovitosti so lahko različne. Kar nekaj nam jih ponujajo standardi skupine ISO 14001 in ISO 50001 (ti so sicer šele v nastajanju): kazalniki okoljske uspešnosti, kazalniki energetske učinkovitosti, notranje presoje sistemov vodenja, okoljski pregledi ter energetske presoje in pregledi. Poznani pa so tudi drugi pristopi kot na primer EMAS – Environmental Management and Auditing Scheme in GRI – Sustainability Reporting Guidelines of the Global Reporting Initia-tive. Uredba EMAS tudi predvideva, da bo v prihodnosti poročanje

o okoljski uspešnosti organizacij temeljilo na splošnih, za posa-mezno panogo značilnih kazalnikih uspešnosti, osredotočenih na ključna okoljska področja na ravni procesa in proizvoda, da bodo organizacije laže primerjale svojo okoljsko uspešnost v različnih obdobjih poročanja in z okoljsko uspešnostjo drugih organizacij. O metodologiji benchmarkinga energetske učinkovitosti pa govori evropski standard EN 16231.

Ključne besede: ISO 14001, EMAS, ISO 50001, GRI, kazalniki okoljske uspešnosti, kazalniki energetske učinkovitosti, benchmar-king, okoljske in energetske presoje

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Ali znamo oceniti uspešnost našega okoljskega delovanja in

sistema ravnanja z okoljem in energijo? - Kako spremljamo to v vsakodnevni praksi ter kako trende?

22

Trajnostni turizem razvojna usmeritev ali modna muha?Jana Apih in Ivana GaličZavod Tovarna trajnostnega turizma – GoodPlacejana@goodplace.si

Turizem je zaradi odvisnosti od naravnega okolja, podobno kot kmetijstvo, zavarovalništvo, energetika in transport, ena od gospo-darskih panog, ki so najbolj občutljive na podnebne spremembe. Istočasno pa turizem na račun predvsem prevozov in nastanitev turistom izdatno prispeva h porastu emisij toplogrednih plinov in s tem pomembno vpliva na podnebne spremembe. Turistični promet (vhodnih in izhodnih), trenutno predstavlja kar 8% CO2 emisij v EU.

Na drugi strani ima turizem pomemben vpliv na ekonomski nacionalni in lokalni razvoj ter postaja eden najpomembnejših gospodarskih panog v svetu. Turizem neposredno in posredno ustvarja že približno 10% evropskega BDP in 20 milijonov delovnih mest. Pri tem prav prebivalci Evrope ustvarijo več kot polovico vseh mednarodnih potovanjih in postajajo za marsikatero državo v razvoju pomemben vir prihodka. V današnjih zahtevnih gospo-darskih razmerah se je izkazalo, da je turizem ena najbolj prožnih gospodarskih panog saj se je hitro prilagodila novim razmeram in se je tudi najhitreje opomogla. Kar je izjemnega pomena predvsem

glede na dejstvo, da je turizem tudi ena izmed najbolj delovno intenzivnih panogah, ki ustvarja prihodke in delovna mesta, ne le v turizmu, ampak tudi v drugih sektorjih. S tem pomembno prispeva h zmanjševanju revščino, podpira razvoj ter ne nazadnje vpliva na mir in medsebojno razumevanje.

Slovenija si je v strategije razvoja turizma zapisala, da je se bo ce-lotni slovenski turizem razvijal odgovorno. Vsi določevalci na vseh nivojih so celo podpisali Deklaracijo, ki predvideva, da bo celotni slovenski turizem do leta 2016 trajnosten. Kaj to pomeni in kje smo dejansko?

Ključne besede: trajnostni turizem, ključni cilji trajnostnega turiz-ma, izzivi strategije trajnostnega turizma

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Ali poznamo vplive turizma na okolje ter na ekonomski nacionalni

in lokalni razvoj? - Kakšni so ukrepi za bolj trajnostni evropski turizem?

Mala podjetja, velika tveganjamag. Vojko ArtačGasilsko reševalna služba Kranjvojko.artac@siol.net

Razvoj standardov vodenja je pokazal, da so trendi usmerjeni proti celovitemu zagotavljanju kakovosti in poslovni odličnosti. Sistem vodenja kakovosti je iz zagotavljanja kakovosti razvil procesni pristop, načela vodenja in različna orodja za nadgradnjo siste-ma. Pred vrati je nova izdaja, ki obeta tudi novosti, pri katerih je ocenjevanje tveganj eden od elementov. V malih organizacijah pa je razumevanje takih novosti nekoliko drugačno. Namen prispevka je z zornega kota urejene male ali srednje velike organizacije pred-staviti njihova razmišljanja in nakazati rešitve, ki so pri nadgradnji sistemov vodenja zanje primerne.

Zavedati se moramo, da imajo male in nekatere srednje organiza-cije povsem druge organizacijske oblike kot veliki sistemi. Po večini delajo z lastnim denarjem, zato se morajo obnašati zelo racionalno. Nimajo kadrovskih rezerv, marsikdaj pa tudi ne zadosti znanja, da bi se bolje posvetili problemom, ki se ne tičejo osnovnega procesa. Tako se tudi vodenje kakovosti mnogokrat znajde v drugem planu. Prav njihova racionalna ureditev nam mnogokrat dela probleme.

Pri uvajanju sistema zagotavljanja kakovosti smo te pomanjkljivosti rešili s postopki in navodili. Nove izdaje standarda pa so zadeve postavile nekoliko drugače. To pomeni določitev in vzpostavitev medsebojnih vplivov prepoznanih procesov, kar pa v malih organi-zacijah pogosto ni povsem izvedljivo. Zato bomo skušali argumen-tirati posamezne rešitve za nekoliko drugačen pristop, ki pa še vedno ustreza vsem merilom sistema vodenja kakovosti. Predvsem pa želimo razmisliti o pomenu ocenjevanja tveganj, ki na videz kaže novost, a jo tudi male organizacije že poznajo, vsaj iz ocene tveganja in izjave o varnosti za varstvo pri delu. Z novim pristopom pa smo se letos spopadli tudi vsi tisti, ki imamo uveden standard vodenja kakovosti v kontrolnem organu ISO 17020:2012.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako zahteve standardov kakovosti razumeti v malih podjetjih in

kako preko njihovih zahtev za obvladovanje tveganj prispevati k bolj uspešnemu poslovanju?

23

Finančna tveganja v obdobju recesijeTina ŠmidAB Avtoprevozništvo Marjan Bergant s.p. tina.smid@siol.net

AB AVTOPREVOZNIŠTVO Marjan Bergant s.p. je družinsko podjetje, ki že vrsto let konkurira na avtoprevozniškem trgu in s svojimi posebnimi programi prevozov uspe tudi v recesijskem ob-dobju zadržati svoje stranke. Seveda pa v zadnjem obdobju pogoji poslovanja niso več idealni, zato smo izdelali analizo sedanjega stanja, ki s finančnega vidika lahko močno vpliv na konkurenčnost in zadovoljevanje potreb naročnikov. Finančna tveganja so eden od ključnih dejavnikov uspešnosti. Od njih je odvisno tekoče poslo-vanje, investicije in izboljševanje kakovosti storitev. Organizacija je do nedavnega imela certifikat sistema kakovosti a je trenutno zaradi razmišljanja o dodani vrednosti vzdrževanja tega sistema proti stročkom vzdrževanje sistem opustila. Uvedena je tudi dobra praksa po sistemu HACCP, ki jo zaradi specifike prevozov vzdržu-

jemo še naprej.

Prispevek, ki ga želimo predstaviti na konferenci, bo skušal razja-sniti enega od pomembnejših vidikov tveganj v zadnjem obdobju, s tem da se bomo dotaknili tudi ostalih tveganj v družinskih podjetjih. Želimo pa tudi razmišljati o smotrnosti vzdrževanja sistema vodenja kakovosti, ki je v našem okolju popolnoma izgubil svoj pomen. Pomembna je postala samo še cena, o kakovosti pa se razmišlja šele ko gre kaj močno narobe.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako v malem podjetju s sistemskim pristopom obvladovati

spremembe in z njimi povezana finančna tveganja?

Obvladovanje tveganj iz poslovnega in okoljskega vidikaSindi PajkEcot d.o.o.,

Podjetje ECOT je družinsko podjetje, ki ima obširen proizvodni program razdeljen v dva dela; izdelavo avtomobilske kozmetike blagovne znamke PAULINA in proizvodnjo za svetovno znano firmo SONAX, ki jo tudi zastopamo na domačem trgu, ter proizvodnjo čistil za gospodinjstvo ON. Pri svojem vsakodnevnem delu se srečujemo z vrsto izzivov, ki jih bolj ali manj uspešno rešujemo. Pri tam nam pomagata dva sistema vodenja – Sistem vodenja kakovo-sti in Sistem ravnanja z okoljem. A v zadnjem obdobju ugotavljamo, da so se zadeve začele preveč ponavljati, dodana vrednost pa

postaja vse manjša. Zato smo se odločili da sistema nadgradimo z novimi pristopi. Eden od njih je zagotovo obvladovanje tveganj, tako iz poslovnega, kot tudi okoljskega vidika. Naša razmišljanja in pričakovanja bomo združili v prispevku za letno konferenco, rezultat in potrditev da smo na pravi poti pa bo prinesel čas.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kakšne rezultate daje uvedba ISO 9001 in ISO 14001 v mikro

podjetju z vidika obvladovanja poslovnih in okoljskih tveganj?

24

Od invencije do inovacijeErika DrobničRazvoj in inovacije, Erika Drobnič, s.p.

Podjetja se pri razvoju in inoviranju srečujejo z različnimi ovirami, predvsem pa s pomanjkanjem pravih informacij na področju zaščite novih izdelkov in storitev. Pravilna in pravočasna zaščita novitete pa je zelo pomembna še pred vstopom na trg oz. predstavitvijo novosti širši javnosti. Kdaj, kako in kje zaščititi invencijo?

Drug velik izziv za podjetja, ki razvijejo nov produkt, pa je seveda vstop na trg. V Sloveniji podjetij, ki bi pri tem pomagala ni, znanje posameznikov sicer obstaja, vendar si po večini manjša podjetja ne morejo privoščiti dodatnega stroška. V združenju ASI zato opažamo, da zaradi pomanjkanja denarja in znanja s področja

marketinga, večina invencij, ki so sicer dobra, nikoli ne pride do potrošnika. Kako podjetje samo vstopi z novim produktom na trg in na kaj je potrebno paziti?

Pogajanja in prodaja invencij potencialnim kupcem pa je tretji izziv, s katerim se ukvarjajo tisti inovatorji, ki sami ne proizvajajo svojih inovacij. Kdaj in kako prodati ali sploh prodati ali dati samo v uporabo?

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako kot mikro podjetje prodreti z inovacijami?

Vse večja konkurenca na trgu in globalizacija silita podjetja k dvigovanju kakovosti in povečevanju inovativnosti svojih proizvodov ter k čim boljši prepoznavnosti svoje kakovosti, po drugi strani pa k zniževanju stroškov na račun povečevanja učinkovitosti svojih poslovnih procesov.

Prispevek obravnava specifiko malih podjetij pri uvajanju različnih orodij in pristopov managementa kakvoosti. Pogosto ta podjetja ne vedo, kateri pristopi obstajajo, kaj jim nudijo in kako se uvedbe lotiti. Napačna izbira ali napačen način uvedbe pa lahko izniči začetne napore in pričakovanja. Namen prispevka je, predstaviti podjetjem širok nabor možnosti in jim dati nekaj osnovnih usmeritev za pravil-no odločanje o njihovi izbiri.

Obstajajo različni sistemski pristopi za zagotavljanje, dvigovanje in označevanje kakovosti. Najbolj prepoznaven in v svetu razširjen je sistem kakovosti ISO 9001. Za nekatera (predvsem manjša) pod-jetja predstavlja uvdeba, certificiranje in vzdrževanje sistema ISO 9001 precejšen zalogaj, tako z vidika dela kot tudi stroškov.

Podjetjem, ki proizvajajo kakovostne slovenske proizvode ali storitve, je na voljo z vidika sistemskih zahtev nekoliko manj zahtevno in z vidika promocije proizvodov in storitev za marsika-terega podjetnika bolj privlačno certificiranje in uporaba znaka SQ – Slovenska kakovost. Namen tega certificiranja je označevanje in

promocija kakovostnih proizvodov in storitev slovenskega izvora ter s tem omogočanje lažje izbire potrošniku, z nacionalnega vidika pa ohranitev domačih slovenskih proizvodnih in storitvenih dejavnosti. S sistemskega vidika je pridobitev znaka SQ predstopnja in lahko tudi eden izmed korakov do pridobitve certifikata ISO 9001.

Najbolj ambiciozna podjetja se lahko lotijo uvedbe modela poslovne odličnosti EFQM, ki daje podjetju najbolj celovito sliko stanja in omogoča največje koristi, zahteva pa daljši čas in več napora na strani podjetja.

Odločitev glede izbire pristopa je odvisna od razumevanja pristopov s strani vodstav in od njegove podpore, od konkurenčnega položaja podjetja in trženjskih ciljev, od kadrovskih zmogljivosti, možnosti financiranja, pričakovanih stranskih učinkov, ipd.

Na vsak način mora podjetje od uvedenega pristopa prepoznati neko poslovno korist. Le tako je pričakovati, da bo ta pristop imel širšo podporo in da se bo vzdrževal daljši čas ter se tudi razvijal.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kaj lahko podjetje pričakuje od certificiranja SQ-Slovenska

kakovost, ISO 9001, ISO 14001, pristopov poslovne odličnosti ter kdaj in kako jih naj uvaja?

Od SQ znaka do poslovne odličnosti – sistemski pristopi kakovosti za podjetnikedoc. dr. Milena AličSlovensko združenje za kakovost in odličnostmilena.alic@siol.net

25

Povezovanje znanja – naša pot do kakovostiJože KosMizarstvo Jože Kos s.p.

Pred dobrimi dvajsetimi leti se je začela uradna pot našega Mizar-stva Kos. Z izdelovanjem lesenih balkonskih ograj pri stanovanjskih hišah se je kmalu ugotovila potreba po celostno oblikovanih lesenih izdelkih za okolico doma. Nadstreški za avtomobile, pred vhodi, na terasah in v vrtu, pergole, terase, ute, paviljoni, vrtne ograje, pregradne stene, igrala,oprema za parke, rastlinjaki, itn.

V sodelovanju s študenti in profesorji različnih fakultet in pa s sodelavci arhitekti ter strankami se je razvilo veliko idej in dizajnov različnih produktov. Potrebovali smo gradbenika, ključavničarja, mizarja, krovca, steklarja, vrtnarja, itn. Pred 19. leti smo ustanovili Poslovno združenje naš vrt. Združenje, ki danes povezuje 28 pokli-cev. Povezovanje znanja in idej je še kako pomembno in marsikaj smo odkrili pri izvedbi že več kot 1500 zunanjih ureditev. Zaradi načina dela in povezovanja znanja smo ustanovili inženiring Vilinski vrt in Center za zunanjo ureditev, kot izobraževalno in razvojno sre-dišče. Med drugim tudi zaradi izobraževanja in ozaveščanja strank

za celosten pristop pri zunanjih ureditvah.

Tisto pa, kar je pomembno na naši poti: naše stranke so želele od vseh izvajalcev visoko kakovost. To pa ni tako enostavno. Zato na mesečnih izobraževanjih, na naših srečanjih, na sejmih vedno znova iščemo medsebojno sinergijo in iščemo nove načine za razvoj novih produktov in storitev. Visoka kakovost, pa je na več področjih tudi pogoj za obstoj v članstvu združenja. Na tej poti nam pomaga tudi znak kakovosti SQ, s katerim se poleg promocije odkrije še podrobno delovanje posameznikov. Kot smo ugotovili v teh letih z menjavo ljudi v poslih se spreminja tudi kakovost in kvaliteta podjetij.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako pomembni za kakovost in uspeh so ljudje, njihovo znanje in

povezovanje?

Izgradnja sistema managementa kakvosti po ISO 9001:2008 v mikro podjetju in njegov vpliv na ključne procese – študija primera DaMa.Tech d.o.o.Damir EjupFakulteta za organizacijske vede, Univerza v Mariborudamir.ejup@student.um.siBoštjan GomiščekFakulteta za organizacijske vede, Univerza v Mariborubostjan.gomiscek@fov.uni-mb.si

Z željo po boljšem poslovanju in konkurenčni prednosti se je mikro podjetje DaMa.Tech d.o.o v začetku leta 2012 odločilo za implemen-tacijo sistema managementa kakovosti po standardu ISO 9001:2008. Na študiji primera mikro podjetja bo osvetljen standard ISO 9001:2008, njegove zahteve, predstavljenih več možnih načinov implementacije ter ovire s katerimi se organizacije lahko srečujejo med vpeljavo. Standard ISO nedvomno vpliva na ključne procese v organizaciji in prinaša določene spremembe pri izvajanju aktivnosti, dokumentaciji in odgovornostih. Predstavljeni bodo ključni procesi v podjetju DaMa.Tech d.o.o. in spremembe, ki jih je povzročila implementacija.

Ob pravilnem pristopu k izgradnji sistema managementa kakovosti ISO 9001 lahko organizacija popolnoma izkoristi prednosti, ki jih standard prenaša. Vendar se moramo zavedati, da po končani

vpeljavi sistema managementa kakovosti delo ni končano in podjetje mora vložiti določeno količino truda, da sistem vzdržuje, predvsem pa, da ga pelje v smer temeljnega načela standarda ISO 9001:2008 – nenehno izboljševanje.

Podjetje je z implementacijo sistema managementa kakovosti po ISO 9001 veliko pridobilo; med vpeljevanjem standarda v podjetja pa je bil ključnega pomena pravilen pristop in zavezanost vodstva.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Ali je uvedba sistema ISO 9001 primerna tudi za mala in mikro podjetja? - Katere so prednosti, ki jih standard prinaša v mikro podjetje? - Kakšen vpliv ima uvedba standarda ISO 9001:2008 na ključne

procese v podjetju?

26

Kakovost in prodaja z roko v rokiBorut TriplatOMCO Feniks d.o.o.

Večina na trgu prisotnih proizvodnih gospodarskih družb danes v glavnem razpolaga z modernimi proizvodnimi napravami, katere nam vsem omogočajo izdelavo tehnološko dokaj zahtevnih izdel-kov. Poslovna uspešnost podjetij – v našem primeru livarn, tako v slovenskem kot tudi širšem okolju, pa je zelo različna! - Od kod torej razlike v prodajnih rezultatih oziroma rezultatih

poslovanja?

- Sta prodaja in kakovost v kakršnikoli povezavi? - Je kakovost potrebno vgraditi v vse poslovne procese? - Je to dogodek ali proces?

V prispevku bo predstavljeno, kako smo na ta in še mnoga druga vprašanja, povezana s poslovno uspešnostjo, odgovarjali v OMCO FENIKS SLOVENIJA in kaj nam je to posledično prineslo v smislu poslovanja oziroma položaja na trgu!

S projektom »STOP birokraciji« do 360 mio EUR prihrankov Matija KodraMinistrstvo za notranje zadevematija.kodra@gov.si

Ni malo primerov podjetnikov, ki na poti uresničevanja poslovne ideje v Sloveniji naletijo na številne administrativne ovire in se posledično odločijo za udejanjenje le te v eni od sosednjih držav, v katerih je tovrstnih ovir znatno manj in je poslovno okolje spodbu-dnejše in prijaznejše. Obenem pa se s številnimi tovrstnimi ovirami srečujemo prav vsi državljani v vsakodnevnem življenju, kar nam običajno povzroča obilo slabe volje. Na ministrstvu, ki je pristojno za področje odprave administrativnih bremen, že vrsto let zazna-vamo tovrstne probleme, načrtujemo in uresničujemo ukrepe ter izvajamo številne aktivnosti s ciljem poenostavitve birokratskih postopkov za gospodarstvo in državljane. Številni ukrepi so bili v

preteklih letih že uspešno realizirani in marsikatera birokratska ovi-ra odpravljena. Med 2009 in 2012 je bilo uresničenih 200 ukrepov, naš cilj pa je, da bi ob koncu 2013 zabeležili že 360 uresničenih ukrepov.

V okviru projekta STOP birokraciji si prizadevamo, da bi bila javna uprava prijazen in učinkovit servis za državljane in podjetja. Ponujati mora rešitve in razmišljati inovativno. Zato je strateški cilj vlade, da se v javni upravi poenostavi čim več postopkov, kar bi pripomoglo tako k konkurenčnosti gospodarstva kot tudi zadovolj-stvu državljanov.

27

Delovanje medobčinskega inšpektorata in redarstva občin Jesenice, Kranjska Gora, Žirovnica in Gorje v skladu z načeli poslovne odličnosti.Vitomir PretnarObčina Jesenicevitomir.pretnar@jesenice.si

Lokalna samouprava je pomemben družbeni podsistem ki s svojim strokovnim aparatom sodeluje pri oblikovanju pogojev za življenje in delo občanov, pri tem pa vsakodnevno rešuje tudi probleme, ki so povezani z lokalnim okoljem in njegovim razvojem. Glavne usmeri-tve v razvoju lokalne samouprave so zato povečanje učinkovitosti, zmanjševanje stroškov in uspešno reševanje težav lokalne skupnosti. Pri postavljanu in doseganju teh ciljev so organizaciji v veliko pomoč načela poslovne odličnosti. Ta slovenski javni upravi nikakor niso tuja, saj številne organizacije že od leta 1999 uvajajo v svoje poslovanje sisteme upravljanja kakovosti in poslovne odličnosti.

Medobčinski inšpektorat in redarstvo (MIR) je relativno mlad upravni organ občin Jesenice, Kranjska Gora Žirovnica in Gorje, saj je bil ustanovljen šele leta 2008. Za uspešnost in učinkovitost svojega delovanja je odgovoren širokemu krogu občanov štirih občin. Varuje in zagotavlja jim urejeno, varno in mirno življensko in bivalno okolje, zato ima pri izvajanju svojih nalog veliko družbeno odgovornost. Te odgovornosti se zaveda in jo uresničuje tudi skozi načela poslovne odličnosti v skladu z modelom odličnosti EFQM.

Ta načela so bila uporabljena kot analitsko orodje za ugotavljanje stanja in tveganj pri uporabi modela odličnosti. Glede na poseb-nosti javne uprave je pri uvajanju modela odličnosti potrebno upoštevati določene ovire, ki so značilne za javno upravo. Ovire se pojavljajo v obliki tveganj, ki so predmet analize pri ugotavljanju skladnosti delovanja z modelom odličnosti. Pri vodenju organa je prisotnih veliko priložnosti za izboljšave in inovativne pristope, ki s pomočjo modela poslovne odličnosti način delovanja še izboljšajo.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kje je trenutno kakovost in odličnost v javnem sektorju? - Ali je vredno vlagati trud in energijo za uveljavitev kakovosti, če

ta ni priznana kot pomembna družbena vrednota? - Ali je z razpadom vrednot v družbi odneslo tudi odličnost in je po-

stala le folklora v vedno bolj zmedenem in nepredvidljivem okolju? - Kaj so za uveljavitev odličnosti storile občine? - Zakaj je uvajanje odličnosti v delo skupnih upravnih organov občin po-

membno za večje sodelovanje in zaupanje pri upravljanju skupnih zadev.

Strateško upravljanje občin v družbi znanjaProf. dr. Vito BobekUniverza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor in Palemid, d.o.o.vito.bobek@palemid.sidoc. dr. Anita MačekDoba Fakulteta za uporabne poslovne in družbene študije Maribor in Palemid, d.o.oanita.macek@net.doba.si

Občine imajo v regiji, v kateri se nahajajo, pomembno politično, soci-alno, ekonomsko in kulturno vlogo. Na njihov razvoj vplivajo različni dejavniki, izzivi, s katerimi se soočajo. Med njimi bi izpostavili potrebo po oblikovanju kakovostnega modela upravljanja, s katerim bi bilo mogoče učinkovito načrtovati in zasledovati realizacijo dolgoročnih ciljev. Številne uspešne evropske občine že imajo oblikovane stra-tegije za njihovo preoblikovanje v t. i. občine znanja. Le-te temeljijo na spodbujanju znanja, kreativnosti, inovacijah in uporabi različnih izkušenj občanov. V prispevku avtorja prikazujeta model strateške-ga upravljanja občine, ki je bil oblikovan na podlagi že obstoječih

modelov v svetu in analize potreb na slovenskem trgu. Gre za model, katerega cilj je vzpostaviti pogoje za dolgoročno rast in razvoj občin. Model temelji na petih korakih, ki vključujejo oblikovanje vizije in strategije razvoja občine, izgrajevanje zaupanja v občino, vzposta-vitev partnerstev v različnih smereh in ravneh, pritegovanje ključnih dejavnikov, pomembnih za razvoj ter izvedbo projektov, ki podpirajo razvojne cilje občine. Model je že preizkušen in uspešno izveden v praksi v različnih slovenskih občinah in ga je mogoče implementirati v kateri koli občini, mestu ali regiji v svetu.

28

Razvojni načrt in njegova dodana vrednost – merjenje uspešnosti doseganja razvojnih ciljevmag. Marija HorvatOŠ Franceta Prešerna Črenšovcimarija.horvat@guest.arnes.si

V prispevku predstavljam Razvojni načrt OŠ Franceta Prešerna Črenšovci, ki je nastajal postopoma, izhajal iz analize stanja na šoli ter s participa-cijo vseh udeleženih (učencev, staršev in zaposlenih). V uvodnem delu predstavljam OŠ Franceta Prešerna Črenšovci s svojo vizijo, vrednotami in usmerjenostjo v prioritetne naloge, v nadaljevanju pa je prikazan proces izvajanja dejavnosti in udejanjanja ter spremljanja le-teh s cilji in kazalniki, ki so ob zadnji evalvaciji pokazali, da razvojni načrt na šoli res živi, da je dodana vrednost skozi merjenje uspešnosti in doseganje razvojnih ciljev.

Razvojni načrt šole prepleta dejavnike s področja izobraževanja in vzgoje, saj se izobraževanje in vzgoja ves čas prepletata, povezu-jeta in vzročno-posledično vplivata drug na drugega. V prispevku so prikazane postavljene prioritete na področju znanja, varnosti,

odgovornosti, komunikacije in ustvarjalnosti. Proces izobraževanja in vzgajanja pa je usmerjen v kakovost dela, ki svojo operaciona-lizacijo dosega v letnem delovnem načrtu šole in je vidna v vsa-koletni samoevalvaciji dela na šoli. Tako je razvojni načrt dodana vrednost, na osnovi katere načrtujemo naš razvoj in dosežke.

Ključne besede: razvojni načrt, vzgojni načrt, izobraževanje, vzgo-ja, vizija, prioritete, vrednote, kazalniki, akcijski načrt, udejanjanje, preventivne dejavnosti, kakovost

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako preseči kazalnike razvojnega načrta šole? - Ali lahko izobražujemo brez vzgajanja?

Celovita »IKT urejenost« gimnazije, podpora ali ovira pri zagotavljanju kakovostiTanja Ahčin, prof. matematikeGimnazija Franceta Prešernatanja.ahcin@gfp.si

Pojem “IKT urejenost” vsakemu izmed nas pomeni različno. Ljudje iz različnih okolij, od dijakov do visoke stroke, od laikov do takih, ki dneve in dneve presedijo pred računalniki, ugotavljajo, da “IKT ure-jenost” niso le računalniki in podobna oprema, ampak je poudarek predvsem na organizaciji in aplikacijah, ki vse to podpirajo.

Načrtovanju, spremljanju in evalvaciji dela na naši šoli dajemo velik pomen. Sledimo naši viziji, razvojnim prioritetam šole in spodbuja-mo razvijanje ključnih kompetenc, ki prioritete podpirajo. Tako v na-črtih dela in v poročilih o delu vsakega posameznega pedagoškega delavca kot tudi na ravni predmetnih aktivov in projektnih timov, predvsem pa na ravni šole kot celote delujemo v smeri dobrega organiziranja in vedno iščemo priložnosti za izboljšave.

S pomočjo predstavljene aplikacije delujemo celovito, pregledno, sistematično. Imamo možnost, da dijakom ponudimo kvaliteten vzgojno izobraževalni proces, saj se razredniki ne ukvarjajo več toliko s statistikami, vpisi, analizami, povzetki … Predstavljena aplikacija nam omogoča, da tudi s starši komuniciramo ažurno in natančno. Vodstvo šole ima z njo vsak trenutek pregled nad stanjem in dogajanjem na šoli. Spremlja lahko prisotnost/odsotnost, vsebino pouka in dejavnosti,

realizacijo izvedbe posameznega predmeta in obveznih izbirnih vsebin.

Prav spodbujanje digitalne pismenosti, medpredmetnega in timske-ga dela tako pri dijakih kot zaposlenih je pripeljalo do reorganizacije obveznih izbirnih vsebin. Spletne prijave, predstavljena gradiva in učni listi dijakom predstavljajo soodločanje, soustvarjanje in večjo odgovornost pri šolskih dejavnostih.

Biti »IKT urejen« za Gimnazijo Franceta Prešerna predstavlja izziv in spodbuja k še večji ustvarjalnosti, kreativnosti in podjetnosti na vseh nivojih delovanja.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Ali lahko aplikacija za spremljavo dela dijaka izboljša komunika-

cijo s starši? - Koliko odgovornosti prevzema dijak pri odločitvi za želeno desti-

nacijo in kako lahko s timskim delom učitelji kvalitetno organizi-rajo OIV?

- V kolikšni meri standardizirani obrazci olajšajo ali otežijo delo na vseh nivojih dela (od načrtovanja, spremljave in evalviranja dela)?

29

Kakovosten študijski proces-prikaz primerov dobrih praksAnton VorinaEkonomska šola Celje, višja strokovna šolaanton.vorina@guest.arnes.si

Ali lahko vzpostavimo kvalitetno partnerstvo med šolami in podjetji, kjer imajo koristi vsi udeleženci (lastniki in vodje podjetij, predavate-lji, študentje…)? Ali smo predavatelji sposobni izvesti takšno obliko poučevanja, pri kateri so študentje visoko motivirani in se naučijo teoretična znanja uporabljati v praksi? Naš odgovor je DA.

V referatu predstavljamo pet primerov dobrih praks kakovostnega izvajanja študijskega procesa. Glavni cilj referata je predstaviti pet načinov oziroma možnosti tesnejšega sodelovanja višjih šol in tudi fakultet z organizacijami in podjetji iz gospodarstva. V prvem delu predstavimo celoten projekt sodelovanja šole s podjetjem x (raziskava organizacijske klime v podjetju x) vključno z rezultati in dodano vrednostjo za podjetje in študente. Prav tako prikažemo sodelovanje EŠC, Višje šole, z Obrtno gospodarsko zbornico (prikažemo primer izvedbe izobraževanja, kako ustanoviti podjetje) ter sodelovanje višje šole s podjetji pri izdelavi diplomskih del, ki so praktično uporabna za podjetja. V četrtem primeru prikažemo uporabo znanosti v praksi in sicer prikažemo logistično raziskavo o cenah avtobusnih prevozov v EU, ki je lahko praktično uporabna za logistična podjetja. V zadnjem delu referata predstavimo timsko

delo študentov na 5. mednarodnem raziskovalnem taboru, kjer študentje iz različnih šol (iz Novega mesta, Celja, Murske Sobo-te, Slovenj Gradca in Zagreba) raziskujejo posamezna aktualna področja in ustvarjajo nova poznanstva. Menimo, da bo potrebno v prihodnje (čim prej) vzpostaviti učinkovitejše sodelovanje med javnim in zasebnim sektorjem ter zagotavljati kakovosten študijski proces, ki bo temeljil na raziskovalno-projektnem-praktičnem delu študentov.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Na kakšen način lahko podjetje z 0 evri pridobi strokovno, neod-

visno in nepristransko analizo o organizacijski klimi in zadovolj-stvu svojih zaposlenih s predlogi za izboljšave?

- Kako poučevati študente, da bodo pri študiju visoko motivirani in bodo njihovi znanstveni (strokovni) izsledki ter dognanja takoj uporabni v praksi-gospodarstvu?

- Ali lahko vzpostavimo kvalitetno partnerstvo med fakultetami in podjetji, kjer ima koristi vsi udeleženci (lastniki in vodje podjetij, predavatelji, študentje…)?

30

Visokošolski zavodi se v preteklosti niso preveč ukvarjali z ugotavljanjem kakovosti, sedaj je ta dejavnost postala obvezna in najpomembnejša. Pomembno je, kakšno dodano vrednost lahko visokošolski zavod ponudi gospodarstvu preko znanja svojih di-plomantov. Z vidika kakovosti je v slovenski ponudbi izobraževanja nabor ponudbe raznovrsten, a tudi pomenljivo različen v kakovosti.

Potrebno je nenehno spremljanje in izboljševanje kakovosti štu-dijskih programov. Veliko fakultet se je v procesu izvajanja novih bolonjskih programov soočilo s pomanjkljivostmi, deloma tudi zaradi naglice v njihovem pripravljanju. Ugotovljene pomanjkljivosti je potrebno sproti odpravljati (na primer vsebinska povezljivost in nadgradnja predmetov, izbirnost, zagotavljanje ločenih izvedb za izredni oziroma redni študij, nadgrajene metode poučevanja itd.), obenem pa je obveza fakultete ustvarjati nove programe, ki bodo ustrezali željam in zmožnostim študentov in podjetij ter ob sloven-skih predvsem pritegnili tudi mednarodne študente.

Nemogoče si je predstavljati, da bo kakovostno visoko šolstvo samodejna posledica delovanja tržnih sil ali konkurence med visokošolskimi ustanovami. Same ustanove in vlade morajo izvajati odločno zastavljene procese in odločno zastavljeno politiko. Pri tem bo v prihodnjih letih veliko vlogo imela Nacionalna agencija za kakovost visokega šolstva (NAKVIS).

NAKVIS bo pri akreditaciji visokošolskih zavodov oziroma njiho-

vih programov pričakovala razvit sistem zagotavljanja kakovosti. Nacionalna akreditacija naj bo za Univerzo in njene članice izziv za določitev prednosti in slabosti obstoječih programov ter možnost za uvedbo izboljšav. Pred nami je obdobje, ko bo potrebno zgraditi zaupanje v kakovost ter spremeniti miselnost, da gre pri menedž-mentu kakovosti zgolj za administrativne, pogosto dolgotrajne in nepotrebne postopke.

V pričujočem prispevku sem se osredotočila na proces zagotavlja-nja kakovosti na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, predvsem na področju presoje kakovosti študijskih programov. Prikazala in opisala sem faze procesa presoje kakovosti študijskih programov ter v zaključku prikazala model zaokrožitve zanke kakovosti z uporabo vseh pridobljenih informacij za izboljšanje programa in kakovosti učnega procesa.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako iz klasičnih metod spremljanja kakovosti, predvsem eval-

vacije predmeta preidemo na spremljanje kakovosti študijskih programov?

- Kako vzpostaviti proces spremljanja in merjenja učnih izidov posameznih študijskih programov?

- Kako izboljševati in odpravljati ugotovljene pomanjkljivosti študij-skih programov?

Zagotavljanje in razvijanje kakovosti študijskega procesa Primer Ekonomske fakultete Univerze v LjubljaniSmiljana Zajec, mag.posl.vedUniverza v Ljubljani, Ekonomska fakultetasmiljana.zajec@ef.uni-lj.si

Uvajanje sistema vodenja kakovosti v male zdravstvene organizacijeMartin Šinigoj, dr. med., spec. interne medicineMedicinski center Šinigojmartinsinigoj@siol.net

V prispevku avtor predstavlja možnost uvedbe sistema vodenja kakovosti (SVK) v malo zdravstveno organizacijo. Navaja zahteve standarda ISO 9001:2008 ter pristop v uvajanju sistema skladnega z zahtevami standarda. V nadaljevanju razpravlja o vodenju in vzdrževanju sistema ter priložnostih za njen nadaljnji razvoj.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Ali je potrebno in smiselno uvajati SVK po standardu ISO

9001:2008 v male zdravstvene organizacije? - Kakšna je dodana vrednost uvedbe SVK v male zdravstvene

organizacije?

31

Kdo bo koga? Sistem vodenja kakovosti: gospodar ali služabnikTanja Planinšek Ručigaj, Vera SmukavecDermatovenerološka klinika, UKC Ljubljanat.rucigaj@gmail.com, vera.smukavec@kclj.si

Marko Kiautakiauta.marko@amis.net

Zdravniki se na fakulteti naučimo zdraviti bolnike. Nekateri od nas postanemo vodje. Tega na Medicinski fakulteti žal ne učijo. A z leti se naučiš, kako zagotoviti vsaj osnovne potrebne protokole, evidence, poskrbiš za usposobljenost, spremljaš rezultate in se naučiš ukrepanja ob pojavu problemov. Ali je to dovolj za akredita-cijo? Če prepoznaš proces akreditacije kot priložnost za izboljšave, si upam trditi, da si uspel. Naš najhujši sovražnik pri teh aktivnostih je bil Čas.

Na Dermatovenerološki kliniki, UKC Ljubljana, pred letom in pol skoraj nismo imeli izdelanih nobenih potrebnih navodil, obrazcev in protokolov, ki bi ustrezali zahtevam za akreditacijo. V tem času smo uspeli smiselno pripraviti 372 dokumentov (4 poslovnike, 5 organizacijskih predpisov, 5 SOP, interne standarde, 19 protokolov, 18 kliničnih poti, 41 navodil za paciente, ter številne obrazce). Skozi

pogovore in pobude zaposlenih smo uspeli opredeliti 35 specifičnih kazalnikov kakovosti za naše področje, ki jih že uspešno spremlja-mo, analiziramo in na podlagi njihovih vrednosti izboljšujemo svoje delo, na kar smo neizmerno ponosni.

Kot krono smo izvedli vodstveni pregled. Pri tem smo s pripravlje-nimi poročili ustvarili celovito sliko dela na kliniki in s pomočjo te prepoznali in določili bodoče ukrepe. Spoznali smo, da tako vzpo-stavljeni sistem ni več gospodar našega dela, pač pa nam služi za lažje, boljše in kar je najpomembnejše, varnejše delo.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako je lahko SVK koristen v večji zdravstveni organizaciji? - Kaj odloča o tem, ali se bomo sistemu podredili ali pa ga bomo

uporabili čim bolj sebi v pomoč?

32

Umestitev procesnega pristopa v delovanje referenčne ambulanteMarta Praznik ZD Ivančna Goricamarta.praznik@zd-ivg.siJure TomšičKAKOVOST 2000 d. o. o.jure.tomsic@kakovost2000.si

Z uvedbo referenčnih ambulant (RA) na primarnem nivoju zdra-vstvo uvaja nov koncept dela, kjer se zdravniku družinske medicine in srednji medicinski sestri pridruži še diplomirana medicinska sestra (DMS), ki z dispanzerskim načinom dela obravnava kronične bolnike. DMS, poleg presejanja zdrave populacije, opravlja preven-tivne preglede zdrave populacije starejše od 30 let ter vzpostavlja register kroničnih bolezni .

V zdravstvenem domu (ZD) Ivančna Gorica imamo trenutno vzpostavljeni dve referenčni ambulanti, kjer DMS obravnava bol-nike s sladkorno boleznijo, povečanim krvnim pritiskom, kronično obstruktivno pljučno boleznijo (KOPB) ter bolnike z astmo, kateri so obravnavani po protokolih, ki jih je določilo Ministrstvo za zdravje (MZ). Proces dela RA, smo vključili v sistem vodenja kakovosti in izdelali še dodatno navodilo za delo DMS v RA, kjer smo povzeli protokole obravnav vodenja posameznih kroničnih bolezni MZ. Poleg kazalnikov kakovosti, ki so bili postavljeni s strani MZ (te obravnavajo večinoma le registre vodenja kroničnih bolezni) smo

v proces dodali še tiste, ki so se nam zdeli najpomembnejši ( povprečni glikemični indeks pri sladkornih bolnikih, povprečni krvni pritisk pri hipertonikih, ter rezultat spirometrije in število doseženih točk vprašalnika CAT pri KOPB in ACT pri astmatikih ).V nadaljeva-nju so prikazani rezultati teh kazalnikov ter sam proces dela v RA.

Rezultati kažejo boljšo urejenost kroničnih bolnikov, zadovoljstvo pacientov ter tudi večje zadovoljstvo zaposlenih, tako zdravnikov kot medicinskih sester

Uvedba RA je le ena izmed sprememb na primarnem nivoju zdra-vstvenega varstva, kjer je dodana vrednost družinski medicini ter s tem osnovni zdravstveni dejavnosti.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako proces dela v referenčni ambulanti umestiti v sistem vode-

nja kakovosti? - Kaj z vzpostavitvijo referenčne ambulante pridobijo pacienti,

zaposleni in delovna organizacija?

33

Od funkcijske do procesne organiziranosti bolnišnicemag. Brigita Putar Bolnišnica Topolšicabrigita.putar@b-topolsica.simag. Jernej TomšičKAKOVOST 2000 d. o. o.jernej.tomsic@kakovost2000.si

Struktura organiziranosti Bolnišnice Topolšica je bila v vseh letih delovanja funkcionalna, kar je najpogostejši model strukture orga-niziranosti. Organizacijska struktura smotrno razporeja organiza-cijske zmogljivosti (kadrovske, materialne, finančne..). Je sredstvo za uresničevanje organizacijskih ciljev. Oblikujejo jo naloge, nosilci nalog, sredstva in se prikazuje z organizacijsko shemo. Obstaja več vrst strukture organiziranosti, funkcijska, matrična, linijska, mrežna, virtualna in procesna.

Vodstvo Bolnišnice Topolšica se je opredelilo za prehod iz funkcijske organiziranosti na procesno organiziranost bolnišnice z vzporedno uvedbo sistema vodenja kakovosti poslovanja.

Funkcijska organiziranost v bolnišnici je bila centralizirana, kar je dobro delovalo v stabilnem okolju. Funkcijska organiziranost pa ima kar nekaj slabosti in sicer neprilagodljivost, slabša komunikacija, počasno sprejemanje in uresničevanje odločitev. Ravno slabosti

so bile izziv za prehod na procesno organiziranost bolnišnice. V prispevku so obravnavani primeri prehoda organizacije oziroma bolnišnice na procesno organiziranost. Predstavljene so predno-sti in slabosti procesne organiziranosti. Procesna organiziranost vzpostavlja enoten sistem, ki se odseva v celovitih procesih, ima ustrezno računalniško podporo in povezuje naročnike, dobavitelje, zaposlene in uporabnike v timih.

Ključne besede: funkcijska organiziranost, procesna organizira-nost, organizacijska struktura

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako izvesti postopni prehod iz dolgoletne tradicionalne funkcij-

ske organizacijske strukture bolnišnice v procesno organizacij-sko obliko?

- Kaj lahko bolnišnica pridobi s procesno organizacijo?

Sistemi vodenja kakovosti v zdravstvu – od podpornih k temeljnim procesom (od forme k vsebini)Rade Pribaković BrinovecSlovenski institut za kakovost in meroslovjerade.pribakovic.brinovec@siq.si

Sistemi vodenja kakovosti v zdravstvu predstavljajo izziv tako za zdravstvene organizacije kot za certifikacijske organe. Za prve so opredelitev procesov in njihovih medsebojnih vplivov, PDCA krog, obvladovanje virov ter poseben položaj glavnih odjemalcev – pacientov, vse z namenom doseganja poslanstva organizacije, zahtevni koraki na poti k doseganju odličnosti. Za druge pred-stavljajo zahteve standarda (ISO 9001:2008), ki ni specifičen za zdravstvo, poseben izziv pri ocenjevanju zdravstvenih procesov in aktivnosti. Zdravstvene organizacije so v preteklem desetletju

prehodile pomembno pot k obvladovanju kakovosti in zagotavlja-nju varnosti pacientov preko kliničnih poti, smernic in standardov ter vzpostavljanja ustrezne strukture in spremljanja opozorilnih nevarnih dogodkov, ne samo zaradi zunanjih zahtev Ministrstva za zdravje, Zavoda za zdravstveno zavarovanje in drugih regulatorjev, ampak predvsem zaradi lastne želje po zagotavljanju kakovostnih zdravstvenih storitev in zadovoljnih pacientih. V prispevku bomo prikazali vpliv sistemov vodenja kakovosti na zdravstvene organiza-cije in izvajanje zdravstvenih storitev.

34

Zagotavljanje varnosti pacientov in obvladovanje tveganj v zdravstvenih storitvah v skladu z SIST EN 15224:2012Peter Merljak in Andrej TumpejBureau Veritas

Standard EN 15224, ki ga kot tehnično specifikacijo poznamo že od leta 2005, je bil razvit posebej za zdravstveni sektor. Namenjen je zdravstvenemu osebju, bolnišnicam in vsem ostalim organizacijam, ki se ukvarjajo z zdravstvenimi storitvami. Namen standarda je prilagoditev zahtev in konceptov standarda ISO 9001:2008 poseb-nostim zdravstva, kjer je proizvod zdravstvena storitev, stranka pa pacient. S tem je dana možnost za samostojno certificiranje sistema vodenja po EN 15224.

Glede na specifičnost panoge je standard osredotočen predvsem na klinične procese in njihove zahteve ter na obvladovanje tveganj. Standard določa enajst elementov kakovosti in poudarja, da mora biti obvladovanje kliničnih tveganj vključeno v vse postopke načrto-vanja, izvajanja in nadzora.

Po definiciji je klinično tveganje vsako tveganje, ki lahko škodljivo

vpliva na vsaj enega od enajstih elementov kakovosti (primerno, pravilno oskrbo; dostopnost; stalnost nege; uspešnost; učinko-vitost; pravičnost; nego, ki temelji na znanju/dokazih; nego, ki je osredotočena na bolnika in vključuje fizično, psihološko in socialno integriteto; vključenost bolnikov; varnost bolnikov in pravočasnost/dostopnost).

V referatu bova prikazala praktične izkušnje uporabe zahtev standarda ISO 15224 v sredinah, kjer ga že uporabljajo. Poslu-šalci bodo tako pridobili celovit pogled na zagotavljanje kakovosti zdravstvenih storitev, kjer se prepletajo zahteve sistema kakovosti v skladu z ISO 9001 in zahteve po akreditaciji. Odločitev najbrž ni eno, drugo ali tretje, pač pa kombinacija vseh treh in iskanje optimalnega pristopa, ki bo zagotavljal najboljše rezultate za vse deležnike – lastnike zdravstvenih ustanov, osebje in seveda za paciente.

Praznujemo 100 let. Hvala za zauPanje!Naše poslanstvo se od leta 1913 ni spremenilo.

Vsak dan si prizadevamo, da elektrika najde pot v vaše domove. Zanesljivo, varno in ugodno. Z ekipo predanih sodelavcev bomo za vaše energetske potrebe skrbeli tudi v našem drugem stoletju!

Ponosni smo, da vam zagotavljamo električno

energijo že 100 let!

Hvala za zaupanj

e!

ELEKTROpriloznostni_oglas_213x148mm.indd 1 30.5.2013 13:04:10

35

Akreditacija bolnišnic: DNV in kanadska akreditacija – skupne točke in razlikeSandra JerebicSplošna bolnišnica Jesenicesandra.jerebic@sb-je.siRok ŠkvarčSplošna bolnišnica Brežicerok.škvarc@sb-brezice.si

Akreditacija je dinamičen proces, ki uvaja najboljše prakse dela in promovira visoko kakovost, ki jo obenem tudi merimo.

Prve slovenske bolnišnice so k pridobitve mednarodne akreditacije za področje zdravstva pristopile že v letu 2010 in 2011, že pred zahtevo Ministrstva za zdravje, ki je v področnem dogovoru za leto 2012 in 2013 zapisalo: »… Če izvajalec specialistične bolnišnične dejavnosti v letih 2012 in 2013 ne pristopi v proces pridobitve akre-ditacije (do 1. januarja 2014 formalno ne zaključi predhodne ocene), se mu priznana vrednost programa specialistične bolnišnične dejavnosti (akutna bolnišnična obravnava, psihiatrija, rehabilitacija) za koledarsko leto 2014 v okviru končnega letnega obračuna za leto 2014 enkratno zmanjša za 0,3 %. …. Za izvajalce specialistič-ne bolnišnične dejavnosti pozitivno zaključen proces pridobitve akreditacije do 1. januarja 2014 predstavlja tudi pogoj za pridobitev dodatnih sredstev za morebitne širitve programov, …«. Večina

bolnišnic pa je prav zaradi teh zahtev aktivno pristopila k pridobitvi mednarodne akreditacije v letu 2013.

V prispevku želimo prikazati splošne značilnosti ter skupne točke in razlike dveh akreditacijskih standardov, po katerih so akreditirane slovenske bolnišnice. To sta akreditacija DNV (Det Norske Veritas) in Accreditation Canada International.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kaj pomeni akreditacija za bolnišnice? - Ali je namen pridobitve akreditacije bolnišnice le ohranitev

finančnih sredstev ali nenehno izboljševanje kakovosti zdravstve-nih storitev?

- Kakšne so razlike med akreditacijo DNV in Kanadsko akredita-cijo?

Zunanje presoje kot orodje za izboljšanje sistema kakovostiApolonija Uran, mag. farm., spec., in dr. Vesna GalvaniZavod Republike Slovenije za transfuzijsko medicinoapolonija.uran@ztm.si, vesna.galvani@ztm.si

Zavod Republike Slovenije za transfuzijsko medicino (ZTM) je javna zdravstvena služba, ki je na državni ravni odgovorna za strokovno raven preskrbe s krvjo in krvnimi pripravki ter za pove-zovanje transfuzijske medicine z bolnišnično dejavnostjo. Dejav-nosti izvajamo v skladu s strokovnimi standardi in določili veljavne zakonodaje. Naše poslanstvo je zagotoviti varno, kakovostno in učinkovito preskrbo s krvjo, krvnimi komponentami in zdravil iz krvi ter skrbeti za razvoj transfuzijske in transplantacijske medicine ter naprednega zdravljenja.

Pri presoji merimo razliko med pričakovano in doseženo ravnijo uspešnosti delovanja, z namenom vzpostavitve priložnosti za izboljšave. Razmerje med presojevalcem, presojencem in naroč-nikom pogojujejo vrste presoj. O zunanji presoji govorimo, kadar

naročnik in presojanec nista iz iste organizacije.

V prispevku bomo prikazali večletne izkušnje ZTM kot presojanca s strani izvršilnega nadzorstvenega organa Javne agencije RS za zdravila in medicinske pripomočke (JAZMP), certifikacijskih družb in mednarodnih partnerjev ter kot presojevalca v primeru zunanjih presoj slovenskih partnerjev (bolnišnic, podizvajalcev).

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Ali so (bodo) zunanje presoje še vedno orodje za izboljšanje

sistema kakovosti tudi v času krize? - Ali ni že čas za harmonizacijo in medsebojno priznavanje različ-

nih certifikatov in dovoljenj?

36

Idejni pristop k učinkovitemu obvladovanju tveganj v SB M. SobotaMarija Kohek, dipl.m.s., cert. akad. menedž. klin. tveganj, mag. Zdenka Gomboc, prof. zdr. vzg., namestnica PVK, Natalija Zrim, univ.dipl.ekon., državni not. revizorSplošna bolnišnica Murska Sobotazdenka.gomboc@sb-ms.si

V SB MS smo po analizi obstoječih dokumentov in aktivnosti na po-dročju upravljanja s tveganji ugotovili, da potrebujemo spremenjen odnos do upravljanja s tveganji s ciljem, da bomo vsi zaposleni upravljanje tveganj razumeli kot proces prepoznavanja obstoječih in potencialnih tveganj ter pomen učinkovitega upravljanja tveganj, ki pomembno vpliva na kakovost in varnost pacienta, zaposlenega in delovno organizacijo.

Tveganje je torej nekaj, kar ogroža doseganje ciljev (CIPFA, 2011). Pri vsakem tveganju ločimo dve komponenti in sicer verjetnost, da do nekega dogodka ali okoliščine pride in posledice, če do dogod-ka oziroma okoliščin pride. Zato mora organizacija vzpostaviti sis-tem, ki omogoča nenehno zaznavanje in predvidevanje tveganj ter ustrezno odzivanje z namenom, da tveganja obvlada oz. zmanjša na sprejemljivo raven ter s tem doseže zastavljene cilje.

Bolnišnica je v letu 2008 izdala interni akt Navodilo za upravljanje s tveganji (register tveganj) ter vzpostavila register tveganj, kar je v skladu s slovensko zakonodajo in s Strategijo razvoja notranjega nadzora javnih financ v Republiki Sloveniji za obdobje 2005 do 2008 in sicer za naslednja področja: vodenja in upravljanja, finanč-no računovodsko področje, nabavno področje, kadrovsko področje in informacijski sistemi. Medicinska dejavnost, spremljajoča medi-cinska dejavnost in dejavnost ZN ni bila zajeta v registru tveganj.

V letu 2011 je bolnišnica pridobila certifikat mednarodno akrediti-rane ustanove po standardu NIAHO. Ena izmed zahtev standarda NIAHO, od decembra 2011 naprej standarda DIAS se nanaša na

področje upravljanja s tveganji (poglavje 4 RM), ki opredeljuje, da mora akreditirana ustanova zagotoviti sistem upravljanja s tveganji oz. kot je opredeljeno v podpoglavjih zagotavljati: načrtovanje in sredstva, izvajati oceno tveganja, upravljanje s tveganji in poroča-nje. V letu 2012 je notranja revizorka pri pregledu registra tveganj priporočala dopolnitve Navodil za upravljanje s tveganji (register tveganj) in posodobitev obstoječega registra tveganj.

Na podlagi analize dokumentov, pravnih predpisov in zahtev standarda DIAS smo idejno pristopili k razvoju modela, ki vsebuje naslednje elemente:1. Politiko/ strategijo za upravljanje s tveganji/ (sklic na veljavne

zakonske predpise, zahteve DIAS, Navodila za upravljanje s tveganji (register tveganj))

2. Določitev metodologije za vrednotenje in evidentiranje tveganj3. Izobraževanje zaposlenih (vodilne in ostale zaposlene)4. Register tveganj (identificiranje in vrednotenje tveganj, odgovor-

nosti posameznikov, vrsta ukrepov in roki, poročanje..)

Gre za idejni model, ki ga bomo postopno razvijali in uvajali s ciljem, da zajamemo vse procese oz. področja poslovanja, kjer se tveganja pojavljajo ali bi se lahko pojavila in sicer s pomočjo zaposlenih (ključnih) z dovolj znanja, ki bodo posodabljali register tveganj ali rečeno z drugimi besedami, da bomo učinkovito obvla-dovali tveganja in s tem dosegali zastavljene cilje.

Ključne besede: tveganje, upravljanje s tveganji, register tveganj

37

Proces dela kliničniga farmacevta na oddelku bolnišniceAlenka Premuš Marušič, Zdenka Gomboc Splošna bolnišnica Murska Sobotaalenka.premus@gmail.com, zdenka.gomboc@sb-ms.siJernej TomšičKAKOVOST 2000, d.o.o.jernej.tomsic@kakovost2000.si

Kognitivne storitve pri zdravljenju z zdravili s strani farmacevtov se v različnih državah Evrope in drugod po svetu izvajajo na različne načine. Z delom kliničnega farmacevta na oddelku bolnišnice v Splošne bolnišnice MS smo po pregledu praks iz tujine začeli oktobra 2004, vsako leto prakso nadgrajujemo in uvajamo tudi na druge oddelke bolnišnice. Klinični farmacevt je prisoten na jutra-njem raportu zdravnikov na oddelku bolnišnice in na vizitah, kjer je določen za delo. Klinični farmacevti so primarni vir znanstveno preverjenih in uporabnih informacij in njihovo svetovanje zagotavlja varno, ustrezno in stroškovno učinkovito uporabo zdravil. Če bi bilo kliničnih farmacevtov v bolnišnici še več, bi bili lahko redno prisotni na vseh oddelkih, trenutno so na nekaterih oddelkih prisotni konziljarno.

Stroškovni in strokovni vidik dela kliničnega farmacevta na oddelku je bil že ocenjen v različnih strokovnih publikacijah. Za zdravnike je ta praksa dobrodošla, ker imajo ob sebi strokovnjaka s podro-čja zdravil, ki ga kadarkoli lahko vprašajo in dobijo informacije s področja zdravljenja z zdravili. Za medicinske sestre je ta praksa dobrodošla, ker jim pomaga z navodili in protokoli pri njihovem delu na področju deljenja tako per os kot i.v. terapije, pri poznavanju paralel zdravil, pri pravilni aplikaciji (drobljenje, raztapljanje zdravil ipd.).

V prihodnje želimo vpeljati obvezen pregled terapije pri bolnikih z nazogastričnimi sondami in tistih, ki imajo težave z jemanjem zdravil per os, tako da bo farmacevt za vsakega bolnika našel ustrezne alternative zdravil, ki se lahko drobijo, topijo, aplicirajo v obliki peroralnih raztopin in/ali suspenzij ipd.

Praksa dela kliničnega farmacevta na oddelku je bila že večkrat predstavljena na predavanjih farmacevtov, zdravnikov in v strokovni literaturi. Posledica dobrega sodelovanja in vedno znova nadgraje-vanja prakse je tako zmanjšanje neposrednih stroškov za zdravila, kakor tudi stroškov za zdravstveno varstvo (ambulantne obravnave, bolnišnična zdravljenja) zaradi zapletov zdravljenja z zdravili.

Ključne besede: klinični farmacevt, optimiziranje terapije, polifar-makoterapija, stroškovna učinkovitost zdravljenja

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Kako smo v SB MS pristopili k zmanjševanju tveganja in k večji

varnosti pri predpisovanju in apliciranju terapije pacientom? - Kako se klinični farmacevt stroškovno učinkovito vključuje v delo

na oddelku in v zdravstveni tim?

38

BiovigilancaVesna Galvani in Apolonija UranZavod RS za transfuzijsko medicinovesna.galvani@ztm.si, apolonija.uran@ztm.si

Biovigilanca opredeljuje nadzor nad krvjo in pripravki iz krvi, tkivi, celicami in organi, dajalci oz. darovalci ter prejemniki (bolniki) omenjenih celic oz. tkiv. V sklopu biovigilance se izvajajo procesi povezani z zbiranjem informacij o vseh neželenih učinkih in reakci-jah krvi, pripravkov iz krvi, tkiv, celic in organov, neželenih dogod-kov pri dajalcih oz. darovalcih ter nenazadnje bolnikih. Spremljenje hudih neželenih reakcij je tudi zakonsko opredeljeno v nacionalni zakonodaji ter obvezno poročanje nadzorstvenemu organu.

Na Zavodu Republike Slovenije za transfuzijsko medicino (ZTM) smo pričeli s sistematičnim zbiranjem in analiziranjem neželenih reakcij in učinkov transfuzije v l. 2002. Istočasno je bila ustanovljena skupina za hemovigilanco. Hemovigilanca je bila osredotočena le na preskrbo s krvjo (od žile do žile) in ni zajemala širšega področja t.j. preskrbe s tkivi in celicami in transplantacije. V letih 2004 in 2005 je bilo na evropskem nivoju uzakonjeno obvezno spremljanje in nadzor vseh reakcij na celo-tnem omenjenem področju preskrbe s krvjo ter tkivi in celicami (direk-tive EU in usklajena zakonodaja na nacionalnih nivojih). Pridobivanje podatkov o morebitnih neželenih učinkih transfuzije in/ali transplantacije pa bi bilo nemogoče brez dobrega sodelovanja z osebjem na klinikah in v bolnišnicah, ki so neposredno udeleženi pri oskrbi bolnikov.

V sistemu biovigilance na ZTM beležimo sledeče kazalnike kako-vosti: število in vrsto neželenih reakcij, število neželenih reakcij v primerjavi s številom izdanih komponent, neželene reakcije glede na pripravek, število neželenih dogodkov in število skorajšnjih napak (near-miss) glede na njihov vzrok, neželene reakcije, dogodke ob dajanju/darovanju, presejalnem testiranju na označevalce okužb in hude neželene dogodke pri zbiranju, testiranju, predelavi ter shranjevanju pripravkov. Vse kazalnike kakovosti obravnavamo na letnih vodstvenih pregledih in o njih pripravimo poročilo, ki je v pomoč ustreznim službam pri zagotavljanju varnosti pripravkov ter pacientov, izboljševanju procesov in razvoju celovitega sistema kakovosti.

Zdravljenje s krvjo ter tkivi in celicami je v Sloveniji varno, a ga lahko še izboljšamo, če možne neželene dogodke, napake, skorajšnje napake in reakcije prepoznamo ter jih poskušamo sistematično preprečiti.

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Ali je biovigilanca sploh potrebna ali pa je to le še eden izmed

nadzorov? - Ali ni že skrajni čas, da se slovensko zdravstvo informatizira?

Naročilo pošljite na naslov: Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Dimičeva 13, 1000 Ljubljana, tel: 01 58 98 490, faks: 01 58 98 491, e-mail: info@szko.si, http://www.szko.si

39

Protokol za spremljanje in nadzor okužb pri kirurških posegih ter kirurški varnostni list – od vizije do trajnostnih rezultatovmag. Mirjana Bušljeta, univ.dipl.org., prim. Jelka Reberšek Gorišek dr. med., spec. infek-tolog, Jasmina Kröpfl, dipl. m. s., Sabina Bricelj Čelan, univ.dipl.org., Gabrijela Damevska Kaučič, dr. med., spec.Splošna bolnišnica dr. Jožeta Potrča Ptujmirjana.busljeta@sb-ptuj.si

V prizadevanjih za zagotavljanje ter nenehno izboljševanje ka-kovostne in varne zdravstvene obravnave naših pacientov smo v Splošni bolnišnici dr. Jožeta Potrča Ptuj, v sklopu priprave na akre-ditacijo pripravili dva protokola. Prvi protokol je Kirurški varnostni list, ki smo ga po priporočilih Svetovne zdravstvene organizacije prilagodili razmeram v naši bolnišnici. Z njegovo uporabo želimo zagotoviti varno in kakovostno obravnavo pacientov v periopera-tivnem obdobju, vzpodbuditi boljšo komunikacijo med člani tima v operacijski dvorani ter zagotoviti učinkovito ter pravočasno izvedbo kritičnih postopkov, katerih opustitev bi lahko privedla do zaple-tov. Drugi protokol je Protokol za spremljanje in nadzor okužb pri kirurških posegih. Z njim želimo povečati nadzor in spremljanje okužb kirurških ran, zmanjšati pojavnost teh okužb ter optimizirati

obravnavo pacientov s kirurško rano. Računalniško podprta nad-gradnja sistema bo pripomogla k večjemu zagotavljanju kakovostne in varne obravnave pacientov v naši bolnišnici.

Ključne besede: kakovost, varnost, Kirurški varnostni list, Protokol za spremljanje in nadzor okužb pri kirurških posegih

Na katera vprašanja bodo udeleženci dobili odgovor: - Ali na poti doseganja kakovosti obvladujemo potrebno znanje,

izboljšave in tveganja? - Ali nam je zaposlene uspelo motivirati, da je pot doseganja kako-

vosti skupni cilj zaposlenih in zdravstvene organizacije? - Kako optimizirati varno obravnavo bolnikov?

40

Okrogla miza Kakovost zdravstvenega sistemaModerator: prim. mag. Miran Rems dr. med., Splošna bolnišnica JeseniceSodelujejo: Brigita Čokl, državna sekretarka, Ministrstvo za zdravje RSSamo Fakin, dr. med., direktor ZZZSdr. Andrej Možina, predsednik Zdravniške zbornice SlovenijeMetod Mezek, direktor Združenja zdravstvenih zavodov Slovenijedr. Marko Demšar, predsednik SZZZZSmag. Tomislav Nemec, direktor Zdravstvenega doma LjutomerDarinka Klemenc, predsednica Zbornice zdravstvene in babiške nege Slovenije

Od statusa podrejenega do statusa odjemalca storitev, ali vemo, katere spremembe so potrebne?

Deming je postavil neštetokrat dokazano trditev, da tja do 95% vseh težav izvira iz napak sistema. Slednje so večinoma odraz pomanjkljivosti sistema. - Kakšne so priložnosti MZ, da z boljšo organizacijo poveča kako-

vost zdravstvenega sistema? - Kakšne so priložnosti ZZZS, da z ustreznejšo nabavo in nadzo-

rom zdravstvenih storitev poveča kakovost celotnega sistema? - Kakšne so priložnosti zdravniške zbornice in medicinske stroke,

da s spremenjenim načinom delovanja poveča kakovost zdra-vstvenega sistema?

- Kakšne so priložnosti posameznih “proizvodenj” v zdravstvenem

sistemu (JZZ), da s spremenjenim načinom odnosa do ostalih JZZ (s katerimi sodeluje pri obravnavi posameznega pacienta kot dobavitelj ali kot odjemalec storitev) in s spremenjenim odnosom do nosilcev sistema (iz podrejenih v odjemalce storitev MZ) povečajo kakovost zdravstvenega sistema?

- Kakšne so priložnosti organizacij zunaj zdravstvenega varstva (npr. šolstvo, da s spremenjenim načinom delovanja povečajo kakovost zdravstvenega sistema)?

- Kakšne so priložnosti državljanov/pacientov, da z bolj odgovor-nim in (pro)aktivnim delovanjem povečamo kakovost delovanja zdravstvenega sistema?

Na okrogli mizi bomo aktivni poslušalci z vključevanjem v razpravo skušali odgovoriti na vsa navedena in še na katera vprašanja.

41

Okrogla miza Pot regije z vizijo do odličnosti – primer Dolenjske in Bele krajineModerator Irena Vide, direktorica TV Novo mestoSodelujejo:Franci Bratkovič, Revoz d.d., član uprave in direktor Direkcije človeških virov;Vladimir Gregor Bahč, TPV, d.d., predsednik uprave;Franci Štupar, Adria Mobil d.o.o., direktor sektorja KakovostMarko Benje, Kolpa d.d., pomočnik predsednika upravedr. Boris Bukovec, Fakulteta za organizacijske študije Novo mesto, dekan;dr. Janez Gabrijelčič, Idejni vodja Foruma odličnost in mojstrstva ter projekta Rastoča knjiga,Tomaž Kordiš, Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele krajine, direktor

Namen okrogle mize je predstaviti pot regije do odličnosti. Jasna vizija posameznika in organizacij so osnova za strategije in preboj – tudi regije. Ali smo odlični? Ali imamo odlične posameznike? Ali imamo odlične organizacije? Na ta vprašanja lahko odgovorimo z da. Ali smo regija odličnosti? V tem trenutku v celoti ne, a imamo jasno vizijo da to želimo biti.

Regija Dolenjske in Bele krajine je območje Slovenije, ki leži na skrajnem JV delu države in predstavlja večinski del statistične regije JV Slovenije. Meja z Republiko Hrvaško je hkrati zunanja meja Evropske unije. Po velikosti spada s svojimi 1.689,6 m2 med srednje slovenske regije, v njej živi 110.943 prebivalcev. Združuje 15 občin, od katerih je največja Mestna občina Novo mesto, ki je hkrati kulturno in gospodarsko središče regije. Dostopnost regije se je izboljšala z dograditvijo dolenjske avtoceste, ki je del slovenske-ga avtocestnega križa in X. panevropskega koridorja. Za boljšo notranjo povezanost in povezanost s sosednjimi slovenskimi in čezmejnimi regijami bo odločilna učinkovita in čimprejšnja izvedba strukturnega razvojnega projekta tretje razvojne osi.

Za regijo je značilna živahna gospodarska dejavnost, saj se uvršča med gospodarsko najuspešnejše regije Slovenije. Prednost so prav gotovo velika uspešna podjetja, ki imajo zaradi svoje dejavnosti (farmacevtska, avtomobilska) tudi v prihodnosti dobre poslovne in razvojne perspektive, poleg tega pa verigi dobaviteljev sodelujejo

tudi z ostalimi podjetji v regiji. Kljub zaostrenim gospodarskim razmeram, tako na svetovnih tržiščih kot na domačem, posluje gospodarstvo regije pozitivno. S 63,20 % deležem prihodkov dose-ženih na tujih trgih, je izrazito izvozno usmerjena in je po strukturi prihodkov doseženih na tujih trgih na prvem mestu v državi. Po višini vseh prihodkov prevladuje med dejavnostmi predelovalna dejavnost (73,0 %), sledita gradbeništvo (6,9%) in trgovina, vzdrže-vanje in popravila motornih vozil (8,2 %). Ostale dejavnosti so v letu 2012 prispevale 9,2 % vseh prihodkov.

V predelovalni dejavnosti prevladujejo proizvodnja farmacevtskih preparatov, proizvodnja motornih vozil, proizvodnja karoserij in prikolic in proizvodnja kovinskih konstrukcij in njihovih delov.

Pomembnejši gospodarski kazalci (2012): Število gospodarskih družb 1.949Število zaposlenih 21.799Prihodki od prodaje v mio € 4.258Čisti prihodki od prodaje na tujih trgih v mio € 2.690Čisti dobiček v mio € 229Dodana vrednost v mio € 1.048Neto čisti dobiček v mio € 178

Pomembnejši gospodarski kazalniki (2012): Prihodki na zaposlenega v € 195.300Plače na zaposlenega v €/mesečno 1.628Čisti dobiček/zaposlenega v € 8.150Dodana vrednost/zaposlenega v € 48.100Delež prodaje na tujih trgih v % 63,2

42

Gospodarske družbe regije so v letu 2012 ustvarile 10,18 odstotkov vseh prihodkov v državi in delež v slovenskem neto izidu (neto čisti dobiček) pa je bil kar 53,43 %. V nasprotju s Slovenijo, ki je neto uvoznik, je regija velik neto izvoznik, saj dosega kar 2,07 pokritost uvoza z izvozom (podatki za leto 2012). Regija izvaža največ v Evropo (92,96 %), sledita Azija (4,54 %) in Afrika (1,38 %). Po po-sameznih državah največ izvaža v Francijo, Nemčijo, Poljsko, Italijo in Nizozemsko. Izven unije je njena največja partnerica na področju izvoza Rusija.

Med največje slabosti celotne regije spada slaba infrastruktura, tako prometna kot energetska. Z odpravo te pomanjkljivosti bi ta del Slovenije postala še bolj privlačen za mnoge investitorje, preprečil pa bi se tudi »beg možganov«.

Cilj okrogle mize je, da njeni udeleženci, Vladimir Gregor Bahč, predsednik uprave TPV, d.d., Franci Bratkovič, član uprave in di-rektor Direkcije človeških virov Revoz, d.d, Marko Benje, pomočnik predsednika uprave Kolpa d.d., Franci Štupar, direktor sektorja

Kakovost Adria Mobil d.o.o., dr. Boris Bukovec, dekan, Fakultete za organizacijske študije Novo mesto, dr. Janez Gabrijelčič, idejni vodja Foruma odličnost in mojstrstva ter projekta Rastoča knjiga, Tomaž Kordiš, direktor Gospodarske zbornice Dolenjske in Bele krajine ter voditeljica okrogle mize Irena Vide, direktorica Televizije Novo mesto predstavijo svoj osebni odnos do odličnosti, vrednot in sinergijskega delovanja v regiji.

V osrednje delu okrogle mize bodo udeleženci predstavili ključne pristope in rezultate, ki jih dosegajo z vizionarskem vodenjem, med-sebojnem sodelovanjem in sinergijo pri doseganju vizije odličnosti znotraj svojih organizacij. Zaključili pa bodo s prikazi prenosa naj-boljših praks v okolje njihovih organizacij ter ob tem poudarili, da s tem ko prispevajo k spodbujanju ustvarjalnega okolja, zagotavljajo tudi pogoje za trajnostni razvoj lastnih organizacij. Poudarjeno bo, da potovanje od kakovosti do odličnosti organizacij temelji na oseb-ni odličnosti njenih zaposlenih, kot tudi na odličnosti organizacijske-ga okolja. Sklepni del bo namenjen izmenjavi mnenj z udeleženci ter prepoznavanju gradnikov regije odličnosti.

SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOSTDimičeva 131000 Ljubljanatel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: info@szko.si

PRISTOPNA IZJAVAZA PRAVNE OSEBENaziv organizacije: ______________________________________________________

Naslov organizacije: _____________________________________________________

ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE

Kategorija članstva: A B C D E F U

Članstvo kate-gorija

Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €)

Letna članarina (€)

A nad 100 1500B več kot 50 do 100 1200C več kot 25 do 50 800D več kot 10 do 25 500E več kot 1 do 10 200F do 1 100

U ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne organizacije iz javnega sektorja 300

Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost: __________________________________

Kontaktna oseba (ime in priimek): __________________________________________

tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta: _______________________

Kraj in datum: ___________________ Podpis: ______________________________

SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOSTDimičeva 131000 Ljubljanatel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: info@szko.si

PRISTOPNA IZJAVAZA FIZIČNE OSEBEŽelim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost.Ime in priimek: _________________________________________________________

Rojen: _________________ v ___________________________________________

Naziv organizacije: ______________________________________________________(točni podatki za izstavljanje računov)

Naslov organizacije: _____________________________________________________

tel: ___________________ e-pošta: ______________________________________

ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE

Delovno mesto: _________________________________________________________

Domači naslov: _________________________________________________________

tel: ___________________ e-pošta: ______________________________________

Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite)

Kategorija članstva Višina članarineČlanarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike 60 EURČlanarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa 40 EURŠtudent(ka)/upokojenec(ka) 10 EUR

Datum: ___________________ Podpis: ___________________________________

Brez električne energije naš svet udobja ne obstaja. Vsakdanjost, ki jo imamo za

samoumevno, je izjemna. Vsak trenutek lahko z električno energijo uresničimo

svoje potrebe in želje. Vsak trenutek lahko živimo po svoje. Z zavedanjem, da nekdo

24 ur na dan skrbi za njen zanesljiv, varen in neprekinjen prenos. Ta nekdo je ELES.

Smo nosilec slovenske energetske hrbtenice. Kot sistemski operater slovenskega

elektroenergetskega sistema ohranjamo ravnovesje znotraj prenosnega omrežja

in hkrati skrbimo za njegov razvoj. Strateško, odgovorno in trajnostno načrtujemo,

gradimo in vzdržujemo prenosno omrežje Slovenije. Za električno energijo na

dosegu roke.

Foto

: Duš

an J

ež

www.eles.si

PRENAŠAMO ENERGIJO,OHRANJAMO RAVNOVESJE.

1979

2002

2004

1998

2012

1996

1992

1990

2011

2013

1993

2014

1964

SIQ - rastemo že 50 let1964 Začetek dejavnosti preskušanja proizvodov

ter vzdrževanja in kalibracije meril

1979 Pridobitev prvega jugoslovanskega pooblastila v sistemu obveznega atestiranja – za meritve radiofrekvenčnih motenj električnih aparatov

1990 Začetek dejavnosti Ocenjevanja sistemov vodenja

1992 Začetek dejavnosti Izobraževanja

1993 Začetek dejavnosti Protieksplozijske zaščite

1996 SIQ prejme prvo mednarodno veljavno akreditacijo v Sloveniji in postane polnopravni član mreže certi� kacijskih organov za ocenjevanje sistemov vodenja IQNet

1998 SIQ postane nosilec dveh nacionalnih etalonov, in sicer za električni tok ter čas in frekvenco

2002 Začetek dejavnosti Igralniških tehnologij

2004 Ustanovitev prve hčerinske družbe, in sicer na Hrvaškem, ter prvega preskusnega laboratorija v tujini v drugi hčerinski družbi SIQ Italia S.r.l.

2011 Odprtje preskusnega laboratorija v hčerinski družbi v Nemčiji

2012 Odprtje preskusnega laboratorija v hčerinski družbi v Južni Afriki

2013 Odprtje preskusnega laboratorija v hčerinski družbi v Srbiji

Danes s široko in celovito ponudbo podpiramo prizadevanja orga-nizacij, da uresničijo svoje cilje za kakovost izdelkov in storitev ter sledijo svojim usmeritvam za povečanje produktivnosti in uspešno-sti poslovanja. Že 50 let sodelujemo z organizacijami pri nastopanju na trgih, izboljševanju kakovosti in napredovanju k odličnosti. Visok strokovni nivo našega dela potrjujejo številne akreditacije, članstva v mednarodnih certi� kacijskih shemah in združenjih ter naročniki naših storitev iz več kot 60 držav po svetu.

SIQ Ljubljana, Tržaška cesta 2, SI - 1000 Ljubljana, tel.: 01 4778 100, e-pošta: info@siq.si