Magnus Sjöström, en i ledet

Ochsen då?

- en liten debattbok om hemvärnet

Magnus Sjöström, en i ledet

Ochsen då?

- en liten debattbok om hemvärnet

Västerås 2007-10-11

Text och Bild:

Magnus Sjöström

Grafisk form och produktion:

Jonas Elmqvist

http://elmqvist-design.com

Ochsen då?

Innehållsförteckning

Förord 9

Till en från en annan 11

Har vi de bästa i främsta ledet? 15

Om timmar, motivation och förmåga 21

YOROHO 27

Gott och blandat för 40 miljarder 31

Medinflytande och inflytande 37

Analysera mera. 41

Till dig som läser Magnus Sjöströms debattbokNär jag i början av september fick och läste manus till denna bok blev jag både glad och

imponerad. Författaren som har en gedigen bakgrund, såväl civilt som militärt, visar på några få

sidor på ett klarsynt och professionellt sätt hur man kan gå tillväga för att utveckla en stor och

betydelsefull organisation. I detta fallet insatsförbandet och folkrörelsen hemvärnet.

Här kan du ta del av tankar kring den potential som finns i hemvärnet och hur angeläget det är

att arbeta med analys och kvalitet. Liksom betydelsen av att rekrytera rätt chefer eller ledare och

övrig personal samt inte minst att mot civila arbetsgivare marknadsföra hemvärnet. Ett kravlöst

hemvärn går definitivt åt fel håll.

Jag har stort förtroende för hemvärnet och dess ledning och förväntar mig mycket av de natio-

nella skyddsstyrkorna framöver. Förra året i oktober hade jag i Stockholm förmånen att få följa

och prata med ett vasst insatskompani, med enheter från olika delar av landet, i samband med

rikshemvärnschefens insatsövning. Välutrustade och ordentligt övade förband gör ständigt insat-

ser på den nationella arenan. Ibland med vapen i hand. Ibland utan. Vid stöd till samhället kan

absolut inget, med tanke på beredskap, tillgänglighet och vilja, ersätta hemvärnet.

Det har hittills under 2000-talet hänt och fortsätter hända oerhört mycket i Försvarsmakten. Att

över hela landet ha tillgång till alla dessa frivilliga soldater känns tryggt. Men jag håller självfal-

let med författaren när han säger att allt kan bli bättre. Ledningen för hemvärnet måste ambitiöst

fortsätta det ständigt pågående utvecklingsarbetet. Personal, försvarsanställda och uppdragsgiva-

re i form av svenska folket och dess valda ombud måste bjudas in att delta i det arbetet. Debatt,

diskussion och delaktighet är viktiga förutsättningar för att vi ska kunna välja väg framåt. Därför

välkomnar jag detta inlägg även om det till formen bär starka drag av mina små böcker…

Lycka till!

Stockholm i september 2007

Håkan Syrén

Till en från en annanEn solig dag i april 1988 var min granatkastarpluton grupperad i utkanten

av Oskarshamn och det medföljande blågula befälet hade just meddelat att

övningen var slut och att jag skulle samla ihop plutonen för genomgång.

Fåglarna kvittrade och jag stod och småpratade med en av mina gruppchefer

i väntan på att rekognoseringsgruppen skulle komma tillbaka. Plötsligt rull-

lar en bandvagn in på grupperingsplatsen. Eftersom övningen är avblåst är

det med tilltagande förvåning vi ser bandvagnen tvärnita samtidigt som alla

luckor och dörrar öppnas. Ingen hoppar ut men det skjuts hej vilt från auto-

matvapen som sticker ut lite här och var och sen försvinner bandvagnen lika

snabbt som den dykt upp. Jag frågar det blågula befälet vad det där var för

några. –Ähh, det var hemvärnet, fick jag till svar. Detta var mitt första möte

med hemvärnet.

Mitt andra möte med hemvärnet var i mitten av nittiotalet när jag precis

hade gått med. På min första övning var det storkrig med jägare som luft-

landsattes och jaktflyg i luften. Efter en hektisk inledning med en hel del

kaos infann sig det stora lugnet. Plutonen jag tillhörde var grupperad en bit

från Umeå flygplats och var underställd en norrlandsskyttekompanichef som

skulle passera vår gruppering och ge direktiv för vår fortsatta verksamhet.

Kompanichefen dök aldrig upp och efter 4 timmars väntan avbröts övningen.

På den efterföljande genomgången konstaterade det blågula befälet kort att

det är en del väntan i krig och att det också behöver övas.

Om det någonsin har funnits ett behov av att öva på att vänta så har det

definitivt försvunnit i takt med att ett nytt hemvärn vuxit fram under de

senaste åren. Det nya hemvärnet är mindre men vassare. Ny utrustning har

tillförts och kraven på att uppfylla kontrakterad tid har ökat. Organisationen

har stöpts om och likriktats över landet. Dessa förändringar har alla varit

nödvändiga. Den viktiga frågan som vi nu måste ställa oss är om de också

är tillräckliga. Hemvärnet kommer naturligtvis aldrig att bli färdigutvecklat,

men över tiden kommer förändringarna att behöva gå olika fort. Hur och när

hemvärnet skall förändras behöver ständigt diskuteras och debatteras. Endast

så förmår vi skapa det bästa tänkbara hemvärnet.

I den här lilla debattboken presenterar jag mina tankar om hur hemvärnet

bör utvecklas. Naturligtvis har jag inga färdiga förslag och inser att alla

förändringar behöver stötas och blötas innan de verkställs. Bakgrunden är

att jag tror att det finns en potential i hemvärnet som inte utnyttjas fullt ut.

Vi behöver bli bättre på att välja ut vilka som skall vara med i hemvärnet

och vilka som skall vara chefer. Den frivilliga personalen måste få inflytande

över verksamheten och inte bara medinflytande. Vi behöver bli mer profes-

sionella men vi behöver också ställa tuffare krav på den anställda persona-

len som svarar för att utveckla hemvärnet. Verksamheten måste analyseras

och utredas och i den mån analysunderlaget är undermåligt måste vi påtala

detta. Skälet är enkelt och självklart. Sveriges befolkning har rätt att få största

möjliga försvarsförmåga för de pengar som spenderas på hemvärnet och

försvarsmakten i övrigt. Jag tror att vi kan göra mer och bättre.

Vägen framåt handlar dock inte bara om organisation och resurser utan

också om självförtroende. Ett självförtroende som jag uppfattar som lite stu-

kat efter de senaste årens omriktning av försvaret.

Hemvärnet har gett mig mycket. Jag har fått möjlighet att utvecklas som chef

och människa och jag har träffat många kunniga, roliga och intressanta män-

niskor. Jag tror till och med att mitt engagemang i hemvärnet har utvecklat

mig i min yrkesroll som nationalekonom. Nationalekonomi och stridsteknik

har nämligen en hel del gemensamt eftersom båda disciplinerna handlar

om att använda resurser optimalt över tid och rum och att fatta beslut under

osäkerhet.

Jag är en fackidiot. Det märks säkert i min text. Låt mig dock påtala att även

om jag är besjälad av att tänka i termer av resursernas alternativa använd-

ning så förstår jag betydelsen av andra angreppssätt och infallsvinklar. Dem

får däremot någon annan bidra med.

Låt mig avslutningsvis konstatera att jag med stort intresse har läst de debatt-

böcker som ÖB har skrivit och det är därför som jag låtit mig inspireras av

formen.

Hör gärna av dig om du har synpunkter på de tankar som presenteras i

denna lilla debattbok. hvdebatt@yahoo.se

Västerås i september 2007

Magnus Sjöström

Har vi de bästa i främsta ledet?Hemvärnets förmåga kan naturligtvis ökas genom att vi tillförs mer resurser.

Vi kan då bli fler, ha mer och bättre utrustning och öva på ett annat sätt. Vårt

behov av resurser måste emellertid ställas mot behovet av resurser i övriga

delar av försvaret (och strängt taget mot behovet av resurser i övriga samhäl-

let). I den mån det inte finns möjlighet att tillföra hemvärnet mer resurser

tror jag ändå det finns två sätt för hemvärnet att öka sin förmåga att utveckla

militär effekt. Det första är genom att öka utbildningen av befintliga solda-

ter och chefer (en mindre ökning av kontraktstiden antas kunna ske till en

mycket liten kostnadsökning) och det andra är genom att mer noga selektera

ut de som är mest lämpliga. Det här kapitlet fokuserar på det senare, mer

specifikt på rekrytering av chefer och jag återkommer senare till urval av

personal.

På sina håll förefaller det finnas en kvardröjande anda av att det är någons

”tur” att bli kompanichef eller liknande. Chef skall man inte bli för att man

stått längst i kö eller för att man känner flest av de tongivande personerna

på förbandet. Det är den som har bäst kompetens för att leda och utveckla

förbandet som skall vara chef. Kompetens handlar om att ha aktuell och

relevant utbildning men också om erfarenhet och personliga egenskaper.

Kompetens kan förvärvas på många olika sätt. Det viktiga är inte exakt vilka

krav vi ställer på våra chefers förmåga, utan att vi ställer krav och vågar

avsätta chefer som inte uppfyller kraven. Det är ingen rättighet att vara chef i

hemvärnet. Det är inte ens en rättighet att vara med i hemvärnet.

En annan villfarelse verkar vara att vi tenderar att efterfråga chefer som vi

känner till sedan tidigare, eller kanske snarare att vi rekryterar chefer som

känner rätt personer. En viktig fråga är dock om vi vill ha en organisation där

sådana egenskaper tillmäts stor betydelse. Varken en plutons-, kompani-,

eller bataljonschef har fler kontakter med andra chefer än att dessa relationer

går relativt fort att bygga upp. Vad gäller underställd personal kan jag inte

se att det skulle vara ett argument att t.ex. en tilltänkt kompanichef ”inte är

känd på kompaniet”. Det kan naturligtvis kännas tryggt om den som blir

chef är känd sedan tidigare men för att hitta bra chefer måste vi vara be-

redda att rekrytera brett.

Försvarsmakten har haft en lång tradition av att handplocka chefer, d.v.s. till-

sättning av chefer utan ansökningsförfarande. Det finns naturligtvis fördelar

med handplockning varav en är att rekryteringsprocessen blir ganska enkel.

Även om det finns demokratiska inslag i hur chefer tillätts inom hemvärnet

är min bild att vi i praktiken har ett förfarande som påminner om det tra-

ditionella militäriska. Detta är ju inget unikt för försvarsmakten. Liknande

procedurer förkommer inom statlig verksamhet i övrigt och inom närings-

livet. Lämpligheten i det förra har ju också diskuterats under den senaste

tiden och ett antal högre statliga tjänster (GD) annonserats ut. Vi har mycket

att vinna på att annonsera ut lediga chefsbefattningar (på hemvarnet.se eller

i hemvärnstidningen) och låta intresserade söka. Dels får vi på så sätt ett

större urval av sökande, dels tror jag att själva processen är viktig; fler måste

börja fundera på hur vi ställer olika bakgrund och olika kompetens mot

varandra. Vad är en 20 år gammal reservofficersutbildning värd jämfört med

aktuella kurser på HvSS eller i Försvarsutbildarnas regi?

Vi måste också på allvar börja diskutera hur länge man skall inneha en

chefsbefattning. Långt befattningsinnehav tenderar att sätta vissa personer i

fokus snarare än organisationen. En stor del av vår förmågeutveckling sitter i

att personalen vill utvecklas och bli bättre. För vissa innebär detta en strävan

uppåt mot högre befattningar. Den här utvecklingskraften förtjänar större

uppmärksamhet än vad den hittills fått och ett sätt att skapa förutsättningar

för fler att utvecklas och erbjuda hemvärnet det där lilla extra är att vi har

rotation på chefsbefattningarna.

Kanske är det lämpligt att ha chefskontrakt på 3 år som kan förlängas med

2 år. Därefter är det dags att gå vidare till en annan befattning. Vidare bör

samtliga chefer varje år ha ett utvecklingssamtal med högre chef som både

berör dugligheten i aktuell befattning men också den framtida karriären.

För att säkerställa att vi har bästa tänkbara chefer i våra led räcker det inte

med att ställa krav och införa ett ansökningsförfarande. Vi måste också skapa

förutsättningar för de vi vill ha att kunna fullgöra sina åtaganden. Ett sätt

att göra detta på är att sända ett tydligt budskap till civila arbetsgivare om

vilka fördelar det innebär för dem att ha en hemvärnschef anställd eftersom

han eller hon får en kvalificerad chefsutbildning och chefserfarenhet inom

försvaret. Försvarsmakten framhåller gärna att fast anställd personal och re-

servofficerare har en bra ledarskapsutbildning och gedigna praktiska erfaren-

heter av ledarskap. Även hemvärnets chefer har denna kompetens, må vara i

mindre utsträckning än fast anställd personal i genomsnitt, men det är viktigt

att även denna kompetens marknadsförs. Det här är en uppgift både för

försvarsmakten centralt men också för oss inom hemvärnet. Ett annat sätt att

skapa förutsättningar för chefer är att närmare analysera vilka krav vi ställer.

En förutsättning för att vara chef är naturligtvis att man kan avsätta tid för att

vara chef. Men hur mycket tid? Å ena sidan är det så att ju mer vi kräver att

chefer skall öva ju bättre blir de . Å andra sidan är det så att ju mer vi kräver

att chefer skall öva ju smalare bli rekryteringsbasen, dvs det finns färre män-

niskor som har tid att öva 400 timmar än vad det finns människor som har

tid att öva 200 timmar.

Det kan också mycket väl vara så att det bland de som har tid att öva mindre

finns personer med erfarenheter och egenskaper som gör att de har mycket

stor chefspotential och skulle kunna bli bättre chefer än de som övar mer.

De krav vi ställer har en selektionseffekt och denna måste vi analysera nog-

samt för att inte tappa eller missa personer som skulle kunna blir utmärkta

chefer.

Sammanfattningsvis:• Våga ställa krav på chefer. Exempel: den som av någon anledning inte kan

bära sin utrustning och sitt vapen och med hyggligt tempo framrycka i ter-

rängen kan inte vara chef.

• Tidsbegränsa chefsbefattningarna och skapa större rotation. Lämplig tid i

befattning är kanske 3+2 år.

• Tillsätt chefer via ansökningsförfarande.

• Genomför utvecklingssamtal med samtliga chefer varje år.

Om timmar, motivation och förmågaPersonalen utgör hemvärnets viktigaste resurs. Hur denna personal sätts

samman och utbildas har stor effekt på hemvärnets förmåga att lösa militära

uppgifter. Det är därför viktigt att vi analyserar vilken personal vi skall ha i

våra led och hur denna skall utbildas. Vad jag kan bedöma är dessa frågor

minst lika viktiga att analysera som var nycklarna till patronlägeslåsen skall

förvaras eller vilka fordon vi skall ha i framtiden.

Olika personer har olika förmåga och lämplighet för befattningar inom

hemvärnet samt olika förmåga att tillgodogöra sig utbildning. Skillnaderna

i förmåga kan ha många orsaker och utan att närmare diskutera det här låt

mig nämna några: militär bakgrund (grundutbildning och senare kurser och

befattningar), civil utbildning, civil anställning, medfödda egenskaper och

fysisk förmåga. Någon specificering av vilken förmåga som de vi rekryterar

bör ha har jag inte hittat i officiella dokument men ändå uttrycks en ambi-

tion att få med ”rätt personal” i hemvärnshandbokens (HvH 2001) häfte 3.

Där framgår bl.a.:

• ”Då det är ett frivilligt åtagande att gå med i hemvärnet krävs att tillräck-

liga resurser avsätts för att bearbeta och få med dem som vi vill ha (min

understrykning) i våra led” (Grunder, sidan 45)

• ”För att få rätt personal (min understrykning), och i det antal som organi-

sationen kräver är det nödvändigt med ett välorganiserat rekryteringsar-

bete.” (Organisation och personal, sidan 46)

Det krav som ställs på blivande hemvärnssoldater specificeras i HvH häfte 1:

”Den som antas som hemvärnsman i allmänna hemvärnet skall: ha genom-

fört minst 85 dagars militär grundutbildning, vara disponibel för tjänstgöring

i hemvärnet, samt vara pålitlig från säkerhetssynpunkt”. Detta kan knappast

anses vara en specificering av ”rätt personal”.

Inte heller i den s.k. utredningen Hemvärnet efter 2004 finns det något re-

sonemang om vilka vi bör rekrytera eller ens om det spelar någon roll vilka

vi rekryterar. Jag tror att hemvärnet har en betydande utvecklingspotential

via vilka vi rekryterar och det är hög tid att diskutera och seriöst utreda om

enskilda soldaters kompetens, när de går med i hemvärnet, har någon bety-

delse för hemvärnets förmåga att utveckla militär effekt.

I HvH häfte 3 framgår också att ”Det brukar vara avsevärt mycket dyrare att

skaffa en ny medlem än att försöka behålla en.” (Organisation och perso-

nal, sidan 47). Detta resonemang är särskilt intressant eftersom det ensidigt

framhåller kostnadsperspektivet när det gäller att avsätta resurser mellan att

behålla personal och att rekrytera ny personal. Ett sådant förhållningssätt

förutsätter att den som man anstränger sig för att hålla kvar har en mili-

tär kompetens som är liknande den som man alternativt skulle kunna ha

rekryterat. Om detta synsätt appliceras på hemvärnet som helhet innebär det

att vi redan har de bästa i våra led och att det inte går att öka hemvärnets

militära effekt genom att rotera ut en mindre lämpad soldat eller chef (som

tappat intresset) och rotera in någon mer lämpad. Jag tror inte att det är så.

Med Hemvärnet efter 2004 kom en differentiering av utbildningstiden

(kontraktstiden). För huvuddelen av soldaterna gäller fortfarande 20 timmar

men för vissa gäller 30. Dessutom har speciella insatsplutoner (60 timmar)

inrättats. Däremot verkar det inte närmare ha analyserats varför just dessa

tider skall gälla. Vad jag vet hänger 20 timmarskontraktet med sedan flera

decennier och det är möjligt att det var optimalt då och kanske är det än

idag, men det bör självklart styrkas av en analys.

Rimligen har insatsplutonerna större kapacitet/förmåga än övriga plutoner

eftersom kontraktstiden är 3 gånger så lång och ju mer man övar desto bättre

bli man. Skillnaden kan också bero på att soldaterna i genomsnitt är något

mer motiverade och kanske också något bättre utbildade sedan tidigare i en

insatspluton jämfört med i en vanlig pluton. Att analysera denna skillnad

och om möjligt också kvantifiera betydelsen av övningstid och soldaternas

motivation är naturligtvis en utmaning, men samtidigt minst sagt viktigt för

vår framtida personalpolicy.

Genom att inte ställa några egentliga krav på den personal som vi rekryterar

riskerar vi dels att få med några som inte är lämpliga, dels, och det här är

sannolikt värre, att signalera att vi är en kravlös organisation och att den som

vill ha en utmaning därmed bör söka sig någon annanstans. Alltså, hur vi

(eller någon annan) väljer att definiera hemvärnet kommer att påverka vilka

som är intresserade av att vara med. Hur många som vi ”skrämmer bort” ge-

nom att inte ställa så höga krav är naturligtvis svårt att gissa. Samtidigt är det

en viktig fråga och den bör därför ägnas uppmärksamhet av t.ex. rikshem-

värnsavdelningen.

Min slutsats är att trots att personalen är hemvärnets viktigaste resurs vet vi

förvånansvärt lite om vilka vi skall rekrytera, hur motivation och utbildnings-

tid bygger upp förmåga, om det är bra att vissa chefer har sina befattningar

väldigt länge, om vi lyckas bra med vår rekrytering av chefer och varför en

stor del av befolkningen trots allt inte vill vara med i hemvärnet.

När vi arbetar med t.ex. rekrytering måste vi bli bättre på att identifiera hur

vi bäst mäter hur vi lyckas med våra ansträngningar. Måhända är det lätt

att förledas att tro att ett bra mått på hur väl vi lyckas med rekryteringen

är hur många nya kontrakt vi skriver. Men antal skrivna kontrakt speglar ju

snarare det potentiella inflödet av personal än hur väl vi lyckas med rekry-

teringen. För att en rekrytering skall anses lyckad måste rimligen den person

vi rekryterat uppfylla sitt kontrakt kanske både ett och två år. Först då vet vi

om vi lyckats. Därför bör vi ur rekryteringsperspektiv definiera den strate-

giska variabeln som andelen rekryterade som efter 1 (eller 2 år) uppfyller sitt

kontrakt. Anledningen till att det är lämpligt att relatera antalet nyrekryterade

som uppfyller sitt kontrakt till hur många vi har rekryterat totalt är att vi då

får en styrning mot att rekrytera rätt personer.

YOROHOI takt med att hemvärnet har vässats och de förband som finns har blivit

mer välfyllda än tidigare har kraven på våra chefer ökat. Vi måste ha bra

chefer. Detta är viktigt av två skäl. För det första kräver militär verksamhet

kompetenta chefer som kan och vågar agera. För det andra står chefer inom

hemvärnet för en bred chefsuppgift eftersom de inte endast har att utöva det

militära (fältmässiga) ledarskapet utan har också en uppgift som mer motsva-

rar det civila chefskapet. Personalen skall rekryteras och motiveras att delta

i övningsverksamhet och kurser. Enskilda övningar och verksamheten i stort

skall planläggas och utvärderas.

Vi måste bli bättre på att fånga upp faktiskt kompetens och inte bekymra oss

så mycket om det står ett Y, eller R eller någon annan bokstav framför O:et

i officer. Naturligtvis är det så att övning och utbildning ger färdighet. En

yrkesoofficer som under flera år sysslat med markstrid har självklart en hög

kompetens inom det området.

På kort sikt finns det säkert ett antal fd yrkesofficerare och reservofficerare

tillgängliga som kan tjänstgöra i hemvärnet. Det är bra och dessa personers

kompetens skall vi nyttja. Den strategiska frågan för försvarsmakten är dock

hur vi på sikt kan få tillräckligt många chefer med tillräckligt hög kompetens

till lägsta möjliga kostnad. Frågan handlar alltså inte bara om det i framtiden

kommer att utbildas tillräckligt många reservofficerare för att det skall bli

några över till oss utan om det är det mest kostnadseffektiva sättet att tillföra

hemvärnet kvalificerad chefskompetens. Ett alternativ är att vi utvecklar den

befintliga utbildningsstrukturen för hemvärnschefer och inrättar ett särskilt

reservofficersprogram (ROP HV) där den befintliga utbildningsstrukturen

utnyttjas men kompletteras med andra kurser. Nedan skisseras ett sådant

förslag. Notera dock att det är just en skiss.

För att antas till ROP HV måste man ha 800 tjänstgöringstimmar (motsvarar

ca 20 veckors praktik), lägst som stf plutch. Programmet innehåller ett antal

kurser som redan idag finns och som den enskilde läser under en viss tidspe-

riod (vissa kan utgöra ett förkunskapskrav). Det tillkommer teoretiska kurser

som läses på distans och ett avslutande kurspaket som väver ihop utbild-

ningens olika delar och som innehåller omfattande utbildningskontroll och

slutövning. Under utbildningens gång skall kadetten tjänstgöra motsvarande

100 timmar som instruktör på sitt hemmaförband, t.ex. vid introduktionsut-

bildning eller liknande och då ha en YO som handledare.

Kurspaket 1Plutons- och kompanichefsutbildning på HvSS kompletterat med trupp-

utbildning, UGL, UL, men också stridskurser från Försvarsutbildarna som

omfattar strid i bebyggelse och liknande. Ett mindre antal kurser kan vara

valbara. Sammanlagt omfattar detta kurspaket ca 15 veckor. För att befintliga

kurser skall kunna användas i en militär examen behövs en bättre uppfölj-

ning av individuella prestationer på t.ex. HvSS.

Kurspaket 2Distansutbildning som motsvarar 5 veckors studier och som omfattar militä-

rengelska, statsvetenskap och försvarsupplysning.

Kurspaket 3Distansutbildning som motsvarar 5 veckors studier och som omfattar strids-

teknik, vapenlära och militära tekniska system.

Slutövning och examinationOmfattar 5 veckor och genomförs i 2 perioder med kort mellanrum och om-

fattar både praktiska och skriftliga prov samt truppföring och trupputbildning

på andra kurser.

Sammantaget omfattar alltså ROP HV enligt detta förslag ca 30 veckors

utbildning och 20 veckors praktik, vilket motsvarar mer än 2 terminers (1 år)

studier/praktik.

Det finns flera fördelar med att inrätta ett ROP HV. För det första får vi då

chefer med skräddarsydd kompetens men ännu viktigare är att möjligheten

till en kvalificerad militär karriär öppnas upp för hemvärnets chefer. Detta

är viktigt av två skäl. För det första är det viktigt att ge personal med hög

kompetens som deltar i fortbildning det erkännande som den förtjänar. För

det andra öppnar ROP/HV upp för en militär karriär som kan vara lockande

för personer med hög kompetens, men som vi inte lyckats rekrytera idag. För

att kunna locka till oss personal med hög kompetens, trots att den ersättning

vi får rent monetärt är förhållandevis liten (även om den nu höjs), är kom-

petenshöjande militär utbildning ett bra komplement till rent ekonomisk

ersättning.

Gott och blandat för 40 miljarderFörsvarsmakten har under de senaste åren genomgått en omfattande för-

ändring. Denna förändring har bl.a. inneburit nedläggning av ett stort antal

regementen och andra militära enheter. Dessa dramatiska nedskärningar till

trots har försvarsbudgeten till helt nyligen varit nästan oförändrad. En starkt

bidragande orsak till detta är materielbeställningar som löper över lång tid

och som inte kan avbrytas. Även om försvarsbudgeten är ansenlig är den

faktiska handlingsfriheten för ledande militärer och politiker mycket begrän-

sad. Detta i kombination med den nya hotbilden kommer sannolikt att öka

effektivitetskravet på försvarsmakten och därmed också på hemvärnet och

höstens budgetproposition får onekligen tolkas som ett steg i denna riktning.

Försvarsekonomi är komplicerat och jag nöjer mig här med att göra ett antal

nedslag kring frågor som berör effektivitet i vid mening.

Kostnadseffektivitet innebär att uppsatta mål nås till lägsta möjliga kostnad

eller att med en given budget, i vårt fall, åstadkomma så stor försvarsför-

måga som möjligt. Vid en analys av verksamheten är det viktigt att skilja

mellan kort och lång sikt. På kort sikt är vi bundna av olika resurser, t.ex.

fordon, vapen, lokaler, organisation eller antal yrkesofficerare som stöttar

verksamheten. På lång sikt (tillräckligt lång sikt) är dock inget av detta givet.

I dagsläget finns det alltså omfattande restriktioner för hur stora anslag som

kan avsättas till hemvärnet eller någon annan del av försvarsmakten, men på

sikt är frihetsgraderna betydande.

Relativt försvarsmakten i övrigt tror jag att vi är duktiga på effektivitet och

framför allt så har vi potential att bli mycket duktiga. Orsaken till detta är att

vi arbetar med små medel och måste vända och vrida på slantarna och tim-

marna för att få ut maximal effekt. Vad gäller pengar så är ju detta delvis sant

för övriga förband men tidsmässigt har vi en särställning.

Hemvärnet kan bli ett föregångsförband när det gäller effektivitet i verksam-

heten. Målsättningen skall vara att den politiska och militära ledningen skall

veta att en ytterligare satsning någonstans inom försvarsmakten ger störst ef-

fekt i hemvärnet. Om det sedan verkligen blir så att en satsning hamnar hos

oss är ju dock en annan fråga.

Avvägningen mellan att satsa pengar på hemvärnet och någon annan del

av försvarsmakten handlar också om effektivitet. Här kan vi emellertid inte

göra mycket mer än att visa att vi är bra och värda att satsa på. Jag ser dock

ett potentiellt problem här som kanske skulle kunna kallas hemvärnspara-

doxen. Det kan mycket väl vara så att en liten omfördelning inom försvaret

till förmån för hemvärnet inte är lönsam samtidigt som en stor omfördelning

är det. Orsaken är att det kan finnas tröskelvärden som vi måste passera,

men som kan vara svåra att se. Annorlunda uttryckt innebär en liten föränd-

ring endast en marginell och kanske olönsam omfördelning medan en stor

innebär att vi kan skapa ett helt annat hemvärn.

Problemet tror jag ligger i att det inte är speciellt många som ser att hemvär-

net skulle kunna vara ett helt annat hemvärn. Resurser bör därför avdelas för

att åtminstone teoretiskt utvärdera vilka uppgifter ett resursstarkare hemvärn

skulle kunna uträtta.

Försvarsmakten har en lång historia av ett aktivt och framgångsrikt arbete

med säkerhet och numera skall ju den som planlägger en övning också

genomföra en utbildningssäkerhetsanalys. Kanske är tiden nu mogen för att

också börja genomföra utbildningseffektivitetsanalys i syfte är att minimera

spilltid och säkerställa att det uppsatta utbildningsmålet inte kan nås på kor-

tare tid (den viktigaste resursen).

Hur den kontrakterade tiden på t.ex. 20 timmar fördelas över året kommer

sannolikt att påverka effektiviteten. För högre chefer och anställd personal är

det både utvecklande och smidigt att ha en stor övning varje år. För den en-

skilde soldatens utveckling är det dock knappast bäst att göra hela kontrakts-

tiden vid ett och samma tillfälle, utan det är bättre att sprida ut utbildningen

över ett antal tillfällen. Detta gör att den enskilde får viss repetition, större

kontinuitet i utbildningen och lättare att upprätthålla en hög motivation

under hela övningen.

Vi är duktiga på att definiera vad vi skall kunna och låta verksamheten styras

av uppsatta mål. För vår verksamhet räcker det emellertid inte att optimera

vad vi skall kunna utan vi måste också fokusera på när vi skall kunna det.

Interndebitering har sedan länge slagit igenom på bred front och används

även inom försvarsmakten och hemvärnet. Fördelarna är flera, varav den

mest uppenbara kanske är att kostnader blir synliggjorda på alla nivåer i

organisationen. För att verktyget skall bli effektivt krävs dock att samtliga

relevanta resurser är prissatta och det är här som det finns ett problem för

hemvärnets del. Hemvärnets viktigaste resurs är den tid som personalen läg-

ger ned och denna resurs är inte prissatt utan framstår som gratis i jämförelse

med ammunition, drivmedel, instruktörstid och livsmedel etc. Även om

vi alla lovar varandra att tänka på detta så när det kommer till kritan så är

hemvärnspersonalens tid likafullt gratis. Det här är ett problem som är svårt

att hantera men som onekligen behöver vår uppmärksamhet.

Vi bör undvika att låsa medel i potter för olika ändamål, t.ex. genom att

avsätta speciella medel för rekrytering och andra medel för den löpande

verksamheten. Beslutet om hur medel skall fördelas mellan olika aktiviteter

bör fattas på så låg nivå som möjligt men skall givetvis styras av uppsatta mål

och ramar. För att hantera skarp ammunition räcker en förhållandevis kort

utbildning i vår verksamhet men för att ha något inflytande över hur pengar

skall användas krävs många stjärnor på axelklaffarna. Detta är effektivitets-

hämmande.

Medinflytandet och personalens delaktighet kan utvecklas betydligt. Detta

påverkar effektiviteten genom att delaktig personal anstränger sig mer och

genom att hemvärnet centralt och försvarsmakten i större utsträckning får

tillgång till den kompetens som finns i rörelsen. Delaktigheten kan ökas

genom att chefer med verksamhetsansvar i större utsträckning tilldelas mål

och resurser och inte detaljstyrs. Vid verksamhetsutveckling kan personalens

kompetens användas på ett helt annat sätt än idag.

I våra led finns poliser, civilingenjörer, forskare och många andra med

spetskompetens som övertrumfar den anställda personalens kompetens inom

dessa områden. Försvarsmakten måste bli bättre på att identifiera och tillva-

rata denna kompetens.

Medinflytande och inflytandeInom hemvärnsrörelsen finns ett utvecklat system för medinflytande via ting

och råd på olika nivåer. Det är naturligtvis bra och viktigt att vi som rörelse

kan ge vår syn på verksamheten både lokalt och nationellt. Det finnas dock

en risk med vårt väletablerade ”medinflytanderör”, eftersom det kan förleda

oss att inte utveckla andra vägar för inflytande över verksamheten. För det

är väl snarare inflytande än medinflytande som är eftersträvansvärt? Vad jag

kan bedöma finns det två huvudsakliga skäl till att personal på alla nivåer

skall ha inflytande över verksamheten: det skapar engagerade medarbetare

och det gör det lättare att fånga upp och använda goda idéer som finns i

rörelsen.

En modern gruppchef samlar in synpunkter på en viss övning innan öv-

ningen är slut och ger dessa till sin plutonchef. En skicklig plutonchef har en

ständig dialog med sina gruppchefer om hur verksamheten skall genomföras

och utvecklas. På samma sätt agerar en kompanichef. Det finns flera goda

exempel där hemvärnschefer på olika nivåer fångar upp synpunkter och

idéer från sin personal och där verksamheten i råden därmed reduceras till

att hantera medaljer, en mindre summa pengar och möjligen en hemvärns-

gårds väl och ve.

Vad vi som engagerade medarbetare kan påverkar styrs i huvudsak av

aktuella reglementen och vad anställd personal låter oss påverka. Kloka

människor har utarbetat reglementen och dessa skall naturligtvis följas, även

om stridsteknik alltid behöver ifrågasättas och utvecklas. Men vem skall

bestämma om ett visst kompani eller en viss bataljon skall öva en eller två

gånger på ett år, när dessa övningar skall genomföras och vad en specifik

övning skall innehålla? Dessa och snarlika frågor hanteras olika i olika delar

av landet. I vissa delar av landet planerar och utvärderar hemvärnets chefer

och anställd personal gemensamt verksamheten medan detta arbete helt och

hållet sköts av anställd personal i andra delar av landet. Det här är bara ett

exempel på skillnader som finns mellan olika utbildningsgrupper och denna

skrift är inte ämnad att diskutera vilket som är bättre eller sämre. Sannolikt

finns det också mer ”mjuka” skillnader i form av attityder till hemvärnet i

allmänhet och dess personals förmåga i synnerhet som påverkar våra möjlig-

heter till inflytande. Hur stora dessa skillnader är och vilken betydelse de har

för de högre chefernas arbetssituation är dock, vad jag vet, okänt.

Det är naturligtvis angeläget att hemvärnet som folkrörelse ser om sina med-

lemmars intressen och verkar för att verksamheten utformas så att den upp-

levs som utvecklande och meningsfull. Notera att detta inte enbart är viktigt

för oss som är i rörelsen, utan även för vår uppdragsgivare, svenska folket. Vi

har ansvar för att ständigt utveckla verksamheten och en viktig bestämnings-

faktor för detta är sannolikt personalens engagemang. I den mån det finns

systematiska skillnader mellan utbildningsgrupperna som bör åtgärdas så

kan vi som rörelse inte göra mycket åt det eftersom det är en arbetsgivarfråga

som än så länge sträcker sig bortom vårt inflytande eller medinflytande. Men

att uppmärksamma frågan är i så fall en bra början.

Vi behöver en seriös diskussion om inflytande och medinflytande, med fokus

på gränssnittet mellan anställd personal och frivillig personal. En utgångs-

punkt för den fortsatta diskussionen skulle kunna vara en enkätundersökning

som rikshemvärnsrådet genomför med alla kompani- och bataljonschefer,

med syfte att undersöka de högre chefernas arbetssituation i allmänhet och

hur de upplever stödet från och utbytet med anställd personal i synnerhet.

Vilka frågor känner den frivilliga personalen att den kan påverka? Vilka

skulle de vilja kunna påverka? Hur påverkas deras engagemang och motiva-

tion av det inflytande de har över verksamheten?

För att hantera vissa frågor är det viktigt att personalen får välja de personer

som skall företräda deras intressen. När verksamheten skall förändras har

det helt klart sin poäng att vi som rörelse kan uttala vår ståndpunkt. Vi måste

dock även utveckla ett mer aktivt deltagande i utvecklingsarbetet där den

kompetens som finns i våra led utnyttjas betydligt bättre än idag. Försvars-

maktens största begåvningsreserv finns i hemvärnet. Hur den skall utnyttjas

är inte uppenbart, men ett sätt är naturligtvis att lyfta in frivillig personal i

olika utvecklingsprojekt. Detta ställer krav på ersättning etc men allt sådant

är praktiska problem som kan lösas. Ett annat sätt är att rikshemvärnschefen

utnyttjar ett öppet remissförfarande på förslag som alltså kan besvaras av

vem som helst. Ytterligare en möjlighet är att rekrytera personer med olika

bakgrund och kompetens till en analys- och utredningsgrupp som kan agera

tankesmedja och stödja rikshemvärnschefen och rikshemvärnsavdelningen.

Hemvärnet har redan genomgått en stor förändring men behovet av föränd-

ring kommer att kvarstå. För att lyckas med detta behöver vi engagerade och

delaktiga medarbetare. Dessutom måste försvarsmakten bli mycket bättre på

att fånga upp den kompetens som finns på individnivå. För att lyckas med

dessa uppgifter måste vi utveckla det vi kallar medinflytande och föra en

bred diskussion om vem som skall bestämma vad och varför.

Analysera mera.Under de senaste åren har antalet värnpliktiga minskat dramatiskt. Även

hemvärnets personal har minskat, men denna förändring är till stor del en

bortrensning av det luftslott som funnits av icke aktiv personal i listorna. Det

minskade antalet värnpliktiga innebär naturligtvis på sikt ett minskat rekry-

teringsunderlag för hemvärnet. För att upprätthålla ett slagkraftigt hemvärn

måste vi nu bli bättre på att rekrytera och att hålla kvar den personal vi

får in. För att göra detta behövs det kvalificerade analyser av potentiella

hemvärnssoldaters attityder samt av beteende och attityder hos befintlig

personal. Vi måste nogsamt undersöka vad det är som får vissa personer att

gå med i hemvärnet men som uppenbarligen inte lockar det stora flertalet

av dem som skulle kunna vara med. Nedan skisseras ett antal studier med

fokus på personal och rekrytering som behöver göras. Många förändringar

av försvarsmakten är mycket dyra att genomföra men att utföra kvalificerade

analyser av det slag som skisseras här är förhållandevis billigt och ger värde-

full information.

1. Kvalificerad analys med PLIS-data. Den nuvarande analysen av materialet

i PLIS begränsas, vad jag vet, till att beräkna olika typer av medelvärden

och andelar. Denna analys bör kompletteras med ett mer sofistikerat

modellarbete där till exempel kontraktsuppfyllnad eller antal tjänstgö-

ringstimmar förklaras med hur många timmar man övat tidigare, ålder,

befattning och övrig tillgänglig information.

2. Stor attitydundersökning med befintlig personal. Vi måste nogsamt kart-

lägga varför vår befintliga personal är med. Det är viktigt att försöka be-

stämma den relativa betydelsen av flera olika aspekter: personlig utveck-

ling, civilt meritvärde, ekonomi och karriärmöjligheter inom hemvärnet.

Attitydundersökningen måste baseras på ett stort urval för att få spridning

i flera dimensioner: ålder, befattning, bostadsort, civil sysselsättning och

familjeförhållanden. Helst bör delar av informationen från attitydun-

dersökningen användas i den modell som diskuterades ovan. Lämpligen

kombineras denna kvantitativa studie med djupintervjuer med ett mindre

antal personer för att bättre förstå orsakssamband och processer. Det är

naturligtvis också viktigt att i en sådan här undersökning fånga upp de

som nyligen slutat och därmed försöka kartlägga varför de slutat.

3. Stor attitydundersökning med potentiella hemvärnssoldater. Även om an-

talet värnpliktiga har minskat de senaste åren så finns det än så länge ett

stort antal personer som av olika anledningar inte är med. För att kunna

rekrytera dessa måste vi veta mer om deras attityder och hur deras bild

av det moderna hemvärnet ser ut. Det är viktigt att fastställa om det är ett

genuint ointresse som ligger bakom ”valet” att inte vara med i hemvärnet

eller om det är tid eller ekonomi som är avgörande. Även för denna un-

dersökning måste urvalet göras tillräckligt stort för att säkerställa spridning

i olika dimensioner.

4. Attitydundersökning med arbetsgivare inom olika sektorer. Att vara chef i

hemvärnet tar mycket tid. I många fall motsvarar den ekonomiska er-

sättningen knappast den nedlagda tiden om normala mått på värdet av

fritid används. Samtidigt är självklart den ekonomiska ersättningen bara

ett av flera skäl till att ett stort antal chefer lägger ned åtskilliga timmar

på hemvärnet. En viktig drivkraft är säkert den personliga utvecklingen,

men oavsett så skapar ett stort engagemang friktioner med familjen eller

arbetsgivaren (t ex via ledighet för att delta i olika utbildningar). För att

i framtiden kunna rekrytera dugliga chefer och förmå dem att delta i ett

tidskrävande engagemang måste vi sälja in vår kompetens hos arbets-

givare på samma sätt som reservofficerare har lyckats marknadsföra sin

dubbla kompetens. För att möjliggöra detta behöver vi kartlägga arbets-

givares attityder till hemvärnet och vår chefskompetens. I sin senaste bok

”Både och” framhåller ÖB behovet just av att sprida information om att

den militära erfarenheten kan vara en tillgång på den civila marknaden

(sidan 43). Uppenbarligen har dock trycksfelsnisse smugit sig in eftersom

ÖB i detta sammanhang nämner anställd personal och reservofficerare

men inte hemvärnschefer.

Detta är bara några konkreta exempel på frågor som behöver studeras och

analyseras och även om hemvärnet traditionellt inte har varit föremål för

några egentliga analyser så har ju försvarsmakten det i övrigt, exempelvis via

uppsatser som studenter på Chefsprogrammet skriver eller genom analyser

som FOI genomför på uppdrag. Kompetensen finns alltså. Den finns också

inom hemvärnsrörelsen via alla de som har kvalificerade dubbla kompeten-

ser; alltså både en gedigen militär utbildning/erfarenhet och relevant civil

utbildning/erfarenhet.

Under de senaste åren har försvarsmakten genomgått en omfattande föränd-

ring via övergången från invasionsförsvar till insatsförsvar. Också hemvärnet

har förändrats, om än i mindre omfattning. Hemvärnet har fått modernare

och bättre utrustning, organiserats i kompanier och bataljoner och det har

börjat ställas krav på att kontraktstiden skall fullgöras.

Enligt Magnus Sjöström, som betecknar sig själv som ”en i ledet” kan hem-

värnet antagligen prestera mer och bättre, även utan påtagliga resursförstärk-

ningar, och presenterar i denna lilla debattbok förslag på förändringar. Mag-

nus efterlyser bland annat tydligare krav på personalen, att chefer tillsätts

genom ansökningsförfarande och på begränsad tid och att den begåvnings-

reserv som finns i hemvärnet utnyttjas bättre, till exempel genom inflytande

istället för medinflytande. Förordet till boken är skrivet av överbefälhavare

Håkan Syrén.

Magnus tjänstgör inom hemvärnets insatsorganisation och har varit verksam

i Umeå och Västerås. Civilt är han forskare i nationalekonomi med fokus på

miljöfrågor (miljöekonomi). Han har tidigare medverkat som redaktör och

fotograf för boken ”Plutonen 120 timmar”.