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Patrícia Hermógenes Gomes
O Uso Sustentável da Biodiversidade como um Diferencial na Estratégia de
Internacionalização de uma Empresa Brasileira. Estudo de Caso no Setor de
Cosméticos - NATURA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO Programa de Pós-Graduação em
Administração de Empresas
Rio de Janeiro, março de 2006
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Patrícia Hermógenes Gomes
O Uso Sustentável da Biodiversidade como um Diferencial
na Estratégia de Internacionalização de uma Empresa
Brasileira. Estudo de Caso no Setor de Cosméticos –
NATURA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas da PUC-Rio como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. T. Diana L. v. A. de Macedo Soares
Rio de Janeiro
Março de 2006
Patrícia Hermógenes Gomes
O Uso Sustentável da Biodiversidade como um Diferencial
na Estratégia de Internacionalização de uma Empresa
Brasileira. Estudo de Caso no Setor de Cosméticos –
NATURA
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas da PUCRio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.
Profª Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo-Soares Orientadora
Departamento de Administração – PUC-Rio
Prof. André Lacombe Penna da Rocha Departamento de Administração – PUC-Rio
Prof. Irene Raguenet Troccoli FGV
Prof. João Pontes Nogueira Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS
Rio de janeiro, 22 de março de 2006
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, da autora e da orientadora.
Patrícia Hermógenes Gomes Graduou-se em Tecnologia em Processamento de Dados na PUC-Rio em 1996. Graduou-se em Administração de Empresas na PUC-Rio em 2000. Cursou Pós-graduação em Marketing (IAG Master) na PUC-Rio em 2001. Atua há oito anos na área de Marketing e Gerência de produtos.
Ficha Catalográfica Gomes, Patrícia Hermógenes
O uso sustentável da biodiversidade como um diferencial na estratégia de internacionalização de uma empresa brasileira. Estudo de Caso no setor de cosméticos - Natura / Patrícia Hermógenes Gomes; orientadora: T. Diana L. V. A. de Macedo-Soares. – Rio de Janeiro: PUCRio, Departamento de Administração, 2006.
206 f.: il. ; 30 cm
1. Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro, Departamento de Administração.
Inclui referências bibliográficas
1. Administração – Teses. 2. Estratégia 3.
Internacionalização 4. Biodiversidade I. Macedo-Soares, T. Diana L. van A. de. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III. Título.
CDD 658
Para meus pais, Priscila e Roberto, e à minha irmã, Paula,
por estarem ao meu lado em todos os momentos da minha vida.
Agradecimentos
A FAPERJ – Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa do Estado do
Rio de Janeiro, pelo apoio financeiro durante o segundo ano do mestrado, o qual
foi essencial para que eu tivesse tranqüilidade para concluir minha tese.
Aos meus pais, pelo incentivo constante durante toda a minha vida acadêmica.
A minha irmã que foi, sem dúvida, a grande incentivadora e de certa forma a
responsável pela minha decisão de cursar o mestrado.
À minha orientadora T. Diana L.v.A. de Macedo-Soares, pelo apoio incondicional
ao meu trabalho.
Aos funcionários da secretaria do IAG, em especial a Teresa Campos, que sempre
procura ajudar e facilitar a vida dos alunos com os procedimentos acadêmicos
necessários em relação à PUC.
RESUMO Gomes, Patrícia Hermógenes; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de. O Uso Sustentável da Biodiversidade como um Diferencial na Estratégia de Internacionalização de uma Empresa Brasileira. Rio de janeiro, 2006. 240p. Dissertação de Mestrado – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
A humanidade está testemunhando e experimentando os efeitos da
degradação do ambiente natural, em escala e escopo sem precedentes na sua
história, o que vem provocando crescente inquietação com a qualidade e o futuro
do meio-ambiente diante da perda da biodiversidade e da transformação
irrecuperável de ambientes naturais. A pesquisa analisa a estratégia de
internacionalização e o uso sustentável da biodiversidade como um diferencial
adotado nesse processo por uma empresa brasileira – a Natura - que vem
crescendo e tendo destaque internacional além de ser reconhecida pela sua
responsabilidade social e ambiental. A interpretação dos dados foi feita com base
no referencial teórico, fundamentado na revisão de literatura, utilizando o modelo
Genérico Integrativo (GI) de Macedo-Soares (2000). Foi adotada, para a análise
do estudo de caso, a estratégia de triangulação de métodos, portanto as
informações foram coletadas por meio de investigação documental, de
levantamento de percepções por meio de entrevistas com formulário estruturado e
de levantamento complementar por meio de entrevistas com roteiro guiado. Por
meio dos resultados obtidos evidenciamos que a empresa, ao contrário da maioria,
não adota alianças em seu processo de internacionalização. A Natura acredita
quem tem mais a perder com uma parceria mal realizada do que fazendo
investimento próprio em novos países. Outra evidência importante está no fato de
que, embora a empresa possua como estratégia de negócio bem sucedida no Brasil
a venda direta, durante seu processo de internacionalização para a Europa
precisou repensar essa estratégia empresarial para ter sucesso naquele mercado.
Isso foi feito, porque a Europa é, sem dúvida, um excelente mercado consumidor
para empresas preocupadas com o uso sustentável da biodiversidade.
Palavras-Chave Estratégia, Internacionalização, Biodiversidade.
ABSTRACT
Gomes, Patrícia Hermógenes; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de (Advisor). The Sustainable use of Biodiversity as a differentiation factor in the Internationalization Strategy of a Brazilian Company. Rio de Janeiro, 2004. 232p. MSc. Dissertation - Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
The mankind is witnessing and suffering the consequences of the
environment degradation, in scale and scope never seen in history. However,
there is a growing concern regarding the quality and the future of the environment
due to the loss of biodiversity and the definitive changes in Nature. The present
research analyzes the strategy of internationalization and sustainable use of
biodiversity as a competitive advantage of a Brazilian company, Natura, which
has sustained a steady growth pace. Natura is well recognized also for its
corporate social and environmental responsibility. The data interpretation found in
this study was based on the theoretical references from the literature review, using
Macedo-Soares’ (2000) systemic and integrative model for strategic assessment.
Following that, a strategic triangulation of methods was adopted in order to
analyze the case study. The information was collected by documental
investigation, perception with surveys and complementary data with guided
interviews. Through the results obtained we concluded that the company, as
opposed to many other companies, does not adopt alliances in the internalization
process. Natura believes that the company has more to risk by choosing a bad
partner than using its own capital to start business in other countries. Another
important point is that although the company is very well succeeded in Brazil with
direct sales, a new strategy had to be implemented in Europe to succeed in the
European market. Without any doubt Europe is an excellent market for companies
oriented towards sustained used of biodiversity.
Keywords Strategy, Internationalization, Biodiversity
Sumário
1 INTRODUÇÃO............................................................................................14 1.1 BREVE RESUMO DA HISTÓRIA DA NATURA......................................................14
1.2 O PROBLEMA..........................................................................................................15
1.3 OBJETIVO DO ESTUDO.........................................................................................16
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...................................................................................18
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO.....................................................................................19
2 REVISÃO DA LITERATURA.........................................................................23 2.1 GLOBALIZAÇÃO......................................................................................................23
2.2 OPÇÕES DE INTERNACIONALIZAÇÃO.................................................................24
2.3 INTERNACIONALIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO.................29
2.4 GESTÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................35
2.5 ORGANIZAÇÕES E O MEIO AMBIENTE................................................................45
2.6 OS DANOS AO MEIO AMBIENTE NO MUNDO E NO BRASIL..............................46
3 REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................51 3.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES..................................................................................53
3.2 TIPOLOGIA DE MINTZBERG..................................................................................54
3.3 MODELO GENÉRICO INTEGRATIVO – GI............................................................54
4 METODOLOGIA.............................................................................................65 4.1 TIPO DE PESQUISA...............................................................................................65
4.2 SELEÇÃO DOS SUJEITOS....................................................................................72
4.3 COLETA DE DADOS...............................................................................................73
4.4 TRATAMENTO DOS DADOS..................................................................................76
4.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO.....................................................................................77
5 RESULTADOS................................................................................................80 5.1 MERCADO DE COSMÉTICOS NO BRASIL............................................................80
5.2 MERCADO DE VENDAS DIRETAS NO BRASIL.....................................................84
5.3 CARACTERIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA...................................................................87
5.4 IMPORTANTES PASSOS PARA REDEFINIÇÃO ESTRATÉGICA DA NATURA..94
5.5 ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO........................................................97
5.6 FATORES MACRO-AMBIENTAIS........................................................................106
5.7 FATORES ORGANIZACIONAIS...........................................................................123
5.8 DESEMPENHO.....................................................................................................142
5.9 USO SUSTENTÁVEL DA BIODIVERSIDADE BRASILEIRA................................147
5.10 O CONSUMIDOR BRASILEIRO E USO SUSTENTÁVEL BIODIVERSIDADE....150
6 DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................157 6.1 DISCUSSÃO..........................................................................................................157
6.2 LIMITAÇÕES E OPORTUNIDADES PARA PESQUISAS FUTURAS..................164
6.3 CONTRIBUIÇÕES PARA AS ÁREAS ACADÊMICA E EMPRESARIAL..............165
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................167
8 ANEXOS.....................................................................................................175 8.1 FOTOS DA LOJA DA NATURA EM PARIS.........................................................175
8.2 ENTREVISTA GUIADA PARA EXECUTIVOS DA NATURA................................179
8.3 ENTREVISTA GUIADA PARA CONSULTORAS DA NATURA.............................185
Lista de Figuras
FIGURA 1: Principais etapas da administração estratégica
FIGURA 2: Atividade da implementação estratégica
FIGURA 3: Modelo de adequação organizacional
FIGURA 4: As 5 forças de Porter
FIGURA 5: Modelo GI
FIGURA 6: Fases para a realização da pesquisa
FIGURA 7: Triangulação de métodos
FIGURA 8: Estratégia competitiva da Natura – Tipo de diferenciação
FIGURA 9: Stakeholders
FIGURA 10: Valorização Natura (Natu3) vs Ibovespa
FIGURA 11: Locais onde a Natura tem loja segundo seus funcionários
FIGURA 12: Atores e Papéis estratégicos
FIGURA 13: Concorrentes da Natura (Valores em Percentuais)
FIGURA 14: A empresa possui tecnologia de forma que todos os seus sistemas
sejam integrados como se fosse um único macro sistema
FIGURA 15: Na sua opinião, existe algum projeto que a empresa pudesse
implementar para melhorar o seu desempenho
FIGURA 16: A empresa possui sistemas de auditoria consistentes de modo a
validar os processos da organização e validar os indicadores de desempenho
apurados em todos os níveis
FIGURA 17: A empresa possui sistemas de medição para controle da redução
de danos ambientais
FIGURA 18: Possui sistemas de medição e controle de resíduos tóxicos
FIGURA 19: A empresa divulga a importância e os projetos envolvendo a
biodiversidade
FIGURA 20: Possibilidade de descrever um dos projetos da empresa
FIGURA 21: A estrutura organizacional é hierarquizada e centralizada
FIGURA 22: A Natura é uma empresa para construir carreira e trabalhar por
muitos anos
FIGURA 23: Você indicaria a Natura para um amigo trabalhar
FIGURA 24: Opinião dos funcionários em relação à valorização dada pelos
consumidores
FIGURA 25: A importância do uso sustentável de recursos da natureza
FIGURA 26: Disposição em pagar preço mais alto pelos produtos
FIGURA 27: Teste de produtos em animais
FIGURA 28: Embalagem reciclável
FIGURA 29: Produto em refil
FIGURA 30: Percentual de consumidores que citaram cada característica
FIGURA 31: Marcas utilizadas pelos consumidores
FIGURA 32: O que leva os consumidores a comprarem produtos Natura
Lista de Tabelas
TABELA 1: O caminho do dinheiro......................................................................50
TABELA 2: Fatores do Modelo GI........................................................................58
TABELA 3: Arcabouço Analítico para análise da adequação estratégica...........59
TABELA 4: Indicadores Ambientais para a análise da adequação estratégica...64
TABELA 5: Quadro de coleta de Dados...............................................................67
TABELA 6: Questões Intermediárias e os métodos usados na pesquisa...........69
TABELA 7: Quantidade de Respostas Obtidas na Coleta de Dados..................73
TABELA 8: Ações................................................................................................96
TABELA 9: Implicações estratégicas dos Fatores Macroambientais................106
TABELA 10: Componentes da Rede de Valor...................................................112
TABELA 11: Atores e Papéis estratégicos e suas Implicações.........................121
TABELA 12: Fatores Organizacionais e suas implicações em termos de forças e
fraquezas............................................................................................................124
TABELA 13: Desempenho Financeiro Natura....................................................143
TABELA 14: Consumo de Energia e Consumo e Reutilização da Água...........144
TABELA 15: Destino e Geração de Resíduos..................................................145
TABELA 16: Implantação da certificação ISO 14001.........................................145
TABELA 17: Teste em Animais..........................................................................145
TABELA 18: Lançamento de Produtos..............................................................146
TABELA 19: Produtos Crer para Ver.................................................................147
1
Introdução 1.1
Breve resumo da história da NATURA
Em 1969, na cidade de São Paulo, nasceu a Natura, que teve, na sua
trajetória de sucesso, características como a venda direta e o pioneirismo de
produtos com refil no país. Sua expansão prosseguiu de maneira acelerada e, em
1992, a Natura dava início à sua internacionalização, com presença na Argentina e
no Peru, países nos quais estabeleceu centros de distribuição e trabalhou na
formação de consultoras. Novos negócios seriam acrescentados com a aquisição,
em 1999, da Flora Medicinal, tradicional fabricante nacional de fitoterápicos.
Em 2000, iniciou uma fase de investimentos em infra-estrutura e
capacitação, com a construção do Espaço Natura - centro próprio e integrado de
produção, logística, pesquisa e desenvolvimento de cosméticos, deixando de
terceirizar algumas dessas funções. Em 2001, ocorreu o lançamento da linha
Ekos, com produtos que incorporam ativos da biodiversidade brasileira obtidos de
forma sustentável. Em 2002, começou a comercializar seus produtos nos duty-
free de aeroportos brasileiros e também em Aruba e Cancún. O êxito de suas
iniciativas ficou claro no desempenho dos anos seguintes, culminando com
resultados históricos em 2004, tanto em termos de produção como de vendas e de
rentabilidade, acompanhados de importantes avanços nas áreas social e ambiental,
encerrando o ano com volume de negócios de US$ 1,2 bilhão.
Em 2005, escolheu o dia 22 de abril para estrear na Europa com uma loja
em Paris, a capital mundial dos cosméticos. No segundo semestre de 2005, entrou
no México.
Com 36 anos, a Natura consolida-se como uma empresa internacional
comprometida com a qualidade, a inovação e o aperfeiçoamento constante dos
seus produtos e serviços, dentro de um modelo de desenvolvimento sustentável de
15
negócios.
1.2
O Problema
A globalização da economia tornou o mundo um só mercado, e as
organizações estão buscando novas estratégias para garantirem crescimento
constante em arena competitiva cada vez mais disputada.
Na década de 1990, o Brasil teve que aprender a lidar com as mudanças
oriundas dos efeitos da abertura comercial e da globalização. Essa mudança de
perfil econômico proporcionou acesso a matérias-primas e a máquinas e
equipamentos mais modernos e eficientes, fazendo aumentar sua competitividade
frente a outros países.
Em 1994, com o Plano Real e a estabilização da moeda atrelada ao dólar,
houve crescimento da taxa de consumo, com o ingresso de muitos consumidores
ao mercado brasileiro.
Acredita-se que o dinamismo dos mercados, a pressão dos consumidores por
produtos de maior qualidade a um preço mais baixo, e a preocupação por parte de
uma parcela crescente da população - mais instruída sobre os danos à natureza -
com a preservação do meio-ambiente, estão levando as organizações a repensarem
suas estratégias. Nesse novo cenário, as alianças estratégicas e a
internacionalização se tornam essenciais assim como aumentam as
responsabilidades sócio-ambientais dessas organizações, se estas quiserem
continuar se expandindo.
Este estudo ganha maior importância quando examinamos a conjunção
dessas variáveis em uma das empresas que mais se destacou no setor de
cosméticos, antes dominado por grandes companhias multinacionais como a
francesa L’Oréal.
É importante entendermos as estratégias bem sucedidas de empresas
brasileiras que, assim como a Natura, estão se deparando com a saturação do
mercado nacional e estão se expandindo para o mercado internacional.
Acredita-se que é interessante estudar o caso de empresas que se preocupam
com o uso sustentável de suas fontes de matéria-prima não só por uma pressão do
16
mercado como também para não se depararem, no futuro, com uma situação de
racionamento, onde precisarão constantemente buscar alternativas de insumos
para a produção.
No caso em questão, a maior parte dos insumos de produção da Natura vem
da biodiversidade das florestas brasileiras, então, se a empresa não se preocupar
com o uso sustentável desses recursos pode no futuro não ter matéria-prima para
sua linha de produção e ter que buscar novas fontes de recursos.
Essa preocupação com o uso sustentável da biodiversidade brasileira é a
grande vantagem da Natura na entrada em outros mercados, principalmente no
europeu. Tanto que a empresa, antes de se instalar na região, fez investimentos
para aumentar sua linha de produtos Ekos – uma vez que a idéia era entrar na
Europa comercializando somente produtos desta linha, elaborados com insumos
apenas da biodiversidade brasileira.
O propósito desse estudo é extrair lições que facilitem a tomada de decisão
para outros administradores, com modelo de negócio semelhante - ou seja, de
venda direta - utilizando a experiência e os resultados da Natura como referência
ao iniciar a expansão internacional e ao decidir por produtos baseados no uso
sustentável da biodiversidade.
1.3
Objetivo do Estudo
1.3.1
Objetivo Primário
Nos diversos cenários mundiais, marcados pela economia globalizada com
acirrada concorrência e em constante transformação, os modelos de estratégia
tradicionais tipicamente estáticos e formais perderam muito de seu valor. Hoje
não há mais espaço para ciclos de planejamento muito estruturados e de longo
prazo.
A demanda por modelos dinâmicos que sejam flexíveis e permitam
adaptações em tempo real se faz cada vez mais presente. Para isso, é necessário
17
que a organização disponha dos recursos / competências necessários, não somente
as propostas pela estratégia baseada em recursos, como na Resource-Based View
(RBV), mas também de competências dinâmicas (dynamic capabilities), ou seja,
de gestão de mudanças fundamentais para uma organização no cenário atual.
A questão central desta pesquisa é: A estratégia atual da Natura é
adequada à empresa e ao contexto de globalização para garantir seu sucesso
sustentado com a devida consideração à biodiversidade?
Entende-se por biodiversidade, a existência de uma grande variedade de
espécies de animais, de vegetais e de microorganismos em determinado hábitat
natural.
1.3.2
Objetivos Secundários
A internacionalização de empresas brasileiras é um fenômeno de certa
forma recente no mercado internacional. Entende-se por internacionalização, o
fato de uma empresa tornar-se internacional, ou seja, passar a ter presença em
outros países que não apenas o país de origem (onde a empresa foi criada).
O objetivo desse trabalho foi entender, por meio de um estudo de caso, a
estratégia de uma empresa brasileira que conseguiu ter sucesso em um setor
liderado por grandes multinacionais e que vêm dominando o mercado há muitos
anos.
A Natura chama a atenção pela ousadia em entrar com capital próprio em
um dos mercados mais competitivos de cosméticos - a França. A empresa vem
obtendo enorme sucesso com os franceses por ter produtos provenientes da
biodiversidade brasileira e, principalmente, por fazer a extração de insumos de
maneira sustentável.
O estudo buscou entender os fatores críticos de sucesso da estratégia da
Natura desde o início do processo de internacionalização até seus resultados. Para
isso, foram abordadas as seguintes questões intermediárias, que serão
complementadas por meio das etapas propostas no modelo Genérico Integrativo
(GI) por Macedo-Soares (2000), as quais serão abordadas no referencial teórico:
18
1. Qual a estratégia adotada pela empresa selecionada para a pesquisa?
2. Quais são os tipos de estratégia de internacionalização, cogitadas pela
Natura?
3. Dada a característica da estratégia adotada pela Natura, essa teria o
potencial para explorar as oportunidades e minimizar ameaças criadas
pelos fatores macro-ambientais e pelos atores-chave ao assumirem
seus papéis?
4. Considerando a estratégia adotada pela Natura, essa teria o potencial
para capitalizar as forças constituídas pelos fatores organizacionais e
minimizar suas fraquezas, para assim explorar as oportunidades e
minimizar as ameaças?
5. Quais são os indicadores econômicos e os indicadores ambientais
utilizados pela Natura para mensurar o seu resultado?
6. Qual o diferencial e a importância, para os negócios da Natura, do uso
sustentável da biodiversidade?
7. Qual é a resposta do consumidor em relação a essa preocupação da
empresa com a natureza? Trata-se de um diferencial para o
consumidor?
Entende-se por uso sustentável, o fato da empresa explorar determinada
região ambiental, mas, em contrapartida, conservar o ambiente original, para
depois de um tempo, garantir que ocorra a renovação dos recursos que ali estavam
na época da 7exploração realizada pela empresa.
1.4
Delimitação do estudo
A definição do problema e o objetivo do estudo estabeleceram as seguintes
delimitações:
Segmento de Mercado: Setor de cosméticos.
Empresa: Natura.
Modelo de Negócio: Venda direta. A Natura teve, como conceito original, o
uso apenas da venda direta através de consultoras, mas, ao optar pela
internacionalização, teve que rever seu modelo de negócio para se adequar aos
19
novos mercados.
Período: O estudo foi realizado com dados entre os anos de 2000 e 2005,
período de maior crescimento e produtividade da empresa.
Escopo: Foi dada prioridade ao processo de internacionalização realizado
na França pela ousadia do projeto e pelo sucesso de sua implementação. No caso
específico da França, a Natura optou por não entrar da mesma forma com que
opera no Brasil e na América Latina, ou seja, por meio de venda direta; a empresa
optou por ter uma loja de dois andares no endereço parisiense 2, Carrefour de la
Croix-Rouge (bairro de St Germain) – próxima à localização de suas principais
concorrentes internacionais - Body Shop, inglesa, e L´Occitane, francesa.
Por meio da avaliação da sua adequação estratégica, a pesquisa buscou os
subsídios necessários para explicar os fatores críticos de sucesso da empresa, em
relação às suas estratégias de internacionalização. Vale ressaltar que a Natura
utiliza, como opção de internacionalização, o investimento direto, o que torna esse
caso atípico e ainda mais interessante porque a maior parte das empresas prefere
fazer alianças para minimizar os riscos. Embora a empresa faça investimento
direto, foram abordadas, na revisão da literatura, outras opções que podem ser
utilizadas no processo de internacionalização e suas respectivas vantagens e
desvantagens.
Por meio da utilização do paradigma integrativo sistêmico, procura-se dar
ênfase às competências organizacionais genéricas e, segundo a classificação de
Vollmann (1996), são enfocadas as competências distintivas e essenciais.
1.5
Relevância do estudo
Os temas “desenvolvimento sustentável” e “degradação do meio-ambiente”
têm chamado a atenção de parte da população, de pesquisadores, de governos e de
várias organizações, provocando debates interdisciplinares em fóruns nacionais e
internacionais, envolvendo a participação de diversos grupos sócio-econômicos de
diversos países. Podemos destacar, como um dos principais eventos nessa
20
direção, o Protocolo de Kioto, que já foi assinado por vários países e endossado
pela União Européia (diversos artigos sobre o assunto foram publicados no Jornal
O Globo e no Jornal Valor Econômico nos anos de 2003, 2004 e 2005 –
www.oglobo.com.br e www.valoreconomico.com.br).
O Protocolo de Kioto é um tratado com compromissos rígidos para a
redução da emissão dos gases que provocam o efeito estufa. O protocolo
estabelece que os países desenvolvidos terão obrigação de reduzir a quantidade de
gases poluentes em pelo menos 5% até 2012, em relação aos níveis de 1990. Os
países têm que colocar em prática o plano para reduzir os gases entre 2008 e
2012. A redução das emissões deverá acontecer em várias atividades econômicas.
O protocolo estimula os países a cooperarem entre si por meio de algumas ações
básicas: reformar os setores de energia e transportes; promover o uso de fontes
energéticas renováveis; limitar as emissões de metano no gerenciamento de
resíduos e dos sistemas energéticos; proteger florestas e outros sumidouros de
carbono. No que diz respeito ao meio-ambiente, entende-se que as ações
governamentais e de outros grupos da sociedade devem ser intensificadas para
que se possa garantir a existência e a qualidade dos recursos naturais, para evitar
que as condições de vida e de bem-estar social se deteriorem ainda mais para
gerações futuras.
Acredita-se ser muito difícil negar que a indústria possui papel fundamental
na preservação ambiental e nas condições de vida humana, considerando-se que
tem sido responsável por parcelas significativas dos danos ao meio-ambiente,
entre eles, os desmatamentos desordenados, a poluição do ar provocando o efeito
estufa, e a poluição da água com despejos tóxicos.
Infere-se que as organizações que conseguirem equilibrar os interesses
econômicos com o desenvolvimento sustentável e com a diminuição de danos ao
meio-ambiente podem estar um grande passo à frente de suas concorrentes, e isso
deve ser analisado nos planejamentos estratégicos e nas decisões de
internacionalização.
A partir da década de 1990 e, principalmente, depois de 1994, com o início
da paridade entre o real e o dólar com o Plano Real - o Brasil começou a
intensificar a expansão de seus negócios para mercados estrangeiros.
21
O caráter recente do processo de expansão internacional no país e sua
ligação com as transformações no cenário internacional motivaram comparações
com economias norte-americana e européia, onde a internacionalização é
observada há mais de um século embora não com a intensidade e quantidade dos
dias de hoje. Procurando identificar os principais fatores do ambiente institucional
e da estrutura do mercado brasileiro que influenciaram o processo, podemos
destacar as mudanças ocorridas com a abertura comercial, a desregulamentação, a
privatização, o câmbio valorizado e a retomada da entrada de capitais estrangeiros
no Brasil. Tais mudanças expuseram a fraqueza relativa da economia brasileira,
desencadeando o acirramento do processo de desnacionalização em muitos
setores, mas, também, a reestruturação de outros.
Essa pesquisa é, portanto, de grande relevância, tanto no meio acadêmico
quanto na área profissional. Na área acadêmica, a sua importância reside no fato
de, ainda hoje, existir na literatura brasileira, uma carência por estudos que
abordem a fase inicial de um processo de internacionalização de empresas
brasileiras.
Na área profissional, a importância da pesquisa reside em extrair lições que
facilitem a tomada de decisão para outros administradores por meio do relato da
experiência de uma empresa que passou por todo o processo de
internacionalização e vem tendo sucesso em sua jornada. Esse estudo pode ser de
grande ajuda para outras empresas e servir como referência, ao salientar best
practices em gestão estratégica, para as empresas do mesmo setor que queiram
seguir o mesmo caminho.
A Natura, diferentemente da maioria das empresas que buscam a
internacionalização, não adota a aliança; prefere investir diretamente no país
porque, assim, tem maior controle sobre a operação e não precisa compartilhar
informações confidenciais sobre seus meios de produção e as fórmulas de seus
produtos.
O fato do caso da Natura ser considerado atípico, por não usar alianças
estratégicas na sua expansão, não diminui a relevância das lições que forem
extraídas do estudo de caso. A Natura adota uma estratégia de
internacionalização – investimento direto e sem parceiros no novo país - que para
a maioria das empresas é considerada como a opção mais arriscada, mas ela é bem
22
sucedida nas suas decisões e não tem medo de arriscar. Inclusive, a empresa em
uma das suas internacionalizações, mudou sua estratégia de venda direta para
outro modelo de vendas, o qual se adaptava melhor ao mercado europeu.
No capítulo a seguir, encontra-se a revisão da literatura que serviu como
orientação e sustentação para o desenvolvimento desta pesquisa.
23
2
Revisão da Literatura
O processo de revisão da literatura existente buscou a assimilação do
conhecimento já desenvolvido na área, tendo em vista a identificação de possíveis
lacunas nas teorias estabelecidas ou possíveis adaptações a serem feitas à
realidade brasileira, e também serviu para contribuir para a construção do
referencial teórico da pesquisa.
A partir do arcabouço analítico escolhido e definido com base nessa revisão
da literatura, foi analisado como a Natura está fazendo sua internacionalização e
quais são suas estratégias e objetivos para os próximos anos.
Nos tópicos seguintes serão apresentados temas que foram objetos da
revisão da literatura e que são centrais à problemática em questão no estudo.
2.1
Globalização
É muito comum encontrarmos referências de que a globalização é um
fenômeno diretamente ligado ao progresso da tecnologia, de comunicação, de
informática e da mobilidade intercontinental do capital. Entretanto, o significado
de globalização é muito mais complexo e dinâmico. Essa complexidade permite
que se examine o tema abordando-o por meio de diversas dimensões, como por
exemplo, a econômica, a política, a social, a legal e a cultural (BAUMAN, 1996).
Zini e Arantes (1996) definem globalização como a ampliação das trocas entre
diversos países sob o capitalismo.
Bauman (1996) acredita que a chamada globalização é uma nova etapa de
um processo maior de internacionalização da vida econômica, social, política e
cultural dos povos. Dentro deste enfoque, pode-se entender a globalização como
um estágio mais avançado do processo histórico de internacionalização, que se
24
caracteriza por diversos aspectos:
⇒ Aceleração da mudança tecnológica;
⇒ Forte difusão de um novo padrão de organização da produção e da
gestão;
⇒ Concentração dos mercados dentro de blocos regionais.
Sob o enfoque econômico, a globalização tem transformado a vida das
empresas que buscam um modelo global, na medida em que permite que a
produção e a distribuição de bens de relativa homogeneidade possam ser feitas em
maiores quantidades, levando a ganhos com a economia de escala.
Acredita-se que a globalização dos mercados está fazendo com que os
gostos e preferências de consumidores em diferentes países sejam convertidos em
um padrão único de comportamento. Em algumas indústrias, já não se fala em
mercado doméstico, mas em um mercado global.
A globalização da produção refere-se à tendência que tem sido observada de
um aumento do número de empresas que estão transferindo parte de sua produção
para várias localidades ao redor do globo terrestre. Estas transferências visam a
aproveitar as diferenças entre os países em termos de custos e de qualidade dos
fatores de produção, tais como trabalho, energia, terra e capital.
A globalização de certa forma também ajuda a impulsionar o processo de
internacionalização de empresas.
2.2
Opções de Internacionalização
Podemos descrever as seguintes opções de internacionalização:
investimento direto no exterior, fusões e aquisições internacionais, joint-venture e
alianças estratégicas.
2.2.1
Investimento Direto no Exterior
25
Por meio de investimentos no local escolhido para atuar no exterior e sem a
ajuda de parceiros, a empresa que pretende expandir seus negócios para fora do
país de origem cria uma subsidiária no mercado onde pretende ingressar. Essa
pode ser uma estratégia arriscada, principalmente quando não se conhece bem o
mercado e os ambientes econômico, político e cultural do país de destino, nem se
possui um parceiro para dividir os riscos e as despesas decorrentes do processo de
internacionalização.
Para tentar minimizar possíveis atritos, a empresa pode misturar
empregados atuais com empregados locais para que haja uma maior interação e
para que a troca de conhecimentos entre a cultura da empresa e a cultura e hábitos
locais da região ocorra de maneira mais fácil. Contudo, mesmo existindo a
possibilidade de escolher empregados da população local mais apropriados para
se adaptarem à cultura da empresa, não é possível garantir que choques culturais
não ocorram.
Além das diferenças culturais, o conhecimento adequado do ambiente é vital
para que as decisões empresariais possam ser adequadamente tomadas, evitando-
se erros de avaliação empresarial tão comuns nos dias de hoje.
Segundo Hill (1991), as empresas interessadas em efetuar investimento
direto no exterior devem possuir as seguintes características no seu perfil
organizacional:
⇒ Estabilidade financeira;
⇒ Condições de explorar suas vantagens competitivas;
⇒ Agilidade e facilidade de adaptação a novos mercados;
⇒ Profundo conhecimento do mercado em que atuam;
⇒ Controle dos custos;
⇒ Áreas de marketing e comunicação que estejam preparadas para
atividades que vendam a imagem da empresa como um todo e que
ressaltem a qualidade e o diferencial de seus produtos; e
⇒ Grande potencial de vendas.
A empresa que optar pelo investimento direto precisa estudar bem o novo
mercado onde pretende ingressar. É claro que o conhecimento não é garantia de
sucesso, mas vai evitar que a internacionalização já comece de maneira
26
equivocada.
É fundamental avaliar as condições de crescimento, entender como funciona
não só a cultura mas a necessidade que pode ser exaltada nos consumidores para
criar demanda para seus produtos, tentar antecipar possíveis focos de problemas e
verificar quais os melhores planos de ação para contorná-los, e checar o prazo e a
quantidade de vendas necessárias para trazer o retorno do investimento.
A empresa precisa estar ciente de que a escolha pelo investimento direto
tem, além do alto risco econômico, alto grau de comprometimento de recursos de
produção e de pessoal, e que, em caso de fracasso, não há nenhum parceiro para
diluir o prejuízo.
2.2.2
Fusão e Aquisição Internacionais
A fusão ocorre quando duas ou mais empresas são combinadas, resultando
em apenas uma que mantém a identidade de uma delas, enquanto as demais
desaparecem sobre o aspecto jurídico (BREALEY, 1992). Nas fusões ocorre a
transferência de conhecimentos e habilidades de uma organização para outra,
resultando em um aprendizado mútuo de outras técnicas e de conhecimentos
importantes.
Na aquisição, quando a empresa adquirida detém conhecimento do mercado
e dos ambientes político, econômico e cultural, isto tende a diminuir o risco da
empresa adquirente. Por outro lado, embora as aquisições no exterior sejam a
forma mais rápida de expansão internacional, o risco de choques culturais entre a
empresa adquirida e a empresa adquirente ainda é grande. Segundo Hill (1991)
uma forma de administrar o risco seria tratar a empresa adquirida,
temporariamente, como um ativo em uma carteira de investimentos, deixando a
administração local gerir a empresa.
Ravenscraft e Scherer (1987) e Scherer (1988) são mais céticos quanto aos
efeitos das aquisições sobre a eficiência das empresas e encontram evidências de
que: as empresas adquiridas detêm lucratividade acima da média nos anos
27
anteriores à transação; sua lucratividade cai após a aquisição. Mueller (1985), ao
mensurar o desempenho da empresa alvo da transação pela sua participação no
mercado em que atua, apontou queda de sua parcela de mercado no tempo,
sugerindo perda de eficiência.
Uma vez que a melhoria da eficiência após a fusão ou aquisição não pode
ser comprovada, Ravenscraft e Scherer (1987) procuram elaborar interpretação
alternativa para motivação deste tipo de transação. Eles argumentam que
processos especulativos no mercado de ações permitem fortes ganhos para
acionistas, de ambas as empresas, que detêm ou acreditam manter alguma
informação privada que permita uma avaliação distinta do valor da companhia.
Jarrel (1988) cita vasta documentação empírica comprovando os ganhos
resultantes das operações de aquisições para os acionistas das empresas
adquiridas.
2.2.3
“Joint-Venture” Internacional
O Joint-Venture internacional é uma sociedade entre duas empresas, uma
local e outra estrangeira, freqüentemente estabelecendo uma nova entidade
jurídica autônoma separada das duas anteriores que continuam a operar em seus
respectivos países. Ocorre, neste caso, a criação de uma nova empresa, com vida
jurídica própria. Segundo Hill (1991) as joint-ventures administradas por uma das
partes têm mais chances de sucesso do que aquelas que repartem a administração.
Hill (1991) aponta, como vantagens da joint-venture entre duas empresas
(uma de fora do país e outra de dentro), a capacidade de superar barreiras de
entrada, a facilidade de adaptação ao mercado local, e o risco econômico mais
baixo.
2.2.4
Alianças Estratégicas
28
Segundo Vyas e Rogers (1995), aliança estratégica é um acordo entre dois
ou mais parceiros, com o objetivo de dividir conhecimentos e recursos que podem
ser benéficos para as partes envolvidas. O crescimento das alianças estratégicas
tem transformado significativamente o ambiente competitivo no qual as empresas
operam.
Para Wilk e Fensterseifer (2003), as alianças estratégicas podem ser
entendidas como uma combinação de recursos, permitindo muitas vezes o
atalhamento de caminhos, compressão de tempo e redução de investimentos para
a formação do portfólio de recursos necessário para adquirir e sustentar vantagens
competitivas. Segundo Steele (1989), as empresas estão movendo-se de um
sistema clássico “fechado”, no qual dependem de suas capacidades e recursos
internos, para um sistema “aberto”, onde a dependência de capacidades externas e
o desenvolvimento de relacionamentos complexos com entidades externas estão
se tornando comuns.
Os objetivos das alianças estratégicas variam de acordo com o tipo de
indústria. Em empresas operando em indústrias maduras, fatores de mercado são
importantes na seleção dos parceiros. Nestas indústrias, as empresas
freqüentemente estão buscando diversificar operações, dividir riscos, obter acesso
a novos mercados ou a recursos (matéria-prima, fundos, fábricas, expertise). Em
indústrias de alta tecnologia, as empresas geralmente buscam acordos de
transferência tecnológica ou alianças de pesquisa e desenvolvimento (VYAS e
ROGERS 1995).
As empresas têm incentivos para cooperar em alianças estratégicas quando
os valores dos seus recursos e ativos combinados é maior do que seus valores
separadamente. Ou seja, as empresas têm incentivos para cooperar quando
existem economias de escopo advindas da aliança (BARNEY, 2001).
As organizações passam a trabalhar juntas combinando seus recursos e
técnicas, de forma a obter ganhos de inovação, produtividade e eficiência visando
à conquista de novos nichos de mercado. Estes acordos de cooperação podem
melhorar o desempenho em mercados internacionais, representando a forma mais
prudente de internacionalização porque os riscos são menores ao mesmo tempo
em que é uma maneira segura para aprender uns com os outros.
29
2.3
Internacionalização como Estratégia de Crescimento
A forma pela qual os consumidores de determinado país avaliam os
produtos fabricados em outro deve ser levada em consideração pelas empresas
que querem se internacionalizar. Isso porque cada país tem sua própria cultura e
seus costumes.
Segundo BRASIL, LEONEL, ARRUDA e GOULART (1994), a
internacionalização é um processo crescente e continuado de envolvimento de
uma empresa nas operações com outros países fora de sua base de origem.
A pesquisa de Sacramento, Almeida e Silva (2002) mostrou que as
empresas podem divergir bastante na forma de se internacionalizar. Enquanto
uma empresa pode ser extremamente criteriosa e se mover vagarosamente para o
exterior, outra pode dedicar grande quantidade de recursos e energia em rápido
processo de internacionalização.
Welch e Luostarinen (1988) sugeriram a necessidade de um modelo
genérico. Assim, definiram internacionalização como um processo de crescente
envolvimento com operações internacionais. Os autores propuseram um modelo
de seis dimensões para medir o grau de envolvimento com atividades
internacionais. Destas seis dimensões, três estariam relacionadas às atividades
atuais do mercado (modo de atuação, objeto de venda e mercado-alvo), e as
outras três a mudanças internas nas empresas (pessoal, estrutura organizacional
e finanças).
Dimensões do modelo de Welch e Luostarinen (1988):
⇒ Modo de atuação: o aumento do grau de internacionalização da
empresa levaria a mudanças no modo de servir o mercado.
⇒ Objeto de venda: o aumento da internacionalização levaria ao
aumento e à diversificação das ofertas através de expansão da linha de
produto ou de uma nova linha.
⇒ Mercado-alvo: a expansão de operações e de ofertas levaria a um
aumento do número de mercados servidos.
30
⇒ Pessoal: a experiência e as habilidades dos recursos humanos
envolvidos em cada atividade seriam cada vez mais sofisticadas de
acordo com o grau de internacionalização.
⇒ Estrutura organizacional: o aumento do grau de internacionalização
tornaria cada vez mais complexa a estrutura organizacional, de forma
a contemplar a diversidade de operações existentes.
⇒ Finanças: o crescimento e o desenvolvimento de atividades
internacionais demandaria maior disponibilidade quanto às
alternativas de financiamento.
Assim, Welch e Luostarinen (1988) confirmaram, em linhas gerais, o caráter
evolutivo do processo de internacionalização. Entretanto, os autores indicaram
outras variáveis que ajudariam a explicar os casos em que o processo não era
seqüencial. Estas variáveis que influenciariam o caminho seguido por cada
empresa seriam divididas em elementos causais (como fatores de mercado, ação
intermediária e política de governo) e fatores contínuos (como efeitos de
aprendizado e necessidade de controle).
Existem ainda as diferenças ou distâncias que só poderiam ser diminuídas
por meio do conhecimento da nova cultura. A empresa, entretanto, deveria
aprender a outra cultura pela experiência no próprio mercado. Desta forma, as
incertezas iniciais diminuiriam à medida que a firma fosse conhecendo o mercado
externo, entendendo, assim, as características da outra cultura e também a
linguagem, os fatores políticos, econômicos e sociais inerentes a cada país.
As teorias sobre o processo de internacionalização das empresas evoluíram,
da perspectiva de aquisição de conhecimento, para a maior ênfase em questões
culturais e estudos de network (rede de relacionamentos).
Ao introduzir o conceito de network em seu modelo, Johanson e Vahlne
(1990) passaram a considerar os fundamentos do modelo sob uma perspectiva
sistêmica. Segundo esses autores, uma network é formada por relações
comerciais duradouras desenvolvidas e mantidas por meio de interações entre
diferentes empresas atuantes em mercados industriais. Estas construiriam uma
base de conhecimento e de confiança recíprocos. Tanto as networks empresariais
quanto as pessoais apareceriam como uma regra - e não exceção - a balizar o
comportamento das empresas em mercados internacionais.
31
“... a entrada de uma firma em um mercado externo pode ser vista como o resultado de iniciativas de interação tomadas por outras firmas pertencentes a uma network de um dado país.” (JOHANSON e VAHLNE, 1990, p.19)
O uso de networks externas estaria relacionado ao processo de
aprendizagem que permearia toda a internacionalização (WELCH e WELCH,
1996), estando ligado à ação internacional e sendo um reforço a ela. O resultado
das networks determinaria o prosseguimento das ações de internacionalização.
Welch e Welch (1996) observaram ainda que, devido à formação freqüente
das networks de forma não deliberada e intangível, as firmas teriam especial
dificuldade em incorporar as redes de relacionamento à sua estratégia de
internacionalização. Assim sendo, as networks influenciariam o processo de
internacionalização tanto de forma planejada quanto de forma não planejada. À
medida que se estabelecessem redes de relacionamento, elas atuariam “como um
elemento importante de sua capacidade atual para as operações internacionais”
(p.21), contribuindo para a estratégia de internacionalização da empresa.
No caso da estratégia de internacionalização da Natura, como já foi dito
anteriormente, a empresa optou pelo investimento direto no seu processo de
internacionalização, portanto não será aprofundado o estudo de redes e alianças
estratégicas nessa pesquisa.
2.3.1
O Papel do Empreendedor
Na visão de Andersson (2000), sem a iniciativa de empreendedores, os
processos de internacionalização não começariam. O empreendedor é quem
determina o modo de entrada no mercado internacional.
O autor usou o conceito de empreendedor como ponte, ligando os conceitos
macro e microeconômicos com os conceitos de estratégia e internacionalização,
deixando clara a importância da visão multidisciplinar para a melhor
compreensão do complexo fenômeno da internacionalização.
Andersson (2000) também intercedeu pela necessidade de mais pesquisas e
criticou as generalizações das teorias atuais. Segundo ele, as pesquisas deveriam
32
levar em consideração tanto o fenômeno do ciclo de vida das indústrias, quanto o
papel dos empreendedores, por considerá-los fatores-chave para o sucesso de todo
o processo.
Para Andersson (2000), convergindo com a opinião da maioria dos autores,
os empreendedores devem possuir, de maneira geral, as seguintes características
no seu perfil:
⇒ Habilidade para perceber diferentes combinações de negócios;
⇒ Vontade de agir e de desenvolver estas novas combinações;
⇒ Percepção de que agir de acordo com a sua própria visão seria tão
importante quanto os cálculos racionais;
⇒ Habilidade necessária para convencer outras pessoas a investirem em
projetos empresariais de expansão; e
⇒ Ter timing apropriado e visão de negócios.
2.3.2
A Internacionalização de empresas Brasileiras
No Brasil, salvo algumas exceções, as empresas brasileiras tiveram um
processo lento de internacionalização. Problemas macroeconômicos e incertezas
derivadas da alta inflação até meados dos anos de 1990 reduziram os incentivos à
expansão internacional. Sendo assim, houve uma diminuição, e em alguns casos,
postergação de investimentos no exterior.
Rocha e Christensen (1994), em revisão da literatura brasileira sobre o
comportamento dos exportadores, buscaram reunir o conhecimento existente
sobre o comportamento exportador de empresas brasileiras. A partir dos estudos
existentes, os autores observaram que as exportações no Brasil tendiam a ser
iniciadas de forma mais reativa do que pró-ativa. Indicaram, também, uma
relação entre as teorias desenvolvidas pelos norte-americanos e pelos europeus e a
realidade brasileira. A alta correlação positiva entre o país para o qual as empresas
brasileiras exportavam e as percepções de similaridade cultural com esses países
eram exemplo de algumas dessas semelhanças. O conhecimento da língua
estrangeira e a origem dos tomadores de decisões mostraram-se, no Brasil, fatores
33
importantes para a escolha de mercados.
O papel do empreendedor foi evidenciado até no que se relaciona aos
obstáculos enfrentados. Alguns estudos sugeriram que não importariam tanto os
obstáculos em si, mas sim como eles afetavam a percepção do empreendedor, ou
seja, se eles confiassem nos seus produtos e nas demandas latentes, a
possibilidade de sucesso era grande.
Brasil, Leonel, Arruda e Goulart (1996), ao realizarem um estudo com
empresas privadas de capital nacional, observaram algumas dificuldades
enfrentadas por estas. Os principais obstáculos institucionais destacados foram a
burocracia e os aspectos legais do Brasil, seguidos pelos aspectos financeiros,
aspectos legais do país receptor e diferenças culturais. Já as maiores dificuldades
enfrentadas na gestão dos negócios internacionais foram: acesso à informação,
identificação de parceiros, carência de recursos financeiros, diferenças culturais,
falta de pessoas capacitadas, desconhecimento da prática de negócios em
outros países, e diferenças nas práticas de relações sindicais e trabalhistas.
Barretto (1998) investigou dez casos de empresas brasileiras no momento de
investimento direto no exterior e identificou cinco padrões dominantes de
motivação para o investimento no exterior:
⇒ Crescimento: predomínio da participação da empresa no mercado
doméstico;
⇒ Consolidação: grandes clientes em mercados externos que exijam
agilidade no atendimento;
⇒ Sobrevivência: quando predomina o tipo de indústria;
⇒ Oportunidade: exploração de novos negócios que se apresentavam
como uma boa alternativa de crescimento;
⇒ Visão estratégica: predomínio das características do tomador de
decisão.
O estudo de Barretto (1998) ainda faz referência ao papel fundamental do
executivo-chefe no processo de internacionalização. Na maioria dos casos
estudados, os empreendedores eram descritos como arrojados e visionários. O
autor confirmou a alta influência da interação das características do tomador de
decisão com as da empresa.
34
2.3.3
O Exemplo da Internacionalização do O Boticário – concorrente
nacional
Freire (2001) estudou o processo de internacionalização do O Boticário, no
seu processo de expansão para Portugal. Segundo a autora, quanto mais dispostos
estiverem os dirigentes a aceitar riscos, mais as empresas se lançariam em novos
mercados, e esse talvez tenha sido o maior problema enfrentado pela empresa na
sua internacionalização.
No caso de O Boticário, os fatores internos, como o crescimento da empresa
no Brasil, fizeram com que seus dirigentes tivessem certa relutância em
partir para a expansão internacional: eles não estavam convencidos sobre as
vantagens que o processo de internacionalização poderia trazer .
Segundo Freire (2001), a decisão de internacionalizar O Boticário não foi
fruto de uma análise detalhada das opções de expansão, mas uma decisão de
caráter oportunista.
A empresa se estabeleceu inicialmente por meio de franquia e, caso esse
projeto inicial desse certo, a empresa investiria em lojas próprias. O Boticário
recebeu inúmeros pedidos para a abertura de franquias em diversos países,
entretanto, a empresa aceitou a proposta de parentes de franqueados bem-
sucedidos no Brasil para abrirem lojas do O Boticário em Portugal (Freire, 2001).
Segundo a autora, a empresa partiu do pressuposto de que as adaptações ao
mercado de Portugal seriam muito pequenas. A empresa acreditou que tanto o
idioma como os costumes daquele país seriam idênticos aos brasileiros. No
entanto, este fato trouxe diversas dificuldades para o desenvolvimento da empresa
no mercado português, porque o tempo provou que costumes brasileiros são
diferentes dos portugueses e isso não podia ser tratado como um problema
qualquer.
A empresa, depois de identificar os problemas, e percebendo o grande erro
inicial de não estudar a cultura do país e de acreditar que suas premissas iniciais
eram verdadeiras, precisou repensar sua estratégia para conduzir melhor o negócio
em Portugal.
35
Depois do O Boticário sanar todos os problemas, a autora expõe que o não
estabelecimento de uma unidade de produção foi decorrente de aspectos
econômicos, e não devido à falta de envolvimento ou de interesse da empresa.
2.4
Gestão Estratégica
Pettigrew (1992) define gestão estratégica como um processo de análise de
adequação entre o ambiente no qual a empresa está inserida, e seu
posicionamento, recursos e planejamento, com o objetivo de otimizar sua
performance organizacional. Este processo se dá em uma série de etapas de
caráter contínuo: realização de uma análise do ambiente, estabelecimento da
diretriz da organização, formulação e implementação da estratégia organizacional,
e exercício do controle estratégico.
Dentre os principais benefícios da implantação da administração estratégica
de uma maneira mais sistemática, estão:
⇒ Potencial de aumento do lucro e de crescimento de share no mercado;
⇒ Incentivo ao comprometimento dos membros da organização com as
metas organizacionais de longo prazo quando eles participam da sua
definição, e a escolha da estratégia para se atingirem essas metas;
⇒ Avaliação contínua do ambiente para a empresa evitar ser
surpreendida por movimentos de mercado ou por ações da
concorrência que poderiam colocá-la em situação de desvantagem;
⇒ Reflexão dos administradores sobre o negócio e formação de uma
clara visão do todo;
⇒ Melhores condições para a comunicação mais sistemática e mais
eficiente dos valores, metas e ações da empresa;
⇒ Canalização dos esforços para a realização de objetivos pré-
determinados; e
⇒ Maior eficiência na alocação de recursos para a identificação de
oportunidades.
O sistema de administração estratégica pode ser assim representado:
36
FIGURA 1: Principais etapas da Administração Estratégica
Fonte: CERTO, Samuel C., PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e
implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993, p.14.
Na primeira etapa é realizada uma análise do ambiente, ou seja, um
processo de monitoramento do ambiente organizacional - fatores internos à
organização, como aspectos organizacionais, de marketing, financeiros, pessoais e
de produção; e externos, como fornecedores, clientes, concorrentes, componentes
políticos, sociais, legais, tecnológicos e econômicos para apontar os pontos fortes
e fracos que possam minimizar os riscos e gerar oportunidades atuais e no futuro.
Na segunda etapa são estabelecidas, então, as diretrizes organizacionais,
contidas na missão da empresa, e são determinadas as metas para os objetivos que
a organização deseja alcançar. Há alguma divergência na literatura sobre esta
etapa acerca da determinação da visão da empresa. Alguns autores não fazem a
distinção entre missão e visão, enquanto outros estabelecem, com uma certa
convergência de conceitos, que a visão é uma assertiva sobre onde se pretende
chegar com aquela organização que apresenta uma perspectiva temporal de prazo
mais longo, ao passo que a missão reflete a intenção que a organização imprime
ao seu trabalho diário, o motivo pelo qual cada trabalhador se dirige todos os dias
à companhia e se empenha na realização de suas tarefas.
Na terceira etapa é delineada a estratégia, ou seja, as linhas mestras de um
curso de ação que viabilize o alcance das metas.
A quarta etapa de implementação estratégica consiste em colocar em ação,
as estratégias que emergiram das etapas anteriores. Essa é uma das etapas mais
delicadas e que apresenta maior dificuldade na aplicação da administração
estratégica nas organizações.
Etapa 1
Análise dos Ambientes Interno e Externo
Etapa 2
Estabelecendo Diretriz
Organizacional:Missão e Objetivos
Etapa 3
Formulação Estratégica
Etapa 4
Implementação da Estratégia
Etapa 5
Controle Estratégico
Feedback
37
Para implementar com sucesso a estratégia definida pelo planejamento feito
nas etapas anteriores, os administradores devem ter uma idéia clara das mudanças
necessárias dentro da organização para se implementar essa estratégia, e de qual é
a melhor forma de lidar com a cultura organizacional para garantir sua
implementação de forma eficiente.
FIGURA 2: Atividade da Implementação Estratégica
Fonte: CERTO, Samuel C., PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e
implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993, p.160.
Por fim, o controle estratégico se concentra no monitoramento e na
avaliação do processo de administração estratégica para melhorá-lo e assegurar
seu funcionamento adequado. Vale lembrar que são necessários instrumentos para
a realização de um controle eficaz, como auditoria e sistemas de informações da
administração (CERTO, 1993).
Hoje algumas organizações também estão preocupadas em desenvolver uma
cultura de auto-avaliação, de auto-controle e de auto-monitoramento para facilitar
a adequação estratégica da organização.
De acordo com Beer (2003), a adequação organizacional pode ser descrita
como um processo onde os eventos no ambiente competitivo influenciam os
objetivos organizacionais existentes, de maneira a se tornarem compatíveis. Esse
fenômeno tem, por conseqüência, a necessidade do redesenho dos seis níveis
organizacionais: grupo de liderança, sistema de trabalho, gerenciamento de
Análise das mudanças estratégicas
Análise da estrutura
organizacional
Análise da cultura
organizacional
Seleção de uma abordagem de implementação
Implementação e avaliação da estratégia
38
processos, sistema de recursos humanos, contexto corporativo e princípios e
cultura. O redesenho e reestruturação dos níveis leva ao desenvolvimento dos
conhecidos “sete C´s” de capacidades organizacionais, que são coordenação,
competência, comprometimento, comunicação, (gerenciamento de) conflito,
criatividade e (gerenciamento de) capacidades, e que são compatíveis com o
ambiente.
FIGURA 3: Modelo de adequação organizacional (Fonte: Beer, 2003)
Chandler (1990) ressalta que o capitalismo gerencial apresenta novos
desenvolvimentos, sem precedentes históricos:
⇒ A adaptação a uma nova estratégia de crescimento, expandindo a
empresa para novos mercados, onde as capacitações iniciais da firma
não propiciam vantagens competitivas;
⇒ A extensiva e contínua expansão em novas unidades de produção;
⇒ A compra e venda de corporações; e
⇒ O papel representado por administradores de carteira no mercado de
capitais.
Estes pontos se tornam mais importantes à medida que a internacionalização
da economia aumenta, e a necessidade de se acessarem novas fontes de economias
de escala e escopo se intensificam para garantir um modelo de competitividade.
NÍV
EIS
OR
GA
NIZ
AC
ION
AIS
Grupo de Liderança
Sistema de Trabalho
Gerenciamento de processos
Sistema de RH
Princípios e Cultura
Contexto Corporativo
Coordenação Competências
Comprometimento Gerenciamento de Conflito
Criatividade
Objetivos Estratégicos
CAPACIDADES
APRENDIZAGEM
EMPRESA
AMBIENTE
39
Barney (1996) defende seu modelo de competitividade sustentável baseada
em recursos e seus potenciais. Ele reconhece quatro indicadores do potencial de
sustentação da vantagem competitiva com base em recursos: valor, raridade,
vulnerabilidade à imitação e vulnerabilidade à substituição. No início foi
proposto o modelo VRIN, onde o N representava a não imitação e a não
substituição em uma única categoria. Esse modelo sofreu migração para o VRIO,
onde é também considerada a condição organizacional. Pode-se concluir então
que o VRIO é uma evolução do VRIN, onde são levados também em
consideração as condições organizacionais que podem desenvolver, aprimorar e
alavancar os recursos raros e valiosos que deverão ser de difícil imitação e
substituição.
O modelo VRIO também tem suas limitações, já que as vantagens
competitivas não duram para sempre, mesmo as raras e difíceis de imitar. Se as
condições de rivalidade se mantêm estáveis é possível continuar explorando a
vantagem competitiva, mas mudanças imprevisíveis geram modificações no
ambiente, que podem se traduzir em ameaças que podem impedir a empresa de
manter a sua vantagem competitiva.
Dois pontos pouco enfatizados, porém interessantes, são que muitas
empresas analisam recursos com base em sistemas prontos como o próprio
framework proposto por Barney. Tais empresas correm o risco de gastarem muito
tempo planejando e se atropelando na colocação de suas idéias em prática, e, com
isso, caindo na armadilha da paralysis by analysis. Outro ponto importante é que
alguns autores acreditam que planos formais e mecanismos usados com sucesso
por algumas firmas são substitutos estratégicos ao processo informal, emergente
ou autônomo da companhia. O que Barney coloca com propriedade é que, se isso
fosse verdade, a estratégia informal poderia ser substituída por manuais de
conduta escritos e, portanto, substituída.
Todos sabemos quantos manuais de sucesso (“auto-ajuda para executivos”)
existem à venda nas melhores livrarias. Se as chamadas “receitas de bolo” fossem
garantias de sucesso, quantas empresas como a GE e outras empresas de grande
destaque internacional já não teriam surgido?
Porter (1986) identificou três diferentes estratégias genéricas que poderiam
ser adotadas por empresas em busca de um desempenho superior. De acordo com
40
esta taxionomia, as estratégias que permitiam ganho de vantagem competitiva
vinham de três bases diferentes: liderança em custo, diferenciação e foco.
A opção de baixo custo envolve uma vantagem de custo sustentável, que
pode ser usada para investir no produto, apoiar preços baixos ou dar altos
retornos. Apesar de haver uma tendência em pensar no custo baixo como uma
abordagem singular - ou seja, economias de escala, baixo custo de mão-de-obra
ou automação da produção - é importante reconhecer que há muitos métodos de
obtenção de uma vantagem de custo baixo. As empresas bem sucedidas com
estratégias de custo baixo são aquelas que podem tirar proveito de múltiplas
vantagens. Entre os muitos caminhos para uma vantagem de custo estão o produto
ou serviço básico desprovido de acessórios ou comodidades que evitam gastos
extras, processos de produção e operação envolvendo matérias-primas
alternativas, economias de escala e curva de experiência. A curva de experiência
sugere que os custos de valor agregado diminuem a um determinado percentual
conforme haja o acúmulo de aprendizado e investimento de capital
A estratégia de diferenciação começa com a identificação das necessidades
que o comprador mais valoriza, tentando criar valor para esse cliente. Além da
criação de valor, a empresa tem que saber comunicar a unicidade do produto ao
cliente para ser bem sucedido com esta estratégia. A empresa, ao adotar esta
estratégia, está buscando atender a estas necessidades identificadas de uma forma
melhor que os competidores, e, para isso, está disposta a incorrer em custos
adicionais, mas sempre com a preocupação de minimizá-los o máximo possível. A
empresa passa, então, a cobrar preço mais alto, que seria um prêmio pelo
desempenho superior do produto ou serviço, de forma que ele exceda os custos
adicionais para tornar o produto único. A empresa vivencia, portanto, um trade-
off entre custo e diferenciação.
Uma estratégia de foco implica diferenciação, baixo custo ou ambos, e
concentra-se em uma parte do mercado ou em uma linha de produto. A estratégia
de foco tem mais probabilidade de ser sustentável, já que ela evita a divergência
durante a sua implementação; gera uma forma de competir quando os recursos são
limitados, o que demanda trabalhar com eficácia; passa por cima de ativos e de
competências de concorrentes maiores, fornece uma estratégia de posicionamento
e diminui as pressões competitivas.
41
Porter (1980) enfatiza a necessidade de a empresa tomar uma decisão entre
as estratégias e ressalta o perigo de ficar stuck in the middle. A falta do
desenvolvimento de uma estratégia clara gera perda de fatia de mercado e baixos
níveis de lucro. A empresa pode acabar perdendo o cliente de grandes volumes
que demanda preços baixos, ou desperdiçar parte de seus lucros para acompanhar
os baixos preços da concorrência que apresenta custos mais baixos que os seus. A
empresa pode, ainda, perder os negócios de altas margens para as firmas que são
focadas em atender determinados alvos ou que conseguiram uma diferenciação
para um nicho de mercado.
Ao escolher entre as estratégias genéricas, as empresas devem estar
conscientes dos riscos que estão assumindo. Nas estratégias de liderança por
baixo custo, os principais riscos que se apresentam são:
Mudanças tecnológicas que anulam investimentos e aprendizado
passado;
Baixo custo do aprendizado de novos entrantes ou seguidores na
indústria, por meio da imitação ou da habilidade em investir em
fábricas e processos mais modernos;
Inabilidade de vislumbrar a necessidade de mudança no produto ou no
marketing por causa do foco de preocupação em custo; e
Inflação nos custos, que diminui a habilidade de manter preços
diferenciados o suficiente para cobrir a diferenciação apresentada pelo
produto da concorrência.
Nas estratégias de diferenciação, os principais riscos são:
O diferencial de preço devido à diferenciação acabar sendo maior do
que o cliente está disposto a pagar para que sua necessidade seja
adequadamente atendida;
Queda da necessidade que o comprador tem do fator diferencial; e
Imitação dos concorrentes diminui o grau de diferenciação percebida do
produto, o que se torna um acontecimento comum na maturidade de
uma indústria.
As empresas também devem determinar a atratividade da indústria a partir
do Modelo de Cinco Forças. Esse modelo simplificado foi proposto por Porter
(1980). Neste modelo podemos concluir que as forças são, na verdade, os atores
42
estratégicos.
FIGURA 4: As 5 forças de Porter
O conhecimento das fontes de pressão competitiva fornece instrumento para
geração de uma agenda de ação estratégica. No caso da força ameaça de novos
entrantes, as barreiras de entrada são determinadas por:
Economias de escala; identidade de marca; custos de mudança;
necessidade de capital; acesso a canais de distribuição; vantagens
absolutas de custo; curva de aprendizado; acesso aos inputs
necessários; e política governamental.
No caso da força de rivalidade dos concorrentes, os fatores determinantes
são:
Crescimento da indústria; custo/valor agregado fixo ou de estocagem;
diferenças de produto; identidade da marca; custos para mudar;
concentração e equilíbrio; complexidade informacional; diversidade
de competidores; e barreiras de saída.
No caso da força do poder de barganha dos compradores, os fatores
determinantes são:
Alavancagem de barganha; concentração dos compradores versus
concentração das empresas; volume comprado; custos para mudar de
comprador versus custos para mudar de empresa; capacidade de
integrar pra trás na cadeia de valor; produtos substitutos; sensibilidade
a preço; preço em relação à totalidade das compras; diferenças do
EEMMPPRREESSAA
Ameaça de novos entrantes
Clientes
Substitutos
Concorrentes
Fornecedores
43
produto; impacto sobre qualidade/desempenho; e lucro do comprador;
No caso da força do poder de barganha dos fornecedores, os fatores
determinantes são:
Diferenciação dos inputs; custos para mudar dos fornecedores na
indústria; presença de inputs substitutos; concentração dos
fornecedores; importância do volume para o fornecedor; custo relativo
ao total comprado pela indústria; impacto dos inputs sobre custo ou
diferenciação e integração pra trás no caso das empresas da indústria.
No caso da força dos substitutos, os fatores determinantes são:
Preço e performance dos substitutos; e custos para mudar de
comprador com relação aos custos para mudar de empresa; e
propensão do comprador a substituir produtos ou serviços.
O objetivo desse modelo é o desenvolvimento de uma estratégia competitiva
que permita, à empresa, conhecer seus pontos fortes e fracos, e defender-se dessas
forças competitivas tentando transformá-las em oportunidades a seu favor.
Inspirado em Porter, o modelo de Austin (1990) oferece constructos e
indicadores que permitem aprofundar as análises das implicações estratégicas dos
fatores ambientais, que influenciam as 5 forças exercidas pelos atores na arena
competitiva. Por esse motivo, revela-se valioso instrumento para a gestão
estratégica.
Austin (1990) parte da premissa de que o ambiente de negócios pode
interagir em quatro níveis: internacional, nacional, indústria e empresa. A sua
grande contribuição provém da inclusão do governo como uma mega força dentre
os atores estratégicos, especialmente para o caso dos países em desenvolvimento,
na medida em que os poderes reguladores governamentais, e eventualmente seu
controle sobre recursos estratégicos, têm um efeito modulador sobre as outras
forças. Os fatores ambientais, que podem ser de origem econômica, política,
cultural ou demográfica, são classificados em subcategorias, para cada uma das
quais são apontados indicadores necessários à coleta de dados relativos às
implicações estratégicas desses fatores (por exemplo, a disponibilidade de mão-
de-obra qualificada como indicador da subcategoria de trabalho, ou os níveis de
renda da população como indicadores da subcategoria capital).
Ao explorarmos a questão da gestão estratégica é importante considerarmos
44
os fatores acima ao desenvolvermos o planejamento estratégico.
2.4.1
Planejamento Estratégico
A administração estratégica inclui, em um macroprocesso, o planejamento
estratégico de forma sistemática, realizando o ajuste fino da realidade da
organização e do ambiente com o planejamento e seus produtos (missão, os
objetivos, a estratégia e os planos de ação).
Alguns autores, como Mintzberg (1993), advogam que o processo formal de
planejamento estratégico tem natureza analítica baseada em decomposição, em
contraposição à natureza de síntese da criação da estratégia. Por isso, o
planejamento acabaria por se tornar uma extrapolação da estratégia existente ou
uma cópia daquela dos competidores.
Mintzberg (1993) diferencia Pensamento Estratégico de Planejamento
Estratégico. Uma diferença importante pontuada pelo autor é que o planejamento
representa um estilo calculista, enquanto o pensamento estratégico envolve
comprometimento e líderes que preconizam o comprometimento e conseguem
engajar as pessoas.
A tipologia de estratégias genéricas de Mintzberg é desenvolvida no
referencial teórico, já que foi mais apropriada para ser utilizada na pesquisa do
que a tipologia de Porter, ao considerarmos a complexidade atual do ambiente de
negócios.
Na pesquisa do estudo de caso em questão, foi importante abordarmos,
também, a razão para que algumas organizações já se preocupem com os danos ao
meio ambiente e levem em consideração essa questão ao desenvolverem seu
planejamento estratégico.
2.5
Organizações e o Meio Ambiente
45
Como propôs Lovelock (1988), a biosfera do planeta continuará a adaptar-se
às agressões recebidas, mas a questão essencial é se a futura biosfera poderá
incluir a espécie humana.
Sem dúvida os seres humanos estão testemunhando os efeitos da degradação
do ambiente natural e temem pela perda da biodiversidade e pela transformação,
irrecuperável, de certas regiões e ambientes naturais em áreas para sempre hostis à
habitação humana (BROWN, 1991; BUCHHOLZ, 1993; COMMONER, 1990;
DALY E COBB,1994; PAEHLKE, 1989).
A preocupação de grande parte da população está levando alguns executivos
e investidores a buscarem alternativas para conciliar o desenvolvimento
sustentável da biodiversidade e da proteção ambiental com os interesses de
crescimento econômico de suas organizações.
Schnaiberg e Gould (1994) sustentam que existe um “conflito duradouro”
entre a lógica e a dinâmica dos ecossistemas naturais e os da sociedade
industrializada, que impede qualquer síntese significativa, quer no nível teórico
quer no prático. Contudo, aqueles que desafiam essa visão tradicional do mundo
sustentam que existe uma necessidade urgente de incorporar princípios ecológicos
e o meio ambiente na teoria e na prática organizacional para amenizar os efeitos
provocados pela sociedade industrial.
Egri e Pinfield (1999) apresentam perspectivas a respeito de eco-ambientes
para demonstrar como os valores ecológicos estão entrelaçados com os valores
humanos no que concerne às realidades social, política e econômica desejadas. As
principais são:
A perspectiva Ambientalista da Ecologia: segundo essa perspectiva, na
ecologia, o ambiente refere-se a todos os fatores que influenciam diretamente a
sobrevivência, o desenvolvimento e a reprodução dos organismos (COLBY,
1990). Na maior parte dos países, atenção e apoio adicional fluíram para as
causas ambientalistas como conseqüência do aumento da capacidade científica em
detectar, medir e ligar contaminantes ambientais com a saúde humana e a
degradação ecológica (CARSON, 1962; SARKAR, 1986). As pessoas passaram a
se conscientizar de que os recursos naturais não podem ser tratados como recursos
exploráveis infinitamente.
A perspectiva do Ambientalismo Renovado: O ambientalismo renovado
46
aborda o uso eficiente dos recursos naturais e a minimização dos efeitos da
poluição (DORFMAN e DORFMAN, 1977). Os limites tanto dos sistemas vivos
quanto dos sistemas econômicos obrigam ao desenvolvimento dos recursos
energéticos renováveis e à conservação de recursos não-renováveis.
A economia ecológica e a ecologia industrial representam dois meios pelos
quais o ambiente natural é incorporado nos processos de tomada de decisão
industrial.
A economia ecológica pode ser utilizada para a quantificação das
comparações entre benefícios e custos econômicos e ambientais, e para a gestão
do risco ambiental. (DORFMAN e DORFMAN, 1977).
A ecologia industrial está preocupada com os meios de alcançar sistemas de
produção ambientalmente sustentáveis (ALLENBY, 1992; HAWKEN, 1993;
STEAD e STEAD, 1992). A ecologia industrial propõe que o impacto dos
sistemas industriais no ambiente natural pode ser minimizado pela adoção de
princípios de gestão de Qualidade Total Ambiental para produto e desenho de
processo.
O objetivo de desenvolvimento sustentável do ambientalismo renovado
representa uma reconciliação entre o crescimento econômico e a proteção
ambiental (CAIRNCROSS, 1991). E isso vai ser fundamental para o futuro das
próximas gerações. É preciso que os danos ao meio ambiente sejam, no mínimo,
atenuados para não comprometermos o equilíbrio natural dos próximos anos.
2.6
Os danos ao Meio Ambiente no Mundo e no Brasil 2.6.1
Para aonde vamos com as contínuas agressões ao planeta?
As próximas informações foram retiradas de reportagem da Revista Veja de
12 de outubro de 2005.
A previsão para a elevação da temperatura média do planeta, nos próximos
50 anos, é de 1,5 a 3,5 graus Celsius. Atualmente, a temperatura do planeta é de
47
0,6 graus Celsius mais alta do que a temperatura média de cem anos atrás.
Até 2050, o nível dos oceanos pode subir de 15 a 95 centímetros, o que
causará o desaparecimento de diversas ilhas e o alagamento de imensas extensões
de terras baixas, em países como Bangladesh, Holanda, China e Índia. Países
baixos, como a Holanda, terão suas fontes de água doce comprometidas pela
salinização.
Na Ásia, haverá mudanças bruscas de temperatura nas regiões temperadas,
tendo como conseqüência a diminuição da extensão de florestas e da vegetação da
tundra, além do derretimento das geleiras das montanhas.
Na África, o processo de desertificação, já bastante adiantado, será
intensificado.
A cobertura de neve no mundo já diminuiu 20% desde 1960. O Ártico
perdeu 6% de sua área entre 1978 e 1996, sendo que a espessura de seu gelo caiu
40% privando os animais nativos da caça e das áreas de reprodução.
Na América do Norte os furacões e enchentes ocorrerão com maior
freqüência.
Na América Latina, haverá mais incêndios na Amazônia, ondas de calor nas
grandes cidades, secas e enchentes. A influência que o aquecimento terá sobre o
Brasil afetará toda a terra. Entre outras conseqüências, há a previsão de uma forte
redução do regime de chuvas na Amazônia, o que causará severas modificações
naquele ecossistema e no meio ambiente global. Sem água, árvores morrerão,
ficando a floresta Amazônica mais propícia a incêndios de grandes proporções.
Uma eventual extinção de parte significativa da floresta terá um efeito de retro-
alimentação positiva no aquecimento global, pois mais carbono será liberado para
a atmosfera (e menos será retido). Vale lembrar que a Amazônia, sozinha, é
responsável por reter 55 bilhões de toneladas de carbono, o que representa 37%
do total contido nas florestas tropicais do planeta.
Setenta por cento da superfície do planeta é coberta por água, mas só um
por cento desse enorme reservatório é próprio para o consumo humano. O desafio
é evitar a poluição e o desperdício distribuindo melhor o recurso hídrico.
(www.veja.com.br, 12/10/2005)
48
2.6.2
O que já destruímos e precisamos tentar reverter?
Segundo Rees (2005), as mudanças globais – poluição, perda da
biodiversidade e aquecimento global – não têm precedentes em sua velocidade.
Extinções, evidentemente, já fazem parte da história da Terra. A taxa de extinção
considerada normal e aceitável é de uma espécie em um milhão por ano; a taxa
atual gira em torno de mil em um milhão por ano, portanto uma atitude tem que
ser tomada para reverter essa situação.
O aquecimento global tampouco é apenas uma hipótese no horizonte de
médio prazo. Todas as grandes geleiras do planeta vêm diminuindo, os oceanos
estão se tornando mais quentes, animais mudam suas rotas migratórias, a
diferença de temperatura entre o dia e a noite cai e os níveis de dióxido de
carbono estão aumentando nos últimos anos. Ainda que o aquecimento global
aconteça na ponta mais lenta do espectro provável, suas conseqüências –
competição por suprimentos de água e migrações em alta escala, podem engendrar
tensões desencadeadoras de conflitos internacionais e regionais
(www.veja.com.br , 12/10/2005).
Segundo Benedito Braga, diretor da Agência Nacional de Águas, quando
não se paga pelo que se consome, o resultado inevitável é o desperdício. Por isso
quando se fala em solucionar os problemas da água no mundo, uma palavra surge
como mantra: precificação. Cobrar pela água é muito mais eficaz do que
estabelecer milhares de leis de preservação. A própria história mostra que o ser
humano administra melhor aquilo que é tratado como bem econômico.
(www.ana.gov.br, acessado em 29/11/2005)
No Brasil, o pagamento é feito apenas pela distribuição de abastecimento e
não pela água em si, já que a água não é cobrada do fornecedor pelo governo.
Em países como a França e a Alemanha, os empresários e os agricultores
pagam duas vezes: pela água em si e pela licença em jogar os resíduos nos rios.
Com isso, ele é incentivado a gastar pouco e a tratar, ele próprio, a água antes de
devolvê-la à natureza.
È importante destacar que segundo o Instituto Nacional de Pesquisas
49
Espaciais (INPE), a Floresta Amazônica tem hoje menos de 80 % do seu tamanho
original e passa por uma aceleração frenética de devastação. Só em 2005, já se
desmatou o equivalente a dez vezes a área da cidade de São Paulo. Em 2004, foi-
se o equivalente à área da Bélgica. Só nos últimos quinze anos, 28,8 milhões de
hectares foram destruídos - metade de tudo que foi desbastado desde 1500, no
descobrimento do Brasil; o que faz com que 75% das emissões de gás carbônico
do Brasil tenham origem nas queimadas na Amazônia. (www.inpe.br , acessado
em 10/10/2005)
Mas muitos poderiam perguntar: “As empresas que provocam os danos à
natureza não sofrem punições?”. Segundo o IBAMA – Instituto Brasileiro do
Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis, as multas ambientais
existem e poderiam significar a diminuição dos danos, mas como o governo não
demonstra prioridade para a questão ambiental, os empresários simplesmente
tratam as multas como se elas nada significassem. Do total de multas aplicadas
pelos fiscais, 12% são anuladas por erro de preenchimento. Das restantes, 80%
não são pagas. E, das que resultam em pagamento, a União toma 95% do valor
arrecadado para outros fins que não envolvem os ambientais e apenas 5% é
destinado ao IBAMA. (www.ibama.gov.br , acessado em 19/09/2005)
TABELA 1: O caminho do dinheiro
Ano 2001 2002 2003 2004 2005 *
Valor global das multas 135,6 295 320 539 208
Total pago (estimado) 52 53 62,5 63 20
Total enviado ao Ibama 2,6 2,7 3 3 1
Fonte: IBAMA – valores em Milhões de reais * em 2005, os valores são até junho
A empresa ambientalmente responsável deve gerenciar suas atividades de
maneira a identificar os impactos sobre o meio ambiente, buscando minimizar
aqueles que são negativos e amplificar os positivos. Deve, portanto, agir para a
manutenção e melhoria das condições ambientais, minimizando ações próprias
potencialmente agressivas ao meio ambiente e disseminando para outras empresas
as práticas e conhecimentos adquiridos na experiência da gestão ambiental.
50
No capítulo a seguir, encontra-se o referencial teórico que foi definido em
grande parte com base na revisão da literatura realizada. Para a leitura da
pesquisa não ficar repetitiva, optou-se por não abordar em detalhes os modelos e
outros constructos que foram os alicerces do estudo em questão na revisão da
literatura. Estes últimos constam do referencial teórico.
51
3
Referencial Teórico
O objetivo do referencial teórico é fornecer um esquema completo o
suficiente para desenvolver a pesquisa, e isso exige proposições teóricas. É
essencial que se desenvolva uma teoria antes que se faça a coleta de dados para
qualquer estudo de caso (YIN, 2001). Entretanto, desenvolver uma teoria leva
muito tempo e pode ser muito difícil. Em muitos casos, os trabalhos existentes
oferecem uma rica estrutura teórica para se projetar um estudo de caso específico,
fato que se concretiza nesta pesquisa.
Alguns pesquisadores e autores acham que a performance de uma empresa
e, conseqüentemente, os seus resultados financeiros, são derivados
predominantemente do ambiente competitivo em que essa empresa se encontra.
Nessa discussão, as interações entre os diversos agentes que compõem o ambiente
são de fundamental importância para analisar a gestão estratégica.
Assim como os demais campos das ciências sociais, a gestão estratégica
vem passando por um contínuo processo de modernização e de readaptação à
nova ordem econômica.
À medida que o relacionamento entre os diversos participantes dos setores
econômicos se altera, é preciso alterar também a forma de analisá-los e reavaliar
os recursos e condições organizacionais mais necessários a essa nova realidade do
mercado.
Os recursos mencionados acima não são apenas os ativos tangíveis e as
pessoas que compõem essa organização, mas também os seus ativos intangíveis,
notadamente as competências caracterizadas nos seus conjuntos de habilidades,
sistemas gerenciais e processos que lhe dêem suporte. Essa linha de pesquisa é
chamada de resource-based view (RBV). Segundo essa linha, a performance das
empresas está relacionada aos seus recursos valiosos e raros que lhe conferem
vantagens competitivas sustentáveis (BARNEY, 1996; DAY, REIBSTEIN e
GUNTHER, 1997).
52
Vollmann (1996) classifica as competências da organização como
distintivas e essenciais. As distintivas referem-se às competências que não são
facilmente imitáveis pela concorrência, e que têm atributos diferenciados que
contribuem para a vantagem competitiva da empresa. Já as essenciais envolvem
competências comuns a toda a concorrência por serem os requisitos mínimos para
o negócio da empresa.
Day, Reibstein e Gunther (1997) definem competência como um conjunto
complexo de habilidades e conhecimentos, exercitados por meio de processos
organizacionais que permitem que uma empresa coordene atividades, aprenda e se
aperfeiçoe continuamente.
Diante do comprometimento estratégico e da dinâmica do ambiente
competitivo, a RBV ampliou-se de forma a incorporar um novo conceito –
competências dinâmicas (dynamic capabilities).
A abordagem de competências dinâmicas, propostas inicialmente por Teece,
Pisano e Shuen (1997) explica o termo como a habilidade e a agilidade de uma
organização em renovar suas competências para responder às mudanças no
ambiente em que estão inseridas.
Além de ampliar e incorporar as competências dinâmicas, a visão baseada
em recursos tem evoluído para um modelo integrativo, de forma a considerar o
conjunto de fatores estrategicamente significativo. Nesse ponto entram não só
fatores organizacionais como também os fatores de contexto no qual a
organização está inserida.
O próprio Barney (1996), além de Vollmann (1996) Day, Reibstein e
Gunther (1997) e Macedo-Soares (2000) propõem modelos em linha com essa
idéia de modelo integrativo.
Em suma, as competências dinâmicas nos levam ao conceito de aprendizado
organizacional (SENGE, 2000), segundo o qual as organizações tomam suas
decisões, aprendem com erros e acertos, e saem mais fortes e preparadas para os
próximos desafios. Nesse caso, podemos dizer que se acumula o aprendizado e
refinam-se as competências, sejam elas estáticas ou dinâmicas.
53
3.1 Conceitos e Definições
A partir da revisão da literatura, foram selecionados os conceitos centrais e
as definições mais importantes que serviram de suporte para o estudo.
Antes de apresentar as definições, cabe mencionar a principal premissa da
pesquisa coerente com a abordagem integrativa sistêmica adotada.
De fato, considera-se fundamental, para analisar a adequação estratégica,
levar em conta o conjunto de fatores estrategicamente significativos, tanto os
organizacionais quanto os macroambientais, na busca de um desempenho
superior.
Embora existam algumas definições para estratégia, foi adotada a de
Macedo-Soares (2002 p.2) inspirada em Grant (1999), segundo a qual “estratégia
é a proposição unificadora que traz coerência e direção às ações e decisões de
uma organização, especialmente no que diz respeito à alavancagem e alocação dos
recursos necessários à melhoria ou à sustentação de seu desempenho de acordo
com a sua visão, considerando suas condições de ambientes interno e externo”.
Segundo Venkatraman & Camillus (1984) o conceito de adequação
estratégica deve ser abordado sob uma perspectiva ampla, considerando a
congruência entre um vasto conjunto de elementos, de acordo com as premissas
da abordagem integrativa sistêmica.
Para caracterizar a estratégia da empresa, foram utilizados os constructos de
Fahey & Randall (1998) pela clareza e por convergirem com as dimensões
adotadas não só por Porter (1980), como também por outros autores. Fahey e
Randall (1998) levam em conta, na caracterização da estratégia, tanto o contexto
quanto o processo estratégico, porquanto influencia na maneira como a estratégia
é implementada.
Assim, foram analisados os constructos da estratégia em relação ao escopo
(produto/serviço, cliente, geográfico, vertical e stakeholder), diferenciação
(características, funções e preço do produto) e metas, de acordo com a visão, a
missão e o propósito da empresa.
Outro conceito fundamental em gestão estratégica é o da sustentabilidade da
estratégia, que se refere à capacidade de assegurar o desempenho superior da
54
empresa (MACEDO-SOARES, 2001). A sustentabilidade foi definida como a
capacidade de prolongar o desempenho superior, mantendo retornos acima da
média da indústria, por um período relativamente longo. É claro que, dependendo
do segmento da indústria, esse prazo pode ser afetado.
Segundo Barney (1996), a vantagem competitiva ocorre quando a empresa
cria valor e não consegue ser seguida por seus concorrentes. Por sua vez, existe
desvantagem quando as ações tomadas pela empresa não conseguem criar valor
suficiente para superar seus concorrentes durante um certo período de tempo.
3.2
Tipologia de Mintzberg
Apesar de a tipologia de Porter (1980) ser mais utilizada, foi adotado, na
pesquisa a tipologia de estratégias genéricas de Mintzberg (1988) pela melhor
adequação, quando comparada com a de Porter.
Para um ambiente complexo de negócios, essa tipologia mostrou-se mais
clara, abrangente e menos limitada em termos conceituais, além de possuir maior
capacidade descritiva do ambiente competitivo. Suas dimensões são
analiticamente distintas e coletivamente exaustivas em termos da descrição de
opções disponíveis para as empresas (KOTHA & VADLAMANI, 1995).
A tipologia envolve duas dimensões: diferenciação, e escopo de produtos e
de serviços. Mintzberg define os seguintes tipos de diferenciação: preço, imagem,
suporte, qualidade, design e não diferenciação. O escopo pode ser amplo ou
restrito, podendo assumir diversas configurações desde estratégia de nichos até a
não segmentação.
3.3
Modelo Genérico Integrativo - GI
Inspirando-se nas premissas da escola sociotécnica (CHERNS 1976), bem
55
como nos trabalhos de Child (1987), Nadler, Gerstein e Shaw (1992) e Sjölander
(1985), além de suas próprias pesquisas no Brasil, Macedo-Soares (2000) criou
seu próprio modelo utilizando uma perspectiva integrativa.
O modelo genérico integrativo (GI) de Macedo-Soares (2000) foi
desenvolvido pela autora a partir dos constructos de Porter (1980), Austin (1990)
e Brandenburger & Nalebuff (1997).
Porter (1980) forneceu os constructos referentes aos atores estratégicos e a
seus respectivos papéis de clientes, fornecedores, novos entrantes, concorrentes e
substitutos, bem como os fatores determinantes das implicações estratégicas
destes em termos de poderem se tornar oportunidades e ameaças.
Brandenburger & Nalebuff (1997) entraram com o conceito de parceiros, ou
seja, os complementadores do modelo GI.
Ademais foram incluídos no modelo GI os constructos e indicadores de
Austin com relação aos fatores macroambientais, conforme explicados mais
adiante.
Cabe notar uma diferença fundamental de paradigma entre o arcabouço de
Austin e o modelo GI de Macedo-Soares: Austin não distingue entre variáveis
principais e secundárias dentro da empresa.
Enquanto o arcabouço de Austin inspira-se na escola de posicionamento, o
modelo de Macedo-Soares está consistente com o paradigma Resource Based nas
suas versões mais recentes de abordagem integrativa. A sustentabilidade da
performance está relacionada, principalmente, com os fatores internos da empresa,
mas sempre em interação com os fatores contextuais (macro-ambientais).
56
FIGURA 5: Modelo GI (Fonte: Macedo-Soares, 2000)
No atual estudo de caso, como abordamos a estratégia de
internacionalização da empresa, serão consideradas as diferentes implicações
estratégicas dos fatores macro-ambientais externos à Natura, nos seguintes níveis:
internacional, país e indústria de cosméticos.
No modelo GI, a organização funciona como um sistema aberto e
equilibrado, enfatizando a grande importância da congruência dos fatores
organizacionais que contribuem para o sucesso da implementação estratégica,
maximizando, assim, o desempenho da organização.
Esses fatores organizacionais são divididos em duas categorias: variáveis
principais (aquelas internas à organização) e variáveis secundárias (as que
envolvem tanto variáveis internas quanto externas à organização). A classificação
dos fatores internos em variáveis principais e secundárias é relevante para a
identificação dos fatores organizacionais.
As variáveis principais podem ser classificadas em dependentes e
independentes, no sentido de serem necessárias para a otimização do desempenho
da organização de acordo com suas metas estratégicas.
As independentes referem-se aos determinantes do desempenho. São as
Resultados Financeiros (EBITDA, ROE)Resultados Operacionais (Mkt share)Qualidade de Produtos e ServiçosInovaçãoSatisfação do ConsumidorSatisfação do Funcionário
PESSOASTalentos
Competências
Organ
izacio
nais
Estrutura
da Inform
ação
, Cultu
ra
Organiza
cional,
Estilo de
lidera
nça eC
omunicaçà
o
Organizacionais
Estrutura Formal, Sistema de
Gerenciamento de Processos e
Sistema de Medição de Desempenho
Tecnologia
Metodologias,
Inovaçoese Medição
de Impacto Ambiental
Tecnológico
s
Sistem
as da E
mpresa e
Planejam
ento de C
ontingência
s
Contingências EstratégicasGerais
Especificas(História da organização)
Especifico
PERFORMANCE
ESTRATÉGIA“HARD”“SOFT”
(Revendedoras, Consumidores, Fornecedores, Produtos, Competidores eNovos Entrantes)
(Governo, Ministério da Saúde, Meio Ambiente)
FÍSICO
Principais Atores Estratégicos
Contingências EstratégicasGerais
Principais Atores Estratégicos
57
chamadas variáveis controláveis e podem ser divididas em 5 categorias: pessoas,
que são colocadas ao centro do modelo e que são envolvidas pelas categorias
físicas, financeiras, organizacionais e tecnológicas. Estas duas últimas
(organização e tecnologia) ainda se subdividem em hard e soft. Hard envolve
variáveis estabelecidas formalmente e Soft as constituídas de maneira informal.
A categoria de variáveis principais dependentes é constituída pelo
desempenho, por ser o resultado da gestão das variáveis principais independentes
(fatores organizacionais) em interação com as variáveis secundárias (fatores
macroambientais e referentes aos atores estratégicos). Essa categoria também
inclui variáveis hard e soft, ou seja, dimensões de medição de desempenho
objetivas (dados quantitativos: resultados financeiros como ROA e ROI) e
subjetivas (dados qualitativos: satisfação do cliente, satisfação dos funcionários e
qualidade percebida do produto).
As contingências estratégicas são consideradas como variáveis secundárias
por serem fatores ambientais não controláveis que influenciam o desempenho das
variáveis principais por meio de suas implicações positivas ou negativas. Logo,
podem ser consideradas oportunidades ou ameaças; reais ou potenciais; a serem
exploradas ou a serem minimizadas. Inspiradas em Austin (1990), estas
contingências estratégicas são classificadas em fatores ambientais, econômicos,
políticos, sócio-culturais e demográficos.
O referencial para a análise das ameaças e oportunidades reais e potenciais,
apresentado pelos atores estratégicos ao assumirem os papéis genéricos, são os
constructos e indicadores de Branderburger e Nalebuff (1997) e de Porter (1980).
Cabe observar, no entanto, que Macedo-Soares (2000) parte do princípio que os
atores podem eventualmente assumir papéis múltiplos, aumentando a
complexidade da dinâmica dos fatores em jogo.
Dessa forma, o modelo Macedo-Soares permite não só visualizar todos os
fatores estrategicamente significativos, como também integrar o uso das
ferramentas e dos constructos dos outros autores mencionados, para a avaliação
da adequação da estratégia que está sendo implementada pelas empresas.
O diferencial do modelo GI em relação aos demais reside na amplitude da
avaliação que permite realizar, evidenciando claramente as possíveis razões para o
sucesso ou o fracasso de uma estratégia, e auxiliando na identificação das
58
eventuais mudanças organizacionais ou das estratégicas necessárias para a
obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva.
A Tabela 2 traz um resumo sobre os diferentes fatores e suas classificações
segundo o modelo GI, e também a referência dos autores que contribuíram para a
formulação da metodologia.
TABELA 2: Fatores do Modelo GI
Fatores Importância Influências
Recursos: Físicos, Financeiros, Pessoas, Organizacionais e
Tecnológicos
São variáveis controláveis e responsáveis pelo desempenho da organização. Os recursos
organizacionais e tecnológicos são subdivididos em duas dimensões: "hard " (aspectos
estabelecidos formalmente) e "soft "(aspectos estabelecidos informalmente). Implicam forças
e fraquezas.
Barney (1996), Cherns (1976), Child (1987),
Daft (1983), Day (1997), Nadler (1992),
Rumelt et al (1991), Sjölander (1985)
Condições para utilização dos fatores organizacionais: Físicas,
Financeiras, Pessoas, Organizacionais e Tecnológicas
São variáveis controláveis que caracterizam as predisposições internas na organização para o aproveitamento dos recursos organizacionais.
Os recursos organizacionais e tecnológicos são subdivididos em duas dimensões: "hard " (aspectos estabelecidos formalmente) e
"soft "(aspectos estabelecidos informalmente). Implicam forças e fraquezas.
Rummelt et al (1991), Wernerfelt (1984)
DesempenhoÉ resultante da gestão das variáveis
independentesprimárias. Subdivide-se também em duas dimensões: hard e soft
Barney (1996), Kaplan e Norton (1996), Sjölander (1985)
Atores Estratégicos
São variáveis não controláveis, que influenciam o desempenho pelas suas implicações estratégicas, ou seja, ao constituírem
oportunidades e ameaças reais e potenciais.
Porter (1980), Brandenburger e Nalebuff (1987)
Contingências Estratégicas: fatores econômicos, políticos, socio-culturais e demográficos
São variáveis não controláveis, que influenciam o desempenho. Implicam oportunidades e
ameaças.
Austin(1990), Child(1987)
No modelo, considera-se a existência de ambigüidade causal quando há
dificuldade de imitar as competências de uma organização, coerente com o
arcabouço VRIO de Barney (1996) que avalia competências segundo os critérios
de valor, raridade, imitabilidade e organização (condições organizacionais para
aproveitar os recursos), em termos de forças ou fraquezas, reais e potenciais, para
sustentação de uma vantagem competitiva. Assim sendo, considera-se que as
59
competências distintivas residem em recursos provenientes do conhecimento
profundamente enraizado na cultura e nos processos da empresa.
Para interpretar e analisar os dados coletados, elaborou-se uma tabela
referencial com uma lista de atributos necessários/desejáveis para o setor de
cosméticos, que foi adaptada dos quadros de referência propostos e utilizados por
Macedo-Soares (2001).
TABELA 3: Arcabouço Analítico para análise da adequação estratégica
60
Categorias de Fatores Variável Atributos Necessários/Desejáveis
Estrutura OrganizacionalFlexível, achatada e com alto grau de descentralização depoder.
EquipesMultifuncionais, interfuncionais e com alto grau deempowerment das equipes.
Processos Documentados, auditados e interfuncionais
Sistemas GerenciaisIntegrados por meio dos processos interfuncionais, com umaperspectiva de orientação para clientes.
Sistemas Educacionais (Treinamento)
De educação continuada dos gestores e outros empregados,para aquisição de competências necessárias à melhoriacontínua dos processos e desempenho, para a aquisição deconhecimento para a utilização de novas tecnologias e paraaquisição de habilidades específicas para o manuseio corretode insumos de produção.
Sistemas de Medição de Desempenho
Visíveis, balanceados, abrangentes, consistentes, adaptáveisàs mudanças, integrando todos os subsistemas de medição,incluindo medidas de desempenho, alinhados aos objetivos daestratégia da empresa.
Sistemas de Reconhecimento e
Recompensa
Sistema de avaliação de desempenho dos empregados e deremuneração integrados com o sistema de medição dedesempenho geral da empresa.
Sistemas de Medição de Impacto Ambiental
Sistema de metas para a diminuição de danos provocados na natureza pela empresa, indicadores claros para o
atingimento das melhorias, e redução do uso de poluentes químicos
Responsabilidade Social e Ambiental
Projetos claros, bem definidos e divulgados tanto para funcionários quanto para a sociedade como um todo.
Projetos envolvendo estudos para devolver à natureza o que lhe é extraído e estudos para maior conhecimento dos
insumos ecologicamente corretos que podem vir a ser utilizados pela empresa.
Cultura Organizacional
Cultura voltada para a melhoria contínua do desempenho daorganização e orientada para os clientes e outros stakeholders ,com preocupação sobre a qualidade de vida, ética eresponsabilidade social e ambiental através do uso sustentávelda biodiversidade.
Estilo de Liderança
Visível comprometimento da gerência com a estratégia, nosentido de alocar os recursos necessários no dia-a-dia(inclusive tempo), com práticas-chave para o sucesso daestratégia. Liderança do tipo coaching .
Comunicação InformalAmpla e interfuncional, favorecendo feedback sobre as metas,planos de ação e medidas de desempenho.
Biodiversidade
Estudo para a descoberta de novos componentes para substituírem outros mais agressivos à natureza, sistema de
testes de novas substâncias como insumos vegetais renováveis para substituirem insumos de animais, e sistema de testes alternativos para novos produtos,
evitando testá-los em animais.
Organizacionais Hard
Organizacionais Soft
61
Categorias de Fatores Variável Atributos Necessários/Desejáveis
Tecnologia Hard Tecnologia de Informação
Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados (hardware e software ), com acesso amplo a todos os
níveis decisórios.
Metodologias e Técnicas Específicas
◄►Metodologias de treinamento, programas e incentivo ao desenvolvimento de novas soluções que incorporem os
requisitos dos clientes, visando ao crescimento futuro da organização. ◄►Metodologias de gestão por processos orientados para o cliente, baseadas em fatos e dados, e
apoiadas por técnicas de melhoria contínua. ◄► Metodologias e técnicas de medição do desempenho global, setorial e
individual, que incluem dimensões quantitativas e qualitativas de forma balanceada.
Inovação
Desenvolvimento de novas medições para indicadores de grandezas intangíveis, tais como
receptividade e a importância dadas pelos consumidores em relação ao uso sustentável da biodiversidade realizado pela
empresa, e a preocupação dos consumidores em relação aos testes ainda realizados em animais.
Pessoas Talentos, Habilidades e Competências
Experiência, habilidade, conhecimento e potencial para adquirir as competências necessárias para
aplicação de novas metodologias e práticas, que incluem solução de problemas, melhoria de processos
e sistemas de medidas balanceados.
FísicosInstalações / Infra-
estrutura e Recursos Naturais
◄►Instalações de ponta em termos de tecnologia e de nível de produtividade. ◄►Laboratórios para desenvolvimento de novos produtos e testes de diferentes insumos de produção.
◄► Reservas de insumos bem cuidadas garantindo a preservação do meio ambiente.
Financeiros Dimensões quantitativas da área Financeira
◄► Alta capacidade de geração de caixa para garantir liquidez aos acionistas, mantendo recursos internos disponíveis para financiar a manutenção das atividades e o crescimento no longo prazo. ◄► Altos retornos sobre investimento para
garantir o sucesso das internacionalizações realizadas, elevado volume de vendas, baixa taxa de inadimplência. ◄► Baixo nível de alavancagem para obtenção de recursos de longo prazo a custos mais baixos, para financiar ampliações de
capacidade conforme a demanda e para investir em novas internacionalizações.
Tecnologia Soft
Categorias de Fatores Variável Atributos Necessários/Desejáveis
Dimensões Quantitativas
Alto nível de faturamento, margem operacional bruta (%), retorno para o acionista (ROE) acima da média da indústria,
alta produtividade, baixo custo e lucratividade.
Dimensões Qualitativas
Alto índice de satisfação de stakeholders e de consumidores, boa reputação do nome da empresa no mercado, qualidade dos produtos acima da média da indústria e capacidade de invação diante de oportunidades em potencial para expandir o mercado
de atuação.
Desempenho
62
Conforme Macedo-Soares (2000), para realizarmos uma análise estratégica
utilizando o Modelo GI, teremos que seguir as seguintes etapas:
1. Caracterizar a estratégia implícita ou explícita da organização em termos
de seu conteúdo, objetivos (amplamente definidos como intenção estratégica ou
visão), escopo (produtos, clientes, etc) e postura competitiva;
2. Identificar os fatores macro-ambientais (as contingências estratégicas
gerais e específicas nos diferentes níveis - internacional, nacional, indústria e
empresa), utilizando as categorias, constructos e indicadores de Austin (1990),
assim como os papéis dos atores-chave, com constructos de Porter (1980) e
Brandenburger & Nalebuff (1997); e analisar suas implicações em termos de se
constituírem em oportunidades e ameaças, reais e potenciais. Note-se que nem
todas as implicações são oportunidades e ameaças, podendo constituir-se apenas
em fatores favoráveis ou inibidores para alavancar os fatores de sucesso da
organização;
3. Identificar os fatores organizacionais em termos das três categorias de
variáveis principais independentes. Analisá-las no sentido de constituírem forças e
fraquezas, reais e potenciais, à luz das características da estratégia e das variáveis
secundárias;
4. Apurar os indicadores de desempenho das empresas;
5. Dadas as características da estratégia, analisar sua adequação, ou seja, o
quanto ela permite capitalizar forças e minimizar fraquezas, de modo a neutralizar
as ameaças e explorar as oportunidades;
6. Propor as mudanças necessárias, se for o caso, no sentido de criar as
condições favoráveis, de forma a assegurar uma adequação da estratégia.
3.3.1
Contribuições ao Modelo Genérico Integrativo – GI
Ao analisar as categorias de fatores do modelo GI e confrontá-las com os
indicadores necessários para analisar as informações e validar a adequação
estratégica da Natura, foi percebida a necessidade de acrescentar ao Modelo GI
mais três variáveis. Essas variáveis foram destacadas na cor telha na figura
63
anterior e repetidas abaixo:
1. Sistema de Medição de Impacto Ambiental na categoria de Fatores
Organizacionais Hard - atributos necessários / desejáveis: sistema de
metas para a diminuição de danos provocados na natureza pela
empresa, indicadores claros para o atingimento das melhorias e
redução do uso de poluentes químicos.
2. Responsabilidade Social e Ambiental na categoria de Fatores
Organizacionais Hard - atributos necessários / desejáveis: projetos
claros, bem definidos e divulgados tanto para funcionários quanto
para a sociedade como um todo. Projetos envolvendo estudos para
devolver a natureza o que é extraído da mesma e estudos para maior
conhecimento dos insumos ecologicamente corretos que podem vir a
ser utilizados pela empresa.
3. Biodiversidade na categoria de Fatores Organizacionais Soft -
atributos necessários / desejáveis: estudo para a descoberta de novos
componentes para substituírem aqueles que são mais agressivos à
natureza, sistema de testes de novas substâncias como insumos
vegetais renováveis para substituírem insumos de animais e sistema de
testes alternativos para novos produtos evitando testá-los em animais.
Essas variáveis se tornaram necessárias já que o uso sustentável da
Biodiversidade é o grande diferencial da empresa e um dos pontos fundamentais
que foram considerados na decisão de se internacionalizar para a França.
3.3.2
Criação de nova categoria de fatores no modelo GI - Indicadores
Ambientais
A natureza é uma grande prestadora de serviços para a humanidade, mas o
homem, infelizmente, está tirando da natureza mais do que ela pode dar. Infere-se
que a super-exploração dos recursos naturais criou cinco situações ambientais
críticas: a ameaça de esgotamento das fontes de água limpa, a mudança climática,
64
a perda da biodiversidade, a poluição e a redução dos recursos energéticos.
Nesse estudo, houve a necessidade de incluir uma nova categoria de fatores
ao modelo original GI denominada Indicadores Ambientais, que é formada por
seis variáveis: Consumo de Água, Reutilização de Água, Consumo de Energia,
Geração de Resíduos, Testes realizados em Animais e Reciclagem.
TABELA 4: Indicadores Ambientais para a análise da adequação estratégica
Categorias de Fatores Variável Atributos Necessários/Desejáveis
Consumo de Água Consumo de água por unidade vendida ao longo dos anos (litro/unidade)
Reutilização de Água Percentual do total de água tratada na estação de tratmento e reutilizada.
Consumo de Energia Consumo de energia total por unidade vendida ao longo dos anos (Kjoules/unidade)
Geração de Resíduos◄► Percentual de resíduos incinerados, descarregados em
aterro e reciclados. ◄►Geração de resíduo por unidade vendida ao longo dos anos (gramas/unidade)
Testes em Animais Número de testes realizados em animais com produtos fitoterápicos e cosméticos ao longo dos anos.
Reciclagem Percentual de material utilizado que passou pelo processo de reciclagem.
Indicadores Ambientais
Explicado o problema que originou a pesquisa em questão e o referencial
teórico que forneceu as bases de sustentação da teoria, no próximo capítulo
encontra-se a metodologia que foi adotada no estudo.
65
4
Metodologia
Neste capítulo é apresentada a metodologia de pesquisa utilizada, abordando
tópicos como o tipo de pesquisa, critérios para a seleção dos sujeitos pesquisados,
procedimentos adotados na coleta e no tratamento de dados, como também as
limitações dos métodos utilizados.
4.1
Tipo de pesquisa
A linha epistemológica desta pesquisa foi considerada neopositivista. Isso
porque não envolveu apenas dados e fatos, mas também as percepções, opiniões e
outras contribuições de caráter mais qualitativo e subjetivo.
De acordo com os critérios de classificação propostos por Gil (1987) e
Vergara (1997), esta pesquisa foi classificada, quanto aos objetivos, como
descritiva, porque evidenciou as características da empresa estudada. Além disso,
a pesquisa também foi classificada como exploratória no sentido amplo do termo,
uma vez que existem poucas experiências e relativamente pouco conhecimento
acumulado e sistematizado a respeito de empresas brasileiras em processo de
internacionalização com investimento direto e cujo modelo inicial de negócio seja
venda direta.
Quanto aos meios ou procedimentos de investigação, foi realizado um
estudo de caso individual, que consiste em uma investigação empírica que busca
analisar o fenômeno contemporâneo em contexto real onde as fronteiras entre o
fenômeno e o contexto que a cerca não são evidentes. De acordo com Yin (2001)
esse método é apropriado quando a pergunta a ser respondida reúne as seguintes
características: é do tipo “como” ou “por que”; quando o investigador possui
pouco controle sobre os eventos; e quando o foco da pesquisa é um fenômeno
66
contemporâneo num contexto real.
O estudo de caso permite que a investigação apresente uma visão holística e
também características significativas dos eventos da vida real, tais como
processos organizacionais e gerenciais que são fundamentais para entender a
razão do sucesso ou fracasso do processo de internacionalização da empresa em
questão.
O caso desta pesquisa foi circunscrito a uma empresa do setor de cosméticos
que faz uso sustentável da biodiversidade e que, no Brasil, adota a venda direta
como estratégia de negócio – Natura.
De acordo com a caracterização de Gil (1987), a abordagem metodológica
da pesquisa foi indutiva, uma vez que, a partir de alguns conhecimentos teóricos e
da experiência da organização em questão, procurou-se avaliar a adequação
estratégica no caso de uma empresa brasileira que tenha o modelo de negócio de
venda direta e precisa rever sua estratégia ao se internacionalizar.
Com base nos roteiros genéricos propostos por Gil (1987) e Yin (2001), são
retratadas na Figura 6, as fases realizadas no estudo de caso em questão:
FIGURA 6: Fases para a realização da Pesquisa
Fase 1
Definição do Problema
Delimitação da Empresa
Fase 2
Revisão Bibliográfica
Pesquisa Documental e Telematizada
Preparação para coleta de dados
Formulário sobre competências
Entrevista para levantamento de
percepções com executivos e com as
consultoras
Fase 3
Tratamento e interpretação dos dados
Análise da Estratégia
Entrevistas complementares para a coleta de dados
Questionários para levantamento da percepção do
consumidor
Fase 4
Análise e discussão dos
resultados e Conclusão Fase 5
Relatório final
da Pesquisa
67
Fase 1: Definição de Objetivos e de Projeto de Pesquisa
Revisão da literatura em temas relacionados com estratégia,
internacionalização, biodiversidade e responsabilidade ambiental.
Pesquisa documental e telematizada sobre o setor de cosméticos e sobre
o uso sustentável da biodiversidade.
Definição do problema: determinar a pergunta principal (chave) da
pesquisa.
Delimitação da empresa que será o objeto do estudo de caso.
Fase 2: Preparação e Coleta de Dados
Preparação dos instrumentos a serem utilizados na coleta de dados
Para facilitar o entendimento, a figura abaixo descreve os meios para a
coleta de dados e os sujeitos envolvidos. A explicação da escolha dos sujeitos
está mais adiante.
TABELA 5: Quadro de coleta de Dados
Meios para Coleta Destinatário Objetivo
Formulário Empregados da Natura Levantar informações sobre os
recursos e competências da empresa.
Entrevista Guiada Executivos da NaturaLevantar informações sobre
estratégia, internacionalização e biodiversidade
Entrevista Guiada Consultoras da Natura
A Natura no Brasil adota a venda direta, então se fez necessário
entender a relação entre a empresa e suas consultoras.
Questionário Consumidores Percepção do consumidor em relação à escolha de produtos
Fase 3: Tratamento dos dados e Análise Inicial
Tratamento e interpretação dos dados coletados.
Análise estratégica usando o modelo Genérico Integrativo de Macedo-
Soares (2000) com base na pesquisa documental realizada.
68
Fase 4: Análise Final e Conclusões
Análise Final e Discussão: Retorno à questão central da pesquisa e às
questões intermediárias, verificando se os dados coletados são
suficientes para responder as perguntas formuladas e atingir o objetivo
do trabalho, dentro das limitações dos métodos utilizados.
Conclusão: Apresentação em síntese do que foi pesquisado e discutido
nos capítulos anteriores, e de como os dados foram tratados, analisados
e interpretados. Apresentação das contribuições da pesquisa, das suas
limitações, recomendações para os tomadores de decisão e sugestões
para futuras pesquisas.
Fase 5: Relatório Final da Pesquisa
Confecção do texto final da dissertação de mestrado, apresentando
todas as etapas da pesquisa, os resultados obtidos e as conclusões.
A partir dessas cinco fases, a Tabela 6, adaptando a apresentação realizada
por Neves (2000) e Tauhata (2002), apresenta as questões intermediárias, o tipo
de pesquisa realizada, os métodos de pesquisa, a justificativa, a coleta e o
tratamento dos dados.
69
TABELA 6: Questões Intermediárias e os métodos usados na pesquisa.
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72
4.2
Seleção dos Sujeitos
Os sujeitos foram as pessoas que forneceram os dados necessários para
operacionalizar a pesquisa em campo. Como já explicado anteriormente, foram
aplicados formulários, realizados dois tipos de entrevistas e enviados
questionários para consumidores. Ao todo foram consultadas cinqüenta e cinco
pessoas para esse estudo de caso.
Para o primeiro levantamento de dados da empresa, que buscou ratificar os
resultados da pesquisa documental e telematizada, com a utilização do arcabouço
proposto no modelo GI, foi aplicado um formulário estruturado com a
participação de 20 funcionários de diferentes áreas da empresa, o que corresponde
a 10% do total de empregados.
Em uma segunda etapa foram realizadas entrevistas com roteiro guiado com
quatro executivos da empresa e com cinco consultoras de venda. Os executivos
entrevistados eram das seguintes áreas: Marketing, Internacionalização,
Planejamento Mercadológico e Relações Institucionais. O número de consultoras
entrevistadas foi baixo porque o objetivo era entender a relação existente entre a
empresa e as consultoras e percebeu-se que a partir da terceira entrevista as
informações obtidas estavam se repetindo. Portanto foi decidido entrevistar
somente 5 consultoras.
Em um terceiro momento foram distribuídos cinqüenta questionários para
consumidores da classe A e B para levantarmos as principais percepções desse
grupo em relação a produtos ecologicamente corretos e fatores que são
considerados ao escolher cosméticos. Desses 70 questionários houve um retorno
de 42 respostas, o que equivale a 60% do total distribuído.
Não houve objetivo, nessa pesquisa, de analisar de forma estatística esses
retornos de 10% no caso dos empregados e 60% no caso de consumidores. Para
analisarmos estatisticamente em termos de extrapolar o resultado para o universo
de empregados e de consumidores teríamos que ter um retorno percentual bem
superior, além de termos que aumentar o contingente de pessoas envolvidas.
O objetivo foi realizar o primeiro passo e, portanto trata-se de uma pesquisa
73
exploratória, não tendo nenhuma pretensão de fazer inferências estatísticas.
Para facilitar o entendimento foi colocada na Tabela 7 quantas respostas
foram obtidas na coleta de dados.
TABELA 7: Quantidade de Respostas Obtidas na Coleta de Dados
Meios para Coleta Destinatário Quantidade
Formulário Empregados da Natura
A idéia era entrevistar a maior quantidade possível de funcionários,
mas a Natura não permite que pessoas externas façam pesquisas com seus funcionários. Depois de muita negociação foram liberadas a distribuição de 20 formulários para
funcionários de áreas distintas como: marketing, relações institucionais,
financeira, vendas, produção e outras.
Entrevista Guiada Executivos da Natura
A princípio, a idéia era entrevistar executivos da área de Marketing e Internacionalização. Mas, com o andamento da pesquisa, foram
incluídas também entrevistas com executivos da área de Planejamento
Mercadológico e Relações Institucionais.
Entrevista Guiada Consultoras da Natura Foram entrevistadas 5 consultoras
Questionário ConsumidoresForam distribuídos 70 questionários mas só houve retorno de 42, o que equivale a um percentual de 60%.
4.3
Coleta de dados
Vale destacar que, antes de iniciar as coletas de informações, foram
realizados testes prévios com o formulário que seria preenchido por funcionários e
com o questionário a ser preenchido por consumidores, com o objetivo de
eliminar perguntas e afirmações que não estivessem adequadas quanto aos
critérios de coerência.
A coleta dos dados para esse estudo de caso foi realizada da seguinte forma:
74
Pesquisa documental e telematizada
Levantamento por meio de formulários estruturados aplicados para
funcionários da empresa
Entrevistas com executivos
Entrevistas com consultoras de vendas
Questionário para consumidores
4.3.1
Pesquisa Documental e Telematizada
Para garantir que a pesquisa não interferisse nas regras internas de
confidencialidade da empresa estudada, todos os dados e as informações
coletados, por meio de pesquisa documental são de domínio público e, desta
forma, não houve uso de quaisquer informações privilegiadas e/ou confidenciais.
Mesmo durante as entrevistas com executivos, algumas vezes eles se desculparam
e informaram que não poderiam responder a pergunta por ela ter caráter restrito e
confidencial para a Natura.
Para complementar a pesquisa documental realizada foi feita também uma
pesquisa telematizada e foram consultadas e analisadas informações dos seguintes
sites:
www.ana.gov.br
www.abihpec.org.br
www.abevd.org.br
www.ibama.gov.br
www.ibge.org.br
www.inpe.br
www.oglobo.com.br
www.natura.com.br
www.valoreconomico.com.br
75
4.3.2
Levantamento com formulários estruturados aplicados para
funcionários da empresa
Os formulários estruturados foram aplicados, como informado
anteriormente, para ratificar as competências identificadas durante as pesquisas
documental e telematizada, com a utilização do arcabouço proposto no modelo
GI. O objetivo foi colher subsídios para validar a relevância das competências
que influenciaram na estratégia da Natura e avaliar sua adequação estratégica. A
maior parte das questões envolveu respostas em formato Likert 1-5.
Os formulários foram divididos em duas partes principais: Estratégia da
Natura e Recursos e Competências Organizacionais da Natura. A segunda parte
foi dividida em 5 dimensões: Organizacionais, Tecnológicas, Físicas, Pessoas e
Financeiras. Em algumas perguntas foi disponibilizado espaço para comentários.
4.3.3
Levantamento por meio de Entrevistas com Executivos e Consultoras
de Vendas
Essas entrevistas foram realizadas para o levantamento de percepções, tanto
de executivos quanto das consultoras, que são as pessoas que correspondem à
base da estrutura da empresa, já que esta usa a venda direta como estratégia de
negócio.
As primeiras entrevistas foram realizadas com quatro executivos da empresa
e o roteiro foi dividido em cinco partes para facilitar o levantamento:
Estratégia
Internacionalização da Natura
Entrada da Natura na França
Diferenças nas estratégias adotadas
Biodiversidade
76
As percepções dos executivos da empresa que fizeram parte do estudo de
caso são válidas para se avaliar a adequação estratégica e estabelecer o arcabouço
de competências internas que constituem a principal fonte de inspiração para a
tomada de decisão, pois, de acordo com pesquisas de Kotha & Vadlamani (1995),
a tomada de decisão estratégica é, em grande parte, baseada nas percepções dos
executivos.
Como a Natura no Brasil só vende seus produtos por meio de consultoras
(venda direta), se fez necessário entender como funciona essa relação entre a
empresa e suas consultoras, já que a empresa não investe em lojas no país. Foram
entrevistadas cinco consultoras.
4.3.4
Levantamento por meio de Questionário para os Consumidores
Esse questionário teve caráter de levantamento complementar. Foram
distribuídos cinqüenta questionários para consumidores de classes sociais A e B,
com retorno de 52%, para levantarmos as principais percepções desse grupo em
relação a produtos ecologicamente corretos e fatores que são considerados ao
escolher cosméticos. Foi escolhido trabalhar com essas classes porque são os
segmentos de mercado para os quais a Natura comercializa seus produtos.
4.4
Tratamento dos dados
Esta etapa teve como principal objetivo preparar os dados para que fossem
analisados posteriormente. Os dados foram tratados de forma qualitativa e
quantitativa, de acordo com os procedimentos adotados para a sua coleta. Essa
etapa da pesquisa foi de extrema importância porque o processamento adequado
das informações é a base para a análise, discussão e a conclusão do estudo de caso
77
pesquisado.
As análises da estratégia e da sua adequação foram conduzidas a partir dos
dados coletados por meio da pesquisa documental e telematizada, tendo sido
estes:
1) Confrontados com as respostas ao formulário utilizado para validar os
recursos e competências identificadas com a utilização do arcabouço
proposto no modelo GI;
2) Confrontados com as entrevistas guiadas realizadas com os executivos
e com as consultoras; e
3) Confrontados com os questionários respondidos por consumidores.
As perguntas realizadas em entrevistas guiadas, no formulário e no
questionário foram selecionadas e agrupadas em sintonia com os constructos que
desejávamos mensurar. As respostas às perguntas fechadas foram tabuladas e
tratadas segundo métodos de estatística descritiva, como, por exemplo, por meio
de uma distribuição de freqüências, com o objetivo de identificar padrões e
tendências.
Comentários realizados durante o preenchimento do formulário e do
questionário em relação às perguntas fechadas também foram considerados,
porque muitos deles tinham conteúdo relevante para a análise e validação de
alguns constructos. Os dados tratados de forma qualitativa foram classificados de
acordo com seu conteúdo, utilizando-se o mínimo de categorias possíveis, e estas
reuniam palavras de sentido semelhante, fosse ela implícita ou explícita.
4.5
Limitações do Método
Na primeira parte da pesquisa, as limitações vieram da pequena quantidade
de material e estudos acadêmicos sobre a internacionalização de empresas
brasileiras.
No que tange às limitações relativas ao método de estudo de caso, uma
grande limitação é a impossibilidade de fazer generalizações de seus resultados.
Ou seja, não existe validade estatística ou de qualquer outra natureza que
78
possibilite, de maneira confiável, a realização de inferências para outras
organizações, ainda que atuem no segmento de cosméticos e que tenham a venda
direta como estratégia de negócio.
Entretanto, deve-se observar que a impossibilidade de generalizar o estudo
não invalida, de nenhuma forma, a utilização do método. Isso proque ele não se
propõe a avaliar a freqüência com que dado fenômeno ocorre em determinada
população, mas sim extrair lições utilizando a experiência da Natura como
referência de um caso de sucesso de internacionalização de uma empresa
brasileira.
Qualquer método de pesquisa incorpora seus próprios tipos de viés, e o
método de estudo de caso não é uma exceção. Apesar disto, continua sendo
utilizado em diversas disciplinas, em particular a Administração de Empresas,
cabendo ao pesquisador manter-se atento a suas limitações, que podem ser
previstas e superadas.
Para tentar minimizar ao máximo o risco de interferência política na
resposta das entrevistas realizadas com executivos e consultoras da empresa, e a
própria influência do pesquisador, está sendo usada a triangulação dos métodos.
A triangulação dos métodos envolve a utilização de vários instrumentos
para coleta de dados sobre fenômenos semelhantes, permitindo superar grande
parte das limitações de cada método individualmente.
Segundo Yin (2001), a maior vantagem do uso da triangulação de métodos é
o desenvolvimento de linhas convergentes de investigação, de modo que,
qualquer descoberta ou conclusão em um estudo de caso provavelmente será
muito mais convincente e acurada.
79
FIGURA 7: Triangulação de Métodos
Levantamento Percepções Formulários para funcionários de diversas
áreas, Entrevistas guiadas para executivos e consultoras de vendas.
Pesquisa Documental e telematizada
Observador
Levantamento Complementar Questionário para consumidores
80
5
Resultados
Nesse capítulo são apresentados os resultados levantados durante a pesquisa
do estudo de caso. Os dados foram coletados, conforme já foi explicado na
metodologia, por meio de formulários, entrevistas, questionários, e de documentos
da empresa tais como o relatório anual de 2004. As informações referentes ao ano
de 2005 ainda estão sendo consolidadas pela empresa e, portanto, não estão
totalmente disponíveis ao público.
Para facilitar a compreensão e a futura discussão dessa pesquisa, esse
capítulo será dividido em tópicos. Para um melhor entendimento do setor de
cosméticos sob estudo, é feito um breve panorama do setor, fornecendo dados
relevantes sobre o mercado de cosméticos no Brasil. E, como existe uma grande
quantidade de empresas nesse segmento, optou-se por fixar-se o foco nos
principais concorrentes da Natura para que essa análise não ficasse muito extensa.
Como a estratégia de negócio da Natura no país é a venda direta, também
foi feito um breve panorama sobre o mercado de venda direta no Brasil.
Em seguida é apresentado o resultado do estudo de caso realizado, no qual
será englobado entre outros pontos, a estratégia de diferenciação da empresa, o
seu processo de internacionalização, a questão do uso sustentável da
biodiversidade e as características organizacionais da Natura.
5.1
Mercado de Cosméticos no Brasil
De acordo com os dados da ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria
de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), o país começou o ano de 2006
com um total de 1367 empresas devidamente autorizadas e regulamentadas junto
à ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). Em 2005, 109 novas
81
fábricas foram instaladas em território nacional, registrando aumento de 8,7% no
número de empresas do setor.
Segundo João Carlos Basílio da Silva, presidente da ABIHPEC, as empresas
desse segmento devem manter investimento em torno de US$ 100 milhões ao ano
até 2010 e devem direcionar esse investimento principalmente para a ampliação
de fábricas já instaladas e para a construção de novas unidades. Esses
investimentos serão necessários para acompanhar a expansão do setor - que reúne
empresas do porte de Johnson & Johnson, Unilever, Nívea, Natura, Avon e
L’Oréal (www.valoreconomico.com.br, www.abihpec.org.br acessados em
01/02/2006).
Embora a previsão de expansão desse segmento de mercado para 2006 seja
mais conservadora do que as que ocorreram em 2004 e 2005, o setor continua em
alta, mantendo perspectiva de crescimento de 2 dígitos no faturamento, como vem
ocorrendo nos últimos anos (www.valoreconomico.com.br, www.abihpec.org.br
acessados em 01/02/2006).
O ano de 2005 fechou com 1,3 milhão de toneladas de produtos vendidos,
significando expansão de 12% depois de alta de 16,6% em 2004. Em faturamento,
a expectativa é ter atingido R$ 15,2 bilhões, o que representaria ganho de 15,4%
em relação ao ano de 2004 (já que esse valor ainda não foi confirmado
oficialmente). Em 2004, o crescimento do setor em termos de faturamento foi de
18,9% (www.valoreconomico.com.br acessado em 01/02/2006).
Para 2006, a perspectiva deste mercado é de seu faturamento crescer 10%,
alcançando mais de R$ 16 bilhões, e de seu volume alcançar 1,4 milhão de
toneladas de produtos vendidos, 7% a mais do que em 2005, segundo dados da
ABIHPEC.
Nos últimos sete anos houve forte crescimento no mercado de produtos
populares para as classes C e D, que, até a estabilização do Plano Real, não era tão
presente no mercado consumidor, principalmente no segmento de cosméticos
(www.abihpec.org.br acessados em 01/02/2006).
Nos últimos dois anos, a indústria da beleza começou a se beneficiar com o
aumento nas vendas das categorias de maior valor agregado. Entre os produtos
que mais se destacaram em 2005 estão os bronzeadores, maquiagens e hidratantes.
Os bronzeadores, por exemplo, fecharam o ano com alta de 25% no faturamento e
82
35% no volume em relação ao ano anterior (www.abihpec.org.br acessados em
01/02/2006).
O Brasil, segundo o instituto de pesquisas internacional Euromonitor,
ocupou o sexto lugar em 2005 entre os maiores mercados mundiais do setor de
cosméticos, sendo responsável por 9,8% do comércio mundial em termos de
faturamento. Por segmentos, o Brasil ocupa o quarto lugar em perfumaria e o
décimo lugar em maquiagem, ambos medidos em termos de faturamento
(www.abihpec.org.br acessados em 01/02/2006).
Neste total, o faturamento do segmento de perfumaria registrou alta de
17,6% em relação a 2004 e o setor de maquiagem aumentou 15,8%. Em volume,
houve um salto de 8% para perfumaria e 11,5% em cosméticos
(www.abihpec.org.br acessados em 01/02/2006).
De acordo com os dados de uma pesquisa, encomendada pelo Boticário,
realizada recentemente, buscando entender melhor o perfil de consumidoras
brasileiras no setor de maquiagem, 73% das brasileiras usam algum produto para
os lábios, principalmente batom, 43% usam maquiagem para os olhos e 22% usam
alguma maquiagem para o rosto.
Segundo dados da ABIHPEC, o batom é o carro-chefe de qualquer empresa
do setor de maquiagem e não há obstáculo - natural ou sócio-econômico - capaz
de barrar o impulso de compra de um batom. A confirmação é feita pelos próprios
fabricantes de artigos de maquiagem, que têm, no produto, garantia de vendas
sempre em ascensão, em qualquer época do ano. O crescimento em valores tem
sido maior do que em unidades vendidas, o que revela que, além de mais
consumidos, os batons estão mais sofisticados.
Ao contrário das duas líderes nesse segmento de mercado (Natura e Avon)
que trabalham com a venda direta, o O Boticário - terceira maior empresa do setor
- prefere trabalhar com 2,4 mil lojas no Brasil a cargo de 900 franqueados e de 12
mil consultoras que trabalham dentro das próprias lojas. Seu faturamento, em
2005, foi em torno de R$ 1 bilhão (valor ainda não oficializado pela empresa). O
Boticário prevê, para 2006, manter o crescimento entre 16 a 20% acima da média
de faturamento do setor, como vem ocorrendo nos últimos anos
(www.abihpec.org.br acessados em 01/02/2006).
Como podemos observar por meio dos dados expostos anteriormente, o
83
segmento de cosméticos tem se mostrado um mercado sólido e seu crescimento
pode ser explicado muitas vezes pelos próprios hábitos e preferências dos
consumidores. Acredita-se que esse tipo de comportamento é resultado da
pressão da mídia e da sociedade, que impõem o fato de estar bonita e cheirosa
como uma característica essencial, seja no ambiente social ou mesmo no
profissional.
Só que muitos consumidores, principalmente as mulheres, reclamam que é
impossível ficar igual às modelos da capa da revista, e se ressentem pelo fato de
aquela não ser a sua realidade. Uma consumidora deu um depoimento
interessante ao responder a pesquisa realizada para esse estudo:
“Não entendo comerciais de cinta que colocam pessoas sem nenhum pneu
para mostrar como a cinta ajuda a diminuir a barriga. Agora olha o meu
tamanho, vê se vai funcionar... Outra coisa irritante é o tal do tamanho único,
minha filha, ele é único para quem?”.
Ao ser questionada sobre o de que não gostava em comerciais de produtos
para a beleza respondeu:
“Não agüento comercial de creme para espinha com pessoas sem espinha...
ou aqueles cremes para celulite com a Gisele. Quero ver funcionar em mim!”.
Foi pensando nessa grande parcela da população que as empresas de
cosméticos e as agencias de publicidade começaram a perceber que podiam estar
perdendo vendas pela falta de identificação dos consumidores com os padrões de
beleza perfeitos que apareciam na mídia impressa ou televisiva, ou mesmo a
questão de colocar em risco a credibilidade do produto. O conceito precisou ser
revisto para atender à expectativa dos consumidores.
A Natura foi pioneira nesta inovação de conceito, e criou uma campanha há
10 anos com a marca Chronos com pessoas de idade mais avançada. A empresa
está retornando a campanha desse produto e, apesar de não revelar detalhes sobre
investimento, trata-se de um plano ousado: 10 páginas nos veículos impressos, e
filmes de um minuto e trinta segundos em horário nobre nos principais canais
abertos. Uma coisa é certa: a marca Chronos procura ressaltar as diferenças e não
estimular a padronização da beleza.
Essa idéia foi adotada de maneira discreta por algumas empresas do ramo,
84
mas, depois da campanha da linha Dove da Unilever, essa estratégia passou a ser
um modelo a ser seguido. O objetivo da Unilever foi mostrar que a busca pelo
corpo perfeito, cabelo liso, de preferência loiro, e rosto com traços europeus, é o
resultado de um padrão de beleza imposto pela propaganda. A idéia atual é
mostrar a beleza ressaltando a diversidade. A propaganda de grande sucesso da
Unilever com a linha Dove usou pela primeira vez, em 2004, mulheres gordas,
magras, brancas, negras e orientais; ou seja, uma imagem mais próxima da
realidade brasileira.
Sua atual campanha “Verão sem vergonha” com um jingle cantado pela
cantora Fernanda Abreu veio para confirmar o sucesso da estratégia de marketing
e comunicação. O jingle chama as mulheres para a areia da praia e para tirarem a
canga porque o sol é para todas.
No segundo semestre de 2005 a Natura tornou a inovar no mercado
publicitário, ao veicular anúncio de página dupla da marca Chronos mostrando,
em uma página, o produto com o slogan “Reduz os sinais do tempo”, e, na outra
página, sua versão em refil com o slogan: “Dá mais tempo ao planeta”. A idéia,
ao veicular esse anúncio, foi reforçar o fato de ser uma empresa preocupada com
o uso sustentável da biodiversidade e incentivar o uso da embalagem refil,
alertando que o produto Natura “É bom para você. É bom para o planeta”.
5.2
Mercado de Vendas Diretas no Brasil
Segundo da dos da ABVED, o Brasil ocupa o 4º lugar no ranking mundial
de vendas diretas, perdendo apenas para os EUA, Japão e México (que são os
líderes nessa ordem).
No Brasil os produtos de perfumaria, cosméticos e higiene pessoal
representam cerca de 90% do total de vendas diretas realizadas no país.
A Associação Brasileira de Vendas Diretas (ABEVD) divulgou, no dia 17
de fevereiro de 2006, o balanço referente ao ano de 2005 revelando que o setor
"porta-a-porta" teve crescimento no Brasil de 20,4% em comparação com o ano
de 2004. Foram, no total, R$ 12,3 bilhões movimentados em 2005, contra R$ 10,4
85
bilhões no ano anterior. Segundo a associação, foi vendido 1,1 bilhão de ítens no
período, enquanto que, em 2004, esse número ficou em 997 milhões
(www.abevd.org.br acessado em 20/02/2006).
O exército de consultoras, responsáveis por alimentar os resultados do setor,
também cresceu. Em 2005 o número de revendedoras cresceu 21%, atingindo 1,5
milhão de consultoras se somarmos todas as empresas. Somente a Avon responde
por 66% desse total. A multinacional americana de cosméticos alcançou, em
2005, a marca de 1 milhão de revendedoras, a maior força de venda direta da
empresa no mundo - ao todo, a empresa reúne 4,9 milhões de pessoas na área de
revenda.
Para o executivo da ABEVD, a explicação para o sucesso desse modelo de
venda está principalmente na questão cultural, porque o Brasil é um país cujo
povo, culturalmente, gosta de se relacionar com outras pessoas e dá liberdade para
a abordagem das consultoras.
Vale ressaltar que venda direta não é mesma coisa que venda por catálogo.
Na verdade, os catálogos são um instrumento e não um canal da venda. O canal é
justamente a relação entre as pessoas, e o catálogo nesse caso serve apenas para
mostrar o produto ao cliente.
Nas vendas diretas da Avon, o Brasil já é a segunda subsidiária da empresa
em receita, sendo que a primeira continua sendo os EUA. Em 2004, o faturamento
bruto da empresa no Brasil foi de R$ 3,5 bilhões, 20,6% acima do faturamento do
ano anterior. A empresa ainda não disponibilizou os dados consolidados de 2005,
mas, para 2006, promete uma estratégia de marketing agressiva para conseguir
atingir a liderança do mercado, que hoje é da Natura. Sua idéia é abandonar a
fama de empresa popular e alcançar o público de maior poder aquisitivo.
Conforme dito anteriormente, a Natura também ainda não divulgou os
números consolidados de 2005, mas, no acumulado dos primeiros oito meses do
ano, já apresentava crescimento de 17% na receita líquida, em comparação ao
mesmo período de 2004, chegando a R$ 6,1 bilhões. A venda mais representativa
na empresa é a de cosméticos e fragrâncias que, no período, já havia crescido
30,3% em relação ao ano anterior.
86
5.2.1
Venda direta e a Internet
O jornal Valor Econômico, do dia 19 de julho de 2005, divulgou que depois
de construir histórias de sucesso amparadas no modelo da venda direta, a Natura e
a Avon começaram a desenvolver, de forma discreta, um outro canal de negócios:
as vendas pela Internet.
Segundo executivos da Natura, existe com certeza uma preocupação de
ocorrerem conflitos entre os canais, mas as lojas virtuais passaram a ser um
complemento indispensável nos dias de hoje. A facilidade e agilidade da Internet
acabam atraindo as consumidoras que já estão habituadas a comprar por esse
canal e que muitas vezes não têm contato com nenhuma consultora e querem
rapidez na entrega.
Para Eduardo Zonoff, diretor de modelos comerciais da Natura, o perfil das
consumidoras que compram pela Internet não é o mesmo das que compram via
consultoras. Além disso, as revendedoras têm, a seu favor, o relacionamento que
elas cultivaram com as clientes. Ele ainda faz uma declaração, que pode colocar
os consumidores para refletir sobre a estratégia de negócio da empresa, tendo em
vista que a venda direta é um dos poucos segmentos que se beneficiam com as
crises econômicas e períodos de desemprego, que aumentam o número e a
disposição das revendedoras:
“... É sabido que as consultoras contam com um forte apelo - muita gente
compra para ajudá-las a incrementar o orçamento, porque sabem que elas
precisam dessa ajuda...”.
A Natura fechou, no final do ano passado, uma parceria com o site
Submarino para venda pela Internet. A empresa já havia tido uma experiência
anterior de vendas pelo site da própria empresa, mas chegou a ter problemas de
fraude com cartões de crédito e desistiu. Segundo Zornoff - que não revela o
percentual de vendas da Natura pela Internet - o volume de negócios cresceu após
a parceria com o Submarino.
Por meio desta parceria, a Natura se exime do grande esforço e dos custos
para gerenciar o negócio que, não sendo sua expertise, não são remunerados com
87
o volume de vendas realizadas. O ponto desfavorável destacado pela Natura para
ela mesma gerenciar as compras pela Internet é o custo do frete, que, no caso de
produtos de baixo valor unitário, pode ser igual ou maior que o valor do produto.
Por exemplo, o frete para um shampoo de R$ 7,60, de São Paulo para Itu (cidade
a pouco mais de 100 km de São Paulo) chega a R$ 5,60 ( 74% do valor do
produto). Com outras palavras, as compras via web acabam sendo vantajosas
apenas se forem comprados vários ítens e, mesmo assim, esse tipo de negócio não
é o grande diferencial da empresa.
A Avon também possui opção de compras via Internet, mas não fornece
nenhum tipo de dado ou informação sobre esse modelo de negócio.
Para Cid Torquato, diretor-executivo da Câmara Brasileira de Comércio
Eletrônico, a Internet não canibaliza o trabalho das revendedoras, pois a web
funciona como uma grande vitrine, que ajuda na decisão de compra e leva o
consumidor a escolher o canal que mais o agrada: a Internet ou as revendedoras.
5.3
Caracterização da Estratégia
Nesse tópico será respondida a primeira questão intermediária:
Qual a estratégia adotada pela empresa selecionada para a pesquisa?
Para a caracterização da estratégia da Natura utilizamos a tipologia proposta
por Mintzberg (1998) e os constructos de Fahey & Randall (1998), em especial
quanto:
Metas: Visão, Missão, Objetivos, Crenças e Princípios; e
Escopo: por produto / serviço, cliente, geográfico, vertical e
stakeholders.
De acordo com a investigação documental realizada, com os dados
levantados nos formulários, convergindo com os depoimentos obtidos nas
entrevistas, as informações em conjunto acabam sugerindo uma estratégia de
liderança de diferenciação por qualidade e por produto voltada para o
88
desenvolvimento sustentável.
Segundo a percepção dos funcionários que responderam ao formulário da
pesquisa, 54% apontam a qualidade como diferencial e a diferenciação por
produto aparece com 38% das respostas.
FIGURA 8: Estratégia competitiva da Natura – Tipo de diferenciação
0%
54%
38%
8%
0%0%
0%
0%10%20%30%40%50%60% Preço
QualidadeProdutosMarcaNão diferenciadoDesconheçoOutras
A preocupação da Natura em relação à diferenciação por meio da qualidade
pode ser reforçada quando observamos o logo da empresa no qual ela usa a frase
bem estar bem e também na descrição da sua missão. Abaixo se encontram o logo
da empresa e a missão.
“Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e serviços que
promovam o bem-estar/estar bem”. “Bem-estar é a relação harmoniosa,
agradável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo”. “Estar bem é a
relação empática, bem-sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com a
natureza da qual faz parte, com o todo”.
Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06 de fevereiro de 2006
Encontramos também uma forte evidência da sua orientação para o
desenvolvimento sustentável, na definição das suas crenças:
“A vida é um encadeamento de relações. Nada no universo existe por si só.
Tudo é interdependente. Acreditamos que a percepção da importância das
relações é o fundamento da grande revolução humana na valorização da paz,
89
da solidariedade e da vida em todas as suas manifestações. A busca
permanente do aperfeiçoamento é o que promove o desenvolvimento dos
indivíduos, das organizações e da sociedade. O compromisso com a verdade é
o caminho para a qualidade das relações. Quanto maior a diversidade das
partes, maior a riqueza e a vitalidade do todo. A busca da beleza, legítimo
anseio de todo ser humano, deve estar liberta de preconceitos e
manipulações. A empresa, organismo vivo, é um dinâmico conjunto de
relações. Seu valor e longevidade estão ligados à sua capacidade de
contribuir para a evolução da sociedade e seu desenvolvimento sustentável”.
Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06 de fevereiro de 2006
Mas encontramos, por meio do formulário realizado com os funcionários,
uma orientação divergente daquela passada pela empresa nas entrevistas com os
executivos e presente nas suas crenças. Para a empresa, sua orientação está
voltada para o uso sustentável da biodiversidade e não para o cliente. Para os
funcionários, a empresa trabalha com orientação para o cliente, conforme dados
coletados por meio de uma questão do formulário onde os empregados deveriam
apontar quais stakeholders a empresa direciona sua atenção. A resposta dos
funcionários está no gráfico abaixo, onde podemos observar que 80% apontam o
cliente como o principal dos stakeholders.
FIGURA 9: Stakeholders
0% 0%
20%
80%
0%0%
0%
0%
20%
40%
60%
80% EmpregadosConsultorasAcionistasClientesComunidadeFornecedoresNão direcionada
A empresa já definiu seu posicionamento como uma empresa internacional
ao estabelecer a seguinte visão:
“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das
relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de
expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se
90
comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor
relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte,
com o todo”.
Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06 de fevereiro de 2006
Ao analisarmos os princípios da empresa, percebemos que fica nítida sua
vontade de continuar seu processo de internacionalização e também de encontrar
um equilíbrio entre os aspectos econômicos e os ambientais. Segue a descrição de
seus princípios:
“Na incorporação contínua dos princípios do desenvolvimento sustentável ao
dia-a-dia da empresa, houve expressiva evolução dos sistemas de gestão
ambiental e de responsabilidade corporativa. Definimos as prioridades
estratégicas com base em aspectos econômico-financeiros e sócio-ambientais,
culminando com a estruturação de planos de ação para toda a companhia.
Avanços importantes foram a certificação NBR ISO 14001 e a ampliação da
análise do ciclo de vida dos produtos. Passos consistentes também foram
dados no relacionamento com as comunidades fornecedoras de ativos da
biodiversidade ... A universalidade de nossas crenças, valores e Razão de Ser
alicerça o reconhecimento crescente que temos obtido na construção da
marca Natura, tanto no Brasil como no exterior. Esse reconhecimento nos dá
a confiança na possibilidade de uma expansão internacional acelerada nos
próximos anos”.
Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06 de fevereiro de 2006
A vontade de seguir adiante com os processos de internacionalização e com
o equilíbrio na relação aspectos econômicos e uso sustentável da responsabilidade
fica explicitada nos objetivos da empresa. Também fica clara a preocupação com
a questão de fornecer inovação aos seus clientes. A seguir estão os objetivos da
empresa:
“O principal desafio que se coloca é o de desenvolver lideranças
empreendedoras e identificadas com nossos valores. A internacionalização
também se traduz numa operação mais complexa, revelando a necessidade de
aliar o crescimento à manutenção da disciplina estratégica, à cultura e ao
estilo de gestão característica da Natura. Outro importante desafio é o que
enfrentamos para a evolução do relacionamento com as comunidades
tradicionais”.
91
“A decisão de contribuir para a criação de um modelo de desenvolvimento
que combine prosperidade econômica, justiça social e conservação ambiental
continuará a exigir um enorme esforço de aprendizado e inovação. Nessa
perspectiva, é plena nossa convicção de que a participação empresarial na
construção de um mundo melhor estará cada vez mais associada à evidência
de que somos todos – indivíduos, empresas, ONGs e governos – co-
responsáveis pela qualidade de vida, presente e futura, na Terra. Nesse
contexto, reafirmamos o apoio ao Pacto Global das Nações Unidas e o
empenho na promoção dos princípios propostos pela ONU”.
“Manteremos também nossa estratégia de inovação em suas diversas
dimensões: no uso sustentável de ativos da biodiversidade brasileira, em
avanços tecnológicos, na comunicação de nossos conceitos e no
aprimoramento de nossas relações”.
Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06 de fevereiro de 2006
Essas questões estão presentes tanto nos objetivos da empresa quanto nos
depoimentos dos executivos que foram entrevistados para essa pesquisa.
“... os princípios do desenvolvimento sustentável fazem parte do dia-a-dia da
empresa, nossas estratégias sempre são definidas levando em conta aspectos
financeiros e sócio-ambientais...”,
“... nosso objetivo, ao entrarmos em outros países, é evidenciar a cultura e a
riqueza da biodiversidade brasileira... mas, para o nosso modelo de negócio,
é fundamental estarmos sempre inovando e estudando novos insumos. Isso
não pode parar de forma nenhuma. Temos uma equipe direcionada para esse
trabalho porque não podemos deixar espaço para concorrentes...”.
A estratégia da Natura tem, como pilares - a expressão prática de suas
crenças e valores – seja no desenvolvimento de produtos, seja na qualidade das
relações estabelecidas com fornecedores, comunidades e consumidores ou na
inovação permanente. No centro dessa estratégia está a ampliação da liderança no
mercado brasileiro, a consolidação da empresa na América Latina e a sua
expansão no mercado europeu.
A empresa continuará a investir em pesquisas e no uso sustentável de ativos
da biodiversidade visando à qualidade dos produtos, à valorização da sua marca e
ao crescimento da sua participação no mercado, mantendo sua atual posição de
92
liderança.
Caracterizamos o escopo da estratégia da Natura de acordo com as
categorias de Fahey & Randall (1998):
Produtos:
Os produtos da Natura são divididos em categorias e, dentro dessas, são
subdivididos em submarcas e, depois, em uma linha de produtos que compõem
cada submarca.
As categorias são: Cabelos, Corpo, Rosto, Banho, Óleos corporais, Proteção
Solar, Maquiagem, Perfumaria Feminina, Homem, Infantil, Higiene Oral,
Ambiente, e Crer para Ver.
As submarcas estão alocadas da seguinte forma:
Cabelos: Natura Ekos, Natura Interage, Natura Plants e Sistema de
Tratamento;
Corpo: Natura Ekos, Natura Erva Doce, Natura Seve e Natura Tododia;
Rosto: Faces Natura, Natura Chronos, Natura Erva Doce e Natura
Tododia;
Banho: Natura Ekos, Natura Erva Doce, Natura Seve e Natura Tododia;
Óleos corporais: Natura Ekos e Natura Seve;
Proteção Solar: Fotoequilíbrio;
Maquiagem: Faces Natura, Natura Aquarela e Natura Única;
Perfumaria Feminina: nessa categoria existem 14 submarcas e podemos
citar algumas como exemplo: Natura Ekos, Natura Gen, Natura Due,
Sintonia de Natura, Águas de Natura, Kaiak Natura e Essencial de
Natura;
Homem: nessa categoria assim como na anterior existem 14 submarcas
e podemos citar algumas como exemplo: Natura Homem, Natura
Atmos, Sr N, Kaiak Aventura, Hoje, Natura Due e Horus;
Infantil: Mamãe e Bebê, e Criança;
Higiene Oral: Natura Sistema de Higiene Oral;
Ambiente: Perfumação;
Crer para ver: é uma categoria cuja renda dos produtos é toda revertida
para o programa Crer para Ver de auxílio à educação, voltado para
crianças e adolescentes. São produtos que não fazem parte do portfólio
93
da empresa e mudam constantemente, podem envolver camisetas,
canetas, cartões, bonés, embalagens de presente, canecas e etc.
Clientes:
Consumidores de cosméticos em geral (homens, mulheres e crianças); as
próprias consultoras da Natura, que têm a missão de revender os produtos; e as
lojas duty-free de aeroportos brasileiros e de países da América Latina.
Geográfico:
Atende todo o território nacional por meio das consultoras Natura que já
passaram de 407 mil, e também via Internet por meio do site especializado em
revenda Submarino. A empresa, até 2004, vendia seus produtos no seu próprio
site para o consumidor final, e, a partir de 2005, passou a terceirizar esse serviço
por meio de uma empresa especializada. Segundo informações coletadas nas
entrevistas, essas vendas davam muitos problemas e geravam mais custo do que
receita. A entrega era feita via Sedex e a empresa precisava contar com uma
equipe para processar vários pedidos de pequeno valor, além de precisar de uma
equipe para cuidar do faturamento dessas compras - já que esses clientes pagavam
com cartão de crédito ou boleto bancário e não por meio de fatura, como ocorre
no caso das consultoras e nas lojas duty-free dos aeroportos.
A Natura está presente em alguns países da América Latina, onde a venda é
feita, como no Brasil, por meio de consultoras. E, na Europa, iniciou sua
operação na França, a partir de abril de 2005, onde foi adotado o modelo de loja
em vez de consultoras (conforme será explicado mais à frente). A empresa
recentemente começou a operar no México por meio de consultoras, mas está
estudando a possibilidade da existência de uma loja.
Vertical:
A Natura atua desde a produção até a comercialização de produtos.
Entretanto, uma parte dos seus insumos é extraída pela própria empresa de
maneira sustentável tanto para a fabricação de produtos já comercializados em seu
portfólio, como para o estudo de novas essências e para o desenvolvimento de
novos produtos.
Stakeholders:
Acionistas controladores e os minoritários (capital aberto em bolsa a
partir de 2004 – a ser comentado mais à frente);
94
Governo (federal, estadual e municipal) em função dos impostos, das
ações de responsabilidade social e ambiental;
Consultoras – profissionais independentes que compram e revendem os
produtos da Natura. Representam a principal ligação da empresa com o
consumidor final, além de proporcionar uma rede altamente
capilarizada (são mais de 4.500 municípios alcançados) para a empresa
atender aos clientes sem que, para isso, incorra em despesas
operacionais;
Clientes consumidores, em função da preocupação constante com a
qualidade;
Comunidades fornecedoras de ativos da Biodiversidade como a do Rio
Iratapuru no Amapá;
Comunidades de entorno que representam a região que cerca a unidade
produtividade de Cajamar em São Paulo;
Sociedade em geral, por achar que a empresa é um agente de
transformação social que procura ampliar as iniciativas voltadas para a
sociedade;
Parceiro Submarino, que faz a revenda de produtos pela Internet.
5.4
Importantes Passos para a Redefinição Estratégica da Natura
Ao considerarmos o período que foi delimitado para a pesquisa do estudo de
caso (entre 2000 e 2005), segundo seus executivos os anos de 2000, 2004 e 2005
merecem destaque porque neles ocorreram redefinições e redirecionamentos
importantes na estratégia da Natura, e que foram decisivos para aumentar a
produtividade e garantir o sucesso da empresa.
No ano de 2000 foi decidido o uso da biodiversidade brasileira como
plataforma tecnológica, tendo então ocorrido o lançamento da linha Ekos. A
opção pela biodiversidade como plataforma, segundo seus executivos, foi fator
determinante para os resultados obtidos pela Natura nos últimos cinco anos e para
95
o reconhecimento da empresa no mercado como uma organização que possui
comprometimento ambiental. A linha Ekos é toda desenvolvida fazendo o uso
sustentável dos recursos fornecidos pela biodiversidade brasileira. Os produtos
foram concebidos por meio do conhecimento científico para a preservação do
patrimônio natural brasileiro. O emprego de originários da flora brasileira deveria
ser economicamente viável e, ao mesmo tempo, contemplar o manejo correto da
atividade extrativista e o desenvolvimento sustentável das comunidades
produtoras. Desde então, o relacionamento com as comunidades fornecedoras de
ativos da biodiversidade tem-se traduzido em importante aprendizado para a
empresa.
Em 2004 a Natura conquistou o certificado NBR ISO 14001 e abriu seu
capital na Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa, optando por disponibilizar
suas ações no segmento de Novo Mercado no dia 26 de maio de 2004. Nesse
segmento, as companhias se comprometem a adotar práticas de governança
corporativa mais rígidas do que as exigidas pela legislação, podem emitir apenas
ações ordinárias (com direito a voto), e devem manter um mínimo de 25% delas
em circulação. As empresas devem estender aos minoritários as mesmas
condições obtidas pelos majoritários em eventual transferência do controle
acionário.
De acordo com um dos executivos da Natura, a demanda por ações foi dez
vezes superior ao que era esperado e o valor da ação mais do que dobrou de valor
em menos de um ano de oferta.
Os investidores institucionais representaram cerca de 80% da alocação final
e aproximadamente 4.700 pessoas físicas investiram na Natura. Do lançamento ao
fim do exercício de 2004, as ações da empresa registraram valorização de 117%,
comparada à evolução de 39% no Índice Bovespa no período. O volume médio
diário de negócios foi de R$ 7 milhões, assegurando uma significativa liquidez do
investimento.
FIGURA 10: Valorização Natura (Natu3) vs Ibovespa – Base 100
(25/5/2004)
96
Fonte: www.natura.com.br acessado em 6 de fevereiro de 2006
Composição acionária – O capital social da Natura é composto por 84,8
milhões de ações ordinárias (além de 651.849 mantidas em tesouraria), das quais
26,1% estão em circulação no mercado.
Tabela 8: Ações
Acionistas Quantidade de ações Percentual Controladores 62.637.886 73,9%
Em circulação 22.148.876 26,1%
Total de ações* 84.786.762 100%
Fonte: www.natura.com.br acessado em 6 de fevereiro de 2006
* Não inclui 651.849 ações em tesouraria.
Em 2005 a empresa retomou seu processo de internacionalização realizando
investimentos ousados para atingir seus objetivos. Em abril de 2005 a Natura
iniciou suas operações na Europa com uma loja que a empresa chama de CASA
NATURA na França, escolhendo uma área nobre de Paris para se instalar. Em
agosto do mesmo ano a empresa iniciou sua operação no México, adotando o
mesmo modelo da América Latina, ou seja, a venda direta. Essas
internacionalizações serão exploradas mais adiante no tópico que aborda a
estratégia de internacionalização da empresa.
A Natura ocupa posição de liderança e continua a registrar crescimento na
sua participação no total das receitas do setor. A empresa atribui seu sucesso a
fatores como a capacidade de inovação e a diferenciação de seus produtos, além
de fatores que contribuem positivamente para o desempenho da indústria de
cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal no Brasil, tais como o próprio perfil da
população brasileira e a crescente ampliação da participação feminina no mercado
de trabalho.
97
Para a Natura, outro aspecto importante a destacar é a relevância das vendas
diretas para a obtenção dos resultados da empresa no Brasil e na América Latina.
Segundo seus executivos:
“A venda direta nos proporciona bons resultados porque nossas consultoras
desenvolvem um vínculo de amizade que vai além do vínculo comercial”.
5.5
Estratégia de Internacionalização
Nesse tópico será respondida a segunda questão intermediária:
Quais alternativas de estratégia de internacionalização são cogitadas pela
Natura?
Apesar de o estudo estar delimitado ao período que vai do ano de 2000 a
2005, é interessante fazer um breve histórico sobre o processo de
internacionalização da empresa, que começou em 1983 no Chile. No início, a
empresa teve dificuldades pela falta de um modelo de negócios que pudesse ser
adotado internacionalmente. Para contornar essa situação, a Natura buscou uma
redefinição dos seus processos organizacionais e só tornaria a investir em uma
nova internacionalização em 1992 e 1993, com operações na Argentina e no Peru,
respectivamente. Apesar de as pesquisas mostrarem que a venda direta era
promissora na região, a falta de integração entre a cultura dos países e os valores e
a cultura da Natura dificultou a operação.
A Natura decidiu, depois de três décadas de existência, passar por uma
profunda reorganização para crescer nos mercados nacional e internacional.
Desde 1999, a empresa tem usado, como estratégia, enviar colaboradores do
Brasil, encarregados de transmitir o modelo de negócios e a visão institucional
para as operações internacionais, e integrá-los à cultura local, o que tem se
mostrado mais eficiente e produtivo. Nesse processo, foi decisivo o
desenvolvimento da marca Natura e das redes que fornecem a base para as
operações locais. O amadurecimento dos conceitos de marca e valores deu
motivação para que as pessoas pudessem se identificar com eles e ajudar a
98
disseminá-los.
A Natura, desde o início da sua internacionalização, utiliza, como estratégia,
o investimento próprio para entrar em outros países. Segundo informações
coletadas nas entrevistas, os executivos da Natura afirmam que apesar de, por um
lado, ser mais arriscado, por outro lado, a empresa não precisa dividir com
nenhum parceiro suas decisões estratégicas, formulação de produtos e toda a
pesquisa desenvolvida para fazer o uso sustentável da biodiversidade brasileira.
De acordo com os executivos não só da área de internacionalização, mas de
outras áreas da empresa, o uso de alianças estratégicas com outros parceiros pode
trazer prejuízos maiores se a parceria não der certo. Segundo análises realizadas
pela empresa, mas não divulgadas por serem confidenciais, os custos para ela
entrar em um país com investimento próprio e sem parceiros é menor do que abrir
a sua estratégia para parceiros e a aliança acabar não dando certo e precisar ser
desfeita.
Segundo executivos da área de internacionalização, a empresa não
identificou, até o momento, um parceiro no qual pudesse se associar tirando
algum proveito da aliança. Os executivos responsáveis pela empresa e pelos
processos de internacionalização não desconsideram totalmente a hipótese de, no
futuro, fazer uma aquisição internacional de uma empresa de menor porte, mas
parcerias em alianças estratégicas no curto e médio prazo não estão entre os seus
planos.
“A aquisição internacional poderia ser interessante e um ponto a ser
estudado no futuro... no curto prazo não vejo como ela ajudaria a diminuir o
nosso principal problema, que é a integração entre as crenças e os valores da
Natura com as operações no exterior. Nossa cultura é muito forte e, às vezes,
é complicado gerenciá-la em diferentes países que, naturalmente, têm
culturas organizacionais diferentes... Acredito que a empresa vai continuar a
utilizar o investimento direto por um longo prazo”.
Entre os objetivos estratégicos da Natura que vão garantir seu crescimento
constante no mercado nacional e internacional, de acordo com dados do seu site
(www.natura.com.br, acessado em 6/02/2006), estão:
Investir na formação de lideranças que possam acelerar o processo de
internacionalização;
99
Aprimorar os programas sociais e de redução dos impactos ambientais;
Ampliar o conhecimento sobre o consumidor.
A Natura tem se utilizado também de pesquisas qualitativas e quantitativas
nos países em que já possui operações para analisar sua penetração no mercado e
o comportamento do consumidor. Assim, a empresa acredita que, se houver
algum problema, pode tomar uma ação pró-ativa em vez de uma reativa,
ganhando desta forma a confiança dos consumidores em relação a seus produtos.
No plano internacional, as perspectivas são de expansão da presença da
Natura na América Latina. Segundo executivos da área de internacionalização, a
estratégia de penetração nos mercados da Argentina, Peru e Chile foi adotada
depois dos acertos iniciais bem-sucedidos e proporcionou a consolidação do
modelo da venda direta.
Diante dos bons resultados, a Natura optou pela criação, em 2004, de uma
estrutura corporativa dedicada ao mercado latino-americano, com sede em Buenos
Aires. Essa estrutura é responsável por levar a proposta de valor da empresa aos
demais países da região.
Segundo executivos da área de internacionalização da Natura, a empresa fez
vários estudos na Europa e, como resultado, descobriu que alguns países
valorizam a questão do uso sustentável de recursos da natureza, identificam-se
com empresas que possuem responsabilidade social e ambiental e têm fascínio
pela Floresta Amazônica. Esses fatos levaram a empresa a acreditar que teria um
enorme mercado consumidor à sua espera, pronto para ser explorado. Por outro
lado, os estudos mostraram que, em alguns países, até por questão cultural, a
venda direta não agradava os consumidores.
“Ficamos em um enorme dilema... partiríamos para a Europa ou não... nossa
estratégia, até então, era baseada em venda direta e não tínhamos
experiência com outro modelo de negócio...”.
“Os sócios da Natura (Pedro Luiz Barreiros Passos, Guilherme Peirão Leal e
Antonio Luiz da Cunha Seabra) resolveram arriscar... 36 anos antes a
empresa se limitava a uma portinha na Oscar Freire que partiu da idéia do
Antonio Luiz Seabra...”.
“Ainda bem que a Natura arriscou e mudou sua estratégia... a loja de Paris é
um sucesso... sem dúvida surpreendeu ao mercado e a própria empresa”.
100
A empresa tomou a decisão de abrir uma loja em Paris, que se mostrou ser a
cidade que mais se identificava com os produtos da empresa. Mesmo sendo um
mercado com competição muito acirrada para a área de cosméticos, a Natura
acreditou que seria um excelente teste e que, a partir de Paris, poderiam se
expandir para outras localidades na Europa.
Os executivos da empresa não fornecem informações sobre a metodologia,
sobre as pessoas envolvidas e sobre os gastos para seus estudos, por terem
características estratégicas importantes e, portanto, classificadas como restritas e
confidenciais. Mas, segundo os depoimentos dados nas entrevistas por executivos
da área de Internacionalização e de Marketing, ao optarem pela França estavam
certos de que seria o melhor país europeu para começar sua expansão européia.
“A França é um mercado importante para entrada das operações na Europa
e servirá como um termômetro para uma futura expansão para outros
países... também foi escolhida pelo interesse na biodiversidade brasileira... a
Casa Natura é um espaço onde o consumidor pode encontrar produtos da
linha Ekos, que são derivados de matéria-prima da biodiversidade brasileira,
e ter contato com aspectos da cultura brasileira e seus costumes”.
“A idéia da Casa é procurar promover a cultura brasileira, além de
comercializar os produtos Natura. Com isso, enquanto o cliente toma um
cafezinho brasileiro ou um suco de frutas, pode apreciar livros, revista e
também a música brasileira, estreitando assim o seu contato com a riqueza
dos valores e da cultura do país e da nossa empresa”.
Os executivos franceses Philippe Pommez e Joël Ponte coordenaram a
entrada da Natura na França desde o início. Phillipe Pommez está na empresa
desde 1996 e Joël Ponte foi contratado em 2003, saindo da L'Oréal, onde estava
há quase dezesseis anos - três deles no Brasil.
Uma equipe de 12 profissionais brasileiros foi transferida para a França com
a responsabilidade de cuidar desde a adaptação dos produtos à legislação,
passando pelo tamanho de embalagem-padrão na Europa, até a pesquisa e o
planejamento mercadológico.
A Natura investiu 16 milhões de euros para entrar na França, incluindo a
loja, a divulgação e o projeto completo de construção da marca. Segundo os
101
executivos brasileiros, esse investimento foi extremamente importante para a
Natura.
"O mercado francês é muito competitivo... grande pressão publicitária...
produtos de beleza em toda esquina... era preciso investir em uma
comunicação que distanciasse a Natura do padrão de beleza
estereotipado...”.
“Foi essencial para a empresa fazer a divulgação da sua preocupação com a
biodiversidade e o desenvolvimento sustentável... A importância dada pela
França a esses quesitos foi a razão de todo o investimento na região e isso
precisava ser muito explorado”.
A Natura vem estudando o mercado europeu desde a sua entrada na França
e hoje, depois de quase um ano de operação na Europa, os executivos da área de
internacionalização e marketing acreditam que países do Leste Europeu estariam
abertos à venda direta, enquanto o formato de loja é o mais adequado para a
Europa ocidental. A empresa não divulga para que país europeu está direcionando
sua atenção. Mas os executivos da área de Marketing e de Relações Institucionais
deram um depoimento interessante:
“Quem sabe antes de entrarmos em outros países europeus a Natura não abre
outra loja em Paris... A Galeries Lafayette nos fez uma proposta nesse sentido
e estamos analisando... Não queremos ir muito rápido”.
Reportagem publicada no Valor Econômico de 30 de maio de 2005, um mês
após a abertura da loja em Paris:
“A divulgação na imprensa francesa - não só dos produtos da Natura, mas
também de sua imagem ligada ao "bem-estar" e ao respeito da
biodiversidade brasileira - ajuda a atrair os franceses à loja. Um recente
artigo publicado no jornal "Le Monde", por exemplo, afirma que a empresa
brasileira "é um exemplo", em razão de seu engajamento com as
comunidades indígenas e pelas suas preocupações ambientais”.
A loja da Natura em Paris possui dois andares. No andar inferior está a loja
propriamente dita com produtos apenas da linha Ekos, que são os únicos a
utilizarem apenas insumos da biodiversidade brasileira, extraídos e cultivados de
forma sustentável, respeitando os conhecimentos dos povos da floresta. São 80
102
ítens que compõem a linha, entre óleos, manteigas, espumas, bálsamos, géis,
leites, cremes, águas, sais e argilas. Os produtos Ekos foram adaptados à
legislação européia, tanto em termos de embalagens quanto na formulação.
Nessa loja, a Natura criou o que chama de degustação, onde os
consumidores podem testar os produtos e utilizar pias disponíveis nas bancadas
para lavar as mãos e tornar a experimentar outros produtos. Nessas bancadas
ainda são dispostos os produtos e, ao lado de cada um, o consumidor encontra a
fruta ou o vegetal principal de onde foi extraído o produto (guaraná, pitanga
buriti, castanha e outros).
O objetivo é que o consumidor possa pegar o insumo, analisar sua textura,
aroma, forma e cores. Segundo uma executiva da área de marketing da Natura,
esse tipo de abordagem provoca reação bem mais eficaz do que se fosse colocado
apenas uma foto do insumo, porque atrai a curiosidade das pessoas enquanto a
foto provavelmente passaria despercebida. Ela comenta ainda que:
“A degustação foi uma maneira de fazer os consumidores europeus
conhecerem mais de perto os produtos da Natura. Então, logo na entrada da
loja, os sentidos do cliente são aguçados por produtos e ingredientes da Linha
Ekos, que ficam dispostos em uma mesa ao alcance das mãos... Pode tocar,
ver de perto e sentir todas as espécies das quais seus produtos retiram suas
propriedades e seus benefícios... E ainda, podem ganhar massagens nas mãos
e nos pés... Os acessórios como folha de bananeira e os produtos para o
ambiente completam esse convite ao Bem Estar Bem. Embora não tenhamos
pesquisas específicas sobre isso, a iniciativa ganha constantes elogios dos
consumidores, que têm boa aceitação da estrutura da loja e adoram os
produtos”.
Outra característica interessante da loja é a tentativa de proporcionar uma
experiência sensorial aos consumidores. Ao entrar na loja, o cliente ouve sons
produzidos por pequenas cascatas existentes no interior da loja que simula o som
do ecossistema brasileiro.
No pavimento superior encontra-se um “lounge” com o propósito de
reforçar a cultura brasileira, apresentando palestras e exposições. Além disso,
nesse andar existe um “Café”, com estilo de bar parisiense, onde os clientes
encontram bebidas e algumas especiarias tipicamente brasileiras, além de um
103
pequeno acervo com CD e DVD de artistas e programas brasileiros. Segundo
executivos da Natura, esse espaço tem o objetivo de reforçar a marca e seu
posicionamento como uma empresa que faz uso sustentável da biodiversidade
brasileira.
Algumas vendedoras da loja são brasileiras e muito receptivas ao lidar com
as clientes. Elas esclarecem as dúvidas, incentivam a degustação, fornecem
amostras, enfim, passam segurança e credibilidade em relação aos produtos.
A decoração da loja chama a atenção por conciliar, em um mesmo ambiente,
piso de madeira recuperado de uma fazenda centenária demolida com um projeto
de iluminação e design modernos. A loja possui cipós da Amazônia logo na
entrada e enfeites que remetem ao folclore brasileiro, chamando a atenção dos
parisienses e dos turistas que passam pelo local. O metro quadrado em Saint-
Germain-des-Près é um dos mais caros de Paris e os moradores da região,
próxima à igreja de Saint-Sulpice, são, em geral, de classe alta.
No anexo dessa dissertação estão fotos da loja da Natura em Paris, tiradas
em dezembro de 2005, época em que foi realizada uma exposição de desenhos de
artistas brasileiros. As fotos foram tiradas apenas do pavimento inferior, porque
na parte superior estava ocorrendo um evento e não era autorizado o uso de
equipamento fotográfico.
No final de 2005 a Natura, dando continuidade ao seu processo de
internacionalização, iniciou operações no México e, segundo executivos da
empresa, está em estudo a criação de uma loja como a de Paris na região. Infere-
se que, no México, o modelo de vendas diretas para a Natura não esteja sendo tão
bem sucedido.
A empresa vai testar na Cidade do México o modelo de loja que segue a
linha arquitetônica da que foi aberta em Paris. O objetivo é ter um espaço para
apresentar as crenças e os valores da Natura para as revendedoras e para o
consumidor final. A expectativa é que o local seja inaugurado no primeiro
trimestre de 2006.
Os planos para o mercado mexicano são ambiciosos porque o México é o
segundo maior mercado de cosméticos da América Latina (depois do Brasil) e o
terceiro maior mercado do mundo em venda direta - atrás dos Estados Unidos e
Japão.
104
A Natura enfrenta, no México, a concorrência da americana Avon.
Inicialmente, a Natura venderá, no país, 300 ítens de uma linha total de 500
produtos - fabricados no Brasil e exportados. Os produtos, assim, como na França,
precisaram passar por ajustes para se adaptarem às regras e às leis mexicanas.
Além disso, a Natura está desenvolvendo alguns produtos específicos nas
categorias de perfumaria e maquiagem para a região, pelo fato de as consumidoras
mexicanas gostarem de fragrâncias mais fortes, mais doces e frutais, ao contrário
das consumidoras de países latino-americanos de clima mais quente, como o
Brasil, que preferem essências mais suaves e florais.
Na área de maquiagem, ao contrário da brasileira, que prefere tons com
aspecto bronzeado, as mexicanas gostam de usar produtos para clarear a pele.
Essas adaptações estão sendo realizadas pela Natura por acreditar que a empresa
precisa se adequar à cultura do país no qual está iniciando suas operações,
garantindo, assim, a fidelidade dos consumidores.
Na América Latina, conforme informações obtidas no levantamento
complementar por meio de entrevistas, as próximas internacionalizações
envolverão possivelmente a Venezuela e a Colômbia.
“Para as próximas expansões não descartamos os EUA, mas acreditamos que
no médio prazo isso não vai ocorrer... A empresa precisa estudar o mercado
americano... atualmente ele pode ser arriscado... ao adotar a venda direta, a
empresa seria bem sucedida, mas por outro lado a questão da Biodiversidade
e do uso sustentável de recursos não faz parte da cultura do país, tanto que
eles tem resistido bravamente e não assinam o protocolo de Kioto”
“A expansão européia é um fato avaliado constantemente pela empresa, mas
pelas pesquisas que realizamos, o modelo de venda direta pode não
funcionar... entrar nos outros países da maneira que entramos na França
envolve um investimento maior...”.
“Para a Natura, a continuidade da expansão pela América Latina é um
investimento mais interessante e avanços podem acontecer no curto prazo em
relação à Venezuela e a Colômbia...”.
“O importante para a Natura no processo de internacionalização é
fundamentar suas decisões através de pesquisas que envolvam estudos de
hábitos de consumo, de mercado, do ambiente competitivo... as informações
são importantes para checar o espaço no mercado consumidor e para definir
105
qual o portfólio de produtos a serem adotados naquela região.”
“Nos próximos quinze anos – se tudo der certo – a empresa passará por um
intenso processo de internacionalização”.
Vale ressaltar que a linha de produção da empresa continua concentrada
inteiramente no Brasil, na sede produtiva da empresa em Cajamar, São Paulo.
Para chegar aos países onde a Natura se estabeleceu, os produtos são exportados
do Brasil para as outras unidades de operação.
Antes de finalizar o item estratégia de internacionalização é interessante
abordar um ponto observado no formulário preenchido pelos funcionários da
Natura ao responderem a pergunta: Quanto aos novos mercados da Natura, em
quais países a Natura possui apenas loja e não trabalha com consultoras?
FIGURA 11: Locais onde a Natura tem loja segundo seus funcionários
15,4
0
53,8
7,7
23,1
0,010,020,030,040,050,060,0 México
Chile
França
Alemanha
Em nenhum país
Observações sobre a questão:
1. Até o momento a Natura só tem loja na França e a loja do México
ainda está sendo avaliada, mas por enquanto só trabalham com
consultoras;
2. A Natura não está presente na Alemanha.
3. Apenas 53,8 apontam a existência da loja na França, mas quase um
quarto (23,1) acredita que a Natura não possui loja em nenhum lugar e
que a empresa só trabalha com consultoras.
5.6
Fatores Macro-Ambientais
106
Nesse tópico será respondida a terceira questão intermediária:
Dada a característica da estratégia adotada pela Natura, essa teria o potencial
para explorar as oportunidades e minimizar ameaças criadas pelos fatores
macro-ambientais e pelos atores-chave ao assumirem seus papéis?
Primeiro são identificadas e classificadas as contingências estratégicas de
acordo com os constructos de Austin (1990), no que tange a fatores políticos,
econômicos, demográficos e sócio-culturais. Também são identificados os atores-
chave estratégicos da rede de valor da Natura. A seguir são analisadas as
implicações estratégicas dos fatores macroambientais para avaliar se elas
constituem oportunidades ou ameaças.
TABELA 9: Implicações estratégicas dos Fatores Macroambientais
107
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112
Na Tabela 10 é apresentada a rede de valor constituída pelos atores
estratégicos, para os quais utilizamos os constructos de Porter (1980) que
envolvem os concorrentes, clientes, fornecedores e substitutos, acrescentando o
ator complementador de Brandenburger & Nalebuff (1997).
TABELA 10: Componentes da Rede de Valor
Ator Estratégico Componentes
ClientesConsumidores de todas as idades e sexos, Consultoras de venda e lojas
duty-free
Fornecedores
Comunidades de entorno da unidade de Cajamar e de
Itapecerica da Serra, Comunidades de Iratapuru no estado do Amapá e
Comunidades da Floresta Amazônica e da Mata Atlântica.
Concorrentes O Boticário, Body Shop, L´Oréal, L´Occitane, Nívea e outros.
Substitutos
Produtos manipulados e farmacêuticos orientados por dermatologistas e produtos de qualidade inferior existentes no
mercado.
Complementadores
Empresas do segmento de Moda, Eventos como o São Paulo e o Rio
Fashion Week, Revistas de Beleza e Programas de Televisão como o
Super Bonita da GNT.
Vale lembrar que, para Porter (1980), a atratividade de uma indústria pode
ser medida em relação às 5 forças, ou seja: ameaça de novos entrantes, poder de
barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos
substitutos e rivalidade entre as empresas da indústria. A intensidade dessas
forças vai determinar o quão atrativa é a indústria em estudo. Quanto mais fraca a
113
intensidade das forças, maior é a oportunidade para um desempenho lucrativo por
parte da Natura. Quanto mais forte a intensidade, maior a ameaça de um
desempenho ruim.
FIGURA 12: Atores e Papéis estratégicos
Novos Entrantes ALTA Intensidade AMEAÇA REAL
Como o setor não é regulamentado, a entrada de novas empresas é
freqüente, até mesmo porque algumas não possuem custos elevados de produção.
Segundo a ANVISA, que faz o registro das empresas no setor, em 2005 surgiram
109 novas empresas, e o ano de 2006 começou com um total de 1.367 empresas
registradas. Isto mostra que o crescimento de empresas no setor gira em torno de
8,5% ao ano, mas vale lembrar que, segundo a ABIHPEC, 90% dessas empresas
são de pequeno porte e mais da metade encerram a operação com menos de 5
anos. Na região da Amazônia, devido ao sucesso de produtos utilizando a
biodiversidade, estão sendo criadas empresas como a Amazon Secrets (micro-
empresa da região amazônica), que destina sua produção para a exportação e nem
comercializa no Brasil.
Esse crescimento de empresas no setor de cosméticos pode ser explicado
NNAATTUURRAA
Ameaça de novos entrantes
ALTA Clientes
BAIXA
Substitutos
BAIXA
Concorrentes
MÉDIA
Fornecedores
ALTA Complementadores
MÉDIA
114
pelas baixas barreiras de entrada. O setor possui as seguintes características:
Não é necessário alto investimento de capital e de tecnologia para abrir
uma empresa de pequeno porte;
O custo de mudança é relativamente baixo;
Dependendo do tipo de insumo utilizado pela empresa, esta consegue
manter vantagem de custo baixo;
Não existe política governamental forte regulando o setor de
cosméticos.
Concorrentes MÉDIA Intensidade POSSÍVEL AMEAÇA
No caso específico da Natura, a rivalidade com seus concorrentes é baixa
porque ela, além de ser a líder de mercado, está mudando aos poucos sua
plataforma tecnológica para usar insumos da biodiversidade brasileira. A única
grande empresa que compete diretamente com ela no quesito produtos é a O
Boticário; as outras são empresas de menor porte que não possuem a sua
economia de escala nem a sua curva de experiência.
Ao analisarmos o setor de cosméticos como um todo, a rivalidade é alta, até
porque as barreiras de entrada são baixas assim como as barreiras de saída, o que
leva à existência de diversas empresas de pequeno porte no mercado.
No formulário utilizado para levantar informações com os empregados foi
feita uma pergunta sobre os concorrentes da Natura, e os respondentes podiam
assinalar mais de uma opção desde que colocassem uma ordem de importância.
Ao tabular a pesquisa, optou-se por contar quantas vezes cada empresa foi citada
pelos empregados e montar o gráfico com o percentual de empregados que
apontaram cada empresa. Depois esta contagem foi confrontada com as
entrevistas realizadas. Na Figura 13 está o gráfico com as respostas para essa
pergunta e logo depois algumas observações que foram realizadas após o
confronto com as entrevistas, além de comentários sobre a ordem de importância
dos concorrentes.
115
FIGURA 13: Concorrentes da Natura (Valores em Percentuais de
indicações)
7590
3010
100
60
35 30
0
50
100
L´Oréal NíveaBody Shop Avon
O Boticário L´OccitaneJohnson & Johnson Outros
Observações sobre o gráfico acima:
1. O Boticário apareceu como 1ª opção no formulário de 14 pessoas. No
formulário dos demais (6 pessoas), O Boticário apareceu como a 1ª
opção no mercado Nacional. Essas mesmas pessoas apontaram a Body
Shop como 1ª opção no mercado Internacional. As pessoas que
escolheram o Body Shop como opção são as que ocupam nível
hierárquico mais elevado ou trabalham nas áreas de Marketing ou
Relações com o Mercado da empresa.
2. As pessoas da área de Marketing fazem observações interessantes do
tipo:
“Empresas como a L´Oréal, Nívea e Johnson & Johnson não são
consideradas concorrentes diretos porque oferecem produtos diferentes da
Natura em termos de insumos, mas eles consideram como concorrentes no
quesito substitutos porque oferecem a mesma categoria de produtos: cremes,
perfumes e etc”;
3. A Avon aparece como concorrente no quesito “venda direta”, ou seja,
quando a consultora vende tanto Avon como Natura, mas todos deixam
claro que a Avon é para classes mais baixas (C e D);
4. Na opção “outros” as pessoas citam farmácias de manipulação como,
por exemplo, a Dermage e a Ao Pharmacêutico, como concorrentes.
Fornecedores ALTA Intensidade AMEAÇA REAL
116
A Natura possui, sob sua propriedade algumas áreas onde ela cultiva parte
dos insumos que utiliza, mas a maior quantidade vem de fornecedores que fazem
parceria com ela para a extração de maneira sustentável dos recursos. Trata-se de
uma pequena parceria porque eles exploram a região, mas utilizam a tecnologia da
Natura.
A empresa procura sempre fazer programas de assistência social para as
comunidades de entorno que ficam nas regiões onde estão os principais
fornecedores, como por exemplo, Cajamar, Floresta Amazônica, Mata Atlântica,
Iratapuru e Itapecerica da Serra.
O poder de barganha dos fornecedores é alto pelas seguintes características:
Custo elevado para mudar os fornecedores;
Poucos fornecedores de insumos;
Impacto dos inputs sobre a diferenciação.
Complementadores MÉDIA Intensidade POSSÍVEL OPORTUNIDADE
Os complementadores são os atores estratégicos de setores não concorrentes
com o setor em questão, mas que podem realizar parcerias e proporcionarem
oportunidades para alavancar as vendas.
No caso do setor de cosméticos, os complementadores representam uma
oportunidade porque proporcionam meios e espaço para divulgar os produtos e as
ações promocionais da Natura, além de ajudarem a alavancar as vendas, a criar
tendências de maquiagem e a esclarecer os benefícios de extratos vegetais
extraídos de forma sustentável para a biodiversidade brasileira. Os
complementadores da Natura são:
Empresas do segmento de moda que lançam tendências de cores para a
maquiagem,
Eventos como o São Paulo e o Rio Fashion Week, que atraem
formadores de opinião para os desfiles e abrem espaço para empresas
como a Natura patrocinarem desfiles em troca de exposição,
participarem das coletivas de imprensa para fornecer detalhes de
tendência para novas coleções, e se posicionarem em stands para
degustação de produtos;
Revistas de beleza que possuem uma parte do editorial com dicas de
117
diferentes tipos de produtos que são testados por consumidores que
emitem suas opiniões depois de usá-los, dando notas em diversos
critérios (de certa forma a empresa corre um risco, porque pode ter seu
produto rejeitado pelas leitoras da entrevista), e
Programas de televisão, como o “Super Bonita” da GNT, que
funcionam como uma excelente vitrine para produtos de cosméticos.
Substitutos BAIXA Intensidade OPORTUNIDADE REAL
A Natura possui algumas características estratégicas na sua linha de
produção, que são a utilização de extratos vegetais em vez de gordura animal na
fabricação da maioria dos seus produtos, e o fato de fornecer opções de
embalagem refil que, por possuírem custo mais baixo, facilitam o uso sustentável
da biodiversidade. Os seus substitutos seriam produtos com muita química ou
produtos manipulados, daí a força de seus substitutos ser baixa.
As farmácias de manipulação usam componentes naturais e, às vezes,
utilizam inclusive insumos da biodiversidade brasileira, mas têm como
desvantagem o período de validade dos seus produtos. As farmácias de
manipulação possuem produção de pequeno porte e normalmente quase artesanal,
enquanto a Natura, por ser uma indústria, ganha na escala e na produção de alguns
recursos para aumentar o período de validade do produto. Com isso a Natura
ganha espaço no mercado consumidor.
Podemos concluir que a força dos substitutos é baixa pela própria diferença
de performance de produtos e de insumos de uma empresa para outra.
Recentemente a Natura começou a divulgar os benefícios de seus produtos
em congressos de dermatologia e consultórios médicos, porque estes normalmente
são consultados em relação à qualidade de certos produtos e têm grande poder de
persuasão com seus pacientes.
Clientes BAIXA Intensidade OPORTUNIDADE REAL
Os clientes podem ser divididos em dois grupos principais: aquele que
adquire pela internet e as consultoras de vendas (que compram da Natura e
revendem o produto para sua rede de clientes).
O consumidor que adquire os produtos pela Internet, tem um baixíssimo
118
custo de mudança e pode deixar de consumir produtos Natura a qualquer
momento, mas esses não representam nem 10% do volume de vendas da empresa.
As consultoras de vendas não têm nenhum tipo de vínculo com a Natura e,
portanto nenhum tipo de meta a ser cumprida dentro de um prazo pré-
determinado, daí a razão de a empresa não se importar em ter inúmeras
consultoras em determinado bairro ou mesmo numa mesma rua. Na verdade,
quanto mais consultoras melhor, porque isto garante um bom desempenho de
venda e maior capilaridade nas regiões.
Como a quantidade de consultoras está em torno de 450 mil no país, embora
elas não tenham uma meta pré-definida de venda, a Natura como um todo não tem
grandes oscilações na quantidade vendida; portanto, o poder de barganha de cada
consultora é mínimo se comparamos com o todo. Além disso, a Natura não tem
nenhum cliente-chave responsável por concentrar grande volume de compra: suas
vendas são extremamente pulverizadas.
Segundo informações obtidas nas entrevistas com as consultoras, estas, ao
iniciarem suas atividades na Natura, precisam comprar um Kit inicial no valor de
171,36 reais e passam por um curso de uma semana, no qual vão aprender
informações sobre as características e benefícios de cada produto, técnicas de
maquiagem e um mini-curso com diferentes abordagens de venda. A empresa
fornece cursos regularmente para explicar novos produtos e novas tendências, e
esses cursos são gratuitos e opcionais (o único obrigatório e pago é o primeiro). O
kit inicial vem com manuais, display de vendas e amostras.
As consultoras recebem uma revista a cada ciclo de venda, com detalhes
sobre os produtos, preços e promoções, que funcionará como um mostruário para
suas clientes. Cada ciclo de venda equivale a um período de 3 semanas. As
consultoras fazem seus pedidos à Natura de acordo com o requisitado pela sua
rede de clientes, por telefone ou por um site específico na Internet, e depois
recebem os produtos e suas faturas pelo correio. A fatura vem no nome da própria
consultora que, normalmente, tem um prazo de 20 dias para pagar no banco.
De acordo com as consultoras entrevistadas, elas recebem o equivalente a
30% do que é vendido a cada ciclo, com exceção dos produtos Crer para Ver.
Estes como possuem caráter social, tem o dinheiro de sua venda revertido
integralmente para projetos escolares de 1º e 2º graus, não gerando nenhuma
119
comissão. As consultoras pagam a fatura para a Natura (que já vem com o valor
de 70% do preço que é cobrado da cliente), mas só recebem o que pagaram, mais
a comissão, quando as clientes da sua rede fazem o pagamento. O prazo de
pagamento para a Natura tem que ser cumprido independente de as clientes finais
terem pago. A multa é alta se for paga depois do prazo e, enquanto não é dada
baixa nas faturas, a consultora não pode fazer novo pedido para a empresa. Para a
Natura é um negócio excelente, porque sua taxa de inadimplência é muito baixa e
não há custos operacionais de manutenção de loja. Se a consultora não pagar pelo
pedido, a área jurídica da empresa toma as devidas providências e essa consultora
está fora da revenda.
A empresa exige um valor mínimo por pedido e cada consultora tem um
limite máximo para pedidos, que pode ser aumentado de acordo com o tempo de
relação com a Natura e com a assiduidade de pagamentos realizados.
Ao perguntar a razão de serem consultoras, os seguintes depoimentos foram
dados:
“Sou dona de casa e vender Natura é uma ocupação para mim... minha família
não depende diretamente desse dinheiro, mas sempre ajuda...”.
“Comecei como consultora Natura há seis anos para ajudar a pagar minha
faculdade e como montei uma rede grande estou na empresa até hoje, mesmo
tendo outra fonte de renda...”.
“Ás vezes nem tenho pedido de clientes, mas faço pedidos pessoais não só
para mim, mas para minha família porque sai bem mais barato, já que tenho
desconto de 30%... como é para a família não faço questão de comissão”.
Durantes as entrevistas o depoimento abaixo foi interessante:
“Como te falei comecei a vender Natura na faculdade e como tenho clientes
desde aquela época eu adoto a seguinte estratégia para manter a minha rede...
sempre dou um desconto nem que seja de 5% para as clientes antigas... se o
volume de compra é grande dou 10%... prefiro ganhar uma comissão menor,
mas ganhar no volume e deixar minha cliente satisfeita... às vezes, elas
recebem o desconto e até compram mais... o volume é bom para mim porque
temos premiações do tipo quem vende mais tal produto... ou as melhores
pontuações do ano... e a Natura distribui alguns prêmios que podem ser
120
viagens, TV... assim os dois lados ganham... o que faço também é comprar
produtos como creme de mão ou sabonete quando estão na promoção e faço
meu estoque em casa... quando chega época do Dia das Mães ou Natal eu
presenteio as clientes com esses produtos... sempre procuro agradar... esse tipo
de toque, a Natura não passa no treinamento... e só faço isso com clientes
antigas que sei que pagam na data...”.
Para ser uma consultora Natura não há limite mínimo ou máximo de idade e
nem exigência de escolaridade; a única exigência é ter CPF próprio. É realizada
uma seleção na qual eles avisam que vão checar o CPF e avaliar os antecedente.
Depois disso, as pessoas são chamadas para o treinamento e podem começar a
vender. Nesse ponto, a única exigência é pagar em dia.
A partir dessas informações foi montada a tabela que está na Tabela 11, na
qual são identificadas as maiores ameaças e oportunidades, reais e potenciais, para
a Natura dentro do setor de cosméticos no Brasil.
121
TABELA 11: Atores e Papéis estratégicos e suas Implicações
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5.7
Fatores Organizacionais
Nesse tópico será respondida a quarta questão intermediária:
Considerando a estratégia adotada pela Natura, essa teria o potencial para
capitalizar as forças constituídas pelos fatores organizacionais e minimizar suas
fraquezas, para assim explorar as oportunidades e minimizar as ameaças?
Os resultados serão classificados de acordo com as dimensões do modelo GI
(MACEDO-SOARES) e começaremos construindo uma tabela com os fatores
organizacionais consolidados e as suas implicações estratégicas no que tange a
classificação de forças e fraquezas em relação ao que foi levantado na pesquisa
documental.
A seguir, para fundamentar essa classificação, são apresentados os
resultados obtidos com os formulários estruturados aplicados aos funcionários da
Natura tabulados em gráficos, comentários realizados por eles sobre os fatores
organizacionais, e depoimentos obtidos no levantamento complementar por meio
de entrevista com os executivos.
Apenas para esclarecer o entendimento dos gráficos foi adotada a seguinte
legenda:
DC Discordo Completamente
D Discordo
NDNC Nem Concordo Nem Discordo
C Concordo
CC Concordo Completamente
NA Não se Aplica
124
TABELA 12: Fatores Organizacionais e suas implicações em termos de forças e
fraquezas
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so
bre
a qu
alid
ade
de v
ida,
étic
a e
resp
onsa
bilid
ade
soci
al e
am
bien
tal p
or m
eio
do
uso
sust
entá
vel d
a bi
odiv
ersi
dade
.
Cul
tura
vol
tada
par
a o
aten
dim
ento
das
ne
cess
idad
es d
os c
lient
es e
mel
horia
con
tínua
do
des
empe
nho,
não
per
dend
o de
vis
ta a
pr
eocu
paçã
o co
m a
rem
uner
ação
dos
ac
ioni
stas
e a
resp
onsa
bilid
ade
soci
al e
am
bien
tal.
X
Estil
o de
Lid
eran
ça
Visí
vel c
ompr
omet
imen
to d
a ge
rênc
ia c
om a
es
traté
gia,
no
sent
ido
de a
loca
r os
recu
rsos
ne
cess
ário
s no
dia
-a-d
ia (i
nclu
sive
tem
po),
com
pr
átic
as-c
have
par
a o
suce
sso
da e
stra
tégi
a.
Lide
ranç
a do
tipo
coa
chin
g.
Con
serv
ador
a, a
ltern
ando
-se
entre
o e
stilo
de
"Lid
eran
ça d
e Su
perv
isão
" par
a as
áre
as d
e op
eraç
ões
e fin
ança
s e
o es
tilo
de "L
ider
ança
Pa
rtici
pativ
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ara
as á
reas
de
mar
ketin
g e
recu
rsos
hum
anos
. For
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arac
terís
tica
de
conc
iliad
ora
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ando
abo
rdag
em d
e re
solu
ção
por c
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X
Fraq
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Cat
egor
ia d
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tore
s
Variá
vel
Atrib
uito
s N
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sário
s / D
esej
ávei
sC
arac
teriz
açõe
sFo
rça
Fraq
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açõe
sFo
rça
127
Rea
lPo
tenc
ial
Rea
l Po
tenc
ial
Org
aniz
açõe
s S
oft
Com
unic
ação
Info
rmal
Ampl
a e
inte
rfunc
iona
l, fa
vore
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ck
sobr
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lano
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bien
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X
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dive
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novo
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ara
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tituí
rem
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ros
mai
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ress
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tem
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es d
e no
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subs
tânc
ias
com
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sum
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ais
reno
váve
is p
ara
subs
tituí
rem
insu
mos
de
anim
ais,
e s
iste
ma
de te
stes
alte
rnat
ivos
par
a no
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prod
utos
, evi
tand
o te
stá-
los
em
anim
ais.
A N
atur
a po
ssui
labo
rató
rio e
equ
ipe
es
pecí
fica
dest
inad
a ap
enas
a re
aliz
ar te
stes
de
ess
ênci
as e
insu
mos
par
a al
tera
r a
form
ulaç
ao d
e pr
odut
os já
exi
sten
tes
e de
scob
rir n
ovos
insu
mos
que
pos
sam
ser
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de b
ase
para
nov
os p
rodu
tos.
A N
atur
a já
nã
o ut
iliza
gor
dura
ani
mal
na
fabr
icaç
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e sa
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X
Tec
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Har
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Tecn
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form
ação
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tem
po re
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gent
es e
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ados
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dwar
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cess
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plo
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dos
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s de
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rios.
Não
exi
ste
nada
par
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ma
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tegr
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na e
mpr
esa:
cad
a de
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men
to te
m
seus
pró
prio
s si
stem
as, q
ue n
ão s
e co
mun
icam
en
tre s
i.
X
Cat
egor
ia d
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tore
s
Variá
vel
Atr
ibui
tos
Nec
essá
rios
/ Des
ejáv
eis
Car
acte
rizaç
ões
Forç
aFr
aque
za
128
Rea
lPo
tenc
ial
Rea
l Po
tenc
ial
Tec
nolo
gia
Sof
t
Met
odol
ogia
s e
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icas
Es
pecí
ficas
◄►
Met
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ogia
s de
trei
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ento
, pro
gram
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cent
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volv
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to d
e no
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qu
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corp
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os
requ
isito
s do
s cl
ient
es,
visa
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imen
to fu
turo
da
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ção.
◄►
Met
odol
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s de
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roce
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or
ient
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par
a o
clie
nte,
bas
eada
s em
fato
s e
dado
s, e
apo
iada
s po
r téc
nica
s de
mel
horia
co
ntín
ua. ◄
► M
etod
olog
ias
e té
cnic
as d
e m
ediç
ão d
o de
sem
penh
o gl
obal
, set
oria
l e
indi
vidu
al, q
ue in
clue
m d
imen
sões
qua
ntita
tivas
e
qual
itativ
as d
e fo
rma
bala
ncea
da.
Embo
ra a
em
pres
a in
vist
a em
trei
nam
ento
e n
a di
vulg
ação
do
seus
pro
jeto
s so
ciai
s e
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enta
is, b
oa p
arte
de
seus
func
ioná
rios
não
divu
lga
as in
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açõe
s, a
té p
orqu
e re
cebe
m a
in
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ação
mas
não
se
inte
ress
am p
orqu
e sã
o in
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açõe
s da
em
pres
a m
as n
ão e
stão
di
reta
men
te re
laci
onad
as a
o se
u tra
balh
o do
di
a-a-
dia.
Ou
seja
, vár
ios
func
ioná
rios
não
valo
rizam
ess
es p
rogr
amas
da
empr
esa.
Po
r su
a ve
z, a
em
pres
a nã
o se
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mod
a co
m a
fa
lta d
e fe
edba
ck d
os fu
ncio
nário
s, e
se
preo
cupa
mai
s em
div
ulga
r ess
a in
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açõe
s pa
ra c
lient
es e
aci
onis
tas.
Os
func
ioná
rios,
na
verd
ade,
aca
bam
se
inte
ress
ando
pel
as ta
refa
s do
dia
-a-d
ia e
com
a m
eta
de d
esem
penh
o qu
e tê
m q
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r par
a ga
rant
ir su
a re
mun
eraç
ão
variá
vel.
As ú
nica
s ár
eas
que
se in
tere
ssam
e
ente
ndem
os
proj
etos
soc
iais
e a
mbi
enta
is d
a em
pres
a sã
o m
arke
ting,
rela
ções
inst
ituci
onai
s e
recu
rsos
hum
anos
.
X
Inov
ação
Des
envo
lvim
ento
de
nova
s m
ediç
ões
para
in
dica
dore
s de
gra
ndez
as in
tang
ívei
s, ta
is c
omo
rece
ptiv
idad
e e
a im
portâ
ncia
dad
a pe
los
cons
umid
ores
em
rela
ção
ao u
so s
uste
ntáv
el d
a bi
odiv
ersi
dade
real
izad
o pe
la e
mpr
esa,
e a
pr
eocu
paçã
o do
s co
nsum
idor
es e
m re
laçã
o ao
s te
stes
ain
da re
aliz
ados
em
ani
mai
s.
A em
pres
a in
cent
iva
o de
senv
olvi
men
to d
e m
ediç
ões
de d
esem
penh
o in
tang
ívei
s e
sabe
va
loriz
ar o
s fu
ncio
nário
s qu
e ap
rese
ntam
idéi
as
que
venh
am a
ser
impl
anta
das.
X
Fraq
ueza
Cat
egor
ia d
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tore
s
Variá
vel
Atr
ibui
tos
Nec
essá
rios
/ Des
ejáv
eis
Car
acte
rizaç
ões
Forç
a
129
Rea
lPo
tenc
ial
Rea
l Po
tenc
ial
Pess
oas
Tale
ntos
, Hab
ilida
des
e C
ompe
tênc
ias
Expe
riênc
ia, h
abili
dade
, con
heci
men
to e
po
tenc
ial p
ara
adqu
irir a
s co
mpe
tênc
ias
nece
ssár
ias
para
aplic
ação
de
nova
s m
etod
olog
ias
e pr
átic
as, q
ue
incl
uem
sol
ução
de
prob
lem
as, m
elho
ria d
e pr
oces
sos
e si
stem
as d
e m
edid
as b
alan
cead
os.
A em
pres
a po
ssui
pro
gram
a an
ual d
e es
tági
o e
train
ee q
ue p
rocu
ra id
entif
icar
tale
ntos
a s
erem
de
senv
olvi
dos
para
ocu
pare
m fu
tura
s po
siçõ
es
na e
mpr
esa.
A e
mpr
esa,
sem
pre
que
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ssár
io, i
nves
te e
m tr
eina
men
to e
ince
ntiv
a o
conh
ecim
ento
mul
tidis
cipl
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den
tro d
a or
gani
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o. O
s fu
ncio
nário
s sã
o es
timul
ados
a
busc
arem
nov
os d
esaf
ios
por m
eio
de
recr
utam
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inte
rno,
que
pro
cura
sem
pre
valo
rizar
aqu
eles
que
já s
ão fu
ncio
nário
s, a
ntes
de
bus
car a
lgué
m n
o m
erca
do.
X
Físi
cos
Inst
alaç
ões
/ Inf
ra-
estr
utur
a e
Rec
urso
s N
atur
ais
◄►
Inst
alaç
ões
de p
onta
em
term
os d
e te
cnol
ogia
e n
ível
de
prod
utiv
idad
e.
◄►
Labo
rató
rios
para
des
envo
lvim
ento
de
novo
s pr
odut
os e
test
es d
e di
fere
ntes
insu
mos
de
prod
ução
. ◄►
Res
erva
s de
insu
mos
bem
cu
idad
as, g
aran
tindo
a p
rese
rvaç
ão d
o m
eio
ambi
ente
.
A em
pres
a po
ssui
tecn
olog
ia d
e po
nta
para
fa
zer a
ext
raçã
o de
insu
mos
da
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iver
sida
de
bras
ileira
de
man
eira
sus
tent
ável
. Tem
la
bora
tório
s be
m e
quip
ados
e p
ossu
i res
erva
s na
tura
is s
ob a
sua
pro
prie
dade
que
são
mod
elo
de g
estã
o am
bien
tal.
X
Cat
egor
ia d
e Fa
tore
s
Variá
vel
Atr
ibui
tos
Nec
essá
rios
/ Des
ejáv
eis
Car
acte
rizaç
ões
Forç
aFr
aque
za
130
Rea
lPo
tenc
ial
Rea
l Po
tenc
ial
Fina
ncei
ros
Dim
ensõ
es q
uant
itativ
as
da á
rea
finan
ceira
◄►
Alta
cap
acid
ade
de g
eraç
ão d
e ca
ixa
para
ga
rant
ir liq
uide
z ao
s ac
ioni
stas
, man
tend
o re
curs
os in
tern
os d
ispo
níve
is p
ara
finan
ciar
a
man
uten
ção
das
ativ
idad
es e
o c
resc
imen
to n
o lo
ngo
praz
o. ◄
► A
ltos
reto
rnos
sob
re
inve
stim
ento
par
a ga
rant
ir o
suce
sso
das
inte
rnac
iona
lizaç
ões
real
izad
as, e
leva
do v
olum
e de
ven
das,
bai
xa ta
xa d
e in
adim
plên
cia.
◄►
Ba
ixo
níve
l de
alav
anca
gem
par
a ob
tenç
ão d
e re
curs
os d
e lo
ngo
praz
o a
cust
os m
ais
baix
os
para
fina
ncia
r am
plia
ções
de
capa
cida
de
conf
orm
e a
dem
anda
e in
vest
ir em
nov
as
inte
rnac
iona
lizaç
ões.
Alta
cap
acid
ade
de g
eraç
ão d
e ca
ixa
gara
ntin
do li
quid
ez a
os a
cion
ista
s e
a po
ssib
ilida
de d
e in
vest
imen
to e
m in
fra-
estru
tura
, tec
nolo
gia
e ex
pans
ão in
tern
acio
nal.
Man
tém
par
te d
os re
curs
os in
vest
idos
par
a fin
anci
ar a
man
uten
ção
das
ativ
idad
es e
o
cres
cim
ento
no
long
o pr
azo.
Seu
mod
elo
de
negó
cio
de v
enda
dire
ta fa
z co
m q
ue a
em
pres
a te
nha
uma
baix
a in
adim
plên
cia
e qu
e ga
rant
a se
u bo
m d
esem
penh
o em
ven
das.
A
empr
esa
só re
corr
e a
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ciam
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s pa
ra a
ltos
volu
mes
ou
quan
do s
eus
sóci
o-fu
ndad
ores
não
qu
erem
des
capi
taliz
ar a
em
pres
a.
Rec
ente
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te a
em
pres
a ob
teve
em
prés
timo
de lo
ngo
praz
o po
r mei
o de
linh
a de
cré
dito
do
BND
ES p
ara
refo
rmul
ar to
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sua
áre
a de
te
cnol
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de s
iste
mas
e p
ara
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anta
r si
stem
a in
tegr
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que
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Bras
il e
para
su
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ubsi
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ias
no e
xter
ior.
X
Des
empe
nho
Dim
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Qua
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tivas
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), R
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E) a
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dúst
ria, A
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tivid
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Bai
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Cus
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Luc
rativ
idad
e.
Alta
cap
acid
ade
de g
eraç
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e ca
ixa
e re
torn
o ao
aci
onis
ta, a
lém
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man
ter d
esem
penh
o ac
ima
da m
édia
do
seto
r.X
Forç
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ateg
oria
de
Fato
res
Va
riáve
lAt
ribui
tos
Nec
essá
rios
/ Des
ejáv
eis
Car
acte
rizaç
ões
131
Rea
lPo
tenc
ial
Rea
l Po
tenc
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Des
empe
nho
Dim
ensõ
es Q
ualit
ativ
as
Alto
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tisfa
ção
de s
take
hold
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co
nsum
idor
es, B
oa re
puta
ção
do n
ome
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empr
esa
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ualid
ade
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prod
utos
ac
ima
da m
édia
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stria
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apac
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e de
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iant
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opo
rtuni
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100
%
enqu
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9%. N
o la
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ento
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ões
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Bol
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10
veze
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aior
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que
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pera
do.
A em
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nqui
stou
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icaç
ão N
BR IS
O 1
4001
.
X
Con
sum
o de
Águ
aC
onsu
mo
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gua
por u
nida
de v
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da a
o lo
ngo
dos
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(litr
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dade
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ndid
a.X
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na
esta
ção
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atm
ento
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.
Indi
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132
Rea
lPo
tenc
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sum
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joul
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nida
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Nec
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rios
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rizaç
ões
Forç
a
133
Durante a análise dos fatores organizacionais ficou evidente que o
gerenciamento da metodologia e da tecnologia de sistemas são as grandes
fraquezas da empresa e podem, além de estar atrapalhando-lhe a produtividade,
estar causando dúvidas quanto à credibilidade de informações contidas em
relatórios. Isso acontece porque os sistemas não são integrados e nem existe uma
padronização - ou seja, cada departamento da Natura funciona como uma micro-
empresa - o que também acarreta conflito entre as áreas.
No formulário aplicado aos funcionários obtivemos os seguintes resultados
nas perguntas realizadas:
FIGURA 14: A empresa possui tecnologia de forma que todos os seus sistemas
sejam integrados como se fosse um único macro sistema.
12
7
10 0 0
02468
10
DC D NDNC C CC NA
FIGURA 15: Na sua opinião, existe algum projeto que a empresa pudesse
implementar para melhorar o seu desempenho.
0
24
12
2
0
02468
1012
DC D NDNC C CC NA
Nas questões anteriores foi obtido o seguinte depoimento:
“A empresa tem vários sistemas pequenos e cada área faz um programa de
acordo com as informações de que necessita. Como não existe uma base de
dados única na empresa para as áreas “puxarem” dados, a maioria das vezes
os números dos relatórios não “batem”, o que dá a maior confusão em
134
reuniões sobre desempenho e metas a serem alcançadas... porque embora os
números tenham uma mesma ordem de grandeza, nunca são iguais, então
cada um começa a defender o seu número e as reuniões acabam levando três
vezes o tempo necessário”.
A Natura está ciente desse problema e, ao realizar suas últimas
internacionalizações, percebeu que o investimento na área de tecnologia de
informação (TI) não podia mais esperar porque poderia, inclusive, levar a empresa
a ter problemas e cometer erros nas análises internas realizadas. Com a retomada
dos processos de internacionalização, o problema se intensificou e o investimento
na área de tecnologia de informação passou a ser primordial para a organização.
Para garantir a ampliação e a integração de seus sistemas, para 2006, a
empresa ampliou seu orçamento de TI em 25% em relação ao ano anterior,
pretendendo investir cerca de R$ 100 milhões. Esse valor equivale a um terço do
seu lucro líquido de 2005.
Durante a entrevista com os executivos foi dada a seguinte explicação para a
necessidade de investimento em TI:
“a idéia é padronizar os processos e integrar os sistemas para que os gestores
das novas subsidiárias possam se dedicar apenas ao fortalecimento da marca
e ao desenvolvimento da rede de canais de venda e não perder tempo
checando se os relatórios realmente estão confiáveis ou tentando identificar
onde estão as inconsistências " .
Embora a Natura tenha problemas com a sua área de TI, seus sistemas para
medir impacto ambiental, para controlar a redução de resíduos e para auditar
processos organizacionais funcionam satisfatoriamente, conforme informado
pelos funcionários no formulário estruturado.
135
FIGURA 16: A empresa possui sistemas de auditoria consistentes de modo a validar os
processos da organização e a validar os indicadores de desempenho apurados em todos os
níveis.
0 1 2
12
5
0
02468
1012
DC D NDNC C CC NA
FIGURA 17: A empresa possui sistemas de medição para controle da redução de
danos ambientais
0 02
11
7
0
02468
1012
DC D NDNC C CC NA
FIGURA 18: Possui sistemas de medição para controle de resíduos tóxicos
0 0 0
119
0
02468
1012
DC D NDNC C CC NA
Na análise dos fatores organizacionais, outra questão que chama a atenção é
a da comunicação. Embora a empresa divulgue amplamente seus projetos sociais
e ambientais assim como suas metas de desempenho e dados da sua estratégia, os
funcionários acabam dando atenção apenas ao que interessa às suas atividades ou
à sua avaliação de desempenho. Na Figura 20 abaixo e em seus comentários fica
136
clara a falta de interesse de parte dos funcionários, apesar de uma impressão
contrária trazida pela Figura 19:
FIGURA 19: A empresa divulga a importância e os projetos envolvendo a
biodiversidade.
0 0 0
6
14
0
02468
101214
DC D NDNC C CC NA
Mas quando os funcionários são questionados sobre a possibilidade de
descreverem algum dos projetos ambientais da Natura, a maior parte das respostas
são evasivas e os depoimentos são, de certa forma, reveladores.
FIGURA 20: Possibilidade de descrever um dos projetos da empresa
0
3
12
4
1 0
02468
1012
DC D NDNC C CC NA
Alguns comentários dos funcionários sobre a questão acima:
“A empresa sempre distribui material, mas nunca tenho tempo de ler...”.
“Sei que li alguma coisa sobre a comunidade de Cajamar, mas não me
lembro bem do que se trata”.
“Eu até leio, mas não sei explicar os detalhes”.
“Ah... se eu precisar um dia fazer uma apresentação é só entrar na Internet
que tem tudo, não dá para ler todo o material que a empresa disponibiliza”.
As respostas que concordam e que concordam completamente foram de
pessoas da área de comunicação e de marketing, que realmente explicam os
137
projetos de maneira geral.
Outra fraqueza abordada por funcionários nos formulários, e também em
entrevistas e depoimentos, diz respeito à estrutura organizacional da empresa, que
se torna uma fraqueza porque a hierarquia leva à lentidão de algumas decisões.
FIGURA 21: A estrutura organizacional da Natura é hierarquizada e
centralizada
0
2
5
12
1 0
02468
1012
DC D NDNC C CC NA
“A Natura possui uma presidência compartilhada por 3 pessoas – 2 sócio-
fundadores que praticamente ficam com as decisões sobre grandes
investimentos, e o terceiro, que vem do mercado, toma decisões mais
operacionais em relação à empresa” .
“O fato de algumas decisões serem tomadas pelos 3 presidentes faz com que
ocorra uma lentidão enorme no processo... recentemente quase perdemos a
oportunidade de uma grande ação promocional por conta dessa demora”.
“A empresa possui um longo plano de carreira a ser seguido... entrei como
trainee, já estou na empresa desde 2000 e gostaria de chegar a gerente de
produto, mas aqui é preciso percorrer um longo caminho porque cada cargo
possui 3 níveis e não é permitido pular nenhum nível, então no meu caso já
passei pelos 3 níveis de assistente, estou no segundo de analista, tenho que
passar por todos os níveis de coordenação até chegar ao primeiro nível de
gerente de produto. Nesse longo caminho, a empresa acaba perdendo
talentos para a concorrência”.
Talvez a rigidez da estrutura, a quantidade de níveis hierárquicos e a grande
centralização de decisões expliquem a razão para as respostas das perguntas
seguintes.
138
FIGURA 22: A Natura é uma empresa para construir carreira e trabalhar por
muitos anos.
2 35
64
0
02468
10
DC D NDNC C CC NA
FIGURA 23: Você indicaria a Natura para um amigo trabalhar.
1
7
2
5
23
02468
10
DC D NDNC C CC NA
Mas, ao serem questionados em relação aos benefícios da empresa, a
resposta é rápida: todos os funcionários que participaram da pesquisa garantem
que benefícios como os da Natura não têm igual no mercado.
As informações obtidas por meio de depoimentos de funcionários foram
checadas com os executivos. A empresa se preocupa com o bem-estar dos seus
funcionários e alguns benefícios são responsáveis pela retenção de funcionários.
Essa é a opinião de um dos executivos entrevistados, que explicou o que há de
diferente no funcionamento desses benefícios.
Além dos benefícios, normalmente, oferecidos pelo mercado (planos de
previdência, médico e odontológico, vale refeição, bônus de acordo com o
desempenho, e incentivo à educação), a Natura oferece alguns benefícios que são
os que mais agradam aos funcionários.
A empresa possui programa de orientação em relação à alimentação, à
atividade física e à saúde de seus colaboradores. A academia de ginástica da
empresa pode ser freqüentada na hora do almoço ou do jantar, e os funcionários
recebem acompanhamento de profissionais sobre nutrição e condicionamento
físico.
139
As gestantes são acompanhadas por ginecologista de plantão na empresa,
que proporciona apoio médico durante toda a gestação. Existe também um centro
médico que possui diferentes especialidades em diferentes dias para os
funcionários que precisarem se consultar, sem pagar nada.
Um dos benefícios mais interessantes para quem tem filhos pequenos é a
disponibilidade de um berçário, onde as crianças podem permanecer até os quatro
anos de idade. O custo estimado desse berçário chega a R$ 800 mensais por
criança porque elas passam o dia inteiro no local enquanto as mães ou os pais
estão trabalhando. Para a empresa, esse foi um dos melhores benefícios que já
ofereceu, porque diminui a quantidade de atrasos e de faltas por razões como, por
exemplo, o adoecimento da criança ou a incapacidade de ter com quem deixar os
filhos. Esse berçário possui pediatra de plantão, o que tranqüiliza os pais, que
sabem que a criança está segura e que conta com infra-estrutura de suporte para
qualquer eventualidade.
Além dos fatores organizacionais que envolvem programas com
funcionários e que representam as forças da empresa que foram citados
anteriormente, as grandes forças da empresa que representam os diferenciais da
Natura no setor de cosméticos são:
Uso sustentável da biodiversidade brasileira como plataforma,
Preocupação e metas ambiciosas de redução de danos ao meio-
ambiente;
Laboratórios com equipamentos de ponta,
Sistemas de medição de impacto ambiental,
Alto retorno para os acionistas,
Desempenho acima da média das empresas no setor, mantendo-se como
líder no mercado com market share em torno de 21%,
Responsabilidade não só ambiental como também social, envolvendo
projetos com as comunidades de entorno de onde extrai seus insumos, e
projetos educacionais para alunos de 1º e 2º graus.
A Natura já reutiliza a água que ela mesma trata dentro da fábrica. Um dos
executivos entrevistados forneceu a seguinte informação:
"Essa água que tratamos e reutilizamos... não é água potável... serve apenas
para acionar os vasos sanitários e irrigar os jardins".
140
A sede da empresa em Cajamar faz parte de uma área de 700 mil metros
quadrados e a Natura assumiu o compromisso de não poluir o Rio Cajamar e
também de recuperar a mata ao redor da fábrica com espécies nativas.
A Natura busca constantemente disseminar a cultura da responsabilidade
ambiental entre seus funcionários, consultoras, fornecedores e consumidores. A
prática da sustentabilidade é tão importante para a empresa que ela estende esse
compromisso também para seus fornecedores, inclusive por meio de cláusulas
contratuais.
Desde o início do ano passado, a empresa está apostando na substituição
crescente de matérias-primas de origem animal, mineral ou sintética por insumos
vegetais para desenvolver produtos de maior valor agregado.
Em agosto de 2005, a empresa eliminou as gorduras animais do processo de
fabricação dos sabonetes em barra, que agora são produzidos apenas com óleo de
palma. Mas a empresa lamenta o fato de não poder produzir cosméticos
exclusivamente a partir de matérias-primas orgânicas: além dos custosos, os
produtos finais teriam que ser consumidos muito rapidamente, num prazo máximo
de uma ou duas semanas, o que dificultaria toda a estratégia de negócio da
empresa.
Segundo declaração recente do presidente da Natura no Jornal Valor
Econômico (1/12/ 2005):
"O caminho é ter mais cada vez mais produtos com base vegetal incluindo o uso de
produtos orgânicos, cultivados sem defensivos agrícolas”.
A Natura opera sistemas de gestão ambiental com ampla identificação de
riscos, enfocando ação preventiva nos processos que oferecem dano potencial ao
meio-ambiente e à saúde, e risco à segurança de seus funcionários. Além disso, se
preocupa com a prevenção à poluição e, portanto, realiza regularmente atividades
de controle e de monitoramento, e desenvolve estudos de impacto em toda a
cadeia produtiva.
A Natura busca desenvolver projetos e orienta os investimentos visando à
compensação ambiental pelo uso de recursos naturais e pelo impacto causado por
suas atividades. Ela organiza a sua estrutura interna de maneira que o meio-
ambiente não seja um tema isolado, mas que permeie todas as áreas da empresa.
141
Isso lhe permite prevenir-se de riscos, além de reduzir custos, aprimorar processos
e explorar novos negócios voltados para a sustentabilidade ambiental,
favorecendo a sua inserção no mercado.
Sem alterar seu padrão tecnológico atual, a Natura vem buscando reduzir o
consumo de energia, água, produtos tóxicos e matérias-primas, implantando
processos de destinação adequada de resíduos. A empresa constantemente investe
na atualização de seu padrão tecnológico, visando à redução ou substituição de
recursos, o tratamento de efluentes e de resíduos em geral, e promovendo o uso de
matérias-primas renováveis.
A Natura investe também em infra-estrutura. Em maio de 2005 a empresa
obteve um financiamento de R$ 15,3 milhões com o BNDES para investir na
construção de um novo armazém vertical na fábrica da empresa em Cajamar, que
permitirá expandir em mais de 100% a capacidade de armazenamento de insumos
e produtos acabados. O apoio do BNDES foi equivalente a 46% dos investimentos
totais do projeto, que chegou a R$ 33,2 milhões.
A empresa desenvolve indicadores que permitam medir, monitorar e auditar
os aspectos ambientais associados ao consumo de recursos naturais e à geração de
resíduos, estabelecendo periodicamente novas metas. Ela adota práticas de bom
manejo florestal na extração de insumos e na utilização sustentável de recursos
naturais, promovendo a reciclagem e a reutilização de materiais, além de se
preocupar com o gerenciamento da qualidade do ar, da água e do solo, o controle
de efeitos sonoros, e a redução do desperdício, privilegiando o uso de materiais
biodegradáveis.
De acordo com informações disponíveis no site www.natura.com.br
acessado em 06 de fevereiro de 2006, a empresa possui ,programa de
responsabilidade social e ambiental em relação às gerações futuras e, por isso, no
enfrentamento dos impactos ambientais resultantes de suas atividades no setor de
cosméticos, saúde e fitoterápicos (produtos manufaturados apenas a partir de
plantas), tanto no Brasil quanto no exterior, a empresa:
Cumpre os parâmetros e requisitos exigidos pela legislação e demais
normas subscritas pela organização;
Controla-os e monitora-os em todas as fases de produção, com vistas à
redução de uso de insumos de valor ambiental estratégico, à
142
eliminação gradativa de ensaios com animais em matérias-primas para
produtos cosméticos, à redução de impactos ambientais de
embalagens e à pronta reparação de eventuais incidentes;
Promove a melhoria contínua dos processos em toda a cadeia
produtiva, incorporando tecnologias limpas;
Trata a questão ambiental como tema transversal em sua estrutura
organizacional e a inclui no planejamento estratégico;
Desenvolve novos negócios ou novos modelos de negócio levando em
conta os princípios e as oportunidades oferecidas pela
sustentabilidade.
E as diretrizes para o meio ambiente da Natura, segundo informações do
mesmo site acessado na mesma data, contemplam:
A responsabilidade para com as gerações futuras;
A educação ambiental;
O gerenciamento do impacto do meio ambiente e do ciclo de vida de
produtos e serviços;
A minimização de entradas e saídas de materiais.
5.8
Desempenho
Nesse tópico será respondida a quinta questão intermediária:
Quais são os indicadores econômicos e os indicadores ambientais utilizados
pela Natura para mensurar o seu resultado?
A Natura mede seu desempenho por meio, principalmente, de indicadores
econômicos e ambientais. A seguir são apresentados alguns dos indicadores
econômicos da empresa.
TABELA 13: Desempenho Financeiro Natura
143
Desempenho Financeiro R$ milhões 2002 2003 2004 Variação
2004/2003
Receita Operacional Bruta 1.411,20 1.910,10 2.539,70 33%
Receita Operacional Líquida 993,10 1.328,90 1.769,70 33%
EBITDA 199,20 295,70 431,70 46%
Lucro Operacional 121,10 230,40 395,40 72%
Lucro Líquido 21,70 63,90 300,30 370%
Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006
A Natura ainda não divulgou seu resultado oficial consolidado de 2005.
Mas o Jornal Valor Econômico de 26/10/2005 divulgou um resultado parcial do
acumulado no 3ºtrimestre de 2005, fornecido pela empresa aos acionistas:
“A Natura anunciou ao mercado que obteve lucro líquido no acumulado dos nove
meses até setembro de 2005 de R$258,4 milhões, esse valor é 28,7% superior ao
registrado em igual período de 2004. Em termos operacionais, a Natura vendeu
54,1 milhões de produtos nas linhas de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal. O
volume é 24,1% maior que o registrado em igual período do ano passado. Já o
número de consultoras aumentou em 21,2% passando para 475,1 mil no Brasil”.
O Jornal Valor Econômico de 27/10/2005 divulgou mais algumas
informações sobre o resultado parcial do acumulado no 3ºtrimestre de 2005 da
Natura:
“Nos nove primeiros meses do ano, a receita bruta da Natura somou R$ 2.214
milhões, que corresponde a alta de 27,4% em relação ao mesmo período do ano
passado. O volume de unidades de produtos revendidos aumentou em 24,1% e
chegou a 54,1 milhões no Brasil. A participação da Natura no mercado de
cosméticos - subiu 2,1 pontos percentuais, de 18,9% para 21%”.
O Jornal Valor Econômico de 09/11/2005 divulgou informações sobre as
ações da Natura:
“Com valorização de 173,1% das ações desde a emissão, em maio de 2004, para
64,2% do Ibovespa no período, a Natura está em estágio avançado de avaliação
para contratar um formador de mercado, para dar maior liquidez aos papéis”.
"Queremos tornar a empresa e as ações mais conhecidas do pequeno investidor,
144
para ampliar a nossa base de acionistas", diz Uba. “O executivo conta que a
empresa pode ir além das regras exigidas pelo Novo Mercado que determina, entre
outras coisas, que todas as ações da empresa concedam direito a voto, ou seja,
todas sejam ordinárias, que os minoritários tenham os mesmos direitos dos
controladores em caso de venda da companhia”.
A seguir são apresentados alguns dos indicadores ambientais da empresa,
obtidos no site www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006. Os indicadores
ambientais são divididos em 4 categorias: Uso de Recursos Naturais, Resíduos,
Gestão Ambiental e Teste em Animais.
Uso de Recursos Naturais:
TABELA 14: Consumo de Energia e Consumo e Reutilização da Água
Consumo de Água 2002 2003 2004
Consumo por unidade vendida (litro/unidade) 1,22 0,87 0,67
Reutilização da Água 2002 2003 2004
% do total de água tratada na Estação de Tratamento de Efluentes 16% 29% 40%
Consumo de Energia 2002 2003 2004
Consumo por unidade vendida (Kjoules/unidade) 1.025,70 785,20 603,70
Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006
Essa matriz energética é composta pela energia total que a Natura utiliza,
oriunda das diversas fontes (eletricidade, diesel e GLP).
Resíduos (destinação em %): Esses resíduos podem ser incinerados,
Descarregados em aterro e Reciclados.
145
TABELA 15: Destino e Geração de Resíduos
% de Resíduos 2002 2003 2004
Incinerados 5,5% 6,4% 5,4%
Descarregados em Aterro 31,9% 24,4% 21,2%
Reciclados 62,6% 69,2% 73,4%
Geração de Resíduos 2002 2003 2004
Resíduos por unidade vendida (gramas/unidade) 2,99 2,92 2,56
Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006
Gestão Ambiental:
TABELA 16: Implantação da certificação ISO 14001
Certificação NBR ISO 14001 2002 2003 2004
% de implantação 30% 92% 100%
Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006
Teste em Animais: Depois de apresentadas as tabelas são feitas
observações Importantes sobre os testes em animais.
TABELA 17: Teste em Animais
Produtos Cosméticos 2002 2003 2004
Número de testes realizados em animais 1.263 308 66
Produtos Fitoterápicos 2002 2003 2004
Número de testes realizados em animais 118 249 200
Cosméticos + Fitoterápicos 2002 2003 2004
Número de testes realizados em animais 1.381 557 266
Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006
A Natura é contra a realização de testes de laboratório em animais e vem
tentando reduzir o número de animais envolvidos nesses testes, mas alguns destes
146
são exigidos por lei e, portanto, ela não poderá deixar de praticá-los.
Também por exigência das autoridades competentes, tais como a Agência
Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA, a Natura faz testes em animais de
comprovação de segurança e de eficácia da classe de fitoterápicos. O aumento do
número de testes nos produtos fitoterápicos deve-se ao fato de alguns testes
previstos para serem realizados antes terem atrasado e sobrecarregado o ano de
2004.
Há mais de seis anos, a empresa busca alternativas para reduzir esses testes
e, ao mesmo tempo, garantir a segurança dos produtos que coloca no mercado.
Desde 2003 a empresa eliminou totalmente o uso de animais ao testar produtos
cosméticos acabados.
A Natura utiliza mais dois indicadores que não entram no quesito
econômico nem ambiental, que são: Inovação e Responsabilidade Social.
Inovação:
A Natura procura incentivar e investir no aprendizado e na inovação em
todos os aspectos de suas atividades: no desenvolvimento tecnológico, no
aperfeiçoamento de processos produtivos, no uso sustentável de ativos da
biodiversidade brasileira, na comunicação de seus conceitos e valores, e no
aprimoramento da qualidade das relações.
No que tange à inovação de produtos, a empresa investe fortemente em
pesquisa e desenvolvimento e em parcerias com centros de pesquisas no Brasil e
no exterior, especialmente na França, assegurando conhecimento atualizado das
tendências e dos avanços tecnológicos das áreas farmacêutica, química e
bioquímica.
Em 2004 foram lançados 182 novos produtos, o que equivale, em média, a
um lançamento a cada dois dias.
TABELA 18: Lançamento de Produtos
Produtos Lançados 2002 2003 2004
Quantidade de itens 91 117 182
Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006
Responsabilidade Social:
147
Como membro da Associação Brasileira das Empresas de Vendas Diretas, a
Natura foi signatária do termo estabelecido pela organização com o Ministério da
Previdência Social para a promoção da educação para a previdência de
revendedoras autônomas.
A Natura representou o setor empresarial brasileiro na Conferência da
International Organization of Standardization sobre responsabilidade social,
realizada em junho de 2004, quando foi decidido criar, até 2008, diretrizes para
normatizar a aplicação de processos na área.
O Sistema de Gestão de Responsabilidade da Natura teve repercussão tanto
nos meios acadêmicos como na imprensa. A Harvard Business Review publicou
reportagem envolvendo a Natura na sua edição especial sobre a América Latina
em dezembro de 2004.
Um dos instrumentos de atuação da Natura no relacionamento com a
sociedade tem sido o programa Crer para Ver, mantido em parceria com a
Fundação Abrinq. Por meio do Crer para Ver, as consultoras Natura vendem
voluntariamente produtos especialmente criados para o programa, destinando os
recursos arrecadados a projetos da rede pública de ensino.
Lançado no ano de 1996, nos seus nove anos de existência, o programa
arrecadou R$ 17,9 milhões e apoiou 148 projetos em 3.638 escolas. A arrecadação
em 2004 foi a maior em toda a história do programa. Para manter o interesse das
pessoas pelo programa, a empresa investe na criação de diferentes produtos.
TABELA 19: Produtos Crer para Ver
CRER PARA VER R$milhões 2002 2003 2004
Recursos Líquidos Arrecadados 1,7 2,6 3,0
Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006
5.9
Uso sustentável da Biodiversidade Brasileira
Nesse tópico será respondida a sexta questão intermediária:
148
Qual o diferencial e a importância para os negócios da Natura do uso
sustentável da biodiversidade?
A Natura incluiu a política de meio-ambiente como uma das três vertentes
de seu compromisso com a sustentabilidade. Quando passou a adotar, a partir de
2000, o uso sustentável da biodiversidade brasileira como plataforma tecnológica,
seu objetivo era criar um diferencial no mercado desde que a estratégia fosse
economicamente viável.
A Natura visa ao que ela chama de ecoeficiência ao longo de toda a sua
cadeia de geração de valor, favorecendo a biodiversidade e a responsabilidade
social.
Para a Natura, uma empresa ambientalmente responsável deve gerenciar
suas atividades de maneira a identificar os impactos sobre o meio-ambiente,
buscando minimizar aqueles que são negativos e amplificar os positivos. Deve,
portanto, agir para a manutenção e a melhoria das condições ambientais,
minimizando ações próprias potencialmente agressivas ao meio-ambiente e
disseminando para outras empresas as práticas e conhecimentos adquiridos na
experiência da gestão ambiental. (www.natura.com.br, acessada em 06/02/2206).
Em 2004, a Natura promoveu um debate sobre o desenvolvimento
sustentável no Espaço Natura na unidade de Cajamar com a presença de
importantes profissionais do ramo, tais como o físico austríaco Fritjof Capra;
Rosalyn McKeown e Charles Hopkins, co-autores do Education for Sustainable
Development Toolkit; Ernst Ligteringen, da Global Reporting Initiative; e John
Elkington, da consultoria SustainAbility. Além de participar de reuniões com a
alta gestão, deram palestras para grupos de colaboradores, para parceiros e para
representantes da sociedade civil, e deixaram registradas algumas de suas
impressões sobre a sustentabilidade e sobre a Natura (Fonte: www.natura.com.br
acessada em 06/02/2006):
“A Natura é uma das empresas líderes quando se trata de relatar o
desempenho econômico, social e ambiental. Foi importante ouvir seus líderes
explicarem por que agem assim e como esse comportamento é representativo
do modelo de negócio da empresa. O valor dessa escolha foi recentemente
reconhecido no mercado de ações. A propósito, eu diria que hoje a maioria
dos investidores aceita que existe uma necessidade de prestar mais atenção
149
ao desempenho das empresas além dos resultados financeiros trimestrais.”
Ernst Ligteringen, presidente executivo da Global Reporting Initiative
“Se vocês querem ser sustentáveis, precisam ser honestos e investigar
detalhes técnicos.Têm que se perguntar: que matéria-prima usamos? O que
fazemos com nossos resíduos? Vocês precisam mostrar que faz sentido
econômico realizar as coisas do ponto de vista ecológico. Mostrar que o uso
eficiente da água ou da energia pode ajudar a economizar.”
Fritjof Capra, físico, ativista ambiental e autor dos livros A Teia da Vida e As
Conexões Ocultas.
“É preciso aceitar que, à medida que as empresas avançarem na busca pelo
desenvolvimento sustentável, haverá muitos erros. É natural que isso
aconteça e torna-se necessário aprender rapidamente com eles. O que a
Natura está fazendo já é o estado da arte. Seu desafio será propagar isso fora
da empresa”.
John Elkington, co-fundador da organização inglesa SustainAbility
Outro fato interessante e abordado no formulário aplicado aos empregados
da Natura foi sua opinião em relação aos consumidores. No formulário, era feita a
seguinte afirmação:
“O meio ambiente está constantemente ameaçado pelas ações do homem. O
fato de a Natura se preocupar com o uso sustentável da biodiversidade é
considerado importante quando o consumidor escolhe os produtos da empresa”.
FIGURA 24: Opinião dos funcionários em relação à valorização dada pelos
consumidores
0
3
7
10
0 0
02468
10
DC D NDNC C CC NA
Metade dos funcionários entrevistados concorda que existe valorização, mas
a outra metade fica dividida entre indiferença e a discordância.
150
5.10
O Consumidor Brasileiro e o Uso Sustentável da Biodiversidade
Nesse tópico será respondida a sétima questão intermediária:
Qual é a resposta do consumidor em relação a essa preocupação da
empresa com a natureza? Trata-se de um diferencial para o consumidor?
Durante a pesquisa sentiu-se a necessidade de incluir um questionário para
consumidores das classes A e B, tentando, de certa forma, confrontar o
posicionamento da empresa, a opinião dos funcionários e a percepção dos
consumidores em relação ao uso sustentável de produtos, em relação ao segmento
de cosméticos e à própria Natura.
O objetivo do questionário foi avaliar até que ponto os brasileiros se
preocupam com o uso sustentável da biodiversidade na hora de comprar produtos
para seu consumo. A seguir estão algumas das respostas obtidas e também os
comentários em relação às questões. O questionário foi dividido em duas partes, a
primeira sobre uso sustentável em geral com perguntas em escala likert e a
segunda sobre o segmento de cosméticos.
Ressalta-se que essa pesquisa, como já informado anteriormente, não tem o
objetivo de fazer inferências estatísticas até porque só 42 pessoas preencheram o
questionário – uma amostra muito pequena - mas o resultado obtido não se torna
menos interessante por abranger um pequeno grupo.
Ao serem questionados se o uso sustentável de recursos da natureza era
considerado ao realizar uma compra, 59% concordam e 24% concordam
totalmente.
FIGURA 25: A importância do uso sustentável de recursos da natureza
151
0% 6% 12%
59%
24%
0%0%
20%
40%
60%
80%
DC D NDNC C CC NA
DC D NDNC C CC NA
“Sendo totalmente sincera, pensando isoladamente de outros fatores, acho
que este é um fator relevante. Mas acho que talvez, se tivesse que fazer um
ranking dos atributos a serem considerados na tomada de decisão, ele não
apareceria entre os cinco primeiros. Assim, esta questão é importante, mas
talvez não seja tão importante quanto outras¨.
“Devo dizer que não sou das mais politicamente corretas. Assim, não existe
uma proatividade da minha parte para buscar saber que marcas são
recicláveis e fazem uso sustentável do que extraem. No entanto, se, na hora da
escolha, um produto vem com uma aviso indicando que é reciclável ou que ele
é ecologicamente responsável, eu dou preferência a ele”.
Ao serem questionados se estariam dispostos a pagar um pouco mais por
produtos recicláveis, a resposta foi surpreendente porque 50% concordam e 38%
concordam totalmente.
FIGURA 26: Disposição em pagar um preço mais alto pelos produtos
0%13%
0%
50%38%
0%0%
20%
40%
60%
80%
DC D NDNC C CC NA
DC D NDNC C CC NA
Outro ponto levantado na pesquisa foi se as pessoas concordavam com os
testes de produtos realizados em animais e o resultado foi bem equilibrado, mas
de certa forma um pouco incoerente: 83% das pessoas se preocupam com o uso
sustentável da natureza, mas 34% dos entrevistados não se importam que testes
sejam feitos em animais, 28% são indiferentes aos testes realizados e a parcela
que discorda com os testes soma 39%.
152
FIGURA 27: Teste de produtos em animais
11%28% 28% 28%
6% 0%0%
20%
40%
60%
80%
DC D NDNC C CC NA
DC D NDNC C CC NA
“Nunca busquei informações mais detalhadas sobre as marcas que uso. No
entanto, se souber que uma das marcas que uso faz testes em animais vou
preferir evitá-la”.
“Dizer que alguém se importa e fica aborrecido com testes em animais é
hipocrisia; vai testar em quem, seres humanos?”.
“Eu trabalho em uma empresa farmacêutica, posso garantir que teste em
animais faz parte da evolução da história da humanidade e são esses testes
que garantem o avanço de diversas áreas, principalmente as relacionadas
com questões médicas”.
“Nós matamos animais para comer, então não vejo nada de absurdo em
testar produtos em animais porque, pelo menos na maioria das vezes,
permanecem vivos”.
O uso de embalagens recicláveis é a preferência da maioria dos
entrevistados, mas a possibilidade de adquirir produtos em embalagem refil ganha
a unanimidade na preferência dos pesquisados.
153
FIGURA 28: Embalagem reciclável
0% 6%18%
29%
47%
0%0%
20%
40%
60%
80%
DC D NDNC C CC NA
DC D NDNC C CC NA
FIGURA 29: Produto em refil
0% 0% 0%
90%
10%0%
0%20%
40%60%80%
DC D NDNC C CC NA
DC D NDNC C CC NA
“Por exemplo, se tiver que escolher por um shampoo da Wella ou da Loreal,
que na minha opinião têm características e nível de qualidade muito
semelhantes, uma embalagem reciclável poderia influenciar a minha
escolha”.
“Prefiro sempre comprar refil, principalmente porque é mais barato”.
“Se o benefício financeiro não é muito relevante, muitas vezes acabo optando
pela embalagem normal por ser completa e ter melhor apresentação”.
“Não compraria um produto de qualidade um pouco inferior porque sua
embalagem é reciclável ou porque possui refil”.
Na segunda parte do questionário, onde as perguntas foram sobre o
segmento de cosméticos concorrentes nesse mercado e sobre a Natura, as
perguntas envolviam análise de características, fazendo um ranking de
preferência, e eram abertas a comentários. Foram dados depoimentos
interessantes.
Na Figura 30 estão tabuladas as respostas para a questão: “Que
características são importantes na escolha do produto?”.
154
O consumidor podia escolher mais de uma opção, colocando a ordem de
importância dada a cada item.
FIGURA 30: Percentual de consumidores que citaram cada característica
18%
7% 9%5%
22%
11%5%5%
16%
0%5%
10%15%20%25%
Cheiro
Consis
tência
Preço
Durabil
idade
Ingred
. Natu
rais
Varied
ade C
ores
Marca
Refil
Outros
Principais observações sobre a ordem de classificação colocada pelos
consumidores:
A característica cheiro foi uma das características que apareceu como
segunda opção de 60% dos consumidores entrevistados;
A característica marca conhecida foi uma das características que
apareceu como primeira opção de 90% dos consumidores entrevistados;
A característica preço foi a terceira opção de 70% dos consumidores
das classes A e B;
Na opção “outros” foram citados qualidade, desempenho, indicação de
amigo e dermatologista.
FIGURA 31: Marcas utilizadas pelos consumidores
7%
21%
10%5%
19%
2%
16%21%
0%5%
10%15%20%25%
L´Oréa
lNíve
a
Natura
Avon
O Boti
cário
L´Occ
itane
John
son
Outros
Principais observações sobre a ordem de classificação colocada pelos
155
consumidores:
Todos os consumidores que escolheram O Boticário escolheram
também a Natura;
Na opção “outros” foram citados MAC, Biotherm, Clinic, Neutrogena,
La Roche-Posay, Avène, Vichie e Lancôme.
Essa questão torna-se interessante principalmente no que diz respeito às
marcas citadas por alguns consumidores:
A MAC é uma empresa canadense que entrou no Brasil há cerca de 7
anos em São Paulo no Shopping Iguatemi. Ela possui uma grande
variedade de produtos e cores – que é seu diferencial e por isso é a
marca mais utilizada por profissionais;
Muitos consumidores não associam a marca ao fabricante. Esse ponto
inclusive já fez empresas como a Unilever realizar uma campanha de
reforço à marca e aumentar o logotipo da empresa em todas as
embalagens de seus produtos. Por exemplo, os produtos Biotherm, La
Roche-Posay e Lancôme são todos da L´Oréal, e Neutrogena é uma das
principais marcas da Johnson & Johnsosn.
As duas últimas questões do questionário foram sobre a Natura, visando a
identificar quais características atraem seus consumidores e quais características
afastam os consumidores. A Figura 32 mostra os principais motivos.
FIGURA 32: O que leva os consumidores a comprarem produtos Natura
5%0%
13%18%
4%5%
31%
11%13%
0%5%
10%15%20%25%30%35%
Cheiro
Preço
Durabil
idade
Ingred
. Natu
rais
Varied
ade C
ores
Refil
Qualid
ade
Biodive
rsida
de
Não us
a
Depoimentos dados sobre as razões que levam o consumidor a desistir de
156
consumir produtos Natura:
“A minha compra de maquiagem muitas vezes é por impulso. Assim, é difícil
eu comprar Natura porque tem que pedir, demora para chegar e eu não posso
ver o produto. Maquiagem é bom ver, confirmar se é do tom da sua pele, esse
tipo de coisa”.
“Eu até comprava Natura com uma revendedora que trabalhava comigo, mas
ela saiu da empresa... tenho preguiça de achar outra pessoa e também acho
desagradável ter que comprar por uma intermediária... eles deviam ter lojas”.
“Comprava sempre pelo site da empresa, mas agora temos que usar o
Submarino e ainda temos que pagar frete, o que não acontecia antes.... e no
site do Submarino não tem todos os produtos”.
“Não sei como alguém pode escolher maquiagem sem pegar na mão...
não consigo olhar a cor em uma revista e saber se ela vai funcionar ou
não... e isso já me trouxe problemas... não uso mais Natura”.
Nos comentários adicionais foi encontrado um depoimento que, de certa
forma, engloba todos os outros realizados:
“Em regra, não nos preocupamos com o impacto que determinado produto
possa causar ao meio-ambiente, mas sim com os resultados advindos dele. Ao
comprarmos um produto, não paramos para pensar a respeito da sua
procedência, se pode causar danos ao meio-ambiente, se para seu
aprimoramento foram feitos testes com animais etc. Esses não são os critérios
adotados pela maioria de nós no momento da escolha do produto, apesar de
achar que deveríamos começar a fazer tais questionamentos pelos motivos
que todos nós já conhecemos...”.
157
6
Discussão e Considerações Finais
A natureza é, sem dúvida, uma grande prestadora de serviços para a
humanidade, mas estamos retirando mais do que ela pode dar e causando vários
tipos de desequilíbrio, em dimensão nunca vista anteriormente.
Reverter um processo de desmatamento da magnitude do brasileiro e mudar
a mentalidade de empresários, agricultores, governantes e da população não é uma
tarefa simples e nem de curto prazo. Mas, com certeza, vale a pena persistir na
conscientização, isso porque o Brasil tem a segunda maior cobertura de terra do
planeta atrás apenas da Rússia.
A Natura foi uma das empresas pioneiras no uso sustentável da
biodiversidade brasileira no setor de cosméticos em 2000. A empresa vem
colhendo bons resultados desde então, garantindo sua liderança no mercado
brasileiro e ganhando espaço no mercado internacional. De acordo com os dados
levantados, pode-se inferir que quando usada corretamente, a extração de insumos
da natureza é altamente lucrativa e a melhor parte é que estamos tratando de um
recurso renovável.
6.1
Discussão
Ao retornarmos ao objetivo principal da pesquisa que buscou responder a
pergunta abaixo, acreditamos que ele foi plenamente atendido:
A estratégia atual da Natura é adequada à empresa e ao contexto de
globalização para garantir seu sucesso sustentado com a devida consideração
à biodiversidade?
De acordo com a pesquisa realizada, a Natura adota uma estratégia de
158
liderança de diferenciação por qualidade e por produto voltada para o
desenvolvimento sustentável da biodiversidade. Sua preocupação em relação à
diferenciação por meio da qualidade é reforçada no próprio logotipo da empresa,
na frase bem estar bem. Encontramos evidências da sua orientação para o
desenvolvimento sustentável na definição de suas crenças e na sua razão de ser,
conforme abordado no Capítulo 5 referente aos resultados.
A estratégia da Natura está presente na expressão prática de suas crenças e
valores – seja no desenvolvimento de produtos, seja na qualidade das relações
estabelecidas com fornecedores, comunidades e consumidores ou na inovação
permanente. No centro dessa estratégia está a ampliação da liderança no mercado
brasileiro e a consolidação da empresa na América Latina e na Europa.
A partir dos resultados expostos no Capítulo 5 podemos constatar que a
estratégia da Natura é adequada ao contexto brasileiro.
A adequação estratégica da Natura pode ser confirmada por meio dos
resultados obtidos pela empresa nos últimos anos. Os dados levantados nos
mostram crescimento constante tanto na receita quanto no lucro da empresa.
Mas, de todos os fatos que comprovam a sua adequação estratégica, o mais
surpreendente é que a Natura surgiu há 36 anos a partir da idéia de três sócios –
Pedro Luiz Barreiros Passos, Guilherme Peirão Leal e Antonio Luiz da Cunha
Seabra, que abriram uma micro-empresa de cosméticos que se limitava a atender
alguns bairros da capital paulista. Hoje a empresa gera receita bruta que
ultrapassa 2,8 bilhões de reais (resultado estimado para o exercício de 2005) e
seus sócios acabaram de entrar na lista dos mais ricos do planeta, elaborada
anualmente pela Revista americana Forbes, ambos com patrimônio estimado em
1,4 bilhão de dólares. De acordo com matéria da Revista Veja de 15/03/2006, a
entrada dos sócios na lista da Forbes pode estar relacionada com a abertura de
capital da empresa.
O capital da Natura foi aberto em maio de 2004 quando a empresa, que já
tinha uma receita bruta que girava em torno de 2 bilhões de reais ao ano, deu um
passo muito importante na sua trajetória ao se lançar no mercado de ações na
Bolsa de Valores de São Paulo. A demanda por suas ações foi uma surpresa não
só para o mercado financeiro, mas para a própria empresa e para seus
concorrentes. A procura por suas ações foi dez vezes maior que o esperado e sua
159
rentabilidade no primeiro ano ficou acima de 100%.
É impossível negar a sua alta capacidade de geração de caixa, o que garante
retorno a seus acionistas superior à média do mercado e reinvestimento de parte
do seu lucro em novas estratégias de expansão nacional ou internacional.
O excelente desempenho financeiro da organização é, sem dúvida, o que
permite as constantes inovações, as melhorias de infra-estrutura, as metas ousadas
e o investimento direto no exterior.
Um ponto que fica claro na pesquisa realizada é o fato de a Natura já definir
seu posicionamento como uma empresa internacional que vai continuar sua
expansão para novos mercados. Fato que nos leva a concluir que sua estratégia de
internacionalização também é considerada adequada e que vem garantindo
retornos satisfatórios para a empresa e para seus acionistas.
A Natura também surpreende o mercado com a escolha adotada para a sua
estratégia de internacionalização. Ao contrário da maior parte das empresas
brasileiras, que procuram usar alianças estratégicas para iniciar seus processos de
internacionalização visando a diluir os riscos e a compartilhar experiências
mútuas, ela adota o investimento direto no exterior sem a ajuda de parceiros.
Muitos questionam a razão para a Natura ir na contramão dessa tendência
do mercado, mas seus executivos são rápidos e enfáticos ao responderem a essa
questão. Segundo eles, a Natura até o momento não encontrou, no mercado, uma
empresa com a qual pudesse trocar conhecimentos e aumentar a vantagem
competitiva, então a abertura de toda a sua estratégia para um parceiro traz muito
mais riscos para o futuro e para o diferencial do seu negócio, do que investir
sozinha na entrada em outros países.
Realmente, ao analisarmos o mercado nacional de cosméticos, percebemos
que o maior concorrente da Natura em venda direta é a Avon, mas que esta não
tem, como plataforma de produção, o uso sustentável de recursos da natureza. Por
outro lado, o O Boticário se preocupa de certa forma com o uso sustentável, mas
tem uma estratégia de negócio completamente diferente. No Brasil adota lojas
próprias e franquias, e, no exterior, só franquias, e assim mesmo, de franqueados
com alguma relação com os brasileiros que já mantêm negócios com a empresa,
para evitar riscos.
No mercado internacional temos a Body Shop, que talvez seja a empresa que
160
mais se adequasse a uma parceria internacional com a Natura. Mas essa empresa
inglesa, além de já estar consolidada no mercado, não admite testes realizados em
animais, e a Natura, embora tenha acordado com a comunidade européia para até
o ano de 2009, terminar com estes testes, ainda tenta negociar esse fato com a
ANVISA e com o Ministério da Saúde, que exigem que alguns produtos sejam
testados em animais para que seja autorizada a sua comercialização.
Apesar de acreditar que não possui possíveis parceiros atualmente no
mercado, a Natura não está em busca de algum parceiro e nem demonstra
inclinação para mudar sua estratégia de internacionalização, que, segundo a
empresa, vem sendo bem-sucedida.
De fato, a Natura já ultrapassou a barreira inicial considerada como a parte
mais difícil do processo de internacionalização. Depois dos primeiros passos
realizados no processo de expansão internacional, agora a empresa pode se
consolidar nos países onde já entrou na América Latina e na Europa. Ao decidir
por continuar sua expansão para novos países, a empresa vai enfrentar riscos
menores que os iniciais e vai saber, pelas experiências anteriores, que é possível
se adaptar para atender a demanda dos diferentes tipos de mercado.
Sua adaptação ao mercado europeu, mudando totalmente seu modelo de
negócio adotado até então, para se adequar a um tipo de cultura diferente, só vem
corroborar o fato da Natura ter grande visão de mercado, o que a leva a adotar
estratégias que têm grande possibilidade de garantir-lhe o sucesso em qualquer
tipo de operação que venha a realizar.
O segmento de mercado em que atua é um dos poucos no Brasil que
permanece em crescimento de até dois dígitos, mesmo em épocas de crise
econômica no país. O segmento de cosméticos não mostra tendência de queda
significativa mesmo com crescimento percentual em 2005 sendo menor do que em
2004. O percentual de crescimento no faturamento do setor em 2005 foi de 15,4%,
enquanto em 2004 foi de 18,9%.
O modelo de negócio adotado pela empresa – a venda direta – ainda cresce
mais que a média das outras empresas no mercado porque as consultoras
procuram aumentar as vendas para reforçar o orçamento familiar, e várias pessoas
se inscrevem no programa da Natura para conseguirem se tornar consultoras na
esperança de equilibrar as finanças de suas famílias.
161
Sem dúvida, a Natura é uma das empresas brasileiras mais bem sucedidas
entre as que se internacionalizaram nos últimos anos em seu segmento de
mercado. Mas, como toda empresa, ela possui pontos fortes e fracos.
Por enquanto, suas forças mais do que superam suas fraquezas, mas a
Natura tem consciência de que não existe posição cativa que fique inabalável se a
empresa desistir da busca constante de aprimoramento e da correção de
imperfeições.
O fato de procurar meios para minimizar suas fraquezas e aumentar suas
forças é o que vai permitir a garantia de um desempenho acima da média do
mercado e a posição de liderança pelo maior período de tempo possível.
Foi buscando minimizar suas fraquezas que a empresa percebeu que
precisava urgentemente reformular seus sistemas de informação e a tecnologia
utilizada por estes. Com a expansão de mercado que ocorreu nos últimos anos, a
empresa não podia continuar com vários tipos de sistemas, desenvolvidos por
cada departamento de acordo com as suas necessidades, e que geravam uma série
de inconsistências em relatórios gerenciais. Além disso, as metodologias
utilizadas também precisavam ser revistas. A empresa resolveu atacar de uma só
vez esses problemas.
O objetivo do investimento em tecnologia é construir um grande sistema de
gerenciamento de informação que seja único, preciso, em tempo real e totalmente
integrado, envolvendo as diversas áreas da empresa.
Essa reestruturação, além de trazer a grande vantagem de eliminar algumas
fraquezas por meio da unificação e da resposta em tempo real, está permitindo que
a empresa reveja as metodologias que adota, e a informatização de todos os seus
processos, e e ainda mais as suas forças, otimizando os sistemas educacionais e de
avaliação de desempenho para manter seus funcionários motivados.
Esse novo sistema de tecnologia começou a ser implantado em 2005 para
atender não apenas as necessidades do mercado nacional, mas também do
mercado internacional -que passou a ser o grande foco da empresa nos últimos
anos e que tem a perspectiva de se consolidar em 2006 com a entrada em novos
países da América Latina e em 2007 na Europa.
Outro ponto negativo da empresa é o fato de a estrutura organizacional ser
muito hierarquizada e centralizada. De acordo com o referencial teórico realizado,
162
o maior problema que esse tipo de estrutura acarretaria seria a falta de agilidade
no atendimento das necessidades dos clientes. No caso da Natura, essa estrutura
centralizada não gera problemas no contato direto com o cliente até porque existe
um intermediário nesse processo que é a consultora de venda. O que torna a
estrutura da empresa ser encarada como uma fraqueza real, é o fato de gerar uma
sobrecarga aos gerentes de níveis mais altos com tarefas operacionais que
poderiam ser facilmente delegadas e não provocariam a lentidão de processos
decisórios mais importantes e que não podem ser delegados.
De certa forma, a centralização e o fato da presidência ser ocupada por 3
pessoas nos leva a acreditar que esse fator organizacional permanecerá como
fraqueza pelo menos no médio prazo. A própria história da empresa reforça essa
idéia.
A empresa precisa rever também o seu processo de comunicação em relação
aos seus funcionários. A comunicação informal da empresa pode ser tratada
como uma força potencial e não como real. Isso porque, embora haja um grande
esforço da empresa em tornar transparentes suas decisões estratégicas e os seus
projetos sociais e ambientais para os empregados, o processo não está totalmente
adequado. A comunicação não está sendo eficaz porque, conforme citado pela
maioria dos funcionários pesquisados, se as informações divulgadas pela empresa
não fazem parte do seu dia-a-dia no trabalho, eles simplesmente descartam o fato.
É o que acontece, por exemplo, com as informações sobre projetos sociais e
ambientais realizados pela empresa: grande parte dos funcionários não está
familiarizada com o assunto.
É possível que as áreas de Marketing e de Relações Institucionais tenham se
mostrado as mais envolvidas com os projetos sociais e ambientais da empresa
porque trata-se de informações relevantes para as suas funções.
Mas as fraquezas citadas anteriormente não possuem o mesmo peso que
suas forças, o que garante excelentes resultados à empresa e a visão de que ainda
pode melhorar suas deficiências organizacionais.
A Natura possui forças que permitem que a empresa maximize suas
oportunidades e minimize as ameaças que estão inseridas no contexto do mercado.
Conforme explicado anteriormente, o próprio modelo de negócio da Natura
– venda direta em um segmento de cosméticos - já representa uma força que
163
maximiza suas oportunidades mesmo quando o macroambiente econômico está
sofrendo com oscilações que podem levar a um período de recessão. Como vimos,
a empresa consegue até mesmo aumentar suas vendas nesses períodos de baixa na
economia.
Além disso, o fato de fazer o uso sustentável da biodiversidade brasileira
como um diferencial atrai o consumidor, principalmente no mercado
internacional.
Para garantir a sustentabilidade de seus insumos, a empresa possui sistemas
para medição de impactos ambientais desde 2000 e possui metas ousadas para
diminuir os danos causados por esses impactos na natureza.
Essas metas permitem que a Natura atinja seu compromisso ambiental e faz
com que suas ações sejam ainda mais valorizadas no mercado financeiro, porque a
empresa demonstra seu comprometimento e sua capacidade de cumprir suas metas
e de garantir a qualidade de insumos produtivos para o futuro.
A Natura é valorizada no mercado também pelas suas constantes inovações
em termos de produtos, insumos ou projetos sociais. A empresa está
constantemente investindo na modernização de laboratórios para garantir que os
mais diversos tipos de testes de substâncias possam ser realizados. Esses
laboratórios bem equipados proporcionam uma grande vantagem competitiva em
relação aos concorrentes.
A empresa costuma oferecer um bônus extra para incentivar os profissionais
químicos a descobrirem os benefícios de novas substâncias e em quais produtos
podem ser usadas. Mudanças em produtos já comercializados também recebem
bonificação extra. Foi o que ocorreu recentemente com os profissionais químicos
que substituíram o uso de gordura animal por óleo de palma na fabricação de
sabonetes.
Com esses investimentos em pesquisa, a empresa incentiva a criatividade de
seus funcionários, ao mesmo tempo em que melhora a composição de seus
produtos, atraindo ainda mais consumidores e aumentando o uso da
biodiversidade brasileira na sua produção.
O envolvimento dos seus 2 principais sócios (Pedro Luiz Barreiros Passos e
Guilherme Peirão Leal) com todas as decisões e áreas da empresa é um fato que
chama atenção dos funcionários e do mercado. Isso, ao mesmo tempo em que é
164
um fator positivo - porque eles conhecem toda a estrutura de negócio, as falhas, os
sucessos e têm uma enorme visão de negócio - traz preocupações para a diretoria
na questão da sucessão familiar da empresa. Vale ressaltar que o terceiro sócio
Antonio Luiz da Cunha Seabra hoje está apenas no conselho não fazendo mais
parte da diretoria da empresa.
Essa preocupação, de certa forma, foi minimizada pela contratação de uma
terceira pessoa que veio do mercado e foi preparada para assumir algumas
atividades da presidência, e pela própria entrada da Natura no mercado de ações,
que exige um grande comprometimento desta com o mercado e com seus
acionistas.
Podemos concluir que a Natura tem um grande potencial para crescer ainda
mais no mercado de cosméticos e manter sua posição de liderança.
6.2
Limitações e Oportunidades para Pesquisas Futuras
No que concerne às limitações da pesquisa, consideramos que estas não
comprometeram o resultado final do estudo e pudemos superá-las utilizando a
estratégia metodológica proposta por Yin (1996) de triangulação dos métodos:
utilização de vários instrumentos para a coleta de dados, tais como a pesquisa
documental e telematizada, o levantamento de percepções dos funcionários, por
meio de formulário estruturado e de entrevistas com executivos e consultoras de
vendas, de levantamento complementar envolvendo questionário com
consumidores, e da observação do próprio pesquisador.
No que tange às limitações relativas ao método de estudo de caso, uma
grande limitação é a impossibilidade de generalizações de seus resultados. Ou
seja, não existe validade estatística, ou de qualquer outra natureza, que possibilite,
de maneira confiável, a realização de inferências para outras organizações, ainda
que atuem no segmento de cosméticos e que tenham a venda direta como
estratégia de negócio.
O objetivo foi realizar uma pesquisa exploratória, não tendo nenhuma
pretensão de realizar inferências estatísticas. Assim, fica a sugestão para que
165
futuras pesquisas venham a complementar a pesquisa realizada, aprofundando:
A análise organizacional por meio de um número maior e, ao mesmo
tempo, significativo de funcionários, que permita fazer inferências
estatísticas; e
O entendimento do mercado consumidor, explorando o fato de a
estratégia da Natura no Brasil ser apenas através de venda direta, não
tendo nenhuma loja, e os possíveis impactos dessa decisão para os seus
resultados, uma vez que esse foi um ponto levantado pelos
consumidores ao serem questionados sobre as razões que os impedem
de comprar produtos da empresa.
O campo de pesquisa nesta área é extenso e merece ser estudado. Isto
porque podem surgir novas idéias ou soluções para estratégias organizacionais
que possam ser, ao mesmo tempo, economicamente viáveis e ecologicamente
corretas, visando a diminuir os danos ao ambiente e, assim, garantir uma
qualidade de vida melhor para as gerações futuras e o resultado esperado pelos
acionistas da empresa.
6.3
Contribuições para as áreas Acadêmica e Empresarial
É importante entendermos as estratégias bem sucedidas de empresas
brasileiras que estão se deparando com a saturação do mercado nacional e estão se
expandindo no mercado internacional.
Esse motivo faz com que essa pesquisa seja de grande relevância, tanto no
meio acadêmico quanto no meio empresarial, na medida em que trouxe lições que
podem ser úteis para novas pesquisas acadêmicas e novos projetos de
internacionalização.
Do ponto de vista da relevância acadêmica, este trabalho contribuiu para
diminuir a carência por estudos que abordem o processo de internacionalização de
empresas brasileiras, e que abordem empresas que tenham a venda direta como
modelo de negócio.
166
Do ponto de vista empresarial, a pesquisa confirmou sua relevância por
proporcionar o relato da experiência de uma empresa que, ao começar a se
internacionalizar, percebeu falhas internas que poderiam comprometer o resultado
desta expansão, tendo optado pela reestruturação interna antes de reiniciar seu
processo de internacionalização, e vem tendo sucesso em sua jornada.
A entrada da empresa na França em 2005 e suas perspectivas de
crescimento para outros países da América Latina em 2006 e da Europa em 2007,
vem corroborar para que outras organizações utilizem a experiência da Natura
como possíveis lições a serem adotadas ao decidirem se internacionalizar.
167
7
Referências Bibliográficas
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International Environmental Affairs, v.4 (1): p.56-68, 1992
ANDERSSON, S. The internationalization of the firm from an entrepreneurial
perspective, International Studies of Management and Organization, Spring,
v.30, p.65-94, 2000.
AUSTIN, James E. Managing in Developing Countries: Strategic Analysis and
Operating Techniques. New York: The Free Press, 1990, p. 29-75.
BARNEY, Jay B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1996.
BARNEY, Jay B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. 2ª Ed. New
Jersey: Prentice Hall, 2001.
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175
8
ANEXOS 8.1
Fotos da loja da Natura em Paris 8.1.1
Frente da loja
Nessa foto a vitrine está bastante poluída, ou seja, com muitos cartazes o
que pode, de certa forma, parecer ao consumidor que a loja não é muito
organizada.
De acordo com as pessoas responsáveis pela loja, essa decoração era
temporária, e seria mantida somente no mês de dezembro de 2005, porque, no
segundo andar estava sendo promovida uma exposição de desenhos de artistas
brasileiros.
176
8.1.2
Escultura na entrada da loja
8.1.3
Fotos do interior da loja
A seguir, poderão ser vistas, as fotos internas da loja, com o display de
arrumação das prateleiras, que obedecem a ordem de cores e essências e não por
tipo de produto. Isto é, se a prateleira começa com maracujá, ficam dispostos
todos os produtos com essência de maracujá, não importando se, é shampoo, ou
condicionador, ou creme esfoliante, ou creme hidratante e etc.
Estão dispostas, também, fotos das bancadas de degustação de produtos,
onde o consumidor encontra, além de alguns produtos, o insumo original
responsável pela sua essência e pias disponíveis para testes de sabonetes e outros
produtos.
Infelizmente, devido à exposição com artistas brasileiros, que estava
ocorrendo no segundo andar, os responsáveis pela loja em Paris, não autorizaram
o uso de máquina fotográfica nesse espaço.
177
178
179
8.2
Entrevista Guiada para Executivos da Natura
A partir da próxima página se encontra a entrevista realizada com
executivos da Natura com o roteiro de perguntas guiadas. O roteiro está dividido
em 5 partes:
Estratégia
Internacionalização da Natura
Entrada da Natura na França
Diferenças nas estratégias adotadas
Biodiversidade
180
Entrevista para executivos da NATURA com roteiro de perguntas guiadas
É importante deixar claro que esta entrevista tem caráter estritamente acadêmico e
as informações aqui coletadas terão uso exclusivamente na pesquisa para a
dissertação de mestrado não sendo de nenhuma forma usada ou divulgada para
outros fins. O objetivo é entender a estratégia de internacionalização da Natura e o
diferencial no uso sustentável da biodiversidade.
Parte 1: Estratégia
1 Qual a estratégia adotada pela empresa? Como ela se diferencia no mercado?
2 Quais os principais concorrentes da Natura?
3 Quais seriam os pontos fortes e fracos da empresa?
4 Qual é a principal linha de produtos da Natura? Qual é o percentual que essa
linha representa no faturamento total da empresa?
5 Como foi a decisão da Natura ao fazer a oferta de suas ações no pregão da
Bolsa de Valores de São Paulo?
Parte 2: A Internacionalização da Natura
1 Como surgiu a idéia da internacionalização?
2 Quais as alternativas de estratégia de internacionalização que foram
cogitadas? Foram pensadas alianças, fusões, novas aquisições e investimento
próprio?
181
3 Por que a empresa optou por essa estratégia de internacionalização? Que
fatores foram levados em consideração? Foram construídos que tipo de
cenários?
4 Como a empresa foi estruturada para o início do processo de
internacionalização?
5 A produção é toda realizada no Brasil?
6 Quais foram os fatores positivos e/ou negativos, críticos para o sucesso
durante o processo de internacionalização?
7 O processo de internacionalização vai continuar? Quais os próximos
mercados a serem conquistados?
8 Como é feita a escolha dos países para aonde se expandir? Que tipo de
critério a empresa utiliza?
9 É feita uma pesquisa exploratória no país-alvo para entender como funciona o
mercado local e para analisar se os produtos da Natura se encaixam nas
necessidades dos consumidores e se provocam curiosidade que levará à
compra?
10 Como é tomada a decisão sobre os produtos: levar todo o portfólio, ou se
concentrar naqueles que já têm certa maturidade e são bem conhecidos no país
de origem?
11 Qual o tipo de comunicação a ser adotado nos novos mercados?
12 Qual o tempo médio esperado para retorno desses investimentos?
182
Parte 3: A entrada da Natura na França
1 A França tem um mercado de cosmético competitivo. Como surgiu a idéia de
entrar nesse país?
2 Que oportunidade e espaço a empresa pretendia conquistar? Como foi essa
decisão?
3 Por que ter loja na França e não ter loja no Brasil? Como foi a escolha do
local? Do design da loja?
4 Como vender a imagem da empresa na França para atrair a mídia e os novos
consumidores?
5 A Natura levou para a França um portfólio de produtos reduzido. Não
comercializam maquiagem, por exemplo. Qual foi a estratégia adotada?
Algum produto precisou sofrer modificações?
6 A Natura criou, na França, um conceito bem interessante de degustação de
produtos. Como surgiu essa idéia? Qual a reação dos consumidores?
7 A loja de Paris possui, no segundo andar, uma área de comercialização de
produtos diversos, tais como artesanato, vídeo, livros e até biscoitos. Qual é o
objetivo e o valor agregado que isso traz para a Natura? Reforçar a cultura
brasileira?
8 O fato de o país de origem ser o Brasil exerceu algum tipo de impacto na
avaliação dos produtos pelos consumidores estrangeiros? Na vitrine da loja
em Paris foi colocado no vidro Natura Brasil; essa referência ao país é um
diferencial?
183
9 Em relação aos preços, qual a estratégia adotada? Existem alguns perfumes
sendo vendidos a 60 euros, não é um preço elevado mesmo para o padrão
europeu?
Parte 4: Diferenças nas estratégias adotadas
1 Por que entrar em um mercado de certa forma desconhecido de maneira
diferente como a trabalhada no Brasil? Por que continuar aqui apenas com
consultoras e não investir em lojas, pelo menos em São Paulo e no Rio de
Janeiro?
2 A Natura já fez algum tipo de pesquisa para avaliar se perde vendas por não
ter um contato mais direto através de um stand de vendas? O conceito de
degustação não funcionaria no Brasil?
3 As vendas pela Internet eram distribuídas pela própria Natura e hoje existe
uma parceria com o Submarino. Por que isso foi feito? Custo?
Parte 5: Biodiversidade
1 Até que ponto é um diferencial, para os negócios da empresa, fazer uso
sustentável da biodiversidade? Seria apenas para garantir produtos no futuro?
2 Como a Natura consegue disseminar a cultura da responsabilidade ambiental
entre colaboradores e as equipes de venda?
3 Como é a resposta do consumidor em relação a essa preocupação da empresa
com a natureza? O consumidor valoriza esse fato como um diferencial?
Existem pesquisas realizadas pela empresa sobre o assunto?
184
4 Quais são os processos para medir, monitorar e auditar os aspectos ambientais
associados ao consumo de recursos naturais e à geração de resíduos?
5 Qual o percentual do faturamento destinado a pesquisa e desenvolvimento?
6 A Natura pretende ser uma nova Body Shop? A empresa realiza teste em
animais?
7 Qual é o grande diferencial da Natura?
185
8.3
Entrevista Guiada para Consultoras da Natura
Na página seguinte se encontra a entrevista que foi realizada com
consultoras Natura. A idéia inicial era entrevistar dez consultoras e uma
coordenadora de consultoras, mas algumas pessoas não quiseram participar da
entrevista. Conseguimos fazer a entrevista com cinco consultoras para validar e
complementar as informações.
Foi feito um acordo com as consultoras da Natura que seus nomes não
seriam divulgados porque elas não sabiam se podiam fornecer as informações sem
a autorização da empresa. Em nenhum momento quiseram desistir ou se negaram
a responder as perguntas realizadas.
Como a Natura no Brasil e na América Latina só vende seus produtos
através de consultoras, se fez necessário entender como funciona essa relação
entre a empresa e suas consultoras, já que a empresa não investe em lojas nessas
regiões.
186
Entrevista para consultoras da NATURA com roteiro de perguntas guiadas
É importante deixar claro que esta entrevista tem caráter estritamente acadêmico e
as informações aqui coletadas terão uso exclusivamente na pesquisa para a
dissertação de mestrado não sendo de nenhuma forma usada ou divulgada para
outros fins. O objetivo é entender a relação existente entre as consultoras e a
Natura.
Perguntas:
1. O que levou você a decidir ser uma consultora Natura?
2. Como é o processo de seleção para se tornar uma consultora da empresa?
3. Existem limites mínimo e máximo de idade para ser consultora?
4. É exigido algum nível de escolaridade por parte da Natura para ser
consultora?
5. Existe um limite de consultoras por região?
6. As consultoras possuem algum vínculo de trabalho com a Natura ou com
alguma outra empresa terceirizada?
7. Eles oferecem treinamento para as consultoras?
8. Qual o tipo de treinamento realizado? Eles são obrigatórios? Qual é a
freqüência? Todas as consultoras podem participar?
9. Quais as obrigações de uma consultora em relação à empresa?
187
10. A Natura estabelece uma meta de vendas mensal? Qual é a meta?
11. Vocês possuem algum bônus ou alguma premiação caso vendam grande
quantidade de um produto?
12. Vocês recebem algum tipo de material, como amostras, mostruário de
produtos, brindes e prospectos para ajudar na venda?
13. Vocês recebem informações sobre lançamentos com antecedência?
Participam de testes dos produtos?
14. O fato de a Natura ser uma empresa voltada para o uso sustentável da
biodiversidade é um diferencial para as vendas? Os consumidores
valorizam essa postura da empresa?
15. A Natura desenvolve um projeto chamado Crer para Ver onde a renda é
revertida para ações sociais. A empresa cria opções de produtos que não
fazem parte de seu portfólio, tais como camiseta, caneta, caneca e outros,
para vender e arrecadar fundos para esses projetos. Como é a aceitação
desses produtos por parte das consumidoras?
16. A empresa divulga informações para as consultoras sobre seus projetos
sociais e ambientais?
17. Vocês têm reuniões periódicas com pessoas da empresa? Quais os
departamentos que interagem com as consultoras? Logística, cobrança,
etc?
18. Como vocês passam e recebem os pedidos de suas clientes?
188
19. A Natura estabelece algum tipo de mínimo e/ou de máximo por pedido de
compras?
20. Como é realizada prestação de contas com a empresa sobre as vendas
realizadas? Como é feito o pagamento dos produtos à Natura? Vocês
repassam o pagamento que recebem dos clientes e eles pagam uma
comissão?
21. Como é calculada a remuneração das consultoras?
22. Se a consultora decide parar de vender os produtos, ela precisa comunicar
à empresa com que antecedência?
189
8.4
Formulário sobre Recursos e Competências Organizacionais
Na página seguinte se encontra o formulário cuja idéia inicial era distribuir
para 50 funcionários da Natura de diversas áreas com o objetivo de levantar as
competências mais críticas para o negócio. Mas a empresa não permitiu que o
formulário fosse tão amplamente distribuído aos seus funcionários e só
conseguimos que 20 funcionários participassem da pesquisa.
190
Pesquisa sobre Recursos / Competências Organizacionais
Objetivo: colher subsídios para validar a relevância dos recursos / competências que
influenciam na estratégia da Natura e avaliar sua adequação estratégica.
Destinatário: profissionais da Natura que conheçam os processos da organização.
Resultado esperado: respostas que retratem de maneira fiel às percepções dos
funcionários da Natura a respeito dos recursos e competências organizacionais relevantes
para a estratégia da empresa.
Confidencialidade: a finalidade deste questionário é estritamente acadêmica, sendo os
dados coletados utilizados apenas para fins desta pesquisa de mestrado sob orientação da
Profa. Dra. T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares. Assim, não serão, sob qualquer hipótese,
repassados a terceiros nem serão apresentados como uma posição “oficial” da empresa.
Desde já agradeço por sua colaboração na pesquisa!
Observações para preenchimento:
1. Não é necessário se identificar.
2. Para responder às questões, basta assinalar ao lado das opções dadas.
3. Se por alguma razão uma questão não puder ser respondida, ignore-a e passe para a
próxima questão.
4. Quaisquer informações adicionais que não possuam espaço no local para observações, elas
podem ser feitas em folhas avulsas anexas ao questionário.
5. Atenção! Algumas questões contêm instruções especiais de preenchimento que são
encontradas na próxima página.
191
Instruções para preenchimento:
Formato:
As perguntas, em sua maioria são do tipo “Avalie a seguinte afirmação”,
e a resposta deverá ser dada ao lado direito onde estarão dispostos cinco
quadrados que enquadram a opção que melhor reflete a visão do
pesquisado, em ordem crescente de concordância:
Exemplo
DC D NDNC C CC NA
Legenda:
DC Discordo Completamente
D Discordo
NDNC Nem Concordo Nem Discordo
C Concordo
CC Concordo Completamente
NA Não se Aplica
Nas perguntas em que for considerado necessário mais de uma resposta,
por favor, enumere as opções em ordem de relevância.
Exemplo
1 - para o mais importante dentre os escolhidos
2 - para o próximo mais importante no preenchimento e assim por diante.
Em algumas perguntas, existe um espaço para comentários logo abaixo
das opções de resposta, mas seu preenchimento é opcional.
192
Estratégia da Natura
1 Qual a estratégia competitiva utilizada pela Natura?
Diferenciação por preço (alto ou baixo)
Diferenciação por qualidade
Diferenciação por produtos
Diferenciação por marca
Não diferenciado
Desconheço a estratégia
Outras. Qual? _______________________
2 Qual o(s) seu(s) principal (is) concorrente(s)?
L’Oréal
Nívea
Body Shop
Avon
O Boticário
Contém 1 grama
Johnson & Johnson
Outro. Qual? __________________________
3 Para qual stakeholder sua empresa está mais preocupada e direcionada? Por
favor, marque apenas uma opção.
Direcionada aos empregados.
Direcionada as consultoras de vendas.
Direcionada aos acionistas.
Direcionada aos clientes.
Direcionada aos interesses da comunidade.
Direcionada aos fornecedores.
Não é direcionada a um único stakeholder.
193
4 A empresa divulga para os funcionários a importância e os projetos que ela
realiza envolvendo a biodiversidade.
DC D NDNC C CC NA
5 Você, como funcionário(a) da empresa, saberia descrever os projetos
ambientais da Natura.
DC D NDNC C CC NA
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6 Quanto aos novos mercados da Natura, quais países ela possui apenas loja e
não trabalha com consultoras?
México
Chile
França
Alemanha
Em nenhum país, a empresa sempre trabalha com consultoras.
7 A Natura é uma empresa para construir carreira e para trabalhar por muitos
anos.
DC D NDNC C CC NA
194
8 Você indicaria a Natura para um amigo trabalhar.
DC D NDNC C CC NA
Recursos e Competências Organizacionais da Natura
Para facilitar o entendimento, as afirmações estão agrupadas em cinco dimensões:
organizacional, tecnológica, física, pessoas e financeira. Avalie-as conforme sua
percepção sobre a questão.
Dimensão Organizacional
9 A estrutura organizacional da Natura é hierarquizada e centralizada.
DC D NDNC C CC NA
10 Você poderia justificar a sua resposta anterior?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
11 A empresa possui plano de carreira para os funcionários.
DC D NDNC C CC NA
12 A sua empresa possui remuneração variável por desempenho.
195
DC D NDNC C CC NA
13 Os sistemas de avaliação de desempenho são explicados, abrangentes,
consistentes e adaptáveis às mudanças, além de estarem alinhados com as
metas estratégicas da empresa e com os indicadores econômicos e ambientais.
DC D NDNC C CC NA
14 Os sistemas de auditoria são amplos, consistentes e aderentes aos sistemas de
avaliação de desempenho, de modo a validar os processos de negócio da
organização e a validar os indicadores de desempenho apurados em todos os
níveis.
DC D NDNC C CC NA
15 Existem equipes com atuação multidisciplinar na empresa, mas as atividades
estão vinculadas a uma estrutura departamental.
DC D NDNC C CC NA
16 Existe sistema claramente definido de reconhecimento para avaliação do
desempenho dos funcionários de acordo com suas metas.
DC D NDNC C CC NA
196
17 A empresa investe na capacitação de seus profissionais, por meio de
treinamentos internos e/ou externos.
DC D NDNC C CC NA
18 A empresa implantou sistema de Intranet, visando a garantir total
transparência na comunicação da empresa e a agilizar o fluxo de informações.
DC D NDNC C CC NA
19 A empresa possui um bom fluxo de comunicação sobre os objetivos e
atividades funcionais que envolvem toda a empresa, principalmente em
relação aos objetivos da organização como um todo e à sua estratégia.
DC D NDNC C CC NA
20 A empresa possui uma estratégia bem definida e existe preocupação das
lideranças para que os objetivos estratégicos da empresa sejam alcançados.
DC D NDNC C CC NA
21 As organizações que extraem insumos da natureza devem fazer uso
sustentável dos recursos e devem utilizar um sistema de gestão ambiental
contendo todos os indicadores relacionados ao meio-ambiente e os meios para
acompanhar sua realização.
DC D NDNC C CC NA
197
Dimensão Tecnológica
22 Os sistemas específicos relacionados à operação da sua empresa priorizam a
segurança da população e dos empregados envolvidos no processo, bem como
o cuidado com o meio-ambiente.
DC D NDNC C CC NA
23 A empresa detém tecnologia para mensurar todos os indicadores de
desempenho estabelecidos.
DC D NDNC C CC NA
24 No que se refere à segurança ambiental, na empresa existe controle,
acompanhamento e metas para os impactos ambientais decorrentes do
funcionamento de uma indústria de cosméticos.
DC D NDNC C CC NA
25 A empresa possui tecnologia que integra todos os seus sistemas sejam
integrados como se fosse um único macro sistema.
DC D NDNC C CC NA
198
26 Na sua opinião, existe algum projeto que a empresa poderia implementar para
melhorar o seu desempenho.
DC D NDNC C CC NA
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Dimensão Física
27 No que se refere ao estudo da biodiversidade, a empresa possui laboratórios
específicos e equipados para estudo de novos insumos e para monitoramento
ambiental, com o objetivo de assegurar que a fabricação dos produtos não
esteja acarretando danos ao meio-ambiente.
DC D NDNC C CC NA
28 A construção do Espaço Natura - centro integrado de produção, logística,
pesquisa e desenvolvimento - foi um grande investimento em termos de infra-
estrutura. A empresa costuma investir em outros projetos de infra-estrutura.
DC D NDNC C CC NA
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Dimensão Pessoas
29 A contratação de novos funcionários, quando necessário, é sempre um fator
positivo.
DC D NDNC C CC NA
30 Equipes formadas por profissionais mais experientes e alguns recém-formados
podem criar um ambiente propício à inovação, à motivação e, principalmente
à perpetuação da expertise da empresa.
DC D NDNC C CC NA
31 A empresa estimula seus funcionários a contribuírem com novas idéias e/ou
com melhorias nos processos da organização.
DC D NDNC C CC NA
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32 A empresa possui plano de carreira e sempre que necessário investe em
treinamento.
DC D NDNC C CC NA
33 A empresa possui plano de benefícios compatíveis com o mercado.
200
DC D NDNC C CC NA
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Dimensão Financeira
34 A Natura possui indicadores para medir o desempenho econômico da
empresa.
DC D NDNC C CC NA
35 O ambiente competitivo no qual a empresa está inserida requer constante
preocupação com a participação de mercado, com as margens operacionais e
com o retorno dos investimentos.
DC D NDNC C CC NA
36 Na sua opinião, você acredita que os indicadores econômicos da empresa são
adequados?
Sim
Não
37 O sucessivo crescimento da Natura no Brasil e no exterior e seu reflexo no
fluxo de caixa da empresa geram a possibilidade de novos investimentos em
produtos, infra-estrutura e capacitação da sua equipe de colaboradores.
201
DC D NDNC C CC NA
Dimensão Ambiental
38 A Natura possui indicadores para medir a quantidade de resíduos tóxicos
gerados pela empresa.
DC D NDNC C CC NA
39 A Natura possui controle para medir a redução dos danos ao meio-ambiente.
DC D NDNC C CC NA
40 Você poderia citar um ou mais projetos da empresa para reduzir os danos ao
meio-ambiente?
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41 Na sua opinião, você acredita que os indicadores ambientais da empresa são
adequados e bem explorados pela empresa?
Sim
Não
202
42 Você poderia citar alguns dos indicadores ambientais utilizados pela Natura?
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43 O meio-ambiente está constantemente ameaçado pelas ações do homem. O
fato de a Natura se preocupar com o uso sustentável da biodiversidade é
considerado importante quando o consumidor escolhe os produtos da empresa.
DC D NDNC C CC NA
Espaço reservado para seus comentários, caso seja de seu interesse:
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Mais uma vez obrigada pelo seu tempo e sua colaboração.
203
8.5
Questionário sobre Percepção do Consumidor
Na página seguinte se encontra o questionário para avaliação da percepção
do consumidor. O objetivo desse questionário é avaliar até que ponto os
brasileiros se preocupam com o uso sustentável da Biodiversidade na hora de
comprar produtos para seu consumo.
A idéia inicial era conseguir levantar percepções de 70 consumidores, mas a
pesquisa teve que ser realizada com apenas 42 consumidores.
204
Pesquisa de opinião com consumidores em potencial
É importante esclarecer que esta pesquisa tem caráter estritamente acadêmico e as
informações aqui coletadas terão uso exclusivamente em uma dissertação de
mestrado não sendo de nenhuma forma usada ou divulgada para outros fins.
Formato:
As perguntas, em sua maioria são do tipo “Avalie a seguinte afirmação”.
Exemplo: Estou disposto a ajudar nessa pesquisa.
DC D NDNC C CC NA
Legenda:
DC Discordo Completamente
D Discordo
NDNC Nem Concordo Nem Discordo
C Concordo
CC Concordo Completamente
NA Não se Aplica
Nas perguntas em que for considerado necessário mais de uma resposta,
por favor, enumere as opções em ordem de relevância.
Exemplo
1 - para o mais importante dentre os escolhidos
2 - para o próximo mais importante no preenchimento e assim por diante.
205
1. O uso sustentável dos recursos da natureza é considerado um fator importante
ao comprar um produto.
DC D NDNC C CC NA
2. Você costuma pesquisar e dar preferência aos produtos recicláveis na sua
compra.
DC D NDNC C CC NA
3. Você não se importa que as empresas façam testes de produtos em animais.
DC D NDNC C CC NA
4. Você prefere consumir produtos de empresas preocupadas com a natureza e
voltadas para a responsabilidade social e ambiental.
DC D NDNC C CC NA
5. Você pagaria um pouco mais por um produto extraído de forma sustentável,
preservando, assim, os recursos da natureza.
DC D NDNC C CC NA
6. Você prefere consumir produtos que possuam embalagens recicláveis.
DC D NDNC C CC NA
206
7. Você costuma comprar refil quando o produto possui essa opção de
embalagem disponível no mercado
DC D NDNC C CC NA
Para responder as próximas perguntas, suponha que você esteja comprando
cremes e maquiagem.
8. Que características são importantes na escolha do produto? (Você pode
escolher mais de uma opção, colocando a ordem de preferência)
Cheiro
Consistência
Preço
Durabilidade
Ingredientes naturais
Variedade de cores e opções
Marca conhecida
Disponibilidade do produto em refil
Outras. Qual? _______________________
9. Quais as marcas que você costuma utilizar?
L’Oréal
Nívea
Natura
Avon
O Boticário
L´ Occitane
Johnson & Johnson
Outro. Qual? __________________________
Supondo que a empresa escolhida seja a Natura.
207
10. O que levaria você a consumir produtos da Natura?
Cheiro
Preço
Durabilidade
Ingredientes naturais
Variedade de cores e opções
Disponibilidade do produto em refil
Qualidade
Uso sustentável da Biodiversidade
Não usaria produtos Natura
Outras. Qual? _______________________
11. O que impede você de consumir produtos da Natura?
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Espaço reservado para comentários adicionais, caso seja de seu interesse:
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Obrigada pelo seu tempo e sua colaboração.
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