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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

MARIA REGINA COSTA MOREIRA

O USO DA INFORMAÇÃO COMO FATOR GERADOR DE

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA ESTRATÉGIA DAS

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Trabalho final apresentado ao Instituto

A Vez do Mestre como requisito parcial

à obtenção do grau de especialista em

Gestão do Varejo.

Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

Julho de 2010

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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Pós-Graduação em Gestão do Varejo

O USO DA INFORMAÇÃO COMO FATOR GERADOR DE

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA ESTRATÉGIA DAS

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Maria Regina Costa Moreira

Rio de Janeiro

Julho de 2010

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RESUMO

Este trabalho tem por objetivo detectar os motivos pelos quais as Micro

e Pequenas Empresas (MPE) ainda não fazem uso intensivo da Informação

como fator gerador de Inteligência Competitiva (IC) em seu planejamento

estratégico (PE). As MPEs representam 98% do total de empresas no Brasil,

porém não fazem uso de planejamento estratégico, de informação e de

Inteligência Competitiva, além de apresentarem fortes problemas ligados ao

conhecimento precário e até mesmo deficitário de seus gestores. Através de

pesquisa bibliográfica e de campo, mostramos que aos poucos o uso dessas

ferramentas vem sendo implantado, embora ainda de forma tímida, e que já se

percebe um maior nível de competitividade e, consequentemente, maior

longevidade para essas empresas que, estatisticamente, fecham ao longo de 2

a 5 anos de vida. Percebe-se que as MPEs buscam informação, mas não a

utilizam de forma a gerar um diferencial competitivo, o que seria um fator

importante para se firmarem no mercado em que atuam. Da mesma forma as

empresas tentam se planejar, mas, por não o fazerem de forma estruturada,

acabam se perdendo no meio do caminho, gerando desperdícios e prejuízos

muitas vezes desnecessários. Sem falar nos riscos que, por não serem

avaliados de forma aprofundada através da coleta e análise de informações

relevantes, não são minimizados e acabam gerando problemas que poderiam

ser antecipados e, consequentemente, eliminados.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a apresentação deste trabalho se baseou

em pesquisas bibliográficas, a partir das quais, por meio de estudos de

diversos autores, ampliou-se o conhecimento no que tange ao alcance e à

utilização da Informação e da Inteligência Competitiva. Pontuamos no presente

trabalho o uso precário, ainda hoje, de tais ferramentas, afirmando-as como

indispensáveis para a criação de estratégias nas empresas.

Por meio de uma pesquisa de campo junto a Gestores e Funcionários

de Micro e Pequenas Empresas, fizemos um levantamento amostral no qual

ratificamos as pesquisas feitas em livros, periódicos, artigos e publicações

diversas em que se verifica o uso ainda indevido da Informação como um

diferencial competitivo para a geração de inteligência nas empresas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................ 6

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, INFORMAÇÃO E INTELIGÊNCIA

COMPETITIVA ............................................................................................... 10

1.1 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................14

1.2 INFORMAÇÃO ......................................................................................... 21

1.3 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ............................................................... 23

2 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA. 26

3 ANÁLISE DA PESQUISA............................................................................ 32

CONCLUSÃO.................................................................................................. 34

REFERÊNCIAS BIBILIOGRÁFICAS............................................................... 37

ANEXO 1 ......................................................................................................... 41

ANEXO 2 ......................................................................................................... 46

ANEXO 3 ......................................................................................................... 49

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INTRODUÇÃO

As novas tecnologias de informação possibilitam uma revolução na

estratégia de tomada de decisões das empresas. Os dados coletados a partir

da análise sistemática do mercado podem orientar os passos das companhias.

Isso é Inteligência Competitiva.

Porém, seja por falta de conhecimento ou por falta de infraestrutura, é

grande o número de empresas que não fazem uso da Inteligência Competitiva

(IC) para acompanharem as mudanças cada vez mais constantes e rápidas do

mercado.

Este estudo tem por objetivo detectar os motivos pelos quais as Micro

e Pequenas Empresas (MPE) ainda não fazem uso intensivo da Inteligência

Competitiva em seu planejamento estratégico e, por conseguinte, mostrar os

benefícios que a IC proporciona aos tomadores de decisão, na medida em que

disponibiliza ferramentas e análises que minimizam riscos ao fornecer

informações relevantes para o negócio.

Por intermédio de pesquisa feita em algumas empresas com seus

gestores e funcionários, ratificamos teorias e informações obtidas em livros,

revistas e pesquisas que mostram o desconhecimento e a não utilização da IC

nas organizações. Com isso foi possível apresentar um panorama do

conhecimento e uso da IC bem como sugestões para que as empresas possam

aproveitar de forma adequada as ferramentas disponíveis no mercado.

As MPEs desempenham um papel de extrema importância no cenário

econômico brasileiro, pois respondem por boa parte das ocupações geradas e

contribuem para um grande percentual do PIB brasileiro. Sua

representatividade para a economia brasileira pode ser entendida com o auxílio

dos seguintes dados do Sebrae (2007).

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• 5,1 Milhões de estabelecimentos;

• 48% da produção nacional;

• 98,5% das empresas existentes no país;

• 95% das empresas do setor industrial;

• 99,1% das empresas do setor de comércio;

• 99% das empresas do setor de serviço;

• 60% da oferta de emprego;

• 42% do pessoal ocupado na indústria;

• 80,2% dos empregos no comércio;

• 63,5% da mão-de-obra do setor de serviços;

• 30% do Produto Interno Bruto.

Antes de aprofundarmos neste estudo, vale informar que as MPEs são

classificadas segundo o número de empregados e arrecadação, conforme

dados do Sebrae:

Os critérios que classificam o tamanho de uma empresa constituem um importante fator de apoio às micro e pequenas empresas, permitindo que estabelecimentos dentro dos limites instituídos possam usufruir os benefícios e incentivos previstos nas legislações.

No Estatuto da Micro e Pequena Empresa, de 1999, o critério adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual, cujos valores, atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004, são os seguintes:

- Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos);

- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais).

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Atualmente, esses critérios são adotados em diversos programas de crédito do governo federal em apoio às MPE.

É importante ressaltar que o regime simplificado de tributação, SIMPLES, que é uma lei de cunho estritamente tributário, adota um critério diferente para enquadrar micro e pequena empresa. Os limites, conforme disposto na Medida Provisória 275/05, são:

- Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais);

- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais). (SEBRAE, 2010)

A escolha deste tipo de empresas para o estudo se deve ao fato de as

MPEs representarem um total de 97,5 % das empresas existentes no Brasil em

2006, como mostra a tabela abaixo.

Quadro 1 – Percentual de Micro e Pequena Empresa no Brasil

Ano Micro Micro e Pequena Empresa

Total Média Grande Total (N. Absolutos)

2002 84,4 13,2 97,6 1,5 0,9 1.905.912 2003 84,3 13,3 97,6 1,5 0,9 1.963.674 2004 83,9 13,6 97,5 1,5 0,9 2.054.841 2005 83,7 13,8 97,5 1,6 0,9 2.148.906 2006 83,6 13,9 97,5 1,6 0,9 2.241.071

(Fonte: Sebrae - Anuário do trabalho na micro e pequena empresa: 2008.)

Analisando estes números, fica clara a importância das MPEs para a

economia brasileira, e, tendo em vista que as mesmas não fazem uso da

Inteligência Competitiva para tomada de decisão, este estudo é de grande

importância para uma mudança da realidade atual.

No capítulo 1 iremos abordar os conceitos de Planejamento

Estratégico, Informação e Inteligência Competitiva como base para o

entendimento do estudo proposto.

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No capítulo 2 falaremos sobre a Inteligência Competitiva, o seu uso,

seus números e aplicações como uma ferramenta estratégica para as Micro e

Pequenas Empresas. Faremos também uma análise da pesquisa de campo

feita junto a alguns empresários e colaboradores de MPE.

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CAPÍTULO I

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, INFORMAÇÃO E

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Antes de a questão do uso da Inteligência Competitiva nas MPEs ser

abordada é preciso entender alguns conceitos que se mostram presentes no

dia a dia dessas empresas e que muitas vezes são ‘deixados de lado’ por seus

gestores.

Para Mintzberg et al (1999), os conceitos que a literatura apresenta

podem ser agrupados da seguinte forma:

• Estratégia é planejamento: é sinônimo mais comum ao lado de

direção, guia, modo de ação futura, entre outros;

• Estratégia é modelo: é um padrão que permite manter a coerência

ao longo do tempo;

• Estratégia é posicionamento: é o lugar escolhido para

determinados produtos ou serviços em determinados mercados;

• Estratégia é perspectiva: é o meio fundamental para a execução

de tarefas;

• Estratégia é armadilha: é uma manobra específica, destinada a

abalar um concorrente.

Com a estratégia tem-se o planejamento estratégico, que nada mais é

que um processo gerencial que possibilita estabelecer um direcionamento a ser

seguido pela empresa, visando à sua otimização em seu ambiente. O

planejamento é uma das tarefas mais importantes do administrador, pois

11

pressupõe: escolher um objetivo, avaliar os caminhos alternativos e decidir o

rumo que possibilitará alcançar o objetivo definido.

Stoner e Freeman (1995) dizem que

[...] o planejamento possui dois aspectos básicos, que são vitais para a organização: determinação dos objetivos da organização e escolha dos meios para alcançar estes objetivos. Tais aspectos básicos do planejamento apóiam-se em métodos, planos ou lógica, não sendo, portanto, intuitivos. (STONER; FREEMAN, 1995)

Para compreender melhor o que é Inteligência Competitiva é preciso

conhecer alguns conceitos, tais como dados e informação, que são peças-

chave da IC e que possibilitam a geração do produto de inteligência.

Dados são uma sequência de símbolos quantificados ou

quantificáveis. São elementos brutos, sem significado, desvinculados da

realidade. São, segundo Davenport (1998, p. 19), “observações sobre o estado

do mundo”. São símbolos e imagens que não desfazem nossas incertezas.

Constituem a matéria-prima da informação. Dados sem qualidade levam a

informações e decisões da mesma natureza.

As informações são dados com significado. “São dados dotados de

relevância e propósito”, segundo Drucker (apud Davenport, 1998, p.18). Elas

são o resultado do encontro de uma situação de decisão com um conjunto de

dados, ou seja, são dados contextualizados que visam fornecer uma solução

para determinada situação de decisão, conforme MacDonough e Lussato

(1991). A informação pode, assim, ser considerada como dados processados e

contextualizados.

Aldo Barreto, em seu artigo “A Transferência da Informação para Gerar

Conhecimento” define informação como “estruturas significantes com a

competência de gerar conhecimento no indivíduo, em seu grupo, ou a

sociedade”. E segue dizendo que “a informação, quando adequadamente

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assimilada, produz conhecimento, modifica o estoque mental de informações

do indivíduo e traz benefícios ao seu desenvolvimento e ao desenvolvimento

da sociedade em que ele vive” Aldo Barreto continua dizendo sobre o valor da

informação:

O valor da informação é uma “medida” que se localiza na realidade onde habitam os potenciais receptores e se operacionaliza pela transferência da informação. Caso seja possível idealizar uma hierarquia de valores, podemos dizer que o valor de troca da informação diz respeito à quantidade monetária que o receptor estaria disposto a pagar por um item ou produto de informação. O valor de uso se associa à utilidade da informação para o usuário receptor e subjuga ou redireciona o valor de troca . O valor simbólico é entendido aqui como sendo a capacidade do usuário da informação em acessar e utilizar positivamente o código simbólico no qual a informação está estruturada. O valor simbólico limita e condiciona os outros dois valores. (BARRETO, 1996)

Conforme Tefki Saracevic, o valor da informação é calculado pela

diferença entre a utilidade esperada da decisão tomada sem a informação e a

utilidade esperada da melhor decisão possível tomada após recebimento e

análise da informação.

Porém, a informação e sua gestão envolvem pessoas, equipamentos e

procedimentos, por isso Sianes (2006, p. 255) ressalta que “o homem está no

centro do mundo da informação e que trabalhar a cultura organizacional e,

especialmente, o comportamento informacional das organizações é um fator

decisivo para o sucesso empresarial”. Sem essa cultura informacional o

diferencial competitivo das empresas fica comprometido, pois as mudanças são

contínuas e faz-se necessário um acompanhamento rigoroso e genuíno na

coleta e análise das informações.

Por fim, pode-se definir a Inteligência Competitiva como o resultado da

análise de informações e dados coletados que irá embasar decisões. O

processo de Inteligência Competitiva é o que dá a visão geral consistente, a

partir das informações, para que se torne possível elaborar um planejamento

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estratégico adequado e, segundo Gomes e Braga (2006, p. 119), “é essencial

para as organizações que desejam sustentar suas vantagens competitivas

estarem alertas para as mudanças que ocorrem no seu mercado”, pois

somente as empresas que acompanharem o mercado e suas mudanças

conseguirão sobreviver em um mundo globalizado onde produtos são cada vez

mais copiados e serviços inovadores passam a ser o diferencial.

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1.1 - ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Uma vez entendidos os conceitos acima, fica clara a importância de a

empresa ter uma boa estratégia e construir um planejamento estratégico para

aumentar seu valor competitivo.

Policastro (2000) considera algumas razões para uma empresa

desenvolver o planejamento estratégico:

• O avanço tecnológico e as rápidas transformações no mercado

trouxeram uma maior complexidade à gestão das empresas, e o

planejamento estratégico pode ajudar o empresário a prever e reagir

rapidamente às mudanças mercadológicas e aproveitar melhor as

oportunidades, bem como identificar áreas de negócios promissoras;

• O controle financeiro, por si só, já não é suficiente para o sucesso

de uma empresa nos negócios. O planejamento estratégico atua de

forma complementar, indicando a direção futura da empresa ao

estabelecer objetivos de longo prazo;

• O planejamento estratégico possibilita promover a interação entre

os funcionários, envolvendo-os em todas as suas áreas de atividade,

ao disseminar o objetivo por toda a empresa;

• A empresa pode utilizar o planejamento estratégico para

apresentar o seu negócio a parceiros e credores.

Mais que se preocuparem com estratégia, as empresas precisam se

abrir para a estratégia competitiva, que, segundo Porter (1995), consiste em

ser diferente, significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de

atividades para fornecer uma combinação única de valor.

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Para Kotler e Armstrong (1993) e Stoner e Freeman (1995), o

planejamento pode oferecer muitos benefícios para as empresas, tais como:

• Encorajá-las a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as

relações entre funcionários e gestores;

• Obrigá-las a definir melhor seus objetivos e suas políticas;

• Fazê-las obter e aplicar os recursos necessários ao alcance dos

seus objetivos;

• Estimular as pessoas envolvidas a realizarem atividades

consistentes em relação aos objetivos e procedimentos escolhidos;

• Proporcionar padrões de desempenho mais fáceis de controlar; e

• Adotar ações corretivas caso o resultado de suas ações não seja

satisfatório.

Para Megginson et al (1986), o planejamento estratégico proporciona

vantagens para a competitividade das empresas, tais como:

• Ajuda a administração a adaptar-se às mudanças no ambiente;

• Contribui para a consolidação de acordos sobre assuntos

importantes;

• Habilita os gestores a enxergarem o quadro operativo com maior

clareza;

• Mostra como determinar mais precisamente as responsabilidades;

• Atua na coordenação entre as várias áreas da empresa;

• Tende a tornar os objetivos mais específicos e conhecidos;

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• Minimiza a adivinhação; e

• Poupa tempo, esforços e recursos financeiros.

Para responder de forma rápida e eficiente às alterações competitivas

do mercado, as empresas precisam ser flexíveis, e neste quesito as Micro e

Pequenas Empresas saem na frente das Grandes Empresas, que têm seus

processos mais lentos e uma estrutura mais hierarquizada. Porém, as MPEs,

por outro lado, são mais sensíveis às variações do mercado, pois têm uma

estrutura financeira, em sua maioria, frágil e com difícil acesso a instituições

financeiras. Tais fatores dificultam o bom desempenho e até mesmo

comprometem a competitividade por não terem como bancar projetos de

inovação, capital de giro e até mesmo aquisição de matéria-prima para

aumento de produção.

A palavra do momento na administração de uma empresa não é mais

posicionamento, mas estratégia, que, segundo Porter (1996), “é a criação de

uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades”,

ou seja, “é escolher atividades diferentes das dos rivais”. Ainda segundo Porter,

[...] a essência da estratégia é decidir o que não fazer. Sem os trade-offs, não haveria necessidade de fazer escolhas e, portanto, de ter estratégias. O sucesso da estratégia depende de se conseguir fazer muitas coisas bem e em saber integrá-las. Se não houver adaptação entre as atividades, não há estratégia distintiva nem sustentabilidade. (PORTER, 1995)

Se o planejamento estratégico é fundamental para a sobrevivência e o

crescimento das MPEs, por que não é utilizado de forma eficaz? Será que os

gestores/proprietários não se empenham na busca por informação, treinamento

e atualização? A pesquisa feita com alguns empresários nos dará uma

pequena base para responder a tais questionamentos.

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É preciso ter claro que o planejamento estratégico também traz

algumas desvantagens, segundo Megginson et al (1986), tais como:

• Envolver um trabalho que pode exceder suas verdadeiras

contribuições;

• Levar à demora nas ações;

• Restringir indevidamente a iniciativa e a inovação da

administração (gestores);

• Permitir que poucos planos sejam consistentemente seguidos.

Estas desvantagens muitas vezes são as causas que desestimulam

muitas empresas a investir recursos na elaboração de um planejamento

estratégico, por acreditarem que, se não for para fazer um planejamento

completo, melhor será não fazer nenhum. Porém, vale repetir que as MPEs têm

a seu favor a agilidade, por serem menores e terem menos processos e

hierarquias, o que torna o planejamento estratégico menos complicado de ser

implantado, gerando maior competitividade e visão do negócio e trazendo um

forte aliado para a minimização dos riscos na tomada de decisão.

É sabido que a maior causa de mortalidade das Micro e Pequenas

Empresas é a falta de gestão ou o ‘despreparo’ dos donos de empresa ou seus

gestores. O planejamento das empresas, na maioria das vezes, é informal,

quando existe. Essa ausência de planejamento estratégico traz uma

considerável fragilidade aos negócios, pois muitas vezes as decisões são

tomadas por intuição, por forte necessidade do momento ou por parecer ser a

certa, porém sem nenhum estudo real da situação, uma análise estruturada

das reais necessidades e as ações mais apropriadas para a solução favorável

para a empresa.

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A estratégia nas MPEs ainda não é aplicada de forma efetiva, e

podemos observar que muitas vezes é por mero desconhecimento do assunto

ou até mesmo por desconhecimento de instituições que prestam auxílio às

empresas. A grande maioria das MPEs faz uso de um planejamento informal,

sem nenhum método ou uso de ferramentas tecnológicas, como programas

financeiros, banco de dados ou recursos humanos.

Segundo pesquisa feita pelo Núcleo de Informação e Coordenação do

Ponto BR – NIC.br (http://www.nic.br), 97% das pequenas empresas possuem

computadores e 93% possuem internet, mas este percentual nas

microempresas é bem menor. Informações do Sebrae, no Rio de Janeiro,

relatam que apenas 20% das microempresas possuem computadores.

Entretanto, o quadro não é tão pessimista, pois, conforme levantamento do

mesmo Sebrae, é crescente a procura por informações tecnológicas pelos

micro e pequenos empresários.

Entendemos que a demanda por informação é o primeiro passo para

que a empresa comece a se preocupar com a importância da capacitação

tecnológica. Essa preocupação revela um quadro no qual já se veem empresas

com noção do valor do processo de desenvolvimento tecnológico, algo que há

bem pouco tempo não existia, pois as MPEs tratavam a tecnologia como coisa

sofisticada e distante de sua realidade e necessidade.

Segundo Gomes e Braga (2006), a criação de um sistema de

inteligência competitiva, ao identificar os sinais que o mercado envia, é um

grande aliado da tomada de decisão por parte dos gestores, pois ele fornece

informação estratégica de alto nível e informação analisada.

Conforme relatam, “[...] a função de um sistema de inteligência será de

modo contínuo, legal e sistemático coletar, tratar, analisar e disseminar, em

tempo hábil, essas informações analisadas sobre o ambiente competitivo para

apoiar a tomada de decisão” (GOMES; BRAGA, 2006, p.122).

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Segundo Tiffany e Peternos (1998), as razões que levam as MPEs ao

fracasso do planejamento estratégico são:

• Ausência de visão de longo prazo;

• Incapacidade de definir metas e objetivos claros;

• Compreensão equivocada do que os clientes querem;

• Visão subestimada da concorrência;

• Planejamento financeiro inadequado;

• Procedimentos e sistemas ineficazes;

• Incapacidade de mudar; e

• Inabilidade para comunicar o plano para os demais membros da

empresa.

Não podemos deixar de mencionar que a carência de crédito para as

MPEs muitas vezes é fator de fracasso, uma vez que se estima que 13 milhões

de brasileiros não têm acesso a crédito, mesmo se tratando de pessoas

produtivas que empreendem mais de 9,5 milhões de pequenos negócios. A

falta de garantia é um dos principais motivos que levam instituições financeiras

a recusarem crédito aos micro e pequenos empresários. Apesar de Sebrae,

BNDES e Banco do Brasil manterem linhas de crédito para as MPEs, ainda

podemos considerar precário o acesso ao crédito, o que devemos lamentar,

pois as MPEs são as maiores empregadoras do País e mereciam um cuidado

maior por parte dos governos.

Estudos mostram que, para um melhor desempenho das MPEs, a

parceria é peça-chave nos resultados. A união de empresas com objetivos em

comum permite uma maior competitividade e até mesmo negociação com

fornecedores e clientes. Os Arranjos Produtivos Locais (APL) são um exemplo

20

de parceria que vem mostrando ao longo do tempo que pode contribuir para o

crescimento das empresas, levando a maior estabilidade e resultados. É o uso

do planejamento estratégico de forma inteligente, participativa e com

resultados.

21

1.2 - INFORMAÇÃO

Nenhuma estratégia e nenhum planejamento estratégico serão bem

executados sem a busca por informação, principalmente aquelas que sejam

relevantes e que auxiliem na tomada de decisão, pois, considerando que se

trata de importante fonte de vantagem competitiva, a informação se torna

altamente importante para a formulação da estratégia das empresas.

Num mercado cada dia mais disputado, preço e qualidade já deixaram de ser diferenciais competitivos. Essa competitividade exige, hoje, um acesso imediato a informações relevantes que auxiliem a tomada de decisão, uma coordenação eficaz e integração efetiva dos recursos humanos, de informação e de comunicação disponíveis, além de políticas de redução de custos e da eliminação de duplicidade dos esforços de coleta, organização, armazenamento, intercâmbio e utilização das informações produzidas interna ou mesmo externamente às organizações. (Starec, 2006, p.48)

O quadro abaixo nos mostra as principais características de dados,

informação e conhecimento que são a base para a geração de um produto de

Inteligência.

Quadro 2 - Comparativo entre Dados, Informação e Conhecimento

Quadro 1 – Dados, Informação e Conhecimento

Dados Informação Conhecimento

Simples observações sobre o estado do mundo

Dados dotados de relevância e propósito

Informação valiosa da mente humana

Inclui reflexão, síntese, contexto

Facilmente estruturado Facilmente obtido por máquinas Freqüentemente quantificado Facilmente transferível

Requer unidade de análise Exige consenso em relação ao significado Exige necessariamente a mediação humana

De difícil estruturação De difícil captura em máquinas Freqüentemente tácito De difícil transferência

Fonte: Davenport, 1998, p. 18.

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Para uma maior compreensão de todo o material estudado, foi feita

uma pesquisa com empresários de Micro e Pequenas Empresas que, ao

responderem às perguntas (pesquisa no ANEXO I), nos forneceram

informações relevantes para as conclusões encontradas.

É por intermédio da informação que empresários e gestores podem se

embasar de forma mais segura no momento da tomada de decisão, pois é com

informações relevantes, que basicamente são a matéria-prima de um produto

de inteligência, que se minimizam os riscos e se inserem vantagens

competitivas em produtos e serviços das empresas e para isto, segundo Starec

(2006, p. 56), “a informação não pode, nem deve, ser armazenada em silos

informacionais, sem ser compartilhada pelos tomadores de decisão nas

organizações”.

Segundo Wersig (1975), a intenção do emissor da informação deve ser

a de aperfeiçoar a comunicação de forma a transferir as informações da melhor

forma possível e de maneira simples. Mas, o ideal é conhecer as necessidades

informacionais daqueles que receberão as informações.

Segundo Roedel (2006, p. 80),

[...] a utilização da informação contextualizada pela inteligência competitiva permite às empresas acumular o máximo entendimento sobre a rapidez das mudanças no ambiente de negócios em tempo real, disseminando-se uma informação de alto valor agregado para a tomada de decisões, comprometida com a construção do futuro dos negócios.

Ao falar sobre o treinamento de usuários, Wersig (1975) aponta

barreiras informacionais como, por exemplo, a barreira terminológica, a barreira

de capacidade de leitura ou de nível de entendimento, a barreira do tempo etc.

Nossa pesquisa teve como objetivo detectar os principais motivos que

levam os gestores e empresários a não contratar profissionais de IC para seus

negócios, bem como estabelecer seu nível de conhecimento do assunto, além

do grau de importância que dão à informação e suas consequências.

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1.3 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

De acordo com a Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa

Tecnológica (ABIPTI),

[...] a inteligência competitiva é um processo analítico que envolve informações sobre todas as organizações e eventos do meio externo que são importantes à organização, causando algum tipo de impacto. A inteligência está em transformar informações dispersas em conhecimento estratégico para a organização. (CAMPESTRINI et al, 2008, p. 429).

Estratégias voltadas apenas para atender às necessidades do

consumidor não garantem mais o sucesso da empresa. O monitoramento do

ambiente externo, incluindo concorrência e novas tecnologias, é essencial para

que as empresas possam identificar ameaças e antecipar oportunidades que

lhes permitam permanecer competitivas no mercado.

Podemos dizer, então, que Inteligência Competitiva é um processo

contínuo e formalizado pelo qual se avalia a movimentação do mercado em

que a organização atua e as capacidades e comportamentos de seus

concorrentes, com a finalidade de criar ou manter vantagem competitiva. Mais

do que isso, é um processo pelo qual as organizações se mantêm atualizadas

para que decisões possam ser tomadas de maneira rápida e eficiente.

Inteligência Competitiva pode ser entendida como um processo

sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre

as atividades dos concorrentes, fornecedores, clientes, tecnologias e

tendências gerais dos negócios, tendo por fim dar subsídios à tomada de

decisão para se atingirem as metas estratégicas da empresa (quadro 2). Com

isto, podemos afirmar que capacitar a empresa na utilização da IC permite que

seus funcionários façam uso da informação relevante como insumo essencial

para a proposição de estratégias e para a tomada de decisões.

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Figura 1 - O Ciclo da Inteligência Competitiva

(Fonte: Gomes & Braga, 2001.Adaptada por Regina Moreira)

A IC hoje é um pouco conhecida nas MPEs por ações dos APL

(Arranjos Produtivos Locais), que têm levado conceitos e ferramentas para os

empresários. Micro e pequenas empresas estão descobrindo que unir forças

pode trazer melhorias e resultados crescentes. Pela união pode-se aumentar a

rede de informações e a parceria estratégica entre setores, além de um preço

competitivo no mercado. É preciso construir empresas que saiam da

competição para a coopetição, é momento de partilhar, cooperar para competir.

“[...] todas as companhias, grandes ou pequenas, no mundo de hoje possuem

praticamente o mesmo acesso à informação. As companhias que convertem a

informação disponível em inteligência útil terminarão vencendo o jogo” (Fuld,

1995).

25

Mais que converter informação em inteligência, as empresas precisam

saber usá-la de forma eficiente e na velocidade necessária. É importante

ressaltar que gestores devem estar sempre atentos às informações relevantes,

pois pior que não ter informação é ter excesso dela, a chamada hiper-

informação.

26

CAPÍTULO II

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA COMO FERRAMENTA

ESTRATÉGICA

O sucesso de uma empresa hoje depende crescentemente da

estratégia de seu negócio. A estratégia de negócio, no entanto, requer eficácia

operacional, que por sua vez depende da sincronia entre a estratégia de

negócio e os recursos capacitadores organizacionais: Tecnologia de

Informação (TI) e Inteligência Competitiva (IC). A TI é o mecanismo agilizador

da realização da estratégia. A IC alimenta as premissas do negócio.

Daniel Roedel observa que o uso da Inteligência Competitiva para

fornecer um direcionador estratégico às empresas pode sanar de forma

bastante eficiente as carências nos processos, pois a IC se caracteriza pelo

foco na identificação de vantagens competitivas, pela velocidade e objetividade

de seu uso e pela simplicidade de seu funcionamento. Além disso, ela é ideal

para capacitar as equipes de trabalho para utilizar a informação relevante como

matéria-prima fundamental nas ações estratégicas e nas tomadas de decisão.

Podemos dizer ainda que a Inteligência Competitiva é a capacidade de

entender o ambiente empresarial, o funcionamento da empresa e a capacidade

de formular alternativas de estratégias competitivas, sendo que esta última

deve ser delegada a um dos dirigentes ou sócios. Não se pode esquecer que a

colaboração e o entendimento de todos são cruciais para que a estratégia seja

vencedora, pois possibilita maior capacidade de discernimento na avaliação de

oportunidades e ameaças e maior discussão de idéias, alternativas e

estratégias.

É importante citar os pontos fracos das MPEs para entender o motivo

do fechamento dessas empresas, pois há alguns pontos importantes aos quais

27

os empresários e gestores devem ficar atentos para buscar melhorias para

minimizar os efeitos negativos. Abaixo alguns pontos negativos detectados:

• Influência das relações de parentesco nas atribuições de cargos e tarefas;

• Falta de planejamento estratégico, visão e missão;

• Confusão entre a pessoa física do empresário e a pessoa jurídica da empresa;

• Reduzida capacidade administrativa;

• Falta de conhecimento do mercado em que está inserida;

• Relação com os fornecedores;

• Setor produtivo defasado e sem qualidade;

• Pedidos acima da capacidade produtiva;

• Falta de uma política de recursos humanos;

• Não utilização de recursos computacionais;

• Endomarketing zero; e

• Falta de uma visão de melhoria contínua.

Tão importante quanto os pontos fracos são os pontos fortes, que

devem ser enfatizados, tendo em vista que são fator competitivo que deve ser

aproveitado em todas as suas possibilidades. Os pontos fortes detectados são:

• Maior flexibilidade em relação às grandes empresas;

• Caráter mais empreendedor;

• Comunicação mais efetiva entre subordinado e superior; e

• Contato mais próximo com o cliente.

28

As principais razões para o fechamento das MPEs são: ponto/local

inadequado, falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimento do

mercado, além de causas econômicas. Entendemos que a IC tem todo um

ferramental para minimizar de forma considerável tais falhas, uma vez que

disponibiliza informações relevantes para a tomada de decisão, além de

contribuir na construção do planejamento estratégico.

As MPEs têm uma importância enorme para a economia do País,

segundo dados do Sebrae de 2006, conforme descrição abaixo:

• 98% das empresas do país;

• 67% das pessoas ocupadas (*);

• 56% dos empregados com carteira assinada (CLT);

• 62% das empresas exportadoras;

• 2,3% do valor das exportações;

• 20% do PIB.

Nota: (*) Pessoas ocupadas no setor privado. Inclui todos os tipos de

ocupações: sócios-proprietários, familiares e empregados com e sem

carteira.

Ao falar dos motivos de fechamento das MPEs, é preciso citar a

questão da inovação, que é fator importante, mas não determinante para o

sucesso de novos empreendimentos.

O Brasil ocupa a 13ª posição no ranking mundial de

empreendedorismo, conforme o Global Entrepreneurship Monitor de 2008. A

cada 100 brasileiros, 12 estavam envolvidos com alguma atividade

empreendedora, estando acima da média de países desenvolvidos, onde a

cada 100 pessoas apenas 7 estão envolvidas com atividades empreendedoras.

29

Vale ressaltar os fatores que motivam a atividade empreendedora:

empreendimentos por necessidade e empreendimentos por oportunidade,

sendo que o Brasil tem 2 empreendedores por oportunidade para cada

empreendedor por necessidade.

Gráfico 2 – RAIS – Distribuição percentual do número de

estabelecimentos por porte -2003

(Fonte: Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas – Observatório Sebrae, 1º Semestre 2005)

O Brasil possui uma das mais baixas taxas de lançamento de produtos

novos (desconhecidos pelo consumidor) e com nível de tecnologia com menos

de um ano no mercado, ficando bem abaixo dos concorrentes da América

Latina e do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). Mesmo com as incubadoras,

relativamente recentes no Brasil, as empresas inovadoras e com base

tecnológica ainda são pequenas frente às dimensões geográficas do País, que

30

tem sérios problemas sociais e econômicos. Um maior apoio para as parcerias

universidade-empresa seria uma saída para melhorar esse quadro deficitário

da inovação.

O quadro abaixo mostra a fragilidade do empreendedor brasileiro ao

se lançar no mercado com produto/serviço nada ou pouco inovador.

Quadro 3 – Empreendedores brasileiros segundo características

de inovação dos empreendimentos

(Fonte: Metodologia GEM 2009)

Apesar da importância das MPEs, é importante ressaltar a

característica do empreendedor brasileiro conforme os dados abaixo:

• 84% abrem empresas com produtos não inovadores;

• 65% têm muitos concorrentes;

• 98% usam tecnologias disponíveis há mais de 1 ano no mercado;

• 85% não possuem expectativas de exportar seus produtos;

• 45% abrem a empresa para gerarem seu próprio emprego, sem

pensar em gerar novos empregos nos próximos cinco anos;

31

• 78,3% não têm expectativas de gerar mais do que 5 empregos (a

maioria para familiares), e;

• 60% estão ligados à prestação de serviço ao consumidor final,

com baixa qualificação, como, por exemplo, vendas de ambulante,

serviços de reparos domésticos, vendas de cosméticos, entre outros.

Quadro 4 – Potencial empreendedor segundo características dos

empreendimentos

(Fonte: Pesquisa GEM, 2009)

Vale ressaltar que estas características estão muito ligadas à

necessidade de sobrevivência, ou seja, a questões sociais e culturais do Brasil.

É preciso reverter este quadro para que a criação de novas empresas seja

baseada em conhecimento, em profissionalismo, em inovação, e é aí que a

Inteligência encontra seu maior potencial, pois pode agregar grande valor aos

negócios, gerando maior competitividade, inovações inteligentes e diminuição

dos riscos inerentes aos negócios.

32

CAPÍTULO III

Análise da Pesquisa

Com o objetivo de melhor entender o motivo pelo qual grande parte

das MPEs não faz uso da Inteligência competitiva, foi montada uma pesquisa

no site Zoomerang (www.zoomerang.com), que foi enviada para diversos

funcionários e empresários de empresas de pequeno e médio porte. Os dados

com o resultado final da pesquisa encontram-se nos Anexos 2 e 3.

Para que fosse possível identificar as causas do problema, a pesquisa

não se restringiu apenas aos temas Informação e Inteligência Competitiva, mas

também incluiu alguns programas importantes para as empresas, como os de

Qualidadde e Treinamento, além do próprio Planejamento Estratégico,

abordado de forma aprofundada neste trabalho.

A pesquisa foi enviada primeiramente aos gestores da empresa e em

seguida aos demais funcionários aos quais tivemos acesso. Este segundo

momento teve como meta verificar se as informações dentro de uma mesma

organização são coerentes, facilitando a visualização de falhas de

comunicação e disseminação de informações.

O objetivo principal da pesquisa foi buscar informações diretamente na

fonte, ou seja, nas MPEs, para tentar entender o que leva estas emrpesas a

não buscarem serviços de profissionais de IC, o nível de conhecimento do

assunto, a importância dada à informação. Além disso, era nosso objetivo

também ratificar a literatura pesquisada para este trabalho.

Um dos pontos que mais chamam a atenção diz respeito ao

Planejamento Estratégico (PE): apenas 32% das respostas foram positivas em

relação ao fato de a empresa ter um planejamento estratégico formal. Um total

de 36% das respostas indicam que a empresa tem um planejamento

estratégico informal, 23% revelam que a empresa não o possui e 9% não sabe

33

se a empresa possui PE. No caso específico destes 32% (23% dizem que não

possui e 9% não sabem se possui), observa-se que as informações não são

disseminadas nas empresas de forma adequada, tendo em vista que estas

respostas foram dadas na empresa em que o gestor respondeu ter

planejamento estratégico.

Outro ponto importante é que 45% das pessoas entrevistadas não

sabem o que é Inteligência Competitiva.

Também chama a atenção o fato de 95% dos entrevistados terem

acesso à internet, mas apenas 86% deles usam esta ferramenta como fonte de

informação. Também é pequena a análise dos concorrentes (43%), o que

mostra como as empresas não estão prestando a devida atenção ao mercado

em que atuam.

Além disso, apenas 50% das respostas foram positivas em relação ao

uso das fontes de informação no auxílio à gestão da empresa, e 32% apenas

disseram que elas são adequadas aos processos da empresa, mostrando

assim que muita informação é desperdiçada.

Um dado importante diz respeito ao clima de cooperação na troca de

informação, a respeito do qual 59% dos respondentes disseram existir,

mostrando que ainda é pequena a troca de informação entre os colaboradores

e gestores.

34

CONCLUSÃO

A pesquisa realizada mostrou que, mesmo existindo em todas as

empresas entrevistadas um clima de cooperação na troca de informações,

estas não são disseminadas de forma eficiente e, quando são, sua utilização

não acontece de forma estratégica, visando minimizar riscos, analisar

concorrentes, fornecedores e clientes, o que possibilitaria maior

competitividade frente aos concorrentes.

Fazer uso da informação de forma estratégica possibilitaria às MPEs

estar à frente em um mercado cada vez mais competitivo, além de permitir

maior entrada nesse mercado, uma vez que as informações relevantes são

utilizadas a favor do negócio e de forma objetiva e bem direcionada.

Em diversos casos, o que acontece é que a pesquisa não reflete

exatamente a verdade. Principalmente no caso de cooperação e troca de

informações, pois muitas pessoas ainda guardam as informações apenas para

si, em uma tentativa de permanecerem importantes dentro da organização ou

por medo de passarem a ser desnecessárias, uma vez que a informação é

disseminada entre outros membros da equipe.

Nestes casos, os líderes devem estar atentos para orientar a mudança

deste tipo de cultura dentro da organização, pois reter informação não colabora

para o crescimento da empresa e de seus resultados. Informação é para ser

compartilhada, e o exemplo deve partir, primeiramente, de gestores e

empresários, criando uma verdadeira “cultura informacional” na qual tudo é

compartilhado em prol dos resultados da empresa.

As empresas devem fazer e divulgar internamente seu planejamento

estratégico para que todas as áreas estejam alinhadas. Para isso, fontes de

informações como Concorrentes, Clientes, Institutos de Pesquisa, Bases de

Dados e Instituições Financeiras, devem ser usadas com mais frequência.

Estas últimas são geralmente deixadas de lado, o que é muito preocupante,

35

uma vez que, com a economia globalizada, crises financeiras em outros países

afetam diretamente a economia brasileira, como é o caso da crise americana

que culminou em setembro de 2008.

Ao compartilhar seu planejamento estratégico, a empresa está

sinalizando seus objetivos, seus propósitos, e para os colaboradores, estar

inserido no negócio da empresa cria um sentimento de pertença que só vem a

contribuir para o sucesso do negócio da empresa.

Com relação ao uso da tecnologia para a busca de informação, é

necessário que as MPEs esclareçam seus colaboradores quanto à importância

do uso de tecnologias, mesmo que seja pesquisa pela internet, para que os

mesmos criem uma cultura de interesse, de curiosidade por novas informações

e conhecimentos, e a internet pode ser uma grande aliada nesse processo, a

um custo baixíssimo.

Faz-se necessário e é recomendado um maior investimento nas

ferramentas de IC para que as empresas possam ser mais ágeis e flexíveis

para responderem rapidamente às alterações competitivas e do mercado.

Este custo muitas vezes é elevado e pode não ser possível para

pequenas empresas, mas existem alternativas de baixo custo que podem ser

usadas até que a empresa tenha condições de arcar com custos mais

elevados. Como hoje tudo pode ser feito pela internet, algumas empresas

criam suas bases de dados on line utilizando programadores recém-formados,

reduzindo assim o investimento necessário.

Outra forma de inserir a IC nas MPEs seria criar um setor de

inteligência com um pequeno investimento em um profissional que ficaria

responsável pelo estudo de necessidade de informação (qual informação e

onde buscar), coleta, análise e disseminação, que poderíamos chamar de

produto de Inteligência.

Por fim, a pesquisa mostrou que, de uma forma geral, as empresas

possuem algum conhecimento sobre IC, mas não existe nenhum procedimento

36

sistematizado e estruturado para coletar dados, processá-los e utilizar as

informações obtidas para a estruturação de um planejamento adequado, que,

em grande parte das empresas estudadas, não existe ou não é divulgado. É

necessário que seja feito um trabalho de base em toda a cadeia de informação

para que as empresas possam evitar problemas no futuro.

37

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41

ANEXO 1

Pesquisa realizada de 13 de Abril a 23 de Maio de 2010 –

Perguntas

42

43

44

45

46

ANEXO 2

Pesquisa realizada de 13 de Abril a 23 de Maio de 2010 -

Resultado

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48

49

ANEXO 3

Pesquisa realizada de 13 de Abril a 23 de Maio de 2010 - Resultado