O Six Sigma em Recursos Humanos
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ISMAI - Instituto Superior da Maia Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos
O Six Sigma em Recursos Humanos (Trabalho de projecto)
Discente: Edgar Pereira Rodrigues Novo, n.º 19462
Orientador: Mestre José da Costa Dantas
Maia, Outubro/2011
ISMAI – INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA !
Six Sigma em Recursos Humanos 3
ÍNDICE
Índice Figuras 5
Simbologia 6
Dedicatória 7
Agradecimentos 8
1. Introdução 9
1.1. Objetivos 10
1.2. Justificação 11
1.3. Apresentação do trabalho 12
2. Qualidade 13
2.1. O conceito de qualidade 13
2.1.1. Walter Shewhart 14
2.1.2. Edwards Deming 15
2.1.3. Joseph Juran 17
2.1.4. Armand Feigenbaum 20
2.1.5. Philip Crosby 21
2.2. Conclusão 23
3. O Six Sigma 27
3.1. A origem do Six Sigma 28
3.2. Descrição e definição 29
3.3. Diferenças entre TQM e o Six Sigma 33
3.4. Estrutura e estratégia 36
3.4.1. Elementos constituintes 36
3.4.2. O ciclo DMAIC 38
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3.5. Conclusão 42
4. O Six Sigma em RH 46
4.1. A evolução dos RH 46
4.2. O Six Sigma em RH 48
4.3. Conclusão 54
5. Execução prática 55
5.1. Metodologia 55
5.2. Problemática 55
5.3. População, amostra e colheita de dados 56
5.4. Análise da amostra 57
5.5. Conclusão 66
6. Considerações finais 68
Bibliografia 69
Webgrafia 71
Anexos 73
Anexo I – Questionário modelo 74
Anexo II – Questionários respondidos 78
!
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ÍNDICE FIGURAS
Figura 1 – Evolução do conceito de qualidade 24
Figura 2 – Custo da qualidade relativo à percentagem de vendas a um
determinado nível de sigma 32
Figura 3 – Principais diferenças entre TQM e Six Sigma 34
Figura 4 – Ciclo DMAIC 38
Figura 5 – Atividades e ferramentas da fase definir 39
Figura 6 – Atividades e ferramentas da fase medir 39
Figura 7 – Atividades e ferramentas da fase analisar 40
Figura 8 – Atividades e ferramentas da fase melhorar 41
Figura 9 – Atividades e ferramentas da fase controlar 42
Figura 10 – Resumo da metodologia Six Sigma 44
Figura 11 – Exemplo de um quadro para a requisição da implementação
do Six Sigma 45
Figura 12 – Relação entre grau de habilitações e idade 59
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SIMBOLOGIA
Abreviatura/Símbolo Significado
σ Sigma
ADN Ácido desoxirribonucleico
CEO Chief Executive Officer
CEP Controlo estatístico do processo
CGD Caixa Geral de Depósitos, S.A.
DMAIC Define-Measure-Analyse-Improve-Control
EUA Estados Unidos da América
GE General Electric
GRH Gestão de recursos humanos
ISO International Organization for Standardization
ITT International Telephone and Telegraph
JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers
PCA Philip Crosby Association
PDCA Plan-Do-Check-Act
PME Pequenas e médias empresas
RH Recursos humanos
TQC Total quality control
TQM Total quality management
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DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Helder e Isabel, pelo enorme apoio que me deram ao longo de
toda a minha vida e, especialmente, durante a minha jornada universitária. Poucas serão
as palavras para descrever o quanto lhes estou agradecido por tudo o que me
concederam, pelos sacrifícios que sei que fizeram e pela confiança que me transmitiram
para alcançar os meus objetivos.
À minha irmã Mafalda, independentemente das divergências, sempre me apoiou e
me defendeu em todos os momentos.
Aos meus tios, Francisco e Teresa, sobretudo por nunca duvidarem de mim e me
terem ajudado a concretizar o sonho de estudar fora do país.
À minha madrinha Patrícia, e ao seu marido, Armando, por tudo o que me
proporcionaram até hoje.
À minha avó paterna Laura, por ter estado presente ao longo do meu crescimento.
Ao meu avô materno Cesaltino, pois embora esteja pouco presente neste momento
sempre foi muito importante para mim.
A todas as pessoas fantásticas que estiveram presentes durante os últimos três
anos de faculdade, que me apoiaram e ajudaram e para sempre serão por mim
recordadas.
Por último, à minha avó materna Laura, falecida em 2009, nunca teve
oportunidade de me ver licenciado.
A vós, vos dedico.
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AGRADECIMENTOS
À minha família e amigos por todo apoio e paciência.
A todo o corpo docente que fez parte do meu percurso escolar, por todo o
conhecimento e experiências transmitidas.
Ao professor José da Costa Dantas por ter aceite orientar-me nesta monografia.
Um muito obrigado a todos.
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1. INTRODUÇÃO
Atualmente, qualidade é condição determinante numa organização para que esta
sobreviva. “A qualidade superior dos produtos e do desempenho é essencial, porque as
sociedades mundiais se tornaram orientadas para o valor” (Lowe, 2009:213).
Ainda assim, as ambições, cultura e vivências de cada indivíduo, mudam a
percepção sobre qualidade. Como forma de comparação podemos analisar o seguinte
caso, que embora muito desenquadrado do tema abordado, permite-nos perceber que
existem conceitos que muitas vezes atingem um grau de variação elevado no que
concerne ao seu significado. O caso do gafanhoto; este é entendido na maioria dos
países como uma praga, por exemplo, nos Estados Unidos, mas se viajarmos para um
país diferente, num Continente distinto, encontramos um conceito diferente, onde o
mesmo animal é tratado, geralmente, como animal de estimação, como acontece na
China. Podemos ainda encontrar maior divergência de opinião se observarmos o que se
passa na zona norte da Tailândia, onde o gafanhoto é visto como aperitivo. É notório
que o poder do conhecimento local nunca se deve subestimar, pois o conhecimento é
influenciado constantemente por aspetos culturais, vivências ou mesmo ambições
distintas, mudando a forma como a qualidade é interiorizada nas empresas.
Um aspeto que independentemente da cultura e das vivências se mantém no topo
das preocupações de gestores e acionistas é a produtividade, embora nem sempre toda
essa preocupação seja correspondida no mesmo volume de sucesso. É necessário
mostrar que existe uma intrínseca relação entre qualidade e produtividade, para que
gestores e acionistas desenvolvam metodologias e ferramentas que elevem as suas
empresas a um nível superior. A qualidade é inquestionável e uma ferramenta muito
poderosa para gerar lucro (Conte e Durski, 2002).
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Six Sigma em Recursos Humanos 10
Segundo Conte e Durski (2002), produtividade não é apenas obter o máximo de
eficiência, mas atingir o máximo de eficácia. Uma das maiores lacunas dos gestores é a
falta de percepção que têm sobre estes dois conceitos, eficiência e eficácia. Depois de
anos a delinear estratégias e fundamentar procedimentos, parece errado se estes gestores
não derem importância a todo esse trabalho. O conceito de eficiência é esse mesmo,
play by the rules, mas muitas vezes é importante fazer não o que está certo, mas o que é
necessário. Eficácia retrata essa ideia, obter resultados, fazer não o que está delineado,
mas o que é preciso para atingir o objetivo proposto. Podemos interiorizar estes dois
conceitos como dois irmãos, o que faz sempre tudo como deve ser, mas nem sempre
obtém o que pretende no prazo delineado e, um irmão mais astuto, que tem um
comportamento out of the box e que procura simplesmente atingir resultados no prazo
proposto, independentemente da correção dos procedimentos aplicados. Assim se
diferenciam eficiência e eficácia. É fundamental não nos limitarmos ao conceito básico
de resultado obtido/recurso empregado e perceber os fatores determinantes que
conduzem à melhoria da produtividade.
A qualidade deve estar sistematicamente e tecnicamente aplicada em qualquer processo, presente nos recursos e no resultado, bem como na atividade de conversão desses recursos em resultado. Diminuir o desperdício e produzir com qualidade significa aumento de produtividade (Conte e Durski, 2002:54).
Gerir qualidade não é algo novo, várias são as metodologias existentes para
medição, controlo e melhoria da mesma. O Six Sigma representa uma das inúmeras
metodologias e aquela que irei de aprofundar neste trabalho.
1.1. OBJETIVOS
O desafio inerente à elaboração desta monografia representa, por um lado, uma
oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo do percurso académico
e, por outro lado, um complemento a esse mesmo percurso. Pretende-se:
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• Enfatizar a qualidade como fator determinante no meio empresarial;
• Contextualização história de metodologias e procedimentos de qualidade e,
análise e caraterização dos mesmos;
• Sensibilizar o autor relativamente ao papel vital que o departamento RH têm
na implementação da metodologia Six Sigma;
• Indiciar a possibilidade de implementação da metodologia Six Sigma em
processos do departamento RH;
• Análise de dados relativos ao processo de gestão de qualidade nas empresas.
Assim, é essencial disponibilizar novos prismas e soluções a um departamento
vital, como o de RH, para a evolução de qualquer empresa e do modelo empresarial em
vigor no mercado.
1.2. JUSTIFICAÇÃO
Considero fundamental que o conceito de qualidade, através de metodologias e
ferramentas, esteja presente em todo o universo empresarial. A exigência e
competitividade são cada vez maiores no mercado e, por isso, como anteriormente
referido, a qualidade tem de ser inequívoca.
A nossa experiência acumulada continua a demonstrar um baixo nível de formação em qualidade, especialmente, nas pequenas e médias empresas. Preocupante é a tendência para o pronto a vestir, ou seja, fazer sem saber porquê (Pires, 2007:204).
Mesmo com este pressuposto, existe, em minha opinião, uma falha nesta matéria
no que concerne ao ensino universitário. A temática qualidade é ainda pouco trabalhada
no âmbito académico. Pretendo, disponibilizar mais informação sobre a temática,
nomeadamente sobre a metodologia Six Sigma e, mostrar ao leitor que o seu estudo
beneficiará os RH.
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Six Sigma em Recursos Humanos 12
O Six Sigma pode contribuir em muito para a evolução dos recursos humanos,
uma vez que partilha valores como a disciplina, profissionalismo e compromisso, entre
outros.
1.3. APRESENTAÇÃO DO TRABALHO
A monografia divide-se em 6 capítulos. O capítulo 1 intitula-se de Introdução. A
temática é introduzida e são definidos claramente os objetivos desta monografia. Fazem
ainda parte deste primeiro capítulo a Justificação para a escolha do tema e a
Apresentação do trabalho.
O capítulo 2 começa a tratar verdadeiramente o tema. É apresentada uma
contextualização histórica ao conceito de qualidade e são referidos os cinco autores que
mais contribuíram para a evolução do conceito.
O capítulo 3 apresenta uma introdução e caraterização ao Six Sigma. As
diferenças entre o Six Sigma e o TQM são abordadas também neste capítulo. É possível
nesta fase perceber as vantagens da utilização desta metodologia. O capítulo finaliza
com uma pequena reflexão ao tema.
O quarto capítulo apresenta um enquadramento histórico dos Recursos Humanos,
mostrando o seu percurso após a Segunda Guerra Mundial, onde ganhou mais ênfase. A
introdução da metodologia Six Sigma em RH é também ponderada e estudada.
O quinto capítulo apresenta uma parte prática com análise de dados e reflexão
sobre o estudo feito.
Por último, o sexto capítulo apresenta uma conclusão relacionando a parte prática
e a parte teórica do trabalho, deixando caminho aberto a futuros estudos.
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2. QUALIDADE
2.1. O CONCEITO DE QUALIDADE
O conceito de qualidade já sofreu alterações desde a sua primeira aparição.
Inicialmente visto como uma atividade de inspeção com caráter fortemente corretivo,
agora entendido como o uso de técnicas estatísticas que garantam a qualidade e
sustentabilidade do produto de forma preventiva.
A sobrevivência de uma empresa está fortemente ligada a um processo contínuo de melhorias e de implementação de projetos. Para o suportar, é essencial uma campanha para a qualidade, largamente participada, já que a qualidade é mais uma filosofia global do que uma especialidade (Pires, 2007:205).
Consequentemente, o foco de atenção migrou do produto para o processo,
estabelecendo a ideia que um processo com padrões de qualidade desejados,
desenvolverá um produto com a mesma qualidade (Martins e Neto, 1998).
O conceito abarca um conjunto de caraterísticas que se dividem em dois grandes
grupos, as que se relacionam com as necessidades do mercado e as que se relacionam
com a parte técnica do produto ou serviço, refiro, portanto, as caraterísticas funcionais e
as caraterísticas técnicas. É através destas caraterísticas que é possível a gestão e
controlo da qualidade. Percebe-se ser fundamental que a qualidade seja mensurável,
para existir capacidade por parte das empresas na resposta ao mercado.
Embora reconhecendo que a qualidade tem uma componente subjetiva, por vezes difícil ou esmo impossível de medir com precisão, do ponto de vista do controlo da qualidade, da garantia da qualidade ou da gestão da qualidade, a qualidade necessita de ser objectivada e quantificada de forma a ser mensurável, de outro modo não existirá possibilidade de controlo (Pires, 2007:20).
Vários foram os autores que publicaram diferentes definições para o conceito e
que permitiram a sua evolução ao longo do último século, destacando-se Armand
Feigenbaum, Joseph Juran, Philip Crosby, Walter Shewhart e Edwards Deming. Todos
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desenvolveram um importante trabalho contribuindo em muito para uma maior
credibilização do conceito de qualidade (Pires, 2007).
Para melhor compreender as evoluções que o conceito já sofreu, será interessante
analisar o papel fundamental que cada um dos autores, supra citados, tiveram nessa
mesma evolução.
2.1.1. Walter Shewhart
Walter Shewhart, americano nascido em 1891, foi o primeiro destes cinco gurus
da qualidade a criar impacto na comunidade científica. Doutorado em Física pela
Universidade da Califórnia, sempre demonstrou interesse por processos estatísticos.
Nos inícios do século XX o autor tenta aliar estatística e qualidade pela primeira vez.
Após trabalhar como engenheiro na Western Eletric, desenvolve o Controlo Estatístico
de Qualidade, que se baseava na utilização de ferramentas estatísticas para determinar
quando uma ação de correção devia ser aplicada. Ele representa o processo com a
seguinte equação: m±k.s/raiz(n), onde “k” representa uma constante definida por ele,
aproximadamente 3 e, “s” o desvio padrão. Quando existia um desvio em “m” tinham
de ser tomadas medidas corretivas. O conceito de qualidade é visto nesta fase com um
processo mais corretivo que estatístico. Shewhart foi pioneiro na introdução de
processos estatísticos (www7).
O objectivo essencial do Controlo Estatístico da Qualidade é atingir uma garantia de Qualidade em Organizações de produção e de serviço, através da utilização de técnicas estatísticas convenientes (Gomes, Figueiredo e Barão, 1999:1).
Shewhart confere ainda mais dois contributos para a evolução do conceito de
qualidade, a criação das cartas CEP e o desenvolvimento do ciclo PDCA. As cartas CEP
tinham como objetivo claro diferenciar as causas da variação no processo de produção,
uma vez que existiam causas anormais, que não estavam ligadas ao processo de
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produção e, causas de fato inerentes ao processo de produção. O ciclo PDCA foi pouco
divulgado por este autor embora tenha sido o criador do mesmo, irei abordá-lo mais à
frente (www9).
Publicado em 1931, Economic Control of Quality of Manufactured Product,
compila todo o seu estudo.
Embora Shewhart tenha contribuído em muito para a evolução do conceito e do
pensamento da comunidade sobre a qualidade, os seus estudos apresentavam algumas
falhas. A incapacidade de determinar alterações nos processos e de adaptar os
procedimentos a essas mudanças rapidamente, tornaram o seu conceito pouco fiável,
apresentado um rácio de 1 defeito para cada 500 operações produtivas. Ainda assim foi
uma evolução bastante significativa, valendo-lhe mesmo o título de “o pai do controlo
estatístico de qualidade” (www10).
2.1.2. Edwards Deming
Edwards Deming é o autor que se segue temporalmente. Nascido em Outubro de
1900, Deming doutorou-se com 28 anos em Yale, na área de Matemática e Física.
Embora americano, desenvolveu a maioria do seu trabalho no Japão onde teve imenso
impacto, sendo mesmo considerado como o estrangeiro que maior impacto teve na
indústria e economia japonesa do século XX (www1).
Durante o ano de 1950, Deming instruiu altos executivos japoneses para
melhorarem os projetos, a qualidade dos produtos, testes e vendas, treinando-os em
CEP e conceitos de qualidade. Recupera assim o primeiro de dois contributos de
Shewhart (www2).
Nesta fase, Deming contraria o modelo tradicional, o qual defende que o aumento
da qualidade implica o aumento dos custos. Propõe (www3) uma abordagem distinta
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Six Sigma em Recursos Humanos 16
intitulada de Extended Process, que abarca cliente, empresa, fornecedores e
investidores, transmitindo a mensagem que melhorar a qualidade diminuirá despesas,
aumentando o mercado de procura e a produtividade. A harmonia entre todos os
intervenientes era a chave para Deming. Esta abordagem considerava (www8):
• A necessidade de adaptar o produto às necessidades do cliente;
• A utilização de programas estatísticos dentro da empresa para redução de
defeitos;
• Uma rigorosa escolha dos fornecedores.
Com isto o autor pretendia controlar todos os aspetos ligados à produção, com o
objetivo de reduzir ao máximo a variação. Tornar tudo previsível e controlável para
mais facilmente reduzir desperdícios de material e de tempo (Capricho e Lopes, 2007).
O autor entendia que qualidade era tudo o que melhorava o produto do ponto de
vista do cliente. Assim sendo, a aplicação do ciclo PDCA, desenvolvido por Shewhart,
era fundamental para orientar e controlar todo o processo, uma vez que Deming
defendia a adaptação do produto ao consumidor, considerando que as necessidades do
mesmo estavam em constante mudança (Capricho e Lopes, 2007). “Uma organização
tem de estar organizada para a mudança constante” (Drucker, 2005:48).
Deming enriqueceu mais o seu trabalho enumerando 14 pontos que ele
considerava fundamentais para se atingir qualidade (Pires, 2007):
1. Estabelecer objetivos estáveis, com vista à melhoria dos produtos e
serviços;
2. Adotar a nova filosofia (de gestão de qualidade);
3. Não depender exclusivamente da inspeção para aceitar a qualidade;
4. Não utilizar apenas o preço para conduzir o negócio. Em vez disso,
minimizar os custos totais, trabalhando com um único fornecedor;
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5. Melhorar constantemente qualquer processo de planeamento, produção e
fornecimento do serviço;
6. Instituir a formação no posto de trabalho;
7. Adotar e instituir a liderança da direção;
8. Eliminar o medo (de cometer erros);
9. Eliminar as barreiras funcionais entre áreas;
10. Eliminar slogans, exortações e cartazes dirigidos aos trabalhadores dos
níveis mais baixos (inadequados na forma, no conteúdo e no tempo);
11. Eliminar indicadores monetários para os trabalhadores e numéricos para a
gestão;
12. Eliminar as barreiras que dificultem o orgulho pelo trabalho realizado.
Eliminar sistemas de pontuações anuais, ou sistemas de mérito;
13. Instituir um sistema de formação e auto melhoria para toda a gente;
14. Envolver toda a gente no trabalho de alcançar os objetivos da mudança.
Edwards Deming foi sem dúvida um dos autores que mais contribuiu para o
conceito de qualidade e para a sua evolução, sendo por isso, uma referência
incontestável na história da gestão. Considerado “o pai do milagre industrial japonês”
(www8), Deming foi homenageado pela JUSE em 1950, com a criação do prémio
Deming, um dos mais prestigiados prémios no mundo, que condecora as empresas no
Japão com maior destaque no desenvolvimento em gestão e controlo de qualidade
(Capricho e Lopes, 2007).
2.1.3. Joseph Juran
Nascido no ano de 1904 tornou-se polémico ao afirmar que 85% das falhas nas
organizações se deviam a gestores e não aos trabalhadores. Neste sentido apenas os
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gestores podiam ser responsáveis pela melhoria do desempenho da organização. A
harmonia em todo o processo, defendida por Deming, perde aqui alguma força. O foco
passava a ser a ideia de busca contínua por um melhor desempenho, intitulada por ele
de management breakthrough (Pires, 2007).
Tal como Walter Shewhart, Juran também trabalhou na Western Electric no início
dos anos 20 onde começou a desenvolver o seu trabalho como gestor de qualidade
(www8).
Já durante os anos 30, divulga o princípio de Pareto após análise ao trabalho
efectuado por Vilfredo Pareto em 1906. O estudo de Pareto concluiu que 80% da
riqueza em Itália estava na posse de 20% da população, Juran aproveita a ideia e adapta-
-a em modelos de gestão, afirmando que 80% dos problemas advêm de 20% das ações.
Mais tarde transcreve essa ideia para a expressão the vital few and the useful many
(www2). O princípio de Pareto tem uma aplicação universal e é hoje um dos conceitos
mais em voga no mundo da gestão (www11).
Juran enfatizou bastante os aspetos humanos nas organizações, tendo sido mesmo
pioneiro ao defender que os problemas das relações humanas deveriam ser isolados para
melhor compreensão e resolução, uma vez que eram uma das causas maiores dos
problemas no que concerne a qualidade. Referia-se à cultura organizacional e à
resistência à mudança das empresas. Tal como Deming, Juran acreditava que o foco
devia ser o cliente, “ao definir qualidade como devendo ser apropriada para uso ou
propósito” (Capricho e Lopes, 2007:48).
Em 1950, em parceria com Deming, desenvolve um trabalho fantástico no
ensinamento e disseminação dos princípios da gestão da qualidade no Japão, tornando-
se internacionalmente conhecido (www8).
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Six Sigma em Recursos Humanos 19
Incansável, funda em 1979 o Juran Institute, com o objetivo (www4) de que todas
as empresas, independentemente do seu ramo de atividade, tivessem acesso a soluções e
estudos e, à possibilidade de aprender as técnicas e ferramentas para a gestão da
qualidade. Publicada através do seu Instituto, The Juran Trilogy (1986) é hoje uma das
obras de referência em todo o mundo. A obra aborda e defende três processos de gestão,
de presença obrigatória em todas as organizações, considerando que todos os problemas
começam no planeamento, na gestão de topo. São eles (Gupta e Valarmathi, 2009):
• Planeamento da qualidade;
• Controlo da qualidade;
• Melhoria da qualidade.
Juran definiu ainda, especificamente, o que deveria acontecer em cada momento
dos três processos anteriormente referidos. A saber (Gupta e Valarmathi, 2009):
1. Planeamento da qualidade:
• Identificação do cliente;
• Identificar as necessidades do cliente;
• Desenvolver produtos com caraterísticas que se adeqúem às necessidades do
cliente;
• Desenvolver processos que assegurem a qualidade na produção do produto;
• Dar conhecimento dos planos aos operacionais. Se necessário providenciar
treino para estes entenderem os processos recentemente desenvolvidos.
2. Controlo da qualidade:
• Avaliação do atual desempenho do produto;
• Comparar o desempenho com os objetivos desejados;
• Identificar as lacunas existentes e construir pontes para a resolução dos
problemas.
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Six Sigma em Recursos Humanos 20
3. Melhoria da qualidade:
• Estabelecer as infraestruturas para o desenvolvimento da qualidade;
• Definir os projetos para melhoria;
• Formar equipas de trabalho;
• Fornecer os recursos necessárias às equipas de trabalho para que estas
possam atingir um processo de desenvolvimento contínuo;
• Dar apoio emocional para sustentar o desenvolvimento.
Com isto, apresenta uma estratégia que engloba todos os elementos da
organização, dando clara relevância aos gestores, pois são eles que podiam e deveriam
aplicar estratégias de mudança.
Juran parte do princípio que não existe mudança numa organização a não ser que exista alguém a reclamar tal mudança. O primeiro passo é compreender e acreditar que uma mudança (breakthrough) é desejável e possível, a longo prazo, em todos os aspectos da operação de uma organização. Não se trata de resultados a curto prazo (Pires, 2007:29).
2.1.4. Armand Feigenbaum
Armand Vallin Feigenbaum, nascido em 1922, é americano e um perito em gestão
de qualidade. Feigenbaum foi pioneiro, nos EUA, no que concerne a mover a qualidade
dos escritórios para os trabalhadores operacionais, indicando que a qualidade tem de
estar presente em toda a empresa. Entende qualidade como um instrumento estratégico
que deve preocupar todos, uma filosofia de gestão e um compromisso com a
sublimidade, atenuando a ideia de simples redução de defeitos em operações. Aos 24
anos já era considerado um perito em qualidade na GE, tendo sido ainda durante 10
anos, entre 1958 e 1968, diretor de produção da GE. Inventou o conceito de TQC, que
mais tarde evoluiu para o TQM, embora seja talvez o autor menos reconhecido entre os
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Six Sigma em Recursos Humanos 21
cinco apresentados, teve um papel extremamente importante na história, sendo o seu
trabalho muito aproximado do conceito TQM hoje existente (www15).
2.1.5. Philip Crosby
Philip Crosby é uma figura incontornável da história do conceito de qualidade.
Nasceu em 1926 nos Estados Unidos. Iniciou o seu trabalho com engenheiro na Crosley
Corporation e, em 1957, assumiu o cargo de gestor da qualidade na empresa Martin-
Marietta. Tal como Juran, funda também um instituto com o seu nome, em 1979, o
PCA. Lançou uma das mais famosas obras de qualidade de todos os tempos, Quality is
Free (1979), a qual vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzida para 15
línguas. Foi durante 14 anos trabalhador da ITT, chegando mesmo a vice presidente em
1965 (www14).
A sua maior contribuição para a evolução do conceito de qualidade é dada em
1957, quando desenvolve a sua mais famosa teoria, zero defeitos. Esta teoria, aplicada
ao conceito desenvolvido anteriormente por Feigenbaum, o TQC, origina o
mundialmente conhecido e ainda hoje utilizado, TQM.
Crosby partilhava da ideia que a qualidade era um problema da gestão geral,
entendia que (Pires, 2007):
• Existia a necessidade de melhorias contínuas;
• A qualidade começa num conjunto de atitudes pelas quais a gestão tem a
responsabilidade máxima;
• A mudança de atitudes, a todos os níveis, de uma organização leva o tempo
e necessita de ser gerida no longo prazo.
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Six Sigma em Recursos Humanos 22
Propõe uma grelha de maturidade (Pires, 2007), a qual possibilitava a verificação
do nível da implementação da gestão de qualidade no processo de gestão da empresa. A
grelha estava dividida em 5 níveis (Pires, 2007):
• Incerteza – Quando a gestão não tem conhecimento da qualidade como uma
ferramenta positiva da gestão.
• Despertar – Quando a gestão começa a reconhecer que a gestão da
qualidade pode ajudar mas não lhe afeta os recursos.
• Clarificar – Quando a gestão decide introduzir um programa formal de
qualidade.
• Saber – Quando a gestão e a organização atingem o estado em que
mudanças permanentes podem ser feitas.
• Certeza – Quando a gestão da qualidade é uma parte vital da gestão da
empresa.
Ainda que tenha sofrido alguma influência das ideias de Juran e Deming,
apresenta um trabalho mais pragmático. Refere o lado humano nas empresas ao dizer
que “quando discutimos qualidade estamos a tratar com problemas de pessoas” (Pires,
2007:29).
Diferencia-se ainda mais de Deming e Juran ao entender “a meta dos zero defeitos
como sendo um objetivo prático razoável e realizável” (Capricho e Lopes, 2007:50),
apresentando um programa baseado em 4 pontos fundamentais para o atingir (Capricho
e Lopes, 2007):
• Qualidade é conformidade aos requisitos e não excelência;
• Qualidade atinge-se pela prevenção e não pela inspeção;
• O padrão de desempenho deve ser zero defeitos;
• Qualidade mede-se pelo preço da não conformidade e não por índices.
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Six Sigma em Recursos Humanos 23
A importância da adequação do produto aos requisitos e a utilização de ciclos para
prevenção de erros são a chave para o sucesso segundo Crosby, o último guru da
qualidade que menciono nesta monografia.
2.2. CONCLUSÃO
Devido à sua evolução e amadurecimento, o conceito de qualidade está cada vez
mais presente no quotidiano das empresas e é cada vez mais exigido, tanto por
consumidores como produtores. É um conceito que, pela dificuldade em encontrar
consenso na sua definição, pode ser visto como multifacetado e complexo (Silva e Rosa,
2010).
A problemática da qualidade é uma questão considerada intemporal, ou seja, sempre existiu e existirá, uma vez que o próprio termo sempre fez e fará parte do vocabulário e quotidiano da população mundial (Silva e Rosa, 2010:101).
Mesmo podendo existir uma grande variação no conceito de qualidade, existe uma
condição comum para a atingir; a identificação das necessidades do cliente. Segundo
Pires (2007), o produto ou serviço prestado por determinada empresa, tem de se
coadunar com as necessidades de um segmento de mercado bem definido. Não ter um
segmento de mercado restrito condiciona todo o negócio e, nesse caso, as
probabilidades de corresponder apenas a parte do mercado são grandes, tornando o
lucro da empresa mais reduzido uma vez que as perdas serão maiores, através do
desperdício. O preço é igualmente uma grande condicionante. Todo o cliente tem um
valor estipulado para determinado produto ou serviço. É importante então clarificar que
o produto ou serviço prestado pela empresa tem de estar de acordo com aquilo que o
mercado está disposto a pagar. “A solução a procurar será aquela que ao mínimo custo
corresponda um maior valor para o consumidor” (Pires, 2007:22).
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Independentemente da definição que cada autor atribua ao conceito de qualidade
existe uma certeza, para a empresa atingir um patamar superior é imperial que coordene
processos com qualidade tanto a nível produtivo como estrutural, numa altura em que a
qualidade é colocada, pelos consumidores, à frente do preço como critério de compra.
A qualidade assume-se também, e cada vez mais, como o requisito primordial dos clientes na hora da tomada de decisão relativa à compra de um produto ou à escolha de um serviço (Silva e Rosa, 2010:101).
A figura 1 ilustra, de forma resumida, a evolução do conceito de qualidade desde
o início do século XX até hoje.
Figura 1 - Evolução do conceito de qualidade.
Anos Fases Caraterísticas << 30 Inspeção Inspeção do produto final é um problema da produção; ausência de
know-how especializado. 30 – 50 Controlo Criação de padrões, monitorização do processo de produção,
análise de desvios e implementação de medidas corretivas; é um problema do Controlo de Qualidade e dos especialistas da área.
50 – 80 Garantia O Controlo Total (CT) faz parte do sistema de Planeamento e Controlo e é praticado de forma sistemática e integrada desde a concepção do produto, até ao pós-venda, de forma a satisfazer o cliente e diminuir os custos, passando a qualidade a ser vista como um problema comum da organização que abrange todas as áreas.
80 – 00 Gestão O TQM faz parte da estratégia da empresa e da sua filosofia de gestão, pois já existe uma cultura de qualidade em que a melhoria contínua é um problema de todos os colaboradores e abrange todas as funções da organização, atravessando transversalmente toda a cadeia de valor, envolvendo ativamente a gestão e todos os colaboradores na melhoria contínua, na mudança profunda, na inovação e na meta dos zero defeitos.
>> 00 Sustentabilidade Presentemente, a Qualidade já não é vista pelas organizações mais evoluídas como um fim em si mesma, pois estas já atingiram uma performance de qualidade em todos os níveis da cadeia de valor, pelo que veem a qualidade como o suporte que garante o sucesso económico, social e ambiental e permite atingir a excelência e o desenvolvimento sustentável. Os objetivos da qualidade, nestas organizações, atingem uma tripla dimensão: a qualidade exigida já não é só na área económica dos seus negócios; ela integra um conjunto de objetivos mais vasos e uma nova estratégia focalizada na área social e ambiental, extravasando o âmbito de atuação interno e abandonando a perspetiva individual, cuja preocupação visava apenas a qualidade do produto e do sistema de gestão, para adquirir uma perspetiva coletiva e externa, cuja cultura de qualidade já integra na cadeia de valor o conceito de sustentabilidade da(s) comunidade(s) onde está inserida.
Fonte: Adaptado de Capricho e Lopes, 2007.
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As atividades da qualidade têm custos, mas quando bem aplicadas conseguem
sobrepor largamente, com ganhos, esses mesmos custos (Pires, 2007).
As actividades da qualidade custam dinheiro. Então, a existência da organização para a qualidade deve trazer benefícios à empresa. Do ponto de vista das vantagens globais, é muito difícil quantifica-as, já que a sua dimensão pode estar próxima da sobrevivência da empresa. Contudo, numa abordagem mais restrita, as vantagens podem ser transpostas para números (Pires, 2007:200).
De forma resumida enuncio as diferentes interpretações, sobre qualidade, dos
autores acima tratados (Silva e Rosa, 2010):
• Walter Shewhart - A qualidade inclui uma faceta subjetiva e outra que é
objetiva, sendo a subjetiva é aquela que apresenta interesse comercial.
• Joseph Juran - A qualidade é entendida como a adequação ao uso.
• Edward Deming - A qualidade é definida enquanto grau previsível de
uniformidade e fiabilidade, com custo reduzido e adequação ao mercado.
• Philip Crosby - Define-se qualidade enquanto conformidade com os
requisitos.
Assim sendo,
A qualidade, para além de uma filosofia de gestão que dispõe de um conjunto de instrumentos, métodos e práticas, constitui um modelo de comunicação integrado, cuja importância é crucial para a prática de uma gestão moderna (Capricho, 2007:4).
De referir ainda a ISO, fundada em 1946, surge com o intuito de “estabelecer uma
série de normas internacionais para produtos e processos de produção” (Gomes et al,
1999). Atualmente com 90 membros, entre os quais Portugal, estas normas aplicam-se
a empresas de todos os tamanhos e sectores (Gomes et al, 1999).
Um conjunto de normas estruturadas de forma a serem um guia para gestores que
querem implementar sistemas de qualidade eficientes. Utilizadas também para o cliente
avaliar o sistema de qualidade em vigor na empresa (Gomes et al, 1999).
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“O registo assegura o consumidor da existência de um sistema de qualidade,
aumentando a probabilidade de esse produtor fornecer produtos de qualidade” (Gomes
et al, 1999:11).
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3. O SIX SIGMA
Com o objetivo de propagar técnicas estatísticas de controlo, identificação e
solução de problemas, o Six Sigma surge na década de 80 e é posteriormente adotado
por centenas de empresas em todo o mundo. O foco é a satisfação do cliente e o
aumento da produtividade e da qualidade (Keller, 2011).
Sigma (σ) is the Greek letter used by statisticians to denote the standard deviation for a set of data. The standard deviation provides an estimate of the variation in a set of measure data. A stated sigma level, such as Six Sigma, is used to describe how well the process variation meets the costumer’s requirements (Keller, 2011:3).
Motorola, General Electric e Allied Signal, foram algumas das empresas que
implementaram com sucesso esta metodologia, agora com seguidores por todo o Mundo
(www12).
You’ve got to be passionate lunatics about the quality issue....This has to be central to everything you do every day. Your meetings. Your speeches. Your reviews. Your hiring. Six Sigma must become the common language of this company (Welch in Keller, 2011:11).
A metodologia Six Sigma, quando sujeita a uma análise básica e pouco
fundamentada pode parecer outra nova e revolucionária resposta para os problemas da
gestão da qualidade, mas quando analisada melhor é bem mais; o Six Sigma não é um
modismo nos negócios, agarrado a uma única metodologia ou estratégia, é um sistema
flexível para melhorar a performance e a liderança nos negócios (Pande, Cavanagh e
Neuman, 2000).
Foi construída envolta das maiores ideias e práticas de gestão do século XX,
apresentando uma nova fórmula de sucesso para o século XXI, enfatizando que mais
que teoria é necessário passar à ação.
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3.1. A ORIGEM DO SIX SIGMA
Fundada em 1928 por Paul V. Galvin, a Motorola, foi a incubadora do conceito
Six Sigma. Em 1986, a empresa liderada na altura pelo CEO William J. Weisz, inventa e
desenvolve o conceito, um processo focado na melhoria da qualidade, promovendo uma
linguagem comum relativamente à medição da mesma e tornando-se, simultaneamente,
num padrão global de qualidade (www5).
A metodologia tornou-se popular em 1987, quando a Motorola lança o Six Sigma
Quality Program, vencedor de um Malcolm Baldrige National Quality Award em 1988,
prémio internacionalmente reconhecido que premeia as melhores empresas americanas
com os melhores modelos de gestão (www12).
O sucesso da Motorola rapidamente se tornou evidente. Nos dez primeiros anos
de aplicação da metodologia, a Motorola conseguiu um crescimento de cerca de 20% ao
ano, repercutindo-se em ganhos de 14 bilhões de dólares e suas ações tiveram um
crescimento anual de 21,3%. “Today, the very existence and success of electronics
leader Motorola is tied to Six Sigma” (Pande et al, 2000:6).
Nada se compara à eficácia da “Seis Sigma” no que diz respeito a melhorar eficiência operacional de uma empresa, aumentar a sua produtividade e reduzir os seus custos (Welch in Lowe, 2009:243).
Outro exemplo é a General Electric que economizou mais de 1 bilhão de dólares
no espaço de 2 anos.
Six Sigma has forever changed GE. Everyone – from the Six Sigma zealots emerging from their black belts tours, to the engineers, the auditors, and the scientist, to the senior leadership that will take this Company into the new millennium – is a true believer in Six Sigma, the way this Company works (Welch in Pande et al, 2000:4).
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3.2. DESCRIÇÃO E DEFINIÇÃO
A metodologia Six Sigma não é algo de inovador e criativo, é um processo
altamente disciplinado, focado claramente na satisfação do cliente, procurando fidelizar
o mesmo, proporcionando-lhe uma extrema satisfação com os produtos ou serviços
prestados.
The best Six Sigma projects begin not inside the business but outside it, focused on answering the question – how can we make the costumer more competitive? What is critical to the costumer’s success?... One thing we have discovered with certainty is that anything we do that makes the costumer more successful inevitably results in a financial return for us (Pande et al, 2000:6).
Apresenta-se como uma metodologia fortemente baseada em estatísticas, onde se
pretende medir o número de defeitos existentes num processo, para estes serem
eliminados até ao número mais reduzido possível. O Six Sigma implica um nível de
qualidade de 3,4 defeitos por cada milhão de operações, num processo de produção ou
de serviços (Keller, 2011).
Sendo o Six Sigma uma metodologia com base estatística que procura a redução
da variação nas operações, associamo-la facilmente aos estudos de Shewhart, Deming e
Juran. Como vimos anteriormente, foram eles os verdadeiros impulsionadores do
conceito de qualidade e é perceptível o grande contributo que deram para o
desenvolvimento da metodologia, ainda que de forma indireta.
Shewhart foi pioneiro na introdução de processos estatísticos no conceito de
qualidade, tem de ser considerado por isso peça chave para o desenvolvimento da
metodologia Six Sigma. Deming por sua vez, contribuiu através da ideia de harmonia
entre todos os participantes do processo de análise, produção e venda de produtos e
serviços. A implementação de um processo de qualidade é algo dispendioso se o
resultado não se coadunar com os objetivos, é necessário toda a estrutura empresarial
estar ciente dos objetivos, processos e caraterísticasrísticas da metodologia. O Six Sigma
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Six Sigma em Recursos Humanos 30
tem de estar intrínseco na empresa e nos seus colaboradores em todos os momentos,
pois exige o entrosamento e compromisso de todos os elementos (Lowe, 2009).
Juran, assim como Deming, defendia que o cliente era o pilar mais importante de
todo o processo de qualidade, um contributo extremamente valioso para a metodologia
Six Sigma.
O enfoque na redução de defeitos e da variação são como as guias numa
autoestrada, que nos conduzirá a um patamar superior de qualidade. É necessário
manter as empresas nessas guias, alertando-as para a importância da redução da
variação, para que elas estejam habilitadas a atingirem um nível de qualidade ao qual a
metodologia Six Sigma se propõem, 3,4 defeitos por cada milhão de operações. No
decurso desta jornada as empresas devem ter sempre como ponto de referência o que o
cliente entende por qualidade. “O único centro de lucro de um negócio reside no cliente
cujo cheque não é devolvido pelo banco por falta de cobertura” (Drucker, 2005:57).
Uma vez que quem capitaliza a empresa é o cliente, as necessidades dele têm de
ser analisadas no momento em que a aposta na qualidade é feita, ou seja, um processo
de melhoria da qualidade tem de estar enquadrado com as necessidades do cliente. Ele é
o expoente máximo de todo e qualquer negócio. É o cliente as colunas de sustentação
do conceito Six Sigma (Lowe, 2009).
“O cliente nunca compra um produto. Por definição, o cliente compra a satisfação
de um desejo. Ele compra valor” (Drucker, 2005:42).
Com estes três enormes contributos, a aplicação de estudos estatísticos no
conceito de qualidade, harmonia entre todos os elementos constituintes da empresa e, o
enfoque no cliente, é claro e evidente a já a assumida associação ente os estudos de
Shewhart, Deming e Juran e a metodologia Six Sigma.
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Six Sigma em Recursos Humanos 31
Tendo como principal ideia a inexistente criação de desperdício, ou a tentativa de
a evitar ao máximo, a metodologia Six Sigma é geralmente aplicada em departamentos
de produção, onde os processos são repetitivos, embora se trate de uma metodologia que
envolva toda a empresa e seus elementos (Keller, 2011).
O conceito pode ser enquadrado em todo o universo empresarial, desde uma
empresa multinacional a uma empresa com uma dimensão inferior, pequenas e médias
empresas. A sua estratégia abarca a natureza do negócio, as suas caraterísticas
específicas, aspetos culturais e sociais das pessoas nele presente e o seu tamanho,
possibilitando a adaptação do conceito a PME’s. Ainda que exequível o enquadramento
do conceito em PME’s, só através da expansão de negócios em outsourcing é que tal
situação ganhou força. Esta situação deve-se ao fato de os elevados custos de
implementação destes programas poderem não ser recuperados se o volume de negócios
não for elevado. É por essa razão que a maioria dos dados disponíveis para análise
referem-se a empresas de grande dimensão, onde existe maior transação de bens e
serviços (Blauth, 2003).
O conceito Six Sigma pode ser visto de duas formas distintas. Na primeira, através
do aperfeiçoamento de processos; é visto como o antídoto para o erro. Outra perspetiva,
é precisamente ver o erro como o aliado. Aceitá-lo quando este acontece e aprender com
ele. A forma como a metodologia foi implementada na GE por Jack Welch, com a
criação de vários campus onde eram instruídas pessoas para a prática do Six Sigma,
cultivando a inexistência de medo em arriscar é um dos exemplos existentes (Lowe,
2009).
Depois de anos influenciados pelos rigores dos famosos programas do Six Sigma – uma obsessão inicialmente liderada pela Motorola, mas que depressa se estendeu ao mundo empresarial (a GE, por exemplo, adoptou a eliminação de erros durante o reinado de Jack Welch), eis que agora é pedido aos líderes que incentivem o erro, que o festejem e, é claro, que este sirva como aprendizagem. E talvez seja esse o
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Six Sigma em Recursos Humanos 32
maior erro de todos: é que nem toda a gente saber retirar lições dos seus fracassos (www4).
Iniciei esta monografia por associar qualidade e produtividade, mas que custo têm
essa mesma qualidade? Uma questão pertinente mas à qual o próprio conceito da
metodologia Six Sigma facilmente responde.
Figura 2 - Custo da qualidade relativo à percentagem de vendas a um determinado nível de sigma. !
Fonte: Adaptado de Keller, 2011.
Na figura 2 é possível observar a relação entre o custo da qualidade e o nível de
sigma presente na empresa. Para um nível de 2σ o custo da qualidade repercute-se em
cerca de 50% das vendas. Isto implica uma perda de metade dos valor adquirido em
vendas. Com o aumento do nível de sigma o volume de gastos em atividades
relacionadas com a melhoria da qualidade reduz, as perdas são de tal formas inferiores
que no caso do 6σ apenas representa 1,5% do valor de vendas (Keller, 2011).
Para se atingir o aperfeiçoamento de processos tão desejado pela metodologia,
este exige uma seleção correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas
que devem ser treinadas, através de uma forte gestão e liderança, relacionando
0%#
5%#
10%#
15%#
20%#
25%#
30%#
35%#
40%#
45%#
50%#
Sigma#2# Sigma#3# Sigma#4# Sigma#5# Sigma#6#
Cus
to d
a qu
alid
ade
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Six Sigma em Recursos Humanos 33
simultaneamente as técnicas estatísticas com as ferramentas da qualidade. Os resultados
apresentados no nível de 6σ representam todos esses fatores combinados (Keller, 2011).
A importância da metodologia nas empresas é clara para a obtenção de resultados
de excelência (Keller, 2011).
“This is not the program of the month. This is a discipline. This will be forever”
(Slater in Keller, 2011:10).
Consider that moving from 3 to 4 means a 91 percent reduction in defects; from 4 to 5, an additional 96 percent; and from 5 to Six Sigma, a 99 percent further reduction. Without strong management and leadership, the time, effort, and expertise of the Six Sigma project team will be wasted, and results will not be achieved (Keller, 2011:10).
Para concluir, a maioria das empresas situa-se entre o nível 3 e 4σ, o que
representa cerca de 15 a 25% do valor de vendas gasto em atividades relacionadas com
a melhoria da qualidade. Isso é entendido como o custo da qualidade ou, neste caso, o
custo da má qualidade. Será muito vantajoso para estas empresas aumentarem o seu
nível de σ para se manterem competitivas no mercado (Keller, 2011).
É importante as empresas definirem bem as suas prioridades, o seu sucesso
depende dessa definição. As empresas preocupam-se muito com avanços tecnológicos e
melhorias técnicas, esquecendo-se que “o lucro obtido através da qualidade pode ser tão
alto como o que advém da inovação técnica e tecnológica” (Pires, 2007:203).
3.3. DIFERENÇAS ENTRE TQM E O SIX SIGMA
Muitas vezes confundido com o Six Sigma, o TQM foi a evolução natural do TQC.
Desenvolvido por Armand Feigenbaum, o TQC é o ponto de partida para o TQM, mais
tarde divulgado por Philip Crosby quando introduziu a ideia de zero defeitos em
processos. Esta ideia de zero defeitos introduzida no TQM é sem margem de dúvida o
impulsionador para o surgimento de diversas metodologias de qualidade, entre elas o
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Six Sigma em Recursos Humanos 34
Six Sigma. É natural que embora relacionados tenham algumas diferenças. Gostaria de
torná-las claras mostrando uma metodologia mais recente, o Six Sigma, assim como
mais completa e eficaz.
Existem alguns princípios que podem ser encontrados na implementação de uma
metodologia de qualidade, independentemente de ser o Six Sigma ou o TQM. São eles
(Capricho e Lopes, 2007:125):
1. Vontade, envolvimento e exemplaridade da direção da empresa;
2. Adesão de todo o pessoal;
3. A melhoria da qualidade pela prevenção dos defeitos;
4. A medição da qualidade;
5. Os cinco zeros olímpicos a caminho da excelência – Este princípio refere-se
a aspetos relacionados com a existência de distinções e de reconhecimentos das
performances individuais e dos desempenhos positivos ligados à qualidade.
Todos os sistemas de qualidade são de certa forma construídos em volta destes
parâmetros, fulcrais para qualquer metodologia (Capricho e Lopes, 2007).
Mas existem diferenças notórias entre o Six Sigma e o TQM. A figura 3 pretende
ilustrar de forma clara essas mesmas diferenças.
Figura 3 – Principais diferenças entre TQM e Six Sigma. TQM SIX SIGMA
OB
JET
IVO
S
• Melhorar tudo. • Normalmente não tem como alvo
um processo ou negócio. • Frequentemente sem foco
definido. • Não são definidos níveis de
desempenho.
• 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
• Áreas alvo definidas. • Projetos têm uma amplitude de
ação definida pela administração. • Os projetos · são cuidadosamente
selecionados por gestores responsáveis.
LID
ER
AN
ÇA
• Frequentes apoiantes fortes, a nível vocal.
• Maioria dos gestores trata o TQM como um modismo.
• Quando os apoiantes desaparecem o mesmo acontece com o TQM.
• Gestão assume um papel ativo em todas as fases do Six Sigma.
• O Sponsor do projeto trabalha em conjunto com o líder do projeto (normalmente um black belt) para definir objetivos e amplitude do mesmo.
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Six Sigma em Recursos Humanos 35
APL
ICA
ÇÃ
O • Aprender as ferramentas.
• Sem necessidade de preocupação com resultados.
• Usar todas as ferramentas possíveis.
• Black belts bem treinados. • Espera-se que os projetos atinjam
os objetivos. • Usar somente as ferramentas
necessárias para os projetos. • Melhorias significativas são
esperadas.
A O
RG
AN
IZA
ÇÃ
O
• Mudança dentro de departamentos.
• Mudança incremental. • Mudança é raramente direcionada
aos clientes. • Sem urgência de aplicação. • Tratada como uma organização
independente. • Não responde perante a unidade
de negócios. • Recrutamento de peritos. • Não é uma área respeitada ou
forte da empresa. • Um sítio para aqueles que estão
no fim da carreira. • Frequentemente não faz parte da
estratégia de negócios. • O Conselho de qualidade não
inclui Administradores.
• Melhores resultados quando focada no cliente.
• Abrange várias funções de vários departamentos.
• Melhoria significativa para cada projeto.
• Tempo definido para cada projeto. • Relatórios desenvolvidos pelo
Champion. • Black belts estão na unidade de
negócios. • Champion e os gestores seniores
fazem parte do Conselho de qualidade.
• Estratégia delineada a partir do topo da unidade de negócios.
FOC
O • Produção.
• Produtos. • Pouco sobre o serviço. • Pouco sobre logística. • Pouco sobre marketing.
• Todos os processos do negócios. • As maiores oportunidades estão
normalmente relacionadas com atividades não ligadas à produção.
Fonte: Adaptado de Keller, 2011.
This participation from senior management, through integration with the company’s business strategy and practices, marked a key departure from run-of-the-mill TQM initiatives, where leadership was delegated to departments with little authority or few resources (Keller, 2011:11).
Todas as ferramentas, no Six Sigma, são aplicadas dentro de um modelo simples
de melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, análogo ao método de TQM
conhecido como PDCA (Keller, 2011).
The key differences between DMAIC and PDSA/PDCA include the prescribed use of specific tools and techniques, particular in the measure, analyze, and improve stages, as well as the project sponsorship (define stage) and detailed control plans (control stage). DMAIC seek to address the shortcomings in PDSA/PDCA effectively, at least as PDSA/PDCA were often practiced, if not defined (Keller, 2011:15).
Uma ideia que deve ficar bem latente é a de o “Six Sigma deployment doesn’t
cost, it pays” (Keller, 2011:9).
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Six Sigma em Recursos Humanos 36
3.4. ESTRUTURA E ESTRATÉGIA
Uma metodologia que se propõe a reduzir para 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades tem obrigatoriamente de ter uma estrutura e estratégia bem delineada e
preparada para gerir tanto o sucesso como o fracasso. A gestão tem de ser forte e liderar
o processo de implementação. “Management must actively support the Six Sigma
initiative” (Keller, 2011:11).
Um programa Six Sigma deve ter por base quatro fatores, enumerados por ordem
de importância (Keller, 2011):
1. Apoio e participação da gestão de topo;
2. Designação de recursos suficientes para equipas de melhoria;
3. Decisões baseadas em dados adquiridos no ciclo DMAIC;
4. Medição e recolha de feedback de caraterísticasrística chave do processo.
3.4.1 Elementos constituintes
A metodologia apresenta uma estrutura organizacional dividida em (Keller, 2011):
1. Sponsors - O(s) sponsor(s) é aquele que patrocina a iniciativa, investe na
aplicação e desenvolvimento de um projeto Six Sigma. Visto ser uma metodologia
com caraterísticas top-down, o líder do projeto, neste caso o sponsor, tem de estar
o mais entrosado e entusiasmado possível dentro do mesmo, transmitindo essa
ideia a todos que do projeto fizerem parte.
2. Champions - Os champions são elementos de nível hierárquico elevado na
organização, que entendam a ferramenta e estejam comprometidos com seu
sucesso. No caso de grandes organizações a gestão do projeto é feita a tempo
inteiro por um champion, por exemplo, o vice-presidente executivo.
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Six Sigma em Recursos Humanos 37
3. Master black belts - Este é o mais alto nível de domínio técnico e
organizacional. Os master black belts são a liderança técnica do projeto. Têm ser
capazes de prestar assistência aos black belts na aplicação correta dos métodos.
Devem deter competências ao nível da comunicação e ensino assim como
competências técnicas. São ainda responsáveis pela preparação estatística do
projeto.
4. Black belts – São geralmente agentes de mudança a tempo inteiro,
removidos das responsabilidades operacionais da organização para maximizar os
recursos disponíveis para a implantação de projetos Six Sigma. Os candidatos ao
status de black belt deverão ser indivíduos com orientação técnica e muito
respeitados pelos restantes funcionários. Devem estar ativamente envolvidos no
processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Os candidatos a black
belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais
programas de gestão de bancos de dados e processadores de texto; já ter estudado
previamente métodos estatístico; saber utilizar um ou mais pacotes de software de
análise estatística.
5. Green belts – São empregados treinados nos conceitos básicos do Six
Sigma, para trabalhar como parte de uma equipa atribuída a um determinado
projeto. São os líderes dos projetos, capazes de formar e de gerar os mesmos
desde a concepção até a conclusão.
Em organizações menores, a designação de recursos para o nível de black belts é
extremamente complicada, uma vez que os funcionários desempenham várias funções.
Além disso, muitas dessas funções incluem tarefas que são críticas para as operações
diárias, e não apenas a sobrevivência a longo prazo da empresa, remove-los das suas
responsabilidades seria caótico para a empresa (Keller, 2011).
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Six Sigma em Recursos Humanos 38
Empresas com menos de algumas centenas de funcionários podem recorrer a
pessoal em part-time para o papel de black belts, utilizando consultores como master
black belts, particularmente para o primeiro ano ou dois de implantação (Keller, 2011).
3.4.2 O ciclo DMAIC
Definida a estrutura e os seus elementos é necessário explicar de que forma a
metodologia será aplicada, o seu plano de ação, a sua estratégia.
O ciclo DMAIC é usado no Six Sigma para processos, tal como observamos nos
estudos de Deming e Shewhart, os quais defendiam a existência de um ciclo (PDCA)
para orientação e controlo do processo de melhoria. É uma estratégia de ação que tem
por objetivo controlar, orientar e melhorar processos, previamente escolhidos, ao nível
da qualidade. Seguidamente são apresentadas detalhadamente todos as caraterísticas do
ciclo DMAIC que o conceito Six Sigma utiliza. O ciclo divide-se em 5 fases distintas,
representadas na figura 4 (Blauth, 2003).
Figura 4 – Ciclo DMAIC
Fonte: Adaptado de Pande et al, 2000.
A primeira fase, intitulada de Define (Keller, 2011), prepara a empresa para uma
metodologia bastante exigente e define claramente quem fará parte de todo o processo
Define#
Measure#
Analyse#
Improve#
Control#
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Six Sigma em Recursos Humanos 39
que irá ser desenvolvido na busca pela melhoria da qualidade. Podem ser utilizadas
cerca de dez ferramentas distintas durante esta fase como indica a figura 5.
Figura 5 – Atividades e ferramentas da fase definir.
DEFINE - DEFINIR
ATIVIDADES FERRAMENTAS
Articular a amplitude do projeto, metas e objetivos; team members e sponsors, a sua programação, e os seus resultados.
1. Matrix diagrams 2. Priorization matrices 3. Work breakdown
structure 4. Pareto diagrams 5. Process maps 6. SIPOC analysis 7. Gantt charts 8. PERT analysis 9. Affinity diagrams 10. Nominal group
technique
Definir os stakeholders do projeto, as suas entradas e saídas, e a sua amplitude de funções. Analisar se o projeto é ou não necessário e se é patrocinado pelos sponsors. Montar uma equipa altamente capaz e focar as suas habilidades em um entendimento comum das questões e benefícios dos planos do projeto proposto.
Fonte: Adaptado de Keller, 2011.
A segunda fase do ciclo, Measure (Keller, 2011) monitoriza as variáveis para
confirmar a sua conformidade com os limites definidos e objetivos traçados. Esta
medição tem como objetivo identificar o número de defeitos por milhão de
oportunidades. A figura 6 ilustra as atividades que devem estar presentes nesta fase e
quais as ferramentas que podem ser utilizadas.
Figura 6 – Atividades e ferramentas da fase medir.
MEASURE - MEDIR
ATIVIDADES FERRAMENTAS
Esclarecer o ponto de partida do projeto. 1. Flowcharts 2. SPC charts 3. C charts 4. Np charts 5. Process maps 6. P charts 7. U charts 8. Individual X charts 9. X-bar charts 10. EWMA charts 11. Histograms 12. Confidence intervals on mean
Definição de métricas para verificar de forma confiável o processo.
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados. Análise de sistema de medição para quantificar os erros associados com a métrica.
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Definição do processo a um nível detalhado para entender os pontos de decisão e a funcionalidade detalhada do mesmo.
13. Confidence intervals on proportion
14. Goodness-of-fit tests 15. R&R studies 16. Linearity analysis
Fonte: Adaptado de Keller, 2011.
Uma vez que o ciclo DMAIC não prevê um retrocesso, ou seja, um projeto bem
aplicado não deve em nenhum momento retornar às fases anteriores, as fases 3 e 4 são
sem dúvida as mais importantes. A melhoria contínua não é feita revendo os projetos já
concluídos, mas aplicando a metodologia DMAIC para outros projetos ligados ao
mesmo processo. Um projeto distinto irá trabalhar com as outras variáveis não
melhoradas no projeto anterior, para procurar reduzir ainda mais a taxa de defeitos.
Na fase 3, Analyse (Keller, 2011), os dados atuais do processo são analisados para
se determinar o desempenho e a capacidade do mesmo.
Posteriormente temos a fase Improve (Keller, 2011), onde se pretende melhorar
todos os processos previamente definidos, para o número de defeitos mais baixo
possível. As figuras 7 e 8 ilustram as atividades das duas fases, Analyse e Improve
(Keller, 2011) respectivamente.
Figura 7 – Atividades e ferramentas da fase analisar.
ANALYSE - ANALISAR
ATIVIDADES FERRAMENTAS
Análise do fluxo de valor, os passos necessários que produzem valor para o cliente.
1. Flowcharts 2. Process maps 3. PERT analysis 4. Pareto diagrams 5. Spaghetti diagrams 6. Velocity 7. Gantt charts 8. Box-whisker chart 9. Cause-and-effect
diagrams 10. Contingency tables 11. Confidence intervals on
mean 12. Confidence intervals on
Análise das fontes de variação.
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Six Sigma em Recursos Humanos 41
Determinação dos fatores no processo que se correlacionam com os requisitos dos stakeholders, de forma a influenciar o produto final.
proportion 13. FMEA 14. Hypothesis testing 15. Nonparametric tests on
the equality of means 16. SPC charts 17. Np charts 18. P charts 19. U charts 20. Individual X charts 21. X-bar charts 22. EWMA charts 23. Multi-vari plots 24. Pareto diagrams 25. Histograms
Identificar e organizar quais as causas do problema prioritário.
Fonte: Adaptado de Keller, 2011.
Figura 8 – Atividades e ferramentas da fase melhorar.
IMPROVE - MELHORAR
ATIVIDADES FERRAMENTAS
São definidas as novas condições de funcionamento para o processo.
1. Matrix diagrams 2. Procession decision program charts 3. Process maps 4. Gantt charts 5. PERT analysis 6. Five S tools 7. Level loading 8. Box-whisker chart 9. Cause-and-effect diagrams 10. DOE 11. Factorial designs 12. Regression analysis 13. EVOP 14. Contour plots 15. Response surface analysis 16. Interaction plots 17. Flowcharts 18. Hypothesis testing 19. Nonparametric tests on the equality
of means 20. Goodness-of-fit tests 21. SPC charts 22. Np charts 23. P charts 24. U charts 25. Individual X charts 26. EWMA charts
Formas de procedimento falhadas são investigadas e resolvidas.
Benefícios associados à solução proposta são estimados pela equipa e aprovados pelo sponsor.
A melhoria de processos é implementada e testada.
Testar em pequena escala as decisões tomadas.
Gerar ideias de potenciais soluções para eliminar as causas fundamentais dos problemas.
Fonte: Adaptado de Keller, 2011.
Para encerrar o ciclo DMAIC temos a fase Control (Keller, 2011), uma fase de
conclusão e por isso de estabilização de procedimentos e resultados, sendo a
documentação dos mesmos fulcral. Embora seja uma fase de conclusão é fundamental
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Six Sigma em Recursos Humanos 42
que seja prolongada e todo o trabalho não seja simplesmente abandonado após
finalizado. Tem de existir aprendizagem.
Figura 9 – Atividades e ferramentas da fase controlar. !
CONTROL - CONTROLAR
ATIVIDADES FERRAMENTAS
Os novos métodos devem ser estandardizados na prática.
1. Flowcharts 2. Process maps 3. SPC charts 4. Np charts 5. P charts 6. U charts 7. Individual X charts 8. X-bar charts 9. EWMA charts 10. Goodness-of-fit tests 11. R&R studies
Definir e implementar um plano para monitorizar a performance, depois das alterações.
Transmitir os novos padrões a todos os elementos envolvidos.
O impacto previsto das melhorias e os resultados do projeto, devem ser continuamente verificados, especialmente o retorno financeiro.
As aprendizagens devem ser documentadas
Fonte: Adaptado de Keller, 2011.
Antes de concluir é necessário referir dois pontos (Keller, 2011):
1. Um processo pode não atingir a performance Six Sigma com um único
projeto, sendo necessário a implementação de mais projetos de melhoria até que
todas as variáveis sejam contempladas e apresentem resultados de acordo com a
metodologia Six Sigma, 3,4 defeitos por milhão de operações;
2. Embora sejam imensas as ferramentas que podem ser utilizadas pela
metodologia Six Sigma, cerca de cinquenta e três, a metodologia pede um controlo
no seu uso, defendendo apenas a sua utilização se necessário.
3.5. CONCLUSÃO
Dar resposta ao que o cliente entende como prioritário, reduzindo
simultaneamente os despojos de todo o processo de produção, sejam serviços ou
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produtos é o mais importante nesta metodologia. É uma metodologia preventiva que
deve ainda ser entendida como uma estratégia para o aumento da competitividade
através da melhoria da qualidade, com a aplicação de ferramentas estatísticas para a
eliminação dos defeitos. Esta metodologia foca-se em processos, contrariamente ao
TQM, sendo a qualidade do produto melhorada através da melhoria do processo,
mantendo-se inalterado o produto (Keller, 2011).
Além das ferramentas estatísticas é necessário também que exista um grupo de
elementos capacitados e bem treinados, divididos em champions, master black belts,
black belts e green belts, todos com funções distintas de gestão. Também se inclui um
modelo de melhoria do desempenho intitulado de DMAIC (Keller, 2011).
As figuras 10 e 11 complementam o que foi dito anteriormente, sendo que a
primeira resume o Six Sigma e a segunda apresenta um exemplo de um pedido para a
implementação da metodologia, com a primeira fase do ciclo DMAIC já concretizada. !
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Figura 10 – Resumo da metodologia Six Sigma. !
Fonte: Sicker, 2006:3.
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Figura 11 – Exemplo de um quadro para a requisição da implementação do Six Sigma. .
Fonte: Keller, 2011:67.
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Six Sigma em Recursos Humanos 46
4. O SIX SIGMA EM RH
4.1. A EVOLUÇÃO DOS RH
Só após o fim da Segunda Guerra Mundial é que os recursos humanos,
denominados na altura de função de pessoal, é que se começaram a tornar relevantes. A
partir de 1945 começa uma grande revolução, um período de grande crescimento da
função. São anos caraterizados “pela inovação das matérias e dos produtos, a subida do
poder de compra, do nível de vida e de consumo” (Peretti, 2007:38).
Uma das maiores condicionantes para a mudança de paradigma foi sem dúvida o
trabalho desenvolvido por Elton Mayo na Western Electric, os estudos Hawthorne. O
objetivo desta experiência era detetar de que modo os fatores ambientais influenciavam
a produtividade dos trabalhadores (Peretti, 2007).
Entusiasta defensor dos estudos Hawthorne, Mayo preveniu para a urgência de
canais de comunicação entre os trabalhadores e a gestão, para que todos se identifiquem
com os objetivos gerais da empresa, acrescentando ainda que a autoestima é essencial
para o bom desempenho (www18).
Os japoneses foram os que primeiro e melhor compreenderam o meu ponto de vista de que as pessoas têm de ser vistas como os seus colegas e como um dos principais recursos. As pessoas são um recurso e não apenas um custo (Drucker, 2005:86).
Outros foram os autores que em muito influenciaram a evolução dos RH, tais
como Fombonne, Maslow, Herzberg e McGregor, mas “os trabalhos de Elton Mayo são
o ponto de partida para numerosas transformações das condições materiais de trabalho”
(Peretti, 2007:39).
Começaram entretanto a aparecer diferentes designações para o responsável da
função de pessoal (Peretti, 2007):
• Diretor do pessoal;
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• Diretor de relações humanas;
• Diretor de relações sociais;
• Diretor de relações de trabalho;
• Diretor de relações industriais.
Independentemente da sua definição, o importante a reter é que “a empresa
moderna é uma organização humana e social” (Drucker, 2005:61).
A função da Gestão é fazer com que as pessoas sejam capazes de agir colectivamente, com que as suas forças tornem-se eficientes e as suas fraquezas irrelevantes (Drucker, 2005:33).
Nos anos 80, onde a GRH ganhou realmente força viviam-se tempos caóticos, de
crise. Segundo Peretti (2007), foram mudanças tecnológicas, o contexto económico, a
incerteza em relação ao futuro, a concorrência internacional com a globalização, as
evoluções demográficas e novas correntes demográficas os responsáveis pela alteração
profunda dos compromissos da GRH.
Globalisation is not a new phenomenon but is something that has reasserted itself since the Second World War through a process of significant reduction in tariffs and other trade barriers between countries and regions (Boxall e Purcell, 2008:10).
Embora tenha ganho força nos anos 80, ainda demorou uns anos até a GRH ter a
devida importância.
Em alguns anos, a função pessoal transforma-se em função de Recursos humanos. A mudança de nome é uma mudança de perspectiva e de práticas. A concepção tradicional do pessoal, como uma fonte de custos que é necessário minimizar, dá lugar à concepção de um pessoal considerado como um recurso cuja utilização é necessário optimizar (Peretti, 2007:47).
Segundo Drucker (2005), só quando a gestão consegue tornar produtivos os
recursos humanos da organização é que se torna apta para atingir os desejados objetivos
e os resultados, uma vez o rendimento obtido dos recursos humanos determina
realmente o desempenho da organização.
Assim se chega ao conceito hoje em vigor, que embora diariamente seja alterado
dentro das organizações, tem um papel fundamental na execução do modelo de
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negócios de qualquer empresa. Um conceito que realça e defende a preponderância dos
RH em toda a estrutura da empresa e do negócio, com influência a quatro níveis
distintos (Peretti, 2007):
• Social – Ao contribuir para o bem-estar social, respondendo às necessidades
e desafios da comunidade;
• Organizacional – Gere pessoas como meio de atingir os objetivos da própria
organização, para garantir o seu desenvolvimento;
• Funcional – Promove uma articulação de funções que maximiza o
aproveitamento do potencial coletivo;
• Individual – Auxilia as pessoas na obtenção dos seus objetivos individuais e
no alcance da satisfação.
Human resource management [...] covers a broad range of activities associated with managing work and people and shows a huge range of variations across such categories as occupations, hierarchical levels, firms, industries and societies (Boxall e Purcell, 2008:10).
Entenda-se a GRH como um conjunto de ações conduzidas pela função de
Recursos Humanos, com responsabilidade pela execução da estratégia da empresa, num
papel de parceiro estratégico, pelo desenho de uma infraestrutura eficiente,
possibilitando o autocontrolo e a expressão livre de comportamentos, pela gestão dos
processos de transformação e mudança e pela gestão das contribuições dos
colaboradores, aumentando a performance dos mesmos (Peretti, 2007).
“In other words, HRM encompasses the management of work and the
management of the people to do the work” (Boxall e Purcell, 2008:3).
4.2. O SIX SIGMA EM RH
É já uma certeza a excelente aplicação do Six Sigma a processos produtivos,
utilizando o ciclo DMAIC. Algumas empresas, de grande dimensão, introduziram o Six
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Six Sigma em Recursos Humanos 49
Sigma tão bem na cultura corporativa que este pode ser considerado o ADN da empresa.
São exemplos a GE e a Motorola. No entanto, mesmo nessas empresas, o departamento
de RH tem sido praticamente intocado pelo Six Sigma (www17).
Já anteriormente referido, o Six Sigma é uma metodologia que exige o
entrosamento e entrega de todos os envolvidos, uma metodologia baseada numa forte
gestão top-down. Mas numa gestão top-down, a maioria das estratégias não conseguem
chegar até o nível mais baixo e perdem-se pelo meio na gestão intermédia. Uma das
causas será o fraco entendimento que o líder tem sobre o seu trabalho. O líder da
empresa deve ser a voz mais ativa em todos os momentos, nos bons e nos maus, na
implementação de estratégias fantásticas para aumento do lucro da empresa e dos seus
acionistas ou na aplicação de estratégias downsizing. Liderar é orientar toda uma
estrutura para o sucesso executando (Bossidy e Charan, 2007).
Uma organização somente pode executar se o seu líder estiver envolvido de alma e coração na empresa. Liderar é mais do que pensar em grande ou andar em festas com investidores e políticos, embora também isso faça parte do trabalho. O líder tem de estar pessoal e profundamente envolvido no negócio (Bossidy e Charan, 2007:31-32).
Outra das causas possíveis prende-se com a comunicação interna em consonância
com uma gestão fraca e ideológica. Neste caso os RH podem ajudar a criar pontes de
comunicação e a executar a estratégia de crescimento através do uso da metodologia Six
Sigma. O departamento de RH interage e influencia todos os colaboradores e, portanto,
é o departamento mais adequado para facilitar a mudança de gestão ou implementação
de estratégias. Deve ser entendido que os RH não são uma grande parte de qualquer
negócio, mas têm um enorme efeito sobre todos os negócios (Keller, 2011).
Pode então entender-se o departamento de RH adequado de duas formas distintas
para projetos Six Sigma. A primeira, através do envolvimento do departamento na
realização de algumas atividades relacionadas com a execução de projetos Six Sigma ao
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nível organizacional. A segunda hipótese é, através da implementação de um projeto Six
Sigma no próprio departamento RH, englobando as suas atividades e processos.
Posto isto, equacionam-se, na minha opinião, duas situações:
1. O que podem os RH fazer para ajudar na implementação de projetos Six
Sigma nas organizações?
2. De que forma podem os RH implementar o Six Sigma na sua atividade?
Ainda antes de abordar estas duas questões é importante referir que implementar a
metodologia Six Sigma numa organização implica mudança, precisamente aquilo que os
gestores e colaboradores de todas as organizações são menos susceptíveis a aceitar. Mas
mudar apenas por mudar não faz sentido. Quando existe mudança, esta tem de fazer
sentido. Mudar completamente a estrutura de um processo de recrutamento e obter o
mesmo resultado não é nada mais que uma verdadeira perda de tempo e de recursos.
Mudar implica criar valor (Ulrich e Brockbank, 2005).
Moving toward service centers, centers of expertise, or outsourcing does not mean that HR has been transformed. If new delivery mechanisms provide basically the same old HR services, the function has changed but not transformed itself. HR transformation changes both behavior and outputs. The changes must improve life for key stakeholders in ways that they are willing to pay for (Ulrich e Brockbank, 2005:2).
Contextualizado desta forma, valor, é muito mais definido pelo receptor que pelo
dador. Quero com isto dizer que, no caso do RH os seus profissionais acrescentam valor
quando ajudam outros colaboradores e, consequentemente, a organização a atingir os
seus objetivos determinados. A avaliação é feita por quem recebe, não por quem dá
(Ulrich e Brockbank, 2005).
We believe that a fundamental transformation of HR starts with a definition of HR value – who the receivers are and a clear statement of what they will receive from HR services (Ulrich e Brockbank, 2005:3-4).
A aplicação da metodologia Six Sigma numa organização envolve, como já
anteriormente referido, um compromisso geral e uma disponibilização de recursos
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Six Sigma em Recursos Humanos 51
humanos considerável, aliado à criação de valor, fundamental para a mudança obter
sucesso. Será fundamental para o alcance destas duas variáveis, um papel ativo do
departamento RH, tanto através da sensibilização dos colaboradores para uma nova
forma de pensar, uma nova metodologia, como para a disponibilização de recursos
humanos e reorganização dos mesmos.
Umas das funções mais importantes a cargo da GRH é precisamente a procura
pela paz social na organização, através da coordenação das relações de trabalho, da
resolução de conflitos, da procura pela higiene e segurança no trabalho, da negociações
sindicais, da comunicação interpessoal e da distribuição de recursos (www16).
Mesmo sendo fundamental o papel do departamento RH na implementação de
projetos Six Sigma, é necessário definir alguns parâmetros e perceber a sua linha de
ação. O departamento pode, de forma a facilitar a implementação da metodologia Six
Sigma na organização (www17):
• Definir um papel claro e significativo para a institucionalização do Six
Sigma;
• Fornecer formação para os vários níveis de belts;
• Procurar feedback da parte dos clientes e identificar oportunidades de
melhoria;
• Formular, priorizar projetos e formar equipas de trabalho;
É importante perceber inicialmente e de forma clara, quais são as funções do
departamento RH e, a partir daí, preparar a implementação do Six Sigma (www17).
Outro caso possível será a aplicação do Six Sigma em RH, procurando uma
abordagem à GRH que envolva muitos dos conceitos da metodologia. Neste caso o
principal objetivo é fazer com que o Six Sigma transmita uma ideia de empowerment à
organização e, melhorando os resultados nos processos existentes no departamento de
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RH, uma visão holística. O target será unicamente os processos do departamento RH.
Com as pressões existentes vindas do mercado chinês e da Europa de Leste, o
sentimento de urgência nos mercados é cada vez maior. A qualidade não só dos
processos como dos recursos é essencial (Capricho e Lopes, 2007).
As empresas estão a começar a perceber que a participação dos trabalhadores é
fundamental para a qualidade dos produtos e serviços prestados. As organizações que
adotarem estratégias e modelos evolutivos que investem no Six Sigma e se centram nos
RH e na aprendizagem contínua serão as organizações do futuro, bem sucedidas e
competitivas (Capricho e Lopes, 2007).
O desafio da implementação do Six Sigma em RH inclui perguntas como:
• O que devo fazer?
• O que devo medir?
• Como eu poderia melhorar o processo de RH?
Todos os processos são passiveis de serem melhorados, mas teremos de ser
específicos. A implementação do Six Sigma em RH não é diferente de aplicá-la em
outras funções. A chave é reconhecer falhas ou oportunidades de melhoria através da
decomposição dos processos em partes gerenciáveis. Para isso é necessário responder às
seguintes questões (www17):
• Qual é o propósito da função de RH ou subfunção?
• Quais são os resultados esperados (pessoas, competências, serviços, valor,
relatórios, etc.)?
• Quais são as oportunidades de erro para o processo?
• Quais são os níveis de qualidade dos processos afetados?
A função de RH envolve todas as ações de gestão que afetam a relação entre as
organizações e os seus colaboradores. As atividades de formação, seleção,
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Six Sigma em Recursos Humanos 53
desenvolvimento, recompensas e relações com os colaboradores são exemplos claros
(Bilhim, 2009).
Numa perspetiva dinâmica pode dizer-se que a gestão de RH deve envolver todas as ações destinadas a assegurar a negociação e a gestão dos equilíbrios precários que permanentemente emergem entre atores sociais com interesses opostos e, por vezes, irredutíveis (Bilhim, 2009:29).
Segundo Bilhim (2009), a perspetiva da gestão RH entende que não existe uma
mudança real sem as pessoas, por mais atraente que a palavra mudança possa parecer.
É necessário definir objetivos sendo concisos. Estabelecer objetivos Six Sigma e aplicar
o ciclo DMAIC devem ser as ferramentas utilizadas para atingir soluções inovadoras.
Com isto, podem existir projetos que visem o desenvolvimento global da organização
em relação à carreira e planeamento de sucessão, gestão de mudanças, planeamento e
organização do local de trabalho, melhorias de desempenho e programas de
comunicação; formação dos colaboradores e a retenção de talentos; verificação de
antecedentes e a seleção, formação e retenção de colaboradores (www16).
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Six Sigma em Recursos Humanos 54
4.3. CONCLUSÃO
A GRH tem por base atualmente, o fato de o desempenho das organizações
depender da contribuição das pessoas que as compõem, da maneira como estão
estruturadas e do investimento que é efetuado ao nível da sua formação. Os recursos
humanos são o motor da máquina empresarial. Paralelamente, a metodologia Six Sigma
centra-se na melhoria da qualidade através da redução do desperdício, ao ajudar as
organizações a produzir de melhor forma, mais rápida e mais económica.
Através da capacitação dos funcionários em relação ao conhecimento de
processos, autoridade, competências e compromisso, o Six Sigma associa-se à GRH,
sem esquecer a sua génese, a redução do número de defeitos nos processos. Ao
combinar estes dois elementos acredito ser possível qualquer organização obter
melhores resultados nos seus processos, tanto de produção como administrativos.
Os clientes esperam soluções melhores, mais rápidas e de baixo custo. Se cada
departamento for incapaz de ter um desempenho melhor, mais rápido e mais barato, a
empresa será incapaz de responder às expectativas dos seus clientes. O departamento de
RH, tal como todos os outros, tem de ter um nível de resposta muito bom, tanto em
quantidade como em qualidade. A ideia é que o departamento crie valor, impulsionando
um melhor desempenho, mais rápido e rentável e não somente apoie a gestão geral da
organização. É este o futuro para os RH (www16).
Quando a Motorola implementou pela primeira vez o Six Sigma, o seu programa
de gestão de objetivos, a economia de partilha, a assunção de riscos e a ligação dos
objetivos pessoais aos objetivos corporativos desempenharam papéis muito importantes
no estabelecimento da metodologia. Como resultado, a empresa cresceu, fez muito
dinheiro e recompensou os seus colaboradores (www17).
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Six Sigma em Recursos Humanos 67
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Penso ter ficado latente a enorme importância de dois elementos, a gestão da
qualidade como um todo e, o papel fundamental dos RH humanos nas organizações.
Um século volvido após o surgimento dos primeiros e mais marcantes estudos e teorias
sobre qualidade, cerca de 30 após a maior revolução em RH e nas suas práticas, as
necessidades de evolução são cada vez maiores. O momento é de unificação de
esforços.
Provado fica, em minha opinião, o imenso potencial que a metodologia Six Sigma
apresenta quando inserida num contexto RH. O caminho deverá ser esse, a procura por
novos prismas e soluções, para um departamento vital no funcionamento de toda e
qualquer organização.
Deixo espaço nesta monografia para futuros e mais aprofundados estudos, tanto
sobre a metodologia Six Sigma, como sobre a sua aplicação em RH. A curiosidade de
perceber quais os procedimentos, em RH, que mais beneficiariam com a sua aplicação
pode ser o impulsionador para futuros estudos.
Com uma certeza fico, RH e Qualidade devem estar bem entrosados, numa
caminhada que se prevê difícil nos próximos anos para as empresas que não se
mostrarem dispostas a acrescentar valor através da aplicação de soluções que sejam
eficazes e apresentem um elevado nível de disciplina e exigência.
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Six Sigma em Recursos Humanos 68
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