UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

O RH E A EMPREGABILIDADE APÓS OS 40 ANOS

Por: Kátia Cristina Coutinho de Freias

Orientadora: Profª Ana Cristina Guimarães

Rio de Janeiro

2010

1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

O RH E A EMPREGABILIDADE APÓS OS 40 ANOS

Apresentação de monografia à

universidade Cândido Mendes como

requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos

Por: Kátia Cristina Coutinho de Freitas

2AGRADECIMENTOS

A Deus em primeiro lugar, princípio e fim de toda as coisas.

Ao meu marido pela dedicação, amor e compreensão.

Aos meus amigos pela compreensão e ajuda.

3DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a meus

familiares, aos colegas de curso, aos

professores e a todos aqueles que

direta ou indiretamente contribuíram

para esta conquista.

4RESUMO

Buscou-se na literatura o embasamento para entender o processo atual,

através das teorias administrativas e da teoria do capital humano, explicitando

os aspectos que evidenciam a preocupação dos empresários com a formação

dos seres humanos que compõem as empresas. O presente estudo tem como

escopo mostrar qual o papel do RH de ontem e hoje dentro das empresas,

assim como investigar a (re) inserção do trabalhador e diminuição de sua

rejeição social, tendo em vista, as pessoas com 40 anos de idade têm menos

oportunidades de emprego, transformando-se em vitimas do desemprego.

Palavras-chave : Recursos humanos; Empregabilidade

5METODOLOGIA

A presente pesquisa teórica empregará o método bibliográfico,

através da pesquisa a artigos de revista e da Internet, bem como livros

pertinentes à temática abordada.

Segundo Fachin, (1993, p.102),

[...] a pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como base fundamental conduzir o leitor ao conhecimento de determinado assunto, à produção, coleção, armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para desempenho da pesquisa.

Para a melhor compreensão do objetivo da presente pesquisa,

aquilatando-se seu real foco, faz-se necessário a correta utilização do método.

Após a leitura e fixamente de textos especializados, procedeu-se à análise,

interpretação e discussão dos mesmos, incluindo-se nesse rol, a comparação

dos dados levantados.

Com o intuito de desenvolver esta pesquisa e alcançar os objetivos

propostos, seguiu-se certos métodos e técnicas de auxílio, como o método de

abordagem indutivo. De acordo com Severino (2002, p. 192): "a indução ou o

raciocínio indutivo é uma forma de raciocínio em que o antecedente são dados

e fatos particulares e o conseqüente uma afirmação mais universal."

6SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 7

CAPÍTULO I : RECURSOS HUMANOS .......................................................... 9

CAPÍTULO II : GESTÃO DE PESSOAS ........................................................ 22

CAPÍTULO III : EMPREGABILIDADE .......................................................... 29

CAPÍTULO IV : UMA VISÃO DE COMPETÊNCIAS .................................... 38

CONCLUSÃO .................................................................................................... .46

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 48

ÍNDICE..........................................................................................................................51.

7INTRODUÇÃO

Para acompanhar as velocidades das mudanças e se manter

competitiva, as organizações cada vez mais acreditam na premissa de que

desenvolver o valor das pessoas é equivalente a desenvolver o próprio

negócio, portanto todos os processos de RH devem estar alinhados a esta

afirmação. Desde a captação, retenção, desenvolvimento, até as formas de

recompensa. Dentro deste contexto, o desempenho do Recursos Humanos

torna-se fundamental para promover mudanças sustentáveis, sendo capaz de

motivar seus colaboradores a produzir cada vez mais em menor tempo os

resultados esperados com maior qualidade. Garantindo assim a sobrevivência

do negócio.

A medida que as empresas tornam-se mais fortes e presentes, novos

papéis de RH são exigidos. As mudanças que, suscitadas pela nova realidade

de globalização e competitividade do mercado, estão sendo realizadas na

busca da competitividade dentro das áreas de Recursos Humanos, tendo em

vista que os novos conceitos de gerenciamento passaram a ser um fator

diferencial para a área, assim como para todos os gestores das organizações

de hoje, que estão vivendo esse momento de transição em organizações

tradicionais e que estão sendo impelidas a revisar seus conceitos para se

manterem no mercado. Dessa forma, sob esta perspectiva, o RH deve focar

sua atenção nas metas e resultados a serem lançados, com vistas à obtenção

de geração de valor real adicionado a empresa, seus produtos e serviços.

Na busca de produtos e serviços com qualidade, novas exigências

passaram a ser feitas ao Recurso Humano da empresa. Agora é exigido dos

funcionários flexibilidade, multifuncionalidade, participação e eficiência.

Percebeu-se que seria necessário que as empresas se reestruturassem, e

buscassem o desenvolvimento e valorização do pessoal. E isso não é tarefa

fácil, já que a forma de educação familiar e escolar limita o exercício de criar

com tantas regras e na organização isto também acaba ocorrendo.

8A presente Monografia tem como objetivo central mostrar qual o

papel do RH de ontem e hoje dentro das empresas, assim como investigar a

(re)inserção do trabalhador e diminuição de sua rejeição social, tendo em

vista, as pessoas com 40 anos de idade ter menos oportunidades de emprego,

transformando-se em vitimas do desemprego.

É preciso ressaltar que, cada empresa é um sistema social

complexo, com características próprias e peculiares, com sua própria cultura

organizacional.

9CAPÍTULO I: RECURSOS HUMANOS

Atualmente o antigo RH é denominado de Gestão de Pessoas,

Gestão de Talentos e muitos outros. Mas o que percebe-se é que

independente das variadas denominações, sua abordagem estratégica com

uma visão holística da organização é a grande marca de seu mais novo papel.

Surge assim a Administração Estratégica de Recursos Humanos, uma nova

tendência que, embora ainda muito recente e por isto mesmo não bem

sedimentada, traz uma concepção inovadora e muito promissora para as

empresas.

Porém, em meio a tantos avanços é preciso esclarecer que apesar

da incontestável evolução da área de RH, ainda existem no Brasil um grande

número de empresas de pequeno e médio porte que não acompanharam tal

evolução.

São empresas que, em sua maioria têm profissionais conscientes do

seu novo papel e dispostos a inovar, porém são impedidos de o exercerem em

virtude de uma cultura conservadora e arcaica.

A estas empresas ainda há um longo caminho a percorrer para que

de fato, se possa falar numa evolução da área de forma plena. Afinal

reconhecer que as pessoas que nela trabalham, não nada a ver com seu porte,

mas sim com o reconhecimento de que estas pessoas são a empresa viva, e

delas depende o resultado que a empresa quer alcançar.

A educação profissional é um processo que ocorre em razão da

interação entre as pessoas e esta só é conquistada por uma atuação didática-

metodológica consciente.

O profissional de RH responsável por programas de capacitação irá

encontrar nesta ciência os aspectos que devem ser considerados no processo

de ensino-aprendizagem já que estes influenciam diretamente a transmissão e

a assimilação do conhecimento.

No decorrer do século XX, as organizações passaram por profundas

transformações e mudanças que marcaram três fases distintas: a Era da

10industrialização clássica, a Era da industrialização neoclássica e a Era da

informação que iniciou-se em 1990 e estamos vivendo até os dias de hoje.

Tais transformações atingiram todas as áreas das empresas, e como

não poderia deixar de ser, afetou igualmente, a área de recursos humanos.

Na era da industrialização clássica, as pessoas eram consideradas

recursos da produção, assim como todos os outros recursos organizacionais;

as regras e regulamentos internos objetivavam disciplinar e padronizar o

comportamento dos trabalhadores. Neste contexto centralizado e burocrático a

"ARH" era tradicionalmente denominada por Relações industriais.

Porém, embora ainda muito devagar, o mundo estava mudando e ao

final da segunda guerra mundial, tais mudanças começam a se intensificar. E

entramos na chamada era da industrialização neoclássica. Era em que o

formato das estruturas e processos organizacionais, vão se tornando cada vez

mais inflexíveis e burocráticos para acompanhar o ritmo das mudanças mais e

mais aceleradas e antiga concepção de RI vai aos poucos sendo substituída,

aproximadamente em 1950, pela Administração de Pessoal.

Já não se tratava de apenas intermediar os desentendimentos e reduzir os conflitos, mas sobretudo, administras as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgissem espontaneamente (CHIAVENATO, 1998, p.18).

Aos poucos, as pessoas começam a ser valorizadas, mesmo que

ainda como recursos, porém agora, não mais como "apêndices das máquinas".

Uma nova concepção em torno do trabalhador surge, e ele passa a ser

encarado como o recurso humano da empresa, fundamental para o sucesso

organizacional.

Neste contexto surge a ARH que embora não tenha se libertado

completamente de alguns conceitos antigos ela vai ser o ponto de partida

efetivo para as novas concepções surgidas no novo milênio.

Hoje, com o advento do terceiro milênio, com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas sobretudo, administrar com as pessoas (...) Assim, parece-nos

11melhor falar em Administração de Pessoas para ressaltar a administração com as pessoas – como parceiros - e não sobre as pessoas - como meros recursos (CHIAVENATO, 1998, p.18).

Atualmente, vivemos a "era da informação" e em algumas empresas,

principalmente de grande porte, já observamos uma nova tendência: a

Administração Estratégica de Recursos Humanos de acordo com a visão de

Marras; ou Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos Humanos e até Gestão

com as pessoas segundo Chiavenato. Apesar das diversas denominações,

todas têm em comum a nova configuração e responsabilidades que elevam

está área ao nível estratégico dentro das organizações.

1.1 O Perfil do Profissional da Área Ontem e Hoje

Naturalmente, o perfil do profissional também sofreu grandes

mudanças, à medida que a área passava por transformações. À administração

científica criada por Taylor seguiu-se, o francês Fayol que introduziu pela

primeira vez nas organizações a clássica divisão das funções do administrador

que seriam: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Funções

bem definidas, porém pouco flexíveis na relação empregador-empregado.

Nesse período em que o trabalhador era apenas um recurso a mais

para aumentar a produção, sob uma administração rígida, é que foi introduzida

a função de pessoal, propriamente dita; Como não existisse nenhuma

preocupação com o trabalhador, a única preocupação era de que eles tivessem

boa saúde para agüentar as jornadas que podiam chegar até 18 horas diárias.

Neste contexto foi inserida a função de chefe de pessoal que era

basicamente "contabilizar" horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de

pagamento ou desconto, e entradas e saídas. A função de chefe de pessoal,

era vista como de 'confiança' do patrão, e por isso a pessoa que a exercia,

dentro das organizações, era respeitada e temida. Ir para o DP (Departamento

de Pessoal) foi, e ainda é em algumas empresas aqui no Brasil, sinônimo de

punição ou demissão.

12Mas, na proporção em que surge o movimento de relações humanas,

e principalmente na fase 'Behaviorista' em que são inseridos os primeiros

estudos sobre liderança, motivação humana, autocratismo e democracia no

trabalho, o chefe de pessoal é levado a rever seus valores e atitudes e começa,

ainda que com dificuldades, a exercer novas funções.

Aos poucos, o chefe de pessoal, além de contabilizar começa a se

envolver com as questões legais e sindicais que vão surgindo na década de 30

até os anos 50, e também com as pessoas que trabalham na organização.

Neste período, o profissional da área era preferencialmente, um advogado.

Aparentemente esses avanços que não foram muito significativos em

relação as outras áreas das organizações, podem sugerir transformações

grandiosas no papel exercido pelo até então chefe de pessoal. Porém, na

verdade, a velocidade das transformações de forma efetiva está muito aquém

da realidade, pois o chefe de pessoal ainda conserva sua visão tecnicista,

mecanicista e burocrática. Como em todo processo de mudança, ele vai

precisar de um tempo para assimilar definitivamente seu novo papel dentro das

organizações.

A denominação Gerente de Recursos Industriais (GRI) surge na

década de 50, na mesma época em que a Escola de Relações Humanas

estava em alta. Nos anos 60, a denominação (GRI) é trazida para o Brasil dos

E.U.A juntamente com a indústria automobilística por Juscelino Kubitschek.

É, sem dúvida um grande momento para ARH que foi definitivamente

ligado à área de ciências humanas. Nesta ocasião, as empresas já passam a

requerer dos profissionais da área, uma leve visão humanista para exercer a

função de GRI.

Entre os anos de 1965 e 1970, a função recebe novas

responsabilidades com diversas subáreas, embora ainda em nível operacional.

É exigida do profissional uma visão holística e multidisciplinar, mas também há

a necessidade, mais uma vez, de que ele conheça profundamente os aspectos

legais e trabalhistas em função do surgimento do movimento sindical. Podemos

verificar aqui o retorno dos advogados, embora com visão humanista bem

aprofundada.

13Passada a fase áurea do sindicalismo, após 1985, as empresas

retomam os aspectos humanistas e "(...) exigia-se do ARH um perfil cognitivo

que lhe permite analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos, não mais

como simples trabalhadores assalariados (...)" (MARRAS, 2000, p.30). O até

então GRI passa a ser denominado por Gerente de Recursos Humanos (GRH),

agora com novas responsabilidades e papéis de ordem cada vez mais

humanística, ocupando o nível tático na pirâmide organizacional.

No quadro 1 apresentamos um resumo que situa de forma clara e

objetiva a evolução das responsabilidades, bem como as denominações do

profissional de RH desde a aparição do chefe de pessoal nas empresa até os

últimos tempos:

1.2 O Rh e sua Função Renovada

Para que uma organização se mantenha no mercado hoje, é

necessário que ela seja extremamente competitiva.

Os Recursos Humanos, que já teve diversas denominações, como

Departamento De Pessoal e atualmente é denominado como Gestão de

Pessoas, sempre foi visto nas empresas como o setor de atendimento de

pessoal. É função desse departamento, entre outras, o recrutamento, a

seleção, a entrevista, a contratação, o gerenciamento de cargos e salários, a

capacitação profissional, a avaliação de desempenho.

No entanto, nas grandes organizações, o setor de Recursos

Humanos além das atribuições acima, ganhou um novo e importante papel,

com novas funções e objetivos. O foco gerencial da área de recursos humanos

ultrapassou o atendimento de pessoal, ele está voltado para todas as relações

de trabalho, as externas (clientes, mercado, comunidade, etc.) e principalmente

as internas (pessoal e todos os setores da empresa).

14É certo que algumas empresas, atribuem ou não, essas novas

atividades ao RH, pois isso depende da sua cultura organizacional e do

entendimento da cúpula estratégica no que diz respeito à inovação, criatividade

e parceria.

1.3 Objetivos do Sistema de Recursos Humanos

No livro Administração de Recursos Humanos, os autores

apresentam os seguintes objetivos do sistema de RH:

Objetivos Societários – O sistema de RH visa proporcionar à empresa um sentimento de responsabilidade face aos desafios da sociedade, minimizando os impactos negativos porventura existentes na manifestação desses mesmos desafios e necessidades. Objetivos Organizacionais – É de responsabilidade da área de RH tornar-se um efetivo instrumento de integração organizacional....Na prática, o setor de RH é uma agência prestadora de serviços especializados para toda empresa. Objetivos Funcionais – O sistema de RH visa, igualmente, manter num nível adequado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de mão-de-obra plenamente treinada, consciente e responsável. Objetivos Individuais – Finalmente, vale lembrar que um dos propósitos centrais do processo de RH é dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais, na medida em que a administração participativa tende a se expandir na organização (CARVALHO, 2002, p.10).

Esses objetivos corroboram para que o RH tenha uma “ação

facilitadora e catalisadora1” , mas vamos destacar o último, objetivos

individuais, visto que ele consolida esta pesquisa, destacando o papel do RH

no atingimento das metas pessoais.

1 Essa expressão é usada por Márcio Batitucci, para destacar o relevante papel do RH no sistema organizacional.

151.4 O RH Estratégico

O novo e importante papel do RH mencionado no início deste

capítulo é justamente a posição estratégica que a área de recursos humanos

deve possuir nas organizações. Esse perfil estratégico está voltado para a

visão de negócio e para os resultados globais das empresas.

Batitucci (2000, p.4) ainda coloca que o RH :

[...] poderá tornar-se o elo aglutinador e propulsor dos potenciais e contribuições das demais funções, através de uma ação facilitadora e catalisadora de todo um conjunto de práticas e idéias inovadoras da Administração, no sistema das relações administrativas, comportamentais, tecnológicas, processuais e ambientais, que constituirão o dia-a-dia globalizado e complexo da empresa do futuro.

Internamente o RH buscará conhecer as necessidades de todas as

áreas e dos profissionais que nelas atuam, mediando essas necessidades aos

interesses organizacionais. Esse diagnóstico (externo e interno) permitirá as

organizações definir seguramente a sua linha estratégia.

Sabemos que essa é uma tarefa desafiadora, tornar o RH

estratégico, pois implica em mudanças a níveis administrativos e ainda da

cultura organizacional das empresas. Mas parafraseando Camões, mudar é

preciso, inovar é preciso, vencer metas e resultados é preciso, as organizações

que não atentarem para essas exigências, irão naufragar no oceano do

comércio globalizado.

A função estratégica do RH que esse ensaio destaca é o trabalho da

capacitação profissional, é o promover ações para que cada colaborador atinja

suas metas pessoais e como conseqüência às metas globais da organização

serão atingidas. E ainda mirar esforços no sentido de promover, segundo

Amélia Ribeiro (2003), o processo de qualificação profissional nos aspectos

técnicos e relacionais.

16Como se vê, o RH estratégico no processo de qualificação

profissional tem que se preocupar com dois aspectos o técnico e o relacional.

O aspecto técnico é o mais visado, pois ele irá garantir os resultados desejados

pela organização, vamos voltar o olhar no que concerne ao aspecto relacional.

Algumas empresas ainda insistem em ter uma relação muito estreita

com os seus funcionários, não se dão conta que também tem como missão

colocar-se a serviço do homem. Seus colaboradores estão em seus quadros,

somente para cumprir suas tarefas e seu horário e no campo administrativo-

gerencial são tratados conforme a teoria tradicional do comportamento

humano, que Douglas McGregor denomina como Teoria X, vejamos :

1 - O ser humano médio ou padrão tem aversão pelo trabalho e o evitaria, se pudesse. 2 - Por isso, a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida e intimidada com punição para ser levada a empregar esforço adequado na realização dos objetivos organizacionais. 3 - O ser humano médio prefere ser dirigido, evita responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e deseja segurança acima de tudo (KWASNICKA, 1995, p.60).

A organização que adota esta visão de comportamento humano, cria

entre seus funcionários um clima de revolta e insatisfação. Infelizmente no

nosso país, a maioria das empresas assim trabalha, por conta da instabilidade

econômica, da falta de emprego, do arrocho que o trabalhador enfrenta, este

não tem opção ou se submete a essas condições de constrangimento, coação

e opressão, ou fica disponível no mercado de trabalho, que é o desemprego. O

RH que é cúmplice destas práticas, está longe de ser estratégico.

A prática estratégica da área de recursos humanos, no que diz

respeito ao aspecto relacional, será a de ver os funcionários como um parceiro

da empresa, parceria no seu sentido literal “reunião de pessoas que visam a

interesse comum2.” Batitucci (2000), acrescenta que a função renovada do RH

deverá práticas inovadoras, a fim de contribuir para o atingimento da missão

organizacional.

2 Ferreira, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário de Língua Portuguesa.

17Portanto o trabalho do RH estratégico será baseado na Teoria Y de

Douglas McGregor, que assim vê o comportamento humano:

1- O esforço físico e mental despendido no trabalho é tão natural como o despendido em recreação ou repouso. 2- O controle externo ou os regulamentos não são os únicos meios para dirigir os esforços, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. O homem exercerá autocontrole e auto-direção para alcançá-los. 3- O homem aprende, em condições apropriadas, a não só aceitar, mas também a procurar responsabilidades. O empenho em alcançar os objetivos é função das recompensas associadas à sua realização. 4- É característica das pessoas a capacidade de exercer a imaginação, talento, espírito criador, na solução de problemas organizacionais. Essa característica é, apenas, parcialmente explorada (KWASNICKA, 1995, p.61).

As empresas que almejarem funcionários produzindo com motivação,

tendo os seus esforços reconhecidos e recompensados, adotarão essa teoria

administrativa. O RH estratégico atuará de forma que o aspecto relacional seja

de respeito, compromisso e comprometimento de todos os níveis da

organização.

18

Figura 1. Áreas de responsabilidade da função de pessoal

Fonte: Marras (2000, p.25)

Sob uma visão mais e avançada, o GRH vai evoluir para o DRH,

passando assim, a exercer influência direta no planejamento estratégico das

empresas e, com isso voltando sua atuação para o nível estratégico. Neste

caso as subáreas serão mantidas, pois somente a forma de administrá-las é

que sofre mudanças.

19É bem verdade que esta visão (estratégica da ARH) mais recente,

ainda é privilégio de algumas multinacionais e empresas de grande porte,

principalmente em nosso país. Apesar da evolução comprovada do perfil do

profissional da área e dos diferentes cargos e suas responsabilidades, é

necessário adaptar o perfil e o cargo à realidade cultural e estrutural de cada

empresa o que, certamente, não invalida tal evolução, mas pressupõe que nem

todas as empresas encontram-se no mesmo nível de atuação no que se refere

à ARH.

De um modo geral, porém dentro de uma visão mais atual, dentre as

principais características de atuação do "novo" profissional de RH destacamos:

1. A habilidade em desenvolver e ampliar suas competências

técnicas e humanas e de conhecimento do negócio, para com precisão, poder

diagnosticar e prognosticar necessidades da organização e surpreender seus

clientes internos que na realidade são todas as pessoas que nela atuam,

incluindo a direção;

2. A capacidade em pesquisar, avaliar, aprender e porque não

dizermos, "criar" métodos simplificados de prevenção e solução de problemas

potenciais, adequando alternativas de solução às características de cada

cliente interno e ao escopo de cada situação;

3. "Ser facilitador", ou seja, compartilhar alternativas de solução,

estabelecendo relações de envolvimento que pressuponham o

comprometimento e reconhecimento de seus clientes internos, conquistando a

credibilidade necessária para poder em parceria, viabilizar e suportar as

decisões;

4. A primazia por introduzir políticas e práticas criativas de

comunicação e marketing de serviços, identificadas com as estratégias da

organização e que visem a descentralização, participação, educação e

treinamento, gestão autônoma de políticas pelo corpo gerencial, racionalização

de estrutura de serviços e equilíbrio da relação custo/benefício de suas

intervenções.

201.5 As Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal

É possível destacarmos cinco fases com características bem

definidas no que diz respeito a evolução da gestão de pessoal desde seu

surgimento dentro das organizações, como mostra a figura 2:

Figura 2 – Evolução da gestão de pessoal Fonte: Marras (2000, p.26).

Considerada o marco da evolução, a fase contábil caracterizava-se

pela preocupação única com os custos. Os trabalhadores eram visto sob o

enfoque contábil. Era preciso contabilizar principalmente as entradas e saídas

dos trabalhadores para efeito de pagamento por sua mão-de-obra.

Obviamente, não existia aqui nenhuma preocupação com remuneração justa

pelo trabalho.

Na fase legal é que surge o chefe de pessoal cuja função seria bem

parecida com as da fase anterior se não fosse pelo acréscimo de mais uma

responsabilidade: manter sob controle o cumprimento das leis da era getulista

impostas pela CLT.

O aparecimento de responsabilidades como as de recrutar e

selecionar, treinar, descrever cargos e salários, cuidar da higiene e segurança

no trabalho, beneficiamento dos trabalhadores e outros, é a mais significativa

21característica da fase tecnicista, juntamente com a vinda do modelo americano

de gestão de pessoal trazido, nesta ocasião para o Brasil dando a função de

pessoal um status de gerência embora ainda em nível operacional-tático.

A fase administrativa tem como principal característica as

"revoluções" movidas pelos trabalhadores impulsionados pelo movimento

sindical. Aqui encontramos a figura do gerente de RH cujo papel está cada vez

mais voltado para os indivíduos e suas relações com os sindicatos, sociedade

etc.

Por último e mais recente, observamos a fase estratégica que como

o próprio nome sugere, caracteriza-se pela participação estratégica e efetiva do

RH no planejamento estratégico da empresa com a finalidade maior de atuar

diretamente na busca dos resultados da empresa direcionando de forma

adequada as pessoas certas para o lugar certo dentro da empresa e dando

suporte necessário aos colaboradores para atingir os resultados esperados.

22CAPÍTULO II: GESTÃO DE PESSOAS

Pode-se definir a Gestão de Pessoas como a função da organização

que está relacionada com a provisão, escolha, manutenção, desenvolvimento,

comprometimento e dispensa de colaboradores, administrada de tal modo que

contribua para o alcance dos resultados desejados e ao mesmo tempo,

assegure a qualidade de vida dos seus colaboradores. A administração deve

ajudar e possibilitar a gestão proporcionando condições de reflexão sobre a

importância da função no contexto organizacional, alinhando os conhecimentos

e idéias do grupo sobre a função. Possibilita também identificar ações que

influem na motivação e comprometimento da força de trabalho com os

resultados, identifica os principais processos da gestão, orienta para o

cumprimento da missão e dos resultados organizacionais, diferenciar

processos, práticas e políticas de gestão; contribuindo para melhorar o negócio

da empresa. A Gestão de Pessoas tem muita importância porque é no interior

das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas.

Conhecer a si próprio não é tarefa trivial, nem produto acabado ; é um processo que não termina nunca. O que vale aí é a atitude, a predisposição para a busca. Resgatando o Oráculo de Delfos do qual lhe falei, conhece-te a ti mesmo. Como? Há mil e uma maneiras, mas todas elas partem de um ponto: a vontade de conhecer-se. E mais: a humildade de reconhecer que pouco conhece a si mesmo (VERGARA, 2000, p.67).

A Gestão está ligada ao conhecer a si própria e a reflexão.

Está relacionada às estratégias de recursos humanos, alinhada à

visão de futuro das organizações. É o ser líder no fornecimento de soluções,

através de utilização de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda

amplitude de produtos e serviços e com comprometimento e desenvolvimento

dos membros da equipe e aperfeiçoamento contínuo. É o agregar valor aos

clientes como parte integrante da cadeia logística, proporcionando

credibilidade.

23 A gestão de pessoas é um tema de maior importância porque as organizações podem tudo, mas nada serão se não houver pessoas capacitadas a definir-lhes a visão, missão e estratégias. Formular estratégias de recursos humanos alinhadas ao negócio, desenvolvendo habilidades e competências dos colaboradores, é um dos principais meios de garantir que a organização concretize a sua visão (VERGARA, 2000, p.9).

O futuro das empresas está associado à gestão e a importância da

liderança como ferramenta indispensável no processo de transformações.

Devido às mudanças no cenário, nem todas as estratégias formuladas são de

fato implementadas. A possibilidade, cada vez maior, de novas oportunidades

para a organização mostrar a necessidade de implantar mais estratégias e uma

liderança renovada.

As estratégias demandam flexibilidade e capacidade empreendedora

e geram ajustes no processo de gestão.

O objetivo de toda essa busca, da inovação, da reflexão e

implantação de novas idéias visa atingir a equipe, propiciando condições

dignas e satisfatórias para ser desenvolvido um trabalho sério e com

compromisso buscando a integração de todos os envolvidos. A estratégia

requer disciplina e comunicação clara vinculada à preocupação com a gestão e

participação. É o envolver-se na aprendizagem e busca contínua.

Ao encontrar significado no trabalho, o colaborador se sentirá

realizado e motivado, lucra você e lucra a empresa, o que é extremamente

significativo. O colaborador espera uma série de recompensas que satisfarão

as suas necessidades e a empresa espera o mesmo. Para obter êxito, e

encontrar significado dependemos de entrosamento e entendimento dos

objetivos de ambas as partes.

A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao auto-

desenvolvimento. Ambos, provavelmente, lhe permitirão entender suas

motivações e as dos outros e a partir daí contribuir, via estímulos para que a

motivação conduza a ação que realmente se espera. A ação esperada envolve

pessoas e permitirão o entendimento e visão das necessidades de mudanças

no ambiente.

24As mudanças estão ligadas ao sistema de gerenciamento, evolução

e visualização com base no enfoque estratégico, que proporciona a visão

ampla do cotidiano. É importante ressaltar a valorização das pessoas, que está

ligada ao desenvolvimento de sua capacidade. Desse modo, o sistema de

gerenciamento será efetivo para empresa em qualquer área, desde ocorra a

capacitação para o desenvolvimento. É fundamental que os critérios de

valorização estejam atrelados a contribuições efetivas das pessoas à empresa;

caso contrário haverá dificuldade na ascensão da carreira que pode ser

mecânica, vinculada unicamente à agregação de experiência.

A função de recursos humanos inova os programas de treinamento e

desenvolvimento por meio de incorporação dos princípios fundamentais da

aprendizagem organizacional. A estratégia do treinamento e desenvolvimento,

bem como a possibilidade de inovação tem como preocupação o repensar e a

busca ao encontro do saber. Saber com intuito de melhorar cada vez mais e

obtenção do valor naquilo que é realizado.

O autoconhecimento é apontado como condição de crédito de

liderança, é o primeiro passo para desenvolver habilidades positivas em gestão

de pessoas.

Para merecer credibilidade como líder, é necessário em primeiro lugar clarificar os próprios valores, que são os padrões através dos quais escolhe-se viver a própria vida. São valores que guiam o como se sente, aquilo que pensa, como se fazem escolhas, e como age. Uma vez tendo esclarecido os próprios valores, há que traduzi-los em um conjunto de princípios diretores, um credo que se pode comunicar às pessoas que se espera liderar (KOUZES, POSNER, 1993, p.52).

O líder deve buscar desenvolver essas habilidades tão importantes e

positivas, fazendo disso um propósito fundamental. Ele terá mais facilidade de

compreender o outro se antes de tudo conhecer-se. É o ter conhecimento

sobre si mesmo, incluindo as características pessoais, sua personalidade, seus

pontos fortes, e excessos improdutivos, suas expectativas, valores pessoais e

tudo aquilo que faça parte de sua bagagem pessoal. Esse autoconhecimento

minimiza a probabilidade do líder atribuir a outras pessoas com as quais

forçosamente interage, características que são apenas suas. Sem esse

25conhecimento será fácil ele se projetar nos relacionamentos com os

colaboradores, os mantidos com pares, com seus superiores, e até mesmo fora

da organização, qualidades que não tem nada a ver com as características

individuais desses indivíduos. Quando alguém não chega a distinguir a própria

realidade da realidade fora de si, todo o relacionamento que precisa manter

com as pessoas poderá estar comprometido.

Da mesma forma, pessoas que não estão comprometidas com

atividades que demandam liderança mostram também maneiras particulares de

agir. Assim sendo, tanto líderes como seguidores tem seu modo de agir.

A maior parte dos conflitos no ambiente de trabalho é resultado das

diferenças de personalidade e poderiam ser resolvidas através do

autoconhecimento e auto-desenvolvimento, e também com aceitação e

interação nas mudanças.

O poder do auto-desenvolvimento também pode levá-lo a uma

redescoberta pessoal, lembrando que cada pessoa está equipada para

aprender e continuar aprendendo do nascimento até a morte. Os adultos são

responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento, considerando todas as

dimensões humanas: física, emocional, intelectual, espiritual. O conhecimento

adquirido é seu patrimônio.

Segundo Tracy Goss (1997): “Auto-desenvolvimento é a capacidade

de reinventar-se“. Ela diz: que se alguém precisa reinventar sua organização e

ser bem-sucedido, precisa, em primeiro lugar, reinventar-se a si mesmo,

mudando o próprio ser. A pessoa deve criar um novo modo de ser, estar

disposta a morrer para novamente tornar-se nova, assumir riscos, ser

verdadeira para si própria, ser corajosa, investir nas escolhas, assumir

compromissos, querer tornar sonhos em realidade, lutar, ir além...

A intuição também é importante no processo de desenvolvimento, é

o expandir da consciência e o encontrar de novas maneiras de conhecimento.

Devemos planejar, buscar, almejar, lutar, estar prontos para verdadeira

renovação. Ouça a sua voz interior, a intuição com sabedoria pode ser uma

aliada importante no desenvolvimento e conhecimento profissional e pessoal.

26Para utilizar-se da intuição o gestor deve ser muito tranqüilo e ter

discernimento para ouvir e entender. Podemos definir a intuição como a

contribuição pessoal dos indivíduos para a solução dos problemas, e também

como inteligência, conhecimento, o poder de enxergar determinada situação.

Ela é baseada no conjunto de conhecimentos adquiridos ao longo da vida.

Associado a intuição, também podemos ter o poder do reconhecimento, das

opções que podem levar a criatividade, e a obtenção de resultados apropriados

a diversas situações. Apesar de não trabalharmos com certeza de tudo, a

organização trabalha com planejamentos mais também com incertezas.

A incerteza pode levar a inovação e a experimentação, e busca pelo

entrosamento e envolvimento para alcançar objetivos e oportunidade de

utilização das idéias que surgem decorrentes das dúvidas.

As idéias provocam boas indagações na gestão de pessoas, e na

importância do líder para essa área. A comunicação é o instrumento

extremamente significante, e vinculado ao treinamento pode render frutos

promissores.

A comunicação interpessoal tem poder altamente contributivo, pois,

clarificam os problemas, bem como provocam respostas. Está veiculada a

obtenção de pontos de vista diferenciados, proporcionando soluções criativas.

O Líder dá forma ao pacote de recursos para produzir o resultado desejado. Tal direção ocorre pela comunicação publica e privada, conceitualização e planejamento, avaliação, formação de equipe, modelagem de comportamento e oração. Você não precisa possuir uma personalidade carismática, ser um orador fascinante, ou ter-se formado em Harvard e Princeton, mas tem de possuir a capacidade de concentrar-se em fazer as coisas certas, pelas razões certas, no tempo certo (BARNA, 2004, p.8).

Em essência a comunicação é fundamental no desenvolvimento de

toda e qualquer situação do cotidiano das pessoas, através do diálogo

chegamos no outro e ele em nós. É um elemento que nos impulsiona a ter uma

visão melhor e capacidade e habilidade para transcender as ações são

importante saber ouvir também, pois nos permite a aproximação e auto-

avaliação. A comunicação deve ser considerada como ferramenta do processo

27de transformação e deve possibilitar as mudanças, pois a vida é um processo

de luta, poder, aceitação, desafios, inovações, sentimentos, ações, encontros.

A possibilidade de desafios é o que proporciona e impulsiona as

mudanças.

Ouvir é uma arte que implica uma consciente autodisciplina, para considerar verdadeiramente o outro e não apenas a si mesmo. Se isso for feito com seriedade, poder-se-á encontrar às vezes, o inesperado (KONOPKA, 1985, p.109).

De um gestor/líder esperamos capacidade de contribuir com a

capacidade de ouvir e compreender, valorizando o colaborador tão importante

para equipe. É esse o tipo de líder que motiva e possibilita o avanço. Espera-se

que ele seja hábil na clarificação dos problemas, e seja aquele que compartilha

as informações.

Nesta época de mudanças tão velozes, a tecnologia da informação

vem revolucionando quase todas as formas de interação das pessoas a

distância. Entre elas a que mais se destaca, principalmente no âmbito do

trabalho em equipe e do exercício da liderança, é o trabalho remoto ou tele-

trabalho, caracterizado pelas equipes virtuais. No tele-trabalho verifica-se a

transferência do local físico para outro à distância (residências, escritório-

satélite etc) com ênfase nos resultados. É o trabalho descentralizado, seja em

caráter permanente, seja por alguns dias da semana e assim por diante. O

trabalho desenvolvido dessa forma é inovador, mas também baseia-se na

confiança, devendo o líder assumir o papel de animador, sendo assim seu

estilo de gestão está mais próximo da administração dos resultados que dos

métodos e meios tradicionais. Também necessita de orientação, supervisão e

muito espírito de equipe apesar da distância do líder.

Hoje o mundo é completamente diferente daquele de algumas

décadas atrás, e certamente pessoas estarão ocupando cargos daqui a vinte

anos que não foram inventados, pois corresponderão a serviços que o avanço

tecnológico ainda não criou.

É inegável que a gestão do capital humano tornou-se crucial para os

processos de eficácia organizacional, e é extraordinária a época de incertezas

28na qual predomina o conhecimento. Caiu por terra o modelo velho segundo o

qual o líder era alguém pago para pensar, enquanto o liderado era pago para

fazer. O liderado é muito importante e deve ser integrado à equipe, deve ser

comunicativo e participante. Liderança, equipe e comunicação fazem a

diferença.

A equipe é o elemento mais significativo. A organização pode ter crescido a ponto de preservá-lo e fazer progredir os esforços dos seus componentes. Este é o caso, por exemplo, da comunidade de professores que são o coração da universidade, ou do grupo de músicos, sem os quais uma orquestra não teria qualquer significado. Mesmo quando os membros da equipe desprovidos de certos talentos, contratados à medida que aumenta a necessidade de tê-los, em termos atuais, recursos humanos mais que simples funcionários e, assim, deveriam ser considerados tanto pelo conselho, quanto pelo executivo (HOULE, 1996, p.26).

Para conseguir realizar completamente seu potencial, a liderança,

que é de imensa importância na gestão de pessoas deve observar, instruir e

fazer a equipe ter efeito na organização. O desenvolvimento e o treinamento

serão de grande significado para aprendizado, estímulo, motivação, equilíbrio,

satisfação e envolvimento das pessoas. Podemos alertar que o envolvimento

da equipe é fundamental para o desenvolvimento e obtenção de resultados. É

o desenvolvimento com certeza do desempenho melhor.

29CAPÍTULO III: EMPREGABILIDADE

3.1 Emprego e Desemprego: Algumas Considerações

Passamos a ouvir e assimilar o neologismo empregabilidade nesta

última década. Agências de emprego, consultores e profissionais da área de

recursos humanos, passaram a utilizá-lo para traduzir as exigências das

empresas em querer cada vez mais, profissionais que correspondam às

expectativas de qualificações desejadas.

Hirata (1997) faz um resgate histórico sobre a terminologia

“empregabilidade”, informando-nos que na Europa o termo surgiu nos anos 60,

em decorrência dos estudos econômicos sobre a emergência de uma definição

institucional do desemprego, visando discernir os inaptos ao emprego

(unemployability) e os trabalhadores regulares e eficazes.

Outras três definições para a empregabilidade são apontadas por

Gazier3 (apud HIRATA, 1997, p.37). A primeira trata-se da aptidão de um

indivíduo ao trabalho, avaliada pelo resultado sintético de testes funcionais. O

autor esclarece que essa definição se aplica a todo indivíduo, sem relação com

a questão do desemprego e que se originou nos trabalhos médicos dos anos

50-60 nos Estados Unidos, nos quais através de baterias de testes e de

indicadores, chega-se a elaborar escalas de empregabilidade (de cardíacos,

cegos, esquizofrênicos, delinqüentes, etc.).

Uma das maiores aflições de nosso tempo encontra-se na angústia

de não conseguir o primeiro emprego, perdê-lo ou de não obtê-lo novamente.

Para convivermos com a escassez ou desaparecimento do “emprego”, em

função das profundas mudanças de ordem econômica e social que a

3 GAZIER, Bernard. “L’employabilité: brève radiographie d’un concept en mutation”. In: Sociologie Du travail, n. 4, 1990.

30organização do trabalho vem sofrendo, tem surgido algumas propostas, e

dentre elas, a noção de desenvolvimento da empregabilidade, que vai

vislumbrar a possibilidade de manutenção ou inserção no mundo laboral pelas

pessoas.

Bridges (1995) aponta que o emprego é um constructo, que embora

esteja tão arraigado em nossas consciências, não devemos nos esquecer de

sua artificialidade e nem do fato de que a maioria das espécies, desde o início

dos tempos, tenha se saído muito bem sem empregos. O autor observa que o

conceito de emprego surgiu no começo do século XIX para englobar o trabalho

que precisava ser feito nas crescentes fábricas das nações em fase de

industrialização. Antes de ter empregos, as pessoas trabalhavam de maneira

igualmente árdua, mas em grupos mutáveis de tarefas, numa variedade de

localizações, de acordo com uma programação determinada pelo Sol, pelo

tempo e pelas necessidades do dia.

Cabe-nos destacar que essa “artificialidade” a que o autor se refere,

decorre das exigências da produção capitalista. Braverman (1981, p. 55) relata

que, embora a “compra e venda da força de trabalho tenha existido desde a

antigüidade”4, a transformação desse grupo de pessoas em classe de

trabalhadores assalariados, só se tornou numericamente importante com o

advento do capitalismo industrial5.

Marx (Marx e Engels, 1984) ao analisar a condição dos

trabalhadores, ou proletários, afirmava que estes só poderiam viver se

encontrassem trabalho, e que só encontrariam trabalho se houvesse aumento

do capital, ou seja, o trabalhador em virtude da sua condição social, não via

alternativa para ganhar a vida, a não ser a de tornar-se um trabalhador

assalariado.

O DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos

Sócio-Econômicos (2000) apresenta a seguinte definição de emprego: “O

4 Para Marx o patrão não compra trabalho, mas sim a força de trabalho (Marx, 1983). 5 Braverman distingue capitalismo industrial de capitalismo mercantilista. O primeiro é a produção de mercadorias em bases capitalistas e o segundo limitava-se a troca de produtos excedentes das forças anteriores de produção.

31emprego é a materialização de uma relação social que se estabelece entre a

força de trabalho e o capital, traduzida em várias formas de contratação e de

remuneração, dentre as quais o assalariamento tem sido, até agora, a mais

usual” (p. 5).

Apesar dos esclarecimentos sobre o emprego, consideramos se não

importante ao menos curioso, a apresentação que Bridges (1995) faz do

significado mutante da palavra emprego e sua trajetória, a qual remonta a um

período anterior ao ano 1400 e que até 1800 significava uma coisa diferente do

que atualmente.

No começo, a palavra emprego (job) pode ter sido uma variante de gob (bocado), porque significava ‘uma pequena porção compacta de alguma substância; um pedaço, um naco, um bocado’. (Tanto job (emprego) como gob (bocado) podem, de fato, ter surgido originalmente de uma palavra céltica, gob ou gop, significando ‘boca’). Iniciando-se com o sentido de ‘pedacinho’de alguma coisa, a palavra começou a ampliar seu significado para incluir ‘grandes montes’ de coisas – como montes de feno ou estrume de curral (BRIDGES, 1995, p.37).

Com certa dose de humor, o autor afirma que a idéia de que a

origem do conceito de emprego possa ter sido um “monte de esterco”, pode

parecer muito moderno para alguns trabalhadores. Continuando sobre a

evolução da palavra emprego, o autor comenta que esta palavra deu outro

passo em direção ao seu significado, por volta da época em que os imigrantes

puritanos ingleses chegaram a Plymouth, mudando de “grande monte” em si

para o ato de transportar tal monte numa carroça. A partir daí, foi somente um

curto passo para se usar emprego (job) para referir-se a “qualquer tarefa que

fosse uma peça única de trabalho” (BRIDGES, 1995, p. 37).

Interessante observar que o trabalho sempre existiu para as

pessoas, só que antes do século XIX, elas não “tinham empregos” no sentido

fixo e unitário, segundo Bridges (1995), elas “faziam serviços” na forma de uma

corrente constantemente mutante de tarefas, ou seja, no mundo pré-industrial,

os empregos eram essencialmente atividades e não cargos.

Neste sentido, Bridges (1995) tenta indicar aos trabalhadores a

necessidade de se libertarem da concepção de emprego formal: “Os

32trabalhadores de hoje precisam esquecer completamente os empregos e

procurar, em vez disso, o trabalho que precisa ser feito – e então se

organizarem quanto à melhor maneira de realizar o trabalho” (BRIDGES, 1995,

p. XV).

Podemos perceber que este esforço para redirecionar a visão dos

trabalhadores, interessa, por um lado, para o capital, na medida em que busca-

se, cada vez mais, a flexibilização do trabalho, por outro lado, tenta “abrir os

olhos” dos trabalhadores para que os mesmos tenham condições de

permanecerem no mundo do trabalho, ou seja, para continuarem, de uma

forma ou de outra, produtivos.

O grande problema situa-se em como reverter o significado que o

emprego teve no decorrer da vida dos trabalhadores, pois como observa

Liedke (1997, p.273), este se tornou:

[...] importante referencial para o desenvolvimento emocional, ético e cognitivo do indivíduo ao longo do seu processo de socialização e, igualmente, para o seu reconhecimento social, para a atribuição de prestígio social intra e extra grupal. O desemprego tornou-se fonte de tensão psicossocial, tanto do ponto de vista individual, como para a vida comunitária.

O desaparecimento do emprego, em decorrência das novas

realidades econômicas, tem que ser observado sob dois aspectos, segundo

Bridges (1995). O primeiro é no sentido quantitativo, ou seja, no número de

trabalhadores necessário para o desempenho de determinadas tarefas,

principalmente nas empresas fabris, nas quais desde o início do período

industrial vem transferindo as tarefas de fabricação para as máquinas, tão

eficazmente que chega a ser assustador a redução de postos de trabalho. Com

o dinamismo do avanço tecnológico, os empregos administrativos também

estão ameaçados.

O segundo aspecto é qualitativo uma vez que as condições de

trabalho motivadas pelas novas realidades tecnológicas e econômicas, não são

mais oferecidas, na sua totalidade, pelos empregos no sentido tradicional. As

tarefas têm sido executadas, em grande parte, por trabalhadores temporários e

33de horário parcial, tendo muitas vezes que desenvolver outras atividades para

complementar sua renda.

Outra argumentação de Bridges (1995) quanto ao desaparecimento

qualitativo do emprego, deve-se aos programas de downsizing, os quais

buscam maior eficiência de seus recursos e redução de custos através do

achatamento de hierarquias e da simplificação dos processos de trabalho

(Maximiano, 2000), e que segundo ele, forçam as organizações a

acrescentarem novas responsabilidades aos empregados e mudar as

existentes.

Menegasso (1998) constata que, historicamente, cada vez que

ocorrem mudanças na tecnologia dos meios produtivos, há exclusão de mão-

de-obra, ou seja, ocorre o desemprego ou o deslocamento da força de trabalho

de um setor para o outro. Esta mesma autora nos relata, que no século XVIII

quando surgiram os primeiros teares semi-automáticos do tipo Jacquard, na

França, milhares de artesãos perderam seus empregos, em toda a Europa, o

que gerou na época uma convulsão social. Outros fatos significativos na

história foram quando as máquinas a vapor vieram substituir o trabalho braçal;

as máquinas de escrever substituíram os caligrafistas; as máquinas de calcular

e os computadores substituíram, entre outros, os calculistas e os desenhistas.

Bridges (1995, p.33) faz um alerta:

O desaparecimento dos empregos é, a cada mês que passa, cada vez mais uma “mudança que já aconteceu”. Também é uma mudança que pode ser explorada por pessoas e organizações que saibam como fazê-lo. Mesmo que você não tenha uma mentalidade voltada à inovação, precisa lidar com essa mudança, porque é uma dessas mudanças no ambiente sócio-econômico que, com toda a certeza, deixará obsoletas as pessoas e instituições que a negarem.

A qualificação profissional e a valorização do auto-desenvolvimento

do trabalhador, enaltecidas através da empregabilidade, têm sido a tônica

destes tempos de crise, e de acordo com Gazier (apud HIRATA, 1997), a

periodização do uso do termo adquire maior ou menor pertinência segundo a

conjuntura de prosperidade econômica ou de crise. Gazier informa que

34atualmente o patronato francês adota o termo para designar características

individuais de aptidão para ocupar um emprego.

3.2 Discriminações em Relação à Idade

A discriminação em relação à idade talvez seja uma das queixas

mais importantes. Mesmo em idade produtiva, as pessoas são consideradas

“velhas” para o trabalho. As empresas têm preferência por pessoas mais

jovens, muitas vezes, para sub-contratar sua força de trabalho, que é mais

facilmente explorável e rentável. A realidade mundial mostra que os jovens,

principalmente do sexo feminino, possuem salários mais baixos do que os

demais integrantes da população trabalhadora.

A grande contradição que se apresenta é referente à preferência por

jovens e, ao mesmo tempo, por pessoas experientes profissionalmente. Os

mais velhos possuem maior experiência acumulada, mas são refutados pelo

mercado de trabalho; os jovens estão sendo excluídos das atividades formais

de produção e não têm acesso nem ao primeiro emprego.

Ao abordar sobre as metamorfoses no contexto laboral, Antunes

(2003) salienta que a expansão do trabalho precarizado foi ampliada com a

utilização da mão-de-obra feminina. Houve a divisão do trabalho, inclusive nas

fábricas, onde os homens eram destinados a trabalhar em horários

diferenciados (noturno) e as mulheres eram captadas para o trabalho intensivo,

nas áreas mais rotineiras, mais manuais e de menor qualificação nas

organizações.

O mesmo autor aponta que o trabalho feminino e a exploração da

mão-de-obra infantil estão sendo utilizados nas diversas formas de trabalho

precário e, paralelamente a isso, tem ocorrido crescente exclusão dos jovens e

idosos do mercado de trabalho em vários países. Enquanto os jovens não

conseguem inserção com vínculo empregatício, os trabalhadores que possuem

35mais de quarenta anos de idade dificilmente conseguem retornar ao mercado

de trabalho, quando perdem seus empregos.

Existe uma polêmica acerca do que seria de fato a “qualificação” e de

como seria possível defini-la com precisão. Atualmente, esse termo é utilizado

não apenas para nomear o domínio de um ofício necessário ao desempenho

de um trabalho, mas para referir-se a uma série de habilidades, competências,

condutas e até mesmo traços de personalidade ou aspectos ligados à

aparência. Muitas vezes, um profissional é considerado qualificado se possui

iniciativa, criatividade, dinamismo, capacidade para lidar com situações

inesperadas, poder de controlar as suas emoções, separando os problemas

pessoais dos profissionais, como se essa cisão fosse humanamente possível.

Como referencia Druck (2001, p. 88), “[...] a qualificação maior está na

capacidade de enfrentar desafios e incertezas e não mais no conhecimento do

ofício e na socialização do trabalho”.

Predominantemente, a qualificação está relacionada à instrução e à

escolaridade na esfera do trabalho. Porém, no capitalismo, não existe a

preocupação com a qualificação no sentido de proporcionar uma formação ou a

construção de um saber ou de um ofício, nem existe a preocupação de

instrumentalizar as pessoas para que sirvam ao próprio sistema, pois até isso

se tornou uma responsabilidade individual (BARBARA, 1999).

A qualificação profissional passou a ser adotada como uma

justificativa para o desemprego, integrando um discurso ideológico que encobre

as repercussões da reestruturação produtiva e o processo crescente do

desemprego estrutural:

O termo qualificação pode estar mais a serviço da ideologia do que do trabalhador. A função ideológica da qualificação / requalificação é servir para justificar, não só a exclusão, como o lugar que cada um ocupa na sociedade (BARBARA, 1999, p. 35).

No Brasil de hoje, marcado por enorme desigualdade na distribuição

de bens e nas oportunidades sociais, o desemprego atinge em especial adultos

mais velhos. São homens e mulheres com mais 40 anos que, uma vez

36desempregados, dificilmente conseguem um serviço. Afinal, se a economia não

consegue criar empregos para os jovens, o que dizer dos mais velhos.

Néri afirma que “nossas leis de proteção aos direitos dos mais velhos

ao emprego e à aposentadoria na prática, são letra morta” (2002 p.8). Estes

são afastados antes dos 60 anos ou ao completar tempo para aposentadoria.

São retirados do trabalho formal e, em conseqüência, são expostos a escassos

benefícios sociais.

Mas quem é o trabalhador idoso? Segundo Néri, até 1960, a idade

que considerava um trabalhador idoso ia de 50 a 55 anos. Hoje, até em países

desenvolvidos, pessoas que mal atingem 40 anos têm menos oportunidades de

emprego; transformam-se em vitimas do desemprego e são, porque

envelhecidos, indesejáveis no mercado de trabalho. Com isso, os critérios

utilizados para definir quem é o idoso tornam-se confusos. Setores como a

informática e altos cargos administrativos de grandes empresas estão

considerando “velhas” pessoas com mais de 40 anos.

Por causa dos estereótipos correntes sobre velhice e envelhecimento, os trabalhadores mais velhos tendem a ser vistos como obsoletos, improdutivos, resistentes à mudança e desmotivados. Essas avaliações são apontadas como justificativas para não investir neles, visto que pouco se acredita no retorno dos custos do seu treinamento, e enfim para afastá-los do trabalho, para que seus erros não prejudiquem a organização (NÉRI, 2002, p.10).

3.3 Uma Questão de Competência

O trabalhador que surgi neste início de século, seja independente ou

empregado, terá que dispor de um novo conjunto de desenvoltura e

conhecimentos fundamentais que necessitam ser constantemente atualizado,

ou seja, o trabalhador atualizado precisa estar em processo consecutivo de

procura e desenvolvimento.

A palavra de ordem desses últimos tempos, no contexto empresarial,

é “competência”, a qual não se trata de um conceito novo mas sim de uma

37reatualização, conforme afirma Manfredi (1998). O conhecimento de

competência é, acima de tudo, multidimensional, abarcando facetas que vão do

individual ao sociocultural, situacional (contextual-organizacional) e processual.

Assim sendo, a autora observa que não se pode confundir competência como

mero desempenho.

O modelo da competência, segundo Manfredi (1998), está

substituindo a concepção de qualificação tecnicista (baseada nos princípios da

administração científica), em razão dos processos de reorganização da

economia mundial e das transformações técnico-organizacionais. Para a autora

a qualificação tecnicista é mais restrita e limitada do ponto de vista técnico-

científico, enquanto que o modelo da competência coloca a qualificação em

patamares mais abrangentes, até mesmo muldimensionais, incorporando à

perspectiva meramente técnico-operacional, dimensões (de ordem subjetiva)

psicossociais e culturais.

Como a noção de qualificação e competência está intimamente

relacionada, para Leite6 (apud Manfredi, 1998) esta noção pode ser traduzida

como sendo a capacidade de mobilizar saberes que favorecerão a dominação

de situações concretas de trabalho, bem como a transposição de experiências

adquiridas de uma situação concreta para a outra.

6 LEITE, Elenice M. “Reestruturação produtiva, trabalho e qualificação no Brasil”. In: Educação e trabalho no capitalismo contemporâneo. São Paulo: Atlas, 1996.

38CAPÍTULO IV: UMA VISÃO DE COMPETÊNCIAS

Gestão de Pessoas por Competência-GPC apresenta-se como um

exemplo de gestão que se adequou à área de RH o seu costume estratégico. A

GPC tem como objetivo a persuasão de que o incremento dos recursos

humanos deve ser a base na concorrência. Reforça-se mais a aceitação do

modelo de GPC. As pesquisas feitas pela Organização Internacional do

Trabalho (OIT) na América Latina, evidenciam a falta de habilitação adequada

dos trabalhadores como sendo a principal dificuldade para se aperfeiçoar a

competitividade. A Gestão de Pessoas por Competências caracteriza-se

fundamentalmente pela demarcação de quais competências são

indispensáveis para que a organização seja bem sucedida no mercado e quais

competências cada uma das posições (cargos) da organização deve cumprir.

Apresentam-se como as fundamentais características e objetivos da

GPC: Direcionar o foco de performance nos procedimentos do negócio; Gestão

com foco em procedimentos e desenvolvimento; Visão de futuro da

organização manifestada em atuações das pessoas; Viabilizar a mobilidade

operacional e permitir maior compreensão de atuação consentindo as

obrigações da nova gestão; Retificação das capacidades individuais às

estratégias empresariais; Admitir conjugar os aspectos de aptidões,

potencialidade, performance e incremento do profissional; Priorizar o

funcionário ao cargo, de forma a empregar os recursos disponíveis as

conseqüências do negócio; Aperfeiçoar o aproveitamento das aptidões

existentes; Cristalinidade nos critérios de provimento, triagem, sucessão e

gestão de desempenho; Incremento de competências que adicionem valor

profissional e prestígio; Permitir ao funcionário construção de seu próprio

desenvolvimento; Maior apoio da organização para o desenvolvimento;

Elaboração do funcionário para funções atuais e futuras.

De acordo com Le Boterf (1995), há três fundamentais vertentes que

se adicionam e se relacionam para constituir a competência, que são: O próprio

39funcionário, sua biografia e seus métodos de socialização; A concepção

profissional; A circunstância do trabalho, ou seja, a conjuntura onde o

funcionário precisa operar. De acordo com Moreira (2004), o exemplo de GPC

solicita desenvolver as aptidões em todos os seus volumes. Para o autor

existem quatro dimensões de competências:

Ø Dimensões por habilidades pessoais: Refere-se às capacidades,

aspecto pessoal e faz parte da essência psicológica que se constitui na

matéria prima do comportamento e, se não garantem a concretização,

pelo menos acrescentam consideravelmente a possibilidade de

acontecer. São competências admiráveis no processo de escolha. São

competências interiores.

Ø Dimensões por caráter comportamental: resíduo prático são as

realizadoras das conseqüências, como por modelo: adotar decisões,

determinar focos, acompanhamento metódico, etc. Esta sujeita à

manifestação das aptidões das características, por exemplo: para adotar

decisões impositivas e complicadas, ter autoconfiança (dimensão por

particularidade);

Ø Dimensões Técnicas (informação): fundamento técnico origina a

condição básica de aprendizado da atividade e pode tornar-se um

diferencial quando adicionada da visão global dos interesses (alvo de

exercício);

Ø Dimensões de tática e Cultura (focalizar na ação): Substrato ardiloso

define o alvo e monitora a preparação dos exemplos de competência

para a implicação. É fonte de regalia competitiva. Recebe forte controle

da cultura empresarial com a qual deve relacionar-se É bem como se

definem os níveis de associação de valor, iniciando-se o método.

A literatura leciona que não são quaisquer informações que

interessam para a competência, mas aquelas que, de alguma maneira, em

algum grau, cooperam para os afazeres de alguém, aperfeiçoando seu

desempenho, que deve poder ser examinada e ampliada por treinamento. A

GPC tem admitido um caráter de proeminência no mundo organizacional,

servindo inclusive de inspiração à criação de um novo padrão universal de

40certificação: a norma ISO 10015, dedicada a medir se está definida, em uma

empresa, a competência necessária a cada presteza que afeta a condição de

seus produtos e serviços. Em súmula, defende-se que o benefício de trabalhar

com a GPC é que ela aceita direcionar o objetivo, empregar energias no que é

necessário operar para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais

e estratégicos. Entretanto, a GPC tem sido vista ao mesmo tempo como um

instrumento de utilização relativamente complexa e sua potencialidade têm

suscitado dúvidas e questionamentos.

A utilização do arquétipo de GPC solicita e provoca profundas

modificações na administração do trabalho e nas afinidades sociais na

empresa e que sem a ocorrência sólida de modificações nesse sentido,

inclusive culturais, a GPC seria exclusivamente um rótulo mais moderno para

conduzir uma complexidade empresarial ainda alicerçada no arquétipo de

gestão taylorista/fordista.

Deste modo, a importância de competência apenas substitui a

importância clássica da gestão fundamentada no cargo. Para Retour (2001), a

gestão das competências é dificultada, de maneira especial, por dois aspectos:

(a) a falta de unanimidade quanto a apreciações e práticas relacionadas à

gestão de competências e (b) a complicação, comprovada pela prática,

intrínseca a tais sistemas, individualizada pelo nascimento de problemas

recorrentes, como a estimativa das competências e as formas de importância

individual versus coletivo.

De acordo com Lacombe e Fleury (2003), vários problemas e

contradições no aproveitamento do conceito da autoridade, que refletem na

gestão de pessoas. Isto acontece com maior assiduidade quando é abordada a

aptidão individual, sua acepção, julgamento, incremento, e o seu

posicionamento face à empresa e suas obrigações e objetivos. Aparece ainda

outra questão extraordinária referente à fundação e operacionalização da GPC:

Quem determina as competências? Com base em quê? De que maneira?

Prahalad (1995) diz que comumente é a inteligência do gerente

sobre o funcionário que determina a competência do mesmo. Se for uma

inteligência correta é ponto a favor do funcionário. Na maioria das vezes,

41entretanto, a inteligência do gerente é incompleta. Ou, então, não abrangente

aos funcionários. Ou, além disso, as percepções dos outros podem ser

desiguais. Dos funcionários também têm surgido questionamentos e incertezas

com relação à GPC: Serão que ao se cogitar por competência não se tornam

concretas nossas deficiências? A empresa terá condições de proporcionar

possibilidades de investimento das competências imprescindíveis para todos,

de forma coesa?

Como já evidenciado antes, no exemplo de GPC a habilitação e o

incremento contínuo dos funcionários são primordiais.

De acordo com Hirata (1994, p.56).

As denominações estabelecidas neste novo modelo bem-sucedido afrontariam com a lógica comum taylorista, medida em que se exigiria do funcionário: (...) capacidade de raciocinar, de determinar, de ter iniciativa e responsabilidade, de produzir e consertar, de conduzir a produção e a qualidade a por meio da linha, isto é, ser ao mesmo tempo operário de produção e de manutenção, inspetor de qualidade e engenheiro.

Faz se imperativo advertir ainda, conforme visto antes, que o

conceito que a GPC enfatiza é o de excelência, o que torna necessário

constituir um processo sistematizado em todas as fases da gestão de

expedientes humanos com metodologias particulares e adequadas a esse

padrão. De acordo com MANO (2002), mencionando Senir Fernandez da

Consultoria W. M. Mercer, o sistema de remuneração por competências, por

modelo, é de administração complicadíssima e para ele “várias organizações

começaram a aplicar o modelo, mas o abandonaram no meio do caminho”.

Parece que antes de ser uma solução sobrenatural para as dificuldades atuais

encarados pela gestão de recursos humanos, a GPC apresenta novas

dificuldades e questões para a gestão, escasseando-se da continuidade e do

aprofundamento das pesquisas no assunto.

42

4.1 Desenvolvendo uma visão sobre a importância de competência:

competências organizacionais

Fleury e Fleury (2000) lembram que a importância da competência

organizacional tem suas ascendências na abordagem da empresa como um

exemplo de recursos. Esta abordagem analisa que toda organização tem um

modelo: físico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca), empresarial

(sistemas administrativos, tradição empresarial) e recursos humanos. Para os

advogados desta abordagem, é esse modelo que gera vantagens competitivas

(KROGH e ROOS, 1995) e, desse modo, a significação das estratégias

competitivas deve iniciar com um entendimento profundo das probabilidades

estratégicas dadas por esses expedientes.

De acordo com os autores, essa abordagem contemporiza do

conceito de Porter (1996) de posicionamento tático, em que a avaliação parte

da indústria e do entrosamento da posição concorrente que a empresa deve

seguir na formulação da sua tática. O objetivo da análise aqui é: o mercado e

os competidores, sendo a benefício competitivo derivado da exploração das

ocasiões e tendências aí descobertas. Tidd et al (1997) consideram a

abordagem de Porter como racionalista e a dos recursos da firma como

agregação, uma vez que adiciona e valoriza a noção de aprendizagem

empresarial e do conhecimento para lidar com a complexidade e a

transformação como fatores proeminentes no processo estratégico e de

aquisição de vantagem competitiva.

A abordagem dos expedientes da organização destaca a maior

importância de se centralizar a formulação tática em um grupo particular de

recursos – aqueles que garantem lucratividade a longo prazo. Essa abordagem

diferencia-se entre recursos e capacidades.

Um expediente é algo que a empresa possui ou tem acesso, mesmo que esse acesso seja passageiro... uma capacidade é uma habilidade para fazer alguma coisa.... Uma capacidade é arquitetada a partir de um conjugado de ‘blocos’ apelidado recursos (MILLS et al, 2002, 9-14).

43

No término dos anos 80, Prahalad e Hamel deram um subsídio

significativo para a edificação do conceito ao lembrarem o conceito de

competências essenciais. Competência seria a aptidão de combinar, permutar

e unificar recursos em produtos e serviços (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A

concorrência de uma empresa é estabelecida pela inter-relação eficaz entre as

competências empresariais e a estratégia competitiva. Desse modo, a

abordagem dos recursos reformula as estratégias, entretanto, o

desenvolvimento de competências forma um elemento que se retro-alimenta –

as capacidades são formadas a por meio de recursos e as estratégias são

formadas a partir de grupos de recursos (competências essenciais); a

inauguração da estratégia gera novas conformações de recursos e novas

aptidões que, por sua vez, irão entusiasmar novamente a formulação da tática.

Este ciclo, de acordo com a perspectiva de Fleury e Fleury (2000), pode ser

instruído da seguinte forma:

•

Prahalad e Hamel (1990) caracterizam competências empresariais e

competências essenciais. As competências essenciais seriam aquelas que

satisfazem a três critérios: apresentam reais melhoramentos aos

consumidores, são complicados de transcrever e dão acesso a

44dessemelhantes mercados. Ao determinar sua estratégia concorrente, a

organização aproxima as competências essenciais do mercado e as

competências necessárias a cada colocação – as competências empresariais.

Desse modo, pode-se descrever que a empresa possui várias competências

empresariais, encontradas em diversas áreas; destas, exclusivamente algumas

são as competências essenciais, aquelas que a distinguem e que lhe afiançam

uma vantagem competitiva sustentável diante as demais empresas.

Esta concorrência vai estar sujeita, no longo prazo, da organização

do processo de aprendizagem empresarial, que vai esforçar e solicitar as

competências empresariais e que vai dar objetivo as estratégias competitivas.

Mills et al. (2002) buscando estruturar estes conceitos sugeriu um

quadro síntese para determinar os inúmeros níveis de competências

empresariais:

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Competências e agilidades mais aumentadas, no nível

empresarial, que são chave para a sobrevivência da

organização e centrais para sua tática.

COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS Competências e agilidades que os clientes distinguem

como diferenciadores de seus adversários

mercadológicos e que provém competitividade.

COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS OU DAS

UNIDADES DE NEGÓCIOS

Competências e agilidades-chaves, esperadas de cada

integração de negócios da organização.

COMPETÊNCIAS DE SUPORTE Atividade que é preciosa para amparar um leque de

capacidades.

CAPACIDADES DINÂMICAS Capacidade de uma organização de adequar suas

aptidões pelo tempo. É espontaneamente relacionada

aos recursos extraordinários para a transformação.

Fonte: Mills et al (2002).

45

4.1.1 Treinamento e Habilidades

Dentro do enfoque competência e treinamento em recursos humanos

para uma melhor gestão da empresa como um todo é de extrema importância,

tanto para o recurso humano da empresa, assim como para o funcionado que

está inserido neste contexto.

Provavelmente elas partem do pressuposto de que tais habilidades já

devem constituir um pré-requisito para a ocupação de cargos gerenciais,

portanto imprescindíveis.

46

CONCLUSÃO

O que podemos perceber é que a busca pelo desenvolvimento da

empregabilidade, seja através de empresas ou pela iniciativa individual, com ou

sem subsídios, constitui o diferencial na economia de mercado. Acreditamos

que as empresas e trabalhadores, num processo cíclico de geração de

conhecimento, apesar da diminuição dos postos de trabalho, poderão encontrar

alternativas razoáveis para a inserção e manutenção das pessoas no mercado

de trabalho.

No Brasil, o envelhecimento populacional e as alterações nas regras

da Previdência para as aposentadorias deverão provocar alterações cada vez

mais visíveis na estrutura etária da população economicamente ativa. Na

atualidade, a onda de desemprego gerada em parte pelo processo de

globalização da economia, mas, sobretudo, pela desigualdade na distribuição

de bens afeta bastante os adultos idosos.

Uma vez desempregados homens e mulheres de 40 anos ou mais de

idade dificilmente encontram outra colocação, porque os postos de trabalho

estão sofrendo drásticos cortes.

Desse modo, o afastamento dos trabalhadores antes dos 60 anos, ou

mesmo, antes do tempo que lhes permite completar o tempo de aposentadoria,

coloca-os à margem do processo produtivo formal e do acesso aos já escassos

benefícios sociais. Criam-se amplas redes de trabalho informal e de

subemprego, insuficientes para garantir os direitos de cidadania e prejudiciais à

produção de riqueza nacional.

Na medida em que o RH participar das tomadas de decisão a nível

estratégico, a área de recursos humanos estará se associando aos propósitos

centrais da empresa como um todo. Seu papel de buscar relações de trabalho

47externamente investigará as tendências e perspectivas do mercado, as novas

exigências dos clientes e também buscará parceria com a comunidade.

Ultimamente a Gestão de Pessoas por Competência-GPC tem se prestado

como importante utensílio para a gestão de recursos humanos nas empresas,

por proporcionar, segundo seus defensores, a ligação entre a gestão de

pessoas e a gestão estratégica organizacional.

48

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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51

INDICE

INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 7

CAPÍTULO I : RECURSOS HUMANOS ........................................................... 9

1.1 O Perfil do Profissional da Área Ontem e Hoje ................................................ 11

1.2 O Rh e sua Função Renovada......................................................................... 13

1.3 Objetivos do Sistema de Recursos Humanos .................................................. 14

1.4 O RH Estratégico ............................................................................................. 15

1.5 As Fases Evolutivas da Gestão de Pessoal .................................................... 20

CAPÍTULO II : GESTÃO DE PESSOAS ......................................................... 22

CAPÍTULO III : EMPREGABILIDADE .......................................................... 29

3.1 Emprego e Desemprego: Algumas Considerações ......................................... 29

3.2 Discriminação em Relação à Idade ................................................................. 34

3.3 Uma Questão de Competência ........................................................................ 36

CAPÍTULO IV : UMA VISÃO DE COMPETÊNCIAS ................................... 38

4.1 Desenvolvendo uma visão sobre a importância de competência:

competências organizacionais ......................................................................... 42

4.1.1 Treinamento e Habilidades........................................................................ 45

CONCLUSÃO ..................................................................................................... 46

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 48

ÍNDICE ......................................................................................................51