O PDI como Referente para Avaliação de Instituições de Educação ...

RESUMOO Sistema Nacional de Avaliação da Edu-

cação Superior (SINAES), instituído em abril de2004, colocou o Plano de Desenvolvimento Ins-titucional (PDI) como um de seus principais ei-xos de referência. Neste trabalho será descrita eanalisada a experiência de organização do PDIem uma universidade consolidada do Rio deJaneiro, em 2002, com o objetivo de demons-trar que, à medida em que este plano é resulta-do de uma construção coletiva, impõe-se, na-turalmente como fio condutor para qualqueravaliação, interna ou externa. Inicialmente, éfeita uma análise da concep-ção governamental do PDI na-quele momento para, em se-guida, descrever a experiênciarealizada. Finalmente são le-vantadas questões e alternati-vas de ação como, por exem-plo, a necessidade de inserir aavaliação de cada PDI, nobojo do projeto de avaliação interna do SINA-ES, não só em relação às metas nele propostasmas, também, em relação ao seu próprio pro-cesso de construção e implementação.Palavras–chave: Educação superior. Ava-liação institucional. Plano de desenvolvi-mento institucional. Políticas institucionais.Planejamento. SINAES. PDI. Universidade.

O PDI como Referente para Avaliação

de Instituições de Educação Superior:

Lições de uma Experiência

Stella Cecília Duarte Segenreich

Ensaio: aval. pol. públ. Educ., Rio de Janeiro, v.13, n.47, p. 149-168, abr./jun. 2005

ABSTRACTThe Plan of InstitutionalDevelopment as referenceto assess higher educationinstitutions: lessons fromexperienceThe National System to Assess SuperiorEducation (SINAES), created in April 2004placed the Institutional Development Plan(PDI) as one if its main reference axle.This report will describe and review the

experience obtainedfrom the organization ofPDI in a Rio de Janeiroconsolidated universityin 2002 with the objecti-ve of showing that, aslong as this plan is theresult of a collectiveconstruction, it naturally

positions itself as the leading device forany assessment, either internally or exter-nally. Initially, the governmental concepti-on of PDI in that moment is analyzed andthe experience achieved is described. Fi-nally, issues and alternatives of actionare brought up, as for instance, the ne-cessity of inserting the assessment of

Stella Cecília Duarte Segenreich

Doutora em Educação pela UFRJ

Professora do Mestrado em

Educação da Universidade Ca-tólica de Petrópolis-UCP

[email protected]

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each PDI within the project of internal as-sessment of SINAES, not only in relationto the targets proposed but also in whatconcerns its own process of constructionand implementation.Keywords: Superior education. Institutio-nal assessment. Plan of Institutional De-velopment. Institutional policies. Institutio-nal planning. SINAES. PDI. Institutions ofsuperior teaching. Self-assessment.

RESUMENEl Plan de DesarrolloInstitucional como referentepara evaluación deinstituciones de educaciónsuperior: lecciones de unaexperienciaEl Sistema Nacional de Evaluación de laEducación Superior (HADOS), constituidoen abril de 2004, puso el Plan de Desar-rollo Institucional (PDI) como uno de susprincipales ejes de referencia. En este tra-bajo será descrita y analizada la experien-cia de organización del PDI en una uni-versidad consolidada de Río de Janeiro,en 2002, con el objetivo de demostrarque, como este plan es resultado de unaconstrucción colectiva, se impone, natu-ralmente como hilo conductor para cual-quier evaluación, interna o externa. Inici-almente, se hace un análisis de la con-cepción gubernamental del PDI en aquelmomento para, enseguida, describir la ex-periencia realizada. Al fin se levantan lascuestiones y alternativas de acción como,por poner un ejemplo, la necesidad deinserir la evaluación de cada PDI, en eldiseño del proyecto de evaluación internadel HADOS, no solo con relación a las

metas en él propuestas sino, también, conrelación a su propio proceso de construc-ción e implementación.Palabras-clave: Educación Superior. Eva-luación Institucional. Plan de Desarrollo Ins-titucional. Políticas institucionales. Planificaci-ón institucional. HADOS. PDI. Institucionesde enseñanza superior. Auto-evaluación.

INTRODUÇÃOAs políticas públicas e os debates aca-

dêmicos, em torno da avaliação na educa-ção superior, têm-se concentrado em torno,principalmente, nas diferentes concepções deavaliação e de universidade que expressam.Educadores que vêm trabalhando esta ques-tão (DIAS SOBRINHO, 1995; RISTOFF, 1995;SGUISSARDI, 1997; AFONSO, 2000;BELLONI et al., 2003), no Brasil e no exte-rior, estabelecem uma contraposição entreuma tendência meritocrática/de regulação/de controle, atribuída ao Estado, e uma con-cepção de avaliação institucional formati-va/voltada para a transformação/ acadê-mico-crítica, defendida por representantes dacomunidade acadêmica das universidades.

A instituição do Sistema Nacional deAvaliação da Educação Superior – SINAES,em abril de 2004 ( BRASIL, 2004), é fruto deintenso trabalho da Comissão Especial deAvaliação da Educação Superior – CEA,presidida pelo professor José Dias Sobrinho(um dos autores que defendem a avaliaçãoformativa), justamente no propósito de arti-cular regulação e avaliação educativa. Essegrupo de educadores, nomeado em abril de2003 pelo então Ministro da Educação Cris-tovam Buarque, contextualiza seu trabalho

numa visão abrangente dos processosavaliativos sem dissociar estes da ne-cessária regulação do Estado para fo-mentar e supervisionar o sistema em seu

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conjunto, mas também reconhece aimportância de uma política capaz derefundar a missão pública do sistemade educação brasileiro, respeitando suadiversidade, mas tornando-o compatí-vel com as exigências de qualidade, re-levância social e autonomia. (COMIS-SÃO ESPECIAL DE AVALIAÇÃO DA EDU-CAÇÃO SUPERIOR, 2004, p. 13).

Ao longo dos quatro meses seguintes aCEA se reuniu em Brasília e em vários pon-tos do país assim como desenvolveu umamplo processo de interlocução com a so-ciedade para chegar a uma proposta enca-minhada ao MEC, servindo de base ao tex-to da Lei no 10.861 que instituiu o SINAES.

Não é objetivo deste trabalho analisar talsistema, mas destacar a importância do Planode Desenvolvimento Institucional, geralmenteconhecido como PDI, no quadro de nossa rea-lidade. No artigo terceiro, da referida Lei, enun-cia-se como primeira dimensão a ser objeto deavaliação precisamente “a missão e o plano dedesenvolvimento institucional” (BRASIL, 2004).Mais do que isso, endossando Sguissardi(1997), consideramos que o PDI deve tornar-sereferência básica para o estabelecimento dequalquer critério ou processo de avaliação. Ofoco deste trabalho centra-se na descrição deuma experiência concreta de desenvolvimentoparticipativo do PDI com o objetivo de demonstrarque, à medida que resulta de uma construçãocoletiva, impõe-se, naturalmente, como o fiocondutor para qualquer processo de avaliação,interna ou externa. Uma análise da trajetória deconstrução de cada PDI se revela imprescindí-vel no processo de avaliação institucional queas instituições de educação superior estão inici-ando no contexto do SINAES, principalmentetendo em vista que nem sempre se verifica tersido o PDI fruto da referida construção. Em vez

de se tornar um fio condutor do processo deavaliação, ele pode vir a se constituir um fardoincômodo para essas instituições se não for, tam-bém, objeto de avaliação.

O reconhecimento dessa base referencialdo PDI para a avaliação institucional faz partedo próprio conceito de avaliação adotadono documento em análise. Partiu-se da defi-nição de avaliação como um ato pelo qualse formula um juízo de valor sobre um objeto(indivíduo, ação, projeto, etc.), por meio deum confronto entre a realidade observadadesse objeto e um modelo ideal que nos ser-ve como referência (HADJI, 1994, 1997).Importa observar que o modelo ideal (nocaso, o PDI) do que deve ser esse objeto an-tecede a avaliação porque não se pode apre-ciar um objeto sem uma idéia clara de suanatureza. Esse modelo ideal, definido como“referente” por Hadji, pode ser traduzido, numprocesso de avaliação institucional, em ter-mos de finalidades, metas e planos a médioe curto prazo. Um plano de desenvolvimentoinstitucional, nessa perspectiva, poderia es-pelhar a tradução, em médio prazo, das pro-postas de uma instituição de ensino superiorno sentido de consolidar sua trajetória.

Neste trabalho, será descrita e analisada aexperiência de organização do PDI em uma uni-versidade consolidada do Rio de Janeiro. Inicial-mente, faz-se uma análise da concepção gover-namental de plano de desenvolvimento que per-meava o PDI e sua relação com o processo deavaliação, naquele momento específico. Em se-guida, a proposta e a metodologia de constru-ção do referido plano, na experiência objeto deestudo, é descrita em suas diferentes etapas para,finalmente, se proceder a uma análise das possi-bilidades e dificuldades de se estabelecer o PDInos moldes descritos e como “referente” da pro-posta de avaliação do SINAES.



O PDI como PropostaGovernamental

O PDI tem suas raízes em duas atribui-ções definidas pela LDB que são de compe-tência do MEC: credenciamento e avaliaçãoinstitucional (BRASIL, 1996). Como em vári-os outros aspectos, a LDB enunciou estas atri-buições, deixando seu detalhamento opera-cional para regulamentação posterior.

Entretanto, essa regulamentação somenteviria, de forma mais clara, cinco anos depois,através do Decreto 3860 de 9 de julho de 2001( BRASIL, 2001), que introduziu de modo termi-nante a figura do PDI como : um dos elementosdo processo de credenciamento de IES – CentrosUniversitários (art.11) e Institutos Superiores deEducação (art.14) - sem mencionar explicitamenteas universidades; ou como um dos 11 itens aserem considerados na avaliação institucional dasIES (art. 17), incluindo as universidades.

Aprovado em dezembro desse mesmoano, o Parecer CNE/CES 1366/2001 (CON-SELHO NACIONAL DE EDUCAÇÃO, 2001,p. 3) destaca a importância do PDI comomanifestação específica e “livre” da institui-ção, nos seguintes termos: “[...] reforça-seno presente parecer a importância e a rele-vância do plano de desenvolvimento institu-cional, que determina a missão de cada ins-tituição e as estratégias que as mesmas livre-mente elegem para atingir metas e objetivos”.

Todavia, a Resolução 10/2002 (CONSE-LHO NACIONAL DE EDUCAÇÃO, 2002),aprovada em março do ano seguinte, signi-fica uma reviravolta em relação à posição doPDI, como avaliação institucional, frente aoMEC: de uma dimensão de avaliação entre11 indicadas no Decreto 3860/2001 (BRA-SIL, 2001), passa a englobar a sua maioria.

No artigo 7, é afirmado que “o Plano de De-senvolvimento Institucional, que se constituiem compromisso da instituição com o MEC,é requisito aos [para os] atos de credencia-mento e recredenciamento de instituições deensino superior e poderá ser exigido tambémno âmbito das ações de supervisão realiza-das pelo SESu/MEC” (BRASIL, 2001, p. 3).Comparando-se este artigo com a citação doparecer, de onde se originou a resolução,percebe-se a diferença de discurso.

Em junho de 2002, o MEC, através do Sis-tema de Acompanhamento de Processos dasInstituições de Ensino Superior ( SAPIEnS/MEC),publica documento destinado a servir de refe-rencial para a construção do PDI, pretenden-do, com isso, responder dúvidas e questiona-mentos vários das IES quanto a sua concep-ção, forma e conteúdo, desde que foi introduzi-do como requisito obrigatório para o protocolode processos de autorização de cursos e de cre-denciamento de IES. Na realidade, este docu-mento vem sacramentar o enfoque “credencia-lista” conferido ao PDI na Resolução 10/2002(CONSELHO NACIONAL DE EDUCAÇÃO,2002). Tendo em vista a natureza normativa dodocumento, ele é uma boa fonte para avaliar opapel que o MEC espera que o PDI desempe-nhe dentro e fora da instituição universitária.Em primeiro lugar, é assim definido:

O Plano de Desenvolvimento Insti-tucional – PDI, elaborado para umperíodo de cinco anos, é o docu-mento que identifica a Instituição deEnsino Superior (IES), no que diz res-peito à sua filosofia de trabalho, àmissão a que se propõe, às diretri-zes pedagógicas que orientam suasações, à sua estrutura organizacio-nal e às atividades acadêmicas quedesenvolve e/ou que pretende de-senvolver. (BRASIL, 2002, p. 2).




Esse tópico talvez suscite a idéia de queo objetivo do PDI é permitir que a institui-ção possa expressar livremente sua propostade trabalho. No entanto, analisando umdos pressupostos básicos a ele atribuídos,nesse documento, as contradições come-çam a aparecer, desde a contraposição cri-atividade/liberdade x eixos temáticos obri-gatórios, como se segue:

A construção do PDI poderá se fazerde forma livre, para que a Instituiçãoexercite sua criatividade e liberdade[!], no processo de sua elaboração.Entretanto, os eixos temáticos constan-tes das instruções a seguir, deverãoestar presentes[!], pois serão tomadoscomo referenciais das análises subse-qüentes, que se realizarão por comis-são designada pela SESu/MEC paraeste fim. (BRASIL, 2002, p. 2).

Ainda no segundo semestre de 2002, emfins da gestão do Ministro da Educação dogoverno anterior, aumentou a pressão no sen-tido de estabelecer uma obrigatoriedade geralde recredenciamento das universidades e cen-tros universitários que culminou na ResoluçãoCNE/CES 23, de 5 de novembro de 2002.No artigo 2o está claramente ratificada a cen-tralidade e abrangência conferida ao PDI comoinstrumento de planejamento e avaliação:

o recredenciamento de universidadese centros universitários deverá sercentrado na avaliação do Plano deDesenvolvimento Institucional – PDIde cada instituição e nos critérios vi-gentes da avaliação institucional, pro-movendo-se equilíbrio entre critériosobjetivos e subjetivos de avaliação dequalidade, de modo a contemplaragilidade no processo, progressivida-

de nas metas fixadas e eficácia e efi-ciência nas análises construtivas dosdesempenhos institucionais, ao lon-go de tempos determinados.

Além da centralidade e abrangência,pode-se perceber, claramente, o atrelamen-to a “critérios vigentes de avaliação institu-cional”. Esses critérios estão expressos nosManuais de Avaliação Institucional, ane-xados ao Parecer 267/2002, que tratou daquestão do credenciamento de universida-des e de centros universitários.

A experiência realizada na universidade1, quenos servirá de exemplo ilustrativo, foi desenvolvi-da de agosto a novembro de 2002, baseada,portanto, na legislação promulgada até marçode 2002 e na orientação publicada, em junho,pelo MEC/SESu. O que importa registrar, ago-ra, é que o fato da construção do PDI ter-seorientado por um levantamento da legislaçãovigente não significou uma aceitação acríticadesta proposta, muito pelo contrário. A percep-ção do desvio de rota do PDI, ao ser transforma-do em guarda-chuva de um pacote de creden-ciamento, serviu como um alerta para algunsprincípios que deveriam ser preservados paramanter o PDI como real possibilidade de cons-trução de um referente para avaliação institucio-nal, nos moldes de uma avaliação formativa.

A Proposta deConstrução do PDI

Num primeiro momento, como parte do pro-cesso de elaboração da proposta de trabalho fez-se necessário analisar a trajetória da universidade,seja em termos de experiências já realizadas, deplanejamento institucional (SEGENREICH,2002a) ou da proposta legal do PDI, sinte-

1 A universidade em questão não será identificada, basta ter como referência que se trata de uma instituição consolidada, de médioporte e de natureza comunitária.



tizada no item anterior, tendo em vista que adefinição de planos estratégicos em nível institu-cional, como vem sendo exigido pelo MEC, atra-vés de legislação específica, não é uma sistemá-tica totalmente nova para muitas universidades.

AntecedentesNo caso da universidade em questão, experi-

ências de planejamento foram desenvolvidas des-de o final da década de 60, por iniciativa própria,quando da implantação da Reforma Universitá-ria. Apesar de não restar documentação mais ex-pressiva das primeiras experiências, o importanteé o registro de uma sistemática que adota o prin-cípio de um Plano Diretor Institucional, em termosde diretrizes de ação. O primeiro Plano Diretor daUniversidade foi consolidado e publicado na dé-cada de 80, do século passado, procurando ori-entar suas atividades por um decênio em termosde diretrizes, prioridades e metas qualitativas a se-rem internalizadas pela Universidade.

No início da década de 90, entre 1993 e1995, foi desenvolvido novo processo de plane-jamento institucional, com o objetivo de definirum Planejamento Estratégico para a Universida-de mas que não chegou a ser finalizado, inclusi-ve, pelo nível excessivo de detalhamento de da-dos demandados às unidades organizacionais.Dirigentes da época comentaram que planejardetalhadamente para um horizonte a longo pra-zo, distante no tempo, se aproximava mais da“ficção científica” do que do planejamento es-tratégico. Esta advertência foi levada em consi-deração no Projeto 2003 - 2007.

Em 1995, o novo Reitor retoma a trajetória doPlanejamento Estratégico apresentando o Projetode Plano Diretor 1995/2004 para discussão, noqual estão definidas a missão, objetivos e diretrizes

gerais da instituição e, também, diretrizes por áreade atuação. Foi este um dos principais documen-tos utilizados como ponto de partida para o PDI2003 – 2007. Outros documentos fundamentaisserviram, também, de base para a definição danatureza e missão da Universidade, destacando-se: o Estatuto e o Regimento; o “Marco Referenci-al”, documento aprovado pelo Conselho Univer-sitário, que contém os princípios norteadores dainstituição, em termos dos objetivos a serem atin-gidos e dos compromissos que devem ser assumi-dos pelos que fazem parte da universidade; e,não menos importante, o Projeto Político-Pedagó-gico da Universidade, aprovado pelo ConselhoUniversitário, no momento em que se elaborava aproposta de organização do PDI.

Além do Plano Diretor Decenal, a universida-de tem operado, na perspectiva de planejamentoa curto e médio prazo, com: (a) Planos ou proje-tos de ação pelo período de um ano, compatíveiscom seu dimensionamento acadêmico e com aproposta orçamentária; (b) Planos diretores de doisanos, por solicitação da Vice-Reitoria Acadêmica,no momento em que um novo Diretor de Depar-tamento, eleito a cada dois anos, assume o car-go; e, (c) Projetos especiais sob demanda.

Foi possível inferir, nesta análise dos ante-cedentes, que a universidade em questão tinhauma cultura de planejamento por parte da di-reção mas apenas recentemente desenvolviauma sistemática de acompanhamento e avali-ação2. Por um lado, essa cultura de planeja-mento ainda não havia penetrado na capilari-dade do tecido institucional como um todo e,muito menos, a sistemática de acompanhamen-to e avaliação como instrumento de desenvol-vimento institucional. Tal percepção foi levadaem consideração ao se definir objetivos e pres-supostos da proposta de construção do PDI.

2 A Universidade participou do PAIUB elaborando projeto e desenvolvendo algumas sistemáticas de acompanhamento e avaliação,que foram incorporadas institucionalmente.




Objetivos e Pressupostosda Proposta deDesenvolvimento do PDI

O Plano de Desenvolvimento Institucionalrequerido pela instituição (SEGENREICH,2002a) teve por objetivo não apenas atenderao Sistema de Ensino Superior como, também,aperfeiçoar seu próprio modelo de Plano Dire-tor/Plano Estratégico, através da adoção de umametodologia participativa de elaboração, comotambém da implantação de um processo siste-mático de acompanhamento e avaliação.

Os pressupostos foram assim definidosna proposta de trabalho:

• Um objetivo específico/proposta ou linhade ação: (a) é uma antecipação, seuconteúdo não tem a ver com aconteci-mentos ou objetos pertencentes ao ambi-ente passado do ator que o elabora, po-rém com acontecimentos ainda não veri-ficados, mas que se encontram indica-dos em objetivos gerais de uma institui-ção ou grupo; (b) tem efeito operatório,ou seja, é uma antecipação que se dese-ja realizar pessoalmente; o objetivo espe-cífico ou projeto constitui o modo maispróximo da realização de uma ação; nocaso de uma ação coletiva, implicandoa intervenção de múltiplos atores, é o pro-jeto ou objetivo específico que fornece arepresentação comum que permite a re-alização coordenada das operações deexecução; (c) tem efeito mobilizador daatividade dos atores implicados - por umlado é importante que o objetivo específi-co ou projeto encontre sua origem namotivação das pessoas, todavia nem oimpulso nem o desejo, por si sós, reali-zam um projeto; importa saber contextu-alizá-lo no âmbito institucional.

• O sistema de planejamento é: (a) um pro-cesso cíclico de identificação de objetivosgerais e específicos, desenvolvimento delinhas e projetos de ação, avaliação des-ses projetos e identificação de novos ob-jetivos específicos para reiniciar o ciclo;e, (b) um processo composto de imagensantecipadoras e retrospectivas.

• A participação dos atores implica: (a) in-tervenção de todos os atores que atuamno campo da ação principal porque oobjetivo específico/projeto supõe a visãoda relação ‘finalidade-objetivo-fim’, fun-dado na relação ‘desejo-limites-valor’mediatizado pela relação ‘recursos-limita-ções-gestão’; e, (b) um processo de nego-ciação3 entre pares de atores, entre com-plementares [relação horizontal] e entreatores em diferentes instâncias [relaçãovertical]. (SEGENREICH, 2002 a, p.6/7)

Foco Principal do ProjetoProcurando compatibilizar a experiência da

universidade, o roteiro proposto pelo MEC e aconcepção do que deve ser um plano de desen-volvimento institucional, optou-se por desenvol-ver um processo de definição de objetivos e li-nhas de ação da universidade, com a participa-ção de toda a comunidade universitária. Parale-lamente a esse processo, foram levantados da-dos sobre a instituição, de acordo com os eixosdefinidos pelo MEC e por uma avaliação dasespecificidades da Universidade. Chegou-se auma primeira versão do PDI em dezembro de2002, deixando seus possíveis desdobramentos- desenvolvimento dos Projetos de Ação para oano de 2003 e Avaliação do Sistema como umtodo – para uma definição posterior.

Com a introdução do Plano de Desen-volvimento Institucional, pelo prazo inicialde 5 anos4, a sistemática de planejamento

3 Negociação é a palavra-chave para a avaliação de quarta geração, de acordo com Penna Firme (1994).4 A partir da Resolução 23 de 5/11/2002, no final do processo de construção do PDI, esse prazo foi estendido para dez anos.



da universidade ficaria instituída em váriosníveis e âmbitos: Plano Diretor, Plano deDesenvolvimento Institucional, Plano de De-senvolvimento do Departamento (mandatodo diretor eleito), planos e projetos por uni-

dades e projetos especiais.No quadro, a seguir, é possível visuali-

zar como ficou a proposta de estrutura da1a Versão do PDI da universidade, compa-rada ao roteiro do MEC.

Quadro 1: Estrutura do PDI da Universidade comparado ao do MEC

ROTEIRO DA UNIVERSIDADE ROTEIRO DO MEC

Introdução: antecedentes do PDI eestrutura do documento

1. Perfil institucional 1. Perfil Institucional

1.1 Histórico 1.1 Missão(histórico, áreas de atuação,inserção regional, diretrizes pedagógicas)

1.2 Missão (finalidades) Missão (finalidades)

1.3 Objetivos institucionais gerais 1.2 Objetivos gerais da instituição

1.4 Diretrizes pedagógicas

1.5 Objetivos institucionais específicos 2003-2007 1.3 Metas para atingir objetivos gerais(qualificadas para o período como um todo) (quantificadas e por prazos)

2. Plano de Desenvolvimento 2003-2007 2. Planejamento e Gestão Institucional

2.1 Organização do Plano 2.1 Objetivos e metas

2.2 Linhas de ação por órgão (qualificadas/quantificadas e por prazos)

3. Organização acadêmica e administrativa 2.2 Organização acadêmica e administrativa

3.1. Organização geral da universidade

3.2 Órgãos executivos

3.3. Órgãos colegiados e comissões

3.4. Relações externas

3.5. A Comunidade Universitária

4. Atividades desenvolvidas: 2.3 Planejamento e Organizaçãoensino, pesquisa, extensão Didático-pedagógicos

4.1. Planejamento e organizaçãodidático-pedagógicos

4.2. Oferta de Cursos e Programas 2.4 Oferta de cursos e programas

5. Infra-estrutura Física e Acadêmica 2.5 Infra-estrutura Física e Acadêmica

6. Aspectos Financeiros e Orçamentários 2.6 Aspectos Financeiros e Orçamentários

7. Avaliação e Acompanhamento do 3. Avaliação e Acompanhamento do

Desempenho Institucional Desempenho Institucional

Fonte: Segenreich (2001a).




No roteiro do documento, procurou-seestabelecer como itens independentes o quese considerava como sendo o PDI propria-mente dito – itens 1 e 2 – de seu restante quese caracteriza mais como documento de umprocesso de credenciamento. No próximo item,será apresentado o processo de levantamentoe análise desses dois itens, principalmente noque concerne à definição de objetivos especí-ficos institucionais (item 1.5) e linhas de açãopor órgão (item 2.2), juntamente com os do-cumentos básicos já disponíveis.

Definição de Objetivos eEspecificação das Linhasde Ação: Preparativos doTrabalho de Campo

O levantamento de objetivos específicose linhas de ação da instituição teve que serprecedido por uma série de decisões prévias,tais como: definição das unidades de infor-mação; explicitação e ratificação dos objeti-vos institucionais gerais; redefinição dos ob-jetivos específicos/áreas de atuação; elabo-ração dos instrumentos de coleta de dados.

Identificação dasunidades de informação

Foram definidas 76 unidades de infor-mação em todas as áreas e instâncias da

Universidade, mediante mapeamento exaus-tivo da sua estrutura organizacional e con-sulta aos dirigentes. Houve certa dificulda-de inicial na inclusão, lado a lado, de se-tores tão diversos como a Reitoria, o De-partamento de Física , o Serviço Médicoda Universidade e a Associação de Funci-onários, no entanto, rapidamente a dire-ção da instituição acolheu a idéia.

É imprescindível que os dirigentes da ins-tituição acompanhem de perto esta defini-ção para que reconheçam a legitimidade dadefinição das unidades de informação e nãosejam introduzidas distorções no processo.No caso da universidade em foco, por exem-plo, as coordenações de graduação e pós-graduação ficaram inseridas no departa-mento acadêmico em que estão sediadas.Foram consideradas como unidades de in-formação somente as coordenações centraisde graduação e pós-graduação.

Explicitação/ratificação dosobjetivos institucionais gerais

Tendo em vista que o Projeto Pedagógi-co (PPI) havia sido aprovado no momentode preparação do trabalho de campo, foipossível assumir diretamente os objetivosinstitucionais gerais estatutários, nele ratifi-cados. A título de ilustração, dois deles es-tão transcritos, no Quadro 2, a seguir.

1. (...)2. O desenvolvimento do ensino e o aprofundamento da investigação e da pesquisa,para criar e difundir uma visão do universo e do ser humano consciente da necessáriaunidade que deve reger a multiplicação do saber.3. (...) e 4. (...)4. O intercâmbio e a cooperação com instituições educacionais, científicas e culturais,nacionais e estrangeiras, no intuito de emprestar universalidade ao sentido de sua missão.

Fonte: Projeto Pedagógico Institucional.

Quadro 2: Objetivos institucionais gerais



Mapeamento dos objetivosinstitucionais/áreas de atuaçãoapresentados pelas unidadesque participaram doPlanejamento Estratégicodesenvolvido de 1993 a 1995

Considerou-se importante levantar os objeti-vos/linhas de ação definidas pelas unidades queparticiparam deste processo de planejamento eque preencheram os formulários com o objetivode demonstrar que mesmo aquele processo in-completo poderia servir de base ao momentoatual. Abre-se a possibilidade, para estas unida-des, de avaliar as propostas feitas oito anos atráscom base nas realizações alcançadas com su-cesso, além da possibilidade de redefinir metas,no caso de propostas não concretizadas.

Redefinição dos objetivosinstitucionais/áreas de atuação

A redefinição dos objetivos institucionais

específicos por áreas de atuação se fez me-diante a atualização dos objetivos do PlanoDiretor 1995 – 2004, a fim de servirem debase inicial para o trabalho das unidades.Foram definidos junto aos principais dirigen-tes da instituição: inicialmente os vice-reito-res e, finalmente, o reitor, com vistas a suaconsolidação e aprovação final.

Ficaram explicitados 40 objetivos institu-cionais específicos, que serviram de baliza-mento à definição dos objetivos específicosdas unidades, de acordo com as seguintesáreas: ensino de graduação; ensino de pós-graduação stricto sensu e lato sensu; educa-ção a distância; pesquisa (produção e divul-gação); extensão; gestão; ação comunitária;e, relação com a comunidade.

Como exemplo ilustrativo transcreve-mos, a seguir, alguns exemplos de objeti-vos específicos por linhas de ação, nas áreasde graduação e pós-graduação.

Quadro 3: Objetivos Institucionais Específicos por Área (PDI 2003 – 2007)

Área 1 - Graduação: (6 linhas)1. (...)2. Implementar um processo de revisão curricular visando à flexibilização do currículo e àdefinição das atividades complementares.3. (...)4. Fortalecer os procedimentos contínuos de avaliação de todos os cursos oferecidos na Univer-sidade, visando ao estabelecimento de uma política acadêmica voltada para a qualidade.5. (...)6. Apoiar iniciativas de iniciação científica na Universidade que valorizem o processo deformação para a pesquisa.

Área 2 - Pós-Graduação “stricto sensu” e “lato sensu”: ( 4 linhas)7. Completar o processo de implantação da pós-graduação stricto sensu nas áreas em queo lato sensu já está desenvolvido.8. (...) e 9. (...)10. Ampliar a oferta de cursos de especialização de modo a utilizar a capacidadedocente nas diversas unidades, de acordo com seu interesse acadêmico e atender àsdemandas da sociedade.

Fonte: Segenreich (2002b).




Elaboração de instrumentode coleta de dados

O instrumento de coleta de dados foi ela-borado com o cuidado de levantar contribui-ções viáveis aos olhos dos participantes doprojeto, visando evitar o problema de falta deretorno ocorrido na experiência anterior dePlanejamento Estratégico, composto de trêspartes. Na primeira, procurava-se ter umavisão esquemática das áreas de atuação decada unidade de informação e de uma ava-liação de sua situação no momento, em ter-mos de pontos fortes e pontos fracos. Sempreque se julgava necessário, havia uma breveexplicação do que se pretendia com aqueleitem, como se fez, por exemplo com a identi-ficação dos referidos pontos:

Pontos Fortes: indicar, por itens, rea-lizações anteriores que caminham na dire-ção dos objetivos gerais e que, principal-mente, já cobrem os objetivos institucionaisespecíficos previstos para o PDI 2003-2007.

Exemplos: curso de mestrado X com ava-liação alta na CAPES, participação de todoo corpo docente nos cursos de graduação epós-graduação, desenvolvimento de pesqui-sas interdisciplinares com departamento Y etc.

Pontos Fracos: indicar, por itens, as-pectos do funcionamento da unidade queprecisam ser aperfeiçoados para atingir osobjetivos gerais da instituição e, mais espe-cificamente, os objetivos previstos para o PDI2003-2007 ou, ainda, algum outro objetivonão explicitado no documento de apoio.

Exemplos: necessidade de implantar odoutorado na área de...; falta de instalaçõesfísicas adequadas para laboratórios de...para....; isolamento em relação a unidadesda Universidade tais como... para....; etc.

Na segunda parte do instrumento solici-tava-se a definição de linhas de ação porárea de atuação, havendo um formuláriodestinado a cada linha de ação. O modelodessa parte do formulário está no Quadro 4.

Quadro 4: Formulário de Definição das Linhas de Ação por Área

Proposta 1 (enunciar proposta com subtítulos)

Justificativa (breve, frente à situação da unidade e/ou objetivos institucionais)

Vigência Objetivo a que está vinculado(identificar com número)

2003 2004 2005 2006 2007 Geral PDI Outro

Outro objetivo institucional a que está vinculado: (caso não se enquadre nosobjetivos gerais ou específicos do PDI)

Recursos envolvidos Dimensionamento acadêmicoPróprios Verba Verbas Não envolve Altera Não altera

Univ. Externas recursos

Fonte: Segenreich (2002c).



Em relação a cada item foram incluí-das as seguintes instruções:

Linhas de Ação: referem-se às iniciativas(realizáveis) que indicam como cada unidadede informação vai procurar atingir os objetivosinstitucionais gerais e, principalmente, os espe-cíficos para o período 2003-2007, a partir dospontos fracos e dos fortes detectados na análiseda situação da unidade, nas diferentes áreasde atuação da Universidade. Para cada linhade ação preencher um quadro do formulário.Dependendo da natureza da unidade, sua açãopode abranger um número maior ou menor deáreas de atuação e objetivos específicos.

Exemplos: implantar doutorado na área de(...); criar curso de especialização em (...);desenvolver projeto de extensão na área de(...) em convênio com (...); ampliar oferta devagas no curso de (...); desenvolver progra-ma interdepartamental de (....) com o depar-tamento de (....). Consultar, também, exem-plos concretos no material de apoio: os obje-tivos estratégicos específicos do setor a que estáligado, as ações, medidas ou metas indicadaspelas diversas unidades de informação.

Área de atuação em que está inserida –indicar a área de atuação em que consideraque a linha de ação ficaria melhor inserida.Caso considere que sua linha de ação se in-sere em mais de uma linha de ação indique-as priorizando a mais pertinente. Caso consi-dere que sua linha de ação não se insere emnenhuma das oito linhas de atuação relacio-nadas no material de apoio, indique a novaárea de atuação que proporia para incluí-la.

Objetivo institucional a que está vincu-lada – este item segue o mesmo raciocínioda linha de atuação, tanto no caso de sevincular a mais de um objetivo como no casode não se vincular a nenhum dos 40 objeti-vos institucionais específicos já explicitados.

Tipo de objetivo a que está vinculada –situar a linha de ação proposta em relaçãoaos objetivos existentes – gerais e PDI - si-nalizando para o caso em que foi explicita-do um novo objetivo –outro. Basta assina-lar com um X a(s) opção(ões) pertinente (s).

Vigência – tem por objetivo situar aduração e localização da linha de ação noperíodo de vigência do PDI. Basta assina-lar com um X os anos em que pretendedesenvolver a linha de ação indicada. Essetipo de informação dará uma boa idéia àunidade de origem, do volume e seqüên-cia de trabalho que pretende desenvolver,assim como, às demais unidades, das ati-vidades que estão sendo desenvolvidas emparalelo, para melhor integração.

Recursos envolvidos – tem por objetivoapresentar uma primeira posição estratégi-ca sobre os recursos envolvidos. Basta as-sinalar com um X a opção mais adequada,o detalhamento será feito quando da ela-boração do projeto de ação.

Dimensionamento acadêmico – tem omesmo objetivo do item anterior, em relaçãoa possíveis alterações no dimensionamentoacadêmico. Basta assinalar com um X a op-ção mais adequada, o detalhamento será feitoquando da elaboração do projeto de ação.

É possível perceber nas entrelinhas des-tas instruções a proposta de dar flexibilida-de de resposta e possibilidade de novasalternativas, mesmo em um quadro de pre-enchimento aparentemente fechado.

Finalmente na terceira parte do instru-mento, os participantes foram convidadosa complementar suas informações, nos se-guintes termos:




Incluir observações/críticas/suges-tões que julgar pertinentes acercados objetivos institucionais apresen-tados, do que espera de outras uni-dades, do processo de elaboraçãodo PDI, do Seminário programado[...] enfim, sobre qualquer aspectoque não tenha encontrado espaçopara explicitar na parte mais padro-nizada do formulário. Essas obser-vações serão analisadas para dis-cussão, no que couber, no Seminá-rio previsto para novembro de2002. (SEGENREICH, 2002c)

Esta parte do formulário tinha por obje-tivo dar espaço para as unidades de infor-mação poderem se expressar com mais li-berdade sobre o próprio conteúdo e pro-cesso de elaboração do PDI. Além da con-tribuição específica de sua unidade comoelemento ativo da estrutura da Universida-de, considerava-se importante que cadaunidade fosse levada a pensar e opinarsobre os objetivos institucionais propostos,assim como linhas de ação que esperavamser desenvolvidas também por outras uni-dades da instituição. Na maioria das ve-zes, as linhas de ação não se desenvolvemisoladamente e, neste sentido, é precisodefinir conexões e interdependências.

Desenvolvimento do PDIPropriamente Dito:Levantamento de objetivosespecíficos e linhas de ação

Foi realizado através das seguintes eta-pas desenvolvidas, basicamente, entre setem-bro e novembro de 2002: propostas de açãoàs unidades; acompanhamento do trabalhodas unidades, recebimento e consolidaçãodos dados; compatibilização e devolução das

propostas às unidades; levantamento dosdados institucionais solicitados pelo MEC.

Propostas de açãopara as unidades

Foram apresentadas nas reuniões dosórgãos colegiados de nível intermediário ereuniões específicas nas Vice-Reitorias. Aopção pelo órgão colegiado, no caso dasunidades acadêmicos, se deve à necessi-dade de garantir, durante o processo, aparticipação de todos os segmentos da co-munidade universitária – dirigentes, profes-sores, alunos, funcionários.

Foi entregue, pessoalmente, a todos osresponsáveis pelas unidades de informação,o formulário padronizado para preenchi-mento das propostas de ação por área deatividade, juntamente com o seguinte ma-terial de apoio: (a) objetivos gerais institu-cionais; (b) objetivos específicos institucio-nais para o período do PDI; (c) mapea-mento das linhas de atuação propostas portodas as unidades que participaram do Pla-no Estratégico 1993-95 .

Acompanhamento do trabalhodas unidades, recebimento econsolidação dos dados

O levantamento desses dados se pro-longou até a primeira semana de dezembrode 2002, obtendo 97% de respostas dasunidades de informação. Faltaram somenteos dados dos diretórios estudantis. Apesardos representantes estudantis haverem com-parecido à reunião realizada na Vice-Reito-ria Comunitária em setembro, as eleiçõesocorridas durante o mês de outubro preju-dicaram o envio de suas respostas e o novogrupo que assumiu não se sentiu em condi-ções de dar essa contribuição.



Compatibilização e devoluçãodas propostas das unidades

Recebidas as propostas, elas foram orga-nizadas agrupadas para discussão nos dife-rentes âmbitos: departamentos, diretorias,centros, vice-reitorias. Estava prevista, tam-bém, a realização de um seminário para con-solidar e/ou reformular os objetivos instituci-onais, todavia, como não se efetivou, foi ela-borado um documento, descrito no próximoitem, que desse um retorno a toda a institui-ção do que o conjunto de unidades de infor-mação havia realizado até o momento.

Levantamento dos dadosinstitucionais solicitados pelo MEC

Estes dados foram levantados no de-correr de todo o processo obedecendo aalguns critérios básicos:

• Sempre que havia um documento ins-titucional publicado, era indicado comofonte, fazendo-se um breve resumo do seuconteúdo. Foi o caso do Estatuto/Regimento,Catálogo dos Cursos de Graduação, Ca-tálogo dos Cursos de Pós-Graduação, Ba-lanço Social, Manual do Aluno de Gradu-ação, Projeto Político Pedagógico Instituci-onal e Manual do Professor.

• Os dados foram solicitados ou ao ór-gão que centraliza a função de planejamentoe avaliação da Universidade, ou aos órgãosque coordenam o assunto pesquisado.

• Procurou-se aproveitar os dados exis-tentes na Universidade, montando-se no-vos quadros e tabelas, na medida do ne-cessário, para que se pudesse avaliar, nodocumento construído, a suficiência e per-tinência desses dados.

No final de novembro, a coleta de da-dos foi encerrada para fechamento da 1a

versão do PDI.

Consolidação da1a Versão do PDI

A 1a Versão do PDI, incluindo a defini-ção de objetivos e linhas de ação propos-tas pelas unidades (ainda sujeita a discus-são), bem como os dados institucionaissolicitados pelo MEC sobre o potencial ins-titucional da Universidade para realizar osobjetivos propostos, foi finalizada na pri-meira quinzena de dezembro.

Apesar do PDI ser o produto principaldesse trabalho, o projeto gerou um con-junto de relatórios que o complementamentre os quais destacamos o Relatório coma análise dos objetivos e linhas de ação eo Relatório Técnico Final, entregue à dire-ção da instituição.

Relatório contendo subsídiospara uma reavaliação

A devolução às unidades de infor-mação se efetivou por meio do relató-rio Subsídios para uma reavaliação( SEGENRE ICH, 2002b ) ,e laboradocom o objetivo de auxiliar unidadesou conjunto de unidades que quises-sem trabalhar, independentemente.Nele é feita uma primeira análise daspropostas encaminhadas. Paralela-mente foi encaminhada uma visão ge-ral de todas as 511 linhas de açãoenunciadas pelas 76 unidades de in-formação da Universidade.

Vários quadros de acompanhamentoforam organizados. Entre eles apresenta-mos, a título de ilustração, um quadro quepermite uma visão quantitativa das linhasde ação propostas por uma pequena amos-tra de unidades de informação.




Quadro 5: Linhas de Ação por Área de Atuação e Unidade de Informação

UNIDADE Nº ÁREAS DE ATUAÇÃO PROPOSTAS EM SETEMBRO DE 2002

INF L A GRA PGR EAD PES EXT GES COM SOC OUT TOTINDIC

DAR 03 3 ---- ---- ---- ---- 1 ---- ---- ---- 04

SRH 10 ---- ---- ---- ---- ---- 10 ---- ---- ---- 10

EDU 17 6 10 4 2 5 ---- ---- 5 ---- 32

PSI 06 4 3 ---- 1 ---- ---- ---- ---- ---- 08

DIR 06 4 2 ---- 2 1 1 1 1 ---- 12

NPJ 03 3 ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- ---- 03

SER 11 6 5 ---- 3 1 2 ---- 1 ---- 18

SOC 07 3 3 ---- 2 1 ---- ---- 1 ---- 10

FIS 05 5 2 1 3 3 ---- ---- 2 ---- 16

INF 03 2 2 ---- 2 2 ---- ---- ---- ---- 08

Fonte: Segenreich (2002b)

GRA – graduaçãoPGR – pós-graduaçãoEAD – educação a distânciaPES – pesquisaEXT – extensão e responsabilidade social

GES – gestãoCOM – ação comunitáriaSOC – relação com a sociedadeOUT – outras

Seu objetivo é oferecer uma primeira idéia daslinhas prioritárias de atuação da unidade e levan-tar questões para discussão. No caso do setor deRecursos Humanos (SRH), por exemplo, é bemcompreensível seu foco centrado na área de ges-tão mas é de estranhar sua ausência na área refe-rente à ação comunitária e a da relação com asociedade, por exemplo. Comparando as unida-des acadêmicas da Educação (EDU) e do Direito(DIR), pode-se perceber a ênfase maior de atua-ção da Educação na área de pós-graduação.No caso de Direito, sua análise em conjunto como Núcleo de Prática Jurídica (NPJ) mostra estaárea de formação mais voltada para a atuaçãona área de graduação. A Diretoria de Admissão eRegistro (DAR), por outro lado, concentra seusesforços na área de graduação e gestão, masnada propõe para a pós-graduação apesar deser sua área de competência também.

Algumas observações sobre esse qua-dro foram registradas no relatório analíticoencaminhado às unidades de informação(SEGENREICH, 2002b) para funcionaremcomo elemento disparador para análises aserem feitas pelas próprias unidades, indi-vidualmente ou em conjunto.

Relatório TécnicoNeste Relatório é feita uma análise preli-

minar do processo de construção do PDI aler-tando-se, mais uma vez, para a necessidadede que todos participem desse processo deanálise, assim como participaram de suaconstrução. Cabe destacar os seguintes pon-tos que podem ser úteis a qualquer institui-ção que esteja desenvolvendo esse processo:

• Falta uma definição mais ampla das uni-dades de informação. Os dados foram levan-



tados em diferentes fontes e, dependendo dafonte – catálogo acadêmico ou balanço social,por exemplo - a unidade muda quase inteira-mente sua configuração. Ë preciso que cadaunidade, inclusive o departamento, tenha umadefinição mais institucional que situe, inclusive,o ano de sua criação. Os organogramas pre-cisam ser cuidadosamente verificados quanto àcorrespondência com a realidade atual.

• A publicação sistemática de documen-tos informativos, como o Manual do Aluno deGraduação e o Balanço Social, auxilia o PDIna medida em que podem ser transformadosem anexos do documento principal. A produ-ção de documentos de avaliação interna comoo intitulado “Situação dos Departamentos”,elaborado pela Coordenação de Avaliação daUniversidade, pode também servir a esse pro-pósito. Essa medida atenderia à seguinte es-trutura de anexos proposta pelo próprio MEC(BRASIL, 2002), principalmente no que se refe-re ao último item: outros documentos relevan-tes e complementares ao PDI, que a IES enten-da que devam fazer parte do mesmo.

• Importa que os dados estatísticos produ-zidos pela Universidade contenham fonte edata/período a que se referem e que, para oPDI, seja estabelecida a melhor fonte/órgãoprodutor de informações, assim como, eviden-temente, o melhor tipo de informação, a partirdo que está incluído em sua primeira versão .

Sistemática dedistribuição dos documentos

Foi acertada com a direção da Univer-sidade, e executada, uma sistemática deprodução e distribuição de documentos doPDI, etapa imprescindível nesse tipo de pro-posta. Alguns relatórios e conjuntos de da-dos são, em princípio, mais restritos como,por exemplo, a definição dos pontos fracosde cada unidade. Outros, entretanto, fo-ram restringidos, ou pela despesa da distri-buição ou pela necessidade de preservar amemória do processo. Todos estão, entre-tanto, disponíveis na Vice-Reitoria Acadê-mica para consulta. Uma visão desses re-latórios constitui o Quadro 6 a seguir.

Quadro 6: PDI - Quadro de Distribuição dos Relatórios e Documentos Finais

RELATÓRIOS/DOCUMENTOS REITORIA OUTRAS VRs DEMAISVRAC DIRETORIAS UN. DE INF.

DOCUMENTOS PRINCIPAIS

PDI : 1a versão � � �

Relatório com análise dos objetivos e linhas de ação � � �

Relatório Técnico �

DOCUMENTOS DE APOIO

CD ROM com todos os arquivos do PDI �

Pastas com toda a documentação coletada (VRAc) �

Dados brutos sobre os pontos fracos dasunidades de informação de toda a Universidade �

Dados brutos das linhas de ação /objetivos do Centro � �

Dados brutos sobre as observações complementares de toda a Universidade � �

Dados brutos das linhas de ação/ pontos fortes de toda a Universidade � � �

Fonte: Segenreich (2002c).




Considerações Finais:Lições de umaExperiência e Perspectivas

As “lições aprendidas” nesta experiência detrabalhar efetivamente com um projeto tão desa-fiador como coordenar a construção do PDI emuma universidade de porte, se apresentam emdois níveis: institucional e de políticas públicas.

Em nível institucional, a experiência concretade um modelo faz ressaltar a pouca atenção quese atribui à cultura de uma instituição complexacomo a universidade. A proposta de um modeloparticipativo de construção dos objetivos institu-cionais não se deveu à indicação do MEC, masda constatação de que o referente de uma insti-tuição somente será assumido se for construídopelos seus atores mediante um modelo de avali-ação de quarta geração, isto é, avaliação pornegociação contínua. Esta era a proposta doprojeto da Universidade ao estabelecer 40 obje-tivos provisórios e trabalhar com as respostas. Oprocesso foi interrompido no momento dessa ne-gociação, mas as unidades ficaram de posse detodo o caminho já percorrido (o que é muitoimportante) e, em muitos casos, estão prosse-guindo o trabalho. Neste início do ano de 2005,esse processo de negociação está sendo reto-mado pela instituição, no bojo do sistema deavaliação interna instituído pelo SINAES e podese constituir em uma excelente oportunidade paraavaliar a primeira versão do PDI, ratificando ouredefinindo seus objetivos específicos e linhas deação, como também, até mesmo, seu próprioprocesso de construção, se for o caso.

Um outro ponto que merece registro é o fatode que o elevado índice de 97% de respostas sedeve não somente ao processo participativo deconstrução do processo como, também, ao nívelde informação solicitado e ao processo de sensi-bilização desenvolvido. A observação de atoresda instituição sobre o “exercício de futurologia”,

solicitado em experiências anteriores, serviu de ba-lizamento para este projeto, cabendo ser semprelevado em consideração, principalmente agoraque o PDI constitui uma das referências centraisdo novo processo de avaliação do MEC.

Em nível das políticas públicas fica um alertapara os rumos que estava tomando a propostado PDI, antes do SINAES. Do bojo de um discur-so de avaliação institucional, estava surgindomais um pacote de controle governamental, ins-trumento de poder e disciplinação, a partir deindicadores (âmbito do referente) externos à ins-tituição e, freqüentemente, contrários à sua con-cepção de universidade. Verifica-se, no texto doSINAES, a existência de um conjunto de tópicosconsiderados como núcleo básico e comum emcada uma das dez dimensões propostas paraavaliação. Entretanto, ao lado de cada conjuntode tópicos obrigatórios, é destacado um núcleode temas optativos que acena com uma abertu-ra para a especificidade de cada instituição quedeve ser explorada e até ampliada pelas institui-ções de educação superior.

Articulando as palavras de Hadji (2001,p. 21) sobre avaliação da aprendizagemcom a perspectiva da avaliação institucio-nal pode-se concluir que a avaliação for-mativa pode trazer subsídios valiosos parao desenvolvimento dessa questão:

colocando-se deliberadamente a servi-ço do fim que lhe dá sentido, torna-seum elemento, um momento determinan-te da ação educativa; propondo-se tan-to a contribuir para uma evolução doaluno [da instituição] quanto a dizer oque, atualmente, ele [ela] é; e, inscre-vendo-se na continuidade da ação pe-dagógica [institucional], ao invés de sersimplesmente uma operação externa decontrole, cujo agente poderia ser total-mente estrangeiro [estranho] à ativida-de pedagógica [institucional].



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Recebido: 07/03/2005Aceito para publicação em: 09/05/2005

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