O Congresso Brasileiro na Fronteira da Inovação - Interfarma · Dr. Leslie Bethell, Professor...

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O Congresso Brasileiro

na Fronteira da Inovação

Um relatório das missões parlamentares de estudo sobre políticas de inovação

aos Estados Unidos e Europa

Washington, Cambridge, Londres, San Diego2011 • 2012 • 2013

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MEMBROS DO CONSELHO DO WOODROW WILSON CENTER

P R E S I D E N T E

Thomas R. Nides, Vice-Presidente, Morgan Stanley

V I C E - P R E S I D E N T E

Sander R. Gerber, Presidente e CEO, Hudson Bay Capital Management LP

D I R E T O R A , P R E S I D E N T E E C E O

Jane Harman

M E M B R O S D A S O C I E D A D E C I V I L

Timothy Broas, Sócio, Winston & Strawn LLP

John T. Casteen, III, Presidente Emérito, Universidade da Virgínia

Charles Cobb, Jr., Diretor-Presidente Sênior e CEO, Cobb Partners Ltd.

Thelma Duggin, Presidente, Fundação AnBryce

Barry S. Jackson, Diretor-Presidente, The Lindsey Group e Conselheiro Estratégico,

Brownstein Hyatt Farber Schreck

Nathalie Rayes, Diretora Executiva, Fundação Azteca América

Jane Watson Stetson, Presidente dos Parceiros do Community Wellness, Centro Médico Dartmouth-Hitchcock

M E M B R O S D O S E T O R P Ú B L I C O

James H. Billington, Bibliotecário do Congresso

John Kerry, Secretário, Departamento de Estado dos EUA

G. Wayne Clough, Secretário, Smithsonian Institution

Arne Duncan, Secretário, Departamento de Educação dos EUA

David Ferriero, Arquivista dos Estados Unidos

Carole Watson, Presidente em Exercício, National Endowment for the Humanities

Nomeado pelo Presidente como representante do Governo FederalFred P. Hochberg, Presidente e Presidente do Conselho, Export-Import Bank of the United States

Conselho Consultivo do Instituto Brasil

P R E S I D E N T E

Hon. Anthony Harrington

Presidente do Comitê Executivo, Albright Stonebridge Group

M E M B R O S

Dr. Leslie Bethell, Professor Emérito, University of London

Dr. Luis Bitencourt, Professor, National Defense University

Mr. Antonio Britto, Presidente, Interfarma

Hon. Luigi Einaudi, Presidente, San Giacomo Charitable Trust

Dr. Carlos Eduardo Lins da Silva, Editor, Revista Política Externa

Dr. Thomas E. Lovejoy, Fellow Sênior, The United Nations Foundation

Dra. Maria Hermínia Tavares de Almeida, Professora, Universidade de São Paulo

As Seguintes Empresas são Membros Corporativos do Conselho Consultivo

AES, ALCOA, ALCOA Foundation, AMGEN, AMYRIS, BUNGE, CHEVRON, COCA-COLA, COTEMINAS, CUMMINS, EMBRAER, EXXONMOBIL, GERDAU, MERCK, RAIZEN

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Washington, Cambridge, Londres, San Diego2011 • 2012 • 2013

O Congresso Brasileiro na Fronteira da Inovação

Suporte institucional

Um relatório das missões parlamentares de estudo sobre políticas de inovação aos Estados Unidos e Reino Unido

Organizado por Paulo Sotero com Michael Darden e Anna Carolina Cardenas

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O CONGRESSO BRASILEIRO NA FRONTEIRA DA INOVAÇÃO

Prefácio

Não é por falta de talentos que o Brasil tem um desempenho ain-da acanhado em inovação para uma economia de seu porte. O país produz cientistas de primeira linha, desde Oswaldo Cruz e

Carlos Chagas. Em décadas recentes, cientistas brasileiros ganharam espa-ços significativos entre docentes e pesquisadores de grandes universidades e centros de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos. Tem aumentado, também, o número de brasileiros com formação científica que se destaca no exterior por sua capacidade de empreender.

Tampouco faltam ao País formuladores e executores de políticas pú-blicas que compreendem que a capacidade de inovar, ou seja, de aplicar novos conhecimentos na produção de bens, processos e serviços de alto valor agregado demandados pelo mercado, depende da construção de um ambiente no qual universidades, empresas, investidores, legisladores e agên-cias reguladoras atuam para aumentar a eficiência e a produtividade da economia e a riqueza nacional. Entre estes, destacam-se Glauco Arbix, pre-sidente da Finep, a agência federal de fomento à inovação, e ex-presidente do Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA), Carlos Américo Pacheco, reitor do Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA) e ex-secre-tário-executivo do Ministério de Ciência e Tecnologia , e Carlos Henri-que de Brito Cruz, diretor científico da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) e ex-reitor da Unicamp. Na década passada Arbix conduziu um minucioso estudo comparativo para a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial sobre políticas de inovação em sete países, incluindo os mais avançados, com o objetivo de identificar os entraves à inovação no Brasil, as melhores práticas e apontar caminhos.

Não é, pois, por desconhecimento que o Brasil tem tido um desempe-nho frustrante em inovação. O problema é cultural e político. Ciente disso, o Brazil Institute do Woodrow Wilson Internacional Center for Scholars

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aceitou o desafio proposto em 2010 pela Interfarma de organizar missões anuais de parlamentares brasileiros interessados em estudar as políticas pú-blicas e as práticas que lastreiam e estimulam a inovação nos Estados Uni-dos e na Europa. A proposta foi construída a partir de seis seminários que realizamos em 2008 e 2009 — em parceria com a empresa de consultoria estratégica Prospectiva, de São Paulo — dos quais participaram especialistas americanos e brasileiros, entre estes os acima citados. Um alentado sumário das exposições e debates — Inovação no Brasil: políticas públicas e estraté-gias empresariais —, escrito pelo cientista politico Ricardo Sennes, diretor da Prospectiva, foi publicado online em português e inglês.

Trinta e dois deputados e senadores, entre eles líderes da maioria e da minoria e presidentes de comissões parlamentares com jurisdição sobre áreas relevantes à inovação, participaram de três conferências acadêmicas realizadas entre 2011 e 2013 no Wilson Center, no Massachusetts Institu-te of Technology, no Brazil Institute do King’s College de Londres e no Instituto das Américas, sediado na Universidade da Califórnia San Diego. O Departamento de Estado recebeu a primeira missão. Os embaixadores do Brasil em Washington, Mauro Vieira, e em Londres, Roberto Jaguaribe, recepcionaram os parlamentares em suas respectivas residências oficiais, e o cônsul geral em Los Angeles, Bruno Bath, participou dos trabalhos em San Diego.

Os deputados e senadores assistiram a cerca de quarenta apresentações sobre a complexa gama de temas e políticas públicas que afetam as políticas e estratégias de inovação dos dois lados do Atlântico. A elas, seguiram-se debates enriquecedores para todos os participantes. Em 2012, diante do agradecimento ao Brasil feito por Anthony Knapp, do MIT, em tom de ironia, por preparar excelentes cientistas em suas universidades públicas que partem para Cambridge, Massachusetts, e outros centros de inovação, por não verem espaço para usar seus conhecimentos e inovar no próprio país, um dos parlamentares comentou: “É triste ouvir isso, mas sabemos que é verdade e que cabe a nós, no Congresso, ajudar a criar um ambiente mais propício à inovação no Brasil”. Um outro parlamentar fez um comentário revelador sobre o efeito de sua participação na primeira missão. “Vocês mexeram com a minha cabeça”, disse ele, em conversa comigo e com o presidente da Interfarma, Antonio Britto, durante um café da manhã em Cambridge, em 2012. As três missões parlamentares foram precedidas de seminários com jornalistas especializados e seguidas de visitas organizadas pela Interfarma a laboratórios farmacêuticos de empresas afiliadas.

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Apresentamos neste volume uma seleção das palestras, bem como dos depoimentos de pesquisadores e cientistas empreendedores que trabalham no fértil espaço situado na fronteira das duas áreas vitais à inovação no mundo pós-industrial — o das descobertas nos laboratórios das universi-dades e centros de pesquisas e o da aplicação prática desses conhecimen-tos por empresas que neles apostam e investem, produzindo soluções para problemas e desafios reais do dia-a-dia e criando riqueza. Estão aí, para demonstrar os efeitos da inovação, os equipamentos derivados dos avanços em tecnologia da informação e em vários campos ciência que há há três décadas transformam a maneira como as pessoas organizam suas vidas, in-teragem, trabalham e se divertem em todas as partes de um planeta cada vez mais integrado.

Este relatório está organizado por temas, em três partes. Na introdução, Kent Hughes, pesquisador residente do Wilson Center, resume a história da inovação nos Estados Unidos. A primeira parte trata de temas essenciais à compreensão das políticas públicas de inovação nos Estados Unidos, Rei-no Unido e India. A segunda parte consiste em transcrições editadas das sessões realizadas em 2013 na Universidade da Califórnia em San Diego, em parceria com o Institute of the Americas. Ela contem um detalhado relato sobre a transformação da UC San Diego num dos principais centros de inovação em tecnologia da informação, fármacos e saúde nos Estados Unidos por cientistas empreendedores que são atores-chave da história da inovação na Califórnia. A terceira parte descreve os esforços de cooperação em inovação por instituições oficiais e empresas brasileira e americanas.

O Brazil Institute esperar continuar a assistir os membros do Congresso brasileiro em seus esforços para estudar as complexas questões de políticas públicas envolvidas no debate sobre inovação.

Paulo SoteroDiretor, Brazil Institute, Woodrow Wilson International Center for Scholars

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O Brasil desperdiça oportunidades em inovação

Primeiro, olhe-se para as condições do País. Democracia, estabilidade institucional, segurança jurídica, razoável organização da economia, extraordinário mercado interno e, mais importante que tudo, um

acelerado crescimento, apesar de tudo, na geração de conhecimento – pu-blicação de papers, formação de doutores, participação acadêmica a nível mundial, tudo evoluindo fortemente.

Olhe-se agora para o resultado em matéria de inovação. Posição medí-ocre na geração de patentes, lugar não mais que intermediário nos rankings de inovação, perda de espaço na pesquisa farmacêutica, crescente depen-dência de tecnologia em equipamentos médicos e produtos para a saúde.

Por que o Brasil não aproveita seu potencial? Por que, no feliz dizer do ex-ministro de Ciência e Tecnologia, Marco Raupp, o Brasil não transfor-ma conhecimento em riqueza? E quais as consequências desse desperdício no momento em que a mudança no País cria uma população mais idosa, vítima de doenças mais complexas e, ao mesmo tempo, mais consciente e mais informada, demandando mais acesso a melhores tratamentos e servi-ços?

A responsabilidade, cremos, é em primeiro lugar cultural. O Brasil tem tratado a inovação como uma opção para o crescimento. Cinco séculos de exportação de commodities e crescimento á base de um poderoso merca-do interno geraram a ideia que a inovação é boa mas não é essencial. Nas Universidades, o pesquisador não tem nem o prestígio nem o incentivo de outros países. No mundo empresarial, a citação de exemplos positivos é uma repetição sempre das mesmas empresas e cases, Embrapa e Embra-er à frente. Nos governos, ainda que tenhamos avançado, a inovação está

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dividida, diluída e prejudicada pela intervenção de muitíssimos agentes, programas e projetos.

Neste cenário, a INTERFARMA procurou em 2011 o prestigioso Woodrow Wilson Center com um desafio: passar a promover missões de estudos, destinadas a parlamentares e a jornalistas para que possam conhe-cer, avaliar e discutir políticas públicas de outros países em favor da inova-ção. E compará-las com o que é feito no Brasil.

Entre as premissas acertadas com a equipe liderada por Paulo Sotero, es-tavam a presença em cada missão de uma respeitável instituição acadêmica, o pluralismo na escolha de palestrantes e debatedores de modo que as mis-sões mostrassem as mais diferentes visões sobre o tema da inovação e a par-tir tanto da perspectiva pública quanto privada, acadêmica ou empresarial.

Quatro anos depois, como esta publicação demonstra, o resultado das missões é muito positivo.

Os participantes puderam constatar que diante do desafio da inovação, alguns países, visando atrair a pesquisa, promovem programas agressivos, no sentido de diminuir a burocracia, reduzir tributação e coordenar ação dos governos. Contudo, o Brasil está na contramão do mundo. A pesquisa aqui é quase pecado. Há uma burocracia que estabelece prazos três vezes maiores do que a média mundial. Isso mostra o ambiente de desperdício que o mundo acadêmico-científico passa no país. O Brasil já tem algumas ilhas de excelência, tanto em instituições públicas quanto privadas, como o Inca, o Einstein, o Sírio-Libanês, a Fiocruz. Mesmo nestes locais, contudo, poderia estar nascendo mais inovação. São ilhas cercadas de impostos, bu-rocracia e em geral desconectadas com a área privada.

Para sair deste ciclo, o país como um todo terá que escolher uma opção, mais dia menos dia. Ou levará a sério o jogo da inovação ou se contentará com um lugar na Série B ou C do campeonato da inovação. Se o Brasil quiser tomar o caminho da inovação, temos três tarefas inadiáveis. A pri-meira é mudar a mentalidade dentro das universidades, para que elas se aproximem do setor privado. Segundo, mudar a mentalidade do setor pri-vado para que ele se aproxime mais do risco na inovação e das academias. E terceiro, pedir que o governo não atrapalhe com burocracia, tributos e regulações absurdas. É preciso também melhorar a qualidade de nossa edu-cação no campo das ciências exatas. É um projeto para 20 anos, mas, daqui até lá, vamos sair dessa posição em que produzimos muitos doutores, mui-tos papéis e poucas patentes. Outro caminho é continuar onde estamos. Somos o 19º país em pesquisa clínica no mundo, ao mesmo tempo em que

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estamos em 6º lugar no mercado farmacêutico. O país é o 156º em termos de atratividade da inovação. Apenas no campo farmacêutico, em um mer-cado de US$ 150 bilhões anuais em inovação, o Brasil está recebendo uma migalha de cerca de US$ 200 milhões. Esta realidade resulta em importa-ção excessiva de tecnologia e insumos. Montamos uma poderosa indústria de genéricos no país mas 86% deles são produzidos com princípios ativos trazidos da Índia e China.

A INTERFARMA acredita firmemente que a capacidade criativa bra-sileira, a melhoria do País no campo acadêmico e a crescente demanda por serviços e produtos terão de alterar a relação do Brasil com a inovação. E colocar a questão como parte central, essencial, obrigatória de um projeto nacional de desenvolvimento.

Nós podemos fazer isso. Não há política de inovação bem sucedida no mundo que não possa ser aplicada no Brasil. As velozes mudanças mundiais e as dificuldades do nosso modelo de desenvolvimento indicam que é mais do que hora de repensar a inovação.

Esperamos que essa publicação contribua para esforços em curso para por o país nessa direção.

Antônio BrittoPresidente-executivo da Interfarma

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ResumoDelegações do Congresso 15

Introdução 17

Inovação nos Estados Unidos: A Interação entre História, Instituições e Cultura Americana – Kent Hughes

Os Debates sobre Políticas 25

Reforma de Patentes 25

O Debate sobre Reforma de Patentes – Jay Thomas

Propriedade Intelectual 31

A Política de Propriedade Intelectual no Reino Unido – Bill Russel

O Uso da Banda Larga 37

O Plano de Uso da Banda Larga da Comissão Federal de Comunicação dos EUA – John Horrigan

Competitividade 47

Competitividade Internacional em Tecnologia da Informação e Políticas Americanas de Inovação – Stephen Ezell

Debate sobre Política de Inovação no Reino Unido 55

Inovação Aberta e Descoberta de Drogas – Wen Hwa Lee

Debate sobre Política de Inovação na Índia 67

Inovação em uma Perspectiva Comparativa – Sunil Khilnani

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Aplicações Práticas: O Papel das Universidades e do 75 Setor Privado em Inovação

Inovação no King’s College 75

Professora Denise Lievesley

Inovação na UCSD 81

Panorama Histórico e Papel das Universidades e 81 Instituições de Pesquisa – Mary Walshok, Ivor Royston, Jeffrey Steindorf & David Hale

Apoio à Inovação: Papel do Sistema de Educação e 99 das Universidades Públicas de Pesquisa – Pradeep Khosla

A Comercialização da Pesquisa: Parcerias no Setor 111 Privado – Joseph Panetta, Claudio Joazeiro, Brent Jacobs & Magda Marquet

Abordagem Multidisciplinar e Colaboração: 117 Tendências Futuras – Larry Smarr, Kristiina Vuori & Larry Goldstein

Cooperação Brasil-EUA em Inovação 125

Biologia Sintética, A Nova Fronteira para Inovação: 125 Do Combate à Malária à Produção da Segunda Geração de Biocombustíveis – Todd Kuiken

A Liderança da Biologia Sintética no Brasil – Joel Velasco 133

Colaboração Brasil-EUA: Uma Perspectiva do 137 Setor Privado - Chad Evans

Abordando o Imperativo da Inovação e os Desafios 143 do Financiamento Inicial – Charles Wessner

Notas Biográficas dos Palestrantes 155

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Delegações do Congresso2011Senador Aloysio Nunes (Partido da Social Democracia Brasileira – São Paulo)

Deputado Arnaldo Jardim (Partido Popular Socialista – São Paulo)

Deputado Arnon Bezerra (Partido dos Trabalhadores - Ceará)

Deputado Bruno Araújo (Partido da Social Democracia Brasileira – Pernambuco)

Deputado Cândido Vaccarezza (Partido dos Trabalhadores – São Paulo)

Deputado Darcísio Perondi (Partido do Movimento Democrático Brasileiro – Rio Grande do Sul)

Deputado Duarte Nogueira (Partido da Social Democracia Brasileira - São Paulo)

Deputado Geraldo Resende (Partido do Movimento Democrático Brasileiro – Mato Grosso do Sul)

Deputado Josias Gomes (Partido dos Trabalhadores – Bahia)

Senador Luiz Henrique da Silveira (Partido do Movimento Democrático Brasileiro - Santa Catarina)

Deputado Manuela D’Avila (Partido Comunista do Brasil – Rio Grande do Sul)

Federal Deputado Maurício Rands (Partido dos Trabalhadores – Pernambuco) (atualmente filiado ao Partido Socialista Brasileiro)

Deputado Moreira Mendes (Partido da Social Democracia Brasileira – Rondônia)

Deputado Nelson Marquezelli (Partido Trabalhista Brasileiro– São Paulo)

Deputado Onyx Lorenzoni (DEM (Democratas) – Rio Grande do Sul)

Deputado Renato Molling (Partido Progressista – Rio Grande do Sul)

Deputado Saraiva Felipe (Partido do Movimento Democrático Brasileiro - Minas Gerais)

Deputado Walter Feldman (Partido Socialista Brasileiro – São Paulo)

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2012

2013

Deputado Bruno Araújo, Partido da Social Democracia Brasileira – Pernambuco

Deputado Eduardo Azeredo, Partido da Social Democracia Brasileira – Minas Gerais

Deputado Rogério Carvalho, Partido dos Trabalhadores – Sergipe

Senador Wellington Dias, Partido dos Trabalhadores – Piauí

Senador Casildo Maldaner, Partido do Movimento Democrático Brasileiro – Santa Catarina

Deputado Eleuses Paiva, Partido Social Democrático – São Paulo

Senador Jorge Viana, Partido dos Trabalhadores – Acre

Senador Paulo Buaer, Partido da Social Democracia Brasileira – Santa Catarina

Deputado Bruno Araújo, Partido da Social Democracia Brasileira – Pernambuco

Deputado Cândido Vaccarezza, Partido dos Trabalhadores – São Paulo

Deputado Darcísio Perondi, Partido do Movimento Democrático Brasileiro – Rio Grande do Sul

Deputado Alexandre Roso, Partido Socialista Brasileiro – Rio Grande do Sul

Deputado Amauri Teixeira, Partido dos Trabalhadores – Bahia

Deputado Osmar Terra, Partido do Movimento Democrático Brasileiro – Porto Alegre

Deputado Cândido Vaccarezza, Partido dos Trabalhadores – São Paulo

Deputado Darcisio Perondi, Partido do Movimento Democrático Brasileiro – Rio Grande do Sul

Deputado Moreira Mendes, Partido Social Democrático – Roraima

Deputado Walter Ihoshi, Democratas, São Paulo

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INTRODUÇÃO

Inovação nos Estados Unidos: A Interação entre História, Instituições e Cultura AmericanaKENT HUGHESDiretor, Programa Global sobre a América e a Economia Global

Quero parabenizar os membros da Missão do Congresso Brasileiro por seu foco em inovação. Se vocês olharem para os desafios que o mundo, o Brasil e a América enfrentam – segurança alimen-

tar, segurança energética, pandemia de gripe, cadeia de suprimentos – as respostas para as principais perguntas sobre o futuro exigem uma boa dose de inovação, tecnologia e ciência. Acredito que vocês escolheram um ca-minho muito importante para o futuro.

Gostaria de dar um breve panorama sobre o sistema de inovação ame-ricano e como ele evoluiu em termos da estrutura básica da economia americana e como reagiu a crises e a oportunidades. Nunca tivemos nos EUA um grupo que se sentou e disse, “Assim será o sistema de inovação do século 21.” Ele evoluiu ao longo do tempo para ser o que permanece como uma das forças mundiais de influência em inovação. É interessante ver como a abordagem à inovação mudou à medida que a própria econo-mia americana se desenvolveu e se tornou mais aberta ao exterior e mais competitiva globalmente.

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Uma das características mais marcantes da Constituição Americana é quão pouco ela fala de economia. Mas um dos poucos aspectos específicos sobre economia da Constituição lida, de fato, com inovação. Se você olhar o Artigo I Seção 8, verá que o Congresso recebeu explicitamente o po-der de promover o progresso da ciência e das artes úteis, ao assegurar, por um tempo limitado, aos autores e inventores o direito exclusivo aos seus respectivos textos e descobertas. Em outras palavras, a ideia de patentes e direitos autorais foi na verdade embutida na Constituição Americana. A maioria dos americanos não sabe que a primeira patente foi emitida pelo futuro Presidente Thomas Jefferson, que serviu como um dos três comissá-rios de patentes no período em que foi nosso Secretário de Estado.

Abraham Lincoln também foi um campeão de inovação. Frequente-mente ele é citado como tendo dito que patentes “adicionaram o com-bustível de interesse ao fogo da genialidade.” No meio da Guerra Civil, Abraham Lincoln deu um passo histórico ao assinar a Lei Morrill, que estabeleceu as universidades land-grants nos Estados Unidos. Muitas das mais proeminentes universidades que hoje são as principais universidades públicas de pesquisa começaram com um land-grant; ou seja, o governo cedeu terras federais para os estados estabelecerem universidades.

Desde o início elas tinham uma orientação prática. Isso é uma clara distinção entre o as universidades land-grant e a tradição europeia. Vêem-se os ecos do foco em agricultura e mecânica nos nomes de algumas das uni-versidades da atualidade. Um exemplo é a Texas A&M (Texas Agricultural & Mechanical), um dos dois principais sistemas universitários no estado do Texas. A Guerra Civil americana, um conflito brutal, impulsionou muitos aperfeiçoamentos em produção. Esse padrão foi repetido à medida que a América entrou em outras gramde conflitos, como as duas guerras mun-diais do século passado.

Na primeira metade do século XX, a inovação tornou-se foi oportu-nidade, parcialmente estimulada por um senso de necessidade. A inovação americana foi definitivamente influenciada pela Primeira Guerra Mundial. Em parte, foi oportunismo dos Estados Unidos, que estando em guerra com a Alemanha, confiscaram as patentes de indústrias farmacêuticas e químicas alemãs, o que deu às indústrias americanas uma significativa van-tagem na concorrência futura.

Os militares também perceberam na Primeira Guerra Mundial que os Estados Unidos estavam em desvantagem em termos de comunicação por radio. O governo movimentou-se e reuniu algumas das principais patentes,

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o que levou à fundação do que se tornaria a Radio Corporation of Ame-rica (RCA), que durante muitos anos foi uma proeminente empresa de eletrônicos nos Estados Unidos. Quando a RCA foi fundada, acredito que a Marinha dos EUA possuía mais de 30 por cento de suas ações. Isso não era um plano de longo prazo. Isso aconteceu em função das necessidades da Primeira Guerra Mundial.

Os Estados Unidos eram diferentes da Europa. Em vez de fundar um correio público, um sistema de telégrafos e um sistema de telefonia, cria-mos um monopólio regulamentado: a famosa AT&T; o Sistema Bell.

A A&T fundou os Laboratórios Bell em 1925. Se você conversasse com líderes do mundo eletrônico de hoje nos Estados Unidos, você descobriria que os Bell Labs desempenharam um papel muito significativo em muitos aspectos da evolução da eletrônica. Não era exatamente uma entidade pú-blica, mas também não era uma entidade privada típica.

Ao mesmo tempo, tínhamos um sistema público de saúde em evolução. Ele começou no final do século XIX com um serviço de saúde pública que evoluiu ao longo do tempo para o que é hoje o National Institutes of Health. Havia Institutos Nacionais de Saúde. Havia vários institutos sepa-rados que foram fundados ao longo do caminho e então foram reunidos sob uma organização mais ampla. Isso se tornou uma importante fonte de recursos para a inovação, e em muitos casos, de inovação em si.

A Segunda Guerra Mundial foi outro marco em termos de evolução do sistema americano de inovação. Como disse o Presidente Roosevelt em sua famosa frase, “O Dr. ‘New Deal’ deu lugar ao Dr. ‘Win the War’”. E depois olhando para trás, para a vitória naquela Guerra – na qual que-ro reconhecer que o Brasil foi um de nossos aliados e desempenhou um importante papel na invasão e liberação da Itália –compreendemos como eram críticas a ciência e a tecnologia, em termos de dar aos Aliados uma real superioridade militar. Um dos conselheiros científicos de Roosevelt tornou-se um proeminente conselheiro do Presidente Truman: Vannevar Bush. Ele escreveu uma proposta seminal intitulada “Ciência: A Fronteira Sem Fim”, que está na origem da Fundação Nacional de Ciências, que é desde então a maior fonte de financiamento para a pesquisa em ciências físicas.

Ao mesmo tempo havia uma consciência de que, como eu disse, a ci-ência e a tecnologia desempenhavam um papel fundamental em realmente dar superioridade aos Aliados. Aquilo levou o Departamento de Defesa a

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também ser uma importante fonte de financiamento para a pesquisa em ciências físicas.

O capital de investimento começou a aparecer como instituição logo após a II Segunda Guerra Mundial. O primeiro fundo de capital de inves-timento foi fundado em Massachusetts, mas continuou a se espalhar e foi uma das fontes, nem sempre a fonte mais importante, mas uma das fontes de financiamento de empresas inovadoras menores que têm sido uma ca-racterística distinta do sistema de inovação dos Estados Unidos.

Deixe-me avançar agora para 1957. Muitos de vocês se lembrarão do Sputnik, o sucesso soviético no lançamento do primeiro satélite artificial a circundar a Terra. Isso foi um grande choque para os Estados Unidos. Em parte, ele foi visto como um desafio à nossa segurança nacional, mas tam-bém foi um importante golpe no orgulho americano. A reação ao Sputnik foi nacional. Ela incluiu não só o governo nacional, mas também os go-vernos locais e conselhos escolares em todo o país. Todos eles acreditavam que era crucial enfatizar matemática, ciência e línguas estrangeiras porque viram isso como um esforço global em relação à União Soviética.

Houve, claro, outras mudanças no âmbito federal que tiveram impacto significativo no sistema de inovação dos EUA. A instituição que havia sido estabelecida para promover a força aérea civil se transformou na National Aeronautics and Space Administration (NASA), e foi esse grupo que aju-dou o Presidente Kennedy a cumprir o compromisso de colocar o homem na lua até o final dos anos 1960.

Depois, a administração estabeleceu uma nova instituição no Depar-tamento de Defesa. Hoje é conhecida como Defense Advanced Research Projects Administration (DARPA). Com a incumbência de aproveitar as oportunidades das tecnologias de ponta que apoiariam a missão da segu-rança nacional dos Estados Unidos, ela também teve enorme impacto no nosso sistema de inovação aqui e em todo o mundo. Em dado momento a DARPA achou que era importante facilitar a comunicação entre os labo-ratórios militares de pesquisa. A Fundação Nacional de Ciências pensou, “Isso é realmente uma boa ideia. Vamos ver se não conseguimos conectar as autoridades civis de pesquisa.” Em algum momento isso se tornou uma instituição em funcionamento mais conhecida hoje como Internet. Vocês veem o enorme impacto que isso teve aqui, no Brasil, Europa, China – em todos os cantos do mundo. A DARPA continua a fazer esse tipo de pes-quisa de ponta com a diferença de que seu cliente é bem-definido. O seu

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cliente é o Departamento de Defesa, embora o impacto de suas invenções tenha aplicações muito mais amplas.

Deixe-me dar um exemplo recente: Dean Kamen, um inventor basea-do em Manchester, New Hampshire, recebeu uma solicitação da DARPA para desenvolver um braço artificial para ser usado por muitos soldados americanos que retornavam para casa com um membro perdido. Dean teve sucesso no desenvolvimento de um braço que tem quase todas as funções de um braço humano: ele é suficientemente sensível; e pode realmente pegar uma uva sem amassá-la. Embora o objetivo tenha sido os soldados retornando do Iraque ou do Afeganistão, claramente há enormes aplica-ções no mundo civil.

A reação ao Sputnik também levou ao que hoje pode parecer surpre-endente, mas que foi sem precedentes na época. Como vocês devem saber, os EUA têm um sistema de educação bem diferente da maioria dos países. Temos em torno de 16 mil conselhos escolares que têm bastante influência sobre o que é feito e o que não é feito. Temos milhares de universidades que estabelecem seus próprios padrões. O governo federal realmente não tinha envolvimento na educação até o Sputnik. Mas na esteira do Sputnik, eles estabeleceram o National Defense Education Act [algo como Lei de Defesa Nacional da Educação], que era direcionada a cientistas, engenhei-ros e economistas para estudos de graduação. Eu mesmo me beneficiei daquilo, então acho que foi uma boa ideia.

Uma coisa que também começou a aparecer – e, de novo, de certa forma foi um desdobramento da atividade de defesa – foram os núcleos inovadores, agrupamentos de empresas no Vale do Silício e na Rota 128 na grande Boston. Um elemento dessa ideia de núcleo foi escrito em gran-de medida pelo Professor Michael Porter na Escola de Administração da Universidade Harvard. Mais recentemente ele analisou núcleos inovadores e certamente apontaria para Austin, Texas, como um desses centros. Michi-gan tem a Automation Alley (uma associação de negócios de tecnologia). O estado do Oregon tem a Floresta do Silício. Lá há toda uma nova série de núcleos de inovação que emergiram. O que é diferente e interessante hoje é que esses núcleos também possuem, em muitos casos, uma conexão internacional à medida que a pesquisa e a inovação se tornam cada vez mais uma atividade global.

A próxima evolução real no sistema de inovação da América é oriunda do desafio japonês dos anos 1980 do qual talvez vocês se lembrem. Muitos livros populares destacavam o Japão como número um. Havia um senti-

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mento de que o Japão estava marchando de uma indústria para outra. Isso levou a uma verdadeira avaliação de algumas das forças do Japão. Uma era processo. O Sistema Toyota de produção (Lean Manufacturing) certamente proporcionou uma vantagem a muitas indústrias japonesas. A tecnologia de processo foi adotada e adaptada nos EUA. E houve toda uma série de esforços para aproximar nossas instituições de pesquisa, universidades e laboratórios do mercado. Uma série de ações foi adotada ao longo dos anos 1970 e 1980 que permitiram a formação dos laboratórios nacionais ou criaram incentivos para as universidades trabalharem mais estreitamente com o setor empresarial como forma de acelerar a chegada das inovações do laboratório à sala de estar. Em parte isso foi uma reação ao sucesso do Japão na rapidez da comercialização.

Você pode ver esse tipo de colaboração ainda ocorrendo em âmbito estadual, onde a maioria dos governadores iria reavaliar sua principal uni-versidade de pesquisa, como uma parte muito importante de seu próprio crescimento, desenvolvimento e estratégia de criação de empregos.

O sucesso japonês também desencadeou o início de uma reavaliação do sistema educacional da América. Houve uma famosa publicação que saiu em 1983 na gestão do Secretário Terrence Bell, Secretário de Educação do Presidente Reagan. Era intitulada “Uma Nação em Risco” (A Nation at Risk). Uma das famosas frases daquela publicação foi: “Fosse uma força estrangeira a impor o sistema de educação da América sobre os Estados, teria sido encarado como um ato hostil.” Apesar da retórica e da atenção nacional, na verdade nada aconteceu.

O Presidente George H. W. Bush, o primeiro Presidente Bush queria ser o presidente da educação. Ele reuniu todos os governadores. Foi apenas a terceira vez que um presidente promoveu uma reunião com todos os go-vernadores da nação e o foco foi a educação. Os governadores escolheram o então obscuro governador do Arkansas, para ser seu representante em educação. Aquele jovem obscuro governador do Arkansas era Bill Clinton. Ele acabou se tornando presidente dos Estados Unidos. Clinton continuou o que George H. W. Bush havia começado. George W. Bush fez o mesmo e apenas agora, após esse longo período de tempo desde 1983, é que nós desenvolvemos um sistema de padrões nacionais em matemática. É um exemplo de como respondemos a um desafio, mas não necessariamente com a rapidez que desejaríamos.

Em 1980 nasceu aqui o que eu chamaria de “movimento de compe-titividade”. Parte daquilo foi tornar a pesquisa mais disponível ao setor

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privado que mencionei. Também havia algumas inovações especificamente públicas: o Programa de Tecnologia Avançada, parceria de extensão de pro-dução – algo parecido com nossa extensão agrícola – que cresceu a ponto de agora haver uma instalação de extensão de manufatura a menos de duas horas de cada pequeno fabricante nos Estados Unidos.

Houve um tempo em que, acho eu, a América estava tentada a deitar em seus louros. Ao final dos anos 1990, o Império Soviético havia desa-parecido e a União Soviética em si, desmoronou. A Alemanha teve uma dificuldade inicial de absorver a República Democrática Alemã. O Japão lutava com a explosão de uma dupla bolha, e havia um sentimento de que aquele realmente era o momento americano. Bem, a América acordou novamente para ver que de fato o mundo havia mudado dramaticamente.

Uma das respostas foi liderada pela coalisão bipartidária no Congresso dos EUA e pelo setor privado. Um relatório feito pelas Academias Na-cionais, “Rising Above de Gathering Storm”, está agora em sua segunda edição. Isso levou no fim à Lei “America Competes”, novamente concen-trada em aspectos de educação, ciências, engenharia e matemática, além de enfatizar a importância da pesquisa em ciências físicas.

Antes de concluir deixe-me dizer apenas uma palavra sobre a cultura americana. Eu acho que há alguma coisa diferente sobre a América. Em muitos aspectos, a diferença aqui é semelhante à diferença no Brasil, em termos de resto do mundo. Ambos os países são grandes sociedades de imigrantes. Quando vivi em São Paulo, ela me lembrava da América de Chicago, onde havia pessoas de todo o mundo, assim como migrantes in-ternos que estavam construindo, industrializando e criando.

Nos EUA sempre tivemos uma ênfase sobre o indivíduo e certo senso de independência. E isso continua a ser uma realidade ainda hoje. Você ouviu um eco de como a fronteira continua a ser um elemento de nosso pensamento quando Vannevar Bush escolheu dizer, “Ciência: A Fronteira sem Fim”, não a fronteira que havia fechado porque a terra havia sido exaurida, mas a fronteira que sempre esteve aberta à inovação.

O cowboy ainda é um ícone do pensamento americano e ele era a representação da mobilidade aqui. Durante muito tempo de nossa história, fomos um povo muito móvel e adaptável. Começamos totalmente livres de qualquer monarquia tradicional hereditária e de uma casta de nobres. Acho que o ex-governador Huey Long, da Louisiana, expressou muito bem a sensibilidade da América quando ele disse em 1930, “Todo homem é um rei, mas nenhum homem usa a coroa”. Temos sido abertos para o

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talento vindo de todos os lugares. Tivemos nosso próprio passado tumul-tuado, com racismo e embates entre grupos étnicos e assim por diante. De maneira geral, temos recebido bem o talento e os indivíduos de todo o mundo, e isso nos trouxe enormes dividendos.

AnnaLee Saxenian, que é como um Boswell do Vale do Silício, obser-vou que em torno de um terço dos negócios no Vale do Silício havia sido iniciado por imigrantes indianos ou chineses. E isso não inclui imigrantes de outras partes do mundo. Andy Grove, um imigrante da Hungria que foi chefe da Intel, é um ótimo exemplo.

Eu acho que a América, como o Brasil, não se define particularmente por um grupo étnico. Quando viajei pelo Brasil encontrei russos, alemães, portugueses, é claro, e um grande grupo de pessoas de todas as partes do mundo. Acredito que essa seja uma força duradoura do Brasil.

Nos EUA temos uma atitude bem particular em relação ao risco. Fre-quentemente vocês vão ouvir que o Joe ou a Jane no Vale do Silício ga-nharam sua fortuna na sua sétima empresa. Falhar, em algumas partes do país, é definido por “não tentar novamente”. Acredito que isso tenha sido uma força.

Finalmente, quero falar do carrinho de limonada. Não sei se algum de vocês esteve aqui durante o verão. Se você dirigir pelas ruas de qualquer bairro americano, você verá crianças pequenas vendendo limonada. Você verá os orgulhosos pais atrás delas. Vizinhos se aproximarão e dirão “John”, ou “Jenny, isso é incrível. Você está no caminho certo. Você terá muito sucesso nos negócios.” Então eu acho que somos um dos poucos países, que desde o início enfatizam não apenas a democracia – haverá eleição na primeira série para eleger o presidente da primeira série – mas um sentido de que os negócios são uma coisa boa. A atividade empreendedora é uma coisa boa.

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DEBATES SOBRE POLÍTICAS

Reforma de Patentes: O Debate sobre a Reforma de PatentesJAY THOMASProfessor, Georgetown University Law Center

Essa tem sido uma época tumultuada para o Brasil em termos de patentes. Quando o Brasil entrou na Organização Mundial do Co-mércio, adotou uma posição de ir imediatamente para as patentes

farmacêuticas; o controverso assunto da revalidação de patentes também surgiu. Deixa eu lhes contar mais sobre o que está acontecendo nos Esta-dos Unidos em relação à reforma nas patentes e dar uma olhada no que isso significa potencialmente para o Brasil e suas práticas.

Tenho ouvido bastante sobre as grandes invenções que aparecem a cada 50 anos e as longas ondas e infraestrutura e universidades e um pouco dos mercados financeiros. Mas pela perspectiva do setor privado, a inter-venção número um do governo que leva à inovação são as patentes. Não estou falando das invenções que surgem a cada 50 anos; estou falando de novos medicamentos, novas técnicas de telecomunicação, novos aparelhos que aparecem a cada semana. O sistema de patentes é o principal meca-nismo que apoia esse tipo de investimento contínuo em P&D. O sistema de patentes é uma técnica centenária. O Brasil tem investido há muito tempo no sistema de patentes. Há leis de patentes desde 1809, e o Brasil foi um dos primeiros signatários do principal acordo internacional de pa-tentes, a Convenção de Paris no século 19. Custa muito pouco ao governo

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para mantê-lo, em comparação a um sistema de prêmios. Essencialmente você precisa apenas administrá-lo na agência de propriedade intelectual. Ele promove investimentos em P&D, o que por sua vez leva à inovação. Ele leva à descoberta de tecnologias. Alternativamente, as empresas podem manter seus produtos e processos em segredo. Através do sistema de pa-tentes, o instrumento da patente é publicado, e qualquer um pode usá-lo. A única coisa que eu tenho que fazer antes de ir ao Rio é parar na loja da Apple; e obviamente outras pessoas estão fazendo o mesmo. A proprie-dade intelectual também é vista como um benefício à comercialização de tecnologia. Finalmente, as patentes duram apenas um período limitado. Quando elas expiram, aquela tecnologia vai para domínio público e todo mundo pode usá-la.

Agora a popularidade do sistema de patentes dos EUA é evidente. Vocês têm visto algumas estatísticas impressionantes sobre os aumentos na tecno-logia; o mesmo se dá em patentes. A taxa de depósitos nos Estados Unidos em 2010 passou de 500.000 submissões. Trata-se de um marcante aumento da confiança da indústria no sistema de patentes nos Estados Unidos. O ano de 2010 marca a primeira vez na história deste país em que tivemos mais submissões de estrangeiros do que de cidadãos americanos. Estamos apoiando os esforços inventivos dos nossos colegas estrangeiros, e estamos vendo mais crescimento proveniente do sistema estrangeiro.

Tendo dito tudo isso, a última atualização significativa da lei america-na de patentes foi em 1952. As tecnologias mudaram e as leis podem se adaptar para crescer com elas. Relatórios significativos tanto da Comissão Federal de Comércio quanto das Academias Nacionais de Ciências sugeri-ram reformas para adaptar o sistema de patente para condições modernas nos EUA. Uma discussão séria começou na nossa legislatura de 2005 e o Projeto de Lei foi alterado; as potenciais reformas progrediram e foram alteradas, mas parece que estamos chegando ao final da linha. A lei de In-ventos da América passou pelo Senado com uma margem bastante grande. Se você acompanhar as notícias sobre Washington recentemente é bem difícil conseguir uma votação de 95 a 5 em praticamente nenhum tema, e também saiu de nossa câmara baixa da Câmara dos Deputados com uma votação sólida até agora.

Quais são os objetivos especificamente? Modernizar o sistema de pa-tentes. A tecnologia mudou; ela continua a mudar, mas o sistema de pa-tentes permaneceu relativamente estático. A noção é de que ela precisa ser modernizada. Precisamos melhorar o ambiente para inovação e manter alta

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a competitividade industrial dos Estados Unidos. A última vez que real-mente pensamos sobre algumas mudanças no nosso sistema de patentes foi no final dos anos 1970. Nessa época, os Estados Unidos estavam extrema-mente preocupados com sua competitividade industrial, principalmente em relação à Alemanha e ao Japão. Aquelas mudanças foram feitas. Parece ser o momento de tentar mais uma vez. Estamos pensando em adaptar as melhores práticas de sistemas puros de patentes. Na verdade, a lei dos EUA ficará um pouco mais parecida com a Lei de Patentes Brasileira – um pou-co mais parecida com as práticas europeias que os EUA avaliaram e con-cordaram em adotar para si mesmos. Um pouco do que faríamos é mudar para um sistema de prioridade do primeiro inventor.

Como vocês sabem, é incrível quem inventou o avião. Nós achamos que foram os irmãos Wright; outros países têm seus próprios inventores. É simplesmente comum que algumas pessoas inventem a mesma tecnologia mais ou menos ao mesmo tempo. Na maioria dos países, é a primeira pes-soa a depositar – a primeira a chegar à agência – que terá sucesso em obter a patente. Os EUA atualmente passam por um questionamento muito mais trabalhoso, mais intensivo sobre quem foi o primeiro a inventar. Decidimos mudar para a norma global. Isso terá impacto sobre as práticas de nossas empresas, que acharão mais fácil fazer o depósito no Brasil e vice-versa: empresas brasileiras acharão mais fácil abordar a agência americana. Nossos parceiros comerciais estrangeiros estavam preocupados que esse sistema do primeiro a inventar era uma forma de discriminação contra eles porque as empresas americanas eram muito mais simples e capacitadas para usar o sistema. Parece que isso agora acabou.

Também estamos falando em melhorar a agência de patentes. Essas são algumas lições que infelizmente eu poderia transmitir para a sua própria agência no Rio. O USPTO (Escritório Americano de Marcas e Patentes) enfrenta desafios extraordinários. Você não pode ter um aumento tão gran-de em número de depósitos sem encontrar um sério acúmulo. O projeto de lei permitiria que a agência americana de patentes tivesse maior flexibi-lidade de práticas para reduzir seu acúmulo, para ter maior interação com a indústria afetada e também estabelecer escritórios satélites. Atualmente, como a agência brasileira no Rio, a agência americana está concentrada em Washington. Nem todo mundo quer viver aqui, então estamos pen-sando em escritórios que sejam centros de alta tecnologia. Isso permitiria uma interação entre a comunidade tecnológica e o governo em um nível muito maior. Isso também permitiria que nossos avaliadores pudessem tra-

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balhar não necessariamente em uma cidade em particular. Eles poderiam trabalhar em casa e ir ao escritório de vez em quando. Também estamos pensando em reduzir nossos custos de litígios. Como num sistema legal comum que tem um júri, frequentemente temos litígios bastante caros e prolongados. Eles tomam muito tempo; eles custam muito dinheiro; e eles envolvem muitos pontos fundamentais que não são encontrados nos sis-temas de patentes de outras jurisdições como o Brasil. Então estamos nos livrando deles – estamos limpando nosso sistema para torná-lo mais com-patível com as normas globais. Essas são coisas para o Brasil pensar, como os EUA olharam para dentro para tentar melhorar seu sistema de patentes.

Quais são as implicações para o Brasil? Exatamente agora sua agência de propriedade intelectual tem um tremendo acúmulo. O prazo de pro-teção de patentes no Brasil é de 20 anos a partir da data de depósito. Isso significa que você não tem nenhum direito até que a patente seja realmen-te aprovada. Cada dia [parada] no escritório é um dia perdido no prazo. A pendência média de depósitos de patentes no Brasil é de aproximadamente 10 anos. Os EUA acham que há crise com um atraso de três anos e meio. Simplesmente não há uma maneira de uma empresa eletrônica depositar um pedido de patente e 10 anos depois aquela patente estar efetivamente no mercado. Em 10 anos as tecnologias mudam completamente. Da mes-ma forma, qual é o valor de obter uma patente em outras áreas como ciên-cias da vida com tal atraso? Lembrem-se, 10 anos é a média. Biotecnologia, vacinas e medicamentos estão no lado negativo dessa média.

O escritório brasileiro de patentes tem a honra de ser um escritório do tratado de cooperação de patentes, então você pode aceitar submissões sob um determinado tratado. Não há muitos escritórios que conseguem isso. Mas tente descobrir onde uma patente brasileira está, quem a detém e o local de sua publicação – essas informações simplesmente não estão disponíveis. Em nossa moderna época em que a tecnologia deve ser divul-gada em partes, vocês estão perdendo esse enorme benefício. Vocês estão perdendo o benefício da divulgação de tecnologia. Vocês estão pagando o preço em termos de taxas governamentais para medicamentos, mas não es-tão obtendo o benefício. Isso é uma coisa que eu penso que deveria mudar.

A experiência na revalidação de patentes mostrou que é uma batalha constante para as empresas farmacêuticas. Parece que cada mecanismo dis-ponível para o governo tem sido usado para desafiar essas patentes, como um escritório de patentes bastante determinado e a Advocacia Geral da

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União. Tem sido uma verdadeira luta para as empresas que estão tentando comercializar medicamentos inovadores no Brasil.

A proteção de pacotes de dados farmacêuticos foi a última questão que entrou em detalhada avaliação quando os EUA revisaram seu sistema de patentes e tentaram arrumar a casa. Assim que isso for feito, começaremos a olhar para o exterior. Pacotes de dados farmacêuticos consistem em dados clínicos, os estudos clínicos que são realizados para aprovar os medicamen-tos. Nesse momento isso pode ser usado no Brasil sem maiores consequ-ências. Você simplesmente preenche a submissão na sua agência reguladora e a usa sem qualquer tipo de revisão. Isso é inconsistente com o acordo TRIPS e a OMC. Medicamentos falsificados ainda são um grande pro-blema no Brasil. Mas talvez ainda pior são os medicamentos similares. Os que possuem uma taxa de biodisponibilidade e absorção próxima, mesmo que contenham o mesmo ingrediente ativo. Esses dois têm sido um grande problema em termos de direitos proprietários. Essas são coisas para o Brasil pensar, assim como os EUA olharam para dentro e tentaram melhorar seu sistema de patentes.

Certamente, as relações entre nossos países não melhoraram em função de atitudes como licença compulsória e patentes e os EUA levando suas preocupações para a Organização Mundial de Comércio, levando a argu-mentos de retaliação de que a Lei Americana de Patentes é discriminatória. Do ponto de vista dos inovadores farmacêuticos dos EUA e da Europa, as licenças compulsórias que são concedidas irão atrasar a introdução dos medicamentos mais avançados no Brasil. Eles estão preocupados de que simplesmente serão copiados uma vez aprovada a comercialização. Agora estamos falando da Administração de Alimentos e Drogas [FDA] e todos os diferentes pontos de contato. Mas a agência regulatória brasileira não tem um ponto de contato com o escritório de patentes. Nos EUA, quando há uma aprovação de um genérico pela Administração de Alimentos e Drogas, o proprietário da patente é notificado. Na lei brasileira não há nenhuma cláusula vinculante. Isso leva os inovadores farmacêuticos a ter que policia-rem eles mesmos as ruas para procurar similares, farmácias de manipulação e genéricos.

O USTR vê a OMC e o acordo TRIPS como uma concessão obtida arduamente. Eles relutarão a desistir disso. Eles recuaram. Há apenas um acordo da OMC que recebeu emendas desde que a OMC foi formada, e esse é o acordo TRIPS. Após a Rodada de Doha, os Estados Unidos e ou-tros países desenvolvidos cederam e acrescentaram uma nova habilidade de

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declarar licenças compulsórias para patentes. Então há um sentimento de que já temos alguns escorregões em relação ao acordo original. O acordo TRIPS dá ao Brasil e outros membros da OMC uma capacidade bastante substancial de declarar licenças compulsórias.

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Propriedade Intelectual: A Política de Propriedade Intelectual no Reino UnidoBILL RUSSELChefe da Equipe de Relações Bilaterais, Escritório de Propriedade Intelectual

Gostaria de começar contando a vocês um pouco sobre o Escritó-rio de Propriedade Intelectual e o que fazemos. O IPO do Reino Unido está estabelecido de forma diferente de muitos escritórios

de propriedade intelectual ao redor do mundo, porque aqui temos marcas, patentes, projetos, direitos autorais, segredos comerciais, acordos de não divulgação, tudo sob o mesmo teto, enquanto no Brasil e em outros países sei que vocês têm um Departamento que lida com patentes e marcas etc. O governo do Reino Unido tomou essa decisão porque parecia fazer sentido ter todos os assuntos de propriedade intelectual em um departamento, que é o departamento de inovação e capacitação empresarial. Nesse escritório minha função é chefiar a equipe de relações bilaterais, que tem essencial-mente dois papéis. Primeiro, trata-se de construir relações individuais com nossos principais parceiros de PI em todo o mundo, e que são a China, Índia, os Estados Unidos e, claro, o Brasil. A outra coisa que minha equipe faz é encontrar maneiras de dar apoio aos negócios. E isso significa como podemos dar apoio a negócios britânicos que querem ir para o Brasil, mas também como negócios brasileiros podem ter melhor acesso ao sistema do Reino Unido por meio do nosso sistema de PI.

Porque a PI é importante para inovação e o que faz o IPO do IPO do Reino Unido? Acreditamos que PI seja crítica para a economia inovadora, de intenso conhecimento no Reino Unido. Vou lhes dar alguns fatos e nú-

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meros que justificam isso. No Reino Unido, nossa exportação de PI anual, em 2009, foi de 113 bilhões de libras. São aproximadamente 320 bilhões de reais. É uma grande quantia de dinheiro que o IPO do Reino Unido e a PI exportam. Globalmente, estima-se que as patentes e marcas sejam responsáveis por algo em torno de 600 bilhões de libras, ou cinco por cento do comércio global. Aqui no Reino Unido em torno de metade de nossa produtividade é devida à inovação e, claro, a propriedade intelectual desempenha um papel fundamental nisso. Se você olhar a economia do Reino Unido, o valor das coisas que fazemos é provavelmente o mesmo valor das coisas que criamos. Então para nós, criação, ideias e inovação são em torno de metade dos nossos negócios. Mas o sistema de PI do Reino Unido também tem seus desafios e oportunidades. Coisas como mudança climática, acesso a medicina e recursos naturais limitados, tudo isso têm um impacto tanto globalmente quanto no sistema de PI. Os sistemas de PI em todo o mundo têm quantidades crescentes de padrões e projetos. Temos a nova inovação digital que está superando a capacidade dos governos nacio-nais e da lei de acompanhar o ritmo, e temos mercados globais crescentes que tornam os regimes nacionais separados de propriedade intelectual cada vez mais difíceis de serem abordados pelos negócios.

Por isso, o sistema de PI pode ser visto por alguns empreendimentos como um fator limitante ou restritivo para realizar negócios. Não acredita-mos que esse seja o caso. Aqui no IPO do Reino Unido acreditamos que a PI na realidade ajuda a direcionar a inovação, se isso for feito de forma adequada. Esse é o ponto importante.

Acreditamos que a PI possibilita que empreendedores coloquem no-vas ideias no mercado. Ela encoraja pessoas inovadoras a fazer mais. Ela ajuda as universidades e faculdades a comercializar suas ideias e captar sua criatividade e levá-las para o mercado. Ela ajuda a disseminar novas tec-nologias e coloca novas drogas e medicamentos em linha mais rápido do que de outras maneiras. Aqui no IPO do Reino Unido temos uma política abrangente para nosso trabalho internacional, é isso é ter um sistema de PI efetivo, respeitado que encoraja a inovação e a criatividade, mas que também possibilita que a economia e a sociedade se beneficiem daquele conhecimento e daquelas ideias, e essa é a parte importante. Não se trata de apenas fazer dinheiro.

Trata-se de ter uma economia e uma sociedade que se beneficiam das ideias e da inovação trazidas por ela. Estabelecemos para nós mesmos três metas dentro do IPO. Uma é ter um sistema de PI internacional funcio-

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nando bem, e isso inclui trabalhar com a organização mundial de proprie-dade intelectual e enfrentar algumas das questões tradicionais históricas sobre governança e finanças que encontramos ali. Na Europa estamos tra-balhando com nossos parceiros europeus para tentar conseguir um sistema de patentes da UE e um sistema de cortes de patentes da UE. Também trabalhamos para encontrar bons regimes nacionais e é isso que minha equipe faz. Trabalhamos para ter o cumprimento mais efetivo e consistente das leis de PI em nossos principais mercados, mas também oferecemos apoio prático para empreendimentos que querem trabalhar no exterior. E por último buscamos mais desenvolvimento econômico e tecnológico, que é conseguir resolver algumas das tecnologias de fusões de medicamentos e de mudanças climáticas e trabalhar com os países menos desenvolvidos no mundo. E o que o IPO do Reino Unido está fazendo para ajudar nisso? Em primeiro lugar, temos trabalhado com o comércio e os investimentos do Reino Unido, com empresas e universidades e todas aquelas organiza-ções internacionais para aumentar a conscientização sobre PI. O Reino Unido registrou sua primeira patente em 1470, bastante tempo atrás. Vocês ficarão surpresos em saber do pouco que mudou desde então.

Qual é a porcentagem de negócios do Reino Unido que vocês acham que têm uma política de PI? Quantas pessoas?

É de 4%. Quatro por cento das empresas do Reino Unido têm uma política de PI. Isso é impressionante. No Reino Unido, algo como 96 por cento das empresas não compreendem o valor de sua propriedade intelec-tual. Elas não entendem o valor de suas patentes, seus projetos, sua marca. Isso é extraordinário. Então temos trabalhado com a WIPO e o G8 e o G20 e a Organização Internacional do Comércio para aumentar a cons-cientização sobre PI. Vocês podem achar que estamos muito na sua frente na tentativa de conseguir um sistema de PI que funcione, mas claramente não estamos tão na sua frente. Uma ideia sobre a qual gostamos de falar é o Lambeth Toolkit, que é um sistema de trabalho coletivo e acordo coletivo. Porque falamos disso? As pessoas nos falam que as pessoas inovadoras são cada vez mais móveis; elas não estão presas a um país, assim como o di-nheiro também não está. Ciência e tecnologia são uma coisa cada vez mais internacional, então os sistemas de PI que funcionam bem em um país não necessariamente funcionam bem em outros. Então em 2003 um grupo de universidades, empresas e advogados de PI se reuniram para tentar encon-trar uma maneira de reduzir o custo de trabalhar juntos, reduzir o tempo envolvido em negociações delicadas, e aumentar o acesso de universidades

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e empregadores de pequeno e médio porte, para levar suas ideias para o mercado. Eles criaram o Lambeth Toolkit. O Lambeth toolkit é uma ideia do tipo tamanho-único-não-serve-para-todos. Se eu falasse sobre pegar--e-misturar, vocês saberiam o que quero dizer? É como quando você vai a uma loja de doces e você pega um pouco de cada coisa, mais do que você gosta mais, e um pouco daquilo outro. É assim que funciona o Lambeth toolkit. Há cerca de 70 variações diferentes de acordos e modelos que ele apresenta.

Alguns são para negociações individuais, outros para acordos multina-cionais, e alguns são para acordos com vários parceiros. A ideia é que haja uma caixa de ferramentas na qual você pega aquilo que funciona para você nesse tipo de acordo, e aquilo outro que funciona nesse tipo de acordo, e espera-se que entre vocês, vocês consigam formular um contrato que funcione para universidades, para empresas, para escolas etc. Acreditamos que isso realmente funcione, e a prova é de uma pesquisa feita em 2009. Sessenta e dois por cento dos que usaram o toolkit disseram que ele sim-plificou o processo, 57 por cento disseram que ele economizou tempo, e 33 por cento disseram que ele produziu contratos melhores.

O IPO do Reino Unido tem trabalhado com universidades no Brasil, na China e na Coreia do Sul, e outros lugares, para fazê-los se interessar pelo toolkit. Achamos que essa é uma boa maneira de levar inovação para o mercado de forma mais rápida. Acreditamos que essa é uma boa maneira de fazer as universidades e as empresas trabalharem bem juntas. As empresas do Reino Unido dizem que o sistema de PI do Brasil lhes parece difícil de compreender, que o cumprimento dos direitos não é fácil nem rápido; mas também dizem a mesma coisa sobre o sistema do Reino Unido. Entretanto, uma coisa que é diferente entre o sistema do Reino

Unido e o sistema brasileiro é uma coisa chamada Protocolo de Madri, que é o reconhecimento e o respeito por marcas internacionalmente. Isso é uma coisa que estávamos muito ansiosos para que o governo brasileiro considerasse assinar. É uma coisa sobre a qual conversamos com o gover-no brasileiro e as empresas brasileiras. Eles acham que é uma boa ideia. Gostaríamos de encorajá-los a pensar nisso. Então como o IPO do Reino Unido poderia ajudar se é que pode mesmo ajudar? Uma das coisas que estamos fazendo é ter uma espécie de adido de PI. A China, onde já temos um adido; Índia onde temos um adido começando nas próximas duas se-manas; Brasil, onde estamos buscando um adido agora; e o Sudeste da Ásia. O adido está lá para ter a experiência e os recursos para disseminar boas

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ideias e boas práticas entre o sistema de IP do Reino Unido e nossos pares brasileiros e internacionais. Eles terão a experiência técnica para ajudar a resolver os problemas de cumprimento e disseminar boas práticas. Também queremos disseminar aquele acordo de colaboração com universidades e empresas brasileiras. Gastamos bastante tempo e bastante esforço com as empresas do Reino Unido falando a elas sobre as maravilhosas oportuni-dades que o Brasil pode oferecer.

Também oferecemos a oportunidade, que oferecemos agora novamen-te, de assistência técnica. Se houver alguma coisa que o sistema brasileiro precisa e que nós temos e podemos oferecer, queremos compartilhar. Es-tamos nesse jogo há bastante tempo, sabemos um punhado de coisas, e estamos preparados para compartilhar. Então a oferta de assistência técnica com o INPI e outros está aí, se quiserem. Concluindo, pela perspectiva do governo do Reino Unido, acreditamos que PI e inovação precisam um do outro. Se não há inovação, não há necessidade de ter um sistema de PI. Se não há um sistema de PI, não há interesse de inovar. E se não há interesse em inovar, não há inovação, e a espiral continua. Espero trabalhar mais e mais com os nossos pares brasileiros.

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Implantação de Banda Larga: Plano de Implantação de Banda Larga da Comissão Federal de ComunicaçãoJOHN HORRIGANVice-Presidente para Pesquisa de Políticas, Technet

O Plano Nacional de Banda Larga foi ordenado pela legislação de incentivos aprovada pelo Congresso logo após a posse do Presi-dente Obama. Ela levou a FCC a produzir, em um ano, o Plano

Nacional de Banda Larga. Solicitamos prorrogação de um mês do prazo, então ele não foi entregue no aniversário de um ano da lei de incentivo, mas sim em 17 de março de 2010.

Por que fazer um Plano Nacional de Banda Larga? Primeiro, há uma ideia neste país de que os Estados Unidos estão a reboque de outros países em termos de banda larga. De acordo com a Organização para a Coo-peração e Desenvolvimento Econômico (OCDE), estávamos em quarto lugar em penetração de banda larga por 100 pessoas nos anos 2001-2002. Aproximadamente uma década atrás, os EUA estavam quase no topo da classificação segundo essa métrica de progresso de banda larga, e tem sido um constante declínio desde então. Hoje estamos em torno do 14º lugar no mundo em termos de penetração por cem habitantes. Em termos de qualidade da rede, há um estudo feito pela Cisco e a Escola de Negócios de Oxford que põe os EUA em 15º em velocidade de rede. Então há um sentimento de que os EUA não estão indo tão bem quanto deveriam em banda larga e essa foi uma forte razão para desenvolver o plano.

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Outra razão é a crença generalizada de que uma banda larga melhor é melhor para a economia. Isso pode ter dois efeitos: um é o benefício econômico direto. Se há investimento público em banda larga, isso é uma oportunidade para a criação de empregos já que as pessoas serão contra-tadas para administrar a infraestrutura e operar os serviços. Um benefício indireto, e indiscutivelmente um efeito ainda maior, é que com banda larga melhor você tem uma melhor plataforma de inovação em seu país. Veloci-dades mais rápidas, implantação mais disseminada, maiores taxas de adoção, espera-se, estimularão o espírito empreendedor das pessoas, criarão novos negócios, e também possibilitarão que os negócios existentes prestem ser-viços de maneira mais efetiva e mais eficiente.

O terceiro pilar importante do desenvolvimento do plano de banda larga era a noção de que banda larga é uma ferramenta para lidar com importantes desafios da sociedade, como saúde e educação. Ao desenvolver o Plano de Banda Larga, sempre fomos claros em dizer que uma banda melhor não iria resolver o problema dos serviços de saúde nos Estados Unidos. Melhor banda larga em si não irá melhorar os resultados na edu-cação nos Estados Unidos. Mas à medida que soluções abrangentes são desenvolvidas nessas e em outras áreas, a banda larga pode ser uma parte muito útil da solução.

Vamos falar sobre o que o plano revelou e recomendou. Primeiro, como resolver o problema quando estávamos realmente fazendo o plano na FCC? Uma frase que foi repetida com frequência durante o desenvol-vimento do plano foi “baseado em dados”. O Plano Nacional de Banda Larga em si, que é um documento de 376 páginas, é bastante baseado em dados, sólido em fornecimento de informações que apoiaram as várias recomendações feitas.

Em um nível alto, estabelecemos um amplo objetivo que chamamos de “100 por 100”, que quer dizer que em 2020 o plano tem a ambição de prever e espera que haverá conexões de 100 megabits para 100 milhões de casas nos Estados Unidos. Esses 100 milhões representam em torno de 90 por cento de todos os domicílios nos EUA. De um nível hoje de aproxi-madamente 65 ou 67 por cento de pessoas com banda larga em casa nos Estados Unidos, nosso objetivo é não apenas aumentar a adoção de banda larga para 90 por cento, mas aumentar dramaticamente a velocidade da in-fraestrutura que atenderá as casas das pessoas para 100 megabits em relação à velocidade típica de hoje em torno de seis megabits por segundo.

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O que você pode fazer com 100 megabits por segundo que você não pode fazer hoje? Muitas vezes, quando se faz essa pergunta, particular-mente para operadoras de banda larga nos Estados Unidos, a resposta será “a demanda do consumidor ainda não é tanta assim”. O uso típico de um consumidor típico exige hoje em torno de seis megabits por segundo – o que significa que o usuário típico de Internet nos Estados Unidos é al-guém usando e-mail, Facebook, vídeos, e carregando conteúdo. A veloci-dade de carregar conteúdo é tipicamente em torno de metade da taxa de velocidade para descarregar.

A noção de que há uma enorme demanda para 100 megabits hoje não encontra justificativa quando se olha para os casos de uso típico dos americanos. A resposta que você poderá obter de um engenheiro, alguém que tem uma longa experiência de Internet, é que tem sido histórico o fato de que quando você fornece velocidades maiores haverá inovadores na ponta mais sofisticada, com sua imaginação aguçada por essa velocidade extra para desenvolver mais aplicativos inovadores. Então é essa noção de expectativa de que mais velocidade irá animar os inovadores a fazer mais coisas que levarão a demanda em direção a usos que tirem vantagem dos 100 megabits por segundo. E você vai encontrar pessoas nos Estados Uni-dos que consideram os 100 megabits por segundo um objetivo conserva-dor. Eles o chamam de objetivo conservador ambicioso. Algumas pessoas acham que devemos ter um gigabit por segundo para as casas das pessoas. E só como adendo o Google está prometendo fazer isso em Kansas City com a concorrência da FTTH (fibra-para-o-lar, na sigla em inglês) do Google concluída recentemente.

Estabelecemos esse ambicioso plano e tentamos definir onde estamos hoje em relação a três dimensões: a implantação de infraestrutura; a adoção de banda larga entre os consumidores; e como a banda larga pode ser usa-da para esses fins nacionais que eu já mencionei. Então vamos falar sobre infraestrutura. O que encontramos quando tentamos comparar a infraes-trutura hoje nos Estados Unidos? Descobrimos que aproximadamente 95 por cento dos domicílios nos EUA possuem pelo menos um fornecedor de banda larga fixa para sua casa. Na maioria dos casos é DSL, ou serviço com modem a cabo. Descobrimos que 80 por cento têm acesso a dois for-necedores de serviço fixo; de novo, isso é em DSL ou cabo.

Nos Estados Unidos a empresa Verizon fornece o FIOS, um serviço de fibra ótica doméstica. Isso chega provavelmente a apenas 2 ou 3 por cento dos usuários de banda larga americanos. Em torno de dois a três por cento

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não serão Verizon, mas a incidência de fibra ótica doméstica nos EUA é bastante pequena. Nossa análise mostrou que se quiséssemos ligar os res-tantes 5 por cento do território dos EUA – ou os 5 por cento restantes dos domicílios, eu diria – estima-se que isso custaria 24 bilhões de dólares para chegar a áreas tipicamente remotas, rurais, onde atualmente não há acesso à banda larga fixa. Estima-se que isso custaria no plano de banda larga, 24 bilhões de dólares. Em termos do que acontece em outros ambientes, em termos de infraestrutura de banda larga, a lei de incentivos alocou 7,2 bilhões de dólares em infraestrutura. Qual é a comparação disso com os investimentos do setor privado em infraestrutura de banda larga? Em tor-no de 30 bilhões de dólares são investidos anualmente em banda larga nos Estados Unidos pelo setor privado. Essa é a história em infraestrutura fixa.

Em termos de espectro, o Plano Nacional de Banda Larga gasta um bom tempo falando sobre o que vimos como uma preocupante crise de espectro. Há uma crescente demanda por espectro nos EUA que em larga escala é provocada pelos aparelhos que muitos de nós carregamos nos bol-sos ou que estão bem na nossa frente nesse momento, smart phones, que usam muito mais banda do que os celulares tradicionais. Há muitos usuá-rios de iPad na plateia hoje? As pessoas com iPads são usuários ainda mais pesados de serviços de dados que usam o espectro e há uma tendência nos dias de hoje de aumento da adoção de tablets, sejam iPads ou outros pro-dutos. Há uma projeção de que o tráfego sem fio de dados cresça 35 vezes até o ano 2014, então essa enorme projeção de crescimento da demanda por dados sem fio é a base para o argumento no Plano Nacional de Banda Larga de que temos que fazer mais para colocar mais espectro no mercado nos próximos 10 anos. O Plano de Banda Larga solicita que 500 megahertz de espectro sejam colocados à disposição nos próximos 10 anos.

O principal mecanismo para fazer isso é uma coisa chamada leilões de incentivo, que é um assunto palpitante no debate dos círculos de políticas de telecomunicações nos EUA. Então o que são os leilões de incentivo? Nos Estados Unidos as emissoras de televisão receberam a concessão de um espectro para transmitir seus programas. Essa quantidade de espectro era grande porque anos atrás era necessário ter muito espectro para trans-mitir sinais de televisão. Os avanços na tecnologia tornaram possível que as transmissões de TV fossem feitas com uma fração do espectro que as emissoras e outros licenciados pelo FCC receberam há muitos anos.

O Plano Nacional de Banda Larga diz que até 120 megahertz do es-pectro poderiam ser liberados se pudéssemos recuperar alguma parte do

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espectro das emissoras. A ideia é conseguir recuperar uma parte do espec-tro das emissoras sem realmente prejudicar sua capacidade de transmitir a programação existente. O problema é que as emissoras não são grandes fãs dessa ideia. Elas têm o espectro; elas querem mantê-lo. A ideia por trás das opções de incentivos é dizer às emissoras: se você decidir colocar seu es-pectro de volta ao domínio público, nós, o governo dos EUA, vamos ven-der o espectro em leilão para o setor privado e parte da renda irá retornar para você, a emissora. Esse é o incentivo para as emissoras participarem do leilão. Quando o espectro for finalmente vendido no mercado comercial, eles recebem uma parcela da renda. Como eu disse, esse é um assunto controverso. É preciso que o Congresso aprove uma legislação autorizando que o FCC conduza esse tipo de leilão. Na verdade o FCC é favorável a essa abordagem; mas não pode fazer nada sem autorização do legislativo e isso está pendente no Congresso dos Estados Unidos.

Vamos falar um pouco sobre adoção. Eu disse que 95 por cento dos domicílios nos Estados Unidos têm acesso a pelo menos um provedor de banda larga fixa. Isso significa que 95 por cento dos domicílios poderiam ter serviço de banda larga se quisessem. A pergunta é, quantos decidem ter banda larga em casa? A resposta vem na pesquisa realizada pelo FCC, o Departamento Comércio dos EUA, sob minha orientação quando eu estava no Projeto Pew de Internet: cerca de dois terços dos americanos têm banda larga em casa. Essa informação em geral causa estranheza em algumas das plateias para as quais eu falo. As pessoas dizem “Você quer dizer que as pessoas têm a infraestrutura na porta de casa e ainda assim decidem não ter banda larga?” E a resposta é sim. Em torno dessa diferença de 28 por cento representam uma considerável fatia da população americana que, por alguma razão, decidem não ter banda larga em casa.

No Plano de Banda Larga fomos encarregados de descobrir porque os americanos sem banda larga não têm banda larga, e realizamos um levan-tamento que nos mostrou que há várias barreiras que as pessoas enfrentam em relação à adoção de banda larga.

Os americanos pagam em torno de 40 dólares mensais para ter banda larga. Entre os que não adotam a banda larga, 15 por cento dizem que esse preço usual de 40 dólares é muito para eles. Outros 10 por cento dos que não adotam dizem que um computador é muito caro, então não podem comprar o equipamento para se conectar. E então você ainda tem 22 por cento dos que não adotam que dizem que não têm conhecimentos de informática. Você pode ver que em um primeiro momento o custo, seja a

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conta mensal ou o custo do computador, é bem preocupante e parece que é inevitável. Mas as pessoas têm outros desafios para se conectarem. A falta de conhecimentos de informática é uma e o último item é a falta de in-formação sobre a utilidade da banda larga. As pessoas simplesmente dizem “Não é para mim, eu não entendo o que eu poderia fazer com banda larga se eu a tivesse”.

O outro ponto chave é que quando você pergunta às pessoas porque elas não têm banda larga, as várias razões que aparecem na minha lista por não terem banda larga tendem a se dividir em grupos. Se você é alguém que diz que é muito cara, então você provavelmente também mencionará o fato de que você não tem conhecimentos de informática. Então para lidar com a lacuna de adoção de banda larga, você não usará simplesmente o subsídio para reduzir o custo; você terá que oferecer às pessoas uma abor-dagem abrangente: treinamento, subsídios, e ainda algum tipo de marketing à moda antiga sobre porque a banda larga é uma coisa prática e útil para elas. O último terço dos que não adotam é o grupo mais difícil de atingir e o setor privado acha que é muito caro e trabalhoso tentar conquistar esses clientes.

Quais são as soluções propostas para tentar eliminar essa lacuna de ado-ção de banda larga? Se você puder fazer uma parceria com o setor privado, com os esforços sem fins lucrativos existentes, que já são direcionados para a promoção de adoção de banda larga para o setor privado, isso pode efeti-vamente reduzir seu custo de atrair esses clientes difíceis de alcançar. Uma ideia é criar uma empresa de alfabetização digital. Basicamente contratar pessoas que treinam aqueles que não têm banda larga sobre como usá-la. Mobilizar jovens que estão procurando oportunidades de trabalho para treinar pessoas que não têm conhecimento sobre o uso de banda larga. Em segundo lugar, desenvolver parcerias público-privadas para treinar não usuários sobre como usar computadores e a Internet. Essa ideia apareceu em discussões com pessoas do setor privado quando estávamos desenvol-vendo o Plano de Banda Larga. Realizamos 40 seminários públicos sobre o processo de desenvolvimento do Plano Nacional de Banda Larga, onde recebemos informações de pessoas de organizações sem fins lucrativos, do setor privado e outros atores. O seminário público como mecanismo para unir o apoio do setor privado com o de outros setores da sociedade foi fundamental.

A Comcast é um bom exemplo de empresa que encontrou o que se chamou de programa (A Plus) para tentar subsidiar estudantes elegíveis

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para terem computadores em casa e serviço de banda larga com descon-to. E em terceiro lugar, compartilhar melhores práticas em programas de promoção de adoção em todo o país. Ao averiguar o cenário de iniciativas para eliminar a lacuna de adoção da banda larga nos Estados Unidos, en-contramos muitas discrepâncias. Há alguns lugares onde a comunidade se movimentou para desenvolver programas de treinamento para as pessoas usarem banda larga. Outros lugares estão atrasados procurando uma for-ma de acelerar seus programas para eliminar a lacuna de adoção de banda larga. Se houvesse um fórum onde se pudessem compartilhar as melhores práticas, achamos que esse seria um mecanismo útil para eliminar a lacu-na de adoção de banda larga. A Comcast teve dificuldade em conseguir uma empresa de computadores para participar do programa e oferecer um preço suficientemente baixo de computadores para se conectarem. Mas se conseguirem superar essa barreira, a Comcast prometeu, acho, fornecer serviço de banda larga para domicílios elegíveis. Domicílios elegíveis nor-malmente significam crianças em idade escolar elegíveis para programa de benefícios como os de merenda escolar. Acho que o número seria 15 dó-lares por mês para banda larga – bastante abaixo da média que mencionei de 40 dólares por mês.

Entretanto, em termos de prioridade, você quer a banda larga atingin-do o maior número possível de assinantes ou você quer melhorar a rede em áreas estratégicas de forma que estimule a inovação e o crescimento econômico? Infelizmente o Congresso dos EUA não nos forneceu orien-tação sobre isso porque basicamente recomendaram que encontrássemos formas de promover a adoção universal de banda larga. Em minha opinião, se eu tivesse que priorizar, eu diria que é importante para o bem-estar e o crescimento econômico investir estrategicamente na velocidade da rede, assim você consegue velocidade alta para as áreas onde estará a maioria dos empreendedores e ter o maior potencial de criação de empregos. Alguém poderia gastar muito dinheiro para fornecer a maior velocidade de rede na América rural, mas há relativamente poucos empreendedores nessas áreas esperando para receber velocidades mais altas e inventar o próximo negó-cio gerador de empregos. Eles tendem a estar em áreas urbanas, grupos de talento em torno das universidades e assim por diante.

Em relação aos objetivos nacionais, as áreas em que o Congresso orien-tou o FCC para observar como aperfeiçoar a banda larga são: energia e meio ambiente, desempenho do governo, saúde, educação, oportunidade econômica e segurança pública. O que o Plano de Banda Larga fez foi des-

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tacar bons exemplos de todo o país onde a banda larga estava sendo usada para ajudar as pessoas a gerenciar o uso de energia em casa, por exemplo, ou para a oferta de saúde.

Após mais ou menos um ano, como está indo o Plano de Banda Lar-ga e o que foi feito? Em termos de infraestrutura, essas são algumas das iniciativas que apareceram desde o lançamento do Plano de Banda Larga que ou foram destacadas no Plano de Banda Larga ou receberam mais incentivo por causa do Plano de Banda Larga. Em um discurso à nação, o presidente estabeleceu esse objetivo de cobrir 98 por cento do país com a quarta geração de infraestrutura de alta velocidade sem fio em um prazo de cinco anos. Esse ambicioso objetivo estabelecido pelo presidente vem com uma série de componentes. Um é liberar 500 megahertz do espectro, algo tirado diretamente dos leilões de incentivo do Plano de Banda Larga, que eu já expliquei o que são.

O Escritório de Gestão e Orçamento estima que os leilões de incentivo podem levantar 28 bilhões de dólares em receita para o tesouro se implan-tado corretamente. O plano do presidente na verdade tem algumas ideias de como gastar esses 28 bilhões, mas também devolver dinheiro ao tesouro. Propõe-se que três bilhões de dólares vão para um fundo de inovação em tecnologia sem fio para desenvolver aplicativos móveis direcionados prin-cipalmente para alguns daqueles objetivos nacionais que eu mencionei; 5 bilhões de dólares para gastos de infraestrutura rural de alta velocidade; e 10 bilhões de dólares para uma rede de segurança pública. Isso envolve dar uma porção bastante valiosa do espectro eletromagnético – o assim chamado Bloco D na banda de 700 megahertz do espectro – para agências de segurança em todo o país. Assim, eles serão capazes de criar uma rede nacional inter-relacionada de segurança pública, de forma que bombeiros de uma região da sua cidade poderiam facilmente não apenas conversar, mas também comunicar-se com vídeos e dados. Custaria 10 bilhões de dólares para construir essa infraestrutura e erguer as torres e desenvolver equipamentos para fazê-la funcionar. Ainda restam, se eu estiver fazendo a conta certa, quase 10 bilhões para o Tesouro Federal.

E aí, da lei de incentivo vêm 7,2 bilhões de dólares em concessões para infraestrutura. Muito disso do Departamento de Comércio é para a assim chamada milha intermediária de rede fibra ótica. A milha intermediária é a porção da rede de fibra ótica que leva tráfego de seu bairro para as linhas-tronco de alta velocidade que distribuem tráfego de dados para o mundo todo. O Departamento de Comércio identificou isso como uma

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lacuna de infraestrutura nos Estados Unidos. Normalmente há uma infra-estrutura decente de banda larga fixa mesmo nas áreas rurais, em regiões com uma população razoável. O problema é levar aquele tráfego da região rural densa para a porção principal da infraestrutura de banda larga. Isso é a chamada milha intermediária. Assim as concessões da ARRA (Lei de Recuperação e Reinvestimento) ajudaram a lidar com isso. Mas a iniciativa de conexão sem fio do presidente é um objetivo. Para atingir esse objetivo, esse elementos específicos – o fundo de inovação sem fio e os 5 milhões de dólares para alta velocidade rural – são coisas que precisam acontecer.

Em relação a como aumentar a adoção de banda larga, houve um pou-co menos de ação no ano seguinte. Há programas sob o programa de in-centivos do Departamento de Comércio. Eles são da ordem de 500 bilhões de dólares combinados que vão para iniciativas sustentáveis de banda larga que financiam grupos locais criados para treinar pessoas que não têm ban-da larga sobre como usá-la. Há 250 milhões de dólares para centros públi-cos de computação para ajudar as bibliotecas a apoiar instituições como a polícia ou o corpo de bombeiros para fornecer acesso público para pessoas que não têm banda larga. E houve alguns esforços nascentes para desenvol-ver parcerias públicas e privadas que eu citei anteriormente.

O FCC acabou de iniciar a reforma do fundo do serviço universal para tentar canalizar alguns fundos do Fundo de Serviços Universais dos EUA – que é um fundo de 9 bilhões de dólares anuais direcionados para infraestrutura e adoção, mas principalmente para infraestrutura de antigas linhas telefônicas e adoção de serviço telefônico. Não é orientado para uso de alta velocidade. A reforma desse fundo de 9 milhões de dólares e a per-missão para que parte desse fundo seja usada para a promoção de adoção de banda larga ou desenvolvimento de infraestrutura estão em andamento e no seu estágio inicial no FCC. A questão da adoção provavelmente rece-beu menos atenção no ano seguinte desde o Plano de Banda Larga do que algumas outras questões. Outras pessoas provavelmente dirão que algumas das questões sobre o espectro andaram devagar demais também. A veloci-dade das pessoas pode variar.

Em relação aos propósitos nacionais, essa é uma instância em que o Plano de Banda Larga estabeleceu alguns objetivos para diferentes áreas do governo tomarem ações. Desde que o Plano de Banda Larga foi entregue, alguns esforços foram iniciados em alguns departamentos diferentes. No Departamento de Educação, por exemplo, houve o desenvolvimento de um plano nacional de tecnologia sobre como usar tecnologia da informa-

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ção de modo mais efetivo nas escolas. Os Institutos Nacionais de Padrões e Tecnologia (NIST, na sigla em inglês) estão trabalhando em padrões de desenvolvimentos na matriz inteligente, de forma que a matriz energética nos Estados Unidos possa ser gerenciada mais efetivamente e que os consu-midores tenham a oportunidade de gerenciar seu consumo de energia em casa. Na segurança pública mencionei essa questão do leilão do Bloco-D do espectro para ajudar a desenvolver uma rede de banda larga de seguran-ça pública. Isso está andando meio devagar, mas de novo, muitas vezes as engrenagens do governo andam devagar.

Deixe-me apenas concluir com algumas ideias sobre a questão se o Plano de Banda Larga vai funcionar. Por um lado, é um documento do governo bastante pesado com quase 400 páginas que dá muitos detalhes. Apenas lhes dei uma pequena amostra de como essas recomendações espe-cíficas têm sido implantadas no último ano. Mas o capítulo final do Plano de Banda Larga começa com a seguinte sentença: “Este plano está em beta e sempre estará”. Isso significa que o plano em si tem que ser constante-mente revisado, escrutinizado e revisto se necessário, à medida que a tec-nologia muda e outras coisas mudam de acordo com a situação. Você tem que atualizar seus objetivos e seus processos para atingir esses objetivos à medida que a situação muda na economia mundial. Eu apenas recomenda-ria que vocês estabelecessem um processo pelo qual vocês podem colocar objetivos mais altos se for preciso à medida que a situação muda.

O plano funcionará? Bem, será preciso ter melhores métricas para me-dir o progresso. Uma coisa com a qual nos deparamos repetidas vezes no Plano de Banda Larga foi a carência de métricas pra medir fenômenos no espaço da banda larga. Como as práticas de coleta de dados estatísticos do governo dos EUA ainda estão presas em grande medida na era industrial, temos que fazer mais para tentar entender como medir as coisas na era da banda larga. Em segundo lugar, mudança institucional: tem havido um interesse incrível entre as autoridades estaduais e locais nos Estados Unidos sobre como usar a banda larga. Acho que isso se deve em parte, não exclu-sivamente, mas em parte, ao Plano Nacional de Banda Larga.

Eu falei em diversos eventos após a entrega do Plano de Banda Larga, onde havia autoridades, municipais, estaduais, que vinham depois e esta-vam realmente entusiasmados sobre como usar a banda larga para adminis-trar seus governos de forma mais eficiente e promover desenvolvimento econômico. Muitas cidades têm forças-tarefa nos EUA tentando melhorar o uso da banda larga e melhorar o entendimento sobre a infraestrutura da

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banda larga. Esse tipo de mudança institucional tem que acontecer para o plano de banda larga se tornar real. E finalmente, testemunhei um pouco disso nas fases iniciais, logo depois da apresentação do Plano de Banda Larga, mas mais tem que ser feito para sustentar isso.

Você cria um Plano Nacional de Banda Larga para ter uma plataforma robusta para inovação. Como medir os resultados em inovação a partir de esforços vindos da banda larga é outro desafio que temos que entender melhor. É algo sobre o qual temos que ter uma discussão constante. E finalmente, se o Plano de Banda Larga deve ter um impacto real, então você quer ver resultados acelerados em termos de ensino para crianças em idade escolar e empreendedorismo no âmbito estadual e regional. Esses são indicadores importantes. Não é algo que você irá medir bem um ano após a entrega do Plano de Banda Larga, mas é algo para ter em mente à medida que avançamos.

Eu diria ainda que muitos países nesse mundo acreditam que a área central de seu crescimento deveria estar no setor de exportação de sua economia. A mensagem de minha apresentação é que, apesar de isso ser importante, aumentar a produtividade dos setores domésticos não comer-ciais de sua economia é igualmente importante, se não mais importante.

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Competitividade: Competitividade Internacional em Tecnologia da Informação e Políticas de Inovação nos EUASTEPHEN EZELLAnalista Sênior, Fundação de Tecnologia da Informação e Inovação

Tecnologias de Uso Geral (GPT, na sigla em inglês) impulsionam transformações e crescimento econômico. A maioria das inova-ções vem gradualmente com mudanças modestas e melhorias em

produtos, processos e modelos de negócios. Mas aproximadamente a cada meio século surge um novo sistema tecnológico que muda tudo. Na his-tória da raça humana, tivemos em torno de 35 dessas Tecnologias de Uso Geral. A roda, a prensa de impressão, o navio de três mastros, energia a vapor, ferrovia, aço, eletricidade, e hoje em dia, tecnologias de informação e comunicação. O ponto sobre as GPTs é que elas impactam e mudam virtualmente tudo: o que e como produzimos as coisas; como organizamos e gerenciamos a produção em nossa sociedade; a localização da atividade produtiva; a infraestrutura de apoio necessária; e fundamentalmente as leis e regulamentações necessárias para sustentar a Tecnologia de Uso Geral.

As GPTs também possuem três características principais. Primeiro elas se tornam universais e incluem tudo. Isso significa que elas se tornam parte de quase todas as indústrias, produtos e funções. Elas permitem a inovação em produtos, processos, modelos de negócios e modelos de organização de

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empresas. Finalmente, elas passam por rápidas reduções de preço e aper-feiçoamentos de desempenho. Tome por exemplo, o pequeno pen drive, o pen drive de dois gigabits. Ele é parte de nossa vida diária hoje em dia, certo? Em 1995, quanto custaria a capacidade de armazenagem de cinco gigabytes? Cinco gigabytes custavam 5.500 dólares em 1995. Então temos grandes reduções de preços, e mesmo tempo temos grandes melhorias de desempenho. É claro, isso é simplesmente para capacidade de armaze-nagem. Imagino que encontraremos a mesma coisa para a capacidade de processamento de computadores.

Tenho certeza de que vocês conhecem a Lei de Moore, que diz que o número de transistores que cabem em um microchip dobra a cada dois anos. Na verdade quando olhamos para o custo de um milhão de instru-ções de operação de um computador por segundo, é como medimos a velocidade de microprocessadores. Em 1960, o custo de pedir para um computador realizar um milhão de instruções por segundo era de 1,1 tri-lhões de dólares; hoje esse custo é de 13 centavos de dólar.

Para ilustrar esse ponto, o aniversário da minha mulher será em breve, então escolhi um cartão para ela. É um pequeno cartão bacana com um microprocessador embutido que toca a música “Unchained Melody” dos Righteous Brothers, uma canção clássica americana. Comprei esse cartão por US$ 4,99. Então imagine quanto eu teria pago em 1946 para comprar esse cartão de aniversário para a minha mulher. Ele teria me custado 4,6 bilhões de dólares em 1946. O primeiro computador foi o ENIAC criado na Universidade da Pensilvânia, na Filadélfia. Naquela época Ele foi desen-volvido a um custo de 5,5 milhões de dólares. Esse pequeno cartão é 800 vezes mais potente do que o primeiro computador ENIAC. O cartão tem mais potência de informática do que existia em todo o mundo em 1955, e estamos apenas começando.

Vemos tendências semelhantes nos aumentos da velocidade de conec-tividade de Internet. Podemos olhar para trás, 1992, 1996 e para aqueles de nós que estavam conectados naquela época, estávamos lidando com modems muito lentos de discagem. No início dos anos 2000, começamos a usar linhas DSL, as Linhas Digital Subscriber nos Estados Unidos, com 1,28 megabytes por segundo. Talvez em meados dos anos 2000, estivésse-mos na casa de 2,5 megabytes por segundo. Hoje estamos em torno de 6 megabytes, mas esperamos alcançar 100 megabytes por segundo em 2020. Na verdade, a Verizon e a Comcast estão começando agora a oferecer 40 e 50 megabytes por segundo. Isso significa que nas últimas três décadas a

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velocidade média de conectividade da Internet residencial aumentou 117 mil vezes. A velocidade do backbone da rede aumentou 18 milhões de vezes. Isso significa que o mundo tem acesso em tempo real à informação a qualquer hora em qualquer lugar.

Ao final de 2013, estima-se que haverá 5,5 bilhões de aparelhos ou sensores em todo o mundo conectados com a Internet. Todo equipamento de petróleo, plataforma de petróleo, cada avião, cada cabeça de gado estará conectada em tempo real a uma Rede de informações, e saberemos tudo o que precisamos saber sobre aquilo instantaneamente. Isso possibilitará a criação de novos modelos de negócios nunca antes concebidos na história humana. Pensem no que empresas como Match.com ou eHarmony fize-ram para o mundo do romance, ou a Priceline ou a Orbitz fizeram para a indústria de aviação. Agora podemos agregar oferta e demanda simulta-neamente para qualquer produto ou serviço em nível global em tempo real e colocar preço. A Tecnologia da Informação e Comunicação é um capital extraordinário que impulsiona a produtividade e o crescimento da economia.

Um estudo da Nathan Associates descobriu que o capital de TI tem sete vezes mais impacto no PIB e na produtividade do que o capital não TI em nações com baixo nível de uso de TI, e em torno de três vezes mais em países desenvolvidos. Também vemos claramente que a aplicação de tecno-logia da informação em empreendimentos estimula o crescimento de sua produtividade e por isso também seu lucro. Outro estudo descobriu que em grandes empresas dos EUA cada dólar de capital de TI está associado com 25 dólares de valor de mercado. Entretanto, cada dólar de capital não TI, prédios, carros, empilhadeiras, está associado com um dólar em valor. De fato, em um estudo que analisou 80 mil empresas nos EUA entre 1987 e 2006, cada funcionário adicional de TI em uma grande empresa ame-ricana contribuiu com aproximadamente 338 mil dólares de valor para a empresa. Além disso, um estudo descobriu que dobrar o capital de TI em uma empresa americana está associado com um aumento de 4 por cento no crescimento de sua produtividade. Então a aplicação de TIC está impul-sionando o crescimento da produtividade e da lucratividade das empresas nos EUA. Encontramos isso na economia em geral.

Em março de 2010, a ITIF (Information Technology & Innovation Foundations) divulgou um relatório chamado “A Economia da Internet após 25 Anos”. Foi em 15 de março de 1985 que o primeiro site comercial da Internet começou a existir. Estamos na Internet comercial há apenas 25

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anos. Mas nesses 25 anos quanto valor vocês acham que a Internet agrega anualmente à economia global? A Internet comercial adiciona 1,5 trilhões de dólares a cada ano à economia global. Por causa da revolução em TI a economia dos EUA é 2 trilhões de dólares maior do que seria sem ela, a cada ano. De fato, um estudo de Eric Bergelson feito em 2008 descobriu que a TIC contribuiu com algo entre um terço e metade de todo o cresci-mento de produtividade dos EUA, o que aumentou a economia dos EUA em 150 bilhões de dólares apenas em 2008.

Quais são as implicações disso do ponto de vista econômico? Em últi-ma instância sabemos que as economias crescem com o crescimento de sua produtividade. Como as economias aumentam sua produtividade? Há duas maneiras. A primeira é o que chamamos de “aumento da produtividade geral”. Isso significa aumentar a produtividade em todas as empresas de todas as indústrias de uma economia. Todos os nossos bancos, estabeleci-mentos de varejo, hotéis, hospitais, setor comercial, produção, automóveis e aeronaves; aumentar toda a sua produtividade. A segunda maneira pela qual as economias podem crescer é alterando a composição de sua eco-nomia: o efeito mudança. Isso se faz substituindo indústrias de baixo valor agregado como call centers, por indústrias de alto valor agregado como semicondutores ou um centro farmacêutico. Ambos são importantes para impulsionar crescimento. Entretanto, quando McKinsey estudou essa ques-tão, ele descobriu que o desempenho setorial importa muito mais do que a combinação de setores em uma economia.

Em seu relatório, chamado “Como competir e crescer”, McKinsey ana-lisou seis países desenvolvidos [EUA, Coreia do Sul, Reino Unido, França, Alemanha e Japão] e seu crescimento econômico -- seu crescimento em PIB entre 1995 e 2005 [veja abaixo].

Se tomarmos a taxa média de crescimento de todos os setores em todos esses seis países em 1995, o que teria sido a melhora de seu crescimento? Se os níveis de produtividade de todas as indústrias dos EUA crescessem na média do mundo em desenvolvimento, qual seria a expectativa de cresci-mento de seu PIB em um período de 10 anos? Para os EUA, o crescimento esperado do PIB era de 2,3 por cento ao ano. Mas o crescimento dos EUA acabou sendo de 3,3 por cento ao ano; apesar do aumento esperado do PIB ser de 2,1 no Japão para o período de 10 anos, seu ganho real foi de 0,4 por cento ao ano. Essencialmente, a razão disso foi porque os EUA fizeram um trabalho muito melhor de aumentar a produtividade de todos os setores de sua economia do que seus concorrentes.

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McKinsey descobriu exatamente as mesmas tendências mantidas por países em desenvolvimento [veja abaixo].

Quando olharam para a China, Índia, Rússia, Brasil e África do Sul, disseram “Se todos os setores da economia brasileira crescerem nas taxas médias desses outros países em desenvolvimento, então poderíamos esperar uma taxa anualizada de crescimento entre 1995 e 2005 no Brasil de 5,9 por cento”. No fim, o Brasil cresceu, mas a uma taxa anualizada de apenas 3,5 -- na verdade 2,5 por cento menos do que a composição setorial de sua economia teria sugerido em 1995. Qual é a causa desse desempenho abaixo do esperado? A resposta que o estudo de McKinsey encontrou é que o Brasil não fez um bom trabalho como outros países em aumentar a produtividade de todos os setores. Essa é uma maneira muito real em que as economias deveriam se concentrar para crescer.

O desempenho dos setores importa mais do que o mix de setores para o crescimento do PIB nos países desenvolvidos.

Contribuição para o valor agregado total, 1995-2005Taxa de crescimento anual composto, %

1 Taxa de crescimento por país calculada como se todos os setores tivessem crescido com uma taxa média de crescimento específica do setor em todos os países desenvolvidos. 2 Crescimento real por país menos o ritmo de crescimento do mix de setores inicial.FONTE: Global Insight; análise feita pelo McKinsey Global Institute

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Quais são as descobertas sobre crescimento econômico a partir da TIC? Primeiro, que o aumento da produtividade em todos os setores é mais im-portante do que alterar a variedade setorial de sua economia. Então o Bra-sil se movimenta para fazer crescer sua indústria aeroespacial, aeronáutica, farmacêutica e de biotecnologia, e ferramentas para seu maquinário; isso tudo é ótimo. Vocês estão fazendo a coisa certa. Vocês precisam disso. Mas vocês também deveriam focar em alavancar a tecnologia da informação e comunicação para aumentar a produtividade de suas empresas em todos os setores da economia. Porque o fato é que quando você olha de onde vem o valor da tecnologia da informação, você vai ver que 80 por cento do benefício da TIC vêm de seu uso e apenas 20 por cento do benefício da TIC vem de sua produção. Por isso, a verdadeira força da TIC está em usá-la para melhorar a produtividade de todos os setores de sua economia, particularmente seu uso por empreendimentos que fazem diferença.

O desempenho dos setores importa mais do que o mix de setores também nos países em desenvolvimento.

Contribuição para o valor agregado total, 1995-2005Taxa de crescimento anual composto, %

1 Taxa de crescimento por país calculada como se todos os setores tivessem crescido com uma taxa média de crescimento específica do setor em todos os países desenvolvidos. 2 Crescimento real por país menos o ritmo de crescimento do mix de setores inicial.FONTE: Global Insight; análise feita pelo McKinsey Global Institute

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A ITIF fez um estudo que observou as taxas de crescimento de pro-dutividade entre os Estados Unidos e a Europa entre 1945 e 2010. Desco-brimos que no período pós-guerra de 1945 a 1995, a produtividade e as melhorias europeias eram superiores às dos Estados Unidos. Mas depois de 1995, os EUA aceleraram à frente da Europa em melhorias de produtivida-de em torno de 1 por cento ao ano. A diferença foi 85 por cento explicada pelo uso muito mais efetivo da TIC pelas empresas americanas do que pelas europeias. Com essa análise deveria ficar claro que as barreiras para o fluxo da TIC apenas prejudicam uma economia.

Os economistas Kaushik e Singh realizaram um estudo sobre os impac-tos dos impostos de CI na Índia sobre sua economia de 1970 a 1995. Eles descobriram que para cada dólar em impostos que a Índia aplicava sobre sua indústria de TIC, a economia sofria uma perda de US$ 1,30. Por quê? Na tentativa da Índia de desenvolver uma indústria doméstica nativa de TIC impondo impostos sobre a importação de produtos estrangeiros de TIC, as empresas em todo o resto da economia indiana acabavam usando produtos de TIC inferiores. Então seus bancos, seguradoras e companhias aéreas não tinham os benefícios das tecnologias líderes em informação e comunicações e sua economia sofria.

Seus vizinhos argentinos taxaram em 33 por cento computadores importados montados em uma tentativa de estimular a criação de uma indústria argentina local de computadores. Essencialmente, eles taxam os computadores montados em 33 por cento, mas mantêm a taxação sobre componentes importados para computadores como discos rígidos e placas de circuito integrado etc. muito baixas. Mas o que isso significou é que 33 por cento dos computadores vendidos na Argentina são montados artesa-nalmente para contornar essas taxas sobre as importações de computadores montados. O que isso deixa para os consumidores e as empresas argentinas? Produtos de TIC inferiores que inibem sua capacidade de usar a TIC para gerar inovação em todo o resto de sua economia. Então a mensagem é que taxas sobre produtos e equipamentos de TIC são ruins para a economia.

Algumas considerações sobre TIC e políticas de inovação: a ITIF traba-lhou bastante tentando explicar para as lideranças internacionais em áreas críticas para a aplicação de tecnologia da informação, como saúde, gover-nos eletrônicos, sistemas inteligentes de transporte e pagamentos móveis. Publicamos uma série de quatro relatórios com explicações sobre liderança em TI em sistemas inteligentes de transporte, TI em saúde, pagamentos móveis e governos eletrônicos. Sistemas inteligentes de transporte estão

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trazendo informações em tempo real para seus sistemas de tráfego, com automóveis capazes de se comunicar com a infraestrutura trazendo infor-mações em tempo real sobre o fluxo de tráfego para o veículo. TI em saúde, são, obviamente prontuários eletrônicos de saúde; e pagamentos móveis significa usar seu telefone celular para fazer transferências financeiras, tran-sações bancárias móveis, e governo eletrônico.

Vemos os mesmos grupos de países aparecendo como líderes mundiais: em sistemas inteligentes de transporte, Japão, Coreia do Sul e Cingapura; o mesmo acontece em pagamentos móveis; em governo eletrônico, Coreia do Sul, Dinamarca e Países Baixos; líderes de TI em saúde são Dinamarca, Finlândia e Suécia. Quem são esses líderes que encontramos nessas dife-rentes áreas de aplicação de TI e o que eles têm em comum? A resposta é que eles tiveram estratégias nacionais de TI ou Planos Nacionais de Banda Larga que remontam a uma década atrás. O Japão introduziu sua estratégia “e-Japan One” em 2000, atualizou-a com a estratégia “e-Japan Two” em 2003, e apareceu com uma nova Estratégia de Reforma de TI em 2007. A Coreia do Sul tinha uma espécie de plano mestre de tecnologia da in-formação presente em todos os setores da sociedade. O ponto é que esses países têm estratégias nacionais para pensar sobre como a tecnologia da informação pode ser aplicada para conseguir a transformação de sua socie-dade e sua economia em todas as vertentes industriais. Acho que estamos fazendo essa descoberta agora nos Estados Unidos de que temos que fazer isso. Mas talvez estejamos um pouco atrasados, e isso explica porque não somos os líderes mundiais em algumas dessas áreas de aplicação de TI, como esse conjunto de países.

Descobrimos que uma série de países em todo o mundo tem reconhe-cido cada vez mais que o crescimento econômico baseado em inovação é o passo adiante. O Reino Unido, por exemplo, tomou uma decisão cons-ciente de colocar a inovação no centro de sua estratégia de crescimen-to econômico. Na última década, três dúzias de países introduziram seus Planos Nacionais de Inovação e Estratégias Nacionais de Inovação para orientar a inovação na transformação de suas economias. Países que de-sejam liderar o mundo em crescimento econômico baseado em inovação precisam pensar sobre o assunto de forma estratégica e precisam desenvol-ver a capacidade institucional de entender como a inovação estimula sua economia através de diferentes vertentes como serviços de saúde, educação, governo, transporte etc.

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Debate sobre Política de Inovação no Reino Unido: Inovação Aberta e Desenvolvimento de Novas DrogasWEN HWA LEECoordenador Científico, Structural Genomics Consortium, Universidade de Oxford

Prezados membros do Congresso brasileiro, eu gostaria de lhes falar sobre o SGC (Consórcio de Genômica Estrutural), uma parceria público-privada da qual sou o Coordenador Científico. Hoje fa-

laremos sobre inovação aberta e como ela pode criar uma revolução na descoberta de drogas do ponto de vista de um cientista. Em primeiro lugar, sabemos muito bem qual é o problema: estamos enfrentando uma crise sem precedentes na criação e descoberta de novos medicamentos. Como podemos identificar e resolver os gargalos que levam a esse problema? Uma vez que identificarmos onde estão os gargalos, eu gostaria de lhes mostrar o modelo que temos usado para resolver o problema. Para finalizar, eu gostaria de compartilhar com vocês o que o SGC tem feito junto com o Brasil nessa área.

Inovação não é simplesmente aparecer com novas ideias e descober-tas – isso acontece todos os dias. Temos que pensar em inovação como a transformação dessas ideias em produtos, em algo que irá afetar nossa vida cotidiana. A forma como nossa área trabalha no momento é a seguinte: os acadêmicos são responsáveis pela maior parte das descobertas científicas. As

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... mas o modelo atual não está funcionando!O modelo atual está insustentável

Fonte: www.thesgc.org

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1963 1968 1973 1978 1983 1988 1993 1998 2003 2008

39

26

13

0

universidades que abrigam esses acadêmicos irão então solicitar o registro da patente para aquela ideia e depois vão vender ou licenciar a patente para uma indústria farmacêutica, que tem a experiência e a capacidade de levar essas descobertas para o mercado. Antes de chegar às prateleiras qual-quer novo medicamento precisa passar por estudos clínicos e depois, caso sejam bem-sucedidos, passam pelos processos regulatórios que afinal vão dizer “sim – está bem – isso é um medicamento / droga real que pode ser vendido no nosso mercado”. Uma vez que chega nessa fase, o público em geral pode finalmente ter acesso ao final desse ciclo na forma de algo que faça sentido – uma droga real.

Entretanto, o atual modelo que acabei de descrever não está funcio-nando. Isso é quanto se gasta globalmente em pesquisa e tecnologia para o desenvolvimento de novas drogas. Esse gráfico é de 2008 e representa as nove maiores indústrias farmacêuticas.

Isso é quanto está sendo investido em pesquisa e desenvolvimento (P&D) de novos medicamentos, de acordo com relatórios dessas maio-res empresas. Em 2010, empresas privadas gastavam US$ 100 bilhões por ano em P&D. Mas quantos medicamentos reais estão sendo descobertos/desenvolvidos por ano? Vocês podem ver aqui no gráfico. É um imenso gargalo. E como a indústria (e a academia) estão lidando com esse gar-galo? Injetando ainda mais dinheiro nesse campo na esperança de que a

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Quanto está sendo investido em pesquisa e desenvolvimento (P&D) de novos medicamentos

Fonte: OECD Health Data 2009, OECD (http://www.oecd.org/health/healthdata).

%GD

P

14

16

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8

6

1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

Estados Unidos

SuiçaAlemanhaCanadá

OECD

Japão

inovação seja facilmente escalável: US$ 100 bilhões por ano por empresas privadas que são aumentados com outros US$ 100 bilhões globalmente, por fundações e instituições beneficentes que financiam pesquisa biomé-dica. Então o total de dinheiro chega agora a US$ 200 bilhões por ano. Considerando os anos anteriores, estamos presenciando um crescimento exponencial em investimentos. E o que está acontecendo com as novas drogas descobertas? Continuam em baixa. Em 2010 o FDA aprovou ape-nas 21 novas drogas. Estimativas conservadoras estabelecem um preço para cada droga desenvolvida de US$ 1 a US$ 2 bilhões, mas os números acima sugerem que pode ser mais. O que acontece é que muitas dessas empre-sas, embora estejam investindo pesadamente, perderão uma média de 25 por cento de sua receita com a perda de patentes. Para fechar as contas, as empresas farmacêuticas estão fechando laboratórios de P&D de forma surpreendente. Desde 2010, em torno de 300 mil pessoas perderam seus empregos na indústria farmacêutica. Não se trata apenas de restruturação e pessoas inteligentes mudando de empresa – trata-se de acabar com ge-rações de excelentes pesquisadores treinados na indústria e na academia. Quando perdem seus empregos, eles não têm para onde ir, já que todas as farmacêuticas estão reduzindo sua P&D e há muito poucas novas empresas sendo abertas. As pessoas altamente capacitadas vão acabar abrindo uma loja no eBay, migrar para o setor financeiro e uma pequena proporção será absorvida pela academia. Na verdade estamos matando as mentes criativas

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MITO: Academia vai salvar o dia!

Fonte: The (un)targeted cancer kinome. Fedorov O, Müller S, Knapp S. Nat Chem Biol. 2010 Mar; 6(3): 166-169. Too many roads not taken. Edwards AM, Isserlin R, Bader GD, Frye SV, Wilson TM, Yu FH. Nature. 2011 Feb 10; 470(7333): 163-5.

Alvo

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Citações no PubMed WIPO Patentes 2006-2009

que estão trazendo essas inovações e essas novas drogas para nós. Os assim chamados “Analistas Financeiros” de bancos de investimentos estão acon-selhando seus investidores a parar de investir em empresas farmacêuticas que estão fazendo pesquisa porque irão perder dinheiro; é como aconse-lhar um açougueiro a parar de vender carne.

Estamos passando por uma enorme crise, e obviamente, todas as em-presas estão dizendo “precisamos de uma solução, precisamos de inovação!” Mas onde elas podem encontrar inovação? “Na academia, é óbvio!”

Bem, deixe-me avisá-los de que isso é um grande mito! A academia NÃO vai salvar a pátria. Este é um gráfico interessante criado por um dos nossos cientistas no SGC – Prof. Stefan Knapp.

Todos nós sabemos que o projeto genoma nos deu o ‘manual’ da vida. Sabemos também que ele contém informações para o corpo fazer vários tipos de diferentes máquinas moleculares altamente especializadas que de-sempenham todas as funções que sustentam a vida de um organismo vivo – são as proteínas. De todas essas proteínas, há uma classe chamada de ‘qui-nases’ e que estão implicadas em vários tipos de câncer. Na verdade essas quinases são tão importantes que a maioria das drogas modernas para curar câncer age sobre as quinases. Há aproximadamente 500 tipos de diferentes quinases no corpo humano e sabe-se que a MAIORIA está implicada no

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câncer e em outros processos biológicos. Quando um cientista trabalha em alguma coisa, ele escreve sobre suas descobertas em publicações científicas para que outros colegas possam usar essas descobertas para desenvolver o trabalho em novas direções. Quando Stefan e colegas pesquisavam as pu-blicações para contar quantos trabalhos foram publicados sobre cada um dos 500 tipos de quinases, ele descobriu – surpreendentemente – que a quase maioria absoluta da pesquisa realizada com quinases cobre apenas 40 ou 50 dos tipos – isso é menos do que 10% de tudo! Isso tem sido chamado de ‘Efeito Harlow-Knapp’: ninguém está expandindo; ninguém está tentando pesquisar coisas novas! Por que isso está acontecendo? Há várias razões – uma é porque na academia quando enviamos um projeto para um comitê de avaliação, a primeira coisa que irão dizer é “Onde estão os dados? Não posso investir em pesquisa que não vá conquistar alguma coisa.” Então se vou trabalhar em pesquisa, terei que ter o suporte de um financiador, digamos a FAPESP, por exemplo – poderia ser o NIH ou MRC – não importa – o comportamento é o mesmo: Se estou subme-tendo uma proposta sobre uma quinase muito bem conhecida – vamos chamá-la de ‘quinase 1’, os avaliadores receberão uma proposta enorme com uma detalhada revisão da literatura, citando tudo o que se sabe sobre a quinase 1. Os avaliadores dirão: “Ótimo – há um monte de informações e tudo faz sentido porque essa realmente é uma análise bem abrangente”. Já que todos eles trabalham na mesma quinase 1, os avaliadores provavel-mente até dirão: “Ah, deixa eu ver se estão citando meu trabalho. Ah, está aqui e eles concordam com (minhas) descobertas anteriores; é uma ótima proposta, então vou financiar essa pesquisa.”

Entretanto, se um colega meu for corajoso suficiente para dizer “Ah, eu quero fazer algo diferente, então dizem que essa obscura quinase 435 está envolvida em um tipo de câncer para o qual ainda não temos a cura.” Meu colega procurará trabalhos anteriores sobre essa publicação e quantos arti-gos haverá? Apenas dois. Então seu projeto será baseado em poucos dados, mas isso pode ser crítico e seu projeto terá apenas algumas páginas A4. O que dirão os avaliadores? É isso mesmo: eles não investirão nessa pesquisa porque ela é ‘arriscada’ demais. O risco está no cerne das descobertas e da inovação, mas, meu Deus, os financiadores veem ‘projetos arriscados’ como fundo perdido.

Alguém pode pensar que isso acontece somente na academia. Cuida-do! Dê uma olhada nas patentes submetidas pela indústria farmacêutica em anos recentes que cubram as quinases. As patentes seguem a mesma

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Etapas da descoberta de fármacos

O que o sistema atual cria...

Descob.Alvo

Descob.Componente

OtimizaçãoComponente

ComponenteEnsaio clínico Registro Mercado

FaseI

FaseII

FaseIII

(100) (63) (39) (25) (2) (<2)(14) (8) (3.5)

Hipótese gerada

Patente (!)

$ 500-700 milhões (5-7 anos)

$ 1-2 bilhões (mais de 10 anos)

O remédio funciona?

Patente não

significa riqueza!

8 de 100 projetos

dá certo!

tendência ‘inovadora’ da academia e cobrem EXATAMENTE os mesmos míseros 10% do espaço das quinases. O modelo de ‘inovação’ é meio que inerentemente falho: trabalham apenas em coisas que já conhecem, que são ‘apostas seguras’ e ‘vitórias garantidas’. Isso atrasa a verdadeira inovação e é sistêmico. É intra- e internacional, assim se pode imaginar no Brasil, todos querem trabalhar com todas essas quinases de

‘aposta segura’, como a p38a. Então escrevo um projeto, alguém mais escreve outro projeto sobre exatamente a mesma coisa. Agora imagine que um ônibus cheio de cientistas participando de uma conferência sobre qui-nases sofre um acidente e todo mundo morre: o impacto na produtividade

USD 500-700 milhões (5-7 anos)

DescobertaAlvo

DescobertaComposto

OtimizaçãoComposto

CompostoEnsaios clínicos

FaseI

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DescobertaAlvo

DescobertaComposto



FaseI

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DescobertaAlvo

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Composto

Ensaios clínicosFase

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DescobertaAlvo

DescobertaComposto



FaseI

FaseII PARE

DescobertaAlvo

Descoberta

CompostoOtimização

Composto

Composto

Ensaios clínicosFase

IFase

IIPARE

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científica nessa área seria zero, porque todos os outros em todo o mundo estão lendo os mesmos artigos científicos, estão fazendo os mesmos expe-rimentos com a p38a, então há uma enorme duplicidade de trabalho em algo que nem sabemos se irá funcionar ou não!

Mas antes de continuarmos com nossa palestra eu queria apenas lhes mostrar essa foto. Eu a vi na Wellcome Trust, a maior fundação no Reino Unido que financia pesquisa biomédica, com um orçamento sem dúvida maior do que o estabelecido pelo governo britânico na mesma área. A pintura é chamada de ‘A Parábola dos Cegos’, de Pieter Bruegel. Esse aqui na frente é o cientista e esses são todos os outros.

Então agora vamos mudar o foco um pouquinho. Vamos dar uma olha-da nas fases de desenvolvimento das drogas.

Começamos com um alvo, as quinases, por exemplo, que são um alvo terapêutico. Agora eu sei qual é a molécula que eu quero atacar no meu corpo. Qualquer droga que você considerar é uma pequena molécula quí-mica que irá se ligar a uma proteína – um alvo. Primeiro, você precisa definir um alvo, depois um composto químico para modular a atividade do alvo, depois uma otimização porque às vezes os compostos químicos são tóxicos ou ainda não adequados como uma droga, então você tem que fazer acertos para aperfeiçoá-lo e finalmente você otimiza o composto químico para ser usado em um estudo clínico, que deve ser seguro sufi-ciente para ser testado em pacientes. Depois você tem três fases de estudos clínicos e precisa passar por todos os reguladores e então finalmente a droga chega ao mercado.

De 100 projetos iniciados, apenas dois são bem-sucedidos e chegam ao mercado. Começando com 100 projetos, apenas 8 ultrapassam a fase dois dos estudos clínicos, que é a fase mais crítica na qual você está testando se o medicamento realmente funcionará (ou não!) em um paciente doente.

Olhando o cronograma, aqui é onde você tem a geração da hipótese, onde publicamos os artigos. Então a indústria diz, “Ah, legal, vamos traba-lhar nisso”. E aqui no nosso cronograma é quando eles patenteiam essas ideias. Então nessa fase do nosso cronograma (o estágio da patente), 63 por cento dos projetos foram bem- sucedidos, mas aqui a verdadeira questão é, essa droga cura uma doença/condição? Essa questão é respondida na Fase IIa e apenas 8 por cento dos projetos chegam a esse ponto – ainda que a patente tenha sido registrada bem ali no começo do cronograma. Do es-tágio da patente até a fase IIa leva-se de cinco a sete anos. Cada empresa

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gasta entre US$ 500 e US$ 700 milhões para levar um projeto até a fase IIa – apenas para descobrir que 92 de 100 desses cronogramas irão falhar!

E agora temos esse mistério: Uma patente não se traduz diretamente em geração de riqueza, é apenas uma proteção. Aqui o que se vê é que todo mundo vê as patentes como se elas fossem o equivalente direto dos lucros. As pessoas se apressam em dizer, “Ah, preciso patentear todos esses compostos porque um deles pode se tornar uma mina de ouro”. Então gastam muito tempo e muito esforço para requerer a proteção. E para quê? Então isso é o que o atual sistema engendra: gastar entre US$ 500 e US$ 700 milhões, após cinco ou sete anos, para no final perceber que “Ah, não! Essa droga não funciona.” Para 92% dos projetos!

Mas fica ainda pior: em virtude de cada empresa usar as patentes para proteger sua pesquisa inicial, as informações não são compartilhadas. Então todo mundo está lendo o mesmo artigo, “novas descobertas científicas” e dizendo “Vou fazer isso na minha empresa e ninguém vai ver!” Em função de os projetos serem tratados como segredos, todo mundo levará de cinco a sete anos (e US$ 500-700 milhões) para finalmente descobrir que não serão bem-sucedidos. Esse quadro é o que eu acredito que representa o que está acontecendo.

Todos nós aqui no desenvolvimento farmacêutico estamos dizendo, “Ah, se tivermos a luz, poderemos ver o caminho na escuridão.” Mas não para alguém que seja cego. A tecnologia e a ciência, elas funcionam, mas não se a forma como fazemos ciência é alterada.

Conclusão, nosso modelo não está funcionando e uma das principais razões dessa falha é a falta de compreensão da biologia humana. Muitos pensam ingenuamente que é muito fácil curar um ser humano conside-rando apenas uma proteína, mas seres humanos são muito complexos. E sabemos que não é possível encontrar drogas no isolamento. As empresas farmacêuticas e a academia são muito boas em coisas diferentes,

então temos que criar um jeito de todo mundo trabalhar junto. Patentes que são requeridas cedo demais na verdade prejudicam a inovação porque se você não compartilha as informações e os esforços, todo mundo acabará com resultados negativos, então será o cego guiando o cego. Temos que quebrar esse ciclo de falta de compartilhamento e duplicidade. Gostaria de lhes falar rapidamente sobre nosso modelo, o modelo do SGC. Somos uma PPP (parceria público-privada sem fins lucrativos). Estabelecemo-nos em 2003 e até agora recebemos mais de US$ 180 milhões em investimentos do Wellcome Trust, do governo canadense, Genoma Canadá e NIHR no

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Canadá e essa é a melhor parte. Temos indústrias farmacêuticas, indústrias farmacêuticas globais, apoiando Pesquisa de Acesso Livre para o público. Isso por si só é sem precedentes. O SGC é a maior PPP para a descoberta de drogas no mundo. Ninguém mais tem tantos parceiros trabalhando jun-tos e fazendo tudo usando o modelo de acesso livre.

Nós (o SGC) publicamos tudo o que fazemos, os resultados e o conhe-cimento no domínio público sem restrição de uso. Você pode usar do jeito que quiser. Se você quiser usar nossos dados e tentar garantir uma patente você pode; se você gostaria de acrescentar algo aos nossos resultados você pode – não há limite sobre o que você pode fazer com nossos dados! O que realmente queremos conseguir é promover a compreensão da biologia em todo o mundo, porque será a partir dali que novos desenvolvimentos aparecerão e é isso que está faltando no momento. E o nosso principal ethos é que não iremos requerer patente para qualquer de nossos resul-tados. Nosso impacto científico e econômico: O SGC sozinho publica uma média de 1,4 artigos revisados por pares por semana. Posso ouvi-los dizer – mas vocês são uma organização enorme com um exército de cien-tistas. Posso lhes dizer que temos aproximadamente 160 cientistas que são responsáveis por 25 por cento da produção de novas estruturas proteicas humanas no mundo (que é o mapeamento de todos os átomos que for-mam uma proteína, um primeiro passo vital em um dos mais importantes métodos para desenhar uma nova droga).

Além das estruturas, produzimos provas químicas. Elas não são medica-mentos ainda, mas pode-se usá-las para testes em câncer, por exemplo, per-mitindo que os cientistas experimentem e alavanquem a pesquisa em novas áreas. Com esses dois resultados desvendamos novos alvos terapêuticos.

Já que não patenteamos nada, tornamo-nos um ponto de convergência científica, permitindo que colaborações sejam estabelecidas muito rapida-mente. Qualquer cientista pode dizer ‘ah, esse é um alvo e um projeto mui-to interessante, então vamos trabalhar juntos em um artigo’. Sem problema, não precisamos perder tempo com advogados de patentes e podemos ir direto ao ponto e começar a colaborar!

Para alcançar nossos resultados, também desenvolvemos tecnologia pa-ralela, que também está em domínio público. Como consequência, estamos gerando empregos, porque há várias empresas que já estão usando tecno-logia que desenvolvemos e lançando start-ups. Gerar empregos e compar-tilhar conhecimento, tudo na ausência de Patentes!

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Vou lhes dar apenas um exemplo de nosso sucesso mais recente, que é uma sonda química, e que é uma molécula ferramenta que os pesquisa-dores vão usar em seus experimentos. Em julho de 2009 nós começamos e dissemos ao nosso parceiro que queríamos iniciar um projeto em uma nova área, em que a maioria das empresas farmacêuticas havia dito, “Não acho que isso irá funcionar. Mas o SGC tem autonomia e nós estamos financiando vocês justamente para explorar o desconhecido.” Em janei-ro de 2010, reunimos dados iniciais e perguntamos a nós mesmos “qual é o melhor grupo acadêmico para trabalhar e progredir rapidamente?” Identificamos um grupo em Harvard e os chamamos por telefone para discutir uma possível colaboração. Já que não estávamos presos a patentes nem advogados, começamos a trabalhar no dia seguinte. Isso foi em 2010. Em menos de 12 meses, demonstramos que aquele alvo, aquela proteína, poderia ser usado em tratamentos e publicamos na revista Nature, que é sem dúvida a mais respeitada publicação científica.

Quando iniciamos o projeto, um de nossos parceiros farmacêuticos também começou a avaliar o mesmo alvo, usando nossos dados livres em conjunto com suas próprias informações internas. Surpreendentemente, resultados muito animadores saíram dos nossos laboratórios e dos laborató-rios da GSK quase ao mesmo tempo, abordando o mesmo alvo. Os achados foram publicados em dois artigos separados, na mesma edição da Nature: um do SGC mostrando que nossa sonda era ativa contra uma forma rara de câncer humano e um artigo da GSK mostrando seu próprio composto para o mesmo alvo, mas mostrando resultados encorajadores contra infla-mação.

Um mês depois começamos a distribuir nossa sonda para quem quises-se realizar um experimento. Em sete meses havíamos distribuído a sonda para mais de 100 laboratórios no mundo e que foram usadas por outros cientistas para implicar esse mesmo alvo em dois novos tipos de câncer.

Em outubro de 2012, grupos acadêmicos e industriais em todo o mun-do estão trabalhando nessa nova área. Nosso artigo original foi citado em 66 outros artigos, pelo menos duas empresas farmacêuticas têm projetos nesse campo e duas empresas de biotecnologia estão explorando a tecno-logia desenvolvida por nós. Uma empresa de biotecnologia foi criada e atraiu um investimento de US$ 15 milhões, usando os resultados de apenas um de nossos projetos.

Tudo isso foi possível em um curto período a partir de uma molécu-la que não tem qualquer patente. Obviamente, há grandes vantagens no

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nosso modelo sem patentes para as empresas, para a indústria. As empresas podem compartilhar conhecimento. Elas podem compartilhar os riscos e não precisam se preocupar com advogados. Uma das barreiras que existem dentro da indústria é que quando os cientistas dizem eu gostaria de es-crever um artigo e compartilhar boa informação, os advogados dirão não, temos que proteger isso, aquilo etc. Então isso mostra a perda de tempo e dinheiro que também são importantes para a indústria.

A principal vantagem de nosso modelo para o governo e agências de financiamento benemerente é que ele permite investir em criação de co-nhecimento em fontes livres. O risco e os custos são compartilhados com a indústria e em última análise semeia o revigoramento da academia com novas ferramentas, reagentes e dados gerados pelo SGC. A tecnologia adi-cional também pode ajudar a criar empregos e ‘levantar as águas’ para todos os cientistas.

Podemos imaginar o impacto que ele terá para o governo brasileiro uma vez que ele se envolva em um projeto que encontrou um novo me-dicamento que irá curar câncer?

Concluirei contando a vocês um pouco do que estamos fazendo no Brasil. O SGC foi a primeira instituição a se unir ao projeto Ciência sem Fronteiras anunciado pela Presidente Dilma Roussseff para abrigar cientis-tas brasileiros em nível de pós-graduação. Em 19 de dezembro abrimos a chamada para propostas para trazer pesquisadores ao Brasil e já temos uma lista de cientistas que queremos trazer para cá para iniciar nossos projetos conjuntos de pesquisa. Tudo isso aconteceu em apenas seis meses. No-vamente, isso foi possível porque não há advogados envolvidos. Não há patentes envolvidas. Então a ideia toda é a transferência de conhecimento na rede entre nós e o Brasil e isso inclui trazer cientistas que estão baseados aqui para o Brasil para ajudar a desenvolver nosso modelo quando retor-narem. E ao mesmo tempo também estamos conhecendo mais cientistas brasileiros de vários institutos de pesquisa. Por exemplo, até o momento abrigamos sete cientistas brasileiros que têm feito seu treinamento nos La-boratórios do SGC em Oxford e já alcançaram progresso incrível.

Assim, meu objetivo pessoal como cientista é assegurar que a sociedade possa usufruir dos benefícios da ciência mais diretamente, mais rapidamen-te. Tenho um irmão que tem autismo e sei que essa condição ocorre na minha família. Como cientista e parente de uma pessoa com uma condição que ainda não tem cura, eu quero saber que a tão necessária inovação pode realmente acontecer. Todos nós temos ou teremos parentes ou pessoas pró-

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ximas que serão diagnosticadas com uma doença incurável como câncer ou uma doença degenerativa, e como cientista eu não quero esperar por advogados ou qualquer outra pessoa tomando decisões sobre o que pode-mos ou não podemos pesquisar para encontrar curas com base apenas em lucros imaginários.

Para encerrar, penso sobre nós brasileiros como pessoas criativas. So-mos criativos e energéticos e generosos e esses são grandes princípios para a Inovação. O Brasil tem essa excelente oportunidade de dar esse grande salto, ter o benefício de evitar os caminhos tortuosos e declarar que não queremos cair nas mesmas armadilhas que atrasam a invenção. Queremos inovar. O Brasil já fez isso em agricultura e no espaço, e agora o Brasil está realmente bem posicionado para criar essa inovação na indústria de pes-quisa farmacêutica e biológica.

E para mim, não há melhor parceiro do que o Reino Unido para de-senvolver essa inovação. A sociedade, a academia e a indústria britânicas estão todas muito abertas para esse novo conceito. Isso cria algo realmente único – a abertura que permitirá aos parceiros construir confiança para o objetivo maior de melhorar nossa vida através da ciência. O Brasil tem essa oportunidade, essa oportunidade única de mudar seu próprio progresso na inovação.

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Debate sobre Política de Inovação na Índia: Inovação em Perspectiva ComparativaSUNIL KHILNANIProfessor e Diretor do Instituto da Índia, King’s College London

Para falar com vocês sobre esse assunto, sou apenas uma pálida repre-sentação de minha colega Jahnavi Phalkey, que é especialista. Mas ela está na Índia, como vocês foram avisados.É muito bom ter vocês

aqui no King. Nós, do Instituto da Índia, acabamos de nos estabelecer este ano, e agora somos colegas junto com o Instituto do Brasil, de Anthony Pereira, e realmente esperamos colaborar no King no futuro próximo em uma série de projetos diferentes, então é muito bom encontrar vocês aqui e falar com vocês. Vou tentar falar um pouco sobre alguns pontos bem gerais em relação ao que está acontecendo na Índia na economia e de forma mais abrangente no campo de pesquisa e algo como capital huma-no, e depois farei alguns comentários com sugestões sobre possíveis áreas para colaboração. Como vocês sabem, a Índia tem sido a economia com o segundo crescimento mais rápido na última década. No momento houve uma redução, e estima-se que suas taxas de crescimento sejam menores do que nos últimos dois anos, ao redor de 6%, mas na maior parte da última década ela foi de 8% ou mais. Esse tem sido um padrão de crescimento bastante peculiar na Índia. Ela não seguiu o caminho padrão que a maioria das outras economias seguiu, que é migrar do setor primário para o se-cundário para ver uma expansão na produção e depois nos serviços. Essa é mais ou menos a trajetória padrão nas economias. Esse não tem sido o caso na Índia. O crescimento na Índia tem sido movido por uma expansão do

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setor de serviços, o que é um incomum, e tem levado alguns a dizer que a Índia está passando por uma espécie de crescimento precoce. Isso que dizer que o setor que deveria crescer por último no padrão normal tem sido na verdade o mais dinâmico na Índia nos últimos 20 e poucos anos. Esse setor é a indústria de TI, a indústria da tecnologia da informação. Um resultado, ou subproduto, desse formato peculiar do crescimento da Índia é o que as economias chamam de crescimento sem empregos. Assim, não tem havido uma criação suficiente de empregos, de acordo com as ne-cessidades de emprego da Índia, e dadas as taxas de crescimento que está experimentando. Então na Índia há um enorme superávit de trabalhadores e a necessidade de capital e investimentos para empregá-los de forma útil. Esse é apenas um ponto geral para se fazer sobre essa peculiaridade do crescimento na Índia. A segunda coisa que eu diria é que em anos recentes houve um reconhecimento por parte da liderança na Índia sobre a necessi-dade de expandir a base de conhecimento da sociedade indiana, de expan-dir a educação e distribuir capacitação entre os vários setores da economia.

Agora, isso é uma tarefa imensa. No momento, há um montante razoá-vel de investimentos na Índia em educação avançada e que é relativamente pequeno, em comparação com outros países. A Índia possui aproximada-mente 370 universidades. Para alcançar o objetivo determinado pelo go-verno de ter 30% da população com educação avançada em 2025, em tor-no de 1.500 universidades precisam ser criadas nos próximos 12 a 13 anos. Trata-se de uma tarefa gigantesca, muito dinheiro está sendo colocado nisso, mas saber se a Índia será capaz ou não de gerar o tipo necessário de docentes para popular essas universidades é uma grande pergunta. E neste momento, até mesmo nas universidades já existentes na Índia, há muitas vagas abertas porque não se consegue encontrar docentes suficientemente qualificados para assumir esses cargos.

Acontece também que as universidades indianas são muito reguladas pelo estado. Há uma relutância em permitir que as universidades parti-culares realmente cresçam. Isso vai ter que mudar agora em função dos objetivos que a Índia está estabelecendo, mas isso significa que há muita regulação em torno das universidades.

Uma coisa que eles terão que aceitar são as políticas de ações afirmati-vas da Índia, políticas de reserva, e isso significa que um número de vagas para docentes é definido por critérios de ação afirmativa, então nem todas podem ser preenchidas, necessariamente. Isso é uma questão paralela, mas podemos voltar a ela.

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Voltando ao papel da ciência e tecnologia e real inovação; o primeiro Primeiro Ministro da Índia, Jawaharlal Nehru, foi uma pessoa sempre in-teressada em ciências. Ele estudou ciências naturais em Cambridge muito antes da independência da Índia, em 1947, ou de haver uma tentativa séria de criar uma espécie de base científica e industrial nacional na Índia. Isso remonta, eu acho, ao compromisso do movimento nacional de autossufi-ciência. Era obviamente uma noção gandhiana de autossuficiência de uma forma diferente, que a Índia deveria ser autossuficiente em suas necessi-dades básicas, mas havia também esse princípio, ou ética, extensiva a uma visão mais modernizante de pessoas como Nehru. Então a autossuficiência, a noção de que a Índia deveria criar sua própria base de ciência e indústria para ter ao menos sua própria capacidade de defesa, era uma parte bastante importante do compromisso de Nehru. Se você olhar a história da ciência na Índia no século 20, já nos anos 1930’s alguns cientistas indianos estavam envolvidos em pesquisas de alto nível em vários setores, particularmente em física nuclear e outros campos.

Cientistas como Bhabha, Homi Bhabha, o fundador do programa nu-clear civil na Índia, e Saha, outro cientista muito envolvido nisso, começa-ram a construir seus laboratórios na Índia nos anos 1930’s. Nos anos 1940’s, a Índia importou um cíclotron no meio da Segunda Guerra Mundial. Era então o único país não ocidental, o único país fora das potências nucleares que realmente fez isso, e isso é apenas um indicador de seu compromisso intelectual, e também o compromisso político de se envolver em pesquisa básica na Índia. Depois da independência, a Índia, por intermédio do go-verno de Nehru, e muitas das decisões sobre políticas que fizeram, investiu pesadamente em pesquisa básica em vários campos, e no estabelecimento de instituições de pesquisa e de ensino de alto nível. A mais famosa, é óbvio, foi o Instituto Indiano de Tecnologia, criado nos anos 1950’s.

A Índia criou também a Comissão de Energia Nuclear, com Bhabha no final dos anos 1950’s, início dos anos 1960’s, e a agência espacial com Vikram Sarabhai. Espacial, nuclear e outras áreas foram muito importantes no início.

Isso teve muitos efeitos benéficos e interessantes desde o início. Co-meçou a perder um pouco de sua força nos anos 1980’s quando se tornou um pouco calcificado por uma série de razões, que não precisamos discutir agora. Uma instância desses investimentos iniciais foi a criação de uma densa rede de instituições na cidade de Bangalore. Agora é claro que pen-samos em Bangalore como uma história de sucesso em termos de capital

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privado e empreendedorismo na Índia porque decolou no final dos anos 1980’s. Na verdade o boom de TI não foi coordenado pelo estado, foi uma criação do empreendedorismo privado. Na verdade, umas das explicações de porque foi tão bem-sucedido é talvez pelo estado não ter nada que ver com isso na Índia. Entretanto, é interessante observar o que tornou isso possível em uma cidade como Bangalore? Como isso aconteceu? Por que aconteceu ali?

Para essa explicação, vocês precisam voltar no tempo e compreender os enormes investimentos que foram feitos na cidade nos anos 1950’s. Vo-cês têm a criação da Hindustan Aeronautics, vocês têm a criação de uma série de indústrias de engenharia de precisão em Bangalore, vocês têm o Instituto Nacional de Ciências, vocês têm o Instituto Nacional de Estudos Avançados, o IIT, uma série de diferentes instituições de pesquisa, e tecno-logia e científicas estabelecidas em Bangalore nos anos 1950’s, o que criou este ambiente favorável para a inovação. Acho que houve uma referência anterior a essa noção de cluster, e realmente fala-se muito na Índia sobre esse cluster de especializações. Bangalore foi o exemplo perfeito disso. Ele foi criado bem no início pelo estado indiano, e os benefícios apareceram bem mais tarde. Acho que quando se observa o que permitiu que uma cidade como Bangalore inovasse de forma tão interessante, tem-se que compreender a história disso. Não foram apenas alguns ajustes nas políticas vindos de cima.

Estava na verdade enraizado em alguns compromissos e escolhas muito centrais feitos pelo governo, um pouco depois, e por outros muito antes. Acho que isso aconteceu ao longo do tempo. Por quê? A Índia é uma sociedade aberta onde as ideias circulam livremente. Elas não são muito orientadas pelo governo, há uma cultura intelectual muito aberta e vibran-te, e tem sido assim há 60 anos. Acho que isso é um investimento de longo prazo na democracia, no pluralismo de ideias que começa a mostrar os be-nefícios mais adiante, e é muito difícil de criar isso a partir do nada. E sabe, me parece que no final esse é um dos climas mais férteis para uma inovação viável de longo prazo – o fato de que você vê cientistas, cientistas sociais, economistas indianos etc., em todas as grandes organizações internacionais e assim por diante. Há uma espécie de abertura para o fluxo de ideias não apenas dentro da Índia, mas também entre a Índia e o mundo. Acho que isso é um fato importante, que a Índia seja uma sociedade aberta em si mesma, mas também aberta para o mundo, sempre foi, certamente no nível

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intelectual, no nível da circulação de ideias. E acho que isso, novamente, é uma espécie de investimento de longo prazo.

Agora, em termos da consciência mais recente do governo sobre o caráter particular da economia indiana, a necessidade de criar um cresci-mento mais rico em empregos e assim por diante. Várias iniciativas foram realizadas. Foi criada a Comissão Nacional do Conhecimento há seis ou sete anos e que surgiu com suas próprias controvérsias, mas apresentou um relatório que realmente enfatizou a necessidade de a Índia investir na criação de conhecimento. Ano passado foi criado o Conselho Nacional de Inovação, chefiado por um homem chamado Sam Pitroda, que foi pioneiro na disseminação de telefones na Índia nos anos 1980’s. Ele trabalhou com Rajiv Gandhi. Não sei se algum de vocês viajou para a Índia antes do final dos anos 1980’s, mas fazer telefonemas era um pesadelo. Em primeiro lugar era muito difícil conseguir um telefone. Se você precisasse fazer uma cha-mada de longa distância, você tinha que agendar etc. Isso foi revolucionado no final dos anos 1980’s por Sam Pitroda, com políticas que tinham que ver com suas ideias, que trouxe cabines telefônicas para toda a Índia e que infundiu o hábito de falar ao telefone, que é uma das coisas que tornaram os indianos tão ávidos por telefones celulares.

Como vocês sabem, o setor de telefonia móvel está crescendo a um ritmo muito forte na Índia, e é muito inovador. Há uma série de comissões e conselhos governamentais que foram criados. Agora, se tiveram ou não algum efeito direto no momento não está claro. Entretanto, acho que o grande desafio que a Índia irá enfrentar, se ela se tornar uma produtora de ciência primária e inovação primária, em vez de ser apenas uma fonte de terceirização, o grande desafio será o da educação, isso pode criar as mais altas necessidades de educação que foram identificadas. No momento, a Índia realiza muita pesquisa terceirizada. Empresas como Boeing, HP, IBM, todas têm importantes investimentos em pesquisa e instalações de pesquisa na Índia. Muito dessa pesquisa é feita por encomenda, como era, mas isso retorna às necessidades de um país. Empresas como HP e Microsoft tam-bém possuem grandes operações de pesquisa na Índia.

A pesquisa está começando a ser desenhada de acordo com necessida-des indianas mais específicas, e interesses, e claro, uma área em que a Índia se tornou conhecida é essa noção de inovação frugal de baixa tecnolo-gia. Não o tipo de inovação de alta tecnologia, mas a inovação de baixa tecnologia em relação a necessidades bem específicas. Particularmente as necessidades de uma população grande e pobre, que é como maioria dos

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indianos ainda é, então aqui está. Vocês estão vendo alguns desenvolvi-mentos muito interessantes, na faixa mais baixa, de indivíduos, empresas pequenas, oficinas, soluções altamente localizadas que algumas vezes foram reconhecidas como expandidas, mas muitas vezes permanecem locais, mas que também têm a possiblidade de expandir. Mas há também as gran-des empresas. As maiores empresas da Índia estão começando a investir em pesquisa desse tipo de inovação de baixa tecnologia. Assim, o melhor exemplo disso é o automóvel Nano da Tata. Ela teve um início um tanto tumultuado, mas foi realmente uma tentativa de fazer o oposto do que faz a Mercedes-Benz. Reduzir um automóvel ao mais básico, fazer as portas o mais leve possível, tudo o mais leve possível para não ter aquele som pesado de quando se fecha a porta, então ela realmente diminuiu a tecnologia no automóvel, o que me parece um tipo de inovação muito interessante, se você é uma grande empresa querendo atingir um grande mercado.

Outra área que a Tata tem pesquisado é a tentativa de desenvolver pu-rificadores de água baratos. Um dos grandes problemas de saúde na Índia é a falta de água potável. É possível criar um purificador de água barato, popular, fácil de usar que não precisa de instruções, que não precisa de horários definidos etc., mas que é uma coisa objetiva? Outra área que é bem interessante em termos de inovação é o setor financeiro na Índia. O surgimento do micro seguro e do micro crédito na Índia começou na Ín-dia nos últimos 20 anos. Mas como levar um sistema extenso de crédito e seguro de risco para uma sociedade bastante pobre e analfabeta que vive no campo? Como fazer isso quando não se tem a infraestrutura para fazê-lo? Isso levou à invenção de formas inovadoras da prática financeira. Há uma quantidade interessante de inovações em políticas em andamento na Índia.

Vemos inovação não apenas em relação a produtos, ou em ciência pura ou tecnologia, mas também em outras áreas. Vale a pena dar uma olhada nisso. Sei que há muito disso acontecendo no Brasil também, e acho que poderia haver um diálogo muito interessante aí porque se trata de certa forma de aprender lições e transferi-las de forma bem simples. Há vários lugares onde a inovação está ocorrendo. Eles tendem a formar corredores entre as cidades. Bangalore-Mysore, por exemplo, é um corredor muito interessante onde há muitos clusters desses tipos de organizações e empre-sas, Infosys etc. Délhi-Jaipur é outro onde isso está acontecendo, Mumbai--Pune é mais um ainda, há esses locais onde cidades-irmãs com duas horas de distância estão vivenciando vias de comunicação muito interessantes e onde há muita coisa acontecendo. É aí que as pequenas empresas estão se

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estabelecendo, onde as grandes empresas estão investindo, e há um tipo de arquitetura e geografia de informação, e eu acho que a Índia está presen-ciando algo assim.

Só para finalizar, gostaria de dizer onde eu acho que pode haver algu-ma complementaridade. Mencionamos agricultura, e a Índia tem muito para aprender. Parece-me que essa é uma área em que o Brasil poderia se envolver com a Índia de forma muito criativa e construtiva. O setor de agricultura na Índia está muito atrasado em relação ao que deveria ser. Outra área a se considerar seria esse negócio de manejar a biodiversidade, que ambos possuem, de forma sustentável, e proporcionar um tipo de lucro sustentável, tanto no âmbito doméstico quanto em termos globais. Parece--me que poderia haver um diálogo interessante aí. Uma terceira área seria a de inovações em urbanização. Novamente, algumas das maiores cidades do mundo estão nos nossos dois países, com problemas semelhantes em contextos muito diferentes. Não importa se as inovações são em forma de governança, estabelecimento de políticas ou infraestrutura etc.; estou sugerindo um cenário mais amplo de como se poderia pensar nessas coisas como inovações não apenas do modo como geralmente é usado.

Para concluir, outro dia fui informado que na rede de profissionais do LinkedIn, as duas frases mais populares usadas pelas pessoas para descrever a si próprias são “inovador” e “com extensa experiência”. Não tenho muita certeza de quanta experiência se pode ter em ser inovador, mas parece que são populares no domínio pessoal também. Vou encerrar com mais um pensamento: há muito que se tirar da noção de inovação na Índia, que se estende por uma série de campos diferentes, não apenas em ciência e tecnologia. Há um plano para se criar uma universidade nacional de ino-vação em artes liberais. Vou para Délhi para participar de um comitê que vai analisar isso, então há uma tentativa de iniciar uma série de áreas que são vistas como estagnadas na Índia.

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APLICAÇÕES PRÁTICAS: O PAPEL DAS UNIVERSIDADES E DO SETOR PRIVADO EM INOVAÇÃO

Inovação no King’s CollegeDENISE LIEVESLEYChefe da Escola de Ciências Sociais e Políticas Públicas, King’s College London

Vou contar um pouco sobre o King’s College, de Londres, e vou me concentrar particularmente na minha escola porque acredito que ela é muito relevante para os tópicos de hoje. O King’s Col-

lege reconhece a importância e tem investido pesadamente em potências emergentes como o Brasil, não apenas com a criação dos institutos do Brasil, China e Índia, mas com a internacionalização de toda a escola, com ênfase em pesquisa de questões globais. Somos uma faculdade com aproxi-madamente 25 mil estudantes; dois terços do pessoal e dos estudantes estão em saúde e medicina, então temos escolas de odontologia, medicina, bio-medicina, psiquiatria e enfermagem. E um terço está em áreas que chama-mos de não saúde, como minha própria escola, a escola de artes e ciências humanas, a escola de direito e a escola de ciências naturais e matemáticas.

Quando nos estabelecemos como uma universidade, a declaração da missão era a academia a serviço da sociedade, e penso que esse ethos ainda diz muito a respeito do que fazemos hoje. Tenho a grande honra de ser chefe de uma escola de ciências sociais e políticas públicas que é muito vibrante e interdisciplinar.

Às vezes até dizemos que ela é pós-disciplinar, e trabalhamos em temas realmente importantes para a sociedade, e temos algumas especialidades muito particulares que não se vê em outras universidades. A escola abrange sete departamentos e uma coisa chamada King’s Policy Institute. Cinco de-

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partamentos são bastante antigos: um departamento de estudos de guerra, que estuda a guerra para compreender como elas começam, com o intuito construir uma sociedade mais pacífica e sustentável; um departamento de administração com ênfase particularmente em administração pública; um departamento de educação e estudos profissionais, com ênfase em ensino escolar, mas também no relacionamento com as profissões; um departa-mento de geografia que inclui tudo de geografia física a geografia humana e trabalha principalmente na adaptação às mudanças climáticas, risco e resiliência; e um departamento muito incomum de estudos de defesa, um modelo que não existe em outras partes do mundo, eu acho, e que cuida do desenvolvimento profissional contínuo de todos os militares no Reino Unido. Assim, temos um importante contrato e em torno de 50 pessoas da área acadêmica baseadas na faculdade de serviços conjuntos para todos os militares. Com a patente de tenente coronel ou equivalente, o militar faz um mestrado conosco em liderança, administração e estratégia.

E temos ainda dois novos departamentos, e pensei que vocês teriam interesse nisso porque eles são um exemplo de como as universidades po-dem se adaptar à mudança das necessidades. E esses departamentos foram montados em decorrência de um senso de importância desses tópicos para a sociedade. Trata-se de um departamento de economia política que existe não faz dois anos ainda e foi criado como o único do gênero no Reino Unido. Nosso novo departamento não é um departamento de economia, nem é um departamento de política, e menos ainda uma união dessas duas disciplinas. Na verdade, estamos buscando construir uma nova plataforma para onde os assuntos convergem e se sobrepõem no estudo das relações entre instituições, mercados e comportamento. As questões que estamos enfrentando na Europa em relação à Grécia e Portugal demonstraram a necessidade de um departamento de economia política e mais acadêmicos estudando esse assunto.

O outro departamento novinho em folha e que existe há apenas três meses é de ciências sociais, saúde e medicina. Isso porque a mudança da natureza dos profissionais de saúde no contexto de novos padrões globais de treinamento e migração de profissionais de saúde e assistentes sociais precisa ser estudada. Precisamos estudar a eficiência e o valor em dinheiro de desenvolver políticas de saúde e atenção social, os desafios de raciona-lizar o atendimento de saúde, particularmente em uma sociedade que está envelhecendo, bem como as promessas e perigos da biomedicina avança-da. Então, como apoiamos a inovação responsável em biomedicina, e os

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problemas de levar do laboratório para a aplicação clínica em relação à genômica, células-tronco, neurociências etc.? Penso que este seja um novo departamento muito estimulante.

A expansão não se dá apenas com novos departamentos. Também es-tamos expandindo na escola e em toda a universidade, e nos nossos de-partamentos já existentes, e uma coisa em particular que eu gostaria de mencionar é a expansão no nosso departamento de educação em relação a assuntos relacionados com ciência, tecnologia, engenharia e matemática (STEM, na sigla em inglês). Temos uma enorme falta neste país de profes-sores bons, com muito treinamento nos níveis escolar e universitário, então nosso objetivo é tentar cobrir esse déficit.

Antes de falar da UNESCO e de inovação no contexto da UNESCO, quero falar um pouco sobre o King’s Policy Institute, que foi organizado pela minha escola, mas que na verdade trabalha em toda a universidade, e trabalha cada vez mais com outros institutos como o Instituto do Brasil. Ele está na interface entre a pesquisa acadêmica de alta qualidade e como fazer diferença no mundo. Trata-se do que atualmente estamos chaman-do de impacto. Trata-se de compreender quais especializações acadêmicas temos e com as quais podemos fazer diferença; se nossos problemas de políticas precisam ser abordados, em políticas e na prática e depois reunir os acadêmicos com os formuladores de políticas, pessoas da indústria, em organizações não governamentais, e assim por diante. Tentar desenvolver relacionamentos frutíferos.

Sua reunião é de grande interesse para mim; anteriormente trabalhei na UNESCO. Eu era diretora de estatística da UNESCO, e, claro, a UNESCO é a agência das Nações Unidas que trabalha na interface entre educação, ci-ência, cultura e comunicação. Como diretora de estatística, uma das minhas responsabilidades era desenvolver bons sistemas estatísticos para monitorar e medir o desempenho da educação, pesquisa e desenvolvimento, inclusive da inovação. Então eu fui responsável pelo desenvolvimento do Manual de Oslo, que é o manual usado para medir inovação, e tínhamos particular interesse em fazer isso nas economias emergentes. Então trabalhamos junto com a OCDE para tentar assegurar que os sistemas estatísticos que estavam sendo desenvolvidos atendiam as necessidades de todos os países, desde os de ponta, líderes, até os países em desenvolvimento, mas com ênfase em economias emergentes. Uma das coisas na qual estamos muito interessados é toda a questão da inovação, não apenas em termos de desenvolvimento de novas tecnologias, mas sua aplicação. Acredito que a aplicação era uma

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prioridade especial, e também a busca de parcerias entre governos, univer-sidades e indústria por meio de coisas como o programa MOST, que era o programa de transformação social em sociedades.

Ao longo das últimas décadas, muitas agências produziram diferentes conjuntos de dados e análises sobre o desenvolvimento do conhecimento e a inovação tecnológica. No âmbito nacional, os países produziram indica-dores de ciência e tecnologia, e políticas de ciência e tecnologia e inovação. Internacionalmente, a OCDE produziu importantes manuais, análises e recomendações com base no conceito de sistemas de inovação nacional. Além disso, o Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas, PNUD, desenvolveu um índice de realização tecnológica como corolário do seu índice de desenvolvimento humano. A UNESCO produziu relatórios de ciências que apresentam a evolução da ciência em âmbito global, e a última edição foi publicada em 2010. Imagino que atualmente estejam trabalhan-do na edição de 2012. Um contexto para compreender a inovação deve considerar a presença de instabilidade, desigualdades e heterogeneidades quando a inovação ocorre em economias emergentes e em desenvolvi-mento. A natureza transversal da inovação exige coerência entre as políticas que se espera influenciem a inovação e elas devem encontrar o equilíbrio entre os âmbitos internacional, nacional e local. Esse é sempre o desafio para as agências internacionais.

Hoje eu acho que há um consenso geral sobre a importância do co-nhecimento sobre crescimento econômico e desenvolvimento social, mas ainda há debates em torno das formas de conhecimento e como medi-las, e como traduzir esse conhecimento em inovação, e na aplicação prática. Um dos problemas que encontrei na UNESCO é que muitas medidas de inovação concentram-se exclusivamente na ciência desenvolvida em insti-tuições formais como as academias e os laboratórios de pesquisa. O conhe-cimento existente e aquele gerado fora dessas instituições e por meio de estimulantes relacionamentos não têm sido abordados de forma adequada. Deixa-me comentar rapidamente sobre três iniciativas da UNESCO que podem ser de interesse. A primeira é a parceria científica da UNESCO com universidades e indústria, UNISPAR. Foi lançada em 1993 para me-lhorar a qualidade das universidades e incentivá-las a se envolverem mais no processo de industrialização de seus países. Hoje o programa ajuda a forjar parcerias entre universidades e a indústria e fortalecer a capacidade de inovação.

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A segunda iniciativa é o Centro Regional de Estudos para o Desen-volvimento da Sociedade da Informação, estabelecido no Brasil como um centro da UNESCO, sediado em São Paulo e que apoia países da América Latina e da África onde se fala português com estudos sobre o progresso e o impacto de construir sociedades exclusivas de conhecimento por meio de informação e comunicação. O embaixador do Brasil para a UNESCO disse que o Centro se tornará uma referência para a construção de capa-cidade, pesquisa e relacionamento de especialistas e países em desenvolvi-mento, e que também contribuirá com os programas da UNESCO para apoiar a criação, o acesso, a preservação e o compartilhamento de informa-ções e conhecimento. Então estou animada em buscar oportunidades nas quais nós do King poderíamos trabalhar com esse centro, especialmente no momento em que estamos montando um novo Instituto da África aqui no King, então eu acho que há oportunidades aí.

E por fim a última iniciativa que foi organizada para apoiar a coope-ração sul-sul, e que é um centro criado em Kuala Lumpur na Malásia, e novamente, acho que há grandes oportunidades de trabalhar com o centro.

Quando eu estava na UNESCO, trabalhei intensamente com o Brasil para ajudar o país a melhorar e compartilhar o conhecimento em termos de seus desenvolvimentos educativos com o Paraguai e o Uruguai, por meio de um programa chamado Indicadores de Educação no Trabalho com Maria Helena de Magalhães Castro. Ela trabalhou estreitamente co-nosco na UNESCO naquela época. Então também estou animada em ob-servar como esse novo centro em Kuala Lumpur para a cooperação sul-sul funcionará e como poderemos facilitar seu trabalho. Muito obrigada pelo convite de vir falar com vocês.

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Inovação UCSD: Resumo Histórico e Papel das Universidades e Institutos de PesquisaMARY WALSHOKVice-Reitora Programas Públicos; Diretora, The Extension School; Co-Fundadora do

CONNECT UCSD

IVOR ROYSTONSócio-Gerente Fundador, Forward Ventures

JEFFREY STENDORDDiretor de Operações, Stanford Consortium

DAVID HALEMembro do CONNECT & Hybritech

MARY WAKSHOK:

Meus comentários serão breves como introdução, e depois o painel será breve porque entendo que vocês são bastante ex-perientes em história da política de ciências nos Estados Uni-

dos. Vocês aprenderam sobre a importância do investimento federal em pesquisa no pós-guerra que veio com o relatório de Vannevar Bush e o crescimento da Fundação Nacional de Ciências (NSF, na sigla em inglês) e os Institutos Nacionais de Saúde (NIH) e todos os financiadores fede-

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rais, que mudaram a paisagem das universidades americanas para sempre e transformaram-nas, em todo o território dos Estados Unidos, em centros de pesquisa e desenvolvimento com potencial valor para suas economias regionais. A segunda grande iniciativa federal foi [a Lei] Bayh-Dole de 1980. Ela permitiu que as universidades de pesquisa retivessem os direitos de comercializar a propriedade intelectual.

Como socióloga, sempre enfatizo a importância da cultura. O fato de que as pessoas reconheceram nos anos 1980 que o desenvolvimento e a comercialização de tecnologia poderiam ter valor econômico nos Estados Unidos foi um grande passo para este país. As pessoas começaram a enten-der que a ciência e a tecnologia não são apenas homens vestindo jalecos brancos, mas produtos e processos que podem beneficiar empregos e a economia.

A Suécia é um bom exemplo para o Brasil, acho. Eles têm sido tremen-damente bem-sucedidos em mudar suas políticas, inclusive suas políticas fiscais, para apoiar a inovação e o empreendedorismo e também para criar mecanismos nas universidades como no Instituto Karolinska em Estocol-mo, que tem uma Fundação através da qual eles transferem tecnologia, e um grande fundo de investimentos. Um modelo diferente do dos Estados Unidos, mas um modelo interessante.

Agora a questão interessante que nós como painel vamos abordar é que desde os anos 1980 houve muitos resultados diferentes em termos de empresas, inovação, empreendedorismo, criação de nova riqueza, criação de novos empregos, em toda a América.

Ivor Royston, que falará primeiro, vem de Baltimore, que não tem tido um resultado tão bom quanto San Diego. Em 1969, San Diego era considerada como não tendo nada além dos militares, o zoológico e um campus universitário com cinco anos de idade, que é o que vocês estão visitando hoje. Minha história de vida como adulta andou em paralelo com as transformações deste lugar ao longo de 50 anos. É uma extraor-dinária história de inovação e empreendedorismo, mas também de uma comunidade que tomou decisões sobre o uso da terra e investimentos regionais – não estaduais nem federais – na construção de capacidade para criar empreendimentos de pesquisa e entidades de comercialização que, combinadas com nosso sucesso em financiamento federal de pesquisas e a crescente atividade de investimentos em novas empresas na região, ensejou uma maravilhosa e interessante história de sucesso. Somos como a criança

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que todos pensavam que não seria capaz de chegar lá. E como vocês po-dem ver no nosso vídeo, muita coisa aconteceu.

A cultura de inovação e empreendedorismo é extremamente impor-tante quando você tem uma boa política federal, como nós tivemos, e acesso a significativos fundos federais para pesquisa. E aí cabe à região criar o ecossistema. E o que eu acho que vocês irão descobrir nessa manhã são as diversas maneiras pelas quais a região encontrou meios de criar esse ecossistema.

Tenho aqui três colegas maravilhosos que representam perspectivas complementares; vamos começar com Ivor e depois passaremos para Da-vid e então concluiremos com Jeff. Ivor, eu gostaria que você descrevesse porque veio para cá quando poderia ter ido para qualquer outro lugar no país e qual foi sua experiência inicial como membro da escola de medicina e depois como inventor por trás da tecnologia que a Hybritech comer-cializou.

IVOR ROYSTON:

Obrigado, Mary. É uma honra estar aqui hoje com vocês. Tive o prazer de visitar o Brasil em janeiro onde estive com várias pes-soas no Rio de Janeiro e em São Paulo para conhecer mais sobre

os potenciais que há lá, e que eu penso que são muitos. Vou restringir meus comentários à indústria de biotecnologia da qual tenho feito parte.

San Diego é hoje líder mundial em tecnologia sem fio e biotecnologia. Cresci em Washington, D.C., mas foi em Baltimore que estudei. Baltimore tem a Universidade Johns Hopkins, que recebe mais dólares federais do que qualquer universidade no país, mas está em último lugar do empre-endedorismo e da indústria de biotecnologia. Voltaremos a isso mais tarde.

O motivo que me trouxe a San Diego após concluir meu pós-dou-torado em Stanford foi que recebi uma oferta de emprego do diretor do Centro de Câncer da UCSD e não havia quase ninguém lá. Isso foi o Dr. Mendelsohn, que depois se tornaria o diretor do Hospital MD Anderson, um dos principais centros de câncer no país. Ele iniciou um centro de cân-cer totalmente novo com apenas um docente a mais e me convidou para ser o número dois. Naquele momento eu não sabia que eu era um em-preendedor ou que tivesse habilidades com startup, mas havia alguma coisa em mim que sempre quis estar ali no início de um projeto, no coração de

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alguma coisa nova, e eu soube disso a minha vida inteira. Recebi ofertas de trabalho em instituições bem estabelecidas na costa Leste, mas a oportuni-dade aqui em San Diego era a de de construir alguma coisa. Eu não sabia naquele tempo que eu também estaria contribuindo para a construção de um núcleo de biotecnologia.

Quando comecei minha pesquisa no Centro de Câncer da UCSD em 1977, nós começamos a trabalhar nessa nova tecnologia de fazer anticorpos monoclonais (anticorpos puros geneticamente modificados) que acreditá-vamos que poderia revolucionar como tratamos as doenças, especialmente câncer, que era minha área de interesse. Quando fizemos aqueles anticor-pos comecei a pensar em como iríamos fabricá-los e tratar os pacientes, já que meu objetivo era levar as descobertas do laboratório para a clínica. Eu era oncologista clínico com especialização e tinha experiência em pesqui-sa. Isso me levou a investidores em startups, a Kleiner Perkins Caufield and Byers. Eles tinham acabado de começar a Genentech na região da Baía de São Francisco, e eu consegui convencê-los de que eles deveriam começar uma empresa aqui para desenvolver esses anticorpos monoclonais, e é o que eles acabaram fazendo.

A empresa, é claro, foi bem-sucedida e continuou a fazer muitas coisas maravilhosas. Vocês vão ouvir mais sobre isso de David Hale, que se tornou CEO da Hybritech. No início ele foi chefe de marketing, mas depois se tornou CEO da empresa e pode falar mais um pouco sobre isso. A princi-pal razão da fama da empresa naquele tempo foi o desenvolvimento de um teste de PSA que possibilitava o diagnóstico precoce de câncer de próstata em homens e que revolucionou o tratamento médico do câncer de prós-tata. Então essa é uma das suas principais contribuições.

Acho que o Brasil tem muitas oportunidades de se colocar na mesma situação de San Diego de anos atrás. Em primeiro lugar, quando fui ao Rio, pensei que a cidade era apenas mais uma versão, maior, de San Diego em termos de paisagem e clima. Além disso, você tem uma impressionante tecnologia na Universidade Federal do Rio, bem como instituições como o Instituto Fiocruz. Fiquei muito impressionado e acho que há muito potencial ali. O motivo pelo qual estou falando isso é que tivemos esse potencial aqui em San Diego em 1977, mas se não fosse o acesso ao capital de investimento – que é a indústria na qual trabalho agora – não haveria indústria de biotecnologia aqui. Biotecnologia exige enormes quantidades de capital e pessoas que sabem como iniciar empresas, como os investidores capitalistas.

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Acesso a capital de investimento é extremamente importante. A Lei Bayh-Dole à qual Mary se referiu, a capacidade do governo federal de conceder às universidades toda a responsabilidade de licenciar patentes, possuir as patentes e licenciá-las, foi extremamente importante. Outra coisa que eu gostaria de mencionar é a capacidade de professores universitários como eu de ir lá e abrir uma empresa enquanto continuam a lecionar. Isso é muito importante. Na Universidade da Califórnia e em quase todas as universidades e institutos de pesquisa nos Estados Unidos, um professor pode destinar 20 por cento de seu tempo para atividades externas, o que inclui consultoria e em muitos casos, como no meu, começar empresas. E é isso o que acontece, e essa é mais uma razão pela qual os Estados Unidos se sobressaíram nessa área. Isso leva a toda uma cultura empreendedora que agora temos em muitas de nossas universidades, como a UCSD e claro lu-gares famosos como Stanford, MIT e Harvard. Ainda há algumas universi-dades que não possuem essa cultura empreendedora, e infelizmente minha escola, a Johns Hopkins, era uma delas, e é por isso que, em minha opinião, eles não estabeleceram o tipo de núcleo de biotecnologia que temos aqui. Somos agora considerados número dois no mundo da biotecnologia e é incrível o que conquistamos em 25 ou 30 anos como grupo de pessoas.

Um dos maiores catalisadores do crescimento da indústria aqui em San Diego foi quando a Hybritech foi adquirida pela Eli Lilly. Naquele tempo, virtualmente todos os gerentes e diretores, incluindo David, que não queria estar em uma grande burocracia ao longo do ano seguinte, deixaram a Eli Lilly, e cada um começou uma empresa de biotecnologia, dos quais muitos foram muito bem-sucedidos. Então um grande catalisador do crescimento de uma empresa é aquele sucesso da primeira empresa, e depois, na ver-dade, sua aquisição. A mesma coisa aconteceu em São Francisco quando a Genentech foi adquirida pela Roche, então vemos uma tendência aqui.

Tudo o que você precisa é de um sucesso, e esse sucesso irá criar uma indústria inteira de empreendedores seriais que querem repetir o entusias-mo de estar no estágio inicial de uma startup, para construir algo novo e fazer uma contribuição importante para novas tecnologias. Então, no final eu acabei deixando a medicina acadêmica e decidi que queria ir para o capital de investimento. Agora que já estou nisso há 20 anos, aprendi al-guma coisa. Nunca fiz nenhum curso de administração de empresas, mas realmente eu queria usar meu tempo para trabalhar com outros empreen-dedores e ajudá-los a construir seus negócios em medicina especialmente na área de câncer.

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DAVID HALE:

Minha formação inicial foi em biologia e química. Sempre me concentrei no aspecto do negócio da saúde e ciências da vida; desenvolvimento, marketing, vendas de produtos como os bio-

tecnológicos, aparelhos médicos, produtos farmacêuticos – não muito no lado científico, mas mais o lado do desenvolvimento. Como vocês podem ver na minha biografia, trabalhei na Johnson & Johnson, a grande empresa mundial, e depois em outra empresa mundial chamada Becton Dickinson. No entanto, em 1981, fui chamado por um recrutador. Eu morava em Bal-timore, Maryland, dirigindo uma empresa e ele me convidou para visitar uma empresa em San Diego chamada Hybritech e que estava focada na tecnologia de anticorpos monoclonais que na verdade haviam sido desco-bertos na Inglaterra alguns anos antes. Então eu disse sim.

Naquela época a Hybritech consistia de algumas pessoas em um trailer parado em um estacionamento em Torrey Pines Mesa, então não era um grande instituto. Meu objetivo era pegar a tecnologia sendo desenvolvida pelos cientistas na Hybritech e transformá-la em um negócio porque eu acredito que a criação de conhecimento é muito importante, mas tam-bém acredito firmemente que pegar ciência, conhecimento e inovação e transformá-los em produtos é muito importante para a sociedade, o cres-cimento da indústria e certamente para o aumento da oferta de emprego.

A Hybritech se transformou em uma empresa de sucesso focada em anticorpos monoclonais para diagnóstico, e em poucos anos estávamos vendendo nossos produtos nos EUA e na Europa. Depois veio a Lilly, a grande, enorme empresa farmacêutica, e eles compraram a Hybritech. Como o Ivor disse, o que aconteceu é que a maioria dos gerentes deixou a Hybritech e começou novas empresas. Desde a venda da Hybritech para a Lilly, foram criadas mais de 150 empresas pelos altos executivos da Hybri-tech. E isso trouxe uma contribuição significativa para o que a Mary falou em termos de núcleo de ciências da vida em San Diego.

San Diego possui esse enorme núcleo de empresas de ciências da vida, empresas de diagnósticos, empresas farmacêuticas e empresas de equipa-mentos médicos – isso começou no final dos anos 70 e hoje são mais de 500 empresas. Então eu gostaria de falar rapidamente sobre o que penso que é importante em termos de criação de um núcleo. Obviamente ciência e inovação são o alicerce. Tínhamos isso em San Diego com a Scripps, Salk, USC, USCD e Burnham. A segunda parte é ter a capacidade e a atitude

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para transferir essa tecnologia para as empresas. Um lugar como a Johns Hopkins não tem isso, então Baltimore não tem sido bem-sucedida. Mui-to disso é porque eles não têm essa cultura empreendedora de transferir tecnologia para a indústria. Junto com isso vem a proteção à propriedade intelectual. Nós fomos muito bem-sucedidos logo no início ao convencer a universidade quanto é importante proteger a propriedade intelectual. O Ivor já falou sobre o capital de investimento e o fato de que sem ele, não haveria indústria aqui.

A terceira coisa sobre a qual quero falar é o sistema de apoio. Você tem que ter esse sistema de apoio, com os escritórios de advocacia e as empresas de contabilidade que entendem seu negócio e sabem como ajudar você a construir aquele negócio. Uma das coisas que fizemos bem no início que teve um tremendo impacto em San Diego foi o desenvolvimento de uma organização chamada CONNECT. Quando a concebemos, era para dar apoio à tecnologia e ao empreendedorismo e a transferência de tecnologia dos laboratórios de pesquisa para as empresas. Desde então, sua missão tem sido consideravelmente ampliada, mas ainda é para dar apoio à inovação, transferência de tecnologia, empreendedorismo, e a construção de empre-sas baseadas em tecnologia.

No início dos anos 1990 também demos um segundo passo e criamos uma organização chamada BIOCOM, e depois vocês vão ouvir mais sobre ela de Joe Panetta, mas o propósito da existência da BIOCOM era dar apoio aos interesses da indústria de biotecnologia junto às autoridades do governo, fossem elas municipais, estaduais ou nacionais. Eles realizaram um grande trabalho porque muitas vezes as questões que afetam nossa indústria não são questões específicas de uma empresa, mas sim da indústria.

A CONNECT patrocina uma série de programas e eu dei uma palestra sobre criar uma empresa de biotecnologia bem-sucedida e os fatores que eram importantes para criar uma empresa assim. Havia dois cientistas da UCSD na plateia que tinham uma tecnologia que eles achavam que era importante na área cardiovascular. Depois da reunião, entre outras pesso-as com as quais conversei, eles me abordaram e indicaram que estavam interessados em começar uma empresa baseada naquela tecnologia. Con-versamos logo depois do programa da CONNECT e acabamos abrindo duas empresas: uma chamada Gensia que foi muito bem-sucedida ao longo de bastante tempo, e outra chamada Vigene que foi vendida para a Chi-ron, uma grande empresa da área de São Francisco. Isso aconteceu como resultado do encontro da CONNECT. Além disso, ao longo dos anos, a

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CONNECT patrocinou uma série de encontros com grupos de capital de investimento que acabaram investindo em empresas com as quais eu estava envolvido.

A última coisa que eu penso que é muito importante se você está pensando em criar um núcleo de empresas são os empreendedores. Você tem que ter pessoas com experiência de compreender como as empresas são construídas. Quando você tem recursos muito escassos, é importante que as pessoas entendam como as cosias são feitas com uma quantidade bem pequena de recursos. A transição para mim de uma empresa grande para uma empresa pequena foi tremenda. Eu não tinha equipe. Era apenas eu e mais algumas pessoas. Então ter uma cultura de empreendedorismo tem sido muito importante em San Diego. Concluindo, colocar todas essas coisas juntas é o que leva a um núcleo de inovação de sucesso. Obrigado.

JEFFREY STEINDORF:

Eu sei que o Brasil é um país extraordinário. Dados da UNESCO indicaram ao longo dos últimos anos que o PIB cresceu a uma taxa eclipsada apenas pela China. Acredito que tenha sido de 33 por

cento de 2009 a 2011, atualmente em sexto lugar no mundo, com projeção de ter o quarto maior PIB em 25 anos. Estou surpreso, e em muitos aspec-tos, acredito que o que está acontecendo no Brasil espelha o que aconteceu aqui, mas em escala muito maior. Por isso estou realmente encantado em compartilhar algumas de nossas experiências.

Chefiei o planejamento do campus na UCSD por aproximadamente 30 anos, e saí como pós-doutorado em 1977. Algumas das habilidades que eu desenvolvi ao longo do caminho foram genéricas em termos de fazer análises e sendo apenas um bom administrador, organizado. Então apliquei aquelas habilidades para ajudar a montar uma infraestrutura na UCSD, mas ao fazer isso, o grupo de pessoas com as quais trabalhei era composto por indivíduos que tinham como seu cerne um desejo de refletir o empreen-dedorismo do corpo docente. E o que eu gostaria de fazer é usar alguns minutos para falar da liderança que criou a UCSD, seu etos empreendedor e depois algumas estratégias de planejamento de capital que usamos ao longo dos anos.

Como vocês viram no filme, San Diego se desenvolveu muito rapida-mente depois da II Guerra Mundial em função do Projeto Manhattan e a

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parceria governo federal-universidade que surgiu. Depois da guerra estava claro que a economia nacional do bem-estar e a defesa nacional poderiam avançar com a consolidação daquela parceria governo federal-universidade, e em instituições como a Johns Hopkins, Stanford, MIT, Universidade de Chicago e Universidade da Califórnia havia um aumento do desenvol-vimento de atividades de pesquisa realizadas com verbas federais e insta-lações com verbas federais para pesquisa. Naquele período de tempo em San Diego, a Salk Institution of Oceanography (SIO) também se benefi-ciou. A SIO, precursora da UCSD, foi estabelecida em 1912 e durante a II Guerra Mundial, alguns dos pesquisadores da SIO estiveram envolvidos em pesquisa do movimento das ondas que ajudou a invasão das praias da Normandia no Dia D. Estava muito claro de que havia aqui um centro de excelência científica que tinha aplicabilidade.

Nos anos seguintes, Roger Revelle, que tinha vindo de Harvard para chefiar a SIO, também estava envolvido no desenvolvimento do United States Office of Naval Research. Ele era extremamente bem-posicionado para aproveitar a infraestrutura financiada com verbas federais que estava sendo desenvolvida naqueles anos. Penso que a liderança de San Diego tem refletido aquele posicionamento central na rede federal de financiamento científico. O primeiro CEO foi Revelle e o primeiro reitor foi Herb York, que havia trabalhado na administração Eisenhower. Ele era um físico que também havia trabalhado no Projeto Manhattan. Ele foi o primeiro diretor do Laboratório Nacional de Energia em Livermore. Ele havia sido um dos fundadores da Agência do Projeto de Pesquisa Avançada em Washington. Outros reitores incluem Bill McElroy, que era o diretor da Fundação Na-cional de Ciências, no governo do Presidente Nixon. McElroy foi sucedi-do por Dick Atkinson, que era diretor da Fundação Nacional de Ciências nos governos dos Presidentes Ford e Carter. E os outros reitores eram todos igualmente bem-posicionados e haviam sido membros da Academia Nacional de Ciências ou haviam obtido reconhecimento. Por exemplo, nosso reitor anterior recebeu a Medalha Presidencial de Ciências alguns anos atrás.

Todas essas pessoas são bem-posicionadas na rede nacional e sabiam quais eram as prioridades nacionais. Durante os anos iniciais, a noção era: “Não vamos apenas construir uma universidade – vamos construir uma universidade focada em pesquisa.” O que foi desenvolvido na UCSD foi feito de cima para baixo; trazer grandes cientistas que atrairiam grandes professores, grandes pós-doutorados e grandes estudantes de graduação.

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Aquele etos de pesquisa foi estabelecido antes de trazer os estudantes de graduação. As instalações de pesquisa foram construídas e usadas como o centro que fornecia o incentivo para o desenvolvimento daquela área. Tudo isso foi incrivelmente bem-sucedido.

Junto com os fundos federais que ajudaram a construir as instalações, San Diego obviamente também se beneficiou do baby boom, os nascidos no pós-guerra que deram sustentação à significativa expansão da educa-ção mais avançada na Califórnia e que levou ao desenvolvimento de San Diego. E, de novo, esse campus foi construído a partir do Scripps, então já havia um centro de excelência estabelecido aqui e um foco em assuntos interdisciplinares com envolvimento multidisciplinar. Sempre houve um método muito criativo que estava refletido no início da escola de medici-na de San Diego. Não era apenas uma escola médica, mas era uma escola médica trabalhando com os pesquisadores básicos em biologia, química e física de forma que San Diego não estava apenas treinando médicos, mas estava treinando médicos pesquisadores e imbuindo neles o etos de ir da bancada ao leito e ao mercado. E, de novo, aquele empreendedorismo que o Dr. Royston mencionou tem sido contínuo ao longo desses anos.

Em seu início o campus se beneficiou com a oferta de fundos estaduais; entretanto aquele período acabou com a Guerra do Vietnã. Entramos em um período de aproximadamente 10 anos sem fundos estaduais, e naquele ponto precisávamos ser um pouco mais criativos em termos de identificar outros fundos. Isso foi quando começamos a nos envolver com financia-mentos externos. Havia uma boa e robusta base de financiamento, então aproveitamos algumas oportunidades ali. Mas ao longo dos anos desenvol-vemos algumas técnicas, e apesar de elas não serem extraordinariamente criativas, acho que há algumas boas lições aqui. Passamos aquele ano de simples financiamento estadual onde tínhamos uma única fonte de finan-ciamento e construímos uma grande parte da infraestrutura inicial para uma era em que precisávamos organizar rapidamente fundos de diferentes fontes de financiamento. Era uma combinação de misturar fundos, mas também alavancar fundos. Por exemplo, o prédio da bioengenharia que havia sido desenvolvido alguns anos antes foi iniciado com uma doação da Fundação Whitaker. Naquele ponto o programa de bioengenharia da UC San Diego estava classificado em primeiro ou segundo lugar pela Academia Nacional de Ciências, ou logo atrás da Johns Hopkins ou logo na frente da Johns Hopkins. Um grupo havia atraído aquele financiamento, mas não suficiente para construir um prédio.

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Bioengenharia é um assunto que deveria ter sido financiado pelo es-tado. Apesar de ser uma época em que a economia tinha desacelerado, fomos capazes de alavancar aquele financiamento da fundação para bioen-genharia, dizendo ao estado “Temos uma oportunidade. Essa fundação irá fornecer praticamente a metade dos fundos para construir um prédio se vocês nos derem a outra metade.” E na verdade fizemos a mesma coisa com a fundação. Dissemos à fundação “podemos conseguir metade do estado se vocês contribuírem com a outra metade”. Pudemos construir o prédio. Nos primeiros anos, o estado estava fornecendo os fundos para pesquisa na universidade. A capacidade de fazer isso diminuiu à medida que havia ou-tras demandas para financiamentos no estado da Califórnia. Consequente-mente, havia um acordo entre a Universidade da Califórnia e o estado para alterar um pouco o mecanismo de financiamento. Em virtude de o estado estar financiando pesquisa e o governo federal também estar financiando pesquisa, durante muitos anos a universidade devolvia parte do dinheiro recebido do governo federal para o estado em reconhecimento ao apoio que havia recebido. Mas quando o estado não podia mais manter o mesmo nível de financiamento, eles concordaram em permitir que mantivéssemos todo o dinheiro que recebíamos do governo federal em vez de devolver uma parte, e na verdade eles nos dariam um crédito para usar aqueles fun-dos para construir prédios. Era algo conhecido como a Lei de Garamendi. John Garamendi, que agora é um parlamentar do norte da Califórnia, era legislador estadual e comissário de seguros que via essa situação como uma oportunidade de construir instalações. Então temos usado esses fundos in-diretos para ajudar a construir prédios e eles nos ajudaram a construir sete importantes prédios de ciências e engenharia nos últimos anos.

Acho que não há substitutos para liderança e construção de infraes-trutura, mesmo que as instalações existentes não estejam completamente construídas. Acima de tudo, tente reunir as melhores pessoas. Coloque-as em núcleos. Deixe suas mentes interagir.

DAVID HALE:

No final dos anos 1970 e início dos anos 1980, era muito difícil licenciar tecnologia da maioria das universidades nos EUA. Cos-tumávamos dizer que era quase impossível. Uma das coisas que

mudaram e que realmente ajudaram aquele processo foi a criação de escri-

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tórios de transferência de tecnologia em universidades, que eram responsá-veis por entender quais tecnologias estavam sendo desenvolvidas e tinham a responsabilidade principal de interagir com as empresas em relação ao potencial licenciamento daquela tecnologia para desenvolvimento. Hoje, a maioria das principais universidades do país tem um desses escritórios de transferência de tecnologia. O estabelecimento desses escritórios realmente facilita o processo porque antigamente, as universidades eram muito isola-das e o corpo docente estava interessado apenas em publicar, e não tornar sua tecnologia disponível para desenvolvimento.

MARY WALSHOK:

Eu gostaria de acrescentar um exemplo. Os dois professores de pes-quisa mais importantes da UCSD para a economia daqui, Ivor Royston e Irwin Jacobs, deixaram a universidade nos anos 1970

porque naquela época era muito difícil ser um acadêmico tradicional e di-rigir uma empresa ao mesmo tempo. Talvez vocês gostariam de comentar.

IVOR ROYSTON:

Eu saí da universidade porque ela era, e ainda é, muito burocrática, e depois de perceber o que poderíamos fazer na Hybritech, sen-ti que poderíamos fazer coisas muito mais rapidamente no setor

privado. Seguindo o que o David disse, tenho certeza de que todos vocês têm escritórios de transferência de tecnologia nas suas universidades e isso é muito importante. Entretanto, a questão surge quando você tem que negociar com o governo. Negociar com o governo brasileiro não pode ser muito melhor do que negociar com o governo dos Estados Unidos. Antes era quase impossível conseguir algum licenciamento significativo de forma rápida, porque negociar para uma startup com o governo dos EUA era ex-tremamente difícil – e eu acho que a mesma coisa vale para o Brasil. O que tornou a Lei Bayh-Dole possível foi a liderança dada pelo Presidente Rea-gan. O Presidente Reagan proferiu um discurso em 1981 em que ele disse que o governo não é bom em licenciar tecnologia – “Não é nosso negócio licenciar tecnologia. Vamos dar isso para as universidades, onde eles podem estabelecer escritórios de transferência de tecnologia para fazer isso.” Acho que no Brasil vocês precisam da liderança de sua presidente. Se ela conse-

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guisse se posicionar, imagino que como o Presidente Reagan, talvez todo mundo se inspirasse em fazer a mudança. Gostaria de ouvir sua opinião.

JEFFREY STEINDORF:

Quero fazer um comentário. Com um papel diferente agora no Consórcio Sanford para Medicina Regenerativa, onde não há pessoal nem burocracia. Temos um consórcio que inclui a UC

San Diego, o Instituto Salk para Estudos Biológicos, o Instituto de Pes-quisa Biomédica Sanford-Burnham, o Instituto de Pesquisa Scripps, e o Instituto La Jolla para Alergia e Imunologia. Essas são cinco instituições de classe mundial. O acordo entre os membros do consórcio é que ele não atuará como uma instituição nem irá usar pessoal para processar transfe-rência de tecnologia e propriedade intelectual. Como resultado disso, cada investigador principal concordou em obedecer às regras existentes em sua própria instituição. Ainda estamos lidando com problemas de burocracia, mesmo tendo uma estrutura relativamente facilitada em função da lei. Por exemplo, temos dois investigadores principais que estão trabalhando com empresas que são conhecidas, Fluidyne e Becton Dickson, que querem trazer pessoas para trabalhar com os investigadores. E nos dois lados da casa, no setor privado dessas empresas, e das instituições, há uma disposição le-galista de colocar os pingos em todos os i’s em toda questão legal potencial que possa surgir em conjunto com propriedade intelectual, mesmo que a probabilidade de a propriedade intelectual acontecer em curto prazo ser relativamente baixa.

Consequentemente, o que estamos tentando fazer é mover o paradig-ma um pouco e ter as instituições nos dois lados, as instituições de pes-quisa e o setor privado, concordando que vamos segurar antecipadamente considerações legais específicas e detalhamento das prerrogativas e direitos de propriedade intelectual até que se tornem razoavelmente previsíveis. Ainda temos que ver se essa abordagem será satisfatória para a área legal nas respectivas instituições, mas o que estamos tentando fazer é ter o trabalho feito, ter a ciência feita, e depois lidar com a potencial PI.

Gostaria de fazer só mais um comentário. É fundamental que haja uma estrutura governamental de apoio, e a meu ver, eu acho que em grande medida isso existe no Brasil. Meu entendimento é que a porção econômica bruta de P&D do PIB é mal comparável com a dos Estados Unidos. O que

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é diferente, entretanto, é que no Brasil eu acho que 70 por cento do apoio de P&D vêm do governo. Nos Estados Unidos é em torno de 30 por cen-to. Então aqui se desenvolveu um entendimento no setor privado de qual é a importância de investir de forma constante, contínua em P&D para assegurar sua competitividade de longo prazo. Então, à medida que vocês consigam criar leis ou benefícios fiscais que incentivem aquela atividade, eu acho que vocês estariam bem servidos.

Em 2012, a UCSD recebeu aproximadamente 18 milhões de dólares em renda proveniente de licenciamento e transferência de tecnologia. A universidade tem um orçamento de três bilhões de dólares para ensino e pesquisa.

DiscussãoDARCÍSIO PAULO PERONDI:

Eu vou começar com o que a Mary acabou de mencionar. Há um provérbio sueco que diz que você nunca deve odiar o lucro e a riqueza. A riqueza cria negócios, pesquisa, produtos, e empregos.

Acredito que nosso governo está finalmente, embora de forma distan-te, ouvindo o provérbio sueco. Temos que acreditar no lucro. Essa é uma das principais questões que o Brasil enfrenta hoje. O governo de vez em quando acredita no setor privado, mas algumas vezes se distancia dele. No campo da pesquisa, estamos vendo cada vez mais a união entre governo e setor privado. Temos um Banco Nacional de Desenvolvimento com um orçamento maior do que o da Argentina e muitos outros países. O Brasil precisa resolver dois problemas: o primeiro é acreditar em lucro e riqueza, e o segundo é conseguir a convergência entre o governo e setor privado.

Entretanto, em termos de pesquisa, o Brasil está indo relativamente bem. Temos a Embrapa – Empresa Brasileira de Pesquisa Agrícola, esta-belecida em 1970. Somos o segundo maior país agrícola do mundo e em breve vamos ultrapassar os Estados Unidos.

Sem dúvida, ainda temos dificuldades básicas para resolver. A mais ur-gente é a falta de qualidade em educação básica – no nível primário. Con-tudo, somos um país rico e com tanto potencial. Fomos abençoados com

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um solo fértil, bom clima, rios, o oceano, e somos a sexta maior economia do mundo. Vocês têm que acreditar mais em nós e demonstrar sua fé ao levar suas empresas para o Brasil, seja através da transferência de tecnologia ou estabelecendo instituições lá.

PAULO ROBERTO BAUER:

Gostaria de estender meu aplauso ao sucesso alcançado pelo projeto que vocês estabeleceram em San Diego. O que mais me preocupa é o processo de adquirir o conhecimento para esse tipo de projeto

aqui e tentar fazer a mesma coisa no Brasil. Isso significaria que teríamos que esperar trinta ou 40 anos antes de ter sucesso. Apesar de ser bem--vindo e possível estabelecer um modelo como o que aprendemos aqui hoje, não temos condições de esperar todo esse tempo para ver resultados concretos. Inegavelmente temos que lançar algum tipo de iniciativa. Por causa de nosso passado político e econômico, o governo teria que estar envolvido mais do que aqui nos EUA. Por outro lado, pelo que eu entendo, a pesquisa realizada aqui em San Diego foi transformada em uma iniciativa do setor privado. Em outras palavras, ela se transformou em negócio. E se ela se transformou em negócio nos EUA, então, por extensão ela se trans-formou em negócio em todo o mundo. Assim, empresas que atualmente usam tecnologia criada aqui também ganham dinheiro vendendo produtos ao Brasil.

Isso me leva à pergunta sobre qual é a extensão da parceria estabelecida entre a universidade, o estado da Califórnia, e as instituições trabalhando aqui com outros países em todo o mundo. Uma segunda pergunta é o que pode ser feito no Brasil, nas mesmas bases do que tem sido feito aqui, que poderia gerar novas pesquisas e que no final seria transferido para os EUA e vice-versa. Certamente teríamos uma possibilidade de sucesso no cená-rio brasileiro bem como no cenário global.

MARY WALSHOK:

Eu gostaria de responder às questões sobre a comunidade universi-tária, levantadas pelo Paulo, já que recentemente terminei um livro sobre o assunto. Uma porcentagem bem pequena de empresas está

diretamente relacionada com a tecnologia da universidade. Indiretamente

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temos estudantes da graduação, professores que são consultores científicos, relações de licenciamento etc. Mas fundamos em torno de 300 empresas por ano na região no espaço tecnológico – a UCSD representa apenas 12 a 15 delas. A porção mais forte desse projeto está no ecossistema maior. Organizações intermediárias como a CONNECT e a BIOCOM criam uma plataforma para o pequeno número de professores empreendedores, jovens empreendedores e advogados e contadores interessados em empre-endedorismo se encontrar. Éramos 24 organizações quando começamos a CONNECT, e agora são milhares. Acredito que você precise criar um espaço físico onde as pessoas possam ir a seminários e interagir socialmente com pessoas da academia e do setor privado.

Assim, em termos de desenvolver esse tipo de ecossistema, a pesquisa universitária é importante – mas em minha opinião, ter pessoas que aju-dem a fazer a ponte entre os acadêmicos e a comercialização é muito mais importante.

IVOR ROYSTON:

Eu gostaria de fazer um comentário sobre as palavras do senador Bauer e acrescentar algo em relação às considerações da Mary. Pri-meiro, concordo que o Brasil seja líder em aeronáutica, agricultura,

energia alternativa, e até mesmo em biocombustíveis. Entretanto, eu tenho formação em biotecnologia e acabei de voltar do Brasil recentemente, e vi que em termos de indústria de biotecnologia há muito mais que o Brasil pode fazer. A indústria de biotecnologia no Brasil é muito pequena. En-contrei alguns empreendedores lá que estão começando a lidar com esse assunto. Contudo, eu gostaria de dizer a todos os senadores e deputados que agora é a hora ideal de o Brasil começar a construir sua indústria de biotecnologia.

Nos EUA o investimento em biotecnologia está diminuindo, e há mui-tas razões para isso (econômicas, políticas etc.). A biotecnologia é o mo-tor de P&D para os fármacos, e eu sei que há uma ordem no Brasil para melhorar o serviço de saúde e criar inovação na indústria de medicina. Hoje é possível identificar tecnologias e produtos nos EUA que podem ser desenvolvidos no Brasil.

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DAVID HALE:

Sem dúvidas há oportunidades de estabelecer relacionamentos entre

as startups aqui e as startups certas no Brasil. Em primeiro lugar

isso ajudaria nas transferências de tecnologia, mas também ajudaria

a construir infraestrutura que no final permitiria ao Brasil desenvolver a

cultural empreendedora que temos aqui em San Diego.

BRUNO CALVALCANTI ARAÚJO:

Muitas vezes no Congresso temos uma percepção bem pequena

sobre como ou se as nossas ações se transformam em algo

efetivo e útil para a sociedade. Eu gostaria de compartilhar

uma história que demonstra porque encontros e reuniões como essa con-

tribuem para algo importante no longo prazo. Em abril tivemos uma con-

ferência no MIT em Boston. Dos estudantes presentes, três eram brasileiros

e 200 eram da Índia e da China. Isso levou a uma discussão sobre a rele-

vância e importância de ter estudantes brasileiros estudando em universi-

dades no exterior. Essa discussão terminou com o esboço de um projeto

que estimula a transferência de estudantes em universidades brasileiras para

universidades de ponta em todo o mundo. Com todos os estudantes aqui

presentes hoje, podemos ver que o projeto foi um sucesso.

As mudanças que precisam ser feitas são muitas vezes conseguidas de

cima para baixo, através de políticas públicas. Entretanto, esses milhares de

estudantes brasileiros estudando em outros lugares vão ajudar a mudar as

universidades brasileiras de baixo para cima. Ao reforçar sua formação, eles

serão capazes de retornar e contribuir mais. Uma das condições para nosso

total apoio a esse projeto era que os brasileiros do programa não poderiam

estudar direito, filosofia, história ou jornalismo – eles tinham que estar em

engenharia, medicina, ciências da saúde e ciências naturais. Sabemos que

avançamos nesse sentido, e sabemos que mais será alcançado quando esses

estudantes brasileiros sentados aqui hoje em San Diego voltarem ao Brasil

e ajudarem a criar mudanças de baixo para cima.

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MARY WALSHOK:

Há dados muito bons nos Estados Unidos sobre o papel dos estu-dantes estrangeiros e imigrantes, não apenas levando uma cultura empreendedora de volta para sua região, mas também sustentan-

do relacionamentos para os tipos de parcerias mencionadas pelo Ivor e o David. Quase 50 por cento das empresas do Vale do Silício foram fundadas por imigrantes e os maiores investimentos em capital de investimento in-ternacional vão para lá. As parcerias se desenvolvem por causa das pessoas.

JORGE VIANA:

Não tenho dúvida de que nosso país hoje se afirma diante do mundo e está determinado a se tornar uma potência mundial com sua riqueza, seu povo, e seu “jeito brasileiro”. Não tenho

dúvida, também, de que as oportunidades que temos hoje para fazer o salto em inovação são muito melhores do que as que vocês tiveram dé-cadas atrás na Califórnia. Por isso é importante para nós estar aqui – para entender como isso aconteceu aqui, e encontrar um jeito de fazer a mesma coisa acontecer no Brasil. Talvez o maior obstáculo que enfrentamos é a falta de uma cultura de empreendedorismo. Há uma dependência perene dos governos. No Brasil, a palavra “riqueza” ainda é um tabu – ainda mais dentro das universidades brasileiras. O problema é como resolver a equação de criar uma cultura de empreendedorismo e transformar conhecimento científico em negócios. Esse foi um passo determinante para vocês – tanto assim que muitos decidiram deixar as universidades para começarem seus próprios negócios.

Estamos em uma sala cheia de parlamentares de diferentes partidos e mesmo assim todos concordamos sobre os problemas que temos hoje no Brasil. A pauta dos nossos centros de pesquisa é puramente corporativa. Em anos recentes vimos alguma mudança, entretanto. Na verdade, nosso go-verno está ajudando a quebrar essa cultura com a iniciativa do Ciência sem Fronteira. Cem mil estudantes brasileiros irão estudar em universidades e centros de pesquisa de ponta em todo o mundo, e eles retornarão ao Brasil com uma visão diferente. Esse é um passo fundamental.

Também penso que há um segundo problema associado com essa cul-tura. Sempre há um grau de espera e expectativa em relação ao governo. É como se para que algo aconteça o governo é que tem que fazer. As coisas

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não acontecem fora do governo como aqui, e isso é tão problemático quanto a falta de uma cultura empreendedora. Mesmo o investimento em ciência mostra isso. No Brasil, 70 por cento dos investimentos são feitos pelo governo, enquanto apenas 30 por cento são feitos pelo setor privado – exatamente os números opostos aos dos EUA.

Acredito que nosso objetivo, como grupo de parlamentares, é encon-trar nossa Lei Bayh-Dole. Nosso desafio é encontrar uma lei que ajudará nosso país a se tornar competitivo no setor de inovação. Se não alcançar-mos isso, nunca seremos um verdadeiro líder mundial.

Gostaria de terminar com duas perguntas. Primeira, uma parceria entre o setor privado, o centro de pesquisa e o governo brasileiro para realizar pesquisas sobre a biodiversidade da Amazônia e depois transformar esse co-nhecimento em negócios seria atraente para vocês? Segunda, como pode-mos abrir um caminho para cooperação futura entre nossas universidades no Brasil e a Universidade da Califórnia em San Diego?

IVOR ROYSTON:

Concordo plenamente com o Senador Viana. O governo precisa dar o primeiro passo, que é o equivalente à Lei Bayh-Dole. Por quê? Porque quando a universidade é responsável pelo licencia-

mento da tecnologia e não o governo, ela é que receberá a receita, as taxas, as parcelas de pagamentos, os royalties, participação nas empresas, e depois a universidade vai tomar a liderança em mudar a cultura empreendedora porque isso beneficia todo mundo.

Isso é o que aprendemos nos Estados Unidos e porque os escritórios de transferência de tecnologia são tão ativos e os administradores das univer-sidades são tão favoráveis ao empreendedorismo. Mesmo a Johns Hopkins hoje tem o chefe de transferência de tecnologia reportando diretamente ao presidente, porque eles querem fazer essa mudança. O primeiro passo é o governo, e o primeiro passo é aprovar uma lei equivalente à Lei Bayh--Dole que coloca toda a responsabilidade nas universidades e nos institutos de pesquisa.

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Apoiando Inovação: Papel do Sistema de Educação e das Instituições Públicas de PesquisaPRADEEK KHOSLAReitor, Universidade da Califórnia em San Diego

Se você olhar para esse país desde 1945 até hoje, é seguro dizer que nunca na história houve um tempo em que tanta riqueza tenha sido gerada como resultado de significativos investimentos de um país.

Não apenas tanta riqueza foi gerada, mas também ela melhorou a vida de muitas pessoas aqui e em todo o mundo. O momento realmente definidor para a história deste país aconteceu no final da II Guerra Mundial. Du-rante a guerra gastamos centenas de milhões de dólares tentando fabricar armas que usavam tecnologias que permitissem não apenas que soubésse-mos onde estava o inimigo, mas também confrontá-lo com a força mais destrutiva possível. Uma vez finda a guerra, o Presidente Truman tinha que pensar em como usar essa tecnologia em benefício da sociedade e da hu-manidade. Essa redistribuição do investimento em tecnologia permitiu que criássemos o que acreditamos ser a Universidade Americana de Pesquisa.

Em reposta à busca que começou com o Presidente Roosevelt para tornar esse desenvolvimento tecnológico útil para a sociedade, Vannevar Bush, então diretor do Escritório de Pesquisa e Desenvolvimento Cientí-fico, escreveu um ensaio. Nele, ele disse que as pessoas estavam avançando a ciência, nesse caso não para a guerra, mas para a saúde, prosperidade e segurança – como uma nação do mundo moderno. Ele argumentou que a ciência básica é um pré-requisito – alguém tem que fazer a pesquisa básica, alguém tem que descobrir as leis da natureza, alguém tem que descobrir

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como os átomos, as moléculas e a biologia se comportam, e usar essas in-formações para tornar a vida humana melhor. Mesmo nos anos de guerra o governo deveria investir em pesquisa nas universidades para atender às demandas tanto da indústria quanto do governo. Muitos países investem em pesquisa e têm uma separação entre governo e indústria que é tão clara que não se é capaz de ver o desenvolvimento econômico decorrentes de investimentos do governo. Bush continuou argumentando que para fazer tudo isso era necessário ter os recursos humanos que podem ser desenvol-vidos apenas através de bolsas de estudos nas faculdades.

Se você olhar para a história do financiamento federal em pesquisa você vai ver que ele vai de literalmente zero para algo em torno de 10 milhões de dólares em 1953, e para 140 bilhões de dólares atualmente. Essa pesquisa teve um impacto muito positivo sobre este país e sobre o resto do mundo. Se você olhar para o momento definidor em que o mundo come-çou a ficar mais rico em um ritmo mais rápido, ele coincide com a bolha ponto-com no final dos anos 1990. Mesmo que os Estados Unidos tenham sofrido um baque econômico após a explosão ponto-com, o restante do mundo, inclusive a Índia e a China, continuaram a expandir.

A expansão ponto-com inteira foi baseada na Internet, uma tecnologia do Departamento de Defesa financiada totalmente pelo governo. Outro exemplo é a indústria de semicondutores. Toda a noção de semicondutores, transistores, circuitos integrados etc., saiu de pesquisas puramente gover-namentais, primeiro nos Laboratórios da AT&T, e depois em todo o país.

Estou tentando enfatizar que a pesquisa do governo teve um impacto muito grande. Os brasileiros aqui presentes podem estar pensando que isso é ótimo porque o Brasil gasta muito dinheiro em pesquisa governamental e em universidades públicas. Entretanto, aponte um país em que há um Google. Com Google, eu quero dizer tecnologia de pesquisa básica que tenha sido financiada puramente pelo governo, resultou da tese de douto-rado de alguém, e depois se tornou uma empresa de mais de 200 bilhões de dólares. Não existe esse país. Isso é exclusivo dos EUA e representa o poder do sistema educacional americano e da política americana em que educação, transferência de tecnologia, desenvolvimento econômico e de-senvolvimento humano, todos eles estão integrados. Isso, entretanto, não aconteceu por um passe de mágica. Em 1945 o Google seria inimaginável porque nossas leis de transferência de tecnologia e de propriedade intelec-tual não eram viáveis. Foram as leis junto com as políticas governamentais que tornaram o Google possível.

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Ao comparar as universidades de 1945 às de hoje, vemos que as uni-versidades americanas tornaram-se instituições mais do que apenas edu-cacionais. Elas são agentes de mudanças em vários aspectos. E a educação é apenas uma ferramenta como agente de mudança. Somos agentes de desenvolvimento econômico. De fato, se você olhar apenas para os EUA e perguntar-se quais cidades estão crescendo – você verá que no centro desse crescimento sempre há uma universidade. Palo Alto e o Vale do Silício não seriam o que são hoje sem Stanford de um lado da Baía e Berkeley do ou-tro. San Diego não seria San Diego do jeito que é hoje sem a Universidade da Califórnia San Diego sendo o agente econômico deste lugar. Se você olhar para a indústria de biotecnologia na UC, praticamente todas as em-presas estão ligadas diretamente à UC em San Diego ou a um passo dela.

Há muito poucos países que pensam sobre suas universidades desse modo tão abrangente. A maioria dos países pensa numa universidade como oferta de educação. Outros pensam sobre o componente de pesquisa como sendo um instituto separado que nada tem que ver com ensino. Sete anos atrás encontrei o Primeiro Ministro de Portugal à época e ele me per-guntou o que eles deveriam estar fazendo em termos de pesquisa. Eles já tinham grandes universidades que produzem grandes Ph.Ds. que depois vêm para os EUA e trabalham aqui. Então meu conselho foi perguntar o que deveriam estar fazendo para que esses Ph.Ds., de “qualidade tão alta” quanto os Ph.Ds. americanos pudessem viver no país, começar empre-sas e criar desenvolvimento econômico de forma que seu investimento nesse programa voltasse nos próximos vinte anos em forma de impostos. Ele ficou muito entusiasmado e nós criamos uma parceria com seis uni-versidades de Portugal. Embora houvesse barreiras culturais, fizemos um progresso substancial. Trouxemos as pessoas para os EUA e ensinamos-lhes a pensar sobre transferência de tecnologia, um sistema igual, uma incuba-dora, capital de investimento, o profissional que tem a capacidade tanto de ensinar quanto de ser um empreendedor. Na Europa há uma tendência de ver o ensino e a administração de uma empresa como totalmente incom-patíveis, o que é fundamentalmente ruim.

A lição que devemos tirar dessa história é que ser um professor em uma universidade e ser um empreendedor em uma startup deveria ser possível sem conflitos de interesses.

Claramente as universidades tiveram um impacto muito grande nos EUA. Apenas no ano fiscal de 2010, as universidades americanas lançaram 657 novos produtos e 4.284 patentes foram concedidas para invenções, de

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SOBRE ESCOLHER VENCEDORES E PERDEDORES Em termos de não escolher vencedores e perdedores, o governo fez e ainda faz coisas para evitar o

favorecimento. Embora escolher vencedores e perdedores não estivesse no contexto de tecnologia,

mas mais no contexto de duas empresas trabalhando pelos mesmos resultados – uma seguindo a

abordagem A, a outra seguindo a abordagem B. Estava claro que não iríamos investir em determinada

tecnologia porque era muito dinheiro na indústria privada ou não havia pesquisa de boa qualidade

de forma suficiente. Nesse sentido estávamos escolhendo os investimentos a serem feitos, mas não

estávamos escolhendo uma abordagem em detrimento da outra.

20.642 patentes registradas. As universidades americanas recebem 2,4 bi-lhões de dólares de faturamento proveniente de licenciamento e já criaram 650 empresas. O interessante é que 75% dessas empresas estavam localiza-das no estado da universidade a partir da qual foram criadas e é isso que se conecta ao desenvolvimento econômico. Dados disponíveis estimam 2,4 bilhões de dólares em receitas. Parece um número grande, mas se você olhar para o total de investimento governamental em pesquisa e desen-volvimento esse retorno sobre o investimento é menor do que 2%. Assim, vocês não devem pensar em receita de licenciamento como a principal fonte de receita. A verdadeira receita vem de pessoas com uma formação muito alta e que trabalham para empresas e que criaram novas tecnologias e novas empresas que geram empregos e vendem produtos no mercado doméstico e no exterior.

A regra para o sistema da UC San Diego em geral não é diferente do que o que eu disse. Sem a UC San Diego, San Diego não seria o que é hoje. Também há outras escolas e organizações que contribuem, como Sanford-Burnham, o Instituto La Jolla etc., que contribuem para o desen-volvimento econômico. A grande diferença entre nós é que nós temos 30 mil estudantes. A maioria dos lugares que tem pesquisa de alta qualidade como nós temos, não tem um corpo discente tão substancial.

Temos um programa de pesquisa de um bilhão de dólares ao ano, clas-sificado em sexto lugar no país em termos de dólares federais para pesqui-sa. Somos o número seis no país em termos de número de membros na Academia Nacional de Ciências, na Academia Nacional de Engenharia, e no Instituto de Medicina. Estamos em 15º lugar no mundo em termos de impacto geral e citações. Este lugar é uma usina muito além de ser apenas uma universidade. Não há nenhuma outra universidade neste país que eu lembre que tenha proposto algo como o Instituto das Américas, que é ao

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mesmo tempo independente e parte de nós. Nosso papel nessa comuni-dade e no nosso país não é apenas formar estudantes, mas também fazer pesquisa. Tem a ver com desenvolvimento econômico. Tem a ver com a atração de outros pensamentos diversos para o nosso campus e fazer par-cerias com eles para ter um impacto mais amplo e que não podemos fazer por causa de nossos princípios e nossa missão.

As principais condições para que inovação e desenvolvimento eco-nômico aconteçam são pesquisa, talento e dinheiro. Sem dúvida tem que haver pesquisa – como em descobertas, invenções. Tem que haver talen-to, tanto em termos de fazer a pesquisa quanto no processo de receber treinamento e ser capaz de trabalhar nas empresas. Além disso, tem que haver investimento. Nos Estados Unidos, além da Lei Bayh-Dole, também temos o Programa “Small Business Innovated Research”. Trata-se de um programa administrado por todas as agências do governo em que a ideia é que se você gasta uma quantidade X de seu orçamento, uma pequena porcentagem disso vai obrigatoriamente para pequenas empresas. O pro-grama SBIR, e agora o STTR, o Programa “Small Business Technology Transfer Research”, criaram empresas. O governo está investindo no que os investidores capitalistas não investiriam. Então quando penso em investi-mento governamental, penso em investimento governamental eliminando ou reduzindo o risco. Como indivíduos, temos menor propensão de in-vestir em algo quando a probabilidade de perder dinheiro está na casa do 90º percentil. Entretanto, o país tem a obrigação de investir com dinheiro público porque é apenas através de mais investimento que o risco dos in-vestimentos em geral cai. O que ainda precisa ser calculado é quanto você reduz o risco. O governo americano tem várias políticas e pesquisadores acadêmicos que ajudam a formar o entendimento de quanto risco há, quando capitais de risco participam, quando o setor privado participa, e em que ponto você tem que eliminar esses riscos para várias tecnologias.

Eu gostaria de falar mais um pouco sobre nosso impacto. Se você olhar para o núcleo de biotecnologia, desde 1991 até agora, o emprego cresceu 50 por cento. Em tecnologia da comunicação, cresceu 70 por cento. Em tecnologia limpa quase dobrou. Essa é uma área que não existia 20 anos atrás. Em fabricação de defesa, em virtude das políticas do governo, o em-prego está caindo, mas a parte importante é que o total em 2010 é maior do que em 1991. Há uma nova criação de empregos, o que significa que há a criação bruta de riqueza e renda no sistema que temos aqui.

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P) QUAL É A ATUAL PAUTA DA UC SAN DIEGO COM OS GOVERNOS REGIONAIS E FEDERAIS?

A UCSD recebe exatamente zero dólar do governo federal, do tipo não podemos negociar quanto dinheiro eles nos darão. Se conseguimos um bilhão de dólares por ano para pesquisa e somos o número seis na lista do governo federal, é porque o governo federal decide investir em biotecnologia ou engenharia molecular, abrindo as licitações (RFP) para o país todo. Então nossos professores criam propostas que recebem o fi-nanciamento. Isso demonstra que quando você constrói uma universidade com o objetivo de ser um participante poderoso, a qualidade tem que ser o critério número um – isso é o que define nossa capacidade de competir e ganhar.

Temos conversas com o governo estadual sobre quanto eles alocarão para nós – mas isso não influencia muito a decisão deles. Por exemplo, recebemos 240 milhões de dólares do estado, que são alocados para formar 30 mil estudantes. Pegamos esse dinheiro e multiplicamos por 15, gerando 3,5 bilhões de dólares, que é nosso orçamento inteiro.

Um bilhão vem de fora. Pagamos aproximadamente 2 bilhões de dóla-res em salários, o que cria em torno de 180 a 200 milhões de dólares em impostos estaduais. Então a contribuição bruta do estado para nós é de apenas 40, 50 ou 60 milhões de dólares. Com esse valor formamos 30 mil estudantes e ajudamos a construir a grande cidade que é San Diego, onde os preços de imóveis estão subindo por causa da geração de riqueza. Se você olhar para nosso impacto total, ele é gigantesco.

[Em Washington, D.C., você ouve o outro lado dessa discussão, o Pre-sidente Obama alegando que os EUA estão perdendo em inovação, pelo menos em algumas áreas. Há dois ou três milhões de empregos abertos nos Estados Unidos bem agora sem os recursos humanos necessários para preenchê-los.]

Todas essas afirmações são verdadeiras, mas precisamos entender as ra-zões por trás delas. Há três milhões de empregos abertos e 10 milhões de pessoas que estão desempregadas. Acho que a razão disso é um desencontro de capacidades. Não é que essas pessoas tenham a capacidade e nós estamos indo para a Índia ou o Brasil para contratar. Essas pessoas não têm a capa-cidade, em parte porque como indivíduos eles não perceberam a mudança acontecendo, e em parte porque a mudança aconteceu tão depressa que

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não houve tempo para elas pensarem sobre isso. É aí que os investimentos do Presidente Obama em faculdades comunitárias e outros programas de treinamento profissional são importantes. Algumas dessas pessoas podem ser treinadas para ocupar outros empregos.

Em relação a perguntas sobre falta de inovação, vou responder com minha visão pessoal. Há duas coisas acontecendo. Primeiro, pode estar ha-vendo uma desaceleração em inovação. Ainda assim, não acho que seja tanto assim pela desaceleração em inovação, mas mais pelo fato de estarmos perdendo terreno. Esse país não está acostumado a ter queda em termos de padrão de vida, o que aconteceu nos últimos 50 anos. Bem agora o que estamos vendo é a Índia, China, Brasil e outros países do BRIC aumen-tando seu padrão de vida muito mais rapidamente do que os EUA. Então estamos vendo uma redução relativa, mas não absoluta no padrão de vida. A pergunta é se isso vai levar a uma redução absoluta em algum momento. Será que algum dia os EUA vão cair para o segundo melhor padrão de vida em comparação com esses países em desenvolvimento? Acho que é isso o que o Presidente Obama quer dizer sobre não ter inovação suficiente.

Hoje vemos tantas empresas e empregos sendo criados. Talvez não tan-to quanto durante a era ponto-com, mas definitivamente mais do que cinco anos atrás. Tenho certeza de que estamos avançando. O que vai nos atrasar é o nosso sistema K-12 [sistema de ensino que inclui desde o jar-dim da infância até o ensino médio], que acredito que realmente não está indo bem. Nosso sistema universitário está compensando o sistema K-12. A maioria das universidades de quatro anos neste país está oferecendo re-cuperação para estudantes do ensino médio que chegam lá, mas não con-seguem competir com os melhores dos melhores.

Agora vou falar sobre globalização. As pessoas sempre me perguntam “Se a real força dos EUA é o sistema de educação e a cultura e política de integrar a educação com o desenvolvimento econômico, porque vocês não mantêm isso como um segredo de propriedade intelectual? E porque vo-cês compartilham esse segredo com outros países e deixam que eles com-pitam com vocês?” Minha resposta é: por várias razões. Uma é que essas coisas podem ser mantidas em segredo por apenas um período de tempo. A segunda é que se você olhar para o mundo, apenas alguns países estão in-vestindo em pesquisa básica, descobertas e inovação tanto quanto os EUA. A maior parte da inovação que está ocorrendo em outros países agora é mais de natureza aplicada, onde o cerne daquela ideia veio de alguma des-coberta fundamental da França, Alemanha, Europa, Inglaterra ou dos EUA.

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A pesquisa de países em desenvolvimento não é do calibre que possa levar a descobertas fundamentais. Em terceiro lugar, os EUA não têm a capacidade de continuar investindo em pesquisa pelo resto deste século. Minha visão é que sete bilhões de pessoas neste mundo têm que ter melhor qualidade de vida, e por isso cada governo tem a obrigação de investir em pesquisa. Eles têm obrigação de entender o modelo do sucesso. Isso não quer dizer que nós temos o único modelo de sucesso, mas este é um que foi comprovado. Entretanto, esse modelo tem que ser adotado e adaptado. Você não pode simplesmente replicá-lo porque ele precisa ser modificado culturalmente.

A globalização será importante. Na UC San Diego, temos um grande interesse em ter certeza de que nossos processos de pensamento, nosso esti-lo de aprendizado, descoberta e ensino sejam propagados. Acredito, contu-do, que o sistema de ensino superior nos EUA, especialmente o sistema de educação da graduação, ainda esteja intocado. Isto é, não há nenhum país que chegue sequer perto desse sistema.

Minha esperança é que os países não adotem apenas o sistema de edu-cação dos Estados Unidos, mas o ecossistema holístico que este país desen-volveu e que realmente estimula o crescimento econômico. Quanto mais rápido outros países enriquecerem, mais rapidamente as pessoas no mundo chegarão à classe média, melhor será nosso padrão de vida, teremos menos guerras, menos dificuldades teremos com nossos vizinhos. A globalização é extremamente importante, e eu não quero dizer apenas em termos dos EUA exportando para o Brasil, mas também em termos do Brasil expor-tando ideias para os EUA. Deveria ser uma conversa bilateral.

P) SENADOR PAULO BAUERVocê acredita na possibilidade de globalização de conhecimento através

da pesquisa em universidades ao redor do mundo? Sabemos que sua uni-versidade contribuiu para o desenvolvimento dessa região. Sabemos que a pesquisa no Brasil ajudou com melhorias na produção agrícola. É possível integrar isso de forma que a qualidade de vida que os americanos já têm possa ser passada para outras regiões do mundo nos próximos anos?

PRADEEP KHOSLA:Os EUA atingiram sua qualidade de vida à custa do consumo de signi-

ficativos recursos naturais. Se todo mundo começasse a consumir recursos naturais do modo que os EUA consomem, então o mundo estaria morto

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em menos de duas décadas. Então, para começar, é impossível para todo mundo consumir e viver como os americanos fizeram nos últimos cin-quenta, sessenta anos. Isso não quer dizer que o futuro não seja brilhante. Isso quer dizer que o futuro está nas tecnologias renováveis, na reciclagem e na sustentabilidade. Essas são áreas em que não nos concentramos, e te-mos que nos concentrar na invenção de novas tecnologias, inventar novas maneiras de fazer negócios, de forma que o resto do mundo possa con-sumir de maneira responsável, sustentável. Entretanto, para isso acontecer investimentos são necessários.

Todos esses investimentos não podem vir somente dos EUA porque não temos essa quantidade de dinheiro. É por isso que quando falo com outros países, enfatizo nosso modelo de desenvolvimento de ecossistema e não no nosso modelo de desperdício de recursos. Promovemos o inves-timento em pesquisa e pensamento em termos de uma sociedade global onde uns incentivam os outros.

Além disso, acho que compartilhar tecnologia além das fronteiras é realmente importante. O que nos limita são nossas leis de propriedade intelectual e sua implantação. Temos que repensar o que significa patentear tecnologia nos EUA e não no Brasil, ou patentear algo no Brasil e não na Índia. Isso será difícil, mas um próximo passo necessário.

P) DEPUTADO MOREIRA MENDESEstou aqui representando o estado de Roraima, no norte do Brasil.

Quero compartilhar com vocês hoje o fato de que existem dois Brasis. Um é o Brasil que pode se desenvolver e avançar, e o outro é um Brasil que tem dificuldade em conseguir isso. O segundo Brasil é representado pela Amazônia, que é muito fechada, e que o mundo observa com olhos pro-tecionistas, esquecendo que quase 25 milhões de brasileiros vivem ali. Por causa da pressão internacional, uma redoma de vidro foi colocada naquela área. Nessa linha de raciocínio, que oportunidades você vê para sua uni-versidade cooperar conosco na Amazônia de forma que ela possa começar a ser percebida não apenas como uma cobiçada floresta, mas como uma floresta habitada por cidadãos que têm direitos.

PRADEEP KHOSLA:A pergunta sobre quais são as oportunidades que a UC San Diego tem

com respeito à tentativa de preservação da Amazônia e ao mesmo tempo

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criar oportunidades para os cidadãos é desafiadora. É um debate filosófico que acontece neste país toda hora. A floresta amazônica é um dos maiores ecossistemas em termos de número de espécies. Um dos grandes projetos que estamos trabalhando agora é chamado “drugs in the sea” [drogas no mar] e ele envolve o entendimento da vida marinha, tanto dos mamíferos quanto da flora, e também entender qual é a composição química e se qualquer um deles pode curar doenças humanas. Nesse sentido, há uma necessidade de pesquisa sobre o entendimento de quais são os produtos naturais dessa floresta que possam ser colhidos de forma sustentável com um impacto marginal sobre o meio ambiente e qual é o valor que esses produtos colhidos podem proporcionar para a humanidade em geral.

O setor público, entretanto, inclusive as universidades públicas, têm acesso a isso – dando uma brecha. Você pode investir em universidades públicas para entender as capacidades e produtos que existem ali e que podem ser colhidos de forma sustentável. Depois você pode criar uma po-lítica em que, uma vez identificados esses produtos, eles sejam transferidos imediatamente para o interesse privado, exatamente como faz o governo dos EUA. Fazendo isso, você ajuda cientistas a serem professores, pesquisa-dores e empreendedores – respeitando a vontade de seu governo enquanto respeita as aspirações dos cidadãos em termos de ter uma qualidade de vida melhor.

P) SENADOR JORGE VIANA:Você enfatizou o fato de que onde a inovação e o desenvolvimento

foram bem-sucedidos nos EUA, sempre havia um importante centro de conhecimento por perto. O modelo de inovação usado aqui na UC San Diego foi bem sucedido, e nos últimos 50 anos, tornou-se uma referência no mundo. Entretanto, dado o crescimento da população, o mundo não suporta mais esse modelo de produção e consumo. Se fôssemos implantar o padrão americano ao redor do mundo, o planeta deixaria de existir. No Brasil, com o crescimento da população, enfrentamos significativos desafios em termos de produção de alimentos e recursos naturais. Temos que nos desenvolver enquanto mudamos o modelo de produção e consumo. Como vocês estão lidando com essa transformação aqui, nos EUA? Quanto vocês estão pensando sobre um modelo novo, inovador, que trará oportunidades para os pobres, mas não representará um risco para o planeta?

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PRADEEP KHOSLA:Concordo – precisamos nos concentrar em sustentabilidade. Se não

podemos colher os recursos naturais de forma sustentável nessa terra, não seremos capazes de cuidar dos sete bilhões de pessoas que temos.

Há duas coisas que a UC San Diego está fazendo a esse respeito. Pri-meiro, há um grande potencial na chamada co-inovação. Co-inovação sig-nifica pegar alguns dos melhores e mais brilhantes pensadores de um lugar como a UC San Diego e conectá-los com os melhores e mais brilhantes pensadores de países do terceiro mundo, que entendem a situação no país, mas não têm acesso à melhor tecnologia disponível para resolver questões urgentes. Um exemplo disso são aparelhos ortopédicos. Aldeões pobres na Índia que entendem o material que eles têm disponível, em parceria com estudantes americanos que entendem as propriedades e tecnologias desses materiais, trabalharam juntos para criar um pé artificial que custa 20 dólares. Isso é co-inovação – isso explica porque a globalização é tão importante. Reunir crianças da classe média e classe média baixa do Brasil, Argentina, Índia ou China, com estudantes dos EUA e criar equipes que entendem como resolver um problema usando produtos que estão dispo-níveis localmente é incrivelmente importante.

Um segundo componente é como as novas tecnologias perturbam os ecossistemas existentes. Quando você desenvolve um aparelho ortopédico de 20 dólares, é apenas uma questão de tempo até que um aparelho de 10 mil dólares nos EUA se torne inútil. Se isso ocorrer com frequência suficiente e abrangência suficiente veremos a geração de conhecimento sustentável, consumo sustentável de recursos, e aumento sustentável de pa-drão de vida.

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A Comercialização de Pesquisa: Parcerias do Setor PrivadoJOSEPH PANETTAPresidente, BIOCOM

CLAUDIO JOAZEIRODoutor & Professor Assistente, Departamento de Biologia Celular, The Scripps Rese-

arch Institute

BRENT JACOBSDiretor Executivo, X&W Global Life Sciences Practice Group

MAGDA MARQUETPresidente do Conselho, BIOCOM; Co-fundadora, Althea Technologies

BRENT JACOBS:

Sou corretor imobiliário e muitas vezes as pessoas se perguntam por que estou envolvido na comunidade de ciências. Trinta e cinco anos atrás trabalhei bem próximo de um arquiteto chamado Ken Korn-

berg, cujo pai ganhou o Prêmio Nobel de Química. Ele me motivou a buscar mais instrução, especificamente nos campos da biologia e de ciên-cias.

A verdade é – a comunidade científica precisa alinhar-se com a comu-nidade imobiliária ou a ciência não sairá da bancada em direção ao leito. Há uma falta de conexão entre os dois mundos. No final dos anos 1970,

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por exemplo, havia em torno de 30 empresas aqui em San Diego – a maio-ria vinda da academia; UCSD, Scripps, e o La Jolla Cancer Institute (atual Sanford-Burnham). Quando empreendedores decidiram avançar na cons-trução de novas empresas, eles tiveram que olhar para o setor imobiliário. Eles sabiam muito pouco sobre como construir essas instituições, qual era a infraestrutura, e quais eram as leis. Assim, um pequeno grupo que tinha a formação necessária esteve bastante ocupado no início. Começamos a observar que muitos desses prédios feitos por cientistas eram uma completa bagunça. Eles não entendiam as leis, especialmente aquelas específicas de infraestrutura onde havia produtos químicos. Muitos deles estavam com-prando equipamentos usados na Home Depot.

Na verdade tivemos que reformar, demolir e reconstruir algumas dessas instalações. À medida que mais e mais cientistas e dinheiro chegavam a San Diego para construir essa indústria, parte da comunidade imobiliária estava começando a se interessar por essa área. Primeiro, na maioria das vezes, os cientistas estavam dispostos a pagar acima do preço de mercado. Eles precisavam do espaço imediatamente e algumas vezes permitiam que os senhorios recebessem ações das empresas ou garantias. Era um ganho real para os senhorios até que começaram a perceber que muitas empresas estavam transformando as estruturas em instalações especializadas, então se eles fossem à falência, alugar novamente seria difícil. Houve uma rebelião do setor imobiliária que acabou nos anos 1980, mas que depois retornou quando empresas abertas, chamadas REITS (Real Estate Investment Trust), baseadas em Wall Street, decidiram que havia um mercado aqui, e começa-ram a construir instalações.

No começo era muito mais uma tentativa apressada de montar alguma coisa que se parecesse com um laboratório.

Mesmo com meus colegas da Hybritech, muitos erros foram cometidos ao longo do caminho. Hoje finalmente superamos aquelas questões, e um campo muito específico com pessoas altamente treinadas se desenvolveu. Temos contadores, arquitetos, e projetistas especializados em laboratórios. Há pessoas treinadas em produtos perigosos que lidam com licenciamen-to ou cancelamento de licenciamento radioativo, pessoas que trabalham especificamente com HVAC, que é muito sofisticado e caro, bem como diferentes grupos legais que escrevem contratos de locação.

Todas essas especialidades se reuniram e hoje temos uma indústria mui-to sofisticada. Além disso, em virtude de esses prédios serem tão caros, temos empresas particulares de Wall Street financiando-os. Hoje eles estão

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sendo construídos de uma forma que chamamos de genérica. Eles estão sendo construídos com o que um laboratório típico precisa – espaço de escritórios, química, biologia, um viveiro etc. Eles tentam construí-los de uma forma que não é especializada demais. Se eles exigem especialização, os próprios locatários têm que pagar pelas modificações ou acréscimos. No total temos cerca de 1,7 milhões de metros quadrados de espaço de labo-ratório aqui em San Diego.

MAGDA MARQUET:

Eu gostaria de começar contando minha história porque acredito que seja relevante já que sou uma empreendedora imigrante. Sou de Andorra, um pequeno país com muito pouca biotecnologia. Es-

tudei na França e depois mudei para a Califórnia com meu marido, que fa-zia seu pós-doutorado na UCSD na época. A razão porque permanecemos aqui foi pelo ambiente em que os estrangeiros eram recebidos, recebiam ajuda e tinham oportunidades.

Trabalhei para várias empresas na indústria, mas depois decidi abrir uma empresa. Se você colocar isso em contexto, quantos países permitem que um estrangeiro inicie uma nova empresa? Você vem de uma formação di-ferente, você tem poucos contatos, e ainda assim você é capaz de encontrar pessoas que acreditam em você e investem em você. Essa parceria pertence à cultura dessa região.

Criamos a Althea Technologies com o objetivo de ajudar empresas de desenvolvimento de drogas a lançar seus produtos no mercado com mais rapidez. Recentemente ela foi adquirida pela Ajinomoto, uma empresa global japonesa. Mas manterá intactas suas operações e seus funcionários, o que é bom para San Diego. Além da Althea Technologies, criamos uma empresa no campo de “companion diagnostics” [método no qual se desen-volve o medicamento junto com teste diagnóstico que o valide]. Essa ideia foi concebida em torno da nossa crença de que para conseguir obter os melhores fármacos para o paciente certo, as áreas de diagnóstico e fárma-cos têm que dialogar. Também acreditamos firmemente que isso terá um impacto enorme sobre o custo geral dos serviços de saúde.

Além dessas empresas, também começamos um pequeno fundo alguns anos atrás para nos ajudar a investir em países pequenos. Conseguimos começar nossa empresa porque empreendedores e investidores foram nos-

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sos mentores e nos deram os fundos para isso, e estamos tentando fazer a mesma coisa.

Se você olhar para o cenário de empresas em San Diego, há tanta di-versidade e convergência. Por exemplo, durante os primeiros tempos da BIOCOM o principal foco era no desenvolvimento de aparelhos para desenvolvimento de drogas. Hoje, isso evoluiu e varia de bio-renováveis a saúde eletrônica, uma convergência entre física e biologia.

Uma pergunta que eu gostaria de colocar é que tipo de aliança po-demos fazer com o Brasil? Porque minha formação é como engenheira bioquímica e porque trabalhei muitos anos com biológicos, acho que o Brasil tem uma enorme oportunidade nesse campo.

Em termos de reproduzir o que temos em San Diego, é muito im-portante olhar para os conectores – as pessoas que possibilitaram que isso acontecesse.

CLAUDIO JOAZEIRO:

Sou da Bahia, Brasil, mas vim aos EUA para fazer meu doutorado, depois de estudar na USP (Universidade de São Paulo), e fiquei aqui desde então. Durante esse período tive experiência profissional na

indústria farmacêutica fazendo pesquisa e desenvolvimento de drogas para a NOVARTIS. Atualmente sou professor no Scripps Research Institute.

Um dos meus sonhos é transformar cidades brasileiras em futuras San Diego. Atualmente vou ao Brasil quatro a cinco vezes por ano, envolvido com o governo federal, governos estaduais e a academia – compartilhando experiências e conhecimentos que adquiri aqui e ajudando a formular políticas públicas.

O modelo de pesquisa no Scripps é diferente do que é feito normal-mente no Brasil. O Scripps é uma instituição privada sem fins lucrativos, com mais de 200 professores, quatro dos quais ganhadores do Prêmio No-bel. Temos mais de 2.300 funcionários e somos quase que totalmente de-dicados à pesquisa e empreendedorismo. Isso significa que como professor não estou envolvido no ensino na graduação, o que me permite dedicar mais tempo à pesquisa e transferência de tecnologia. Outro aspecto úni-co do Scripps é que metade de nosso pessoal é formada por biólogos e a outra metade por cientistas. Assim, logo que descubro um novo processo biológico na célula, posso atravessar o corredor e consultar um químico,

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que me ajudará a desenvolver uma molécula ou droga que possa modular esse processo e no fim se transformar em uma droga.

Eu gostaria de falar sobre o ambiente de pesquisa e desenvolvimen-to de drogas no Brasil. Sem dúvida, vimos avanços e mais investimentos nesse setor. Ainda assim é hora de perguntar – o que está faltando? Quais elementos nessa infraestrutura ainda estão faltando no Brasil? O senador Bauer mencionou a dificuldade de replicar o modelo de San Diego em outros lugares. Concordo – acredito que precisamos de um modelo novo; um modelo catalisador de desenvolvimento. O governo tem um impor-tante papel a desempenhar como catalisador, que é bem diferente do mo-delo espontâneo que aconteceu aqui. Dentro desse modelo catalisador de desenvolvimento, o governo tem o papel de desenvolver leis de proprieda-de intelectual, diminuir a burocracia envolvida nesse processo relacionado com a forma como as empresas funcionam, estabelecer incentivos fiscais e aumentar o investimento público. Tanto o governo federal quanto os estaduais têm que ajudar a estabelecer a infraestrutura para a pesquisa acon-tecer bem como a criação de empresas.

Há dois elementos que exigem atenção especial. Primeiro, o compo-nente científico. Não haverá inovação dentro de uma empresa se não hou-ver uma forte presença científica. O Brasil avançou bastante nesse ponto. Não tenho certeza se concordo que falta aos pesquisadores brasileiros o es-pírito empreendedor. Acredito que os cientistas brasileiros são tão voltados aos negócios quanto nossos pares americanos. A aversão à riqueza não é inexistente na academia americana. Talvez ela tenha apenas se tornado me-nos frequente, e isso pode ser atribuído a exemplos de sucesso. No Brasil, há falta de alguns bons exemplos de sucesso. Outro aspecto importante é o papel do setor privado no empreendedorismo. Nos EUA, quando tenho um produto que quero levar ao mercado, o capital privado está imediata-mente disponível. Muitas vezes, esse capital privado tem muito mais valor porque o capital público tem pouco ou nenhum acompanhamento.

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Abordagem Multidisciplinar e Colaboração: Tendências FuturasLARRY SMARRDiretor Fundador, California Institute for Telecommunications and Information Tech-

nology

KRISTIINA VUORIPresidente e CEO interina, Sanford-Burnham Medical Research Institute; Presidente da

Cátedra Pauline and Stanley Foster; Professora

LARRY GOLDSTEINProfessor Destacado, Depto. de Medicina Celular e Molecular & Depto. de Neuroci-

ências da Escola de Medicina da UCSD; Diretor, Programa de Células-tronco da UC

San Diego; Diretor Científico, Sanford Consortium for Regenerative Medicine; Diretor,

Centro Clínico de Células-tronco, Sanford

LARRY GOLDSTEIN:

Mudei para cá da Universidade Harvard onde eu era professor titular, e uma das razões pelas quais mudei foi porque esse am-biente me chamou a atenção como construtivamente caótico,

onde se podia interagir e trabalhar com muitas pessoas diferentes fazendo muitas coisas diferentes e onde havia um fluxo muito livre de ideias. Isso normalmente não é verdade em organizações tradicionais como Harvard e o MIT.

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Outra razão pela qual mudei para a Califórnia foi porque há uma co-munidade bastante ativa de capital de investimento e eu tinha me conven-cido de que os sistemas que havíamos estudado durante alguns anos que são responsáveis pela movimentação de materiais no interior das células seriam importantes drogas-alvo para câncer e doenças degenerativas como ELA e Alzheimer.

Eu estava na Universidade da Califórnia San Diego havia dois anos quando soube por um colega sobre uma colaboração interessante que ele havia desenvolvido com um químico de produtos marinhos naturais no Instituto Scripps de Oceanografia, estudando moléculas de organismos marinhos estranhos que possuíam efeitos biológicos interessantes. Pensei que pudesse entrar em contato com essa pessoa e poderíamos procurar por químicos de aparência engraçada que poderiam ser proto-drogas que focam nesses sistemas de movimento e estabelecer um portfolio de pro-priedade intelectual, necessário para atrair investimento, bem como iniciar o tipo de infraestrutura necessária para começar uma empresa que procu-raria drogas nessa área.

Então fiz contato com John Faulkner, um químico marinho que es-tava muito interessado na ideia de trabalharmos juntos. Ele nunca tinha ouvido falar sobre mim ou meu trabalho, mas estava aberto a discutir o assunto. Então convoquei John que começou a nos fornecer moléculas do Pacífico Sul, particularmente esponjas. Eu tinha um estudante de gradu-ação no meu laboratório desenvolvendo um ensaio bioquímico simples de alta escala. Descobrimos uma classe de moléculas que tinham efeitos interessantes nos sistemas que estávamos tentando analisar, e que levaram ao estabelecimento de um portfolio de propriedade intelectual. As peque-nas moléculas que identificamos eram alvos sintéticos razoáveis. Isso na verdade é uma lição importante: o que você descobre na Amazônia não tem que necessariamente ser colhido na Amazônia para sempre, porque os modernos químicos orgânicos sintéticos são inacreditáveis na sua capaci-dade de sintetizar moléculas incrivelmente exóticas e complicadas. Então esse é um modelo sustentável nesse sentido. O portfolio de propriedade intelectual que reunimos atraiu cinco milhões, 15 milhões e depois mais 50 milhões em investimentos ao longo de alguns anos. Agora a empresa é aberta com ações na NASDAQ. Em vários momentos ela empregou 100 ou 200 pessoas na Califórnia. A empresa é baseada em São Francisco e tem drogas em avançados estudos clínicos para insuficiência cardíaca e ELA e miastenia grave e acho que elas vão chegar ao mercado em breve.

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O ponto que estou fazendo é que você realmente pode construir um modelo baseado em plantas exóticas e vida animal que poderia ser trans-ferível para a Amazônia.

A pergunta então é quais são os elementos-chaves necessários para algo assim funcionar e porque funcionou aqui? Acho que não teria funciona-do em Harvard ou qualquer outro lugar. Primeiro você tem que ter do outro lado da linha alguém que queira conversar com você. Em muitas instituições acadêmicas modernas se você liga para alguém de outro depar-tamento, você tem que primeiro estabelecer uma série de coisas. Você tem que estabelecer quem é o mais inteligente, quem tem o status mais alto e quem é mais importante. O que faz as coisas funcionarem por aqui é que as pessoas não têm uma visão exagerada de seu próprio status e valor. Em segundo lugar, as pessoas têm que ter razoáveis habilidades de comunicação para se envolver com pessoas de diferentes disciplinas. E terceiro você tem que ter uma concentração adequada de diversidade de especialistas. O que torna La Jolla muito especial é que em menos de 3 quilômetros quadrados a concentração de talento científico é extraordinária. Ela excede Boston, excede Nova York, e excede qualquer outro lugar no mundo. Isso é impor-tante quando combinado com a capacidade das pessoas de se comunicar e o interesse em se comunicar.

Meu quarto ponto é que você precisa de apoio Institucional para cru-zar fronteiras. Parte do que John e eu fizemos foi acadêmico, parte foi transferência de tecnologia e parte foi tentar lançar a ideia de propriedade intelectual. Assim, você tem que trabalhar em um ambiente onde sua insti-tuição não está colocando barreiras entre departamentos e escolas. John es-tava no Instituto Scripps de Oceanografia, que era uma unidade acadêmica completamente diferente do meu departamento na escola de medicina.

Eu gostaria de fazer alguns comentários finais. Ao construir o Sanford Consoritum of Regenerative Medicine, tentamos construir aquele tipo de exemplo em uma escala muito maior; colaborações interdisciplinares, mul-tinacionais e uma estrutura para dar suporte a elas em um novo prédio e instituto. Uma das coisas que aprendemos ao reunir tudo isso foi que você tem que escolher as pessoas certas. Não é apenas suficiente ser brilhante, você também tem que ser alguém que, como acabei de mencionar, esteja interessado em cooperar e colaborar e se comunicar.

Em um último comentário, acho que existe uma tendência no governo de se pensar que o retorno em impostos pagos ao governo são o único benefício financeiro. Gostaria de lembrá-los sobre o valor do conceito de

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benefício indireto. Se seus cidadãos estão todos empregados e ganhando dinheiro em empreendimentos que aumentem seu padrão de vida, então você vai estar menos interessado em receitas com impostos. Então o con-ceito de benefício indireto nesses tipos de empreendimentos é realmente importante quando você faz investimentos do governo em bem-estar so-cial ou em programas científicos que beneficiarão o público. Outro ponto é que, quando o governo tem uma quantidade de dinheiro, ele tem que estabelecer sistemas competitivos baseados em mérito para garantir que seus investimentos estejam sendo usados com sabedoria. Isso é algo que tem sido muito importante na história da ciência nos Estados Unidos.

KRISTIINA VUORI:

Eu represento o Sanford-Burnham Medical Research Institute, um instituto independente, sem fins lucrativos de pesquisa médica, e nosso objetivo é estudar necessidades médicas não atendidas. Ser

um instituto independente de pesquisa médica implica que não somos ligados a nenhuma universidade ou hospital e então não temos ensino de graduação nem atendimento a pacientes. Isso nos permite ter uma missão muito particular de como conduzir pesquisa médica. Também treinamos a próxima geração de cientistas, os estudantes de pós-doutorado que vêm até nós depois de seus cursos regulares. Temos cientistas de mais de 30 países em nossos institutos.

O fato de sermos um instituto independente de pesquisa permite fa-zermos pesquisa de qualidade muito alta. Isso tem um preço, entretanto, e é o fato de sermos um instituto de “uma verba só”. Temos que concorrer por todo o nosso financiamento. Em torno de 80 por cento de nosso fi-nanciamento vêm de verbas federais pelas quais temos que competir, ou verbas estaduais ou contratos, em torno de 20 por cento vêm de filantropia e 10 por cento vêm de atividades de transferência de tecnologia. Recebe-mos nossas taxas de licenciamento, royalties, pagamentos de parcelas das indústrias farmacêuticas. Assim, nosso modelo de financiamento é bastante desafiador, mas também muito gratificante e muito empreendedor.

Outra capacidade única que temos é a descoberta e o desenvolvimento de drogas. Somos como um híbrido entre uma universidade e uma empre-sa de biotecnologia ou farmacêutica. O benefício de estar em San Diego é que o ambiente é bastante colaborativo nesse sentido. Trabalhamos com

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a universidade, outros institutos de pesquisa, empresas de biotecnologia, farmacêuticas, financiamento com capital de risco e investidores-anjos. San Diego nos proporciona esse ecossistema único. Meu papel e o papel de outros líderes nessas organizações é remover as barreiras para colaboração e mantê-las longe de forma que as pessoas inteligentes possam levar suas descobertas dos laboratórios para o mercado.

O modelo em San Diego na verdade tem sido tão bem-sucedido que há uma tentativa de duplicar essa mesma atividade na Flórida. Em 2006, o então governador Jeb Bush decidiu, em função de o estado da Flórida ter um superávit financeiro, que ele queria energizar a economia através de algo além do turismo, então ele escolheu a biotecnologia. Ele analisou vários modelos e olhou para nós aqui em La Jolla e em San Diego e ima-ginou se seria possível fazer a mesma coisa na Flórida em um período de tempo mais curto, com o governo estimulando o financiamento. Fomos recrutados e agora somos uma organização que funciona nas duas costas, também em Orlando, Flórida. Recebemos um pacote inicial de 300 mi-lhões de dólares para estabelecer um instituto novinho em folha com o objetivo de ter 300 investigadores em um período de 10 anos, tornando--nos autossuficientes após esse financiamento inicial do governo. Em ou-tras palavras, alcançar a mesma capacidade que temos aqui para competir por verbas oficiais, atrair filantropia e obter descobertas em número sufi-ciente sendo levadas para o setor privado para termos a receita em forma de royalties e pagamentos parcelados. Além disso, nosso objetivo é servir como âncora para uma cidade médica maior que atrairia hospitais, empre-sas de biotecnologia, e financiamentos com capitais de risco para Orlando. Nossos esforços começaram em 2007 e ainda são uma obra em progresso.

LARRY SMARR:

O Instituto de Telecomunicações e Tecnologia da Informação da Califórnia (CalIT2) foi chamado pelo governador da Califór-nia. Naquela época tínhamos superávit tanto no âmbito federal

quanto estadual e o governador estava tentando descobrir como investir esse dinheiro. Ele mudou seu foco para a Universidade da Califórnia e percebeu que, de certa forma, havíamos investido demais em indivíduos do corpo docente e investido de menos na capacidade de criar equipes colaborativas que atacariam os problemas reais da Califórnia. Depois ele

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pediu para o presidente da Universidade da Califórnia, Dick Atkinson, fa-zer uma competição para criar o que depois se tornaram quatro institutos com temas diferentes, dos quais nós somos um. Nosso tema é a mudança exponencial contínua na tecnologia da informação e nanotecnologia e como isso irá transformar a saúde, o meio ambiente, a energia e a cultura.

O modelo em funcionamento é estrutural. A vertical é formada pelos professores, o departamento, a escola e o campus. Criamos uma estrutura horizontal para permitir que se formem parcerias. Encontramos maneiras para que o químico, o médico e o matemático se juntem e formem uma equipe, e particularmente, fazemos isso de um jeito que envolva as em-presas, tanto as pequenas (startups) quanto as grandes (Ericsson). No nosso prédio temos instalações para visualização, realidade virtual, nanotecnolo-gia e espaços onde você pode executar projetos multidisciplinares.

Aproximadamente 80 por cento do dinheiro que arrecadamos vêm do governo federal. Esse é o motor dos Estados Unidos que torna a inovação continuadamente possível. Mas também ganhamos entre 600 e 800 verbas, trabalhamos com 300 empresas e trabalhamos com vários departamentos e professores entre a UC San Diego e a UC Irvine. Muito do que usamos são redes ópticas para facilitar esse tipo de colaboração à distância.

Além disso, muitos de nossos projetos têm parceiros internacionais, en-tre eles o Brasil. Por exemplo, montamos uma parceria público-privada com o surgimento do cinema digital. Tínhamos aproximadamente 100 anos de filmes em película, e nos últimos dez anos, foi tudo transformado em digital. Agora, na verdade, as empresas que faziam película, como a Kodak, deixaram de existir. Então reunimos os estúdios de Hollywood e as universidades que estudam cinema em uma parceria chamada CineGrid. Desde o início, no entanto, fizemos um projeto internacional, incluindo universidades ao redor do mundo. Montamos uma demonstração de cine-ma digital em São Paulo, Brasil, e a estreia foi mundial, com uma plateia em San Diego e no Japão. Foi a primeira estreia em três continentes de um filme em redes digitais.

Essa noção de que vivemos em uma tecnologia global de inovação é importante. Temos que encontrar formas de estabelecer parcerias não ape-nas entre nossos próprios campi, na comunidade, na indústria, mas também globalmente. Quase todo projeto de grande porte da CalIT2 tem parceiros internacionais agora. Isso é o futuro.

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P) QUANDO VOCÊ OLHA PARA FORA DOS EUA, ESPECIALMENTE PARA OS MERCADOS EMERGENTES, QUE TIPO DE PAÍS VOCÊ ACHA QUE ESTÁ TRABALHANDO BEM EM INOVAÇÃO, ESPECIFICAMENTE EM CIÊNCIAS DA VIDA, E POR QUÊ?

KRISTIINA VUORI:De maneira bem abrangente, embora meu conhecimento seja mais so-

bre a América do Norte e a Europa, acho que os lugares onde o apoio à inovação funciona melhor são aqueles onde o governo entende seu princi-pal papel como catalisador da inovação. Uma vez que chega a alguma coisa além da atividade catalisadora, é muito difícil sustentar a inovação apenas com recursos do governo. Tem que haver outros parceiros e participan-tes no processo inclusive assumindo riscos de avançar com as descobertas. Acho que a Europa fez isso muito bem, mas tem sido um processo de pen-samento com muitos governos se reunindo dentro do contexto da UE. O Brasil provavelmente é um país grande suficiente para catalisar as coisas por si só, mas, de novo, a pergunta é quais são as prioridades nacionais?

P) TENHO UMA PERGUNTA PARA LARRY SMARR SOBRE O CALIT2 E AS REDES DE BANDA LARGA. A PRESIDENTE DO BRASIL DILMA ROUSSEFF FALOU SOBRE O DESEJO DO PAÍS DE TER CONEXÕES DE BANDA LARGA, MAS PELO QUE EU ENTENDO O BRASIL É MUITO ISOLADO DA REDE EXISTENTE QUE VOCÊ MENCIONOU ANTERIORMENTE. VOCÊ PODE EXPLICAR UM POUCO MAIS?

LARRY SMARR:O que eu discuti anteriormente foram as redes ópticas dedicadas a

grandes quantidades de dados, não a Internet compartilhada. Na verdade, a maior fonte de Tweets vem da Indonésia. A Internet compartilhada é

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muito mais. Mas no nível de pesquisa, ser capaz de trabalhar com aproxi-madamente 1000 vezes a largura da banda é o que eu me referia em termos de redes ópticas. Por serem redes internacionais, você tem que ter ambos os países participando para que funcione. Essencialmente, qualquer país pode participar, mas tem que haver um desejo nacional para se conectar a essa atividade de pesquisa de big data. Não há conexões para a África. Isso está mudando por causa do telescópio Square Kilometer Array, que ficará parcialmente na Austrália e parcialmente na África do Sul e outros países no sul da África. O Brasil tem sido o melhor país da América Latina em se envolver com essa rede óptica. Trabalhei sete anos para tentar fazer a pri-meira conexão com o México e isso aconteceu recentemente, enquanto o Brasil já está lá há vários anos. Eu vejo o Brasil como um dos líderes in-ternacionais em entender a importância de os pesquisadores serem capazes de ter acesso aos big data seja lá onde forem gerados no mundo e seja lá com quais colaboradores eles precisarem, quando precisarem. Eu apenas os incentivo a manter essa liderança.

LARRY GOLDSTEIN:Historicamente, a Internet em si começou como uma atividade muito

especializada em defesa, informática e pesquisa, e depois ela possibilitou to-dos esses outros usos. Pode-se especular que ao longo dos próximos cinco a 20 anos alguém irá descobrir um novo uso inovador para esse fluxo de big data que não previmos, e ele será influenciado socialmente.

LARRY SMARR:No Japão, por exemplo, existem cerca de 12 a 15 milhões de domicílios

que têm essa fibra óptica diretamente em casa, o que significa que eles têm capacidade de um bilhão de bits por segundo, enquanto os domicílios na América têm sorte se conseguirem mais do que alguns milhões de bits por segundo. O Google, como vocês devem saber, colocou esse tipo de fibra óptica em todas as casas em Kansas City, então podemos começar a ver esse próximo nível de inovação.

CHARLES SHAPIRO:Eu gostaria de continuar seu comentário sobre redes ópticas. Você falou

que o país do outro lado tem que querer participar da rede. Você quer dizer o governo, ou as instituições de pesquisa, as empresas etc.?

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LARRY SMARR:Isso é liderado pelos pesquisadores que querem se juntar como pares

nesse grupo internacional de pesquisadores, mas é geralmente o governo que financia a conexão com a rede óptica. Então, por exemplo, se fosse entre o Brasil e os EUA, o Brasil financiaria metade e os EUA financiariam a outra metade do custo do cabo submarino.

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Cooperação Brasil-EUA em Inovação: Biologia Sintética, A Nova Fronteira para Inovação: Da Luta Contra a Malária à Produção da Segunda Geração de BiocombustíveisTODD KUIKENAssistente de Pesquisa, Projeto sobre Nanotecnologias Emergentes

O que é “biologia sintética”? Trata-se de uma forma emergente de bioengenharia, o projeto e a construção de novas peças, apare-lhos ou sistemas biológicos. Você pode pensar na biologia sinté-

tica como uma derivação da engenharia genética, onde você agora é capaz de criar novas cepas de DNA geneticamente, pegar diferentes componen-tes de cepa de DNA e reuni-los de diferentes formas para fazer certas coi-sas no interior de uma célula viva. O princípio básico é que ele combina ciência e engenharia para projetar novas funções e sistemas biológicos. Isso derivou do campo da engenharia. Muitos dos pioneiros nesse campo não eram biólogos; na verdade eram engenheiros de computação que olharam para os sistemas biológicos e disseram, “Uau, isso funciona como um siste-ma de computador, e achamos que podemos redesenhar essas coisas com base nessas ideias.”

Jay Keasling, um dos primeiros líderes no campo da biologia sintética, dá uma boa explicação sobre o que estão fazendo. Ele disse “Minha ideia de biologia sintética é que é a industrialização da biotecnologia. Ela está fazendo pela biologia e biotecnologia o que outras disciplinas da engenha-

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ria fizeram por outros campos: o desenvolvimento de componentes pa-dronizados que são bem caraterizados, que podem ser montados para fazer um aparelho que irá desempenhar determinada tarefa… A biotecnologia, da forma com tem sido praticada, tem sido uma série de exclusividades. Se você olha para todo tipo de novo projeto que aparece em biologia sintética, ele tende a ser exclusivo naquilo. Não temos componentes pa-dronizados que saem daí, que podem ser usados para o próximo projeto. O resultado disso é que a biotecnologia ainda é uma disciplina bastante cara para se trabalhar. É preciso ter bastante pessoal para fazer biotecnologia. Temos que percorrer o ambiente de patentes porque a biotecnologia de-rivou basicamente da indústria farmacêutica onde você patenteia, mantém aquelas patentes com exclusividade e não as compartilha; isso não leva necessariamente aos tipos de compartilhamento que queremos ter. Mesmo alguns dos menores, mais triviais, mas mais úteis componentes são patente-ados, o que significa que não podem ser usados em importantes aplicações como produzir um biocombustível de baixo custo ou droga de baixo custo para o mundo em desenvolvimento.”

Ano passado, quisemos ver quanto o governo dos EUA estava realmen-te gastando do ponto de vista de pesquisa no campo da biologia sintética [veja gráfico].

Voltamos até 2005. Em 2008 os números aumentaram bem rápido. Chega a 260 milhões de dólares por ano o que estão gastando em P&D. A

Total de Fundos dos EUA e da Europa(apenas aprox. 2% para estudos sobre implicações)

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maior parte do dinheiro vinha do Departamento de Energia, e o dinheiro ia direto para a pesquisa de biocombustível. O que era interessante, entre-tanto, era que uma pequena parte disso e apenas dois por cento do total iam para a “pesquisa de implicações” – as implicações ambientais do que poderia potencialmente acontecer usando essas tecnologias e as implica-ções sociais do que essas novas tecnologias iam produzir.

Meu trabalho no Projeto de Biologia Sintética no Wilson Center en-volve monitorar indústrias, universidade e outros atores, como empresas que também se arriscaram nesse campo. Poderia se dizer que elas entram em algumas categorias diferentes. Uma das principais é a de biocombustí-veis; a outra é o sequenciamento do DNA, que foi o que possibilitou o sur-gimento da biologia sintética, de forma que os custos de sequenciamento de DNA caíram rapidamente. Outra nota interessante é que a Monsanto, uma empresa agrícola, recentemente também financiou esse campo, para ver se os seus fertilizantes e sementes podem ser desenvolvidos usando essa técnica ou não.

Em maio de 2010, o laboratório de Craig Venter anunciou que eles ha-viam feito uma bactéria que tem um genoma artificial, basicamente crian-do um ser vivo sem ancestrais. Essa história foi capa da The Economist, que destacou que os computadores e os humanos estão agora representando Deus. A questão não é se eles realmente criaram vida ou não; a maioria das pessoas diria que não. O que eles fizeram foi absolutamente extraordiná-rio. Pela primeira vez, eles criaram sinteticamente uma sequência inteira de DNA. Eles pegaram aquela sequência e a inseriram em uma célula de uma bactéria. Aquela célula então acolheu o novo código daquele DNA e começou a se replicar. Então você quase pode pensar nisso como uma inseminação artificial, onde eles pegaram o código da vida, inseriram-no em uma casa e depois aquela célula bacteriana pegou aquele novo DNA, começou a se replicar e criou a nova forma que eles haviam sequenciado. É um feito extraordinário. Isso terá implicações importantes para esse campo.

Acho que a imprensa e outras pessoas ficaram confusas com a ideia de que eles criaram uma nova forma de vida, que não é exatamente o que eles fizeram. Com base nisso, o presidente dos EUA criou uma comissão de bioética para cuidar de uma enorme gama de questões éticas. Quando Venter fez o seu anúncio, ele formou sua comissão de bioética para cuidar diretamente da biologia sintética. Eles tiveram em torno de seis meses de tempo para apresentar recomendações para o presidente sobre esse novo campo de biologia sintética que surgia. Quero me concentrar em algumas

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dessas coisas: revisão da análise de risco e análise de diferenças nas práticas de avaliação de risco, contenção de monitoramento, e análises de risco. Es-sas coisas são importantes porque estamos começando a lidar com entida-des biológicas. Eles podem ser criados sinteticamente, mas descobrir o que acontece quando eles são colocados no meio ambiente será um aspecto importante à medida que esse campo se desenvolve.

Algumas das outras questões que a comissão recomendou é que haja uma coordenação internacional e diálogo à medida que esse campo cresce. Formação ética, que também estamos avaliando, é uma questão interessan-te. Uma das coisas que estamos fazendo é tentar descobrir como mudar o currículo em uma disciplina de engenharia para começar a pensar sobre as questões éticas envolvidas na biologia sintética, se você realmente está criando ou redesenhando organismos vivos. O campo da engenharia em si tem um curso de ética, mas ele não envolve nada associado com as questões associadas com biologia.

Dois anos atrás, preparamos um relatório sobre questões éticas em bio-logia sintética e concluímos que definitivamente aparecerão algumas pre-ocupações éticas relativas à biologia sintética. Elas podem ser divididas em duas categorias: danos físicos e danos não físicos. Danos físicos são os danos ambientais, danos em segurança de saúde e danos de proteção; e os da-nos não físicos são suas preocupações morais e sociais – dentro disso você pode adotar uma abordagem preventiva ou a abordagem do princípio de prevenção. Entretanto você terá que definir isso, ou ainda uma abordagem mais proativa; se você quer lidar com esses assuntos com antecedência ou à medida que a tecnologia evolui.

O que queremos dizer com esses danos não físicos? Fizemos algumas perguntas que achamos importantes em relação a esse assunto, e uma é: Como você distribui as ferramentas necessárias para fazer biologia sinté-tica? Você precisa distribuir a tecnologia para países ao redor do mundo que podem não ter os recursos para fazer essa tecnologia imediatamente? Como você distribui os benefícios? Quem irá receber os benefícios de algumas dessas tecnologias à medida que elas se desenvolvem? Você adota um modelo, como a Amyris fez, em que de certa forma eles estão dando de graça a tecnologia em forma de drogas contra a malária para os países em desenvolvimento, ou você patenteia tudo e assim você pode manter todo o dinheiro no país ou na empresa que desenvolveu a tecnologia?

Qual é a atitude adequada a ser adotada por nós e em relação ao resto do mundo? Quais são os benefícios que terei com essa tecnologia e quais

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são os benefícios para a sociedade como um todo? Realizamos uma série de grupos de discussão sobre esses assuntos da biologia sintética e pergun-tamos às pessoas qual é sua reação a essas tecnologias. Interessante é quando você pergunta se em geral elas se sentem confortáveis com essa tecnologia, e elas relutam. Mas quando você vai um pouco mais fundo e pergunta “Como você se sentiria se eu dissesse que essa tecnologia tem o potencial de curar uma doença específica como câncer?” Elas ficam bem mais con-fortáveis com a tecnologia.

Isso nos leva à questão de “qual é o benefício para mim e qual é o benefício para o restante do mundo natural?” Depois você tem as preocu-pações morais e religiosas. Quando você começa a falar sobre criar nova vida e redesenhar o que já está por aí, isso definitivamente levanta algumas preocupações morais e religiosas. O que achei interessante sobre o anúncio de Craig Venter é que a comunidade religiosa de certa forma adotou um papel bastante passivo e não vimos muitas objeções. Agora isso pode mudar à medida que mais disso se desenvolve e você realmente começa a ver mais formas de vida sintética sendo criadas, mas teremos que esperar e ver como isso se desenvolve.

Alguns dos danos físicos são em larga medida questões de segurança e proteção, em relação à saúde ambiental do que acontece com os organis-mos sintéticos e suas interações com o meio ambiente natural. Qual é o [efeito disso sobre] a vida humana? Qual é a exposição dos humanos a esses novos organismos sintéticos que estão aí? Depois você tem preocupações de biossegurança de que essa tecnologia poderia cair em mãos erradas e elas poderiam, vamos dizer, criar um vírus Ebola sinteticamente, ou pode-riam recriar um vírus antraz. Todas essas questões devem ser abordadas à medida que a tecnologia se desenvolve.

Eu gostaria de ir um pouco mais fundo nas implicações ambientais. Eu sou um cientista ambiental por formação, e essa é minha principal área de atenção. Uma das coisas que descobrimos é que faltam análises de risco ecológico do ponto de vista da biologia sintética. O que quero dizer com análise de risco ecológico? Quais são as implicações do que vai acontecer se esses organismos forem liberados intencionalmente ou se forem libera-dos acidentalmente? As implicações da biologia sintética são amplas, então você tem que assumir que muitos desses organismos irão escapar. O que isso significa quando eles entram no meio ambiente natural? Eles vão in-teragir com os organismos naturais nos quais eles são livremente baseados? Esses organismos irão captar as novas sequências de DNA que foram inse-

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ridas nesses organismos? O que se ouve muito de alguns dos praticantes é que eles desenharam o que chamam de “kill switches”. Isso significa basi-camente que o organismo foi projetado para se autodestruir uma vez que entra no meio ambiente para o qual foi especificamente criado para viver.

Isso foi feito por duas razões. Uma foi pelas implicações ambientais de forma que essas coisas se autodestruiriam se entrassem no meio ambiente natural. A outra é do ponto de vista da propriedade intelectual. Se você está pensando em biocombustíveis, por exemplo, e você está criando essas algas em um tanque; então vem alguém e pega uma porção delas. Eles podem levá-las e criá-las para si mesmos. Essencialmente, elas devem se autodestruir se isso acontecer. Há alguma preocupação com isso porque a biologia sintética é diferente do ponto de vista ambiental. Se você analisar pelo lado da química sintética, onde há fertilizantes e pesticidas, quando esses químicos são liberados ou se há um vazamento químico, você pode recuperá-los porque realmente há algo na água que você pode retirar ou ti-rar do ar. Agora estamos falando de organismos biológicos reais, e o que eu acho que a história nos mostrou é que os organismos biológicos tendem a tentar viver. Eles realmente não querem morrer. Apesar de todos os nossos melhores esforços para controlá-los ou matá-los, não somos muito bons nisso. Então isso é algo que se deve olhar com muita atenção quando você está falando de um organismo biológico que tem o potencial de escapar e depois cair no mundo natural e interagir com outros organismos.

Há muitas ideias sobre biologia sintética, e nem todas são positivas. Vou mencionar dois relatórios: “Synthetic Solutions to the Climate Crisis: The Dangers of Synthetics Biology for Biofuels Production” [Soluções Sintéticas para a Crise do Clima: Os Perigos da Biologia Sintética para a Produção de Biocombustíveis], do Friends from the Earth, e o “The New Biomassters: Synthetic Biology and the Next Assault on Biodiversity and Livelihoods” [Os Novos Mestres Biológicos: Biologia Sintética e o Próxi-mo Ataque à Biodiversidade e Seres Vivos], do Grupo Et Cetera. Apesar de terem a tendência de ser ambientalmente mais radicais, esses grupos na verdade levantam algumas ideias interessantes sobre biologia sintética, particularmente no domínio dos biocombustíveis e usando técnicas de biologia sintética para desenvolver novos medicamentos. Eles estão preo-cupados com questões de apropriações. O que significa se agora mudarmos de petróleo em larga escala para agricultura em larga escala? Vocês vão desapropriar agricultores usando essas novas técnicas? Vocês vão colocar outras pessoas para trabalhar usando essa nova tecnologia? Eu queria falar

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disso para que as pessoas saibam que há outras ideias por aí e nem todas são positivas, e esses grupos tendem a ter bastante força.

Eles podem perturbar uma indústria inteira, uma tecnologia inteira, se o público a rejeitar. Se você olhar para trás e analisar o que ocorreu com o debate sobre os organismos geneticamente modificados, alimentos e sa-fras OGM, muito daquilo tinha que ver com essas duas organizações que convenceram o público, particularmente na Europa, a rejeitar a tecnologia. Isso teve um enorme impacto sobre os agricultores americanos porque eles não podem vender suas safras na Europa, por exemplo. Então o público e a sociedade têm um grande papel nessas novas tecnologias em relação a aceitá-las ou não. A tecnologia pode ter grandes benefícios potenciais, mas se o público rejeitá-la será inútil.

Quero falar agora sobre o movimento DIYbio (“Do-it-yourself--biology”).É um fenômeno interessante que está crescendo ao mesmo tempo em que a biologia sintética cresce. Esse é um grupo fundado há dois ou três anos para ajudar a organizar os esforços de biólogos amadores, “cidadãos cientistas” e outros praticantes não tradicionais de biologia em todo o mundo. No site deles você pode ver um mapa de alguns dos vá-rios grupos. Basicamente eles estão começando a adotar diferentes práticas como o sequenciamento do genoma e engenharia biológica que antes era acessível apenas nas instituições. Muito disso tem que ver com a queda no preço do sequenciamento do DNA, que permitiu que pessoas que não se-jam estudantes de doutorado entrem nesse campo. Por exemplo, em 2008 havia dois membros, os dois fundadores desse grupo. Dois anos depois, há mais de 2 mil pessoas nas suas listas, que se autodenominam amadores ou “cidadãos cientistas”. Há 20 grupos regionais. Eles estão em todo o mundo. Acredito que há dois localizados no Brasil.

Outro fenômeno que se desenvolveu a partir disso são os chamados laboratórios comunitários. O primeiro, um laboratório de biotecnologia funcionando perfeitamente chamado Genspace abriu recentemente no Brooklin em dezembro. Você pode pensar nisso quase como ser sócio de uma academia de ginástica, onde você paga uma taxa mensal, e você pode frequentar esse lugar onde há vários equipamentos de laboratório e fazer seus próprios experimentos fora de uma universidade ou laboratório de empresa tradicional. Uma mulher em Boston basicamente sequenciou seu próprio DNA no quarto de sua casa para saber se ela tinha o promotor que iria expressar a potencial doença que existe na sua família. Você tem outras pessoas trabalhando com bactérias de iogurte para lhe dizer se seu

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iogurte está contaminado. E tem uma startup criada por dois estudantes de doutorado na Universidade de Michigan. Eles levantaram dinheiro em um site chamado KickStarter, que é basicamente uma crowdsourcing [técnica de financiamento coletivo por meio de sites na Internet] para levantar di-nheiro, e eles estão enviando kits de biotecnologia para escolas de ensino médio que não têm essa disciplina, para inspirá-las a trabalhar nesse campo.

Como vocês podem imaginar, há algumas questões bastante significati-vas em termos de biossegurança e bioproteção associadas com esse movi-mento. No Wilson Center, fizemos uma parceria com o DYIbio para ten-tar reunir informações e estabelecer alguns padrões para esse movimento de forma que eles possam fazer essas coisas de forma segura. Muitas pessoas envolvidas nisso não são biólogas por formação; não são treinadas em prá-ticas de laboratório; e elas podem não saber o que estão realmente fazendo ou jogando fora quando terminam a atividade.

Concluo minha apresentação com a competição iGEM, que é a com-petição International Genetically Engineered Machine. Isso começou no MIT em 2004, acho, e basicamente, no início do verão, as equipes de estudantes de graduação recebem um kit com partes biológicas. As partes biológicas são aquelas peças de DNA que mencionamos anteriormente e que você monta de diferentes formas para fazer as coisas fazerem coisas, ou fazê-las fazer coisas diferentes. Eles trabalham na escola durante o verão e projetam novas partes para construir sistemas biológicos e depois operá-los no interior de células vivas. Em 2004 havia cinco equipes de cinco escolas, e era localizado apenas nos EUA. Seis anos depois, eram 130 equipes re-presentando todos os continentes ao redor do mundo. Sou juiz no iGEM. Julgo os aspectos de saúde ambiental e segurança de todos os projetos das equipes.

Em 2009, a equipe do Brasil ganhou uma medalha de ouro pelo seu projeto. É importante que eles tenham condições de receber financiamen-to porque é dessa forma que você está criando seus cientistas do futuro nesse novo campo de biologia sintética. Dessa competição já saíram duas empresas que se formaram diretamente como resultado do trabalho dessas equipes da graduação. Eles mesmos fazem todo o trabalho durante um pe-ríodo de aproximadamente três meses. Então eu só gostaria de deixar isso para vocês. Isso foi em 2009. Eles não tiveram uma equipe em 2010, mas esse ano eles têm, o Brasil tem uma nova equipe da mesma universidade. Na verdade eles fizeram uma parceria com uma universidade na França. Vai ser interessante ver o que vai ser desenvolvido por dois países de duas re-

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giões diferentes do mundo. Essa competição é uma forma de você formar novos cientistas a partir de seus próprios países, que depois podem ir para as indústrias ou para o sistema universitário e ensinar ciência. É algo que vocês podem prestar atenção. É fácil de financiar. Esses projetos não custam muito caro e acho que têm um retorno enorme no futuro.

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A Liderança em Biologia Sintética no BrasilJOEL VELASCOVice-Presidente Sênior, Amyris

A Amyris é uma empresa de produtos renováveis que está aplican-do sua plataforma de tecnologia de biologia sintética industrial para fornecer alternativas sustentáveis para determinados produtos

derivados de petróleo usados nos mercados de especialidades químicas e combustível para transporte. A empresa trabalha microrganismos, princi-palmente levedura, e os usa como fábricas vivas em processos de fermen-tação estabelecidos para converter açúcares vegetais em milhares de molé-culas potenciais. De modo simples, a Amyris modificou a mesma levedura usada para converter cana-de-açúcar em etanol no Brasil para produzir moléculas de hidrocarboneto com maior valor agregado. Ela decidiu con-centrar sua produção no Brasil – principalmente em São Paulo – porque o país ocupa uma posição de liderança como um dos maiores produtores de matéria-prima renovável e sustentável, bem como sua abertura para tecnologias inovadoras de bioenergia.

LIDANDO COM A MALÁRIAApesar do foco comercial da Amyris ser o desenvolvimento de com-

bustíveis e químicos renováveis, sua primeira inovação veio em 2005 atra-vés do desenvolvimento de uma tecnologia para produzir o ácido artemi-sínico, um precursor da artemisinina, uma terapia de combate à malária. A artemisinina é parte de um tratamento altamente eficaz para pacientes com malária. Os pacientes tomam o tratamento combinado baseado em arte-misinina, ou ACT, após terem contraído malária. A malária é uma doença que pode ser prevenida, curável que tira a vida de mais de um milhão de

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pessoas por ano. Apenas na África, a malária é responsável por 20% de todas as mortes infantis, matando 2.000 crianças todos os dias.

Diferentemente de uma vacina que ainda vai demorar anos, a arte-misinina já está disponível hoje, embora não em quantidade suficiente. A incerteza no suprimento de artemisinina, que até agora tem sido derivada de uma fonte vegetal, a artemisia annua, provoca uma significativa crise de saúde pública à medida que milhões são acometidos por malária todos os anos.

Em reconhecimento a esse desafio, a Fundação Bill & Melinda Ga-tes fez uma doação para alavancar a biologia sintética para convertes açú-cares vegetais, como os encontrados na cana-de-açúcar, em uma versão semissintética de artemisinina que poderia aliviar os fabricantes de ACT da dependência de matéria-prima vegetal e a exposição ao imprevistos associados com a época da safra. Em 2008, com a comprovação de que a tecnologia funciona em laboratório, a Amyris fez um acordo para licenciar nossas cepas de levedura para a produção de ácido artemisínico com a Sanofi-Aventis, livre de royalties, para fins de produção e comercialização de drogas baseadas em artemisinina para o tratamento de malária.

Com a tecnologia comprovada e nosso compromisso compartilhado com nossos parceiros para assegurar que a droga da malária estará dispo-nível para todos os que precisarem dela, a Amyris voltou seu foco para a produção de químicos e combustíveis renováveis. Agora a Amyris está empregando ciência inspirada para reduzir a dependência do mundo de combustíveis fósseis.

SUSTENTABILIDADE = DESEMPENHOAntes da Amyris, escolher um produto sustentável exigia que os con-

sumidores fizessem uma troca. Na maioria das vezes, eles abriam mão de desempenho. Alavancando sua plataforma de biologia sintética industrial, a Amyris está otimizada para oferecer soluções de alto desempenho para aqueles que buscam alternativas sustentáveis aos combustíveis e químicos derivados de petróleo.

O primeiro foco comercial da Amyris tem sido a produção de farne-seno. Por que farneseno? Porque farneseno é uma molécula de carbono 15 que, com modificações mínimas, pode ser adaptada com flexibilidade para servir como alternativa a produtos derivados de óleo fóssil em uma série de mercados. O Biofene®, marca de farneseno renovável da Amyris,

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pode ser usado na sua forma original ou modificado para fornecer outros ingredientes renováveis para seis mercados nos quais a empresa está se con-centrando: cosméticos, aromatizantes e fragrâncias, lubrificantes industriais, plásticos e polímeros, produtos de consumo e combustíveis de transporte como diesel e para aviação.

Outro aspecto atraente do farneseno renovável da Amyris é que pode-mos usar a cana-de-açúcar como matéria-prima. Apesar de a plataforma da Amyris poder trabalhar com vários açúcares de origem vegetal, a empre-sa está focada na cana-de-açúcar brasileira em seus esforços de produção devido à sua abundância, baixo custo e preços relativamente estáveis. A cana-de-açúcar é a planta mais eficiente em termos de fotossíntese para converter luz solar, carbono e água em energia armazenada na forma de açúcares. E finalmente, claro, hidrocarbonetos oferecem uma série de van-tagens interessantes quando comparados com combustíveis fósseis. É bio-degradável. Não produz enxofre e tem emissões significativamente mais baixas do que petróleo. Melhor do que tudo, diferentemente do supri-mento finito de combustíveis fósseis, estamos fazendo produtos renováveis a partir de matéria-prima produzida de forma sustentável.

FAZENDO ACONTECERA Amyris produz hidrocarboneto renovável aplicando sua plataforma

proprietária de biologia sintética industrial para modificar geneticamente microrganismos – principalmente levedura – para funcionar como fábricas vivas. Após a extração de açúcar da cana-de-açúcar em uma usina tradi-cional, a Amyris emprega um processo de fermentação que usa a cepa de levedura modificada para converter o açúcar em moléculas-alvo – atual-mente é farneseno, mas podem ser outros hidrocarbonetos como isopreno.

Nos últimos anos, a Amyris conseguiu um marcante progresso em ter-mos de tecnologias para lidar com alguns dos principais desafios do mundo. Atualmente a empresa está produzindo em três locais em três continentes. Duas fábricas em escala industrial estão sendo construídas no Brasil, onde estão localizados aproximadamente um quarto dos funcionários da Amyris e sua fábrica de demonstração de última geração. Nos próximos anos, a empresa espera continuar seu acelerado crescimento e inovação tanto nos Estados Unidos quanto no Brasil.

Em um mundo com recursos finitos, temos que resolver os problemas com soluções que sejam tanto renováveis quanto sustentáveis. A Amyris

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está comprometida com esse desafio com soluções que não comprometam o desempenho, acessibilidade e disponibilidade.

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Colaboração Brasil-EUA: Uma Perspectiva do Setor PrivadoCHAD EVANSVice-Presidente Sênior, Council on Competitiveness

O Council on Competitiveness tem um relacionamento com o Brasil há bastante tempo com alguns parceiros sobre os quais falarei. Somos uma organização sem fins lucrativos, apartidário,

baseado em Washington, D.C. Nossa missão é muito simples: defender po-líticas e atividades que promovam o crescimento da produtividade nos EUA, crescimento do padrão de vida do americano médio e o sucesso dos produtos e serviços nos mercados globais.

Em 2004 recebemos a visita de Jorge Gerdau, presidente fundador de uma organização muito semelhante ao nosso próprio Council on Compe-titiveness. Ele nos desafiou a pensar como poderíamos fazer uma parceria com o MBC (Movimento Brasil Competitivo) no desenvolvimento de uma série de projetos. O objetivo desses projetos era aprofundar o rela-cionamento bilateral de inovação entre os dois países. Em 2005 e 2006 iniciamos uma profunda colaboração, participando das reuniões anuais do MBC. Em 2006 fizemos, não apenas com o MBC, mas também com a ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial), o primeiro U.S.-Brazil Innovation Summit (Seminário Brasil-EUA de Inovação), rea-lizado em Brasília. Levamos uma delegação de aproximadamente 50 CEOs e presidentes de universidades dos EUA para um evento promovido por Gerdau. Por todos os seus objetivos e propósitos, na nossa opinião foi um sucesso ao aumentar a visibilidade do importante papel da inovação em ambos os países. O primeiro seminário também foi endossado pelos então presidentes Lula e Bush. Isso deu os argumentos para mostrar que preci-

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sávamos de outro seminário de inovação, organizado pelo Presidente Jack DeGioia na Universidade Georgetown em setembro último. Entre os dois seminários, queríamos criar uma conversa e um diálogo mais envolventes entre os interessados em inovação. Decidimos criar algo novo: os Labora-tórios de Aprendizado em Inovação.

Os Laboratórios de Aprendizado em Inovação são seminários de vários dias que acontecem no Brasil e nos Estados Unidos. São dois os objetivos: em primeiro lugar, focar no alinhamento das políticas entre as economias de inovação dos dois países. E mais, importante, o segundo objetivo é que nós, junto com o MBC e a ABDI, estamos tentando catalisar parcerias mundiais entre empresas em ambos os países; entre universidades; entre empresas e universidades; entre o público e o privado. Esse tem sido nosso objetivo entre 2008 e 2011. Na verdade já realizamos 11 desses laborató-rios de aprendizado em ambos os países.

Quero descrever o processo do Laboratório de Aprendizado em Inova-ção. Começamos em Washington, D.C. em 2008 e em Brasília em agosto de 2008. De lá, fomos para Porto Alegre em 2009, Chicago, Research Triangle Park na Carolina do Norte, São Paulo, Vale do Silício, Rio de Janeiro e Golden, no Colorado. Acabamos de realizar nosso ultimo La-boratório de Aprendizado em Inovação em Phoenix, na Universidade do Estado do Arizona, em fevereiro último. Cada um desses 11 Laboratórios de Aprendizado em Inovação é um seminário de vários dias que envolve de 30 a 50 pessoas de ambas as economias. Seu propósito é passar tempo junto em conversas moderadas, para levar à catalisação dessas novas par-cerias. Quero só dar uma ideia da escala da conversa porque se trata de aumentar a inovação: estamos lidando com questões do espectro completo de inovação, desde a própria ideia ou pensamento inovador em si, a ide-ação, o desenvolvimento de tecnologia, o desenvolvimento dos produtos e processos. Como você leva aquela inovação ao mercado? E como você coloca essa inovação em empreendimentos grandes, viáveis e sustentáveis.

Ao lidar com todas essas questões, estamos olhando para pesquisa e desenvolvimento; o papel que a propriedade intelectual desempenha em incentivar a atividade empreendedora inovadora; o ambiente das políticas; o ambiente regulatório; o ambiente administrativo necessário para o ecos-sistema da inovação funcionar. Desses laboratórios e dessas questões saíram vários resultados concretos. Há tantas oportunidades entre empresas que se desenvolveram, mas também algumas parcerias sistêmicas maiores que quero destacar.

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Uma das ideias iniciais que apareceram no início de 2009, liderada pela CEMIG, a empresa elétrica de Belo Horizonte, era o desejo de criar um produto de demonstração em tecnologia de Matriz Inteligente em uma cidade irmã. Estamos bem próximos de identificar a comunidade nos Estados Unidos que será a cidade irmã nesse projeto. Acho que será Ri-chland, em Washington. O que fizemos com a CEMIG foi identificar uma comunidade de aproximadamente 40 a 50 mil habitantes no Brasil – fora de Belo Horizonte – e uma cidade de tamanho semelhante nos Estados Unidos. O Projeto de Demonstração de Matriz Inteligente de Cidades Irmãs são projetos de investimento conjunto de duas cidades irmãs. Trata--se de intercâmbio de pesquisa, intercâmbio de pessoas e é multissetorial. Estamos buscando não apenas trazer as empresas de serviços públicos, mas também as universidades e startups que queiram se envolver. O MBC, o Council on Competitiveness e a ABDI têm um papel catalisador, para ten-tar desencadear esse tipo de parceria.

Outro exemplo que está ocorrendo em Porto Alegre é a incubação conjunta. Esse é um esforço para estimular o desenvolvimento de empre-endimentos inovadores em ambos os países. A incubadora em Porto Alegre irá atrair, servir como mentora e ajudar pequenos e médios empreende-dores norte-americanos que querem abrir negócios no Brasil e vice-versa. O estado do Arizona irá atrair de 10 a 12 startups brasileiras que queiram entrar nos Estados Unidos, mas precisam de ajuda para desenvolver planos de negócios e comercialização. Isso é o que gostamos de chamar de situ-ação ganha-ganha para ambas as economias. Estamos buscando expandir esse modelo de incubação conjunta global para outras universidades em ambos os países.

Surgiram algumas outras ideias: um conceito aberto de tecnologia lim-pa pelo qual vamos pensar em como reconhecer e recompensar empresas iniciantes empreendedoras inovadoras na área de tecnologia e energia lim-pas. Há muitas outras dessas oportunidades. Acho que o que é interessante sobre todo o trabalho realizado nos dois seminários – e os 11 laboratórios que aconteceram entre os dois seminários – é que realmente tentamos envolver uma série de líderes em cinco grandes oportunidades. A primeira é a ligação entre energia e água. Colocamos uma pergunta muito simples para todos os participantes dos laboratórios. Como os nossos dois países vão inovar juntos para atender a crescente demanda por energia global? Sabemos que nas próximas duas décadas a demanda por energia global irá crescer 50%. Desse crescimento e demanda, 80% vão acontecer em países

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fora da OCDE. O Brasil e os Estados Unidos desempenham um papel de liderança para cuidar dessa demanda.

A segunda grande pergunta que fizemos para todos os nossos partici-pantes e nossa rede em ambos os países é sobre alimentos. Nossos dois paí-ses sozinhos terão que ajudar a resolver o problema de alimentar o mundo quando a demanda global por comida dobrar em 50 anos. Como faremos isso? Não há dois países mais bem posicionados para ajudar a resolver esse enorme desafio.

A terceira questão que todos estamos trabalhando juntos nessa rede mais ampla é como os nossos dois países irão construir a infraestrutura mais inteligente, mais resiliente, mais sustentável para uma economia inovadora no século XXI? O painel antes do nosso falou sobre um desses tipos de infraestrutura de TI e comunicação móvel. Mas trata-se de mais do que apenas infraestrutura física; também é infraestrutura de políticas. Como assegurar que tenhamos o ecossistema de inovação mais ágil, flexível, res-ponsivo que vai atrair e guiar e ajudar os inovadores a prosperar?

Uma quarta questão é como nossos líderes se reunirão para garantir que tenhamos uma cultura de criatividade, colaboração, inovação mútua e empreendedorismo. E finalmente, a quinta maior oportunidade em que estamos trabalhando é a ligação entre produção e serviços: a junção entre o produto fabricado e o ecossistema de serviços que agregam valor àquele produto, o que levará a mais crescimento industrial e novos empregos no século 21. Como os nossos países podem entender isso?

Isso me traz ao lugar de onde partiremos. Nosso próximo laboratório será em 18 de novembro de 2011 em Porto Alegre. O que vai ser especial em relação a este evento é que convidaremos conselhos de competitivi-dade de outros 40 países para virem a Porto Alegre ao mesmo tempo. Essa será uma verdadeira oportunidade para a parceria entre o MBC, a ABD e o Council on Competitiveness brilhar. E também será uma oportunidade para expor inovadores de todo o mundo à capacidade do Brasil nessa eco-nomia de inovação. Também espero ter algumas das melhores práticas ou diretrizes sobre propriedade intelectual. Um de nossos objetivos esse ano é fazer uma série de estudos de caso globais que poderiam ser compartilha-dos e adotados em muitos países.

Em relação à patente e globalização dos benefícios resultantes de tec-nologias inovadoras, eu destacaria que da perspectiva dos membros do Council on Competitiveness, a joia da coroa para a atividade de inovação é a patente. Sem a patente, você não verá o tipo de investimento necessário

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para desenvolver e colocar aquela inovação em escala de mercado. A que-bra de patentes tende a desestimular o incentivo para investir nesse tipo de escala. Você não veria compartilhamento global dos melhores produtos ou do melhor serviço. Eu acho que essa é uma preocupação muito séria que eu sei que muitos dos nossos membros têm, e essa é uma conversa contínua muito franca que temos tido com o Brasil. Nós realizamos nosso primei-ro seminário EUA-Brasil em junho de 2007. A patente da droga contra HIV da Merck havia sido quebrada em maio daquele ano. O primeiro co-presidente pelo nosso lado para o Seminário de Inovação era o CEO da Merck. Ele não veio ao seminário em junho. Obviamente, era um mês após aquilo ter acontecido, então havia tensão. Mas nós tomamos a decisão de continuar com o Seminário de Inovação.

Também é importante colocar isso em um contexto global. Obvia-mente que eu acho que os Estados Unidos e o Brasil são os mais im-portantes, mas vamos dar uma olhada em um país como a China, que há cinco anos, qualquer um diria que era um violador egrégio dos direitos de propriedade intelectual, o que provavelmente ainda é verdade hoje em dia. Mas estamos vendo uma enorme transformação acontecendo na China com o surgimento de empresas inovadoras que estão exigindo respeito à propriedade intelectual, e o que levará os mercados globais a avançarem. Então o debate EUA-Brasil é importante, mas ele terá que acontecer em uma realidade global. Nós dois podemos ser deixados para trás muito rapi-damente por China, Indonésia, Vietnã ou África do Sul. Em 1986, quando nosso Conselho começou, era uma resposta dos EUA ao Japão. Agora há dúzias de concorrentes globais para os Estados Unidos ou o Brasil.

Finalmente, teremos mais seminários. Sentimo-nos particularmen-te gratificados quando o Presidente Obama se reuniu com a Presidente Rousseff há um mês. Na sua declaração final conjunta eles reconheceram a força dos seminários de inovação. Eles explicitamente pediram mais. Es-tamos esperançosos – e vamos trabalhar com ambas as administrações – de planejar o próximo seminário de inovação no Brasil em 2012, com Gerdau, o MBC e a ABDI.

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Falando do Imperativo da Inovação e dos Desafios do Financiamento InicialCHARLES WESSNERDiretor, Programa de Tecnologia, Inovação e Empreendedorismo

Sinto-me muito honrado de falar a um grupo tão distinto. Na verdade, estou muito estimulado por vocês estarem aqui porque um dos temas da minha apresentação é a importância da interação entre o Brasil e

os EUA. Há também outra premissa da minha apresentação: temos coisas a aprender uns dos outros. Eu quero enfatizar que nós nos Estados Unidos temos coisas a aprender.

Estou falando na condição pessoal, não em nome do Centro ou em nome das Academias Nacionais.

Um dos problemas que temos nos Estados Unidos é que seus cole-gas [congressistas americanos] são extremamente complacentes. Certa vez perguntei a um senador veterano quando conversávamos sobre inovação, o que os colegas dele achavam? De onde eles achavam que vinha nossa força inovadora? Esse é um homem muito inteligente. Ele fez uma pausa e disse “Bem, eu acho que eles pensam que é uma providência divina que nós se-jamos líderes em tecnologia. E eles esqueceram o que os seus pais fizeram.”

Agora o seu desafio, de acordo com seus colegas, com quem conversei recentemente em Brasília, é que vocês realmente têm uma tarefa árdua. E por que é árdua? Bem, é porque vocês estão indo bem. Estive em Otta-wa há uma semana e os canadenses estavam dizendo “Temos uma tarefa realmente difícil aqui. Quanto mais petróleo exportamos, mais difícil fica manter uma economia diversificada, inovadora.” Uma das perguntas que os canadenses tinham era “Estamos indo tão bem quanto a Arábia Saudita?” Ouçam isso: “Estamos indo tão bem quanto a Arábia Saudita em captar o

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valor de toda a cadeia da indústria de petróleo?” Agora, eu acho que vocês estão indo melhor do que o Canadá nisso. Mas a pergunta é: como fazer suficientemente bem?

Outra premissa da minha apresentação é que ninguém tem a chave. Ninguém entende completamente como a inovação funciona. Há um des-tacado professor, Richard Nelson, que chama a inovação de “caixa preta da economia”. Há também um desenho animado que eu quero mostrar, onde eles têm um cara que faz toda uma série de equações e então há uma passagem onde ocorre um milagre. Isso de alguma forma é frequentemente o que falamos em relação às políticas de inovação. Nós não entendemos completamente o gênio criativo.

Também em Washington, muitas pessoas não prestam muita atenção ao ecossistema de inovação. Gostamos de chamá-lo de “ecossistema de ino-vação” porque quando você fala com meus colegas na Academia Nacional de Engenharia, quando você diz “sistema de inovação”, eles acham que é uma série de peças, como uma ponte. Cada peça vai para o seu lugar, e se você as juntar, vai funcionar. Ao passo que uma analogia melhor seria um jardim, onde as mudanças de temperatura, mudanças da luz solar, troca do fertilizante, e regas lhe dão diferentes opções. É um modelo muito mais dinâmico. De fato, o Brasil é um bom exemplo de modelo dinâmico.

Eu trabalhava no Tesouro, e sabíamos que vocês falhariam com a Em-braer. Na verdade, sabíamos que a Airbus também falharia. O fato de que vocês não falharam com a Embraer, eu acho que é uma declaração po-derosa sobre a importância de não necessariamente ouvir o conselho de economistas convencionais, ortodoxos de Washington.

Sim, vocês subsidiaram, mas da última vez que verifiquei, nós também subsidiamos um pouco a Boeing algumas vezes. Na verdade, fizemos nossa economia crescer a partir de uma interação público-privada bastante pró-xima, principalmente no início.

Agora, uma das coisas boas do nosso sistema é que sabemos quando sair de cena. Nós não somos donos da Internet. Nós deixamos os empreen-dedores fazer aqueles aplicativos. Mas nós somos bastante bons em fazer o trabalho inicial e depois deixar o setor privado assumir.

Há também um trabalho muito sério de Vernon Ruttan, um importan-te economista, que infelizmente não está mais entre nós, que argumenta que não há setor exportador importante na economia dos EUA que não tenha recebido importante apoio do governo. Agora, isso não significa que

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toda barreira comercial obtusa faça sentido para o Brasil mais do que para nós, mas a ajuda do governo está sempre presente.

Então vamos à minha apresentação. Vou falar sobre a estratégia de ino-vação dos EUA e do Brasil, alguns dos mitos que bloqueiam nosso processo e alguns desafios que temos com o “Vale da Morte” – um conceito muito importante de entender.

Uma das razões porque gostamos de vocês estarem aqui é porque te-mos muito em comum; uma das coisas são os enormes desafios globais comuns. Se vamos estimular o crescimento e o emprego – que vocês pre-cisam para se reelegerem e vocês precisam para seu povo – se tivermos alternativas para o petróleo, onde vocês já estão muito bem, precisamos de inovação. Precisamos de inovação para ter uma economia mais verde. E precisamos de inovação para a saúde global e para segurança nacional. Isso é o que chamamos de “imperativo de inovação”. A melhor definição que já ouvi sobre inovação é que a “pesquisa converte dinheiro em conheci-mento, e a inovação converte conhecimento de volta em dinheiro”. Isso é algo que às vezes esquecemos nos EUA e que é frequentemente esquecido em nossas universidades.

Precisamos de inovação para crescer na nossa posição competitiva para lidar com os desafios globais. Colaboração é uma parte essencial disso. Uma das minhas mensagens mais importantes para vocês quando vocês lidarem com suas instituições em casa, é que é muito importante não lhes dar lições. É muito importante não dizer aos professores universitários para se comportarem de modo diferente. Você tem que incentivá-los a se com-portar de modo diferente. Como muitos CEOS nos Estados Unidos já disseram, cuidado com o que você mede porque é isso que as pessoas farão.

O que as nações líderes ao redor do mundo estão fazendo? Uma das coisas é foco de alto nível em inovação. Outra é o apoio sustentado para P&D. Apoio para inovação, empreendimentos pequenos e grandes, e par-cerias entre os setores público e privado.

Cooperação internacional é uma coisa bem real. Você também não deve perder de vista o fato de que é um mundo muito difícil. Há muitos países que estão competindo com vocês o máximo que podem. Há uma grande fala em uma peça maravilhosa em que alguém diz “Isso não é justo.” E a resposta ao longo de toda a peça é “Quem disse que era para ser justo?”

A China nos ensina lições de muitos modos. Eu gosto de brincar com os americanos que eles parecem estar enganando. Como estão enganando? Bem, eles continuam mandando seus filhos para a escola. Eles continuam

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investindo em universidades. Eles continuam construindo universidade. Eles continuam comprando equipamentos para as universidades. E eles continuam dando a melhor formação possível para seus filhos. Quando eu estava no estado de Washington, sugeri a eles que estabelecessem uma nova universidade. Eu estava com um grupo de líderes destacados. Eles me olharam como se eu estivesse fora de mim. Sim, nossos pais estabele-ceram universidades. Porque nós estabeleceríamos universidades? Nossos pais construíram o sistema de inovação que temos. Porque fazemos isso? Quero dizer, cancelamos um novo túnel na cidade de Nova York. Por quê? Porque é muito caro e os tempos estão difíceis. Quando foi construído o túnel Holland? Isso foi durante a depressão, quando a economia estava des-moronando, os nazistas estavam tomando conta da Europa e sua alternativa era seu amigo é um comunista. Você sabe, os tempos eram difíceis naquela época também. E assim construímos o túnel Holland. Construímos a pon-te Golden Gate.

Hoje, os países que conquistarão o futuro são focados, comprometidos e dispostos a gastar. A China não está apenas falando disso. Alguém deveria mostrar os gastos da China aos parlamentares do Brasil. [veja o gráfico].

Não é apenas a China. Há um enorme movimento em toda a Ásia. A propósito, é uma coisa boa. Mais dinheiro para pesquisa é uma coisa boa. Não está claro se esses investimentos trarão necessariamente inovação e in-venções, mas reflete o compromisso deles com a inovação, o compromisso

Mudança em participação global em P& D total, 1996 e 2005.

StatLink http://dx.doi.org/10.1787/450370016746

O discurso da China é acompanhado por

um aumento nos investimentos em P&D

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com o investimento no futuro. Como vocês estão se saindo no imperativo da inovação? Bem, vocês têm novos investimentos, novas instituições e um novo foco na ciência, tecnologia e inovação. Em um nível, posso ape-nas parabenizá-los. Vocês têm uma estratégia; vocês estão conscientemente tentando trabalhar o seu sistema nacional de inovação. Vocês estão promo-vendo inovação e empreendimentos. Vocês estão proporcionando alguns incentivos para startups. Vocês têm – junto com o resto do mundo – se concentrado em biologia, nanotecnologia e saúde. E vocês reconhecem os principais benefícios sociais envolvidos nisso.

Da última vez que estive no Rio, fiquei surpreso com o crescimento das escolas de engenharia e o número de mestrados. Vocês estão expandin-do para o nível intelectual do mundo de forma muito rápida. Essa expansão tripla é realmente impressionante.

E vocês também têm – e acho que é muito importante vocês enten-derem isso – uma agência de inovação de alta qualidade. Eu não digo isso de forma leviana; não conheço o novo presidente da FINEP, mas posso lhes dizer que o anterior tinha um entendimento internacional, global sobre políticas de inovação. Ter instituições como essa é muito importante. Financiá-las é realmente importante. E fiquei bastante animado quando soube que vocês mantiveram o financiamento da FINEP. Mas lembrem-se: nossos colegas chineses não estão apenas mantendo o financiamento. Eu gostaria de falar um pouco sobre como vocês podem fazer isso.

A boa notícia é a tendência positiva do seu investimento em P&D, mas há também uma notícia relativamente ruim [veja o gráfico].

O Brasil não está realmente na frente. Vocês estão na frente do México. Mas é aí que vocês querem estar? Acho importante olhar para essas coisas. E lembrem-se, esses números são apenas parciais. Eles não dizem o que vocês estão conseguindo com isso. Não estou dizendo que vocês deve-riam simplesmente distribuir P&D em todas as universidades pelo Brasil afora. Uma das coisas com as quais nossos colegas alemães e franceses estão lutando é: como você concentra recursos para desenvolver escolas de ex-celência?

Nos Estados Unidos nós temos cerca de 3.200 (ou 3.600, dependendo de como você conta) instituições de ensino superior. Mas apenas 200 delas são realmente universidades de pesquisa. Provavelmente apenas entre 120 e 150 são de qualidade superior. Esse estímulo em direção à excelência talvez valha a discussão.

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A Notícia (Relativamente) Ruim: A Posição do Brasil na Comparação de P&D OECD

Fatos OECD 2009: Estatísticas Econômicas, Ambientais e Sociais

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Durante nossa visita ao Brasil fomos a Minas Gerais e ficamos muito impressionados com o sistema que eles têm naquele estado, a ponto de convidarmos o secretário estadual pra vir aqui e falar em um importante encontro das Academias Nacionais.

O que vocês precisam fazer? Vocês têm que continuar trabalhando para fortalecer as políticas. Um ponto muito importante são as atitudes cultu-rais. Nós somos mais tolerantes a risco; nós somos mais tolerantes a falha em uma empresa pequena, mas não está nos genes. Existe uma velha piada, mas que é boa: você sabe qual é o segredo do Vale do Silício? É capital alemão, engenheiros franceses e gerentes britânicos.

Mas o verdadeiro segredo é o que temos na areia. Algo do que temos na areia do Vale do Silício é a rede de escritórios de advocacia, escritórios de patentes e universidades que fazem esse núcleo denso. O segredo também está nas políticas. Se você tem uma empresa no Vale do Silício que falha, quando a empreendedora vai para casa e diz ao marido que se esforçou realmente muito, mas que simplesmente não deu certo. E ele diz “Eu sei que você se esforçou. Vamos sair para jantar e conversamos sobre o que você vai fazer agora.”

Na Finlândia, quando um empreendedor chega em casa e diz que a empresa faliu, sua mulher explode em lágrimas, derruba a louça e grita “Ai meu Deus! Onde vamos viver? Como vamos pagar nossas contas?” Qual é a diferença? A diferença está nas leis de falência. Se você não con-segue iniciar uma empresa rapidamente, e você não consegue fechar uma empresa rapidamente, então você não pode esperar ter um ambiente de empreendedorismo. Eu sei que é difícil reformar leis trabalhistas. Depende um pouco de quanto você se importa com seu país.

Na Itália, leva-se seis anos para fechar um empreendimento. Então o que acontece? Você tem muita empresa no mercado negro porque a carga administrativa é muito pesada. Eu deixo isso como um desafio para vocês. Como vocês podem reformar a lei trabalhista de forma construtiva? Como você pode fazer para uma empresa fechar facilmente se ela não estiver fun-cionando bem, e realocar o capital, e o espírito e o empreendedorismo? É isso que a lei de falências [Chapter 11] faz nos Estados Unidos.

Então o que estamos fazendo aqui? Bem, estamos nos beneficiando da melhor liderança em inovação que tivemos em muito tempo. Uma das razões pelas quais vocês deveriam estar aqui e pensar em colaborar conosco é a parcela dos EUA em P&D globais. Vocês estão literalmente onde o dinheiro está. É um sistema aberto. É um sistema cooperativo. Não

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estamos aqui para ajudar o pobre rico Brasil porque vocês não são pobres. Vocês têm uma força acadêmica incrível. Vocês têm uma força de pesquisa incrível. O truque está em ter uma abordagem com uma base dupla para onde direcionar o financiamento – nós estamos financiando – onde você pode treinar as pessoas que podem colaborar aqui.

Eu lhes recomendaria o Canadian Academic Chairs [Programa de Ca-deiras Acadêmicas do Canadá]. Basicamente eles têm uma série de posições bem pagas em todo o país. Na verdade é meio engraçado quando você pensa nisso. Durante anos o Canadá reclamou da evasão de cérebros, e então finalmente descobriram que talvez houvesse uma evasão de cérebros porque eles podiam ganhar mais dinheiro nos EUA do que no Canadá. Então eles passaram a pagá-los melhor e, surpresa, eles voltaram. Não ape-nas os canadenses voltaram, mas também professores americanos foram para lá, o que estimula esse tipo de interação produtiva, que a OCDE cha-ma de “capital humano altamente móvel”.

Então, há uma boa razão para estar aqui [nos Estados Unidos]. Mas há uma boa notícia e uma má notícia. Temos o maior investimento do mundo em pesquisa de saúde, cerca de 32 bilhões de dólares por ano, sem contar

Boas e Más Notícias: O Orçamento 2011 de P&D dos EUA.P&D Total por Agência, Ano Fiscal de 2011 (em bilhões de dólares).

Fonte: Dados de orçamento P&D OMB, justificativas de orçamento das agências e outros documentos de agências. P&D inclui a realização de P&D e as instalações de P&D. AAAS, 2010.

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5 bilhões de financiamento suplementar (então são 37 bilhões de dólares). Mas pesquisa não relativa à defesa, básica e aplicada é um problema que nosso Senado não entende. Vejam o tamanho disso [vejam o gráfico]. Isso é pesquisa de saúde. Isso é a Fundação Nacional de Ciências.

Esse desenvolvimento está no lado da defesa, e há uma razão para isso. Estamos tentando resolver armadilhas; estamos tentando nos certificar de que um novo caça funcione logo na primeira vez, sempre; você tem que ter certeza de que funcionará. Você não quer um submarino experimental. Por outro lado, estamos exagerando seriamente no que dizemos para nós mesmos. Gastamos muito menos do que parece.

Agora, a administração Obama deveria ser uma inspiração para o mun-do. Nas últimas três semanas estive na Eslováquia, na República Checa e na Alemanha, fazendo reuniões de alto nível com nossos colegas alemães, e como mencionei, no Canadá. A estratégia de inovação do presidente é realmente uma das mais abrangentes que já tivemos em todos os tempos. Olhando para 40 anos atrás, é claramente a melhor; o compromisso com mais pesquisa, foco em uma força de trabalho qualificada. Temos um pro-blema horrível com nossas políticas de imigração. Coletivamente, somos idiotas. Trazemos alguns dos melhores e mais inteligentes; gastamos entre 150 mil e 200 mil dólares para formá-los até o nível de doutorado e depois os mandamos embora, muitas vezes para os próprios países que querem competir conosco. Isso é profundamente estúpido, e infelizmente isso está ligado com os problemas na fronteira com o México.

Somos focados em infraestrutura. Isso é uma coisa que compartilhamos com o Brasil. Fiquei muito impressionado que vocês estão construindo três novas supervias no estado do Rio. Estamos começando a trabalhar em uma rede ferroviária de alta velocidade no país. Levou apenas 30 anos, mas esta-mos começando. Os franceses – que por alguma razão os americanos ado-ram odiar – colocaram uma placa no Aeroporto Dulles não muito tempo atrás. Você sabe, nossos trens são conhecidos por não serem os mais rápidos, mas nós celebramos nosso “fast food”. Então a placa dizia, “Venha para a França, a terra da comida lenta e dos trens rápidos.” Não tenho certeza se isso estimulou o turismo, mas foi engraçado.

Estamos investindo em inovação em energia limpa. Somos uma eco-nomia de setor privado, de livre mercado. Ótimo! Então, quando quisemos uma fábrica de baterias, o que fizemos? O presidente alocou 2,5 bilhões de dólares para começar a indústria de baterias neste país, para trazer de volta da China e da Coreia a tecnologia americana.

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Desenvolvemos algumas novas instituições. Agora temos a ARPA-E. Temos a iniciativa Startup America, que ajuda a suplementar nossa indús-tria de capital de risco. Estamos trabalhando para melhorar as patentes, e, claro, temos uma tarefa sem fim para melhorar nosso ensino fundamental e médio.

É uma agenda bem grande. É a política de inovação mais abrangente, mais bem pensada que jamais vimos. Ela é indiscutível. Infelizmente, a administração levou os dois anos primeiros anos do governo, quando eles controlavam o Congresso, para aparecer com essa ideia. Agora que a ideia apareceu, eles não controlam mais o Congresso. Esses programas serão fi-nanciados? Eles funcionarão? Essa seria uma discussão complicada, mas poderíamos fazer isso por setor. E também há a questão que todos nós temos, como vamos colocar essas coisas no mercado?

Essa é uma das coisas com as quais batalhamos aqui. No nosso país, frequentemente temos essa afirmação: “Se é uma boa ideia, o mercado irá financiá-la.” A realidade é, e vários economistas vencedores do Prêmio Nobel demonstram isso, que esse não é o caso. Ideias novas sofrem um pro-blema real: elas são novas. Eu quero destacar o caso de dois jovens rapazes do Vale do Silício que estavam tentando levantar dinheiro para iniciar a empresa deles 10 anos atrás, e eles tiveram bastante dificuldade. Eles foram rejeitados por quase todas as principais empresas de capital de investimento. Os dois jovens rapazes eram Larry Page e Sergey Brin, que fundaram o Google. Nem sempre é óbvio.

Uma das coisas com as quais lutamos é essa: gastamos em torno de 150 bilhões de dólares em pesquisa, mas como eu disse essas novas ideias não conseguem apoio. Então como você consegue chegar ao lugar onde você vai conseguir começar o crescimento do seu produto? Muitas boas ideias acabam nesse Vale da Morte. Um desafio para vocês trabalharem com a FINEP, mas acho que há também outros programas, como ajudar suas empresas, seus empreendedores acadêmicos atravessarem esse vale? É um desafio básico de políticas em todo o mundo.

Muitas pessoas dizem “Bem, você não pode ter esse problema aqui.” Quando eu estava no Senado dando um depoimento não muito tempo trás, a primeira reação era “E o capital de investimento? Se você tem uma boa ideia, os investidores capitalistas irão financiá-lo.” Bem, não. Na verda-de, o mercado de investimentos é limitado. Apenas 1,7 bilhões de dólares vão para acordos iniciais. Tem a questão dos modismos também. Um ano eles estão em biologia. No ano seguinte estão em nanotecnologia. Depois

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vão para energia solar. Eles tendem a andar em bandos. E também é limi-tado. São apenas 21 bilhões de dólares em uma economia de 14 trilhões de dólares. Caiu de 28 bilhões de dólares em 2008. Foram 17 bilhões de dó-lares em 2009. Agora se recuperou, mas é um modelo que está sob tensão.

Deixe-me falar rapidamente sobre um passo comprovado para atraves-sar o Vale da Morte. Chamamos de SPIR. É um grande programa porque ele pega uma parte do orçamento de pesquisa e aplica em necessidades nacionais. O fato de ser uma alocação significa que é neutro em termos de orçamento. Se tivéssemos que votar nisso neste país todos os anos, não teríamos o programa. Ele também é de larga escala. São 2,5 bilhões de dó-lares por ano. E por ser de larga escala e já existir há algum tempo, temos o que chamamos de “efeito portfólio” – ou seja, uma série de investimentos. Alguns funcionarão, outros não. Ele também é descentralizado e adaptável. Ele é administrado por uma série de agências diferentes de várias formas diferentes.

Isso é o que queria recomendar para vocês. A FINEP é ótima, mas e que tal ter o seu Ministro da Saúde também estimulando a inovação? Que tal ter o seu Ministro dos Transportes estimulando a inovação? Por que estou sugerindo isso? A verdade é que na maioria dos países ao redor do mundo, há um sistema de oligopólio de abastecimento para os principais ministérios. E essa é uma forma de quebrar essa barreira. É um programa bastante competitivo; apenas 20 por cento das empresas chegam à Fase I. Apenas metade delas chega à Fase II, onde podem receber um milhão de dólares. Não pedimos o dinheiro de volta. Não são empréstimos. Não há reembolso. São contratos de pesquisa ou concessões diretas.

É um programa de segunda chance. Se você não passar da Fase I para a Fase II, você pode pegar outra Fase I. Gostamos de compará-lo a um jogo de basquete ou futebol, para colocá-lo talvez num contexto mais brasileiro. Você dá uma série de lances, mas nem sempre marca pontos. Mas só há um jeito de ganhar um jogo de futebol e é fazendo gols. Fazer os lances é incrível e isso ajuda. Fornece o primeiro dinheiro, que é o dinheiro mais difícil de conseguir. Os empreendedores controlam a empresa. Eles não perdem o controle para investidores capitalistas.

Fizemos uma avaliação importante disso. Gastamos 5 milhões de dó-lares para eu poder dizer a vocês o que estou dizendo aqui. Reunimos 20 pesquisadores. Tínhamos um comitê de supervisão com 20 pessoas. Muitas empresas foram criadas por causa das verbas. A pesquisa foi iniciada por causa das verbas. Eles fazem parcerias com universidades. Se eu perguntasse

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“Suas universidades trabalham suficientemente com a indústria?” aposto que sua resposta seria “Não.” Então como conseguir que elas façam isso? Essa é uma maneira. Ela cria empregos, cria inovações; resolve problemas do governo.

Entendo que São Paulo iniciou um programa como esse, que é uma coisa boa. Deveria servir de exemplo para outros. Vocês conseguem es-timular programas como esse? Vocês conseguem mudar o que a FINEP está fazendo? Mas acima de tudo, vocês conseguem espalhar o processo de inovação por diferentes ministérios?

Agora me deixe falar algumas coisas sobre a universidade do século 21. Vocês querem uma universidade que ensine a próxima geração, faça pes-quisa, mas também trabalhe em comercialização e gere estudantes prontos para o mercado. Conversei com um dos principais líderes corporativos de uma multinacional americana na Índia e perguntei-lhe sobre a qualidade dos seus estudantes. Ele disse que os dos institutos de tecnologia indianos são os melhores do mundo. Mas, por trás disso, eles têm três problemas: eles não estão acostumados a trabalhar em equipe; eles não falam tão bem inglês, o que torna difícil integrá-los na economia global; e eles não sabem usar o PowerPoint. Então é difícil saber o que eles sabem e o que eles não sabem.

As universidades não deveriam ser vistas como os lugares em que há pessoas com jalecos brancos. Elas são centros de desenvolvimento e cres-cimento regional, como um aeroporto. Ligar aeroportos e universidades é uma combinação bastante poderosa. Você precisa de novas lideranças; você precisa de pessoas que sejam realmente responsáveis por sua universidade. Você tem que dar-lhes autoridade e verbas, e você tem que cobrá-los.

Deixe-me dar uma visão pessoal. Você sabe qual é o maior perigo para a inovação ao redor do mundo? São os Ministérios da Educação. Eles sabem tudo. Eles não mudam nada. Todo Ministério da Educação centralizado – seja na Suécia, na China ou na Índia – é uma ameaça à mudança. Eles são uma ameaça à inovação. Eles são uma ameaça ao aumento do conhecimen-to. Fazê-los mudar é realmente difícil. Programas externos podem ajudar.

Minha conclusão é que se a inovação é fundamental, então ela precisa de sua atenção. Vocês fizeram investimentos realmente bons em pesquisa e na FINEP. Mas é suficiente? Respeitosamente, senhoras e senhores, eu lhes diria que não. Vocês precisam melhorar o jogo. Quando vocês têm um time de futebol vencedor, vocês param de comprar jogadores novos? Vocês pa-ram de contratar novos técnicos? Não, vocês melhoram o jogo. E eu acho

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que isso é exatamente análogo. O Brasil tem que melhorar o jogo porque agora vocês estão jogando nas grandes divisões.

Gostaríamos de garantir que as políticas de inovação não sejam um passatempo. Não é algo que você faz quando todo o resto já está feito. En-trada de recursos é essencial, mas não suficiente. Você tem que conseguir os incentivos da forma certa. Você tem que fazer as mudanças em toda a economia.

Agora nós temos um desafio comum de como lidar com essa economia global em rápida transformação. Temos que colocar nossos incentivos no lugar certo. Temos que aprender uns com os outros e trabalhar juntos. É um privilégio estar aqui com vocês para estimular esse diálogo.

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Notas Biográficas dos PalestrantesPAULO SOTERO, DIRETOR, INSTITUTO BRASIL, WOODROW WILSON INTERNATIONAL CENTER FOR SCHOLARS

Paulo Sotero é diretor do Instituto Brasil do Woodrow Wilson Interna-tional Center for Scholars. Jornalista premiado, foi correspondente dojor-nal O Estado de S. Paulo em Washington entre 1989 e 2006. Sotero iniciou sua carreira na revista Veja no final dos anos 1960 e trabalhou no semanário em São Paulo, Recife, Brasília e Paris, até ser nomeado correspondente em Portugal após a revolução democrática de 25 de abril de 1974. Sotero está em Washington, D.C., desde 1980, onde atuou como correspondente da revista semanal IstoÉ e do jornal de finanças Gazeta Mercantil. É co-mentarista convidado em redes de rádio e televisão brasileiras, americanas e globais. Contribui artigos para jornais, revistas e publicações acadêmicas brasileiras e internacionais. Nascido no estado de São Paulo, Sotero é ba-charel em História pela Universidade Católica de Pernambuco, e Mestre em Jornalismo e Relações Públicas pela Universidade Americana, em Wa-shington, D.C. Atuou como Leitor na Edmund A. Walsh School of Foreign Service, da Universidade Georgetown e lidera semestral sobre o Brasil como professor adjunto da Elliott School of International Affairs, da Uni-versidade George Washington.

ANTONIO BRITTO FILHO, PRESIDENTE EXECUTIVO, INTERFARMA

Britto trabalhou para a Rede Globo como comentarista político e foi responsável pela cobertura da presidência e do Congresso Nacional duran-te seis anos. Atuou também para outros importantes jornais e revistas bra-

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sileiros. Em 1985, foi nomeado Secretário de Imprensa de Tancredo Neves, o primeiro presidente civil após o período militar. Deputado Federal por oito anos pelo Rio Grande do Sul, foi um dos principais coordenadores da redação da atual Constituição Brasileira, particularmente dos capítulos sobre Comunicação, Ciência e Tecnologia e Previdência Social. Entre 1992 e 1994, foi Ministro da Previdência Social. Em 1994, foi eleito governador do Estado do Rio Grande do Sul. Nós últimos dez anos Britto trabalhou como executivo no setor privado. Foi CEO da Azaleia, membro do conse-lho diretor da Claro e membro do conselho da Braskem. É, desde maio de 2009, Presidente Executivo da Interfarma.

KENT HUGHES, WOODROW WILSON INTERNATIONAL CENTER FOR SCHOLARS

Ex-diretor do Programa sobre a América e a Economia Global do Woodrow Wilson International Center for Scholars, Dr. Hughes é pesqui-sador residente do centro. É autor do livro Building the Next American Century: The Past and Future of American Economic Competitiveness (Wilson Center Press 2005), que enfatiza a importância da inovação e da educação para o futuro da América. Antes de trabalhar no Wilson Cen-ter, Dr. Hughes atuou como Secretário Associado no Departamento de Comércio dos EUA, presidente do Council on Competitiveness no setor privado, e em uma série de posições no Congresso Americano. Anterior-mente, atuou como advogado no Urban Law Institute. Ele também foi Fellow do International Legal Center e do Latin American Teaching no Brasil, onde trabalhou na reforma do ensino jurídico brasileiro. Dr. Hughes é doutor em economia pela Universidade Washington, e bacharel em direi-to pela faculdade de direito de Harvard e bacharel em Instituições Políticas e Econômicas pela Universidade Yale. Ele atua no Conselho Consultivo Executivo da FIRST Robotics e é membro da ordem dos advogados de D.C., da Ordem Americana dos Advogados e da Associação Americana de Economia.

JOHN R. (JAY) THOMAS, PROFESSOR, GEORGETOWN UNIVERSITY LAW CENTER

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O professor Thomas começou como docente no Centro de Direito de Georgetown em 2002. Ele atuou como Pesquisador Visitante no Serviço de Pesquisa do Congresso ao longo da última década. Anteriormente ele foi membro do corpo docente da Escola de Direito da Universidade Ge-orge Washington, e atuou como professor visitante na Escola de Direito de Cornell e na Universidade de Tóquio. O professor Thomas trabalhou como assistente da Juíza Helen W. Nies na Corte Federal de Apelações; bolsista visitante do Instituto Max Planck para Foreign and Comparative Patent, Copyright and Unfair Competition Law em Munique, Alemanha; e pesquisador no Instituto de Propriedade Intelectual em Tóquio, Japão. O professor Thomas publicou inúmeros artigos e cinco livros sobre leis de propriedade intelectual.

BILL RUSSELL, CHEFE DA EQUIPE DE RELAÇÕES BILATERAIS, ESCRITÓRIO DE PROPRIEDADE INTELECTUAL DO REINO UNIDO

A equipe de Relações Bilaterais trabalha com parceiros internacionais, outros departamentos do governo, empresas e outros grupos para desen-volver uma estrutura que enfrente os desafios dos atuais mercados. Ao construir relacionamentos com grupos de interesse e formuladores de po-líticas globais, eles ajudam a conformar o debate global sobre questões de propriedade intelectual.

JOHN HORRIGAN, VICE-PRESIDENTE DE PESQUISA DE POLÍTICAS, TECHNET

Em julho de 2009, John Horrigan foi nomeado pela Federal Commu-nications Commision (FCC) dos EUA para a equipe líder incumbida de desenvolver o Plano Nacional de Banda Larga (NBP, na sigla em inglês). Antes de ir para o FCC, Horrigan era Diretor Associado de Pesquisa no Pew Internet & American Life Project, onde estudou o comportamento online dos usuários de internet em banda larga, usuários de internet móvel e consumidores de outras tecnologias da informação de ponta. Proferiu palestras em inúmeras conferências e seminários, inclusive na Organiza-ção para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, Fórum Econômico Mundial, e no Conselho Consultivo de Transmissão da Associated Press. Horrigan é também Presidente do Conselho da Conferência de Pesquisa

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de Políticas de Telecomunicações. No início de sua carreira, Horrigan foi funcionário do Conselho de Ciência, Tecnologia e Política Econômica do Conselho Nacional de Pesquisa. Obteve doutorado em políticas públicas na Universidade do Texas em Austin e bacharelado em governo e econo-mia da Universidade de Virginia.

STEPHEN EZELL, ANALISTA SÊNIOR, FUNDAÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E INOVAÇÃO

Stephen Ezell é Analista Sênior da Fundação de Tecnologia da Infor-mação e Inovação (ITIF), com foco em competitividade internacional em tecnologia da informação e políticas nacionais de inovação. Anteriormente, Ezell trabalhou na Peer Insight, uma empresa de pesquisa em inovação e consultoria que ele co-fundou em 2003 para estudar a prática da inovação em indústrias de serviços. Na Peer Insight, foi co-fundador do Global Ser-vice Innovation Consortium, publicou oito trabalhos sobre inovação no setor de serviços e pesquisou políticas nacionais para inovação em serviços que estavam sendo implantadas por governos em todo o mundo. Antes de formar a Peer Insight, Ezell trabalhou no grupo de Desenvolvimento de Novos Serviços na NASDAQ. Antes disso, fundou duas empresas bem--sucedidas de investimentos em inovação, a empresa de serviços de alta tecnologia Brivo Systems e a Lynx Capital. Stephen é graduado pela Escola de Serviços Estrangeiros da Universidade Georgetown, com Certificado de Honra do programa de Diplomacia Empresarial Internacional Lande-gger, de Georgetown.

DR. WEN HWA LEE, COORDENADOR CIENTÍFICO, STRUCTURAL GENOMICS CONSORTIUM, UNIVERSIDADE DE OXFORD

Dr. Lee é Coordenador Científico do Structural Genomics Consor-tium, na Universidade de Oxford. Sob o principal etos do SGC de Acesso Aberto e Pesquisa Pré-Competitiva, Lee tem se envolvido com o plane-jamento de estratégias, colaborações e alianças com parceiros externos em nível institucional para promover a descoberta de novos medicamentos e tratamentos através de pesquisa básica. Sua formação inclui Biologia, Bio-logia Molecular e Estrutural, Cristalografia de Proteínas, Biologia Com-

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putacional e Descoberta de Drogas, obtida em lugares tão diversos quanto Brasil, EUA, França e Reino Unido.

PROFESSOR SUNIL KHILNANI, PROFESSOR E DIRETOR, AVANTHA, INSTITUTO DA ÍNDIA, KING’S COLLEGE LONDRES

Os interesses de pesquisa do Professor Khilnani’s situam-se na com-binação de vários campos: história intelectual e o estudo do pensamento político, história da Índia moderna, teoria democrática em relação a suas recentes experiências não ocidentais, política na Índia contemporânea, e pensamento estratégico na definição do lugar da Índia no mundo. Ele estudou no Trinity Hall, em Cambridge, onde se graduou em Ciências Sociais e Políticas, e no King’s College, Cambridge, onde obteve seu dou-torado em Ciências Sociais e Políticas. Antes de se tornar Diretor do Ins-tituto da Índia no King’s College, de 2001 a 2011 ele foi professor na Starr Foundation na Escola de Estudos Avançados Internacionais (SAIS) da Universidade Johns Hopkins, em Washington D.C., e Diretor de Estudos do Sul da Ásia na SAIS, um programa que ele estabeleceu em 2002. Sunil Khilnani também atuou como professor de Política no Birkbeck College, da Universidade de Londres, e foi bolsista do Woodrow Wilson Interna-tional Center for Scholars, em Washington. Seu livro mais recente, The Idea of India (4ª edição: Penguin, 2011), foi traduzido para várias línguas. O Professor Khilnani iniciou seu trabalho no Instituto da Índia no King’s College como seu diretor e Professor de Política em junho de 2011.

PROFESSORA DENISE LIEVESLEY, CHEFE DA ESCOLA DE CIÊNCIAS POLÍTICAS E POLÍTICAS PÚBLICAS, KING’S COLLEGE LONDRES

A professora Lievesley é uma das líderes em estatística social no Reino Unido, que defende o uso de evidências para fundamentar o desenvolvi-mento de políticas públicas sólidas no Reino Unido e em outros lugares. Dona de uma destacada carreira, que incluiu posições como Chefe Exe-cutiva fundadora do Centro Inglês de Informações de Serviços de Saúde e Sociais; Diretora de Estatística da UNESCO – onde ela estabeleceu seu novo Instituto de Estatística – e Diretora do UK Data Archive (simultane-

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amente à posição de Professora de Métodos de Pesquisa no Departamento de Matemática, da Universidade de Essex). Recentemente, a professora Denise Lievesley foi consultora especial do Centro Africano de Estatística da ONU e trabalhava em Adis Abeba.

MARY WALSHOK, VICE-REITORA DE PROGRAMAS PÚBLICOS; DIRETORA, ESCOLA DE EXTENSÃO; CO-FUNDADORA DA CONNECT UCSD

Mary Walshok é autora, educadora, pesquisadora e Vice-Reitora Asso-ciada de Programas Públicos e Reitora de Extensão na Universidade da Califórnia San Diego. Ela é líder de opinião e uma autoridade sobre ali-nhamento do desenvolvimento de mão-de-obra com crescimento econô-mico regional. Ela é autora de mais de 100 artigos e relatórios sobre inova-ção regional, o papel das instituições de pesquisa nas economias regionais e desenvolvimento de mão-de-obra. Como cientista social que estuda a di-nâmica do desenvolvimento e transformação econômica regional, Walshok estudou várias comunidades nos Estados Unidos. Walshok desenvolveu es-forços de extensão para ajudar a acelerar a vitalidade econômica da região de San Diego, assegurar uma combinação global de talentos competitivos e ajudar recém-formados a se transferir para áreas com maior demanda de emprego. Ela também facilita o acesso a uma ampla gama de recursos intelectuais regionais através da premiada TV da UCSD e nacionalmente através da UCTV, que chega a mais de 22 milhões de domicílios nos EUA e milhões ao redor do mundo via Internet. Natural de Palm Springs, Ca-lifórnia, formou-se em sociologia no Pomona College em 1964, obteve mestrado em sociologia em 1966 e doutorado em sociologia em 1969 pela Universidade de Indiana.

IVOR ROYSTON, SÓCIO-DIRETOR-FUNDADOR DA FORWARD VENTURES

O Dr. Royston envolveu-se com a indústria de biotecnologia em San Diego desde o seu início em 1978, com a fundação da Hybritech, Inc. (depois adquirida pela Eli Lilly) e da Idec Pharmaceuticals em 1986 (que depois se juntou com a Biogen). Ele tem sido um ativo participante na for-mação, financiamento e desenvolvimento de inúmeras empresas abertas de biotecnologia. Anteriormente, foi Presidente-Fundador e CEO do Sidney

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Kimmel Cancer Center (1990-2000) e docente da escola de medicina e do centro de câncer da Universidade da Califórnia San Diego (1977-1990). Obteve seu bacharelado (1967) e diploma de médico (1970) pela Univer-sidade Johns Hopkins. Fez pós-doutorado em clínica geral e oncologia na Universidade de Stanford. Em 1997, o Presidente Clinton nomeou o Dr. Royston para um mandato de seis anos no National Cancer Advisory Board.

JEFFREY STEINDORF, DIRETOR DE OPERAÇÕES, STANFORD CONSORTIUM

Jeff Steindorf define a direção estratégica e gerencia as operações admi-nistrativas, de capital e financeiras do Sanford Consortium. Anteriormente, como Vice-Reitor associado de planejamento do campus na Universidade da Califórnia San Diego, Steindorf foi líder em planejamento de capital de curto e longo prazo, planejamento para inscrição, análises de impacto ambiental e planejamento físico, e liderou pesquisa institucional e negocia-ções de custos indiretos com o DHHS (Department of Health and Human Services). Antes de assumir responsabilidades administrativas, ele recebeu apoio do NIH (National Institutes of Health) para realizar pesquisa de pós-doutorado em cognição e tomada de decisão na UC San Diego e da NSF (National Science Foundation) para estudar métodos quantitativos no Inter-University Consortium para Pesquisa Política e Social na Univer-sidade de Michigan. O Dr. Steindorf fez seu doutorado na Universidade Northern Illinois.

DAVID HALE, MEMBRO DA CONNECT & HYBRITECH

Hale é um empreendedor em série que se envolveu na fundação e/ou desenvolvimento de várias empresas de tecnologia em ciências biológicas. Em 1982, depois de ir para a Hybritech, Inc, a primeira empresa de anti-corpos monoclonais, foi COO, presidente e depois CEO até a Hybritech ser adquirida pela Eli Lilly and Co. em 1986. De 1987 a 1997, foi chair-man, presidente e CEO da Gensia, Inc., que se juntou com a SICOR e tornou-se a Gensia Sicor, Inc., depois adquirida pela Teva Pharmaceuticals. Foi presidente do Women First Health Care, Inc. do final de 1997 a junho de 2000, antes de ir para a Cancer Vax em outubro de 1999. Previamente, Hale foi vice-presidente e gerente geral da BBL Microbiology Systems,

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uma divisão de diagnósticos da Becton, Dickinson & Co. Entre 1971 e 1980, ocupou várias posições na área de marketing e administração de vendas na Ortho Pharmaceutical Corporation, uma divisão da Johnson & Johnson, Inc. Atualmente é chairman e CEO da Hale BioPharma Ven-tures LLC, uma empresa privada focada na formação e desenvolvimento de empresas de biotecnologia, especialidades farmacêuticas, diagnósticos e aparelhos médicos. Atuou tambémcomo chairman de várias empresas far-macêuticas, como Santarus, Inc., e Conatus Pharmaceuticals, Inc.

PRADEEP KHOSLA, REITOR, UC SAN DIEGO

Pradeep K. Khosla é o oitavo reitor da UC San Diego. Iniciou na UC San Diego um abrangente processo de planejamento estratégico para de-senvolver uma visão e objetivos compartilhados para o futuro do campus. Anteriormente, Khosla atuou como Diretor da Engenharia na Universida-de Carnegie Mellon. O reitor Khosla é membro eleito da Academia Na-cional de Engenharia e da Sociedade Americana de Ensino de Engenharia. É membro do Instituto de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos, da Asso-ciação Americana de Engenheiros Mecânicos, da Associação Americana para o Progresso da Ciência, da Associação Americana de Inteligência Ar-tificial e da Academia Indiana de Engenharia. Ele é Membro Honorário da Academia Indiana de Ciência. Khosla recebeu inúmeros prêmios por sua liderança, ensino e pesquisa, incluindo o Prêmio Light of India em 2012, o Prêmio Lifetime Achievement da Associação Americana de Engenheiros Mecânicos e o Prêmio George Westinghouse por suas contribuições para melhorar o ensino de engenharia. Em 2012 ele foi nomeado como um dos 50 mais influentes indianos-americanos pela SiliconIndia. Obteve seu bacharelado em engenharia elétrica do Instituto Indiano de Tecnologia, e mestrado e doutorado em engenharia da computação na Carnegie Mellon.

JOSEPH PANETTA PRESIDENT, BIOCOMJoe Panetta tornou-se o primeiro presidente e CEO indicado da Bio-

com em 1999, quando a associação iniciou sua nova pauta de defesa e cres-cimento. Joe tem mais de 30 anos de experiência nos setores de governo, biotecnologia e iniciativa privada, incluindo posições como analista sênior de políticas da EPA (agência ambiental americana) em Washington, D.C., vice-presidente de Assuntos Regulatórios e Públicos da Mycogen Corpo-

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ration, empresa baseada em San Diego, e Líder Global de Assuntos Gover-namentais de Biotecnologia da Dow Agrosciences. É membro do Conse-lho de diretores da Câmara de Comércio de San Diego, da EDC Regional de San Diego e CONNECT, Presidente do Conselho da Fundação CA Biotecnologia, e ex-presidente do Conselho da San Diego Workforce Par-tnership, bem como do Conselho das Associações Estaduais de Biociências. Obteve seu bacharelado em biologia no LeMoyne College e o mestrado em Saúde Pública em saúde industrial e ambiental da Universidade de Pittsburgh.É formado pelo programa para executivos da Brookings Insti-tution e pelo programa de negociação de Harvard.

CLAUDIO JOAZEIRO, DOUTOR & PROFESSOR ASSISTENTE, DEPARTAMENTO DE BIOLOGIA CELULAR, THE SCRIPPS RESEARCH INSTITUTE

O Dr. Joazeiro é Professor Associado do Departamento de Biologia Celular e Molecular do The Scripps Research Institute, uma instituição que gerou mais de 60 empresas de biotecnologia. Formou-se na Univer-sidade de São Paulo em 1990, com bacharelado em biologia e mestrado em bioquímica. Fez doutorado na Universidade da Califórnia San Diego, onde se graduou em 1996. Após passar um ano na UCLA num progra-ma de pós-doutorado, Joazeiro tornou-se bolsista de Pós-Doutorado em Pesquisa no Salk Institute (1997-2000), onde descobriu a maior família de “ubiquitinas ligases”, enzimas presentes em uma ampla gama de processos biológicos e doenças. Essa descoberta valeu-lhe uma posição no Institu-to de Genômica da Novartis (GNF), onde foi Chefe de Laboratório até 2006. O Dr. Joazeiro é membro de uma seção de um estudo da Sociedade Americana de Câncer e atuou diversas vezes como revisor contratado nos Institutos Nacionais de Saúde (NIH). Lidera várias iniciativas voltadas para a promoção da inovação no desenvolvimento de biofármacos no Brasil.

BRENT JACOBS, DIRETOR EXECUTIVO DA CUSHMAN & WAKEFIELD; CO-FUNDADOR, BIOCOM

Brent Jacobs é Diretor Executivo do GLSP da C&W há mais de 30 anos e é co-fundador da BIOCOM, onde atua como co-presidente do comitê de instalações. Jacobs também é co-fundador da Big Bear Bio, uma

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empresa de consultoria que faz a conexão entre empresas norte-america-nas de biotecnologia e capital asiático. Intermediou quase 930 mil metros quadrados de espaço de laboratório, inclusive quase 140 mil metros qua-drados de locação e aquisição para a Idec Pharmaceuticals e a Biogen Idec. É palestrante regular na indústria de biotecnologia e no SIOR sobre insta-lações de biotecnologia. Jacobs atua no Conselho Executivo de Diretores do Sanford-Burnham Institute, um dos principais institutos de pesquisa biomédica do país, e recentemente presidiu o Comitê Supervisor do labo-ratório de 175 mil pés quadrados do Instituto Sanford-Burnham em Or-lando, Flórida. É membro do conselho da sociedade American Technion e foi membro do comitê financeiro do Ruben H. Fleet Science Center e do Instituto La Jolla de Medicina Molecular. Ele preside o “Hall da Fama” do CONNECT e é presidente do Centro de Inovação de San Diego.

MAGDA MARQUET, PRESIDENTE DO CONSELHO, BIOCOM; CO-FUNDADORA, ALTHEA TECHNOLOGIES

A Drª. Marquet é co-fundadora e co-presidente da Ajinomoto Althea, e atuou como sua co-presidente e CEO durante dez anos. É também é co-fundadora e diretora da Althea Dx, uma empresa derivada da Althea Technologies focada no desenvolvimento de “companion diagnostics”. Ela é presidente da BIOCOM e participa do Conselho do Moores Cancer Center da UCSD. É também membro do Biological Sciences Dean Lea-dership Council da UCSD. Atualmente está envolvida como investidora, conselheira e membro do conselho de mais de 20 empresas locais. Atua no Conselho da Sente, Portable Genomics, e é observadora no Conselho da Independa. É também co-presidente do Conselho Consultivo da MD Re-volution, conselheira da Mesa Verde Venture Partners e membro do con-selho do City National Bank e membro do comitê de finanças do Pitzer College (Claremont, CA). A Drª Marquet tem mais de vinte e cinco anos de experiência na indústria de biotecnologia nos Estados Unidos e na Eu-ropa. Atuou como Diretora Executiva de Desenvolvimento Farmacêutico na Vical Incorporated, onde patenteou vários novos métodos de produção de DNA de grau clínico para uso em terapia genética e vacinas de DNA. A Drª Marquet tem Ph.D em Engenharia Bioquímica pelo INSA/Univer-sidade de Toulouse, França.

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LARRY SMARR, DIRETOR FUNDADOR, CALIFORNIA INSTITUTE FOR TELECOMMUNICATIONS AND INFORMATION TECHNOLOGY

Larry Smarr é o Diretor fundador do California Institute for Telecom-munications and Information Technology (Calit2), uma parceria UC San Diego/UC Irvine. É titular da cátedra Harry E. Gruber em Ciência da Computação e Engenharia (CSE) na Escola Jacobs da UCSD. No Calit2, Smarr continuou a incentivar importantes desenvolvimentos em infraes-trutura de informação – inclusive a Internet, Rede, visualização científica, realidade virtual e telepresença global – iniciada nos 15 anos anteriores como diretor fundador do National Center for Supercomputing Appli-cations (NCSA). Smarr atuou como o principal pesquisador no projeto OptIPuter da NSF e atualmente é o principal investigador do projeto CAMERA da Fundação Moore e co-investigador principal do projeto GreenLight da NSF. Em 2008 ele foi bolsista do Leadership Dialog na Austrália.

KRISTIINA VUORI, PRESIDENTE E CEO INTERINA, SANFORD-BURNHAM MEDICAL RESEARCH INSTITUTE; PAULINE AND STANLEY FOSTER PRESIDENTIAL CHAIR; PROFESSORA

A Drª Vuori obteve seu diploma de médica e Ph.D pela Universidade de Oulu, na Finlândia. Ela fez seu pós-doutorado em Sanford-Burnham em 1992-1995 com o então presidente & CEO Dr. Erkki Ruoslahti. A Drª Vuori foi nomeada para o corpo docente em 1996. Foi nomeada Diretora Representante do Centro de Câncer do Sanford-Burnham em 2003, e Diretora Designada do Centro de Câncer pelo NCI (Instituto Nacional do Câncer) em 2006. Em 2008, ela foi promovida a Vice-Presidente Executiva de Assuntos Científicos. Ela é Presidente do Instituto desde abril de 2010. A Drª Vuori também é co-diretora do Centro Conrad Prebys de Química Genômica no Sanford-Burnham. Ao longo de sua carreira, recebeu inú-meros financiamentos de pesquisa e prêmios do NIH, NCI, Departamento de Defesa (DoD) e Programas de Pesquisa do Câncer da Califórnia. A Drª Vuori foi selecionada como Bolsista do PEW em Ciências Biomédicas em 1997, no programa conhecido como “Os vinte cientistas mais promissores

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da América”). Além disso, a Drª Vuori trabalha em uma variada gama de atividades consultivas para o NCI e outras organizações de câncer, inclusi-ve para o Programa de Terapias em Desenvolvimento do NCI e do Centro de Iniciativas Científicas Estratégicas. Trabalhou em várias seções de estu-dos do NIH e do DoD, e é ex-presidente do prestigioso painel “Innovator Award” do Programa de Pesquisa em Câncer de Mama do DoD.

LARRY GOLDSTEIN, PROFESSOR EMÉRITO, DEPTO DE MEDICINA CELULAR E MOLECULAR, E DO DEPTO DE NEUROCIÊNCIAS DA ESCOLA DE MEDICINA DA UCSD; DIRETOR, PROGRAMA DE CÉLULAS TRONCO DA UC SAN DIEGO; DIRETOR CIENTÍFICO, SANFORD CONSORTIUM FOR REGENERATIVE MEDICINE; DIRETOR, SANFORD STEM CELL CLINICAL CENTER

Larry S.B. Goldstein, Ph.D., é professor de medicina celular e molecular da Escola de Medicina da Universidade da Califórnia San Diego (UCSD). Sua pesquisa concentra-se em compreender os mecanismos moleculares do movimento intracelular em neurônios e o papel da disfunção de trans-porte em doenças neurodegenerativas. Seu laboratório realizou as primei-ras descrições moleculares da estrutura e organização da cinesina, e recen-temente descobriu importantes ligações entre os processos de transporte e doenças como Alzheimer e Huntington. Goldstein obteve seu doutorado em genética na Universidade de Washington, Seatlle, e seu bacharelado em biologia e genética na Universidade da Califórnia San Diego. Realizou sua pesquisa de pós-doutorado na Universidade do Colorado em Boulder e no Massachusetts Institute of Technology.

TODD KUIKEN, ASSISTENTE DE PESQUISA, PROJETOS DE NANOTECNOLOGIAS EMERGENTES

O Dr. Kuiken é Diretor do Centro de Medicina Biônica e diretor do Serviço de Amputados do Instituto de Reabilitação de Chicago (RIC), considerado o “Hospital de Reabilitação nº 1 da América” pelo Relatório U.S. News & World desde 1991. Trabalhando com pesquisadores no RIC e

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ao redor do mundo, o Dr. Kuiken desenvolveu o procedimento TMR para amputados de membros superiores em 2002. TMR é um procedimento cirúrgico inovador que redireciona os sinais cerebrais de nervos atingidos durante a amputação para músculos intactos, permitindo que os pacientes controlem suas próteses apenas pensando sobre a ação que querem realizar. Após concluir seu bacharelado em Gestão Ambiental e Tecnologia no Ins-tituto de Tecnologia de Rochester, ele trabalhou com renomados cientistas no ciclo biogeoquímico do mercúrio no Laboratório Nacional de Oak Ridge. Ele obteve seu mestrado em Políticas Ambientais e de Recursos na Universidade George Washington e seu Ph.D. na Universidade Tennessee Tech.

JOEL VELASCO, VICE-PRESIDENTE SÊNIOR, AMYRIS

Joel Velasco é o Vice-Presidente Sênior de Relações Externas da Amyris, Inc. Como chefe da representação norte-americana da Associação Brasileira da Indústria de Cana-de-Açúcar (UNICA), Velasco liderou os esforços da UNICA para expandir os mercados de biocombustível e açúcar na América do Norte. Antes de trabalhar na UNICA, Velasco foi diretor--presidente da Stonebridge International, uma empresa de consultoria es-tratégica com sede em Washington, D.C. Velasco também foi conselheiro sênior para o Embaixador dos EUA para o Brasil e secretário pessoal do Vice-Presidente Al Gore na Casa Branca. Velasco atua como conselheiro informal da UNICA em assuntos relativos a políticas de biocombustíveis nos EUA.

CHAD EVANS, VICE-PRESIDENTE SÊNIOR, COUNCIL ON COMPETITIVENESS

Chad Evans é vice-presidente sênior do Council on Competitiveness. Lidera também vários dos principais projetos do Conselho – como a Ini-ciativa Nacional de Inovação, Iniciativa Global de Inovação, Liderança em Tecnologia e Iniciativa Estratégica, e benchmarking internacional. Em 2005, Chad liderou o primeiro Seminário EUA-UE de Inovação sob os auspícios do Primeiro Ministro da Holanda, em cooperação com o Conse-lho da União Europeia – bem como o primeiro Seminário EUA-Japão de Inovação com o Ministro da Economia, Comércio e Indústria japonês, e o Ministério da Educação, Cultura Esportes, Ciência e Tecnologia. Em 2007,

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Chad criou e gerenciou o primeiro Seminário EUA-Brasil de Inovação, endossado pelos presidentes Bush e Lula. Chad é Bolsista do American Marshall Fund do Marshal Fund EUA Alemanha, de 2007. Ele obteve seu mestrado em ciências na Escola de Serviços Estrangeiros da Universida-de Georgetown, com concentração em Diplomacia de Negócios Inter-nacionais do Programa Landegger de Georgetown, e um bacharelado em assuntos internacionais da Universidade Emory. Ele atua no Comitê de Admissões do Mestrado de Ciências da Universidade Georgetown.

CHARLES WESSNER, DIRETOR, ACADEMIA NACIONAL DE CIÊNCIAS

O Dr. Charles Wessner é especialista reconhecido internacionalmente em muitos aspectos de políticas de inovação, incluindo empreendedoris-mo, financiamento inicial, indústria de alta tecnologia, e na conexão entre entidades públicas e privadas. Ele é fundador e diretor do Programa de Tecnologia, Inovação e Empreendedorismo da Academia Nacional de Ci-ências. Ao trabalhar em estreita colaboração com agências e departamentos do governo, inclusive o Congresso e a Casa Branca, ele também presta consultoria para agências de tecnologia, ministérios e diplomatas estran-geiros. Ele atuou como conselheiro do Comitê de Políticas de Ciência e tecnologia da OCDE e em agências nacionais de tecnologia da Finlândia e da Suécia. Além disso, o Dr. Wessner também tem atuado como ativo membro do Conselho Canadense do Comitê de Especialistas da Academia em Ciência e Tecnologia e o Fórum Norueguês de Tecnologia. Suas múlti-plas publicações e extensiva pesquisa o levaram ao reconhecimento oficial ao ser selecionado como membro das Academias Nacionais.

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O Instituto Brasil

Nação global emergente e segunda maior democracia e econo-mia das Américas, o Brasil desempenha um papel cada vez mais influente no cenário mundial. Para ajudar os formuladores de

políticas a compreender melhor essa dinâmica em rápida evolução, o Ins-tituto Brasil promove análises de políticas sobre temas críticos de interesse de ambos os países. Fomenta o diálogo binacional sobre políticas públicas em áreas de interesse mútuo e informa Washington sobre desenvolvimen-tos políticos, econômicos e de políticas sociais no Brasil. O Instituto Brasil foi criado a partir da convicção de que o Brasil e o relacionamento EUA--Brasil merecem maior atenção dentro da comunidade voltada para o es-tudo e a formulação de políticas públicas em Washington. Alinhado com a missão do Centro de unir os interesses dos mundos dos estudos acadêmicos e de formulação de políticas, o Instituto Brasil patrocina atividades em uma ampla gama de questões fundamentais de políticas:

• Fóruns e seminários regulares sobre políticas públicas. Os fóruns estimulam o debate sobre uma variedade de questões críticas, inclusive desenvolvimento comercial e econômico; o Brasil como líder mundial e hemisférico emergente; políticas de ciências, tecnologia e energia; e po-lítica nacional brasileira. Conferências, reuniões e seminários reúnem re-gularmente formuladores de políticas de alto nível, estudiosos e líderes empresariais e da sociedade civil.

• Programas e publicações: O Instituto publica pesquisas sobre uma variedade de assuntos relevantes para as relações Brasil-EUA. Publicações recentes abordam as relações diplomáticas Brasil-EUA, o futuro econô-mico do Brasil, mudanças climáticas, infraestrutura e meio ambiente, en-gajamento político civil, Brasil como líder regional, e políticas públicas e estratégias empresariais sobre inovação. O Instituto dispensa ênfase especial sobre programas efetivos para tomadores de decisão e grupos de interesse que conformam a pauta bilateral. Nos últimos anos, o Instituto organizou

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duas Missões de Estudos do Congresso Brasileiro sobre Inovação para os EUA e Europa, Diálogos Judiciais e as Semanas FAPESP, com a Fundação de Pesquisa de São Paulo, que reune cientistas e estudiosos brasileiros e americanos em conferências sobre colaboração científica.

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O Woodrow Wilson International Center para EstudiososVISÃO

O Wilson Center busca ser a instituição líder para pesquisa em profun-didade e diálogo para desenvolver e aprimorar ideias sobre assuntos globais relevantes ao estudo e à formulação de políticas públicas .

MISSÃOO Wilson Center, criado pelo Congresso dos Estados Unidos como

memorial oficial do Presidente Woodrow Wilson, é um importante fórum não partidário de reflexão e debates políticas em temas globais. Atua por meio de pesquisa independente e diálogo aberto para informar o Congres-so, a Administração e a comunidade dedicada ao estudo e formulação de políticas públicas.

Para informações adicionais sobre as atividades do Wilson Center e publicações, visite nosso site em www.wilsoncenter.org.

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O Congresso Brasileiro na Fronteira da Inovação - Interfarma · Dr. Leslie Bethell, Professor...

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