Nyíregyházi Egyetem Csákné Dr. Filep Judit...Csákné Dr. Filep Judit 1 Projekt,...

Projektmenedzsment

Nyíregyházi Egyetem

Csákné Dr. Filep Judit

1

Projekt, projektmenedzsment alapfogalmak

2

A projekt fogalma

•Egyszeri célok megvalósításának folyamata

•Vállalati működés: hagyományos vállalati rendszer vagy projekt keretében

•Projektmenedzsment rendszerorientált megközelítésben

3Nagy Zsolt: Projektmenedzsment

A projekt egyszeri célok megvalósításánakfolyamata

•A menedzsment projekteken keresztül kivitelezi a stratégiát.

•Példa: a szervezet versenyképességének növelésére irányuló stratégia kivitelezése új szolgáltatás bevezetésével.


Vállalati működés: hagyományos vállalati rendszer vagy projekt keretében

tevékenységek

tervezés végrehajtás ellenőrzés

5

Standard feladatok

Működés a meglévő vállalati rendszerkeretében

Testre szabott, nem standard feladatok

Feladatmegoldás projekt keretében

Nagy Zsolt: Projektmenedzsment

Rutin vs projekt

Csabina Zoltán: Projekttervezés és pályázatok, Forrás: a Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kar honlapja,

http://www.geo.info.hu/gisopen/cd_2002/dokumentum/doc_html/Csabina_Z.htm

Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,

Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html

Projekt, projektmenedzsment alapfogalmak

http://www.geo.info.hu/gisopen/cd_2002/dokumentum/doc_html/Csabina_Z.htm

http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html

Rendszerek és projektek menedzselésének összehasonlítása

Rendszer Projekt

Feladat jól ismert szokatlan

Munkatársak kinevezett, ismert változó, ideiglenes

Feladatkörök kialakult minták bizonytalan, változó

Szervezeti kultúra szerep vagy hatalom feladat

Munkakapcsolat bejáratott együttműk. eldöntendő

Hatáskörök egyértelmű, pozíció sz. nem mindig egyértelm.

Koordináció hierarchikus hálózat (mátrix)

Információforrás kialakult, rutin új, bizonytalan

Tanulás, változás kívánatos létfontosságú

Mozgatórugó a rendsz. által fenntart. a rendsz. veszélyezteti

Időtávlat hosszú távú körülhatárolt, véges


Projektmenedzsment rendszerorientált megközelítésben

Projektmenedzsment: a projekt által érintett funkcionális szakterületek tevékenységének integrálása.

Miért szükséges ez az integráció?


Mit tekintünk projektnek?

• Projektnek tekintünk minden olyan feladatot, ill. annak végrehajtását, ami eltér egy szervezet szokásos, s így rutinjellegűnek nevezhető napi tevékenységétől, és valamilyen egyszeri, komplex feladatot jelent a szervezet számára. (Görög Mihály)

• A projekt konkrét, általában egy meghatározott költségvetési és időkereten belül elérendő cél megvalósítására ideiglenes jelleggel összeválogatott emberek és egyéb erőforrások csoportja. (Robert J. Graham)


A projektek ismérvei, kritériumai

• egyszeri, nem ismétlődő,• összetett, komplex feladat,• egyértelműen, világosan meghatározott célrendszere

van,• adott költségvetési és időkerete van,• hozzárendelt erőforrásai vannak,• a feladat mérete, bonyolultsága, jelentősége vagy

egyedisége meghatározó,• meghatározott kezdő és befejezési időpontja van


Az idő/költség/minőség háromszöge

11

IdőKöltség

Minőség


A projektmenedzsment használatának előnyei

egyszer felmerülő problémák egyszerűbb és hatékonyabb megoldása,

a munka sikeresebb és hatékonyabb megtervezése,

reálisabb prognózisok és értékelések,

a projekt kivitelezéséhez szükséges eszközök jobb kézben tartása,

jobb tájékozottság.


Projekttipológia

• A projektek téma, illetve tartalom alapján lehetnek:

• Beruházási projektek,

• Fejlesztési projektek,

• Informatikai (ICT) projektek,

• Logisztikai és beszerzési projektek,

• Környezetvédelmi projektek,

• Marketing projektek,

• Pedagógiai projektek.

Komplexitás szerint:

Mikroprojektek,

Makroprojektek.

Részvétel, illetve kezdeményező szervezet alapján:

Belső projektek,

Külső projektek,

Vegyes projektek.

Időtáv szerint

Rövid távú projektek,

Középtávú projektek,

Hosszú távú projektek.




Téma és tartalom I.Beruházási projektek:

Minden építési, illetve beruházási projekt ide sorolható, amelyet különböző feltételekkel és eltérő környezetben valósítanak meg, mint például a hídépítéseket, mivel minden egyes hidat speciális, különböző adottságú helyszíneken, eltérő körülmények között, egyedi megvalósítási módszerrel kell megépíteni.

Fejlesztési projektek (termék- és szervezetfejlesztési)

Ezek eredményeképpen hatékonyabb folyamatok, új technológia, immateriális javak jönnek létre, az eredménye sokkal kevésbé kézzelfogható, mint a beruházási projekteknek. Ilyen például a technológiaváltás, vagy egy új gyógyszer kifejlesztése. Ide sorolható, amikor a szervezet működési körülménye változik meg a projekt végtermékeként, például folyamatszervezés (BPR) révén, amely eredmény szintén immateriális jószág. Ez utóbbi projektek eredménye általában közvetett módon fejezhető ki.

Informatikai (ICT) projektek

A projekt eredményeként olyan műszaki és teljesítményparaméterekkel leírható informatikai rendszer jön létre, mellyel további termékek előállítására leszünk képesek, vagy további szolgáltatásokat tudunk nyújtani – így például SAP (Service Access Point) vagy VIR (Vállalatirányítási Rendszer) bevezetése.




Téma és tartalom II.Logisztikai és beszerzési projektek

Külön projektek irányulhatnak egy szervezet logisztikai rendszerének kialakítására. Stratégiai tényező lehet a potenciális beszerzési módok azonosítása és a szállítói kör meghatározása. Az outsourcing (kiszervezés) tevékenység is ebbe a kategóriába sorolható.

Környezetvédelmi projektek

A fenntarthatóság és a regionális fejlesztés céljait megvalósító projektek vonatkozhatnak például a biodiverzitás, természetvédelem, helyi erőforrásokra épített élelmiszerláncok módszereinek elterjesztésére.

Marketing projektek

E projektek eredményeképpen hatékony üzleti megoldások jönnek létre a marketing szélesen értelmezett területein. Az üzleti folyamatokba beágyazódik a projekt nyomán létrejövő érték. Példaként említhető az e-kereskedelem bevezetése, egy új termék marketingkampányának megvalósítása.

Pedagógiai projektek;

Például a TeNeGEN Projekt (Connect the TEachers to reach and to teach the Net Generation) EU pályázati forrásból 4 ország (Magyarország, Olaszország, Nagy-Britannia, Németország) tanárainak és pedagógiai szakembereinek együttműködésével valósult meg 2008-ban. Célja az e-learning támogatása és az e-tananyagok megosztása a tanárok és diákok között, amelyeket saját honlapjukon keresztül bárki elérhet.




Komplexitás

Mikroprojektek

• Ebben az esetben a gazdálkodó szervezet elsődleges célja, hogy a stratégiai céljainak megvalósítása érdekében bonyolítsa le a projektjét. A finanszírozási igénye kisebb, átfutási ideje rövidebb, általában egy-két év. A projekt eredményeképpen létrejövő projekttermék elsősorban a gazdálkodó szervezet érdekeit szolgálja, de közvetetten a vállalat környezete is profitál a projektből.

• Altípusai lehetnek:

• az egyszerű projektek és

• a rövidebb időtartamú, komplex és összetett projektek.

Makroprojektek

• A nemzetgazdasághoz tartozó, általában gigantikus méretű projektek tartoznak ebbe a kategóriába. Országos szintű és kiemelkedő jelentőségű fejlesztési feladatokról van szó, melyek pozitívan hatnak az életszínvonal emelésére. Általában stratégiai célokhoz kapcsolódik, akár a 10 évet is meghaladhatja a projekt átfutási ideje. Tőkeigényessége nagy, a kockázatok is magasabbak. Pl.: autópálya építés.

• Altípusai lehetnek:

• több projektből álló programok

• mega- és gigaprojektek.




Kezdeményezés

• Belső projektek

• Alapvetően belső erőforrások kerülnek felhasználásra. Szervezeten belüli kiterjedése alapján megkülönböztethetünk részlegen belüli és részlegek közötti projekteket.

• Külső projektek

• A projekt megvalósításában külső közreműködők is részt vesznek, idegen tőke is megjelenik.

• Vegyes projektek

• A projekt teljesítésében felhasználásra kerülnek a projektet kezdeményező szervezet saját erőforrásai és a közreműködő szervezettel kötött szerződésben foglalt eszközök is. Az esetek többségében vegyes projekttel találkozunk. Szélsőséges helyzetben előfordulhat, hogy egy projektet csak saját erőforrásból finanszíroznak, vagy ennek fordítottja is, mikor csupán külső forrást használ fel a szervezet. A külső projektfinanszírozók általában önrészt írnak elő.




Időtáv

• Rövid távú projektek

• Egy éven belüli, általában néhány hónapra tervezett projektek. Gyakran külső partnert bíznak meg a lefolytatásával, ha nem áll megfelelő emberi erőforrás rendelkezésre. Például egy vállalat belső kontrolling rendszerének kialakítására 1,5–2 hónapot szánva ténylegesen megvalósítható egy szervezetfejlesztési projekt.

• Középtávú projektek

• Ide soroljuk az 1–5 év közötti időtávú projekteket. Az EU által támogatott pályázati projektek többnyire 2–3 éves időtartamúak. Például az „Európai CNC-hálózat” projekt, amelyet azon iskolák valósítottak meg, ahol a szakmai oktatás keretein belül alkalmazzák a számítógép vezérlésű szerszámgépeket.

• Hosszú távú projektek

• E körbe az 5 év fölötti, esetenként akár 20–30 éves időtávú projektek is előfordulnak, például a digitális írástudás növelésére irányuló politikát érintő projektek. Az Európai Unió által kiírt projektpályázatok időtávja a támogatható hosszabb 5–7 éves időszakot jelzi, ezen belül többnyire 1–3 éves projektek valósulnak meg.




PROJEKT SZERVEZET

19

Projektszervezet

1. Projektek helye a vállalati struktúrában

2. Projektek kapcsolódási pontjai a szervezeti struktúrában

3. Belső projekt szervezet

20

Projektmenedzsment és szervezeti struktúra

projektmegvalósítás lineáris-funkcionális szervezetben

projektmegvalósítás mátrix struktúrában

projektorientált vállalati szervezet


Projektmegvalósítás lineáris-funkcionális szervezeti struktúrában

A projektvezetőnek nincs közvetlen utasítási joga a funkcionális területek számára, koordináló, információgyűjtő döntéselőkészítő szerepe van.

A döntési jogkör a vállalatvezetőnél van.

Az osztályérdekek háttérbe szoríthatják a projektet.

22

Vállalatvezető

Fejlesztés Termelés Beszerzés Személyügy Pénzügy Logisztika

Alaptevékenységek

Projektvezető


Projektmegvalósítás mátrix struktúrában

23

Vállalatvezető

Fejlesztés Termelés Beszerzés Személyügy Pénzügy Projektcsoport

Alaptevékenységek

Projektvezető 1

Projektvezető 2

A döntések megoszlanak a funkcionális vezetők és a projektmenedzserek között. (egyenrangú kapcs.)

Problémát jelenthet, ha egy adott projekt befejezése után nem indul újabb projekt.


Projektorientált vállalati szervezet

24

Vállalatvezető

B Projekt

menedzser

Fejlesztés Termelés Pénzügy LogisztikaA Projekt

menedzser

Projekt tevékenységek Funkcionális tevékenységek

•Állandósult projektfeladatok esetén a szervezeten belül külön projektközpontú szervezeti egység.

•Egyetlen egységbe integrált erőforrások.•A felelősség és hatáskörök egyértelműek.•A projekt könnyen kezelhető költségcentrumként.


Hagyományos és projektszervezetek

Hagyományos szervezet

Hierarchikus struktúra, Felülről lefelé szervezett, Szakmai területenkénti

(funkciók szerinti) munkamegosztás jellemzi,

Rugalmatlan forma, projektidegen környezettel.

Projekt szervezet

Lapos és szétterülő struktúrájú,

Horizontálisan szervezett,

Hálózat típusú szervezeti munkamegosztás jellemzi,

Rugalmas forma, projektorientált környezettel.




A projektek kapcsolódási pontjai a vállalati struktúrában

26

Projektmenedzser

A projekten dolgozó csoport (team)

(projektkoordinátor)

Vállalatvezető

Projektszponzor Megrendelő


Belső projekt szervezet

27

Steering Comittee(Irányító bizottság)

Advisory Comittee(Tanácsadó bizottság)

Project Sponsor(Projekt szponzor)

Project Manager(Projekt menedzser)

Projekt iroda 1. csapat 2. csapat

Vezető

Csapattag

Csapattag

Vezető

Csapattag

Adminisztratív asszisztens

Alá-fölé rendeltségi viszony

Tanácsadó funkcióForrás: Olaf Passenheim (2009): Project Management

A projekt érintettjei

STAKEHOLDEREK azon személyek, csoportok ésszervezetek, akik (amelyek) valamilyen módonbefolyásolják vagy befolyásolhatják egyprojekt(szervezet) céljainak megvalósulását.




A külső érintettek körének meghatározása

Tulajdonosok: magas jövedelmezőség

Tőkebefektetők: a tőke biztonsága, jó kamat

Munkavállalók: magas bérek, munkahely, biztonság, megfelelő munkafeltételek

Más munkaadók: együttműködés, lojalitás

Célcsoportok mint fogyasztók: kiváló minőségű termék vagy szolgáltatás, méltányos ár

Beszállítók: nyereséges árak, gyors fizetés

Versenytársak: becsületesség, korrektség

Helyi közigazgatás: illetékek, adók, munkahelyteremtés

Állam: illetékek, adók, gazdasági stabilitás

Civil szerveződések: támogatás, együttműködés

Szakmai szervezetek: megfelelés az érdekvédők igényeinek, együttműködés




Az érdekeltségek és elvárások elemzéseAz érintettek elemzésének célja azon személyek, csoportok és szervezetek feltérképezése,akikre a projektszervezetünk lehetőségei és képességei körébe tartozó lehetségesprojektünk várhatóan hatással lesz. A pozitív és negatív hatást egyaránt figyelembe kellvennünk. Az érintettek érdekeltségeinek és elvárásainak elemzése egy gondolkodási modell,amely segít feltérképezni azt, hogy egy adott szervezeti szituációban vagy egy projektmindegyik szakaszában:

• kik az érintettek,

• milyen hatással van az adott szituáció/probléma/változás a sorsukra (egzisztenciájukra); e szempontból általában három kategóriát tüntetünk fel: kicsit, közepesen vagy nagyon egzisztenciális kérdés.

• milyen a hozzáállásuk az adott projektet érintő szituációhoz/problémához/változáshoz; itt szintén három kategóriát különböztetünk meg: blokkolók, semlegesek és támogatók.

• milyen befolyással vagy ráhatással rendelkeznek az érdekeltek a projektszituációra/problémára/változásra; ez ismét három kategóriával jelezhető: kicsi, közepes, nagy.

• mi magunk milyen mértékben vagyunk képesek hatni az illető(k)re; ez ugyancsak a már említett három kategóriával jellemezhető: kevéssé, közepesen, meghatározó mértékben.

Az érintettek lehetnek közös érdekekkel rendelkező és (feltehetőleg) azonos módon reagáló csoportok és lehetnek egyes személyek is. Általában az jellemző rájuk, hogy valamilyen szempontból kulcsszereplői a helyzetnek, azaz hozzáállásuk és befolyásuk döntő módon járul hozzá a helyzet megváltoztatásához vagy éppen fenntartásához.




Stakeholder befolyásolási módszerek a gyakorlatban

A stakeholderek (érintettek) elemzésének menete:

• Az érdekeltek azonosítása

• Információgyűjtés az érdekeltekről

• Az érdekeltek céljainak azonosítása

• Az érdekeltek viselkedésének elemzése

• Cselekvési terv kidolgozása

A folyamatot blokkoló közepes vagy magas befolyásolási képességűnek minősített, továbbá asemleges viszonyulású, de magas befolyásolási képességűnek minősített érintettek kezelésérőlgondoskodni kell, amire sokféle technika áll rendelkezésre. Ilyen lehet a személyes vagy csoportosegyeztetés, a képviselőkkel való konzultáció, tájékoztató fórumok szervezése, média- és felvilágosítókampány, közreműködési, ill. munkalehetőségek biztosítása, közvetítő személyek bevonása ésminden olyan megoldás, ami az érintettek bevonására törekszik. A cselekvési tervet megelőzőfelkészüléshez szükséges a (projekt) előterjesztés részletesebb indokolása, célzott egyeztetőmegbeszélés tartása, az érintettek már azonosított céljainak jobban megfelelő elemek beépítése afolyamatba. A kezelésük érdekében szükséges további intézkedésekről külön egyeztetésekre kerülhetsor.




Belső érintettek 1.

A jó projektmenedzser ismérvei:

• pozitív gondolkodás

• jó általános vezetői készség

• megfelelő szervezői képesség

• kitűnő kommunikációs készség

• széleskörű és nagyvonalú szakmai ismeretekkel rendelkezik

• a tervezési, ellenőrzési és dokumentációs módszerek alapos ismerete

• a vállalat megfelelő ismerete

• feladatátruházás és hatáskörmegosztás képessége

• képesség a teammunka vezetésére

• készség a tények összekapcsolására, elemzésére, csoportosítására és következtetések levonására

• különbséget tud tenni a lényeges és a lényegtelen között

• képesség a távlati cél szem előtt tartására és a stratégiai problémák gyors felismerésére

• konfliktusok esetén szembenéző és nem elkerülő magatartás

• emberismeret, szakértelem a személyi kérdésekben

Projektmenedzser feladatai:

kommunikáció biztosítása a projektszereplők között

felelősségek, hatáskörök meghatározása

megfelelő munkalégkör kialakítása

konfliktuskezelés

munkavégzéshez a személyi és tárgyi feltételek megteremtése

részvétel a projekt tervezésében: célmeghatározás, feladatfelbontás (WBS), erőforrás, határidő meghatározása

a projekt eredményeiről történő jelentés készítése

a csapat (team) munkájának irányítása

ellenőrzi a projekt végrehajtását, nyomon követ, dokumentál

Projektmenedzser (PM)

A projektmenedzser felelős a teljes projektért, a projektben végzett munkáért, a kitűzött célok eléréséért. Irányítja, ellenőrzi, értékeli az egyes csapatok munkáját, és rendszeresen tájékoztatja a projektfelügyelőt az előrehaladásról, ill. a pillanatnyi állapotról, a döntést igénylő kérdésekről. A projektmenedzser az a személy, aki elsősorban a projektfolyamat kézbentartásában, a projektteam vezetésében járatos.

Pölöskeiné Hegedűs Helén (2009): Projektmenedzsment 1

Elérhető: http://centroszet.hu/tananyag/projektmenedzsement/index.html

http://centroszet.hu/tananyag/projektmenedzsement/index.html


A projektmunkacsapat (team): A projekt sikerét jelentős mértékben meghatározza az, hogy milyen a munkacsapat összetétele. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a team akkor igazán produktív, ha abban egyszerre többféle munkastílusú tag van, azaz a csapatban egyaránt vannak szakmailag naprakész, gyakorlatias, kreatív, precíz, kritikus, nyitott egyéniségek.

A komplett projektterv elfogadásával kialakul, véglegessé válik a projekttagok csoportja. Az általuk elvégzendő tevékenység(ek) időtartamától függően más és más időpontokban és időtartamban vesznek részt a projekt munkájában. A team tagjai nemcsak a vállalat dolgozói lehetnek, hanem külső személyek is, pl. beszállítók vagy ügyfelek. A teamek ideiglenesen jönnek létre, ezért fontos, hogy a tagok tanuljanak meg együtt dolgozni, kommunikálni egymással.

Feladatai:

A rábízott tevékenységek, feladatok végrehajtása határidőre, megadott költségkereteken belül, a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával, az előírt minőségi elvárásoknak megfelelően.

A feladatához szükséges inputokkal szembeni elvárások pontos meghatározása.

Információ átadása adott tevékenységek, feladatok végrehajtása során felmerülő változásokról a követő tevékenység felelősének.

A tevékenységek, feladatok végtermékének átadása.

Beszámoló a projektmenedzsernek a kommunikációs tervben megfogalmazottak szerint.

Hatásköre:

Javaslatot tehet a projektterv módosítására, megfelelő indoklással alátámasztva.

A rábízott tevékenységek, feladatok keretein belül önállóan dönt azok végrehajtásáról.





Menedzsment: A projekt sikeréhez nagyban hozzájárul a csoportvezetők, helyettesek funkcionális szerepe. A menedzsment meghatározza a projekt célját, a projektmenedzser pedig ez alapján elkészíti az elemzés során a tevékenységfelelős vagy munkakör-munkafolyamat mátrixot, melynek segítségével egyértelművé válik, hogy melyik részleg mivel foglalkozik, és ki a felelős. A menedzsment segít a személyzettel és a teljesítménnyel kapcsolatos feladatok megoldásában. A projektmenedzsernek szoros kapcsolatot kell kiépíteni a menedzsmenttel, fontos a folyamatos kommunikáció. A projektmenedzser beszámolókat készít a menedzsereknek, illetve részt vesz a projekt definiálásában, megtervezésében, irányításában is.

Szponzor, projektfelügyelő: A megrendelő képviselője. Az ő felelőssége, hogy megfelelő hatáskört biztosítson a projektirányító bizottság és a projektvezető részére a projekt céljainak maradéktalan megvalósítása érdekében. A projektfelügyelő annak a területnek a felelős vezetője, amelyet a projekt célkitűzései leginkább érintenek, (pl. ágazati igazgató, igazgató stb.). Egy személy egyidejűleg több projektnek is lehet a felügyelője.

Megrendelő: Az a személy, aki dönt a projekt indításáról, akinek a költségvetéséből fedezik a projektet, akinek a legnagyobb befolyása van a dolgok megvalósítására, pl.: vezérigazgató, ágazati igazgató, vezetői értekezlet, egy részvénytársaság operatív irányító testülete stb.




Projekt csapat, kommunikáció

35

A teamek jellegzetes szerepei

ötletember,

elnök,

hajcsár,

csapatmunkás,

megvalósító,

specialista.


Célok

Szerepek

Folyamatok

Emberi kapcsolatok

Hib

aelh

árítá

s

• A team tisztában van a kulcsfontosságú eredményekkel, és a rövid/közép/hosszú távú célokkal

• A team tisztában van azzal, kit vonjanak be a teambe, és kinek mi a feladata, felelőssége

• A team megállapodott abban, hogyan fognak együtt dolgozni

• Vannak elfogadott alapszabályok

• A team tisztában van azzal, hogy tevékenységekkel és módszerekkel éri el a célját

• Projekt terv, mérőszámok, mérföldkövek

A csoportmunka tervezési modell – CSPS (CÉL, SZEREPLŐK PROGRAM és SZABÁLYOK)

Te

rve

zé

s

Használandó a csoport megalakulásakor

és a rendeződés fázisában

37

A CSPS kérdőív alkalmazása a csoportmunka időszakos felülvizsgálatához

Alacsony Magas

CÉLOK –Mennyire világos számunkra és mennyire fogadjuk el csapatunk/projektünk

küldetését és célját? (Tudjuk, hogy miért csináljuk ezt a projektet és mit kell teljesítenünk munkánk eredményeként.)

1 2 3 4 5

SZEREPEK –Mennyire ismerjük jól a csapatban vállalandó szerepeket és felelősségeket,

mennyire értünk egyet ezekben, és mennyire felelünk meg ezeknek? (Tudjuk kinek mi a feladata, és teljesítjük is, amit vállaltunk.)

1 2 3 4 5

PROGRAM –Milyen mértékig ismerjük és fogadjuk el a projekt munkatervét, az abban

meghatározott feladatokat, határidőket és az alkalmazott módszereket? (Ismerjük, elfogadjuk az ütemtervet és betartjuk a határidőket.)

1 2 3 4 5

SZABÁLYOK –Mennyire jók a csapaton belüli emberi kapcsolatok, milyen szintű a

nyíltság, a bizalom és az elfogadottság? (A csapat jó hangulatban, jól működik együtt.)

1 2 3 4 5

Ahol 4-esnél gyengébb értéket adtak, ott nézzék meg, hogy mit kell változtatniuk.

•Időről, időre célszerű

felülvizsgálni, hogy a

csoportmunka során

hogyan dolgoznak, mi

az, amiben változtatni

lenne érdemes a

csoportban az

eredményesebb és

hatékonyabb

munkához.

•A következő egyszerű

kérdőív segíthet a

felülvizsgálatban.

Mindegyik csoporttag

külön – külön értékelje

a CSPS kérdéseket,

majd összesítsék az

eredményeket.

38

A csoportmunka fázisai (Tuckman modell)

ALAKULÁS

Forming

KAVARODÁS

Storming

TELJESÍTÉS

Performing

RENDEZŐDÉS

Norming

• normák képzése, kialakulása

• a csoportfolyamat dimenzióinak

szabályozása

• a szerepek felismerése, használata

• az egyéni különbségek megjelenése,

elfogadása

• zavar, kapkodás, kuszaság

• megakadás érzése

• a különbségeket vesszük észre

• nyílt vagy rejtett konfrontáció

• udvariasság, személytelenség,

• körültekintés, óvatosság

• egymás, saját magunk

tesztelése

• az azonosságokat vesszük észre

• hatékonyság, a feladat teljesítése,

• nyíltság, nyitottság,

együttműködés, támogatás

• az egyéni különbségek értékelése,

• a véleménykülönbségek nyíltak

39

Csapatépítés

a megfelelő emberek megtalálása;a csoporton belüli bizalom megteremtése;pozitív team-környezet kialakítása

a team működését leíró játékszabályok világos megfogalmazása,a közös cél iránti elkötelezettség, a

csoporttagok azonosulása a teammel,egymásra figyelés képessége,projektmegbeszélések eredményes

menedzselésének képessége


Kommunikáció a projekten belül

Felelősség – minden csoporttagnak tudnia kell, hogy a projekt mely részéért felelős;

Koordináció – a csoporttagok munkájuk során egymásra vannak utalva;

Projektállapot – a team tagoknak tisztában kell lenni a projekt aktuális állapotával;

Felhatalmazás – a team tagoknak tudniuk kell a projektszereplők valamennyi a projektet érintő döntéséről;


A projektmegbeszélés

42

Előkészítés

A megbeszélés kivitelezése

Leírás és kivitelezés

Következő megbeszélés


Projekt életciklus-modell, hatókör, idő és költségbecslés

43

Projekt életciklus-modell

a projekt kialakítása

tervezés

szervezés

végrehajtás

a projekt lezárása


A projekt fázisai

46

Követelmények

Az ötletnépszerűsítése

Ötlet

Stratégia

A projektkezdete

Tervezés

Az eredményekhasznosítása

KivitelezésBefejezés és

átadásA projekt eredményének átvétele

A projekt kezdete

PR

OJE

KT


Projekt hatóköre

A HATÓKÖR (angolul scope) határozza meg, hogy a projektnek mi afeladata, milyen végeredményeket kell a projektnek előállítania,beleértve a végeredmény minőségét is. A hatókör egyben kijelöli, hogymivel nem kell a projektnek foglalkoznia, ezeket hatókörön kívül eső(out of scope) feladatoknak nevezik. A projekt hatóköre a körülményekváltozása, a kiindulási igények változása vagy egyéb, a tervezéskor nemlátott vagy nem várt események miatt változhat, viszont ez általábanvagy a határidő, vagy a költségek módosulását vonja maga után. Aprojekttel és hatókörével kapcsolatos változások kezelésére szolgálnaka projektmenedzsment változáskezelési eljárásai, amelyek végigkísérika projekt teljes életciklusát.

47Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html


A projekt szerkezete

A feladatok alábontási rendszere (WBS -Work Breakdown Structure) (MIT?)

A feladatok kivitelezőinek meghatározása (Kompetenciák és felelősségek mátrixa - KFM) (KI?)

Kivitelezés technológiája- projekt hálóterve(HOGYAN?)


A projekt szerkezete (folytatás)

A feladatok végrehajtásának időbeli tervezése – Gantt diagram (MIKOR?)

A kivitelezéshez szükséges források megtervezése – allokáció

A projekt költségeinek a felmérése (MENNYIBŐL?)


Hat klasszikus kérdés

•KI?•MIT?•MIKOR?•HOL?•MIÉRT?•HOGYAN?


Feladatok alábontási rendszere WBS

egyre finomabb részletekben történő meghatározás a legalacsonyabb szintig

hierarchiába rendezett strukturált tevékenységjegyzék – kódszám rendszer

nem foglal állást a feladatok sorrendjét, a kivitelezés időtartamát, a végrehajtáshoz szükséges személyek számát illetően


Feladatok alábontási rendszere WBS

Előnyei:

· Egységes struktúrát biztosít

- a munkatervezéshez

- a felelősségek meghatározásához

- költségek felügyeletéhez.

· Információkat biztosít a munkaterv kidolgozásához, mely tartalmazza a feladatok, idő, források és költségek meghatározását.


A WBS egy…

…felülről lefelé haladó rendszer,

egyre részletesebb meghatározással.

Addig részletezzük, amíg a feladatok

szintjéhez nem jutunk.


A WBS kidolgozásához való hozzáfogás

1. felülről lefelé történő lebontás

2. egyre részletesebb

3. a feladatok szintjéig történő lebontás


A WBS legalsó szintje - feladatok

pontosan meghatározott eredménnyel

egyszeri feladat

az elvégzéséért egy személy felelős

a kivitelezőt hivatalosan és nem hivatalosan is meghatározhatjuk

a kivitelezés költségeit egyszerűen meg lehet határozni

a kivitelezés minősége egyszerűen értékelhető

kódszám logika


A WBS használatának előnyei

a projektrészek teljes struktúrájának grafikus áttekintése

a projekt feladatai és eredményei közötti függőségi viszony feltüntetése

alapot biztosít:

- projekt kivitelezési tervek elkészítéséhez

- a költségvetési rendszerének meghatározásához

megkönnyíti a projekt kézbentartását


WBS

1.1

1.2

1.3

1.4.1

1.4.2

1.4.3

1.4.4

1.4


A feladatok kivitelezőinek meghatározása


Kompetenciák és felelősségek mátrixa

A projekt feladatai A projekt kivitelezésének résztvevői

Lehetséges szereplők:

KIV: kivitelezésért felelős

RV: részt vesz a feladatok kivitelezésében

K: feladatokat koordinálja

D: dönt a kivitelezésről59

Időütemezés, hálóterv 1. A projekt teljes időszükséglete az elemi tevékenységek, feladatok időráfordításaiból számolható ki. Az elemi tevékenységek alatt olyan tevékenységeket értünk, amelyek erőforrás- és időszükséglete már jól becsülhető, végrehajtásuk jól követhető és ellenőrizhető, továbbá megfelelő terméket szolgáltatnak. Az időütemezés a tervezés egyik eszközeként azt a célt szolgálja, hogy grafikai úton megjeleníthessük a tevékenységek időbeli összefüggéseit. Elkészítésével átlátható a projekt egyes elemeinek egymásra épülése és az, hogy mely tevékenységek végezhetők el egymással párhuzamosan. Az időütemezéssel kapcsolatos követelmények a következők:

• áttekinthetőség: legyen képes az összes tevékenységet és a közöttük fennálló kapcsolatokat megjeleníteni;

• pontosság: reális képet mutasson az aktuális állapotról;

• rugalmasság: a jövő függvényében rugalmasan változtatható legyen.

Az ábrázolási technikák két fő csoportra oszthatók:

(1) Sávdiagramok (Gantt, LOB)

(2) Hálódiagramok (Precedencia, PERT, CPM)

A párhuzamosan végrehajtható tevékenységek miatt a teljes projekt végrehajtási ideje általában kisebb, mint a teljes ráfordított idő összege. Ezért az időt esetenként újra kell számolnunk, mert a reális idő eltér a projektidőtől.

Meg kell különböztetni a feladat végrehajtásának időtartamát (angolul duration) a feladat végrehajtásához szükséges időráfordítástól (angolul work).

Időütemezés, hálóterv 2.

A projekt hálótervének kidolgozása

1. CPM (Critical Path Method = Kritikus út módszere) Tevékenység élű háló

2. MPM (Metra Potencial Method) Tevékenység csomópontú háló

3. PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) Véletlentől függő, sztochasztikus tevékenységidők


CPM (Critical Path Method)

Az egyik legelterjedtebb modelltípus, determinisztikus

időkkel dolgozik. Ez egy tevékenység élű háló, mely a

DuPont Corporation és a Remington Rand nevéhez

fűződik. A CPM olyan modell, melyben a projekt teljes

átfutási ideje az egyedi tevékenységek időtartama és

tevékenységek közötti kapcsolat alapján számítható ki,

meghatározva, mely tevékenységek kritikusak, és

melyeknek van tartalékidejük.

A gráf csomópontjai események, a gráf élei a

tevékenységek.


A CPM háló rajzolásának szabályai

a háló összefüggő rendszert alkot, nincs benne szakadásidőben lefolyó folyamatokat ábrázol (dinamikus, irányított)hurokmentesa hálónak egy kezdő és végpontja vana háló alakja lényegtelen, a nyilak keresztezhetik egymást


CPM - Kritikus út módszere

.

i , j

65

i j

esemény

tevékenység


Tevékenység élű háló szerkesztése

1. A háló nem tartalmazhat kettős tevékenységet!

i j

66

i j

i1


Látszattevékenység

67

iB

AC

D

BD

A,BC

B

A

Megelőző tevékenység

Tevékenység


Látszattevékenység

68

B D

i1

i

A C

LÁTSZATTEVÉKENYSÉG


Irodai informatikai fejlesztés

Tevékenység

Tev.leírása

Közvetl.megelőző

Idő[nap]

Személyz.[fő]

A Irodaelőkészítése

- 12 2

B Felszerelésbeszerzése

- 8 2

C Teszteléstervezése

- 5 1

D Installálás A,B 10 4

E Rendszerteszt

C,D 10 3

F Felhasználókképzése

A,B 5 1


CPM módszer

70

0

1

2 3 4

B (8)

A (12)

C (5)

D (10) E (10)

F (5)

32

32

22

22

12

12

8

12

0

0


Projekt időtervezése

a projekt feladatainak értékeléséhez szükséges időegységek meghatározása(nap, hét, hónap, stb.)

a projekt egyes feladatai és/vagy munkacsomagjai időtartamának meghatározása

a projekt esetleges fix határidőinek és egyéb időbeni korlátoknak a meghatározása

a projekt időtervének kidolgozása


Gantt diagram

áttekinthető

naptárszerű tevékenység kezdő-, és befejező időpont ábrázolás

Hátránya: nem mutatja egytevékenységnek a megelőzőkkel való kapcsolatát


73

Kód

TevékenységMegelőző tev.

Idő

5

8

12

5

10

10

-Tesztelés tervezéseC

-Felszerelés beszerzéseB

-Iroda előkészítéseA

A, BFelhasználók képzéseF

C, DRendszer teszteléseE

A, BInstallálásD

F

E

D

C

B

A

Tevékenység 22 32171285


Időütemezés – Gantt diagram

Egy vízszintes sávval jeleníti meg a tevékenységet, ami egyben az idő hosszára is utal. A sávok elhelyezkedésével világossá válik, hogy a projekt egyes tevékenységei milyen kapcsolatban állnak egymással. Ha a sávok egymás után helyezkednek el az időtengelyen, az azt jelenti, hogy a második tevékenységnek előfeltétele az első befejezése. Ha párhuzamosan helyezkednek el, akkor mindkét részfolyamat végezhető egy időben, nem függnek egymástól. Beszélhetünk átfedésekről is, amikor nem teljes egészében párhuzamosak a sávok egymással, hanem csúszásban vannak.

A Gantt-diagram négy részből áll:

a tevékenység definiálása,

a tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása,

a tevékenységek időtartamának kialakítása,

a diagram összeállítása.

Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html


Időütemezés – Gantt diagram

Hátránya, hogy túl nagy projektek esetén nem képes az összefüggéseket megfelelően mutatni, ezért gyakran függőségi nyilak bevezetésével és úgynevezett csúszási időtartam kijelölésével segítik az átláthatóságot. A függőségi nyilak azt jelzik, hogy mely tevékenység befejezése szükséges a következő tevékenység megkezdéséhez. A csúszási idő azt a plusz időmennyiséget jelenti, mellyel még a terveknek megfelelően befejezhető a projekt.

Általában a kisebb méretű és a könnyen átlátható projekteknél a Gantt-diagramot alkalmazzák a leggyakrabban. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a legtöbb projektszervezet egyszerre több ábrázolási technikát használ, mert mindegyik módszer más előnyökkel rendelkezik, és egyik sem nevezhető abszolút teljes körű információt nyújtó ábrázolási módnak.

Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html


Gantter – screen shot

Erőforrások ütemezése, allokálás

Cél: az időtervezés eredményeinek

figyelembevételével olyan ütemezést

készíteni, amely a szükséges munkaerő,

gépek, anyagok reális felhasználását

biztosítja.


Erőforrások

Pótolható erőforrások (kapacitások): mennyiségük független a felhasználásuktól. Nem raktározhatók. (munkaerő, gépek)

Nem pótolható erőforrások (anyagok): mennyiségük a felhasználáskor csökken. Raktározhatók. (anyag, pénz)


79

Példa: irodai informatikai fejlesztés

A, B

C, D

A, B

-

-

-

Megelőző tev.

15Felhasználók képzéseF

310Rendszer teszteléseE

410InstallálásD

15Tesztelés tervezéseC

28Felszerelés beszerzéseB

212Iroda előkészítéseA

SzemélyzetIdőTevékenységKód

B(8)

C(5)

D(10)5

E(10)

F(5)

0

1

2 3A(12)

8

12

32

32

22

2212

12

A

B

C F

D E

4

Erőforrás

[fő]

Idő[nap]

5 128 17 22 32

2

5

Erőforrásütemezés-nél a kritikus úthoz tartozó tevékeny-ségek erőforrásait ábrázoljuk először.


Az erőforrás allokáció 3 féle lehet:

ErőforráskorlátosIdőkorlátosIdő-, és erőforráskorlátos

80

A

B

C F

D E

4

Erőforrás

[fő]

Idő[nap]

5 128 17 22 32

2

5


A projekt kivitelezéséhez szükségesforrások megtervezése

(az alábbi forrásokra van szükség)

emberi munkaerőgépek és felszerelésekalapanyag éspénz


Az emberi és gépi munka megtervezése

a hazai kivitelezők számára a projekt egyes feladatainak/munkacsomagjainak kivitelezéséhez szükséges munkaórák számának meghatározása

a szerződéses kivitelezők által elvégzendő feladatok/munkacsomagok meghatározása


A projekt költségeinek felmérése

A projektköltségek felmérési módszereinek elemei:

munka költségei

anyagi költségek

szolgáltatások költségei (szerződéses kivitelezők)

gépesítés és felszerelések költségei

projektmenedzsment költségei

a vezetés és az adminisztráció költségei

járulékok, adók, biztosítások és licencek költségei

inflációs költségek


A költségek fajtái

Közvetlen költségek: a tevékenység végrehajtásához felhasznált erőforrások pénzben kifejezett értéke. (hegesztő adott tevékenységhez szükséges 3 heti bére)

Közvetett költségek: nem közvetlenül a tevékenységhez kapcsolódó költségek. (eszközlekötési költség, adminisztrációs ktg.)


A költségbecslés négy forrása

1. Munkabecslés

2. Eszközök becslése

3. Anyagok becslése

4. Árbázisú ajánlatok


A projekt kivitelezése, folyamat és teljesítmény értékelés

86

A projekt kivitelezése

Projektmegbeszélés

Változtatások a projekten

A projekt ellenőrzése a kivitelezés során


Változtatások a projekten

Külső, finanszírozott változások:külső, ált. a megrendelő által kért változtatások automatikusan a projekt megf. részének módosulásához vezetnekBelső, nem finanszírozott változtatások:előre nem látható problémák miatt, a projekt-team tagjai kezdeményezik, ált. a megrendelő nem fizeti meg


A projekt-terv újragondolásának folyamata

1. Minden esetben meg kell vizsgálni a változtatási igény jogosságát.

2. Ha a javaslat elfogadásra került, és nem jár a projekt-terv módosításával, akkor be kell vezetni.

3. Ha a változtatás a projekt-terv módosításával jár,- el kell készíteni a változtatási kérelmet,- a változtatási kérelmet el kell fogadni, és be kell vezetni,- a projekt-terv aktualizálása a változtatás beillesztésével.


A projekt ellenőrzése a kivitelezés során (projektkontrolling)

•Időterv alapján

•Erőforrások felhasználása alapján

•Költségek alapján

•Az esetleges bevételekszempontjából


Kontrolling a gyakorlatban

A kontrolling folyamatokon belül három különálló, egymással nem helyettesíthető tevékenységet jelent: ellenőrzés, monitoring, értékelés.

• Az ellenőrzés célja: a szabálytalanságok kiszűrése a tevékenységek állandó felülvizsgálatán keresztül.

• A monitoring célja: a projekt előrehaladásának vizsgálata folyamatos adatgyűjtés alapján.

• Az értékelés célja: a projekt hatásának vizsgálata a projekt egészének áttekintésén keresztül.




92

Megtermelt érték görbék

Idő

Költsé

gBCWS(Tervezettmunkatervezettköltsége)

Ütemterveltérés

CV Költségeltérés

ACWP(Elvégzettmunkaténylegesköltsége)

BCWP(Elvégzett

munkatervezettköltsége)

Aktuálisdátum


Mérföldkövek

Egy projekt megvalósítása valójában számos kisebb részprobléma megoldását is jelenti. E feladatcsoportok szakaszolják is a projektfolyamatot, és ezzel azonos időben lehetőséget biztosítanak a menedzsment és a kontrolling számára, hogy a projektfeladatok kivitelezése közben is ellenőrizni tudják a munka előrehaladását.

A projektek természetes megvalósítási fázisaihoz tartozó „jelzőbójákat” a projekt MÉRFÖLDKÖVEINEK nevezzük. A mérföldkövek kialakítása legtöbbször a következő kulcsfontosságú eseményekhez valamelyikéhez kötődik:

• a folyamat fontosabb fázisainak lezárása;

• döntő fontosságú egyedi események tervezett bekövetkezte;

• fontosabb döntési pontok;

• elszámolási periódusok;

• a projekt tervezett és/vagy tényleges befejezésének időpontja.




Indikátorok

Az indikátor – bármely területen is alkalmazzák – valamilyen folyamatra, ill. annak eredményére vonatkozó jelzőérték. Konkrét számmal próbál bemutatni egy állapotot, illetve összefüggéseket keres bizonyos folyamatok között. Az indikátor, más néven mutató egy olyan szám, aminek segítségével egy cél elérésének szintjét lehet szemléltetni. A projekten belüli tevékenységnek is megvannak a maga indikátorai.

Milyen egy jó projektindikátor? Először is összefügg a projektcélokkal. Már a célok megfogalmazásánál célszerű indikátorokban gondolkodni, így könnyebben azonosítható egy célról annak megfelelő volta. A projektindikátorok iránti elvárásokat külön indikátor-kritériumrendszerek is megfogalmazzák (SMART, QQTTP).




Indikátor kritériumrendszerek: SMART

A projekt által elérendő célokat és indikátorokat is öt minőségi kritériummal tudjuk leírni. Ezek jelölésére használja a projektmenedzsment szaknyelv a SMART kifejezést.

• (S)pecific – specifikus, vagyis pontosan körülírt

• (M)easurable – mérhető

• (A)chievable/Available – megvalósítható, ésszerű, elérhető, hozzáférhető

• (R)elevant/Reliable – releváns, vagyis a témához tartozó

• (T)ime-bound/Timely – időtartamhoz kötött célokat kell megfogalmaznunk ahhoz, hogy célirányosan és eredményorientáltan cselekedjünk.




Indikátor kritériumrendszerek: QQTTP

A QQTTP-kritériumrendszer a SMART-nál specifikusabb, a fejlesztési tevékenységekhez jobban kötődő elvárásokat fogalmaz meg. A SMART az információ minőségével általában foglalkozik, a QQTTP pedig az információ tartalmával. A QQTTP szintén a megfelelő angol szavak kezdőbetűiből áll össze; ezek szerint az ideális indikátornak a következő kérdésekre kell választ adnia:

• Mennyit? (Quantity – mennyiség): az indikátor által leírt jellemzőben bekövetkezett mennyiségi változás; például a megépült utak hossza kilométerben, a munkanélküliségi ráta csökkenése százalékpontban vagy a felhasználásra került pénzügyi erőforrások forintban.

• Mit? (Quality – minőség): az indikátor által leírt jellemző pontos definiálása szükséges, tehát például a megépült utak rangja és minősége, a megszerzett szakképesítések egzakt besorolása.

• Mikor? (Time – idő): mely időszakban következett be a változás a leírt jellemzőben.

• Kinek? (Target group – célcsoport): meg kell határozni a leírt jellemző célcsoportját képező kedvezményezetteket.

• Hol? (Place – hely): az indikátornak szintén be kell számolnia az adott jellemző térbeli, földrajzi elhelyezkedéséről, például mely városokban, térségekben, régióban stb. következett be vagy értelmezhető a változás.




Indikátor típusok

A mutatók olyan tényeket számszerűsítenek, amelyek a projektek nyomon követésére (monitoring) vagy értékelésére alkalmasnak minősülnek. Az indikátorok típusai a projektek egyes szintjeihez kapcsolódnak:

• Forrás- vagy inputmutatók

• Kimenet- vagy outputmutatók

• Eredménymutatók (közvetlen, azonnal jelentkező hatás)

• Hatásmutatók (közvetlen és közvetett, jellemzően később jelentkező hatások)

A forrás- vagy inputmutatók a projekt költségvetésére vonatkoznak. Számszerűsítve rögzítik a projektet megvalósítók által igénybe veendő eszközöket, jellemzően pénzeszközöket.

A kimenet- vagy outputmutatók a tevékenységekre vonatkoznak, mivel számszerűsítik a tevékenységek nyomán létrejövő közvetlen eredményeket. Ezek jellemzően fizikai elemeket mérnek (pl. megépített út hossza, képzések száma).

Az eredménymutatók a projekt azonnali és közvetlen hatásaira vonatkoznak. A közvetlen résztvevőket, illetve igénybevevőket érintő változásokról nyújtanak információt. Ezek egyaránt lehetnek fizikai mutatók (pl. az utazási idő csökkenése,a kiképzett emberek száma) vagy pénzügyi mutatók (pl. a szállítási költségek csökkenése).

A hatásmutatók a projekt olyan következményeire utalnak, amelyek jellemzően közvetlenül és hosszabb időtávon jelentkeznek. A hatások bekövetkezése szinte kivétel nélkül a projekten kívül álló tényezőktől is függ (pl. munkahelyteremtés, profitnövekedés). Egy projekt hatásainak mindig illeszkednie kell az adott program/prioritás/intézkedés célkitűzéseihez, és ennek egyértelműen meg kell jelennie az indikátorok meghatározásakor.




Indikátor típusok - Példák




A projekt ellenőrzése a kivitelezés során (projektkontrolling)

Meg kell határozni az ellenőrzés gyakoriságát, értékelésre kerül az ütemezés, a határidők és a költségek.

Az aktuális és a tervezett állapot összehasonlítása.

Dönteni kell a szükséges intézkedésekről az eltérések alapján.


Kockázatmenedzsment

100

Kockázatmenedzsment

Kockázatnak minősül minden olyan tény, hatás, rendszerfunkció, összefüggés stb., amely a projekt sikeres megvalósulását gátolja, kritikus esetben lehetetlenné teszi.

„Ami elromolhat, az el is romlik”

(Murphy)


KockázatmenedzsmentA kockázatok lehetnek:külső kockázatok, pénzügyi kockázatok, tevékenységből fakadó kockázatok, emberi erőforrással kapcsolatos kockázatok.A kockázatmenedzsment lényegében két tényezőből áll:a kockázati tényezők felismeréséből és elemzéséből (Risk Identification, Risk Analysis),a kockázati tényezők kezeléséből.


A kockázati tényezők felismerése és elemzése

A kockázat megítélésekor kétféle adatot kell megnézni:

a kockázat fokát; Mennyire valószínű?

az adott tényező kockázata milyen súlyozással szerepel a projekt teljes kockázatának megítélésekor; Milyen súlyos következményekkel jár?


A kockázati tényezők kezelése

A kockázatelemzés során beazonosított kockázati tényezőket az alábbi sorrendben célszerű megvizsgálni:

1. nagy hatású, nagy bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők;

2. nagy hatású, kisebb bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők;

3. kisebb hatású, nagy bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők.


Dokumentáció, zárás

105

Projekt nyilvántartási rendszer - PNYR

Projekt Nyilvántartási Rendszer (PNYR): a projekt nyilvántartása során minden olyan egyedi azonosításra szolgáló adatot meg kell adni, mely egyértelműen és összetéveszthetetlenül meghatározza a projektet. A PNYR feladata, hogy a szervezeti egységek által indított projektek nyilvántartását végrehajtsa. További feladata, hogy a projekthez kapcsolódó nyilvántartó, elszámoló, lekérdező információs rendszerek részére – vagyis minden olyan esetben, amikor a projekt, mint meghatározó adat szerepel – a projekthez tartozó adatokat rendelkezésre bocsássa.

• A projektazonosító egy lehetséges felépítése: ÉÉÉÉ-X-NNNN-SSS, ahol:

• ÉÉÉÉ: a projektindítás éve;

• X lehet „K” vagy „B” vagy „V”: jelzi a projekt típusát (külső, belső, vegyes);

• NNNN: sorszám, mely minden évben újrakezdődik;

• SSS: lehet a szervezeti egység kódja.




A projektindító dokumentáció (PID)

Tartalmazza:

• Az üzleti ötlet vagy szükséglet leírását, melyet a projekttel oldunk meg, és a projekt megrendelőjét

• A projekt kulcsfontosságú követelményeit és korlátait

• A projekt eredményeit és annak használóit

• A projekt WBS struktúráját

• A projekt hálótervét

• A projekt időtervét

• A projekthez szükséges források tervét

• A projekt költségeinek tervét

• A projekt finanszírozásának tervét

• A projektet kivitelező szervezet leírását, a kompetenciák és felelősségek meghatározásával

• A projekt kockázatainak meghatározását és azok elhárításának módját

• A projekt-kivitelezés ellenőrző rendszerének meghatározást


Projektdokumentáció

• Teljes körű beszerzési terv, amennyiben a projektben különféle munkák, szolgáltatások, beszerzéséről kell gondoskodni.

• Megvalósítási terv, amely részletesen felsorolja a tennivalókat, és megadja a legfrissebb teljesítési határidőket.

• Mutatók és mérföldkövek felsorolása.

• A projektről készült jelentések (projektközi jelentések, zárójelentések), ezt a projekttámogatás kifizetésének kiváltásához kell elkészíteni.

• Helyszíni szemlék; egy-egy látogatás alkalmából készül a projekthez tartozó tevékenységek helyszínén, a projekt teljes körű megismerése céljából.

A pénzügyek alakulásának folyamatos megfigyelése alapvető fontosságú a projektek megvalósítása során. A pénzügyi monitoring dokumentálási eszközei:

• Könyvelés – amely lehetővé teszi a projekt finanszírozási forrásainak és a megállapodásban foglalt időszak alatt a projekttel kapcsolatban felmerülő költségek beazonosítását és elkülönítését az intézmény egyéb bevételeitől és költségeitől.

• A pénzforgalmi kimutatás a projekt likviditási helyzetének folyamatos, naprakész nyomon követését segíti.

• A tényadatok rendszeres összevetése a cash flow előrejelzéssel, minimum havonta.

• A cash flow (készpénz) aktualizálása.

• Időszaki (pl. negyedéves, féléves) jelentés készítése, összevetése a költségtervvel.




A projekt zárása

Projekt átadása

Projekt értékelése


A projekt átadása

A projektcsapat utolsó teendője a projekt eredményének átadása a megrendelőnek.

Átadási teendők:

bevonás,

egyeztetés,

elvárások tisztázása.


A projekt értékelése

1. a határidőkkel és az időtervekkel kapcsolatos,

2. a költségekkel és a költségtervekkel kapcsolatos,

3. a projekt eredményével kapcsolatos,

4. a projektben közreműködőkkel kapcsolatos,

5. a kommunikációval kapcsolatos,

6. a módszerekkel kapcsolatos értékelő szempontok.

7. A projekttel kapcsolatos összbenyomás értékelése.


A projekt zárójelentése

• A projekt megvalósított céljainak felsorolása.

• Annak felsorolása, hogy mit valósítottak meg, mit nem, és miért nem.

• Jelentés a terv realizálásáról(idő, források, költségek, pénz).

• A projektmenedzser jelentése, a projekt eredményei terén való lehetséges további munkára, illetve hasonló projektek megvalósítására vonatkozó javaslatokkal.


Nyilvános bemutatások

Először elgondolkodni azon, mi a fontos, mit szeretnénk a nyilvánosság felé üzenni,

rövid és világos üzenetek kialakítása,

a bemutatásnál használjuk audiovizuális segédeszközöket(írásvetítő, számítógép, projektor),

amennyiben van rá lehetőség, készítsünk rövid nyomtatott tájékoztató, amit a bemutató előtt kioszthatunk.


Fogalmi áttekintés

• ALAPELVEK: A projekt alapelvei közé soroljuk a célrendszert, a korlátozott erőforrásokat, a határidőket, a komplexitást és az egyediséget, illetve a (projekt)szervezeti kereteket.

• CÉLRENDSZER: A projektnek van egy pontosan meghatározott, világos célja, amely kifejezi, mit akarunk csinálni, valamint hogy kiknek és miért fontos a megvalósítása. Egy projekt több célt is kitűzhet, ezek egymásra épülő összességét nevezzünk célrendszernek.

• HATÁRIDŐK: Minden projektnek van kezdési és zárási időpontja. A projektfolyamat kézben tartását segíti az idő kezelése, amelynek segítségével ütemezzük az egyes feladatokat, hozzájuk rendelve a szükséges erőforrásokat. A leggyakrabban alkalmazott időütemezési módszer a Gantt-diagram.

• HATÓKÖR (angolul scope): Meghatározza, hogy a projektnek mi a feladata, milyen végeredményeket kell a projektnek előállítania, beleértve a végeredmény minőségét is. A hatókör egyben kijelöli, hogy mivel nem kell a projektnek foglalkoznia, ezeket hatókörön kívül eső (out of scope) feladatoknak nevezik.





• KOMPLEXITÁS ÉS EGYEDISÉG: Minden projekt valamilyen egyedi terméket hoz létre, ami addig még nem volt. A projektben végzett feladatok egymásra épülnek és összetettek.

• KORLÁTOZOTT ERŐFORRÁSOK: A projektekben minden olyan emberi vagy tárgyi eszközt ide értünk, ami szükséges a projekt megvalósításához, költségbe kerül és a felhasználásuk korlátozott.

• MINŐSÉG: A fogalom alatt általában az elvárásoknak való megfelelés mértékét értjük. Például egy projekt mennyire követi a projekt végrehajtása alatt a folyamatokban meghatározott eljárásokat, dokumentációs és kommunikációs szabályokat, illetve milyen mértékben tér el azoktól.

• PROJEKT: Minden olyan tevékenység, amely egy szervezet számára olyan egyszeri és komplex feladatot jelent, amelynek teljesítési időtartama (kezdés és befejezés), valamint teljesítésének költségei meghatározottak és egy adott eredmény (cél) elérésére irányul.

• PROJEKTCIKLUS: Lényegében a stratégiaorientált folyamat koncepcionális keretét adó ábrázolásmód és a folyamatra vonatkozó leírás, amely egymásra épülő szakaszokból áll, ezek a projektkialakítás (indítás), projekttervezés (odaítélés), megvalósítás és zárás.





• PROJEKTMENEDZSMENT-HÁROMSZÖG: Ahol a háromszög egy-egy oldala a projekt korlátjainak egyike (idő, költség és hatókör). Lényege, hogy lehetetlen megváltoztatni a háromszögnek csak az egyik oldalát: ha az egyik oldal változik, az kihat a többire is. Így például nagyobb hatókört (terjedelmet) csak nagyobb költség- és/vagy időráfordítással lehet megvalósítani, rövidebb határidő magasabb költségeket és csökkentett hatókört jelenthet, a szűkös költségvetés pedig hosszabb végrehajtást és csökkent terjedelmet.

• PROJEKTMENEDZSMENT: Magának a projekt folyamatának a vezetése, irányítása, szervezése, amely egyrészt az erőforrásokat, másrészt a módszertani és technikai eszközöket a cél elérésére összpontosítja.

• PROJEKTMUNKA KORLÁTAI: Ide tartoznak az idő, költség, hatókör, minőség, ügyfél elégedettsége, kockázat.

• PROJEKTSZEMLÉLETŰ GONDOLKODÁS: Olyan gondolkodási mód, amely szisztematikusan felépülő logikai rendszerrel segíti az eredményességet és a több szempontot kezelni képes szimultán megközelítést. A projektorientált szemlélettel bíró ember eredményorientáltan cselekszik, kreatívan viszonyul környezetéhez, előszeretettel használ vizuális módszereket, és hatékonyan képes másokkal csoportban együtt dolgozni.

• PROJEKTSZERVEZET: Egy adott feladat megoldására létrejött csoportosulás, amelynek munkatársi gárdája nem feltétlenül munkahely szerint, hanem az adott feladat célkitűzései alapján szerveződik. A munkát kisebb projektek esetében egyetlen személy, a projektkoordinátor, nagyobb projekteknél egy gazdasági és szakmai vezetőkből álló csoportot, a projektmenedzsment irányítja.





• PROJEKTTEAM (projektcsapat, projektcsoport): A munkacsoportban együtt végzett munkaforma, a projektben együtt dolgozó szereplők szoros együttműködésére utal.

• STAKEHOLDEREK: Azon személyek, csoportok és szervezetek, akik (amelyek) valamilyen módon befolyásolják vagy befolyásolhatják egy projekt(szervezet) céljainak megvalósulását.

• SZERVEZET: A kitűzött projektcélokhoz tervezzük meg a szükséges folyamatokat és a folyamatokhoz alakítjuk ki az optimális projektszervezetet.

• VISSZAFORDÍTHATATLANSÁGI PONT (Point of No Return): A projekt azon pontja, ahol a nem szerződésszerű teljesítésből származó veszteségek elkerülése miatt a szervezetnek ekkor már jobban megéri befejezni a projektet, mint visszalépni attól.




KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!

118

Nyíregyházi Egyetem Csákné Dr. Filep Judit...Csákné Dr. Filep Judit 1 Projekt,...

Documents

Transcript of Nyíregyházi Egyetem Csákné Dr. Filep Judit...Csákné Dr. Filep Judit 1 Projekt,...