VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚBRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁÚSTAV FINANCÍ

FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENTINSTITUTE OF FINANCES

NÁVRH MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU A ODMĚŇOVÁNÍZAMĚSTNANCŮ FIRMY MORAVSKÉ ODĚVNÍZÁVODY K.S.

THE PROPOSAL OF EMPLOYEE MOTIVATION AND REWARD SYSTEM IN MORAVSKÉ ODĚVNÍZÁVODY K.S.

BAKALÁŘSKÁ PRÁCEBACHELOR'S THESIS

AUTOR PRÁCE MIROSLAVA HOLUBOVÁAUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE Ing. MARTIN MUCHASUPERVISOR

BRNO 2012

Vysoké učení technické v Brně Akademický rok: 2011/2012Fakulta podnikatelská Ústav financí

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Holubová Miroslava

Daňové poradenství (6202R006)

Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním azkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterskýchstudijních programů zadává bakalářskou práci s názvem:

Návrh motivačního systému a odměňování zaměstnanců firmy Moravské oděvní závodyk.s.

v anglickém jazyce:

The Proposal of Employee Motivation and Reward System in Moravské oděvní závody k.s.

Pokyny pro vypracování:

ÚvodCíl práce a postupy zpracováníTeoretická východiska práceAnalýza problému a současné situaceVlastní návrhy řešení, přínos návrhů řešeníZávěrSeznam použité literatury

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této

práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení

technického v Brně.

Seznam odborné literatury:

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN80-247-0469-2.BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001.642 s. ISBN 80-85839-45-8.DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s.ISBN 978-80-7179-893-4.KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozš. vyd. Praha:Management Press, 2009. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha :Grada, 2007. 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7.

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martin Mucha

Termín odevzdání bakalářské práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2011/2012.

L.S.

_______________________________ _______________________________Ing. Pavel Svirák, Dr. doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D., MBA

Ředitel ústavu Děkan fakulty

V Brně, dne 29.05.2012

Tato verze bakalářské práce je zkrácená (dle Směrnice děkanky č. 1/2010). Neobsahuje

identifikaci subjektu, u kterého byla bakalářská práce zpracována (dále jen „dotčený

subjekt“) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho

obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.

Abstrakt

Bakalářská práce se zabývá motivačním systémem a odměňováním zaměstnanců

v konkrétním podniku. Východiskem je zpracování teoretické části, která je podkladem

pro posouzení současného stavu odměňování v hodnocené společnosti. Analytická část

představí společnost a současnou situaci motivačního systému a systému hodnocení

zaměstnanců. Na základě zjištěných údajů navrhnu podněty ke zlepšení tohoto systému

v dané firmě.

Abstract

This thesis deals with a system motivation and reward employee in a particular

company. The starting point is to elaboráte the theoretical part, which is the basis for

assessing the current state of pay in given company.The analytical part outlines the

company and the contemporary situation of the motivation systém and employee

evaluation system.Based on the data I suggest ideas to improve this systém in a

company.

Klíčová slova

Motivace, odměňování, motivační systém, mzda, benefity, zaměstnanci

Key words

Motivation, remuneration, motivation systém, vage, benefits, employees

Bibliografická citace bakalářské práce

HOLUBOVÁ, M. Návrh motivačního systému a odměňování zaměstnanců firmy

Moravské oděvní závody k.s.. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta

podnikatelská, 2012. 62 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Martin Mucha.

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně

s využitím uvedené v seznamu použité literatury. Prohlašuji, že citace použitých

pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č.

121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským).

V Brně 30. května 2012

…………………………………..

Miroslava Holubová

Poděkování

Dovoluji si poděkovat mému vedoucímu práce panu Ing. Martinu Muchovi za odborné

rady, konzultace a za trpělivost, kterou mi věnoval při vedení mé bakalářské práce.

Také děkuji zaměstnancům společnosti Moravské oděvní závody k.s. za jejich

spolupráci a poskytnutí informací ke zpracování bakalářské práce. V neposlední řadě

děkuji rodině, za jejich podporu.

Obsah

Úvod ................................................................................................................................ 10

1. Cíl práce ...................................................................................................................... 11

1.1 Postupy zpracování ............................................................................................... 11

2. Teoretická část ............................................................................................................ 12

2.1 Management .......................................................................................................... 12

2.1.1 Řízení lidských zdrojů .................................................................................... 13

2.2 Motivace a stimulace ............................................................................................. 13

2.2.1 Motivace ......................................................................................................... 13

2.2.2 Stimulace ........................................................................................................ 14

2.2.3 Motivace s stimulace ...................................................................................... 14

2.3 Teorie motivace ..................................................................................................... 14

2.3.1 Teorie instrumentalisty ................................................................................... 15

2.3.2 Teorie „cukru a biče“ ...................................................................................... 15

2.4 Teorie zaměřená na obsah (teorie potřeb) ............................................................. 16

2.4.1 Maslowova hierarchie potřeb ......................................................................... 16

2.4.2 Herzbergrova dvoufaktorová teorie ................................................................ 18

2.5 Teorie zaměřená na proces .................................................................................... 19

2.5.1 Teorie očekávání ............................................................................................ 20

2.5.2 Teorie cíle ....................................................................................................... 20

2.5.3 Teorie spravedlnosti ....................................................................................... 20

2.6 Odměňování zaměstnanců .................................................................................... 21

2.6.1 Řízení odměňování ......................................................................................... 21

2.6.2 Cíle řízení odměňování ................................................................................... 22

2.6.3 Systém odměňování ........................................................................................ 22

2.6.4 Mzda a plat ..................................................................................................... 25

2.6.6 Zaměstnanecké výhody .................................................................................. 26

2.6.7 Vybrané druhy zaměstnaneckých benefitů ..................................................... 28

3. Analýza současného stavu .......................................................................................... 33

3.1 Základní údaje o společnosti ................................................................................. 33

3.1.1 Výrobní sortiment ........................................................................................... 34

3.1.2 Organizační struktura společnosti .................................................................. 34

3.1.3 Vývoj tržeb společnosti .................................................................................. 36

3.2 Pracovní doba, evidence docházky a pracovní smlouva ....................................... 37

3.2.2 Evidence docházky ......................................................................................... 38

3.2.3 Pracovní smlouva ........................................................................................... 38

3.3 Odměňování zaměstnanců .................................................................................... 39

3.3.1 Mzdy zaměstnanců ......................................................................................... 39

3.3.2 Příplatky ......................................................................................................... 40

3.3.3 Benefity .......................................................................................................... 41

3.4 Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci ................................................................. 42

3.4.1 Výsledky dotazníkového šetření ..................................................................... 43

3.4.2 Shrnutí získaných informací ........................................................................... 50

4. Návrhy na změnu a zlepšení systému odměňování .................................................... 51

4.1 Mzdy manuálních pracovníků ............................................................................... 51

4.1.1 Příklad výpočtu nové mzdy ............................................................................ 52

4.2 Systém benefitů ..................................................................................................... 53

4.2.1 Zrušení benefitu jízdného, zavedení poukázek .............................................. 53

4.2.2 Sick days ......................................................................................................... 55

4.3 Zavedení změn ...................................................................................................... 56

4.3.1 Změny ve mzdě .............................................................................................. 56

4.3.3 Sick days ......................................................................................................... 57

4.4 Přínosy změn ......................................................................................................... 57

Závěr ............................................................................................................................... 58

Seznam použitých zdrojů ............................................................................................ 59

Seznam obrázků .......................................................................................................... 61

Seznam grafů ............................................................................................................... 61

Seznam tabulek ........................................................................................................... 62

Seznam příloh .............................................................................................................. 62

10

Úvod

Tato bakalářská práce se zabývá motivačním systémem a odměňováním zaměstnanců.

Motivační systém a odměňování zaměstnanců je důležité jak ve velkých, tak i malých

společnostech. Je jedním z hlavních prostředků směřujících ke zvyšování efektivity

práce a spokojenosti zaměstnance. Tím také podporuje prosperitu a zisk celé

společnosti.

Nejdůležitějším, základním a velmi účinným motivačním nástrojem je mzda. V dnešní

době, ale pouze takový motivační nástroj není dostačující. V tomto případě je potřeba

zamyslet se nad propracovanějším motivačním systémem, který je doplněn od

základního motivačního nástroje o zaměstnanecké benefity. Efektivně nastavený

motivační systém odměňování totiž motivuje zaměstnance k lepším výkonům na

pracovišti a k většímu pracovnímu nasazení.

Pro svou práci jsem si vybrala společnost Moravské oděvní závody k.s., kde bude mojí

snahou jak popsat samotnou společnost, tak dosavadní motivační nástroje, které

využívá. Pokusím se zjistit, zda současný motivační systém zaměstnancům vyhovuje a

jaké nové změny by uvítali. Na základě těchto informací navrhnu změny motivačního

systému. Práce je zaměřena zejména na odměňování manuálních pracovníků.

11

1. Cíl práce

Cílem mé bakalářské práce je navrhnout změny na zlepšení motivačního systému a

odměňování zaměstnanců ve společnosti Moravské oděvní závody k.s. Vlastní návrh

změn motivačního systému a odměňování zaměstnanců navrhnu tak, aby byl efektivní a

finančně nenáročný.

1.1 Postupy zpracování

V úvodní části práce se věnuji základním teoretickým pojmům a poté teoretickým

poznatkům, které jsou obsaženy v dostupné literatuře, z níž jsem čerpala.

V další části následuje analýza společnosti Moravské oděvní závody k.s. Analýza bude

obsahovat základní údaje o společnosti, organizační strukturu atd. Dále ve výše zmíněné

organizaci provedu dotazníkové šetření a průzkum stávajícího motivačního systému a

odměňování zaměstnanců. Podle získaných informací ze společnosti provedu

vyhodnocení situace.

V poslední části vytvořím dle vyhodnocených údajů a finanční situace firmy vlastní

návrh, který by měl zvýšit efektivitu práce a spokojenost zaměstnanců.

12

2. Teoretická část

Podstatou teoretické části bakalářské práce je vymezení základních pojmů:

management, řízení lidských zdrojů, motivace, stimulace, odměňování zaměstnanců,

které jsou důležité pro systém odměňování zaměstnanců.

2.1 Management

Management je proces, který je zaměřen na dosažení cílů organizace, je to soustava

vzájemně propojených prvků. Management se dělí na čtyři prvky: plánování,

organizování, vedení a kontrolování. 1

Plánování je zaměřeno do budoucnosti. Určuje, čeho má být dosaženo a jak. V podstatě

zahrnuje plánovací funkce manažerské aktivity, zaměřené na stanovení budoucích cílů a

vhodných prostředků pro jejich dosažení. Výsledkem plánovací funkce je plán.2

Organizování je cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky

v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou

k dosažení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je organizace.3

Vedení spočívá v přesvědčování a aktivizaci výkonných pracovníků vedoucím

pracovníkem tak, aby byly splněny stanovené/plánované záměry, cíle a úkoly. Jedná se

o ovlivňování a usměrňování pracovníků.4

Kontrolování zahrnuje veškeré aktivity, jejichž pomocí manažeři zajišťují, zda

dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným.5

1 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 2001. s. 24-25.

2 DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 197.

3 VEBER, J., Management. 2000. s. 118.

4 tamtéž, s. 78.

5 DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 326.

13

2.1.1 Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů je pojetí personální práce, která chápe lidský faktor nikoli pouze

jako zdroj vhodný pro efektivní využití, ale jako faktor rozhodující o úspěšnosti

organizace, do jehož rozvoje je žádoucí a nezbytné investovat.6

Zabývá se dosahováním organizačních cílů, k čemuž využívá lidských zdrojů.

Organizace plánují určité strategie na dosažení zisku, na to ovšem potřebují pracovní

sílu. Řízení lidských zdrojů plánuje, kolik pracovníků bude zaměstnáno v určitých

profesích a jakou kvalifikaci musí splňovat. Dále vyhledávají a přijímají pracovníky,

které následně rozvíjí a vzdělávají nejen v souladu s potřebami organizace, ale také

s potenciálem zaměstnanců.7

2.2 Motivace a stimulace

Motiv – je vnitřní pohnutka, která vede k určitému jednání člověka. 8

Stimul – je vnější podnět, který vede k určitému jednání člověka.9

2.2.1 Motivace

Motiv je vnitřní podnět k určitému jednání jedince. Aby lidé mohli reagovat na podněty,

musí neustále monitorovat a vyhodnocovat stav, ve kterém se nacházejí. Tento proces je

v zásadě neintuitivní, tedy vědomě ho nekontrolujeme, ale jeho výsledek si

uvědomujeme ve formě aktuálního pocitu. Výsledky tohoto procesu můžeme vnímat na

škále od nejpříjemnějších po nejnepříjemnější pocity. 10

6 VEBER, J., Management. 2000. s. 167.

7 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 2001. s. 24-25.

8 PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. 2010. s. 14-15.

9 tamtéž. s. 14-15

10 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 2005. s. 78.

14

Motivace se v činnosti člověka projevuje jako vnitřní hnací síla, organizující veškerou

jeho aktivitu směrem k vytyčenému cíli.11

2.2.2 Stimulace

Stimulace představuje soubor vnějších podnětů, pobídek či incentivů, které mají

určitým způsobem usměrňovat jednání pracovníků a působit na jejich motivaci. Při

řízení pracovní skupiny se má usilovat o to, aby stimulace lidí v práci měla určitý řád.

Účinek stimulace závisí na vnitřním prostředí a na motivační struktuře jedince. 12

2.2.3 Motivace s stimulace

Spojení mezi stimulem a motivem není bezprostřední. Je ovlivněno mnoha procesy:

potřeby, hodnoty, celkové rozpoložení, citové vztahy k objektu, životní filozofie,

morální zásady a další.

Vliv stimulace na motivaci pracovního jednání je evidentní. Smyslem používání stimulů

je podnítit u pracovníka určitou aktivitu nebo ji omezit. Stimulace působí na motivaci

pracovního jednání člověka nepřímo; vnější podněty se vždy lomí přes vnitřní

podmínky člověka.13

2.3 Teorie motivace

Přístupy k motivaci jsou založeny na základních teoriích motivace. Nejvlivnější teorie

jsou:14

11

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 1994. s. 211. 12

tamtéž s. 211-212. 13

tamtéž, s. 211-212. 14

AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. s. 161

15

Teorie instrumentalisty

Teorie zaměřené na obsah

Teorie zaměřené na proces.

2.3.1 Teorie instrumentalisty

„Instrumentalita“ je smyšlení, že pokud jedinec udělá jednu věc, povede to k jiné věci.

Tato teorie ve své nejhlubší podobě tvrdí, že jedinci pracují pouze pro peníze. Objevila

se v souvislosti s důkazem na potřebu zracionalizovat práci s důrazem na hospodárné

výsledky. Teorie se domnívá, že jedinec bude více motivován k práci, jestliže tresty a

odměny budou přímo spojeny s jeho výkonem.

Je také založena na principu upevňování mínění člověka a na tzv. zákonu příčiny a

účinku. Tento přístup byl a stále je považován a v některých případech bývá považován

za velmi úspěšný. Nevýhodou je, že je založen výhradně na systému kontroly a na vlivu

z vnějšku a dále nebere v úvahu další lidské potřeby. Také si uvědomuje, že systém

řízení a kontroly může být ovlivněn a oslaben neformálními poměry mezi pracovníky.15

2.3.2 Teorie „cukru a biče“

Tato teorie je založena na mechanické aplikaci teorie chování. Znamená v podstatě

mechanické využívání pozitivních a negativních zpevnění, tj. odměn („cukru“) a trestů

(„biče“) ve formování lidského chování. Odměnou je např. mzda, trestem pokárání

šéfem nebo hrozba ztráty pracovního místa. Hospodářsky řízené chování se opírá

především o zpevňování penězi, které mohou být vyměňovány za různé statky.16

15

AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. s. 161-162. 16

NEKONEČNÁ, M. Motivace pracovního jednání. 1992. s. 104.

16

Stimuly mohou být kladné, například nabídka odměny nebo nějakého lákadla jako

podnětu, na druhou stranu můžou být i záporné, jako hrozba se strašnými následky,

pokud nedojde k razantní změně, případně může jít o kombinaci obojího.17

2.4 Teorie zaměřená na obsah (teorie potřeb)

Se snaží rozpoznat to, co je v jedinci nebo v pracovním prostředí a co vyvolává a

udržuje chování. Tj., co lidi motivuje, přesněji řečeno, jaké jednotlivé skutečnosti je

motivují.18

2.4.1 Maslowova hierarchie potřeb

Teorie se od svého vzniku setkává s všeobecným souhlasem. Tato teorie motivace

zdůrazňuje dva základní předpoklady:

Jsme živočichové nemající dostatek a naše potřeby závisejí na tom, co již máme.

Pouze dosud neuspokojené potřeby mohou ovlivňovat naše chování. Jinými

slovy, uspokojená potřeba není motivátorem.

Naše potřeby jsou podle svého významu hierarchicky uspořádány. Jakmile je

jedna potřeba uspokojena, objevuje se jiná a také vyžaduje uspokojení.

Maslow vyslovil hypotézu o pěti úrovních potřeb: potřeby fyziologické, potřeby jistoty

a bezpečí, společenské potřeby, potřeby uznání a ocenění, potřeby seberealizace. Podle

jejich významu pak zařadil tyto potřeby do systému hierarchie potřeb. Tento systém

dokumentuje obrázek 1.19

17

AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. s. 161-162. 18

DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 370. 19

tamtéž. s. 371.

17

Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb a hodnot

Zdroj: Maslowova pyramida potřeb a hodnot. Skuhry.com [online].

Maslowova teorie nabízí vynikající východisko pro osoby studující problematiku řízení.

Zdůrazňuje některé faktory, které motivují lidi v podnicích a dalších typech organizací.

Některé příklady svědčící o tom, že manažeři mohou působit na každou z pěti kategoriíí

potřeb, přináší tabulka 1.

18

Tabulka 1: Oblast působení manažerů v jednotlivých kategoriích hierarchie potřeb

Kategorie potřeb Oblast působení manažerů

Seberealizace Podnětnost práce

Příležitost k povýšení

Prostor pro tvořivost

Motivace k vyšším cílům

Uznání Veřejné uznání dobrého výkonu

Pověřování významnými pracovními aktivitami

Respekt budící název práce

Pověřování odpovědností

Sociální Příležitost k sociální interakci

Stabilita pracovní skupiny

Povzbuzování spolupráce

Bezpečí a jistota Bezpečné pracovní podmínky

Jistota zaměstnání

Zaměstnanecké výhody

Fyziologické Spravedlivá odměna

Pohodlné pracovní podmínky

Teplo, světlo, prostor, klimatizace Zdroj: Vlastní zpracování dle: DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN

M. Management. 1997. s. 374.

Kritici tvrdí, že potřeby se mění v průběhu času, v závislosti na situaci a když lidé

porovnávají svoje uspokojování potřeb s uspokojováním potřeb u jiných lidí. Potřeby se

také překrývají, přesahují hranice kategorií a mohou být docela dobře zařazeny do více

kategorií.20

2.4.2 Herzbergrova dvoufaktorová teorie

Dvoufaktorovou teorii navrhl v roce 1959 Frederick Herzberg. Byla vypracovaná na

základě spokojenosti a nespokojenosti s prací na určitých pozicích. Předpokládalo se, že

20

DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M. Management. 1997. s. 373-374.

19

lidé jsou schopni přesně označit a říct podmínky, které je při práci uspokojují a naopak

neuspokojují. K těm pozitivním především patřili:21

obsah práce

uznání

povýšení

zodpovědnost

samostatná práce

Popis negativních se nejčastěji týkal:

podniková politika a správa

kontrola a vedení

plat

pracovní podmínky

Herzberg charakterizoval tuto teorii pomocí dvou faktorů, kterými jsou: dissatisfaktory,

do nichž jsou zahrnuty peníze ve formě mzdy/platu, politika a řízení organizace,

pracovní podmínky, jistota pracovního místa apod. Dále pak satisfaktory, do kterých

jsou zahrnuty úspěchy, uznání, ocenění, odpovědnost a možnost rozvoje. Hranice mezi

vymezením satisfaktorů a dissatisfaktovů není striktně vymezena.22

2.5 Teorie zaměřená na proces

V těchto teoriích se klade důraz na psychologické postupy nebo síly, které ovlivňují

motivaci, i na základní potřeby. Můžeme tyto teorie nalézt i pod názvem kognitivní

21

AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2007. s. 227. 22

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 2007, s. 227.

20

(poznávací teorie), protože se soustředí na to, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a

způsoby, jak je ztvárňují a chápou.23

Teorie zaměřeny na proces mohou být pro manažery mnohem prospěšnější než teorie

potřeb, protože ukazují skutečnější pohled pro metody motivování lidí. Příslušné

procesy jsou:24

teorie očekávání (expektační teorie)

teorie cíle (dosahování cílů)

teorie spravedlnosti (pocity spravedlnosti)

2.5.1 Teorie očekávání

Motivace a výkon jsou ovlivněny vnímáním spojeným mezi úsilím a výkonem, mezi

výkonem a výsledky a mezi významem výsledku pro daného jedince. Motivace závisí

na pravděpodobnosti, že po úsilí bude následovat odměna, a že odměna stojí za to.25

2.5.2 Teorie cíle

Motivace a výkon se zvýší, jestliže mají jedinci náročné, ale splnitelné cíle a dostává se

jim za to zpětné vazby.26

2.5.3 Teorie spravedlnosti

Lidé dokážou zvýšit svůj výkon a motivaci, pokud se s nimi zachází slušně a

spravedlivě.27

23

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. s. 162-163. 24

tamtéž, s. 163. 25

tamtéž, s. 163-164. 26

tamtéž, s. 165. 27

tamtéž, s. 165-166.

21

2.6 Odměňování zaměstnanců

Odměňování zaměstnanců je jednou z nejstarších a nejzávažnějších personálních

činností, které na sebe přitahuje mimořádnou pozornost jak vedení organizací, tak

zaměstnanců. Zároveň se jedná o činnost s široce propracovanou, a tedy i rozsáhlou

teorií metodologií.

Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů nevyplývá pouze ze mzdy nebo platu,

popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako

kompenzaci za vykonávanou práci. Pojetí odměňování je v moderní době mnohem širší.

Zahrnuje povýšení, pochvaly a také zaměstnanecké výhody poskytované organizací

pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru

nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník pro organizaci pracuje. Odměňování

může zahrnovat věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé, např. přidělení

vybaven kanceláře, zařízení na určité pracoviště aj. Stále častěji bývá mezi odměny

zařazováno i vzdělávání poskytované organizací. Kromě těchto více či méně

hmatatelných odměn, které kontroluje a rozhoduje o nich organizace, se stále více

pozornosti věnuje tzv. vnitřním odměnám. Ty nemají hmotnou povahu a jsou spojené se

spokojeností pracovníka a s vykonávanou prací, s radostí, kterou mu práce dává,

s příjemnými pocity vyplývajícími z toho, že se může zúčastňovat určitých aktivit či

úkolů, z pocitu užitečnosti, z neformálního uznání okolí, z postavení, dosahování

pracovních cílů a kariéry apod. Odměny tohoto druhu jsou spjaty s osobností

pracovníka a jeho potřebami, zájmy, postoji, hodnotami a normami. Vedle peněžních

forem odměňování se tedy používají i nepeněžní formy, z nichž některé lze vyjádřit

v penězích, ale některé v penězích nelze vyjádřit vůbec. Všechny uvedené hodnoty pak

tedy tvoří tzv. celkovou odměnu.28

2.6.1 Řízení odměňování

Řízení odměňování se zabývá různými strategiemi, politikou a procesy, které jsou

potřebné k zabezpečení toho, aby lidé, kteří přispívají organizaci, dosáhli uznání a

odměny. Odměna může být jak peněžní, tak nepeněžní i nehmotná odměna, jako

28

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2007. s. 265-267.

22

například pochvala, příležitost ke vzdělání nebo růst pravomocí a odpovědnosti

v zaměstnání. Obecně by se mělo odměňovat slušně, spravedlivě a důstojně.29

2.6.2 Cíle řízení odměňování

Cíle řízení odměňování jsou: 30

odměňovat pracovníky podle hodnoty, kterou vytváří,

propojovat postupy odměňování nejen s cíli podniku a podnikání, ale také

s hodnotami a potřebami pracovníků,

odměňovat pouze správné věci, aby bylo pracovníkům jasné, co je důležité

z hlediska chování a výsledků práce,

pomáhat získávat a udržovat si potřebné vysoce kvalitní pracovníky,

motivovat pracovníky a zajišťovat si jejich oddanost a angažovanost,

zavádět kulturu vysokého výkonu.

2.6.3 Systém odměňování

Systém odměňování je způsob stanovování mezd, platů, popřípadě zaměstnaneckých

výhod pracovníků a je jedním z nejdůležitějších faktorů vytváření fungujících a

harmonických vztahů v organizaci. Navíc je úzce spojen s motivací zaměstnanců, aby

splňoval svou funkci a byl efektivní, a měl by být přijatelný jak pro zaměstnance, tak i

pro zaměstnavatele. Dále by pak měl být srozumitelný, přehledný a v neposlední řadě

spravedlivý.31

Za odměnu bývá tradičně nejčastěji považována peněžitá plnění jako mzda či plat. Jejím

úkolem je mzdově ocenit výsledky práce pracovníka, včetně jeho pracovního chování,

ochoty a schopností. Otázkou a kamenem úrazu je jakou formu mzdy zvolit, tak aby

29

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 2009. s. 20. 30

tamtéž, s. 20 31

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2007. s. 187.

23

pracovníka spravedlivě odměnila a zároveň motivovala k co nejlepším výkonům.

Některé mzdové formy mají nedostatečný pobídkový účinek (např. časová mzda), a to

nejvíce u manuálních pracovníků, kde je potřeba více stimulovat jejich výkon, a tak

bývá pozornost v případech, kdy výkonové cíle mají klíčový význam, upnuta na tzv.

pobídkové (výkonové) formy. Výkon je ale v některých situacích měřen mnohem

snadněji (např. u výrobního dělníka) než v jiných (např. u vedoucího pracovníka).32

Přístupy k plnění cílů řízení jsou včleněny do systému odměňování organizace. Systém

tvoří:33

Strategie odměňování – stanovuje, co organizace z dlouhodobého hlediska

zamýšlí uskutečnit v oblasti vytváření a realizace politiky, procesů a různých

postupů odměňování, které podporují dosažení plánovaných podnikatelských

cílů organizace. Například organizace může mít strategii, která bude směřovat

k udržení mzdových sazeb, které budou konkurence schopné.

Politika odměňování – stanovuje, návod pro rozhodování a následující

potřebné kroky. Například organizace může mít politiku, která stanoví, že

peněžní odměny budou odpovídat úrovni průměrných tržních sazeb.

Praxe odměňování - která je tvořena strukturami stupňů a sazeb, metodami

hodnocení práce a programy jako je zásluhové odměňování používané

k realizaci strategie a politiky odměňování. Například politika, která se bude

týkat úrovně peněžních odměn, povede ke sběru a analýze údajů o tržních

sazbách a k provádění úprav mezd a platů, které budou zohledňovat růst tržních

sazeb.

Procesy odměňování – jsou tvořeny způsoby realizace politiky a provádění

odměňování z praktického hlediska. To zahrnuje kupříkladu využívání výsledků

šetření a způsob, jakým je proces revize a úpravy mezd řízen manažery.

Postupy (procedury) odměňování – jsou používány v zájmu udržení systému a

jeho zabezpečení, tak aby fungoval účinně a pružně, a aby za vynaložené a

32

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2007. s. 307-308. 33

ARMSTRON, M. Odměňování pracovníků. 2009. s. 23-24.

24

investované peníze přinášel odpovídající hodnotu. Například postup, který je

používán při provádění opakující se revize a úpravy mezd a platů.

V současné době trend odměňování vede ke snižování podílu tarifní mzdy ve

prospěch variabilní složky, a to nejen u manuálních pracovníků. Záměr je zřejmý,

neboť tím zaměstnance více zainteresujeme a motivujeme podílet se na

hospodářských výsledcích podniku.

Moderní personalistika ale chápe odměňování poněkud rozmanitěji a kromě

základních mezd zahrnuje do systému odměňování také:34

zaměstnanecké benefity poskytované pracovníkovi (stravenky, rekvalifikace

apod.)

převedení pracovníka na vyšší pozici

vzdělávání pracovníka

formální uznání

pozvání na slavnostní oběd či večeři

pověřování důležitými pracovními úkoly

pověřování vedením lidí

přidělit úkol proškolovat nové pracovníky

Některé formy z výše uvedených odměn nemají ani hmotnou povahu, přesto přispívají

ke spokojenosti pracovníka, k jeho pocitu důležitosti a užitečnosti. Právě menší firma

má často pro takovéto formy odměny lepší podmínky než velké společnosti, ve kterých

panují spíše byrokratické vztahy.35

34

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 2007. s. 158. 35

tamtéž. s. 159.

25

2.6.4 Mzda a plat

„Za vykonanou práci přísluší zaměstnanci mzda, plat nebo odměna z dohody za

podmínek stanovených tímto zákonem, nestanoví-li tento zákon nebo zvláštní právní

předpis jinak.“36

tato věta zaměstnavatelům jasně ukládá povinnost poskytnout svým

zaměstnancům odměnu za vykonanou práci. Může ji být, jak je výše uvedeno, buď

mzda, nebo plat, případně odměna z dohod. Platem se rozumí odměna zaměstnancům

pracujícím u zaměstnavatele, který je uveden v § 109 odst. 3 zákoníku práce. Mzdu

dostávají především společníci společností působících v podnikatelském sektoru, ale i

některých organizací financovaných z veřejných financí.37

2.6.5 Složky mzdy

Mzda se obvykle sestává z pevné (fixní) a pohyblivé (variabilní) složky. Fixní složka

bývá zpravidla zaměstnavatelem nedotknutelná, zatímco variabilní složku může

zaměstnavatel určovat dle výkonnosti zaměstnance a dodržování povinností jemu

určených.

Fixní složku lze blíže definovat jako základní mzdu ve sjednané výši, dle kolektivní

smlouvy, pracovní smlouvy nebo jiné smlouvy (např. smlouva o mzdě, mzdová dohoda

aj.) nebo dle jednostranného opatření zaměstnavatele (např. vnitřní předpis, nebo

mzdový výměr) a dále případné příplatky ke mzdě a náhrady mzdy dle Zákona č.

65/1965 Sb., zákoník práce. Variabilní složku mzdy tvoří obvykle osobní ohodnocení,

prémie a odměny.38

Mzda může být stanovena:

časově, a to buď hodinovým, týdenním nebo měsíčním tarifem. Výše mzdy

určená hodinovým tarifem závisí na počtu odpracovaných hodin. Mzda dle

měsíčního tarifu závisí na počtu pracovních dní v měsíci a na skutečně

odpracovaných dnech v měsíci. Jde o poměrně jednoduchou mzdovou formu,

která nevyžaduje náročnou administrativu. Pro pracovníky je její výpočet jasný a

36

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ke dni 1.1.2012, § 109, odst. 1) 37

D´AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 116. 38

tamtéž. s. 116.

26

srozumitelný. Na druhou stranu je její nevýhodou, že má poměrně nízký

motivační účinek 39

úkolově stanovená mzda se zjistí součinem počtu vyrobených výrobků a jejich

finančního ohodnocení, nebo dle počtu procent, na které byla splněna norma.

Tato varianta je nejjednodušší a přesněji ji lze označit termínem „úkolová mzda

s rovnoměrným průběhem závislosti mzdy na výkonu“. Dalšími možnostmi je

„úkolová mzda s diferencovaným průběhem závislosti mzdy na výkonu“, kdy

jsou stanoveny různé sazby za jednotku výkonu před a po dosažení stanovené

hranice normy. V případě, že zaměstnanci pracují ve skupinách, lze použít buď

„operační kolektivní úkolovou mzdu“, vykonávají-li zaměstnanci stejnorodou

činnost, nebo „akordní úkolovou mzdu“, pokud vykonávají různorodé činnosti

vedoucí k jednotnému celku. Výhodou této mzdy je především její motivační

účinek. 40

podílově bývají oděnou zejména obchodní zástupci, kteří získávají stanovené

procento z objemu jimi zprostředkovaného prodeje. Mzda zaměstnance se může

odvíjet od množství jim prodaného zboží zcela, nebo jen části. Ve druhém

případě zaměstnanci náleží k provizi z prodeje ještě základní mzda, jejíž výše je

zakotvena v pracovní smlouvě. Výhodou je přímá závislost mezi výkonem a

odměnou, která má motivační účinek. Na druhé straně mohou být výkony

zaměstnance ovlivněny faktory, které nemůže zaměstnanec změnit.41

2.6.6 Zaměstnanecké výhody

Zaměstnanecké výhody jsou flexibilnější, co se týče nákladů i řízení – nutné úspory

v této oblasti jsou zaměstnanci lépe přijímány než i třeba dočasné snížení mzdy.

39

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2003. s. 170. 40

tamtéž, s. 175. 41

tamtéž, s. 176.

27

Dalším důvodem, který je zajímavý z pohledu zaměstnance, je to, že „plnění

poskytovaná formou benefitů jsou za určitých podmínek osvobozena od daně z příjmu a

neodvádí se z nich odvody do systému zdravotního a sociálního pojištění.42

Tyto zaměstnanecké benefity mohou být tedy u zaměstnance:43

osvobozeny od daně z příjmů ze závislé činnosti,

zdaňovány daní z příjmů ze závislé činnosti z tzv. superhrubé mzdy,

nezahrnovány do vyměřovacího základu zaměstnance pro stanovení odvodu

pojistného na sociální a zdravotní pojištění,

zahrnovány do vyměřovacího základu zaměstnance pro stanovení odvodu

pojistného na sociální a zdravotní pojištění,

Benefity mohou být poskytovány z pohledu zaměstnavatele:44

na vrub daňově uznatelných nákladů (výdajů),

na vrub daňově neuznatelných nákladů (výdajů),

z fondu kulturních a sociálních potřeb nebo ze sociálního fondu tvořeného ze

zisku po zdanění,

z nerozdělitelného zisku z předchozích let.

Za optimální zaměstnanecké benefity považujeme ty, které jsou na straně zaměstnance

osvobozeny od daně z příjmů ze závislé činnosti a zároveň se nezahrnují do výpočtu

pojistného a současně jsou na straně zaměstnavatele daňově uznatelným nákladem

(popř. výdajem), díky němuž se snižuje základ daně z příjmů.45

42

D´AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 157. 43

MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 2. 44

tamtéž, s. 3. 45

tamtéž, s. 3

28

2.6.7 Vybrané druhy zaměstnaneckých benefitů

Zaměstnaneckých benefitů existuje velké množství a postupem času vznikají nové

podoby. Jejich oblíbenost u zaměstnavatelů ovlivňují neustále se měnící daňové

předpisy upravující jejich zdanění na straně zaměstnavatele i zaměstnance.46

Příspěvek na penzijní připojištění47

Tento bendit je velmi využíván. V případě splnění podmínek je tento příspěvek pro

zaměstnance osvobozen od daně z příjmu. Mezi nejzákladnější podmínky patří:

příspěvek musí být poskytnut na účet pojišťovny nebo pensijního fondu. Pokud

zaměstnavatel příspěvek předá zaměstnanci ve finanční podobě, není daňově

osvobozen

příspěvek zaměstnavatele je poskytnut na pensijní připojištění nebo životní

pojištění, ve kterém je jeho zaměstnanec pojišťuje pro případ dožití a pro případ

smrti nebo dožití

v pojistné smlouvě je sjednána doba výplaty při dožití věku 60 let, zároveň

smlouva musí být platná a výplata může nastat nejdříve až po 60 měsících

příspěvky na obě pojištění nesmí přesáhnout 24.000 Kč za rok. Pokud tuto

hranici zaměstnavatel překročí, nebude se jednat o osvobozené zdanitelné

plnění. A tato částka, kterou tuto hranici překročil, zahrnuta do základu daně pro

výpočet zálohy na daň z příjmů.

V dnešní době nemůže zaměstnavatel požadovat po zaměstnanci, aby si uzavřel penzijní

připojištění u konkrétního fondu, např. a výhružkou nepřispívání na toto pojištění. Za

omezení tohoto práva lze udělit pokutu až do výše 100.000 Kč v případě fyzické osoby,

u právnické až 5 milionů Kč. U životního pojištění zůstává stále právo zaměstnavatele

určit konkrétní pojišťovnu.

46

D´AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 159. 47

MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 21 –

25.

29

Stravování zaměstnanců48

Patří k nejčastěji poskytovaným výhodám. Nejznámější podobou tohoto benefitu je

stravenka, kdy zaměstnanec dostane příspěvek v nepeněžní formě. V tomto případě je

nominální hodnota stravenky pro zaměstnance osvobozena od daně z příjmů. Přitom

vůbec nezávisí na tom, zda jim byla poskytnuta v plné hodnotě, nebo si poměrnou část

doplácely. Maximální (ani minimální) výši hodnoty stravenky zákon neuvádí.

Na straně zaměstnavatele musíme rozlišovat, zda se jedná o stravování zajištěné

vlastním zařízením nebo prostřednictvím jiných subjektů. V případě prvního typu

musíme rozlišit výdaje na provoz zařízení, které jsou daňově uznatelné a jejich výše je

neomezená, a výdaje na nákup potravin. Ty jsou daňově neuznatelné a na úhradě se

může podílet zaměstnanec tak i zaměstnavatel.

Do stravování zajištěné prostřednictvím jiných subjektů spadá také nákup a poskytnutí

stravenek zaměstnancům. Daňově uznatelné jsou příspěvky až do výše 55% minimální

hodnoty stravenky, maximálně však do výše 75% stravného vymezeného pro pracovní

cesty.

Vzdělávání zaměstnanců49

Do tohoto typu benefitů řadíme:

Zaškolení a zaučení

Toto vzdělávání je povinné a zaměstnavatel musí své zaměstnance zaškolit při příchodu

nového pracovníka i při převodu zaměstnance na jiné pracoviště. Zaměstnanci přitom

náleží klasická odměna – mzda (plat). Veškeré náklady spojené se školením platí

zaměstnavatel.

Odborná praxe absolventů škol

Tato praxe se poskytuje absolventům, kteří nedosáhli po ukončení svého studia

požadovanou dvouletou praxi v oboru. Zaměstnavatel těmto uchazečům zajistí praxi pro

získání dovedností a zkušeností.

48

MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 39 – 47. 49

tamtéž, s. 95 – 100.

30

Prohlubování kvalifikace

Pracovníci se mohou prohlubovat kvalifikaci nebo ji udržovat na stejné úrovni.

Zvyšování kvalifikace

V tomto případě si pracovník kvalifikaci změní, například zvýší o další stupeň, nebo

může získat a rozšířit o novou.

Dovolená nad stanovený rámec50

Zaměstnavatel má možnost poskytnout zaměstnancům dovolenou delší než je její

minimální stanovená délka dle § 213 zákoníku práce. Vyplývá-li nárok zaměstnanců na

tento benefit z kolektivní smlouvy, vnitřního předpisu nebo pracovní či jiné smlouvy,

smí zaměstnavatel tyto náklady zahrnout jako daňově účinné.

Zaměstnanci za dny dovolené náleží náhrada mzdy, přičemž se nerozlišuje, zda se jedná

o dovolenou v délce stanovené zákoníkem práce, nebo nad její rámec. Náhrady mzdy

jsou zdanitelným příjmem a vstupují i do vyměřovacího základu pro odvody pojistného

na sociální a zdravotní pojištění.

Doprava zaměstnanců provozovatele 51

Jedná se o slevy na jízdné a jízdné zdarma pro zaměstnance společnosti a případně i

jejich rodinné příslušníky. Tento benefit svým zaměstnancům umožňuje například

společnost České dráhy.

Výhoda nemá vliv na základ daně a tedy i zdanění společnosti, která jej poskytuje.

Taktéž na straně zaměstnanců se jedná o daňově výhodný bendit. Je totiž od daně

z příjmu osvobozen dle § 6, odstavce 9), písmene e), zákona č. 586/1992 Sb. Na základě

§ 5, odstavce 1), zákona č. 589/1992 Sb. a § 3, odstavce 1), zákona č. 592/1992 Sb.

nevstupuje ani do vyměřovacího základu pro výpočet sociálního zabezpečení a

zdravotního pojištění.

50

D´AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 187. 51

PELC, V. Daňový průvodce pro mzdové účetní. 2010. s. 78.

31

Doprava zaměstnanců ostatních společností 52

V tomto případě má zaměstnavatel možnost benefit poskytovat peněžní či nepeněžní

formou. V obou případech se jedná o zdanitelný příjem zaměstnance a musí být

zahrnutý do základu daně a současně i do vyměřovacího základu pro výpočet odvodů na

sociální zabezpečení a zdravotní pojištění.

Zaměstnavatel má možnost benefit hradit na vrub nedaňových nákladů, ze sociálního

fondu nebo z čistého zisku. Má však také možnost náklady posoudit jako daňově účinné

s podmínkou, že je nárok zaměstnanců na tento benefit zakotven v kolektivní smlouvě,

vnitřním předpisu, nebo pracovní či jiné smlouvě.

Kultura, sport, rekreace 53

Příspěvky může zaměstnavatel poskytnout i na různé kulturní a sportovní akce. Podoba

těchto příspěvků může mít formu peněžní i nepeněžní. V případě nepeněžní formy

poskytne zaměstnavatel např. možnost využití rekreačního zařízení, knihovnu,

zakoupení permanentky do posilovny atd. V takové případě je příjem benefit osvobozen

od daně z příjmů.

Pokud ale poskytne zaměstnavatel peněžní prostředky na tyto akce přímo zaměstnanci,

jedná se o peněžní plnění a musí být zahrnuto do základu daně.

Nápoje na pracovišti 54

Zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům nealkoholické nápoje formou nepeněžního

plnění ke spotřebě na pracovišti, přičemž úhrady za tato plnění hradí ze svých

prostředků při nákupu zboží nebo poskytovateli těchto služeb. Půjde např. o kávu,

studený či teplý čaj, limonády, džusy, minerální vodu apod.

Zaměstnanec tento příspěvek nedaní, ale zaměstnavatel ho nemá jako daňově uznatelný

výdaj. Při poskytnutí finančního příspěvku na nákup nealkoholických nápojů přímo

zaměstnanci se opět jedná o příjem, který se zahrne do základu daně a vypočte se záloha

na dani. Zaměstnavatel tento výdaj uplatní jako náklad.

52

PELC, V. Daňový průvodce pro mzdové účetní. 2010. s. 79. 53

MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 109 - 111. 54 MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010 - praktická pomůcka jejich daňového řešení. 2010. s. 127 – 128.

32

Prodej výrobků a služeb 55

Je poměrně častým zaměstnaneckým benefitem. Zaměstnanci mohou použít zařízení

podniku pro své účely, nebo si mohou zakoupit výrobky a zboží, a to zpravidla za

zvýhodněnou cenu.

Na straně zaměstnavatele je o benefit, tedy hodnotu rozdílu mezi běžnou cenou výrobku

nebo služby a zvýhodněnou cenou pro zaměstnance, snížen výnos z prodeje a potažmo

tedy i zisk.

Pro zaměstnance je rozdíl mezi běžnou a zvýhodněnou cenou zdanitelným příjmem a

zahrnuje se i do vyměřovacího základu pro odvody sociálního zabezpečení a

zdravotního pojištění.

Existuje však možnost, že zaměstnavatel slevu zdůvodní (např. vada výrobků nebo

zboží). V tomto případě se rozdíl mezi obvyklou a sníženou cenou nepovažuje za

zdanitelný příjem zaměstnance. Avšak pokud jde jen o kosmetickou vadu, která nijak

neovlivní funkčnost výrobku, musí být zlevněné výrobky přístupné i osobám

nezaměstnaným danou společností. V opačném případě se jedná o porušení zákona.

55

D´AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty. 2009. s. 186.

59

Seznam použitých zdrojů

Knihy:

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,

2009. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2,

AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s.

ISBN 80-247-0469-2.

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 3. rozš. a

dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0.

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O., Management. 1. vyd. Olomouc:

Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-858339-45-8.

D´AMBROSOVÁ, H. a kol., Abeceda personalisty 2009. 3. vyd. Olomouc:

Anag, 2009. 384 s. ISBN 978-80-7263-512-2.

DONNELLY, JAMES H., GIBSON, JAMES L., IVANCEVICH, JOHN M.

Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. 1997. 824 s. ISBN 80-71-69-

422-3.

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H.

Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.

KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha:

Grada Publishing. 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3.

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007.

399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity 2010. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010.

148 s. ISBN 978-80-7400-301-1.

60

PELC, V. Daňový průvodce pro mzdové účetní. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010.

280 s. ISBN 978-80-7400-300-4.

PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. Praha: Grada Publishing, 2007. 127 s.

ISBN 978-80-247-1991-7.

PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 3. vyd. Praha: Grada Publisching,

2008. 204 s. ISBN 978-80-247-2448-5.

VEBER, J. Management. 2005. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

Zákony a vyhlášky:

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce ze dne 1.1.2012.

Internetové zdroje:

Dolzer GmbH: Home [online]. 2012. [cit. 2012-05-16]. Dostupné z WWW:

:<http.//dolzer.com/>.

Justice.cz: Oficiální servr českého soudnictví [online]. 2012 [cit. 2012-05-16].

Obchodní rejstřík a sbírka listin. Dostupné z WWW:<http.//www.justice.cz>.

Sodexo: –Poukázky Flexi pass [online]. 2012. [cit. 2012-05.23]. Dostupné z

WWW:<http.// http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhody-

darky/informace-pro/zamestnavatele/legislativa/legislativa.asp>

Firemní zdroje:

Firemní materiály

61

Seznam obrázků

Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb a hodnot (převzato z)……………………….12

Obrázek 2: Organizační struktura Moravské oděvní závody k.s. (vlastní zpracování)...30

Seznam grafů

Graf 1: Vývoj tržeb společnosti v letech 2002 – 2010 (vlastní zpracování)…………...32

Graf 2: Podíl mužů a žen (vlastní zpracování)…………………………………………38

Graf 3: Vztah k pracovní pozici (vlastní zpracování)……………………………….….39

Graf 4:Vztahy na pracovišti (vlastní zpracování)………………………………………39

Graf 5: Vztahy s vedoucím pracovníkem (vlastní zpracování)………………………...40

Graf 6: Motivace systémem odměňování (vlastní zpracování)…………………..…….41

Graf 7: Srozumitelnost systému odměňování (vlastní zpracování)……………………42

Graf 8: Spokojenost s finančními odměnami (vlastní zpracování)……………………42

Graf 9: Spokojenost s benefity (vlastní zpracování)………………………………..….43

Graf 10: Nespokojenost s benefity (vlastní zpracování) ………………………..……..44

Graf 11: Zájem o nové benefity (vlastní zpracování)…………………………………..45

62

Seznam tabulek

Tabulka 1: Oblast působení manažerů v jednotlivých kategorií hierarchie potřeb (vlastní

zpracování)…………………………………………………...……………………...…13

Tabulka 2: Mzdové tarify společnosti (vlastní zpracování)………………..………..…35

Tabulka 3: Výpočet mzdy na základě návrhu (vlastní zpracování)…………………….47

Tabulka 4: Výhoda oproti jízdnému ve mzdě pro zaměstnance (vlastní zpracování)….50

Tabulka 5: Výhoda oproti jízdnému ve mzdě pro zaměstnavatele (vlastní zpracování).50

Seznam příloh

Příloha 1: Dotazník

Příloha č. 1

Dotazník

Návrh motivačního systému a odměňování zaměstnanců firmy Moravské

oděvní závody k.s.

Vážení zaměstnanci, žádám Vás o vyplnění tohoto krátkého dotazníku. Informace, které

z něj získám, budou základem a východiskem pro mou bakalářskou práci. Zpracované

návrhy a doporučení posléze předložím vedení společnosti. Prosím o zakroužkování

odpovědi, která je pro Vás nejvhodnější. Vždy vyberte pouze jednu odpověď.

1. Jaké je Vaše pohlaví?

a) žena

b) muž

2. Jaký je Váš vztah k pracovní pozici?

a) na výborné úrovni

b) dobrý

c) neutrální

d) špatný

3. Jaké jsou vztahy na pracovišti?

a) dobré

b) neutrální

c) špatné

4. Jaké máte vztahy s vedoucím pracovníkem?

a) dobré

b) standardní

c) špatné

5. Motivuje Vás současná systém odměňování?

a) ano

b) nevím

c) ne

6. Rozumíte současnému systému odměňování?

a) ano

b) nevím

c) ne

7) Jste spokojen/a s finančními odměnami?

a) ano

b) ne

8. Které benefity preferujete?

a) jízdné

b) bonus za docházku

c) věrnostní program

d) roční bonus

e) doporučení nového pracovníka

f) bonus za nulovou absenci

9. Se kterými benefity nejste spokojeni?

a) jízdné

b) bonus za docházku

c) věrnostní program

d) roční bonus

e) doporučení nového pracovníka

f) bonus za nulovou absenci

10. O jaké nové benefity byste měl/a zájem?

a) sick days

b) stravenky

c) příspěvek na penzijní připojištění

d) zvyšování kvalifikace

e) poukázky

Děkuji za Vaši ochotu a čas.

Holubová Miroslava