NPM- New Public Management New Public Management1 Grundlagen des New Public Management (NPM) Mai...

New Public Management 1

NPM- New Public ManagementNPM- New Public Management

Grundlagen des Grundlagen des New Public Management New Public Management

(NPM)(NPM)

Mai 2007Mai 2007

Mag. Berndt EwingerMag. Berndt EwingerAbt.1 LADion/LeistungscontrollingAbt.1 LADion/Leistungscontrolling



ÜbersichtÜbersicht

Grundlagen des NPM

Umsetzung des NPM – Modells in der Kärntner Landesverwaltung



Bürgerinnen und Bürger

StaatStaat

Wettbewerb Kostendruck

Bedürfnisse

Umfeld

Herausforderungen an die Herausforderungen an die öffentl. Verwaltungöffentl. Verwaltung



AuslöserAuslöser

Finanzkrisen Bürger- und Politikverdrossenheit Gesellschaftlicher Wertewandel höheres individuelles Anspruchsdenken

Legitimation des Staates gegenüber den BürgerInnen

Territorialer Einfluss der Politik gegenüber der Wirtschaft nimmt ab



Moderne öffentliche Moderne öffentliche Verwaltung (1)Verwaltung (1)

Qualifizierte, motivierende & leistungsfördernde Führung

Wirkungsorientierte Zielsetzungen Klare Definition der Produkte & Leistungen der Verwaltung

Zusammenarbeit, Kommunikation & Transparenz zwischen Politik & Verwaltung

Wirtschaftlicher & wirksamer Ressourceneinsatz



Moderne öffentliche Moderne öffentliche Verwaltung (2)Verwaltung (2)

Aussagefähiges Rechungswesen Wirksames Controlling Leistungsvergleiche & Wettbewerb Nutzung der Potenziale der Informations- & Kommunikationstechnik

Konsequente Kundenorientierung & Bürgerbeteiligung



New Public Management (NPM) New Public Management (NPM)

Es gibt nicht das NPM!! engl.: neues öffentliches Management Weltweit relativ einheitliche Gesamtbewegung

Zahlreiche nationale Ausprägungen mit unterschiedlichen Bezeichnungen (NPM, NSM, VIP,...)

Im Zentrum steht die Reform der öffentlichen Verwaltung!

Sparen & gleichzeitig Effizienz steigern



Definition NPM Definition NPM

Umfassendes Modell zur Steigerung von Effektivität, Bürgerorientierung, Effizienz der öffentlichen Verwaltung als Antwort auf die Herausforderungen an die Verwaltung in einer globalen Welt, insbesondere durch eine neue Verantwortungsteilung zwischen Politik

und Verwaltung, Zielklarheit und –transparenz Output- und Outcome-Steuerung über

Kontraktmanagement, Führung der Verwaltungsbereiche als Konzern,

dezentrale Gesamtverantwortung im Fachbereich bei zentraler Steuerung neuer Art mit Controlling

und Berichtswesen, Wettbewerb



Merkmale von NPMMerkmale von NPM



Schwerpunkte Schwerpunkte

Schwerpunkte

Ergebnis-/ Wirkungsorientieru

ng

WettbewerbBürger-/ Kundenorientierun

g

Qualität

Organisations-prinzipien

Management-instrumente

Steuerungs-philosophie

Kultur/Werte

Personal/Qualifikation



Kundenorientierung (1)Kundenorientierung (1)

Die Verwaltung ist traditionellerweise nach... Gesetzesmaterien Sachthemen & funktionalen Sachzusammenhängen

gegliedert

Die Lebensereignisse & Lebenszusammenhänge eines Bürgers bilden in der Regel nicht das zentrale Organisationskriterium

Passt nicht zusammen!



Kundenorientierung (2)Kundenorientierung (2) Folgen:

Koordination & Integration der Teilleistungen der Verwaltung werden auf den Kunden übertragen Kunde wandert durch die Verwaltung (Behördenrally)

Verwaltungsinterne Konflikte werden dem Kunden zur Lösung übertragen

Ganzes Risiko des Verfahrens liegt beim Kunden

Führt zu:

Verwirrung/ Frust bei Kunden

Unwirtschaftlichkeit in der Verwaltung



Kundenorientierung (3)Kundenorientierung (3)

Organisatorische Verbesserungen

- Bürgerbüros- Verfahrens- --------vereinfachung- Mitarbeiterschulung- ...

Leistungsstandards

- Qualitätsmanagement- Definition und Veröff- entlichung von ----Leistungsversprechen

- ...

Information undKommunikation

- Beschwerdemanagement- Bürgertelefon/ ---Call Center- Internetportal- ...

Einbeziehung inEntscheidungen,Planungen etc.

- Kunden/ Bürger- --------befragung- interaktive------------ Bürgerforen (Bürgerversammlungen)- Feedbackmöglichkeiten- ...

Lösungsansätze...Lösungsansätze...



QualitätQualität

bisher: Recht- und Ordnungsmässigkeit

jetzt: Leistungsabnehmer wird zum KUNDEN

Kunden können Anforderungen an die Verwaltung stellen: Es ist nicht nur wichtig wie eine Leistung

erbracht wird, sondern auch was die

KundInnen daraus nutzen können.



QualitätsdimensionenQualitätsdimensionen

Unterschiedliche Sichtweisen:Unterschiedliche Sichtweisen: Produktbezogene Qualität Kundenbezogene Qualität Prozessbezogene Qualität Wertbezogene Qualität Politische Qualität

Qualitätsmanagement befasst sich somit mit der Effizienz, Effektivität sowie

der Angemessenheit von staatlich produzierten Leistungen.



Wettbewerb –Wettbewerb – Möglicher NutzenMöglicher Nutzen

Motivation Standort-bestimmung

NUTZENNUTZEN

Innovations-funktion

Reformmotor



Wettbewerb (1)Wettbewerb (1) Warum?

Dynamisierung des Modernisierungsprozesses

Neugestaltung und zum Teil Erweiterung der Angebotsstrukturen

Kostensenkung und Leistungssteigerung Entdecken von Kostentreibern durch Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung

Wandel der Arbeitsstrukturen (in personeller und produktionsbezogener Hinsicht)



Wettbewerb (2)Wettbewerb (2) Warum?

Produktion qualitativ höherwertiger Güter und Dienstleistungen

Diskussion über Qualitätsstandards Orientierung am Output und Outcome anstatt am Input

Bewusstseinsentwicklung der verwaltungsinternen Dienstleister in Bezug auf die Position am Markt bzw., wenn kein vollständiger Markt vorhanden ist, in Bezug auf Potenziale, Stärken und Schwächen des Erstellungsprozesses, des Produkts,...



Wettbewerbsformen Wettbewerbsformen

Nicht-marktlicherWettbewerb

Quasi-marktlicherWettbewerb

Marktlicher Wettbewerb

Wettbewerb privat-privat

Wettbewerb privat-öffentlich

• Interne Leistungs-

verrechnung

• Leistungsvergleich

• Preiswettbewerb

• Benchmarking

• Leistungsvereinbarung

•Aufhebung von Pflicht-

bezügen

• Ausschreibung

• Contracting in/ out

Wettbewerb



Ergebnis- & Ergebnis- & WirkungsorientierungWirkungsorientierung

PROBLEM

Handlungs-erfordernis

PLAN

Ziele,

Maßnahmen,

Handlungs-programme

ERGEBNISSE

OUTPUT

Nach Mengen & Qualität

WIRKUNG

OUTCOME

UMSETZUNG

NORMENGesetze,

Verordnungen, etc.

RESSOURCENGeld, Personal,

TechnikInputorientierte Steuerung

Output- & Wirkungs-orientierte Steuerung



Effizienz & EffektivitätEffizienz & Effektivität

Wirtschaftlichkeit Verhältnis Input zu

Output, Leistung zu Kosten

„Tun wir die Dinge richtig?“

Wirksamkeit Grad der

Zielerreichung, dh das Ausmaß, in dem die Leistungen der Verwaltung die beabsichtigten Wirkungen erreichen

„Die richtigen Dinge tun“

Effizienz Effektivität



Effizienz & Effektivität im NPM Effizienz & Effektivität im NPM (1)(1)

Ziele Input(Ressourcen)

Outcome(Wirkung/ Ergebnis)

Prozess(System)

Output(Produkte)

Effizienz – Wirtschaftlichkeit

Resultatebene

Zielebene

Effektivität – WirksamkeitWirkungsorientierung

Ergebnisorie

ntierung



Effizienz & Effektivität im Effizienz & Effektivität im NPM (2)NPM (2)

Ergebnisse/ Wirkungen

Was wollen wir erreichen?

Programme/ Produkte

Was müssen wir tun?

Ressourcen

Was müssen wir dafür einsetzen?

Prozesse & Strukturen

Wie müssen wir es tun?



3-E-Konzept3-E-Konzept

WirkungOutput

Input

Ziele

Prozess

Effektivität Effizienz

Rechtsmäßigkeit

Qualität

Kosten-effizienz



Wirkungsorientierung (1)Wirkungsorientierung (1) Wirkungsorientierung zielt auf eine

Vergrößerung der Verantwortung in Verwaltungsstellen hin

Sie weist folgende Merkmale auf: Strukturierung der Ämter nach Produktgruppen mit eindeutigen Verantwortlichkeiten

Kompetenzen & Verantwortungen werden auf drei Ebenen aufgeteilt (Leistungsfinanzierer, -käufer & -erbringer)

Steuerung erfolgt über Leistungsvereinbarungen und Globalbudgetierung

Kontroll- & Informationssystem für politisch - administrative Führung

Flächendeckende Qualitätskontrolle wird in Leistungsvereinbarungen festgehalten



Wirkungsorientierung (2)Wirkungsorientierung (2)

Instrumente: Kosten- & Leistungsrechnung Controlling (mit Berichtswesen) Organisationsentwicklung Personalentwicklung Zielvereinbarungen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Leitbild



Änderungen durch NPM (1)Änderungen durch NPM (1)

Intensität der internen Regulierung

Abgrenzung des öffentl. Sektors gegenüber dem

Privaten

tief

hoch

schwach stark

NPMNPM

Traditionelle Verwaltung



Änderungen durch NPM (2)Änderungen durch NPM (2)

„Gridlock Model“Private AnbieterEiserne RegelnKeine politische Mediation

Bsp.: 1980 US Health Care

„Public Bureaucracy“Ausgebautes öffentl. Angebot durch eigene, öffentl. Organisationen

Bsp.: trad. Deutschland

„Minimal Purchasing State“Staat als intelligenter Einkäufer

Bsp.: Los Angeles Gov.

„Headless Chicken Model“Ausgeprägter aber turbulenter öffentl. Sektor: „no one in charge“ Management

Bsp.: UK Higher Education

Intensität der internen Regulierung

hoch

tief

schwach starkAbgrenzung des öffentl. Sektors gegenüber dem Privaten



NewPublic

Management

Internationale NPM Internationale NPM AusprägungenAusprägungen

Skandinavien:Free CommuneExperiments

Skandinavien:Free CommuneExperiments

D:Neues

Steuerungsmodell

D:Neues

Steuerungsmodell

UK:Financial Management

Initiative

UK:Financial Management

Initiative

USA:National Perfor-mance Review

USA:National Perfor-mance Review

NZ/AUS:ManagerialismNZ/AUS:

Managerialism

NL:Tilburger ModellKontraktmanagement

NL:Tilburger ModellKontraktmanagement



Benchmarking/Wettbewerb

Legistische Aufgabenreform

Produkt-orientierung

Politik- & Bürgerproduktkatalog

Integration AKL, BH, Gemeinden

eGovernment

Work-flow, Signaturvon der physischen zur

elektronischen Interaktion zw. Bürger u. Verwaltung

Konzern-Rechnungswesen

Budgetierung, Kosten- und Wirkungsrechnung (BSC),

Controllingsysteme, Berichtswesen

One-Stop-Shop

Geschäftsprozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Kompetenzzentrenmodell

Globalbudget

Dezentralisierung, Kontraktmanagement

Call Center

Übernahme des Frontofficebereichs mit hoher Servicequalität

Organisatorische Aufgabenreform

Anpassung des Produktspektrums

Kompetenz-zentren-Struktur

Globalbudgets, Wirkungsmessung

Prozesskosten, Wirkungsindikatoren

ProdukteProdukte

Außenorientierung Innenorientierung

eGovernment Produkte

Contentmanagement

Verwaltungskonzentration

bauliche Maßnahmen Verwaltungs- & Technikzentrum

Geschäfts-prozesse

SystematikSystematikMarketing

„Kärnten gut verwalten“








eGovernment





Controllingsysteme, Berichtswesen

One-Stop-Shop


Globalbudget


Call Center







ProdukteProdukte



Contentmanagement



Geschäfts-prozesse





AktivitätenAktivitäten

ProduktProdukt

Von der Aktivitätenkette bis zum ProduktVon der Aktivitätenkette bis zum Produkt

Informationund Beratung

Entgegen-nahme von Anträgen

Vor-prüfung

BearbeitungErgebnis-über-

mittlung



Produktgruppe... umfasst alle Produkte, die aus Sicht des Nachfragers miteinander in Zusammenhang stehen

Produkte... sind die Güter und Dienstleistungen der Verwaltung

Aktivitäten/Leistungen... sind Arbeitsergebnisse, die für die Erstellung von Produkten erforderlich sind, die aber auch eigenständige Produkte sein können.

Aufbau des Produkt- und Aufbau des Produkt- und LeistungskatalogesLeistungskataloges



Amt der Kärntner Landesregierung

Analysebereich: Organisationseinheiten

Produktgruppen: PG1...PGn

Produkte: P1...Px

innerhalb PG1...PGn

Aktivitäten: zur Erstellung von P1...Px inner-halb PG1...PGn

Bezirkshauptmann-schaften Kärntens

Aggregationsebenen Aggregationsebenen








eGovernment





Controllingsysteme

One-Stop-Shop


Globalbudget


Call Center







ProdukteProdukte



Contentmanagement



Geschäfts-prozesse





1.200Produkte

190Produktgruppen

Amt der KärntnerLandesregierung

Bezirkshaupt-mannschaften

42 Produktgruppen

400Produkte








eGovernment





Controllingsysteme

One-Stop-Shop


Globalbudget


Call Center







ProdukteProdukte



Contentmanagement



Marketing


Geschäfts-prozesse

SystematikSystematik

New Public Management


Bausteine im VerwaltungscontrollingBausteine im Verwaltungscontrolling

Finanzcontrolling Soll/Ist-Abweichungen im Budget Budgetprognosen (Wird) Finanzkennzahlen

Personalcontrolling

Soll/Ist-Abweichungen im Rahmen der Ziel- vereinbarungen Personalkennzahlen Stellenplan

Leistungscontrolling

Produkt- u. Leistungskatalog Kostenrechnung (Produktkosten) Leistungsmessung (Kennzahlen, Indikatoren) Leistungsvergleiche, Benchmarking



KOSTENRECHNUNGKOSTENRECHNUNGKärntner Kärntner

LandesverwaltungLandesverwaltung

KOSTENRECHNUNGKOSTENRECHNUNGKärntner Kärntner

LandesverwaltungLandesverwaltung



Ziele und Aufgaben der KOREZiele und Aufgaben der KORE

Grundlage für

Bestimmung von

Gebühren/Preisen

Kostendeckungsgrad

von Leistungen

Basis für „make or

buy“-Entscheidungen

Ermittlung der Selbstkosten / Erlöse von Leistungen

Basis für die

aufgabenorientierte

Budgetierung

Ergebnisermittlung

Investitions-

beurteilung

Unterlagen zur Planung u. Budgetierung

Förderung des

Kostenbewusstseins

Basis für Delegation

von Kosten- und

Erlösverantwortung

Kostenminimierung

Vermeidung von

Unwirtschaftlichkeit

Regelmäßige Überwachung des Betriebsablaufs



Systeme der Kostenrechnung Systeme der Kostenrechnung –Einordnung der KLV-KORE–Einordnung der KLV-KORE



Kostenstellen Kostenstellen WO fallen die Kosten an?WO fallen die Kosten an?

Kostenträger WOFÜR fallen Kosten an?

Kostenarten WELCHE Kosten fallen an? Personalkosten

Gebäudekosten

Gutachten

Budgetprogramm

Beratung

Sachkosten

Elemente der KOREElemente der KORE

Abt.Management

LW-, Forst- u.Veterinärrecht

Landesagrar-senat

Infrastruktur

Abteilung 11



KOSTENARTEN-KOSTENARTEN-RECHNUNGRECHNUNG

KOSTENARTEN-KOSTENARTEN-RECHNUNGRECHNUNG



Kostenartengruppe “Personalkosten” AKLKostenartengruppe “Personalkosten” AKL

Personalkosten

Sachkosten

Fremdleistungskosten

Gebäudekosten

Kalk. AfA

KFZ – Kosten

Sonstige Kosten

Kosten aus Umlagen

Kostenartengruppen

Kostenartenuntergruppe

Kostenart

PersonalkostenLandesbedienstete

Personalkosten„Dienstzettler“

PersonalkostenLandespolitik

PersonalkostenKV-Bedienstete

PersonalkostenLehrlinge,Ferialpraktikanten

Grundbezug

Nebengebühren

Dienstgeberbeitrag

Abfertigung

Prämien

Fortbildungskosten

Überstunden

Reisekosten

Sozialkosten

Grundbezug

Überstunden

Reisekosten

Dienstgeberbeiträge

Grundbezug

Überstunden

Reisekosten

Dienstgeberbeiträge

Abgeordnete

Regierungsmitglieder

Lehrlinge

Ferialpraktikanten



Jede (relevante) Post ist einer Kostenart Jede (relevante) Post ist einer Kostenart zugeordnetzugeordnet

POSTPOST BEZEICHNUNGBEZEICHNUNG

4014 Geringwertige Verbrauchsgüter

KFZ

5638001 Fahrtkostenzuschuss

6180002 Instandhaltung der Amts- u.

Betriebsausstattung

7023 Mietkosten

SACHKOSTENSACHKOSTEN

FREMDLEISTUNGS-FREMDLEISTUNGS-KOSTENKOSTEN

PERSONALKOSTENPERSONALKOSTEN

GEBÄUDEKOSTENGEBÄUDEKOSTEN

Kostenartengruppe



KOSTENSTELLEN-KOSTENSTELLEN-RECHNUNGRECHNUNG

KOSTENSTELLEN-KOSTENSTELLEN-RECHNUNGRECHNUNG



KostenstellenKostenstellenWo fallen die Kosten an ? Ort der Kostenentstehung – Grundlage für die

gesonderte Planung, Erfassung und Kontrolle der Kosten

Interne Leistungsverrechnung: Weiterverrechnung der Kosten aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen (Haupt-, Hilfs- und Nebenkostenstellen)

Basis für die Weiterverrechnung von Gemeinkosten auf die einzelnen Kostenträger



KLV-Kostenstellenstruktur allgemeinKLV-Kostenstellenstruktur allgemein

Sachgebiet

Unter-abteilung

Sach-gebiet

Abteilung

AKL

BH

Bereich

Landesverwaltung

z.B. Regionalbüro

Bezirkshaupt-mannschaften

Agrarbezirks-behörden

ABB

Sachgebiet



91795402A06 BS Stand-ort Ferlach

A06 BS Standort

Oberwollanig

91795601A06 BS Stand-ort Spittal

91795501A06 BS Stand-ort St.Veit

91795901A06 BS StandortWolfsberg

A06 BS Standort

Völkermarkt

91795702A06 BS Standort Oberw.

Internat

91795802A06 BS Standort VK

Internat

91795701A06 BS Standort Oberw.

Schule

91795801A06 BS Standort VK

Schule

A06 BS StandortKlagenfurt

91795101A06 BS Klgft. I

91795102A06 BS Klgft. II

91795103A06 BS Klgft. III

91795104A06 BS Klgft. EDV

A06 BS Standort Villach

91795202A06 BS Standort VI

II

91795201A06 BS Standort VI I

A06 Bildungswesen

91790001A06

Schulver-waltung

A06 Abteilungs

-management

91315104A06

Besoldung

91315102 A06 AM.allgemein

91315103A06 AM

rechtlich

91315105A06

Dienstrecht

91315105A06 Ktn. Schulnet

z

91315107A06

Bildungs- u. Arbeits-

marktpolitik

91315108A06

Kinder-betreuung

91315109A06 Sport-koordinati

on

91315110A06

Personalvertr.Lehrer

A06 BS, HSS u. KTS &

Schulentwicklung

A06 Berufsschulen -

StandorteA06

Tourismusschulen

91798202A06 Tourismusschulen

Internat

91798201A06 Tourismusschulen

Schule

A06 Heilstätten

91793402A06 Sondererziehungs-schule Görtschach

91793602A06 Sonderschule f. Schwerstbehinderte

Kinder

91793108A06 Heilst. Schule II

Klagenfurt

91793105A06 Heilst. Schule I

Klagenfurt

91315111A06 Verein Bildungsla

nd Kärnten



Interne Leistungsverrechnung (ILV)Interne Leistungsverrechnung (ILV) Interne Leistungsverrechnung ist notwendig

aufgrund Leistungsverflechtung zwischen verschiedenen Kostenstellen

„leistungserbringende KOST“ „leistungsempfangende KOST“

Primärkosten (der leistungserbringende KOST) werden entsprechend der abgegebenen Leistungen verrechnet (werden in der leistungsempfangenden KOST zu Sekundärkosten)

Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten der ILV:

Umlage aufgrund fix definierter Verteilungsschlüssel (z.B. Gebäudekosten, Anzahl PC-Arbeitsplätze, Anzahl Festnetzanschlüsse usw.)

Umlage aufgrund laufender Leistungsaufzeichnungen (z.B. gefahrene km, Anzahl SW-Kopien, Gesprächsimpulse Festnetz usw.)



Fall a) Kostenumlage aufgrund fix definierterFall a) Kostenumlage aufgrund fix definierter Verteilungsschlüssel Verteilungsschlüssel



Fall b) Kostenumlage aufgrund laufenderFall b) Kostenumlage aufgrund laufender LeistungsaufzeichnungenLeistungsaufzeichnungen



KOSTENTRÄGER-KOSTENTRÄGER-RECHNUNGRECHNUNG

KOSTENTRÄGER-KOSTENTRÄGER-RECHNUNGRECHNUNG



KostenträgerKostenträger

Wofür fallen die Kosten an ?

Kostenträger sind die Produkte/

Leistungen der Abteilungen

Gutachten

Budgetprogramm

Beratung



Unterscheidung von Einzel- Unterscheidung von Einzel- und Gemeinkostenund Gemeinkosten

Einzelkosten: Kosten, die einem Produkt direkt und tatsächlich zugerechnet werden können

z.B. Impfstoffe, externe Honorare für Gutachten etc.

Gemeinkosten: Kosten, die einem Produkt nicht direkt zugerechnet werden

z.B. Gebäudekosten, Verwaltungskosten etc.



Abteilung11

Abt.management

LW-, Forst- u.Veterinärrecht

Landesagrar-senat

Infrastruktur

Wie viel Zeit

benötige ich für die Erstellung meiner

Produkte?

Rechtsauskünfte,Beratung Tierschutz,Futtermittel LW-Kammer

45%

30%25%

Verknüpfung Kostenstellen - KostenträgerVerknüpfung Kostenstellen - Kostenträger

AbteilungAbteilung

KostenstellenKostenstellen

ProdukteProdukte

100%



Abteilung X

KST 2

Infrastruktur

KST 3Gewerbe-

wesen

KST 4Verkehrs-planung

KST 5Bau- und

Umweltrecht

KST 6Anlagen-recht undAltlasten

KST 7Bauwesen u. Straßenrecht

KST 1Abteilungs-

management

Verteilung der Endkosten der KST Infrastruktur nach dem Schlüssel Personalkostenanteil der

Haupt-KST

KST 1Abteilungs--management

Endko KST 1+

Umlagekosten Infrastruktur-

KST

Umlage der KST Infrastruktur

KST 1Abteilungs--management

Endko KST 1

z.B.:

1. Schritt: Umlage der Hilfskostenstelle 1. Schritt: Umlage der Hilfskostenstelle InfrastrukturkostenstelleInfrastrukturkostenstelle



KST 1 (Abteilungsmanagement)

2. Schritt: Ermittlung der Zuschlagssätze je 2. Schritt: Ermittlung der Zuschlagssätze je KostenstelleKostenstelle

Basis für ZuschlagskalkulationBasis für Zuschlagskalkulation

Sachkosten

Fremdleistungskosten

Infrastrukturkosten (Umlage Infrastruktur-KST, Gebäude-kosten, kalk. Ko, KFZ-Ko)

Sonstigen Kosten

Zuschlagssatz Sachkosten

Zuschlagssatz Fremdleistungskosten

Zuschlagssatz Infrastrukturkosten

Zuschlagssatz Sonstige Kosten

Personalkosten

Gemein-kosten

(Zuschlags-sätze)

Einzel-kosten



MA-Stammdaten:• KST 91450303• Pers.zahl 36900• Verw.grp. B• BA 100%• ......

Perszahl ...... Persko fix Persko var36880 35.008 € 4.500 €36882 25.200 € 0 €36900 48.604 € 9.875 €

.....

.....

Perskosten 145.000 €ZSS Sachko 4,7%ZSS Fremdleistungsko 12,0%ZSS Infrastrukturko 9,4%ZSS Sonst. Ko. 1,4%Endko inkl. Umlage Infra-KST 184.875 €

KST 91450303

3. Schritt: Zuordnung der Kosten zum Produkt3. Schritt: Zuordnung der Kosten zum Produkt

Wieviel Zeit

benötige ich für die Erstellung

meiner Produkte?

Perszahl Produktnr. Ausmaß36900 10101 20%36900 11209 30%36900 12005 50%

Summe 100%

Personalkosten 11.696 €SachkostenFremdleistungskostenInfrastrukturkostenSonstige Kosten

Produktkalkulation 200X

Produkt 10101Personalkosten 11.696 €Sachkosten 550 €FremdleistungskostenInfrastrukturkostenSonstige Kosten

Produktkalkulation 200XProdukt 10101

Personalkosten 11.696 €Sachkosten 550 €Fremdleistungskosten 1.403 €InfrastrukturkostenSonstige Kosten

Produkt 10101Produktkalkulation 200X

Personalkosten 11.696 €Sachkosten 550 €Fremdleistungskosten 1.403 €Infrastrukturkosten 1.099 €Sonstige Kosten

Produktkalkulation 200X

Produkt 10101Personalkosten 11.696 €Sachkosten 550 €Fremdleistungskosten 1.403 €Infrastrukturkosten 1.099 €Sonstige Kosten 164 €


Personalkosten 11.696 €Sachkosten 550 €Fremdleistungskosten 1.403 €Infrastrukturkosten 1.099 €Sonstige Kosten 164 €

Gesamtkosten


bei Einzelkosten im Sachaufwand

Direkte Zurechnung



Darstellung ProduktkalkulationDarstellung Produktkalkulation



= Selbstkosten der Verwaltung inkl. Geldfördermittel

Verknüpfung mit Transferleistungen: Produkterstellungskosten (aus Kostenträgerrechnung)+ Transferleistungen (aus Haushaltsrechnung)

Verknüpfung der Kostenträgerrechnung mit Transferleistungen und Einnahmen

Entsprechende Kontierung der Produktnummer erforderlich!

= Fehlbetrag bzw. Überschuss ( Kostendeckungsgrad)

- -

Verknüpfung mit Einnahmen: Produkterstellungskosten (aus Kostenträgerrechnung) Erlöse (aus Haushaltsrechnung)



Personalkosten 11.696 €Sachkosten 550 €Fremdleistungskosten 1.403 €Infrastrukturkosten 304 €Sonstige Kosten 220 €

Gesamtkosten 14.173 €

Produkteinnahmen 8.320 €

Transferleistungen(Subventionen) 0 €

Produkt Führerschein

Kostenträgerrechnung – Produktkalkulation IKostenträgerrechnung – Produktkalkulation I

BSP: Produkt Führerschein



Anzahl ausgestellter Führerscheine(Leistungsmenge) 320 Stück

Kosten je Stück 44 €

Einnahmen je Stück 26 €

Kostenträgerrechnung – Produktkalkulation IIKostenträgerrechnung – Produktkalkulation II





Personaleinsatz im Jahr 2004

135 % = 1,35 Personenjahre

Personaleinsatz im Jahr 2004

135 % = 1,35 Personenjahre

Herr MüllerVerwendungsgrp.: B

Beschftigungsausmaß 100%

70 %

Frau MaierVerwendungsgrp.: A


30 %

Herr HuberVerwendungsgrp.: B


35 %

ProduktinformationenProduktinformationen



Summe Produktkosten aller BHen 539.248 €Overheadkostenzuschlag* 20% 107.850 €Vollkosten Reisepässe 647.097 €

Anzahl Reisepässe 2004 23.186 Stk.

durchschn. Vollkosten je Reisepass 27,9 € je Reisepass

*Behördenleitung, Buchhaltung, Personalwesen etc.

Gesamtkosten Produkt Reisepass BHen 2004

Ergebnisse Produktkalkulation IErgebnisse Produktkalkulation I



Amt der Kärntner LandesregierungAbt. 1W/Wahlen und Staatsbürgerschaft

Produktgruppenname ProduktnamePersonaleinsatz Personalkosten Sachkosten SummeFremden- und Niederlassungswesen

Su 55% 26.227 € 4.033 € 30.260 €

BezirkshauptmannschaftenProduktgruppe Fremdenrecht (ohne Passrecht)

Produktgruppenname ProduktnamePersonaleinsatz Personalkosten Sachkosten Summe

Pass- und FremdenrechtSu 2351% 835.244 € 644.443 € 1.479.687 €

Fremdenrecht KLV Ges. 2406% 861.471 € 648.475 € 1.509.947 €

Kostenauswertung FremdenrechtBasis: Jahr 2003

Ergebnisse Produktkalkulation IIErgebnisse Produktkalkulation II



KORE-DatenerfassungKORE-Datenerfassung

Personal-

aufwand

MPBSachaufwand

Fremd-leistungenso. Kosten

Beleg

KST-Nr.

Datum

(Prod.Nr.)

Kontierung

PRIMÄRKOSTE

NSEKUNDÄR-

KOSTEN

KST-Nr.

exakte Zuordnung MA zu KOST

AKL-Lohn/DPW

Interne Leistungs-erfassungs-systeme

InterneAufzeichnungen

Gebäude

Büromaterial

EDV Fuhrpark

Telefon

Data

Warehouse

KTR

KORE-Berichte

PLK

%-MA je Produkt

KST



BerichtswesenBerichtswesenBerichtswesenBerichtswesen



... wesentliche Informationen empfängerorientiert darstellen

... signifikante Abweichungen zwischen SOLL und IST kurz kommentieren (Ursachen, Maßnahmen)

... regelmäßig - jedenfalls vierteljährlich -

an die Verwaltungsspitze gehen

Entwicklung eines Entwicklung eines BerichtswesensBerichtswesens

Berichte dienen zur Überprüfung der Zielerreichung



Kennzahlen - IndikatorenKennzahlen - Indikatoren

um die Leistungsfähigkeit messbar zu machen

über das Ausmaß der Zielerreichung zu

informieren

effektive Steuerung basierend auf klaren

Zielen

ermöglicht Leistungsvergleic

he

Entwicklung eines KennzahlensystemsEntwicklung eines Kennzahlensystems



AKL-DatawarehouseAKL-Datawarehouse



Bezirks-hauptmann-

schaften

Bezirks-hauptmann-

schaftenAKL - AbteilungenAKL - Abteilungen

Data Warehouse

KOREFIBU

MPB

Personal-verrechn

Personal-admin.

Personal-systeme dezentrale

Erfassungs-systeme

BerichteBerichteAnalysenAnalysen





Funktionen des DatawarehouseFunktionen des Datawarehouse

• allgemeine Informationen

Kreditstände

Kosten von Leistungen

Personalinformationen

• Analysen

• Managementinformationssystem



Data Warehouse - VorteileData Warehouse - Vorteile

Intranetanwendung - von jedem PC im Amt erreichbar

Keine Installation von Programmen am PC

einheitliche Berichtsoberfläche

Daten aus unterschiedensten Vorsystemen

einmalige Erstellung der Berichte mit laufender Aktualisierung

Historisierung von Daten

Berechtigungssystem

New Public Management


Auswertungsbereiche DataWarehouse Auswertungsbereiche DataWarehouse

Finanzcontrolling Soll/Ist-Abweichungen im Budget Budgetprognosen (Wird) Finanzkennzahlen

Personalcontrolling

Soll/Ist-Abweichungen im Rahmen der Ziel- vereinbarungen Personalkennzahlen Stellenplan

Leistungscontrolling

Produkt- u. Leistungskatalog Kostenrechnung (Produktkosten) Leistungsmessung (Kennzahlen, Indikatoren) Leistungsvergleiche, Benchmarking



PersonaldatenPersonaldaten

Name Pers.zahl Geb.dat. Diensteintr. Status Voll/Teil Einstufung KOST Befristung Befr. Bis Dat. .....Fischer Kurt 40289 ... ... Beamter 100 d 91450304 nein ...Fischer Tamara 40560 ... ... DZ 75 b ... ja ...Huber Brigitte 40560 29.12.1983 ... VB 100 a 91301124 ja ...Kalt Hubert 19136 ... ... VB 100 b ... ja ...Mayer Franz 40573 6.6.1976 ... VB 100 a 91201130 ja ...Salat Robert 38206 ... ... Beamter 50 b ... nein ...Warm Elisabeth 13345 ... ... VB 50 c ... nein ...Werner Richard 28460 ... ... DZ 75 d 91450501 ja ...Wiegele Marianne 50554 ... ... Beamter 50 c 91450501 nein ...Winkler Heidrun 19136 14.8.1961 ... Beamter 100 a 91301124 nein ...

... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Personaldaten AKL



KrankenstandsquoteKrankenstandsquote

Durchschnittliche Krankenstandstage 2004

12,4

9,41

0

2

4

6

8

10

12

14

Durchschnitt AKL Abteilung xx

Tag

e



KrankenstandsquoteKrankenstandsquote

Krankenstandsentwicklung der Abteilung X

02468

10121416

Tag

e/M

A 2003

2004

2005



BenchmarkingBenchmarkingBenchmarkingBenchmarking



Benchmarking - KonzeptBenchmarking - KonzeptPerformance - Vergleich

(Zeit, Qualität und Kosten)von

ProduktenProzessenMethoden

des eigenenUnternehmens

ProduktenProzessenMethoden

des „besten“ Unternehmens

mit

Benchmarking Partner

organisationsintern organisationsextern

anderenBereichen

gleiche Bereiche anderer BHen

BHen anderer Bundesländer

PrivatwirtschaftlicherUnternehmungen



Mittelwerte

1 2 3 4 5 6 7MW

101 10 69 26 2 2 1 0 1

91% 9% 68% 26% 2% 2% 1% 0% 1%

106 5 69 24 6 3 2 1 1

95% 5% 65% 23% 6% 3% 2% 1% 1%

69 14 37 16 7 9 0 0 0

83% 17% 54% 23% 10% 13% 0% 0% 0%

105 6 69 26 5 2 2 1 0

95% 5% 66% 25% 5% 2% 2% 1% 0%

26 2 20 4 0 2 0 0 0

93% 7% 77% 15% 0% 8% 0% 0% 0%

* = wurde nur im Standard-FB, + = Verhandlungs-FB, ~ = Laufkundschaften-FB abgefragt

Gelegenheit Interessen / Standpunkte darzulegen +

1,38

Information im Vorfeld

Verständliche Ausdrucksweise

Verständlichkeit der Formulare * ~

Verständnis für Situation / Anliegen der Partei * +

1,46

1,60

1,83

1,52

Qualitätsanalyse: Benchmarking

au

sg

efü

llt

Kunden / Bürger BH-Muster

fehle

nd

Häufigkeiten

I n f o r m a t i o n , K o m m u n i k a t i o n

Fachbereich Gewerbe

1,00 1,25 1,50 1,75 2,00 2,25 2,50 2,75 3,00

"Bester Fachbereichswert"

"Die besten 25 %"

"Fachbereichs-Durchschnitt"

"Die schlechtesten 25 %"

Kunden / Bürger BH-Muster

Mitarbeiter BH-Muster



Kostenvergleich auf Produktgruppenebene

PgrpNr PgrpName

9 Gewerberecht 214 205 140 113 95 207 151 144

PgrpNr PgrpName

12 Jugend und Familie 83 69 83 66 77 69 87 6013 Jugendfürsorgeärztlicher Dienst 19 37 11 26 15 18 11 15

PgrpNr PgrpName

6 Forstrecht 1.858 1.355 1.714 1.227 191 1.099 1.016 1.2707 Forstwesen 9.674 9.139 6.648 8.556 6.759 6.852 6.342 7.595

BH-8

BH-1 BH-2 BH-3 BH-4 BH-5 BH-6 BH-7 BH-8

BH-7 BH-8

Kosten/Anzahl Betriebsstätten (Stand 1995)

BH-1 BH-2 BH-3 BH-4 BH-5 BH-6 BH-7

Kosten/Waldfläche je 1000 ha (Stand 2001)

Kosten/Anzahl Jugendlicher (0 bis 15 Jahre) Stand 2001

BH-1 BH-2 BH-3 BH-4 BH-5 BH-6

Benchmarking auf ProduktgruppenebeneBenchmarking auf Produktgruppenebene








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ProdukteProdukte



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1. Schritt: Entscheidung „Welche Aufgaben?“

2. Schritt: „Prozessoptimierung“

Politisch-strategische Ziele

ProdukteProdukte ProdukteProdukte ProdukteProdukte

Prozesse

Produktbereich 1...n

PG2PG1 PG m

3. Schritt:„Organisations-strukturen“

OrganisationsentwicklungOrganisationsentwicklung



Ist-Zustand der Verfahrens- Ist-Zustand der Verfahrens- und Informationswegeund Informationswege

Ressourcen-verbrauch?Verfahrensweg

Informationsweg

Abt.1 Abt.2 Abt.n



Verfahrensweg

Informationsweg

Ressourcen-verbrauch

Optimierte Verfahrens- Optimierte Verfahrens- und Informationswegeund Informationswege IIII

CC 2CC 1 CC m

PG 1 PG 2 PG 3 PG 4 PG 5 PG 6 PG 7 PG 8 PG n



Aufgabenreform und ProzessoptimierungAufgabenreform und Prozessoptimierung

Aufgaben-/ Leistungsreform

Prozess-optimierung

Freisetzung von Mitarbeiterressourcen

Wegfall von Aktivitäten

Redimensionierung bzw. Wegfall von Aufgaben


Reallokation der freigesetzten

Mitarbeiterressourcen

OE- und PE-

Erfordernis- neue Anforderungen an die Stellen- Qualifikationsbedarf ...



CC3CC2

FA1FA1FA1

Gegenwärtige Struktur vs. Kompetenzzentren Gegenwärtige Struktur vs. Kompetenzzentren

AV23

AV2AV2AV2AV1

UA1 UA2UAnUA2UA3

LR2 LR7LR3 .....7

23

104

96 SG2SG1 SG3 SGn

LAD

ZD CC1

CC7

LH

FA1FA11

FA1FA1FA1FA1FA21

FA1FA1FA1FA1FA71

LR2 LR7LR3 .....LH

Gegenwärtige Organisation Kompetenzzentren-Struktur








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„„Verwaltungs-Verwaltungs-konzentration“konzentration“

Zusammenführung von Zusammenführung von 27 Standorten auf 27 Standorten auf 4 Hauptstandorte4 Hauptstandorte



Legende: Arbeitsplatzpotential Bestand, Umnutzung, Neubau



Verwaltungs-/TechnikzentrumVerwaltungs-/Technikzentrum Verwaltungsinnovation

Einfache Orientierung für den Bürger Einfache Orientierung für den Bürger (Serviceorientierung)(Serviceorientierung)

Räumliche Zusammenführung fachlich Räumliche Zusammenführung fachlich zusammengehöriger Bereiche zu zusammengehöriger Bereiche zu Kompetenzzentren (Aufbauoptimierung)Kompetenzzentren (Aufbauoptimierung)

Vereinfachung und Verkürzung der Vereinfachung und Verkürzung der Abläufe durch räumliche Abläufe durch räumliche Zusammenführung (Ablaufoptimierung)Zusammenführung (Ablaufoptimierung)

Erleichterung bereichsübergreifender Erleichterung bereichsübergreifender Zusammenarbeit (Projektorganisation)Zusammenarbeit (Projektorganisation)



Verwaltungszentrum neuVerwaltungszentrum neuEinsparungspotentialeEinsparungspotentiale

Finanzielle Einsparungen für das Land Kärnten (9,6 Mio € Einsparungen (Barwert) durch Vermeidung hoher Sanierungskosten an div. Verwaltungsgebäuden; 12 Mio € Einsparungen über 20 Jahre)

Unterstützung der Verwaltungsreform Zeitgemäßes Bürgerservice Zeitgemäße Immobilienstrategie (Ressourcenoptimierung durch

Konzentration, Vermögensbildung des Landes (LIG) durch Abbau von Fremdmieten

Kyoto-konforme Maßnahme (Bauökologische Maßnahmen führen zu

Niedrigenergiehaus-Status)



Weitere Informationen Weitere Informationen zum Neubau:zum Neubau:

www.kaerntner-www.kaerntner-verwaltungszentrum.atverwaltungszentrum.at








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Elemente derElemente derdezentralen Ressourcenverantwortungdezentralen Ressourcenverantwortung

dezentrale Fach-verantwortung

dezentrale Ressourcen-verantwortung

Fachbudgets, Kosten-ziele, Anreizsysteme

dezentralePersonalverantwortung

dezentrale Organisations-verantwortung

autonome Einheiten, wenig Schnittstellen,zentrale RahmenRL

Elemente



Dezentrale Fachverantwortung

Noch nichtvorhanden!

Ist bereits

gegeben!

Dezentrale Ressourcen-verantwortung



Leistungsfinanzierer

Leistungskäufer

Leistungserbringer

Landtag

Landesregierung

Amt der Kärntner Landesregierung

Externe Leistungserbringer

Leistungsauftrag Globalbudget

Leistungsauftrag/GlobalbudgetLeistungsauftrag/Globalbudget



= Bruttoaufwand

Bestandteile des Globalbudgets im ÜberblickBestandteile des Globalbudgets im Überblick

- Erlöse (ausgen. zweckgewidmete Erlöse)

= Nettoaufwand (Ausmaß des Globalbudgets)

Personalkosten + Sachkosten + Miet- und Betriebsaufwand + sekundäre Kosten (innerbetr. LV)



Qualitäts- und Kostenindikatoren

LeistungsauftragLeistungsauftragProduktgruppen/Produkte

Standards für Indikatoren

Ziele (Wirkungen und Leistungen)

Leistungsempfänger (Zielgruppen)

Leistungs-auftrag

Global-budget



Bisheriger Ansatz

Steuerung derVerwaltung durchEinzelanweisungen

hierarchischeKontrolle

Neuer Ansatz

Steuerung überZielvereinbarungen(Kontrakte)

ergebnisorientierteFührung

Kontraktmanagement Kontraktmanagement



Ein Kontrakt ist eine verbindliche Ziel-verbindliche Ziel-

abspracheabsprache über einen festgelegten Zeitraumfestgelegten Zeitraum und enthält insbesondere: die zu erstellenden Leistungen/Produkte

(Leistungsziele)(Leistungsziele) das hierfür vereinbarte Budget

(Finanzziele)(Finanzziele) und die Berichterstattung über das

tatsächlich erzielte Ergebnis (Kontraktevaluierung)(Kontraktevaluierung)

Kontraktmanagement Kontraktmanagement



PolitikVerwaltungs-

SpitzePolitischerKontrakt

Abteilung 1

Abteilung 2

Abteilung 3

Abteilung 4

Abteilung n

Zentrale

Steuerungsstelle

Verwaltungs-kontrakt

Leistungsziele

Finanzziele

Budget

Handlungsrahmen

FachübergreifendeBeratung und Unterstützung

Kontraktmanagement - Kontraktmanagement - Partner Partner








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Zugänge der KundenZugänge der Kunden

e-Portal fürInformationKommunikationTransaktion

SelbstbedienungOnlinediensteWebzugang

Persönliche VorspracheBürgerbüroServicecenterSchalterbetriebParteienverkehr

Anruf des Kunden imCall Center



Schlagworte zu E-governmentSchlagworte zu E-government

24 Stunden und 7 Tage die

Woche erreichbar

elektronischer Akt

elektronische Unterschrift



Nutzen für die VerwaltungNutzen für die Verwaltung

Nutzen für den „Kunden“Nutzen für den „Kunden“ Zugang rund um die Uhr – 24 Stunden 7 TageZugang rund um die Uhr – 24 Stunden 7 Tage Transparenz über Verwaltung und VerfahrenTransparenz über Verwaltung und Verfahren Zeit und Weg-Ersparnis ...Zeit und Weg-Ersparnis ...

Nutzen für die VerwaltungNutzen für die Verwaltung Entlastung von RoutinetätigkeitenEntlastung von Routinetätigkeiten Zeitersparnis und Kostensenkung Zeitersparnis und Kostensenkung durch Selbstbedienungdurch Selbstbedienung

Breiter Einsatz für interne und externe Breiter Einsatz für interne und externe

BenutzerBenutzer Image Image



Fachbereich

Facility

Management

Help Desk

Front Office

BÜRGER / KUNDE

Direktkontakt

Fax

E-mail

Telefon

Homepage

Mehr Staat und weniger Staat zugleich (Abbau wo überflüssig, Verstärkung der Effizienz im Kernbereich)

Konzentration der Fachbereiche Konzentration der Fachbereiche auf deren Kernkompetenzauf deren Kernkompetenz








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Dezentralisierung, Kontrak-management

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ProdukteProdukte



Contentmanagement



Marketing


Geschäfts-prozesse




Aufgabenreform und ProzessoptimierungAufgabenreform und Prozessoptimierung

Aufgaben-/ Leistungsreform

Prozess-optimierung


Wegfall von Aktivitäten

Redimensionierung bzw. Wegfall von Aufgaben


Reallokation der freigesetzten

Mitarbeiterressourcen

OE- und PE-

Erfordernis- neue Anforderungen an die Stellen- Qualifikationsbedarf ...



Grundtypen der Verwaltungsverantwortung

5. Die öffentliche Hand nimmt keinen Einfluss auf Leistungen

durch andere.

4. Die öffentliche Hand initiiert/fördert/unterstützt/

koordiniert die eigenverantwortliche Leistungserbringung

durch andere.

3. Die öffentliche Hand beauftragt andere mit der Leistungs-

erstellung, z.B.: Private Unternehmen Freie Träger (z.B. Verbände, Vereine)

2. Die öffentliche Hand erbringt die Leistungen in

Kooperation mit gewerblichen oder freien Trägern

(Public-Privat-Partnership)

1. Die öffentliche Hand übernimmt die Leistungen selbst,

z.B.:

Kernverwaltung

Eigenbetrieb bzw. Eigengesellschaft

Formen der LeistungserstellungFormen der Leistungserstellung

Erfüllungs-verantwortung

Gewährleistungs-verantwortung

Auffang-verantwortung



Legistische Legistische AufgabenreformAufgabenreform in quantitativer Hinsicht

Regelungsverzicht (”Abbau von Normen”) Verfahrensverzicht (”Verringerung von Behördenverfahren”) Verfahrensvereinfachungen (zB ”vereinfachte Bewilligungsverfahren”) Verringerung der Regelungsintensität

in qualitativer Hinsicht Verbesserung der Verständlichkeit von Rechtstexten Beseitigung kasuistischer (”Anlassfall”) Regelungen Rechtsbereinigung








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PersonalplanungPersonal-entwick-

lung

PersonaleinsatzPersonaleinsatzPersonalverwaltung

Personalenwicklung(Mitarbeiterförderung)

Personalbedarfs-deckung

Gehaltssystem, An-reize und Belohnungen

Verankerung derPE-Arbeit

Systematik eines PersonalmanagementsSystematik eines Personalmanagements



Gehaltssystem - mögliches Gehaltssystem - mögliches BesoldungsmodellBesoldungsmodell

Funktionsanteil Art und Umfang der Arbeit Selbständigkeit und Verantwortung Wirtschafts- und Finanzlage

Erfahrungsanteil Vorbildung und Erfahrung

Leistungsanteil Leistungsbeurteilung Mitarbeiterbeurteilung



AnreizsystemeAnreizsysteme

leistungsorientiertes Zulagensystem: Zulagen in Abhängigkeit von beruflicher Fortbildung Zulagen Nebentätigkeit in Projekten Zulagen für Übernahme zusätzlicher Tätigkeiten (z.b. bei Ausscheiden eines Mitarbeiters

Belohnungen für Prozessoptimierungen

……



Personalentwicklung Personalentwicklung (Mitarbeiterförderung)(Mitarbeiterförderung)

Einführung neuer Mitarbeiter Fortbildungsplanung Karriereplanung Zielvereinbarungen

Strukturiertes Mitarbeitergespräch



IV Initiative Investors In People (IIP) – international bewährter Leitfaden

zur Steigerung des Unternehmenserfolgs

INVESTORS IN

PEOPLE

Pilotprojekt im

Amt der Kärntner LandesregierungLandesamtsdirektion 1



Ziele von IIP:

• Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Erfolg Ihres Unternehmens in Personal- management, Training und Personalentwicklung optimieren• dies mit der Erreichung von Unternehmenszielen verbindet• und durch eine externe Evaluierung begleitet



Evaluation Verpflichtung

PlanungMaßnahmen

Die 4 Prinzipien von IIPEin „Investor in People“ versteht die Auswirkung der Investitionen in MitarbeiterInnen auf die Unternehmensleistung

Ein „Investor in People“ fühlt sich der Entwicklung seiner MitarbeiterInnen verpflichtet, um Unternehmensziele zu erreichen

Ein „Investor in People“ hat klar definierte Ziele und hat festgelegt, was seine MitarbeiterInnen zu tun haben, um diese Ziele zu erreichen

Ein „Investor in People“ entwickelt seine MitarbeiterInnen effektiv, um die Unternehmensleistung zu verbessern



Herzlichen Dank Herzlichen Dank für Ihre für Ihre

Aufmerksamkeit !Aufmerksamkeit !

Geschafft!

NPM- New Public Management New Public Management1 Grundlagen des New Public Management (NPM) Mai...

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