novo konsalting
-
Upload
kristinapetrovic -
Category
Documents
-
view
737 -
download
4
Transcript of novo konsalting
Univerzitet u Beogradu
Fakultet organizacionih nauka
Seminarski rad:
MEĐUNARODNI KONSALTING
Predmet::
Međunarodni menadžment
Profesor:
Prof. dr Vesna Milićević
Studenti:
Petrović Kristina 396/07
Petrović Miljana 161/07
Sadržaj:
1.1.
Uvod........................................................................................
....
1.2. Istorijski razvoj
konsaltinga..........................................................
1.3. Definicija
konsaltinga...................................................................
1.3.1. Pojam
konsaltinga.............................................................
1.3.2. Prednosti i nedostaci internih
konsultanata......................
1.3.3. Ciljevi međunarodnog
konslatinga....................................
1.3.4. Oblasti poslovanja u međunarodnom
konsaltingu............
1.3.5. Tipovi konsalting
kompanija..............................................
1.4. Modeli pružanja konsultanskih
usluga........................................
1.5. Konsalting kao
proces................................................................
1.6. Vrste međunarodnih konslating
firmi..........................................
1.6.1. Međunarodne IT konsalting
firme......................................
1.6.1.1. Primer: Kompanija
McKinsey ................................
1.6.2. Međunarodne finansijske konsalting
firme........................
1.6.3. Međunarodne menadžment konsalting
firme....................
1.7. Interventivne strategije u međunarodnom
konsaltingu...............
1.7.1. Strategija bazirana na
stručnosti.......................................
1.7.2. Strategija bazirana na
organizaciji....................................
1.7.3. Strategija bazirana na
učenju............................................
1.7.4. Strategija bazirana na
procesu...........................................
1.8. Primeri iz prakse
Literatura...............................................................................
..............
1.1. UVOD
Konsalting je danas sve više zastupljen u različitim
poslovnim oblastima, jer potreba za stručnim i
specijalizovanim savetima raste kako kod nas tako i
međunarodnim okvirima. Mnoge organizacije koje su
prisutne u međunarodnom poslovanju angažuju danas
konsalting firme, sve sa ciljem kako bi unapredile svoj
nastup na međunarodnom tržistu i to kroz analizu postojećih
poslovnih problema i razvoj planova za poboljšanje.
Glavni razlozi koji idu u prilog inteziviranju afirmacije
konsultantskih usluga su kompletnost i dinamičnost
međunarodnog okruzenja ali i potreba za brzim reagovanjem
putem:
- skraćivanja vremena potrebnog u primeni ili realizaciji
konkretnih aktivnosti (proizvodnja, promet, marketing)
- obezbeđivanje specijalizovanog znanja i know-how koje
je objektivno sve potrebnije
- unošenja novih ideja i pristupa u uhodanu praksu
- pribavljanje nezavisnih tj. nepristrasnih procena i
predloga za konkretnu aktivnost preduzeća
Danas konsultanti pružaju pomoć organizacijama u
upravljanju promenama, u razvoju veština vođenja tima,
strategijama razvoja, i poboljšanja operativnih usluga.
Oni koriste svoje metodologije za identifikaciju problema i
daju preporuke za efikasnije načine obavljanja poslovnih
zadataka. Takođe, oni svojim klijentima pomažu da predvide
nove pristupe i metode kao i da im pruže podršku tokom
mogih procesa promena- bilo da su one tehničke,
operativne, kadrovske ili se odnosile na promene ulaska na
nova međunarodna tržišta.
1.2. ISTORIJSKI RAZVOJ KONSALTINGA
Pre 1950. godine, većina konsalting firmi se fokusirala
na efikasnost i tehničke probleme u prozvodnji. Prva
konslutantska firma je bila Artur D Little koja je osnovana
1886. godine od strаne MIT-profesora istog imenа. Arthur D.
Little kompanija je izvorno specijаlizovаnа u tehničkom
istrаživаnju.
Booz Allen Hamilton kompanija je osnovаna od strаne Edwin
G. Booz 1914. godine kаo menаdžment konsаlting firma i
imala je za cilj dа služi različite industrije i vlаde država.
Posle Drugog Svetskog rata, konsalting se fokusirao na
projektovanje, unapređenje i sistematizaciju unutrašnjeg
funkcionisanja organizacije kao i na marketing proizvoda.
Oglašavanje i prodaja postaju primarni u marketingu pa se
većina konsultanskih firmi odlučila da se specijalizuje samo u
tom opsegu.
Šezdesetih godina preduzeća počinju brzo da rastu kroz
diverzifikaciju, stvaraju se prvi konglomerati, izlazak na
međunarodno tržište postaje realnost. U ovakvom
dinamičkom okruženju, kompanije su zatražile pomoć od
konsalting firmi u vezi sa tim kako da se internacionalizuju.
Ovo je bila faza u kojoj su se javile današnje elitne
konsultanske firme poput Boston Consulting Group,
McKinsey, Booz Allen Hamilton, kаo i Harvard Business
School koje su tokom 1960-tih i 70- tih doprinele razvoju
alata, pristupa i definisanju novih oblasti strategijskog
upravljanja, postаvljаjući temelj zа mnoge konsultаntske
firme koje su usledile.
Jedаn od rаzlogа zаšto se konsаlting brzo razvijao u SAD
treba tražiti u dubokim kulturološkim faktorima:
1.tаmo je bio prihvаćen (zа rаzliku od recimo, Evrope)
2.smirivanju eventualnih sukoba izmedju izvršnih funkcija i
upravnih odbora tražilo se u kupovini eksternih nadležnosti, i
to je viđeno kao normalan način da se reši problem
poslovanja.
Nаsuprot tome, u Evropi, rukovodstvo je povezаno sа
emotivnim i kulturnim dimenzijаma, gde je menаdžer
(izvršna funkcija) dužаn dа bude nаdležan sve vreme. Ovo
se nаzivа "Pаter fаmiliаs" obrаzаc. Eksterni sаvet se smatrao
neprimerenim. Međutim, ponekаd se tvrdi dа u tim dаnimа
prosečni nivo obrаzovаnjа rukovodioca u SAD bio daleko niži
nego u Evropi, i da u toj činjenici treba tražiti odgovor.
Tek nakon Drugog Svetskog rata, sa razvojem međunarodne
trgovine pod vođstvom SAD-a, prve kosalting firme su se
pojavile u Evropi.
Konsalting je doživeo veliki rast od 2005. do 2007. godine.
Van SAD-a ovaj razvoj je trajao sve do svetske ekonomske
krize. Globalizacija biznisa i industrije u celini dovela je i do
globalizacije vodećih kosultanskih firmi. Glavne
konsultantske firme su u najvažnijim poslovnim centrima u
Evropi i Aziji-Pacifik, kao i u Južnoj i Severnoj Americi.
slika (1): istorijski razvoj konsaltinga
U našoj zemlji, konsalting firme su pretežno mala preduzeća.
Delatnosti u kojima se javlja potreba za njima se vezuju za:
(1) konsultantske usluge u unapređenju izvoza,
(2) konsultanstke usluge u oblasti prodaje
(3) revizija, računovodstvo, poresko savetovanje i finansijske
usluge,
(4) organizacioni razvoj, upravljanje ljudskim resursima,
liderstvo,
(5) pravne i ugovorne usluge,
(6) upravljanje sistemima kvaliteta,
(7)komunikacije, marketing, brendiranje, odnosi sa javnošću,
istraživanje i analiza tržišta,
(8) informacione tehnologije
(9) obrazovne usluge, obuka i druge usluge podrške
upravljanju i poslovanju
(10) inovacije, partnerstvo i korporativna/društvena
odgovornost
slika (2): zastupljenost konsalting usluga na domaćem tržištu
Iz priloženog se vidi da je na našim prostorima najveća
potražnja za finansijskim savetovanjem kao i pravnim i
ugovornim uslugama.
1.3. DEFINICIJA KONSALTINGA
1.3.1. Pojam konsaltinga
Konsalting nije bauk, niti predstavlja slabost kompanije koja
angažuje konsultanta. U modernom, užurbanom poslovnom
svetu angažovanje konsultanta donosi niz prednosti koje se,
pre svega, ogledaju u efektivnosti poslovanja. Uloga
konsultanata je značajna:
1. oni pružaju pogled na problem iz drugog ugla
2. racionalnost
3. fokusiran je na rezultat
4. donosi novu vrednost kompaniji
Postoji više definicija konsaltinga. Ovde ćemo istaći neke od
njih:
1.Konsalting je poslovna aktivnost kojom se obezbeđuju
preporuke klijentima, uz određenu finansijsku nadoknadu, sa
ciljem pružanja pomoći u rešavanju određenih problema u
okviru definisane oblasti poslovanja.
2.Konsalting -Kurpius (1978) – dobrovoljni odnos između
profesionalnog pomagača i pomoći koje trebaju pojedincu,
grupi u kojoj konsultant pruža pomoć u definisanju,
dijagnosticiranju i rešavanju problema u vezi s klijentom ili
klijentovim sistemom.
3..Konsаlting je posаo pružаnjа sаvetа klijentimа zа
nаknаdu, kаko bi im pomogli dа reše određeni problem ili
opseg problemа u određenoj oblаsti poslovаnjа.
Konsultаntske usluge pružаju konsultаnti, većinа je stekla
znаnje iz prethodnog rаdnog odnosа.
4..Konsаlting, pomаže orgаnizаcijama da poboljšaju svoj rаd,
pre svegа kroz temeljnu аnаlizu postojećih poslovnih
problemа i rаzvoj plаnovа zа poboljšаnje.
Konsultacije predstavljaju proces između dve osobe:
1.Konsultanta- osoba koja svom klijentu pruža informaciju,
znanje, know-how, pomaže u identifikovanju problema i
rešavanju istih
2.Konsultovanog, koji priziva konsultantsku pomoć kako bi
rešio problem
1.3.2. Prednosti i nedostaci internih konsultanata
Konsultanti kao specijalisti mogu biti angažovani interno ali i
van same organizacije. Neke od prednosti angažovanja
internih konsultanata se ogledaju u sledećem:
1. Interni konsultаnt zаhtevа mаnje potrebnog vremena nа
projektu, zbog poznаvаnjа korporаcije, i sposobаn je dа vodi
do implementаcije projektа - korаk koji će biti preskup аko
su spoljni konsultаnti korišćeni
2.Unutrаšnji odnos pružа mogućnosti dа određene vrste
informаcijа ostanu privаtne, samo za internu upotrebu
3.Verovаtno je dа su vreme i troškovi mаterijаlа zа
unutrаšnjeg konsultаnаtа znаtno mаnji od spoljnih
konsultаnаtа koji rаde u istom svojstvu
4.Interne konsаlting pozicije mogu se koristi zа regrutovаnje
viših menаdžerа u orgаnizаciji.
Među najčešćim nedostacima angažovanja ovih stručnjaka u
organizaciji se ističu:
1.Interni konsultаnt ne može dovesti do objektivnosti
konsаlting odnosa koju spoljna firmа može.
2.Interni konsultаnt nema pristup nаjboljim rešenjima iz
drugih korporаcijа.
3.Kаdа je konsultantska industrija jaka i konsultantska
naknada visoka, može biti prilično teško da se regrutuju
kandidati.
4.Veoma je teško tačno izmeriti stvarne troškove i koristi
internih konsultanata.
5.Kada finansijska vremena postanu teška, a interne
konsalting grupe nisu pokazale svoju vrednost (troškovi vs.
korist) postoji verovatnoća da budu smanjene ili premeštene.
Bez obzira na to da li svoje aktivnosti obavljaju na domaćem
ili međunarodnom tržištu oni koriste jedan od dva osnovna
pristupa-kao stručnjaci i kao pomagači. U okviru prvog
pristupa, klijent iznosi problem konsultantu, koji zatim
skuplja različite podatke preduzeća, izveštaje, evidencije ili
npr. tržišne podatke. Zatim ih analizira, dijagnostikuje
problem i govori organizaciji šta bi trebalo da uradi kako bi
poboljšali ili eliminisali problem. U nekim slučajevima on će
takođe pomoći u sprovođenju preporuka, gde već preuzima
facilitatornu ulogu. Kao pomagač, on prepušta klijentu da
odluči kako će da reši problem. Njegova uloga je da prođe
kroz neophodne korake potrebne u rešavanju problema. On
ne sprovodi izmene niti preuzima određene akcije. Fokus je
na pružanju pomoći kljientu u definisanju problema, analizi
situacije, proceni mogućih rešenja kao i o odlučivanju koje je
najbolje rešenje koje ujedno treba izabrati za sprovodjenje.
1.3.3. Ciljevi međunarodnog konsaltinga
Kao glavni ciljevi međunarodnog konsaltinga se mogu uzeti:
saznati različite konsultanske pristupe
razumeti osnovu konsultanskog posla
naučiti primenu logičkih struktura u strategijskim
analizama
naučiti fundamentalne startegijske pristupe i metode
mogućnost razvijanja strategijskih analiza
naučiti različite menadžment teorije I alate koji se
koriste u konsaltingu
razumeti vrednost promena organizacione strukture
Osnovnih pet oblika međunarodnih konsalting poslova su:
1.usluge izgradnje i projektovanja (Design and Engineering
Services)
2.tehnološki konsalting (Technological Services)
3.ekonomski konsalting (Economic Services)
4. poslovni konsalting (Management Services)
5. programi obuke (Training programes)
1.3.4. Oblasti poslovanja u međunarodnom
konsaltingu
Većina međunarodnih konsultanskih firmi, koje pružaju
visoko kvalitetne usluge, se ovim bavi najmanje 15 godina.
Uspostavljanje međunarodne reputacije, baze klijenata kao i
dovoljno osoblja zahteva dosta vremena i stoga je jako teško
postati uspešan u ovoj oblasti. Sve međunarodne
kosultanske firme imaju isti poslovni model-generisanje
profita kroz pružanje pristupa eksperata. One dominiraju
danas, a verovatno će i u budućnosti, u sledećim oblastima
poslovanja:
1. IT konsalting
2. strateški konsalting
3.marketing konsalting
4.menadžment konsalting i
5.konsalting ljudskih resursa
Ovih pet oblasti pokriva oko 90 % ukupnog tržišta
konsaltinga, od kojih je 46% iz IT oblasti, 12% strateškog
konsaltinga, 10% menadžment konsaltinga, 125 operacionog
menadžmenta kao i 10 % zastupljenosti konsaltinga u
ljuskim resursima.
slika (3): zastupljenost međunarodnih konsalting firmi po
različitim sektorima
1.3.5. Tipovi konsalting kompanija
Trenutno postoji pet tipova kompanija koje pružaju
konsalting u svetu:
1.velike organizacije sa diverzifikovanim portfolijom
delatnosti koje pružaju širok spektar usluga, uključujući i
tehnološki konsalting kao dodatak praksi menadžment
konsaltinga
2.kompanije srednje veličine koje pružaju usluge
tehnološkog konsaltinga slične onim koje svojim klijentima
pružaju veće kompanije iz iste branše
3.specijalisti iz oblasti menadžment i strateškog konsaltinga
koji nude modele poslovne inteligencije svim industrijskim
oblastima
4.kompanije koje su se fokusirale na određena industrijska
područja, funkcionalna područja i tehnologije. Osnovane su
od strane poznatih teoretičara iz različitih poslovnih oblasti.
Ovo su jako malo kompanije koje pružaju visokokvalitetne
usluge, prateći ustaljene koncepte većih kompanija
5.ovde spadaju kompanije specijalizovane u oblasti za razvoj
kadrova koje su se naglo razvile. Usluge koje pružaju su:
pomoć pri izboru kadrova, izbor prodavaca i uslovi takvih
ugovora
1.4. MODELI PRUŽANJA KONSULTANSKIH USLUGA
Razlikujemo četiri modela pružanja konsultanskih usluga:
1. Ekspertski model – konsultant pruža direktnu uslugu konsultovanom koji nema dovoljno vremena da rešava određeni problem
2. Doktor-pacijent/ recept model – konsultant savetuje konsultovanog šta nije u redu i šta treba da se uradi
3. Model medijacije – objediniti usluge raznih ljudi koji pokušavaju da reše problem
4. Proces konsultаcijа / sаrаdnjа model - konsultаntu se
olаkšаvа proces rešаvаnjа problemа. Cilj je da se
konsultovani uključi u traženje rešenja u prevazilaženju
problema
1.5. PROCES KONSALTINGA
Plan:
1.definisati i analizirati problem2.identifikovati uzroke
Sprovođenje:
1.pronaći rešenje2.razviti detaljan akcioni plan3.implementacija plana
Provera:
1.potvrditi izlaze u skladu sa planom2.identifikovati devijacije
Postupak:
1.standardizacija rešenja2.prikaz i definisanje
izlaza
slika (4): proces konsaltinga
1.6. VRSTE MEĐUNARODNIH KONSALTING FIRMI
Postoje tri vrste međunarodnih konsultantskih firmi:
1. finansijske
2. informacione tehnologije
3. menadžment
Svaka od ovih firmi ima svrhu da obezbedi svoje specijaliste i
predmetne stručnjake organizacijama. Ove kosultanske
firme imaju kancelarije u različitim gradskim centrima u
zemljama širom sveta.
Finansijske međunarodne konsalting firme pomažu svojim
klijentima u efektivnom i organizovanom funkcionisanju kao
i kontroli protoka sredstava na međunarodnom tržištu. Jedan
od njihovih zadataka je i prikupljanje adekvatne
dokumentacije, priprema poslovnog plana, procena
poslovnog potencijala kao i menadžment kredita kada se
odobri.
Ovaj vid konsaltinga se često naziva i poreski konsalting jer
ono što klijente prvenstveno interesuje u međunarodnom
poslovanju je kako da posluju i pri tom iskoriste sve poreske
olakšice koje različiti zakoni dozvoljavaju. Što više novca
ostane u firmi to će preduzeće u budućem periodu taj novac
moći da iskoristi za dodatna ulaganja i proširenje poslovanja
u međunarodnim okvirima.
Što se tiče međunarodnih menadžment konsultanskih firmi,
njihov zadatak je da analiziraju preduzeća i njihove načine
rada kako bi formulisali nove strategije koje će da zadovolje
poslovne ciljeve preduzeća. Ove firme rade na strateškim
projektima čija ostvarenja utiči na ukupan poslovni učinak
klijenta, bilo da je reč o stranoj korporaciji ili nekoj domaćoj
koja želi da restrukturira svoje poslovanje i tako postane
mnogo konkurentnija. Angažovanje ovakvih međunarodnih
konsalting firmi se uglavnom odnosi na:
• Procenu, vrednovanje i stručnu pomoć u akviziciji drugih
firmi, prodaju nekog dela kompanije ili poslovanja, kao i
sklapanju strateškog saveza i spajanju sa drugom firmom
• Obezbeđenje inicijalnog kapitala
• Planiranje strateškog poslovanja i njegovo sprovođenje
• Dizajniranje organizacione strukture
• Izazivanje i upravljanje preokretom i/ili promenom u
poslovanju
• Analiza, unapređenje i optimizacija prodaje i
distribucionog sistema
• Procena stanja tržišta, analiza konkurentskog položaja i
optimizacija marketinške strategije.
Ove firme su se rapidno razvijale u SAD-u, dok su se u Evropi
i Aziji razvijale mnogo sporije jer se tu očekivalo da više
rukovodstvo samo ravija strategije i upravlja firmom
nezavisno od drugih.
Poslednju grupu čine IT međunarodne konsalting firme. One
se fokusiraju na savetovanje preduzeća o tome kako na
najbolji način da iskoriste informacione tehnologije kako bi
zadovoljili poslovne ciljeve. Pored pružanja saveta, one i
upravljaju IT sistemom u ime preduzeća.
Drugi metod za razlikovanje konsultantskih firmi je:
1. na osnovu vremena i truda: one naplaćuju samo vreme
i napor; koriste studije slučaja i zapise iz prošlosti
2. na osnovu rezultata
3. kombinacija oba prethodna
1.6.1.MEĐUNARODNI IT KONSALTING
Tokom poslednjih četrdeset goina, rast IT konsaltinga je
bio usko paralelan rastu menadžmenta kao profesije. U
ovom periodu sa industrijske ekonomije s eprelazi na
informacionu ekonomiju, što je zahtevalo od kompanija da
transformišu svoje unutrašnje poslove koje su obavljali
ručno, na one pomoću računara.
U početku, razvoj računovodstva i revizije doprineo j etome
da firme sve više trže pomoć od profesionalnih firmi koje
imajuiskustvo u računovodstvenim principima. Ove firme
pomagale su klijentima da primenjuju principe
računovodstva na izveštavanje o finansijskim
performansama. Kasnije je ova funkcija izveštavanja znatno
olakšana razvojem računarskih tehnologija. Tad je IT
konsalting rođen, a većina tadašnjih firmi je bila prvobitno
smeštena u okviru računovodstvenih firmi.
IT konsalting se može podeliti u sistem od 4 komponente:
1.profesionalne usluge firmi koje održavaju velike
profesionalne radne snage i naplaćuju visoke marže
2.staffing firme, koje uparuju tehnološke stručnjake sa
firmama na kratkoročnoj bazi, obično kao odgovor na
odsustvo zaposlenih, privremene nedostatke stručnih
kadrova i tehnološke projekte
3.nezavisni konsultanti, koji su sami sebi poslodavci ili koji
rade u staffing firmama, ili nezavisni preduzimači
4.konsultanti za zaštitu informacija
IT konsalting tržište se danas sastoji od nekoliko segmenata,
identifikovano je 6 tipova konsalting firmi koje su
diferencirane po vrsti i obimu konsalting usluga. Svaka od
njih je prisutna u međunarodnim okvirima. Konkurencija je
ogromna, neke od njih su fokusirane na širok spektar usluga
u kombinaciji sa hardverom i softverom, dok su druge usko
fokusirane na softver ili istraživanje za klijente. Firme za IT
konsalting počinju kao male kompanije sa skromnom radnom
snagom, po nekom nepisanom pravilu. Malo po malo dok
divrzifikuju svoje usluge i ulaze u posao, godine delovanja na
tržištu prouzrokuju neizbežnu ekspanziju firme. Stotine malih
konsultanskih firmi takođe nastoje da pomognu klijentima sa
novim e- biznis mogućnostima.
IT konsalting industrija je iskusila 1/ uvođenje ERP i CRM
sistema 2/ rešila Y2K problem i 3/otkriće novih područja
aktivnosti-e biznis.
Važan aspekt novog e-biznis konsaltinga jeste da pomogne
klijentima da shvate strateške aspekte interneta. Strateško
savetovanje uključuje promišljanje poslovanja klijenta,
pomaganje u dizajniranju nove organizacije, planiranje
različitih segmenata elektronskog poslovanja. Iako većina
ovih firmi reklamira svoju sposobnost da pomogne klijentima
i u poslovnoj strategiji i IT implementaciji, realnost je da se
većina njih fokusira ili na jedno ili na drugo.
IT konsalting obuhvata paradoks: menadžment konsalting
zahteva i IT znanja i funkcionalna znanja ali svi menadžment
konsultanti ne mogu biti i IT stručnjaci i funkcionalni
stručnjaci. IT je duboko zašao u sve funkcionalne oblasti
biznisa i omogućio novine u mnogim oblastima koje nisu pre
tako dobro funkcionisale. Računovodstvo je postalo
sofisticiranije, proteže se izvan finansijskog računovodstva
do upravljačke kontrole.
Do 2000. godine, IT je postao sastavni deo infrastrukture
preduzeća, povezuje mreže klijenata i partnera i omogućava
firmama da rade u globalnom okruženju.
slika (6):međunarodne IT konsalting firme
1.6.1.1.Primer: Kompanija McKinsey
Praćenje rasta prodaje je postao problem za kineske
kompanije koje pružaju finansijske usluge u privatnom
sektoru. Za razliku od državnih konkurenata, nizak nivo
veština i slabi računovodstveni sistemi zapretili su novčanim
tokovima kompanije. Osim toga, loše uložena sredstva su
rezultirala neadekvatnim povraćajima.
Savet McKinsey-a je bio da se unaprede sistemi kako bi se
omogućilo širenje i nuđenje većeg spektra finansijskih i
osiguravajućih proizvoda, kao i poboljšanje marketinga i
poslovanja u osnovnim poslovnim jedinicama. Radilo se i na
regrutovanju zaposlenih i na kompenzacionim programima.
Kontrolni sistem gotovine je odmah donosio profit, dok je IT
omogućio kompaniji da opsluži više klijenata, proširi liniju
proizvoda, stekne udeo na tržištu. Danas je ova kompanija
jedna od vodećih finansijskih institucija u Kini.
1.6.3.MEĐUNARODNI MENADŽMENT KONSALTING
Menadžment konsalting se pre svega odnosi na pružanje
pomoći organizacijama da poboljšaju performanse, vršeći
analize postojećih problema poslovanja i razviajući planove
za poboljšanje. Danas međunarodne kompanije zapošljavaju
menadžment konsultante kako bi dobili objektivno i stručno
mišljenje osoba koje su eksperti u određenoj oblasti.
1.7. INTERVENTIVNE STRATEGIJE U MEĐUNARODNOM
KONSALTINGU
U realnom svetu postoje 4 osnovne interventivne strategije u
konsaltingu:
1.strategija bazirana na stručnosti
2.strategija bazirana na organizaciji
3.strategija bazirana na učenju
4.strategija bazirana na procesu
U nastavku će biti detaljnije opisana svaka od njih, sa
osnovnim prednostima i nedostacima,sa situacijama u
kojima će njihova primena biti više ili manje efikasna kao i
mogućnostima njihove komobinacije tokom određenih vrsta
konsalting angažmana.
1.7.1. Strategija bazirana na stručnosti
Od svojih korena u inženjerstvu i menadžmentu, ova
strategija danas dominira u menadžment konsaltingu. Danas
je koriste velike međunarodne konsultanske firme. Ona je
relativno jasna. Konsultanti prikupljaju i analiziraju podatke o
tehničkim aspektima organizacije klijenata, kao što su
proizvodi, tržište rada i ekonomski uslovi. Nakon toga oni
predlažu specifična rešenja kao što su formulisanje nove
globalne strategije, struktura proizvoda ili implementacija JIT
kontrolnog sistema.
Kao eksperti, konsultanti rade naporno kako bi pokazali da
se njihova opšta tehička znanja odnose na specifične
situacije klijenata.
Tipičan primer ove strategije se odnosi na to da se veliki broj
menadžment konaslting firmi unajmljuje u savetovanju top
menadžmenta kompanije. One prikupljaju podatke o klijentu
i njegovom poslovnom okruženju, vrše istraživanje tržišta
kao i dinamiku industije. Na osnovu ovih informacija i
analiza, konsultanti preporučuju određene promene
strategije poslovanja klijenata.
Kao prednost ove strategije ističe se to da ona nudi
kljientima objektivnu i nezavisnu procenu njihove situacije,
što može otkriti probleme i mogućnosti koje klijenti ne mogu
da utvrde. Stručnost konsultanta donosi nove perspektive za
klijente; njhovo znanje o industriji klijenata i konkurentima će
predložiti standarde i najbolje prakse koje će klijenti moći da
implementiraju. Ovo omogućava klijentima da ponude
poslove koji nisu deo njihovih nadležnosti a konsultantima da
ih urade bolje i jeftinije.
Možda je i i najveća snaga ove strategije u tome što klijenti
mogu lako da je razumeju i brane njenu upotrebu pred
relevantnim stejkholderima. Upotreba eksperata u rešavanju
problema se smatra normalnom i veoma racionalnom. U
slučaju neuspeha, kljienti mogu da krive konsultante a ne
sebe.
Međutim, ova strategija sadrži i neke nedostatke. Stručni
konsultanti obično ne uključuju klijente u prikupljanje
podataka, analizu i formulisanje preporuka.
Kao rezultat, zaposleni klijenata možda neće podržati
predložene izmene i mogu im se odupreti ili ih čak sabotirati.
Klijenti, sa druge strane, često vole da menjaju programe
prilagođavajući ih tako da odgovaraju njihovoj specifičnoj
situaciji, uključujući njenu kulturu, politiku i mogućnosti. Oni
traže fleksibilnost ovih promena.
Verovatno i najproblematičnije ograničenje ove strategije je
u tome što je ona namenjena prevashodno rešavanju
problema jednog angažmana klijenta, a ne na pružanje
menadžerima i zaposlenima veštine i znanja neophodna za
rešavanje i analizu budućih problema. Zbog ovog često
klijenti postaju zavisni od njih i vide malu potrebu za
sticanjem sopstvenih veština.
1.7.2. Strategija bazirana na organizaciji
Ovde se konsultanti više bave pitanjima organizacije
vezanim za vođstvo, donošenje odluka, komunikaciju, moć,
politiku kao i interpersonalnim odnosima i gupnom
dnamikom. Oni analiziraju i savetuju klijente dok vrše
promene. U ovom slučaju konsultanti posmatraju
organizaciju sa subjektivnog stanovišta. Oni se stavljaju u
ulogu članova organizacije, sprovode različite intervjue i
ankete kako bi prodrli u percepciju zaposlenih, a pritom teže
da ostanu nepristrasni prema klijentima dok prikupljaju
socijalne podatke. Jasno ovo nije lak zadatak, čak i za
najbolje konultanske firme.
Primer: unajmljivanje konsalting firme da pomogne
preduzeću da shvati i reši svoj ``moralni`` problem.
Konsultanti prikupljaju i analiziraju podatke organizacije koje
se tiču morala zaposlenih, sa naglaskom na komunikaciju,
liderstvo, plate i uslove rada. Na osnovu rezultata anketa i
njhovih dijagnoza, oni otkrivaju problem koji je samo
simptom dubljih problema vezanih za sistem nagrađivanja i
birokratsku praksu. Oni tada predlažu promene vezane za
sistem nagrađivanja kao i veću decentralizaciju u
organizacionoj strukturi.
Kao i prethodna strategija, i ova ima mnoge snage i slabosti.
Na pozitivnoj strani, pruža se nezavisan pogled na
organizaciju klijenta i mogu da se otkriju problemi koje
klijent ne vidi. Ovo je posebno važno u socijalnim pitanjima,
gde je klijent verovatno i emotivno uključen, pa bi stoga
angažovanje konsultanta bilo poželjno u razvrstavanju stvari
i sagledavanju istih na drugi način. Na negativnoj strani je taj
što klijenti nisu uključeni u analizu organizacije ili davanju
predloga za promene, pa često ne mogu da usvoje predloge
konsultanata.
1.7.3. Strategija bazirana na učenju
Ovo je relativno nova strategija koja se primenjuje u
menadžment konsaltingu.
Primer: Jednoj od najvećih i najstarijih novina u USA je
potrebno reorganizovanje oglašavanja prodaje u recesiji.
Ciljevi klijenata su unapređenje ili jačanje tržišnog udela kao
i povećanje prihoda. McKinsey je naglasio potrebu da se
naprave velike promene.
Tim McKinsey-a je radio sa klijentom na pokretanju
operativnih reformi i promeni načina oglašavanja prodaje.
Proces prodaje je bio pokrenut, a službenicima u prodaji je
bila data mogućnost da pregovaraju kako bi dobili odgovor
na potrebe kupaca.
Zaposleni koji su inače navikli na pasivnost su bili ohrabreni
da budu kreativni i analitički, da progovore i predlože
inovativne pristupe, ponekad i uz rizik neuspeha. Novine su
takođe obezbedile back-office podršku, što je udvostručilo
prodaju bez angažovanja dodatnih prodavaca.
Ovakve promene donele su niz poboljšanja. Osoblje koje je
bilo pasivno, postalo je kreativno i analitičko. Žalbe
potrošača su opale, a nov proces je rezultovao rastom od 10
do 60 % u određenim kategorijama u narednih 18 meseci.
1.8.PROCEDURA ZA KONSALTING USLUGE
Sprovodjenje konsaltinga se ogleda u sledećem:
Informisanje u vezi konsaltinga se može vršiti putem web
sajta, telefona ili na neki drugi način. Kada klijent izrazi želju
za konsalting uslugom, predlaže se konsalting ugovor u
kojem su navedene cene usluga. Do potpisa ugovora na
međunarodnom nivou dolazi putem faksa , e-maila, pisama i
to pre bilo kakvog satanka. Kada je ugovor o konsaltingu
potpisan, klijent uplati prvu potrebnu sumu (kapara) za
konsalting usluge, koja mora da pokriva sve troškove. Kad je
suma uplaćena, dolazi do sastanka na bilo kojoj teritoriji.
Konsalting ugovor zavisi od teritorije gde se konsalting
usluge obavljaju. Konsalting se izvršava po dogovoru između
klijenta i kompanije koja izvršava usluge.
Kad je sastanak i konsalting gotov, onako kako je predviđeno
po ugovoru, klijent mora u predviđenom roku u ugovoru da
uplati punu cenu konsaltinga
1.9.PRIMERI IZ PRAKSE
“ARTUR D LITTLE” konsalting firma
Artur D Litlle kompanija je najveća svetska kompanija u
oblasti menadžment konsaltinga. Osnovana je 1886.godine
od strane Arthur Dehon Little i Roger Griffin koji su bili pioniri
u oblasti menadžment konsaltinga. Usluge ove kompanije
nisu bile tražene od strane velikih svetskih korporacija već i
od državnih i saveznih organa i vlada širom sveta. Njen rad
je fokusiran na korporativne finansije, rizik po životnu
sredinu, upravljanje informacijama, poslovanje, strategiju i
organizacije, tehnologiju i inovacije kao i niz drugih usluga za
održavanje konkurentnosti svojih klijenata. Sa preko 120
godina tradicije ova kompanija je postala sinonim za
tehnološku genijalnost i inovativnost u razmišljanju.
Ova kompanija je angažovana za rešavanje mnogobrojnih
problema sa kojima su se kompanije susretale u
međunarodnom poslovanju.
I : STRATEGIJA RAZVOJA DVE SPOJENE AVIO
KOMPANIJE
Artur D Littl je imao zadatak da nakon spajanja dve evropske
aviokompanije izvši redizajn strategija novoformirane
kompanije.
Izazov
Nakon spajanja aviokompanija, sledeći koraci su bili da se
identifikuje nova strategija, razvije poslovni plan i sprovede
ova strategija na novoformirano preduzeće. U tom
kontekstu, klijent je od Artur D Littl-a zahtevao podršku
predsedniku upravnog odbora u definisanju nove strategije,
u izradi njegovog biznis plana, kao i podršku sprovođenja
ove strategije u skladu sa biznis planom.
Pristup
Da bi podržao identifikaciju nove strategije Artur D Little je
razvio pristup koji se sastojao od četiri koraka:
1.sprovesti analizu trenutne situacije kroz analizu okruženja,
zatim kroz konsultovanje zainteresovanih strana, pozicije na
tržištu i održivosti njihovog trenutnog poslovnog modela
2.razvoj strateških opcija kroz predlog scenarija, postavljanje
strateških ciljeva i razvijanje strateških opcija sa ključnim
parametrima
3.proceniti strateške opcije kroz procenu rizika i procenu
izvodljivosti a onda izabrati novopredloženu strategiju
zajedno sa upravnim odborom
4.napraviti detaljan finansijski model i nacrt konačnog biznis
plana
Nakon usvajanja strategije i biznis plana, Artur D Little je
razvio detaljan plan implementacije. Da bi se pratila
primena, Artur D Little je postavio tri paralelna toka rada
koja su se sastojala od:
1.implementacije novog poslovnog modela: različiti projektni
timovi su bili postavljeni da rade na implementaciji dela
novog poslovnog modela (npr. mreža, prozvod, vozni park)
2.identifikacija nove organizacione strukture i
integracija/koordinacija mogućnosti glavnih procesa između
ova dva entiteta: Artur D Little je razvio i ocenio optimalne
buduće poslovne procese i identifikovao sinergiju, potrebe
resursa i troškove
3.praćenje promene aspekata tj. upravljanje promenama
Vrednost
Biznis plan koji je Artur D Little radio zajedno sa klijentom
stavio je na raspolaganje novoj kompaniji jasne preporuke u
pogledu toga kojim putem treba da ide nova kompanija. Ta
strategija i biznis plan su kasnije bili odobreni od strane
Upravnog odbora.
II: RAZVOJ INOVATIVNIH REŠENJA U AUTOMOBILSKOJ
INDUSTRIJI
Izazov
Klijent ove kompanije, automobilska industrija Oem, je
uvideo da alternativni izvori energije danas menjaju
potrošačke zahteve. Klijentu je uspostavljena nova
organizaciona jedinica koja je razvijala inovativni koncept, od
kojih jedan element bio nova prodaja i servisiranje.
Glavni cilj je bio da se otkriju nove ciljne grupe i da se ostvari
dodatni potencijal prodaje. Pored toga, prodaja i troškovi
servisiranja trebaju da se smanje daleko ispod stvarnog
nivoa.
Glavni uslov za postizanje održivih rezultata projekta bio je
da imaju jasnu sliku budućnosti zahteva korisnika, kako bi se
obezbedila prodaja, proces servisiranja kao i transparentnost
prodaje i troškovi servisiranja tekućih procesa.
Pristup
Analizirani su postojeći, ponekad slabi, društveni tokovi kako
bi se bolje razumeli budući zahtevi korisnika i identifikovale
najbolje prakse unutar i izvan industrije, a na osnovu toga
razvili alternativni koncepti prodaje i servisiranja. U okviru
modela prezentovan je detaljan opis koristi potrošača,
potrebni procesi i resursi.
Vrednost
Klijent ove kompanije stekao je transparentnost u vezi sa
budućim zahtevima kupaca, naučio je kako da ispuni njihove
potrebe kroz inovativne proizvode i usluge koje nude.
Takođe je razvijena prodaja i servisiranje.
Pomoću novih prodajnih kanala i po meri prodajnog
koncepta, u kombinaciji sa procesom inovacija, kompanija je
uspela da smanji troškove prodaje i servisa za svoje kupce.
III :PROCENA RIZIKA DILERA I REZERVNI PLAN
RAZVOJA
Izazov
Zbog trenutne finansijske krize i ekonomske krize, mnogi
dileri u okviru glavnog azijskog tržišta su izloženi
finansijskom riziku ili su otišli u stečaj. Klijent Artur D Littla je
želeo da uvidi finansijsku situaciju svoje dilerske mreže na
ovom tržištu, kao i procenu uticaja na svoje poslovanje.
Ključni izazov projekta, korišćenjem sistemskog pristupa, je
bio da proceni oko 1000 dilera koji pokrivaju 5 mreža u
veoma kratkom vremenskom periodu.
Pristup
Po obavljanju razgovora sa dilerima i finansijskim
institucijama, identifikovan isu ključni rizici i njihov uticaj. Na
osnovu finansijskih podataka i racio analiza svakog dilera,
statičkih i dinamičkih analiza, utvrđen je trenutni nivo rizika i
nedostatka likvidnosti projekata dilera u narednih 12 meseci,
na osovu različitih scenarija. Konsolidovani su rezultati u
ukupnom riziku portfolia i kompanija je pokazala uticaj na
poslovanje klijenta na relevantnom tržištu.
Vrednost
Za svakog dilera klijenta ocenjen je finansijski nivo rizika
(statistički model) i likvidnost projekta (dinamički model). Na
nivou brenda obezbeđena je rizik portfolio analiza i
procenjen je uticaj na rizik dilera npr. rizik prodaje i prihod.
Identifikovane su ključne potrebe klijenta da podrži/ izbavi
visoko rizične dilere i kompanija je predložila početne mere
za ublažavanje rizika.
LITERATURA
1. ´´Managment consulting today and tomorrow´´, Larry
Greiner and Flemming Poulfelt
2. ´´The basic principles of effective consulting´´, Linda K.
Stroh, Homer Johnson
3. ´´Consulting business´´, John Riddle
4. ´´High value IT consulting´´, Mc Graw Hill
5. ´´International consulting´´ presentation
6. http://en.wikipedia.org/wiki/Consulting
7. http://www.adl.com/case-studies.html
8. http://www.mckinsey.com