Vysoká škola ekonómie a manažmentu verejnej správy

v Bratislave

BAKALÁRSKA PRÁCA

2009 Martin Mičo

Vysoká škola ekonómie a manažmentu verejnej správy

v Bratislave

1

BAKALÁRSKA PRÁCA

Uvádzanie nového produktu na trh

Vedúci záverečnej práce: doc. PhDr. Rózsa Zoltán PhD.

2009 Martin Mičo

2

ČESTNÉ VYHLÁSENIE

Vyhlasujem na svoju česť, že bakalársku prácu som vypracoval samostatne

a že som uviedol všetku použitú literatúru.

Dátum: 14.1.2009 Podpis študenta:

.....................................

OBSAH

ÚVOD

1 PREHĽAD RIEŠENEJ PROBLEMATIKY DOMA

A V ZAHRANIČÍ

1.1. Produktu a jeho charakteristika

1.2. Klasifikácia produktu

1.3. Životný cyklus produktu

1.4. Produktová stratégia pri uvádzaní nového produktu na trh

3

1.5. Trhová pozícia produktu

2 CHARAKTERISTYKA FIRMY A POSTUP UVEDENIA

NOVÉHO PRODUKTU NA TRH

2.1. Vznik, vývoj a predmet činnosti

2.2. Organizačná štruktúra

2.3. Ekonomická situácia

2.4. Postup uvedenia nového produktu na trh

2.4.1. Popis a vlastnosti produktu a porovnanie s konkurenciou

2.4.2. Cieľová skupina

2.4.3. Finančná analýza

2.4.4. Prieskum trhu a výpočet konečnej ceny pre spotrebiteľa

2.4.5. Marketingový mix

2.4.6. Postup uvedenia a obchodná a distribučná stratégia

3 NÁVRH RIEŠEIA UVEDENIA NOVÉHO PRODUKTU NA TRH

3.1. Ekonomické hľadisko

3.2. Návrh návratnosti produktu pri uvádzaní na trh

3.3. Manažérske hľadisko

3.4. Časové hľadisko

3.5. Stratégia predaja

3.6. Analýza trhu a prieskum trhu

3.7. Vývojové hľadisko

3.8. Plán uskutočniteľnosti

4 ZÁVER

5 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

6 PRÍLOHY

PRÍLOHA A

4

ÚVOD

Uvádzanie nového produktu na trh, je v dnešnej trhovej ekonomike, jednou z

najdôležitejších vecí pre úspešné podnikanie. Pre podniky, ktoré pôsobia v trhovej

ekonomike je dôležité vytrvať a napredovať na trhu. Spoločnosti musia pružne

reagovať na meniace sa situácie na trhu a operatívne riešiť problémové situácie

s podnikaním.

Pojem uviesť nový produkt na trh v minulosti nejestvoval. Prvé začiatky boli až

začiatkom 19. storočia, po priemyselnej revolúcií. Pojem uviesť nový produkt na

trh, ako tento pojem poznáme dnes sa začal formovať a rozvíjať až s príchodom

5

moderných informačných technológií, moderných postupov ekonómov, globalizácie

a so vznikom moderného konkurenčného trhu.

Nieje problém uviesť na trh produkt. Ale urobiť to efektívne, nie je jednoduché.

Každý deň vznikne na svete minimálne jeden nový produkt. Denno-denne sa

stretávame s produktmi, ale poznáme ich len veľmi málo a len tie najznámejšie.

Pri uvádzaní nového produktu na trh, môžeme z marketingového postupu použiť

takzvanú: „starú školu“, alebo „novú školu“ marketingu.

Pri uvádzaní nových produktov na trh sa niekedy stretávame s problémom,

nedostatočnej prípravy celého projektu. Vznikajú problémy s nedostatočným

dopracovaním niektorých súčastí projektu, alebo so zabudnutím na niektoré súčasti

potrebné pre správne uvedenie nového projektu na trh. Problémy vznikajú aj s tým,

že spoločnosti vytvárajú nové postupy, aj keď existujú overené, ktoré už niekedy

boli úspešne aplikované.

Cieľom bakalárskej práce je navrhnúť efektívny spôsob uvedenia nových

produktov firmy Ekoprogres v.d. na trh. Cieľom, bakalárskej práce, je analyzovať

efektivitu, akou firma postupovala a navrhnúť riešenie pri konkrétnom produkte,

ktorý firma Ekoprogres v.d. uviedla na trh.

Správne uviesť nový produkt na trh je v dnešnej silnej konkurencií a trhovej

ekonomike jednou z najdôležitejších vecí, ktoré musí spoločnosť urobiť pre úspešné

napredovanie a fungovanie firmy.

V prvej kapitole je zameraná práca na zhromaždenie poznatkov a teoretické

poznanie problematiky.

Druhá kapitola je zameraná na predstavenie firmy a jej stručnú charakteristiku.

V druhej kapitole je aj stručne popísaný postup ako firma postupovala pri uvedení

nového produktu na trh.

Tretia kapitola je zameraná na analyzovaní jednotlivých krokov, ktoré firma urobila

a návrh riešení.

V závere bakalárskej práce sa budeme snažiť podať návrh na riešenie zistených

problémov.

6

1 PREHĽAD RIEŠENEJ PROBLEMATIKY DOMA

A V ZAHRANIČÍ

Dnešný začínajúci podnikatelia, zabehnuté podnikateľské subjekty,

podnikatelia s dlhoročnou podnikateľskou tradíciou sa potýkajú s konkurenciu,

konkurenčnými tlakmi a súperením. Či už je to podnik vyrábajúci výrobky alebo

poskytujúci služby prichádza do kontaktu s inými podnikateľskými subjektami.

Prastarý základ podnikania, ktorý pretrváva do dnešných dôb je tvoriť statky. Na

uspokojenie svojich potrieb.

V súčastnom podnikaní, každý podnikateľský subjekt, ktorý chce uspieť na trhu,

musí mať svoj vlastný produkt. Tieto produkty, aby boli úspešné musia mať

konkurenčnú výhodu. Ale pred uvedením produktu na trh, podnikom, nezáleží na

tom ako je firma dlho na trhu, ale akú má zvolenú stratégiu.

7

Cieľom tejto časti bakalárskej práce je priblížiť teoretickú problematiku uvádzania

nových produktov na trh.

1.1. Produktu a jeho charakteristika

Produkt ako čokoľvek, čo je možné ponúknuť trhu ku kúpe, použitiu alebo

spotrebe a čo môže uspokojiť nejakú potrebu, alebo prianie. Zahrňuje fyzické

predmety, služby, osoby, miesta, organizácie a myšlienky, popisuje Kottler, P.1

Abrams, R. definuje produkt ako výtvor firmy, ktorá má jasné vtom, kto sú

a v blízkej budúcnosti budú, alebo kto by mal byť je zákazníkom.2

Produkt využíva potrebné zdroje (ľudské, informačné, finančné,

ekonomické a pod.), prihliada na ich obmedzenia a efektívne zhodnocovanie,

uvádza Paška, Ľ. 3

Smith, A. definuje produkt ako vec vyrobenú človekom, alebo vymyslenú

pokusom.4

Produkt je symbol a zároveň realitou integrovaného riadenia podniku.

Produkt prezentuje podnik navonok a diferencuje ho od iných podnikov a na strane

druhej v sebe substituuje všetky manažérske a technicko-ekonomické úsilia

výrobcu. Vo výrobku sa tak stretávajú požiadavky trhu s možnosťami

a schopnosťami podniku, uvádza Kretter, A..5

1 KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John – ARMSTRONG, Gary: Moderní marketing, 4. európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 70 strana, ISBN 978-80-247-1545-22 MRÁZ, Ján: Podnikanie, vydavateľstvo: MRÁZ, 2006, 93 strana, ISBN 80-969545 -0-43 PAŠKA, Ľubomír: Manažment výroby, tretie nezmenené vydanie Nitra, : Slovenská poľnohospodárska republika v Nitre, 2004, 5 strana, ISBN 80-8069-374-94 Smith, Adam, Random House Dictionary, 19755 KRETTER, Anton – ŠIMKO, Dušan – NAGYOVÁ, Ľudmila – VICEN, MICHAL: Marketing, druhé vydanie Nitra: Slovenská poľnohospodárska republika v Nitre, 147 strana, ISBN 978-80-8069-849-2

8

1.2. Klasifikácia produktu

Kotler, P. uvádza, že produkt je možné klasifikovať podľa:

- trvanlivosti

- hmatateľnosti.

Ďalej ich rozdeluje na:

- Výrobky krátkodobej spotreby predstavujú tovar, ktorý je obvykle rýchle

spotrebovávaný a je na jedno, či niekoľko málo použití, napr. pivo, mydlo

či potraviny.

- Trvanlivé výrobky sa používajú dlhšie časové obdobie a obvykle vydržia

mnoho rokov ako napr. chladničky, autá alebo nábytok.

Produkty kupujú koneční spotrebitelia pre osobnú spotrebu, makléri ich

obvykle klasifikujú podľa nákupných zvyklostí spotrebiteľov. Rozdeľujú ich na:

- Rýchlo obrátkový tovar, tovar dlhodobej spotreby.

- Špeciálny tovar.

- Nevyhľadávaný tovar.

Tieto produkty sa líšia v tom, ako ich spotrebitelia nakupujú a teda i v tom ako sú

spotrebiteľom ponúkané , popisuje Knight , P. 6

Blašková, M. charakterizuje produkt ako viac než len súhrn hmotných

funkcii, koncepcia produktu je komplexná a je možné ju rozdeliť na tri úrovne :

A) základný produkt je produkt tvorený základnými prínosmi, ktoré majú

riešiť problémy zákazníka a na ktoré sa zákazník pri kúpe dopytuje. Okolo tohto

základu vzniká lacný produkt, ktorý zahrňuje funkcie, štýl, dizajn, úroveň kvality,

značku a balenie.

6 KNIGHT, Peter: Vysoce efektivní marketingový plán, 1 európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 148 strana, ISBN 978-80-247-1999-3

9

B) rozšírený produkt : predstavuje vlastný produkt a rôzne doplnkové služby,

ako je záruka, bezplatné dodanie, inštalácia či údržba. 7

V marketingovej politike podniku je základným stavebným kameňom

produkt. Konkrétne môže ísť o výrobok, službu, informáciu a ďalšie. Ak používame

pojem výrobok, vychádza sa z poznania, že marketing je všeobecnou filozofiou

podnikania, že pojem výrobok je čo do analýz, stratégie, rozhodovania a nasadenia

marketingových nástrojov použiteľný aj pre iný typ produktu a naopak. Vo

verejnosti sú rozličné prístupy k pojmu produkt. Časť zákazníkov spája predstavu

výrobkov s ich vlastnosťami, konkrétnou značkou, balením a cenou. Ďalšia ťasť

zákazníkov pre uspokojenie svojich potrieb vyhľadáva na trhu tovary s možnosťou

alternatývneho použitia. Na základe uvedeného vzniká typológia tovarov:

- Konvenčný: základné potraviny, suroviny, zubné pasty a iné tovary

bežnej dennej spotreby. Pri nákupe rozhoduje najmä obľúbená značka.

Zákazník si z ponuky vyberá z hľadiska ceny, kvality a ďalších kritérií.

- Nákupné: produkty s vôčšou voľnosťou rozhodovania zákazníka, je to

biela technika, elektronika, obuv, nábytok a iné. Zákazník spravidla

nakupuje až po zhodnotení a ceny. Významne ho pri výbere ovplyvňujú

skúsenosti iných.

- Špeciálne tovary: ako sú výberové obleky, obytné domy, alebo

automobily sa nakupujú spravidla v dlhších časových intervaloch. Pri

týchto tovaroch existujú určité predstavy užívateľov o ich vzhľade,

vlastnostiach, účelnosti, hospodárnosti a ďalších vlastnostiach.

Klasifikuje Kretter, A.8

Kim, W.Ch. klasifikuje produkt ako:

7 BLAŠKOVÁ, Martina: Marketingové řízení a plánovaní pro malé a střední firmy, prvé európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 235 strana, ISBN 978-80-247-1535-3 8 KRETTER, Anton – ŠIMKO, Dušan – NAGYOVÁ, Ľudmila – VICEN, MICHAL: Marketing, druhé vydanie Nitra: Slovenská poľnohospodárska republika v Nitre, 148 strana, ISBN 978-80-8069-849-2

10

1, Priekopníci (pioneers). Považujeme také produktové typy, ktoré ponôkajú

hodnotu, ktorá dosiaľ nemá obdoby. To sú nositelia stratégie modrého oceánu to sú

najúčinnejšie zdroje ziskového rastu. Tieto produkty vzbudzujú záujem širokej

základne zákazníkov.

2, Usadlíci. Je to opak priekopníkov. Ich hodnotová krivka sa prispôsobuje

základnému produktu hodnotovej krivky odvetvia. Sú to produkty, pre ktoré je

charakteristické napodobovanie iných produktov. Obecne je možné povedať, že

k rastu firmy moc neprispievajú.

3, Kočovníci. Sú o produkty medzi usadlíkmi a priekopníkmi. Takéto podniky

posúvajú krivku odvetvia tým, že zákazníkom poskytujú viac za menej, avšak svoju

základnú hodnotovú krivku nemenia. Tieto produkty ponúkajú zvýšenú hodnotu,

avšak stratégia spadá niekam na pozíciu medzi červeným a modrým oceánom. 9

1.3. Životný cyklus produktu

Johnson, G. uvádza stupne životného cyklu nasledovne :

1, Embrio : rýchly rast, spúšťanie, diferenciácia

2, Rast : rýchly rast, dosiahnutie cenového vedenia, obnovovanie, obranná funkcia,

využitie skúseností, dobehnutie, udržanie voľného miesta, vytrvanie, nájdenie

voľného miesta, odmena a konzervácia pozície.

3, Dospelosť :ochranná pozícia, dosiahnutie cenového vedenia, obnovovanie, rýchly

rast, obnova koncentrácie, diferenciácie, využitie skúseností, vytrvanie, nájdenie

a udržanie voľného miesta, obnova, obmena, diferenciácia zamerania, odstúpenie

a rozdelenie.

9 KIM, W.Chan – MAUBORGNE, René: Stratégia modrého oceánu, Managment Press, 2005, 80 strana, ISBN 80-7261-128-3

11

4, Staroba : obranná pozícia, koncentrácia, obnova, nájdenie voľného miesta,

udržanie miesta, vytrvanie, využite skúseností, konzervácia pozície, obmena,

rozdelenie a odstúpenie. 10

Životný cyklus produktu začína fázou uvedenia na trh, čo predstavuje

uvedenie nového produktu verejnosti. Uvedenie na trh nejakú dobu trvá a rast tržieb

je obvykle pomalý. Známym produktom, ako sú instantná káva, osobné počítače

a mobilné telefóny, trval prechod do fázy rýchleho rastu celé roky, uvádza Sedlák,

M. 11

Kotler, P. popisuje, že vývoj tržieb a ziskovosti produktu sa v priebehu jeho

života mení. Má 5 fáz :

vývoj produktu,

uvedenie na trh,

rast, zrelosť

a úpadok.

1, Vývoj produktu začína, keď firma príde s myšlienkou nového produktu a začne

ju rozvíjať. Počas vývoja produktu sú tržby nulové a investičné náklady rastú.

2, Uvedenie na trh je obdobím pomalého rastu tržieb, pretože sa trh s produktom len

zoznamuje. Kvôli veľkým výdajom na uvedení produktu na trh nie sú v tejto fáze

žiadne zisky.

3, Rast je obdobím rýchleho prijatia produktu trhom a rastúcich ziskov.

4, Zrelosť je obdobím spomaleného rastu tržieb, nakoľko produkty, ktoré už boli

akceptované väčšinou potencionálnych kupujúcich. Zisky sa udržujú na stabilnej

hladine, alebo klesajú kvôli rastúcim marketingovým výdavkom nutným k obrane

produktu proti konkurencii.

10 JOHNSON, Gerry – SCHOLES, Kevin: Cesty k úspešnému podniku, prvé vydanie Praha: Computer Press®, 2000, 293 strana, ISBN 80-7226-220-3 11 SEDLÁK, Mikuláš: Manažment, tretie prepracované a doplnené vydanie Bratislava: JURA EDITION, spol. s r.o., 2007, 189 strana, ISBN 978-80-8078-133-0

12

5, Úpadok je obdobím poklesu zisku a prepadu tržieb.12

Idea životného cyklu napovedá, že podmienky na trhoch, hlavne medzi

fázami rastu a dospelosti, sú dôležité, a to nielen z hľadiska konkurenčného

chovania. Napríklad v situácii, kedy trh rastie, môže organizácia predpokladať

dosiahnutie vlastného rastu prostredníctvom rastu na trhu : v prípade, že trh, ktorý

je už vyspelý, znamená to odobratie podielu ostatným konkurentom, uvádza Kim,

W.Ch.13

1.4. Produktová stratégia pri uvádzaní nového produktu na trh

Kotler, P. popisuje produktové stratégie :

Konkurenčná stratégia : tou sa automaticky zväčšuje sila firmy na trhu

a jej kúpna sila. Akvizícia a a fúzia medzi bývalými konkurentmi sa

objavujú vždy, keď sa firmy snažia voči globálnej konkurencii bojovať.

Vyzývateľ - Pre zabehnuté firmy je bežné dosahovať rast pomocou

akvizície menších firiem, ktoré ohrozujú súčasné produkty, alebo sú

zdrojom nových, zaujímavých myšlienok. Preto dochádza k nákupu

nepoznaných produktov veľkými potravinárskymi korporáciami.

Spolupracovníci – Môžu existovať mimo odvetvia, avšak do spojenectvo

prinášajú určitú marketingovú silu.

Výrobcovia komodít – Ropné spoločnosti vlastnia najväčšie značky, ale

väčšina ich hodnoty na akciovom trhu závisí na zásobách ropy.

Výroba súčiastok - Mnoho automobilových spoločností vlastní

dodávateľské firmy. Veľa firiem sa rozhodlo zbaviť rizika vysokej

12 KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John – ARMSTRONG, Gary: Moderní marketing, 4. európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 650 strana, ISBN 978-80-247-1545-213 KIM, W.Chan – MAUBORGNE, René: Stratégia modrého oceánu, Managment Press, 2005, 80 strana, ISBN 80-7261-128-3

13

vertikálnej integrácie, ktorá so sebou prináša riziko pri akomkoľvek

prepade tržieb.

Odberatelia – Tak isto , ako ropné spoločnosti vlastnia dodávatelia

surovín, vlastné rafinérie aj čerpacie stanice, ktoré predávajú značkové

palivá zákazníkom. Niektorí výrobcovia luxusného tovaru vlastnia svoje

obchody a navrhujú, predávajú a vyrábajú svoje produkty, čím si udržujú

kontrolu nad tovarom a jeho účinkom na zákazníkov.

Spotrebitelia – Len málokedy uzatvárajú firmy firemné aliancie

s konečnými spotrebiteľmi.14

Pri uvádzaní nového produktu na trh je možné použiť niekoľko stratégií.

- Stratégia založená na cene. Na prvý pohľad vypadá neatraktívne, ale

existujú úspešné organizácie, ktoré túto stratégiu využívajú. Je to práve tá

lacná a veselá možnosť, ktorá má za následok znížiť ceny a vnímané

navýšené hodnoty a tiež zamerané na oblasť trhu citlivú na cenu výrobku.

Táto stratégia sa môže prejaviť ako životaschopná, pretože môže

existovať oblasť trhu, kde zákazníci rozoznajú nižšiu kvalitu produktu

alebo služby, avšak nemôžu sa rozhodnúť alebo si lepšie produkty

nemôžu dovoliť.

- Stratégia pridanej hodnoty. Táto stratégia sa snaží byť unikátna

z hľadiska rozmerov vysoko cenených zákazníkom a ktorá je taká odlišná

od stratégie konkurencie. Cieľom je dosiahnuť vyššieho podielu na trhu

než konkurencia. Cieľom je dosiahnuť vyššieho podielu na trhu než

konkurencia, ponúknuť lepšie produkty, alebo služby za rovnakú cenu.

Prípadne zvýšiť prirážku miereným zvýšením ceny.

- Hybridná stratégia. Je možné simultánne poskytovať navýšenú hodnotu

z hľadiska zákazníka a zároveň sa snažiť udržať ceny nižšie než

14 KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John – ARMSTRONG, Gary: Moderní marketing, 4. európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 257 strana, ISBN 978-80-247-1545-2

14

konkurencia. Je to samozrejme stratégia, pri ktorej tu úspech stratégie

záleží na schopnosti porozumieť prianiam zákazníkov a poskytnúť im

hodnotnejšiu starostlivosť. Zároveň sa tu pracuje s určitou finančnou

základňou, ktorá umožňuje nízku cenovú hladinou a je dostatočne veľká

pre ďalšie investície do vytvárania a udržania základu diferenciácie.

- Stratégie diferenciácie. Pri tomto zámere je dôležité ponúknuť

zákazníkovi vyššiu hodnotu za exkluzívnu cenu. Produkty sa vyznačujú

s vyššou vnímanou hodnotou za podstatne vyššiu cenou. Zákazníkov sa

pokúša prilákať odlišnosťou.

Tieto stratégia popisuje Scholes, K.15

Kim, W.Ch. uvádza, že firmy svoju stratégiu musia vytvárať v postupnosti: úžitok

pre zákazníka, cena, náklady, osvojenie. Postup sa dá znázorniť aj v schéme.

Úžitok pre zákazníka

Prinesie produkt mimoriadny úžitok pre zákazníka? NIE - premyslieť znovu

ANOCena

Je cena produktu ľahko dostupná, pre širokú základňu zákazníkov? NIE - premyslieť znovu

ANONáklady

Dokážete splniť cieľové náklady tak, aby ste pri strategickej cene dosahovali zisk? NIE - premyslieť znovu

ANOOsvojenie

15 SCHOLES, Kevin – JOHNSON, Gerry : Cesty k úspešnému podniku, prvé vydanie Praha: Computer Press®, 2000, 239 strana, ISBN 80-7226-220-3

15

Aké sú prekážky osvojenia pri realizácií podnikateľského nápadu? Riešia sa

dopredu? NIE - premyslieť znovu

ANO

Obchodný životaschopný nápad

16

1.5. Trhová pozícia produktu

Trhová pozícia znamená spôsob, akým spotrebitelia definujú výrobok, podľa

jeho najdôležitejších vlastností. V podstate ide o to, aké miesto prisudzujú

spotrebitelia výrobku vo svojej myli v porovnaní s konkurenčnými výrobkami.

Úlohou stratégie tuhovej pozície, je nasmerovať produkt na správne miesto na trhu.

Charakteristiku pozície produktu si tvoria spotrebitelia sami, či s podporou

marketingových manažérov, alebo aj bez ich pôsobenia. Podnik by však v žiadnom

prípade nemal nechať na náhodu tvorbu pozície produktu. Je nevyhnutné veľmi

starostlivo plánovať pre všetky produkty pozíciu, ktorá poskytne najvýhodnejšie

príležitosti v cieľových segmentoch trhu. Tomuto zámeru sa podriaďuje

spracovanie marketingového mixu takým spôsobom, aby sa podporil proces

budovania čelanej trhovej pozície výrobku. Popisuje stratégiu tvorby trhovej pozície

Kretter, A. 17

Kotler, P. popisuje trhovú pozíciu, ktorá ma zariadiť, aby produkt zaujal

v mysliach cieľových zákazníkov jasnou, vyhradenou a žiadanou pozíciou

vzhľadom ku konečným produktom. 18

16 KIM, W.Chan – MAUBORGNE, René: Stratégia modrého oceánu, Managment Press, 2005, 124 strana, ISBN 80-7261-128-317 KRETTER, Anton – ŠIMKO, Dušan – NAGYOVÁ, Ľudmila – VICEN, MICHAL: Marketing, druhé vydanie Nitra: Slovenská poľnohospodárska republika v Nitre, 40 strana, ISBN 978-80-8069-849-218 KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John – ARMSTRONG, Gary: Moderní marketing, 4. európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 458 strana, ISBN 978-80-247-1545-2

16

Trhová pozícia produktu, znamená spôsob, akým je produkt definovaný

zákazníkmi z hľadiska dôležitosti atribútov – miest, ktoré produkt zaujíma

v mysliach zákazníkov, voči konkurenčným produktom. Uvádza Knight, P. 19

Johnsona, G. popisuje trhovú pozíciu produktu, ako kľúčovým miestom pre

životaschopnosť. Na vyspelých trhoch sa však stretávame s obmedzenou veľkosťou

kľúčového trhu. Tento trh je často redukovaný vyvinutím niekoľkých menších

životaschopných trhov. Pre umiestnenie produktu na tento malý špecifický trh je

potrebný vyvinúť čoraz sofistikovanejšie stratégie. 20

Ďaďo, J. Proces určovania trhovej pozície vychádza z procesu segmentácie

trhu a určovania trhového potenciálu vybraného segmentu – cieľového trhu. Tento

proces umožňuje podnikom nájsť v ich ponuke niečo, čo by ju odlíšilo od ponuky

konkurencie a zároveň by to prilákalo spotrebiteľa kúpiť si ich produkt. Určenie

trhovej pozície produktu umožňuje spotrebiteľom lepšiu orientáciu pri rozhodovaní

sa medzi ponukou podniku a ponukou konkurencie. 21

Umiestňovanie nie je to, čo robíte s produktom, ale to, čo robíte s mysľou

potenciálneho spotrebiteľa. Podstatné je to, aká je pozícia vášho produktu v mysli

tohto potenciálneho spotrebiteľa. Definuje trhovú pozíciu Ries. 22

2 CHARAKTERISTYKA FIRMY A POSTUP UVEDENIA NOVÉHO PRODUKTU NA TRH

19 KNIGHT, Peter: Vysoce efektivní marketingový plán, 1 európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, 35 strana, ISBN 978-80-247-1999-320 JOHNSON, Gerry – SCHOLES, Kevin: Cesty k úspešnému podniku, prvé vydanie Praha: Computer Press®, 2000, 296 strana, ISBN 80-7226-220-3 21 ĎAĎO, Jaroslav, Určenie trhovej pozície produktu, http://www.ef.umb.sk/upload/predmet/47/Pozicioning%20%C4%8Dl%C3%A1nok.doc22 RIES, A. – TROUT, J. 1997. 22 věčných zákonú marketingu. Praha: Management Press, 1997, 149 strana, ISBN 80-85943-9-5

17

2.1. Vznik, vývoj a predmet činnosti

Spoločnosť EKOPROGRES v.d. , so sídlom na Zamarovkej ulici 260,

Trenčín – Zamarovce, bola založená spoločenskou zmluvou 23.03.1990 ako

výrobná spoločnosť. Dnes spoločnosť zamestnáva spoločne so svojimi dcérami cca

100 zamestnancov.

Pôvodne hlavným zameraním firmy bola výroba, montáž oceľových konštrukcií a

čistenie komunálnych a priemyselných odpadových vôd, ktorých znečistenie je

možné odstrániť biologickým aeróbnym, alebo anaeróbnym spôsobom. Neskôr sa

k tomu pridružila plastová výroba, zameraná na produkty z ekologickým

charakterom, stavebným charakterom a obchodná činnosť v rámci Európskej únie aj

mimo nej. Neskôr firma upustila od výroby oceľových konštrukcií.

Firma sa viac zamerala na výrobu čistiarní odpadových vôd. Firma vyrába čistiarne

odpadových vôd od tých najmenších pre rodinné domy od 6 obyvateľov, až po

komunálne s kapacitou nad 100.000 obyvateľov.

V roku 1997 uviedla prvý model malej domovej čistiarne odpadových vôd a v roku

1999 sa stala lídrom v predaji malých čistiarní odpadových vôd.

Od roku 1997 firma spustila výrobu plastov systémom rotačného tvarovania

plastov. V tomto istom roku sa stala najväčším výrobcom výrobkov z rotačného

tvarovania plastov na Slovenskom trhu. V roku 2001 uviedla svoj vlastný modelový

rad kanalizačných šácht. V roku 2003 uviedla nový typ vodomerných šácht na

slovenský trh. V roku 2004 uviedla firma radu kontajnerov na separovaný zber.

V roku 2007 sa firma rozšírila o nový druh činnosti a to o obchodnú činnosť

v rámci Slovenka a Európskej únie a krajín mimo územia EÚ, hlavne o obchod

s Ázijskými spoločnosťami. Spoločnosť sa ďalej zaoberá vypracovávaním

projektov, čerpajúcich finančné prostriedky z Európskych fondov a dotácií zo

Štátneho rozpočtu Slovenskej republiky.

2.2. Organizačná štruktúra

18

Organizačná štruktúra firmy Ekoprogres v.d., tvorí základný stavebný kameň

podniku. Štruktúra je veľmi dôležitá, pretože sa významne podieľa na správnom

chode spoločnosti, tvorbe stratégie, efektívnosti prác a plnenia stanovených plánov.

Firma Ekoprogres v.d., má niekoľko svojich vlastných dcér. Sú to dcéry:

- Ekoprogres Žilina s.r.o. - Tabuľka 2

- Ekoprogres Stará Ľubovňa s.r.o. - Tabuľka 3

- Ekoprogres Dunajská Streda s.r.o. - Tabuľka 4

Vo všetkých spoločnostiach má materská firma Ekoprogres v.d. majoritný podiel.

Vedenie spoločnosti Ekoprogres v.d. predstavuje - Tabuľka 1:

Podielnici družstva – sú to piati podielnici družstva, ktorý majú rovnaký podiel

v družstve. Vo firme Ekoprogres v.d., ju tvoria rodinný príslušníci. Podielnici

družstva sa aktívne podieľajú na chode firmy. Majú zvoleného jedného zástupcu.

Zamestnanci – firma zamestnáva všetkých zamestnancov na trvalý pracovný

pomer, cca 100 zamestnancov.

Predstavenstvo - konatelia spoločnosti - sú štatutárnymi orgánmi spoločností,.

Každá materská firma má jedného konateľa, vrátane materskej firmy.

Tabuľka 1 Vlastníci

spoločnosti

Ekoprogres v.d.: 19

Vlastníci 1. podielnik

družstva

2. podielnik

družstva

3. podielnik

družstva

4. podielnik

družstva

5. podielnik

družstva

Podiely 20 % 20 % 20 % 20 % 20 %

Prameň : výročná správa 2008

Tabuľka 2 Vlastníci

spoločnosti

Ekoprogres Žilina

s.r.o..: Vlastníci 1. spoločník – f. Ekoprogres v.d. 2. spoločník

Podiely 51 % 49 %

Prameň : výročná správa 2008

20

Tabulka 3 Vlastníci

spoločnosti Stará

Ľubovňa s.r.o.Vlastníci 1. spoločník – f. Ekoprogres v.d. 2. spoločník

Podiely 51 % 49 %

Prameň : výročná správa 2008

Tabulka 4 Vlastníci

spoločnosti Stará

Ľubovňa s.r.o.Vlastníci 1. spoločník – f.

Ekoprogres v.d.

2. spoločník –

f.

3. spoločník

– f.

4. spoločník – f.

Podiely 51 % 20 % 20 % 10 %

Prameň : výročná správa 2008

21

2.3. Ekonomická situácia

Firma, vznikla v roku 1990, má takmer 20 ročnú históriu. Dĺžka existencie

svedčí o úspešnom vedení firmy predsedom družstva. Dokazuje to aj tabuľka

uvedená nižšie.

Tabulka 5 Základné

ukazovatele:Ukazovateľ 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Čistý zisk/ Výnosy (%) 0,28 0,82 0,79 0,64 1,05 1,49Čistý zisk/Zákl. imanie (%) 0,35 0,99 1,34 1,34 2,51 3,50Vlast. imanie/Aktíva celkom (%) 13,30 13,98 14,14 12,45 13,63 11,71Čistý zisk / 1% obchodn. podielu (Sk) 5 320 14 270 19 920 19 790 38 630 54 410

Výnos/zamestn. (tis. Sk) 1 297 1 005 1 367 1 398 1 559 1 719Prameň : výročná správa 2008

Graf 1 Vývoj mesačných výkonov v roku 2008

22

Prameň : výročná správa 2008

Prameň : výročná správa 2008

2.4. Postup uvedenia nového produktu na trh

Predseda výrobného družstva v roku 2008 rozhodol o rozšírení portfólia

firmy o obchodnú činnosť firmy. Nasledovalo to potom, čo dlhé roky odoberali

rezné a brúsne kotúče od miestnych predajcov. Kotúče boli však veľmi drahé.

Predseda výrobného družstva nadviazal obchodné kontakty s výrobcami

23

rezných a brúsnych kotúčov po celom svete, aby znížil prvotné náklady na výrobu

pri opracovávaní výrobkov. Dostal ponuky a zistil, že cena je niekoľko krát nižšia,

ako mu ponúkali tunajší distribútori . Uvidel príležitosť, pre možný ďalší rozvoj.

A ďalej nasledoval proces, pozostávajúci z nasledovných krokov:

- popis produktu a porovnanie s konkurenciou

- cieľová skupina

- finančná analýza

- prieskum trhu a výpočet konečnej ceny pre spotrebiteľa

- marketingový mix

- postup uvedenia a obchodná a distribučná stratégia

2.4.1. Popis produktu a porovnanie s konkurenciou

Rezné a brúsne kotúče nazývané aj ako brusivo, vo všeobecnosti spadajú do

kategórie spotrebného materiálu. Používajú sa hlavne v strojárskom odvetví na

opracovávanie a rezanie kovov rôzneho druhu a tvaru a materiálu. Používajú sa do

elektrických ručných brúsiek, alebo do stojanových brúsiek.

Rezné a brúsne kotúče sú vyrobené zo zirkokorundu, alebo oxidokorundo a ich

vzájomná kombinácia určuje ich kvalitu. Ďalej sú zložené z uhlíkových vlákien,

ktoré vystužujú kotúče a zabezpečujú pružnosť kotúčov v smere ťahu a tlaku.

Samotné kotúče, či už sú to rezné alebo pružné nie sú náročné na výrobu, z hľadiska

technologického, ale sú náročné na pracovnú silu, z hľadiska veľkého počtu hodín,

potrebného na výrobu jedného kusu. Z tohto dôvodu nieje momentálne výroba

v Európskej únií rentabilná.

Do užšieho výberu boli vybraté dve Čínske firmy, ktoré majú dlhoročné skúsenosti

s výrobou brúsnych a rezných kotúčov: White Horses a Zhen You Abrasive. Pre

porovnanie konkurencie ponúkané kotúče s kotúčmi od čínskych dodávateľov bola

vypracovaná metóda zisťovania kvality kotúčov.

24

Bol vybratý oceľový profil tvaru V s rozmerom 300 x 50 mm. Na profile bola

načrtnutá ryska pokiaľ sa bude rezať profil.

Sledoval sa celkový čas rezu a opotrebenie kotúča pri tomto reze. Rez bol

v celkovej dĺžke 70 mm s hĺbkou rezu od 5 mm do 12 mm. Rez bol vykonaný

ručnou uhlovou brúskou Hitachi G13SC 5“ Angle Grinder s výkonom 2000W. Pri

testovaní sa porovnávalo 8 značiek.

OBRÁZOK 1

Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.

V nasledovnej tabuľke boli zistené tieto parametre:

TABULKA 6

Kvalitatívne 25

porovnanie rezných

kotúčovPoradové

čísloZnačka: Označenie:

Celkový čas rezu v minútach / sekundy:

Skutočný polomer pred začatím skúšky v

mm:

Skutočný polomer po začatí skúšky v mm:

Skutočné opotrebenie v mm:

1. White Horses 150 x 1,5 x 22,23 4:00 64,3 52,2 12,1

2. Reca 150 x 1,5 x 22,23 4:37 64,0 63,9 0,1

3. Tyrolit 150 x 1,6 x 22,23 4:55 64,1 61,4 2,7

4. Rhodius 150 x 1,5 x 22,23 1:50 64,1 59,7 4,4

5. Merox 150 x 1,6 x 22,23 1:35 63,7 57,8 5,9

6. Vulcan 150 x 1,6 x 22,23 2:45 64,7 63,4 1,3

7. Klingspor 150 x 1,6 x 22,23 3:00 64,7 63,2 1,5

8. Zhen you Abrasive 150 x 1,5 x 22,23 4:36 63,4 62,8 0,6

Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.

Z uvedenej tabuľky vyplýva, že výrobok Zhen you Abrasive, je na rovnako

kvalitatívnej úrovni, ako konkurenčné typy. Značka kotúča White Horses je na

nízkej úrovni, preto tento dodávateľ bol zamietnutý.

Konkurenčné porovnanie s cenami konkurencie je v podkapitole 2.4.4. Prieskum

trhu a výpočet konečnej ceny pre spotrebiteľa.

2.4.2. Cieľová skupina

Cieľovou skupinou pre predaj rezných a brúsnych kotúčov je kompletná

strojárska výroba, hutnícka výroba, rezanie a obrábanie kovov v podstate akákoľvek

výroba, kde režú, obrábajú, tvarujú kovy, alebo pracujú s kovmi.

Rezné a brúsne kotúče sú spotrebný materiál, čiže zákazník berie ohľad nato, koľko

stojí produkt a aká je jeho kvalita.

26

Ďalšou cieľovou skupinou sú organizácie, ktoré sa zaoberajú veľkoobchodom

s náradím. Majú vytvorenú stálu klientelu, takže pre rozbeh predaja, je to ideálna

cieľová skupina.

Ďalšou cieľovou skupinou sú fyzické osoby v maloobchodnom predaji. Malý

živnostníci, alebo fyzické osoby, ktorý nepoužívajú pre svoju prácu veľké množstva

kotúčov. Naproti tomu, nevyžadujú také množstevné zľavy ako veľkoodberatelia

a marža je omnoho vyššia.

2.4.3. Finančná analýza

Dôležitou súčasťou je finančná analýza, tá nám urči návratnosť projektu,

ziskovosť a predpokladanú výšku nákladov. V TABULKE A, ktorá sa nachádza v

prílohe je vidieť kompletná analýza nákladov, to znamená nákup na jednu položku,

lodná preprava, rabat a zisk pri predaji celého množstva za plnú cenu konečnému

spotrebiteľovi, alebo možnosť konečného zisku z veľkoobchodu.

Predpokladané počiatočné investičné náklady sú vo výške 504.011,50 Sk bez

DPH, údaje sú zobrazené v TABULKE C v prílohe. Cena za prenájom kancelárie

a skladového priestoru je v hodnote 0 Sk, pretože sa využijú priestory firmy

Ekoprogres v.d.

Náklady sú rátané na 3 mesiace vopred, pretože sa predpokladá, že obchodník, prvé

obchody s nominálnou hodnotou vytvorí až v 3 mesiaci.

TABULKA 8 Predbežné náklady na 1 mesiace pri rozbehnutí obchodu

Predpokladaná mesačná réžia bude:

1. PHM na 5000 km/ mesiac – na 1 mesiace: 10.000,00 Sk bez DPH

2. plat obchodn.zástupcu na 1 mes.(v hrubom): 35.000,00 Sk bez DPH

3. mobilný telefón na 1 mesiace: 1.500,00 Sk bez DPH

4. ostatná réžia, na 1 mesiace: 1.666,66 Sk bez DPH

Celkom: 48.166,66 Sk bez DPH

27

Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.

Z finančnej analýzy vychádza, že pri maloobchodnom predaji celého množstva je

zisk 107.013,50 Sk bez DPH, z 1 zásielky. Predpoklad je, že obchodný zástupca

predá po zabehnutí predaja 1-3 zásielky rovnakého množstva za mesiac.

2.4.4. Prieskum trhu a výpočet konečnej ceny pre spotrebiteľa

Pri prieskumu trhu, bolo stanovených niekoľko otázok, ktoré bolo treba

zistiť, pre správne uvedenie produktu na trh:

A. Zisťovala sa jestvujúcu konkurenciu na trhu.

B. Zisťovala sa konečná ceny konkurencie.

C. Zisťoval sa potencionálny záujem zákazníkov a ich potreby.

A. Zisťovala sa jestvujúcu konkurenciu na trhu.

Pomocou preskúmania: internetu, Zlatých stránok, reklamných novín

a časopisov, stavebných publikácií, ... Zistili sa nasledovné konkurenčné

firmy: ABATEK s.r.o. - Vrbové, Karol Kaašubjak - MAX – Čadca,

SLOVCEM spol. s.r.o., Tyrolit spol s.r.o., Rhodius s.r.o., Merox s.r.o.,

Norton Vulcan s.r.o., Klingspor spol s.r.o., Reca spol s.r.o., Ploberger s.r.o.

B. Zisťovala sa konečná ceny konkurencie.

28

TABULKA 9 Porovnanie konkurencie

a ponúkaných

rabatov konkurenciePoradové

čísloZnačka: Dovozca firma: Označenie:

Maloobchodná cena bez DPH:

Ponúknutý rabat v %, pri veľkých

odberoch:Konečná cena

1.Zhen you Abrasive Ekoprogres v.d. 150 x 1,5 x 22,23 0,62 € 30,00 0,437 €

2. Merox ABATER s.r.o. 150 x 1,6 x 22,23 0,80 € 25,00 0,597 €3. Rhodius Rhodius s.r.o. 150 x 1,5 x 22,23 0,93 € 27,00 0,678 €4. Staar Karol Kašubjak 150 x 1,6 x 22,23 0,93 € 26,90 0,682 €5. Tyrolit Tyrolit s.r.o. 150 x 1,6 x 22,23 1,06 € 31,00 0,733 €6. Vulcan Norton s.r.o. 150 x 1,6 x 22,23 1,06 € 32,50 0,717 €7. Klingspor Klingspor spol s.r.o. 150 x 1,6 x 22,23 1,25 € 45,00 0,688 €8. Ploberger Ploberger s.r.o. 150 x 1,6 x 22,23 1,25 € 45,00 0,688 €

9. Reca Reca s.r.o. 150 x 1,5 x 22,23 1,33 € 40,00 0,797 €Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.

V porovnávacej tabuľke vidíme, jeden typ rezného kotúča približne

rovnakého rozmeru, priamo zrovnaný s konkurenciou. Firma Ekoprogres

zvolila taktiku, najnižšej ceny. Taktika vychádza z predpokladanej prvotnej

nedôvery voči rezným a brúsnym kotúčov, ktoré boli vyrobené v Číne.

C. Zisťoval sa potencionálny záujem zákazníkov a ich potreby.

Pri prieskume trhu sa zároveň zisťovali aj potreby zákazníkov. Firma

Ekoprogres v.d. oslovila 30 potencionálnych zákazníkov. Štruktúra bola

rozdelená nasledovne. Z celkového počtu boli 20 koncový zákazníci a 10

29

boli maloobchodníci, ktorý predávajú tovar konečnému spotrebiteľovi.

Oslovenie zákazníkov bolo robené pomocou osobného telefonátu do

konkrétnych vytypovaných firiem, zamestnancom firmy Ekoprogres v.d..

Z celkového počtu 20 konečných zákazníkov bolo 15 strojárskych firiem, 2

stavebné firmy a 3 živnostníci.

Pri požiadavkách všetkých klientov, boli zistené nasledovné skutočnosti:

- Zákazníci uprednostňujú kompromis medzi cenou a kvalitou (14 zvolilo

kompromis, 13 cenu a len 3 kvalitu).

- Priemerná dĺžka požadovanej splatnosti faktúr u konečného spotrebiteľa

bola 33 dní, u maloobchodníka bola požadovaná splatnosť v dĺžke 41 dní.

- Požadovaný priemerný rabat od konečných zákazníkov bol vo výške 3 %,

maloobchodníci požadovali priemerný rabat vo výške až 28 %.

- Maximálna požadovaná dodávka od konečných spotrebiteľov bola

v priemere 17 dní a od maloobchodníkov 15 dní

Zdroj údajov sa nachádza v prílohe – TABULKA B

2.4.5. Marketingový mix

Marketingový mix, použila firma Ekoprogres v.d., na presné doladenie

produktu na cieľového zákazníka. Prispôsobila produkt zákazníkovi ktorého si

vyšpecifikovala v prieskume trhu.

TABULKA 11 Marketingový mix

Marketingový mix

Produktová politika Komunikačná politika Cenová politika Distribuťná politika

rezné brúsne kotúče reklama na internete, nízka cena sklad s veľkým počtom kusov

stredná kvalita reklama v novinách, na výstavách pomer kvalita a cena je vysoký rýchla dodávka

dlhá výdrž osobný predaj - akvizície dlhé splatnosti dodávky u v pracovných dňoch dodávka

dobrá kvalita usporadúvanie produktových zabehnutých odberateľov možná do 24 hodín

nová značka školení spojených s prezentáciou doprava poštou / prepravnou

jednoduchý obal produktov Spoločnosťou

podpora predaja

30

Cieľový zákazník: Akákoľvek výroba, kde režú, obrábajú, tvarujú kovy, alebo pracujú s kovmi. Sú to: strojárske výroby, hutnícke výroby, rezanie a obrábanie kovov. Ale aj veľkoobchodné a maloobchodné predajne napríklad:

SEKO, Kinekus, Baumax,... .

Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.

Marketingový mix je veľmi dôležitý, pretože v konkurenčnom boji víťazia

len tie firmy, ktoré uspokoja potreby zákazníka ekonomicky, dostupne a s využitím

efektívnej a jednoduchej komunikácie.

2.4.6. Postup uvedenia a obchodná a distribučná stratégia

Firma Ekoprogres v.d. si vybrala pre uvedenie svojho nového produktu na trh

Medzinárodný strojársky veľtrh. Veľtrh bol organizovaný 19 – 22.5.2008, na

výstavisku Agrokomplex Nitra. Firma Ekoprogres v.d. využila priestor na

odprezenotovanie nového produktu potencionálnym zákazníkom a návštevníkov.

Firma zozbierala množstvo nových kontaktov a obchodníci tieto kontakty ďalej

spracovávajú.

Firma vytipovala potencionálnych zákazníkov v regiónoch a ďalej tieto firmy

oslovujú obchodníci, ktorý pracujú s týmito klientmi.

Firma plánuje obsadiť postupne všetky regióny po celom Slovensku a plánuje

postupovať aj do zahraničia.

Firma disponuje veľkými skladovými priestormi a pokiaľ je to možné distribuuje

zásielky do 24 hodín, cez pracovný deň. Pravidelne kontroluje skladové

hospodárstvo a sortiment, o ktorý je záujem a drží ho vo väčších množstvách na

sklade, aby vždy vedela firma pokryť požiadavky zákazníka.

Klientom má firma rozdelených do niekoľkých skupín, podľa toho dáva splatnosť

faktúr a obchodné podmienky. Pokiaľ je to nový odberateľ, zákazník platí vopred,

minimálne 3 odbery. Pokiaľ neuplynie viac ako 7 dní od vystavenia zálohovej

faktúry do zaplatenia faktúry klientom 3-krát po sebe, dostane sa klient do 2

31

skupiny. Získa splatnosť faktúry 15-30 dní. Do 3 skupiny patria individuálny

a zvláštny odberatelia s veľkým počtom pravidelných odberov.

4 NÁVRH RIEŠENIA UVEDENAI NOVÉHO PRODUKTU

NA TRH

3.1. Ekonomické hľadisko

Objektom skúmania bolo uvedenie nového produktu na trh firmou

Ekoprogres v.d.. Boli to rezné a brúsne kotúče.

Jedným z dôležitých faktorov, ktorý ovplyvňujú úspech uvedenia produktu

na trh je jeho cena rezných a brúsnych kotúčov. Konečná cena produktu určí jeho

postavenie na trhu a jeho zaradenie medzi konkurenciu, tým aj jeho predaj a zisk.

Než sa určila konečná – trhová cena produktu pred jeho uvedením na trh, musela si

firma Ekoprogres v.d., ktorá uvádzala nový produkt na trh určiť jeho náklady, viď

príloha TABULKA A. Tieto náklady možno špecifikovať aj ako súbor faktorov.

Jedným z faktorov ovplyvňujúcich hodnoty produktov je efektivita, s ktorou

Ekoprogres v.d. vytvára svoje aktivity. Je dôležité porozumieť týmto faktorom či

sú, alebo niesu kľúčovými faktormi. Pretože tieto faktory firme Ekoprogres v.d.

určujú konkurenčné zvýhodnenie, alebo neznevýhodnenie pri uvádzaní nového

produktu na trh.

Faktory vzťahujúce sa na predaj produktu rezných a brúsnych kotúčov možno

rozdeliť:

1. Náklady na zásobovanie..

Zásobovanie je veľmi dôležité pre firmu

Ekoprogres v.d., pretože pri predaji má predaj založený na veľkoobchode

a maloobchode.

32

Pri maloobchode je firma medzičlánkom, medzi výrobcom a konečným

zákazníkom. V tomto prípade je firma tlačená konkurenciou a konečným

zákazníkom. V prípade, že firma, ponúka svoj produkt ďalšiemu

sprostredkovateľovi, má úlohu o to ťažšiu, pretože vo veľkej pravdepodobnosti

bude tlačená aj konkurenciou v podobe konkurencie vo veľkoobchode. Pri

nových produktoch je ešte obtiažnejšie sa dostať do veľkoobchodnej siete,

pretože veľkoodberateľ nepozná nový produkt, tak v ňom nemá vieru. Preto pri

takomto sprostredkovaní sú veľmi dôležité informácie a budovanie vzťahov

s veľkoodberateľmi.

Firma Ekoprogres v.d. uvádza vo svojej ekonomickej analýze náklady na

skladové priestory vo výške 0 €. Momentálne má dosť svojich skladových

priestorov, ale v prípade Ďalšieho rozvoja a úspešného rozširovania bude

potrebovať správne hospodárenie so skladovým systémom. To znamená, že

bude potrebovať softwérové vybavenie na správne vedenie skladu spolu so

zodpovednou osobou.

Firma Ekoprogres v.d., môže eliminovať náklady na skladové zásoby využitím

maloobchodnej siete svojich zákazníkov. To znamená, že môže ponúknuť

zákazníkovi kotúče s predĺženou splatnosťou s tým, že v prípade potreby mu

odoberie určité množstvo kotúčov. Tieto kotúče môže potom firma Ekoprogres

v.d. predať ďalšiemu zákazníkovi.

2. Priame náklady na uvedenie produktu na trh.

Uviesť nový produkt na trh je možné niekoľkými spôsobmi. Firma Ekoprogres

v.d. si vybrala prezentáciu na strojárskom veľtrhu. Je to ale veľmi drahé

jednorázové riešenie, ktoré nemusí byť efektívne vzhľadom na vynaložené

prostriedky.

Myslím si, že firma Ekoprogres v.d. by sa mohla inšpirovať svetovým

výrobcom elektroniky SONY. Problém s veľkoodberateľmi mal aj tradičný

japonský výrobca elektroniky SONY, keď sa snažil vstúpiť na americký trh.

Bolo to v 70. rokoch 20. storočia, kedy Spojené štáty americké boli veľmi

33

nacionálne založené a obyvatelia odmietali kupovať akékoľvek iné produkty než

americké. Zástupcovia dlhé mesiace nevedeli umiestniť svoje nové produkty

u predajcov elektroniky. Bol to nový produkt nazvaný walkmen. Bol to

cudzokrajný produkt a kvalita tiež nebola na vysokej úrovni. Obchodníci boli

presvedčený, že o tento produkt nebude záujem, tak ho nikto nechcel umiestniť

v predajni. Problém bol aj v tom, že japonský obchodník zistil, že v tej dobe boli

obchodníci s elektronikou veľmi konzervatívny a tvorili komunitu. Svoje

produkty umiestňovali do obchodov podľa toho, čo si mysleli, že by sa mohlo

predať a nie, čo trh žiada. Japonský obchodník preto prišiel s myšlienkou, že

umiestní do niekoľkých obchodov niekoľko walkmenov. Pritom vedel, že

majitelia sa navzájom poznajú. Ponúkol im, že im zaplatí zato, že si bude môcť

ich produkt umiestniť v ich predajni. Keď ho predajú, dajú mu zaň peniaze.

Obchodníci ich umiestnili v obchodoch. Japonský obchodník zaplatil niekoľkým

študentom, aby ich šli kúpiť, s tým, že si ho budú môcť nechať a po 1 týždni čo

ho kúpia prídu ho pochváliť do obchodu, kde ho kúpili. Taktika sa vyplatila a od

tej doby sa rozbehol predaj výrobkov SONY v Spojených štátoch amerických.

3. Dizajn

(čiže návrh) produktu a procesu. Design produktu je veľmi dôležitý

v dnešnej dobe, kedy je nadbytok výrobkov a služieb. Firma Ekoprogres v.d.

ponúka produkt, ktorý je nedizajnovo zameraný. Pretože pred dizajnom

produktu je dôležitejšia funkčnosť kotúčov. Firma musí aj tak voliť celú

stratégiu. Pretože design sa firmy Ekoprogres v.d. týka a to v podobe dizajnu

distribúcie zákazníkom.

Firma v prieskume trhu zistila, že požadovaná maximálna dodávka konečnému

zákazníkovi je 17 dní a maloobchodník požaduje maximálne 15 dní.

V marketingovom mixe si stanovila dodaciu dobu do 24 hodín, čím chce

ponúknuť zákazníkovo určitý nadštandard.

4. Ľudské zdroje.

Ľudské zdroje sú úzko spojené aj s nákladmi. Skúsenosti sú úzko

34

spojené s ľudským faktorom a využívanie ľudského faktora. V každom odvetví

trhu alebo priemyslu je predpoklad toho, že pri podobných produktoch bude

podobná úroveň cien a poskytnutých služieb. To znamená, že to čo robí jednu

spoločnosť ziskovejšiu od druhej je úroveň ich nákladov. Tieto náklady

ovplyvňuje pracovná sila pracujúca v podniku, či už pracuje na riadiacich, alebo

výrobných pozíciách. Táto pracovná sila je viazaná svojou kvalifikáciou, ich

kvalifikácia je ich skúsenosť. Každá organizácia, ktorá vykonáva akúkoľvek

aktivitu, sa časom naučí túto aktivitu vykonávať efektívnejšie. Dokazuje to aj

nasledovná krivka:

Prameň: http://www.netmba.com/strategy/experience-curve/

Graf 1 Krivka skúsenosti

Firma Ekoprogres v.d. pri uvádzaní nového produktu na trh vychádza

z dlhoročnej praxe v oblasti predaja svojich výrobkov a skúsenosti svojich

zamestnancov s obchodom.

4.2. Návrh návratnosti produktu pri uvádzaní na trh

Pri určovaní konečnej ceny je veľmi dôležité aby si firma Ekoprogres v.d.

35

určila návratnosť produktu. Firma urobila analýzu a predpokladá diskontnú

výnosnosť nasledovne:

Graf 4 Diskontné výnosy

Čistý výnos

(miliónoch)

doba (roky)

Na základe finančnej analýzy, ktorú vytvorila firma Ekoprogres v.d. v grafe 4

znázorňuje cyklus počas 7 rokov. Firma Ekoprogres v.d. odhaduje návratnosť

projektu v 6 roku života.

Firma Ekoprogres v.d., na investíciu použije časť svojich financií a časť iných

zdrojov: 60% vlastných a 40% bankový úver.

Je dôležité aby finančné analýzy sa čas od času aktualizovali. Uvedením nového

produktu na trh a jeho úspešné zaradenie ukáže ako bola finančná analýza

odhadnutá správne. Je dôležité aby sa finančné analýzy priebežne upravili.

Z výsledkov vie firma Ekoprogres v.d. určiť úspech nového produktu. Podľa toho

sa rozlišuje úspešná organizácia od slabej.

36

3.3. Manažérske hľadisko

Pri uvádzaní nového produktu na trh si firma Ekoprogres v.d. vytvorila

vlastnú stratégiu, pokiaľ chce uspieť v súčastnom konkurenčnom trhu.

Neexistuje univerzálna stratégia, ktorá by bola tým najlepším riešením pre všetky

firmy. Každá organizácia si musí nájsť cestu, ktorá je za daných okolností

najzmysluplnejšia.

Uvedenie nového produktu na trh sa riadi strategickým plánom, pri plnení plánu

musia spolupracovať všetky zložky organizácie.

Stratégia je podľa Philipa Kotlera rozdeľovaná do 3 fáz:

„1. Strategický plán a jeho dopad na marketing. 2. Marketingový proces. 3. Ako

tento plán uskutočniť.“ 23

Veľa firiem pracuje bez pracovného plánu, v dnešnej dobe to ale znamená

strategický koniec, skôr než organizácia začala. V novovzniknutých organizáciách

vzniká problém s nedostatkom času a už v jestvujúcich organizáciách si manažéri

myslia, že pokiaľ to zvládali doteraz tak moc dôležité to nebude. Vytvárať ale plán

znamená pre spoločnosť niekoľko výhod. Organizácia si naplánuje celý proces

v písomnej (elektronickej) forme, maximálne tým eliminuje chyby pri plánovaní

procesov. Eliminuje preskakovanie jednotlivých postupov, vynechávanie procesov

a postupností. Vyhne sa tým veľa chybám, ktoré by mohli vzniknúť v budúcnosti

a zaťažiť tým ekonomiku podniku. Plán podporuje systematickosť krokov, zvyšuje

efektívnosť práce a znižuje náklady. Počas tvorby plánu často krát zistí skryté

chyby, ktoré by vznikli, ak by nebol vytvorený plán. Plán slúži aj ako kontrola

chronológie postupností. Manažment si môže spätne vyhodnocovať jednotlivé

kroky poprípade urobiť korekciu ešte v nespracovaných krokoch. Organizácia si

môže pomocou plánu zmerať vlastnú výkonnosť.

23 KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John – ARMSTRONG, Gary: Moderní marketing, 4. európske vydanie Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 87 s. ISBN 978-80-247-1545-2

37

Pri uvádzaní nového produktu na trh si organizácia môže vytvoriť niekoľko typov

plánov. Môže to byť komplexný plán zostavený z niekoľkých sub-plánov. Firma

Ekoprogres v.d., si zostavila svoj vlastný plán, podľa toho, ako plánuje rozšíriť

portfólio firmy o nový produkt. Manažment firmy zostavil hlavný plán. Hlavný plán

mal za úlohu uviesť nový produkt na trh. Ale podradené plány budú obsahovať

doplňujúce údaje ku hlavnému plánu:

1. finančná analýza celého projektu a analýza uskutočniteľnosti

2. prieskum trhu

3. testovanie nového produktu

4. certifikácia produktu

5. marketingový plán – reklamná kampaň, stratégia predaja

6. distribúcia produktu do maloobchodnej siete

7. starostlivosť o zákazníkov (školenia, hot-line poradenstvo)

8. popredajné služby (reklamácie, poradenstvo)

9. zhodnotenie produktu

3.4. Časové hľadisko

Jednotlivé sub-plány spoločne vytvárajú jednotný plán. Samostatné sub-

plány na seba môžu chronologicky nadväzovať, ale aj nemusia. V praxi sa využíva

na chronologické určenie postupov Ganttov diagram.

“Ganttove diagramy sú primárnym nástrojom pre projektových manažérov a

nachádzajú sa na hlavnej pracovnej ploche vášho projektu. Ganntov diagram

pozostáva z hierarchickej tabuľky vľavo, ktorá obsahuje zoznam vašich úloh, a z

diagramu v čase vpravo. Umožňuje vám vidieť úlohy projektu, ich štruktúru a ich

postupnosť v čase.” 24

24 http://images.google.sk/imgres?imgurl=http://openproj.org/wiki/images/4/4d/GanttExample.png&imgrefurl =http://openproj.org/wiki/index.php%3Ftitle%3DGanttov_diagram&usg=__ZC_JqfOvozKTanC4KN4hyifE-nQ=&h=692&w=969&sz=39&hl=sk&start=1&tbnid=MopIwgYhlPHpmM:&tbnh=106&tbnw=148&prev=/images%3Fq%3DGanttov%2Bdiagram%26gbv%3D2%26hl%3Dsk

38

Firma Ekoprogres v.d. nevyužila Ganttov diagram, v prípade, že by ho využila

priebeh by vyzeral približne nasledovne:

Plán vytvárajú organizácie zväčša na obdobie jedného roka, alebo na dlhodobé

obdobie (obdobie na niekoľko rokov).

Celkový proces plánovania obsahuje 4 postupnosti. Analýza, plánovanie,

uskutočnenie, kontrola.

3.5. Stratégia predaja

Samostatná tvorba stratégie uvedenia nového produktu na trh vychádza

z niektorých poznatkov. Tieto poznatky si musí vytýčiť organizácia sama. To

39

znamená, že poslanie firmy Ekoprogres má vychádzať z trhu na ktorom organizácia

pôsobí. Základné otázky sú:

V čom podniká firma Ekoprogres v.d.?

Vyjadrenie poslania, ktoré vychádza z trhu, definuje podnikanie na základe

uspokojovania potrieb zákazníka. Preto firma Ekoprogres v.d., nepodniká v oblasti

predaja rezných a brúsnych kotúčov, ale v spôsobe rezania a brúsenia železných

a neželezných materiálov. Firma Ekoprogres v.d., nieje výrobcom rezných

a brúsnych kotúčov, ale zaoberá sa predajom, čiže je to služba pre zákazníka.

Kto sú zákazníci firmy Ekoprogres v.d.?

Sú to konečný odberatelia, ako aj maloobchodníci a veľkoobchodníci. Strojárske

firmy, firmy zaoberajúce sa obrábaním a opracovávaním kovov, veľké nadnárodné

spoločnosti, ale aj malý živnostníci.

Čo vlastne za podnik je firma Ekoprogres v.d.?

Tato otázka je vodítkom pre budovanie stratégie a štruktúry organizácií.

Je to družstvo, ktoré sa snaží o uspokojenie potrieb zákazníkov a vytvorenia zisku

pre podielnikov družstva.

Po odpovedaní si na všetky strategické otázky vie firma Ekoprogres v.d.

sumarizovať stratégiu predaja do niekoľkých jednoduchých bodov:

1. zákazník má svoje potreby

2. splniť tieto potreby zákazníka v čo najkratšom čase je dôležité

3. spokojný zákazník je dôležitý

3.6. Analýza trhu a prieskum trhu

Pre nový produkt, ktorý firma Ekoprogres v.d. chcela uviesť na trh, je veľmi

dôležité analyzovať (preskúmať) trh (prostredie), kam chce svoj produkt umiestniť.

Prostredie v sebe zahrňuje mnoho rôznych vplyvov, ktoré na produkt môžu vplývať.

Tieto vplyvy určujú ich konečnú úspešnosť uvedenia produktu na trh.

40

Čo najpresnejším analyzovaním, môžem firma získať najvernejší pohľad na trh, tým

pádom môže vytvoriť správnu stratégiu. Minimalizuje tým riziko neúspechu

uvedenia nového produktu na trh.

Pri analyzovaní prostredia firma zvažuje politické, ekonomické, sociálne,

technologické, kultúrne, konkurenčné vplyvy, ale aj potreby potencionálnych

zákazníkov. Je dobré firma pri analyzovaní trhu určí možné scenáre na budúcnosť.

A vopred navrhnúť niekoľko možných krízových situácií. Keď sa takáto krízová

situácia vyskytne, ľahšie môže reagovať.

Firma Ekoprogres urobila podrobný prieskum trhu. Ale nemyslela na možné rizika,

ktoré by v budúcnosti mohli vzniknúť. Ako sú napríklad finančná kríza, vysoká

úroková miera v banke, možný nezáujem o ich produkty, alebo ak bude kolísajúca

kvalita, ako sa zachovajú.

Návrh niektorých krízových riešení:

- V prípade krízy, prudkého poklesu predaja kotúčov zákazníkom: znížiť

cenu produktov, znížiť počet kusov kotúčov na sklade, podpora predaja

formou aktívneho oslovenia zákazníkov, urobiť rôzne akcie na zvýšenie

predaja napríklad 10 kotúčov a 1 kus grátis, predĺžiť splatnosť,

prepúšťanie zamestnancov.

- V prípade náhleho odchodu zamestnancov, ochromenie pre chorobu,

celkové ohrozenie chodu firmy pre podzamestnanosť firmy: vysvetliť

urgentnú situáciu zákazníkom, aby pochopili situáciu, dočasne si prenajať

pracovnú silu z pracovných agentúr, obmedziť distribúciu len na

kľúčových zákazníkov.

- Problém s kvalitou: urgentne riešiť situáciu s dodávateľom, okamžitá

náhrada zákazníkovi, cenové zvýhodnenie.

- V prípade výpadku dodávky tovaru od výrobcu: okamžitú náhradu

objednaných kotúčov dodávateľovi, aj za cenu nákupu konkurenčnej

značky a dodávky zákazníkovi aj za cenu straty ziskovosti (prehodnotiť

41

toto riešenie, nepoužívať pri každom zákazníkovi, využiť len pri VIP

zákazníkoch).

- V prípade agresívnej konkurencie: podporiť reklamu a inzerciu, podporiť

priamy predaj, zisťovanie spokojnosti zákazníkov

- V prípade nedostatočných zdrojov krytia: zníženie skladových zásob,

predrokovať s bankou kontokorentný úver, poprípade pôžičku,

v priaznivej dobe vytvárať si pravidelne finančnú rezervu, ktorá by bola

použitá v ekonomicky horšej dobe

Analýza, alebo aj prieskum trhu sa môže vykonať niekoľkými spôsobmi. Firma

Ekoprogres v.d., ho uskutočnila telefonickým rozhovorom zamestnancom firmy

Ekoprogres v.d.. Vopred si vytypovali 30 potencionálnych klientov a na nich sa

sústredili so svojimi otázkami. Bohužiaľ do prieskumu trhu, nebolo bližšie

zapracované ekonomické hľadisko súčastnej doby, ani geografické a kultúrne

zázemie skúmaných firiem, tak isto mohli použiť webové stránky, poprípade

oficiálne štatistiky so spojárskym zameraním.

Prieskum trhu môžu vykonať aj špecializované firmy, je to ale finančne nákladné.

3.7. Vývojové hľadisko

Po úspešnom uvedení produktu na trh, je dôležité aj zotrvať na trhu a udržať

si svoj trhový podiel. Preto je dôležitý aj ďalší vývoj produktu. Firma Ekoprogres

by sa mohla inšpirovať aj ďalšou svetoznámou firmou. Firma Ford ako prvá na

svete začala vnímať zákazníka a jeho potreby. Dôkladnou analýzou trhov rôznych

krajín zistili, že sa potreby v jednotlivých častiach svetla líšia. Zistili, napríklad že

zákazníci v USA, majú radi veľké silné autá, ale musia byť komfortné, jazdné

vlastnosti nie sú tým prvoradým. Zákazník v Európe, má rád auto s veľmi dobrými

jazdnými vlastnosťami a ospravedlní tým aj horší komfort jazdy. Ford v roku 1992

predstavil model Mondeo. Bolo to prvý model automobilu na svete, ktorý vytvoril

42

základovú platformu pre celý svet. Základ tvorili rovnaké komponenty, ako bola

celá podvozková platforma (pre EU tvrdšia, stabilnejšia, pre ameriku vysoko

komfortná), pohonné ústrojenstvo (motory pre Ameriku boli ale s väčšími

objemovými kubatúrami). Uloženie motorov a prevodoviek na podvozku bolo

rovnaké. Karoséria bola na 90% rovnaká líšila sa prednou a zadnou časťou a interiér

mal iné sedadlá (pre USA boli mäkšie). V USA sa model predával ako Ford Taurus,

v Európe ako Ford Mondeo. Automobilka Ford tým znížil výdavky na vývoj

viacerých modelov a ďalšie automobilky si zobrali príklad. Model sa stal veľmi

úspešný. Základ bol v tom, že automobilka prispôsobila svoju stratégiu, poznaniu

trhu.

Firma Ekoprogres v.d., by tento príklad mohla využiť vo svoj prospech. Po uvedení

na trh môže firma pravidelne robiť prieskumy spokojnosti zákazníkov so svojimi

službami a následne vylepšovať tieto služby, ktoré zaostávajú.

3.8. Plán uskutočniteľnosti

Plán uskutočniteľnosti (nazývaný aj marketingový plán, alebo podnikateľský

zámer) nám určí jeho reálne schopnosti a možnosti. Obsah marketingového plánu,

by mal obsahovať nasledovné body:

Časť Účel

Executive summary Ponúka stručný prehľad plánu pre podnikové vedenie.

Súčastná marketingová

situácia

Marketingový audit, ktorý pripravuje podklady týkajúce

sa trhu, produktu, konkurencie a distribúcie.

Analýza SWOT Určuje hlavne silné a slabé stránky produktu a tiež

hlavné príležitosti a hrozby, ktorým musí produkt čeliť

43

Ciele a problémy Stanovuje ciele spoločnosti v oblasti tržieb, tržného

podielu a zisku a identifikuje problémy, ktoré budú

použité k dosiahnutiu cieľa plánu.

Marketingová stratégia Predkladá široký marketingový prístup, ktorý bude

použitý k dosiahnutiu cieľa plánu.

Programy činnosti Určujú, čo sa bude robiť, kto to urobí, kedy to bude uskutočnené a koľko to bude stáť.

Rozpočty Očakávaný výkaz ziskov a strát vychádzajúca

z predpokladaných finančných výsledkov plánu.

Kontrolné mechanizmy Zaisťujú sledovanie postupu plnenia plánu.

Bohužiaľ firma Ekoprogres v.d. niektoré plány podhodnotila a niektoré úplne

vypustila. Naproti tomu napríklad ciele a problémy vypracovala dostatočne

predcízne.

44

4 ZÁVER

Pri nových produktoch a ich snahe uviesť ich na trh je dôležité vedieť čo

samotná organizácia od produktu očakáva. Čo by mal očakávať od zákazníka,

ktorého si vopred vytipoval.

Pri uvádzaní nového produktu na trh je vždy dôležitá podrobná príprava, možné

varianty a stratégia. Dôležité je ponúknuť zákazníkovi nadhodnotu, ktorú získa pri

kúpe produktu.

Firma Ekoprogres v.d. vypracovala postup, v ktorom chce uviesť na trh rezné

a brúsne kotúče. V bakalárskej práci som sa zaoberal podrobnou analýzou týchto

postupov. Zistil som niekoľko nedostatkov, ale aj veľa dobre vypracovaných častí

tohto postupu.

V postupoch, ktoré vypracovala firma Ekoprogres v.d. vzniklo niekoľko klasických

problémov. V praxi sa s týmito problémami pravidelne stretávajú firmy, ktoré chceli

uviesť nový produkt na trh. Jedným z problémov bolo neúplne, alebo vôbec

nevypracované súčasti, podľa ktorých mala firma vypracovať.

V práci som poukázal nato, že firma Ekoprogres v.d., vôbec nemyslela pri návrhu

uvedenia produktu na trh na ľudské zdroje. To znamená, na celkovú štruktúru

zamestnancov, popisom jednotlivých funkcií, využitím zamestnancov, potreba

zamestnancov. Okrajovo firma popísala obchodných zástupcov, ale bližšie

nešpecifikovala ich popis práce.

Ďalej firma nevypracovala časový plán. Firma určila približné spustenie projektu, to

je v podstate ohraničené prieskumom trhu na začiatku a účasti na strojárskej výstave

končiac, kde sa uvedie nový produkt. Pri takomto projekte je veľmi dôležitá časová

chronologizácia. Návrh časového plánu je v podkapitole 3.4. Časové hľadisko.

45

Firma Ekoprogres v.d. opomenula riziká a návrhy krízových opatrení, ktoré by

mohli nastať.

Firma čiastočne podcenila náklady, vo forme skladových priestorov. Uviedla, že

momentálne má vlastné skladové priestory. Ale aj tieto skladové priestory,

podliehajú amortizácií a opotrebeniu. Uviedol som návrh využitia skladových

priestorov maloobchodných odberateľov. Formou dočasných externých skladov

priamo v predajni a v prípade potrieb, rôzne presmerovanie a využitie tovaru na

predaj iným spotrebiteľom.

Firma Ekoprogres v.d. veľmi dobre vypracovala predajnú stratégiu. Presne

definoval cieľovú skupinu zákazníkov, spôsob oslovovania zákazníkov, postup

uvedenia produktu na trh, distribučná stratégia. Popísala vlastnosti produktu

a porovnanie s konkurenciou. Zvládla dobre prieskum trhu a výpočet konečnej ceny

vzhľadom na konkurenčné prostredie. Takmer bezchybne zvládla vlastnosti

produktu, porovnanie produktu s konkurenciou a finančnú analýzu výpočtu

produktu.

Cieľom bakalárskej práce bolo navrhnúť efektívne spôsob uvedenia trh projektu na

trh. Pokiaľ by organizácia doplnila svoj spôsob o mnou doplnené a pozmenené

časti, ktoré boli podložené ekonomickými teóriami, mala by si firma Ekoprogres

v.d. zvýšiť možnosť úspechu uvedenia rezných a brúsnych kotúčov na trh.

46

5 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

1. KOTLER, Philip – WONG, Veronica – SAUNDERS, John –

ARMSTRONG, Gary: Moderní marketing, 4. európske vydanie Praha: Grada

Publishing, a.s., 2007., 1041 strán, ISBN 978-80-247-1545-2

2. JOHNSON, Gerry – SCHOLES, Kevin: Cesty k úspešnému podniku, prvé

vydanie Praha: Computer Press®, 2000, 803 strana, ISBN 80-7226-220-3

3. ABRAMS, Rhonda – VALLONE, Julie: Obchodní plán: vytvořte ho správně

a rychle, prvé vydanie Praha: PRAGMA, 2007, 191 strán, ISBN 978-80-

7349-052-2

4. KIM, W.Chan – MAUBORGNE, René: Stratégia modrého oceánu,

Managment Press, 2005, 236 strán, ISBN 80-7261-128-3

5. KRETTER, Anton – ŠIMKO, Dušan – NAGYOVÁ, Ľudmila – VICEN,

MICHAL: Marketing, druhé vydanie Nitra: Slovenská poľnohospodárska

republika v Nitre, 287 strana, ISBN 978-80-8069-849-2

6. MRÁZ, Ján: Podnikanie, vydavateľstvo: MRÁZ, 2006, 271 strán, ISBN 80-

969545 -0-4

7. PAŠKA, Ľubomír: Manažment výroby, tretie nezmenené vydanie Nitra, :

Slovenská poľnohospodárska republika v Nitre, 2004, 182 strán, ISBN 80-

8069-374-9

8. HONTYOVÁ, K. – LISÝ, J. – MAJDUCHOVÁ, H: Základy ekonómie a

ekonomiky, Bratislava : EKONÓM ,2003, 178 strana, ISBN 80-225-1662-7

9. BARANÍK, M. 2003. Základy ekonómie, verejnej správy, psychológie a

sociológie., vydanie prvé, Bratislava : IURA EDITION, 86 strana, ISBN 80-

80787-063-3

47

10. HACHEROVÁ, Ž., Účtovníctvo podnikateľov, 2006, vydané Nitra :

Slovenská poľnohospodárska republika v Nitre , 227 a 257 strana, ISBN 80 -

8069-772-8

11. ZALAI, K.: Finančno-ekonomická analýza podniku, štvrté. doplnené

vydanie Bratislava: SPRINT, 2004, 305 strana., ISBN 80-88848-89-1

12. LISÝ, J. - Ekonómia v novej ekonomike, 2005, prvé vydanie Bratislava :

IURA EDITION, 157 strana, ISBN 80-80787-063-3

13. Autorizovaný inštitút manažérov účtovníkov: Manažérske účtovníctvo

oficiálna terminológia, Prvé vydanie: Bratislava: IURA EDITION, spol.

s r.o., 1996, 302 strán, ISBN 80-89047-59-9

14. SEDLÁK, Mikuláš: Manažment, tretie prepracované a doplnené vydanie

Bratislava: JURA EDITION, spol. s r.o., 2007, 360 strana, ISBN 978-80-

8078-133-0

15. Porter, M.E.: Competitive Advantage, prvé vidanie, Londýn: Free Press,

1985, 258 strán, ISBN 978-80-247-1545-2

48

6 PRÍLOHY

TABULKA B Prieskum trhu a

zisťovanie potrieb

zákazníkov.Poradové

číslo zákazníka

Typ zákazníkaOslovila ich

ponuka.

Uprednosťňujú - kvalita / cena /

kompromis:

Požadovaná minim. splatnosť počet dní:

Ponúknutý rabat v %:

Maxim. dĺžka dodávky v

pracov. dňoch:Iné potreby zákazníka:

1. Konečný spotrebiteľ ÁNO kvalita 30 0 5 zaškolenie pracovníkov

2. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 0 10 spracovanie odpadu

3. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 20 5 20 zaškolenie pracovníkov

4. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 7 20  

5. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 15 4 15  

6. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 30 5 15  

7. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 30 10 20  

8. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 40 4 20  

9. Konečný spotrebiteľ ÁNO kvalita 80 5 10 dlhá splatnosť, vysoká kvalita

10. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 0 20  11. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 30 3 15  12. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 20 10 20  13. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 30 2 20  14. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 10 10  15. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 0 10  16. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 0 10  17. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 30 4 15  18. Konečný spotrebiteľ ÁNO kvalita 30 0 20 zaškolenie pracovníkov

19. Konečný spotrebiteľ ÁNO kompromis 60 5 25  

49

20. Konečný spotrebiteľ ÁNO cena 30 0 30  21. Maloobchodník ÁNO cena 30 20 10  22. Maloobchodník ÁNO cena 30 30 5  23. Maloobchodník ÁNO kompromis 40 20 10 rýchlosť dodávky, podpora predaja

24. Maloobchodník ÁNO cena 60 30 5  25. Maloobchodník ÁNO cena 30 30 15  26. Maloobchodník ÁNO kompromis 60 36 20  27. Maloobchodník ÁNO kompromis 30 37 25  28. Maloobchodník ÁNO cena 30 30 20  29. Maloobchodník ÁNO cena 70 30 25  

30. Medzi predajca ÁNO kompromis 30 20 10  Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.

TABULKA C Predbežné náklady na 3 mesiace pri rozbehnutí obchodu

Sumarizácia potreby financií:

1. vstupná investícia pre kúpu kotúčov: 36.136,50 Sk bez DPH

2. lodná doprava z Číny, prístav Šanghai: 3.375,00 Sk bez DPH

3. osobný automobil: 250.000,00 Sk bez DPH

4. PHM na 5000 km/ mesiac – na 3 mesiace: 30.000,00 Sk bez DPH

5. plat obchodn.zástupcu na 3 mes.(v hrubom): 105.000,00 Sk bez DPH

6. mobilný telefón na 3 mesiace: 4.500,00 Sk bez DPH

7. reklamné predmety (letáky, vizitky, ...): 10.000,00 Sk bez DPH

8. prenájom kancelárie na 3 mesiace: 0,00 Sk bez DPH

9. skladové priestory: 0,00 Sk bez DPH

10. ostatná réžia, na 3 mesiace: 5.000,00 Sk bez DPH

11. tvorba web – stránky: 10.000,00 Sk bez DPH

12. reklama (internet, tlač, ...) na 3 mesiace 50.000,00 Sk bez DPH

Celkom: 504.011,50 Sk bez DPH

Zdroj: Podnikateľský zámer Ekoprogres v.d.

50