NOTIUNI FUNDAMENTALE DE ECONOMIE. INTRODUCERE IN MANAGEMENT SI MARKETING

Conferentiar Dr. Luminita Nicolescu Academia de Studii Economice, Bucuresti

1

A. Notiuni de baza economie B. Management 1. Conceptul de management s i s colile de management 2. Functiile managementului firmei 3. Procesul de management strategic 4. Functiunile firmei C. Marketing 1. Conceptul de marketing 2. Comportamentul consumatorului 3. Cercetarea de marketing a. Alegerea metodei potrivite de cercetare b. Sfaturi privind organizarea de cercetari de marketing 4. Segmentarea, tintirea s i pozitionarea marketing 5. Politica de produs 6. Politica de distributie 7. Politica de pret 8. Politica de promovare Bibliografie

2

A. NOTIUNI DE BAZA N ECONOMIE Economia poate fi privita s i analizata la mai multe niveluri, si anume: microeconomie, mezoeconomie, macroeconomie si mondoeconomie. Microeconomia se refera la totalitatea proeselor si fenomenelor economice ce au loc la nivel de organizatie si consumatori cadrul unei economii nationale. Mezoeconomia abordeaza activitatile economice la nivel de ramura economica. Spre exemplu, economia agriculturii sau economia contructiilor de masini. Macroeconomia se refera la ansamblul activitatilor economice ce au loc cadrul unei tari, la sistemul activitatilor economice din cadrul unei natiuni ce tin cont de interesele generale nationale, cele statale. Mondoeconomia defineste economia mondiala formata din totalitatea statelor lumii s i a interdependentelor dintre acestea. DE interes pentru noi este microeconomia, tric activitatea la nivel de firma pe parcusrul acestui curs. Studiul economiei trebuie sa ceapa de la nevoile umane s i modul de satisfacere a acestora. Nevoile umane reprezinta cerintele oamenilor de a avea si folosi bunuri materiale si servicii vederea satisfacerii unei stari de lipsa resimtita la un moment dat, vederea ajungerii la o stare dorita ce nu este aobtinuta la momentul respectiv. Satisfacerea nevoilor umane se realizeaza fie prin productie proprie, prin autoconsum, fie prin schimb. Satisfacerea nevoilor umane prin autoconsum si prin schimb au coexistat si coexista ca pentru fiecare agent economic, dar raportul dintre ele s-a modificat timp. La ceputurile istoriei noastre exista economia naturala. Dar ce este economia naturala? Economia naturala este acea forma de organizare si desfasurare a activitatii economice care nevoile de consum sunt satisfacute din rezultatele propriei activitati, fara a se apela la schimb. Ea se bazeaza pe autoconsum: eu produc, eu consum si consum numai ceea ce produc. A doua forma de organizare este economia de schimb. Ce este economia de schimb? Economia de schimb este acea forma de organizare si desfasurare a activitatii economice care agentii economici produc bunuri vederea vzarii, obtind schimbul lor alte bunuri, necesare satisfacerii nevoilor lor. Economia de schimb este forma universala de organizare si functionare a activitatii economice lumea contemporana. Economia de schimb are un numar de caracteristici specifice, si anume: a) Are la baza diviziunea sociala a muncii, prin care agentii economici se specializeaza: unii produc, pne, altii lapte, activitatile sunt divizate cadrul societtii. Produsele se vd si se cumpara astfel c toti membrii societatii au acces s i la pne si la lapte, si la alte produse. b) Agentii economici sunt autonomi/independenti, ei pot decide asupra tipurilor de produse pe care sa le produca c si asupra strainarii lor, baza dreptului de proprietate. c) Activitatea economica graviteaza jurul pietei. Datorita diviziunii muncii si specializarii agentilor economici, fiecare individ devine dependent de bunurile furnizate de altii, iar majoritatea covsitoare a bunurilor sunt destinate schimbului. n acest fel are loc separarea spatiu si timp a productiei de consum, a producatorului de consumator. Acestia pot ajunge din nou contact prin intermediul pietei. Piata devine astfel institutia centrala jurul careia graviteaza treaga viata economica, ea devine mecanismul care mediaza relatia tre producator s i consumator. n cadrul pietei au loc schimburile tre agentii economici. Schimbul poate avea loc mod direct (prin troc, spre exemplu, schimb pantofi pe haine) sau intermediat prin moneda, prin bani. n prezent majoritatea schimburilor au loc prin intermediul bunurilor. d) Bunurile braca forma de marfa. Marfa este un bun economic care serveste fie productiei, fie satisfacerii nevoilor indivizilor, care este destinat vzarii-cumpararii pe piata.

3

e) Au loc tranzactii tre agentii economici. Acestea pot fi unilaterale, cd se da ceva fara a se primi nimic schimb mod direct (donatii, subventii, impozite, taxe) sau bilaterale, cd se schimba ceva cu altceva, cd se tneste cererea cu oferta. Aceste tranzactii au loc cadrul circuitului economic. Figura nr. 1. Circuitul economic Cheltuieli pentru bunuri de consum CERERE

Bunuri de consum OFERTA Firma Factori de productie: munca pamt, capital OFERTA Gospodarii

Venituri: salarii, dobzi, rente CERERE fluxuri reale fluxuri monetare Observam ca tre firme s i gospodarii (indivizi) au loc doua tipuri de fluxuri: - fluxuri reale: de bunuri de consuma de la firme la gospodarii si de factori de productie de la gospodarii la firme. Acestea sunt practic esenta circuitului economic. - fluxuri monetare, fluxuri de venituri si cheltuieli: plata factorilor de productie de catre firme ce reprezinta cheltuieli ale firmei si cheltuielile gospodariilor pentru a cumpara bunuri de consum ce reprezinta venituri pentru firme. n acest fel at firmele c si gospodariile participa la circuitul economic, deplinind mod simultan at rolul de cumparatori c si de vzatori. Pe piata factorilor de productie vd gospodariile si cumpara firmele, iar pe piata bunurilor de consum vd firmele si cumpara gospodariile. Satisfacerea unei nevoi are loc prin consumul de bunuri. Bunurile vor satisface o nevoie functie de utilitatea pe care o au. Utilitatea sens tehnic, reprezinta capacitatea unui bun de a satisface o nevoie (a individului, a unei organizatii sau a societatii) si ea decurge din trasaturile si caracteristicile intrinseci ale fiecarui bun.

4

Utilitatea sens economic, adauga la ansamblul caracteristicilor bunului si pretuirea de care se bucura bunul respectiv din partea consumatorului. Spre exemplu, pentru o persoana inapta sa conduca un automobil, acesta nu are utilitate economica indiferent de c de semnificative sunt caracteristicile sale tehnice. n mod similar pentru un analfabet, o carte oric de valoroasa ar fi nu prezinta utilitate economica s i nici culturala. O exceptie ar fi cazul care cartea este cumparata scopuri speculative. Gdirea clasica a introdus notiunile de utilitate individuala (utilitatea unui singur produs) si utilitate economica totala (se obtine prin produsul dintre utilitatea economica individuala si numarul de produse, considerdu-se ca toate bunurile de acelasi fel au aceeas i utilitate). Gdirea neoclasica a introdus notiunea de utilitate marginala. Astfel legea utilitatii marginale descrescde a fost formulata pentru prima oara de Gossen, 1854 felul urmator: d cantitatea consumata dintr-un produs creste, utilitatea marginala a produsului (= utilitatea suplimentara adaugata de ultima unitate consumata) tinde sa se diminueze. Cu alte cuvinte, pe masura ce consum mai multe unitati din acelasi produs, fiecare unitate plus consumata va avea o utilitate din ce ce mai mica. Spre exemplu, daca vom consuma un mar acesta va avea o utilitate mare pentru noi. Al doilea mar consumat dupa primul va fi gustos, dar nu la fel de gustos ca primul. Al treilea mar consumat i va pierde din calitati pentru voi. Deja la al patrulea mar cepe sa nu va mai placa. Iar la al cincilea este posibil sa vi se faca rau. Practic fiecare mar consumat plus are o utilitate din ce ce mai mica pentru voi. Pentru a produce bunuri si servicii care sa satisfaca indivizii si organizatiile, firmele consuma factori de productie: munca, resurse naturale, bunuri de capital. Consumul factorilor de productie implica generarea costurilor de productie. Costul de productie reprezinta totalitatea chletuielilor corespunzatoare consumului de factori de productie realizate de producatori pentru obtinerea de bunuri si servicii. n conditiile economiei de piata, se folosesc mai multe categorii de costuri, care se regasesc tr-o forma sau alta diferitele cheltuieli de productie. Costul total este format din totalitatea costurilor corespunzatoare unui volum de productie dat. Cu alte cuvinte c costa firma sa produca 100 de creioane? Costurile fixe sunt acea categorie de cheltuieli care rame fixa indiferent de modificarea volumului productiei (chirii, cheltuieli de tretinere a cladirilor, cheltuieli cu personalul administrativ, etc.). Costurile variabile sunt acea categorie de cheltuieli care se modifica odata cu modificarea volumului productie, ele sunt practic direct proportionale cu cantitatea de produse obtinute (materii prime, salarii directe, etc.). Costurile medii sau unitare sunt costurile pe unitatea de produs si pot fi: cost fix mediu, cost variabil mediu si cost total mediu. Mai exista costul marginal ce reprezinta costul suplimentar necesitat de obtinerea unei unitati de produs plus. Costul marginal are o importanta deosebita luarea deciziilor privind marimea productiei. Maximizarea profitului presupune ca realizarea fiecarei unitati suplimentare de productie sa necesite un cost suplimentar c mai mic. n cazul care are loc cresterea costului marginal, adica a costului suplimentar necesitat de cresterea productiei se diminueaza eficienta. Venitul suplimentar ce se obtine prin vzarea sporului de productie respectiv trebuie sa fie mai mare dec costul suplimentar necesitat de obtinerea sporului de productie. Am vazut ca este necesara obtinerea profitului. Dar ce este profitul? Profitul producatorului reprezinta diferenta tre venitul total al firmei (cifra de afaceri) si costurile totale.

5

PrT = CA CT , unde: PrT = profit total al producatorului CA = cifra de afaceri CT = costurile totale PrT = (Q x P) CT, unde: Q = cantitatea de produse vdute P = pretul unui produs Profitul se poate calcula si pe unitate de produs, astfel: Pru = P Ctu, unde: Pru = profit unitar, pe unitate de produs P = pret Ctu = cost total unitar, pe unitate de produs Acesta este profitul ca masa a profitului. Profitul mai poate fi calculat cu ajutorul indicatorului rata profitului. Rata profitului se obtine prin raportarea masei profitului la costurile necesitate de realizarea acelui profit, la cifra de afaceri, sau la capitalul investit. Exemplificam aici rata profitului prin raportarea la cifra de acaferi. Cu alte cuvinte, din totalul veniturilor mele, ce pondere are profitul pe care l-am obtinut?rPr = PrT / CA, unde: rPr = rata profitului

PrT = profit total CA = cifra de afaceri Din punct de vedere al producatorului, dar si al societatii, se impune maximizarea profitului. Spuneam anterior ca piata este locul unde se tnes te oferta vzatorilor cu cererea cumparatorilor. Dar ce este oferta? Oferta este forma de manifestare a productiei conditiile economiei de piata. Mai precis oferta reprezinta cantitatea maxima dintr-un bun pe care un vzator intentioneaza sa o vda tr-o perioada determinata de timp la un anumit pret. Cererea, pe de alta parte reprezinta nevoia umana sotita de capacitatea indivizilor de a cumpara marfurile dorite sau mai precis, cererea reprezinta cantitatea totala dintr-o anumita marfa dorita, care poate fi cumparata de un individ tr-o perioada determinata de timp, la un pret unitar dat. Marimea cererii pentru un anumit bun depinde de un numar de factori importanti: de pretul produsului si de veniturile consumatorului, de modificarea preturilor altor bunuri, de numarul de cumparatori, de preferintele cumparatorilor. Putem defini astfel elasticitatea cererii ca sensibilitatea cererii la modificarea pretului sau a altei conditii a cererii. Coeficientul de elasticitate a cererii functie de pret arata procentul modificarii cererii functie de schimbarea pretului. Comparam practic proportiile modificarilor. Acest coeficient de elasticitate se determina pe baza raportului dintre modificarea cererii si modificarea pretului.Ecp = - % (C1-C0) : % (P1-P0) = - [(C1-C0) / C1 x 100 ] : [(P1-P0) / P1 x 100] == - [(C1-C0) / (P1-P0)] : (P1 / C0)

6

Relatia tre cerere s i pret este invers proportionala. Scaderea pretului determina o cres tere a cererii pentru majoritatea bunurilor. Elasticitatea cererii functie de pret ne arata ce masura are loc aceasta crestere. Astfel, cd:Ecp > 1, cererea este elastica, adica o scadere a pretului determina o crestere a cererii

tr-o proportie mai mare dec scaderea pretului. Daca pretul scade cu 5%, cererea va creste cu 7% cazul cererii elastice functie de pret.

Ecp = 1, cererea este unitar elastica, adica o scadere a pretului determina o crestere a cererii

aceeasi proportie. Daca pretul scade cu 5% si cererea va creste tot cu 5%, perioada de timp data.Ecp 1, cererea este elastica, cd venitul consumatorului creste cu 5%, % cheltuielilor

pentru produsul X totalul cheltuielilor consumatorului creste cu 7%.Ecv < 1, cererea este inelastica, cd venitul consumatorului creste cu 5%, % cheltuielilor

pentru produsul X totalul chletuielilor consumatorului, va creste cu 2%. Pentru majoritatea bunurilor cu c cres te venitul consumatorului, cu at creste s i cererea pentru un produs. Dar nu pentru toate produsele. Spre exemplu, daca va creste venitul consumatorului, acesta nu va consuma mai multa pne alba. Poate ca el va consuma mai multa pne neagra sau pne cu seminte. Sau daca va creste venitul consumatorului acesta nu va merge mai mult cu autobuzul, ci poate va merge cu taxiul. Apare astfel efectul de substituire cu alte produse, odata cu cresterea venitului.

7

B. MANAGEMENT 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT S I SCOLILE DE MANAGEMENT n mod traditional, managementul a pus accentul pe continutul muncii manageriale. Astfel educatia domeniul managementului a avut si are vedere bunatatirea competentelor tehnice ale managerilor domenii cum ar fi contabilitatea, finantele, marketingul, IT-ul si altele. Aceasta concentrare pe continutul muncii se refera de fapt la ARE sunt sarcinile unui manager8 si are vedere dezvoltarea unor proceduri potrivite pentru a monitoriza si controla stocurile de produse, a crea noi programe de marketing, a implementa sisteme informationale si alte astfel de aspecte specifice muncii manageriale. n vreme ce aspectele tehnice ale managementului sunt foarte importante pentru a asigura o buna functionare si organizare a firmei, telegerea proceselor de management si a modului UM i deplineste sarcinile un manager8 reprezinta un aspect critic al managementului. Din aceasta perspectiva a procesului de management, o atentie deosebita se acorda rolurilor, comportamentelor si demarii necesare pentru a obtine performante manageriale. Managementul a fost definit diferite moduri, dintre care vom cerca sa prezentam aici ceva. Reece s i OGrady definesc managementul ca fiind:Procesul de coordonare a resurselor umane, informat ionale, fizice s i financiare vederea realizarii scopurilororganizatiei1.

n acelasi timp, Nicolescu si Verboncu considera ca managementul firmei consta :Studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul firmelor, vederea descoperirii legitat ilor s i principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitat i de conducere, denatura sa asigure obtinerea si cres terea competitivitatii2.

Putem astfel spune ca elementele specifice managementului firmei sunt procesele s i relatiile de management, prin a caror studiere se descopera principiile si legitatile ce explica continutul managementului. Procesele de management fac parte din procesele de munca care se desfas oara cadrul oricarei firme, procese care se part doua mari categorii: procese de executie si procese de management. Procesele de executie dintr-o firma se refera la activitatile prin care forta de munca (lucratorii) actioneaza asupra obiectelor muncii (materii prime) cu ajutorul mijloacelor de munca (utilaje si echipamente) pentru a produce bunuri si servicii. Procesele de management, spre deosebire de procesele de executie, constau activitati prin care o parte a fortei de munca actioneaza asupra celeilalte parti a fortei de munca. Astfel, procesele de management sunt reprezentate de totalitatea fazelor si proceselor prin care se determina obiectivele firmei, se determina resursele si procesele de munca necesare realizarii obiectivelor firmei c si cine sunt executantii, se integreaza s i se controleaza munca personalului cu ajutorul unor metode si tehnici complexe astfel c sa se atinga obiectivele propuse ale firmei. n procesele de management informatia si oamenii sunt practic ateriile prime8 cu care se lucreaza. Relatiile de management, pe de alta parte, se refera la raporturile care se stabilesc tre managerii s i lucratorii unei organizatii s i tre aces tia si cei din alte organizatii.

1 Reece B. si OGrady J., Business, Houghton Mifflin Company, Boston, 1984, p. 15. 2 Nicolescu O. si Verboncu I., Management, Editura Economica, 1999, p. 35.

8

Dupa ce am prezentat modul care este definit managementul firmei si elementele sale specifice, vom cerca sa trecem revista modul care studiul managementului a evoluat de-a lungul timpului. Primele cercari de a studia managementul ca un domeniu distinct, separat au fost facute secolul XIX. Cu toate ca despre management si organizatii au aparut studii mod ocazional ainte de mijlocul secolului XIX, studierea sistematica a organizatiilor s i managementului lor nu a avut loc pa la Revolutia Industriala din Europa si Statele Unite. n prezent s-au dezvoltat teoriile managementului modern. Vom prezenta continuare principalele etape ale studierii organizatiilor si managementului asa cum au evoluat ele timp. 1. Managementul pre-stiintific. nainte de ceputul secolului XX s-a acordat putina atentie mod sistematic organizatiei si managementului ei. n societatile pre-industriale clasa conducatoare considera munca si comertul ca fiind activitati sub demnitatea lor, ceva ce trebuia realizat de sclavi si de cetatenii mai putin respectabili. n acele timpuri majoritatea populatiei asculta elita conducatoare, concordanta cu biceiurile traditionale9. De aceea putem spune ca existau doua aspecte dominante ce caracterizau societatile pre-industriale: 1) oamenii aveau o imagine parohiala asupra rolului pe care managerii jucau tr-o organizatie, indivizii erau strs legati de situatia lor existenta, regulile neputd fi schimbate si 2) culturile existente atunci aveau o imagine nefavorabila asupra obtinerii de profit. Pe parte practica la sfsitul anilor 1400 datorita nevoilor afcaeristilor comercianti din regiunea mediteraneana s-a introdus contabilitatea cu dubla intrare pentru a tine evidenta tranzactiilor. Dar datorita faptului ca autoritatea societate apartinea institutiilor traditionale si persoanelor asociate cu acestea, nu au existat cercari de a conceptualiza managementul s i a formula teorii. Pe masura ce tehnologia s-a bunatatit si generatiile tinere au ceput sa-si puna trebari legate de sursele traditionale de autoritate, s-au instituit treptat noi surse de autoritate ca forme rational-legale prin care cei ce detineau puterea societate se bazau pe un set de reguli ce izvorau din pozitia pe care o aveau ierarhiile organizationale. Trecerea treptata de la o sursa de autoritate la alta, a dus la crearea formelor de capitalism modern anii 1700. Descoperirile tehnologice ale vremii au minimizat nevoia de forta de munca agricola s i au creat bazele sistemelor continue de productie. Aceste schimbari au creat premisele studierii practicilor de management pentru a gasi modalitati de a bunatati activitatile de productie. 2. Managementul clasic. La sfsitul secolului XIX s i ceputul secolului XX mediul economic, social si tehnologic a ceput sa ofere conditiile necesare pentru studiul sistematic al managementului. Procesul de industrializare care a avut loc aceasta perioada, a constat pe de o parte dezvoltarea unei infrastructuri industriale (sisteme nationale de transport, inovatii tehnologice, sisteme moderne de comunicatie-telegraful, retele de institutii financiare banci, burse) s i pe de alta parte crearea sectorului bunurilor de capital. Procesul de industrializare a schimbat natura muncii societate, de la munca predominant agricola si mestes ugareasca la munca de prelucrare si munca cu masini. Aceasta a dus la urbanizare si la schimbarea localizarii fortei de munca de la ferma din sat la fabrica din oras. S coala clasica de management si teorie organizationala a aparut aceasta perioada. Conform acestei scoli oamenii sunt caracterizati ca fiind fiinte rationale s i economice care actioneaza pentru a-si maximiza propriile interese. n mod corespunzator, practica de management s-a concentrat aceasta perioada pe CUM pot fi structurate noile forme de organizare industriala, cum poate fi delegata si coordonata munca si cum pot fi motivati oamenii lucrd aceste structuri. Managementul clasic a cuprins 3 curente: teoria administrativa, managementul stiintific si scoala structuralista.

9

Teoria administrativa este una dintre orientarile majore cadrul Scolii Clasice, ea mai purtd numele de Principiile Universale ale scolii de management. Henri Fayol, un industrias francez, este unul dintre cei mai cunoscuti teoreticieni ai acestei s coli, care a identificat cele 5 functii ale managementului: planificarea, organizarea, ordonarea, coordonarea si controlul. Pe baza acestora, el a identificat un numar de 14 principii pe baza carora ar trebui sa se desfasoare managementul, printre care se numara urmatoarele: diviziunea muncii, autoritate si responsabilitate, unitatea comenzii s i remunerarea. O mare parte din cunos tintele curente despre organizatii provin din perioada Scolii Teoriei Administrative. Aceasta scoala s-a concentrat pe organizarea formala a organizatiilor si managementului lor mediu si de vf. Aceasta orientare avea un caracter autoritar, cu o singura modalitate de a aborda toate problemele organizationale s i manageriale. Angajatii erau vazuti ca extinderi a structurii organizatiei si a echipamentelor. Managementul stiintific. Spre deosebire de curentul anterior al managementului clasic care punea accentul pe principiile de organizare si management, scoala s tiintifica pune accentul pe masurarea si structurarea muncii sine. Scoala managementului s tiintific a fost creata de Frederick Taylor, expert de productie si consultant industrial si are ca principal obiectiv identificarea celei mai eficace metode de a desfasura anumite sarcini de munca date. Se considera ca oamenii (angajatii) vor actiona propriile interzise si deci si interesele organizatiei daca vor telege orect10 procedurile de munca si daca vor fi recompensati pentru punerea lor aplicare. Aceasta scoala s-a bazat pe 4 principii de baza: a) a gasi cele mai bune modalitati de a deplini o sarcina b) a selecta cea mai buna persoana pentru fiecare pozitie c) a ne asigura ca fiecare sarcina este realizata conform procedurii stabilite, prin organizarea de stagii de pregatire a personalului s i prin marirea salariului a acelor lucratori care urmeaza procedurile de munca tocmai d) a diviza munca tre angajati astfel c sarcini precum previzionarea, planificarea, organizarea si controlul sa rama principalele responsabilitati a lemanagerilor si nu ale lucratorilor. Taylor a considerat ca odata ce vor fi definite proceduri de munca standard, proceduri de rutina, managementul ar trebui sa se concentreze numai pe situatiile care nu se respecta aceste standarde si norme. Alti contributori la managementul stiintific au fost: - Frank si Lilian Gilbreth care au studiat mis carea corpului uman pentru a identifica cea mai eficienta modalitate de a deplini o anumita sarcina de munca. - Henry Gantt care s-a concentrat pe eficientizarea productiei prin programarea acesteia. Principala sa contributie este cunoscuta sub numele de diagrama lui Gantt care reprezinta o modalitate de a scrie efectuarea sarcinilor de munca progres calendar, acesta fiind ca utilizat ca unul dintre instrumentele de management moderne. Gantt s-a concentrat asupra identificarii modalitatilor de remunerare care sa ofere o plata cinstita pentru efectuarea corecta a sarcinii si prin oferirea unui bonus celor ce reuseau sa efectueze sarcina tr-un timp mai scurt. Scoala structuralista. Aceasta scoala a folosit o abordare inductiva de studiere a organizatiilor. Astfel loc sa creeze un model conceptual al structurii organizatorice pe care ulterior sa-l aplice tuturor organizatiilor, aceasta scoala a studiat mod empiric diferite organizatii pentru a determina elemente structurale comune prin care ar putea caracteriza modul care opereaza organizatiile. Max Weber, sociologist german, a fost unul dintre fondatorii acestei scoli. El a descoperit prin cercetare empirica aspectele de baza ce caracterizeaza organizatia ideala, pe care el a anumit-o birocratie: a) Regulile si procedurile controleaza functiunile organizatiei.

10

b) Exista un grad mare de diferentiere tre functiunile organizatei. c) ntr-o organizatie ierarhica fiecare subunitate raporteaza direct unui nivel mai alt cadrul organizatiei. d) Se pune accent pe reguli si norme prestabilite care reglementeaza comportamentul angajatilor. e) Proprietatea s i administrarea afacerii sunt doua lucruri separate: asa cum decanul nu este proprietarul facultatii, asa nici directorul firmei nu este proprietarul ei. f) Toate actele administrative sunt registrate scris. g) Administratorul/conducatorul unei organizatii nu trebuie sa poata controla toate pozitiile tr-o firma. Cu toate ca Weber a mentionat ca nu toate organizatiile erau pure democratii, el a indicat birocratia ca fiind forma de organizare preferata orice organizatie. Acest lucru contrasteaza puternic cu stereotipurile din ziua de azi, cd orice forma de organizatie birocratica este considerata a fi ineficienta. Pentru el forma de organizare birocratie era una dintre formele de administrare a societatii moderne. El o considera eficienta deoarece era formata din specialisti si experti, si deoarece trata indivizii mod impersonal, se asigura aplicarea regulilor mod constant toate situatiile. Cu toate ca exista diferente modul care universalistii (teoria administrativa) si structuralistii (s coala structuralista) au creat modelele organizationale, au existat si multe elemente comun. n concluzie, ca o prima cercare de a crea o teorie a organizatiei si a managementului, teoria clasica a adus o contributie majora la telegerea functiunilor formale ale firmei s i a structurilor formale ale organizatiilor, ea constituind ca o piesa de baza telegerea aspectelor vizibile si tangibile din cadrul unei organizatii. Ceea ce nu au facut reprezentantii scolii clasice a fost ca nu au inclus modelele lor aspecte importante precum comportamentul uman si influentele mediului asupra organizatiei. 3. Managementul neoclasic si teoria organizatiei. La ceputul anilor 1920 au aparut un numar de critici sociale care aratau posibilele efecte negative ale cercarii de a standardiza oamenii si munca. Chiar daca multe dintre teroriile de baza ale s colii clasice (precum structura organizationala, diviziunea muncii, specializarea muncii) nu au fost direct atacate, critica s-a concentrat pe acei indivizi si teoreticieni care tratau angjatii ca o prelungire a masinilor. Cd Frederick Taylor a propus teoria managementului stiintific, munca sa a fost tpinata cu antagonism si ostilitate. Teoria neoclasica a cercat sa compenseze pentru aspectele neglijate de teoria clasica si a introdus stiintele comportamentale curentul de gdire al managementului. Rationamentul avansat de reprezentantii scolii neoclasice a fost c11 ata timp c managementul implica realizarea de lucruri prin intermediul oamenilor, acesta ar trebui sa se concentreze pe telegerea relatiilor interpersonale. n general putem afirma ca scoala neoclasica a aparut ca o critica la adresa scolii clasice. Principalele principii pe care se bazeaza s coala neoclasica sunt: a) Fiecare organizatie trebuie sa aiba o structura. n timp ce organizarea formala arata cum ar trebui lucrurile sa aiba loc, organizarea informala care apare ca urmare a nevoilor sociale ale indivizilor, dicteaza cum au lucrurile loc de fapt. b) Chiar daca diviziunea muncii are sens din punct de vedere al organizatiei, efectele ei neintentionate pot fi ca genereaza sentimente de izolare si anonimitate lucratori datorita unor sarcini nesemnificative. c) Chiar daca principiile functionale sunt valabile din punct de vedere teoretic, ele deterioreaza situatia practica datorita modului care aceste principii sunt puse aplicare (insuficienta delegare, autoritate prea mare, lipsa de autoritate).

11

d) Aria de control a managerului depinde de factorii umani si nu poate fi stabilita cu o precizie universal valabila. Exista doua surse principale ale teoriei neoclasice: 1) sociologii si 2) psihologii. Primii au initiat Scoala Relatiilor Umane, iar urmatorii au initiat Scoala Comportamentala. Scoala Relatiilor Umane a fost initiata jurul anilor 1930-1950 si s-a bazat pe un numar de experimente efectuate cadrul a diferite fabrici. Un grup de femei a fost izolat tr-o camera speciala si s-a masurat productivitatea muncii pe masura ce erau schimbate succesiv conditiile de munca. S-a observat ca indiferent de conditiile de mediu, productivitatea muncii a crescut. Atunci au fost cautate cauzele alta parte. S-a constatat ca productivitatea muncii a crescut datorita unei foarte bune morale a grupului de lucru determinat de: - lucratorii se auto-percepeau ca fiind peciali12 si importanti pentru management datorita faptului ca fusesera alesi sa participe la aceasta cercetare - tre femeile din grup s-au dezvoltat relatii interpersonale, ca si tre acestea si supervizoarea lor datorita gradului ridicat de autonomie a decide asupra propriei diviziuni a muncii si asupra locului de munca unde vor lucra - contactul social si relatiile bune create cadrul grupului au generat o atmosfera de lucru placuta. S-a constatat ca normele si standardele de munca pe care grupul si le-a creat erau mult mai puternice dec stimulentele salariale. Grupul a stabilit ce seamna zi corecta de munca s i i-a adus la aceste standarde si pe cei ce supra sau subproduceau. Concluzia a fost ca orice organizatie exista o organizare informala, iar relatiile sociale tre membrii grupului si tre ei si supervizorul lor, joaca un rol major obtinerea de performante at din punct de vedere al productivitatii c si al calitatii. Aceste studii au reprezentat un punct de cotitura teoria managementului deoarece au introdus un nou mod de gdire despre lucratorii din organizatii. Scoala comportamentala este acea scoala care pune accentul pe indivizi cadrul grupului de lucru si pe natura muncii lor. Scoala neoclasica a considerat ca munca i pierduse din semnificatie datorita mecanizarii aparute odata cu revolutia industriala si ca lucratorii s-au departat de slujbele lor datorita faptului ca ei nu-s i puteau folosi pe deplin capacitatile si demarea. S coala comportamentala a mers mai departe dec perspectiva relatiilor umane cadrul grupului si a afirmat ca lucratorii doresc sa obtina si satisfactie personala cadrul muncii lor prin dezvoltarea abilitatilor pe care le au si prin crestere personala. Principalii teoreticieni ai acestei scoli au fost Abraham Maslow, Douglas McGregor, Frederick Herzberg si altii. Aceasta perspectiva a fost continuu bunatatita, ea ramd si astazi una din bazele teoriei de management actuale. n concluzie teoria neoclasica argumenteaza ca exista o dimensiune a realitatii organizatiei care nu este cuprinsa structurile ei formale (identificate prin scoala clasica) s i anume comportamentul grupului si a indivizilor cadrul grupului. 4. Managementul modern s i teoria organizatiei. Managementul contemporan sau modern si teoria organizatiei se deosebeste de teoriile clasice si neoclasice prin faptul ca pune accent pe conceptualizare s i analiza, se bazeaza pe studii empirice si cearca sa integreze diferitele elemente ce contribuie la existenta organziatiei. Ideea centrala pe care se bazeaza managementul modern este ca organizatiile sunt sisteme formate din parti interdependente si corelate. Si cadrul managementului modern au existat mai multe curente de gdire, dar punctul lor comun a fost ca au privit organizatiile ca un tot. Cele 3 mari curente de gdire care fac parte din managementul modern sunt: Stiinta Managementului, Teoria Sistemelor si Teoria Contingenta (a Probabilitatilor).

12

Stiinta managementului se concentreaza pe aplicarea tehnicilor cantitative problemelor organizationale si de management si pe a uni preocuparile de planificare si de previziune cu cele administrative, vederea atingerii obiectivelor organizatiei. Cel de al Doilea Razboi Mondial este vazut ca ceputul stiintei managementului datorita faptului ca pentru prima oaraa s-au trunit chipe de operatii13 care aveau vedere coordonarea miscarilor militare a armatei britanice. Dupa razboi, anii 1940 si 1950 s-au dezvoltat numeroase tehnici matematice (de la teoria asteptarii la programarea matematica s i teoria jocurilor) care au devenit parte din instrumentarul de lucru al practicianului de anagement al operatiilor13. n anii 1960 s-a pus accent pe identificarea unor tehnici de optimizare a proceselor de productie parte a activitatii organizatiei. n anii 1970 a ceput folosirea computerelor, ceea ce a dus la planificarea cererii de materiale ca cel mai important aspect din punct de vedere al productiei. Programul pe calculator permite furnizarea informatiilor necesare pentru a planifica productia si asigurarea necesitatilor productiei de materiale prin calcularea stocurilor de materii prime si materiale. n ultimii ani datorita succeselor majore registrate de industria japoneza anii 1970 si 1980 s-au introdus si tarile vestice sisteme precum JIT (just-in-time) s i TQC (total quality control). Datorita acestei foarte bune planificari, principalele probleme cu care se confrunta managerii sunt de natura sociala sau organizatorica. Teoria sistemelor a ceput sa se dezvolte cd cercetatorii au realizat interactiunea si interdependenta tre dimensiunile structurale (mecaniciste) si cele umane (comportamentale) ale organizatiei c si influenta mediului extern. n acel moment conceptul firmei de afaceri a ceput sa domine teoria organizationala. Din aceasta perspectiva, o organizatie este un sistem compus din subunitati sau subsisteme care interactioneaza si sunt dependente una de alta continuu. O actiune treprinsa tr-o parte a sistemului nu afecteaza numai acea parte a sistemului, ci si celelalte subsisteme. Astfel teoria sistemelor afirma ca lucrurile nu se tpla pur si simplu, ele evolueaza ca urmare a multiplelor presiuni si pot genera efecte multiple. n acest context organizatiile sunt adesea privite ca sisteme sociale multivariate sau sisteme sociotehnice, ce cuprind cel putin 4 elemente de baza: a) un subsistem tehnologic care consta munca de baza ce trebuie sa aiba loc organizatie, activitati si functii specifice si instrumente si tehnologii ce permit ca sarcina sa fie deplinita. b) un subsistem administrativ (organuzarea formala) care include aspecte precum gruparea sarcinilor de lucru ( unitati, divizii, departamente), regulisi politici de lucru, sisteme de autoritate (relatii de raportare, proceduri de control), modul care slujbele sunt create si mediul fizic al muncii (mediul intern) c) un subsistem al indivizilor, care implica persoane ce deplinesc diferite sarcini organizationale, inclusiv natura si caracteristicile acestor indivizi privinta cunostintelor, demarilor, atitudinilor, valorilor, asteptarilor si perceptiilor d) un subsistem emergent (organizatia informala) care se dezvolta de-a lungul timpului pe masura ce oamenii interactioneaza cu sistemele formale si includ diferite aranjamente implicite si nescrise ca norme (standarde de comportament). Toate aceste 4 subsisteme sunt dependente unele de altele. Organizatiile sunt numite si sisteme deschise. Adesea comparam sistemele deschise cu cele chise. Sistemele chise sunt sisteme care nu interactioneaza cu mediul conjurator. Sistemele deschise sunt cele ce interactioneaza cu mediul conjurator s i sunt influentate de fortele externe. Cum spuneam organizatiile sunt sisteme deschise ce sunt influentate de o multitudine de forte ale mediului sau intrari din mediu, cum ar fi materiile prime, tehnologiile, competitia, valorile schimbare ale lucratorilor, politici guvernamentale. Organizatia transforma aceste intrari provenite din mediu bunuri si servicii (iesiri) pentru clientii sai cadrul constrgerilor impuse de mediu. Ca parte a procesului de intrare-

13

transformare-iesire, organizatia primeste feed back si informatii privind performanta sa. Continua transmitere de informatii cadrul unui sistem tre componentele sale interne si elementele de mediu extern, da posibilitatea organizatiei sa se adapteze la schimbarile venite din mediu. n mod natural toate sistemele cauta o stare de echilibru, o stare de regularitate de constanta pe care de obicei o obtin pa cd intervine un alt eveniment ce disturba acest echilibru. Prin adaptarea organizatiei la noile conditii se atinge un alt nivel de echilibru, care la rdul lui este mentinut pa cd apar noi modificari mediu. Principalul avantaj al teoriei sistemelor este ca furnizeaza un cadru pentru a analiza organizatiile conditii mult mai complexe si mai dinamice dec cele avansate de primele teorii management. Aplicarea teoriei sistemelor este utila special cd apare necesitatea unor schimbari organizationale majore. Teoria contingenta (a probabilitatilor) a izvor din teoria sistemelor. Pincipala asumtie a teoriei contingente este ca nu exista principii universale de management care pot fi aplicate acelasi fel toate situatiile. Conform acestei teorii abordarile de management si de organizare trebuie sa difere de la o organizatie la alta, deoarece ele depind de conditiile de mediu unice si de factorii interni ai fiecarei organizatii. De aceea este necesara o abordare functie de situatie cd se iau deciziile manageriale s i de organizare. Exista 3 componente majore ale teoriei contingente: a) Prima componenta se bazeaza pe planificarea sistemelor deschise si pune accentul pe faptul ca nu exista o solutie ea mai buna14 pentru toate organizatiile, deoarece fiecare firma are de a face cu un set unic de factori umani, tehnici s i de piata. b) A doua componenta pune accentul proiectarea formala a organizatiei pentru diferite medii tehnologice si economice. Studii de cercetare au aratat ca pe piete simple unde se folosesc tehnologii repetitive, structurile organizatorice formale, priramidale sunt mai eficace, timp ce medii incerte cu tehnologii complexe, forme de organizare mai plate sau forma de organzaire matrice sunt mai eficace. c) Al treilea component al teoriei contingente se concentreaza pe stilul de management si comportament. Recomandarea este ca loc de a adopta acelasi stil de management toate situatiile, stilul de management ar trebui sa difere functie de factori precum natura relatiei dintre lider si membrii organizatiei, puterea liderului, gradul de structurare a muncii, expertiza si vointa subordonatilor de a-si asuma responsabilitati. Cu toate ca teoria contingenta a fost criticata ca fiind mai mult o schema de clasificare dec o teorie adevarata, ea a contribuit la completarea cunos tintelor despre organizatii si managementul lor.

14

2. FUNCT IILE MANAGEMENTULUI FIRMEI Dupa ce am vazut cum putem defini managementul s i cum a evoluat teoria managementului timp, am dori sa luam discutie acum functiile managementului. Ne reamintim ca Fayol a fost primul care a cercat sa identifice principalele 5 functii ale managementului. n prezent, functiile managementului sunt considerate a fi urmatoarele:previziune, organizare, coordonare, antrenare s i evaluare si control3.

Previziunea.Functia de previziune consta ansambul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei societate comerciala sau regie autonoma- s i componentelor sale, precum si resursele s iprincipalele mijloace necesare realizarii lor4.

Cu alte cuvinte previziunea este functia managementului prin care firma identifica ce doreste sa obtina conditiile interne si de mediu date. Ea raspunde la trebarile: e trebuie si ce poate fi realizat cadrul firmei? Previziunea are 3 categorii de rezultate: prognozele, planurile si programele. Acestea difera functie de orizontul de timp la care se refera, de gradul de detaliere s i de caracterul de obligativitate. Astfel, prognozele au vedere un orizont de timp de minim 10 ani, gradul de detaliere nu este foarte mare, au un caracter aproximativ s i nu sunt obligatorii. Prognozele doar indica la un nivel general unde ar trebui sa ajunga firma orizontul de timp stabilit. Planurile, se refera la perioade cuprinse tre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere depinde de orizontul de timp avut vedere. Cu c orizontul de timp este mai mic, cu at planurile sunt mai detaliate. Planurile curente sunt foarte detaliate, timp ce planurile pe 5 ani cuprind doar obiectivele s i principalele resurse necesare pentru atingerea obiectivelor respective. Planurile firmei au un caracter obligatoriu, pe baza lor desfasurdu-se activitatile firmei. Programele au un orizont de timp relativ redus ce variaza de la ceva luni la o luna, 10 zile, o saptama, o zi, un schimb sau chiar o ora. Ele sunt foarte detaliate, stabilind precis activitatile ce trebuie desfasurate. Spre exemplu, cazul unui program privind activitatea de productie, se vor stabili clar cantitatile de materii prime ce vor fi folosite, cantitatile de produs ce trebuie obtinute, formatiile de lucru si executantii la nivel de schimb, de zi, de ora. Aceasta functie a capatat ultimele decenii o importanta deosebita cadrul firmelor ce functioneaza economiile dezvoltate, ea desprinzdu-se ca o activitate de sinestatatoare firme departamentele de planificare, folosind o serie de tehnici de planificare complexe cum ar fi extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, corelatii, etc. Organizarea.Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc s i se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala s i componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, vederea realizarii c mai buneconditii a obiectivelor previzionate5.

3 Nicolescu O. si Verboncu I., Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 43. 4 Ibidem. 5 Ibid., p. 44.

15

Cu alte cuvinte functia de organizare ne arata cum vor fi atinse obiectivele firmei, cum se vor desfasura activitatile firmei. Ea raspunde la trebarea: ine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Organizarea are loc la doua niveluri cadrul firmei: pe ansamblul organizatiei, la nivelul tregii firme si organizarea pe principale componente ale firmei, la nivelul activitatilor sale principale. Astfel, organizarea la nivelul tregii firme, pe ansamblul organizatiei are vedere stabilirea structurii organizatorice a firmei si a sistemului informational, a modului care va circula informatia tre diferitele subdiviziuni ale organizatiei. Structura organizatorica a firmei stabilita prin activitatea de organizare pe ansamblul firmei trebuie sa asigure deplinirea obiectivelor firmei. Aceasta parte a functiei de organizare este exercitata de managementul superior al firmei, care stabileste structura organizatorica a firmei. Organizarea principalelor componente ale firmei se realizeaza la nivelul managementului mediu s i inferior cadrul firmei si consta organizarea productiei, a cercetarii-dezvoltarii, a personalului, a finantelor si contabilitatii si a marketingului si vzarii. Si organizarea s-a dezvoltat cadrul firmei ca un domeniu de sine statator, iar printre principalele instrumente operationale folosite aceasta activitate se numara: analiza postului, drumul critic, diagrama Gantt, organigrama, etc. Coordonarea.Functia de coordonare consta ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si act iunilepersonalului firmei s i ale subsistemelor sale, cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior6 .

Coordonarea practic, are vedere corelarea tuturor activitatilor firmei spre atingerea unui scop unic, a obiectivelor firmei. Necesitatea unei coordonari continue apare pe de o parte datorita dinamismului firmei si mediului ambiant ce nu poate fi reflectat totalitate previziuni si pe de alta parte datorita complexitatii si diversitatii personalului si celorlalte subsisteme ale firmei. O buna comunicare (transmitere de informatii si percepere de mesaje) este esentiala pentru asigurarea unei coordonari eficace. Coordonarea braca doua forme: coordonarea bilaterala s i coordonarea multilaterala. Coordonarea bilaterala are loc tre manager si un subordonat. Aceasta pretpina filtrarea informatiilor ce ajung la manager c si distorsionarea acestora printr-o transmitere gen elefonul fara fir16. Cd comunicarea este directa si subordonatul este coordonat direct de manager, aceste pericole dispar. Dezavantajul este ca devine mare consumatoare de timp, mai ales pentru manageri care au timpul limitat. Coordonarea multilaterala implica un proces de comunicare concomitenta a managerului cu un numar mai mare de subordonati. Spre exemplu, o astfel de coordonare se realizeaza cadrul sedintelor. Coordonarea depinde mare masura de latura umana a managerilor, ea fiind acea functie a managementului ce este cel mai putin formalizata. De o buna coordonare a activitatii firmei depind si rezultatele pe care aceasta le va obtine. Antrenarea.Functia d e antrenare corporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa con tribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii considerare a factorilor care motiveaza7. 6 Ibid., p. 45. 7 Ibid., p. 46.

16

Cu alte cuvinte prin antrenare se identifica modalitatile de motivare a personalului astfel c acesta sa contribuie la realizarea obiectivelor firmei. Motivarea poate fi de doua feluri functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului: motivare pozitiva si motivare negativa. Motivarea pozitiva se bazeaza pe cresterea satisfactiilor personalului la locul de munca prin modul cum sunt stabilite sarcinile de serviciu, prin modalitatea de remunerare, prin colectivul care este cuprins un angajat, etc. Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor la locul de munca cazul care nu realizeaza tocmai sarcinile ce i-au fost repartizate si obiectivele propuse. n organizatiile moderne se foloseste motivarea pozitiva, deoarece la acelasi efort de timp si resurse se obtin rezultate mult mai bune. Modul care are loc motivarea s i antrenarea personalului conditioneaza realizarea eficienta a celorlalte functii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea si evaluarea. Controlul-evaluarea.Functia de evaluare s i control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemele si componentele acesteia sunt masurate s i comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, vederea eliminarii deficientelor constatate s i a integrarii abaterilor pozitive8.

Cu alte cuvinte prin functia de evaluare si control firma compara ce s-a vrut a se obtine cu ce s-a obtinut de fapt, identificd cauzele greselilor si nereusitelor c si a reusitelor, tocmai pentru a schimba activitatile firmei catre o directie comuna: realizarea obiectivelor propuse. Ea raspunde la trebarea: u ce s-a finalizat munca mea? Procesele de evaluare si control calitate de functie a managementului se desfas oara 4 faze: - masurarea realizarilor - compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, idetificd abaterile ( sens pozitiv sau negativ) care au avut loc - determinarea cauzelor care au generat abaterile respective - efectuarea corecturilor necesare pentru eliminarea abaterilor negative si curajarea abaterilor pozitive (daca este cazul). Functia de evaluare si control trebuie sa aiba un caracter preventiv, astfel c sa pretpine deficientele si sa identifice mod special relatiile cauza-efect. Functiile managementului trebuie abordate at separat c si prin prisma interdependentelor dintre ele. Abordarea separata a functiilor managementului presupune luarea lor considerare ca entitati separate. Asa cum am vazut si evolutia lor a fost diferita timp la nivel de organizatie. Daca acum ceva decenii functiile de organizare si control aveau prioritate la nivelul conducerii firmei, prezent conducerea firmelor moderne (majoritatea din economiile dezvoltate) se pune accentul pe functiile de previziune si antrenare, urmate de functia de organizare. Abordarea interdependentelor dintre functiile managementului are vedere analiza relatiilor ce exista tre acestea datorita faptului ca ele se trepatrund, iar ignorarea uneia dintre ele se reflecta negativ eficacitatea procesului managerial si mai departe calitatea productiei. Astfel procesul de management trebuie vazut ca un ansamblu datorita pe de o parte interdependentelor ce exista tre functii, asa cum am mentionat, si pe de alta parte datorita

8 Ibid., p. 48.

17

caracterului de sistem al firmei care determina ca orice deficienta la nivel de management sa se reflecte profitabilitatea activitatii firmei. 3. PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC Termenul de strategie, oric de modern ar parea i are originile antichitate. n Grecia antica, termenul trategos18 se referea la rolul generalului care comanda o armata. Cu timpul acest concept a definit calitatea manageriala, abilitatea de a desfasura fortele armate pentru a coplesi opozitia si a forma un sistem de guvernare globala. n domeniul economic, Henry Mintzberg a identificat 10 scoli de gdire manageriala, ceea ce priveste strategia pe baza studierii a 1495 de lucrari consacrate strategiei. Conform clasificarii sale modul de elaboarre a strategiei a fost perceput diferite moduri: de la un proces conceptualizat, la un proces formalizat, un proces analitic, un proces vizionar, un proces mental, un proces emergent, un proces bazat pe putere, un proces ideologic, un proces pasiv sau un proces secvential. Daca privim din punct de vedere cronologic evolutia strategiei la nivel de firma, printre primii care au subliniat importanta deosebita a strategiilor pentru firme si a indicat continutul lor, a fost profesorul american Peter Drucker, care 1954 a afirmat ca strategia unei firme trebuie sa raspunda la doua trebari: n ce consta afacerea? si Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei? Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut lui Alfred Chandler lucrarea sa trategy and Structure18 publicata 1962. El a definit atunci strategia ca fiind:Determinarea pe termen lung a scopurilor s i obiectivelor unei treprinderi, adoptarea cursurilor de actiune s i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.

Mai tziu Kenneth Andrews si Igor Ansoff au diferentiat strategia sasi de procesul de elaborare al strategiei. Alti specialisti cu contributii domeniul strategiei au fost Hofer, Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg, Michael Porter. Astfel, Kenneth Andrews defineste strategia ca fiind:Structura obiectivelor, telurilor sau scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel c sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii si tipul de treprindere prezent sau preconizat.

Henry Mintzberg defines te strategia ceva feluri dintre care prezentam ceva:O perceptie, prin care se desemneaza un curs prestabilit de act iune, pentru a solutiona o situatie.

sauUn model ce stabiles te o structura de actiuni consistente plan comportamental.

sauO perspectiva ce implica nu numai stabilirea un ei pozit ii, are s i o anumita percepere a realitatii ce se reflecta act iunile sale vizd piata, tehnologia.

Wheelen si Hunger definesc strategia ca fiind:Un plan pe termen lung ce cuprinde principalele metode, termene s i resurse alocate vederea raelizariiobiectivelor firmei9.

9 Wheelen, T. si Hunger D., Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley, 1991, p. 16.

18

n acceptiunea acestui curs strategia este definita ca fiind:Ansamblul obiectivelor majore ale organziat iei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, preuna curesursele alocate, vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei10 .

Principalele trasaturi ale strategiei conform aceloras i autori11 sunt:

- strategia are vedere realizarea unor scopuri bine determinate - strategia vizeaza perioade viitoare, cel mai adesea de 3-5 ani. - strategia se refera at la la organziatie ansamblul sau c si la parti componente ale acesteia - strategia se bazeaza pe corelarea mediului cu organziatia - prin strategie se are vedere stabilirea unui comportament competitiv al organizatiei - strategia poate fi pusa aplicare prin mai multe modalitati - strategia este rezultat al negocierii - strategia are un caracter formalizat, bracd forma unui plan, care adesea poarta denumirea de plan de afaceri Am discutat pa acum prima perspectiva de abordare a strategiei, s i anume strategia sasi si continutul ei. Dorim sa revenim acum asupra celei de a doua perspective asupra strategiei, si anume procesul de elaborare si implementare a strategiei, proces cunoscut ca procesul de management strategic. Acest proces asa cum se poate observa si figuar nr. 1, cuprinde 4 etape: 1) cercetarea mediului, 2) formularea strategie, 3) implementarea strategiei si 4) evaluarea si controlul asupra strategiei. Figura nr. 1. Modelul procesului de management strategic

CERCETAREA EVALUAREA SI MEDIULUI CONTROLUL Extern: General Misiune Competitional

FORMULAREA STRATEGIEI Programe

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Performanta Bugete Obiective Intern: Structura Cultura Resurse Strategii Metode

Sursa: Figura a fost adaptata dupa Nicolescu Luminit a, tu diile de marketing Baza proiectarii strategiei19, Nicolescu Ovidiu (ed.) Strategii Manageriale de Firma, Editura Economica, 1996, p. 209.

Asa cum mentionam strategiile pot fi elaborate la nivel de organizatie, la nivel de firma, s i de asemenea la nivelul fiecarei activitati, functiuni a firmei parte. Figura nr. 2 prezinta principalele functiuni ale firmei la nivelul carora se pot stabili strategii. Ce trebuie sa retinem este faptul ca toate strategiile la nivelul functiunilor firmei vor deriva (sau ar trebui sa derive) din strategia la nivelul organizatiei.

10 Nicolescu Ovid iu s i Nicolescu Luminit a, Managementul Modern al Organziat iei, Editura Tribuna Economica,

2001, pp.2 2-2311 Ibid., pp. 23-26.

19

Figura nr. 2 Planificarea strategica pe functiunile firmeiPlanificarea strategica a firmeiMisiune Obiective Strategii

Productie Umane

Marketing Contabilitate Strategii s i

Financiar Cercetare Dezvoltare Strategii s i Strategii si planuri planuri planuri Implementare Implementare Implementare Evaluare s i Evaluare s i Evaluare s i Control Control Control

Resurse

Strategii si Strategii s i planuri planuri Implementare Implementare Evaluare s i Evaluare s i Control Control

n subcapitolul urmator vom lua discutie toate functiuniele firmei s i vom discuta pe scurt cu ce se ocupa fiecare dintre ele. 4. FUNCTIUNILE FIRMEI Discutam anterior ca principalele functii ale managementului sunt previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea si evaluarea si controlul. Detaliind discutia despre functia de organizare care este de interes acest capitol, putem enunta faptul ca organizareafirmei braca doua forme principale12: organizarea procesuala si organizarea structurala.

Organizarea procesuala consta stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii procesuale reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile. Organizarea structurala consta gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor dupa anumite criterii, si repartizarea lor mai departe subdiviziuni organizatorice pe grupuri s i persoane vederea deplinirii obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii structurale este reprezentat de structura organizatorica a firmei. Se pune trebarea ce sunt functiunile? Functiunea se refera la totalitatea proceselor de munca omogene, asemanatoare sau complementare care contribuie la realizarea acelorasi obiective principale ale firmei. n firmele de dimensiuni mari si moderne exista 5 tipuri de functiuni principale: cercetaredezvoltare, de productie, comerciala si de marketing, financiar-contabila si de resurse umane. Dorim continuare sa discutam pe scurt fiecare dintre aceste 5 functiuni ale firmei. Functiunea de cercetare-dezvoltare Aceasta functiune consta totalitatea activitatilor ce se desfasoara cadrul treprinderii prin care se concepe si se implementeaza progresul tehnic. n cadrul functiunii de cercetare dezvoltare tnim 3 categorii de activitati principale: de previziune (elaborarea de strategii s i politici, prognoze si planuri la nivel de firma si defalcarea lor pe subdiviziuni organizatorice inclusiv la cercetare-dezvoltare), de conceptie tehnica (totalitatea cercetarilor aplicate si cu caracter tehnic realizate cadrul firmei: conceperea de produse noi,12 Nicolescu O. s i Verboncu I., Op. Cit., p.280.

20

modernizarea produselor existente, conceperea de tehnologii noi, modernizarea tehnologiilor existente) si de organizare (elaborarea, adaptarea si introducerea de noi concepte si tehnici de organizare la nivelul firmei s i subactivitatilor sale). Odata cu amplificarea progresului tehnic epoca contemporana, functiunea de cercetaredezvoltare a capatat un rol din ce ce mai important multe organizatii. Functiunea comerciala si de marketing Aceasta functiune cuprinde totalitatea activitatilor si proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de procurare a materiilor prime s i a echipamentelor necesare desfasurarii productiei si final de vzare a produselor firmei. Nicolescu si Verboncu considera ca cadrul functiunii comerciale se desfasoara 3 activitati principale: aprovizionarea (prin care se procura materii prime, materiale s i echipamente de productie vederea realizarii productiei), vzarea (procesele prin care are loc trecerea produselor din sfera produselor si serviciilor sfera circulatiei) si marketingul (activitatile prin care se studiaza piata si comportamentul consumatorilor vederea desfas urarii activitatilor specifice de marketing produs, pret, distributie si promovare- astfel c sa fie satisfacuti clientii). n Romia exista ca multe de facut la nivelul organzatiilor romesti domeniul marketingului, care este practic un domeniu nou: asigurarea cadrului organzatoric de desfasurare a acestei activitati, pregatirea personalului pentru a desfasura activitatile de marketing, asimilarea si utilizarea metodelor, tehnicilor si instrumentelor de marketing, implicarea specialistilor de marketing stabilirea strategiei la nivel de firma. Functiunea de productie Aceasta functiune cuprinde totalitatea proceselor de munca din cadrul organizatiei prin care se transforma obiectele muncii produse finite si prin care se creeaza conditiile necesare desfasurarii productiei bune conditii. Procesele de productie ce sunt desfasurate tr-o firma se pot clasifica functie de mai multe criterii: functie de modul de participare la transformarea obiectelor muncii si functie de natura proceselor desfasurate. Astfel, functie de participarea la transformarea materiilor prime, procesele de productie se clasifica procese de baza (prin care obiectele muncii sufera transformari ce duc la crearea de produse finite), procese auxiliare (prin care se asigura conditiile tehnico-materiale necesare desfasurarii proceselor de baza: tretinerae masinilor si instalatiilor, producerea energiei electrice si termice, etc) si procese de deservire (ce asigura conditiile organizatorice pentru desfasurarea proceselor de baza si auxiliare: transportul materiilor prime si materialelor, aprovizionarea locurilor de munca, etc). n functie de natura proceselor de productie exista 5 activitati principale: programarea, lansarea si urmarirea productiei (stabilirea cantitatilor de produse s i servicii ce trebuie realizate pe locuri de munca cu respectarea conditiilor de calitate c si comunicarea acestora executantilor si verificarea obtinerii acestora), fabricatia sau exploatarea (executarea efectiva a produselor si a serviciilor), controlul tehnic de calitate (compararea calitatii produselor executate cu standardele si normele de calitate prestabilite), tretinerea si repararea utilajelor (activitatile prin care se mentin echipamentele de productie stare de functionare) si productia auxiliara de energie (activitatile prin care se asigura din surse interne energia termica si electrica, apa necesare productiei de baza si a celorlalte activitati), etc. Functiunea financiar-contabila Aceasta functiune cuprinde totalitatea activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare pentru realizarea obiectivelor firmei c si evidenta valorica a mis carii patrimoniului firmei.

21

Functiunea financiar-contabila cuprinde 3 activitati principale: activitatea financiara (gasirea s i obtinerea resurselor financiare necesare atingerii obiectivelor firmei: strategia si politica financiara a firmei, bugetul de venituri si cheltuieli, analize privind cifra de afaceri, profit), activitatea contabila (registrarea si evidentierea valorica a resurselor materiale si financiare ale firmei) si controlul financiar de gestiune (verificarea respectarii normelor legale privind existenta, utilizarea si pastrarea valorilor materiale s i banesti). Functiunea de resurse umane. Aceasta functiune represzinta activitatea prin care se asigura resursele umane necesare desfasurarii activitatii firmei, precum si dezvoltarea s i motivarea acestora. Activitatile desfasurate cadrul acestei functiuni sunt: previzionarea necesarului de personal, selectionarea personalului, motivarea personalului, perfectionarea personalului, evaluarea personalului, promovarea personalului, protectia salariatilor, concedierea personalului. n ultimii ani, printre principalele aspecte ce trebuie bunatatite privinta activitatii de personal firmele romesti se numara: perfectionarea personalului inclusiv a celui managerial, disciplinarea s i cresterea responsabilitatii personalului, diversificarea formelor de motivare a personalului, construirea unei noi culturi organziationale. Din cadrul acestor functiuni, de interes pentru noi pentru prezentul curs este activitatea de marketing. Tot ceea ce urmeaza acest curs detaliaza marketingul ca activitate cadrul firmei. ntrebari recapitulative si teste ntrebari recapitulative: 1. Cum se defineste managementul? 2. Care este diferenta tre procesele de management s i procesele de executie? 3. Prin ce se caracterizeaza cele 3 curente de gdire ale manageentului clasic? 4. Care sunt principiile de baza ale managementului stiintific? Dar ale scolii structuraliste? 5. Care sunt curentele de gdire ale managementului neoclasic? 6. Care sunt curentele de gdire ale managementului modern? 7. Ce functii deplineste managementul s i care sunt acestea? 8. Cum se defineste strategia firmei? Dar procesul de management strategic? 9. Din ce functie a managementului deriva functiunile firmei? 10. Care sunt functiunile firmei s i cum se definesc? Teste: 1. Care dintre principiile enumerate mai jos NU reprezinta un principiu al managementului s tiintific: a. A gasi cele mai bune modalitati de a deplini o sarcina b. A selecta cea mai buna persoana pentru fiecare pozitie c. A diviza munca tre angajati astfel c sarcini precum previzionarea, planificarea, organizarea si controlul sa rama principalele responsabilitati ale managerilor d. A organiza permanenta controlul si monitorizarea lucratorilor pentru a nu efectua fraude

22

2. O abordare inductiva prin care se studiaza organizatiile mod empiric pentru a determina elemente structurale comune care ar putea caracteriza modul care opereaza organizatiile este proprie a. Scolii structuraliste b. Managementului stiintific c. Scolii comportamentale d.Teoriei sistemelor 3. Aria de control a managerului depinde de factorii umani si nu poate fi stabilita cu o precizie universal valabila. Acesta este un principiu al: a. Managementului clasic b. Managementului modern c. Managementului pre-stiintific d. Managementului neoclasic 4. Teoria sistemelor priveste organizatiile ca sisteme sociale sau sociotehnice ce cuprind urmatoarele elemente de baza: a. Un subsistem administrativ, un subsistem de control, un subsistem emergent. b. Un subsistem tehnologic, un subsistem administrativ, un subsistem al indivizilor, un subsistem emergent c. Un subsistem, al indivizilor, un subsistem emergent, un subsistem al calitatii, un subsistem tehnologic d. Un subsistem de control, un subsietm tehnologic, un subsistem administrativ 5. Managementul are urmatoarele functii: a. Previziune, control, urmarire, evaluare, organizare b. Organizare, planificare, monitorizare, coordonare, vzare c. Previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare si control d. Organizare, previziune, planificare, coordonare, monitorizare 6. Strategia poate fi definita ca: a. Determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei treprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. b. Structura obiectivelor, telurilor sau scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel c sa defineasca obiectul actuial sau viitor de activitate al afacerii si tipul de treprindere prezent sau preconizat. c. Un plan pe termen lung ce cuprinde principalele metode, termene si resurse alocate vederea realizarii obiectivelor firmei. d. Toate de mai sus. 7. Procesele de management se refera la activitatile dintr-o firma prin care forta de munca actioneaza asupra obiectelor muncii cu ajutorul mijloacelor de munca pentru a produce bunuri si servicii. A[]F[]

23

Justificati __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 8. n general putem afirma ca scoala neoclasica a aparut ca o critica la adresa scolii clasice. A [ ] (a) F [ ] Justificati __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 9. Reprezentantii scolii clasice au inclus modelele lor aspecte importante precum comportamentul uman si influentele mediului asupra organizatiei. A [] F[] Justificati __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 10. Functia de organizare ne arata cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei. A [] F[] Justificati __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 11. Strategia poate fi privita printr-o abordare unica, a modului care sas i ea este definita. A [] F[] Justificati __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 12. Functiunile firmei sunt organizarea procesuala, organizarea structurala, productia, antrenarea, cercetarea dezvoltarea. A [] F[] Justificati __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

24

C. MARKETING 1. CONCEPTUL DE MARKETING Marketingul sau arta de a satisface cea mai mare masura consumatorul devine si Romia o necesitate. Pe masura ce oferta de bunuri s i servcii de consum creste pe piata romeasca, at firmele producatoare c si firmele care desfac produse, tnesc pe piata consumatori tot mai pretentiosi, al caror comportament a evoluat de la situatia care cumparau orice la ceputul anilor 1990 (datorita ofertei reduse si a cererii mari), la a alege tre diferite produse conform unor criterii proprii, prezent. Ce seamna acest lucru pentru firmele producatoare si comerciante ale acestor produse? nseamna ca: 1) pentru a ctiga piata trebuie sa satisfaca tr-o mai mare masura consumatorul s i 2) conditiile unei puteri de cumparare scazute ale consumatorului, pozitia pe care o are firma (producatoare sau comercianta) vis-a-vis de competitorii sai are un rol crestere stabilirea strategiilor firmei. n aceste conditii marketingul joaca un rol din ce ce mai mare obtinerea succesului la nivel de firma si de aceea pe parcursul acestei lucrari vom cerca sa aflam preuna cum pot firmele folosi marketingul s i instrumentele sale pentru a-s i asigura succesul pe piata. Vom cepe discutia noastra despre marketing prin a va propune sa raspundeti la urmatoarele trebari: 1. n iarna anului 2002-2003 firma Cris Tim a realizat o puternica campanie de publicitate TV produsului sau Salam Sasesc. Ne-o amintim pe micuta s26-ita coversd cu mama si cu Mos Craciun recomandd sssalamul Sssasesssc26. Cu toate ca succesul campaniei de publicitate a fost enorm, firma Cris Tim a facut una dintre cele mai mari greseli de marketing. Care credeti ca a fost gres eala de marketing facuta de firma Cris Tim? Firma a facut o reclama puternica Salamului Sasesc. Numele produsului alam Sasesc26 este de fapt un nume generic, este numele unui tip de salam, ca s i salamul de vara sau salamul de casa. Prin modul care au fost realizate reclamele de catre firma Cris Tim, a fost promovat acest tip de produs general si nu salamul sasesc al firmei Cris Tim. Practic firma Cris Tim prin faptul ca nu a mentionat numele firmei reclama sa ci numai numele generic al produsului, a facut reclama gratuita acestui tip de produs. Competitorul Campofrio a profitat de aceasta reclama gratuita si a introdus imediat pe piata salamul sasesc de la Campofrio, la un pret mai mic dec cel de la Cris Tim. Chiar daca gustul era diferit si au fost copii care au protestat ca cesta nu este Salamul Sasesc26 original, firma Campofrio a reusit sa ia din cota de piata a firmei Cris Tim. Firma Cris Tim a cercat sa omologheze numele de alam Sasesc26 ca fiind marca sa, dar acest lucru nu a fost posibil deoarece termenul este folosit de foarte multi ani ca termen generic si nu poate fi omologat nici unei firme. n prezent firma Cris Tim cearca sa asocieze salamul sasesc cu numele firmei prin reclame de genul alamaul Sasesc de la Cris Tim26, alaturi de care se afla imaginea micutei ste care a devenit deja simbolul acestui produs. Greseala pe care a facut-o firma a fost ca nu a promovat numele de marca al produslui, marca fiind de fapt bunul cel mai de pret al unei firme. 2. n anii 1980 tr-o emisiune televizata direct, un senator din SUA a folosit expresia eroxd niste rapoarte26. Care credeti ca a fost reactia firmei Xerox? a. a fost ctata; b. a fost suparata sau c. nu a fost nici suparata, nici ctata. De ce? Nu este asa ca apreciati faptul ca un senator al SUA a mentionat tr-o emisiune televizata numele firmei ( contextul prezentat mai sus), a fi un act ce aduce o mare publicitate firmei s i produselor sale? nsa, firma Xerox nu a fost deloc ctata. A fost chiar suparata. Dupa vizionarea emisiunii televizate un avocat al firmei Xerox a telefonat a doua zi senatorului pentru a-i atrage atentia pentru folosirea necorespunzatoare a numelui Xerox. n mod legal

25

numele Xerox este un nume de marca care este protejat si care trebuie folosit numai pentru produsele si serviciile oferite de firma Xerox. Firma Xerox cearca sa-si protejeze activul cel mai de pret: numele sau. Conform legii din SUA, daca, consumatorii cep sa foloseasca un nume de marca pentru a descrie o treaga grupa de produse, atunci firma i pierde dreptul exclusiv de a folosi numele de marca, iar erox27 ar deveni erox27, un alt cuvt care descrie conceptul de fotocopiere. Aceasta a fost soarta a numeroase produse cum ar fi linoleum, aspirina, celofan, nailon, kerosen s i altele. n prezent firmele din SUA cheltuiesc mii de dolari pentru a-si proteja numele de marca. Si totul tine de activitati de marketing. Nu putem continua prezentarea noastra despre marketing fara a lua discutie modul care marketingul este definit de specialisti. n acest scop am ales definitia data marketingului de Asociatia Americana de Marketing, ce reprezinta profesionistii marketing din SUA si Canada, tari unde practic a luat nastere marketingul ca stiinta. Asadar, marketingul este definit ca fiind:Procesul de planificare si executare a conceptelor de produs, a pret ului, a promovarii si a distributiei de idei,bunuri s i servicii ved erea crearii de schimburi care sa satisfaca obiectivele indivizilor si ale organizatiilor13.

Aceasta definitie subliniaza importanta schimburilor s i rolul lor atingerea obiectivelor at a celor care vd c si a celor care cumpara, fie ei organizatii sau indivizi. Schimbul reprezinta astfel un element vital activitatea de marketing. Pentru ca procesul de marketing sa aiba loc este necesara trunirea a 4 factori: 1. Existenta a doua sau mai multe parti a caror nevoi sa nu fie satisfacute. Presupunem ca acum civa ani, calitate de consumator ati avut o nevoie nesatisfacuta dorinta de a bea o bautura fara zahar, dar care sa aiba acelasi gust cu Coca-Cola. n acelasi timp, fara sa stiti la cel mai apropriat magazin se aflau zeci de sticle de Diet Coke, as teptd sa fie cumparate. Acesta este un exemplu care doua parti cu nevoi nesatisfacute: voi calitate de consumatori, care doreati sa beti un Cola fara zahar pe de o parte si proprietarul magazinului care avea nevoie de cineva care sa cumpere Diet Coke, pe de alta parte. 2. Dorinta si abilitatea de a satisface aceste nevoi. At voi c s i magazinul doreati sa va satisfaceti aceste nevoi ca nesatisfacute. Voi aveati banii (abilitatea) de a cumpara produsul c si timpul de a va deplasa la magazin, iar proprietarul magazinului avea nu numai dorinta de a vinde produsul, dar si abilitatea deoarece produsele erau stocate pe rafturile magazinului sau. 3. O modalitate prin care partile sa comunice. Tranzactia de marketing (de vzare cumparare) nu va avea loc niciodata daca voi calitate de consumatori nu stiti ca produsul exista si locul unde puteti gasi. n mod similar proprietarul magazinului nu ar stoca Diet Coke, daca nu ar exista o piata pentru acest produs, daca nu ar exista consumatori care sa doreasca sa-l cumpere. n momentul care voi vedeti o reclama la Diet Coke ziar, atunci are loc comunicarea. 4. Ceva care sa fie schimbat. Marketingul are loc atunci cd tranzactia are loc, s i at cumparatorul c si vzatorul schimba ceva de valoare. n cazul acesta voi ati schimbat bani pe un Diet Coke, iar proprietarul magazinului a renuntat la un Diet Coke si a primit bani, care permit sa i continue afacerea. Ambele parti at voi (cumparatorii) c si proprietarul magazinului (vzatorul) ati ctigat ceva din acest schimb, satisfacdu-va niste nevoi nesatisfacute anterior.

13 MA Board Approves New Marketing Definition27, Marketing News, March 1985, p.1.

26

De-a lungul timpului ideea de marketing (conceptul) a parcurs mai multe etape de dezvoltare functie de elementele pe care s-a pus accentul etapa respectiva. Astfelprincipalele abordari de marketing prezentate de Kotler et al.14 sunt:

1. Abordarea orientata catre productie. Firmele care se ghideaza dupa acest concept considera ca, pe piata vor fi preferate produsele care au preturile cele mai scazute si de aceea conform acestei filozofii, firma ar trebui sa se concentreze asupra bunatatirii eficientei proceselor de productie si de distributie, astfel c sa scada costurile si sa poata oferi produsele pe piata la un pret mai mic. Firma Ford s-a bazat pe aceasta filozofie cd a creat modelul T, astfel c costul acestuia sa poata fi redus si consecinta s i pretul, si mai multe persoane sa si-l poata permita. 2. Abordarea orientata catre produs. Firmele care functioneaza pe baza acestei filozofii considera ca vor fi preferate pe piata (de catre consumatori) produsele cele mai perfectionate, produse care au cele mai multe carateristici de calitate, performanta si noutate. n consecinta firma ar trebui sa se concentreze asupra bunatatirii permanente a produsului. Aceasta orientare genereaza o obsesie fata de tehnologie, deoarece managerii multe cazuri cred ca superioritatea tehnica este cheia succesului. Aceasta abordare poate duce la iopia de marketing28. Spre exemplu, conducerea cailor ferate a considerat ca utilizatorii doresc trenuri c mai bune din punct de vedere calitativ si s-a concentrat pe realizarea unei calatorii cu trenul c mai placute pentru calatori. Conducerea firmei a trecut cu vederea faptul ca, utilizatorii erau interesati obtinerea unui serviciu de transport c mai bun si nu a unui tren c mai bun. Astfel, ei nu au sesizat concurenta ce li se facea de catre companiile aeriene si firmele de transport auto. De fapt, nu fabricarea unor trenuri mai mari si mai bune ar fi raspuns cererii consumatorilor pentru acest serviciu (de transport) ci crearea unor alte forme de transport si dezvoltarea unor posibilitati de alegere ale consumatorului. 3. Abordarea orientata catre vzare. Firmele care se bazeaza pe aceasta conceptie considera ca orice firma daca face efortul de vzare s i promovare corespunzator va avea succes pe piata. Aceasta abordare i gaseste aplicabilitate cazul produselor fara cautare, pe care consumatorii nu se gdesc mod normal sa le cumpere, cum ar fi locurile de veci. O firma care se ghideaza dupa aceasta conceptie se concentreaza de fapt asupra efectelor pe termen scurt, asupra profiturilor imediate, si nu asupra avantajelor financiare si de piata pe termen lung. 4. Abordarea orientata catre marketing. Firmele care i bazeaza activitatea pe aceasta filozofie sunt cele care pun centrul activitatii lor nevoile s i dorintele consumatorilor si satisfacerea lor, mai bine dec concurenta, bineteles conditiile obtinerii de profit pentru firma. Daca facem o paralela tre conceptia de vzare s i cea de marketing, putem observa ca cea de vzare reprezinta o perspectiva dinspre interior spre exterior (promovez si vd pe piata ceea ce produc), timp ce conceptia de marketing reprezinta o perspectiva dinspre exterior spre interiorul firmei (pornesc de la ceea ce doreste consumatorul si produc ceea ce doreste consumatorul). Spre exemplu, firma Colgate Palmolive cd a intrat pe piata romeasca si a cercetat gusturile consumatorilor, a constatat ca aces tia spre deosebire de consumatorii din alte tari, prefera ca sapunurile sa aiba un miros mai puternic. De aceea, firma, pe baza dorintelor consumatorilor a marit continutul parfum a sapunurilor produse local pentru piata romeasca. McDonalds i pregateste mod continuu personalul toate tarile unde patrunde. Cd a patruns pe piata Rusiei, firma a trebuit sa-i pregateasca chiar si pe consumatori, cea mai mare parte a locuitorilor din Moscova (primul oras din Rusia care a intrat firma) fiind la primul contact cu genul de restaurant fast food. Astfel clientilor care asteptau la coada li se prezenta14 Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John si Wong Veronica, Principiile Marketingului, Editura Teora

(traducere), Bucures ti, 1999, pp. 36-42.

27

pe niste ecrane tot ce trebuiau sa faca: de unde sa comande, cum sa plateasca la tejghea, si chiar cum sa mance Big Mac-ul. n mod similar firma a raspuns nevoilor clientilor China, unde datorita populatiei foarte mari care a generat un numar mare de consumatori, firma a dezvoltat cel mai mare restaurant din lume, cu o suprafata de 300.000 metri patrati, cu 29 de case de marcat s i 700 de locuri la mese. 5. Abordarea de marketing societal. Sunt firme care i bazeaza activitatea pe conceptia de marketing, deci pe ideea de a satisface consumatorul si nevoile si dorintele acestuia mai bine dec concurenta, la care se adauga si satisfacerea necesitatilor societatii respective. Acest concept a pornit de la faptul ca ideea pura de marketing ignora posibilele contradictii tre dorintele consumatorilor pe o perioada scurta de timp s i bunastarea lor pe o perioada delungata de timp (necesitatile societatii). n conditiile care prezent la nivel mondial exista probleme legate de mediu, de criza materiilor prime, probleme economice la scara mondiala, probleme de o neglijare a serviciilor sociale, este necesara luarea considerare la stabilirea politicilor de marketing a 3 aspecte: profiturile firmei, dorintele consumatorilor si interesele societatii. Acesta este un concept mai nou, care este utilizat ultimii ani de multe firme multinationale tarile unde patrund. Spre exemplu, Coca-Cola sponsorizeaza vatamtul superior Romia; Pepsi-Cola sponsorizeaza baletul si opera Argentina. Acum civa ani Procter&Gamble a organizat Romia o campanie promotionala prin care s colile ce reuseau sa strga un anumit numar de puncte, dat de achizitionarea de catre elevi s i familiile lor a unei cantitati de produse cosmetice si de tretinere a locuintei, primeau de la firma un calculator pentru s coala. n acest fel firma raspundea nevoilor consumatorilor vzd produse pe placul acestora (altfel nu s-ar fi cumparat), i satisfacea propriile interese crescd veniturile sale s i satisfacea s i o necesitate a societatii romesti care scolile sunt slab dotate cu calculatoare, cedd o parte din veniturile firmei acest scop. n Romia, foarte multe firme se mai bazeaza ca pe abordarea orientata catre productie sau cel mult pe abordarea orinetata catre vzare si foarte putine dintre firmele 100% romesti au adoptat o abordare orientata catre marketing, asa cum au procedat multe firme multinationale ce opereaza pe piata romeasca. Scopul acestei lucrari este de a determina factorii de decizie din firme sa se orienteze catre marketing. O alta modalitate de a privi marketingul este prin evidentierea rolului sau la nivel de management al firmei, prin faptul ca marketingul contribuie la stabilirea obiectivelor si strategiilor la nivel de firma. Astfel Doyle defineste marketingul ca fiind:Procesul de management prin care se cauta maximizarea veniturilor act ionarilor prin dezvoltarea s i implementarea strategiilor firmei prin care sa se formeze relatii de credere de lunga durata cu consumatorii pebaza crearii unui avantaj competitiv sustenabil15.

Aceasta definitie pune accentul pe maximizarea veniturilor proprietarilor si actionarilor de afaceri, (masurate ca dividende pe termen lung s i crestere de capital) prin contributia specifica a marketingului care formuleaza strategii de alegere a consumatorilor potriviti, de a forma relatii bazate pe credere cu ei si de a crea avantaje s i diferente competitive. Ideea esentiala marketing este de a oferi consumatorilor valoare. Oferind valoare superioara consumatorilor, firma poate oferi mai departe si valoare superioara actionarilor. n sistemul liber si deschis al economiei de piata, indivizii aleg modul care i vor cheltui banii. Iar firmele intra competitie pentru a atrage c mai mult din banii consumatorilor. Firmele care fac oferte ce nu sunt pe placul consumatorilor vor iesi din afaceri deoarece nu genereaza lichiditati cu care sa plateasca pentru materiale, munca si capital.15 Doyle Peter, Value- Based Marketing, John Wiley and Sons, Londra, 2000, p. 70.

28

Abordarea de marketing care are vedere crearea de valoare pentru consumator se bazeaza pe 3 principii: 1. n primul rd, admite faptul ca, consumatorii aleg tre produse competitive, selectd pe cel care ofera (sau este perceput a oferi) valoarea cea mai buna. 2. n al doilea rd, consumatorii nu doresc produse si servicii de dragul acestora, ci cu scopul satisfacerii nevoilor pe care le au. Aceste nevoi pot fi emotionale (ex: sa faca sa arate bine), economice (ex: sa coste putin), dar cel mai probabil va fi o combinatie a celor doua. Valoarea unui produs este data de capacitatea lui de a satisface o nevoie a consumatorului. 3. n al treilea rd, loc de a obtine o tranzactie cu consumatorul, firma va avea vedere crearea unei relatii pe termen lung bazata pe credere, prin care consumatorii sa rama loiali firmei, continud sa cumpere de la aceasta. Pentru a putea oferi aceasta valoare superioara consumatorilor firma trebuie primul rd sa teleaga nevoile consumatorilor. Ideea de baza aceasta abordare de marketing este ca orice produs sau serviciu ar produce firma, acesta NU este dorit de consumator. Ceea ce doreste consumatorul este satisfacerea nevoilor sale si rezolvarea problemelor sale. O tara fata nu i petrece treaga dupa-amiaza de sbata prin magazine pentru ca doreste sa-si cumpere o rochie, ci pentru ca dores te sa arate bine la petrecerea de sbata seara. n mod similar un manager nu comanda computere valoare de 1 milioane $ pentru ca doreste aceste produse, ci pentru ca el este convins ca ele vor permite firmei sale sa-si bunatateasca profitabilitatea. n mod natural consumatorii se duc la firme despre care cred ca le pot rezolva problemele. A telege consumatorii si a le rezolva problemele mai bine dec o pot face ei sisi sau dec o pot face competitorii, este adevarata provocare a marketingului unei firme. Valoarea astazi vine din cunoastere, nu din produse. Profiturile vin din rezolvarea problemelor consumatorilor. Produsele sunt numai mijloacele prin care se ofera consumatorilor solutii. Operatorii de marketing de succes sunt cei care asculta, tin consumatorii entuziasmati si genereaza idei. Sunt cei care observa oportunitati ce se afla la mare distanta. Sunt cei care simt pulsul pietei, dar si al firmei care lucreaza, sunt cei care interactioneaza cu toata lumea. Sunt cei care devin misionari ai produselor lor, cei ce creaza entuziasm, cei ce isi privesc produsele cu ochii clientilor lor. Un produs/serviciu trebuie sa se vda de 4 ori pa ajunge la consumator: prima data trebuie sa se vda de pe raft cd atrage initial atentia consumatorului (mesajul cheie de prezentare a produsului este foarte important); a doua oara trebuie sa se vda la casa sau la momentul semnarii contractului, deoarece consumatorul va cauta sa gaseasca orice aspect care sa-l piedice sa cumpere produsul. De aceea beneficiul emotional perceput de consumator joaca un rol important aceasta etapa; a treia oara produsul trebuie sa se vda cd este utilizat, firma trebuind sa livreze totdeauna mai mult dec se asteapta consumatorul si a patra oara produsul trebuie sa se vda dupa ce a fost folosit, astfel c consumatorul sa continue sa-l cumpere si viitor. Pentru a avea succes marketing va recomadam sa urmati urmatoarele 10 sfaturi: 1. Rezolvati problemele consumatorilor. Gditi termeni de beneficii, s i nu de trasaturi. Propunerile de marketing de succes nu cep de la un produs, ci raspunzd unei probleme a consumatorului. 2. nvatati sa stapiti haosul si sa conduceti conditii de haos. Lucrurile nu se desfasoara ordine afaceri, nici chiar atunci cd totul este planificat foarte bine. Un bun operator de marketing va gasi o regula dupa care evolueaza vzarile, acolo unde nu pare sa existe vreuna. 29

3. Dezvoltati relatii odata cu realizarea vzarilor. Cea mai mare parte a persoanelor pot

vinde un produs bun odata. Dar crearea relatiilor este cea care asigura vzarile viitoare (mai ales domeniul serviciilor).4. mprumutati idei de la competitori. Faceti acest lucru fara nici un fel de remuscari.

Aflati cum va reactiona competitia la strategiile firmei voastre, aflati care sunt punctele forte s i care sunt punctele slabe ale produselor competitoare. Deveniti cel mai bun prieten si client al competitorului vostru pa cunoasteti produsele la fel de bine ca s i el.5. Ascultati. A s ti sa asculti este o arta. Consumatorii va vor oferi atea informatii ce

aveti nevoie daca stiti sa-i ascultati. Operatorii de marketing de succes pun trebari si asculta! Cea de-a doua parte (ascultarea) este momentul care cea mai mare parte a oamenilor gresesc. Este practic imposibil din punct de vedere fizic sa vorbiti si sa ascultati acelasi timp. Un operator de marketing slab va petrece mai mult timp vorbind dec ascultd. Consumatorii va vor spune tot ce aveti nevoie sa stiti despre cum sa-i faceti sa va cumpere produsul, daca stiti sa-i trebati si sa-i ascultati. Operatorii de marketing buni sunt ce-i ce pun trebi si s tiu cd sa taca. 6. Cautati continuu modalitati de bunatatire a produselor firmei! Porniti tot timpul de la ideea ca produsul ideal nu a fost ca descoperit si cercati sa gasiti solutii pentru bunatatirea produsului.7. Nu va autocompatimiti niciodata. Este foarte usor sa va vedeti ca fiind o victima

pentru ca produsul vostru nu e ideal si competitia este puternica. Acestea sunt toate lucruri temporare. ntotdeauna vor exista lucruri negative, dar le veti face fata prin transformarea lor atuuri activitatea de vzare.8. Gditi proactiv permanenta. Identificati problemele ainte ca ele sa aiba loc si

cercati sa gasiti posibile solutii. Vor apare totdeauna probleme la care nu v-ati gdit cd ati conceput o strategie.9. Retinet