8 La Paz, del 6 al 12 de julio de 2008 Gerencia

El exceso de optimismo es

mal consejero

Mucho optimismo

puede tenerconsecuen-cias fatalesen la tomade decisio-

nes. ElNobel deEconoma

DanielKahneman

explicacmo des-hacerse de

l paratener un

panoramaracional y

aterrizado.

Nueva Economa

Aunque el optimismose considera una cualidaddeseable al momento detomar decisiones, el excesode ste puede resultarfatal. Para el premio Nobelde Economa DanielKahneman, los ejecutivosno suelen hacer un segui-miento de las decisionesque se toman en susempresas para descubrirqu desviaciones o prons-ticos equivocados pudieronllevar sus planes al fracaso.Y es que, a su juicio, noestn acostumbrados apensar de manera rigurosa.

Sumado a esto, el serhumano es naturalmenteoptimista y tiende a exage-rar su propias cualidades,lo que le impide ver conclaridad el panorama deriesgo al tomar decisiones yes comn que se subestimeel peligro.

Kahneman afirma queno es imposible hacer pla-nificaciones aterrizadas yracionales, pero que paraello, es necesario contra-rrestar el optimismo.

Con frecuencia se consi-dera que el optimismo esuna cualidad deseable,

pero usted descubri quepuede ser muy perjudicial ala hora de tomar decisionesriesgosas. Podra explicar-nos la razn?

El optimismo es uno delos principales responsablesen la toma de decisionessesgadas. Es maravilloso seroptimista, porque nosmantiene saludables y fle-xibles, pero no me gustaraque mi asesor financiero lofuera. Preferira uno lo msrealista posible. Dicho esto,tambin hay que tener pre-sente que el optimismo esel motor del capitalismo.

Cuando uno analizauna economa en trminosamplios, desea que lagente asuma riesgos. Unospocos triunfarn y muchosfracasarn, porque lamayora no es del todoconsciente de la dimensindel riesgo que asume. Pero,en definitiva, una econo-ma con muchos individuosarriesgados funcionarmejor.

Por qu somos tan opti-mistas y cmo podemosluchar contra esta tenden-cia?

Es la naturaleza huma-na; muchos de nosotros

somos muy optimistas lamayor parte del tiempo. Lainvestigacin de la cogni-cin humana nos remite adiversas fuentes. Una de lasms poderosas es la ten-dencia del individuo a exa-gerar sus talentos, a creerque est por encima delpromedio en cuanto a ras-gos positivos y habilidades.

Analicemos unaencuesta realizada a unmilln de estudiantes uni-versitarios: cuando se lespidi que se calificaran encomparacin con sus pares,el 70 por ciento dijo quesuperaba el promedio enhabilidad para el liderazgo,mientras que slo un 2ciento se ubic por debajode la media.

Respecto de su capaci-dad para llevarse bien conlos dems, el 60 por cientodijo estar en el 10 por cien-to superior, y el 25 porciento en el 1 por cientoms alto. La gente le asignaa la verdad de sus opinio-nes una probabilidad bas-tante ms elevada de laque sera justificable. staes una de las razones porlas que los individuos ope-ran en el mercado burstil,por lo general con malosresultados.

La inclinacin natural aexagerar nuestros talentosse complica en mayorgrado con la tendencia apercibir de manera errnealas causas de los aconteci-mientos. El patrn tpico deestos errores de atribu-cin, como los llamamoslos psiclogos, es asignarseel mrito de los resultadospositivos y arrogar losnegativos a factores exter-nos, no importa cul sea suverdadera causa.

Un estudio de las car-tas a los accionistas de losinformes corporativosanuales, por ejemplo,revel que los ejecutivostienden a adjudicar losresultados favorables a losfactores que estn bajo sucontrol -como la estrate-gia de negocios o los pro-gramas de I&D y los desfa-vorables a factores exter-nos que no pueden domi-nar, como la inflacin o elclima.

Significa que los ejecuti-vos exageran el grado decontrol que tienen sobrelos acontecimientos?

S. Y no soy el primeroque lo dice. Los trabajos deJames March y Zur Shapirasugieren que ven al riesgocomo un desafo a enfren-tar mediante el ejercicio dela habilidad, y que losresultados son, en buenamedida, producto de susacciones y las de su organi-zacin. En la imagen ideali-zada que tienen de s mis-mos no son apostadores,sino agentes prudentes ydecididos que controlan alas personas y los aconteci-mientos.

Al momento de hacerpronsticos suelen ignoraro minimizar la posibilidadde que haya hechos aleato-rios o incontrolables capa-ces de impedir el avancehacia una meta.

Cmo ha evolucionado la percepcindel riesgo desde que usted empez ainvestigarla?

Est cada vez menos asociada al conoci-miento. Nuestra innovacin radic en haberidentificado algunas categoras de riesgo queeran el resultado de espejismos cognitivos.

Hace poco le un trabajo tituladoEl riesgo como sentimiento, y me

gust esa idea de que lo primero quesentimos es miedo, y que desde ese miedopercibimos el riesgo. Con miedo, la probabi-lidad no importa demasiado: la emocin es

dominada por la posibilidad de lo que podraocurrir, y no tanto por la probabilidad.Entonces, cuanto ms emocional es un aconte-cimiento, menos razonables son las personas.

Se dice que su pensamiento influye enmillones de dlares de inversin. Cmose siente al respecto?

No creo en esa afirmacin, de manera quetampoco me siento responsable de las inver-siones de otros.

Creo que la economa y las finanzas con-ductistas han tenido cierto impacto, pero limi-

tado. Ahora hay una moda conductista; ydurante las modas, la gente suele darle unnuevo nombre a lo que est haciendo paraadaptarse a ellas.

Por supuesto, no soy responsable de laeconoma ni de las finanzas conductistas;en esos campos, el trabajo est en manosde economistas profesionales, y yo soy psi-clogo. Pero me agradar ver que nuestralabor alienta a las personas y las organiza-ciones a ser ms reflexivas sobre sus deci-siones, y que fomenta polticas para facilitardecisiones racionales.

La percepcin del riesgo

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Nobel de Economa:

Daniel Kahneman

Nueva Economa

Hasta el momento ochograndes empresas bolivianasse sumaron a la tendenciainternacional, que cobrafuerza en el pas, de tenderpuentes de financiamientopara dinamizar el capital deoperaciones de sus proveedoresy transformarlos en sociosestratgicos del negocio, forta-leciendo as su cadena de valor.Esto se conoce como supplychain financing o financiamien-to de la cadena de suministro.

En Bolivia este puente sellama Fondo de Inversin CerradoFortaleza PYME, que hasta mayodesembols ms de 15 millonesde dlares para otorgar liquidez(capital de trabajo) a ms de 170pequeas y medianas empresasque proveen bienes y servicios aGravetal Bolivia, EmpresaElctrica Guaracachi, PIL Andina,Soboce, Sinchi Wayra, FerroviariaAndina, Empresa Petrolera Chacoy Embol (embotelladora de CocaCola), a travs de la adquisicinde sus cuentas por cobrar.

A diferencia de lo quecomnmente se cree, laResponsabilidad SocialEmpresarial va ms all de las ini-ciativas ocasionales o motivadaspor el marketing, las relacionespblicas o la filantropa; es unafilosofa corporativa que adoptala alta direccin de una empresapara actuar en beneficio de suspropios trabajadores y sus fami-lias, de sus proveedores y delentorno social donde opera,afirma Mauricio Dupleich,Gerente Comercial de FortalezaSAFI, entidad que administra elFondo.

Ventajas

Bajo este mecanismo elFondo PYME asume la gestin depago de la gran empresa ante susproveedores y se convierte en supagador" de corto plazo, dotn-doles prcticamente de liquidezpermanente para que adquieraninsumos, materia prima o maqui-naria a precios convenientes, yoptimicen sus servicios.

De esta manera, las grandesempresas pueden poner a sus pro-veedores en lnea con sus pla-nes de largo plazo, asegurndosela provisin de bienes y serviciosen los tiempos adecuados, con lacalidad y en la cantidad requeri-das. As, las inversiones de losproveedores podran ir muy de lamano de las necesidades futurasde la gran empresa, seala.

Adems, al hacerse cargo delpago al menudeo de cientos de

proveedores, las grandesempresas dejan de incurrir en cos-tos y trmites que implica emitirigual nmero de cheques. Laempresa emite solamente un che-que (a nosotros) y listo. Nos hace-mos cargo tambin de las insis-tentes llamadas para averiguarpor sus pagos, dice.

Transparencia

Explica tambin que hay pro-veedores que podran ser intere-santes para la empresa y que noentran al negocio porque no pue-

den esperar sus plazos de pago,pero con el Fondo PYME s pue-den hacerlo porque ste les ade-lanta esos pagos, abriendo a laempresa la posibilidad de traba-jar con nuevos proveedores.

Otra de las particularidadesdel sistema es su transparencia,dice Dupleich. Las empresas tie-nen acceso en lnea a informa-cin segura y permanentementeactualizada sobre toda la concilia-cin de pagos (montos, nmerosde facturas, fechas, etc., provee-dor por proveedor) .

Adems, cuando las gran-des empresas entran a trabajarcon nosotros no cambian su posi-cin financiera, pues no implicaque estn asumiendo deuda connosotros, y siguen contabilizandoesta cuenta como cuentas porpagar a proveedores, aclara.

Afiliacin de empresas

Actualmente varias empresasestn en etapa de evaluacinpara ingresar al Fondo, debiendocumplir algunos requisitos comola presentacin de sus estadosfinancieros. Esto es as porquetomamos riesgo con ellas, peropara beneficiar a sus proveedo-res, indica el ejecutivo.

Con este mecanismo serompen algunos mitos que preva-lecen entre las empresas, comoque para financiarse necesaria-mente se debe contraer deuda, orealizar aportes de capital, ase-vera Dupleich. Al ceder sus cuen-tas por cobrar por ventas a plazoa grandes empresas, las PYMEs enrealidad se estn financiando atravs de la venta de un activo.

La Paz, del 6 al 12 de julio de 2008 9As hablan los gurs

Los estudios que com-paran los resultados realesde los proyectos de inver-sin de capital, las fusionesy adquisiciones y el ingresoa los mercados con lasexpectativas originales delos gerentes, indican unafuerte propensin hacia eloptimismo excesivo.

Por ejemplo, el anlisisde nuevos emprendimien-tos en una amplia variedadde industrias revel quems del 80 por ciento nologr alcanzar su meta departicipacin de mercado, yesos estudios estn respal-dados por las observacionesde los ejecutivos. Tal comosuele ocurrir con el resto dela gente, los lderes denegocios tambin exageransus habilidades personales,en especial respecto de losrasgos ambiguos y ms dif-ciles de medir, como lahabilidad gerencial.

Una desmedida con-fianza en s mismos puedellevarlos a suponer quesern capaces de evitar osuperar con facilidad losproblemas potenciales a lahora de ejecutar un proyec-to. Y a esto se suma su incli-nacin a atribuirse el mri-to frente a los golpes desuerte.

Pensemos, por ejemplo,en las fusiones y adquisicio-nes: llegan en olas, duranteperodos de expansin eco-nmica. Pero los ejecutivosson proclives a adjudicar elslido desempeo corpora-tivo a sus propias acciones ycapacidades, antes que alvigor de la economa.

Por consiguiente,muchas de las decisionestomadas en este terrenoson resultado de un orgulloexcesivo, dado que al eva-luar a una posible compaapara una adquisicin, llegana creer que con una planifi-cacin cuidadosa y habilida-des para la gestin lograrnhacerla funcionar. Los estu-dios del desempeo post-fusin muestran que, engeneral, estn equivocados.

Asumir un riesgo es sin-nimo de coraje?

Coraje es la disposicin acorrer un riesgo una vez queuno conoce las probabilida-des; el exceso de confianza,o de optimismo, significaque uno est asumiendo elriesgo porque desconoce lasprobabilidades. Hay unagran diferencia.

Por qu razn los gruposson ms optimistas quelos individuos?

Porque en ellos lasdudas se inhiben. Hay unafuerte inclinacin humanay muchos incentivos paraapoyar al grupo, lo que loslleva a asumir ms riesgosque los individuos.

Cmo afecta su teora ala toma de decisiones?

De muchas maneras.Cuando uno piensa en tr-minos de prdidas, debidoa que cobran mucha msimportancia que lasganancias, desarrolla unafuerte aversin al riesgo.

En cambio, cuando sepiensa en funcin de lariqueza (como plantea laTeora de la Utilidad), laaversin al riesgo suele sermenor. Supongamos quele hago una apuesta tiran-do al aire una moneda. Siadivina de qu lado caer,usted gana 1.500 dlares;si se equivoca, pierde 1.000dlares. En la prctica,nadie quiere asumir esteriesgo. Pero no ocurrir lomismo si le pido que pien-se en su riqueza, y en dosestados del mundo.

En uno, usted tieneuna determinada riqueza,a la que llamaremos R.En el otro, usted no cono-ce con exactitud su rique-za; cree que es igualmenteposible que tenga R -1.000 dlares o R + 1.500dlares.

Cul de estos dosestados del mundo esmejor? La mayora diraque el segundo. Pero es elmundo en el que ustedelige estar si acept laapuesta en la primeraeleccin. ste es el efectodel encuadre, e ilustra laobservacin general deque pensar en trminos deriqueza suele reducir laaversin al riesgo.

Est equivocada la gentesi piensa de este modo?

Cuando uno piensa entrminos de estados deriqueza est tomando encuenta el largo plazo. En lamedida que sea ms razo-nable pensar en el largoplazo, se es el clculo quelas personas deberanhacer. En general, cuantoms global sea nuestravisin, ms cerca estar dela racionalidad y de la neu-tralidad del riesgo.

Viene de la Pg. 8

Empresas

La cadena de valor