Norsk Ledelsesbarometer HR-ledelse 190808 · 2 Forord Norsk Ledelsesbarometer ble i 2011...

2

Forord

Norsk Ledelsesbarometer ble i 2011 gjennomført som en samlet undersøkelse.Rapportenbaserersegpåsvarfra2878medlemmeravLederne,ensvarprosentpånoeover35prosent.Undersøkelsenbleiårsamordnetmedlønnsundersøkelsen,noesomipraksisbetyratviharfåttetbrederegrunnlagforNorskLedelsesbarometeriår,ennvihadde for Norsk ledelsesbarometer, HR‐ledelse vs. norsk ledelse, som ble publisert ijanuar2011.Nårantalletsvarpådennedelenavundersøkelsenernoehøyereenndetantalllønnsundersøkelsenbaserersegpå,erdetetuttrykkforatikkeallerespondenterhar svart på spørsmåleneom lønn.Vi vil takke alle somharbesvart undersøkelsenoggjortdennerapportenmulig.SpørsmålsombehandlerLedernes lønnblepublisertsomNorskLedelsesbarometer2010,Del1–noenvurderingeravlønn,iapril2011.

I tillegg tilmedlemsundersøkelsen har vi i forbindelsemed årets rapport snakketmedmangetillitsvalgteiLederne,bådesentraltoglokalt.Utendenviljealleharvisttilådelesineerfaringermedosshadde ikkedettedokumentetværtmuligåskrive.Vivilderfortakkealleforvelvilligbistand.

I tillegg til hoveddelen av årets undersøkelse, som videreutviklermange av de sammetemaene som ble behandlet under overskriften HR‐ledelse vs. Norsk ledelse i forrigeutgave av Norsk ledelsesbarometer, har vi supplert årets undersøkelse med noenspørsmålspesifiktforoljeoggass,konsentrertrundtsikkerhet.Svareneerpublisertietegetdokument.

Undersøkelsesdelen i år ble besvart av nesten 3000 medlemmer. Selv om det erbetydeligflereennitilsvarendeundersøkelse i fjor,måsvarenebehandlesmedenvissforsiktighet.Iundersøkelseravdennetypenvildetalltidværenoeusikkerhetrundthvorrepresentativesvareneer.Detvilkunneværeavvikpånoenprosentpoeng.Mulighetenforavvikerendastørreidedeleravundersøkelsenvibasererosspådeleravsvarene,foreksempelbaredesomertillitsvalgte.Vimenerimidlertidatantallrespondenterersåhøytatresultatenekansessomgodeuttrykkforholdninger,erfaringerogtendenseridearbeidstakergruppenesomLederneorganiserer.

Oslo,august2011

BittenNordrik SteinStugu

3

Innhold1 Sammendrag ...................................................................................................................................4

2 OmåretsLedelsesbarometer ..........................................................................................................7

3 ”Omstorehåretemål”..................................................................................................................10

3.1 Målstyringskonseptet............................................................................................................10

3.2 Målstyringversus”regelstyring” ...........................................................................................13

3.3 Balansertmålstyring..............................................................................................................20

3.4 Kompromissbasertemålellermålgittovenfra? ...................................................................24

3.5 Oppsummerendediskusjon ..................................................................................................29

4 Omåledeforellerstyremenneskeligeressurser.........................................................................31

4.1 OmledelsesoppgaveridennorskemodellenogHRMmodellen .........................................31

4.2 ”MedHRsentraliseresbeslutningenesomnåstortsetttaspåcorporatenivå” ...................32

4.3 ”HR‐systemeneeretserviceorganforledelsen,ikkedeansatte” ........................................35

4.4 ”Lojalitetspressetøker”.........................................................................................................38

4.5 ”Medarbeidersamtalenendrerkarakter” ............................................................................40

4.6 ”LederstilenharforandretsegogHumanResourcehariallefallingentingmedmenneskeligeressurserågjøre.” ......................................................................................................42


5 ”Noenmåut” ................................................................................................................................48

5.1 ”Denrettekompetansen” .....................................................................................................49

5.2 Ansettelsesforholdtilavviklingogutvikling ..........................................................................56

5.3 Ansettelsesforholdverdtbelønning......................................................................................58

5.4 ”HRM:Fromcompliancetocommitment?”..........................................................................61


6 ”Ompåvirkning”............................................................................................................................68

6.1 Direkteversusindirektepåvirkning.......................................................................................68

7 Etmerinkluderendearbeidsliv? ...................................................................................................72

7.1 HvordanarbeidesdetforånåIA–avtalensmål?.................................................................73

7.2 ArbeidesdetforårealisereIA‐avtalensmål? .......................................................................75

7.3 HvorstoreroppslutningenomIA‐avtalen? ..........................................................................79

7.4 Nyeledelsesformer–entrusselmotIA‐avtalensmål?.........................................................82

LITTERATURLISTE...................................................................................................................................83

4

1 SammendragNorskLedelsesbarometer2011handleristorgradomansatteogtillitsvalgtesmuligheterfor å bli hørt. I hvilken grad er det mulig å nå fram ned synspunkter, hvor lydhør erbedriften, hvordan blir tillitsvalgte involvert? Et viktig spørsmål er da hvordan nyeledelsestrendervirker innpådeansattesmuligheterforånåfram.Erutviklingenavenledelse basert på strategier som kan samles under begrepet Human ResourcesManagement en trussel mot elementer i det vi kan kalle ”den norske modellen”. Oghenger dette sammen med hvordan en implementerer Corporate Governance, ellereierstyringpåiNorge?

Omkapittelet”Storehåretemål”

Kapitlet tar for segmålstyringskonseptet oghvordandet virker.Hva er forskjellenepåmålstyringogregelstyring?Regelstyringerblittetnegativtladetbegrep.Menuttrykketerenoverbygningoverenstyringsformsomrespektererpartsforholdetogtariffavtaleroghardetsomenviktigdelavbasisfororganiseringavvirksomheten.

Erdetslikatdeindividuellemålenesomsettesblirnedfeltiarbeidskontraktenslikatdenenkelteansatteharetgodtunderlagåforholdesegtil,ellerblirmålsattienslikformatoverordnedeistorgradselvkandefinereommålenenås?Erdetslikatutformingenavarbeidsmål leggeretpresspåarbeidstakersomgjøratdetervanskeligåsettegrenserfor arbeidsdagen? Og blir de ansatte involvert på en godmåte i hvilke mål som skalsettes? På flere av disse områdene viser årets ledelsesbarometer at det er storeproblemer.

Omkapittelen”Omåledeforellerstyremenneskeligeressurser”

Hervurdereshvordanledelsedefineresogendresavhengigavdeideologienesomleggestilgrunnforledelse.Hvordanforholdervirksomhetensledelsesegtildetillitsvalgte?Taspartsforhold på alvor, eller undergraves det også ved trenering og manglendeforberedelser?Hvordan virker utviklingen av personalfunksjonen/human resources innpåbedriftensholdningertildetillitsvalgte?

Hvordan håndteresmedarbeidersamtaleinstituttet i virksomheten? Ser vi en endring iretningavatflerebenyttersegavmål‐ogutviklingssamtaler,oghvilkekonsekvenserharisåfalldet?

5

Utviklingen av nye ledelsesformer representerer et betydelig press ovenfra og ned ivirksomheten,ogerogsåetproblemietdemokratiskperspektiv.

Omkapittelet”Noenmåut”

Kapitlet tar for seghvasomdefineres somkompetanse,oghvordandette influererpåvirksomhetensorganisasjonogledelse.Hvordanmålesdeansatteiforholdtilbedriftensverdier,oghvavektlegges.Undersøkelsendokumentereratsværtmangevirksomheterharstortfokuspådeansattesholdninger,noesomogsåkanvirkedisiplinerende.Dablirinnflytelse på hva somer bedriftens holdninger viktig. I tillegg er risikoen for at dettemisbrukesslikat”trynefaktoren”fårstorbetydningbetydelig.

Et viktig funn er at mange tillitsvalgte ikke føler at deres innspill er ønsket selv påsentraleområdersomlønn‐ogbelønningssystemer.

Svært mange er enige i at virksomhetsledelsen ikke har behov for omfattendekartlegging av ansattes holdninger, og mener også at dette er kunnskap som kanmisbrukes av ledelsen i en bedrift. Stort fokus på lojalitet kan også misbrukes slik atkritikkverdigeforholdikkeblirrapportert.

Omkapittelet”Ompåvirkning”

På bakgrunn av at noen av dem vi har intervjuet har opplevd at enkelte er blittoppfordret til å gå ut av Lederne ser undersøkelsen på hvordan rollen som tillitsvalgtpåvirkerderesmuligheterforavansementivirksomheten.Detkansynessomomdetåværetillitsvalgtformangeharflerepositiveennnegativekonsekvenser,ogsåiforholdtilposisjon i virksomheten. Men her, som på mange andre områder, er det de storesprikeneåretsLedelsesbarometerdokumentereratfinnesinorskarbeidslivsomkanskjeerdetmestinteressanteåvurdere.Sværtmyetyderpåatdetikkefinnesnoenensartetpraksis,noesomgjørdetsværtupresiståsnakkeomat”slikgjørvidetiNorge”.

Omkapittelet”Etmerinkluderendearbeidsliv?”

LedelsesbarometertarforseghvordandetjobbesmedIA‐avtalensmålinorskarbeidsliv.Ogsåpådetteområdeterdetstoresprik.Mangebedrifterjobberlitemedmålsettingomåreduseresykefraværet,ogendamindremedsysselsettingavfunksjonshemmedesamtåøkedenreellepensjoneringsalderen.

6

Dettesesisammenhengmeddetstorepressetsommangeoppleveråbliutsattforisinarbeidshverdag,etpresssomogsågjøratmangesynesdetervanskeligåseforsegatdeerisammestillingheltframtilpensjonsalder.

Omkapittelet”Sikkerhetioljeoggass”

Avslutningsvistarundersøkelsenoppnoenspørsmålsomspesielterknyttettilsikkerhetogrisikoinnenforolje‐oggass‐sektoren.

7

2 OmåretsLedelsesbarometer

DeFactoharnå i flereårhattgledenavåsamarbeidemedLederneomutviklingenavNorskLedelsesbarometer.Etgjennomgående trekkalleåreneharværtatdeter sværtstoresprikinorskarbeidsliv.Mulighetendetillitsvalgte,ogdenenkelteansattehartilåpåvirke sin egen arbeidssituasjon og arbeidsplass varierer kraftig. En nærliggendeoppsummering har for oss vært at det kan virke tilslørende å snakke om en norskarbeidslivsmodell,hvisenmeddetmenerenmodellsompregerhelearbeidslivet.

Vi har funnet det mer formålstjenlig å forsøke å avdekke hvor store forskjeller somfaktiskfinnes,ogogsååsepåhvasomkanværegrunnlagetfordisseforskjellene.Dettepregetmye av arbeidetmedNorsk Ledelsesbarometer – HR‐ledelse vs. Norsk ledelse,somLederneoffentliggjordeijanuariår.IåretsLedelsesbarometervidereførervidettearbeidet.

Vitrormyeavdestoreforskjellenekanforklaresmeddenøkteinnflytelseamerikansk‐inspirertemodeller forpersonalbehandlinghar fåttdesisteårene,gjernespredtunderparaplyen Human Resources og Human Resource Management. På viktige områderrepresentererdetteetannetsynpåledelseenndetsomtradisjoneltliggeri”dennorskemodellen”,somharettettforholdtilogsamarbeidmeddeansatteogderestillitsvalgtesomengrunnpilar.Dettesynetgjennomsyrerogsåmyeavnorsklovverkpåområdet,foreksempelarbeidsmiljøloven.

Hvisvigårbakdeytreuttrykkfordisseforskjelligesynene,erviogsåavenoppfatningatdette kan ha sammenheng med økt fokus på eierstyring som grunnlag for ledelse.Debatten i Norge om utvikling av prinsipper for eierstyring, gjerne oppsummert somdebattenomeierstyringogselskapsledelse(corporategovernance)harisværtstorgrad,og kanskje i overraskende stor grad, vært preget av en innfallsvinkel som ensidigfokusererpåbegrepet”shareholdersinterest”ogfokuspå”shareholdersvalue”,ellerpånorsk, eiers interesser og eiers verdier. Også i diskusjonen om eierstyring står dette imotsetningtiletsynpåbedriftensplassisamfunnetsomkanoppsummeresibegrepet”stakeholdersinterest”.IWikipediaoppsummeresdennemotsetningenslik:

8

Prinsipper for eierstyring og selskapsledelse (engelsk: CorporateGovernance) er prinsipper for hvordan selskaper bør styres og organiseres, oghvilke interesser som organiseringen skal tilgodese. Emnet kan sammenlignesmedenslags"statsvitenskapbedrifter".Hovedproblemstillingen her er om en skal legge vekt på eierinteressene("shareholder values") eller andre interessenter som ansatte, kreditorer,lokalsamfunnet m.fl. ("stakeholder values"). Hvordan skal maktfordeling, retterog plikter være fordelt mellom generalsforsamling, styre, administrasjonen,fagforeninger og det offentlige? Enhver selskapsrettslig regel vil innebære enbalanseringmellomdisseforskjelligeinteressene.

Utviklingen av norsk bedriftsdemokrati tilsier i stor grad at en historisk har værtnærmere en tradisjon som vektlegger ”stakeholders interest”, dvs. at både ansatte,kunder og offentlige myndigheter, både lokalt og nasjonalt, har legitime interesser ihvordan bedrifter styres. I tillegg til at eier selvfølgelig også har det. I såmåte er detinteressant at når man på 1960‐tallet arbeidet med innføring av ansattes rett tilrepresentasjon i styrer og bedriftsforsamling, var det også oppe forslag om atlokalsamfunnene, dvs. kommunene skulle være representert i de lokale bedriftersstyrendeorgan.

I et slikt perspektiv er det interessant at det forum i Norge som har utviklet ”Norskanbefaling”, Eierstyring og selskapsledelse”1, ikke har noen representanter frafagbevegelsen. Heller ikke offentlige myndigheter er direkte representert. Det erderimot organisasjoner som Oslo Børs, Næringslivets Hovedorganisasjon,Aksjonærforeningen i Norge og Finansnæringens fellesorganisasjon. Anbefalingen haretter en bred gjennomgang av hvordan selskapene skal ledes, blitt konsentrert rundteieres interesser. Andre parters interesser er ikke berørt, men i 6. utgave var en avendringene at en i allmenn form tok inn en anbefaling om at styret bør utvikleretningslinjerogsåforsamfunnsansvar,itilleggtiletiskeretningslinjer.Deterimidlertidingenting i anbefalingen som tydelig kunnedemonstrert at en knyttet seg til en norsktradisjon som vektla at flere interessenter har legitime interesser i hvordan et selskapskalstyres.

Detensidigefokusviharværtvitnetildesisteårenerundthvordanstyreneskalivaretaaksjonærenesinteresser,kanværeenbakenforliggendeforklaringpåhvorforideologier1UtgittavNorskutvalgforeierstyringogselskapsledelse(NUES)

9

med et tilsvarende verdisyn, som Human Resources Management, kan få så sterkinnflytelseinorskarbeidsliv.

HvordandissemotsetningenekantenkesåslåututeivirksomhetenerdaethovedtemaogsåiåretsutgaveavNorskLedelsesbarometer.

10

3 ”Omstorehåretemål”

”Målsomliggerlitthøyereenndetsomvanligvisforventes,forsterkerofteorganisasjonensprestasjoner”(Vik2007:232).

DestorehåretemåleneargumentererVik(2007:231‐240)foratdeteretidealåsettepåorganisasjons,avdelings‐såvelsomindividnivå.Måleneskalværebanebrytende,ogforå nå dem, må en etter alt å dømme overskride grenser. Et viktig verktøy i dennesammenhenghevdesnååvære”gjennombruddsledelse”somettersigendeskalværeenmetodesomfårnordiskelederetilåblimerambisiøsenårmålskalsettes.Detgjelderåfådemutavkomfortsonen,dermåldeersikrepååinnfrisettes,ogoveririsikosonen;”Demåvågeåutfordresegselvsomledereogmedarbeidernepåhvasomermuligåfåtil”,hevderbedriftsrådgiverogforfatteravboken”Nårledelsenlederbliralltingmulig”,Jesper Elling (Ukeavisen Ledelse 05.03.10). I Ledernes jubileumsbok karakteriserteforfatteren Grinde (2010) mellomlederne som ”balansekunstnere”. Med ideen om atlederekanrealisereallverdensmålvilkanskje”tusenkunstnere”væremerdekkendenårnestejubileumsbokskalskrives?

3.1 Målstyringskonseptet

IfølgeRøvik(1997:53‐)harmålstyring2sidenmidtenav1970‐talletværtenavdeallermest utbredte management oppskrifter i Vesten. Konseptets hovedbudskapkarakteriseres noe forenkelt som at organisasjonermå utvikle så presise hovedmål ogdelmål som mulig, for så å utvikle en strategi for hvordan målene skal nås. Viderehandlerdetomåklargjøreogevaluereoppnådderesultater.

Som det fremgår av nedenstående tabell synes målstyring å være et relativt utbredtkonseptogsåblantLedernesmedlemmer.

2Idenengelskspråkligelitteraturenerkonseptetkjentsommanagementbyobjectives(MBO).

11

Tabell3.1.1 Ermålstyringetbegrepsombenyttesavdinvirksomhetsledelse?(N=2795,%)

Ja 57,8

Nei 24,7

Vetikke 17,5

Mensdeterca.58prosentsomoppgiratmålstyringeretbegrepsombenyttesavderesvirksomhetsledereerdetca.25prosentsommeneratdetikkebenyttes.

Da konseptet ble lansert i 19543 ble det hevdet at det skulle løse to problemer. Detførsteerrefererttilsomproblemetmedbedriftsorganisasjonersvertikalespesialisering,hvilket henspeiler på utfordringene gitt ved at ledere på ulike nivåer spesialiseres ogisoleresfralederepåandrenivåer.Oftebledetpåståttatdetteskjeddeiensåstorgradat lederne lettbleså fokusertpåegnearbeidsoppgaveratde tapte fellesmålavsyne.Det andre problemet var knyttet til datidens scientific management‐ideologi, som blehevdetåhaforstortfokuspåkontrollogdetaljstyringavansatte.Målstyringskonseptetblesagtåskullekunneerstattedetaljkontrollmedselvkontroll(Røvik1997:54).

Måten selvkontroll er ment å skulle erstatte detaljkontroll på er å finne i konseptetskjerne. Ledelsen skal fastsette de overordnete målene og såkalte målhierarkier skaletableres. På bakgrunn av virksomhetens overordnede mål skal hvert enkeltvirksomhetsområde(ellerresultatenhet)avledesinemålsomdeansatteinesteomgangskalleggetilgrunnnårdedefinerersineindividuellemål.Idengraddeansatteselvgisinnflytelseoversinemålertankenatdeansattevilkunneinternaliseredem,ellergjøredemsåmeningsfulle,atdetåinnfrimålenevillekunneerfaressomårealiseresegselv.

Dagens forestilling om menneskers behov for å realisere evner og potensial har sinerøtter i den humanistiske psykologien i USA. Den mest kjente bidragsyter i dennesammenhengen er den amerikanske psykologen Abraham Maslow, og hansbehovspyramide.Mennesket har i følgeMaslows teori en rekke grunnleggende behov

3PeterDruckerThePracticeofManagment(1954)regnesgjernesomkonseptetsopphavsmann.

12

som suksessivt må innfris. Etter sigende er det først etter at fysiologiske,trygghetsmessigeogsosialebehover tilfredsstiltatmennesketkangi seg ikastmedåtilfredsstilledenmestutvikledeformenformenneskeligebehov;selvrealisering.Maslowselvmenteatkunen litendelavdenmenneskeligepopulasjonkommertilpunktet forfullselvrealisering(Madsen2010:34).Dettiltross,anvendtiledelsesteorierblirbehovetfor selvrealisering, og muligheten for det gjennom internalisering og realisering avbedriftens mål, noe det forventes at alle arbeidstakere har en egeninteresse av åetterstrebe.

Deterantakelsenomatarbeidstakere flestvilønskemåloppnåelse, forderigjennomåkunnerealiseresegselv,somliggertilgrunnforideenomselvkontroll.Arbeidstakerenvilværedrevetavegetbehovforrealiseringavmålogsegselv,noesomvilgjørebehovetfor ytre kontroll overflødig. I tillegg vil i teorien all form for ytre kontroll hemme denenkeltes mulighet for utvikling. Med målstyring ble det sagt at virksomheter kunneerstatteytrekontroll,ellerstrukturerbasertpåmistillit,medstrukturerbasertpåtillittilarbeidstakeren,hvilketigjenblesagtåværeveientil”commitment”(Legge2007:211),forståttsomenindre,motivertforpliktelsetilorganisasjonensmål.

Etinteressantaspektvedmålstyringsomsystemerforøvrigdetdemokratiskeaspektet.Ingeneruenigiatdeterviktigåsettemål.Detviktigespørsmåleterhvordandeutviklesog ikkeminsthvemsomutviklermålene. I tillegg,hvoromfattendekontrollregimetograpporteringsrutineneernårdeskalimplementeresienvirksomhet.MennårvigjennomNorsk Ledelsesbarometer finner atmålutviklespå sværtmangeområder,med til delsbetydelige konsekvenser for den enkelte ansatte, kan det da stilles spørsmål ved omarbeidslivet er i ferdmed å utvikle en praksis som på viktige områder brytermed dedemokratiskeidealerNorgevanligviseropptattav?Hvaerdelangsiktigekonsekvensenehvisdetblirallmentakseptertatenorganisasjon,medviktigemåldefinertovenfra,skalfåutvikleenorganisasjonspraksisderenbelønnesutfraihvilkengradenklarerågjøreimplementeringavytremålogverdier,vedtattavandre,tilendelavsegselv?

I denne sammenhengen må det nevnes at Maslows behovspyramide har fått enbegrenset forskningsmessig støtte. I tilleggerdetallgrunn tilå stille spørsmålvedomvirksomheter, dermålstyring er implementert, avgir den tilliten som forutsettes for atansatte skal kunne bli ”committed” i overnevnte forstand. Det har og vært påpekt atteorieneomselvrealiseringmerellermindrefungerersomideologi(Madsen2010:33‐35

13

og Legge 2007: 124‐125). Ikke minst har det blitt argumentert for atselvrealiseringsteoriene anvendt i ledelsesteorier gjenspeiler verdiene i ”denamerikanskedrøm”.Idenforbindelsenharblitthevdetatoppslutningenomden”myke”HRM modellen, som i betydelig grad vektlegger overnevnte teorier, først og fremsthandlet om verdiene den stod for mer enn teorienes gyldighet. Flere av deunderliggende HRM grunnprinsipper er sammenfallende med den amerikanske drøm,særlig gjelder det vektleggingen av potensialet for menneskelig vekst. Her vises detnettopp til deamerikanske teoriene representert vedMaslow,McGregorogHerzberg.Foruten å påpeke teoriene som naive og empirisk svake, hevder Legge (2007: 124) atderes funksjon er ideologisk. Med henvisning til Guest (1992) viser hun hvordan desammenfallermedde amerikanskemiddelklasseverdiene som ligger til grunn for ”denamerikanske drøm”. Grunnleggende i denne sammenheng er vektleggingen avmuligheten for progresjon og vekst basert på individuell prestasjon. Som i ”denamerikanskedrøm”ermåletomindividuellvekstogprestasjonenidealisertogsjeldentrealisert tilstand, fanget iMaslowsselvrealiseringskonsept; ”…densomhevderåværefornøydhar’gittopp’.Hanharforlattrotteracetogentrettredemøllenhvorprogresjonikke lenger er et tema. Tilfredshet er ikke noe tillatt mål; faktisk er det regelrettumoralsk” (Guest 1990 sitert i Legge 2007: 125). Akkurat som det er i ferdmed å bliumoralskforledereåvelgekomfortsonen?

Dersommotivasjonsteoriene ikke er allmenngyldige brytes også viktige forutsetningerfor den påståtte tillit, selvkontroll, autonomimedmer, som arbeidstakerne loves vedinnføring av HRM. Dette aktualiserer spørsmålet om hvamålstyring faktisk erment åskulle erstatte for derigjennom å kunne foreta realistiske vurderinger av de ulikestyringsformenespositiveognegativesider,settfraetarbeidstakerperspektiv.

3.2 Målstyringversus”regelstyring”

Detmotsatteprinsippavmålstyringharblitthevdetåværeregelstyring.Vedregelstyringsiesforventningenetilarbeidetsomskalgjøresåværekjennetegnetavregler,instrukser,skjematikkog tydelige retningslinjer.Oftehardennestyringsformenværtkarikertmedbyråkratiet,ogdetsnegativesider,hvilketharbidratttilatbegrepetsomsådanskaperenrekkenegativeassosiasjoner. Idetpåfølgendeskalvi imidlertidgåbakkarikatureneog inn i begrepets innhold for å sette fokus på de positive sidene som også følger avdennestyringsformen.

14

Eksempelviserarbeidskontraktendetgrunnleggendeelementetsombinderarbeidstakerogarbeidsgiversammen.Dethartidligereblittgjortetpoengutavatdeunderliggendeoppfatninger av hva kontrakten mellom arbeidsgiver og arbeidstaker skal eller børinneholdeblirforskjelligavhengigavomvirksomhetsledelsenbenyttersegavmål‐ellerregelstyring.Mens tidligere personalledelse4 vektla betydningen av detaljerte, skrevnekontraktersiesHRledelsebasertpåmålstyringåhatilformålågå”utenomkontraktene”(Storey1992:35).Viskalsenærmerepåenslikpåstand.Grunnleggendevilvipåståat”regelstyring” utgjør det vi kan kalle en kjent ramme for arbeidstakere i deres dagligebestrebelserpåågjøreenbestmulig jobb.Målstyringkanderimotlettbrukes(kanskjeogsåmisbrukes)tilåsprengedisserammene,noeviherskalargumenterefor.

I følge arbeidsmiljøloven § 14‐5 skal det inngås en skriftlig arbeidsavtale i allearbeidsforhold. I den sammenhengen stiller § 14‐6 noenminimumskrav til innholdet idenne skriftlige avtalen. Eksempler på dette kan være beskrivelse av arbeidet,arbeidstakers tittel, stilling eller arbeidskategori. Angivelse av lengde og plassering påden avtalte daglige og ukentlige arbeidstid, pauser eller særlige arbeidstidsordninger,medmer. I praksis løses dette oftemed henvisninger til den tariffavtalen stillingen eromfattet av. Av nedenstående tabell fremgår det at ca. 80 prosent av Ledernesmedlemmer får sine forventninger til arbeidet beskrevet i form av en stillingsinstruks.Ettersom stillingsbeskrivelse inngår somett avminimumskravene i en arbeidsavtale erdetkanskjenoeoverraskendeatikkeallekrysseravfordette.Videreerdet43,5prosentsomoppgiratkravenetilderesstillingsettesårlig idialogmednærmeste leder.Ca.20prosentfårutelukkendesinekravsattgjennomslikeårligedialoger.

4PersonalledelsetuftetpåIR

15

Tabell3.2.1 Hvordansetteskravenetildinstilling?(dukankrysseavfor

flere)(%)

Stillingsinstruks 80,2 N=2265

Fastsettingavårligemålidialogmednærmesteleder

43,5

N=1229

Totalt N=2825

Videre fremgårdetavarbeidsmiljøloven§14‐8atendringer iarbeidsforholdetskal tasinniarbeidsavtalentidligstmuligogsenestenmånedetteratendringenetrådteikraft.Formålet med denne bestemmelsen er at arbeidsgiver til enhver tid skal gjørearbeidsvilkårene klare for arbeidstaker (Granden 2006: 21). I størst mulig grad skalarbeidstakereksplisittvitehvadettilenhvertidforventesavhanellerhenne.

Somdetfremgåravteorieneommålstyringertankenatdeansatteårligskalsettesegmål.Implisittliggerdetenforventningomatmåleneskaløkefraårtilår–påsettogvisblir det selve uttrykket for at en ansatt er under utvikling og vekst, eller er såkaltselvrealiserende. Som det fremgår av nedenstående tabell er det også en oppfatningblantLedernesmedlemmeratderesvirksomhetsledelseforventeratmålkraveneøkerårforår.

Tabell3.2.2

Tastillingtilfølgendepåstand:Jegoppfatteratdetiminvirksomhetforventesatindividuellemålkravøkerårforår(%)

Heltuenig Delvisuenig

Verken/eller Delvisenig Heltenig Ikkerelevant

N

Alle 3,5 6,9 25,3 33,8 24,0 6,4 N=2821

Målsattidialogmednærmesteleder

1,4

2,8

21,6

36,6

26,9

4,0

N=1616

16

Mensca.58prosentoppgiratdeerdelvisellerheltenigeipåstandenomatdetideresvirksomhetforventesatindividuellemålkravskaløkefraårtilår,erdet10prosentsomoppgiratdeerdelvisellerheltuenigienslikpåstand.Blantdesomharoppgittatderesmålblirsatt idialogmednærmeste leder(medellerutenstillingsinstruks),serviatennoe større andel sier seg delvis eller helt enig i påstanden om at det forventes atmålkraveneskaløkefraårtilår.

Herkandetværepåsinplassåminneomatviselvfølgeligmenerdetbådeerpositivtognødvendigåsettemål.DetfunneneiNorskLedelsesbarometerindikerererimidlertidatomfangavmål,etterprøvbarhet,målbarhetogmanglendefellesoppfatningavhvordandeblirsatt,kanbrukestilåleggeetpresspåarbeidstakeresomdetkanværevanskeligåforholdesegtil.Isinytterstekonsekvenskandetgienledelseetverktøyforådefinerehvem som lykkes, og hvem sommislykkes, som er uhyre vanskelig å kontrollere vedkonflikt.Isinytterstekonsekvenskandetblietredskapforutsilingavarbeidstakeresomikke er juridisk etterprøvbart. Et særdeles viktig spørsmål er også om et overdreventfokus på målstyring i realiteten vil gi de ansatte mye trangere rammer å arbeideinnenfor,også fordidennærmeste ledervilkunnebrukeverktøyenetilådefinere ikkebarehvilkemålsomskaloppnås,menogsåhvordandeskalnås.

Som vist legges det også betydelige vekt på at mål er noe ansatte, avdeling ellerorganisasjonskalstrekkesegetter(Vik2007ogElling2010),hvilketytterligerekanbidratilatindividuellemålendrerstillingeniforholdtildetsomisintidlåiinstruksen.IdenforbindelsebaviLedernesmedlemmertastillingtilpåstandenomhvorvidtdeoppleveratindividuellemålerkravsomkommeritilleggtildesomståriansettelseskontrakten.

Tabell3.2.3

Tastillingtilfølgendepåstand:Jegoppfatteratindividuellemålerkravsomkommeritilleggtildesomståriansettelseskontrakten(%)



N

Alle 4,3 6,7 22,7 36,0 23,8 6,5 2827


4,3

6,9

18,3

37,2

28,1

4,0

1616

17

Somdet fremgår av overnevnte tabell er det et overveldende flertall, det vil si ca. 60prosent, somoppgiratdeerdelvisellerheltenige ipåstandenomat individuellemålkommeritilleggtildesomståriansettelseskontrakten.Dentilsvarendeprosentensomerdelvisellerheltuenig ipåstandener11prosent. Igjenserviatdesomharerfaringmedmålfastsetting idialogmednærmeste lederernoemertilbøyelig tilåværeenig ipåstanden.

For ansatte som endrer sine arbeidsmål år for år er det derfor rimelig å anta atarbeidsforholdetendrersegovertid, ikkeminstarbeidetskarakter.Ettersomendringerskaltas inn iarbeidsavtalen(Granden2006:21)5bavimedlemmeneiLederneomåtastilling til en påstand om at det er vanlig å forhandle endringene, somde individuellemåleneharbidratttil,inniarbeidskontrakten.

Tabell3.2.4

Tastillingtilfølgendepåstand:Nårindividuellemålbidrartilåøkekravenetilminstillingerdetivårvirksomhetvanligåforhandledeminniarbeidskontrakten(%)



N

Alle 23,1 14,6 32,0 13,2 5,7 11,4 2814


23,3

15,8

29,1

14,5

6,2

11,4

1616

Idennesammenhengenkandetnevnesatarbeidstakerharrett tilå lasegbiståaventillitsvalgtellerannenrepresentantbådevedutarbeidelseogvedeneventuellendringavavtalen(Granden2006:20).

5Dersomendringeneiarbeidsforholdetskyldesendringerilover,forskrifterellertariffavtaler,erdetikkenødvendigåendrearbeidsavtalen.

18

Mergenerelterdetbetimeligåspørreomikkeindividuellmålfastsettingkanbidratilatdetbådeblirvanskeligereåfølgeutviklingenienbestemtstilling,menogutviklingenforhele stillingskategorier, dersom ikke vesentlige endringer, det være seg nyearbeidsoppgaver,rutineretc,tasinniarbeidsavtalen.

I en fordypningsoppgave skrevet av studenter på nasjonalt topplederprogram (2007)omtales den skrevne arbeidskontrakten som ”gammeldags”.Det somhevdes å ha fåttøkt oppmerksomhet de siste tiår er ”den psykologiske kontrakten”, som eksempelvisSchein(1979:33)hardefinertsometsettuskrevneforventningermellomhvertmedlemavenorganisasjonogdeforskjelligelederneogandreidenneorganisasjonen.Videreerdet interessant hvordan studentene i denne oppgaven kobler den psykologiskekontrakten med ”commitment”; ”… overskudd i den psykologiske kontrakten (positivpsykologisk kontrakt) vil gi ansatte følelse av motivasjon, forpliktelse og ønske omdelaktighetutoverdeformelleansettelsesbetingelsene”,påpekesdet.Ognettoppdeterpoenget til Legge (1997: 209) når hun sier at ”commitment‐ledelse” gjerne selges innsomteorieromhvordaninternaliseringenavverdierogforventningerkanfådeansattetilågå”etskrittlengre”–ellerdenekstramila–irenskjærarbeidsglede.NårmanleserLeggesanalyserkanentidvisværefristettilåbyttebegrepet”commitmentledelse”med”manipulasjons ledelse”.Gjennomsubtilpåvirkningskalarbeidstakere forføres tilåyteutover det avtalte. Siden ekstraytelsen skjer i egen vinnings hensikt er det urimelig åkrevekompensasjonfordet.Belønningenforekstraytelsenerselvrealisering.Somviskalkommetilbaketilinestekapittelkandetstillesspørsmålvedom”denekstramila”ersåfrivilligogindremotivertsomteorieneforutsetter.

Interessant idennesammenhengenerdendagsaktuellediskusjonenomoppmykingavarbeidsmiljøloven.Iforbindelsemeddensåkalte”Adecco”sakenbledetavdekketatenrekkevikarerblegitttillatelsetilåjobbelengrevakterenndetlovengirhjemmelfor.Forenkelte ble vaktene så lange og friperiodene så korte, at bomberommet vedAmmerudlundensykehjemble innredetmedsengersomdeansattekunnebenyttesegav mellom arbeidsøktene. Mens de fleste lot seg sjokkere av arbeidsforholdene veddette sykehjemmet tok imidlertid debatten en noe annen retning da brudd påarbeidsmiljølovens bestemmelser om overtid ble avdekket i både den offentlige ogprivate delen av helsesektoren. Med henvisning til en påstått økende gruppe avarbeidstakeresom”ønskeråjobbemer”bleproblemetavenkeltenåhevdetåværeatarbeidsmiljølovensbestemmelsererforrigide;”Arbeidsmiljølovenharoverlevdsegselv”– som sentrale personer i FrP hevdet i forkant av landsmøtet i mai 2011. Uttalelsen

19

avstedkom flere artikler der budskapet var; ”FrP vil la deg jobbemer” (VG 15.05.11).Deresbebudedeendringbleidetaltvesentligeargumentertforåværedrevetfremavenvoksendegruppearbeidstakeresomforhindres i”ågådenekstramila”pågrunnavdagens arbeidstidsbestemmelser. Et arbeidsliv uten rammer, eller med sterktliberaliserterammer,vilselvfølgelig føretilatdeterdearbeidstakernesomtilenhvertid er villige til, og somharmuligheten for å strekke seg lengst, somogså vil væredeforetrukne ansatte. Således vil de også bli eksemplene til etterfølgelse. Presset på ”åstrekke seg lenger” kan både være et resultat av ledelsens praksis, men også enkonsekvensavgruppepress;”hvorforkanikkedutadindelavovertid/merarbeidnåralleandreklarerdet?”

Enslikmulighettilåvelge”desomstrekkerseglittlenger”kanogsåsespåbakgrunnaven voksende trend til at ansettelser ikke skjer direkte i bedriften, men etter atkandidatene i lengre tidharværtsysselsattgjennometvikarbyrå.Virksomhetsledelsenfår da et svært godt redskap for å sile ut de arbeidstakerne som tilsynelatende ikkemøter bedriftens krav. I praksis gir det enmulighet for ensretting av arbeidsstokken itrådmedbedriftensverdier.

I 2008 ble det i rapportenKampen om tiden (Norsk Ledelsesbarometer) satt fokus påårsakerogkonsekvenseravdenutbredteovertidsbrukenimedlemsgruppenvarehandel.Ethovedproblemforflerebutikksjefersyntesdasomnå,åknytteantilmåteråbegrensedetarbeidetdenedlaisinstilling.Kravutenforarbeidskontrakten,herundernyerutinerogstandarderdeblepålagtåetterleve,bleoppgittsomenviktigårsak.AvnedenståendetabellkanvislutteosstilatkravgittgjennomomfangetavindividuellemålgenereltkansynesåværeenutfordringforflereavLedernesmedlemmer.

Tabell3.2.5

Tastillingtilfølgendepåstand:Jegoppfatteratethøytomfangavindividuellemålgjørdetvanskeligåsettegrenserforminarbeidstid(%)



N

Alle 8,5 11,7 26,9 24,2 18,1 7,6 2814


8,1

12,7

23,5

30,1

18,8

4,9

1616

20

Mensca.45prosentavmedlemmenesiersegdelvisellerheltenigipåstandenomatethøytomfangav individuellemålgjørdetvanskeligåsettegrenserforsinarbeidstid,erdet ca. 20 prosent som sier seg delvis eller helt uenig i den. Her er det grunn til åpresisereatmedlemsgruppenvarehandel skiller segnoemernegativtutenndeandremedlemsgruppene,da ca.64prosentavmedlemmenesier segdelvisenig ipåstandenmensandelensomerdelvisellerheltuenigerca.16prosent.Igjenserviatdeterennoehøyereandelavde somsetter sine individuellemål idialogmednærmeste leder somsiersegenigeipåstanden.

Overnevnteresultatermenervimedfordelkanforståsilysavsåkaltbalansertmålstyringsomkantenkesåhabidratttilatmangearbeidstakereidagmåsettemålogblivurdertlangs en rekke flere parametre enn de som logisk følger av arbeidskontrakter ogstillingsbeskrivelser.

3.3 Balansertmålstyring

Teorier om den psykologiske kontrakt vektlegger i stor grad at det skal væreoverensstemmelsemellomarbeidstakeresogarbeidsgiveresforventninger,forestillingerogikkeminstverdigrunnlag.Sliksetterdetetmålåarbeideforatdeansattesverdisynsammenfallermedbedriftensverdisyn(Nybrodal2009)6.Idennesammenhengenerdetstadigmervanligåbenyttesåkalt”balansertmålstyring”(BMS),etkonseptsomknyttestil Robert Kaplan og David Norton og deres artikkel; ”The Balanced Scorecard – TheMeasures That Drive Performance”, i Harward Business Review, 1992. Konseptet ersenerevidereutviklet ibøkermedvektpåhvordanstyringsinformasjonog styringsgrepskal koples til realisering av organisasjonens strategi. I følge teorien skal det skjemedutgangspunkt i fire perspektiver; det finansielle perspektivet, kundeperspektivet, detinterne perspektivet og lærings‐ og utviklingsperspektivet. Innenfor hvert avperspektivene antas et sett av kritiske variabler å kunne manipuleres på måter somdirektevirker innpåorganisasjonensmåloppnåelse.Omkonseptethardetblittsagtatdeteretsystematiskforsøkpååekspanderedenøkonomiskelogikkentilogsååomfattede ”softe” sidene av organisasjoner.Målrealisering skal finne sted gjennom styring avsosialeogmenneskeligefaktorer(Røvik2007:178).

6Nybrodalharskrevetflerebøkeromsåkaltverdibasertledelse.

21

BMSbenyttesforimplementeringavvirksomhetersstrategier.Påsettogviskanensiatdet handler om å oversette verdier til konkrete handlinger. Eksempelvis kan verdien”overlegen service” oversettes til krav omat 95 prosent av leveringene skal være ”ontime” til kunden. Mens styringskart er ment å skulle gi bilde av de strategiskefokusområdenelagesdetstyringskortsomermentåskullebidratilatansattefokusererpå å utføre sine daglige aktiviteter i henhold til bedriftens verdier. I stedet for selv åfortolke hva som menes med ”overlegen service” har virksomhetsledelsen bruttfokusområdetnedtildetdemenerer”kritiskesuksessfaktorer”.Somdetsies,nårBMSbrukes til å oversette strategi til mål så; ”… rettledes de ansattes aktiviteter i ønsketretning” (Henriksen 2007: 11). I Coop kjeden kommer blant annet dette til uttrykkgjennom den såkalte ”klar for kunde” beskrivelsen, som relativt detaljert angir”suksessfaktorer”.SomtittelenpåkonseptettilsiergårdetutpåatCoopbutikkenetilenhver tid skal være klar for kundene. Fire ganger i året dukker det kontrollører opp ibutikkenesomvurdererpersonalet,såvelsomforholdutenforog inne ibutikkene.Altfra parkeringsplassen til handlevogner og handlegater i butikkene skal være rene ogryddige.Ferskvareneskalholdegodkvalitetogværemerketskikkelig. I fruktoggrønt,samt brødavdelingen skal det ligge poser og hyllene for øvrig skal alltid være fylte.Likeledesstillesdetkravtilpersonaletsserviceinnstillingoghumør.Deskalværeblideoghyggelige.Deskalhilsepåkundeneoghaøyekontakt itilleggtilatdealltidskalspørrekunden om de har medlemskort. Køen skal aldri være på mer enn tre personer ogbetjeningensuniformerskaltilenhvertidværerene.”Ikkesålitekrav”konstaterteenjournalist fra Dagligvarehandelen som november 2002 intervjuet en butikksjef somhaddeoppnåddhøyestmuligpoengskårvedkontroll;”viharnokhattenmegetgoddagdakontrollørenevarpåbesøk”,repliseresdetførdetogkonstateresat;”deharsikkertgittpoengfordetlilleekstra”.

Eksempeletviserhvordanenunderdekkeavmålstyringkansettesværttrangerammerfor den selvrealisering arbeidstakere i teorien skal etterstrebe.Nårmålene formuleresallmenterdetvanskeligåværeuenig.Hvemkanværeuenig iatdeteretmålategenbutikkskalværebestpåservice?Problemetoppstårnårmåleneskalkonkretiseres.

Røvik (2007: 178) hevder at BMS er en av dette tiårets tyngste trender. ÅretsLedelsesbarometer indikerer at dette er et konsept som også brer om seg i deresmedlemsgrupper.På spørsmålomde somsettermål i dialogmed sinnærmeste leder

22

oppleverkravtilatmåleneskalgjenspeilebedriftensverdiererdet962av1229,detvilsica.78prosent,sombekrefterdette.

Tabell3.3.1

Stillesdetkravtilatdinemålskalgjenspeilebedriftensverdier?(%)

JA NEI Vetikke/annet

N

Alle 78,9 7,2 13,9 1219

Fastsetting av verdier og oversettelse til handling kan foregå på flere måter. I bokenPsykososial arbeidsmiljøkartlegging – en trojansk hest? (Nordrik 2010: 130) gis detimidlertidetinteressanteksempelpåhvordanenvirksomhetsledelse,idettetilfelletenutenlandsk toppledelse, har bestemt et sett verdier somarbeidstakernemå reflekterenår de i dialog med nærmeste leder setter sine arbeids‐ og utviklingsmål. I denneamerikanskeide virksomheten defineres ”innovativitet” som en av fire viktige verdier.Hvert år pålegges arbeidstakerne å definere hvordan deres innsats skal bidra til”innovativitet for virksomheten og verden”. Verdien kan i denne sammenheng sies ålegge grunnlaget for forholdsvis ambisiøse arbeidsmål. I en undersøkelse initiert avvirksomhetensstørstefagforbund,blederesmedlemmerbedtomåtastillingtildenneverdiensrealisme.Ettersomdetbleforventetatdeansatteidennevirksomhetenskullekunne dokumentere og deres leder vurdere hvorvidt deres prestasjon i løpet av et århaddehattenslik innovativbetydning,stiltevispørsmålomdementedetvarmulig. Idensammenhengensvarte24prosentatdetikkevarmulig,36prosentatdetilitengradvarmulig,mens 15 prosentmente det i noen grad varmulig og 3 prosent i stor gradmulig.

Et annet, og mer velkjent eksempel fra media, er Statoil som i 2010 innførtekaraktersettingavsineansatte.IStatoilopereresdetmedverdiene;modig,åpen,tettpåogomtenksom.Underhver avdisse verdienehardetblitt utviklet et sett av spørsmålsomledereskalvurderesineunderordnedeilysav.Eksempelvisstillesdetunderverdien

23

”modig”spørsmålomhvorvidtarbeidstakerenernyskapendeogstimulerertilnyeideer,ellererpådriverforkonstruktiveløsninger.Underverdien”åpen”stillesdetspørsmålomhvorvidt arbeidstakeren kommuniserer presist samt gir og tar imot konstruktiveløsninger. Tilsvarende stilles det under verdien ”tett på” spørsmål om de drivervedvarendeogmålrettetkompetanseutvikling,omdeviserengasjementogutholdenhetogstårløpetutogharfokuspådeviktigedetaljene.Under”omtenksom”spørresdetomde viser respekt for enkeltmennesket og om de bidrar til et godt arbeidsmiljø. Idiskusjonermednærmeste lederomhvorvidtdu fortjenerengodellerdårlig karaktergjelderdetåkunnevisetilkonkretetilfellerderenvarspesieltutholdendeellerutvistemerenngjennomsnittligengasjement.Hvilkeverdierenvirksomhetsledelsevelgerviltilenhver tid være et uttrykk for hva slags kultur de ønsker. Av en foilserie benyttet iforbindelse med det som i Statoil ble omtalt som ”transformeringen av HR rollen”fremgår det at verdiene er ment å skulle styrke en ”prestasjonskultur”. Ogprestasjonskulturer kjennestegnes gjerne som Vik (2007: 111) skriver av; ”… høyeambisjoner, lidenskapog vilje til å gjøredet somernødvendig for ånåmålene”.Mankunnenærmesthasagt–kostehvadetkostevil. Idennesammenhengenserviatdetansattemåles i forhold til kan være relativt vanskelig å avgrense konkret. Hva forstårmanmeddeforskjelligebegrepene?Hvemdefinererhvasomertilfredsstillende,forikkeåsibra?Disseogflereandrespørsmålskalvikommetilbaketilietsenerekapittel.

BMSsiesåhasinbakgrunnienoppfatningavatfinansiellenøkkelindikatorerisegselvikkegir tilstrekkelig informasjonomhvorvidtvirksomhetenerpåriktigveiogharriktighastighet i forhold til oppnåelse av overordnede mål og strategier. Med BMS siesmålsetningen å være identifisering av ”driverne” som skaper ønskede resultater forvirksomheten. Driverne antas som nevnt og vist, for å være av sosial ogmenneskeligkarakter. Det er gjennom lojalitet til bedriftens strategier og de handlinger detforutsetter,atvirksomhetensoverskuddellermerverdi,tenkesøkt.Sagtmedandreorderdet idesetteneav forventningersom liggerutenforden formellearbeidsavtalenogstillingsinstruksensomvirksomhetenenåskalhentesinekonkurransefortrinn.

Nårslikeverdierførstvisualiseresikartogoperasjonaliseresistyringskortmeddetaljertebeskrivelseravhandlingersomforventesavhverenkeltarbeidstakererdetbetimeligåspørre om ikke nettopp slike forventninger kan bidra til omgåelsen av lover og reglersomdenformelleansettelseskontraktenertuftetpå,slikviantydetinnledningsvis.

24

3.4 Kompromissbasertemålellermålgittovenfra?

Sattpåspissenbaseresregel,eller lovogavtalestyringsegpåskrevneforventningertilhvasomskalgjørestilhvilketiderogmedbestemteressurser.Idensammenhengenharbåde aksjeloven, arbeidsmiljøloven og tariffavtalene bestemmelser for hvordan deansatteskalkunneføreenvisskontrollmedatdetersamsvarmellomarbeidsoppgaverogressurser,arbeidsinnsatsoglønnmedmer.Somsagtåpnerdennorskemodellenforat ansatte skal hamulighet for å påvirke alle forhold som angår deres arbeid, alt frautformingavdenenkeltearbeidsplasstilstrategiskemålforvirksomheten7.Stikkordetidenne sammenheng er anerkjennelse av ansattes rett til felles representasjon på allenivåeribedriftensorganisasjon.

Målet er at ledelse og ansatte kan bli enige om videre utvikling av arbeidsplassen. Enforutsetning foratdette fungerererat tillitsvalgte involveres førbedriftens ledelse tarbeslutninger om hva de vil gjøre. Tidlig involvering gir ansatte og tillitsvalgte størremuligheter for reell innflytelse på beslutninger som fattes og øker muligheten forkonstruktive bidrag når beslutninger skal settes ut i livet. I tillegg vil tidlig involveringmedmulighetforreellinnflytelseværekonfliktdempende.Erallemålfastsattpåforhåndvil de ansatte i virkeligheten bare ha to valg, underkastelse eller åpen konflikt. PåbakgrunnavdettebavidetillitsvalgteiåretsLedelsesbarometeromåtastillingtilnoenpåstandersomkanindikerehvorvidtdeerfareratdeinvolveresitrådmedintensjonene.

Nårdetgjelderpåstandenomhvorvidtarbeidsgiverbrukerstyringsrettenmerennførerdet ca. 60 prosent av de tillitsvalgte som er delvis enige eller helt enige i det. Dentilsvarendeandelen forde somerheltuenigeellerdelvisuenigeer ca.12prosent.Eneventuell innskjerpning i bruk av styringsretten vil kunne være et uttrykk for at vibeveger oss i retning av en såkalt ”Privat og Public Corporate Governance” modell,folkeliguttryktsomenmeramerikanisertmåteådrivevirksomhetsstyring.Hertrengerviimidlertidflereundersøkelserogsåiandreforbundforåkunneslåfastattillitsvalgtemergenereltoppleveratarbeidsgiverbrukerstyringsrettenmerennfør.

7Følglinkenwww.idebanken.noforenlettfatteligfremstillingavdennorskemodellen,seunderfaktaark.

25

Tabell3.4.1 Ihvilkengraderdusomtillitsvalgteniginedenståendepåstander(N=284,%):

Heltuenig Delvisuenig Verken/eller Delvisenig Heltenig Ikkerelevant

Arbeidsgiverbrukerstyringsrettenmerennfør

5,3

6,3

27,5

31,3

28,5

1,1

Beslutningereroftetattførdusomtillitsvalgtinvolveres

4,6

12,1

16,3

27,3

39,0

0,7

Det samme gjelder påstanden om at beslutninger ofte er tatt før de tillitsvalgteinvolveres.Avovernevntetabellfremgårdetatca.66prosenterdelvisellerheltenigeipåstandenmensdentilsvarendeandelensomerdelvisellerheltuenigerca.17prosent.Også i fokusgruppeintervjuene la tillitsvalgte vekt på at de opplever det som stadigvanskeligereåøvereellinnflytelse;”beslutningeneeroftetattpåforhåndogdensåkalteinvolveringenbliretspillforgalleriet”,somdetblesagt.

I den offentlige utredningen om medbestemmelse fra 2010 (NOU 2010: 1, side 127)påpekteogsåarbeidstilsyneneogpetroleumstilsynetatseninvolveringavtillitsvalgteernoeogsådemøterpåstanderom:

Arbeidstakereoppleverofteatviktigebeslutningerertattførderesrepresentanterblir involvert i utviklingsarbeidet. Ptil erfarer og hører fra de ansatte og derestillitsvalgte og verneombud at den reelle medvirkningen varierer. … Mange

26

opplever at de ikke får innflytelse på forhold av betydning for helse, miljø ogsikkerhet.

I fokusgruppeintervjuene ble ulike årsaker til manglende involvering diskutert. Som itidligerestudier (ref.Nordrik2010:155)påpektedetillitsvalgteatvirksomhetsledelsenofte har benyttet seg av ekstern ekspertise for utforming av organisasjonsløsninger,beregning av nøkkeltall eller andre såkalte ekspertsystemer som de opplever gjør detvanskeligere å gå inn i diskusjoner om bestemte forhold. Av den grunn ba vi i år detillitsvalgteomåtastillingtilhvorenigeelleruenigedevaripåstanden.

Tabell3.4.2 Dethevdesatvirksomhetsledelsenbegrunnersinebeslutningermedmodellerogberegningersomgjørdetvanskeligfortillitsvalgteågåinnidiskusjoner.Hvor

enigelleruenigerduienslikpåstandnårdetgjelder(N=284,%):


Beregningavnøkkeltall

4,2

9,5

31,3

29,2

22,5

3,2

Fastsettingavfinansiellemål

2,8

8,1

34,3

24,7

26,1

3,9

Organisasjonsendringer

3,9

12,8

31,2

24,1

25,9

2,1

Utarbeidelseavrutiner

6,0 18,4 30,7 26,5 16,3 2,1

Bestepraksis 4,3 18,4 36,5 22,7 14,9 3,2

Av overnevnte tabell fremgår det at virksomhetsledelsens modeller og beregningeropplevesågjøredetvanskeligereforenstorandeltillitsvalgteågåinnidiskusjoneromen rekke forhold. Eksempelvis er det ca. 52 prosent somer delvis eller helt enige i atdette er tilfellet når det gjelder beregning av nøkkeltall, mens det er en forholdsvisbeskjedenandelpå ca.14prosent somerdelvisellerheltuenig ipåstanden.Omtrentden samme fordelingen finner vi på spørsmål om fastsetting av finansielle mål ogorganisasjonsendringer. Når det gjelder utarbeidelse av rutiner synes de i noemindregradåblibegrunnetmedmodellerogberegningerettersomdetherer ca.43prosentsomerdelvisellerheltenigiatdegjørdetvanskeligerefordemsomtillitsvalgteågåinni diskusjoner. Her er det ca. 22 prosent som er delvis eller helt uenige i påstanden.Omtrentdensammefordelingenvisesispørsmåletom”bestepraksis”.

27

Idennesammenhengenstiltevidetillitsvalgteetkontrollspørsmål,detvilsiatvibademtastillingtilihvilkengraddeoppleveråhainnflytelsepådesammeforholdene.Somdetfremgår av nedenstående tabell synes de tillitsvalgtes innflytelse å ha en visssammenhengmedhvor lett eller vanskelig de synesdet er å komme i diskusjoneromtemaene.

Tabell3.4.3 Ihvilkengradoppleverduåhareellinnflytelsepåfølgendeforhold(i%):

Isværtstorgrad

Istorgrad Verken/eller Ilitengrad Isværtlitengrad

N

Beregningavnøkkeltall

2,1 10,2 27,6 36,4 23,7 283

Fastsettingavfinansiellemål

1,4 9,3 27,1 35,0 27,1 280

Organisasjonsendringer

1,8 14,7 30,5 37,3 15,8 279

Utarbeidelseavrutiner

4,9 26,4 28,5 30,3 9,9 284

Bestepraksis 3,6 19,8 37,1 28,8 10,8 278

Deteroppsiktsvekkendeatensåpassstorandelsom60prosentoppgiratdeilitenellersvært litengradhar innflytelsepåberegningavnøkkeltall.Andelen somoppgiratde isvært stor eller stor grad har innflytelse er ca. 12 prosent. Omtrent den sammefordelingen finner vi på spørsmål om innflytelse på finansiellemål der ca. 66 prosentoppgir å ha liten eller svært liten innflytelse og ca. 11 prosent stor eller svært storinnflytelse. Gitt de klare bestemmelsene for involvering av tillitsvalgte iomorganiseringsprosessererdetigjengrunntilåpåpekeatca.53prosentoppleveratdei liten eller svært liten grad har reell innflytelse på disse og at andelen som menerinnflytelsenerstorellersværtstorerca.17prosent.

28

Når det gjelder utarbeidelse av rutiner og ”beste praksis” kan situasjonen synes noebedre.Allikevel erdet grunn til åpåpekeatdet er rundt40prosent avde tillitsvalgtesomoppgiratdei litenellersvært litengradhar innflytelseogsåpådettemensdeterhenholdsvisca.30og24prosentsommenerderesinnflytelseisåhenseendeerstorellersværtstor.Herkandetsynesåværenoenforskjellermellommedlemsgruppenedadeterca.54prosentavdetillitsvalgteinnenvarehandelsomoppgiratdeilitenellersværtliten grad har innflytelse på utarbeidelse av rutiner, beste praksis og klar for kundekonseptet. I denneprosenten finner vi primærtbutikkledere.De somoppgir å ha storeller svært stor innflytelse på disse forholdene varierer fra ca. 24 til 30 prosent ogutgjøresistorgradavadministrativeledere.

SompåpektiKampenomtiden(2008)hardettesannsynligvissammenhengmedsåkaltkonseptstyring.Dette konseptet trekker et forholdsvis klart skillemellom strategisk ogutøvendenivå,derforholdsomvisjon,forretningside,mål,strategier,sortimentsstyring,budsjettering,nøkkeltallidriften,konseptutviklingogdriftsrutinermedmersiesåværekjedeadministrasjonens oppgaver. Butikkens oppgaver defineres som det å være lojalmot kjedekonseptet, følge kjedekontrakten og det forpliktende sortiment. Ha høytvaretrykk og holde orden og renhold. Nøkkeltallsoppfølging, avvikskartlegging,oppfølgingog rapportering,medarbeidermotivasjon, teambygging,opplæringmedmer(Seberg2007:54).ICoopbidrardennoesæregneorganiseringenavarbeidsgiversideniSAMFOtilatdeterennåvanskeligerefordetillitsvalgteåøvereellinnflytelseoverdisseså viktige rammebetingelser for deres daglige arbeid. Når SAMFO tar seg avavtalespørsmålogmangeavdeviktigstespørsmålknyttettilforholdettilfagforeningene,visererfaringenatdetofteervanskeligåfåtilnødvendigeendringeriCoopsoperativepraksis.Endringersomenkanværeenigeomaternødvendigforå imøtekommebådekravogintensjonerilov‐ogavtaleverk.

Som det også ble påpekt i ”Norsk Ledelsesbarometer – HR‐ledelse vs. norsk ledelse”82010 finnes det i dag en rekke teknikker som virksomhetsledere kan ta i bruk vedfastsettingavmålogstrategier.Disseteknikkenekantenkesågjøredetvanskeligerefortillitsvalgte å komme i reelle diskusjoner om viktige forventninger som stilles til deansatte.EtgodteksempelframediaerrenholdsarbeidernesomledelseniThonHotels,valgte å outsource til ISS. I forbindelse med outsourcingen ble det dokumentert at8Publisertijanuar2011.IdettedokumentethenvisesdetavogtilLedelsesbarometeretifjor.Isåfallerdet

dettedokumentetdethenvisestil,spørsmålogintervjuersomerbasisfor”NorskLedelsesbarometer–HR‐ledelsevs.norskledelse”bleutførti2010.

29

kravenetilantallromsomskullerengjøresøktemedmellom20og30prosent.Flereavde renholdsarbeiderne somhaddeproblemermedå innfridenyekravene skalha fåttbeskjed om å stemple ut kl. 16.00 for så å fullføre jobbenmed de rommene de ikkeklarte å få unna innenfor rammene av normalarbeidsdagen. I den forbindelsenkonkluderte Lotta Engstad fra Manifest i et NRK nyhetsoppslag fra 31.08.10; ”ISStempoet kan man ikke jobbe under frem til pensjonsalderen”. Dette er ett av flereeksemplerpåhvordanenvirksomhetsledelseberegnernøkkeltallsomdedemangårikkegis innflytelseover.Dissenøkkel‐ellermåltalleneblir istorgradtreddnedoverhodenepå de ansatte. Innfrir de ikke får de, som renholdsarbeiderne i samme reportasjeforteller,beskjedomatdekanskjekanvurdereåskaffesegannetarbeid.

Finansiellemål,nøkkeltalletc.erdefinitivtmedpååleggeviktigerammebetingelserforhvasomforventesavansatte.Noevanskeligereågripeerdetfaktumatdevisjonerogkjerneverdiersomvirksomhetsledelsenbeslutterytterligerekanbidra til forventninger,da av mer subtil karakter gjerne nedfelt i rutiner, beste praksis eller klar forkundekonsept som beskrevet. Forplikter du deg som ansatte til verdien ”nytenkende”som i Coop er definert som økonomisk effektiv og profesjonell drift, der det alltidforventesatnyttenformedlemmerogkunderskalmaksimeres,vilensamtidigåpneforat en rekke rutiner og krav kan legitimeres med nettopp dette. Som en tillitsvalgtårvåkent konstaterte på et kurs i nye ledelsestrender; ”Det er jo ikke hva du harforpliktet deg til i arbeidskontrakten som sprenger rammene for en arbeidsdag, menderimotallepolicyenedumåsamtykkeiogsomduikkeharoversiktoverhvavilbetyipraksis”.

3.5 Oppsummerendediskusjon

SomvipåpekteifjoråretsLedelsesbarometerutgjøresdennorskemodellenavenrekkeordningersomgirmuligheterforansattetilåpåvirkeenrekkeforholdsomangårderesarbeid. Som det også fremkom i samme undersøkelse oppgir både ledere, ansatte ogtillitsvalgte at kunnskapen om ordningene er forholdsvis begrensede.Landsrepresentativeundersøkelserviserdetsamme,faktiskidenutstrekningatutvalgetbak den offentlige utredningen ommedbestemmelsemener det er gode grunner til åstillespørsmålvedomdesomoppgiratdeerpositivtildennorskemodellenvethvadeter de slutter så massivt opp om (NOU 2010: 1, side 111). Dette anser vi som sværtbekymringsverdigettersomdetervedhjelpavdisseordningeneatenkanpåseatdeteretvisstsamsvarmellomsummenavforventningerogressurseneenergitttil rådighet,

30

ikke minst ressursen tid. Er det mulig å innfri summen av forventninger innenforrammeneavennormalarbeidsdag?

I tilleggkommer ledelsestrendersomtarutgangspunkt iatdetskalskapesoverskudd iden psykologiske arbeidskontrakten. Som nevnt ble dette definert som et mål forderigjennomåfådeansattetilåføleenmotivasjon,forpliktelseogønskeomdelaktighetutoverdeformellearbeidsbetingelsene.Ledelsesteknikkenedetherersnakkombidraristorgradtilåskapemersubtileogudefinerbareforventninger.Detergodegrunnertilåstillespørsmålvedomikkedetteerteknikkersombidrartilatdetleggesetøktpresspåarbeidstakeres innsats. I neste omgang kan ytelsespresset bidra til at vernereglenesvekkes. Dette diskuterer vi noe mer inngående i de neste kapitlene.

31

4 Omåledeforellerstyremenneskeligeressurser

Selvledelsehandleromåtaansvar.Dethandleromåvågeåtaansvarforsinegenmotivasjon.…Detgjelderåtaansvarogleveopptilenforpliktelseogikkesluntreunna.

OvernevntesitaterhentetfraVik(2007:216)somviderebeskrivermotivasjonsomenindre flammeoggnist inne ioss somvi aldri kandelegerebort til noenandre; ”Vilduoverlatetillederenåtaansvarfordinmotivasjon?Vildublibevegetavandre,ellervildubevegedegselv”,spørhan.Deterendydåværeforpliktetakkuratsomdetersømmeligå være motivert. Human ResourceManagement er en måte å lede for en slik ærbaradferd.

4.1 OmledelsesoppgaveridennorskemodellenogHRMmodellen

Dethartidligereblittpåpektatdeterenvesentligforskjellmellomledelseidennorskemodellenog ledelse iHRMmodellen. Idennorskemodellener samarbeidetsgrunnlagerkjente og legitime interessemotsetninger knyttet til posisjon (arbeidsgiver ogarbeidstaker). Samarbeidets målsetning er å komme frem til et kompromissbasertinteressefellesskap. I trådmeddemokratiske idealerbyggerdette interessefellesskapetpålikhetsidealeruttryktgjennomprosedyrerogetterprøvbarhet(Fafo2007:24,side31).Det somher refereres til somprosedyrer og etterprøvbarhet er tilnærmet likt det vi iforrigekapittelkalteregelstyring.

IHRMmodellen,siesderimotsamarbeidetåfinnestedinnenforrammeneavbedriftensom interessefellesskap, der det vil være fravær av konflikt. Å lede frem tilkompromissbaserte mål er oppgaver som forsvinner når ledelsen definerermålsettingene.MedHRM defineres hovedoppgaven til det å skaffe oppslutningen ommålsettingene,fortrinnsvisgjennommotivasjon(Fafo2007:24,side31)ogforpliktelse.Etavdeviktigsteverktøyeneidennesammenhengenerkulturledelsesomhevdesåhalangtstørrebetydningennprosedyrerogsystemer(Storey2007:9).Atledelseavansattehar endret karakter med omlegging fra personal til HRM satte de tillitsvalgte underfokusgruppeintervju også ord på. Først og fremst ble det sagt at; ”mange ting skjer

32

samtidigutenatduforstårhvaoghvorfor”.ViutfordretdemimidlertidtilådefinerehvadementevardenstørsteforskjellenmellomtradisjonellpersonalledelseogHRMoglarderessvardannestrukturenfordettekapitlet.

4.2 ”MedHRsentraliseresbeslutningenesomnåstortsetttaspåcorporatenivå”

Som det gjøres et poeng ut av i bokenHuman Resource Managment. A Critical Text(Storey 2007) kan HR implementeres på ulike vis. Mens det i noen tilfeller bare erbetegnelsen somendres fra personal til HRblir det stadigmer vanlig at også innhold,organisasjonsstrukturogkulturendrerseg.

Somvipåpekte i fjoråretsLedelsesbarometererdetdenstrategi‐ogstyringsorienterteHR somvinner terreng. I praksis innebærer en strategisk omlegging avpersonal atHRinnsatsen i større grad enn tidligere defineres som et virkemiddel for å realisereorganisasjonens overordnede målsettinger. Ofte medfører det en organisatoriskomlegging av HR‐funksjonen hvor blant annet øverste HR‐ansvarlige innlemmes iorganisasjonenstoppledelse.

Av andre organisatoriske endringer som gjerne følger av strategi‐ og styringsorientertHR, er det såkalte HR Shared Service‐konseptet. Grunnleggende sett er det etrasjonaliseringskonsept som går ut på at ikke‐strategiske og særlig rutiniserbareservicefunksjoner offshores og outsources. I noen tilfeller skilles det utorganisasjonsinterne Shared Service‐enheter som utelukkende selger tjenester tilenheterinnenforsammeorganisasjon.EksempelvislaTelenorprosesserknyttettilblantannetlønn,ogøvrigepersonaladministrativeoppgavertilTelenorKeyPartnerA/S(Røvik2007: 154). Ofte opprettes også såkalte Centers of expertise som er ment å skulleøkonomiserekunnskap.DettekonseptethevdesogsååbidratilatennåenHRfunksjonsentraliseres,ogintegreresdaienmerkundeorientertoppgave.Ettredjeorganisatoriskkonseptsomofte innføres istørreorganisasjonererSelf‐Servicee‐HR.EnrekkesvarpåtypiskepersonalspørsmålleggesutpånettogikkeoverraskendehevdesdetatdetteharbidratttilendepersonaliseringavHRfunksjonenderdetteertattibruk.

33

HR‐business partnering9 er et forholdsvis vanlig om enn omdiskutert konsept. Denneenhetenshovedoppgaveeråsørgeforatstyretsbeslutningerhvagjelderstrategiskemålimplementeres ideulike forretningsområdene.Businesspartnerens rolleeråkunnegilinjeledere arbeidsrettslige råd, koordinere tiltak forbundet med prestasjonsledelse(besørgeoversikterogevalueringer),karriereutviklingmedmer.Businesspartneresrollebeskrivessomenslagsinternkonsulentrolle(Storey2007:30‐31),ogdetpåpekesatdensentralisertebeslutningsmyndigheten som følgermedkonseptet,harbidratt til å gjørebusiness partner til en utøverrolle. Det i en slik grad at HR Business Partnere kan halettereforåassosieresegmedlinjenennmedHR,hvilkettidvisharvistsegåværeenkildetilkonflikt.

Flereharpåpekt(ref.Røvik2007:155,Storey2007:25‐28)atovernevnteorganisatoriskeendringer kanbidra til sentraliseringavbeslutningsmyndighetogsåpåpersonalfeltet. Itillegg kommer at det tillitsvalgte og ansatte har forbundet med typiskepersonaloppgavernågisen laverestatus.Å lede forkompromissbasertemål i samspillmellomansatteogderesrepresentantererunderordnetdetsomnåerhovedoppgaven;merennnoeannethandlerdetnåomåvinneenmerpresis innsikt iogkontrollmedhvordan”softe”variabler(foreksempelansatteskompetanseogulikeincentivordninger)virker inn på økonomiske resultater, og så bruke disse innsiktene for å forbedreresultatene. Strategiske HR‐tiltak rettes altså inn mot å få til verdiøkning gjennomsystematisk styring av genuint menneskelige faktorer. Forståelsen av hva som er HRhovedoppgaver og mer underordnede oppgaver gjenspeiles også i hva slags typekunnskapenidagforetrekkeratHRutøverehar.Tidligerekunnedesomarbeidetmedpersonalspørsmålgjernehafagforeningsbakgrunn.Idagerstattesdissemedansattesomhar høyere utdanning, ofte innenfor økonomisk‐administrative fag. Disse samles i ensentralHR‐stab, og arbeider atskillig tetteremed toppledelsen enndet somvar vanligfør. Som Røvik (2007: 219) påpeker har ekspertene på human resource særligkompetanseomsammenhengenemellomuliketyperinnsatspåHR‐feltet,foreksempelmotivasjonstiltak, kompetansetiltak, incentivordninger etc. og effekten de har påvirksomhetens økonomiske bunnlinje. Kompetanse om lov og avtaleverk, og det unikesamarbeidetdetforutsettermellomparteneiarbeidslivet,erunderordnetomdetidethele tatt er å anse somnødvendig.Detteer sannsynligvis ogsånoeav forklaringenpåtillitsvalgtes uttalelser under fokusgruppeintervju; ”En del av HR personalet synesfrontallobotomert–totaltutenkunnskapomloverogreglerinorskarbeidsliv”.Fleregaidenne sammenhengen uttrykk for at virksomhetsledelsen både nedprioriterte9HRBusinessPartneringeretkonseptutvikletavDavidUlrichi1997.KonseptethevdessærligåværeutbredtiUSAogUK(Storey2007:30).

34

samarbeidet med tillitsvalgte, samtidig som de på grunn av manglende kunnskaperstadig brøt med hovedavtalens bestemmelser. Eksempelvis møter ledelsen medrepresentantersomikkehardenødvendigefullmaktervedforhandlinger/drøftelser.

Nevnte og flere andre påstander som fremkom i denne sammenhengen ba vi detillitsvalgteiåretsspørreundersøkelseomåtastillingtil.

Tabell4.2.1

Tastillingtilfølgendepåstand:virksomhetsledelsenmøteroftetilforhandlinger/drøftelserutennødvendigefullmakter(N=282,%)

Heltuenig Delvisuenig Verken/eller Delvisenig Heltenig

Alle 17,4 18,1 28,4 27,3 8,9

Deteromtrentlikemange,ca.36prosent,somerheltellerdelvisuenigipåstandensomdet er de som er helt eller delvis enig i den. Ettersom det å stille tilforhandlinger/drøftelserutennødvendigefullmaktereristridmedhovedavtalenerdetgrunn til å påpeke at andelen tillitsvalgte som opplever at ledelsen gjør dette erforholdsvishøy.

Færremenerimidlertidatdetåstilleutennødvendigefullmaktererenbevissthandlingfravirksomhetsledelsensside.

Tabell4.2.2

Tastillingtilfølgendepåstand:virksomhetsledelsenunnlaterbevisståmøteutennødvendigefullmakter(N=281)


Alle 24,2 18,1 36,3 14,2 7,1

Mensdethererenklarovervekt,detvilsica.42prosent,somerheltellerdelvisuenigiatvirksomhetsledelsenbevisstmøteropputennødvendigefullmaktererdet21prosentsom er delvis eller helt enig i påstanden. Igjen viser disse resultatene at spriket i

35

tillitsvalgtes erfaringer er så stort at det å snakke om et typisk norsk arbeidsliv blirmisvisende.

Nårdetoppstårspesiellesituasjonervildetogkunneværesakerhvorledelsenernødttilåkonfereremedandre,ellersjekkeutbestemteforhold, førendeligebeslutningertas.Dette gis det åpning for, men det heter seg at da ”skal tilbakemeldinger gis utenugrunnetopphold.”Iåretsundersøkelsespurteviderforomdetillitsvalgteoppleveratvirksomhetsledelsenbevisstanvendermertidpåågisliketilbakemeldingerenndetsomkandefineressom”utenugrunnetopphold”.

Tabell4.2.3

Tastillingtilfølgendepåstand:virksomhetsledelsenanvendermertidpåågitilbakemeldingerenndetsomkandefineressom”utenugrunnetopphold”(N=277)


Alle 13,7 14,4 44,4 18,8 8,7

Igjenerdetlikemangetillitsvalgte,detvilsica.28prosent,somerheltellerdelvisuenigipåstanden,somdeterdesomerheltellerdelvisenigeiden.Enstorandel,detvilsica.44prosent,synestroligdetervanskeligåvurderepåstanden.Beggepåstandenekandetimidlertidværeinteressantåfølgeutviklingenavvedeventuelleoppfølgerstudier.

4.3 ”HRsystemeneeretserviceorganforledelsen,ikkedeansatte”

Under fokusgruppeintervjuet med de tillitsvalgte ble den største endringen ipersonalfunksjonen sagt å være at den har endret seg til å bli et serviceorgan forledelsen og ikke de ansatte. Røvik (2007: 155) har med henvisning til Ulrich (1997)hevdetatdenbetydeligevektingenavdet strategiskeelementet iHR rollengjøratennoe spissformulert kan si at den nye HR‐profesjonelle vil være langt mer opptatt avorganisasjonens konkurransekraft enn av de ansattes komfort. HR funksjonensmål erikkeågjøredeansattelykkelige,mensørgeforatdeforpliktespååbidra.Påbakgrunnavovernevnte fremsattevinoenpåstanderomretningenutviklingenpåpersonalfeltethartatt.

36

Tabell4.3.1 Hvorenigelleruenigerduifølgendepåstander(N=2768,%)


Verken/eller Delvisenig Heltenig Ikkeendret

Personalfunksjonensomverktøyforledelsenerforsterket

4,0

10,6

40,3

29,2

11,8

4,1

Personalavd./HRavd.harendretsegtilåblietserviceorganforledelsen,ikkefordeansatte

7,0

10,5

36,5

26,8

14,9

4,4

Personalavd./HRavd.ivaretararbeidstakernesinteresserlikegodtsomarbeidsgiversinteresser

10,2

22,9

34,6

18,5

10,2

3,6

Av overnevnte tabell fremgår det at ca. 41 prosent sier seg delvis eller helt enig i atpersonalfunksjonenerblittforsterketsomverktøyforledelsen.Dentilsvarendeandelensomerdelvisellerheltuenigienslikpåstanderca.15prosent.RespondentenefordelersegomtrentliktpåpåstandenomatpersonalellerHRavdelingenharendretsegtilåblietserviceorganforledelsen,ikkefordeansatte.

Ovennevnte resultater kan være et uttrykk for at noen medlemmer opplever atutviklingenpåpersonalfeltettardenretningensomspissformuleringenetilRøvik(2007:155)indikerer‐atmåletmeddagenspersonalpolitikkikkeerågjøredeansattelykkelige,men å forplikte dem til å bidra til virksomhetens resultater. Selv om det er en litenovervekt,ca.33prosent,somerdelvisellerheltuenig,mot29prosentsomerheltellerdelvis enig, i at personalavdelingen/HR avdelingen ivaretar arbeidstakernes interesserlike godt som arbeidsgivers interesse, er allikevel ikke forskjellen så stor som en påbakgrunnavforegåenderesultatenekunneforventet.Pådenannensidesåbekrefterdestoresprikene,ogsåpådissespørsmålene,hvorstoreforskjellerdeterinorskarbeidslivi

37

dag. Ut fra erfaringer vi har med tillitsvalgte i mange norske bedrifter vet vi også atholdningenetilhvaHR‐ledelse/personalledelseskalgjøreersværtsprikende,ogsåblantde som faktisk jobber innenfor dette området.Og det på alle nivåer i organisasjonen.Resultatene fraNorskLedelsesbarometer illustrererhvor store forskjellerdeterbåde iholdningerogpraksisinorskpersonalledelseidag.

Idennesammenhengenkandetpåpekesatde tillitsvalgteskillerseg framedlemmenepå dette spørsmålet. Her er det ca. 40 prosent som er delvis eller helt uenige i atpersonal‐/HRavdelingenivaretararbeidstakernesinteresserlikegodtsomarbeidsgiversinteresse.Ca.24prosenterderimotdelvisellerheltenigeipåstanden.

Nårdetgjelderdensistepåstandenfinnervi imidlertidnoenforskjellermellomenkeltebransjer.Iolje‐oggasssektoren,somdeterenvisserkjennelseomatermerinfluertavamerikanske styrings‐ og ledelsessystemer, er andelen av de som er kritiske tilutviklingenavpersonalfunksjonennoestørre.

Tabell4.3.2 Hvorenigelleruenigerduifølgendepåstander(N=728,%)


Verken/eller Delvisenig Heltenig Ikkeendret

Personalfunksjonensomverktøyforledelsenerforsterket

3,5

10,4

43,6

29,1

9,3

4,1

Personalavd./HRavd.harendretsegtilåblietserviceorganforledelsen,ikkefordeansatte

3,3

8,8

31,7

33,7

19,1

3,4

Personalavd./HRavd.ivaretararbeidstakernesinteresserlikegodtsomarbeidsgiversinteresser

13,2

27,9

35,6

15,2

5,5

2,9

38

For eksempel ser vi at det er ca. 53 prosent av medlemmene i olje og gass, mot 41prosentavallemedlemmer,sommeneratpersonal‐/HRavdelingenharendretsegtilåblietserviceorganforledelsenogikkefordeansatte.Deterogsåflere,detvilsica.41prosent avmedlemmene i olje og gass sektoren,mot 33 prosent av allemedlemmer,som er delvis eller helt uenig i at personal‐/HR avdelingen ivaretar arbeidstakersinteresserlikegodtsomarbeidsgiversinteresser.

4.4 ”Lojalitetspressetøker”

Ifokusgruppeintervjuetbledetogsåsagtatvirksomhetsledelsensittermedenanonymmaske.Debeslutter strategiskemålog lagermedHR systemenevanntette skottblantannet gjennom fokuset på lojalitet; ”ledere som ikke er lojalemot beslutningene kanfinnesegnoeannetågjøre”,somsentraletillitsvalgtementevarengodbeskrivelseforhvordanpressetpålojalitetblekommunisertideresvirksomheter.Detheleorganiserespå måter som gjør at ledere i linjen ikke skal ha innflytelse på øverste sjiktet ivirksomheten.

Denne formen for press er for øvrig ikke bare rettet mot ledelsesnivåer. I NorskLedelsesbarometer–HR‐ledelsevs.norskledelseifjorframkomdetatca.34prosent(av1653respondenter)oppfattetattoppledelsenerpregetavholdningersom”erduikkemedosssåerdumotoss”og”aksepterbetingelseneellerfinndegnoeannetågjøre”.

SomdetogsåfremkomavfjoråretsLedelsesbarometer,ogavovernevntepåpekninger,kan strategisk HR ledelse sies å være et ”top‐down” eller ovenfra og ned konsept.VirksomhetsledelsensettermålsomHRledelsenskalmotivereogforpliktedeansattetilå innfri. Som det og ble påpekt i samme studien er det liten eller ingen plass forarbeidstakerrepresentasjon i amerikanske HR teorier, hvilket tilsier at de ansattegjennom sine tillitsvalgte har begrensede muligheter for å påvirke strategiske mål.Spørsmålet om arbeidstakerinnflytelse reduseres i HR teoriene med den innflytelsenhverenkeltansattkanutøveidialogmedsinnærmestelederiallespørsmålsomangårarbeidsforholdet. Her er det igjen grunn til åminne omhvordan respondentene i fjorsvarte på spørsmål om deres arbeidsmål ble satt ovenfra. Ca. 63 prosent oppga atmåleneistorellersværtstorgradvarbestemtovenframensca.15prosentmenteatdeilitenellersværtlitengradvardet.

39

EtgrunnleggendeutgangspunktiHRMeratmålogtilretteleggingsomer”riktige”forenansattikkebehøveråværedetforenannenansattogatbådemålogplanerforhvordanhverenkeltskalnådemmåværeindividuelttilpasset.Omdetfølgermedtilstrekkeligeressursersomtid,personell,hjelpemidlermedmertildeoppgavenesomskalløseseriprinsippet opp til hver enkelt ansatt og dennes nærmeste leder å vurdere. Dersomansatteidennedialogenskulleuttalesegomnoedemåttemeneerkritikkverdigvildetvære opp til nærmeste leder omdette bringes opp i systemet for enmer overordnetdiskusjon.Ipraksismånærmesteledervurderehvorviktiguenighetenellerkritikkener,førdeneventueltbringesvidereoppisystemet.Ogsåspørsmåletomledererenigelleruenig i kritikken vil åpenbart få betydning for om den bringes videre. I tillegg erspørsmålets videre skjebne avhengig av at han eller hun har innflytelse nok til å taspørsmåletvideremednoentyngde.Foråundersøkenærmerehvilkeninnflytelselederei linjen har på toppsjiktet imedlemmenes respektive virksomheter ba vi demomå tastillingtilflerepåstander.

Tabell4.4.1 Tastillingtilfølgendepåstander(N=2819,%):


Ledereilinjenfårstadigmindreinnflytelsepåtoppsjiktetiminvirksomhet

9,1

16,3

21,9

28,5

20,6

3,5

Nårjegtaroppforholdmedminnærmestelederoppleverjegathanhartilstrekkeliginnflytelsepåvirksomhetsledelsentilåivaretamineinteresser

8,9

16,8

19,3

32,9

18,9

3,1

Virksomhetsledelseneråpenforinnspillnårdetforeliggerfagliguenighet

6,5

14,0

17,9

38,7

20,2

2,7

Virksomhetsledelsensøkonomiskemålgjørdetvanskeligereånåfremmedfagligeinnspill

7,7

18,3

22,9

31,3

16,9

2,9

40

Somdetfremgåravovenståendetabellerbildetblandet.Mensca.49prosenterdelviseller helt enig i påstanden om at ledere i linjen får stadig mindre innflytelse påtoppsjiktetisinvirksomheterdetca.25prosentsomerdelvisellerheltuenigiden.Påden andre siden er respondentene mer positive når de blir bedt om å vurdere sinnærmeste leders innflytelse.Ca.52prosenterdelvisellerheltenig i påstandenomatderes nærmeste leder har tilstrekkelig innflytelse på virksomhetsledelsen til å ivaretaderes interesser, mens ca. 26 prosent er delvis eller helt uenig i den. Her er detinteressant å undersøke hvilken betydning stillingsnivå har. I en avmedlemsgruppenefinnerviindikasjonerpåatjohøyerestillingenharjomerinnflytelseoppleverenåha.

Andelensommeneratvirksomhetsledelseneråpenforinnspillnårdetforeliggerfagliguenigheterogsåhøy,ca.59prosent.Andelensomerdelvisellerheltuenigidetteerpåca.20prosent.Allikevelerdetenforholdsvisstorandelpåca.48prosentsomerdelvisellerheltenigipåstandenomatvirksomhetensøkonomiskemålgjørdetvanskeligereånå frem med faglige innspill. Her er det 26 prosent som er delvis eller helt uenig ipåstanden.

4.5 ”Medarbeidersamtalenendrerkarakter”

Som Røvik (1997: 52‐53) påpeker festet begrepetmedarbeidersamtale seg i Norge påbegynnelsenav1970‐tallet. Idensammenhengenvardetmangeforsøkpåågidenenmerentydigdefinisjonogmedsmåvariasjonerhardeflestesamletsegomnoensentraletrekk:

En medarbeidersamtale er en periodisk (i betydningen regelmessigtilbakevendende), systematisk (i betydningen planlagt og vel forberedt) ogforpliktendepersonlig samtalemellomen leder og enmedarbeider om forholdetmellomdenenkelteogvirksomheten.

Som det poengteres, gjennomføres slike samtaler på ulikt vis. I sin tid skal denskandinaviske medarbeidersamtalen ha blitt utformet som en reaksjon mot de merprestasjonsorienterte amerikanske samtaleformene, som allerede da ble benyttet i

41

mange nordiske virksomheter. I nordisk sammenheng ble det understreket atmedarbeidersamtaler ikke skulle innebære noen form for evaluering av de ansatte.Idealetvarsnarereatsamtalenmellomlederogansattskulleværeendialogmellomtotilnærmetjevnbyrdige.Samtalensformålvarsærligåforebyggekonfliktsamtskapetillitog åpenhet; ”Det er viktig å snakke om trivsel, samarbeidsforhold, oppgave‐ ogkarriereønsker, og gi ris og ros på en ordentlig måte” (Eskeland og Berg 1997: 80). Inordisk sammenheng ble derfor medarbeidersamtalen fremstilt som en løsning påproblemer som kan oppstå i organisasjonens psykososiale system. I amerikansksammenheng,hvormedarbeidersamtalenble fremstilt somet ledelsesverktøy,bledensagtåkunneløseeffektivitetsproblemeriorganisasjonensproduksjonssystem.Sånnsettvarproblemenedissesamtaleneisintidvarmentåskulleløseforskjellige.Spørsmåleternåomdennordiskemedarbeidersamtaleneriferdmedåendrekarakterogblimerlikdenamerikanske?

Selv i sin enkleste form er det et poeng å påpeke at medarbeidersamtaler i noenfagforeningsmiljøer har vært omdiskutert. Også enkle medarbeidersamtaler er blittoppfattet som et ledelsesredskap for å sette tillitsvalgte og deres vurderinger til side.Måletmeddembleblantdetillitsvalgteoppfattetåværeatogsådeskullebidratilenindividualiseringavflestmuligforholdmellombedriftensledelseogdenenkelteansatte.

I forbindelse med at virksomhetsledere kopler strategisk HR med prestasjonsledelsemener vi å se kontureneavatmedarbeidersamtalengjernegårover til åhetemålogutviklingssamtale.Ikkeminstgjenspeilesdetteideprestasjonssystemenetillitsvalgtehargitt oss tilgang til i anledning årets undersøkelse. Ikke bare har samtalen endret navnmen også innhold idet formålet med dem ofte defineres som at ansatte skal settearbeids‐ og utviklingsmål (faglig og personlig) og eksplisitt forplikte seg til dem ved åsignere skjemaet hvor de er nedfelt. Også klargjøring og evaluering av den enkelteansattesinnsatsogarbeidsprestasjoneriforegåendeperiodeinngår,noesomkvalifisererfor at disse samtalene har islett både av såkalte amerikanske evalueringssamtaler ogvurderings‐ og veiledningssamtaler. I årets spørreundersøkelse spurte vi Ledernesmedlemmer om det gjennomføres systematiske samtaler medmedarbeiderne i deresvirksomhetogomdissebenevnesmedarbeidersamtalerellermålogutviklingssamtaler.Mensca.60prosentbekrefteratdeharmedarbeidersamtalererdetca.35prosentsomoppgiratdeharmålogutviklingssamtaler.

42

4.6 ”LederstilenharforandretsegogHumanResourcehariallefallingentingmedmenneskeligeressurserågjøre.”

I fokusgruppeintervjuene ble det lagt stor vekt på den merkbare forskjellen på hvapersonalfunksjonenprimærtbestodav”før”og”nå”;”Menspersonalkontoret tidligerebestodavfolkdukunnetakontaktmedogdiskutereulikeproblemstillingermed,erdeidagfordetmesteopptattmedåvurdereogmåledeg”,varetutsagnfleresluttetsegtil.Nårvibadetillitsvalgteiåretsspørreundersøkelseomåtastillingtilpåstandenserviatfleresynesåerfaredetsamme.

Tabell4.6.1 Hvorenigelleruenigerduipåstandenomatmålingavarbeidstakerneharblittenviktigeredelavpersonalfunksjonenisenereår?(%)

Heltuenig Delvisuenig Verken/eller Delvisenig Heltenig N

Alle 6,0 6,8 34,9 36,3 16,0 281

Avoverståendetabell serviat52prosentsiersegdelvisellerheltenige iatmålingavarbeidstakerne har blitt en viktigere del av personalfunksjonen i senere år. Ca. 13prosenterdelvisellerheltuenigeipåstanden.Disseresultatenemåsesisammenhengmed tidligere påpekning av at strategiske HR‐tiltak rettes innmot å få til verdiøkninggjennomsystematiskstyringavgenuintmenneskeligefaktorer.SomsagthardetendretforståelsenavhvasomerHRhovedoppgaverogmerunderordnedeoppgaver.Utviklingavkartleggingssystemerforvurderingogevalueringavarbeidstakereogderesinnsatseret hovedanliggende. Som Storey (2007: 8‐9) påpeker er menneskelig kapasitet og”commitment” det som nå antas å skille de vellykkede virksomhetene fra de mindrevellykkede. I den forbindelse har det blitt utviklet mål for eksempelvis de ansattesengasjement, da forstått somderes vilje og evne til å bidra. Ledelsensmål er å skape”commitment”ogengasjementsomfårdeansattetilåleggenedeninnsatsutoverdet,reglerogreguleringertilsier.Deteriforlengelsenavdennetankegangenateksempelvismedarbeidertilfredshetsundersøkelserogorganisasjonsoglederevalueringskartlegginger(OLE‐målinger) må forstås. Spørsmålene i slike skjemaer gjenspeiler ofte at det erkunnskapomansattesmotivasjon(ytreversusindre),lojalitetogverdiersomstårifokus(Nordrik 2010, kap. 4). Om de ansatte er ”commited” eller engasjert anses somnærmesteledersansvarhvilketerbakgrunnenforatdetogsåstillesenrekkespørsmålom denne leders stil. Ikke sjeldent ser vi at ledere i kjølvannet av slikemedarbeidertilfredshetsundersøkelser gis grønt, gult eller rødt lys som blir indikatorerforhvorgodtdetilfredsstillerforventningenomålede,ellerskaperesultatergjennom,

43

motiverte og forpliktede arbeidstakere. Satt på spissen kan virksomhetsledelsennærmest sette hvilke mål som helst, mens ”balanse‐” eller ”tusenkunstnerne” somlederne forutsettesåvære,skal realiseredemvedåhenteut”det lilleekstra”avhverenkelt,hardtpressede,menstadiglikesmilende,ansatt.

Som Storey (2007) påpeker er flere av de kartleggingssystemene som følger med HRledelse for kontrollsystemer å regne. I så tilfelle er det rimelig å kunne forvente attillitsvalgte informeres og involveres i dem i tråd med arbeidsmiljølovens § 9. I åretslederundersøkelse stilte vi derfor de tillitsvalgte spørsmål om det gjennomføres slikekartleggingerideresvirksomhetogomdeisåfallharværtinvolvertidisse.

Tabell4.6.2 Dersompersonal/HRavdelingenbenytternoenavfølgendekartleggingsverktøy,oppgiihvilkengraddusomtillitsvalgtharblitt

involvertiutformingenavdem(%):

Isværtliten

grad

Ilitengrad

Verken/

eller

Inoengrad

Istorgrad

Benyttesikke

N

Organisasjonsoglederevaluering

19,3

17,1

27,9

9,3

3,3

23,0

269

Medarbeidertilfredshetsundersøkelse

15,3 23,0 24,5 16,4 11,7 9,1 274

Avovernevntetabellfremgårdetatmedarbeidertilfredshetsundersøkelsersynesåværerelativt utbredt.Det er en forholdsvis liten andel på 9 prosent somoppgir at det ikkebenyttes i deres virksomhet. Samtidig synes de tillitsvalgtes innflytelse på dissekartleggingeneåværeforholdsvisbegrenset.Ca.28prosentoppgiratdeinoenellerstorgradhar vært involvert i utformingenavdemmens ca.38prosentoppgir atde i litenellersværtlitengradharværtdet.

Trenden med kartlegging av medarbeidertilfredshet og ledermålinger har i tid faltsammenmedmyndighetenes fokus på og bestemmelser om at også det psykososialearbeidsmiljøet skal kartlegges og risikovurderes. På sett og vis kan en si at det harmedført at medarbeidertilfredshetsmålinger nærmest forveksles med psykososialearbeidsmiljøundersøkelser. Vi mener imidlertid at dette er to forskjellige typer

44

kartleggingerderførstnevntemereråbetraktesometstyringsverktøymenssistnevnte,itråd med arbeidsmiljølovens og internkontrollens intensjoner er ment å være etutviklingsverktøy.

Forskjellen på en medarbeidertilfredshetsmåling og en psykososialarbeidsmiljøkartleggingkanblantannetgisegutslagihvilkeforholdsomkartleggessamtomtillitsvalgteogverneombudinvolveresikartleggingen.Somflereharpåpekt(Torvatn,Saksvik og Hammer 2005: 13‐18, Nordrik 2010: 61) er det en svakhet vedmedarbeidertilfredshetskartlegginger at de ofte har utelatt variabler påorganisasjonsnivå. Mens det eksempelvis stilles en rekke spørsmål om ansattesoppfatninger av nærmeste leder stilles det få eller ingen spørsmål omvirksomhetsledelsen og ledelsessystemer. I 2010 utarbeidet Arbeidstilsynet en rapportmed tittelen Inngangsdører til arbeidsmiljøet.Grunnlaget for kartlegginger hevdes detder, må ta utgangspunkt i arbeidsmiljølovens bestemmelser og ta hensyn til devirkemidler somerment anvendt.Blant annetpresiseresdet i deresmodell (Gaupset,Hagen, Moløkken, Skahjem 2010: 11) at kartleggingen skal gjennomføres som etsystematisk HMS‐arbeid i tråd med intensjonene i internkontrollforskriften. Detinnebærerblantannetatutviklingsarbeidetskalskje inærtsamarbeidmed tillitsvalgteogverneombud.

Vi mener det er grunnlag for å hevde at medarbeidertilfredshetsmålinger, som er etstyringsverktøyimangetilfellerforvekslesmedpsykososialearbeidsmiljøundersøkelser,med den konsekvens at dette i hovedsak blir ledelsesdrevne kartlegginger med detresultat at tillitsvalgte i mange tilfeller sannsynligvis involveres i liten eller begrensetgrad.DettestilteviogdetillitsvalgteiLedernespørsmålomiåretsundersøkelse.

Tabell4.6.3

Dersompersonal/HRavdelingenforetarpsykososialarbeidsmiljøkartlegging,oppgiihvilkengraddusomtillitsvalgtbleinvolvertiutformingenavden(N=274,%):

Isværtlitengrad

Ilitengrad Verken/eller Inoengrad Istorgrad Benyttesikke

Alletillitsvalgte

18,6 23,0 24,5 15,3 7,3 11,3

45

Her må det bemerkes at tillitsvalgte har krysset av for både medarbeidertilfreds‐ ogpsykososial arbeidsmiljøundersøkelse. Det har sannsynligvis sammenheng med vårtidligere påpekning av at dette er kartlegginger som folk flest ikke skillermellom.Detinteressante i ovenstående tabell er imidlertid at gjennomføringen av psykososialearbeidsmiljøundersøkelser heller ikke synes å skje i tråd med Arbeidstilsynetpåpekninger. Som sagt er det klare krav til at psykososial arbeidsmiljøkartlegging skalgjennomføres som HMS arbeid og at det skal skje i henhold til de føringer sominternkontrollforskriften legger.Detvil si atdetteerenkartlegging somde tillitsvalgteskalinvolveresi.Deterderforoppsiktsvekkendeatdeterca.23prosentsomoppgiratdeinoenellerstorgradbleinvolvertidettearbeidet,mensdeterensåpassstorandelsom43prosentsomoppgiratdei litenellersvært litengradbledet.Svareneer itrådmederfaringeneviflantogsåblanttillitsvalgteiYSforbundetSafe(Nordrik2009:kap.6).

Somnevntdefineresdeprimære lederoppgavenemedHRsomdetåskapemotivasjonog ”commitment”. Kunnskap om lov og avtaleverk, forhandlinger og samspill medtillitsvalgte er av mer underordnet karakter. Noen av de tillitsvalgte uttalte underfokusgruppeintervjuatdeharmerketstorforskjellimåtenledelsenforholdersegtildempå;”Tidligerekunnetillitsvalgtediskutereogspørreansvarligeledereoverbordet.MedHR har alt blitt formalisert og henvendelser treneres”. Mot dette bakteppet ba vi detillitsvalgte omå ta stilling til hvor enige eller uenige de er i påstandenomat dagenspersonal‐/HR praksis medfører mindre fokus på forhandlinger og drøftelser medtillitsvalgteenntidligere.

Tabell4.6.4 Hvorenigelleruenigerduipåstandenomatdagenspersonal/HRpraksismedførermindrefokuspåforhandlingerogdrøftelsermedtillitsvalgteenn

tidligere?(%)

Heltuenig Delvisuenig Verken/eller Delvisenig Heltenig N

Alletillitsvalgte

11,1 13,3 41,2 19,7 14,7 279

Herserviatenforholdsvisstorandelpåca.41prosentantakeligsynesdetervanskeligåta stilling til spørsmålet. For øvrig er det en større andel som sier seg delvis eller heltenigeipåstanden,detvilsica.34prosent,ennandelenpåca.23prosentsomerdelviseller helt uenige i den. Her ser vi også at det er en noe avvikende fordeling blant de

46

tillitsvalgte10 i olje‐ og gassektoren, idet det er ca. 39 prosent som er delvis eller heltenigeipåstandenmensdeter18prosentsomerdelvisellerheltuenigeiden.


Det er interessant å merke seg hvordan tillitsvalgte og medlemmer innen olje oggassektorenharsvartiåretsundersøkelse.EvenBolstad,lederenforHRNorgeuttaltetilUkeavisen Ledelse (28.4.11) at de norske verdiene er under større press i olje oggassektoren grunnet amerikansk lederstil. Ut fra resultatene å dømme er det også idennegruppenvifinneretsterkestpresspåtillitsvalgtrollenogflestkritiskemedlemmertilutviklingenpåpersonalfeltet. FraetHRperspektivmener imidlertid ikkeBolstadatpresset på tillitsvalgtrollen behøver å få negative konsekvenser for arbeidstakeren, forsomhanfremholder;

(…) nårmedarbeiderne skalmøte en leder, forholder de seg til en enkeltpersonsom har en relasjon til dem. De blir ikke behandlet som representant for engruppe. For fagforninger som institusjon kan dette kunne være en trussel,menhvis fagforeningsrelasjonen erstattes av en fullverdig relasjon på individnivåmåikkeindividetnødvendigvistapepådette.

Det er en forholdsvis bred enighet om at en eventuell dreining i retning av denamerikanskeCGmodellen,målstyringogHRM(bådeimyk,hardogstrategiskvariant)vilkunne bidra til en individualisering av arbeidsgiver og arbeidstaker relasjonen. DeterkjennerogsålederenforHRNorgesomrelativtuanfektetmeneratverdier,prinsipperog kulturforståelse kan inngå i nye samarbeidsformer. Spørsmålet er da om det blirsamarbeidsformersomgjørdetmeningsfulltåsnakkeomennorskmodell?

SomvisålangtharvistvilstyringsogledelsesprinsipperforbundetmeddenamerikanskeCG modellen og HRM kunne legge press på lov og avtaleverket i den forstand atlovbestemmelserskalgjøresvidere,ogavtalerinngåspåetsådesentraltnivåsommulig,helst individuelt.Etviktigspørsmål idennesammenhenger imidlertidhvormyevikanderegulere, desentralisere og individualisere uten å tappe begrepet ”den norskemodellen” for innhold. Tillitsvalgte og verneombud, kollektiv representasjon er og blir

10Antallrespondentererher67

47

substansieltfordetviifleretiårharforbundetmeddennorskemodellen.Deregulering,desentralisering og individualisering harmonerer kanskjemermed det vi kan kalle ennorsktilpasningavenCGmodell,mendasomnoeannetenn”dennorskemodellen”?

Somvi skal diskutere i neste kapittel, er det kanskje også et spørsmål omdetBolstadrefererertilsomverdieneidennorskemodellen,videreføresiennorskCGmodell.SomLegge (2007) påpeker, kobles nå strategisk HR mer og mer til det som kallesprestasjonsledelseogprestasjonskultur,somertemafornestekapittel.

48

5 ”Noenmåut”

Detenestevikangjøreforfolksompresterer,erålaværeåbelemredemmedfolksomikke

presterer.WellsFargo(amerikanskbank)

Ideenomhåretemålforutsetterogsåansattesompresterer.Iboken”Prestasjonskulturogprestasjonsledelse”(Vik2007:60)følgesinnledendesitatoppavargumenterforhvorviktigdeteråfinneuthvemsomprestererogikke.IHRNorgesinmedlemsundersøkelsei2009hevdesdetatprestasjons‐ogresultatvurderingansessomen forutsetning foråkunneiverksettemålrettedetiltak.Mensnoenavdissetiltakeneoppgisåhatilhensiktåforsterkeønsketatferd,eksempelvisgjennombelønningogkarriereutviklingharandretilhensikt”…åforbedreatferdogprestasjonsliksomkompetanseutviklingelleravvikling”(HRNorge 2009: 25). I den samme undersøkelsen slås det fast at virksomhetsledere iprivat sektor i relativt stor grad benytter seg av denne typen metodikk, mens detpåpekes,atdetermindrevanligioffentligsektor.Detbeskrivesimidlertidsomslående,at virksomhetsledere i privat så vel som offentlig sektor har ambisjoner om å øke en”performancemanagment”orientertledelsespraksis.

Determangespørsmålknyttettildenprestasjonsbaserteledelsespraksis.Hvavildetforeksempel si å prestere? Som forfatteren av boken Prestasjonskultur ogprestasjonsledelse (Vik 2007: 254) påpeker, har man i næringslivet tradisjonelt måltarbeidstakereiforholdtilinntjening.Medprestasjonsledelseerdetimidlertidikkenokåskape fremragende resultater. Like viktig sies det å være hvordan resultatene eroppnådd. Stikkord i denne sammenheng er verdier, holdninger, atferd og andreabstrakte størrelser somdet er betimelig å stille spørsmål ved om lar segmåle på enobjektivogetterprøvbarmåte.SomogsåVik(2007:46)tilkjennegir,vildetkunneværeulikt hva vi som mennesker opplever som de rette holdningene. Dermed blir det oginteressantådvele littvedspørsmåletomhvemsomharmakttilådefinere”rette”og”gale” holdninger samt drøfte rimeligheten av å forlange at arbeidstakere skaldemonstrere et sett av holdninger for å bli vurdert av virksomhetsledelsen somen avdemdeterverdtåbelønneogutvikle.DisseogandrediskutablesidervedkoblingenHRogprestasjonsledelsevilværetemafordettekapitlet.

49

5.1 ”Denrettekompetansen”

EnviktigoppgaveinnenHRersomnevntressursplanleggingsomtasibrukforåsikreatansatte med nødvendige evner og kvaliteter blir verdisatt, plassert i passende jobbereller roller, blir vurdert, utviklet og belønnet i henhold til passendekompetansekritererier. De såkalte virksomhetskritiske kompetansekriteriene er detvirksomhetsledelsensomdefinerer,hvilketerenavfleregrunnertilatdethevdesatdefleste tilnærmingene til ressursplanlegging bygger på en uttalt styrings (governance)filosofi. I utgangspunktet tar ikke ressursplanleggingstilnærmingen hensyn til andre,eventueltkonkurrerendeinteresserennvirksomhetens,hvilketerbakgrunnenforatIles(2007: 97‐98) presiserer at denne ”governance” tilnærmingen blir forskjellig fra detsåkalte ”stakeholder interest”perspektivet.HRaktiviteten ressursplanlegging kobles tilvirksomhetens ”performance” –ogprestasjonsledelse gjennompåstanderomhvordaneneffektivtkanledeforfremmeavsåkaltekritiskekompetansekriterier.

Som allerede antydet handler prestasjonsledelse om å identifisere arbeidstakeremedtankepå å tilpasse ulike tiltak sombelønning, utvikling og avvikling av arbeidsforhold.Mange av dagens prestasjonssystemer reflekterer tidligere administrerende direktør iGeneralElectric, JackWelchs’ tilnærmingtilutvelgelseav”derettemenneskene”.Kortfortalt baserer han sin praksis på en antakelse om at 10 prosent av arbeidsstokkenprestererhenholdsvisunderogovergjennomsnittet.ForWelchhardetsåledeshandletomåutviklesystemerforkartleggingavarbeidstakere iderespektivekategoriene.Detgjelder å utvikle gode incentivsystemer for de 10 prosent høyt presterende, definereutviklingstiltak som kan gjøre de 80 prosent gjennomsnittlig presterende bedre, ogfremskaffe dokumentasjon for avvikling av de 10 prosent lavt presterende. Det er idennesammenhenginteressantatidentifiseringenavsistnevntekategoriilitteraturomprestasjonsledelse hevdes å være i den lavt presterendes, eller ”mistilpassedes”, egeninteresse;

Forhvermåneddenmistilpassedemedarbeiderener i jobben,tarmanenmånedavlivetfravedkommendesomkunneblittbrukttilnoemermeningsfullt.Lederenogarbeidsgiverenharansvar forågjørenoemedsituasjonen.Dethandleromåhjelpemedarbeidernetilåstikkeutennykurs i livet,tilnoeannethvordetkanværebedrebrukfordereskunnskapogtalent”(Vik2007:60).

50

Det er lett å si seg enig i overnevnte utsagn under forutsetning av at det er enighetmellomarbeidstakeroglederomatdetprestereslavtogatdetskyldesmanglendeevnerog talenter i forhold til den jobb en er ansatt i. I en undersøkelse gjennomført blantmedlemmer iet fagforbund ienmellomstoramerikanskeidvirksomhet iNorgebledetimidlertid avdekket så store mangler ved ”ratingsystemet” at 65 prosent mente at”trynefaktoren” fikkbetydningmenskun13prosentmenteatdet ikkevar tilfellet.Destore svakhetene ved vurderings‐ eller poengfastsettingssystemet var sannsynligvis ogden viktigste årsaken til at 68 prosent mente at det i liten eller svært liten grad varmotiverende.Kun16prosentmenteatdetinoenellerstorgradhaddeenmotiverendeeffekt. I den sammenhengen ble nettopp uklaremål og vurderingskriterier brukt somforklaringpådenlaveoppslutningenomsystemet.

Hva er det da somantas å skille ”de rette” fra ”demindre rette” arbeidstakere?Myehandleridagomåha”denrettekompetansen”.Idensammenhengenskillesdetgjernemellom eksplisitt og taus kunnskap, der førstnevnte begrep noe forenklet refererer til”boklig lærdom” mens sistnevnte begrep omfatter intuisjons‐ og erfaringsbasertkunnskap. I denne sammenhengdiskuteresdetomogsåholdningerer åbetrakte somkompetanse,noeVik(2007:45)erentalsmannfor;”Etterminoppfatningerholdningerenavgjørendefaktorforommanfåranvendtsinekunnskaperogevnerpåengodmåte”,påpeker han. Ved ansettelse forutsettes det at nykommeren har de fagbasertekunnskapenesomarbeidetkrever.Resten,fremheverVik(2007:46)handlerom:

…personlighet,holdningerogverdier i forholdtiloppgaver,produkter,kollegaerogkunder.Detvilværeulikthvavioppfattersomderetteholdningene.Derforerdetviktigatallevirksomheterhargjennomdiskuterthvilkefellesholdningersomskal gjelde på arbeidsplassen. Holdningene må kobles sammen medvirksomhetensverdier.

Ingeneriutgangspunktetimot”godeholdninger”,mensomdetfremgåravovernevntesitaterman ikkealltidenigeomhvasomer”gode”og”dårlige”holdninger.Dethøresogså tilforlatelig ut at felles holdninger skal være gjennomdiskutert men er denødvendigvisdetnårdekoblesmedvirksomhetensverdier?

Iåretsundersøkelsespurtevidetillitsvalgte ihvilkengraddeoppleverattoppledelsenreeltønskerderesinnspilliulikesaker,deriblantspørsmålsomdreiersegombedriftensverdier.Somdetfremgåravnedenståendemodellerdetca.41prosentavdetillitsvalgte

51

sommeneratderesinnspillispørsmålombedriftensverdieristorellersværtstorgraderreeltønsket.Dettilsvarendetalletfordesomilitenellersværtlitengraderfarerdeterca.26prosent.

Tabell5.1.1

Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenreeltønskerdineinnspillisakersomgjelder:Bedriftensverdier(%)

Isværtstorgrad


N

Alletillitsvalgte

10,2 30,7 32,9 19,1 7,1 283

Herfinnerviimidlertidvariasjonermellomgruppene.MensmedlemmeneiOljeoggasssektoren svarer omtrent som gjennomsnittet av tillitsvalgte, er det 32 prosent av detillitsvalgte i medlemsgruppen ”varehandel”, som oppgir at de opplever derestoppledelse i stor eller svært stor grad ønsker deres innspill i saker som gjelderbedriftensverdier.Tilsammenligningerdet42prosentsomoppleveratderesinnspill ilitengrad,ellersværtlitengraderreeltønsket11.

Det er også vår erfaring at tillitsvalgte som involveres, for eksempel i diskusjoner ombedriftens verdier, ikke blir informert om den videre bruken av dem. Ifokusgruppeintervjuvarbalansertmålstyringog”scorecards” (somviomtalte ikapittel4)ukjentebegreperfordetillitsvalgteselvomerfaringenedeformidlettilsaatdetentenvar i ferd med å bli eller var implementert i enkelte virksomheter. For arbeidstakeregenerelt og tillitsvalgte spesielt er det viktig å forstå hvilken makt som ligger i det ådefinere virksomhetsverdier, operasjonalisere dem til konkrete handlingsforventningersom videre legges til grunn for vurderinger av om de ansatte har ”rett” eller ”gal”kompetanse.

I et tilfelle fortelles det om en virksomhet som har definert verdier som integritet,ærlighet,respektforansatte,kunderog leverandører,sikkerhet,medmer.Verdieneeroversatttil20forventningertilhvordandeansatteskalhandleogopptreisineroller.Ietprestasjonsvurderingsskjema skal den ansattes nærmeste leder markere S for sterkesider,MFformøterforventningogUforutviklingsområde.Lederenskalnedtegnesine11Deter25tillitsvalgteframedlemsgruppen”varehandel”somharbesvartåretsundersøkelse.

52

kommentarersomdenansattegisanledningtilåkommemedanmerkningertil.Hvilkekonsekvenser den ansattes anmerkninger, eller eventuell uenighet får, informeres detikke om. Derimot resulterer lederens prestasjonsvurdering i en plassering i en avfølgende fem kategorier; fremragende, utmerket, fullt akseptable,forbedringsmuligheter, ikke tilfredsstillende. Kategorier som sammenfaller mednormalfordelingsprinsippetslikdetfremgåravnedenståendeillustrasjon.

Figur5.1.1:Innplasseringavkarakteristikkeriennormalfordelingskurve

Forbedringsmuligheter(2)

Fulltakseptable(3)

Ikketilfredsstillende (1) Utmerket(4) Fremragende(5)

Medkategorienefølgerenrekkekarakteristikkersomangiveligskalværetypiskefordeansattesomplassers idem.Medhverkategori følgerdetogsåutviklingsplanerog ikkeminstklarehandlingsinstrukser.Fordeikategorien”forbedringsmuligheter”hevdesdetatderasktmåforbedreprestasjonsnivåettil”fulltakseptabelt”.Forde ikategori”ikketilfredsstillende”, fremholdes det at de ikke har bakgrunn for å skjønne helheten avoppgavene,noeledernesomvurdererdemskaltasometsignalpåatvedkommendemåoverflyttes tilet laverenivåellerutavorganisasjonen.Eteksempelpåhvaderes lederharvurdertdenansatteilysavkanvære”viserfleksibilitetogomstillingsevneiendrededriftssituasjoner. Forstår behovet for fleksibilitet når det gjelder arbeid på ulikearbeidsplasser og steder”. Hva betyr eksempelvis fleksibilitet i dette tilfellet? Atvedkommendeskalgodtadedirektivenesomkommer,ikkeopponereellersidemimotuansett om omplassering innbærer svekkelse av hans rettigheter? Betyr det atvedkommendemåsettebedriftensinteresserforansineegne?Idennesammenhengenerdetetpoengatarbeidsstedsomregelinngåriarbeidskontrakten.Meddetvitidligereharrefererttilsomregelstyringerskifteavarbeidsstedsåledesnoedenansatteharretttilåforhandleom.Vedåpåberopesegdennerettenvileniytterstekonsekvenskunneskåredårligpåfleksibilitet.

53

Etanneteksempeleratansatte”viseretakseptabeltenerginivåogutførersineplikterpåeneffektivogproduktivmåte”.Hvaer imidlertidakseptabelt energinivå?Hvemavgjørdetogetterhvilkemetoder?Ihenholdtilenstillingsinstruksvilenpåbakgrunnavdenkunnevurdereomeninnfrirsineplikter,menhererdetsannsynligvisikkenok.Herskalenviseatarbeideterutførtpåeneffektivogproduktivmåte,menhvaliggeregentligidet?

Et siste eksempel er kravet om at ansatte ”tar gode beslutninger ut fra et helhetligperspektiv.Beslutningeneeralltidriktigeogadekvateidengittesituasjonen”.Deterenkjentsakatdenbesteformenforklokskaperetterpåklokskap.Detsomkanhafremståttsomen riktigbeslutning iengitt situasjonkan retrospektivt vise segåhaværturiktig.Hvem skal avgjøre hva det var rimelig at vedkommende hadde oversikt over i en gittsituasjon? Hvem skal avgjøre om vurderingen som ble gjort på grunnlag avinformasjonenensattmedvarhelhetlignokellerikke?

Entingeratlederneidennesammenhengenharstordefinisjonsmakt.Enannentingerat lederne på grunnlag av normalfordelingsprinsippet er vil foreta skjønnsmessigevurderinger for å tilfredsstille kravet om den prosentvise fordeling i ulike kategorier.Strengt tatt er det ikke sikkert at en i kategorien ”ikke tilfredsstillende”mangler klareresultatermenatvedkommende,sammenlignetmedandreivirksomheten,vurderesforåhafærreklareresultaterenderesterende90prosentene.Hvaomresultateneallikevelerihenholdtilstillingsinstruksen?

Deterenvissfareorattendensenmedåmåledetmesteavdetsomprestereskanfåstorekonsekvenserforhvordandetjobbes.Hvasomblirgjortienbedrift,erikkebareetresultatavhvadenenkeltemedarbeiderpresterer,menogsåenkonsekvensavhvordansamspilleteriorganisasjonen.Viharderforspurtomhvordanfokuspåindividuellemål,målingerogbelønningslårutiforholdtilenkeltefaktorersomharbetydningforhvordanteamet/kollektivetfungerer.Konkretisertiforholdtilviljetilådeleinformasjon,tidtilåhjelpehverandreogkonkurransenmellomkolleger.Itabell5,1.2harviogsåtattmeddesom mener dette spørsmålet ikke er relevant for dem, noe som opplagt kan væresituasjoneninoenbedrifterogenkeltestillingskategorier.

54

Tabell5.1.2 Påhvilkenmåtemenerduatfokuspåindividuellemål,målingerogbelønningvirkerinnpåfølgendeforhold(N=2820,%):

Negativt Noenegativt Uendret Noepositivt Positivt Ikkerelevant

Kollegaersviljetilådeleinformasjon

4,3 22,3 27,7 17,9 17,5 10,3

Kollegaerstidtilåhjelpehverandre

4,2 20,8 25,4 17,7 22,3 9,7

Konkurranseinnbyrdesmellomkolleger

6,3

22,6 28,9 18,7 10,7 13,0

Også her finner vi svært store sprik. Av de sommener spørsmålet er relevant, er detgjennomgåenderundt30%sommenerfokuspåindividuellemål,målingerogbelønningvirkermerellermindrenegativtiforholdtilfaktorersomkanrubriseressomviktigeforhelheten iorganisasjonen.Mengjennomgåendeerdetnoenflere,oppmot40%,sommenerdettekanvirkepositivt,iallefallnoepositivt.Påbakgrunnavdissetalleneerdetviktig å vie oppmerksomhet til hvordan målesystemer og fokus på prestasjonerimplementeresiarbeidslivet.Hvablirdereelleeffekteneavdetengjør?

I åretsundersøkelsehar vi rettetnoenekstra spørsmål tilmedlemmerog tillitsvalgte ioljeoggasssektoren,dadennesomtidligerenevnt,regnesforåværesærligpåvirketavamerikanskstyringsogledelsestenkning.IdenforbindelseharviogsåhattmulighetforåsjekkeoppfatningeravdissespørsmåleneblantmedlemmeriStatoil.IStatoilharenhatten offentlig diskusjon rundt karaktersetting, en form for måling med klart individueltutgangspunkt.DetStatoilgjøreromdiskutert,foreksempelsierLedernestillitsvalgtePerHelgeØdegårdfølgendetilTekniskUkeblad25/3–2011somenkommentartilatmangereagertepåStatoils12karaktergivningoghvordankaraktereneblegitt:

Detvisersegatdetgjaldttariffertpersonellpåenkelteinstallasjonerpåsokkelen–totaltmellom500og 1000personer.Mangeavdissereagerte.Grunnenvaratkaraktersystemetikkefungertesågodt.Detkommangedårligetilbakemeldingerfradeansatte.Mangeforstoikkehvorfordehaddefåttkarakterenedehaddefått.I enkelte tilfeller måtte karakterene endres. Dette er et tegn på at systemetfungererdårlig.

Pådennebakgrunnerdet interessantåkonstatereatandelen sommenerat fokuspåindividuellemålogmålingerfungerernegativterstørreforStatoil‐ansatteennsnittet i

12MeromStatoilskaraktersystem,sekapittel3.1.

55

NorskLedelsesbarometer.ForansatteiStatoilfordelersvarenesegslik(sammespørsmålsomitabell5.1.2):

Tabell5.1.2 Påhvilkenmåtemenerduatfokuspåindividuellemål,målingerogbelønningvirkerinnpåfølgendeforhold(N=175,%,utvalgansattiStatoil):

Negativt Noenegativt Uendret Noepositivt Positivt Ikkerelevant

Kollegaersviljetilådeleinformasjon

6,8 27,7 29,9 16,4 11,9 7,3

Kollegaerstidtilåhjelpehverandre

5,6 24,9 31,1 15,3 15,3 7,9

Konkurranseinnbyrdesmellomkolleger

9,1

27,4 36,0 10,9 7,4 9,1

Resultatene for Statoil er spesielt interessant sett på bakgrunn av at mange ansatteåpenbartharerfaringmeddissespørsmålene.

DeterenoppfatningblantLedernesmedlemmeratvirksomhetsledelsenrundtomharethøyt fokus på arbeidstakeres holdninger. Eksempelvis fremgår det av nedenståendetabell at ca. 72 prosent sier seg helt eller delvis enig i at holdninger som lojalitet,engasjement, tillitmed flere står sentralt for virksomhetsledere.Det er ca. 12prosentsomerdelvisellerheltuenigipåstanden.

Tabell5.1.3 Hvorenigelleruenigerduipåstandenomatvirksomhetsledelsenharhøytfokuspåarbeidstakeresholdninger(foreksempellojalitet,engasjement,tillitmv.)?

(N=2820,%)

Heltuenig Delvisuenig Verken/eller Delvisenig Heltenig Ønskerikkeåsvare

Alle 3,5 8,0 15,8 37,2 33,4 2,2

Tatt i betraktning at ressursplanlegging anses som et viktig HR område ogprestasjonsledelse et viktig verktøy, er det grunn til å tro at stadig flere av Ledernesmedlemmer vil få erfaring med vurderingssystemer av nevnte karakter. Ikke sjeldentinngår kriterier som lojalitet, engasjementmed flere i disse vurderingsskjemaene – dafordidisseholdningeneogegenskapeneerdefinertsomvirksomhetskritiskkompetanse.

56

Somviskalseblirvurderingeravholdningerogegenskapersomdettestadigviktigereforvurderingavhvemenskalgiincentivordninger,utikleogavvikle.

5.2 Ansettelsesforholdtilavviklingogutvikling

Overnevnteprestasjonsvurderingresulterersomregelikonkretehandlingsplaner.Mens”deframragende”og”deutmerkede”istorgradgisfrihettilågjøresomdevilogdetsliksett handler mest om hva virksomheten kan gjøre for å beholde dem, følger detutviklings‐ eller avviklingsplaner for de som befinner seg blant ”de medforbedringsmuligheter” og ”de ikke tilfredsstillende”. Blant dem man ennå sermulighetenhoshandlerdetomansattesom”trengeråfåtilegnetsegmerkunnskaper,børvisemerviljeogforpliktelse”.Detteimotsetningtildehvoralthåpomutviklingerute og avvikling blir alternativet. Det er de som blir sagt åmangle ”pågangsmot ellerkunnskaptilåutførearbeidet”.Hvaer imidlertidpågangsmot?Nårerdet for lite?Kanman og ha for mye? Er nødvendig kunnskap noe mer eller annet enn dendokumenterbarekunnskapsomlåtilgrunndamanbleansatt?Spørsmåleneermange.

IdennesammenhengenbaviLedernesmedlemmeromåtastillingtilomdemeneratmålingavarbeidsprestasjoner skjer tilstrekkeligobjektivt til at ikke ”trynefaktoren” fårbetydning.

Tabell5.2.1 Hvorenigelleruenigerduipåstandenomat;”arbeidsprestasjonenemålestilstrekkeligobjektivttilat”trynefaktoren”ikkefårbetydning?(N=2845,%)


Alle 11,6 24,6 24,0 22,9 12,2 4,7

Her ser vi at ca. 36 prosent er delvis eller helt uenig i påstanden om atarbeidsprestasjonerkanmålessåobjektivtat”trynefaktoren”ikkefårbetydning.Ca.35prosenterdelvisellerheltenigipåstanden.

Innenfor såkalt regelstyringharmanogså tatt konsekvenseravaten somarbeidsgivernoen ganger står overfor ansatte som ikke innfrir kravene gitt av stillingsinstruks og

57

arbeidskontrakt.Gittatdetertilfelletgirlovenadgangtiloppsigelse,underforutsetningav at en følger kravene til god saksbehandling og dokumentasjon. Verre er det medprestasjonsvurderingssystem som tar utgangspunkt i den psykologiske kontrakt derforventninger er abstrakte, generelle, lite målbare og sjeldent nedtegnede. Hvem harrett til å avgjøre når brudd på denne kontrakten er så alvorlig at det kvalifiserer foravvikling? Det er vår påstand at forventninger utledet av den psykologiske kontrakt,nedfelt i prestasjonsvurderingssystemer, i stor grad åpner for en omgåelse av dagensverneregler. Dersom en arbeidstaker ikke innfrir faglig eller i henhold til fastsattekvantitative forventninger kan det gjennom saklig dokumentasjon lede frem til enoppsigelse. Er det rimelige at en leders skjønnsmessig vurdering av at arbeidstakerebrytermedforventningeromhøyt”energi‐”,og”initiativnivå”,”pågangsmot”ellerannetskalkunneresultereidetsamme?

MedHRressursplanleggingogprestasjonsledelseerutviklingetalternativtilavviklingforen noe mer heldig stilt prosent. I spørsmål som gjaldt utvikling av arbeidstakerneskompetansepresiserteenavdetillitsvalgteiettavfokusgruppeintervjueneatdetstadigoftereblelagtvektpåat;”detgjelderutviklingavsåkaltstrategiskkompetanse”.IfølgeIles (2007: 98) handler strategisk kompetanse i økende grad om utvikling av ansattes”commitment”ogmotivasjon. I tillegg til konkrete fagligeutviklingsmålerfarer flereatde nå også må sette personlige utviklingsmål som ofte handler om å jobbe med de”riktige”holdningenesomeravledetavbedriftensverdier. Betydningenavpersonligeutviklingsmål gjenspeiles også i årets lederundersøkelse der ca. 60 prosent av de somårligsetterindividuellemålogsåoppgiratdemåsettemålforpersonligutvikling.

Tabell5.2.2 Utvalgerdesomsettermålidialogmednærmesteleder(N=1229,%)

Hvasettesdetmålfor:

Budsjett 57,0

Nøkkeltall 44,3

Personligutvikling

60,4

Fagligutvikling 58,5

HMSmål 53,0

Annet 10,6

58

Deteridennesammenhengeninteressantåregistrereatpersonligutviklingerdetsomflestmedlemmeroppgiratdetsettesmålfor.Hererdetgrunntilåpresisereatdetteeretutviklingsmålforskjelligfrafagligutvikling,someretegetsvaralternativ.

IfjoråretsLedelsesbarometergjordevietpoengutavforskjellenmellomfagbevegelsensogHR tradisjonens forståelse avmedarbeiderutvikling.Mens fagbevegelsens kamp foretter‐ og videreutdanningsreformen primært handlet om å gi ansatte en lov‐ elleravtalefestet rett til faglig påbygging, for derigjennom å kunne utføre sitt arbeid i taktmed en teknologisk utvikling, eventuelt kvalifiseres for annet arbeid i virksomheten,begrunner fokuset på utvikling i HR, med menneskers angivelige behov forselvrealisering.Spørsmålomutviklingavarbeidstakereharopptattbeggetradisjonene,om ennmed et ulikt utgangspunkt. Forutsatt arbeidsgivere sombekjenner seg til dennorskemodellenkanenforventeatdeviltahøydefortillitsvalgtes innspill isakersomangårdeansattesutviklingsbehov.Somdetfremgåravnedenståendetabellerdetca.32prosent av de tillitsvalgte som oppgir at de i stor eller svært stor grad opplever attoppledelsen ønsker slike innpill. Den tilsvarende andelen som i liten eller svært litengradoppleverdetteerca.34prosent.

Tabell5.2.3

Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenønskerdineinnspillisakersomgjelder;arbeidstakeresutviklingsbehov(%)

Isværtlitengrad

Ilitengrad Verken/eller Istorgrad Isværtstorgrad

N

Alle 7,4 26,8 34,2 25,7 6,0 284

5.3 Ansettelsesforholdverdtbelønning

Utfordringenmed ”de fremragende”og til dels ”utmerkede”, ellerde som faller i JackWhelch”highperformers”kategori,erågjørearbeidsplassenattraktivnoktilåbeholde

59

dem. Det handler om lønn og belønning sommed den strategiske dreining sies å habidratttilnoketparadigmeskifte13.

… intern likhet og ekstern likhet er sett som sekundært i forhold til bedriftensbehovforåbrukelønnsomenvesentligintegrasjonsogsignaliseringsmekanismei deres bestrebelser på å nå overordnede forretningsmål (Gomez‐Mejia sitert iKessler2007:159).

I følge Kessler (2007: 159) bidro uttalelsen fra en av USA’s mest fremtredene lønns‐/belønningsteoretikeretilat”dennyetilnærmingen”ytterligereforsterketforbindelsenmellom dette feltet og såkalte organisatoriske prestasjoner; ”… vektleggingen av denstrategiskebetydningen,påbekostningavprinsipperforbundetmedlikhet”,tasogsåpådetteområdettil inntektforenbevegelseiretningav”governance”modellen,bortfra”stakeholder”modellen.Deterhvabedriftenprimærtertjentmed,ikkesamfunnet,deansatte som gruppe eller hva andre interessenter måtte mene om lønns‐/belønningspraksisen,somlegitimerersystemenesombenyttes.

Fagforeningers interesser i lønns‐ogbelønningsspørsmålhar innenforen”stakeholder”modell stått helt sentralt. Ikkeminst har ideen om at det er et gode for et samfunnsborgereatdeikkeerforstoreforskjeller,pregetlønnsstrategiene.Motsammebakteppehar det således alltid vært en strategi å sikre alle lønnsmottakere en rimeliglønnsutvikling, både gjennom måten lønn forhandles og avtales på, der de ulikeoverenskomster er et nøkkelord. Ut fra et syn på virksomhetsledelse som tarutgangspunkt i et såkalt stakeholder‐perspektiv, vil det være rimelig å anta at det erviktigåhaetlønnssystemmedstorlegitimitetblantdeansatte.Ogsåhvisledelsenienbedrift har et klart ønske om større lønndifferensiering, med klare incentiver til åprestereitrådmeddetbedriftsledelsenmenerernødvendigemål,vildetværenaturligåtroatsystemetslegitimitetogforankringeravsentralbetydning.Medutgangspunktiatnorske virksomhetsledere i landsrepresentative undersøkelser oppgir at de slutter oppom ”den norske modellen” kan en således forvente at de reelt ønsker innspill fratillitsvalgte i spørsmål som angår lønn‐/belønning. I år som i fjor ba vi derfor detillitsvalgte ta stilling til i hvilken grad de opplever at det gjelder deresvirksomhetsledelse.

13Paradigmebetyrenslagsstandard,ellergrunnmønster,forenbestemttypepraksis,herlønn‐ogbelønningspraksis.

60

Tabell5.3.1 Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtatdinvirksomhetsledelsereeltønskerdineinnspillisakersomgjelderlønn/belønningssystemer?(N=282,%)

Isværtstorgrad


Alletillitsvalgte

4,3 22,7 33,7 25,2 14,2

At28prosentoppgiratdesomtillitsvalgteoppleveratvirksomhetsledelsen istorellersværtstorgradønskerderesinnspillisakersomgjelderlønn‐/belønningssystemerogatca.39prosentoppgiratdeilitenellersværtlitengradoppleverdet,måsannsynligvissesisammenhengmedpressetomindividualisertlønnsdannelsesomfølgermedHRpraksis.Atsåmangesom40%avdetillitsvalgteikkeføleratledelsenreeltønskerinnspillisakersomlønns‐ogbelønningssystemer,siernoeomihvilkengradogså lønnsespåsometstyringsverktøysomensidigskal tilfredsstilledemål ledelsenharsatt forvirksomhetenoghvordandenneskaldrives.Uavhengigavomeneråpenforinnspillfradeansattepåhvilkemålenskalsette,villedetikkeværeurimeligomenistorgradvaråpenforinnspillrundthvordanmåleneskalnås,ogherharlønnensentralplass.

Ansatte som leverer, på riktig måte, altså de som får uttelling for ”de riktige”holdningeneogegenskapene,fårsomiStatoillønnstillegg;”…lojalitetogunderkastelsepremieres.Tekniskinnsikt,fagligdyktighet,selvstendighetogkritisktenkningvektleggesforliteidettemålesystemet”uttalerenStatoilansatttilTekniskUkeblad(09.12.10).

Trusleromavvikling,omfattendeutviklingsprogramog/ellerbelønningstyrerhandlingerogadferd idetvirksomhetsledelsenhardefinert somønsket retning.Hele tidenunderpostulatet om at de nye styrings‐ og ledelsessystemene skal gi ansatte mer frihet ogmindrekontroll,menkandetstemme?NårVik(2007:61)oppsummererat”…detikkeer mulig å skape prestasjoner over tid uten å ha med de rette menneskene” er detfristendeåerstatte”derette”med”delydige”,forerikkevirksomhetslederesfokuspå”riktige”og”gale”holdninger–eller såkaltholdningskompetanse til syvendeogsistetspørsmålomdisiplin?

61

5.4 ”HRM:Fromcompliancetocommitment?”

MedHRledelsehevdesdetatdenbyggerpåpremissersomgjøratansattevilgåfraåværelydigetilåbliforpliktedepåenmerpositivmåte.DetteerenpåstandLegge(2005:209‐240)stillerspørsmålvedomermerretorikkennrealitet.

Innholdet i den strategiske HR‐satsningen har blitt hevdet å skille seg fra tidligerepersonaltiltak ved at det nå legges betydelig vekt på å vinne mer presis innsikt i ogkontroll med hvordan ”softe” variabler (for eksempel ansattes kompetanse og ulikeincentivordninger) virker inn på økonomiske resultater. Strategiske HR‐tiltak sies å blirettetinnmotåfåtilverdiøkninggjennomsystematiskstyringavgenuintmenneskeligefaktorer. Belønnings‐ og incentivsystemer påpekes her å være ett av to hovedtiltak(Røvik2007:153‐155).Tilarbeidetmedåutformedissesystemeneansettesdetistadigstørregradakademikeremed innsikt i hvordan slikemenneskelige faktorer kan styres,hvilketsannsynligvisbidrartilatogsådissefremstårsomekspertsystem,noeIles(2007:100‐104)diskuterermerinngående.

Verdisettingen og vurderingen av de ansatte som i dag finner sted kan ses som etelement i ”governance”, eller styring, av organisasjoner ogmåtenmakt, kunnskap ogpraksisgjensidigstyrkerogreproduserhverandre.MedreferansetilblantannetFoucalt(1977)spørIleshvadetermeddisseulikeprosesseneogteknikkenesomgjøratdennevidtrekkende, komplekse formen formakt tillates utøvd. Kort gjenfortalt forklares detmed samspillet mellom kunnskap og makt; det avledes handlinger som vurderesvesentlig for organisasjoners suksess og den enkelte ansattes erfaring ved hjelp avekspertsystem.Detgirvirksomhetslederestormakttilåavgjørehvasomeråbetraktesom”gode”versus”dårlige”handlingerdaekspertsystemerkjentforåværevanskeligeå argumentere mot. Så langt har vi skrevet om anvendelsen av ekspertsystem forvurdering av ansattes prestasjoner, for belønning, utvikling og avvikling av deresarbeidsforhold. De brukes imidlertid også i forbindelse med hvem som rekrutteres tilvirksomheten;”Idagblirfolkvalgtforsineholdningerogegenskaperogihvilkengraddesamsvarermedendefinertkultur”.

62

I denne ”maktens teknologi” inngår alle de vurderings og målesystemene som i dagbenyttes for å finne de ansatte hvis verdier, holdninger, egenskaper og adferd ersammenfallendemeddemenvirksomhetsledelsehardefinertsom”kritiskkompetanse”.Her ser vi også at markedet for kartlegginger er i sterk vekst, det være seg avmedarbeidertilfredshet, som vi allerede har behandlet, avmotivasjon, personlighet ogmergenerelleegenskaper.Personlighetstester,360gradersevalueringer,muligheteneeruante.Omenvirksomhetsledelsekannyttiggjøresegenslikinformasjonerenting,omde kan misbruke informasjonen er noe annet. Dette stilte vi spørsmål om i åretslederundersøkelse.

På spørsmål om medlemmene av Lederne mener at omfattende kartlegginger avansattes holdninger og personlighet er nødvendig kunnskap for virksomhetsledelsen,svarteca.26prosentatdevardelvisellerheltuenigeipåstandenmensca.48prosentsvarteatdevardelvis,ellerheltenigeiden.

Tabell5.4.1 Hvorenigelleruenigerduipåstandenomatenomfattendekartleggingavansattespersonlighetogholdningerernødvendigkunnskapforvirksomhetsledelsen?

(N=2828,%)


Alle 10,4 15,1 20,2 32,3 16,0 6,1

Samtidig som en kanskje overraskende stor andel mener at dette er en nødvendigkunnskap forvirksomhetsledelsen,erdeten forholdsvis storandel somerklaroveratdetteerentypekunnskapsomkanbrukes,menogmisbrukes.

Tabell5.4.2 Hvorenigelleruenigerduipåstandenomatomfattendekartleggingeravansattesholdningerogpersonlighetkanmisbrukesavvirksomhetsledelsen?(N=2836,%)

Heltuenig Delvisuenig Verken/eller Delvisenig Heltenig Ønskerikkeå

svare

Alle 8,1 12,4 23,9 34,5 16,0 6,0

63

Det er en forholdsvis mye større andel, det vil si ca. 51 prosent, som mener atopplysningeromansattesholdningerogpersonlighetkanmisbrukesennde,detvilsica.21prosent, sommener at de ikke kandet. INorgeer prestasjonsledelse,medmål ogvurderingssystemene somdetmedfører et forholdsvis nytt fenomen.Dette vil såledesværeetavflerespørsmåldetkanværeinteressantåfølgeieventuelleoppfølgerstudier.At så mange som ca. 51 prosent mener opplysninger kan misbrukes illustrerer ogsåbehovet for at de ansatte og deres tillitsvalgte har innsyn i hvordan kartlegginger blirbrukt. Det er viktig ikke bare å ha innflytelse på hva som kartlegges, men også påhvordan resultateneanvendes.Ogdestomer kontroversielle spørsmål somkartlegges,destoviktigereerdetmedinnsynibruken.

Flereeroppmerksommepådendisiplinerendeeffektensomliggeridenyeprestasjons‐/vurderingssystemene. Ikkeminst har dette kommet til uttrykk gjennommedia, blantannet i TekniskUkeblad (09.12.2010)14 der det refereres til kilder internt i Statoil sommener at ”… spørsmålene er så subjektive at de vanskelig gir korrekte målinger avhvordan de ansatte scorer på hvert spørsmål. Dermed kan trynefaktoren – altså hvorgodt liktdeansatteeravsjefene–bliavgjørende.Ansattesomstillerkritiskespørsmålrisikereråkommedårligereut”,somdethevdesførdetogsåpåpekesatdeterlojalitetogunderkastelsesomsynesåværedetsomførstogfremstpremieres.

Overnevnte påpekning bekreftes i Teknisk Ukeblad 11.08.2011 der en tillitsvalgt fraLederne står frem og forteller om sin erfaring; ”Som tillitsvalgt har jeg vært kritisk tildeler av driftsmodellen i bedriften og har sammen med andre gitt uttrykk for detteskriftlig og muntlig”, forklarer Øvrum som til sin overraskelse oppdaget at dettemedførtedårligekaraktererforhansdel.Vednærmereundersøkelsevistedetsegathanhaddefåttlaveskårpåverdiene”modig”og”tettpå”,hvorpådetogsåfremkomathanhadde et ”forbedringspotensial” når det gjaldt det å være lojalmot driftsmodellen. ”Ipraksis straffet Statoil en tillitsvalgt som gjorde det hans rolle innebærer, nemlig åmålbærekritikkpåvegneavansatte”,poengteresdetiartikkelen.HermådettilleggesatØvrumogharrollensomverneombudogatforventningenetilbeggehansververathanhar mot til å målbære det de han representerer måtte oppleve som kritikkverdigeforhold.OmkaraktersystemetsierØvrum;

14http://www.tu.no/jobb/aricle269094.ece

64

Det senker takhøyden i bedriften, siden det legger lokk på kritiske spørsmål ogansatteblirskeptisketilåværetillitsvalgtenårdeserdettegirdemetdårligereforholdtilbedriften.Systemeterforsøktbrukttilåtiekritiskerøster.

I TU‐artikkelen fra 2010 følger Fafo forsker Åsmund Arup Seip opp påstanden omunderkastelse med å hevde at omfattende evalueringssystemer kan svekke ansatteskritiskeholdninger.Motdettebakteppetvalgtevi iåretsundersøkelseåstillespørsmålomhvorvidt fokuset på holdninger someksempelvis lojalitet kan gjøredet vanskelig årapportere om kritikkverdige forhold. I den forbindelse ba vimedlemmene av lederneom å ta stilling til følgende påstand; Virksomhetsledelsens fokus på holdninger someksempelvislojalitetkangjøredetvanskeligårapportereomkritikkverdigeforhold.Somdet fremgår av nedenstående tabell var ca. 30 prosent delvis eller helt enig i dennepåstanden,mensca.32prosentvardelvisellerheltuenigiden.

Tabell5.4.3

Hvorenigelleruenigerduipåstanden;virksomhetsledelsensfokuspåholdningersomeksempelvislojalitetkangjøredetvanskeligårapportereomkritikkverdigeforhold(%)

Heltuenig Uenig Verken/eller Enig Heltenig Ønskerikkeåsvare

N

Alle 12,8 19,2 33,8 22,2 8,2 3,8 2796

Oljeoggass

8,9 19,4 34,7 24,5 8,5 4,0 731

Statoil 8,4 17,3 26,3 28,5 15,1 4,5 179

Serviisolertpåde179medlemmeneiStatoilsomharbesvartdettespørsmåletfinnerviat andelen som er helt eller delvis enig i påstanden er noe høyere – ca. 44 prosent.Tilsvarendeerandelensomerheltellerdelvisuenignoelavere–ca.26prosent.

Hvor systematisk fokusetpåholdningererogbetydningendehar for lønn‐/belønning,utvikling og avvikling av arbeidsforhold varierer sannsynligvis noe fra virksomhet tilvirksomhet.IStatoilbekrefterimidlertidbådedirektørforforhandlingogarbeidsvilkåratkartlegging av atferd og holdninger er satt i system – ved at; ”…de ansatte ikke bare

65

målespåhvade leverer,menogsåhvordande leverer”ogsomdirektørforbelønning,personalogorganisasjonuttaler,atselskapeter”…forpliktettilåbelønnedesombestviserevneogvilje”tilårealisereselskapetsverdiergjennomsinatferdogsineholdninger(Dagsavisen09.12.11).Deterderforrimeligåantaat respondentenetilhørendedennemedlemsgruppen har etmer inngående kjennskap til systematiskmåling av atferd ogholdninger,enngjennomsnittetsomsådan.

I forbindelsemed lanseringenavkaraktersystemet iStatoil (ref.kap.3.3,ombalansertmålstyring)bledetiintervjuermeddags‐ogfagpressepresisertatdetprimærtgjaldtforde individuelt avlønnede. Under fokusgruppeintervjuet fremkom det imidlertid at detillitsvalgte fikk beskjed omat også demed tarifflønn skulle vurderes etter de sammekriteriene15,utenatdetharblittgittnoenbegrunnelsefordet.Vedflereanledningerharvi blitt fortalt at prestasjons‐ og vurderingssystemer innføres uten at de tillitsvalgteinformeresomdem.Idengradsystemerforkartleggingavholdninger,personlighetetc.eråregneforkontrolltiltakoverforarbeidstaker,ermanglendeinformasjonogdrøftingmed tillitsvalgte brudd på arbeidsmiljøloven § 9‐2. Før slike tiltak iverksettes plikterarbeidsgiver i følge lovens første leddsåtidligsommuligådrøftebehov,utformingoggjennomføringmedarbeidstakernestillitsvalgte.

De færreste vurderer antakelig dagens balanserte målstyring og praksisen som detavstedkommer som kontroll. Parallellene til tidligere tiders scientific management erimidlertid slående. Forskjellen er primært som Røvik (2007) hevder, at mens tidligeremetoder som mann‐tid‐metode (MTM målinger) ble begrunnet med utgangspunkt iingeniørvitenskapen, så begrunnes dagens kontrolltiltak med nevrovitenskapen. Atfokuset på holdninger og atferd kan ha svært disiplinerende effekt, og utgjøre meromfattendekontrollennvitidligereharhatttradisjonforiNorge,ernyhetsreportasjenfraNRK(15.03.05)etgodteksempelpå.IoljeselskapetSchlumbergerharledelsen,somnyhetsreporteren påpeker satset på ”disiplin i rekkene”. Foruten påbud om at deansatteskalryggeinnpåparkeringsplassenommorgenenblirdeogsåpålagtåfriskeoppkjøreferdighetene med egen kjørelærer en gang i året. I en nyhetsreportasje fradesemberåretførfortellesdetatdeansattekanfåmontertendatamaskinibilensomkan avsløre aggressiv kjøring. Schlumberger ansatte i andre land kan miste jobbendersom kjørelæreren ender opp med å gi dem lav poengsum. Når de Schlumberger

15PressetalsmanniStatoilBårdGladPedersen,uttaleriTU11.08.11atundersøkelsendekallerEvenStrongerValue,hvoransattesadferdpoengsettes,ikkeskalværeobligatoriskforpersonellpåtariffinneværendeår.

66

ansatte tenker helse, miljø og sikkerhet 24 timer i døgnet har firmaet oppnådd densikkerhetskulturendeønsker,fortellerHMSlederen,somogleggertilatdenåsatserpåkostholds‐ogtreningsprogrammer.Detaljstyring,hevderHMSansvarligRoyErlingFurrefra OFS (nå SAFE) som mener slike holdningsprogrammer bidrar til at det erarbeidstakeren fremfor arbeidsplassen som skal repareres. Her kan det tillegges, ikkebareiarbeidstidenmenogsåifritiden.

Hererdetpå sinplassåunderstrekeathverogen selvsagtharet individueltansvar iHMS spørsmål og for å levere i trådmed ansettelseskontrakt og stillingsinstruks,menkanskje kandet allikevel tenkes at ansvarliggjøringen av enkelt individ er i ferdmedåundergrave virksomheters ansvar? ”Who is responsible for information security inStatoil?That’sright.It’sYOU!Detteerbudskapeti informasjonsskrivetsomforkorttidsidengikkuttildeansatteiStatoil.Sammenmedskrivetfulgtedetmedetlitespeilsomskulle reflektere; ”…the personal responsibility all of us have to protect Statoil’sintellectual property”. Hva om noen hacker seg inn i de ansattes mobiler ellercomputere,vildetnåellerpålengresiktfåkonsekvenserforansettelsesforholdet?Haransatte til en hver tid ressursene som kreves for å unngå angrep fra hackere?Spørsmåleneer flere,menansvaret for informasjonssikkerheten i Statoil er da vel likemye ledelsens som de ansattes ansvar? Vil ikke måten systemene bygges opp på haavgjørende betydning, og er det ikke en risiko for at fokus på individuelt ansvar kanutviklesegtilåbliensoveputefororganisasjonensomhelhet?


DetteerogsåetpoengforRøvik(2007:236‐238)sommenernevrovitenskaperdetnyeårhundrets Scientific Management. Felles for de fleste ”harde”, eller strategiske HRtilnærmingene, er at de bygger på et rasjonalistisk‐instrumentelt menneskesyn.Påstander innenfor deler av naturvitenskaplig og atferdsvitenskapelig forskning, om atdetnågjøresgjennombruddsomsetterenistandtilåforutsi,ogdermedstyreansatteogkundersadferdhargjortatstadig fleresettersin lit tilnevrovitenskapen. Innsikter inevrovitenskapen antas nå å skulle gi bedre styringsverktøy; ”Perioden med ”soft”tenkningogikke‐vitenskapeligunderbygdetiltakpåpersonalfeltetkangåmotslutten.…Med nevrovitenskapen vil en få mer sikker kunnskap om menneskers

67

personlighetsutvikling og ikke minst; mer vitenskapelig baserte motivasjonstiltak”.Likhetenemellom1907og2007utgaven av scientificmanagement er slående, hevderRøvik,selvomførstnevntetuftetsinpraksispå ingeniørvitenskapmenssistnevtetufterdenpånevrovitenskap.

Enviktigforskjellerimidlertidatkontrollensomfulgteavscientificmetodenebasertpåingeniørvitenskapenvaråpneog sånnsett lettereåutfordre.Kontrollen som følgeravmetodenebasertpånevrovitenskaperlangtmersubtiloginternalisert–detutilbørligemanifesterersegikkeienstoppeklokkemenkanskjesnarereienskamoveråværeblantdemvirksomhetsledelsenikkefantverdigåbevareellerutvikleenrelasjontil.SomdentillitsvalgteiStatoiluttaltetilTU11.08.11;”Jegskalikkeleggeskjulpåatdettegikkinnpåmeg.Jegsynesdettevarveldigbelastende”.IdenforbindelseberømmerogsåOvrumdelokaleledernesomryddetoppisaken.

68

6 ”Ompåvirkning”

Det finnesutroligmyeå irritere segover, konstatererVik (2007: 218)og trekker fremdårligeledere,skiftenderammevilkår,offentligeloverogregler,budsjettkuttfraledelsenognoensomikkegjørjobbenskikkelig,someksempler.Viderefremholderhanatdeterenkeltetingdeterumuligåpåvirkeogsomerutenforvårkontroll.Rådeteratdaskalmanunngå å bruke energi på det. På de to sidene somer viet påvirkning vies ikke eteneste avsnitt til tillitsvalgte og verneombud ogmulighetene for ansatte til å påvirkegjennom disse aktørene på ulike arenaer. Til ogmed rammevilkår, offentlige lover ogreglererdetfaktiskmuligåpåvirkevedatoffentligeutredningersendestil forbundoghovedorganisasjoner for høringssvar når det foreslås endringer i disse. I stedet for åproblematiseredeunikemulighetenebåde foråpåvirkevår virksomhetog samfunnetdetoperereri,presentererVik(2007:219)ossforsinnsrobønnen:

Gud,gimegsliksinnsro,

Atjegforståroggodtar

Detingjegikkekanforandre

Mottilåforandredetingjegkan

Ogforstandtilåseforskjellen

Deterbareivårtarbeidviskalværegrensesprengende.Davisesdettiloppdagerenogvitenskapsmannen Thor Heyerdahl sommente det ikke fantes grenser. Begrensningersidestiller hanmed unnskyldninger; ”Vilman skape noe stort, væremed å påvirke ogfungeresomenpositivkraft,handlerdetomåfjerneendelbegrensninger”(Vik2007:220)slåsdetfast.

6.1 Direkteversusindirektepåvirkning

IetavfokusgruppeintervjuenevardetillitsvalgtesærligopptattavatsentralepersoneriHRlededevirksomheteroppfordretmedlemmeravLedernetilåsioppsittmedlemskap.I et stortnorsk selskap skalenbetydningsfull lederhaoppfordretuorganiserte til ågå

69

sammenomåforetaet”…grasrotopprørmotfagorganiserte”.JomerdetillitsvalgteharerfaringermedHR jomer fagforeningsfiendtligbeskriverdevirksomhetsledelsen.Flerefortalteatnårdepåpektebruddpålovelleravtalebestemmelsersåbledemøttmedatdetvardesomvarproblemet;”uenighetpersonifiseres”somflerebeskrevdet.

Tendensen til å individualisere utfordringer i arbeidslivet har tidligere vært påpekt(Nordrik2010:kap.4og5).Psykologervisertilatteorierompersonlighet,ogbrukenavdemiarbeidslivetharfåttenrenessanse(Kaufmann2007:35).IHRlededevirksomhetervil det knapt vekke noe anstøt, personlighet, attribusjonsstil16, motivasjonsstil,holdninger, atferd etc. anses som en hovedoppgave å kartlegge. Fra etarbeidstakerperspektiv er det imidlertid interessant å se hvordan de psykologene somlovpriserutviklingenforklareratperspektivetfornoentiårsidenhaddelavoppslutninginorskarbeidsliv;”Detkanskyldespolitiskeogideologiskestrømningersomprimærtsattefokuspå reguleringavarbeidsforholdsomansattesmedbestemmelseogoppfølgingavarbeidsmiljøloven.… samtden sterkeposisjonen som fagbevegelsenhar hatt iNorge”(Sandal 2007:329).Videre fremholdesdet atdetnorske samfunnetsegalitæreverdierharkommet imotstridmeddenmassivesynliggjøringenav individuelle forskjeller somfølgermedpsykologeneskartleggingsverktøy.Deterindividenesomkartleggesoggjørestil utviklingsenhet, påpeker Torvatnmfl. (2005: 13), stikk i stridmedmyndigheteneogdetsreguleringssystemsomvilhafokuspåvirksomheteneogutviklingavdisse.Flereavde tillitsvalgte under fokusgruppeintervju understrekte at det i virksomheter med HRledes etter en filosofi om at; ”det er ikke noe galt med systemetmenmed deg sompersonettersomduerdumnoktilåhevdenoesomproblem”.

Deteridennesammenhengeninteressantatdetienavvårestoreoljeselskapblelagtutfølgende karakteristikk av tillitsvalgte på deres intranettsider, i forkant av en bebudetomstillingsprosess:

‐ Harlitengradavendringsvilje‐ Siersakermerkategoriskennandre‐ Fremmersynspunkterpåvegneavmange,mendeterikkesporbart‐ Ertungeåarbeidemedunderavklaringer‐ Opplevesåhaandremotiverennmedarbeiderne

16Medattribusjonsstilmeneshvordanmenneskertypiskforklarerhendelser.

70

‐ Ermegetdyktigepåformaliasomhovedavtale,protokoller,arbeidsmiljølovmedmer

Overnevntekarakteristikkblepresentertsomnoeimotsetningtilvanligemedarbeideresom det ble skrevet; ”føler det riktig med effektivisering og er meget åpne ogsamarbeidsvillig”(Ryggvik2007:14).Deterimidlertidetkravtilrollensomtillitsvalgtatde skal kunne hovedavtale, protokoller, arbeidsmiljølov med mer for å ivaretasynspunktene som de ansatte som i sin tid valgte vedkommende,måtte ha i de ulikesaker.

Påstander om fagforeningsfiendtlighet og fagforeningsknusing kom opp underfokusgruppeintervjueneogharogsåværttemaforforskeresommerkritiskhargransketHRM. I den forbindelse påpekes det, slik vi gjorde innledningsvis, at HR kanimplementeressom”myk”eller”hard”,gjernestrategiskmedklareforbindelseslinjertilprestasjonsledelse.Mensmyeavdetsomliggerisåkalt”mykHR”kanforenesmeddennorskemodellen,erdetlangtstørreutfordringerforbundetmed”hard”ogstrategiskHR(Legge2007:279‐315,Storey2007).Keenoy(1990sitertiLegge2007:313)menerHRMeråbetraktesom”ulvifåreklær”;”HRMfremstårbevisstienraffinertformforlettereåoppnådensbrutaleintensjoner.Argumentenehanbrukerermangeogflereavdemharviharundersøktbådeifjoråretsogåretsundersøkelser.IkkeminsterKeenoyopptattavforskjellene det avstedkommer om ledelsen har som utgangspunkt å komme frem tilkompromissbasertemålelleråforpliktearbeidstakernetilogmotiveredemforåoppnåmål somer gitt av ledelsen.Det er et faktumat det i HRM teorier ikke tas høyde forkollektiv representasjon, primært fordi perspektivets teoretikere verken har settnødvendighetenellerverdienavdet.

I Norge har som vist lederen for HR Norge vært ute og uttalt at presset påtillitsvalgtrollen øker og at HR kan representere en trussel mot fagforeninger. Åretsundersøkelse indikerer at tillitsvalgtes innflytelse i mange sammenhenger synes lav iforholdtilhvavikanforventemedutgangspunkt idennorskemodellen.Attillitsvalgteoppleveratvirksomhetsledelsenofterebrukerstyringsrettenogtarbeslutningerførdetillitsvalgte involveres, legger ytterligere et press på rollen. I mange sammenhengersynes de ikke å få det spillerommet de trenger for å utøve sin rolle. Det gjør detvanskeligereåvære tillitsvalgtmen fårdetnegativekonsekvenser fordemå taen slikrolle?Idensammenhengenbavidetillitsvalgtetastillingtilflerepåstander.

71

Tabell6.1.1 Tastillingtilfølgendepåstand:Rollensomtillitsvalgtharlitenelleringennegativbetydningforavansementiminvirksomhet(N=278,%)


Alletillitsvalgte

6,5 12,9 27,3 31,3 21,9

Når det gjelder påstanden om at rollen som tillitsvalg har liten eller ingen negativbetydningforavansementideresvirksomheterdetenovervekt,detvilsica.53prosent,somerdelvisellerheltenigeidet.Ca.19prosenterdelvisellerheltuenigidet.Samtidigerdetgrunntilåpåpekeatenforholdsvisstorandel,detvilsica.27prosent,ikkeheltvethvadeskalmeneompåstanden.

På den annen side er det ca. 36 prosent som er delvis eller helt enig i at rollen somtillitsvalgt ikkeharnoenpositivbetydning foravansement.Andelensomerdelvisellerheltuenigienslikpåstanderdensamme.Igjenerdetgrunntilåpåpekeatdeterca.28prosentsomikkeharformeningompåstanden.

Tabell6.1.2 Tastillingtilfølgendepåstand:rollensomtillitsvalgtharlitenelleringenpositivbetydningforavansementiminvirksomhet(N=278,%)


Verken/eller Delvisenig Heltenig

Alletillitsvalgte

17,4 18,1 28,4 27,3 8,9

Uansettmådetkunnekonkluderesmedatflertalletavdetillitsvalgteikkeoppleveråfånegative tilbakemeldinger på rollen de har, samtidig som det er en andel somsannsynligvisogsåoppleveråfådet.

72

7 Etmerinkluderendearbeidsliv?

Årets Ledelsesbarometer har som hovedtema forholdet mellom en norskarbeidslivsmodellogHR‐ledelse.Nårvisnakkeromdennorskemodellenharvi iNorskLedelsesbarometer fokusert spesieltpå forholdetmellomarbeidsgiver, arbeidstakerogde tillitsvalgte.Men i større samfunnsmessig perspektiv er den norskemodellen ogsåpreget av et trekantsamarbeid mellom myndighetene, arbeidsgivernes organisasjonersom NHO (Næringslivets Hovedorganisasjon) og HSH (tidligere Handels‐ ogservicenæringenshovedorganisasjon,nåbareHSH).

Etveldiggodteksempelpåhvordandettesamarbeidetkanfungereerintensjonsavtalenomet inkluderendearbeidsliv (IA – avtalen).Avtalen sådagens lys første gang i 2001.Sammen med regjeringen valgte partene i arbeidslivet å inngå en omfattendeintensjonsavtaleforetmerinkluderendearbeidsliv.Initiativtilavtalenkompåbakgrunnav en opphetet debatt om kutt i sykelønnsordningen. Uten avtale var det sværtsannsynligatdetvilleværtflertallpåStortingetforåfjernefulllønnundersykdom.Somen konsekvens av dette ble et av hovedmålene i avtalen et mål om å reduseresykefraværet.Istedetforåvelgetiltakmedreduksjonifulllønnundersykdom,gikkeninn på en trepartsavtale med tre hovedområder. På disse områdene ble det avtaltfølgendehovedmålidentredjeutgavenavavtale(IA‐avtalen2010):

• Reduksjonisykefraværetmed20pst.Iforholdtilnivåetiandrekvartal2001.Detteinnebæreratsykefraværetpånasjonaltnivåikkeskaloverstige5,6prosent.

• Øktsysselsettingavpersonermedredusertfunksjonsevne.Dekonkretemålenefratidligeretilleggsavtalervidereføres.

• Yrkesaktivitetetterfylte50årforlengesmedseksmåneder.Meddettemenesenøkningsammenliknetmed2009igjennomsnittligperiodemedyrkesaktivitet(forpersonerover50år)

Avtalenharbred tilslutningbådepåarbeidsgiver‐ogarbeidstakersiden,bådeNHO,KS,Spekter,HSHog staten somarbeidsgiver samt LO,Unio, YSogAkademikerneerpart iavtalen.

73

I den offentlige debatten i Norge er det få eller ingen som er uenig i IA‐avtalensmålsettinger. Alle er for lavere sykefravær, økt arbeidsdeltakelse av personer medredusertfunksjonsevneogøktavgangsalder.Selvommetodeneikkeerlikefremmeidenoffentlige debatten, viser tilslutningen til avtalen at det også er bred tilslutning til dearbeidsmetodenesomavtalenleggeropptil.Arbeidsmetodersomergodeillustrasjonerpådetsomkanforståsmeddennorskemodellen.Noeneksemplerfraavtalen:

ResultateneavgodtIA–arbeidskapesidenenkeltevirksomhet.Goderesultaterkrever et sterkt ledelsesengasjement, langsiktighet i tenkningen og systematisksamarbeidoverlengretid.

ÅværeenIA–virksomhetbetyratbådearbeidsgiverogdeansatteforpliktersegtilsystematisksamarbeidforåoppnåmerinkluderendearbeidsplasser

ParteneivirksomhetenforpliktersegtilaktivmedvirkningiIA–arbeidet

Virksomheten skalminst to ganger årlig hamøtermed ledelsen og tillitsvalgtehvorIA–arbeideterenestepunktpådagsorden

Jobbe for at så mange arbeidsgivere, tillitsvalgte og verneombud som muliggjennomførerIA–kurs

Vi ser at avtalen viser hvordan det legges opp til et tett og nært samarbeid mellombedriftsledelse,tillitsvalgteogverneombudforånåmålene.

7.1 HvordanarbeidesdetforånåIA–avtalensmål?

Medsåbredsamfunnsmessig forankringskulleenogså iutgangspunkt troatdettevarviktige arbeidsområder i norsk arbeidsliv og den enkelte bedrift, uavhengig av ombedriften har sluttet seg til IA – avtalen eller ikke. Svært viktige spørsmål i dennesammenhengerihvilkengradtillitsvalgteblirhørt,ogomvirksomhetsledelsenønskerdetillitsvalgtes innspill. Men både på et sentralt område som sykefravær og på et mergenerelt spørsmål om strategier for et inkluderende arbeidsliv, er det som først ogfremststårframpågrunnlagavåretsLedelsesbarometerhvorstoresprikdeteriforholdtilomtillitsvalgtesinnspillopplevesønsket.

74

Tabell7.1.1 Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenønskerdineinnspillisakersomgjelder(%):

Isvært

storgrad

Istor

grad

Verken/eller Iliten

grad

Isvært

litengrad

N

Sykefravær 13,3 34,6 23,1 21,3 7,7 286

Strategierforinkluderendearbeidsliv

7,1 27,9 34,3 22,6 8,1 286

Somvikanseerdetunder50%somoppleveratinnspillrundtsykefraværistorgraderønsket.Nårspørsmåletutvidestilå inkludereheleområdetfor inkluderendearbeidslivsynker andelen som føler at innspill ønskes velkommen ytterligere. Det er ikkeoverraskende at innspill er mer velkommen på spørsmål om sykefravær enninkluderendearbeidslivgenerelt.Sykefraværermyediskutert,ogdeterdirektemålbartforbedriften,ogsåiøkonomiskforstand.Redusertsykefraværgirendirekteøkonomiskgevinst.

Servipåsvarenepåtilsvarendespørsmålnårdetgjelderandreområder,vilviseatdeterdemestkonkretespørsmålsomdirekteberørerdenenkeltesomharstørstandeldertoppledelsen ønsker innspill velkommen. Området ”skader og hendelser” er det somkommerbestut.

75

Tabell7.1.2 Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenønskerdineinnspillisakersomgjelder(%):

Isværtstor

grad

Istorgrad

Verken/eller Ilitengrad

Isværtliten

grad

N=286

Skaderoghendelser 16,6 43,5 21,6 13,1 5,3

Arbeidstakersutviklingsbehov

6,0 25,7 34,2 26,8 7,4

Omorganiseringer 5,0 28,0 29,1 25,2 12,8

Nedbemanninger 4,6 29,2 33,8 22,2 10,2

Arbeidstidsordninger 5,3 28,1 33,7 22,5 10,5

Produktivitetsmål 11,0 30,5 36,9 15,6 6,0

Det kan således se ut som om det er på områder der det er enkelt å se den direkteverdien forbedriften,eller somdeteruomgjengelignødvendigå forholde seg til, somsykefraværog reaksjonerpå skaderoghendelser somer enklest å ta imot innspill på.Selv på områder som opplagt er svært viktige for de ansatte, som omorganiseringer,nedbemanningerogarbeidstakersutviklingsbehov,eråpenhetforinnspilllaver.Iforholdtildisseområdeneserdetnoebedreutiforholdtilproduktivitetsmål,etområdederdetersærsviktigåtrekkemedsegheleorganisasjonenforatarbeidetskalblivellykket.Mendet er et tegn på i hvilken grad tillitsvalgtes innspill i en del bedrifter ikke anses somønsket, og derved heller ikke viktig, at det selv på dette området er over 20 % somoppleveratinnspillilitengraderønsket.Detsammeertredjedelensomoppfatterdettesommerellermindrelikegyldigogsvarerverkenellerersåstorenindikasjonpå.

7.2 ArbeidesdetforårealisereIAavtalensmål? Etspørsmålerihvilkengradenledelseønskerinnspillfradetillitsvalgte,etanneteromdefaktiskjobberforågjennomføredeideellemålenesomfinnesiIA‐avtalen.Nårvispøromdetserviatdetbareerpåspørsmålomsykefraværdetseruttilåværeetbetydeligengasjementiledelsenavnorskarbeidsliv.Detteeriallefalletområdederengasjement

76

er betydelig høyere enn både i forhold til tilrettelegging for funksjonshemmede ogseniorpolitikk,herdefinertsomarbeidforåøkepensjonsalderen.

Av figur7.2.1 servi atmensgodtover70%oppfatteratderes ledelsearbeidermedåreduseresykefraværet,erdentilsvarendeandelensomistorgradopplevesåjobbemedå øke pensjonsalderen rundt 25 prosent, og med sysselsetting av funksjonshemmedeendalavere.

Ensærligutfordringframovererdetatdetersåmangesomilitengradarbeidermedåøkepensjonsalder.ØktpensjonsalderhardesisteåreneblittendameraktueltfordieniNorgeiårenesomkommerrisikereråfåbetydeligunderskuddpåarbeidskraft.Detteerbrukt som begrunnelse for pensjonsreformens ”arbeidslinje”. Pensjonsreformen erskreddersyddforatdetskallønnesegfordenenkelteåståsålengesommuligiarbeid.Arbeidstakerskalfrittkunnearbeidevidereselvompensjontasut,oghvisenikketarutpensjonved62vildenblibetydelighøyereforhvertårenventer(5–10%,avhengigavomdeter folketrygd,AFPellertjenestepensjon,samthvor langopptjeningstidenhar).Men samtidig har en fjernet de økonomiske incitamenter som gjør det lønnsomt forarbeidsgiveråholdeansatte iarbeidetter62år. IgammelAFPbetaltearbeidsgiverenegenandel når ansatte gikk avmed AFP, i ny AFP er denne egenandelen helt fjernet,utgiftenetilAFPforarbeidsgivererdesammeuansettnårdenansattegårav.Dettevilgjøredetmindrelønnsomtforarbeidsgiveråtilretteleggeforeldrearbeidstakere.Menen minimumsforutsetning for at arbeidstaker skal kunne stå lenge i arbeid, evt.kombinerearbeidpådeltidmedpensjon,erat forholdene leggestil retteforatenslikutvidelseavyrkeskarrierenskalværesmertefriogtilgavnbådefordenenkelte,bedrift,og samfunnet. Er det et varsel om at dette arbeidet kan bli betydelig vanskeligere ipraksis enn på tegnebrettet når vi her ser hvor mange som oppfatter at derestoppledelsei litengradsynesåværeopptattavåøkepensjonsalderen?Nårbare25%oppfatter at egen virksomhetsledelse er opptatt av å realisere et mål om øktpensjonsalderillustrererdetatdetimangebedrifterkanværevanskeligåarbeidemedtilretteleggingforseniorer.

77

Figur 7.2.1: I hvilken grad jobber din virksomhetsledelse med å (tillitsvalgte, N=284,%)

Hvor utfordrende økt pensjonsalder er imange bedrifter kan også illustreresmed omarbeideterlagttilretteforatenkanståisammestillingkarrierenut.Viharderforspurtomkravenesomstillesistillingerforenligemedåståiarbeidetutyrkeskarrieren.Hele40 prosent av de spurte er helt eller delvis enig i at høye krav til stillingen gjør detvanskeligåståistillingutyrkeskarrieren.Densektorensompekersegutsomvanskeligstpåområdet er varehandel, her er detover 55prosent somanserdet vanskelig å stå istillingutkarrieren.Tilsvarendeandeli industrienerundergjennomsnittetforLederne,mednoeunder30prosentsomgjørsammevurdering.

0 5

10 15 20 25 30 35 40 45 41,9

31,7

9,5 12,3

3,5 5

15,6

23,8 22,3 23

5,7

20,4

30,4

22,5

15

Redusere sykefravær

Sysselsette funksjonshemmede

Øke pensjonsalder

78

Dehøyetalleneforhvormangesomikketrordekanståistillingutyrkeskarrierentilsierat det må et betydelig arbeid til hvis en skal lykkes med å nå pensjonsreformensmålsetting, i alle fall på bred front. Det er en betydelig risiko for at de som reelt settklareråbenyttesegavpensjonsreformensmuligheterforøktpensjon,eventueltklareråfå noen gode år med både lønn og pensjon, er de som også arbeider i den del avnæringslivet som har arbeid det er mulig å jobbe med i mange år. Har vi fått enpensjonsreformsomprimærttilgodeserdesompåsettogvisalleredeerprivilegert,ogiallefallrelativtsettharenjobbdeterlettereåværelengreienngjennomsnittet?

Figur 7.2.2: Høye krav til min stilling vil gjøre det vanskelig å stå i stilling ut min yrkeskarriere (%)

Nå er ikke spørsmål om overtid verken den eneste og kanskje heller ikke den bestemålestokkenforarbeidspress.Mendeterinteressantåsepåhvorstortarbeidspressenoppleverinnenforhandel,medetomfangavovertidsarbeidsomervesentlighøyereennsnittet for Lederne. Stort omfang av overtidsarbeid, definert som arbeid utover ennormal arbeidsuke på 37,5 timer er i alle fall en indikasjon på at arbeidspresset i enbransje er høyt. Vi tar derfor med en slik oversikt som også ble publisert i Norsk

0

5

10

15

20

25

30

35

Helt uenig Delvis uenig

Verken/eller Delvis enig Helt enig

15,3 17,6

23,7 22,4

17

10,3

15 16

23,3

32

18

20,5

28,7

16,9

12,7 13,9

17,8

28,2

24,4

13,1

Alle (2778)

Varehandel (300)

Industri (599)

Olje og gass (735)

79

Ledelsesbarometer 2011 del 1 i april i år. I varehandel kan det synes å være nærsammenhengmellomhøytpresspåovertidogenstorandelavmedlemmenesomikketrordekanståiarbeidframtilpensjonsalder.

Nårdetgjelderdenandregruppensomskillersegutiforholdtilovertid,oljeoggass,hargruppen svar på om ”høye krav til stilling gjør det vanskelig å stå i stilling utyrkeskarrieren”somikkeskillersegvesentligfragjennomsnittet.Dethøyeomfangetavovertid her må imidlertid ses i lys av at mange i oljeindustrien har spesiellearbeidstidsordninger.

Tabell7.2.1 Anslagsvishvormangetimerovertidjobberduigjennomsnittpr.uke(%)?

Timeriuka 1-3 4-6 7-9 10-12 13-15 16-20 >20

Oljeoggass 19,7 28,1 21,1 16,2 5,5 5,9 3,5

Barnehage 40,6 35,7 12,6 7,7 1,4 0 2,3

Handel 16,7 29,0 24,4 18,1 7,7 2,3 1,8

Industri 35,3 37,5 15,9 6,1 2,3 1,0 1,9

Vekstogattføring 56,6 25,0 11,8 3,9 2,6 0 0

Alle 27,9 31,8 19,7 11,7 4,1 2,7 2,2

7.3 HvorstoreroppslutningenomIAavtalen?

En hovedoppsummering rundt arbeidet med IA‐avtalens mål er at praksis i norsknæringsliver svært sprikende.Dettegjelderbådevurderingenav ledelsenspraksisnårdetgjelderfokuspåområdet,ogihvilketomfangdesynesåværeinteressertiinnspillfratillitsvalgte.

SettilysavdenbredesamfunnsmessigeakseptdetsynesåværerundtbådeIA‐avtalenog særlig de arbeidsområdene som IA‐avtalen konsentrerer seg om, kanskje særligredusert sykefravær og økt avgangsalder, men også økt yrkesdeltaking fra

80

funksjonshemmede (sml. debatten om omfang av uføretrygd), er den laveoppmerksomhetennoeoverraskende.

Menkanskjenoemindreoverraskendenårviserpåhvorstoredeleravnorskarbeidslivsom faktisk er omfattet av IA‐avtalen. På slutten avdenandre avtaleperioden, i 2008,gjennomførteSintefenomfattendekartleggingavdetsomvaroppnåddvedhjelpavIA‐avtalene.Oppsummeringenvarihovedsakpositiv,spesieltiforholdtildebedriftenesomfaktisk hadde IA‐avtale.Men resultatene var blandet. De nasjonale målsettingene varbareoppfyltnårdetgjelderøktavgangsalder,menssykefraværetvargåttnedibedriftermed IA‐avtale etter at avtalen ble inngått. En sideeffekt har også vært at (side 7)”Samarbeidet internt i virksomheten har økt gjennom IA‐avtalen og spesielt for storevirksomheter”.SlikerdetenklarvekselvirkningmellomarbeidetforIA‐avtalensmålogviktigesiderveddensamarbeidskultursomiprinsippetpregerdennorskemodellen.

Som et underlag for oppsummeringen har Sintef også i samarbeid med StatistisksentralbyråutarbeidetenoversiktoverhvorstorandelavarbeidstakerneilandetsomeransattibedriftermedIA–avtale.Oversiktenviseratdeterveldigstoresprik,menatpånasjonaltnivåerdetbarerundt56prosentsomeransatt i foretakmedIA–avtale.Ikkeuventeterandelenklarthøyestioffentligforvaltning,mensderimotienstornæringsomvarehandelerandelenheltnedei20%.ServipåfordelingenpånæringkandetsynessomandelenansattiforetakmedIAavtaleerklarthøyereinæringersomtradisjoneltharenhøyandelfagorganiserte,ogtilsvarendelaverederandelenfagorganiserteerlav.

Figur 7.3.1: Hvor stor andel av arbeidstakerne jobber i IA – bedrift (Sintef, s.8) (%):

0

20

40

60

80

100

Nor

ge

Priv

at

sekt

or

Indu

stri/

berg

verk

Kra

ft

Vare

hand

el

Offe

ntlig

fo

rval

tnin

g

56

36 50

70

20

98

81

De store forskjellene i hvor stor oppslutning det er om IA‐avtalen kan også være enunderbyggingavnoesomerensentraloppsummering iNorskLedelsesbarometer;detsynes å være svært forenklet å snakke om en norsk arbeidslivsmodell. Hvisoppslutningen om den norske modellen hadde vært så stor og entydig som denoffentligediskusjonentyderpå,villedetværtgrunntilåantaatogsålangtflerebedrifterhaddesluttetsegtilIA‐avtalen.

Servipåorganisasjonsgraden,dvs.hvormangeavdeansattesomerfagorganisert,idesammenæringenesomviharvalgtforåillustrereoppslutningomIA‐avtalen(forkraft‐sektoren har vi ikke funnet relevante sammenliknbare tall), ser vi at det er stortsammenfallmellom inngåelseav IA‐avtaleogorganisasjonsgrad.Varehandel,ensektorder bare 20 % av de ansatte arbeider i foretakmed IA‐avtale, har også en svært lavorganisasjonsgrad,bare23%.Mensindustri,somsettiforholdtilheleprivatsektor,harrelativtmangeibedriftermedIA‐avtale,ogsåharenrelativthøyorganisasjonsgrav.Detsammeeriendasterkeregradtilfellemedoffentligsektor,herillustrertmedforvaltningogadministrasjon.

Figur 7.3.2: Organisasjonsgrad i utvalgte næringer (Fafo 2010, s.14)(%):

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Nor

ge

Priv

at se

ktor

Olje

/indu

stri

Vare

hand

el

Offe

ntlig

ad

min

istra

sjon

53

38

58

23

80

82

7.4 Nyeledelsesformer–entrusselmotIAavtalensmål?

ViharogsåsettpåomfokuspåprestasjonerogprestasjonsmålingerkanfåkonsekvenserforarbeidetmedånåIA‐avtalenmål.Detillitsvalgtesomhardeltattiundersøkelsenerderfor spurt om hvordan de vurderer at fokus på prestasjonermed tilhørendemålingvirker inn på arbeidet for redusert sykefravær, økt sysselsetting av personer medredusertfunksjonsevnesamtøktpensjonsalder.Somvisererdetrundthalvpartensomvurdererdetslikatdethar litenbetydning.Mennoeflereoppfatteratdettekanværenegativt enn positivt i forhold til IA‐avtalens mål. At rundt 30 prosent vurderer ateffektenkanværenegativ illustrereratdet imangevirksomhetertroligerstoravstandmellom IA‐avtalens ideelle mål og det som er virkeligheten i norsk arbeidsliv.Undersøkelsen synes således å illustrere at innføring av nye ledelsesformer gjør detsvært viktig med en god dialog om hvilke mål disse ledelsesformene skal fremme oghvordanenskalanvendeledelsesmetodeneinorskarbeidsliv.

Figur 7.4.1: På hvilken måte mener du at fokus på prestasjoner og prestasjonsmålinger virker inn på arbeidet med (tillitsvalgte, N=278, %)

0

10

20

30

40

50

60

6,4

22,9

41,4

21,4

7,9 13,7

17,3

56,5

10,8

1,8

13,3 18

49,6

15,1

4

Å redusere sykefravær

Å tilsette flere funksjonshemmede

Øke pensjonsalder

83

LITTERATURLISTE

Arbeidsdepartementet:Intensjonsavtaleometmerinkluderendearbeidsliv1.mars2010–31.desember

2013(IA‐avtalen).Oslo,24.februar2010.Arbeidstilsynet2010.Inngangsdørertilarbeidsmiljøet.KristineNergaardogTorgeirAarvaagStokke:Arbeidslivetsorganisasjoner2008/2009.

Organisasjonsgrader,tariffavtaledekningogtillitsverv.Fafo‐rapport2010:47EllingJesper2010.Nårledelsenlederbliralltingmulig.GrandenGro2006.Ansatt,oppsagtavskjediget.Oslo:GyldendalAkademiskeHenriksenVeronikaLillestad2007.Utviklingavenbalansertmålstyringsmodell.Masteroppgave

UniversitetetiTromsøIlesPaul2007.”Employeeresourcingandtalentmanagement”(ired.)HumanResourceManagement.A

CriticalText.London:TomsonLeggeKaren2007.HumanResourceManagement.RetoricsandRealities.UK/USA:PalgraveMacMillianMadsenOleJacob2010.Denterapeutiskekultur.Oslo:UniversitetsforlagetNordrikBitten2007.NorskLedelsesbarometer2008.Kampenomtiden.Oslo:LederneNordrikBitten2010.Psykososialarbeidsmiljøkartlegging.Entrojanskhest?Oslo:GyldendalArbeidslivNordrikBittenogStuguStein:Norskledelsesbarometer,HR‐ledelsevs.Norskledelse.Oslo,januar2011NordrikBittenogStuguStein:Norskledelsesbarometer2011,del1:Noenspørsmålomlønn.Oslo,april

2011Norskutvalgforeierskapogselskapsledelse:NorskanbefalingEierskapogselskapsledelse.Oslooktober

2010.6.utgave.NOU2010:1:Medvirkningogmedbestemmelseiarbeidslivet.OseSolveigOsborn,AnneMetteBjerkan,IvarPettersen,Karl‐GerhardHem,ArildJohnsen,Jan

Lippestad,BårdPulsen,ToneOMoogPerØysteinSaksvik(NTNU).EvalueringavIA‐avtalen(2001–2009).Trondheim:SintefJuni2009

RøvikKjellArne1997.Moderneorganisasjoner.Trenderiorganisasjonstenkningenvedtusenårssikftet.

Oslo:UniversitetsforlagetRøvikKjellArne2007.Trenderogtranslasjoner.Ideersomformerdet21.århundretsorganisasjon.Oslo:

Universitetsforlaget

84

StoreyJohn2007.HumanResourceManagement.ACriticalText.London:ThomsonTorvatnHans,SaksvikØysteinogHammerToveHelland2005.Managementofpsycologicalworking

conditionsinNorway:Areviewofcurrentpractice.Trondheim:SintefVikSigurd2007.Prestasjonskulturogprestasjonsledelse.Oslo:Universitetsforlaget

Norsk Ledelsesbarometer HR-ledelse 190808 · 2 Forord Norsk Ledelsesbarometer ble i 2011...

Documents

Transcript of Norsk Ledelsesbarometer HR-ledelse 190808 · 2 Forord Norsk Ledelsesbarometer ble i 2011...