Noções de Administração: Gestão por Processos (aula 3)
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Aula 3: Gestão de Processos prof. Gustavo Zimmermann
PDCA ciclo
prof. Gustavo Zimmermann | [email protected]
• Considerado um dos maiores mestres da área de qualidade pela sua
contribuição e impacto de ideias nas estratégias competitivas na
segunda metade do século XX;
• Mesmo sendo norte-americano, inicia seus estudos no Japão na década
de 50 e 60 e com o advento da globalização ganha o mundo na década
de 80;
• Seu enfoque principal é com o CEP (Controle Estatístico de Processo)
sendo inspirador do J.U.S.E. (União dos Cientistas e Engenheiros
Japoneses) para que os métodos estatísticos fossem largamente
aplicados na indústria japonesa;
Gestão de Processos
PDCA
William Edwards Deming estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense.
prof. Gustavo Zimmermann | [email protected]
• Ênfase ao medidores da produtividade, utilizando se
da estatística para a aferição constante das ações
implementadas no sistema;
• Raciocínio Sistêmico que caracteriza o funcionamento
das organizações.
William Edwards Deming estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense.
Gestão de Processos
PDCA
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• Ciclo PDCA (ou Ciclo de Shewhart,
ou Ciclo de Deming ou Clico de
Melhoria Contínua) foi difundido
por Deming, mas foi criado por
Shewhart, no Japão.
Walter Andrew Shewhart físico, engenheiro e estatístico estadunidense, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade".
PLAN planejar
DO executar
CHECK
verificar
ACT agir
Gestão de Processos
PDCA
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Ciclo PDCA Melhoria continua (KAIZEM)
PLAN planejar
DO executar
CHECK
verificar
ACT agir
PLANO DE AÇÃO
1. Localizar o problema e estabelecer
metas.
• Qual o problema mais importante?
• Há dados disponíveis?
• É preciso fazer novas observações?
2. Definir os métodos que permitiram
atingir as metas propostas.
• Criar Plano de Ação
3. Planeje um teste.
Gestão de Processos
PDCA
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Gestão de Processos
Teóricos
Ciclo PDCA
PLAN planejar
DO executar
CHECK
verificar
ACT agir
CONDUZIR EXECUÇÃO DO PLANO
4. Educação e Treinamento
5. Executa a Tarefa Proposta
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Ciclo PDCA
PLAN planejar
DO executar
CHECK verificar
ACT agir
VERIFICAR O ATINGIMENTO DA META
6. Verificar os resultados da Tarefa
Executada com base na fase do PLAN.
Gestão de Processos
PDCA
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Ciclo PDCA
PLAN planejar
DO executar
CHECK
verificar
ACT agir
AÇÃO PARA MELHORAR O PROCESSO
7. Corrigindo o que foi ruim; ou
8. Padronizar e Normatizar para o sucesso.
Gestão de Processos
PDCA
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Ciclo PDCA
P
D C
A
1 Localizar o problema e Estabelecer metas
2 Definir os Métodos que permitem atingir as metas
3 Planejar os Testes
4 Educação e Treinamento
5 Executar a Tarefa
6 Verificar os resultados da
Tarefa Executada com
base na fase do PLAN..
7 Corrigir o que foi ruim
8 Padronizar e Normatizar para o sucesso.
Gestão de Processos
PDCA
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Ciclo PDCA
PDCA PODC ≠ Ferramenta de Gestão da Qualidade de
Melhoria Contínua de Processos
Processo Administrativo
Gestão de Processos
PDCA
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Conscientização do Impacto da Qualidade Cadeia de Impacto da Qualidade: Deming – Japão – 1950
Fornece mais e Melhores Empregos
Permanece/Aumenta seus negócios
Conquista do Mercado através de mais qualidade a custo mais baixo
Aumento da Produtividade
Redução dos Custos da Produção
Melhoria da Qualidade
Gestão de Processos
PDCA
Deming mentor da qualidade
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14 Princípios da Qualidade de Deming
1. Estabeleça constância de propósitos para a
melhora do produto e do serviço:
A organização precisa ter uma visão que fique claro onde a mesma
pretende chegar, de forma que o produto possa sempre ser melhorado.
Segundo Deming, a melhoria é sempre continua, uma melhoria que
nunca para, mas sempre evoluí (KAIZEM) .
Gestão de Processos
Deming
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Gestão de Processos
Deming
14 Princípios da Qualidade de Deming
2. Adote a nova Filosofia:
As organizações tradicionais se baseavam muito em número, contas
numéricas de produção, desempenho, não controlado pelo próprio
funcionário, mas centralizado em um órgão e isto era qualidade. A nova
filosofia, apresentada por Deming, tem como premissa a satisfação das
necessidades do cliente.
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14 Princípios da Qualidade de Deming
3. Cesse a dependência da inspeção em massa:
Deming fala que a inspeção em massa trás um grande número de
refugos e produtos defeituosos. O ideal é que, a qualidade seja controlada
desde a escolha do fornecedor até a entrega do produto e o
acompanhamento do pós venda. A inspeção em massa não é suficiente
para atender as necessidades do cliente, afirma Deming.
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Deming
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14 Princípios da Qualidade de Deming
4. Acabe com a prática de aprovar orçamentos
apenas com base no preço:
Não necessariamente o preço mais baixo vai garantir a melhor qualidade
ou serviço final ofertado ao cliente. Qualidade tem um preço que as
pessoas estão dispostas a pagar. Agregue valor, pois o usuário final esta
disposto a pagar mais por qualidade.
Gestão de Processos
Deming
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14 Princípios da Qualidade de Deming
5. Melhore constantemente o sistema de
produção e de serviço:
Devemos acompanhar toda a cadeia produtiva, lembrando que o cliente
também da os requisitos do processo. Melhore sempre o processo.
Gestão de Processos
Deming
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14 Princípios da Qualidade de Deming
6. Institua treinamento no local de trabalho:
As pessoas precisam melhorar o sistema produtivo na prática. Aprenda
fazendo.
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Deming
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14 Princípios da Qualidade de Deming
7. Adotar e instituir liderança:
As pessoas precisam estar orientadas por lideres que tragam sinergia, que
estimulem a motivação e que comuniquem para obter consenso, para
que a qualidade seja alcançada na organização.
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Deming
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14 Princípios da Qualidade de Deming
8. Afaste o medo:
A nova filosofia mexe com as bases das organizações tradicionais que são
muito mecânicas e voltadas para a hierarquia ao invés do cliente.
Gestão de Processos
Deming
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14 Princípios da Qualidade de Deming
9. Elimine as barreiras entre os departamentos:
As organizações tradicionais adotavam uma divisão funcional, onde os
vários departamentos da organização eram isolados sem uma
coordenação e interação. Crie relações horizontais para que as pessoas
tenham uma noção do conjunto. A qualidade é responsabilidade de
todos, então todos precisam entender o processo produtivo.
Gestão de Processos
Deming
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14 Princípios da Qualidade de Deming
10. Eliminar slogans, exortações e metas para
a mão-de-obra que exijam zero de falhas e
estabeleçam novos níveis de produtividade:
Exortações e cartazes eram frustações e ressentimentos.
Gestão de Processos
Deming
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14 Princípios da Qualidade de Deming
11. Suprima as quotas numéricas para a mão-
de-obra:
A mão-de-obra não deve ser medida pela produtividade e sim pela
qualidade. Taylor (na administração cientifica) estabelece um “valor X de
produção” e o excedente de produção é pago com premiações, esse
”prêmios de produção” vão de encontro ao que Deming promove nos
seus princípios.
Gestão de Processos
Deming
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14 Princípios da Qualidade de Deming
12. Remova as barreiras que privam as pessoas
de se orgulharem de seu desempenho:
Segundo Deming, os métodos tradicionais de avaliação de desempenho
serviam para constranger as pessoas mais do que para avaliar. A
administração clássica e cientifica tinha muita ênfase nas punições e
castigos, para Deming essas avaliações que tem estes objetivos devem ser
eliminadas por privar as pessoas de se orgulharem de seu desempenhos.
Gestão de Processos
Deming
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14 Princípios da Qualidade de Deming
13. Estimule a formação e o auto
aprimoramento de todos:
É de responsabilidade de todos a qualidade, então deve ser estimulada a
capacitação pessoal e coletiva dos colaboradores da organização.
Gestão de Processos
Deming
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14 Princípios da Qualidade de Deming
14. Tome iniciativa para realizar a
transformação :
A administração deverá assumir e enfrentar os 13 princípios anteriores.
Gestão de Processos
Deming
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5 Males das Organizações de Deming
1. Falta de Constância de Propósito:
Sem a perspectiva de longo prazo, relacionamento de alta maturidade
com clientes, fornecedores e funcionários, fica difícil o aporte do
conhecimento, as relações não se sustentam.
Gestão de Processos
Deming
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5 Males das Organizações de Deming
2. Ênfase nos lucros e curto prazo:
A simples busca dos dividendos trimestrais, muitas vezes fazendo
contabilidade criativa, maquiando números numa espécie de auto
enganação, está muito mais voltada para bolsa de valores do que para os
clientes.
Gestão de Processos
Deming
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5 Males das Organizações de Deming
3. Avaliação de desempenho, classificação por
mérito:
É muito comum no Ocidente, mas estimula o medo e acima o individuo
desencadeando a legião dos perdedores e vencedores. Este sistema
alimenta o desempenho no curto prazo, mas destrói o planejamento em
longo prazo, demoli o espírito de equipe, fomenta a rivalidade e a política.
Gestão de Processos
Deming
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5 Males das Organizações de Deming
4. Mobilidade da administração:
As pessoas se comprometem com políticas se permanecem por mais tempo na
organização. Elas precisam conhecer o negócio, criar raízes na companhia,
conhecendo todos os meios, a cultura e a interação disto no sentido de satisfazer
o cliente. Fayol vai ao encontro de Deming quando diz que a organização precisa
manter o corpo de pessoal, tendo uma certa estabilidade de pessoas na
organização evitando assim um elevado nível de turnover (relação dos
funcionários que entram com os que saem).
Gestão de Processos
Deming
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5 Males das Organizações de Deming
5. Dirigir a empresa apenas com base em
números visíveis:
• Qual o efeito multiplicador sobre uma venda bem sucedida?
• Qual o estrago que pode fazer um cliente insatisfeito? O cliente é o
fator mais relevante?
Gestão de Processos
Deming
Processos gestão
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Gestão de Processos
Processos
Fábula dos Porcos Assados
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Processo é um conjunto de recursos e
atividades inter-relacionadas que
transformam insumos (entradas – inputs) em
produtos/serviços (saídas – outputs).
Gestão de Processos
Processos
Definição
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Características
• Análise e melhoria continua de processos (KAIZEN);
• Foco nas necessidades e expectativas dos clientes;
• Visão Sistêmica;
• Análise da Cadeia de Valor da Organização;
• Foco nos processos que agregam valor.
Gestão de Processos
Processos
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Objetivos
Tornar os processos mais:
• Eficazes: Direcionados a resultados, eliminando desperdícios,
reduzindo custos, etc.
• Eficientes: Esta ligado a tarefa a aquilo que precisa ser realizado, os
métodos que você utiliza geram processos mais eficientes.
• Adaptáveis: Processos adaptáveis a mudanças de ideias,
necessidades, etc.
Gestão de Processos
Processos
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Variáveis
• Objetivos do Processo: • Objetivos da Organização
• Necessidades do Cliente
• Verificar informações de Benchmarking (Interno, Externo, Funcional e Genérico)
• Design do Processo: • Pra que esse processo, atividade, tarefa serve? Realmente é importante ou necessária?
• Desenho do Fluxo do Processo de acordo com os Objetivos do Processo.
• Administração do Processo: • O que esta sendo realizado? Quem esta realizando? Como esta realizando?
• Necessidades do Cliente.
• Mapear o Processo, Identificar problemas, Fazer Plano de Ação.
Gestão de Processos
Processos
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Benchmarking: 4 tipos
1. Competitivo (ou Externo): Caracteriza-se por ter como alvo específico as
práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase
impossível que as empresas se prestem a facilitar acesso a dados que estão
ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso, é necessário,
muitas vezes, contratar uma consultoria externa para obter informações sobre
o Benchmarking Competitivo. Um método recomendado para obter as
informações dos concorrentes é a utilização de "cliente oculto". Além disso,
tem como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos,
unidades operacionais, países etc.
Gestão de Processos
Processos
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2. Interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria
organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes etc.). Tem
como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a
valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão
sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
Gestão de Processos
Processos
Benchmarking: 4 tipos
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3. Funcional: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das
empresas do mesmo porte, como, por exemplo, o processo desde a entrada
de um pedido até a entrega do produto final ao cliente. É neste tipo de
Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e em que as
empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais transparentes. As
empresas sob pesquisa geralmente são de ramos distintos, mas têm técnicas
que podem ser colocadas em prática em qualquer organização. Exemplo:
estocagem de produto.
Gestão de Processos
Processos
Benchmarking: 4 tipos
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4. Genérico: As empresas têm função ou processos empresariais semelhantes,
mas não produzem o mesmo produto. Exemplo: analisar o passo-a-passo
desde a compra do cliente até a entrega do produto a ele.
Gestão de Processos
Processos
Benchmarking: 4 tipos
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Habilita a Organização
• Ter foco no cliente;
• Efetivar rapidamente mudanças complexas;
• Gerenciar seus inter-relacionamentos;
• Prever visão sistêmica das atividades (visão holística, visão do todo);
• Manter o foco no processo/cliente;
• Entender melhor sua cadeira de valor;
• Desenvolver sistema de avaliação completa; e
• Elevar nível de integração (entre áreas, processos, atividades).
Gestão de Processos
Processos
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Modelagem de Processo
• Mapeamento do fluxo de atividades;
• Redesenho da melhoria do processo.
Gestão de Processos
Processos
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Mapeamento do Processo
Gestão de Processos
Processos
• Ferramenta gerencial analítica e de comunicação;
• Ajuda a melhorar os processos;
• Ajuda a implantar nova estrutura;
• Permite a redução de custos;
• Permite a redução de falhas;
• Melhora o entendimento dos processos.
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Stakeholder: Os Envolvidos na Gestão de Processos precisam
Gestão de Processos
Processos
• Entender os conceitos do processo e sistema;
• Entender os elementos do FEPSC; (Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente);
• Entender o que é valor para a empresa e cliente; e
• Saber usar os resultados obtidos.
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Benefícios
Gestão de Processos
Processos
• Foco no que realmente interessa;
• Ferramenta para implementação da estratégia
organizacional;
• Confere simplicidade, agilidade nas atividades e
flexibilidade organizacional;
• Facilita a gestão através de indicadores de
desempenho.
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Benefícios
Gestão de Processos
Processos
• Instrumentaliza a aplicação de abordagens
inovadoras;
• Facilita a gestão do conhecimento e
competências.
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Visão Lógica dos Processos
• Entendimento da ligação dos processos de "ponta a
ponta" dentro da organização;
• Existe uma cadeia de processos do TOPO a BASE (Top
Down) que interliga o que todas as pessoas fazem no
abito das organizações;
Gestão de Processos
Mapeamento de Processos
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Visão Física dos Processos
• Em alguns casos é necessário entender os processos no
seu local de trabalho ou no seu espaço ocupacional;
• O que se faz na área de Gestão de Pessoas não é o
mesmo que se faz na área de TI;
• É preciso ter a visão Macro e a visão de Atividade e de
Tarefas (visão micro) que é o mais especifico no âmbito de
gestão por processos.
Gestão de Processos
Mapeamento de Processos
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CBOK: Abordagens
Gestão de Processos
Mapeamento de Processos
Processo
Sub-processos
Atividades e Tarefas
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Etapas do Mapeamento de Processo Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra (2009)
Gestão de Processos
Mapeamento de Processos
1ª Identificar Oportunidades
2ª Definir o Escopo
3ª Documentar o Processo
4ª Analisar o Desempenho
5ª Redesenhar o Processo
6ª Implementar as mudanças
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Áreas de Conhecimento CBOK - Guia de Boas Práticas em Gestão por Processos
Gestão de Processos
Mapeamento de Processos
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Implantação: Pilares
Gestão de Processos
Mapeamento de Processos
Lid
eran
ça
Que
m c
ondu
z a
mud
ança
Cul
tura
M
eio
pelo
qua
l é p
rom
ovid
a a
mud
ança
Cre
nças
e V
alo
res
Troc
a e
Mud
ança
Implantação da Gestão por Processos
Indicadores desempenho
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Definição
Gestão de Processos
Indicadores de Desempenho
• Indicadores de desempenho são dados objetivos que
descrevem uma situação quantitativamente;
• Os indicadores devem descrever uma situação entre as
variáveis que podem ser medidas, bem como, devem
associar as metas e objetivos definidos no planejamento;
• Utiliza-se os indicadores para controlar o processo e saber
como esta o andamento do mesmo.
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Características
Gestão de Processos
Indicadores de Desempenho
Característica/Atributo Finalidade
Eficácia ou Seletividade Representar a satisfação do cliente do processo subsequente ou cliente final.
Eficiência Custo de implementação e de operação compatível com o benefício esperado.
Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compatível com as decisões.
Rastreabilidade Permitir registro e a recuperação das informações.
Simplicidade Permitir interpretação clara e simples.
Generalidade Permitir aplicação abrangente e genética.
Compatibilidade Permitir comparações com referências adequadas.
Sistematização Permitir coleta de dados e processamento primário sistemático e se possível automatizado.
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Implantação
Gestão de Processos
Indicadores de Desempenho
• Cada situação define quantos indicadores deverão ser
aplicados;
• Deve ser medido o custo para a implantação de cada
indicador;
• Partir inicialmente com poucos indicadores para garantir a
satisfação do cliente e motivação da equipe.
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Árvore de Indicadores de Desempenho Maranhão e Macieira (2004)
Gestão de Processos
Indicadores de Desempenho
Indicador de Nível Estratégico
Indicador de Nível Tático
Indicador de Nível Operacional
<fim /> bora pra casa!